Lean Startup im Unternehmen - der IT-Leiter als Entrepreneur?

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    14-Jan-2015
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Ist Lean Startup für die klassische IT geeignet und wenn ja, wie? Foliennotizen beachten.

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  • 1. LEAN STARTUP IM UNTERNEHMEN Wird der IT-Leiter zum Entrepreneur?Stefan Roock stefan.roock@it-agile.de Twitter: @StefanRoock Mittwoch, 6. November 13 Abstract: Lean-Startup ist eine akzeptierte Vorgehensweise in Startups und verbreitet sich schnell in alle Bereiche, in denen innovative Produkte entwickelt werden. Aber eignet sich der Ansatz auch fr die klassische Unternehmens-IT? Knnen klassische Unternehmen wie Banken und Versicherungen schneller und besser auf den Markt reagieren, wenn ihre interne IT Lean-Startup benutzt? Ist gar die Verwendung von Lean-Startup ber die IT hinaus sinnvoll? Der Vortrag diskutiert nach einer kurzen Einfhrung in die Lean-Startup-Prinzipien die Chancen und Einsatzmglichkeiten von Lean-Startup fr die Unternehmens-IT und darber hinaus. Dabei wird neben der reinen Mechanik auch der notwendige Kulturwandel adressiert.

2. Dieser Vortrag Lean-Startupim Unternehmen fr interne IT-Projekte? Knnen grere Unternehmen wie Banken und Versicherungen von Lean-Startup fr die Entwicklung ihrer internen Software protieren?Mittwoch, 6. November 13 3. Die Kernaussage zuerst Lean-Startupim Unternehmen anzuwenden ist logisch und naheliegend, und gleichzeitig total bescheuert. Die Frage ist nicht, ob die Unternehmen von Lean-Startup protieren knnen, sondern ob sie bereit sind, die Voraussetzungen dafr zu schaffen. Aber vielleicht kann Lean-Startup eine Perspektive fr 2025 sein.Mittwoch, 6. November 13 4. Aber der Reihe nach....Mittwoch, 6. November 13 5. Manni der IT-LeiterMittwoch, 6. November 13Manni ist IT-Leiter in einem greren Unternehmen. Seine Abteilung entwickelt Software fr die Fachabteilungen, damit die ihre Arbeit besser erledigen knnen. Manni ist unglcklich. Die Fachabteilungen wollen mehr, als seine Abteilung leisten kann. 6. Mehr DruckMittwoch, 6. November 13Zunchst hat er versucht, mehr Druck auf seine Mitarbeiter auszuben und sie damit zu mehr Leistung zu bewegen. Das hat die Entwicklung leicht beschleunigt, aber leider die Qualitt reduziert, so dass die Entwicklung inkl. Fehlerbeseitigung am Ende sogar lnger dauerte als vorher. 7. Scrum und KanbanMittwoch, 6. November 13Dann hat Manni von Scrum und Kanban erfahren und Anstze daraus in seine Abteilung gebracht. Der Stress bei den Mitarbeitern reduzierte sich, es wurde strker kooperiert und die Produktivitt und Qualitt stieg. Auerdem konnte er jetzt die Leistungsfhigkeit seine Abteilung explizit benennen und dadurch professioneller mit den Anforderungen der Fachabteilungen umgehen. 8. Manni, your software sucks!Mittwoch, 6. November 13Jetzt wurde sichtbar, dass die entwickelten Systeme hug gar nicht so ntzlich waren und auch die Fachabteilungen mit den Systemen nicht richtig glcklich waren. Obwohl Mannis Mannen (und Frauen) ja entwickelt hatten, was die Fachabteilungen sich gewnscht hatten. 