Lean Production vs. Controlling

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Lean Production vs. Controlling Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska Faszination Produktion 14:45 Uhr

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Lean Production vs. Controlling

Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska Faszination Produktion

14:45 Uhr

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Lean Production vs.

Controlling

LATC, 9.2.2017

© Prof. Dr. Andreas Syska

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Methoden

5S

Kanban

Mizusumashi

Wertstromanalyse

PDCA

SMED

Heijunka

Ishikawa

Poka Yoke

Prinzipien

Ohne Verschwendung

Kontinuierlich verbessert

Pull-Prinzip

Flussorientierung

Null Fehler

standardisiert

Ziele

Nullfehler-Produktion

Produktivität

Produktion nur des Benötigten

Einzelstückfluss

100% Wertschöpfung

Vision

Corporate Identity

Mitarbeiter-orientierung

Integration aller Player der Value

Chain

Prozess der permanenten Verbesserung

Wert für den Kunden

Von der Vision zum Einsatz von Methoden

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Lean Production und Controlling auf Kollisionskurs

Lean Production

„Wir verfolgen eine Vision.“

„Alle Ideen sind willkommen.“

„Niedrige Bestände sind ein Selbstzweck.“

„Wir setzen aber nur das um, was sich rechnet.“

„Nur solche Ideen werden honoriert, die wirtschaftlich sind.“

„Bestände müssen optimiert werden.“

„Mitarbeiter sind Kostenfaktoren.“ „Mitarbeiter werden entwickelt.“

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Controlling

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Der Lean-Weg

Ausgangspunkt

•Direkter Weg •Nur bergauf (=jeder Schritt muss sich rechnen) • Im Fall von Alternativen wird der steilste

Anstieg (=die Investition mit der kürzesten Amortisationszeit) gewählt

•Führt aber nicht zur Vision, sondern in eine beliebige, opportunistisch gewählte Richtung

• Langfristige Ergebnisse (=Höhenmeter) sind schlechter

Der Controlling-Weg

• Indirekter Weg mit vielen Umwegen •Mit Passagen, die teilweise bergab führen (=unwirtschaftlich sind) •Vision wird nicht aus dem Auge gelassen • Langfristige Ergebnisse (=Höhenmeter) sind besser

Der Lean-Weg

Vision

Lean-Weg vs. Controlling-Weg

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Wirtschaftlichkeit

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• Die klassische Controlling-Denke sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil.

• Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser.

• Der Weg führt aber nicht zur Vision, sondern in die Beliebigkeit und ist früh beendet.

• Lean-Denke und Wirtschaftlichkeit sind kein Widerspruch.

• Kosten der Verschwendung bleiben unerkannt.

• Lokales Optimieren, statt Gesamtkostenoptimum.

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Lean-Weg vs. Controlling-Weg

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Jedoch gilt statt:

„Wenn es nicht wirtschaftlich ist, lassen wir es halt bleiben.“,

das Prinzip:

„Wir machen es auf jeden Fall.

Und zwar so, dass es wirtschaftlich ist!“

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Controlling-Instrument

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Aufforderung

„Preis und Menge bestimmt nicht der Kunde, sondern Du. Produziere so viel, bis Du endlich Gewinn machst.“

Break Even-Rechnung

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Controlling-Instrument

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Aufforderung

„Schaffe große Anlagen an und laste sie restlos aus. Bündele Mengen, so weit wie möglich.

Dass sich dabei die Lieferzeiten verlängern, spielt für Deinen Kunden keine Rolle, denn Zeit hat er ja mehr als genug.“

Fixkostendegression

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Stückzahl

Zeit

Kapazität

Stückzahl Kapazität Stückkosten

Stückkosten

Der Fluch der großen Einheiten

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Zeit

Investition Stückkosten

Auslastungswahn und Kosten

Kostenersparnis

Zeitgewinn (Flexibilität und Kaizen)

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Controlling-Instrument

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Aufforderung

„Da Du Deinen Mitarbeitern nicht zutraust, situativ die richtigen Entscheidungen zu treffen und mit dem Geld verantwortungsvoll umzugehen, sind sie unbedingt durch Budgets zu disziplinieren.

Es spielt dabei keine Rolle, dass Budgets ab dem Moment, wo sie gelten bereits veraltet ist.

