Lean Management - fhdo-winkels.de · (SMED-System) (Verbesserungen der Bewegungsabläufe) ... Wird...

Lean Management.ppt/HMW/17.11.00

Lean Management

1

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund

Lager- und Transportwirtschaft

Lean Management

Dortmund, Oktober 1998

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH DortmundEmil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902


Lean Management

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Was ist Lean Management (Zitate) 3Der Ausgangspunkt 4Die drei Ebenen des Lean Management 9Lean Management Kultur:

Kaizen 12Genba 25Bushido 26Hoshin 29

Lean Management Grundsätze 30Lean Management Techniken:

Gruppenarbeit 31Fertigungssegmentierung 33TQM 38Kundenorientierung 41Einbindung von Lieferanten 47Just-in-Time 52Lean Manufacturing 70

Die Umsetzung von Lean Management 77Auswirkungen des Lean Management 79Problembereiche des Lean Management 82Fazit 83Literaturverzeichnis 84

SeiteInhalt


Lean Management

3



l “Umbau des Unternehmens mit dem Ziel schnellerer, kostengünstigerer Produktion und Leistung und der Verkürzung der Durchlaufzeiten.”

l “…konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten eines Unternehmens an den Anforderungen der Kunden.”l “…komplexes Management-System, das die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen mit

niedrigem Aufwand in hoher Qualität ermöglicht.”l “Wettbewerbsvorteile durch gleichzeitige Kostenführerschaft und kundenorientierte Differenzierung

realisieren.”l “Vermeidung von Verschwendung”l “Abbau verkrusteter Unternehmensstrukturen”l “Innerbetriebliche Hierarchien abbauen, Kommunikationswege verkürzen, den Personalbestand auf

ein Minimum reduzieren, Lagerhaltung durch Einrichtung eines effizienten Zuliefersystems möglichst vermeiden…“

l “Schaffung sog. Centers, die als eigenständige Einheiten in der Fabrik für eine Produktfamilie verantwortlich sind”

l “…verhilft zu schlanken, enthierarchisierten, markt- und kundengerechten Informations- und Verantwortungsstrukturen.”

l “Im Vordergrund stehen die Entfaltung des kreativen Potentials der Mitarbeiter, die Verbesserung der Kooperation im Umgang miteinander, eine qualitative Arbeitsanreicherung, aber auch die Steigerung der Arbeitsproduktivität und Verbesserung der Arbeitsbedingungen.”

Was ist Lean Management?


Lean Management

4



Ausgangspunkt: MIT-Studie zur Automobilindustrie

japanische Werke inJapan

japanische Werke inNordamerika

amerikanische Werke europäische Werke

Produktivität (Std./Auto) 17 21 25 36

Qualität(Montagefehler/Auto) 60 65 82 97

Teamarbeit in % 69 71 17 0,6

Job Rotation0 = keine, 4 = häufig 3,0 2,7 0,9 1,9

Verbesserungsvor-schläge/Mitarbeiter

62 1,4 0,4 0,4

Abwesenheit in %5,0 4,8 11,7 12,1

Vgl. Womack,J./Jones,D./Roos, D.: Die Zweite Revolution in der Autoindustrie, 7.Aufl., Frankfurt a.M./New York 1992, S. 97.

Ergebnis:

•japanische Werke sind besonders effizient und effektiv (erheblicher Vorsprung gegenüber

amerikanischen bzw. europäischen Konkurrenten)

•japanische Ergebnisse sind scheinbar auch auf andere Länder übertragbar


Lean Management

5



Problematik lebenslang garantierter Arbeitsplatz bei Toyota

Lösung optimale Nutzung der Ressource Mensch

Notwendigkeiten Überwindung der Massenproduktion

optimale Transparenz, kurze Informationswege

Streben nach Perfektion / Qualität

Ergebnis minimale Dissipation und optimale Integration

Vorbildcharakter Übertragung des Modells auf andere Unternehmen

Feinschliff Lean Philosophie

... Ausgangspunkt: Die Entstehung von Lean Production bei Toyota


Lean Management

6



à Es geht darum

l mit weniger Personal

l weniger Produktionsfläche

l weniger in Werkzeug gebundenen Mitteln und

l weniger Entwicklungszeit

trotzdem marktgängige Produkte herzustellen.

à Aus dem Lean Production wurde durch Generalisierung das Lean Management als globale Philosophie.

... Ausgangspunkt: Von der „Lean Production“ zum „Lean Management“


Lean Management

7



à Als Verschwendung wird alles angesehen was nicht unmittelbar mit Wertschöpfung verbunden ist und zu einer Reduzierung der Nettoarbeitszeit führt.

l Die 7 Arten der Verschwendung (Muda):

– Überschußproduktion– Verzögerungen– Transportbewegungen– Bearbeitung– Lagerbestände– Bewegungsabläufe– fehlerhafte Produkte

Muda (jap.): Verschwendung

... Ausgangspunkt: Die weitestgehende Vermeidung von Verschwendung


Lean Management

8



Abweichungen

betrieblicherArbeitsplatz

Ermüdung/persönlicheHygiene

Hauptoperationen

GrundlegendeOperationen

Hilfs-operationen

Werkzeug-wechsel

Bearbeitung

Kontrolle

Transport

Lagerung

Verzögerungen beider Bearbeitung

Losverzögerungen

Produkte

Operationen

Prozesse

Wertanalyse

Kontrolle zwecksFehlervermeidung

Verbesserungendes Layouts

Synchronisation

kontinuierlicheFließfertigung

Fertigung kleinerLosgrößen

flexibles Reagieren aufAuftragsänderungen

kürzereDurchlaufzeiten

(SMED-System)

(Verbesserungen derBewegungsabläufe)

Fließmaßnahmen mitArbeitsplatzorganisation

Pausen-zeiten4

7

3

1

1

1

1

5

5

5

6 2 2

Toyota-Produktionssystem

7 Verschwendungen

1 durch Überproduktion

2 durch Verzögerungen

3 durch Transportbewegungen

4 durch Bearbeitungen

5 durch Lagerbestände

6 bei den Bewegungsabläufen

7 durch das Anfertigen von schadhaften Produkten

... Ausgangspunkt: Die weitestgehende Vermeidung von Verschwendung


Lean Management

9



Ebenen des Lean Management

Lean Management Kultur

Lean Management Grundsätze

Lean Management Techniken

Aus einer spezifischen Unternehmenskultur werden konkrete Grundsätze abgeleitet, die dann in speziellen Techniken münden.


Lean Management

10



... Ebenen des Lean Management


Lean Management

11



Ebenen des Lean Management: Organisatorische Konsequenzen


Lean Management

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à Grundannahme:

l Es gibt immer ein Verbesserungspotential undl jede auch noch so kleine Verbesserung ist wichtig.

