Lean Management - Für kleine und mittelständische ... · FMEA-Methode Failure Mode and Effects...

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May Kei Kosfeld Lean Management - Für kleine und mittelständische Unternehmen BACHELORARBEIT HOCHSCHULE MITTWEIDA UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES Fakultät Wirtschaftswissenschaften Mittweida, Oktober 2012

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May Kei Kosfeld

Lean Management - Für kleine und mittelständische Unternehmen

BACHELORARBEIT

HOCHSCHULE MITTWEIDA

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

FakultätWirtschaftswissenschaften

Mittweida, Oktober 2012

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May Kei Kosfeld

Lean Management – Für kleine und mittelständische Unternehmen

eingereicht als

BACHELORARBEIT

an der

HOCHSCHULE MITTWEIDA

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

FakultätWirtschaftswissenschaften

Mittweida, Oktober 2012

Erstprüfer: Prof. Dr. rer. pol. Gunnar KöbernikZweitprüfer: Prof. Dr. Dr. h.c. Hartmut Lindner

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Bibliographische Beschreibung

May Kei Kosfeld:

Lean Management - Für kleine und mittelständische Unternehmen - 2012. - 92 S.

Mittweida, Hochschule Mittweida - University of Applied Sciences, Fakultät Wirt-

schaftswissenschaften, Bachelorarbeit, Oktober 2012

Referat

Marktanforderungen wie kürzere Lieferzeiten, Rundumversorgung aus einer Hand

oder niedrige Preise, zwingen die Unternehmen sich immer wieder neu zu orien-

tieren. Besonders bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen sind diese

Herausforderungen existenzbedrohend. Eine effiziente Methode sich diesen Be-

dingungen zu stellen, ist das Lean Management. Das Ziel dieser Arbeit ist es die

vorhandenen Potentiale der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU),

speziell aus dem produzierenden Gewerbe und Anbieter von Dienstleistungen, auf

ihre Lean Management-Fähigkeit zu analysieren. Ihre Stärken werden genutzt, um

ihre Marktposition zu festigen und gegebenenfalls zu verbessern.

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Danksagung

Die vorliegende Arbeit bildet den Abschluss meines Bachelor-Studiums in Be-

triebswirtschaft mit den Schwerpunkten Personal und Logistik an der Hochschule

Mittweida.

Mein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik für seine her-

vorragende Betreuung während des Studiums. Sein Zuspruch und stetes Vertrau-

en machten diese Abschlussarbeit erst möglich.

Ebenfalls bedanken möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Hartmut Lindner,

der sich als Zweitprüfer bereitgestellt hat.

Ferner bedanke ich mich bei meiner herzlichen Familie, meinem liebevollen Mann

Sebastian, der mich zusammen mit seinen Eltern immer unterstützt.

Mittweida, 22. Oktober 2012 May Kei Kosfeld

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis..........................................................................................III

Tabellenverzeichnis...............................................................................................III

Abkürzungsverzeichnis........................................................................................IV

Kapitel 1 Einleitung.................................................................................................................1

1.1 Aufgabenstellung............................................................................................11.2 Motivation und Ziel der Bachelorarbeit...........................................................11.3 Aufbau der Arbeit............................................................................................3

Kapitel 2 Lean Management...................................................................................................5

2.1 Bedeutung der Logistik...................................................................................52.2 Lean Management..........................................................................................8

2.2.1 Qualität..................................................................................................122.2.2 Zeit bzw. Geschwindigkeit.....................................................................132.2.3 Flexibilität...............................................................................................142.2.4 Produktivität und Bestände...................................................................14

2.3 Just-in-time (JIT)...........................................................................................182.3.1 Die Idee des JIT....................................................................................192.3.1 Vorteile von JIT......................................................................................212.3.2 Voraussetzungen für JIT........................................................................22

2.4 Just-in-Sequence (JIS) ................................................................................242.5 Kanban..........................................................................................................24

2.5.1 Vorteile von Kanban..............................................................................262.5.2 Voraussetzungen für Kanban................................................................27

2.6 Kaizen...........................................................................................................282.6.1 5S-Aktion...............................................................................................302.6.2 Vorteile von Kaizen................................................................................312.6.3 Voraussetzungen für Kaizen.................................................................31

Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM) ......................................................................32

3.1 Kooperationen und Partnerschaften ............................................................353.2 Bull-Whip-Effekt............................................................................................39

Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)............................................41

4.1 Bedeutung der KMU.....................................................................................444.2 Stärken und Schwächen der KMU...............................................................54

4.2.1 Stärken..................................................................................................54

I

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4.2.2 Schwächen............................................................................................56

Kapitel 5 Maßnahmenkatalog...............................................................................................58

5.1 Fördermaßnahmen.......................................................................................585.1.1 EU-weite Förderungen..........................................................................585.1.2 Deutschlandweite Förderungen............................................................60

5.2 Strategien......................................................................................................645.2.1 Bildung von Interessengruppen.............................................................645.2.2 Innovationsmanagement.......................................................................65

5.3 Checkliste.....................................................................................................66

Fazit........................................................................................................................68

Anhang...................................................................................................................70

II

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit.................................................................................4

Abbildung 2: Logistik im Zeitverlauf..........................................................................8

Abbildung 3: Die logistische Kette zwischen Abnehmer.........................................18

Abbildung 4: Lagerhaltung der Beschaffungsmärkte..............................................19

Abbildung 5: JIT-Synchronisation...........................................................................20

Abbildung 6: Fertigungssteuerung Kanban............................................................25

Abbildung 7: Das Kaizen-Prinzip............................................................................29

Abbildung 8: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain...................................34

Abbildung 9: Merkmalsbezug: Zusammenarbeit in logistischen Netzwerken........36

Abbildung 10: Merkmalsbezug: Koordination in logistischen Netzwerken.............37

Abbildung 11: Merkmalsbezug: Zusammensetzung von logistischen Netzwerken 38

Abbildung 12: Bull-Whip..........................................................................................39

Abbildung 13: KMU; Anzahl der Beschäftigten und Jahresumsatz........................42

Abbildung 14: Beschäftigungsanteile nach Unternehmensgrößenklassen 2009...45

Abbildung 15: Beschäftigungsanteile nach Wirtschaftsabschnitten und

Unternehmensgrößenklassen 2009........................................................................46

Abbildung 16: Auswertung nach Wirtschaftsabschnitten von Berlin und

Brandenburg............................................................................................................51

Abbildung 17: Anzahl der Unternehmen aufgeteilt auf die Anzahl der

sozialversicherungspflichtig Beschäftigten.............................................................52

Abbildung 18: Gesamtsumme der Unternehmen...................................................53

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Lean Production im Vergleich zur klassischen Massenproduktion........11

Tabelle 2: Artikelklassen geeignet für Kanban........................................................27

Tabelle 3: Ursachen des Bull-Whip-Effektes...........................................................40

Tabelle 4: Aufschlüsselung der Wirtschaftszweige.................................................46

Tabelle 5: Stärken und Schwächen der KMU.........................................................54

III

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Abkürzungsverzeichnis(alphabetisch sortiert)

€ Euro

A100 Autobahn 100

BER Internationales Kürzel für Flughafen Berlin Brandenburg

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CF Cohesion Fund

d.h. dass heißt

E-Government Electronic Government

EAFDR European Agricultural Fund for Rural Development

EMFF European Maritime anf Fisheries Fund

ERDF European Regional Development Fund

ESF European Social Fund

etc. et cetera

EU Europa

FMEA-Methode Failure Mode and Effects Analysis - Methode

IED Inside exchange dies

IHK Industrie- und Handelskammer

ISO 9000 International Standard Organisation 9000

JIS Just-in-sequence

JIT Just-in-time

KMU Kleine und Mittelständische Unternehmen

K.O.-Kriterium Knock-out - Kriterium

KVP Kontinuierliche Verbesserungsprozesse

LKW Lastkraftwagen

Mio. Millionen

min. mindestens

Mrd. Milliarde

OED Outside exchange dies

p.a. per annual

SCM Supply Chain Management

SMEs Small and medium-sized enterprises

IV

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t Zeit

TQM Total Quality Management

u. und

u.a. unter anderem

unabh. unabhängig

usw. und so weiter

u.v.m. und vieles mehr

URS95 Unternehmensregister - System 95

Vergl. Vergleich

z.Bsp. zum Beispiel

V

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Kapitel 1

Einleitung

1.1 Aufgabenstellung

Die Aufgabenstellung dieser Bachelorarbeit ist es, die Potentiale und Probleme

der kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland hinsichtlich der

wachsenden Marktanforderungen zu erläutern. Was sind ihre Möglichkeiten gegen

die stetigen Veränderungen, wie kürzere Lieferzeiten, geringere Produktlebens-

zyklen oder die verstärkte Vernetzung des Marktes, anzutreten. In dieser Arbeit

wird versucht die Bedeutung des Lean Managements im Unternehmen aufzuzei-

gen und warum es in der heutigen Zeit zur Erhaltung und Stärkung der Wettbe-

werbsfähigkeit wichtig ist.

1.2 Motivation und Ziel der Bachelorarbeit

In den 80er Jahren kam der erste spürbare Druck auf die deutsche Wirtschaft

durch die japanische Firma Toyota, die durch ihre neue Produktionsmethode in der

Automobilbranche aufzeigte, dass Kostensenkung nicht gleichbedeutend mit

Qualitätseinbuße ist. Auf einmal waren Begriffe wie Just-in-time oder Kanban in

aller Munde. Was beinhalten diese logistischen Begriffe und warum sind sie maß-

geblich für die wirtschaftliche Effizienz eines Unternehmens verantwortlich?

Der Kostendruck, der mit dem stetigen Preisdruck einhergeht, zwingt zu Rationa-

lisierungsmaßnahmen. Eine Reduzierung von Fixkosten beim Kunden, wie bei-

spielsweise der Lagerhaltung, dem Bestand oder das Handling, führen dazu, dass

die Zulieferer mehr und mehr diese Aufgaben übernehmen. Die immer kürzer wer-

denden und zeitlich exakt terminierten Lieferzeiten ermöglichen dem Kunden

niedrigere Lagerbestände und eine kurzfristigere Disposition.

Heute haben speziell die Konzerne in der Automobilbranche die Konzepte adap-

tiert und bestätigen damit ihre Effektivität. Doch die Anforderung Just-in-time

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Kapitel 1 Einleitung

macht nicht vor der Automobilbranche halt. Sie spielt auch in anderen Branchen

eine immer größer werdende Rolle, wie z.Bsp. in der Metall- oder Leichtindustrie

und sie greift weiter um sich. Just-in-time fordert eine Verzahnung aller beteiligter

Parteien (Supply Chain). Vom Kunden bis zu jedem Zulieferer muss eine Transpa-

renz der Geschäftsprozesse herrschen. Die Voraussetzung ist Vertrauen, das

schnell für die eigenen Interessen missbraucht werden kann.

Durch die Globalisierung ergeben sich neue Marktchancen für Unternehmen.

Gleichzeitig sind neue Herausforderungen entstanden. Der zunehmende Kosten-

druck überschwemmt die Märkte mit Billigprodukten, vorwiegend initiiert durch

ausländische Unternehmen aus China oder Indien. Sie übersättigen die Märkte

und zwingt zu einem Umdenken der Qualität, Effizienz und Prozessabwicklung.

Der Hauptgrund für die Billigprodukte sind Dumpinglöhne aus Asien und anderen

Schwellenländern. Sie sind ein Anreiz für viele große Unternehmen, ihre Fertigung

in das Ausland zu verlegen. Des weiteren begünstigen niedrige Transportkosten

beispielsweise, dass Baumwolle in Westafrika angebaut und geerntet, das Klei-

dungsstück in Vietnam genäht, in Indien gefärbt und zum Verpacken nach Ungarn

oder Polen geschickt wird, damit es von dort per LKW nach Deutschland trans-

portiert wird, um schlussendlich in den Handel zu gelangen. Dies lässt die zuneh-

mende Bedeutung und die Möglichkeiten der Logistik erahnen und lässt eine

klassische Betrachtung der Logistik in Transport, Umschlag und Lagerung schon

lange nicht mehr zu.

Dies ist nur ein kurzer Umriss des Umfeldes, in dem sich die kleinen und mittel -

ständischen Unternehmen heute befinden. Wie können sie sich in dieser schnell

ändernden und komplexen Umwelt auf Herausforderungen wie die bei Just-in-

time, Kanban, SCM usw. reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben?

Das Ziel dieser Bachelorarbeit liegt darin, mittels einer ganzheitlichen Betrachtung

der kleinen und mittelständischen Unternehmen aus der Dienstleistungs- und Fer-

tigungsbranche, mögliche Maßnahmen zur Erschließung ihrer Potentiale aufzuzei-

gen, damit sie dem weltweiten Wettbewerb stand halten können.

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Kapitel 1 Einleitung

1.3 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 Lean Management

Die logistischen Anforderungen haben sich geändert und sind gestiegen. Gefor-

dert ist eine ganzheitliche Versorgung von Produkten und Dienstleistungen aus

möglichst einer Hand, welche kostengünstig und mit einer gleichbleibend guten

Qualität einher geht. Hierbei spielen Begriffe wie Just-in-time eine große Rolle.

Was ist das für ein Konzept? Was hat Kanban mit diesem Konzept zu tun? Wie

kann Kaizen die Effizienz des Konzeptes unterstützen? Nach diesem Kapitel sol-

len die wichtigen Lean Management Begrifflichkeiten geklärt und ein reales Bild für

die Schwierigkeiten der Unternehmen wiedergegeben sein.

Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)

Um eine ganzheitliche Versorgung inklusive der Dienstleistungen zu gewähr-

leisten, spielt die Supply Chain eine große Rolle. Warum sie in der heutigen Zeit

von großer Bedeutung ist, um erfolgreich und wirtschaftlich als Unternehmen zu

agieren, wird in diesem Kapitel erläutert.

Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Dieses Kapitel befasst sich mit der Eingrenzung der Begrifflichkeit von kleinen und

mittelständischen Unternehmen. Da es keine allgemeingültige Definition gibt, wird

durch quantitative und qualitative Merkmale eine Beschreibung des Begriffes for-

muliert. Die Unternehmensformen sind weltweit geläufig. Diese Arbeit betrachtet

lediglich die deutschen Unternehmen ohne die europäischen Anforderungen auf

diese Unternehmensformen zu vernachlässigen. Abgeschlossen wird das Kapitel

mit einer Analyse der Stärken und Schwächen dieser Unternehmen.

Kapitel 5 Maßnahmenkatalog

In diesem Kapitel werden Maßnahmen aufgezeigt, mit deren Hilfe die KMU ihre

Wettbewerbsposition verbessern können. Zudem wird aufgezeigt, wie Unterneh-

men existierende Förderungen der Europäischen Union nutzen können, um ihre

Ziele zu erreichen. Basierend auf den Kriterien des Lean Managements aus Kapi-

tel 2, entsteht eine Checkliste, mit dessen Hilfe die KMU erfahren können, ob sie

Lean Management betreiben.

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Kapitel 1 Einleitung

Eine schematische Darstellung des Aufbaus dieser Arbeit gibt die untere

Abbildung 1 wieder.

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Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

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Kapitel 2

Lean Management

2.1 Bedeutung der Logistik

Die wachsende Komplexität der Wirtschaft durch fallende Handelsbarrieren hat

einen stärkeren Wettbewerb erzeugt. Das Wort „Globalisierung“ ist ein Hoffnungs-

träger für freie und neue Märkte. Jedoch ist aus dem bis dato bekannten Heimat-

markt (ein Markt, welcher mittels Grenzen und eigenen Gesetzesmäßigkeiten bis-

her vor dem Ausland geschützt war) ein Markt geworden, der weltoffen mit ande-

ren lokalen Märkten zusammengewachsen ist. Dieser Markt wird zunehmend in-

terdependent. In der gleichen Zeit schreitet die internationale Arbeitsteilung voran.

