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© TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen LEAN SIGMA ergebniswirksam anwenden Alexander Frank TQU BUSINESS GMBH Riedwiesenweg 6 89081 Ulm Tel: 0731/9376223 Handy: 0172/8516249 E-Mail: [email protected]

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LEAN SIGMA

ergebniswirksam anwenden

Alexander Frank

TQU BUSINESS GMBH

Riedwiesenweg 6

89081 Ulm

Tel: 0731/9376223

Handy: 0172/8516249

E-Mail: [email protected]

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LEAN SIGMA 2

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BASIS 3

Vordenker Deming

„Machen Sie das Prinzip der ständigen Verbesserung aller

Leistungen zum Unternehmensziel“

Erkenntnisse:

• Schaffen Sie moderne Methoden des

Trainings und des Wiederholtrainings direkt

am Arbeitsplatz und für die Arbeitsaufgabe

• Reißen Sie die Barrieren zwischen den

Abteilungen ein

• Erfahrung ohne Theorie lehrt das Management kein

bisschen darüber was zu tun ist, um die Qualität und die

Wettbewerbsstellung zu verbessern.

W. Edwards Deming

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BASIS 4

Vordenker Ohno

Taiichi Ohno

„Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu

achten, und zwar von dem Moment an, in dem wir

einen Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment,

da wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen

die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile

eliminieren, die keinen Mehrwert generieren.“

Erkenntnisse

• Produzieren Sie nur das, was der Kunde

gekauft hat

• Sorgen Sie für funktionale Flexibilität,

geringste Durchlaufzeit und höchste Qualität

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WICHTIGE PERSONEN

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Vordenker Welch

„An der Kundenschnittstelle haben Schwankungen

nichts verloren“

Erkenntnisse:

• Starten Sie Veränderungen nur mit

herausragenden Zielsetzungen

• Sind Sie konsequent im Handeln aufgrund

eines gemeinsamen Leitbildes und

gemeinsamer Werte

• Führen Sie mit einer gemeinsamen

Handlungsbasis, dem sogenannten

„Betriebssystem“

• Betrachten Sie die Performance differenziert

Jack Welch

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UNTERSCHIEDE UND GEMEINSAMKEITEN

Six Sigma …..

Six Sigma und Lean Management

Lean Management …..

…. sind revolutionäre Ansätze, mit denen der evolutionäre

Lebenszyklus eines Unternehmens unterbrochen werden

kann

…. sind mehr als eine Ansammlung von Methoden

…. verändern die Performance, das Management und die Kultur

…. und man muss sie kapieren und nicht kopieren

• Six Sigma fokussiert auf die

konsequente Reduzierung

der Schwankung an der

Kundenschnittstelle

• Six Sigma sucht nach

Beweisen für

Zusammenhänge

• Lean Management fokussiert

auf die konsequente

Reduzierung von

Verschwendung

• Lean Management reflektiert

an Prinzipien

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Schwerpunkte von Six Sigma und Lean Management

Six Sigma Lean

Management

Wert

Effektivität

Effizienz

Ve

rbe

sse

run

g

Qualität

Kosten

XXX

XXX

XXX X

X

XX

XXX

X

X

X

SCHWERPUNKTE

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• Um die Synergien beider methodischer Ansätze zu nutzen, bietet

sich eine Verbindung von Lean Management und Six Sigma an,

ohne deren eigene Charakteristika aufzugeben.

• Dies bedeutet, erst die Verschwendung eliminieren und dann die

Streuung der Prozesse zu verringern und diese zu stabilisieren.

• Im Mittelpunkt des kombinierten Vorgehens steht der Wertstrom des

Lean Managements. Die daraus entstandenen Handlungsfelder

werden dann mit der Systematik von Six Sigma (DMAIC bzw.

DMADV/DfSS) bearbeitet.

Die Zusammenführung

LEAN SIGMA

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LEAN SIGMA 9

Elemente eines erfolgreichen Programmes

Strategische Ziele

Methodenbaukasten

Kompetenz

Wissen Praxis Perspektiven

Prozess

Organisation

Aufbauorganisation Rollen

(Verantwortung + Macht)

Roadmap

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LEAN SIGMA 10

Die Reihenfolge

Flow

Wertstrom

Wert

Pull

Perfektion

Reproduzieren

Takt

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LEAN SIGMA 11

Ein mögliches und erprobtes Konzept

Projektlandkarte

ist erstellt

Verantwortlich-

keiten sind

festgelegt

Beteiligte sind

ausgewählt

Voraussetzungen

vor dem Start

Training

=> Fähigkeiten

Methodenexperte

Reale

Projekte

=> Ergebnisse

PL aus der Linie

Umsetzungs-

begleitung

=>Fertigkeiten

TQU BUSINESS

Prüfungen mit Hochschulzertifikat

Kompetenz-

entwicklung

Kompetenz-

sicherung

Herausforderungen, Ziele und Erwartungen sind definiert

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LEAN SIGMA 12

• Lean Sigma ist keine Ansammlung von unterschiedlichen Methoden zur

Produktivitätssteigerung und Qualitätsverbesserung, sondern, es ist ein

systemischer Ansatz, um Werte ohne Verschwendung und Stabile Prozesse

für Kunden zu schaffen

• Starten Sie eine Initiative zu Lean Sigma nur mit herausragenden Zielen

• Die Wahl des Einstieges hängt vom Reifegrad, der Historie, der Kultur, des

momentanen wirtschaftlichen Erfolges und der momentanen Marktstellung

des Unternehmens ab

• Beachten sie die Reihenfolge bei der Umsetzung

• Lean Sigma bedeutet für die Beteiligten Disziplin, Disziplin, Disziplin!

Kernaussagen

Strategische Ziele

Methodenbaukas te n

Kompetenz

Wissen Praxis

Perspektiven

Prozess

Organisation

Aufbauorganisation

Rollen

(Verantwortung + Macht)

R

o

a

d

m

a

p

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Akzente setzen

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Durchdringungsgrad

• 1/170 ist das Verhältnis ausgebildeter Experten zu

Produktionsmitarbeitern bei Toyota

• 1500 MA/Jahr 2007 wurden im Europäischen Global Production

Center von Toyota trainiert (Toyota beschäftigte in 2007 in Europa

ca. 19.000 Produktionsmitarbeiter und ca. 80.000 Mitarbeiter

gesamt)

• 1/200 gilt heute als optimales Verhältnis für den

Durchdringungsgrad in einer Organisation

Ein paar Zahlen