Lean Production vs. Controlling

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    15-Feb-2017
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    Automotive

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Transcript of Lean Production vs. Controlling

  • Lean Production vs. Controlling

    Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska Faszination Produktion

    14:45 Uhr

  • 2

    Lean Production vs.

    Controlling

    LATC, 9.2.2017

    Prof. Dr. Andreas Syska

  • 3

    Methoden

    5S

    Kanban

    Mizusumashi

    Wertstromanalyse

    PDCA

    SMED

    Heijunka

    Ishikawa

    Poka Yoke

    Prinzipien

    Ohne Verschwendung

    Kontinuierlich verbessert

    Pull-Prinzip

    Flussorientierung

    Null Fehler

    standardisiert

    Ziele

    Nullfehler-Produktion

    Produktivitt

    Produktion nur des Bentigten

    Einzelstckfluss

    100% Wertschpfung

    Vision

    Corporate Identity

    Mitarbeiter-orientierung

    Integration aller Player der Value

    Chain

    Prozess der permanenten Verbesserung

    Wert fr den Kunden

    Von der Vision zum Einsatz von Methoden

    Prof. Dr. Andreas Syska

  • 4

    Lean Production und Controlling auf Kollisionskurs

    Lean Production

    Wir verfolgen eine Vision.

    Alle Ideen sind willkommen.

    Niedrige Bestnde sind ein Selbstzweck.

    Wir setzen aber nur das um, was sich rechnet.

    Nur solche Ideen werden honoriert, die wirtschaftlich sind.

    Bestnde mssen optimiert werden.

    Mitarbeiter sind Kostenfaktoren. Mitarbeiter werden entwickelt.

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Controlling

  • 5

    Der Lean-Weg

    Ausgangspunkt

    Direkter Weg Nur bergauf (=jeder Schritt muss sich rechnen) Im Fall von Alternativen wird der steilste

    Anstieg (=die Investition mit der krzesten Amortisationszeit) gewhlt

    Fhrt aber nicht zur Vision, sondern in eine beliebige, opportunistisch gewhlte Richtung

    Langfristige Ergebnisse (=Hhenmeter) sind schlechter

    Der Controlling-Weg

    Indirekter Weg mit vielen Umwegen Mit Passagen, die teilweise bergab fhren (=unwirtschaftlich sind) Vision wird nicht aus dem Auge gelassen Langfristige Ergebnisse (=Hhenmeter) sind besser

    Der Lean-Weg

    Vision

    Lean-Weg vs. Controlling-Weg

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Wirtschaftlichkeit

  • 6

    Die klassische Controlling-Denke sucht stets den wirtschaftlichen Vorteil.

    Je kurzfristiger dieser zu erreichen ist, desto besser.

    Der Weg fhrt aber nicht zur Vision, sondern in die Beliebigkeit und ist frh beendet.

    Lean-Denke und Wirtschaftlichkeit sind kein Widerspruch.

    Kosten der Verschwendung bleiben unerkannt.

    Lokales Optimieren, statt Gesamtkostenoptimum.

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Lean-Weg vs. Controlling-Weg

    6 Prof. Dr. Andreas Syska

  • 7 Prof. Dr. Andreas Syska

    Jedoch gilt statt:

    Wenn es nicht wirtschaftlich ist, lassen wir es halt bleiben.,

    das Prinzip:

    Wir machen es auf jeden Fall.

    Und zwar so, dass es wirtschaftlich ist!

    7 Prof. Dr. Andreas Syska

  • 8

    Controlling-Instrument

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Aufforderung

    Preis und Menge bestimmt nicht der Kunde, sondern Du. Produziere so viel, bis Du endlich Gewinn machst.

    Break Even-Rechnung

  • 9

    Controlling-Instrument

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Aufforderung

    Schaffe groe Anlagen an und laste sie restlos aus. Bndele Mengen, so weit wie mglich.

    Dass sich dabei die Lieferzeiten verlngern, spielt fr Deinen Kunden keine Rolle, denn Zeit hat er ja mehr als genug.

    Fixkostendegression

  • 10 Prof. Dr. Andreas Syska

    Stckzahl

    Zeit

    Kapazitt

    Stckzahl Kapazitt Stckkosten

    Stckkosten

    Der Fluch der groen Einheiten

  • 11 Prof. Dr. Andreas Syska

    Zeit

    Investition Stckkosten

    Auslastungswahn und Kosten

    Kostenersparnis

    Zeitgewinn (Flexibilitt und Kaizen)

  • 12

    Controlling-Instrument

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Aufforderung

    Da Du Deinen Mitarbeitern nicht zutraust, situativ die richtigen Entscheidungen zu treffen und mit dem Geld verantwortungsvoll umzugehen, sind sie unbedingt durch Budgets zu disziplinieren.

    Es spielt dabei keine Rolle, dass Budgets ab dem Moment, wo sie gelten bereits veraltet ist.

    Hier geht es nmlich ums Prinzip!

    Budgetierung

  • 13

    Controlling-Instrument

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Aufforderung

    Lass` es sein, die Effizienz von Supportbereichen wie Logistik oder Instandhaltung zu steigern. Da diese Bereiche den Teufel tun werden, daraufhin ihre Fixkosten zu reduzieren, kommt dies nur in Form von

    erhhten Kostenstzen zurck.

    Gemeinkostenrechnung

  • 14

    Warum macht man eigentlich Lean?

