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    07-Feb-2018
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  • Lean Administration

    Zusammenfassung der Ergebnisse des Konsortial-Benchmarkings

    ENTERPRISEINSTITUT

    LEAN

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  • Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber http://dnb.ddb.de abrufbar. Gnther Schuh, Christina Reuter, Timo Nuyken, Thomas Froitzheim, Bartholomus Wolff, Stefan Dany, Pia Walendzik, Marco Molitor: Lean Administration Zusammenfassung der Ergebnisse des Konsortial-Benchmarkings 1. Auflage, 2015 2015 Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Alle Rechte vorbehalten.

    Apprimus Verlag, Aachen, 2015 Wissenschaftsverlag des Instituts fr Industriekommunikation und Fachmedien an der RWTH Aachen Steinbachstr. 25, 52074 Aachen Internet: www.apprimus-verlag.de, E-Mail: info@apprimus-verlag.de ISBN 978-3-86359-382-7

  • 3

    ber Jahre haben wir uns in der Produktion und der Logistik mit unseren Optimierungsbestrebungen bis auf die Sekun-denebene vorgearbeitet und dabei jeden Cent einzeln um-gedreht. In indirekten Bereichen fangen die meisten Unter-nehmen mit dieser Akribie gerade erst an oder fragen sich, inwieweit die eingeschlagene Route richtig ist und wie gut das eigene Vorgehen im Vergleich zum Wettbewerb ist.

    Im Rahmen des Konsortial-Benchmarkings Lean Administra-tion haben wir Strukturen und Vorgehensweisen von Suc-cessful-Practice-Unternehmen analysiert. Wir durften kennen-lernen, was erfolgreiche Lean Administration Anstze charak-terisiert und was sich bei deren Implementierung bewhrt hat.

    Eine zentrale Erkenntnis der Studie ist der branchenbergrei-fend niedrige Entwicklungsstand der Lean-Bestrebungen in indirekten Bereichen. Die Studie besttigt die hohen Produk-tivittspotenziale in indirekten Bereichen. In vielen Fllen lie-gen die Potenziale bei 30 % und hher. Die Top Performer aus dem Benchmarking haben die groen Potenziale bereits identifi ziert und signifi kante Erfolge erzielt.

    In den nchsten Jahren knnen durch die erfolgreiche Im-plementierung von Lean Administration signifi kante Wettbe-werbsvorteile erzielt werden. Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um Ihren Weg zu hinterfragen und den weiteren Erfolg Ihres Lean Administration Konzepts nachhaltig zu sichern.

    Mit herzlichen Gren

    Ihr Gnther Schuh

    Vorwort

  • 4

    Wir bedanken uns herzlich bei den Unternehmen des Konsor-tiums, die das Konsortial-Benchmarking ermglicht und den Inhalt der Studie entscheidend beeinfl usst haben.

    Ein besonderer Dank gilt den Successful-Practice-Unterneh-men fr den wertvollen Erfahrungsaustausch bei den Unter-nehmensbesuchen.

    Ferner bedanken wir uns bei allen Teilnehmern fr das Ausfl-len des Fragebogens und die damit einhergehende Unterstt-zung bei dem Konsortial-Benchmarking Lean Administration.

    Danksagung

    Successful-Practice-Unternehmen

    Konsortial-Partner

  • 5

    Inhalt

    Executive Summary 7

    Motivation 8

    Studiendesign 10

    Ergebnisse 12

    Successful Practices 24

  • 7

    Executive Summary

    Die vorliegende Broschre fasst die Ergebnisse der Bench-marking Studie Lean Administration des WZL in einem praxisorientierten Leitfaden zusammen. Hierfr wurden die Ergebnisse der durchgefhrten Benchmarking-Studie durch die Impressionen und die Erfahrungen der Successful-Prac-tice-Firmenbesuche ergnzt.

    Folgende zentrale Stellhebel fr die erfolgreiche Implementie-rung von Lean Administration konnten identifiziert werden:

    Lean Leadership

    Shopfloor Management: Stehend zum Erfolg. Elemente des Shopfloor Managements, wie regelmige Teamste-hungen, fhren unter Verwendung von Teamtafeln auch in den indirekten Bereichen zu signifikanten Verbesserungen.

    Unternehmenskultur: Change requires mind shift not methods. Die Mitarbeiter mssen eingebunden und berzeugt werden. Dies erfolgt ber die Kulturebenen Identifikation, Kommunikation und Partizipation.

    Lean Zentralabteilung: Vollzeitmitarbeiter als Motor des Wandels. Fr die Lean Aktivitten ist ein signifikanter Anteil an Vollzeitmitarbeitern erforderlich. Die Zentraleinheit kann der Entwicklung von Nachwuchsfhrungskrften dienen.

    Konzepte und Tools

    Methoden: Prozesslandkarten werden echtzeitfhig. Prozesslandkarten werden nicht mehr nur zu Dokumen-tations- und Zertifizierungszwecken genutzt, sondern auch fr das operative Geschft, die Priorisierung von Prozessoptimierungen und die Schulung von Mitarbeitern.

    KPI Nummer 1: Schnelligkeit hat Prioritt. Die unter-suchten Unternehmen fhren Prozessoptimierungen mit Fokus auf Durchlaufzeitreduzierung durch und messen ent-sprechende Kennzahlen.

