Leadership in der IT

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Wer als Entwickler Führungskraft werden möchte - oder noch schlimmer - von anderen dazu erklärt wird, hat einen langen und schmerzhaften Weg vor sich. Und die Erfolgsquote, das belegen die eigenen Vorgesetzten jeden Tag, ist nicht hoch. Viele gute Pläne und logische Schlussfolgerungen funktionieren in der Praxis nicht mehr, und die kollegiale Unterstützung wird durch Politik ersetzt. Wir erzählen nicht nur unsere Geschichte, sondern auch darüber was heute als gute Führung gilt.

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  • 1. Leadership in der IT Hallo! Und willkommen! Erste Frage: ist es ok, wenn ich Euch Duze? Ist es auch ok wenn ich ehrlich bin? Ich habe unlngst einen Vortrag ber Vom Entwickler zur Fhrungskraft gemacht, den sich auf Slideshare viele Leute angeguckt haben. Der hat - bis auf diese Seite - praktisch nichts mit diesem Vortrag zu tun. Ich kann also empfehlen, den auch anzugucken, der sagt mehr ber Scrum aus. Und wie wir es falsch gemacht haben, und wie sich das falsche und richtige von innen anfhlt. Ok. Wer von Euch ist Fhrungskraft? Wer ist Teamleiter, Projektleiter oder hnliches?
  • 2. Warum strt uns Management in der IT? Der Talk knnte auch so heissen: Warum wird Management in der IT nur als Strer wahrgenommen? Als notwendiges bel, das zwar irgendwie fr Organisation, den Kunden oder nur aus esoterischen Grnden existiert und dessen Existenz halt in Kauf genommen werden muss.
  • 3. Warum hat Gilden, Holacracy und distributed leadership? Der Talk knnte auch heissen: Warum hat Spotify Gilden, Zappos Holacracy und Google distributed Leadership? Und was ist das berhaupt? :-)
  • 4. Ich heisse Johann-Peter Hartmann und habe die besten Kollegen der Welt. F: Johann kann zwar die Theorie, setzt sie aber nicht um. M: Der grte Vorteil an Johanns Management-Arbeit ist dass er nicht mehr Programmieren darf. E: Johann ist chaotisch und schlecht organisiert. S: Johann ist ein ambitioniertes Spielkind. M: Johann muss immer beweisen, dass er auch was wei, und nimmt dafr gerne Frust der anderen in Kauf. Ich bin Johann-Peter Hartmann, und ich bin Grnder und Geschftsfhrer von Mayflower. Ich habe auch die SektionEins GmbH gegrndet, und durfte so schon in viele und verschiedene Fhrungsrollen gucken. Das ist ein Thema das mich interessiert. Und um einen Kollegen zu zitieren: Hey, wenn Du es so interessant findest, warum lernst Du es dann nicht. Dieser Talk ist also mal wieder ein Versuch, es zu lernen.
  • 5. Aber ich fange mal lieber ganz von vorne an. Die kleinste Form von Organisation ist eine Gruppe von Leuten mit einem gemeinsamen Problem. Und wenn die zusammen arbeiten passiert etwas.
  • 6. Anfhrer Berater Mitglied Mitglied Prgelknabe In der Gruppe gibt es keine formellen Rollen, aber informell passieren sie von ganz alleine. Die Gruppendynamik von Ralph Schindler ist bei Gruppen von Menschen gut erforscht, und es bilden sich folgende Rollen als Grundtypen heraus: Der Anfhrer oder auch Alpha wirkt vor allem nach aussen - er vertritt die Gruppe, und das Aussenbild der Gruppe ist durch seine Wahrnehmung geprgt. Daneben steht der Beta, der Fachmann oder Berater, der als Experte dem Alpha hilft und mit dessen Hilfe der Alpha fhrt - aber der auch sein natrlicher Nachfolger ist. Danach kommt das normale Teammitglied, der Gamma. Das ist der Indianer, und in Wahrheit der wichtigste von allen - denn er macht die wirkliche Arbeit. Und daneben gibt es noch den Prgelknaben, den Omega. Der macht das gleiche wie der Alpha, mit einer eigenen Aussensicht - nur dass er weder den Alpha supported noch den Support der Gruppe hat. Und weil er eigenstndig ist eckt er in der Gruppe an und wird als Strer wahrgenommen. Faktisch erkennt er durch die eigene Sicht aber die Defizite als erster und ist dementsprechend fr die Wirksamkeit der Gruppe wichtig.