Der weltweite Austausch von Gütern, Informationen und Kapital nimmt eine rasan-

te Geschwindigkeit an. Das Ausmaß der Veränderungen ist nicht vorherzusehen.

Zwar sind in erster Linie die Großunternehmen von diesen Einflüssen betroffen,

dennoch werden auch immer mehr kleine und mittelständische Unternehmen von

den Prozessen der Internationalisierung ergriffen. Sie stehen vor schwierigen Auf-

gaben, da sie meist nicht über die Mittel der Großunternehmen verfügen.

Einer der wichtigen Ansätze, um diese Aufgaben zu meistern, ist die Logistik, der-

en Tätigkeitsfelder sich durch die fortschreitende Internationalisierung stetig verän-

dern und an Bedeutung gewinnen. Die Logistik wurde lange Zeit auf Transport,

Wareneingang und -ausgang sowie Lager reduziert. Sie spielte sich auf Inseln der

Wertschöpfung ab, wie Warenverteilzentren oder Speditionen. Die Schnittstellen

wurden vernachlässigt. Dadurch entstanden zwangsläufig hohe Zwischenbestän-

de in der Lieferkette, die wiederum zu langen Liefer- und Durchlaufzeiten führten.

Zusammenfassend werden im folgenden die bedeutenden Phasen der Logistik

erläutert.

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Kapitel 2 Lean Management

Phase 1

Nach dem zweiten Weltkrieg entwickelte sich der Markt vom Verkäufermarkt zum

Käufermarkt. Die Produktpalette hatte sich dank der individualisierten Nachfrage

verdreifacht. Dies war nicht nur die Geburtsstunde des Marketings, vielmehr kam

die Frage auf, wie die Bevorratung und die Lieferung der großen Menge an Gütern

bewerkstelligt werden konnte. Es galt einen hohen Lieferbereitschaftsgrad flächen-

deckend zu gewährleisten. So entstand die Distributionslogistik, die letztendlich

das System des Zentrallagers hervorbrachte. Darüber hinaus wurden die ersten

Outsourcingkonzepte umgesetzt.

Phase 2

Die zweite Phase wurde im wesentlichen von der Automobilindustrie geprägt. In

Europa hielt man bis dahin an dem unerschütterlichen Glauben der taylorischen

Produktionsweise fest. Die daraus resultierende Teilung der Arbeitsschritte führte

partiell zu einer starken Produktivität, jedoch hatte sie auch die Wertschöpfung un-

überschaubar komplex gestaltet. Die japanischen Anbieter jedoch hatten durch

das Prinzp des Just-in-time die, bis dato vorherrschende, Serienfertigung in eine

auftragsbezogene Fertigung mit Berücksichtigung der Kundenwünsche verwan-

delt. Es entstand der Wunsch aus einem industriellen Standardprodukt ein indivi-

duelles Produkt zu fertigen. Das waren die Anfänge der Mass Customization. Die

hohe Variantenvielfalt zwang die Produktion dazu die Fertigungstiefe zu reduzie-

ren. Damit mussten mehr Lieferanten an der Produktion beteiligt werden.

Der Einkauf hatte eine neue Aufgabe bekommen. Anstatt sich nur um den günstig-

sten Rohstofflieferanten zu kümmern, musste nun ein Lieferantenmanagement

betrieben werden. Wer konnte Bauteile oder Systeme mit hoher Liefertreue, bei

gleichbleibender Qualität und zu annehmbaren Preisen liefern? Eine simple Anlie-

ferung bis zum Lager reichte nicht mehr aus. Die Materialien mussten mit in den

Produktionsfluss integriert werden.

Phase 3

Die Nachfrage hatte sich weiter vergrößert. Die Sortimente mussten immer mehr

erweitert werden. Die Bevorratung durch eigene Lagerhallen war wegen des ex-

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Kapitel 2 Lean Management

plosionsartigen Konsums nicht mehr möglich. Die Lösung war die Klassifizierung

der Produkte nach deren Bedarf in A-, B- und C-Güter. A-Güter wurden täglich ver-

kauft und mussten demnach täglich angeliefert werden. B-Güter mussten bis zu

drei Mal wöchentlich und C-Güter einmal wöchentlich geliefert werden. Es entstan-

den neue Liefer- und Lagersysteme. Dies hatte zufolge, dass die Kosten gesenkt

werden konnten.

Phase 4

Der wachsende Bedarf an Dienstleistungen, wie Verpacken, Inventur, Regalbefül-

lung und -umfüllung, Endmontage nach der Lieferung sowie andere logistische

Serviceleistungen, wurde mehr und mehr von den Outsourcing-Firmen übernom-

men. Die Logistik bestand damit nicht mehr nur aus den klassischen Aufgaben,

der Lagerhaltung, dem Transport und der Distribution. Sie übernahm nun Die-

nstleistungsaufgaben. Heute befasst sich ein ganzer Industriezweig mit den logist-

ischen Serviceaufgaben.1

Abbildung 2 auf der folgenden Seite stellt schematisch die Veränderung der Aufga-

ben und Funktionen der Logistik im Zeitverlauf dar.

1 Vergl. Helmut Baumgarten Hrsg., Das Beste in der Logistik – Auf dem Weg zu logistischer Exzellenz, 2008 Springer-Verlag Berlin Heidelberg, S. 25

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 7

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Kapitel 2 Lean Management

2.2 Lean Management

Lean Management bedeutet übersetzt, ein schlankes/mageres Management.

Dieses „schlank Sein“ zieht sich durch das ganze Unternehmen.

Nach Pfeiffer und Weiss ist Lean Management „...zu verstehen als die permanen-

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 8

Abbildung 2: Logistik im Zeitverlauf

Helmut Baumgarten (Hrsg.), Das Beste in der Logistik – Auf dem Weg zu logistischer Exzellenz,

2008 Springer-Verlag Berlin Heidelberg, S.14

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Kapitel 2 Lean Management

te, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Metho-

den und Maßnahmen zur effektiven und effizienten, strategischen, taktischen und

operativen Planung, Implementierung, Gestaltung, Durchführung und Kontrolle

sämtlicher Gestaltungsfaktoren der Unternehmung (Input, Output, Technologien/

Anlagen, Personal und Organisation/Führung) und darüber hinaus des gesamten

Wertschöpfungsnetzwerks.“2

Entwickelt wurde dieses Management in Japan und ist dort aus der Not heraus ge-

boren. Es gab zwei Voraussetzungen, die die Entwicklung begünstigten:

1. Japan war bis zur Meiji Zeit (Zeit der industriellen Revolution), 1868 bis

1912, autark. Nach der jahrelangen Abschirmung entdeckte Japan nach der

Öffnung durch den Kaiser Mutsuhito, dass es dem Rest der Welt wirtschaft-

lich unterlegen war. Die geographische Lage des Landes und die fehlenden

Rohstoffe erschwerten zusätzlich den Aufbau einer stabilen Marktposition.

Um mit dem Ausland Handel betreiben zu können, wurden Devisen benö-

tigt, d.h. das Land musste Produkte fertigen, exportieren und verkaufen.

Die Japaner versuchten durch Best Practice, mit Hilfe von Experten und

Beratern aus dem Ausland, die sie einfliegen ließen, den Vorsprung der

westlichen Länder zu verringern. Letztendlich übernahmen sie die europä-

ischen Ideen. Beispielsweise wurde die preußische Reform als Vorbild für

die eigene Staatsführung in die Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und das Mi-

litär eingeführt. Allmählich adaptierten sie die erfolgreichen Konzepte und

passten sie ihren Bedingungen an. Eine neue Zugehörigkeit zum Land ent-

stand. Durch den entstandenen Wohlstand verfestigte sich diese Zuge-

hörigkeit.

2 Pfeiffer/Weiss, Lean Management, 2.überarbeitete und erweiterte Auflage, Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., Berlin 1994, S. 53

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 9

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Kapitel 2 Lean Management

2. Mit dem Wohlstand stieg dann die Bevölkerungsdichte. Dadurch ergab sich

ein neues Problem. Japan ist eine Insel mit Vulkanen und Bergen, wodurch

Baugrund ein knappes Gut ist. Es war nicht mehr wirtschaftlich Lagerhallen

zu bauen. Neue Lager- und Fertigungskonzepte mussten entstehen. Eines

der Fertigungskonzepte, das sich in dieser Zeit entwickelte, war die soge-

nannte Lean Production. Sie ist eine radikale neue Sichtweise des bis dato

in Europa bekannten Fertigungsmanagement von H. Ford und F.W. Taylor.

Die schlanke Produktion benötigte ein Management, welches die Prozesse

durch schnelle Reaktionen unterstützte und am Leben hielt, ohne dabei

Ressourcen unnötig zu vergeuden.

Heute wird das Lean Management in einem Zug mit Just-in-time, Kanban und Kai-

zen genannt. Das Management ist kein Konzept, welches nach Bedarf wie ein

„Crash Programm“ zur Revitalisierung eines angeschlagenen Unternehmens ge-

nutzt wird, sondern wird in Japan als Philosophie gelebt. Es lebt sozusagen von

der Zugehörigkeit der Mitarbeiter zu der Firma.3

Das Ziel des Lean Managements ist es Verschwendungen jeglicher Art zu vermei-

den und gleichzeitig kundenorientiert zu agieren. Die Massenproduktion nach Tay-

lor ist hingegen auf die Produktion von großen Stückzahlen aus. Hierbei sind die

Einmalinvestitionen sehr viel höher, so dass sie unter enormen Stückzahldruck

steht.

Die nachfolgende Tabelle 1 stellt die Massenproduktion der Lean Production

gegenüber.

3 Vergl. Dieter Schneidewind, Das japanische Unternehmen, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1991 und Japan Infos

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 10

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Kapitel 2 Lean Management

Massenproduktion Lean Production

Zielsystem Hohe Kapazitätsauslastung

Flussbeschleunigung

Datenmenge auf unterer Ebene groß klein

Beschaffung Standardteile Systemteile

Fertigungstiefe hoch niedrig

Bestände hoch niedrig

Varianz der Bearbeitungszeiten hoch niedrig

Qualität mittleres Niveau Null-Fehler

Zulieferer Konkurrenzmodell Kooperationsmodell

Mitarbeiterkooperation gering hoch

Hierarchie groß flach

Forschung und Entwicklung arbeitsteilig, langsam kooperativ, schnell

Tabelle 1: Lean Production im Vergleich zur klassischen Massenproduktion

Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement,

6. überarbeitete Auflage,Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008, S. 258

Die Lean Production kann unter diesen Kriterien qualitativ hochwertige Produkte

mit niedrigen Beständen herstellen, die außerdem kundenorientierte Wünsche be-

friedigen. Die Tabelle 1 lässt erkennen, woran die Optimierungskriterien des Lean

Management gekoppelt sind.

Auf der Sachebene sind es: Auf der Wertebene sind es vor allem:

• „Qualität,

• Zeit bzw. Geschwindigkeit,

• Flexibilität,

• Produktivität und

• Bestände.

• Kosten,

• Erlöse und

• Rentabilität.“4

4 Hans Corsten, Thomas Will (Hrsg.), Lean Production, W. Kohlhammer GmbH Stuttgart 1993, S.19

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 11

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Kapitel 2 Lean Management

Dabei wiegen die Kriterien auf der Sachebene schwerer. Sie sind schneller und di-

rekter messbar als die Kriterien auf der Wertebene. Diese unterliegen meist sehr

starken Interpretationen und sind daher leicht manipulierbar.5 Im folgenden werden

auf die einzelnen Optimierungskriterien der Sachebene eingegangen und unter-

schiedliche Instrumente zur Zielerreichung vorgestellt.

2.2.1 Qualität

Geringe Bestände können nur aufrecht erhalten werden, wenn die Qualität der in

der Produktionskette weitergegebenen Teile sehr hoch ist. Anderenfalls reißt der

Produktionsstrom an einer Stelle mangels Teilenachschub ab. Um diese hohe

Qualität zu erbringen, werden Konzepte von Total Quality Management (TQM) in

das Produktionsmanagement eingeführt.

Es sollte aktiv darauf geachtet werden, dass Fehler gar nicht erst entstehen. Dafür

muss ein Fehlererkennungssystem für die verschiedenen Produktionsphasen eta-

bliert werden, so dass fehlerhafte Teile unverzüglich und so früh wie möglich aus

der Produktion ausgeschleust werden können. Je später der Fehler erkannt wird,

desto teurer werden die Kosten der Nachbehandlung. Gegebenenfalls kommen

Folgekosten, wie Rückführungskosten oder Schadensersatzansprüche vom Kun-

den, dazu.

Der wichtigste Faktor bei dem Qualitätsmanagement ist der Mensch. Für die Früh-

erkennung muss sich bei ihm die Einstellung festsetzen, dass er als vorgelagerte

Stelle der Lieferant ist, der für die nachgelagerte Stelle, dem Kunden, ein fehler-

freies Produkt übergibt. Dabei ist es unerheblich wie groß sein Teil des Arbeitspro-

zesses im Gesamtdurchlauf ist. Z.Bsp. muss der Schnitttechniker die Markierung-

en der Knopflöcher so platzieren, dass der Näher den Stoff nur noch in die Knopf-

lochmaschine legen muss.

Das Qualitätsdenken sollte in der gesamten Lieferkette präsent sein. Angefangen

von der Qualität des Materiallieferanten, der sich darum kümmert, dass seine

Qualität den Anforderungen des Kunden entspricht, bis hin zur Fertigung und Aus-

lieferung zum Endkunden, sollte jede Station seine Qualitätssicherung hoch

5 Vergl. Hans Corsten, Thomas Will (Hrsg.), Lean Production, W. Kohlhammer GmbH Stuttgart 1993

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 12

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Kapitel 2 Lean Management

halten. Besonders bei der Just-in-time Thematik können sich die Lieferanten keine

Fehler erlauben.

Es stehen eine Reihe von Methoden für das Qualitätsmanagement zur Verfügung.

Diese Methoden können wie folgt strukturiert werden.

• „Änderungen im Materialfluss-System: Entkopplung durch Puffer.

• Verbesserung der Qualität durch Kommunikations- und Gruppenprozesse.

Diese Methoden sind Personaltraining und Gruppenkommunikation, Bench-

marking und die kontinuierliche Verbesserung.

• Dokumentierte Qualitätsmanagement Systeme, wie ISO 9000.

• Methoden der Fehlerdarstellung und -analyse: Hier sind das Ursache-

Wirkungsdiagramm, das Pareto-Chart, die FMEA-Methode und die Statis-

tische Prozesskontrolle zu nennen.“6

Auf die Methode der kontinuierlichen Verbesserung wird in Kapitel 2.6 Kaizen

näher eingegangen.

2.2.2 Zeit bzw. Geschwindigkeit

Minimierung der Prozesszeiten bzw. Erhöhung der Geschwindigkeit bei den Ar-

beitsprozessen sind wichtige Optimierungskriterien. Arbeitsprozesse lassen sich

schneller durchführen, wenn sie z.Bsp. bereits in Fleisch und Blut übergegangen

sind. Einer der Ansätze des Lean Managements ist daher eine Fertigung von

„Standard-Arbeit“. Sie ist eine Dokumentation eines Arbeitsvorganges durch den

Arbeiter selbst. Der festgelegte Standard ist so lange bindend, bis er von einem

besseren Standard abgelöst wird. Die Standard-Arbeit beinhaltet:

• die Taktzeit, die detaillierte Arbeitssequenz mit der Zeit für jede Operation,

• der Standard-Lagerbestand,

• die erforderlichen Werkzeuge und Operationen der Qualitätsprüfung,

• Bemerkungen und besondere Arbeiten, die periodisch vorgenommen

6 Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008, S. 267

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 13

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Kapitel 2 Lean Management

werden müssen, sowie

• Kommentare zu auftretenden Fehlern, die Hinweise zu Gesundheit und

Sicherheit geben.

Fotos und Videos dienen zur Unterstützung der Kommunikation der Inhalte.