à Bedeutung:

l ständiger Verbesserungsprozeß in kleinen Schritten

à Voraussetzungen:

l die Beteiligung aller Mitarbeiter l die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortungl die Abkehr von der Ergebnis- hin zur Prozeßorientierung

KAI (jap.): der Wandel ZEN (jap.): das Gute

KAIZEN


Lean Management

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Leistung

Leistung Leistung

Zeit Zeit

Zeit

Innovation

Innovation

Innovation

Sollverlauf

Sollverlauf

Istverlauf

Istverlauf

Neuer Istverlauf

Neuer Istverlauf

Pflegeaufwand

Pflegeaufwand

a) Idealer Leistungsverlauf voninnovativen Veränderungsprozessen

b) Realer Leistungsverlauf von Veränderungsprozessen ohne KAIZEN

KAIZEN

KAIZEN

c) Leistungsverlauf von Veränderungs-prozessen mit KAIZEN

... KAIZEN


Lean Management

14



Planen(Management)

Aktion(Management)

Checken

(Inspektor)

Tun

(Arbeiter)

te1.prs 15.12.94

... KAIZEN

àDer PTCA-Zyklus


Lean Management

15



Was

Warum

Wie

Planen

Tun

Checken

Aktion

Problemanalyse

Ursachenforschung

Regulierungsplanung

Einsatz von Hilfsmitteln

Ergebnis

Standardisierung

Problemdefinition

te1.prs 15.12.94

... KAIZEN

àProblemlösungsmodell


Lean Management

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Planen(Management)

Aktion(Management)

Checken

Tun

(Inspektorenund

Management)

A

P

T*

C

... KAIZEN

àVerbesserter PTCA-Zyklus

PTCA innerhalb des PTCA-Zyklus

* QC-Zyklus


Lean Management

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Planen

Tunsung

Checken

Entlas- Kampf

... KAIZEN

àZum Vergleich: Westlicher PTCA-Zyklus


Lean Management

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Design

Forschung Produktion

Verkauf

... KAIZEN

àDas Deming-Rad


Lean Management

19



Design

Produktion

Verkauf

Forschung

Planen

Tun

Checken

Aktion

Das Design des Produktes entspricht derPlanung des Managements.

Die Produktion entspricht dem Tun, derFertigung des vorgesehenen Produkts.

Die Verkaufsstatistik macht Aussagenüber die Kundenzufriedenheit.

Reklamationen müssen sich in derPlanung niederschlagen, es müssenSchritte zur Abhilfe unternommenwerden (Aktion).Aktion bedeutet hier Verwirklichungder notwendigen Verbesserung.

... KAIZEN

àDas Deming-Rad: Korrelation zwischen Deming-Rad und PTCA-Zyklus


Lean Management

20



1. Befolgt er die Standards?

2. Ist seine Arbeitseffizienz akzeptabel?3. Denkt er problembewußt?

4. Hat er Verantwortungsbewußtsein (ist er verläßlich)?

5. Ist er ausreichend qualifiziert?6. Hat er genügend Erfahrung?7. Ist der Arbeitsplatz für ihn geeignet?8. Ist er verbesserungswillig?9. Bemüht er sich um gute zwischenmenschliche Beziehungen?10. Ist er gesund?

... KAIZEN

àDie 4-M-Checkliste: A. Mensch (Maschinenarbeiter)


Lean Management

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1. Erfüllt sie die Anforderungen der Produktion?

2. Erfüllt sie die Anforderungen des Prozesses?

3. Ist sie richtig geölt (geschmiert?)?4. Reicht die Inspektion aus?

5. Führen mechanische Probleme häufig zum Maschinenstillstand?6. Arbeitet sie ausreichend genau?7. Verursacht sie irgendwelche ungewöhnlichen Geräusche?

8. Ist das Maschinenlayout richtig?

9. Reicht die Zahl der Maschinen (Anlagen) aus?

10. Ist alles in der richtigen Ordnung?

... KAIZEN

àDie 4-M-Checkliste: B. Maschine (Anlagen)


Lean Management

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1. Gibt es irgendwelche Abweichungen im Volumen?2. Gibt es irgendwelche Abweichungen in der Qualität?

3. Ist es die richtige Marke?4. Weist es Verunreinigungen auf?5. Ist die Höhe des Umlaufs richtig?6. Wird Material in irgendeiner Form verschwendet?

7. Ist der Materialtransport der richtige?8. Wird ausreichend auf den Umlauf geachtet?9. Ist das Materiallayout geeignet?10. Ist der Qualitätsstandard ausreichend?

... KAIZEN

àDie 4-M-Checkliste: C. Material


Lean Management

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1. Gibt es geeignete Arbeitsstandards?

2. Wurde der Arbeitsstandard angehoben?

3. Ist die Methode sicher?

4. Gewährleistet die Methode ein gutes Produkt?5. Ist die Methode effizient?

6. Ist die Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte sinnvoll?7. Ist die Aufstellung richtig?

8. Passen Temperatur und Feuchtigkeit?9. Sind Beleuchtung und Ventilation ausreichend?

10. Gibt es genügend Kontakte zum vor- und nachgelagerten Prozeß?

... KAIZEN

àDie 4-M-Checkliste: D. Methode


Lean Management

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1. Schritt Sensibilisierung- und Motivationsphase- breite, ausführliche Informationsweitergabe

auf allen Ebenen von oben nach unten;- Gespräche mit Mitarbeitern und Meistern über:

- Wettbewerbsvergleiche,- Feldausfälle,

- Nacharbeits- und Ausschußentwicklung;Ziel: Problematisierung des Ist-Zustandes.

te1.prs 15.12.94

... KAIZEN

àDie Durchführung von KAIZEN

2. SchrittZielsetzungsphase- Definieren von gemeinsamen und quantifizierbarenZielsetzungen durch Anwendung von Kreativitäts-techniken wie Brainstorming, u.ä.;

- Bilden von Verbesserungsgruppen;- Erkennen von Verschwendung;- Sammeln von Vorschlägen zur Verbesserung innerhalb der betreffenden Bereichen.

3. Schritt

Aktionsphase- Vorschläge auf Plausibilität prüfen;- Bewertung der Vorschläge;- Festsetzung von Prioritäten;- Einleitung von erfolgreichen Maßnahmen, Visualisierung der Aktivitäten.

4. SchrittKontrollphase- Soll-Ist-Vergleich in Besprechungen vor Ort

- Visualisierung vor Ort- Diskussion mit den Mitarbeitern

Ziel: Impulse für alle Mitarbeiter, neue Ideen zu entwickeln


Lean Management

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Ort des Handelns (jap. Genba)

à Wertschöpfungsorientierung

l Die Aktionen konzentrieren sich auf den eigentlichen Ort des Handelns.

