Lean Management Beratung: Lean Berater und Dokumentationen. Unternehmen, die ihre Lean-Projekte nur

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    07-Jul-2020
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    Lean-Management als Methode, um Unternehmen agil und anpassungsfähig zu halten. Worauf es ankommt, und warum auch flexible IT-Systeme dabei besonders wichtig sind. Von Dr. Daniela Kudernatsch

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    Nah am Kunden

    Rank und schlank sowie möglichst „fett-frei“ – so wollen nicht nur viele Män-ner und Frauen, sondern auch Unter- nehmen sein; unter anderem, damit sie „agiler“ sind. Diesen Eindruck gewinnt man oft beim Lesen ihrer Verlautbarungen. So häufig taucht darin der Begriff „lean“ – und seit zwei, drei Jahren das Wort „agil“ – auf.

    Doch was bedeutet „Lean“ eigentlich? Ist Lean ein „Instrument zum Fördern der bereichs- und funktionsübergreifenden Zusammenarbeit? Oder primär ein Mittel zur Kostensenkung? Oder lässt sich hiermit das durchrationalisier- te Unternehmen verwirklichen, das eine immer höhere Qualität produziert? Oder zielt Lean da- rauf ab, den Kunden mehr Nutzen zu bieten, um im Wettbewerb die Nase vorne zu haben?

    Werte schaffen und Verschwendung vermeiden

    Analysiert man die verschiedenen Lean Ma- nagement-Methoden und -ansätze, dann stellt man fest, dass diese stets zwei Ziele anstreben: » Werte für die Kunden schaffen und » Verschwendung vermeiden.

    Die betriebliche Praxis ist eine andere. Dort konzentrieren sich die Lean-Initiativen oft auf das zweite Ziel: Verschwendung vermei- den. Als Verschwendung wird hierbei alles be- trachtet, was Ressourcen kostet oder bindet und keinen Beitrag zum Erreichen der (finan- ziellen) Ziele des Unternehmens leistet – wie zum Beispiel lange Durchlaufzeiten, ein ho- her Ausschuss, überflüssige Kontrollstrukturen

    BILDUNGaktuell 06/2017

  • und Dokumentationen. Unternehmen, die ihre Lean-Projekte nur auf das Ziel „Verschwendung vermeiden“ konzentrieren, gewinnen nur kurz- fristig. Langfristig sind Lean-Initiativen nur er- folgreich, wenn sie zugleich das Ziel verfolgen: Werte schaffen für die Kunden.

    Aus Lean-Sicht ist alles Verschwendung, was dem Kunden keinen Nutzen bietet und wofür er folglich nicht bereit ist zu bezahlen – all dies muss auf den Prüfstand. Lean bedeutet also in erster Linie, den Blick in die Organisation so zu verändern, dass der Kundennutzen – also das, was dem Kunden wirklich wichtig ist – im Zen- trum aller (gemeinsamen) Initiativen und Akti- vitäten steht.

    Mehr Selbstverantwortung auf der Shopfloor-Ebene

    Unternehmen streben oft danach, alles top- down zu steuern und zu kontrollieren. Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter auf der wert- schöpfenden Ebene beziehungsweise Shop- floor-Ebene die Verantwortung für das Produ- zieren von Qualität und Kundennutzen an das Management beziehungsweise ihre Führungs- kräfte delegieren.

    Ein zentrales Anliegen von Lean Management hingegen ist, die Verantwortung hierfür Schritt für Schritt auf die Shopfloor-Ebene zu verla- gern – unter anderem, um schneller, agiler, fle- xibler zum Beispiel auf veränderte Kundenwün- sche reagieren zu können: Nicht das Manage- ment entscheidet, was im Betriebsalltag richtig

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    und wichtig ist, sondern diejenigen, die in di- rektem Kontakt mit den Kunden stehen. Stets, wenn ein Problem oder eine Verbesserungs- chance sichtbar wird, entscheiden die Mitar- beiter auf der wertschöpfenden Ebene selbst, was es zu tun gilt. Das Management wird ledig- lich informiert. Die Qualitätssicherung und das Qualitätsmanagement sind sozusagen in den Arbeitsprozess integriert.

    Ein zentrales Ziel aller nachhaltigen Lean-Initia- tiven ist, die Flexibilität der Arbeitsprozesse zu erhöhen. Eine Standardisierung der Prozesse sowie Reduktion der möglichen und erlaubten Prozessvarianten führt schnell zu starren, unfle- xiblen Prozessen. Die Folge: Das Unternehmen reagiert nur noch langsam auf neue Kundenbe- dürfnisse. Deshalb lautet eine zentrale Frage beim Lean Management: „Haben wir genügend Spielräume, um rasch auf neue Anforderungen zu reagieren?“ Und im Zweifelsfall werden die Mitarbeiter beziehungsweise Arbeitsteams er- mutigt, Regeln außer Kraft zu setzen oder von definierten Standards abzuweichen.

    Auch die IT dient dem Schaffen von Kundennutzen

    Wenn ein Unternehmen lean ist, dann benö- tigt es auch eine entsprechende IT. Lean heißt in diesem Zusammenhang: Die IT wird zu ei-

    Die zentrale Frage beim Lean Management lautet: „Haben wir genügend Spielräume, um rasch

    auf neue Anforderungen zu reagieren?“

    nem Teil des Bestrebens, alles am Kundennut- zen zu orientieren und die Verschwendung zu minimieren – dies sollten sich die Verantwortli- chen gerade im Kontext der sogenannten „Digi- talen Transformation“ der Unternehmen immer wieder vor Augen führen.

