Lean EAM -...

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Kornelius Fuhrer I Cassini Consulting

Stefan Bente I FH KölnVortrag auf der OOP, 29. Januar 2015

Lean EAM

Leichtgewichtiges Architekturmanagement im 3 x 3 x 3 Ansatz

Zu unserer Person …

29.01.2015 Lean EAM | K. Fuhrer, S. Bente2

Kornelius Fuhrer Stefan Bente

PositionSenior Consultant

EAM Fachgruppenleiter

KernthemenIT-Strategie & EAM

Organisationsentwicklung

Aus der Historie: SOA, EAI, Integration

Hintergrund5 Jahre freiberuflicher C++/Java EE Developer &

Software Architekt

4 Jahre Konzernarchitekt, OTTO IT

5 Jahre Berater für die o.g. Kernthemen

Blog: www.lean-eam.de

PositionProfessor für Softwaretechnik, FH Köln (ab 1.2.)

Freiberuflicher IT-Berater

KernthemenSoftware-Architektur

EAM

Prozesse des Architekturmanagements

HintergrundLangjährige IT-Praxis als Entwickler und Architekt

Plattform-Architekt (Nokia, NSN)

Leitung von Architekturteams (TCS, Cassini)

Beratung in den o.g. Kernthemen

Agenda

Warum Lean EAM?

Das Lean EAM 3 x 3 x 3: Prinzipien, Dimensionen, Werkzeuge

Werkzeug 1: Metamodell-getriebenes Vorgehensmodell

Werkzeug 2: Architektur-Verschlankung

Werkzeug 3: EAM nach Maß


EAM-Cockpit zum Manövrieren entlang der Chaoslinie

Zusammenfassung und Ausblick

Architektur-Evolution

Horizontale und vertikale Vernetzung

Über den Praxiserfolg von EAM gibt es kaum verlässliche Studien,

aber viele Meinungen …

Bild: Wikimedia, Nikodem Nijaki (Own work), http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Balance_scale_IMGP9755.jpg

„weitgehend

nutzlos“

„Schlüssel

zum Erfolg“

4 29.01.2015 Lean EAM | K. Fuhrer, S. Bente

Man findet Negativaussagen von „wirkungslos“ bis „90% Fehlschläge“

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Balance_scale_IMGP9755.jpg

Der Enterprise-Architekt:

Weißer Ritter … oder verlorener Missionar unter lauter Heiden?

EAM ist i.d.R. ohne eigene formale

Macht

Auf „Buy-In“ angewiesen

Fachseite

IT-Management

IT-Experten „am Boden“

EAM steht also im Dauer-Spagat:

Will viel bewirken mit wenig Macht

Muss viel erklären, aber nicht immer

wird zugehört

Wenn dieser Spagat nicht funktioniert, entstehen „EAM-Zerrbilder“ …


EAM-Zerrbild 1: Im Wolkenkuckucksheim

EA-Gruppe entkoppelt von IT-

Organisation

Kaum Einsicht in die wirklichen

Herausforderungen „am Boden“

Folgt dem Mythos vom “Big

Picture”

Oft über-abstrahiert bis zur

Bedeutungslosigkeit

Adressiert keine Frage von

Relevanz mehr

Konsequenz: EA-Organisation wird von allen ignoriert


EAM-Zerrbild 2: Die Gralshüter der Weisheit

EA-Gruppe versteht sich als Gralshüter

diverser Richtlinien und Standards

Nutzen der Regeln nicht hinterfragt

bestenfalls irrelevant, schlimmstenfalls

kreativitätshemmend

Beispiel DAX-Konzern:

EA-Gruppe allein zuständig für

gewisse Design-Fragen

Bsp: Service-Design für

unternehmensweiten ESB

=> Projekte umgehen EA-Gruppe

EA-Organisation wird von Fachseite ignoriert und von IT-Seite umgangen


Raus aus dem Elfenbeinturm, rein ins Leben:

Herausforderungen für ein modernes EAM

Zersplitterung von gestalterischer

Verantwortung auf viele Rollen

Gefahr von Silodenken und

Elfenbeinturm

Latente Kommunikationsblockade

zu Fachseite und eigener IT

=> klassisches EAM entfaltet

seine Wirkung schlecht

In beiden Fällen ist ein schlankes, praxisnahes EAM nötig!


EAM in der „Jugend forscht“-

Ecke verortet

Handvoll konzeptioneller

Gestalter machen alles“

Wenig Prozessreife =>

klassisches EAM „eine

Nummer zu groß“

Große IT-

Organisationen

Kleine mittlere

IT-Organisationenund

Agenda

Warum Lean EAM?