– Es ist bei allen Vorgängen zu prüfen, ob und inwieweit damit eine tatsächliche Wertschöpfung verbunden ist.

– Nicht wertschöpfende Tätigkeiten sind soweit wie möglich zu eliminieren.

l Die eigentlichen Wertschöpfungszentren sind immer dort, wo auch die Produktion stattfindet.

GENBA


Lean Management

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Ritterlichkeit (jap. Bushido)

à Humankapitalorientierung

l Der Mitarbeiter ist der zentrale Erfolgsfaktor

– Die Identifikation mit dem Unternehmen

– die Motivation und

– die Qualifikation der Mitarbeiter

sind zu optimieren.

l Merkmale wie permanentes Lernen, wertanalytisches Denken und Dienstleistungsorientierung

lassen sich nur dann realisieren, wenn ein entsprechendes Bewußtsein in den Köpfen der

Mitarbeiter vorhanden ist.

Bushido


Lean Management

27



à Partnerschaftliche Zusammenarbeit/Kooperation im angstfreien Raum

l Innerbetrieblich:

– teamorientierte Arbeitsweise

– Mitarbeiter lösen Probleme gemeinsam und tauschen Informationen aus

l Zwischenbetrieblich:

– enge und intensive Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

à unbedingte Voraussetzung ist somit gegenseitiges Vertrauen

... Bushido


Lean Management

28



à Dienstleistungsorientierung

l auf die Wünsche und Bedürfnisse anderer soll eingegangen werden, um so den eigenen Erfolg

zu schaffen

– intern

o bedeutet das die Weitergabe und Annahme ausschließlich perfekter Arbeit.

– extern

o setzt dies eine systematische Beobachtung und Analyse der Kundenwünsche voraus, die dann unmittelbar

in konkrete Produktspezifika umgesetzt werden.

... Bushido


Lean Management

29



Ganzheitlichkeit (jap. Hoshin)

à Das Konzept des Lean Management besteht aus vielen Komponenten, die für sich betrachtet nicht alle neu sind.

à Neu ist hierbei lediglich die Ganzheitlichkeit der Betrachtungsweisen.

à Lean Management ist somit als ganzheitliche Philosophie zu sehen, die sich in umfassender Form auf die Lösung aller Probleme bezieht.

Hoshin


Lean Management

30



à Verhaltensmaximen, die permanent artikuliert werden müssen und unmittelbaren Aktionsbezug haben.

à Beispiele

l Gruppenorientierungl Eigenverantwortungl permanentes Feedbackl Standardisierungl ständige Verbesserungl sofortige Fehlerbeseitigung direkt an der Fehlerquellel weitreichendes Vorausdenkenl kleine überschaubare und beherrschbare Schritte

Lean Management Grundsätze


Lean Management

31



à Eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern bewältigt

l in gemeinsamer Verantwortung

l eine ganzheitliche Arbeitsaufgabe

l mit selbständiger Ausführung der Aufgabe und

l selbständiger Kontrolle des Ergebnisses im Rahmen der Vorgabe.

à Ziele:

l Steigerung von Produktivität und Qualität durch mehr Eigenverantwortung

l Nutzung vorhandener Fachkenntnisse

– Erkennen und Ausschöpfen von Innovations- und Problemlösungspotentialen

l Höhere Motivation durch größere Arbeitsumfange, bessere Informationsflüsse und Schaffung finanzieller Anreize

⇓⇓

Gruppenarbeit

Arbeitserweiterung(Job enlargement)

Arbeitsanreicherung(Job enrichement)

Arbeitsanreicherung(Job enrichement)

Arbeits(platz)wechsel(Job rotation)

Arbeits(platz)wechsel(Job rotation)


Lean Management

32



à Gruppenarbeit steht im krassen Gegensatz zum TAYLORISMUS:

l die Trennung von Regieren und Operieren

l eine Vielzahl von Regelungen und Vorschriften

l der streng nach Dienstweg praktizierte Informationsfluss

l das Verhalten streng nach Verhaltenskodex

l eine starke funktionale Spezialisierung

l die geringe Entscheidungskompetenz vieler Mitarbeiter, besonders auf den unteren Ebenen

l übertriebene Kontrollmechanismen

l tief gestaffelte Organisationshierarchie

l Aufblähung der Gemeinkosten durch verstärkten Einsatz von Stabs-Know-how und

Kontrollinstanzen

... Gruppenarbeit


Lean Management

33



à Ursachen für die Bildung von Segmenten

Reorganisation

Umbrüche im Markt

Änderung der

Wertvorstellungen

Umbrüche in der

Technologie

Verhaltensänderung

des Managements

Änderung der

Unternehmensziele

Neuprodukteinführung

Spezifische

Konkurenzaktionen

Wachsender

Konkurrenzdruck

Fertigungssegmentierung


Lean Management

34



Unter-nehmen

Betriebe 1)

Fertigungssegmente

Flexible FertigungssystemeFertigungsinseln

Flexible Fertigungszelle

Einzelmaschinen

1) in Einzelfällen stellen Betriebe Fertigungssegmente dar

te2.prs 15.12.94

à Einordnung von Fertigungssegmenten

... Fertigungssegmentierung


Lean Management

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Vertikale Segmentierung

Produkttypen- Funktions-- Bauart-- Fertigungs-abläufähn-lichkeit

Produktions-volumen- Stückzahl/Periode

- Vorhersage-genauigkeit

- Prognosti-zierte Schwankun-gen

Produktmix- Anzahl derVarianten

- Anzahl derTypen

- Verände-rungsrate

Losgrößen- absoluteHöhe

- Schwan-kungen

Wettbewerbs-faktoren- Preis- Qualität- Lieferzeit

Absatzstruk-tur- Lagerfer-tigung

- Kundenauf-tragsferti-gung



Lean Management

36



Horizontale Segmentierung

Personal- Anzahl- Arbeitsinhalte- Verantwortlichkeit- Entlohnung

Materialfluß- Layout- Ver- und Entsorgung- Transport

Produktionsanlagen- Kapazitäts-querschnitt

- Verfügbarkeit- Automatisierungs-grad

- Rüstzeiten

Fertigungsablauf- Fertigungsstufen- Fertigungsschritte- Fertigungszeiten



Lean Management

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à Merkmale der Segmentierung

l Markt- und Zielausrichtung

– Die Segmente spiegeln abgegrenzte Produkt-Markt-Produktion-Kombinationen wieder, die für bestimmte strategische Erfolgsfaktoren gelten

l Produktorientierung

– Gesichtpunkt hierbei ist der Koordinationsaufwand der Leistungsverflechtung zwischen Produktlinie und der optimalen Fertigungstiefe

l Mehrere Stufen der logistischen Kette

– Im Vordergrund steht die Integration mehrerer unternehmensinterner Wertschöpfungsstufen

l Übertragung indirekter Funktionen

– - Beispielweise: Instandhaltung, Transport, Mitarbeiterschulung, Steuerung

l Kostenverantwortung

– Die Fertigungssegmente werden als Cost-Center aufgeteilt


Lean Management

38



Ziel ist die ständige Qualitätsüberwachung von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Absatz eines Produktes. Anzustreben ist der Null-Fehler-Zustand.