Das Konzept der Standard-Arbeit dient zur Verstetigung der Materialflüsse, die zu

einem Sinken der durchschnittlichen Länge der Warteschlangen führt. Dadurch

wird eine Verkürzung der Durchlaufzeiten möglich. Zudem wird der Standard mit

der Zeit durch einen besseren Standard abgelöst. Dies wiederum bedeutet, dass

die Arbeiter sich intensiv um die Verbesserung ihrer Abläufe bemühen. Die Neben-

effekte sind eine Art automatische Abwicklung der Arbeit (durch den gegenwär-

tigen Standard) gekoppelt mit der gleichzeitigen Selbstkontrolle (ob es noch etwas

zu verbessern gibt).7

2.2.3 Flexibilität

Eine schlanke Produktion betrifft ebenso die Stufen, die vorgelagert sind, wie die

der Forschung und Entwicklung. Dies bedeutet eine Verkürzung der Entwicklungs-

zeiten durch mehr Kompetenz. Durch verkürzte Instanzenwege und Parallelisie-

rung der Einzelschritte durch Simultaneous Engineering (IT-gestütztes Organisa-

tionskonzept) soll eine schnellere Anpassung an Marktsituationen erreicht und die

sehr langen Entwicklungszeiten von zehn auf vier Jahre reduziert werden.8

2.2.4 Produktivität und Bestände

Eine kundenorientierte Fertigung und eine Reduzierung der Bestände bedingen

eine Fertigung nach kleinen Losen. Im Allgemeinen werden kleine Lose als wirt-

schaftlich ungünstig betrachtet. Wechselnde Serien verbunden mit kleinen Losen

führen zu einem erhöhten Aufwand für das Rüsten der Maschinen. Daher müssen

die Breite des Produktionsprogramms sowie Rüstzeiten verkürzt werden.9

7 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008

8 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008

9 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 14

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Kapitel 2 Lean Management

Die Breite des Produktprogramms kann durch die Segmentierung der Produkte re-

duziert werden. Gleichzeitig wird dadurch die Produktivität erhöht.

1. Schritt: Vertikale Segmentierung

Segmentierung nach Produktähnlichkeit.

2. Schritt: Segmentierung nach Produktcharakteristika

Produkte werden hinsichtlich folgender Kriterien segmentiert:

• Produktionsvolumen (Kriterium: unterscheidet Produkte nach Losgröße

und Auflagehäufigkeit),

• Wiederholhäufigkeit,

• Produktarten (Kriterium: Ähnlichkeiten der Funktion, Komponenten, Auf-

bau der Produkte und Fertigungsablauf),

• Produktionsverfahren (Kriterien wie bei Produktarten),

• Absatzstruktur.

3. Schritt: Weitere Zerlegungen sind möglich, beispielsweise kann nach

Fertigungsressourcen, wie Maschinen, Ausrüstungen und Personal unter-

teilt werden. Durch die Fertigungssegmentierung kann ein überschaubarer

Materialfluss für ein bestimmtes Teilespektrum geschaffen werden, welches

flexibel und automatisiert gesteuert werden kann.

4 Schritt: Horizontale Segmentierung zielt auf die Harmonisierung der

Kapazitäten entlang der Wertschöpfungskette ab. Um einen gleichmäßigen

Materialfluss zu erzeugen, sollte jedes Los ungefähr die gleiche Bearbei-

tungszeit an den Arbeitsstationen aufweisen. Eine Möglichkeit dies zu erzie-

len wäre die Nutzung von bestimmten Transportbehältern. Die Größe und

Füllung ist so abgestimmt, dass die Bearbeitungszeit jedes Behälters an

den jeweiligen Stationen ungefähr gleich ist. Der Effekt ist die Vermeidung

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 15

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Kapitel 2 Lean Management

von Lagerbeständen. Zusätzlich können durch visuelle Kennzeichnungen

geringe Bestände unkompliziert gesteuert werden.

Des weiteren kann eine horizontale Segmentierung anhand des Platzbedar-

fes der Anlagen, der Durchlauf des Materialflusses, sowie der gegebenen

Bedingungen der Transportsysteme durchgeführt werden.

Die Zerteilung auf der horizontalen Ebene bedeutet, wie oben beschrieben,

meistens zusätzliche Investitionen in Transport- und Behältersysteme.10

Die Rüstzeiten können durch die folgenden vier Maßnahmen verkürzt werden:

1. Konstruktive Vereinfachung des Produktes

Bei der Konstruktion und Entwicklung von neuen Produkten sollen präventiv

Fertigungstechnologien berücksichtigt werden, die wenig Rüstaufwand

benötigen. Dies kann durch Bildung von Teilefamilien und eine Mehrfach-

verwendung im Baukastensystem geschehen. Bei Eigenfertigung sollte die

Werkzeugkonstruktion auf eine rüstarme Variante des Werkzeugs achten.

Abteilungsübergreifende Projektgruppen des Simultaneous Engineering

können mit speziellem Fertigungswissen in den Konstruktionsprozessen zu

Einsparungen im Umrüstvorgang beitragen.

2. Organisatorische Maßnahmen

Eine Unterteilung der Rüstvorgänge in:

OED = outside exchange dies (Rüstvorgang ist bei laufender Maschine

parallel zur Hauptzeit ausführbar)

und

IED = inside exchange dies (Rüstvorgang ist nur bei Maschinenstillstand

möglich.)

Alle OED-Tätigkeiten können danach als vorbereitende Tätigkeit angese-

10 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 16

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Kapitel 2 Lean Management

hen werden. Dazu gehören die Bereitstellung der benötigten Materialien in

die Reichweite des Rüstpersonals. Im Gegenzug ist die IED-Tätigkeit der

eigentliche Werkzeugwechsel.

3. Technische Maßnahmen

Hierzu zählt die Ausrüstung des Umrüstpersonals mit Handhabungsgeräten

und Meßwerkzeugen. Insbesondere ist die konstruktive Vereinfachung der

Maschinen hervorzuheben, welche den Zeitaufwand beim Werkzeugwech-

sel merkbar absenkt.

4. Qualifikationsmaßnahmen

Die Spezialisierung und das Training des Umrüstpersonals führt zur Verkür-

zung der zum Stillstand führenden IED-Tätigkeiten.11

11 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 17

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Kapitel 2 Lean Management

2.3 Just-in-time (JIT)

Eine wörtliche Übersetzung der Wortreihe Just-in-time könnte lauten: „gerade zur

rechten Zeit“ oder „nicht zu früh“ und „nicht zu spät“12. Allerdings steht hinter dieser

Übersetzung eine Philosophie die Produktionsflüsse ganzheitlich zu optimieren.

Das Ziel ist es Bestände durch den Einsatz von integrierten Informationssystemen

entlang der Schnittstellen der logistischen Kette zu senken.

„Die Materialbereitstellung wird mit dem Produktionstermin so genau koordiniert,

dass nur geringe Pufferbestände nötig sind. Auf diese Weise kann der Produkti-

onsfaktor „Bestand“ durch den Produktionsfaktor „Information“ substituiert werden.

„Information ersetzt Bestände“ lautet die JIT-Formel.“13

12 Klaus/Krieger Hrsg., Gabler Lexikon Logistik, Management logistischer Netzwerke und Flüsse, Gabler Verlag 1998, S. 205

13 Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008, S. 258

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 18

Abbildung 3: Die logistische Kette zwischen Abnehmer

Produzent und Zulieferer, Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement,

6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008, S. 256

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Kapitel 2 Lean Management

2.3.1 Die Idee des JIT

Anhand der klassischen Materialwirtschaft lässt sich die Idee des JIT erklären. Die

Abbildung 4 zeigt eine einfache Verbindung zwischen dem Zulieferer, der während

der Produktion dem Abnehmer Rohstoffe und Einzelteile zukommen lässt.

Der Grund für eine Lagerhaltung ist wirtschaftliche Unabhängigkeit. Durch die Vor-

ratsbildung koppelt sich das Unternehmen zeitweise aus den Turbulenzen des

Marktes und ist dadurch nicht den starken Schwankungen der Rohmaterialpreise

ausgeliefert. Die Lagerhaltung ist dann auch notwendig, wenn der Zulieferer eine

Vielzahl von Materialien und Einzelteilen anbietet. Der Lagerbestand richtet sich

nach der Höhe des Materialverbrauchs und der verschiedenen Losgrößenalgorith-

men mit welchen der Zeitpunkt und die Menge bei der Wiederbeschaffung berech-

net wird. Aus der Abbildung 4 ist ersichtlich, dass beide Teilnehmer die gleichen

Aufgaben durchführen müssen. Dies bedeutet doppelte Lagerkosten ohne eine

Wertschöpfung beim Produkt erzielt zu haben.

Hier setzt das JIT-Grundmodell an. Der Abnehmer verzichtet auf die eigene Lager-

haltung und lässt stattdessen seinen Materialbedarf täglich oder sogar mehrmals

täglich vom Zulieferer anliefern. Um dies zu erreichen, werden Kooperationen

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 19

Abbildung 4: Lagerhaltung der Beschaffungsmärkte

Vergl. Richard Vahrenkamp, Logistik,

6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2007

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Kapitel 2 Lean Management

durch Rahmenverträge geschlossen, die unterschiedlich ausgestaltet sein kön-

nen.14

In Abbildung 5 werden die grundlegenden Vereinbarungen funktional und zeitlich

dargestellt.

Auf der ersten Planungsebene werden Rahmenvereinbarungen getroffen. Es sind

strategische Vereinbarungen und sie haben eine Laufzeit von 12 bis 24 Monaten.

Der Zulieferer bedient sich hierbei an den langfristigen Bedarfs- und Prognosevor-

schauen nach Artikelgruppen des Kunden. Dabei stehen die Menge (mit einer To-

leranz bis zu +/- 35%), Qualität und Liefertermine fest. Der Planungsablauf und die

Konsequenzen bei Nichteinhaltung des Vertrags werden festgehalten.

Auf der zweiten Ebene stehen die Rahmenaufträge. Es handelt sich um eine mit-

telfristige Planung mit einer Laufzeit von ein bis drei Monaten. Der Lieferant hat

die Freigabe für eventuelle Vorfertigungen oder Materialeinkäufe und kann sich,

14 Vergl. Richard Vahrenkamp, Logistik, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2007

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 20

Abbildung 5: JIT-Synchronisation

Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011

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Kapitel 2 Lean Management

wie bei der ersten Planungsebene, der Bedarfsvorschau bedienen. Selbstverstän-

dlich stehen hier ebenfalls die Menge (mit einer Toleranz bis zu +/- 15%), Qualität

und Liefertermine sowie Pönale für Verstöße fest. Zusätzlich soll der Zulieferer

freie Kapazitäten, bekannte und erkennbare Störungen, die eine verspätete Auftra-

gsannahme bedeuten könnten, melden.

Auf der dritten Planungsebene befinden sich die JIT-Abrufe. Dies ist die Ebene,

auf dem der Hersteller den größten Einfluss über den Zulieferer hat. Da es sich

um operative Geschäfte handelt, ist eine Laufzeit von ein bis fünf Tagen oder von

zwei bis fünf Stunden möglich. Es werden verbindliche Mengenangaben (mit einer

Toleranz von +/- 3%, bei Tageslaufzeit oder +/- 0,5%, bei Stundenlaufzeit), Quali-

tätsstandards, Liefertermine, Orte und Auslieferungsbedingungen gemacht. Da bei

einer Nichtlieferung die Produktion in Gefahr ist, ist das Strafmaß auf dieser Ebe-

ne am Höchsten.15

2.3.1 Vorteile von JIT

Für den Abnehmer

• Wegfall des Wareneingangslagers und der Wareneingangskontrolle, da-

durch verringert sich die Kapitalbindung und zusätzliche Handlingskosten

entfallen.

• Durch die hohe Flexibilität in der Beschaffung steigt die eigene Fertigungs-

breite und vereinfacht die Variantenvielfalt.

• Der Wegfall von Zwischenlager am Arbeitsplatz führt zu mehr Sauberkeit

und Ordnung. Es wird übersichtlicher und dadurch werden die Prozesse

leichter nachvollziehbar.

Für den Zulieferer

• Durch die intensive Zusammenarbeit mit den Abnehmern, verringert sich

die Austauschbarkeit der JIT-zugelieferten Leistungen. Die Abnehmer sind

bereit sich langfristig an die Zulieferer zu binden, damit diese die logistisch-

15 Verg. Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 21

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Kapitel 2 Lean Management

en Anforderungen durch JIT erbringen. Dennoch bleibt ein Restrisiko für

den Zulieferer, da der Abnehmer sich nicht gerne vertraglich bindet.

• Hat sich der Zulieferer beim Abnehmer etabliert, hat dieser meist langfrist-

ige Produktionszusagen (durch Wiederholungsaufträge). Somit kann der

Zulieferer seine Fertigung (Prozesse und Kapazitäten) besser planen.

• Eigene Lager und Puffer entfallen. Bei Qualitätsproblemen kann der Abneh-

mer sich direkt an die Fertigung des Zulieferers wenden.16

2.3.2 Voraussetzungen für JIT

Damit das JIT-Konzept erfolgreiche Resultate erzielt, müssen folgende Faktoren

berücksichtigt werden.

Lieferantenmanagement

Lieferantenmangement beinhaltet die Förderung einer erfolgreichen partnerschaft-

lichen Beziehungen zwischen Abnehmer und Lieferanten. Hierbei ist eine sorgfälti-

ge Auswahl des Partners und die Pflege der Geschäftsbeziehung wichtig. Die Be-

reitschaft zum Austausch von Know-How muss ebenfalls gegeben sein.

Harmonisierung

Alle wertschöpfenden Prozesse und Kapazitäten müssen aufeinander abgestimmt

sein. Interne und externe Leistungseinheiten bemühen sich um eine gleichmäßige

Leistungsfähigkeit. Das Ziel ist eine zeitliche Harmonisierung der Materialflüsse.

Qualitätsgarantie

Da ein durchgehender Materialfluss gewährleistet muss, darf dieser nicht durch

Störfaktoren wie fehlerhafte Produkte beeinträchtigt werden. Der zusätzliche Weg-

fall von Wareneingangskontrollen setzt andere Voraussetzungen zur Wahrung der

Qualität voraus, wie:

• Der Lieferant/Vorproduzent hat die alleinige Verantwortung für die Qualität.

• Nur qualitätsgerechte Teile dürfen weitergegeben werden.

16 Vergl. Jürgen Rothlauf, Total Quality Management in Theorie und Praxis, 3. Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2010

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 22

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Kapitel 2 Lean Management

• Einhaltung einheitlicher Qualitätsvorschriften und Prüfverfahren.

• Alle Beteiligten müssen eine hohes Maß an Qualitätsbewusstsein haben.

(vergleiche Kapitel 2.2.1 Qualität)

Automatisierung

Potentiale zur Automatisierung von Material- und Produktionsflüssen müssen auf-

gedeckt und umgesetzt werden. Ziel ist eine weitsichtige Systemgestaltung.

Layoutgestaltung

Bei der Layoutgestaltung stehen in erster Linie ein höheres Nutzungsniveau von

Mensch und Maschine im Vordergrund. Maßnahmen zur Arbeitsplatzgestaltung,

die die Zuordnung und Aufteilung der Durchlaufzeiten strukturieren, werden ange-

wendet. Die Integration von Fertigungszellen, Nestmontagen oder Gruppenarbei-

tsplätzen fördert die Teambildung. Die Effekte und Ziele durch die Gruppenarbeit

sind bessere Kommunikationsmöglichkeiten, Reduzierung der Monotonie durch

den sozialen Austausch und Förderung der Qualifikation. Die Layoutgestaltung hat

zudem die Ziele einer geringeren Durchlaufzeit, eine Erhöhung der Produktivität

und Qualität sowie eine Steigerung der Flexibilität.

Fertigungssegmentierung

Produkte sollten nach ihrer Produktähnlichkeit und den benötigten Kapazitäten

ihrer Fertigung segmentiert werden (vergleiche Kapitel 2.2.4 Produktivität und

Bestände). Dadurch reduziert sich die Komplexität. Dies vereinfacht die Prozess-

steuerung, erhöht die Produktivität und verkürzt die Durchlaufzeiten.