Werkzeug 1: Metamodellgetriebenes Vorgehen








Lean EAM

Einordnung Lean EAM

Plan-

getriebenes

Architektur-

Management

Zufalls-

getriebenes

Architektur-

Management

Lean

Prinzipien

Starre Ordnung Chaos


Der Weg zum Lean EAM im 3 x 3 x 3 Ansatz


3 x 3 x 33 Prinzipien

Wertfluss-

optimierung

Evolution

Vernetzung

3 Dimensionen

Artefakte

Prozesse

Organisation

3 Werkzeuge

Metamodell-

getriebenes

Vorgehen

Architektur-

Verschlankung

EAM nach Maß

Konsequente Umsetzung des Pull-Prinzips in der Architektur

1. Prinzip des Lean EAM: Wertflussoptimierung


http://commons.wikimedia.org/wiki/File:66554_,_Morton_(4487791298).jpg

Stake-

holder

Konsequente Umsetzung des Pull-Prinzips in der Architektur

1. Prinzip des Lean EAM: Wertflussoptimierung


http://commons.wikimedia.org/wiki/File:66554_,_Morton_(4487791298).jpg

Strikte Umsetzung des Pull-Prinzips

Stakeholderanalyse, Wertmanagement und

kundenbedarfsorientierte Artefakte

Abwerfen von Ballast in EAM-Prozessen, verringerte

Durchlaufzeiten

Konzentration auf Wesentliches und Wertschöpfendes

Architektur als evolutionärer Fluss

2. Prinzip des Lean EAM: Evolution


Soll-Zustand

Vision, Ziel-

Architektur

Ist-Architektur

IT-Transformation

Projekte

Projekte und

Maßnahmen zur Umsetzung

des Ziel-Zustands

Architektur als evolutionärer Fluss

2. Prinzip des Lean EAM: Evolution


Architektur als evolutionärer Prozess (Fluss-Prinzip)

Iterativ-inkrementelle Veränderung der IT-Landschaft

Retrospektiven und Kurzzeit-Planung

Taktische Bebauungsplanung

Schaffung eines Architektur-Ökosystems durch Kollaboration

3. Prinzip des Lean EAM: Vernetzung


http://blog-mindjet.wpengine.netdna-cdn.com/wp-

content/uploads/2012/01/collaborate-2.jpg

BPM &

RQ Project

Mgmt.

SW- Arch-

Mgmt.Program &

Project-

Portfolio

Operation

Cor-

porate

Mgmt.

EAM

Schaffung eines Architektur-Ökosystems durch Kollaboration

3. Prinzip des Lean EAM: Vernetzung


Einbeziehung aller Management-Bereichen im

Unternehmen

Aktive Beziehungspflege von Ebenen und Stakeholder

Schaffung Architektur-Ökosystem

Kollaborative Beteiligung aller Architektur-Ebenen

(Wissen, Entscheidungen)

Ausbalancierung von Top-Down- und Bottom-Up-

Entscheidungsfindung


Wertflussoptimierung

DIM

EN

SIO

NE

N

Evolution Vernetzung

Art

efa

kte

Pro

ze

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ati

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PRINZIPIEN

Metamodell-

getriebenes

Vorgehen

EAM

nach Maß

Architektur-

Verschlankung

WE

RK

ZE

UG

E

Lean EAM mit 3 x 3 x 3 Ansatz

Agenda

Warum Lean EAM?


Werkzeug 1: Metamodell-getriebenes Vorgehen


Identifikation von „Waste“







Meta

mo

del

Inte

rvie

ws

Stakeholder

Analyse

Wert-

management

We

rt

IEEE 1471

1. Metamodell-getriebenes Vorgehen zur Wertflussoptimierung

Bedarfsorientierte und passgenaue Artefakte für die Stakeholder zur

Optimierung des Wertflusses im Tagesgeschäft


1. Metamodell-getriebenes Vorgehen zur Wertflussoptimierung

Maßgeschneidertes Metamodell als wertfluss-orientierte Aus-

richtungsstruktur von IT, Geschäft und Strategie

WERTFLUSS-

ORIENTIERUNG

Strategie Geschäft

IT


1. Metamodell-getriebenes Vorgehen

Schlanke Referenz-Enterprise Architektur mit geschäftsorientierter

Ausrichtung am Wertfluss


Agenda

Warum Lean EAM?