Hier geht es nämlich ums Prinzip!“

Budgetierung

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Controlling-Instrument

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Aufforderung

„Lass` es sein, die Effizienz von Supportbereichen wie Logistik oder Instandhaltung zu steigern. Da diese Bereiche den Teufel tun werden, daraufhin ihre Fixkosten zu reduzieren, kommt dies nur in Form von

erhöhten Kostensätzen zurück.“

Gemeinkostenrechnung

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Warum „macht“ man eigentlich Lean?

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Warum „macht“ man eigentlich Lean?

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Schritt 1: Vermeide Muda Alle Arten von Muda in Wartezeit überführen – das macht Potential sichtbar.

Schritt 2: Reduziere Arbeit Übergebe verbleibende Arbeit (auch Muda) an die anderen Mitarbeiter.

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Warum „macht“ man eigentlich Lean?

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Schritt 1: Vermeide Muda Alle Arten von Muda in Wartezeit überführen – das macht Potential sichtbar.

Schritt 2: Reduziere Arbeit Übergebe verbleibende Arbeit (auch Muda) an die anderen Mitarbeiter.

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Warum „macht“ man eigentlich Lean?

© Prof. Dr. Andreas Syska

Vorarbeiter/Hancho/Springer Lean Team/Unterstützungsteam Mizusumashi/Rüstteam/TPM

Verbesserungen der Maschinen, Neuprojekte (LCIA), SCM-Projekte, Kundenbindung, Produktentwicklung

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Warum „macht“ man eigentlich Lean?

© Prof. Dr. Andreas Syska

Vorarbeiter/Hancho/Springer Lean Team/Unterstützungsteam Mizusumashi/Rüstteam/TPM

Verbesserungen der Maschinen, Neuprojekte (LCIA), SCM-Projekte, Kundenbindung, Produktentwicklung

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Der Mitarbeiter sind ist unser wertvollstes Gut

Toyota:

Unternehmenswert = Anzahl der Mitarbeiter * Fähigkeiten * Motivation

Üblicherweise:

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Controlling-Instrument

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Aufforderung

„Betrachte das Unternehmen als Maschine und Deine Mitarbeiter als Zahnräder. Siehe zu, dass Du möglichst wenige Mitarbeiter beschäftigst

und sie zu möglichst niedrigen Löhnen bezahlst. Es sind die eingesparten Personalkosten, die Dein Unternehmen

wirklich nach vorne bringen!“

Produktionsfaktoren und Faktorkosten

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Controlling-Instrument

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Aufforderung

„Führe Deinen Mitarbeitern ihre Defizite vor Augen, in dem Du ihnen zeigst, dass es woanders viel besser läuft. Würge die anschließenden Rechtfertigungsdiskussionen ab.

Das spornt sie an.“

Benchmarking

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Controlling-Instrument

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Aufforderung

„Demütige Deine Mitarbeiter, in dem Du einen Teil ihrer Vergütung vom `Männchenmachen` abhängig machst.

Mach` ihnen klar, dass nicht Leistung zählt, sondern die Erfüllung von Vorgaben.

Pass´ aber auf, wenn jemand sagt: `die Zahlen müssen besser werden`. Er könnte dies wörtlich meinen.“

Zielvorgaben, Soll-Ist-Vergleiche und Anreizsysteme

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Bestand

Zeit

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Reichweite

Zeit

Soll

Ist

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• Jagd auf Menschen (eigenes Personal und Lieferanten) • Weniger oder billigere Menschen • Respect for people?

Kostenstelle nach Kostenarten Kostenstelle nach Kostenursachen

Material 600 Material 540

Personal 450 Wertschöpfung 600

Werkzeuge 120 Support 110

Abschreibungen 350 Fehler 170

Energie 150 Prozesse 60

Fremdleistungen 330 Überproduktion 210

Transport 50

Lagerung 110

Warten 90

Bewegungen 60

Summe 2.000 Summe 2.000

• Jagd auf Verschwendung (unabhängig von der Kostenart) • Weniger Verschwendung • Respect for people!

