Lehr- und Lernziele - Informatik · für ein komplexes Problem als kollektiven Lernprozess ; ......
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Lehr- und Lernziele
Ziel Grundwissen: Grundwissen über Projekte, ihre Eigenheiten in Aufbau- und Ablauforganisation -
Projektorganisation Wahrnehmen von Projekten als komplexe (fachliche und soziale) Handlungsräume Einsicht in die Vernetzung der an Projekten beteiligten Personen und Instanzen
Ziel Projektmethodik: Gestaltung der Vorbereitung und Durchführung von Projekten Methoden und Hilfsmittel dafür
Ziel Praxisbegleitung und Reflexion: Wie werden in meinem Betrieb Projekte durchgeführt ? Gibt es ein Projektmodell / Vorgehensmodell ? Wie werden Projekte gestaltet ? Durcharbeiten des Projekthandbuchs und einschlägiger PM-Literatur. Soweit möglich Reflexion selbst erlebter Projekt-Abläufe
Einblick in / Übung in einem Planungswerkzeug
Gestaltung eines die LV begleitenden Übungsprojekts
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Lehr- und Lernziele
Zu Praxisbegleitung / Reflexion: 10-15 min. Kurz-Vorträge, Reflexion von Praxiserfahrungen anhand der Kriterien/Merkmale aus der LV
Zu Übungsprojekt: Gruppenbildung, Themenfindung, Ausführung parallel zur LV, Zeitbudget teilweise aus LV (Präsenz), Kurzpräsentationen Feedback
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Literaturempfehlungen
Schwarze, Jochen: Projektmanagement mit Netzplantechnik. Herne / Berlin (Verlag neue Wirtschaftsbriefe) 2006^9. (sehr gut, alle Aspekte des PM behandelt, nicht nur, wie der Titel vermuten lässt, die formalen um die Netzplantechnik)
Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten. Wiesbaden (Friedrich Vieweg und Sohn Verlag) 2005^3.
Schulz-Wimmer, Heinz: Projekte managen. Planegg (Haufe) 2005. (Auslaufmodell, Verlagsreste beziehbar; sehr gut, weil viel Praxiswissen eingeflossen ist, betont auch die personalen Aspekte)
Hindel, Bernd, Hörmann, K., Müller, M., Schmied J., Basiswissen Software-Projektmanagement, Heidelberg 2004.
Buhl, A., Grundkurs Software-Projektmanagement, Wien 2004. DIN 69 900 ...Weitere Quellen für die LV: H. Schuhbauer: Vorlesung Projektmanagement. Vorlesungsunterlagen, Nürnberg (Ohm-
Hochschule 2009) (sehr empfehlenswert, da BW-Sicht stärker ausgeprägt, andere Schwerpunkte)
Up2date Solutions: Scrum @ Up2Date Solutions, Präsentationsfolien 2009.
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Inhalt
VorbemerkungenInhalt (prozessorientert)1. Einführung und Grundsätzliches zu Projekten und Projektarbeit
1.1 Definitionen1.2 Prinzipien der Projektarbeit1.3 Aspekte der Projektorganisation1.4 Phasenmodell1.5 Führung1.6 Teamarbeit
2. Startphase3. Definitionsphase4. Planungsphase5. Projektsteuerung6. Grundlagen von PM-Software (z.B. MS Project)7. Soziale Aspekte und Human Ressource Management in Projekten
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1. Einführung und Grundsätzliches zu Projekten und Projektarbeit 1.1 Definitionen
Was ist ein Projekt?
In der Theorie nach DIN 69 901:"Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in
ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation."
In der Praxis:"Eine nicht alltägliche Aufgabe, zu deren Erledigung ein formeller, schriftlicher Projektauftrag erteilt,eine formelle Projektorganisation eingerichtet wird,und die Projektleitlinien des Unternehmens anzuwenden sind.