  • 7. Anfhrer Berater Mitglied Mitglied Prgelknabe Von Aussen betrachtet sieht das etwa so aus. Der Anfhrer ist herausgehoben, weil er den Kontakt nach draussen - in diesem dem Rest des ganzen Unternehmens oder dem Kunden - darstellt. Das ist btw. auch der Grund, warum Leute mit dem Vorgesetzten sprechen wollen - weil der im Rahmen der Gruppendynamik der Vertreter nach aussen ist. In Wahrheit ist das also keine Eskalation, sondern normales Rudelverhalten.
  • 8. Bis zu etwa 40 Personen Diese natrliche Struktur funktioniert auch von sich aus, und skaliert sogar ber mehrere Gruppen. Aber nicht beliebig - bei ca 40 Personen reicht es nicht mehr aus. Ab da beginnt man sich formell korrekt aufzustellen.
  • 9. Anfhrer Mitglied Mitglied Mitglied Mitglied Und formalisiert wird das dann so dargestellt - auch wenn in Wahrheit immer noch die alten Rollen des Beraters und des Parias gelten, diese existieren im Organigram nach aussen nicht mehr.
  • 10. Meister Geselle Geselle Lehrling Lehrling Nach innen waren sie aber noch vorhanden - zB in der typischen Handwerklichen Struktur mit Gesellen und Lehrlingen. Dieses Prinzip klappt im Handwerk bis heute. Trotzdem ist das heute nicht mehr der Normalfall - hat jemand eine Idee warum?
  • 11. Genau, es kam die Industrialisierung - und whrend der Geselle noch alles ber den Stuhl wusste, wusste der Arbeiter am Fliessband von Ford nur noch von der Arbeitsaufgabe, die an seinem konkreten Arbeitsplatz stattfand. Und viele Ttigkeiten wurden automatisiert und von Maschinen bernommen. Die menschlichen Arbeiten wurden gleichzeitig spezialisiert und vereinfacht. Und weil nicht mehr jeder alles lernen und wissen konnte, brauchte man einen neuen Plan.
  • 12. Denken Handeln Und das war der neue Plan: beim Handwerker hatte er den Job den anderen beizubringen wie es geht, am Fliessband mussten sie nur noch sehr wenig knnen - zB eine Schraube einschrauben - und deshalb war Wissen gar nicht erforderlich. Die Aufgabe vom Anfhrer wandelte sich also vom Sprecher nach aussen zum Erklrbr. Es brauchte nun jemanden der die Arbeit von den Minions definierte, plante und koordinierte.
  • 13. Skalieren? Check. Und was uns ITlern natrlich gefllt - dieses Prinzip kann man auf sich selbst anwenden. Es ist rekursiv. Und es skaliert. Das konnte man bei Handwerkern nicht, weil man die Leute erst ber Jahre schulen musste, am Fliessband war das nicht erforderlich. ! Wer hat ein derartiges Organigram bei sich im Unternehmen?
  • 14. Produktivitt x 50 Und das hat tatschlich funktioniert. Mit der Automatisierung und der Vereinfachung der manuellen Ttigkeiten konnte man diese sehr performant machen. Deutlich performanter als es noch in der Manufaktur der Fall war. Die Produktivitt pro Person ist um etwa Faktor 50 gestiegen.
  • 15. Denken Handeln Default Und weil es so gut funktioniert hat war das bis auf weiteres erst einmal der Default fr Management. Systematisiert wurde das von Frederick Taylor, der mit seinem Scientific Management die Trennung zwischen Denken und Handeln, Optimierung, Planvorgaben fr die Arbeiter und Akkordarbeit. Die Grundidee dahinter ist aber noch lter
  • 16. Genau, vom Militr. Dort war die Struktur seit jeher eine hierarchische. Dort wurde das autoritre und hierarchische Management erfunden. Welche Grundregeln hat es?
  • 17. So isses. Gibt Anweisungen Entscheidet alleine Bestraft bei Nichteinhaltung Duldet keine Kritik Denkt Bei autoritrer oder hierarchischer Fhrung entscheidet der Boss, und gibt daraufhin Anweisungen, was konkret zu machen ist. Er entscheidet alleine und ist nicht darauf angewiesen Feedback von den Kollegen bekommen. Die brauchen auch gar nicht zu verstehen, warum getan wird was getan wird. Und wenn sie nicht spuren werden sie bestraft.
  • 18. gehorchen Plan erfllen bestraft werden fhrt aus, denkt nicht bezahlt nach/fr Leistung ! Ok! Die Aufgaben der Minions sind bei einem hierarchischen Fhrungsstil die Lieferung des Angeforderten. Sie denken nicht selbst, sondern fhren aus was ihnen aufgetragen wurde. Sie denken nicht selbst, und werden nach Leistung bezahlt.