à Auswirkungen des TQM:l hohe Qualität der Produkte/Dienstleistungenl Kundenzufriedenheit und Vertrauen in die Produktel termingerechte Lieferungenl Preisvorteile durch geringere Kosten (weniger Ausschuß)l langfristige Partnerschaften mit Kunden und Lieferanten

à Durch TQM wird die Marktposition verbessert, das Image des Unternehmens steigt und nicht zuletzt kann das eigene Produkt besser beherrscht werden.

TQM (Total Quality Management)

Kosten

Zeit Qualität


Lean Management

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... TQM (Total Quality Management)

àUrsachen für steigende Qualitätsanforderungen

Steigende Kundenerwartung

Zusätzliche FunktionenZunehmende KomplexitätHöhere LeistungExtreme EinsatzbedingungenHohe SicherheitErhöhte ZuverlässigkeitServicefreundlichkeitPreisgünstige ErzeugnisseKürzere Entwicklungszeiten

Verschärfter Wettbewerb

Höhere TechnologienWachsender KostendruckKürzere Innovationszeiten

Gesetzliche Auflagen

SicherheitUmweltschutzProdukthaftungNormen

SystemeProdukteProzesseAbläufe

WichtigeUnternehmensziele

Fortschrittliche ErzeugnisseHoher Qualitäts- und Zuver-lässsigkeitsgradHohe MarktakzeptanzHohe WirtschaftlichkeitGutes Firmenimage


Lean Management

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... TQM (Total Quality Management)

à Die Entwicklungsstufen zu TQM - Grundhaltungen zur Qualität

rational - konservativ

integral - halbherzig

visionär-

programmatisch

Total Quality Management

integrative Qualitätssicherung

Qualitätskontrolle

- Qualität eine Funktion vonvielen

- Qualität wird an Spezialistendelegiert

- Produktqualität steht imVordergrund

- Qualität als separate Funk-tion wird aufgelöst und indie anderen integriert

- Qualität geht jeden an- jeder macht unter anderem

auch Qualität

- Qualiät ist Chefsache undFührungsaufgabe

- Qualität ist allen anderenFunktionen übergeordnet

- Produktqualität als Ergebnisvon Unternehmensqualität


Lean Management

41



l Der Planungsprozeß geht vom Kunden bzw. Markt ausl Produkte und Dienstleistungen werden auf den Markt ausgerichtetl “Reverse Engeneering”, d.h. es wird nur das auf den Markt gebracht, was der Markt letztlich auch

verlangt bzw. absetzt.l Zusätzlich zum eigentlichen Produkt werden umfangreiche Serviceleistungen angeboten,

wie z.B.:– Garantieleistungen– Übernahme von Transportkosten– Einräumen von Finanzierungsmöglichkeiten– Flexibilität bezüglich Lagerkapazitäten, Lieferterminen, Auftragsänderungen, usw.– Unterstützung bei Problemlösungen

Kundenorientierung


Lean Management

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Kunde/Markt

Produkt

Zulieferer

Der Planungsprozess geht vom Kunden bzw. Markt aus.

In der ganzen Wertschöpfungskette werden Produkte und Dienst-leistungen auf den Markt und das Wettbewerbsumfeld ausgerichtet.

... Kundenorientierung

àReverse-Engineering-Prozess (Pull-Prinzip)


Lean Management

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à Kundenzufriedenheit

l vorübergehender Zustand, aus dem sich Kundenbindung entwickelt kann

à Orientierungspunkte für die Schaffung der Kundenzufriedenheit:

l entsteht, wenn Erfahrung nach dem Kauf die Erwartungen davor übertreffen

l ist das Lösen von Kundenproblemen. Alle Kapazitäten, ob Betriebsmittel oder Personal,

werden auf diesen Punkt hin ausgerichtet und in einem ständigen Verbesserungsprozeß

weiterentwickelt.


Lean Management

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à Arten der Kundenanforderungen

l Ausgesprochene Erwartungen

– Erwartungen, die der Kunde an das Produkt bzw. die Dienstleistung stellt und gegenüber der Umwelt definiert

l Unausgesprochenen Erwartungen

– Innovative Ideen und Vorschläge des Leistungsanbieters, die der Kunde noch nicht kennt. Das Fehlen der Neuerung wird nicht registriert, das Vorhandensein jedoch positiv bewertet.

l Unausgesprochenen Anforderungen

– Werden für selbstverständlich gehalten, und deren Einhaltung nicht besonders honoriert. Bei Nichterfüllung der Anforderungen entsteht eine negative Resonanz.


Lean Management

45




à Serviceleistungen eines Unternehmens

l Einräumen von Flexibilität bezüglich der Auftragsmodalitätenl Kommunikationsbereitschaft und Freundlichkeit im Kontakt mit den Kundenl Ändern bereits positionierter Aufträgel Auskunft über den Stand der Lieferungl Bei möglichen Beanstandungen Kostenübernahme über den Garantiezeitraum hinausl Einhaltung der möglichst kurzen Lieferzeitenl Übernahme von Transportkostenl Übernahme von Verwaltungsaktivitäten, wie Zoll, Behördengänge, u.ä.l Lagerkapazitäten bereithaltenl Qualitätsprüfungen und Garantien l Organisatorische Anbindungen an den Kundenl Prototypen/-serien zur Verfügung stellen l bei Problemlösungen im weiteren Rahmen dem Kunden assistierenl Anbieten von Finanzierungsmöglichkeiten


Lean Management

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àKennzeichen eines kundenorientierten Unternehmens

Hohe Qualität der Produkte

V e r s t ä r k u n g d e s S e r v i c e r u n d u m d a sP r o d u k t

E n g e s S o r t i m e n t m i t g l e i c h a r t i g e nP r o d u k t e n

Kostensparende Problemlösungen

E n g e r K o n t a k t z u d e n Z i e l g r u p p e n

A l l e b e d e u t e n d e n A b n e h m e r g r u p p e nb e d i e n e n

I n n o v a t i v e r P r o b l e m l ö s e r m i t s p e z i e l l e mK n o w- h o w