Aktivitäten

je Prozess

Prinzipien

wirken je Prozess

und Aktivität

Lean

Prinzipien

Prozesse

1. Architektur-Evolution

Iterativ-Inkrementelles Vorgehensmodell zur Steuerung der EA-

Evolution


1. Architektur-Evolution

Der kontinuierliche Fluss zur evolutionären Vervollkommnung

Richtung Ziel-Architektur endet nie!

Lean EAM | K. Fuhrer, S. Bente

Kontinuierliche Lieferung von

geschäftlichen Mehrwert

Steigerung der Agilität der Architektur

mit jedem IT-Projekt

Architektur Management als

nachhaltiger Motor nicht als Bremse!

Agilität und iterativ-inkrementelle

Verbesserung der Enterprise Architektur

IT-A

gili

tät

Geschäftsnutzen

29.01.201525


Agenda

Warum Lean EAM?










Horizontale Vernetzung mit allen Management-Bereichen im

Unternehmen


1. Horizontale und vertikale Vernetzung

Klar definiertes Zusammenarbeitsmodell durch die vertikale

Vernetzung im Architektur Management


(Technisch)

(Hersteller-

unabhängig)

(IT-unabhängig)

Ent

erpr

ise

Arc

hite

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Lösu

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ur

Geschäfts-

Architektur

IT-

Architektur

Software

Architektur

Kollaboration

Wis

se

n

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g

1. Metamodell-orientiertes Vorgehensmodell

Wirkung des Werkzeuges



DIM

EN

SIO

NE

N


Art

efak

teP

roze

sse

Org

anis

atio

n

PRINZIPIEN

Metamodell-getriebenes

Vorgehen

EAM nach Maß

Architektur-Verschlankung





DIM

EN

SIO

NE

N


Art

efak

teP

roze

sse

Org

anis

atio

n

PRINZIPIEN


Vorgehen

EAM nach Maß


o Maßgeschneidertes

Metamodell

o Wertflussausrichtung

von Business und IT

o Kundenbedarfs-

orientierte Artefakte

o (Pull-Prinzip)

o Taktische Bebauungs-

planung

o Iterativ-Inkrementelles

Vorgehensmodell

o Architektur als

evolutionärer Prozess

(Fluss-Prinzip)

o Horizontale und vertikale

Verknüpfung der Artefakte

o Intensive Verzahnung der

IT-Management-Bereiche

o Interdisziplinäre

Zusammenarbeit

o Synchronisierung des

EAM mit dem Umfeld

o Angemessenes

Veränderungs-Tempo

o Effektive Zusammen-

arbeit EAM mit IT

o Ausbalancierung von Top-

Down- und Bottom-Up-


o Kollaborativer Ansatz

o Transparenz

Agenda

Warum Lean EAM?







Vernetzung aller IT-Managementbereiche



Aufdeckung von nicht wertschöpfenden Aktivitäten (Waste)

Artefakte

Welchen Nutzen hat der Stakeholder von welchem

Ergebnisartefakt?

Kann es optimiert oder gar weggelassen werden?

Prozesse

Welche Schritte sind unnötig?

Welche Schritte dauern zu lange?

Organisation

Wo sind Verantwortlichkeiten unklar?

Wo sind Organisationsbrüche?


Aufdeckung von Verschwendung als Mittel der Verschlankung

Die 7 Sorten Verschwendung (Waste) im Lean Management (1/2)

Hohe Materialbestände

Hoher Lagerbestand verursacht Kapitalbindung

Architektur: Halbfertige Artefakte (Spezifikationen, Modelle, Pläne)

Gefahr von veralteten Zwischenergebnissen

Überproduktion

Mehr produziert als geplant

Architektur: „Over-Architecting“, zu viel Spezifikation und Architekturarbeit

Überbearbeitung

Zu aufwendige und/oder überflüssige Arbeitsgänge

Architektur: Zu aufwändige oder überflüssige Prozessschritte

Transporte

Transporte von Werkstücken zwischen Produktionsorten

Architektur: Übergaben von Aufgaben zwischen Rollen / Teams


Überflüssige Bewegungen

Unnötige Bewegung innerhalb der Fertigungsstätte

Architektur: Hin- und Herspringen zwischen verschiedenen Aufgaben

Wartezeiten

Wartezeiten des Ausführenden oder Dienstleisters

Architektur: Wartezeiten auf Architekturarbeit, „Bottleneck“

Nacharbeit und Ausschuss

Fehlerhafte Teile müssen nachgearbeitet oder ersetzt werden

Architektur: Fehler, Auslassungen, Missverständnisse

häufig das Produkt mangelnder Kommunikation

und Reviews

Aufdeckung von Verschwendung als Mittel der Verschlankung

Die 7 Sorten Verschwendung (Waste) im Lean Management (2/2)


