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  • Eric Ries

    Lean Startup

    Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen

    Übersetzung aus dem amerikanischen Englisch von Ursula Bischoff

    © des Titels »Lean Startup« (ISBN 978-3-86881-333-3) 2012 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de

  • 19

    Erster Teil

    Vision

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  • 21

    1. Kapitel Start

    Entrepreneurship ist Management Der Aufbau eines Startups ist eine Übung, die grundlegend dem Aufbau einer Or- ganisation – gleich welcher Art – entspricht; daher ist der Führungsaspekt notwen- digerweise einbezogen. Das scheint viele angehende Gründer zu überraschen, weil sie mit diesem Begriff oft diametral entgegengesetzte Vorstellungen verbinden. En- trepreneure von echtem Schrot und Korn stehen der Einführung klassischer Füh- rungspraktiken gleich zu Beginn eines Startups zu Recht skeptisch gegenüber: Sie befürchten, der Bürokratie Tür und Tor zu öffnen oder die Kreativität abzuwürgen.

    Entrepreneure haben seit Jahrzehnten die Quadratur des Kreises gesucht, in dem Bemühen, ihre spezifischen Probleme in die landläufigen Managementschablo- nen zu pressen. Infolgedessen haben viele eine »Dann mach halt einfach«-Men- talität entwickelt und meiden jede Form von Führungs-, Arbeits- und Ordnungs- prozessen. Bedauerlicherweise führt dieser Ansatz eher ins Chaos als zum Erfolg. Ich kann ein Lied davon singen: Meine ersten Startup-Fehlschläge entfielen aus- nahmslos auf diese Kategorie (wie in der Einleitung ersichtlich).

    Der Erfolg des General Managementsystems im Verlauf des letzten Jahrhunderts hat uns eine nie dagewesene Fülle an Lehrmaterial beschert, doch diese Füh- rungsprinzipien sind denkbar ungeeignet, um das von Experimenten und Unge- wissheit geprägte Umfeld in den Griff zu bekommen, in dem Startups gedeihen.

    Entrepreneurship erfordert eine eigene Führungsdisziplin, um die ungeheuren unternehmerischen Chancen, die sich uns bieten, in die richtigen Bahnen zu len- ken. Viele beklagen den massiven Verlust von Arbeitsplätzen im verarbeitenden Gewerbe, der während der letzten beiden Jahrzehnte in den USA zu beobachten war, aber man hört selten etwas über den damit verbundenen Kompetenzverlust in diesem Bereich. Das liegt daran, dass sich die gesamte Produktionsleistung in den USA trotz des anhaltenden Stellenabbaus erhöht hat (während der letzten zehn Jahre um 15 Prozent, siehe nachfolgende Diagramme). Die enormen Pro- duktivitätssteigerungen, ermöglicht durch moderne Managementmethoden und Technologie, haben mehr Produktionskapazität geschaffen, als Firmen zu nutzen wissen.1

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  • Erster Teil Vision

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    Kapazität Q

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    Produktion

    19901985198019751970

    Manufacturing Gesamt

    Schattierte Bereiche deuten auf US-Rezessionen hin Research 2010, statistics org.

    Abb. 1

    13,000

    12,000

    11,000

    10,000

    9,000

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    e)

    1930 1940 1950 1960 1970

    Schattierte Bereiche deuten auf US-Rezessionen hin Research 2010, statistics org.

    Arbeitnehmer gesamt: Herstellung langlebiger Güter (DMANEMP) Quelle: U.S. Department of Labor : Bureau of Labor Statistics

    1980 1990 2000 2010

    Abb. 2

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  • 1. Kapitel Start

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    7,600

    7,200

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    6,000

    5,600

    5,200

    4,800

    4,400

    (T au

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    e)

    1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Schattierte Bereiche deuten auf US-Rezessionen hin

    Research 2010, statistics org.

    Arbeitnehmer gesamt: Herstellung kurzlebiger Konsumgüter (NDMANEMP) Quelle: U.S. Department of Labor : Bureau of Labor Statistics

    Abb. 3

    Wir erleben derzeit eine nie dagewesene weltweite Wiedergeburt des unterneh- merischen Denkens und Handelns, doch dieser Lichtblick hat seine Schattensei- ten. Da es uns an zusammenhängenden Führungsparadigmen für neue innovative Initiativen fehlt, werfen wir mit unseren überschüssigen Kapazitäten wild um uns. Trotz des Mangels an Stringenz entdecken wir die eine oder andere Möglichkeit, Geld zu verdienen, doch auf jeden Erfolg kommen zu viele Misserfolge: Produkte, die nur wenige Wochen nach ihrer Einführung ausgemustert werden, hochgradig sichtbare und in der Presse hochgelobte Startups, die einige Monate später in der Versenkung verschwinden, und neue Produkte, die niemand benutzt. Was diese Flops besonders schmerzlich macht, ist nicht nur der ökonomische Schaden, den einzelne Mitarbeiter, Unternehmen und Investoren erleiden, sondern auch die kolossale Verschwendung der kostbarsten Ressource unserer menschlichen Zivi- lisation: Zeit, Engagement und Talent. Die Lean-Startup-Bewegung hat sich der Aufgabe verschrieben, solchen Misserfolgen vorzubeugen.