S p e z i a l i s t f ü r a t t r a k t i v e M a r k t s e g m e n t e

k u n d e n o r i e n t i e r t eU n t e r n e h m e n

n i c h t k u n d e n o r i e n t i e r t eU n t e r n e h m e n

Zeitvorsprung realisieren

trifft zu t rifft nicht zu 100 % 50 % 100 %


Lean Management

47



Integrationsgradzwischen Unter-nehmen undLieferant

Partnerschaft

BevorzugteLieferanten-beziehungen

Opportu-nistischesVerhältnis

Entwicklungs- undWertschöpfungs-Partnerschaften

Vertrieb

Einkauf

Umfang der Geschäftsbeziehungen

UnternehmenLogistik

GesamtesBeschaffungVertrieb

Preiskalkül

JIT-Strategien

Einbindung der Lieferanten

àVeränderungen in der Form der Zusammenarbeit


Lean Management

48



Daimler-Benz KonzernDaimler-Benz AGVWDalhatsuRenault Vehic. Ind.Automobiles PeugotFiat AutoBMWMAN Nutzf. GmbHHondaIveco FlatFord-WerkeIveco-MaglrusChryslerCitroenOpelPorschePeugot-KonzernAudiToyotaFuji Heavy Ind.DAFNissanSuzukiFord GBIsuzuNissan DieselHinoMazda

49,849,3

46,9

42,9

46,545,8

45,043,0

38,241,9

42,3

30,2

37,536,0

35,635,6

35,134,0

33,832,9

32,232,1

29,427,6

25,425,0

23,822,3

22,1

20 25 30 35 40 45 50

Fertigungstiefe in %

... Einbindung der Lieferanten

àFertigungstiefe verschiedener Automobilhersteller (1992)


Lean Management

49



- Multi Sourcing(mehrfache Lieferanten-absicherung)

- vorwiegendEinzelteilzukauf

- Single Sourcing(enge Zusammen-arbeit mit wenigenLieferanten)

- JIT-Effekt- Komponenten-

vergabe- Integration der

Informationssysteme

- Global Sourcing(Standardisierte Schnitt-stellendefinitionengewährleisten denweltweitenLieferantenaustausch)

- EG-Binnenmarkt- Internationaler

Produktionsverbund- Reduzierung der

Eigenfertigungstiefe

Vergangenheit Heute Zukunft

Lief

eran

tenz

ahl


àTendenzielle Entwicklung der Lieferantenzahl


Lean Management

50



Vorstufe Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Keine Unterschei-dung zwischen internem und ex-ternem Einrichten

Trennen voninternem undexternem Ein-richten

Umwandeln voninternem in ex-ternes Einrich-ten

Synchronisationaller Einrichte-operationen

Stufen

Konzept

Checklisten

Funktions-prüfungen

Verbesserungdes Werkzeug-transports

Vormontage der Werkzeuge

Standardisierungvon Funktionen

Zwischenspann-vorrichtungen

Verbesserungvon Lagerungund Transportvon Werkzeugen,Pressen, Spann-vorrichungen,Lehren, etc.

PraktischeTechniken,die dasKonzeptverwirk-lichen

Einführung vonParalleloperationen

Verwendung vonSchnellspann-verschlüssen

Vermeidung vonEinstellarbeiten

Methode d. kleinstengemeins. Vielfachen

Mechanisierung

Internes Einrichten Externes Einrichten

... Einbindung der LieferantenàStufen bis zur Lieferanteneinbindung


Lean Management

51



Lieferantenbeurteilung

Start derLieferanten-beurteilung

Qualität

Termintreue

DatenablageLieferanten-beurteilung

Daten zurLieferantenbeur-teilung werdenabgelegt und stehen bei Be-stellung bereit

EinstufungQualitätsziffer

98% A92.. 98% B92% C

EinstufungTerminziffer

98% A92.. 98% B92% C

Neue Qualitäts-werte stoßenProgramm zurLieferantenbe-urteilung auto-matisch an



Lean Management

52



à Punktgenaue Beschaffung, Produktion und Distribution

à Das richtige Material (die richtige Information)

l zur richtigen Zeit

l am richtigen Ort

l in der richtigen Menge und Qualität.

à Durch bedarfsgerechte Anlieferung werden unnötige Zwischenlager eingespart und somit die Materialflußkette verbessert.

JIT (Just In Time)


Lean Management

53



Das GRUNDPRINZIP:Rohmaterial, Teile, Komponenten und Produkte sind erstdann zu fertigen, zu transportieren, bereitzustellen, zumontieren, wenn die nachfragende Leistungseinheit(intern oder extern) sie benötigt.

Das HANDLUNGSPRINZIP:Anwendung von JIT führt zu einer Durchgängigkeit im Material- und Informationsfluß, zu einer Erhöhung derTransparenz und Disziplin bei Verbraucher, Transporteurund Lieferant sowie zu einer planbaren und umsetzbarenFlexibilität.

Das KOSTENPRINZIP:Die Anwendung des Grund- und Handlungsprinzips erfolgtbei unternehmensübergreifender Kostenbetrachtung undführt zu einer Kostensenkung im Gesamtprozeß.

... JIT (Just In Time)


Lean Management

54



Transporteur Transporteur

Hersteller

Verbraucher

JIT - Beschaffung JIT - Produktion JIT - Distribution

JIT - Transporteur/Lieferant

JIT - Transporteur/Kunde

JIT - Produzent


àJIT - Anwendungsbereiche


Lean Management

55



HerkömmlicheAnlieferung

Letzter Vorgangbeim Zulieferer

Letzter Vorgangbeim Zulieferer

Endprüfung

Wareneingang

Lagerung

Verpackung

Transport

EndrüfungEndprüfung

Wareneingangs-prüfung

Lagerung

Erster Vorgangbeim Zulieferer

Erster Vorgangbeim Zulieferer

Transport



Lean Management

56



•Just-in-Time in Sequenz

Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in der benötigten

Reihenfolge

•Just-in-Time im Block

Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in einzelnen

typenreinen Einheiten

•Just-in-Time im Mix

Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in zusammen-

gefaßten Ladungsträgereinheiten (Teile, die zum Verbrauchszeitpunkt

gemeinsam benötigt werden)

Bereitsstellung, Transport, Produktion müssen möglichstzeitnah zum aktuellen Verbrauch mit hoher Flexibilität erfolgen!