2. Werkzeug des Lean EAM: Verschwendungs-Matrix

Matrix, um Waste in EAM-Prozessen und -Produkten zu identifizieren

Enterprise-

Architektur-BereichUnfertige

Arbeit

Über-

Architektur

Redun-

dante

Prozesse Übergaben

Wechsel

zwischen

Aufgaben

Ver-

zögerungen Fehler

EA-1: Definition der IT-

Strategie

EA-2: Architektur-

Modellierung

EA-3: Strategische

Entwicklung der IT-

Landschaft

EA-4: Mitgestaltung des

Projekt-Portfolios

EA-5: Entwicklung /

Überwachung von IT-

Standards

EA-6: IT-

Risikomanagement

EA-7: Ausbau der

Architekturorganisation

EA-8: Leitung und

Begleitung von IT-

Projekten

1 2 3 4 5 6 7

Fach-Knowhow existiert nicht in formaler Form

In Spezifikation fehlen wichtige Aspekte

Viel (aber unstrukturierte) Information

Modellnotation, die das Zielpublikum nicht

versteht


Agenda

Warum Lean EAM?









Grundlegende These: EAM erfüllt seinen Zweck dann am besten,

wenn es den Spagat zwischen zu viel und zu wenig Ordnung schafft


Der Mittelweg entlang der Chaoslinie

Wie kann man sehen, ob EAM sich

auf diesem Mittelweg bewegt?

2. Werkzeug: EAM-Cockpit als pragmatisches Bewertungsinstrument

Die grundsätzlichen Dimensionen

29.01.2015 Lean EAM | K. Fuhrer, S. Bente

Organisation Zeit

Flughöhe

Durchsetzungsfähigkeit

Planungshorizont

Geschwindigkeit

38

2. Werkzeug: EAM-Cockpit als pragmatisches Bewertungsinstrument

Alle Dimensionen in ihrem Zusammenspiel

29.01.2015 Lean EAM | K. Fuhrer, S. Bente

Organisation Zeit

Flughöhe

niedrig hoch

Der Chef-

entwickler

Der Bewohner des

Elfenbeinturms

Breit und

doch detailliert

Planungshorizont

kurz lang

Der Hausmeister

für die CRs

Ein tiefer Blick in

die Kristallkugel

Balance zwischen Ad-Hoc-

Aufgaben und Planung


schwach dominant

Der einsame Rufer

in der Wüste

Der Gralshüter

der Weisheit

Kontrolle

wo nötig

Geschwindigkeit

langsam schnell

Im Stau Auf der Dauer-

baustelle

Evolution statt

Revolution oder Stillstand

Flughöhe


Planungshorizont

Geschwindigkeit

39

In Werkstatt des

ChefmechanikersBreit und doch detailliert

Im Wolken-

kuckucksheim

Hauptfokus IT-TechnologieBalance aus „Big Picture“, Technik und

FachlichkeitStrategie

Organisation Teil der IT-OrganisationUnabhängige Stabsstelle beim

(IT-) VorstandKann überall sein

Vernetzung Mit IT-OrganisationMit IT, Fachseite und Management

gleichermaßen

Höheres Management

oder gar nicht

Team-Zusam-

mensetzungIT-Experten

Mischung aus IT- und Fachexperten

sowie “Mittlern”

(Ehemalige)

Strategieberater

niedrig hoch

Flughöhe

niedrig hoch niedrig hoch






DIM

EN

SIO

NE

N


Art

efak

teP

roze

sse

Org

anis

atio

n

PRINZIPIEN


Vorgehen

EAM nach Maß






DIM

EN

SIO

NE

N


Art

efak

teP

roze

sse

Org

anis

atio

n

PRINZIPIEN


Vorgehen

EAM nach Maß


o Horizontale und vertikale

Verknüpfung


Zusammenarbeit

o Konzentration auf

Wesentliches

o Abwerfen von Ballast

o verringerte

Durchlaufzeiten

o Effektivere Ergebnisse


EAM mit dem Umfeld

o Angemessenes

Veränderungs-Tempo

o „Definition of Done“ für

EAM


arbeit EAM mit IT

o Ausbalancierung von

Top-Down- und

Bottom-Up-



o Aufgreifen von Wissen

aus allen Teilen der

Organisation

Agenda

Warum Lean EAM?