    Prof. Dr. Andreas Syska

  • 15

    Warum macht man eigentlich Lean?

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Schritt 1: Vermeide Muda Alle Arten von Muda in Wartezeit berfhren das macht Potential sichtbar.

    Schritt 2: Reduziere Arbeit bergebe verbleibende Arbeit (auch Muda) an die anderen Mitarbeiter.

  • 16

    Warum macht man eigentlich Lean?

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Schritt 1: Vermeide Muda Alle Arten von Muda in Wartezeit berfhren das macht Potential sichtbar.

    Schritt 2: Reduziere Arbeit bergebe verbleibende Arbeit (auch Muda) an die anderen Mitarbeiter.

  • 17

    Warum macht man eigentlich Lean?

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Vorarbeiter/Hancho/Springer Lean Team/Untersttzungsteam Mizusumashi/Rstteam/TPM

    Verbesserungen der Maschinen, Neuprojekte (LCIA), SCM-Projekte, Kundenbindung, Produktentwicklung

  • 18

    Warum macht man eigentlich Lean?

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Vorarbeiter/Hancho/Springer Lean Team/Untersttzungsteam Mizusumashi/Rstteam/TPM

    Verbesserungen der Maschinen, Neuprojekte (LCIA), SCM-Projekte, Kundenbindung, Produktentwicklung

  • 19 Prof. Dr. Andreas Syska

    Der Mitarbeiter sind ist unser wertvollstes Gut

    Toyota:

    Unternehmenswert = Anzahl der Mitarbeiter * Fhigkeiten * Motivation

    blicherweise:

  • 20

    Controlling-Instrument

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Aufforderung

    Betrachte das Unternehmen als Maschine und Deine Mitarbeiter als Zahnrder. Siehe zu, dass Du mglichst wenige Mitarbeiter beschftigst

    und sie zu mglichst niedrigen Lhnen bezahlst. Es sind die eingesparten Personalkosten, die Dein Unternehmen

    wirklich nach vorne bringen!

    Produktionsfaktoren und Faktorkosten

  • 21

    Controlling-Instrument

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Aufforderung

    Fhre Deinen Mitarbeitern ihre Defizite vor Augen, in dem Du ihnen zeigst, dass es woanders viel besser luft. Wrge die anschlieenden Rechtfertigungsdiskussionen ab.

    Das spornt sie an.

    Benchmarking

  • 22

    Controlling-Instrument

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Aufforderung

    Demtige Deine Mitarbeiter, in dem Du einen Teil ihrer Vergtung vom `Mnnchenmachen` abhngig machst.

    Mach` ihnen klar, dass nicht Leistung zhlt, sondern die Erfllung von Vorgaben.

    Pass aber auf, wenn jemand sagt: `die Zahlen mssen besser werden`. Er knnte dies wrtlich meinen.

    Zielvorgaben, Soll-Ist-Vergleiche und Anreizsysteme

  • 23 Prof. Dr. Andreas Syska

    Bestand

    Zeit

  • 24 Prof. Dr. Andreas Syska

    Reichweite

    Zeit

    Soll

    Ist

  • 25 Prof. Dr. Andreas Syska

    Jagd auf Menschen (eigenes Personal und Lieferanten) Weniger oder billigere Menschen Respect for people?

    Kostenstelle nach Kostenarten Kostenstelle nach Kostenursachen

    Material 600 Material 540

    Personal 450 Wertschpfung 600

    Werkzeuge 120 Support 110

    Abschreibungen 350 Fehler 170

    Energie 150 Prozesse 60

    Fremdleistungen 330 berproduktion 210

    Transport 50

    Lagerung 110

    Warten 90

    Bewegungen 60

    Summe 2.000 Summe 2.000

    Jagd auf Verschwendung (unabhngig von der Kostenart) Weniger Verschwendung Respect for people!

    Von der Kostenstellen- zur Kostenursachenrechnung

  • 26 Prof. Dr. Andreas Syska

    Kontierung nach Kostenursachen Zweite Dimension: Konstenarten

    Nicht unbedingt aufwendiger Sensibilisierung fr Kostenursachen

    Permanentes Monitoring von Wertschpfung und Verschwendung

  • 27

    Verschwendungskosten fr jeden Produktionsschritt

    Wertschpfung 56,6 ct 34,4 ct 2,6 ct 16,3 ct 25,5 ct 135,4 ct

    Fehler 2,4 ct 1,5 ct 0,2 ct 3,5 ct 2,2 ct 9,8 ct

    Prozesse 16,3 ct 0,5 ct 0 ct 1,1 ct 0,6 ct 18,5 ct

    Bewegung 0,5 ct 0 ct 0 ct 12,2 ct 16,0 ct 28,7 ct

    Admin 20,9 ct 0,2 ct 0 ct 2,1 ct 0,1 ct 23,1 ct

    Kosten pro Stck

    Wertschpfung Verschwendung Admin

    Prof. Dr. Andreas Syska

  • 28 Prof. Dr. Andreas Syska

    Gezielte Analysen der Verschwendungskosten Wertstrme, Fertigungsbereiche

    Mudakostenrechner

  • 29

    Entscheidungsmatrix

    Prof. Dr. Andreas Syska

    Kosten der Manahme

    Nu

    tze

    n d

    er

    Ma

    nah

    me

    erge

    bn

    isw

    irks

    am

    nic

    ht

    erge

    bn

    isw

    irks

    am

    ergebniswirksam nicht ergebniswirksam