à Differenzierungen


Lean Management

57



Bereitstellung der am Bedarfsort benötigten Materialien genau in der

benötigten Reihenfolge

•Reihenfolgeorientierte Bereitstellung

- in der Nähe der Bedarfsorte (durch reihenfolgeorientierte Kommissionierung)

- in der Nähe des Erzeugers(durch eine vom Bedarfsort synchronisierte

Herstellung zwischen den beiden Orten )

•Rahmenbedingungen

- Zeitraum zwischen Bedarfserkennung und -erfüllung

- Entfernung zwischen Ursprungsort und Bestimmungsort

- Sicherheit des Bedarfes und der Herstellung

- Qualitätssicherheit

- Informationssicherheit und- transparenz


à Sequenz


Lean Management

58



Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in einzelnentypenreinen Einheiten

•Zusammenfassung einer bestimmten Menge in einer Verbrauchseinheit

- in der Nähe des Verbrauchsortes ( Umpacken, Umschütten in kleinereBehälter)

- in der Nähe des Erzeugers durch direkte Produktion in die Ladungsträger-einheiten des Verbrauchsortes

- zwischen beiden Orten


- Entnahme- und Bereitstellungsbedingungen- Ladungsträgerspezifikationen- Handlingsaufwand


à Block


Lean Management

59



Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in zusammengefaßten Ladungsträgereinheiten

•Zusammenfassung

- in der Nähe des Bedarfsortes (z.B. in kleinen Verbrauchseinheiten, bezogenauf den Entnahmevorgang)

- in der Nähe des Erzeuger (z.B. durch Direktproduktion in die Ladungsträgereinheiten des Bedarfsortes)

- zwischen den Orten


- Entnahme-und Ladungsträgerbedingungen- Gleichmäßgkeit gemeinsamer Verbrauch/gemeinsame

Herstellung der Teile


à Mix


Lean Management

60



- Wochenbedarf (Folgewoche)- Mehrtagesbedarf (Folgetage)- Tagesbedarf (Folgetag)

• Stundenfensterbezogene Anlieferung/Herstellung

- Tagesbedarf (Folgetag)- Schichtbedarf (Folgeschicht)- Mehrstundenbedarf (Folgestunde)

• Zeitpunktbezogene(Stunde/exakter Zeitpunkt) Anlieferung/Herstellung

- Stundenbedarf (Folgestunde)- Einzelbedarf (Folgebedarf)

• Tagesgenaue/schichtgenaue Anlieferung/Herstellung


à Typen zeitlicher Festlegung


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à Ergebnisse von JIT-Konzeption

l Personaleinsparungen in den indirekten und direkten Bereichen von durchschnittlich 14%

l Bestandskostenreduzierungen von durchschnittlich 39%

l Steigerung der Termin- und Liefertreue um durchschnittlich 21%

l Steigerung der Lieferfähigkeit um durchschnittlich 24%

l Durchlaufzeitreduzierung von durchschnittlich 60%


Lean Management

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+ geringe ++ mittlere +++ hohe 0 mit Zusatzaufwand

erreichbare positive Auswirkungen durch Just-in-Time


à Direkte Wirkungen von JIT

110 höherer Umsatz/Umsatzanteil120 höhere Lieferbereitschaft130 höhere Termineinhaltung140 höhere Flexibilität150 höhere Qualität160 höhere Kundenzufriedenheit

210 höhere Produktivität220 niedrigere direkte Kosten230 niedrigere indirekte Kosten240 niedrigere Rüstzeiten250 niedrigere Materialdurchlaufzeiten260 niedrigere Informationsdurchlaufzeiten270 niedrigeres Materialhandling280 niedrigere Bestände, Reichweiten290 niedrigere Flächenbindung in der Produktion300 höhere Kapazitätsausnutzung310 niedrigerer Qualitätssicherungsaufwand320 niedrigere Stör- und Stillstandszeiten

++0+++++++++++

+++++++++++++++0+++++++0+0+0

510 höhere Material- und Teileverfügbarkeit +++520 niedrigere Beschaffungsvorläufe +++530 niedrigerer Beschaffungsaufwand +540 niedriger Transportaufwand +

610 höhere Transparenz +++620 eindeutigere Abläufe +++630 höheres Verantwortlichkeitsbewußtsein +++ 640 niedrigerer Planungsaufwand ++650 niedrigerer Dispositionsaufwand ++660 niedrigerer Steuerungsaufwand +0670 niedrigerer Informationsaufwand +0


Lean Management

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LieferantLagerungMaterial Fertigung

LagerungErzeugnisse Kunde

Einfluß der Materialwirtschaft

Einfluß der Vertriebs

Autragdurchlauf

Kap

italb

ildun

g

Lieferant Bei Lieferanten-Audits nach Umschlaghäufigkeit und Durchlauffaktoren ihrer Teile fragenLagerung Nach ABC-Analyse; Unsicherheitsbestände analysierenMaterialFertigung Durchlauffaktoren für A-Teile planen und steuern;

Fertigungsbegleitende Prüfung statt Kontrolle.Lagerung Verbesserte Absprachen mit Kunden und MW.ErzeugnisseKunden Überzeugung von Vorteilen besserer Planung.


à JIT als wichtiges Instrument zur Reduktion der Kapitalbindung


Lean Management

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à JIT als wichtiges Instrument zur Reduktion der Kapitalbindung

l Auswirkung der Bestandsreduzierung auf die Bilanz

– Die in den Beständen gebundenen Mittel werden ins Umlaufvermögen freigesetzt

– Die Kapitalumschlagshäufigkeit erhöht sich

– Das gleiche Beschaffungs-, Produktion- und Umsatzvolumen kann mit geringerem Kapitaleinsatz erzielt

werden

– Die freigesetzten Finanzmittel erhöhen kurzfristig die Liquidität des Unternehmens

– ... und können langfristig für Investitionen genutzt werden

– Die Rückzahlung von Fremdkapital ist möglich, um die Posten der Passivseite zu mindern


Lean Management

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Roh-. Hilfs-,und Betriebs-stoff-Lager

Anlagen-bestand

Personal-bestand

BestandliquiderMittel dispositiver

Faktor

Elementar-faktoren

Erstellung der Betriebs-leistung(Produktion)

Lager unfertigerErzeugnisse

Lager fertiger Erzeugnisse

Verwertungder Betriebs-leisung(Absatz)

FINANZBEREICH

FINANZBEREICH

RECHNUNGSWESEN

Geld- und Kapitalmarkt

Eigenkapital Fremdkapital

Einlagen EntnahmenGewinne

Kredite RückzahlungenZinsen

RECHNUNGSWESEN

SteuernGebührenBeiträge

ZuschüsseSubventionen

Staat

Arbeits-kräfte

Betriebs-mittel

Werkstoffe

Absatz-markt

Betriebe

Haushalte

Beschaf-fungsmarkt

Finanzbewegungen

Güterbewegungen


à ... Reduktion der Kapitalbindung


Lean Management

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àProbleme im Rahmen der JIT-Strategie sind:

l hohe Störanfälligkeit des Liefersystems,

l schwindende Akzeptanz bei den Mitarbeitern,

l Nachteile für Zulieferer,

l Umweltbelastungen(Verkehrsinfarkt).