    Ziel der (internen und externen) IT-Lieferan- ten muss es also sein, nicht nur das abzubilden, was bisher gemacht wird. Sie müssen sich auch fragen, inwieweit die in der Software abgebil- deten Abläufe auch mittel- und langfristig dafür geeignet sind, Nutzen und Mehrwert für den Kunden zu produzieren.

    In einer Umgebung, die lean sein will, genügt es nicht, dass die IT-Systeme „laufen“. Die IT muss sich daran messen lassen, ob sie das je- weilige Geschäftsfeld wirklich beim Produzie- ren von Kundennutzen unterstützt. Sowohl die internen als auch die externen IT-Lieferanten müssen sich fragen: Erzeugen wir für unsere Kunden ausreichend Nutzen in Relation zur In- vestition? Überflüssige Lizenzen zum Beispiel, nur teilweise genutzte Anwendungen oder un- zufriedene Anwender sind im Sinne von Lean Verschwendung.

    Was folgt daraus (nicht nur) für IT-Projekte? Von welchen Denkansätzen sollten sie sich lei- ten lassen und wie sollten sie gemanagt wer-

    den, um den Kundennutzen zu erhöhen? Eini- ge Anregungen – nicht nur für Projektmanager:

    » IT-Projekte sollten sich am Bedarf der Ziel- gruppen orientieren. Nicht alle Anwender be- nötigen denselben Funktionsumfang. Bilden Sie deshalb Kategorien von Anwendern. Grup- pieren Sie zum Beispiel nach der Häufigkeit der Nutzung oder nach der IT-Affinität und entwi- ckeln Sie spezifische Zugänge zum IT-System.

    » IT-Projekte sollten unnötige Vielfalt vermei- den. Nicht jeder Mitarbeiter benötigt jede Funktion. Er möchte diese unnötige Vielfalt, die ihn oft überfordert, auch nicht. Sie stresst ihn – und aus Unternehmenssicht ist sie Verschwen- dung. Konzentrieren Sie sich beim Entwickeln von IT-Lösungen auf die Kernanforderungen der verschiedenen Rollenträger in den Arbeits- prozessen. Reduzieren Sie Benutzerschnitt- stellen auf das rollenspezifische Minimum und schaffen Sie unterschiedliche Zugänge.

    » IT-Projekte sollten flexible IT-Systeme liefern. Damit Unternehmen rasch auf neue Kundenbe- dürfnisse reagieren können, benötigen sie eine IT, die schnell an neue Arbeitsprozesse ange- passt werden kann. Die Architektur der IT-Sys- teme sollte so konzipiert sein, dass Prozessva- rianten je nach Bedarf ein- und ausgebaut wer- den können.

    » IT-Projekte sollten selbst lean sein. IT-Ent- wicklungsprojekte müssen flexibel auf neue Anforderungen reagieren können, damit sie den gewünschten Beitrag zu Lean-Initiativen

    BILDUNGaktuell 06/2017

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    leisten. Denn was nutzt es zum Beispiel, wenn eine Fachabteilung ihre Arbeitsprozesse zwar rasch an neue Bedürfnisse anpasst, das IT-Sys- tem aber noch auf dem alten Stand ist, weil die Anforderungen zu Beginn des Projekts festge- schrieben wurden? Orientieren Sie sich an agi- len Methoden, um die nötige Flexibilität zu be- wahren.

    Lean ist eine Denkhaltung – auch in Projekten

    Lean, konsequent umgesetzt, ist eine Denk- haltung, die alles am Kundennutzen ausrich- tet. Für das Projektmanagement bedeutet dies: Wo früher ein auf Verträgen beruhendes Ver- halten gang und gäbe war, hält beim Lean Pro- jekt-Management eine auf Vertrauen beruhen- de Beziehung Einzug. Die Beteiligten versu- chen weniger, sich abzusichern. Sie arbeiten vielmehr daran, sich wechselseitig besser ein- schätzen zu lernen.

    Lean-Projekt-Management organisiert Teams kundenorientiert statt nach fachlichen Diszipli- nen wie zum Beispiel Entwicklung, Test und Do- kumentation. Diese Teams reden möglichst di- rekt mit den jeweiligen (internen oder externen) Kunden. Sie sind so aufgebaut, dass sie ein Er- gebnis mit direktem Kundennutzen produzieren.

    Lean-Projekt-Management setzt auf kur- ze Durchlaufzeiten beziehungsweise dar- auf, schnell in die Umsetzung zu kommen. Das heißt zum Beispiel bei einem IT-Projekt: Es werden regelmäßig lauffähige Programm-

    teile produziert und an den Kunden ausgelie- fert. Dies ermöglicht ein zeitnahes Feedback, ein kontinuierliches Lernen und eine ständige Verbesserung der Ergebnisse – insofern stehen Lean Management sowie das Streben nach Fle- xibilität und Agilität nicht in Widerspruch. Im Gegenteil: Sie bedingen sich.

    Lean-Projekt-Management stellt den Kunden- nutzen konsequent in den Fokus. Statt Ent- scheidungen zentral zu treffen, setzt die Pro- jektleitung alles daran, dass jedes Teammit- glied weiß, welche Ziele der Kunde mit dem Projekt verfolgt. So befähigt die Projektleitung jeden Einzelnen, eigenständig und eigenverant- wortlich im Sinne dieser Ziele zu entscheiden – und entlastet sich von der Bürde, alles steu- ern und kontrollieren zu müssen. Ein Schwer- punkt des Lean Projekt-Management liegt des- halb darauf, die hierfür erforderlichen Kommu- nikationsmöglichkeiten zu schaffen: Transpa- renz der Information ist das A und O.

    Wenn Projektleiter sich diese Prinzipien zu Ei- gen machen, trägt ein Lean-P