Informationsmanagement

Alle Beteiligten haben eng miteinander vernetzt zu sein, so dass ein schneller In-

formationsaustausch gegeben ist. Wichtig hierbei sind konsistente Daten, schnel-

ler Zugriff und einfaches Handling für autorisierte Personen sowie Möglichkeiten

zur Bewertung von Informationsabläufen.17

17 Vergl. Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 23

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Kapitel 2 Lean Management

2.4 Just-in-Sequence (JIS)

Just-in-Sequence ist eine Weiterentwicklung des Just-in-time Prinzips. Die Anfor-

derungen des Just-in-time bedarfs- und zeitgerecht zu erfüllen, werden durch das

Just-in-Sequence übertrumpft. Es ist mit sequenzgerechter Anlieferung (einer An-

lieferung entsprechend der technologisch fertigungsbedingten Reihenfolge) gleich-

zusetzen.

Vor allem in der Automobilbranche wird Just-in-Sequence angewendet. Beim Ein-

bau der Sitze wird z.Bsp. erst Sitz 101, dann Sitz 102 und dann Sitz 103 montiert.

Der Hersteller spart sich die Bereitstellung der sequenziellen Reihenfolge der Sit-

ze und somit die Lagerhaltung der Materialien.

Damit der Lieferant zeitgenau und in der richtigen Reihenfolge die Bauteile bereit-

stellen kann, muss er über die nötigen Informationen verfügen. Hilfreich sind hier-

bei oft Sequencing-Systeme bei denen der Lieferant „direkt“ am Band des Kunden

„angedockt“ ist. Es gibt in der Fertigung verschiedene Methoden, wie Sequencing-

Boards (Organisationstafeln), Heijunka-Boards (Planungstafeln) und In-Process-

Kanban-Karten (Werkstatttafeln). Der Schwerpunkt liegt bei der folgerichtigen Ab-

arbeitung des Kundenbedarfs.18

2.5 Kanban

Kanban ist eine Methode der selbststeuernden Produktion nach dem Hol-Prinzip.

Der Materialfluss ist hierbei vorwärts gerichtet (vom Erzeuger zum Verbraucher),

während der Informationsfluss rückwärts gerichtet ist (vom Verbraucher zum Er-

zeuger). Ständige Eingriffe einer zentralen Steuerung sind dabei überflüssig. Das

Kanban-System im eigentlichen Sinne ist ein Informationssystem, zur harmoni-

scheren und effizienteren Steuerung des Produktionprozesses.19

Der Begriff Kanban bedeutet auf japanisch Karten. Sie dienen operativ als Infor-

mationsaustausch zwischen zwei oder mehreren Parteien und erleichtern die Pro-

zesse, indem sie diese nachvollziehbar machen. Eine Erweiterung des Prinzips

18 Vergl. Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007

19 Reinhard Koether (Hrsg.), Taschenbuch der Logistik, 2., aktualisierte Auflage, Carl Hanser Verlag 2006, S.109

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 24

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Kapitel 2 Lean Management

durch Tafeln oder Behältern ist durchaus gängig.

Da sich die Produktion hierbei nach dem Hol-Prinzip (Pull-Prinzip) richtet, wird nur

nach echtem Kundenwunsch gefertigt.

Die untere Abbildung 6 stellt vereinfacht den Ablauf der Prozesse mit Hilfe der

Kanbankarten dar.

Die drei Ebenen sollen vereinfacht die Orte des Produktes wiedergeben, welche

es durchlaufen muss. Angefangen von der unteren Ebene der Fabrik, durch das

Lager, bis in das Regal des Supermarktes. Die Idee bei dieser Darstellung ist,

dass ein Produkt einer Kanbankarte (Transport-Kanban in den Ebenen Supermar-

kt und Lager; Produktion-Kanban in der Ebene Fabrik) entspricht. Die zu benut-

zenden Behälter werden vom Unternehmen von vornherein in Größe und Form

festgelegt.

Im folgenden werden die einzelnen Schritte dokumentiert:

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 25

Abbildung 6: Fertigungssteuerung Kanban

Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011

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Kapitel 2 Lean Management

1. Der Kunde entnimmt aus dem Regal ein Produkt und aktiviert damit das

System.

2. Bei der Kasse wird das entnommene Produkt registriert und aus dem Su-

permarkt ausgebucht. Gleichzeitig wird der Bedarf des Produkts als Trans-

port-Kanbankarte in einen Behälter gelegt.

3. Ist der Behälter voll, wird er ins Lager gegeben.

4. Im Lager wird entschieden, ob aus den Transport-Kanbankarten Produk-

tion-Kanbankarten werden. Sollten die Regale des Lagers eine Mindest-

menge unterschreiten, sichtbar durch die vollen Produktion-Kanban Behäl-

ter in den Regalen statt den Produkten, ist dies der Auslöser für die Produk-

tion in der Fabrikebene (6).

5. Ist eine Produktion nicht nötig, so werden direkt aus dem Lager Produkte

entnommen, um die Regale im Supermarkt aufzufüllen.

6. Die Produkte werden gefertigt.

7. Sie werden als fertiges Produkt zum Transport bereitgestellt.

8. Das Endprodukt wird in das Lager gebracht.20

Das Beispiel zeigt zwei sich regulierende Kanban-Kreise, welches die Kunden-

Lieferantenverbindung umfasst. Die Karten dienen als physischer Ersatz für ein

Produkt oder einer Baugruppe. Die Definition der Kanbankarte wird nach Bedarf

innerhalb des Unternehmens festgelegt. Hilfreich sind verschiedene Kartenfarben,

die, wie hier im Beispiel, nur in bestimmten Bereichen in Umlauf sind. Dies zwingt

die Mitarbeiter eine einheitliche Sprache zu sprechen und vereinfacht gleichzeitig

die Kommunikation und damit den Prozessablauf.

2.5.1 Vorteile von Kanban

• „Verbesserung der Qualität durch frühzeitige Fehlererkennung,

• motivierte Mitarbeiter,

• transparente Prozesse,

20 Vergl. Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 26

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Kapitel 2 Lean Management

• geringerer Steuerungsaufwand,

• schnellere Prozesse,

• geringere Umlaufbestände,

• bessere Ordnung und Sauberkeit,

• höhere Verfügbarkeit,

• sichere Prozesse,

• Vermeidung von Fehlbuchungen.“21

2.5.2 Voraussetzungen für Kanban

Um Produkte nach dem Kanban Verfahren fertigen zu können, sollte das Produkt

über folgende Eigenschaften verfügen.

Legende: = Kanbanfähig

Artikelwert

Abruf-schwankungen

A

hoch

B

mittel

C

gering

X

niedrig

Hoher Artikelwert---

niedrige Schwankung

Mittlerer Artikelwert---

niedrige Schwankung

Geringer Artikelwert---

niedrige Schwankung

Y

mittel

Hoher Artikelwert---

mittlere Schwankung

Mittlerer Artikelwert---

mittlere Schwankung

Geringer Artikelwert---

mittlere Schwankung

Z

hoch

Hoher Artikelwert---

hohe Schwankung

Mittlerer Artikelwert---

hohe Schwankung

Geringer Artikelwert---

hohe Schwankung

Tabelle 2: Artikelklassen geeignet für Kanban

Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007, S. 186

Im Prinzip sind Artikel, die mit einer Wertigkeit von A und B und einer Voraussage-

fähigkeit mit X und Y klassifiziert sind, für das Kanban Verfahren geeignet. Den-

noch sollten hohe Fertigungsmengen von A-Produkten in einem speziellen Seg-

ment die Pull-Steuerung angewendet werden. Die Y-Produkte sollten nicht zu gro-

21 Reinhard Koether (Hrsg.), Taschenbuch der Logistik, 2., aktualisierte Auflage, Carl Hanser Verlag 2006, S. 110

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 27

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Kapitel 2 Lean Management

ße Schwankungen haben und eine hohe Wiederholhäufigkeit aufweisen. Außer-

dem sollten die Produkte ausgereift sein und wenigen Änderungswünschen

unterliegen.

Voraussetzungen für die Kanban-Steuerung sind:

• „Der Bedarf an den Teilen ist stetig und wird durch einen Auftrag pro Woche

oder pro Monat ausgelöst.

• Die Fertigung von Varianten oder ähnlichen Produkten P1,...,Pk aus einer

Produktfamilie, die eine gleichartige Folge von Bearbeitungsstationen im

Fertigungssegment erfordern und den Umrüstungsaufwand niedrig halten.

• Die Anzahl k der verschiedenen Produkte muss klein bleiben (k<50), damit

die Vorräte im Pufferlager nicht zu groß werden.

• Fertigung in kleinen Losen, die in Standardbehältern gefüllt werden können.

• Null-Fehler-Politik in den Fertigungssegmenten, damit bei den niedrigen

Beständen keine Versorgungslücken wegen Qualitätsmängeln der Zwi-

schenprodukte auftreten.“22

2.6 Kaizen

Kaizen ist ein japanisches Wort „für den ständigen Verbesserungsprozess [...], die

zur dauerhaften Steigerung des Kosumentennutzens zum Ziel hat.“23 Die deutsche

Adaption von Kaizen nennt sich kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).

Veränderungen sind gut und wenn sie etwas bewirken, um so besser. Hierbei sol -

lten die Veränderungen nicht sprunghaft geschehen, sondern allmählich von stat-

ten gehen. Diese Politik „der kleinen Schritte“ ist Bestandteil eines in der Unter-

nehmensphilosophie verankerten Qualitätselementes.24

22 Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008, S. 318

23 Klaus/Krieger (Hrsg.), Gabler Lexikon Logistik, Gabler Verlag 1998, S.20724 Vergl. Hartmut Werner, Supply Chain Management, 3. vollständig überarbeitete und

aktualisierte Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 83

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 28

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Kapitel 2 Lean Management

Der Grundsatz von Kaizen lautet: „Gehe an Gemba (Ort des Geschehens), achte

auf Gembutsu (die realen Dinge), suche nach Muda (Verluste, Verschwendung),

mache Kaizen (ständige Verbesserungen).“25

Die folgende Abbildung 7 stellt schematisch das Prinzip von Kaizen dar.

Auf der Suche nach Verlusten und Problemen geht es nicht darum die Verur-

sacher zu bestrafen, sondern vielmehr darum diese Fehler als „Schätze“ zu se-

hen, die Optimierungsbedarf haben. Die Beseitigung der Problemursachen bergen

riesige Einsparpotentiale. Das Ziel ist nicht die Maximierung des Gewinns, son-

dern die Kundenzufriedenheit, die durch die Effekte wie Schnelligkeit, Flexibili tät

und Qualitätssteigerung, erreicht wird. Eine Steigerung der Motivation der Mit-

arbeiter wird ebenfalls erzielt, indem ihnen die Verantwortung für die Produktqua-

lität übertragen wird. Durch einen größeren Handlungsspielraum und Entschei-

dungsfreiheiten des Einzelnen wird die Kommunikation verbessert. Dadurch

25 Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007, S. 18

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 29

Abbildung 7: Das Kaizen-Prinzip

Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss,

Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007, S. 20

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Kapitel 2 Lean Management

reduziert sich der Stresspegel und schafft Freiraum für Kreativität und Eigenini-

tiative. Sinnvoll sind Vermittlungen von Qualifizierungsmaßnahmen in den unter-

schiedlichen Ebenen. Der Mitarbeiter wird auf den neuesten Stand gebracht und

gleichzeitig empfindet er es als Wertschätzung, gefördert zu werden. Wichtig ist,

dass der Kaizen-Fluss in Bewegung bleibt. Daher ist der Austausch zwischen den

Ebenen unabdingbar.

Im Mittelpunkt steht der Mensch. Demnach ist Kaizen nicht geeignet, um schnell

gute Ergebnisse zu erzeugen. Dafür wird sich die Situation nachhaltig verbessern.

Kaizen bringt mittel- und langfristig Erfolge für das Unternehmen.26

2.6.1 5S-Aktion

Die Umsetzung der Kaizen-Philosophie beginnt meist mit der Einführung der 5S-

Aktion. Es wird von Grund auf eine Basis geschaffen, anhand derer weitere Ver-

besserungsmaßnahmen folgen. Alte Tugende werden aufgerufen, wie Sauberkeit,

Ordnung und Selbstdisziplin. Die fünf S sind die Anfangsbuchstaben der jeweiligen

Methoden, die wie folgt beschrieben werden.

• Seiri (Sortiere aus): Hierbei wird Nützliches von Nutzlosem getrennt. Die

unnötigen Gegenstände werden entweder entsorgt, archiviert oder zur Wie-

derverwertung gelagert.

• Seiso (Sauberhalten): Der Arbeitsplatz wird von allen unnötigen Dingen

gesäubert und mit benötigten Sachen ordentlich eingeräumt.

• Seiton (Systematische Ordnung): Die Arbeitsmittel werden ergonomisch

angeordnet. Sie werden dort hingestellt, wo sie auch benötigt werden.

• Seiketsu (Standardisierung): Anordnungen zum Standard machen. Dabei

können Shadowboards (Teileaufnahmen aus unterschiedlichen Werkstof-

fen, die eine geordnete und ergonomisch richtige Aufbewahrung von Werk-

zeugen und Werkstücken am Arbeitsplatz sicherstellen) oder Markierungen

helfen.

26 Vergl. Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 30

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Kapitel 2 Lean Management

• Shitsuke (Selbstdisziplin und ständige Verbesserung): Die oben aufge-

führten Vorgaben einhalten und ständig verbessern. Die Standards werden

von Zeit zu Zeit auf ihren Sinn hin überprüft.

Wichtigstes Instrument zur Umsetzung der 5S-Aktion ist die Visualisierung. Die

Ziele, Erfolge und Schwachpunkte werden für alle möglichst einheitlich sichtbar

dargestellt. Das kann durch farbige Markierungen, Tafeln und Photographien

geschehen.27

2.6.2 Vorteile von Kaizen

• Der Mitarbeiter hat Vorschlagsrecht und ist dadurch motiviert am Geschäf-

tsgeschehen mitzugestalten. Dadurch ist es möglich das Potential der Mit-

arbeiter schnell zu erkennen.

• Durch die stetige Überprüfung der Standards werden die Mitarbeiter kreati-

ver und sind offener für neue Projekte oder Arbeitsabläufe. Die Belohnung

durch innerbetriebliche Ideenwettbewerbe regt die Kreativität zusätzlich an.

• Die Teamarbeit wird gefördert.

• Die Entscheidungsträger und das Management sind viel näher am Produk-

tionsprozess.28

• Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz.

2.6.3 Voraussetzungen für Kaizen

Um Kaizen vernünftig umsetzen zu können, muss ein ganzheitliches Denken und

Wandel der Unternehmenskultur stattfinden. In erster Linie ist das Management

dafür verantwortlich sich von einer Zweck- hin zu einer Sinngemeinschaft zu ver-

ändern. Die unternehmensinterne Neubestimmung wird vom Management initiiert

und auf alle darunterliegenden Ebenen ausgeweitet. Der Wille für die Umsetzung

und das nötige Durchhaltevermögen sind entscheidend, da sich die Verbesser-

ungen nicht sofort zeigen.29

27 Vergl. Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007

28 Vergl. Jürgen Rothlauf, Total Quality Management in Theorie und Praxis, 3. Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2010

29 Vergl. Jürgen Rothlauf, Total Quality Management in Theorie und Praxis, 3. Auflage, Oldenburg

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 31

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Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)

Kapitel 3

Supply Chain Management (SCM)

Das Supply Chain Management bezieht die Beschaffungs- und Absatzmärkte in

die Umwelt des Unternehmens ein. Es konkretisiert und gestaltet die Beziehungen

des Unternehmens zum Vorlieferanten bis hin zum Endabnehmer. Der durchgäng-

ige Materialfluss wird durch den entgegen gerichteten Informationsfluss begleitet

(siehe Abbildung 3, Seite 18) Der Informationsfluss verwandelt sich auf dem Ab-

satzmarkt zum Abrufimpuls. Dieser ist auf der fortschreitenden einzelnen Stufe der

logistischen Kette der Auslöser zur Produktion und Fertigung (Pull Prinzip).30

„Der Grundgedanke einer Integration von Komponenten des Supply Chain Man-

agement speist sich vor allem aus der Wertschöpfungskette Porters. Ein komplet-

ter Prozess wird im Rahmen seiner Optimierung dekomponiert. Insellösungen sind

zu vermeiden, weil sie nur suboptimale Ergebnisse bringen. Dadurch wird der Ver-

such unternommen synergetische Potenziale auszuschöpfen und Trade-offs zu

verhindern.“31

Bei Porter handelte es sich eher um eine Wertekette als um eine Wertschöpfungs-

kette. Eine kurze Betrachtung der Unterschiede zwischen Wertekette und Wert-

schöpfungskette ist nach Ritsch angebracht. Die nachfolgenden Zitate sind von

Prof. Dr. Köbernik in Anlehnung von Karl Ritsch formuliert worden.