9. Lean StartupMittwoch, 6. November 13Irgendwann stie Manni zufllig auf Lean-Startup und las das Buch The Lean Startup von Eric Ries. Manni war fasziniert. Konnte Lean-Startup ihm helfen, Software zu entwickeln, die fr die Fachabteilungen wirklich ntzlich wren? 10. A startup is a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty. Eric RiesMittwoch, 6. November 13Mannis IT-Abteilung ist sicherlich kein klassisches Startup. Aber Eric Ries hat eine deutlich breitere Denition eines Startups. Manni dachte daran, wie hug die entwickelte Software wenig oder keinen Mehrwert schaffte. Seine Abteilung entwickelte also auch unter Bedingungen groer Unsicherheit. Folglich msste Lean-Startup auch fr ihn anwendbar sein. 11. EntrepreneurMittwoch, 6. November 13Wenn seine Abteilung ein Startup ist, dann wre er wohl ein Entrepreneur. Manni lie diesen Gedanken ein wenig auf sich wirken und betrachtete ihn aus verschiedenen Richtungen. Manni der Entrepreneur. Das fhlte sich gut an. 12. Knnen wir die Software entwickeln? Sollten wir die Software entwickeln?Mittwoch, 6. November 13Klassisch sah man das Hauptrisiko bei der Software-Entwicklung bei der Umsetzung. Konnte man die Software berhaupt bauen und wenn ja in welcher Zeit zu welchen Kosten? Laut Lean-Startup sollte heute die vorherrschende Frage sein, ob man die Software berhaupt bauen sollte. Adressiert die Software echte Kundenbedrfnisse, so dass sich daraus ein Business entwickeln kann. Das mit den Kundenbedrfnissen leuchtete Manni sofort ein. Sie hatten so oft an den eigentlichen Bedrfnissen der Fachabteilungen vorbei entwickelt. 13. Manni, your software sucks! Check assumptions!Mittwoch, 6. November 13Lean-Startup sagt, dass wir stndig Annahmen darber treffen, was die Systembenutzer wirklich brauchen und wie diese Bedrfnisse am Besten adressiert werden knnen. Wir sollten auf Basis dieser Annahmen keine groen Systeme entwickeln. Stattdessen sollten wir unsere Annahmen explizit machen und dann prfen. 14. Check assumptions!BuildLearnMeasureMittwoch, 6. November 13Lean-Startup nutzt die wissenschaftliche Methode, um Annahmen zu berprfen. Man beginnt mit der Annahme also dem, worber man etwas lernen mchte. Jetzt berlegt man sich, wie man feststellen/messen kann, ob die Annahmen stimmt oder nicht. Und jetzt berlegt man sich, was man minimal bauen muss, um die Annahme zu berprfen. 15. Check assumptions! IdeasBuildLearnDataCode MeasureMittwoch, 6. November 13Und dann wird der Build-Measure-Learn-Zyklus vorwrts durchlaufen, um das Experiment auszufhren und zu lernen. 16. Check assumptions! Build-Measure-Learn Ideas BuildLearnDataCode MeasureMittwoch, 6. November 13Also erzhlte Manni den Fachabteilungen von Lean-Startup. Er sagte Ihnen, dass sie ihre Annahmen berprfen mssten und dass er ihnen dabei helfen wrde. 17. Check assumptions! Build-Measure-Learn Ideas BuildLearnDataCode MeasureMittwoch, 6. November 13Aber die Fachabteilungen fragten sich nicht, welche Annahmen, sie berprfen sollten. Sie fragten sich, was der IT-Leiter geraucht htte. Schlielich wrden sie ihre eigene Arbeit verstehen und wssten sehr genau, was ihre Probleme wren. Warum sollten sie vorher nochmal mit wissenschaftlichen Experimenten prfen, ob ihre Probleme real wren. 18. Henry Ford: Wenn ich die Menschen gefragt htte, was sie wollen, htten sie gesagt: ,schnellere Pferde.Mittwoch, 6. November 13Manni war ratlos. Dann stie er auf ein interessantes Zitat von Henry Ford. Das bedeutet doch, dass die Kunden selbst nicht unbedingt mit innovativen Ideen ankommen. 