3. Werkzeug: EAM nach Maß

EAM im Kontext von Gesamt- und IT-Management betrachten!


Strategie

Geschäfts-

Architektur

IT-

Architektur

Betriebs-

OrganisationIT-Service-

Management

Markt-

Fokus

Fach-

Organisation

Architektur-

Management

3. Werkzeug: EAM nach Maß

Zwei Kernthesen zu diesem Bemessungsansatz …

Zwei Kernthesen beschreiben dieses Modell:

Was heißt das konkret?

Ausge-

glichener

Ausbaugrad

Ausgeglichener Ausbaugrad in

den Dimensionen meistens

sinnvoll

2

Vollständig-keit

Betrachtung dieser

Dimensionen genügt in erster

Näherung bei mittelgroßen IT-

Organisationen

1


Als Radar-Darstellung …

Lässt sich auch als ein gekoppelter Bemessungsansatz betrachten!


Strukturiertes

Tagesgeschäft

Service-

Orientierung

Service-

Organisation

Strategisches

Service-

Management

IT Service

Management

Architektur-

Management

Fach-

Organisation

Markt-

Fokus

Projekt-

Architektur

Architektur-

Prozesse

Strategisches

Architektur-Management

Architektur-

Organisation

Einzel-

Projekt

Multi-Projekt

Markteroberung

Marktexpansion –

Neue Märkte

Strukturiertes

Tagesgeschäft Dedizierte

Geschäfts-

Prozesse Ausprägung

Organisations-

einheiten

Strategisches

Geschäfts-

Prozess-

Management

Quelle: Nach einer Methodik erarbeitet durch Cassini und sbc

4

3

1

2

3. Werkzeug: „EAM nach Maß“ am praktischen Beispiel

Beispiel … behördlicher IT-Dienstleister

Behördlicher IT-Dienstleister eines dt. Bundeslandes

Strukturiertes

Tagesgeschäft

Service-

Orien-

tierung

Service-

Orga-

nisation

Strategisches

Service-

Management

Projekt-

Architektur

Architektur-

Prozesse

Strategisches

Architektur-Management

Architektur-

Organisation

Einzel-

Projekt

Multi-Projekt

Markteroberung

Marktexpansion –

Neue Märkte

Strukturiertes

TagesgeschäftDedizierte

Geschäfts-

Prozesse

Aus-

prägung

Organisations-

einh.

Etablierung

Verbesserungs-

prozesseIT Service

Management

Architektur-

Management

Fach-

Organisation

Markt-

Fokus

2

2

3

3

5 500

Größe der IT-Organisation

50

3

3


EAM nach Maß in kleineren IT-Organisationen

Architekturboard als Alternative / Ergänzung zu Vollzeit-EAM-Team

Zentrales Modell:

Team von Enterprise-Architekten in

Vollzeit

Dezentrales Modell:

Architekturboard = Mitgliedern

verschiedener IT-Abteilungen

IT-Bereich 4IT-Bereich 2

IT-Bereich 1

Architekturboard

EA-Gruppe

IT-Bereich 3

Architekt oder

anerkannter Experte

Enterprise-

Architekt

Chef-

Architekt






DIM

EN

SIO

NE

N


Art

efak

teP

roze

sse

Org

anis

atio

n

PRINZIPIEN


Vorgehen

EAM nach Maß






DIM

EN

SIO

NE

N


Art

efak

teP

roze

sse

Org

anis

atio

n

PRINZIPIEN


Vorgehen

EAM nach Maß


o Horizontale und

vertikale Verknüpfung


Zusammenarbeit


EAM mit dem Umfeld


arbeit EAM mit IT

o Ausbalancierung von

Top-Down- und

Bottom-Up-


o „Right-Size“ Organi-

sationsstrukturen

o Effizienter Einsatz der

begrenzten EAM-Kräfte

o EA als Berater und

Unterstützer

o Steigerung der

Prozessreife der

Gesamtorganisation

o Entwicklung zu einer

Architektur-Kultur

o Nachhaltigkeit in

IT-Entscheidungen


o Aufgreifen von Wissen

aus allen Teilen der

Organisation

o Transparenz

o Schaffung eines

EAM-Ökosystems

Agenda

Warum Lean EAM?









WERTFLUSSOPTIMIERUNG

EVOLUTION

VERNETZUNG

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