Wissenschaftsverlag GmbH 201030 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg

Wissenschaftsverlag GmbH 200831 Hartmut Werner, Supply Chain Management, 3. vollständig überarbeitete und aktualisierte

Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 81

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 32

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Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)

Wertekette

„Die Wertekette bezieht sich auf ein Unternehmen und gliedert dieses in strate-

gisch relevante Tätigkeiten (Wertaktivitäten). Sie ist ein Instrument zur Diagnose

von Wettbewerbsvorteilen.“32

Wertschöpfungskette

„Die Wertschöpfungskette beschreibt objektbezogen (Produkt, Dienstleistung) die

Abfolge von einzelnen Wertschöpfungsstufen (mit entsprechenden wertschöpfen-

den Tätigkeiten). Viele Unternehmen können an einer Wertschöpfungskette betei-

ligt sein. Jedes davon hat eine eigene Wertekette und führt eigene Werteaktivi-

täten aus.“33

Letztendlich ist die Supply Chain als eine Ausweitung der logistischen Kette, ange-

fangen von der direkten Verbindung, Lieferant zum Kunden, über die Verbindung

von Lieferanten des Lieferanten, über alle Handels- bzw. Kundenstufen zu be-

trachten.

Die nachfolgende Abbildung 8 stellt so eine Supply Chain dar. Die Integration ist

bei einer Supply Chain stärker als bei der klassischen Logistikkette. Die einzelnen

Teilnehmer der Logistikkette entscheiden aus ihrer isolierten Sicht nach einzelwirt-

schaftlichen Aspekten über ihre Geschäftspraktiken. Dem gegenüber würde der

Supply Chain eine ganzheitliche Betrachtung aller beteiligten Unternehmen mit der

unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette zu Grunde liegen. Es sollte

nicht mehr von Schnittstellen gesprochen werden, sondern von Grenzstellen. Das

Supply Chain Management zielt hiernach auf Verknüpfungen zwischen den Netz-

werkpartnern ab.34

32 Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu SCM, Hochschule Mittweida Stand 12.03.2012

33 Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu SCM, Hochschule Mittweida Stand 12.03.2012

34 Vergl. Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 33

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Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)

Die Kernelemente der Supply Chain sind:

• „Der Endkundenbedarf ist Ausgangspunkt der Steuerung und zwar auf der

Grundlage von Daten der Verkaufsstellen (Point-of-Sale-Daten).

• Supply Chain Management zielt auf die optimale, unternehmensübergrei-

fende Gestaltung der Gesamtprozesse.

• Es findet eine kooperative Zusammenarbeit der Beteiligten statt.

• Als wesentliche Voraussetzung zur Realisierung des Supply Chain Man-

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 34

Abbildung 8: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain

Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,

5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 15

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Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)

agement wird die informationstechnische Verknüpfung der Teilnehmer ge-

sehen, um so einen durchgängigen Informationsfluss sicherzustellen.“35

„Die Ziele des Supply Chain Management sind im wesentlichen:

• Kostenvorteile (durch Reduzierung der Bestände),

• Zeitvorteile und

• Qualitätsvorteile.“36

3.1 Kooperationen und Partnerschaften

Um die Ziele des SCMs zu erreichen, ist eine Kooperation zwischen allen beteilig-

ten Parteien notwendig. Die Basis ist ein gemeinsames Grundverständnis über die

Beziehungen und Abhängigkeiten innerhalb des Netzwerkes. Die charakteristisch-

en Merkmale, mit denen sich die Wertschöpfungspartnerschaften beschreiben las-

sen sind:

• „die Zusammenarbeit in logistischen Netzwerken: Hier werden Art und

Grad der Partnerschaft zwischen den Unternehmen im Netzwerk auf einer

hohen Ebene sowie die grundsätzliche Verpflichtung auf eine gemeinsame

Netzwerkstrategie beschrieben...“37 (Vergl. Abbildung 9, Seite 36)

• „die Koordination in logistischen Netzwerken: Hier wird die Art des täglich-

en Betriebs aufgrund gemeinsamer unternehmensübergreifender Prozesse

und Methoden beschrieben...“37 (Vergl. Abbildung 10, Seite 37)

• „die Zusammensetzung von logistischen Netzwerken: Hier wird die Model-

lierung der bestehenden Geschäftsbeziehungen zwischen den Einheiten im

Netzwerk, sowie ihre Aufstellung (z.Bsp. Beziehungen entlang der Zeit-

achse, juristische Beziehungen) beschrieben...“37 (Vergl. Abbildung 11,

Seite 38)

35 Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 16

36 Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 17

37 Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 524

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 35

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Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 36

Abbildung 9: Merkmalsbezug: Zusammenarbeit in logistischen Netzwerken

Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,

5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 524

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Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 37

Abbildung 10: Merkmalsbezug: Koordination in logistischen Netzwerken

Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,

5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 525

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Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 38

Abbildung 11: Merkmalsbezug: Zusammensetzung von logistischen Netzwerken

Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,

5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 525

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Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)

3.2 Bull-Whip-Effekt

Der Bull-Whip-Effekt (zu deutsch: Peitscheneffekt) beschreibt ein Aufschaukeln

der Aufträge über die einzelnen Stufen einer Supply Chain, wie sie vereinfacht in

Abbildung 12 dargestellt wird.

Je weiter vorne der Zulieferer/Lieferant sich in die Kette einreiht, desto mehr ist er

den Schwankungen und Risiken unterlegen. Hingegen ist es am Ende, beim

Händler, einfacher Prognosen zu treffen. Die kleinen und mittelständischen Unter-

nehmen befinden sich eher in der Mitte der Lieferkette und finden sich meist als

Vorproduzent oder Hersteller für Kleinserien oder Prototypen wieder.

Das Supply Chain Management hat mitunter das Ziel die Spitzen des Bull-Whips

zu glätten, so dass die Risiken überschaubar bleiben. Dabei trägt die Transparenz

über die Nachfrage der Endkunden zur Reduzierung des Bull-Whip-Effektes bei.

Die Ursachen, ihre Effekte und welche Maßnahmen dazu beitragen die Probleme

des Peitscheneffektes zu lösen, zeigt die Tabelle 3.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 39

Abbildung 12: Bull-Whip

Vergl. Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,

5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009

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Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)

Ursache Prognosege-stützte Produktions-pläne

Ansammlung von Bestellungen

Preisaktionen im Einzelhandel

Produktzutei-lungen

Beschreibung - Absatzmuster früherer Perio-den werden an veränderte Rahmenbe-dingungen angepasst.

- Bestellungen nachgelagerter Kettenglieder dienen als Ba-sis für die Prognose vor-gelagerter Ket-tenglieder.

- Eine Bedarfs-spitze setzt sich somit durch die gesamte Kette fort und wird durch die An-passung von Sicherheitsbe-ständen noch verstärkt.

- Selbst bei konstantem Bedarf tendie-ren Unterneh-men dazu, in diskreten Zeit-intervallen zu bestellen (be-stellfixe Kos-ten, Transport-kostendegres-sion, etc.).

- Erfolgsab-hängige Ver-gütungsinstru-mente sind meist auf be-stimmte Ter-mine (z.Bsp. Quartalsende) bezogen.

- Bei Preisak-tionen kaufen Verbraucher oft in einem kur-zen Zeitinter-vall große Mengen ein.

- Nach Wegfall der Preisaktion üben sie Zu-rückhaltung, warten evtl. auf die nächste Preisaktion.

- Für Zulieferer bedeutet dies eine kurzfristig erhebliche Steigerung der Nachfrage.

- Bei größerer als erwarteter Endnachfrage nach einem Produkt sind die Hersteller mitunter zu Rationierung gezwungen.

- Kunden rea-gieren hierauf nach Bekannt werden mit Umgehungs-mechanismen (z.Bsp. über-triebene Be-stellmengen, Phantombe-stellungen).

- Dies spiegelt dem Produzen-ten eine grö-ßere als tat-sächlich vor-handene Nach-frage vor.

Lösung/ Abhilfe

- Informations-weitergabe

- Kommunika-tionstechniken

- Gleichmäßi-gere Bestell-verteilung

- Sendungs-konsolidierung

- Kommunka-tion

- Information über Preisak-tionen

- Einsatz intel-ligenter Zutei-lungsmecha-nismen (z.Bsp. auf Basis frü-herer Bestel-lungen)

- Informations-austausch

Tabelle 3: Ursachen des Bull-Whip-Effektes

Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,

5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 18

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 40

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Kapitel 4

Kleine und mittelständische Unternehmen

(KMU)

Es gibt in der deutschen Literatur keine allgemeingültige Definition für kleine und

mittelständische Unternehmen (KMU). Dennoch existieren zahlreiche quantitative

und qualitative Auffassungen und Abgrenzungsmöglichkeiten.

Eine anschauliche Definition geht vom wichtigsten, qualitativen Faktor, dem Unter-

nehmer, aus. Demnach sind:

• Kleinbetriebe, diejenigen Betriebe38, in denen der Unternehmer selbst

überwiegend in der Produktion bzw. fachlich-technisch mit tätig ist und die

kaufmännisch-organisatorischen Aufgaben hauptsächlich von Familienmit-

gliedern getragen werden.

• Mittelbetriebe, diejenigen Betriebe, in denen der Unternehmer zwar noch

weitgehend, aber nicht mehr ausschließlich in der Produktion bzw. Leist-

ungserstellung unmittelbar mitwirkt und in vermehrtem Maße andere Funk-

tionen übernimmt.

• Großbetriebe, diejenigen Betriebe, in denen der Unternehmer nicht mehr

selbst in der Produktion tätig ist, sondern hauptsächlich kaufmännisch-orga-

nisatorische Aufgaben erledigt.39

Andere qualitative Merkmale, die sich durchgesetzt haben, sind:

• „Selbständigkeit der Unternehmung;

• Fähigkeit zur Erbringung individualisierter differenzierter Leistungen;

38 Zum Begriffsgebrauch von „Unternehmung“, „Betrieb“, „Firma“: in der Betriebswirtschaft gibt es strenge Unterschiede. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe synonym angewandt.

39 Vergl. J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg), Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000, S. 11

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 41

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

• Vereinigung des Unternehmers, Kapitalgebers und Leiters in einer Person;

• Der Unternehmer prägt den Betrieb durch seine Persönlichkeit, namentlich

sind seine Beziehungen (network) maßgebend für den betrieblichen Erfolg;

• Geringer Formalisierungsgrad; Vorherrschen der persönlichen Kontakte

zwischen den Mitarbeitern sowie zwischen ihnen und dem Unternehmer;

• Kurzfristiges Denken und Handeln stehen im Vordergrund;

• Regional oder hinsichtlich ihrer Marktgröße begrenzte Tätigkeit.“40

Der Nachteil qualitativer Merkmale ist, dass sie schlecht messbar sind. Daher wer-

den quantitative Merkmale mit in die Abgrenzung hinzugezogen. Diese wären bei-

spielsweise die Berücksichtigung des Umsatzvolumens, die Produktions- und

Absatzmenge, die Anzahl der Beschäftigten und die Bilanzsumme.

Die Abbildung 13 zeigt einen Auszug aus der Website des Statistischem Bundes-

40 J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg), Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000, S. 12

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 42

Abbildung 13: KMU; Anzahl der Beschäftigten und Jahresumsatz

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/KleineMitt

lereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 16.07.2012

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

amtes, welches die Unternehmen nach Anzahl der Beschäftigten und deren Um-

satz unterscheidet.

Weitere Definitionen für die KMU sind:

„Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn

Zum Mittelstand gehören alle Selbständigen in den freien Berufen, Handwerks-

betriebe und alle gewerblichen Betriebe, die folgende Kriterien erfüllen:

• weniger als 500 Beschäftigte

• Jahresumsatz unter 50 Mio. EUR

Definition der Europäischen Union (seit 01.01.2005)

Mittlere Unternehmen:

• weniger als 250 Beschäftigte

• Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. € oder eine Jahresbilanzsumme von

höchstens 43 Mio. €

Kleine Unternehmen:

• weniger als 50 Beschäftigte

• Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz höchstens 10 Mio. €

Kleinstunternehmen:

• weniger als 10 Beschäftigte

• Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz höchstens 2 Mio. €

Betrifft alle Unternehmen, die nicht Partnerunternehmen oder verbundene

Unternehmen sind.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 43

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Definition des Bundesverbands deutscher Banken

• Kleine Unternehmen: Umsatz bis 500.000 EUR

• Mittlere Unternehmen: Umsatz bis 50 Mio. EUR

• Große Unternehmen: Umsatz bis 500 Mio. EUR“41

Diese Arbeit bezieht sich auf die Definition des Statistischen Bundesamtes, die

der Definition der Europäischen Union entspricht.

4.1 Bedeutung der KMU

Die letzte statistische Erhebung aus dem Jahre 2009 hat ergeben, dass es in

Deutschland 2,03 Millionen Einzelunternehmen gibt. Davon sind rund zwei Milli-

onen die kleinen und mittelständischen Unternehmen. Hauptsächlich vertreten sie

das Dienstleistungs- und Fertigungsgewerbe. Das entspricht ca. 99,3% der Ge-

samtunternehmen in Deutschland. Dies zeigt den nationalen Stellenwert dieser

Firmen.

41 IHK_Berlin_Mittelstand

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 44

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Die KMU tragen einen wichtigen Beitrag zur Beschäftigungszahl bei. Von den rund

24,3 Millionen Beschäftigten in den untersuchten Wirtschaftsbereichen arbeiten

mehr als 60% in kleinen und mittleren Unternehmen. In Kleinstunternehmen arbei -

ten rund 19% der Beschäftigten, 22% in kleinen und 20% in mittleren Unterneh-

men.

Warum sind sie in der Wirtschaft dennoch so unscheinbar? Zum einen sind es die

Medien, die schlagzeilenträchtig über Konzerne mit mehreren tausenden Beschäf-

tigten berichten. Zum anderen agieren die KMU meist regional und haben nicht die

internationale Plattform wie die Großunternehmen, so dass ihre Namen weder na-

tional noch international schnell an Bekanntheit gewinnen.

Die Abbildung 15 zeigt die Unterteilung der Beschäftigten in Wirtschaftsabschnit-

ten. Jeder Buchstabe repräsentiert einen Wirtschaftszweig. Zum besseren Ver-

ständnis folgt die Tabelle 4 mit deren Aufschlüsselung.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 45

Abbildung 14: Beschäftigungsanteile nach Unternehmensgrößenklassen 2009

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/K

leineMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 16.07.2012

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Buchstabe Wirtschaftszweig

B Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden

C Verarbeitendes Gewerbe

D Energieversorgung

E Wasserversorgung, Abwasser- und Abfallentsorgung und Beseitigung von Umweltverschmutzungen

F Baugewerbe

G Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen

H Verkehr und Lagerei

I Gastgewerbe

J Information und Kommunikation

K Erbringung von Finanz- und Versicherungsdienstleistungen

L Grundstücks- und Wohnungswesen

M Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen

N Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen

P Erziehung und Unterricht

Q Gesundheits- und Sozialwesen

R Kunst, Unterhaltung und Erholung

S Erbringung von sonstigen Dienstleistungen

Tabelle 4: Aufschlüsselung der Wirtschaftszweige

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 46

Abbildung 15: Beschäftigungsanteile nach Wirtschaftsabschnitten und Unternehmensgrößenklassen 2009

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/Klei

neMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 26.07.2012

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Hauptsächlich sind die KMU deutschlandweit in den Wirtschaftszweigen:

• Baugewerbe (F) mit 92%,

• Gastgewerbe (I) mit 91% und

• Handel (G) mit 65% zu finden.