    Office-Konzepte: Design follows function. Moderne Office-Konzepte gehen auf die Bedrfnisse der Mitarbei-ter ein. Ein Mix aus Open Space, Besprechungsrumen und Einzelbros unter Bercksichtigung von Helligkeit, Sauberkeit und Lrmpegel frdert die Produktivitt.

    Kontinuierliche Weiterentwicklung

    Schulen, Schulen, Schulen aber nur in Kombination mit Umsetzung. Schulungen sind erforderlich, um Mitarbeiter fr Lean-Themen zu sensibilisieren. Die Erfolge von Schulungen verpuffen allerdings, wenn das Erlernte nicht angewendet wird.

    Continuous improvement: Die Vernderung zum Besseren bentigt Zeit. Die kontinuierliche Verbesse-rung durch die Mitarbeiter kann nur dann erfolgen, wenn aktiv Freirume hierfr geschaffen werden.

    Return on Engineering: In Entwicklungsbereichen wer-den Konzepte wie Scrum und Design Thinking eingesetzt, was Entwicklungsprojekte beschleunigt und die berein-stimmung von geforderter und erbrachter Leistung erhht.

    Fokussierung von Verbesserung: Impact vor Flche. Sprbare Erfolge in kleinen Bereichen sind wichtiger als die bereichsbergreifende Einfhrung von Konzepten und Methoden. Echte Erfolge fhren zur Nachfrage nach Lean durch Mitarbeiter und damit zur nachhaltigen Einfhrung. Exzellentes Fhrungsverhalten, ausgewhlte Konzepte und Tools, sowie KVP sichern den Lean Erfolg.

  • 8

    Der Unterschied zwischen den Top Performern und den Followern ist markant1. Die Follower liegen mit der Durch-dringung ihrer Lean Administration Implementierungen im Durchschnitt nur bei 20 %, whrend die Top Performer bei ca. 50 % liegen.

    Selbst namenhafte Unternehmen sagen ber die Lean Admi-nistration Implementierung Lean Administration steht bei uns auf der Agenda, aber aktuell haben wir noch nichts vor-zuweisen. Wie im Folgenden erlutert wird, ergeben sich durch die Lean Administration Implementierung jedoch hohe Potenziale.

    Lean Administration ist in den meisten Unternehmen noch in der Anfangsphase der Implementierung. Die Top Performer sind den Followern jedoch deutlich voraus und haben in eini-gen Unternehmensbereichen bereits weitreichend Lean Admi-nistration implementiert.

    Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Lean Administration in Bereichen wie der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) eine deutlich hhere Durchdringungsrate aufweist, als in pro-duktionsferneren Bereichen, wie beispielsweise dem Vertrieb. Neben der PPS wird Lean Administration auch im Controlling, dem Personalwesen, in der Forschung und Entwicklung oder den Finanzbereichen umgesetzt.

    Der Durchdringungsgrad ist in diesen Abteilungen aktuell je-doch gering. Im Einkauf oder Vertrieb weisen die Top Perfor-mer aktuell den niedrigsten Durchdringungsgrad auf.

    Motivation

    45%

    19%

    IT

    24%

    47%

    SCM

    16%

    48%

    Finanzen

    18%

    49%

    F&E

    21%

    49%

    Personal

    19%

    62%

    Controlling

    17%

    58%

    PPS

    26%

    61%

    Einkauf

    18%

    Vetrieb

    42%

    Follower

    Top Performer

    Welchen Durchdringungsgrad weist Lean Administration in folgenden Bereichen auf?

    1 Bezglich Ermittlung der Top Performer und Follower sei auf Seite 10 verwiesen.

    Der branchenbergreifende Entwicklungsstand ist niedrig.

  • 9

    Exemplarische Erfolge der Studienteilnehmer lassen sich in Kennzahlen festhalten:

    Die Mitarbeiterproduktivitt bei einem Unternehmen bei-spielweise konnte zwischen 2008 und 2012 um durch-schnittlich 12 % erhht werden. Durch die Digitalisierung des Vorschlagswesens konnte ein weiteres Unternehmen die Beteiligung der Mitarbeiter mehr als verdreifachen.

    Ein anderer Studienteilnehmer konnte bei durchschnittlich 7 Vorschlgen pro Jahr und Mitarbeiter eine Verbesserung des Geschftswertzuwaches um 20 % erzielen. Auffallend ist die Reduzierung der Auftragsdurchlaufzeiten.

    Mit Hilfe von Lean Administration konnte bei mehreren Un-ternehmen die durchschnittliche Auftragsdurchlaufzeit um 70 % gesenkt werden. Ein anderes Unternehmen hat durch eine Lean-Restrukturierung die Administrationskosten um 50 % reduzieren knnen.

    Reduzierung der Administrationskosten

    -50 %Reduzierung der Auftragsdurchlaufzeit

    -70 %

    Steigerung des Geschftswertzuwachs pro Verbesserungsvorschlag

    +20 %Erhhung der Beteiligung durch digitalisiertes Vorschlagswesen

    +200 %Produktivittssteigerung (TEUR/Mitarbeiter)

    +12 % p.a.

    Durch Lean Administration messbare Unternehmenserfolge erzielen.

  • 10

    Ziel Ziel der Studie Lean Administration ist die Identifikation von Successful-Practice-Anstzen sowie Erfolgsfaktoren von Lean Administration. Durch Unternehmensbesuche wird zudem der Wissensaustausch zwischen den Unternehmen gefrdert.

    Vorgehen Es wurden aktuelle Fragestellungen des Konsortiums auf-gegriffen und in einen Fragebogen berfhrt, um Unter-neh