Von der Kostenstellen- zur Kostenursachenrechnung

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• Kontierung nach Kostenursachen • Zweite Dimension: Konstenarten

• Nicht unbedingt aufwendiger • Sensibilisierung für Kostenursachen

Permanentes Monitoring von Wertschöpfung und Verschwendung

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Verschwendungskosten für jeden Produktionsschritt

Wertschöpfung 56,6 ct 34,4 ct 2,6 ct 16,3 ct 25,5 ct 135,4 ct

Fehler 2,4 ct 1,5 ct 0,2 ct 3,5 ct 2,2 ct 9,8 ct

Prozesse 16,3 ct 0,5 ct 0 ct 1,1 ct 0,6 ct 18,5 ct

Bewegung 0,5 ct 0 ct 0 ct 12,2 ct 16,0 ct 28,7 ct

Admin 20,9 ct 0,2 ct 0 ct 2,1 ct 0,1 ct 23,1 ct

Kosten pro Stück

Wertschöpfung Verschwendung Admin

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• Gezielte Analysen der Verschwendungskosten • Wertströme, Fertigungsbereiche…

Mudakostenrechner

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Entscheidungsmatrix

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Kosten der Maßnahme

Nu

tze

n d

er

Maß

nah

me

erge

bn

isw

irks

am

nic

ht

erge

bn

isw

irks

am

ergebniswirksam nicht ergebniswirksam

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Die Betriebswirtschaftslehre hat abgewirtschaftet

• Lineares, starres Denken • Unrealistische Annahmen • Reflektiert die Denke des Verkäufermarkts • Nicht mehr zeitgemäß

Folgen für die Produktion • Keine Antworten • Fehlsteuerung, z.B. durch eine antiquierte

Kostenrechnung

Produktion 2040 • Neue Instrumente, u.a. zur Steuerung von

Komplexität und Wandlungsfähigkeit • Flexible, jederzeit änderbare Instrumente

Mitarbeiter in der Produktion 2040 • In der Eigenschaft als Kunde der Betriebswirte: Selbstbewusstes Einfordern von Instrumenten • Mitwirkung an der Gestaltung dieser Instrumente • Neudefinition von Wertschöpfung, Wohlstand und Wert des Mitarbeiters

http://www.dimensionsspeech.com/services-case_manager.shtml

| Montage der Zukunft | Prof. Dr. Andreas Syska | 30|

BWL 2.0 / nextBWL

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Community für Produktionscontrolling

Ziel: Entwicklung eines zeitgemäßen Produktionscontrollings

Zielgruppe: Produktionsleitung, Controllingleitung, Geschäftsführung, Vorstand mit dem Mut, Neues zu wagen

Information: Zugriff auf neueste Forschungsergebnisse (Tools, Kalkulationsverfahren, Analyseinstrumente, Schulungsunterlagen etc.)

Art der Zusammenarbeit: Workshops, Persönliche Treffen , IT-Plattform, Wissensaustausch

Grundsätze der Zusammenarbeit: Offenheit, Vertrauen und Diskretion

Inhalte: Erfahrungen und Probleme austauschen, Werkzeuge und Algorithmen entwickeln, Konkrete Lösungen gemeinschaftlich erarbeiten oder als Forschungsauftrag an Dritte adressieren

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Interesse geweckt?

Forderung 4: Know-how aufbauen Zwei Welten prallen aufeinander: Die der Kaufleute im Controlling und die der Ingenieure in der Produktion. Unterschiedliche Sichtweisen und unterschiedliche Erfahrungshintergründe hemmen die Zusammenarbeit. Sprachlosigkeit und gegenseitiges Unverständnis sind an der Tagesordnung und müssen überwunden werden. Während das Bemühen der Produktion zu erkennen ist, sich das notwendige Controllingwissen anzueignen, kann in Praxis kaum beobachtet werden, daß Controller freiwillig Produktionswissen erwerben. Folgerichtig wird das Produktionscontrolling häufig von Ingenieuren durchgeführt. Das für ein wirkungsvolles Produktionscontrolling notwendige Know-how ist durch drei Dinge gekennzeichnet: Produktionswissen, Controllingwissen und IT-Kompetenz. Nur wenn alle am Thema „Produktionscontrolling“ hier fachlich auf gleich hohem Niveau sind, wird die Controllingarbeit ein Erfolg.

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