Insgesamt sind über 60% der Unternehmen in den aufgelisteten Wirtschaftszwei-

gen tätig.

Ausgenommen die Branche der Finanz- und Versicherungsdienstleistungen (K),

die durch die mangelnde Kapitalverfügung der KMU, immer noch von Großunter-

nehmen und Konzernen besetzt bleiben.

Eine detailliertere Sicht auf die Bundesländer gewähren stellvertretend die Länder

Berlin und Brandenburg. Berlin hatte im Jahr 2011 eine Bevölkerungsdichte um

3,5 Millionen Einwohner mit steigender Tendenz. Brandenburg lag knapp unter 2,5

Millionen Einwohner.42 Die folgenden Werte sind aus dem Jahre 2011 und doku-

mentieren die Unternehmen und Betriebe, die zum 30.04.2011 noch aktiv waren.

Die Evaluierung der Daten wurde nach folgenden Merkmalen, Ausprägungen und

Klassifikationen für Berlin und Brandenburg erhoben. In die Lücken ist das jewei-

lige Bundesland einzufügen.

„Art der Einheit

• Unternehmen

◦ Einbetriebsunternehmen

sind aktive Unternehmen (Unternehmen / Betrieb), die ihre Tätigkeit an

einem Standort in … ausüben.

◦ Mehrbetriebsunternehmen

sind aktive Unternehmen, die ihre Tätigkeit in Betrieben an mehreren

Standorten in … ausüben.

42 Statistik-Berlin-Brandenburg

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 47

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

◦ Mehrländerunternehmen

sind aktive Unternehmen, die ihre Tätigkeit in Betrieben an einem oder

mehreren Standorten in ... sowie an weiteren Standorten in anderen

Bundesländern ausüben.

• Betriebe

◦ Betriebe

sind nur an einem Standort wirtschaftlich tätig (örtliches Prinzip). Ein

Betrieb kann ein Einbetriebsunternehmen, eine selbstständige Zweig-

niederlassung oder eine unselbstständige Zweigstelle in ... sein.

◦ Masterbetriebe

Bei Masterbetrieben wird die Beschäftigtenmeldung für mehrere Betrie-

be innerhalb einer Gemeinde von der Bundesagentur für Arbeit als ein

Betrieb erfasst. Das heißt, jene Betriebe, für die ein anderer Betrieb

(Masterbetrieb) die Beschäftigtenangaben mit meldet, sind im URS95

nicht enthalten oder führen keine Ausprägung im Merkmal „sozialver-

sicherungspflichtig Beschäftigte“.

• Organschaft

Ist ein rechtlich selbstständiges Unternehmen (Organ) in einem anderen

Unternehmen (Organträger) derart eingegliedert, dass es keinen eigenen

Willen hat, so verliert es seine steuerliche Selbstständigkeit bei den einzel-

nen Steuern in verschiedenem Maße. Die Eingliederung muss finanziell

(Mehrheitsbeteiligung), wirtschaftlich (Einordnung nach Art einer unselbst-

ständigen Betriebsabteilung) und organisatorisch (Personalunion hinsicht-

lich Geschäftsführung) vorliegen. Die Organschaft bedingt einen Gewinnab-

führungsvertrag, um der gewünschten Geltung bei steuerlicher Behandlung

(Umsatz-, Gewerbe-, Körperschaft- und Einkommensteuer) zu entspre-

chen.“43

43 Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Brandenburg, Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Berlin

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 48

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Art der Klassifikationen

• „Wirtschaftliche Tätigkeit

Die Produktionstätigkeit oder Wirtschaftstätigkeit (im Folgenden als „Tätig-

keit“ bezeichnet) ergibt sich aus dem Zusammenwirken von Mitteln (Aus-

rüstungen, Arbeitskräfte, Fabrikationsprozesse, Informationsnetz, Erzeug-

nisse), die zur Erzeugung bestimmter Waren oder Dienstleistungen führen.

Eine Tätigkeit ist durch den Input von Erzeugnissen (Waren oder Dienst-

leistungen), einen Produktionsprozess und die produzierten Erzeugnisse

gekennzeichnet. Im Unternehmensregister werden die Einheiten mit der

Ausprägung wirtschaftlich „aktiv“ oder „inaktiv“ versehen.

Inaktiv wird eine Einheit gesetzt, wenn die Tätigkeit befristet eingestellt wird

(ruht), wenn die Einheit erloschen ist (Insolvenz, Betriebsaufgabe, -einstel-

lung, Übernahme), wenn die Einheit in ein anderes Bundesland verzogen

ist, wenn eine Einheit bei den quantitativen Merkmalen „Steuerbarer Um-

satz“ und „Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte“ mindestens ein Jahr

keine Ausprägung hat und die Einheit, die für keine Wirtschaftsstatistik be-

richtspflichtig ist. Wenn diese Bedingungen nicht zutreffen, dann wird

angenommen, dass die Einheit weiterhin wirtschaftlich aktiv ist.

• Wirtschaftszweig

◦ Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 2008 (WZ 2008)

• Rechtsform

◦ Katalog der Rechtsformen

• Steuerbarer Umsatz nach Angaben der Finanzverwaltung …

◦ in 1 000 EUR und Jahr (min. 17 500 EUR im Jahr)

◦ Steuerbarer Umsatz

Ist der Wert der abgerechneten Lieferungen und Leistungen an Dritte

ohne die in Rechnung gestellte Umsatzsteuer einschließlich der Erlöse

aus Lieferungen und Leistungen an mit dem Unternehmen verbundene

rechtlich selbstständige Konzern- und Verkaufsgesellschaften im Ge-

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 49

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

schäftsjahr (Jahreswert: min. 17 500 EUR). Im steuerbaren Umsatz sind

Verbrauchssteuern und Kosten für Fracht, Verpackung und Porto enthal-

ten. Der steuerbare Umsatz ist nur bei den Unternehmen ausgewiesen.

Für Organschaftmitglieder wird der steuerbare Umsatz nach einer bun-

deseinheitlichen Methodik geschätzt.

• Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte nach Angaben der Bundesagentur

für Arbeit

◦ Anzahl und Bezugszeitraum (Jahr)

◦ Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte

Sie sind Arbeitnehmer einschl. der zu ihrer Berufsausbildung Beschäf-

tigten (Auszubildende u. a.), die krankenversicherungspflichtig, renten-

versicherungspflichtig und/oder der Bundesagentur für Arbeit beitrags-

pflichtig (Arbeitslosenversicherung nach dem Arbeitsförderungsgesetz)

sind oder für die von den Arbeitgebern Beitragsteile zu den gesetzlichen

Rentenversicherungen entrichtet werden müssen. Zu diesem Personen-

kreis gehören Arbeiter, Angestellte und Auszubildende. Sozialversich-

erungspflichtig Beschäftigte werden den Betrieben zugeordnet.“44

44 Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Brandenburg, Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Berlin

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 50

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Die Abbildung 16 stellt die beiden Länder hinsichtlich der Wirtschaftsabschnitte

gegenüber. Dabei wird deutlich, dass Berlin sich mit dem Abschnitt M (Erbringung

von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen), mit fast

30.000 KMU, sehr stark von Brandenburg absetzt. Danach folgen die Abschnitte G

und F, welches die allgemeine Statistik untermauert. Die Wirtschaftsabschnitte in

Brandenburg sind ähnlich ausgeprägt. An erster Stelle steht Abschnitt G, gefolgt

von F und M.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 51

Abbildung 16: Auswertung nach Wirtschaftsabschnitten von Berlin und Brandenburg

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Bei der Betrachtung der Unternehmen, die sozialversicherungspflichtig Beschäf-

tigte einstellen (Abbildung 17), ragen die Kleinbetriebe, die bis zu neun Mitarbeiter

beschäftigen, deutlich hervor. In Berlin sind es über 140.000 und in Brandenburg

über 87.000 Betriebe. Das sind über 90% der gesamten KMU.

Mit Zunahme der Mitarbeiter fällt die Anzahl der Unternehmen. Bei 10 bis 49 Be-

schäftigen sind es in Berlin weniger als 6% und in Brandenburg etwas mehr als

7%. der Betriebe.

Die nächste Stufe sind die Firmen mit 50 bis 249 Mitarbeiter, die weniger als 1,5%

der Gesamtunternehmen ausmachen. Als letztes kommen die Betriebe hinzu, die

über 250 Mitarbeiter beschäftigen. Sie sind mit weniger als 0,5% vertreten.

In der unten stehenden Abbildung 18 sind die Gesamtsummen der Unternehmen,

die sozialversicherungspflichtig Beschäftigte einstellen für Berlin und Brandenburg

noch mal dargestellt. Die Differenz zu den Summen aus der Abbildung 17 resul-

tiert daraus, dass die Unternehmen bei der Befragung eine Geheimhaltungsoption

haben und somit nicht alles darlegen müssen.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 52

Abbildung 17: Anzahl der Unternehmen aufgeteilt auf die Anzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Aus den Werten lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen:

1. Die Top-Wirtschaftsabschnitte (M, G, F) von Berlin und Brandenburg korres-

pondieren mit der Anzahl der Unternehmen, die nach Beschäftigungszahlen

aufgeteilt sind.

2. Die Wirtschaftsabschnitte M und G brauchen keine große Anzahl von sozi-

alversicherungspflichtig Beschäftigen. Demnach könnten diese Abschnitte

eher zu den Unternehmen mit der Beschäftigungsanzahl 0 bis 9 sowie 10

bis 49 gehören.

3. Der Wirtschaftsabschnitt F hingegen benötigt mehr Mitarbeiter und würde

demnach eher in den Bereich der Unternehmen ab zehn Beschäftigten

fallen.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 53

Abbildung 18: Gesamtsumme der Unternehmen

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

4.2 Stärken und Schwächen der KMU

Stärken Schwächen

Nischenbedienung Fehlende Markt-/Lieferantenmacht

Flexibilität Schwaches Lobbying

Flache Hierarchie Produktions- und marktbedingte Nachteile

Hohe Motivation Nachfolge Probleme

Mitarbeiter sind meist Allrounder Instabilität

Niedrige Organisationskosten Kapitalengpässe

Staatliche Belastung

Tabelle 5: Stärken und Schwächen der KMU

4.2.1 Stärken

Nischenbedienung

Viele Bedürfnisse der Menschen sind individuell und können nicht durch ein

Standardprodukt aus der Industrie befriedigt werden. Dies ist entscheidend für die

Erfolgsgrundlage der KMU. Sie sind fähig kundenorientierte Produkte und Dienst-

leistungen anzubieten. Durch ihre Wandlungs- und Reaktionsfähigkeit können sie

sich dem Markt anpassen. Dank der Überschaubarkeit des Betriebes sind sie in

der Lage Ideen und Vorstellungen der Kunden zu erfassen und in Produkte und

Dienstleistungen umzusetzen.

Flexibilität

Die KMU zeichnen sich durch ihre Beweglichkeit und Kundennähe aus. Ihre Be-

reitschaft sich den veränderbaren Umständen anzupassen, beruhigt und gibt dem

Kunden Vertrauen, selbst wenn es z.Bsp. bei Start-up Unternehmen etwas länger

dauern kann, bis die Lösung präsentiert wird.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 54

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Flache Hierarchie

Da bei den meisten KMU der Inhaber gleichzeitig der Geschäftsführer ist und das

Middle-Management meist fehlt, sind die Hierarchien sehr flach. Dadurch sind die

Entscheidungswege kürzer. Nötige Informationen sind schneller bei den betroffen-

en Personen durch die überschaubare Anzahl von Mitarbeitern.

Hohe Motivation

Den Mitarbeitern wird durch die Überschaubarkeit des Betriebes Sicherheit sug-

geriert. Die klaren Zusammenhänge der Arbeit begünstigen eine individuelle Ent-

faltung zur Aufgabenerfüllung und wirken gegen die Entfremdung von Arbeit.

Mitarbeiter sind meist Allrounder

Die Arbeitsteilung bei den Großunternehmen bedingt eine Beschäftigung von

Spezialisten. Die KMU haben hingegen mit weniger Personal vielfach die gleichen

Aufgaben zu erledigen. Je kleiner das Unternehmen desto höher die Aufgabenan-

zahl pro Person. Dies führt dazu, dass die KMU vorwiegend Leute beschäftigen,

die vielseitig einsetzbar sind. Die Flexibilität ihrer Mitarbeiter ist ein großer Vorteil

der KMU.

Niedrige Organisationskosten

Die Übersichtlichkeit der Betriebe reduziert automatisch den organisatorischen

Aufwand und damit die Kosten.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 55

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

4.2.2 Schwächen

Fehlende Markt-/Lieferantenmacht

Großunternehmen haben als Großabnehmer eine bessere Ausgangssituation.

Alleine durch die Absatzmenge haben sie eine höhere Bedeutung bei ihren Liefer-

anten und sitzen bei Verhandlungen am längeren Hebel. Auch als Großanbieter

haben sie Vorteile. Sie können auf dem meist nationalen Markt ihre Möglichkeiten

wie Marketingstrategien und Vertriebslogistik besser ausschöpfen. Die Absatz-

instrumente der kleinen und mittelständischen Unternehmen sind dahingegen

schwächer ausgeprägt.

Schwaches Lobbying

Großunternehmen können ihre Ressourcen, Kontakte und wirtschaftliche Bedeu-

tung ausnutzen, um ihr Interesse in der Politik geltend zu machen. KMU versu-

chen dies ebenfalls, allerdings nur mit mäßigem Erfolg. In Krisensituationen hat

sich meist gezeigt, dass sich Großunternehmen durchsetzen.

Produktions- und marktbedingte Nachteile

KMU haben mit dem Konzept der Kostenführerschaft ein Problem. Dieses Kon-

zept kann nur erfüllt werden, wenn die Fixkosten durch eine große Ausbringungs-

menge abgedeckt werden. Die Kostenvorteile, die so durch hohe Stückzahlen

erzielt werden, werden „Economies of Scale“ genannt. Dies ist ein klassischer Vor-

teil, den die Großunternehmer seit der Industrialisierung haben. Durch die Mas-

senproduktion sanken die Preise und ließen damit kleinere Unternehmen, die das

gleiche Produkt herstellten außen vor.

Nachfolge Problem

Die Problematik der Nachfolgesuche für ein Unternehmen ist nicht neu. Laut einer

internationalen Studie meinen 46% der Unternehmer45, dass die Leitung des

45 J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg), Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000, S. 26

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 56

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Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Unternehmens nicht in familiären Händen bleiben sollte. Dies könnte ein Indikator

für wachsende Nachfolgeprobleme werden.

Instabilität

Durch die begrenzte Betriebsgröße wirken sich die Eigenschaften des Unter-

nehmers schwerwiegender auf den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens aus.

Fehler, egal wie schwerwiegend, schlagen sich direkt negativ auf den Geschäfts-

erfolg nieder.

Kapitalengpässe

KMU haben im Gegensatz zu den Großunternehmen weniger Kapital und haben

meist Schwierigkeiten größere Kapitalmengen von den Kreditinstituten zu erhal-

ten. Dies schlägt sich meist negativ auf die strategischen Geschäftsbereich (Mar-

keting, Personalentwicklung usw.) nieder.