19. Kano-ModellMittwoch, 6. November 13Manni erinnerte sich an das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit. In diesem Modell werden drei Arten von Anforderungen/Features unterschieden. Die Leistungsfeatures (performance) sind die, die die Kundenzufriedenheit linear steigern. Je mehr, desto besser. Fr diese Features knnen die Kunden direkt Anforderungen formulieren. Dann gibt es noch die Basisanforderungen. Diese werden im System erwartet, hug aber gar nicht explizit formuliert. Wenn sie fehlen, ist der Schaden aber sehr gro. Und dann gibt es noch die Begeisterungs-Features (delight). Diese werden von den Kunden nicht erwartet und knnen daher von ihnen auch nicht angefordert werden. Fords Zitat bezog sich auf Begeisterungsfeatures. 20. Kano-ModellLean Startup huge Produktdemos, z.B. ScrumMittwoch, 6. November 13Und Manni erkannte: Fr Leistungsfeatures ist es in der Tat nicht besonders ntzlich. Man wrde seine Annahmen vermutlich zum berwiegenden Teil besttigt nden. Und bisher hat man mit den Fachabteilungen in erster Linie auf der Ebene von Leistungsanforderungen interagiert. Huge Produktdemos knnen helfen, sicherzustellen, dass die Leistungsanforderungen in geeigneter Form umgesetzt wurden. 21. Kano-ModellLean Startup huge Produktdemos, z.B. Scrum Lean Startup huge Produktdemos Mittwoch, 6. November 13Bei den Basisanforderungen ist ebenfalls nicht das Hauptproblem, dass Annahmen nicht zutreffen wrden. Das Problem ist, dass sie nur unterbewusst vorhanden sind und daher nicht genannt werden. Wenn sie erstmal explizit gemacht wurden, ist i.d.R. sofort klar, ob und in welcher Form sie bentigt werden. Fehlende Basisanforderungen knnen gut durch frhe und huge Produkt-Demos (ggf. mit Prototypen) entdeckt werden, z.B. indem man Scrum verwendet. 22. Kano-Modell Lean StartupLean Startup huge Produktdemos, z.B. ScrumLean Startup huge Produktdemos Mittwoch, 6. November 13Die Ideen fr Begeisterungsanforderungen mssten aber woanders oder auf andere Art entstehen als heute. Und dann knnte man Lean-Startup vermutlich sehr gut einsetzen, um zu prfen, ob die generierten Ideen etwas taugen. 23. Lean-Startup != InnovationMittwoch, 6. November 13Allerdings ist Lean-Startup kein Ansatz, um innovative Ideen zu generieren. Lean-Startup hat lediglich den Anspruch, schlechte Ideen, schnell als solche zu entlarven. Zunchst msste man also herausnden, wie man zu diesen innovativen Ideen/Begeisterungsfeatures kommt. Also vertiefte sich Manni wieder in Bcher und das Internet. 24. Design Thinking, Innovation Games, Participatory DesignGroup GeniusMittwoch, 6. November 13Und er fand neue Anstze wie Design-Thinking und Innovation Games sowie deutlich ltere Anstze wie Participatory Design. Was allen diesen Anstzen gemein ist, ist die enge Kooperation zwischen verschiedenen Disziplinen wie Fachabteilungen und Entwicklern. Und er las das Buch Group Genius, das mit vielen Studien erklrte, warum die Kooperation fr Innovation so wichtig ist. 25. InnovationMittwoch, 6. November 13Also erklrte Manni den Fachabteilungen und den Entwicklern kooperative Innovationstechniken und brachte Fachabteilungen und Entwickler zusammen, in der Hoffnung, dass sie dann Ideen fr Begeisterungsfeatures entwickeln wrden. Tatschlich entwickelten sich viele neue Ideen, viel mehr als man jemals umsetzen knnte. Also beschloss Manni, Lean-Startup-Techniken zu verwenden, um die schlechten Ideen auszusieben. 26. MVP: Minimum Viable ProductVP MThe MVP is that version of the product that enables a full turn of the Build-Measure-Learn loop with a