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  • Erster Teil Vision

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    Die Wurzeln der Lean-Startup-Methode

    Die Lean-Startup-Methode leitet ihren Namen aus der Lean-Manufacturing-Re- volution her, der sogenannten schlanken Produktion, deren Entwicklung auf Toy- ota und die beiden Japaner Taiichi Ohno und Shigeo Shingo zurückgeführt wird. Schlankes Denken hat einen radikalen Wandel der Wertschöpfungsketten und Fertigungssysteme ausgelöst. Zu den Grundsätzen dieser Methode gehören unter anderem die Nutzbarmachung des Wissens, die Eigenverantwortung jedes einzel- nen Mitarbeiters, die Verringerung der Losgrößen, Just-in-time-Produktion, Be- standskontrolle und die Beschleunigung der Zykluszeiten. Sie führten der Welt den Unterschied zwischen wertschöpfenden Aktivitäten und Verschwendung vor Augen und zeigten, wie sich die Produktqualität von innen nach außen erhöhen lässt.

    Das Lean-Startup-Konzept stimmt diese Ideen auf den Kontext ab, in dem En- trepreneure agieren, die ihre Fortschritte anders beurteilen sollten als in ande- ren Unternehmensbereichen. Fortschritte im verarbeitenden Gewerbe werden an der Produktion von qualitativ hochwertigen physischen Gütern gemessen. Wie wir im zweiten Kapitel sehen werden, geht die Lean-Startup-Methode von einer anderen Definition des Begriffs »Fortschritt« aus; wir verstehen darunter vali- diertes Lernen. Da der Lernprozess unser Maßstab ist, können wir die enorme Verschwendung erkennen und eliminieren, die unternehmerisches Denken und Handeln beeinträchtigt.

    Eine umfassende Entrepreneurship-Theorie sollte sämtliche Aspekte einer in- novativen, risikobehafteten Initiative ansprechen: Vision und Konzept, Pro- duktentwicklung, Marketing und Vertrieb, Modellübertragung (Scale-up), Part- nerschaften und Distribution, Struktur und Organisationsdesign. Sie sollte Startup-Initiativen eine Methode an die Hand geben, Fortschritte im Kontext ex- tremer Unsicherheit zu messen. Sie sollte Entrepreneuren klare Orientierungshil- fen für die schwerwiegenden Entscheidungen bieten, denen sie sich gegenüber- sehen: Ob und wann sie in Arbeitsabläufe investieren; wie man die Infrastruktur ausgestaltet, plant und bereitstellt; ob man den Weg allein gehen oder eine Part- nerschaft anstreben soll; wann man auf Rückmeldungen reagieren und wann man an seiner Vision festhalten sollte; und wie und wann man eine Übertragung des Geschäftsmodells in Betracht ziehen sollte. Vor allem aber sollte sie überprüfbare Prognosen ermöglichen.

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  • 1. Kapitel Start

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    Nehmen wir beispielsweise die Empfehlung, funktionsübergreifende Teams zu bilden und ihnen die Verantwortung für die Meilensteine im Lernprozess zu über- tragen, statt streng nach funktionalen Gesichtspunkten Abteilungen einzurich- ten (zum Beispiel Marketing, Vertrieb, Informationstechnologie, Personalabtei- lung usw.), in denen die Mitarbeiter für gute Leistungen in ihrem Spezialbereich verantwortlich sind. Gleich ob Sie der Empfehlung zustimmen oder mit Skepsis begegnen, Sie beschließen, sie umzusetzen, und ich bin sicher, dass Sie ziemlich schnell die Rückmeldung von Ihren Teams bekommen, dass der neue Prozess ihre Produktivität beeinträchtigt. Man wird Sie bitten, zur alten Arbeitsweise zurück- zukehren, die Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit bot, »ihre Effizienz« durch Mehrarbeit und Durchreichen der Aufgaben an andere Abteilungen zu erhalten.

    Man kann dieses Ergebnis getrost vorhersagen, und nicht n