Staatliche Belastung

Die veränderten Rahmenbedingungen (Sozialabgaben, Umweltschutz, Konsu-

mentenschutz) fordern hohe bürokratische Kosten, die die KMU stärker treffen als

die Großunternehmen (siehe hierzu auch 5.1.1 EU-weite Förderungen

Reduzierung der Behörden- und Verwaltungskosten).46

46 J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg), Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 57

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Kapitel 5

Maßnahmenkatalog

5.1 Fördermaßnahmen

Die folgenden Förderprogramme dienen als Einstieg in die Thematik der Förde-

rungsmöglichkeiten für KMU. Eine detaillierte Aufstellung aller Maßnahmen würde

den Rahmen dieser Bachelorarbeit sprengen. Die Unternehmen, die Bedarf ha-

ben, sollten auf die Aktualität der Programme achten, da durch die Gesetzgebung

und politischen Einflüsse sich oftmals Änderungen ergeben.

5.1.1 EU-weite Förderungen

Die Potentiale der KMU sind in Kapitel 4 erläutert worden. Durch die beschränkten

finanziellen Mitteln dieser Unternehmensformen ist eine Hilfestellung auf EU-

Ebene hilfreich. Einen Hilfeanspruch hat das Unternehmen, wenn es die folgende

Voraussetzung erfüllt.

• Es muss der Definition der Europäischen Union für KMU wie in Kapitel 4

bereits erwähnt entsprechen. Im folgenden wird sie noch mal erwähnt:

Mittlere Unternehmen

• weniger als 250 Beschäftigte

• Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. € oder eine Jahresbilanzsumme von

höchstens 43 Mio. €

Kleine Unternehmen

• weniger als 50 Beschäftigte

• Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz höchstens 10 Mio. €

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 58

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Kapitel 5 Maßnahmenkatalog

Kleinstunternehmen

• weniger als 10 Beschäftigte

• Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz höchstens 2 Mio. €

Reduzierung der Behörden- und Verwaltungskosten

Der EU-Kommission ist bekannt, dass den kleinen und mittelständischen Unter-

nehmen im Vergleich zu den großen Unternehmen weniger Kapital zur Verfügung

steht. Somit wird jede Ausgabe des Unternehmens auf ihre Dringlichkeit und

Notwendigkeit überprüft. Speziell bei den Personalkosten haben sich versteckte

Zusatzkosten aufgetan, die sich als große Bürde für die Unternehmen herausstel-

len. Die Expertengruppe „Models to Reduce the Disproportionate Regulatory

burden on SMEs“ hat im Mai 2007 festgestellt, dass ein großes Unternehmen ca.

Euro 1,- pro Mitarbeiter für Verwaltung und Behördengänge ausgibt, wohin gegen

das mittlere Unternehmen ca. Euro 4,- und das Kleinstunternehmen sogar bis zu

Euro 10,- pro Mitarbeiter aufwenden muss. Das Ziel ist es die Bürokratie für die

KMU zu senken und damit die entstehenden Aufwendungen niedrig zu halten. Die

Umsetzung in das nationale Recht wurde in den Kammern ratifiziert.

EU-Fonds

Es haben sich folgende EU-Fonds, die zur Wahrung des Wettbewerbsausgleichs

gegründet wurden, der Unterstützung von KMU verschrieben:

• European Regional Development Fund (ERDF),

• Cohesion Fund (CF),

• European Social Fund (ESF),

• European Agricultural Fund for Rural Development (EAFDR) und

• European Maritime and Fisheries Fund (EMFF)

Die Fonds bieten Beratungstätigkeiten zu Rechtsfragen und Verwaltungsoperatio-

nen, helfen bei der Suche nach finanziellen Mitteln, nationalen und internationalen

Geschäftskontakten sowie geeigneten Mitarbeitern. Die Unternehmen können sich

direkt an die jeweiligen Stellen wenden.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 59

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Kapitel 5 Maßnahmenkatalog

5.1.2 Deutschlandweite Förderungen

Die IHK-Berlin stellt folgende Leistungen für KMU zur Verfügung:

Befreiung vom Unternehmensbeitrag

• „Nicht im Handelsregister eingetragene natürliche Personen und Personen-

gesellschaften mit einem Gewerbeertrag/Gewinn aus Gewerbebetrieb unter

5.200 € p.a.

• Existenzgründer sind in den ersten beiden Jahren beitragsbefreit. In den

folgenden zwei Jahren müssen Sie zwar einen Grundbeitrag, aber keine

Umlage bezahlen. Beides gilt jedoch nur, wenn Ihr Gewerbeertrag oder Ge-

winn aus Gewerbebetrieb 25.000 € nicht übersteigt und wenn Sie Einzelun-

ternehmer und nicht in das Handels- oder das Genossenschaftsregister ein-

getragen sind.

Beiträge und Gebühren wurden deutlich abgesenkt.

• Der Grundbeitrag wurde ab 2011 um 20 Prozent gesenkt (aktueller Minde-

stbeitrag: 40 € für Kleingewerbetreibende, 100 € für Handelsregisterunter-

nehmen)

• Der Umlagesatz wurde ab 2010 um 36 Prozent gesenkt (aktueller Umlage-

satz: 0,28 Prozent), von der Umlage befreit sind Existenzgründer im 3. u. 4.

Jahr. Das Entlastungsvolumen für die Unternehmen beträgt 14 Mio. € p.a.

• Die Gebühren für die Leistungen in der Berufsausbildung wurden 2012 um

ca. 40 Prozent gesenkt (für Ausbildungsverträge ab dem 01.01.2012)

Engagement für mehr Service in der Berliner Verwaltung

• Aktive Begleitung des Modernisierungsprogramms ServiceStadt Berlin

• IHK macht sich stark für Zeitersparnis durch mehr E-Government

• Weniger Dschungel, mehr Lichtung! Einheitlicher Ansprechpartner und Un-

ternehmensservice als unternehmensnahe Ansprechpartner im Sinne der

One-Stop-Agency

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 60

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Kapitel 5 Maßnahmenkatalog

IHK bremst Kosten

• Keine Anhebung des Gewerbesteuerhebesatzes

• Abschaffung des Straßenausbaubeitragsgesetzes

• Weiter aktiv für niedrige Wasser- und Energiepreise

Aktiv für die Berufsausbildung

• Höhere Durchlässigkeit zwischen Beruflicher Bildung und Hochschulen

• Engagement für die betriebliche Ausbildung durch Marketinginitiativen und

Vermittlung von Ausbildungskandidaten (u.a. "Partnerschaft Schule-

Betrieb", "Berlins Wirtschaft braucht Dich!", "Passgenaue Vermittlung",

Kompetenzcheck für lernschwache Schüler).

Einsatz für die Fachkräftesicherung

• Einsatz für Arbeitnehmerfreizügigkeit und die Zuwanderung ausländischer

Fachkräfte (Absenkung der Einkommensgrenze)

• Praxisnahe Initiativen gegen Schwarzarbeit

• Neue Wege der Jobvermittlung (Speed-Dating).

• Als Partner der Unternehmen hilft die IHK mit Beratungen, Veranstaltungen

und Broschüren bei der Fachkräftesicherung

• Das Fachkräfteservice auch im Internet (u.a. Personalplanung und Online-

Fachkräftemonitor

Finanzierung leichter gemacht

• Einsatz für KMU-freundliche Finanzierungsinstrumente und -strukturen

(Mikrokredite, „Berlin Kredit Innovativ“, passgenaue Beratung)

• Bessere Förderung durch weniger Bürokratie auch bei der Verteilung von

EU-Fördermitteln

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 61

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Kapitel 5 Maßnahmenkatalog

Durchlässigkeit Wissenschaft – Wirtschaft erleichtert

• Verzahnung von Wirtschaft und Wissenschaft im Hochschulgesetz

• Einsatz für mehr Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft

• Verbesserungen beim Career-Service und Transferstellen an Hochschulen

Erfolgreich bei Existenzgründung und Unternehmensnachfolgeregelungen

• Unternehmensfreundliche Ausgestaltung der Erbschaftsteuerreform

• Programme zu Nachfolgevermittlung ("Berliner Initiative Unternehmens-

nachfolge", nexxt-day Berlin, nexxt-change Börse).

• Das StarterCenter als Online-Tool

Erschließung internationaler Märkte

• Unterstützung internationaler Wirtschaftskontakte durch Auslandsreisen

und Messeauftritte

Infrastrukturinvestitionen angeschoben

• Erfolgreich für den effektiven Einsatz des Konjunkturpaktes II; die Aufträge

gingen zu 80 Prozent an regionale Unternehmen (Volumen rund 670 Mio.)

• Erfolg beim Ausbau der A100

• Initiativen für mehr Mittel bei der Straßenerhaltung

Ansiedlungen von Berliner Unternehmen am BER

• Einsatz für den Mittelstand beim Vergabeverfahren am BER

• Aufträge im Wert von 1,3 Mrd. Euro (63 Prozent des Vergabevolumens)

gingen an regionale Unternehmen.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 62

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Kapitel 5 Maßnahmenkatalog

Mittelstandstage bei der IHK Berlin

• Vorträge, Foren und Workshops speziell für KMUs zu Themen der Unter-

nehmensführung und -entwicklung (z.Bsp. Finanzierung, Auslandsgeschäft

etc.).

Überwiegend kleine und mittlere Unternehmen profitieren von Service-

leistungen der IHK.

• Betreuung von ca. 29.000 Auszubildenden und 5.500 Ausbildungsbe-

trieben.

Beratungsleistungen z.Bsp.:

• 1.400 telefonische und persönliche Beratungen zu Umwelt- und Energie-

fragen.

• 26.000 Beratungen zu Zoll- und allgemeinen Außenwirtschaftsfragen.

• 25.000 Beratungen zu Rechts- und Steuerfragen und 7.500 Beratungen zu

allen Fragen der Existenzgründung.

• Aktive Begleitung von Förderprogrammen von Land und Bund durch rund

2.400 Stellungnahmen.

• Beantwortung von rund 82.000 telefonischen und persönlichen Kunden-

anfragen im Servicecenter der IHK.

• Kontaktaufnahme mit rund 42.000 Unternehmen, um über die Arbeit der

IHK zu informieren.

• Bereitstellung und Pflege der Webseite www.ihk-berlin.de, die von 1,5

Millionen Besucher genutzt wurde.

• Durchführung von 170 Fachveranstaltungen und 10 wirtschaftspolitische

Frühstücken.“47

47 IHK_Berlin_Leistungen für KMU

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 63

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Kapitel 5 Maßnahmenkatalog

5.2 Strategien

Die folgenden Strategien sind Anregungen und ausbaufähig. Genaue Planungen

und Konkretisierungen bieten durchaus genug Umfang für eine weitere Bachelor-

oder detailliertere Masterarbeit.

5.2.1 Bildung von Interessengruppen

Hauptaugenmerk der Strategien ist die Bildung von Interessengruppen, die den

Schwächen, wie fehlende Markt-/Lieferantenmacht sowie mangelnde Kapitalbe-

schaffungsmöglichkeiten, entgegenwirken. Allerdings sind die Voraussetzungen

die Bereitschaft zur Kooperation und Darlegung von internen Geschäftspraktiken

sowie gegebenenfalls Know-How. Die Bildung von Netzwerken ist wichtig. Der ge-

genseitige Austausch kann zu folgenden Hilfestellungen führen:

• Bei Kapazitätsengpässen (Maschinen, Personal, Material) kann der Partner

aushelfen.

• Der Zusammenschluss von Unternehmen vereinfacht die Kreditvergabe der

Banken (mehr Schuldner bieten mehr Sicherheit).

• Das Unternehmen kann eine breitere Aufstellung der Fertigungsmöglichkei-

ten anbieten, da es die Spezialmaschinen des Partners mit nutzen kann.

• Die Partnerschaft fördert Synergieeffekte, wie Entwicklung von Innova-

tionen (siehe dazu Kapitel 5.2.2 Innovationsmanagement).

Da die meisten KMU den Aufwand scheuen die Kontakte auf ihre Aktualität hin zu

pflegen, ist eine Anlaufstelle, welche branchenbezogen agiert, hilfreich. Ein gutes

Beispiel ist der Verband INNtex Innovation Netzwerk Textil e.V. in Chemnitz,

welcher die sächsischen KMU in der Textilbranche durch Seminare, Symposien,

Bereitstellung von Marketingmaterialien u.v.m. unterstützt.

Einer der Vorteile bei den Großunternehmen ist, dass sie beim Einkauf große

Mengen abnehmen und somit Mengenrabatte einfordern können. Diese können

die KMU ebenfalls fordern, indem sie Kaufgemeinschaften bilden.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 64

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Kapitel 5 Maßnahmenkatalog

Selbst das K.O.-Kriterium, mangelndes Kapital, kann durch die Bildung einer Ar-

beitsgemeinschaft gelöst werden. Dies funktioniert z.Bsp. beim Straßen- und

Gebäudebau. Der Zusammenschluss mehrerer Unternehmen kann somit Zusagen

für Großprojekte sichern.

5.2.2 Innovationsmanagement

Innovationen sind wichtig für die KMU. Ihre Stärken liegen nicht in der Fertigung

von Standardteilen. Nach dem Produktlebenszyklus sollten sie sich in den Berei-

chen der Entwicklung und Einführung des Produktes befinden. Dort können sie

ihre Wettbewerbsposition zu den Konkurrenten halten und ausbauen.

„KMU arbeiten in der Form einer Kooperationsstrategie mit anderen Unternehmen

zusammen. Dabei kann die Kooperation auf alle Stufen des Innovationsprozesses

stattfinden. Zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und Verminderung des Risi-

kos finden Kooperationen von KMU mit umfangreichen Innovationen eine wachs-

ende Verbreitung. Die Zusammenarbeit kann dabei in verschiedenster Form

erfolgen, z.Bsp. in der Form einer strategischen Allianz, in Form einer Koopera-

tionsforschung, einer Kooperationsproduktion oder des Kooperationsmarketings.

Innovationsfördernde Rahmenbedingungen

Entscheidend für ein erfolgreiches Innovationsmangement ist es, dass es neben

der Durchführung, Steuerung und Kontrolle des einzelnen Innovationsvorhabens

gelingt, innovationsfördernde interne und externe Rahmenbedingungen zu schaf-

fen.

Interne: Einstellung/Verhalten der (obersten) Führungskräfte; Personalpolitik;

Organisation; Information und Kommunikation; Finanzierung.

Externe: Beratung; finanzielle Förderung; Transferförderung; infrastrukturelle

Dienstleistungen; Kredite und Kredithilfen.“48

48 J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg), Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000, S. 93

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 65

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Kapitel 5 Maßnahmenkatalog

5.3 Checkliste

Lean Management ist ein Modewort geworden. Viele Unternehmen behaupten

Lean Management zu betreiben. Ob dem wirklich so ist, ist in vielen Fällen aller-

dings fraglich. Die im Anhang befindliche Checkliste stellt einen Ansatz dar, mit

dem ein Unternehmen herausfinden kann, ob es diese Philosophie in seinem Un-

ternehmen tatsächlich integriert hat.

Die Checkliste verfolgt den Ansatz notwendige Eckpunkte des Lean Managements

abzufragen. Wie stark das jeweilige System als bereits umgesetzt erachtet wird,

kann in eine Skala eingetragen werden. Durch die Analyse und Auswertung der

Fragen lässt sich ablesen, ob Lean Management für das Unternehmen interessant

ist und ob es das Lean Management eventuell schon betreibt.

Die wissenschaftliche Ausarbeitung solch einer Checkliste im Rahmen einer Ba-

chelor- oder Masterarbeit ist empfehlenswert. Hierbei sollte stärker differenziert

werden nach Branche, strategische Ausrichtung der Geschäftsziele, welches Teil-

system des Lean Managements (ob Kanban, Kaizen, etc.) angewendet werden

soll oder kann u.v.m..

Nachfolgend befindet sich ein Auszug aus der Checkliste. Die vollständige Liste ist

im Anhang zu finden.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 66

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Kapitel 5 Maßnahmenkatalog

Beispielhafte Checkliste für ein Fertigungsunternehmen

Die Bewertung „1“ steht für „trifft nicht zu“ oder „niedrig“. Die Bewertung „5“ steht

für „trifft vollständig zu“ oder „hoch“.