Lean Management

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Produktions-synchroneAnlieferung

StufenweiseReduzierungder Lager

von A-Teilen

Reduzierungder

Durchlauf-zeiten

Minimierungder

Rüstzeiten

Wertanalyseund

FMEA

Verbesserungder QS

durch SPC

Geplanterechner-

gesteuerte In-standhaltung

Informationund

Weiterbildung

Analyse undVerbesserung der

Organisation

GemeinsameFestlegungvon Teil- undZwischenzielen

Unternehmenspolitik

Strategie

Ziele

Dauer der Einführung: 1 1/2 - 2 Jahre


à Bausteine zur Just-in-Time Einführung


Lean Management

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Phasen Aufbereitungsphase

AufbauorganisationInformationssystem

Weitere Produkteund Bereiche

Konsolidierungsphase

Anpassung der Planungs-parameter Systempflege

Erfolgs- undWirtschaftlich-keitskontrolle

Realisierungsphase

Realisierungsprogramm

Mitarbeitereinweisung

InbetriebnahmeDetaillierungsphase

FeinplanungMaßnahmenkataloge

Konzeptphase

Gestaltung von Strukturenund Prozessen Wirtschaft-

lichkeitsrechnungKonzeptentscheidung

Initiierungsphase

ZielformulierungProjektvorbereitungVorgehensplanMitarbeiterschulungProjektorganisation

Analyse-Phase

Stärken-Schwächen-AnalyseSystemanalysePotentialabschätzung

... JIT (Just In Time)à Phasenmodell einer typischen JIT-Reorganisation


Lean Management

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Materialbedarf Arbeitskanban TeiletransportEntnahmekanban

Teilebedarf Arbeitskanban Teilebedarf

P3

Anweisung fürdie Herstellung

EntnahmekanbanArbaitskanbanEntnahmekanban

S2S1P2S2S1

Arbeitskanban

P1S2

Materialhersteller

Bearbeitung der Teile Montage der Teile Endmontage

TeiletransportEntnahmekanban

Kanbanà Prinzip der Materialversorgung durch die Steuerung über Kanban

Karte (jap. Kanban)


Lean Management

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HHHHH

HH

HH

HH

HH

HH

HHH

M

M

MMM

M

MM

M

M M

M

M

M M

MM

HH MM

MM

H

1 2 3 4 5 6Werkzeugeinstellung

Starten der Maschine

Versorgung der Maschine

Bearbeitung

Entnahme der Produkte

Kontrolle und Korrektur

Beseitigung und Schäden

H = Handarbeit, M = Maschinenarbeit

1. Handarbeit2. Manuelle Beschickung mit automatischer Bearbeitung3. Automatische Beschickung und Bearbeitung4. Halbautomatischer Betrieb5. Prä-Automatisierung oder Automation6. Automatisierung

Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine

à Übergang von der Handarbeit zur Automatisierung


Lean Management

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à Die Optimierung menschlicher Bewegungsabläufe: Beispiel der "Fünf S" der Canon Giessen GmbH:

1. Seiri (korrekte Anordnung)Alle unnützen Werkzeuge und Teile, die nicht benötigt werden oder produkti-onsfremd sind, (z.B. Kaffeetassen, Zigaretten), werden aussortiert.

2. Seiton (Ordnung)Die Werkzeuge sind so angeordnet, daß sie jederzeit einsetzbar sind. Jedes Teil hat seinen Platz.

3. Seiketsu (Sauberkeit)Alle benötigten Teile und Werkzeuge werden immer gesäubert, um somit Fehler zu vermeiden.

4. Seiso (Reinigung)Wartung und Reinigung der Werkzeuge und benutzen Teile nach Beendigung der Arbeit.

5. Shisuke (Disziplin)Status der übrigen Schritte, d.h. der Verbesserungen halten.

... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine


Lean Management

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Fertigung Teil A Vorbereiten

Umrüsten

Aufräumen

Fertigung Teil B

Vorbereiten Aufräumen

Umrüsten

Fertigung Teil A

Fertigung Teil B

Stillstands-zeit derMaschine

Stillstandzeit der Maschine

Zeitreduzierung

à Zeitreduktion durch Lean Manufacturing



Lean Management

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à Das Mehrmaschinenkonzept

Idee: Ein Arbeiter ist für mehr als eine Maschine zuständig.

Während eine Maschine bedient wird, führen weitere

Maschinen gleichzeitig automatisch einen Bearbeitungs-

prozeß durch.

Die Anzahl der zu bedienenden Maschinen ist abhängig von:

- der Tätigkeit der jeweiligen Arbeitsgänge;

- der Zeit, die für das Einlegen bzw. Entnehmen der

Werkstücke benötigt wird;

- der Wegzeit des Mitarbeiters;

- der Zeitspanne, die benötigt wird, um eine Maschine

zu starten.



Lean Management

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Vertikales MMBK (Mehrprozeßhandhabung)

Anordnung der Maschinen nach dem Prinzip der Fließfer-

gung, bei dem die Reihenfolge der Maschinen dem Arbeits-

folgeablauf entspricht

Horizontale MMBK (Reine Mehrmaschinenbedienung)

Bedienung parallel eingesetzter, voneinander unabhängiger

Maschinen entsprechend dem Werkstattprinzip

Notwendig:

Abschaltautomatik bei Prozeßstörungen oder -ende

à Das Mehrmaschinenbedienungskonzept (MMBK)



Lean Management

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Vorteile: - die Steigerung der Produktivität eines jeden Arbeiters um 50-100%- die Verbesserung des Produktionsflusses- der Ausgleich von Fertigungsabweichungen der Einzelprozesse

(je weiter die Prozeßzeiten divergieren, desto sinnvoller ist der Einsatz von MPH)

- die Reduzierung der durch die Taktzeit hervorgerufen Schwan-kungen der Zwischenlager

- die Beseitigung sämtlicher externer Materialbewegungen- die Verkürzung der Durchlaufzeiten

Nachteile: - Eventueller Rückgang der absoluten Stückzahlen

- Verlustzeiten durch zusätzliche Wege der Mitarbeiter- Senkung des Maschinennutzungsgrades, da Maschinenstillstands-

zeiten entstehen

à Das Mehrmaschinenbedienungskonzept (MMBK) (Forts.)