Just-in-time 1 2 3 4 5

Wird Lieferantenmanagement betrieben? O O O O O

Wird ein abteilungsübergreifendes Qualitätsmanagement

betrieben?O O O O O

Wird versucht Arbeitsprozesse zu automatisieren? O O O O O

Etc. O O O O O

Kaizen 1 2 3 4 5

Gibt es ein Vorschlagswesen im Unternehmen? O O O O O

Wird das Vorschlagswesen von den Mitarbeitern genutzt? O O O O O

Werden die Ideen der Mitarbeiter umgesetzt? O O O O O

Etc. O O O O O

Eine ganz einfach Auswertung der Checkliste könnte über die Bildung einer Sum-

me erfolgen. Liegt die Summe oberhalb des Mittelwerts aller Fragen, so ließe sich

daraus folgern, dass das Unternehmen für Lean Management geeignet ist oder es

bereits einsetzt. An dieser Stelle wurde der Konjunktiv ganz bewusst genutzt, denn

solch eine einfache Auswertung ist für eine aussagekräftige Analyse nicht ausrei-

chend. Wie oben bereits erwähnt, bedarf es einer wissenschaftlichen Erarbeitung

einer solchen Checkliste inkl. Auswertungsmethoden damit schlussendlich eine

fundierte Analyse gewährleistet werden kann.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 67

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Fazit

Fazit

Lean Management ist ein Deckname für viele Systeme. Generell muss das Unter-

nehmen das passende System oder die passenden Systeme für sich aussuchen.

Bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen sind die Systeme wie Kanban

und Just-in-time nicht zu 100% umsetzbar. Die Voraussetzungen dieser Systeme

werden nicht vollständig erfüllt.

Kanban fordert einen stetigen Materialfluss und niedrige bis mittlere Schwankung-

en des Bedarfs. Diese Bedingungen können nur wenige Unternehmen der mitt-

leren Größe von sich behaupten. Die kleinen Unternehmen sind weiter ab diese

Voraussetzungen zu erbringen.

Just-in-time fordert eine stark ausgeprägte Supply Chain. Die KMU sind bisher

nicht in der Lage diese Art der Vernetzung aufzuweisen. Dies ist ein Potential, das

sich lohnt auszubilden.

Das einzige System, welches ohne tiefgreifende Investitionen für die KMU umsetz-

bar ist, ist das Kaizen. Das Prinzip geht auf die alten Werte, wie Ordnung, Sauber-

keit, Hinterfragung von Standards und Ergonomie zurück. Diese Werte kann jeder

von den Mitarbeitern durch Unternehmensanreize (materiell: Bonuszahlung, im-

materiell: Weiterbildungsmaßnahmen) für sich übernehmen. Allerdings muss das

Management diese Werte vorleben, so dass diese sich schneller und dauerhafter

in den Köpfen der Mitarbeiter verfestigen.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 68

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Fazit

Keine von den Lean Management Systemen kann eine schnelle erfolgreiche Lö-

sung ermöglichen. Die Unternehmen müssen Durchhaltevermögen beweisen.

Allerdings werden sie danach belohnt. Die Produktivität und die Arbeitsqualität

werden durch die konsequente Umsetzung nachhaltig verbessert.

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 69

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Anhang

• Grundbegriffe

• Checkliste

• Literaturverzeichnis

• Eidesstattliche Erklärung

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Grundbegriffe(alphabetisch sortiert)

E-Government

Übersetzt heißt E-Goverment „Elektronische Regierung“. Durch den Einsatz

von Informations- und Kommunikationstechnologien werden Prozesse zur

Information, Kommunikation und Transaktion vereinfacht und schneller

dargelegt.

FMEA-Methode

Die FMEA ist eine Methode zur Fehlervermeidung und Erhöhung der techni-

schen Zuverlässigkeit im Qualitätsmanagement.

Heijunka-Boards

Heijunka-Boards sind Tafeln, die zur Planung und Durchführung von Arbeits-

prozessen dienen.

In-Process-Kanban-Karten

Hierbei handelt es sich um Werkstatttafeln, die in den jeweiligen Fertigungs-

abschnitten im Umlauf sind und den aktuellen Stand des Fertigungsteils

wiedergeben.

ISO 9000

Die ISO 9000 ist eine Norm, die Grundlagen und Begriffe für Qualitätsman-

agementsystemen definiert.

Leichtindustrie

Leichtindustrie ist eine Industrie, die keine metallischen Rohstoffe verarbeitet.

Hierzu zählen u.a. Textil- und Bekleidungsindustrie, Druck- und Papierindu-

strie, Lederindustrie, Holzindustrie usw..

Lose

Lose ist hierbei die Kurzform für Fertigungslose. Es ist eine bestimmte

Menge von Teilen einer Teileart, auf einer Fertigungsstufe, die unter wirt-

schaftlichen Aspekten vom Unternehmen gebildet wird.

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Mass Customization

Eine Sach- oder Dienstleistung wird in hoher Vielfalt angeboten. Das sugger-

iert dem Kunden ein individuelles Produkt oder eine exklusive Behandlung.

Moderne Kommunikations- und Informationstechnologien vereinen die Vortei-

le der Massenproduktion mit der Einzelfertigung.

Multiple Sourcing

Multiple Sourcing ist eine Beschaffung durch mehrere Bezugsquellen.

Pareto Chart

Das Pareto-Chart ist ein Säulendiagramm, welches nach dem italienischen

Ökonomen Pareto benannt wurde. In dem Diagramm werden Ursachen von

Problemen nach ihrer Bedeutung zugeordnet und als Säulen dargestellt.

Produktlebenszyklus

Das Produktlebenszyklus beschreibt einen Zyklus eines Produktes von der

Idee bis zum Ausscheiden des Produktes aus dem Markt. Die vier Phasen

nennen sich: Einführung, Wachstum, Reife und Degeneration.

Sequencing-Boards

Sequencing-Boards sind Tafeln, die zur Organisation dienen und, wie der Na-

me schon sagt, die Reihenfolge der Arbeitsabläufe bestimmen.

Shadowboards

Shadowboards sind Teileaufnahmen aus unterschiedlichen Werkstoffen, die

eine geordnete und ergonomisch richtige Aufbewahrung von Werkzeugen

und Werkstücken am Arbeitsplatz sicherstellen.

Simultaneous Engineering

Simultaneous Engineering ist ein IT-gestütztes Organisationskonzept, wel-

ches sequenziell laufende Entwicklungsprozesse weitestgehend paralleli-

siert. Dadurch verkürzen sich die Entwicklungszeiten eines Produktes. Ziel-

bündel sind: Minimierung der Produktionskosten und Erhöhung der Qualität

des Produktes

Single Sourcing

Single Sourcing ist eine Beschaffung kompletter Produkte oder Leistungen

aus einer Hand.

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Sole Sourcing

Bei dieser Beschaffungsart steht dem Abnehmer nur ein Lieferant zur Ver-

fügung, der als Einziger (Monopolstellung) das benötigte Produkt oder Mate-

rial vertreibt.

URS95

URS95 ist ein dezentrales Unternehmensregister-System und dient den Sta-

tistischen Ämtern der Länder und des Bundes. Das Datenbanksystem gibt

Informationen über Unternehmen in Deutschland wieder.

Vendor Managed Inventory

Vendor Managed Inventory nennt sich auch lieferantengesteuerter Bestand.

Es ist ein Mittel zur Verbesserung der Leistung in der Lieferkette. Hierbei hat

der Lieferant Zugriff auf die Lager- und Bedarfsdaten des Kunden.

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ChecklisteBeispielhaft für ein Fertigungsunternehmen

Die Bewertung „1“ steht für „trifft nicht zu“ oder „niedrig“. Die Bewertung „5“ steht

für „trifft vollständig zu“ oder „hoch“.

Just-in-time 1 2 3 4 5

Wird Lieferantenmanagement betrieben? O O O O O

Wird ein abteilungsübergreifendes Qualitätsmanagement

betrieben?O O O O O

Wird versucht Arbeitsprozesse zu automatisieren? O O O O O

Wurde bei der Layoutgestaltung auf Gruppenarbeitsplätze

geachtet?O O O O O

Wurde bei der Layoutgestaltung auf kurze Wege der

Materialflüsse geachtet?O O O O O

Wie ist die Hierarchiestruktur? O O O O O

Wie ist die Fertigungstiefe? O O O O O

Wie ist die Variantenvielfalt? O O O O O

Wie sind die Bestände? O O O O O

Wird eher auf Lager produziert? O O O O O

Wird eher nach Kundenauftrag produziert? O O O O O

Wie ist die Varianz der Bearbeitungszeiten? O O O O O

Werden Standardteile für die Produktion benötigt? O O O O O

Werden Zulieferer als Kooperationspartner gesehen? O O O O O

Sind die Mitarbeiter motiviert? O O O O O

Gibt es ein betriebswirtschaftliches Informationssystem, welches

die Geschäftsprozesse unternehmensübergreifend unterstützt?O O O O O

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 74

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Sind die Fertigungsabschnitte farblich markiert? O O O O O

Werden Karten oder Behälter als Fertigungsunterstützung

genutzt?O O O O O

Werden kleine Lose gefertigt? O O O O O

Kaizen 1 2 3 4 5

Gibt es ein Vorschlagswesen im Unternehmen? O O O O O

Wird das Vorschlagswesen von den Mitarbeitern genutzt? O O O O O

Werden die Ideen der Mitarbeiter umgesetzt? O O O O O

Gibt es Diskussionsrunden bestehend aus Mitarbeiter

unterschiedlicher Hierarchieebenen?O O O O O

Werden Kreativitätswettbewerbe ausgeschrieben? O O O O O

Werden die Mitarbeiter geschult? O O O O O

Wird auf Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz geachtet? O O O O O

Wird auf Ergonomie am Arbeitsplatz geachtet? O O O O O

Werden Standards (Prozesse, Abläufe) regelmäßig hinterfragt und

erneuert?O O O O O

Werden visuelle Hilfsmittel zur Darstellung für Arbeitsprozesse

genutzt?O O O O O

Hat sich das Sinnbild von stetiger Verbesserung im Management

festgesetzt?O O O O O

Wollen Sie schnelle Ergebnisse sehen? O O O O O

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 75

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Anhang

Literaturverzeichnis(alphabetisch sortiert)

BücherHelmut Baumgarten (Hrsg.)

Das Beste in der Logistik – Auf dem Weg zu logistischer Exzellenz, Springer-Verlag Berlin

Heidelberg 2008

Sunil Chopra, Peter Meindl

Supply Chain Management, 3. Edition, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New

Jersey 2007

Hans Corsten, Thomas Will (Hrsg.)

Lean Production, W. Kohlhammer GmbH Stuttgart 1993

Philipp Dickmann (Hrsg.)

Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007

Timm Gudehus

Logistik 1, Grundlagen, Verfahren und Strategien, 3. aktualisierte und erweiterte Auflage,

Springer Verlag 2007

Klaus/Krieger (Hrsg.)

Gabler Lexikon Logistik, Gabler Verlag 1998

Klaus Müller, Ralf Paqin (Hrsg.)

Kleine und mittlere Unternehmen in einer globalisierten Welt, Josef Eul Verlag GmbH,

Lohmar-Köln, 2003

Pfeiffer/Weiss

Lean Management, 2.überarbeitete und erweiterte Auflage, Erich Schmidt Verlag GmbH &

Co., Berlin 1994

J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg)

Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000

Jürgen Rothlauf

Total Quality Management in Theorie und Praxis, 3. Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag

GmbH 2010

Dieter Schneidewind

Das japanische Unternehmen, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1991

Christoph Schulte

Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage,

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 76

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Anhang

Verlag Franz Vahlen München 2009

Christof Schulte

Logistik Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, 2. überarbeitete und

erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 1995

Richard Vahrenkamp

Logistik, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2007

Richard Vahrenkamp

Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH

2008

Marhild von Behr, Klaus Semlinger (Hg.)

Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen, ISF München 2004

Hartmut Werner

Supply Chain Management, 3. vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage, Gabler

Verlag 2008

Hochschulschriften

Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik

Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011

Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik

Vorlesungsskripte zu SCM, Hochschule Mittweida Stand 12.03.2012

InternetBeschäftigungsanteile nach Unternehmensgrößenklassen 2009

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/

KleineMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 16.07.2012

Beschäftigungsanteile nach Wirtschaftsabschnitten und Unternehmensgrößenklassen 2009

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/

KleineMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 26.07.2012

Enziklo_Leichtindustrie

http://www.enzyklo.de/Begriff/Leichtindustrie, Stand 10.10.2012

European Comission, Enterprise and Industry,

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business-act/index_en.htm,

Stand 02.08.2012

Europa_EU_Objectives,

http://europa.eu/legislation_summaries/regional_policy/provisions_and_instruments/g24203_

en.htm, Stand 16.07.2012

IHK_Berlin_Leistungen für KMU

http://www.ihk-

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 77

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Anhang

berlin.de/standortpolitik/mittelstand/1767520/Mittelstandskammer_IHK_Berlin.html?page=1,

Stand 24.09.2012

IHK_Berlin_Mittelstand

http://www.ihk-

berlin.de/standortpolitik/mittelstand/818844/Mittelstand_Definitionen.html;jsessionid=0D8330

EDEFEF60DBBB26E558B712A238.repl20, Stand 08.08.2012

Japan Infos

http://japan-infos.de/japan-geschichte-epochen/meiji-zeit, Stand 06.08.12

KMU, Anzahl der Beschäftigten und Jahresumsatz

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/

KleineMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 16.07.2012

KMU_Europaforum

http://www.kmu-europaforum.eu/Wirtschaft/langfristige-unterstuetzung-fuer-kmu,

Stand 16.07.2012

Lean Institute

http://www.lean-institute.de, Stand 02.08.2012

Mass Customization

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/mass-customization.html, Stand 26.09.2012

SMEs

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business-act/benefits/index_en.htm,

Stand 08.08.2012

Statistik-Berlin-Brandenburg

http://www.statistik-berlin-brandenburg.de/Statistiken/inhalt-statistiken.asp, Stand 08.08.2012

Wikipedia_E-Government

http://de.wikipedia.org/wiki/E-Government, Stand 24.09.2012

Wikipedia_FMEA

http://de.wikipedia.org/wiki/FMEA, Stand 24.09.2012

Wikipedia_Heijunka

http://en.wikipedia.org/wiki/Production_leveling, Stand 24.09.2012

Wikipedia_ISO 9000

http://de.wikipedia.org/wiki/Qualitätsmanagementnorm, Stand 24.09.2012

Wikipedia_Pareto-Chart

http://de.wikipedia.org/wiki/Paretodiagramm, Stand 24.09.2012

Wikipedia_URS

http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmensregister-System, Stand 24.09.2012

Wikipedia_Vendor Managed Inventory

http://de.wikipedia.org/wiki/Vendor_Managed_Inventory, Stand 24.09.2012

Wirtschaftslexikon_Fertigungslose

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 78

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Anhang

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/fertigungsauftrag.html?

referenceKeywordName=Fertigungslos, Stand 10.10.2012

Wirtschaftslexikon_Multiple Sourcing

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/multiple-sourcing/multiple-sourcing.htm,

Stand 24.09.2012

Wirtschaftslexikon_Produktlebenszyklus

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/produktlebenszyklus/produktlebenszyklus.htm, Stand

10.1.2012

Wirtschaftslexikon_Single Sourcing

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/sourcing-single-double-multiple-/sourcing-single-

double-multiple-.htm, Stand 24.09.2012

Wirtschaftslexikon_Sole Sourcing

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/sole-sourcing/sole-sourcing.htm, Stand 24.09.2012

PDFMinimizing regulatory burden for SMEs

minimizing_burden_sme_EN.pdf, Stand 23.11.2011

Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Berlin

SB_D2-1j01-09_BE.pdf, veröffentlicht Oktober 2011

Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Brandenburg

SB_D2-1j01-09_BB.pdf, veröffentlicht Oktober 2011

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 79

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Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und nur unter Verwendung

der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe.

Mittweida,

May Kei Kosfeld

Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 80