Lean Management

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à Mögliche Arten der Layoutgestaltung

U - Form

L - Form

M - Form

O - Form

à Möglichkeit der Mehrprozeßhandhabung und Mehrmaschinenbedienung



Lean Management

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à Wo kann Lean Management eingesetzt werden

l Fertigung

– möglichst kleine Teilelager

– geringe Produktionsflächen

– kurze Verbindungswege

– kurze Umrüstzeiten (Werkzeugwechsel durch Mitarbeiter vor Ort)

l Beschaffung

– J I T

– Einbezug der Zulieferer in den Konstruktionsprozeß

– Ausnutzen des Know How der Zulieferer

– Schaffung eines Vertrauensverhältnisses als Voraussetzung für die Zusammenarbeit

Die Umsetzung von Lean Management


Lean Management

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à Vertrieb

l intensive Kundenbeziehungen

l Abnehmer wird als langfristige Investition betrachtet

– Ausrichtung des Produktes auf den Kunden

– zusätzliche Serviceleistungen

– Informationsgewinnung durch Feedback über Akzeptanz und Nutzen des Produktes

à Produktentwicklung

l Entwicklung unter Einbezug der Lieferanten realisieren

l Optimierung des Produktionsprozesses bezüglich Zeit- und Kostenzielen

l Projekt-Teams sind verantwortlich von der Entwicklung bis zur Einführung des Produkts

à Verwaltung

l Vermeidung von Doppelbearbeitung

l kein zusätzlicher Informations- und Koordinationsaufwand

...Umsetzungsbereiche


Lean Management

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à Organisation

l Systemdenken

l flache Hierarchien

l Fertigungssegmentierung (“Fabrik in der Fabrik”)

l Gruppenarbeit

– Selbstorganisation und -verwaltung

l effektive Informationssysteme

l höhere Standardisierung und Formalisierung

Auswirkungen des schlanken Denkens


Lean Management

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à Personalentwicklung

l Aus den Lean Management Ansätzen ergibt sich ein gewachsenes Anforderungsprofil an die Mitarbeiter, das sich besonders auf folgende Schlüsselqualifikationen bezieht:

– Kommunikationsfähigkeit

– Verantwortungsbewußtsein

– Selbstorganisationsfähigkeit

– Innovationsfähigkeit

– Teamgeist

– Konflikt- und Konsensfähigkeit

l Diese Anforderungen an die Mitarbeiter setzen entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen seitens der Unternehmen voraus.

...Auswirkungen


Lean Management

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à Personalführung

l Es entstehen gewachsene Anforderungen an die Führungsebenen:

– klare Vermittlung von Entscheidungen

– Informationsfunktion

– Motivation der Mitarbeiter

– Vermittlung der Unternehmensziele

Das Lean Management verlangt im Hinblick auf Entscheidungen oftmals ein direktivesFührungsverhalten, gleichzeitig aber auch die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.

à Somit ist also der Individualfall entscheidend, was ein gewisses “Fingerspitzengefühl” des Führenden notwendig macht.

...Auswirkungen


Lean Management

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à Nutzen und Gefahren des Lean Management

Problembereiche

Aktivität Möglicher Nutzen damit verbundene Gefahrverstärkte Gruppenarbeit Aufgabenanreicherung KonkurrenzverhaltenAufgabenausweitung mehr Selbstverwirklichung verstärkter Leistungsdruckflachere Hierarchien Entbürokratisierung geringere AufstiegschancenAbbau indirekter Bereiche Kostensenkung Arbeitsplatzverlustpermanente Verbesserung bessere Arbeitsorganisation Streß durch Verbesserungsdruckpermanente Weiterbildung Zukunftssicherung Angst vor Überforderung


Lean Management

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à Mit Hilfe des Lean Management ist es durchaus möglich

l die Entwicklungszeit von Produkten und Dienstleistungen zu verkürzen,

l sie schneller und kostengünstiger auf den Markt zu bringen

l den Kundennutzen zu optimieren und

l die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern.

Hierbei stehen die Rückbesinnung auf das Mitarbeiterpotential, die konsequente Marktausrichtung und die Produktion als integrierter Prozeß im Mittelpunkt.

Die in der Praxis zum Teil vergeblichen Einführungsversuche zeigen, daß die Übertragung von Teilkomponenten der verkehrte Weg ist. Hier ist die Ganzheitlichkeit des Lean Management als System zu beachten.

Wichtig erscheint hier außerdem der Abbau von Barrieren und veralteter Strukturen, vor allem aber die Aufgabe verkrusteter Ansichten und Denkweisen. Denn ohne ein Umdenken in den Köpfen, sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungsebenen, ist die Einführung von Lean Management von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Fazit


Lean Management

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Baumgartner, K./Hinterhuber, H.: Lean Management ist mehr als nur der Abbau von Arbeitsplätzen, in Blick durch die Wirtschaft, 14.06.94

Ederer, G.: Lean Production Teil 1, Die schlanke Fabrik Teil 2

Eichhorn, P.: Von der Ämterverwaltung zu Dienstleistungszentren, in Blick durch die Wirtschaft, 22.11.94

Fuchs, J.: Mensch statt Organisation, in Blick durch die Wirtschaft, 26.07.95

o.V.: Auch die Kommunikation muß schlanker werden, in Blick durch die Wirtschaft, 06.06.94

o.V.: Die Grenzen der “schlanken” Produktion, in Blick durch die Wirtschaft, 13.07.95

o.V.: Eine “gläserne Fabrik” für die Motivation, in Blick durch die Wirtschaft, 01.02.95

o.V.: Erziehungsdenken hat im Unternehmen nichts zu suchen, in Blick durch die Wirtschaft, 18.07.95

o.V.: Freiräume für die Mitarbeiter erhöhen die Produktivität, in Blick durch die Wirtschaft, 28.07.95

o.V.: Lean Management muß von allen getragen werden, in Blick durch die Wirtschaft, 15.07.95

o.V.: Schlanke Strukturen steigern auch die Motivation, in Blick durch die Wirtschaft, 10.05.94

Reichardt, I.: Lean Management im Unternehmen verändert auch die Anforderungen an die interne Kommunikation, in Blick durch die Wirtschaft, 15.08.95

Scholz,C.: Lean Management, in WiSt Heft 4, April 1994, S. 180-186

Schubert, C.: Schlank nach einer harten Krisenkur, in Blick durch die Wirtschaft, 13.04.95

Spira, J.-C.: Eine Veränderung des Führungsstils ist die Voraussetzung für zukunftsweisende Team Organisation, in Blick durch die Wirtschaft, 05.04.94

Ueberschaer, N.: Das Potential der Mitarbeiter nie unterschätzen, in Blick durch die Wirtschaft, 14.11.95

Vabel, D.: Von wegen “Lean Management”, in Blick durch die Wirtschaft, 11.07.95

Warnecke,H.-J./Sihn, W./Proksch, R.: Instandhaltung vor Ort, in Blick durch die Wirtschaft, 08.08.95

Womack, J./Jones , D./Roos , D.: Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, 7. Aufl., Frankfurt a. M./New York, 1992

Literaturverzeichnis


Lean Management

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Lean Management - fhdo-winkels.de · (SMED-System) (Verbesserungen der Bewegungsabläufe) ... Wird...

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