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1.1 Definitionen
Beispiele für Projekte:
Hausbau (priv. oder Unternehmen), Umzug (priv. oder Unternehmen), Entwicklung und Einführung eines neuen Produkts (VW Scirocco), Installation der Fertigungslinie für ein neues Produkt (Band für VW Scirocco), Yang-Tse-Staudamm in China Einführen eines neuen EDV-Verfahrens (z.B. Online-Banking zus. zum bestehenden
Schalterbetrieb) Einführung der Budgetierung (Schülerstunden) in Schule und Kiga Einführen von Studienbeiträgen an Hochschulen (erstmaliges) Ausrichten einer Semesterfete Verbesserung der Qualität der Lehre durch Einführen von Q.M.-Maßnahmen
Frage: was macht das Vorhaben einmalig, wodurch hebt es sich von der Routine ab ?
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1.1 Definitionen
Projektmanagement:
Alle (planerischen und steuernden) Tätigkeiten, die dazu dienen und dazu führen, dass das Projektziel unter Einhalten aller Begrenzungen erreicht wird.
Management:Leitung eines Unternehmens; Betriebsführung;(V.ugs.) leiten, zustande bringen, geschickt bewerkstelligen, organisieren
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1.1 Definitionen
nach meiner Kollegin Schuhbauer:
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1.1 Definitionen
Zielkonflikt des P.M.: 4 Ziele konkurrieren um begrenzte Kapazität (= rote Fläche, konstant)
Orientierung der Achsabschnitte beachten !
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1.1 Definitionen
Zielkonflikt des P.M.: 4 Ziele konkurrieren um begrenzte Kapazität (= rote Fläche, konstant)
Höhere Qualität höherer Zeitbedarf Mehrkosten
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1.1 Definitionen
Zusammenhang mit „Bindestrich“ . . . . -Projektmanagement, z.B. SW-Projektmanagement, IT-Projektmanagement:
jede Technologie hat eigene typische Projektabläufe, d.h. technologie-spezifische Prozessmodelle Bauprojekte SW/IT-Projekte . . . .
SW/IT-Projektmanagement ist eine Variante des P.M.; sie entsteht dadurch, dass in verschiedenen Phasen des P.M. Technologie (= SW)
bedingte Prozessschritte durchgeführt werden müssen (vgl. SW-Lebenszyklus)
hier: alle Projekte sind gleich Spezifische Prozessmodelle müssen in den prinzipiellen Projektablauf integriert werden bei Projekten, die in kein Schema passen ist die Gabe des Projektleiters gefordert
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1.1 Definitionen
Einteilung von Projekten entsprechend ihrer Komplexität und der Art der Aufgabenstellung ordnen Sie die Projekte von Folie 6 ein
Projekt hat eine … geschlossene Aufgabenstellung (klare A.-Stellung mit begrenzten Lösungsmöglichkeiten
offene Aufgabenstellung(=alternative Vorgehensweisen und Lösungswege, breiter "Zielkorridor")
hohe soziale Komplexität:interdisziplinär,abteilungsübergreifend,"politisch", konfliktreich
politisches Projekt (z.B. Einführung einer neuen SW)
strategisches Projekt !(z.B. Reorganisation, neuartige Produkte)
geringe soziale Komplexität:Zusammenarbeit innerhalb
der Abt. möglichwenig Konflikte
operatives Projekt (z.B. Inventur)
innovatives Projekt (z.B. Erarbeiten einer neuen Marketingstrategie)
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1.1 Definitionen
Operative Projekte ^^ Methoden und Techniken, Muss-Projekte, Interesse des Managements - - weniger personenbezogene Faktoren (innerhalb Org.-Einheit)
Politische Projekte ^^ abh. von Akzeptanz; soziale Kompetenzen; Projektmarketing - - weniger Projektplanung
Innovative Projekte ^^ Fachliche Kompetenzen, Moderation durch P.L.
Strategische Projekte ^^ Fachlich und sozial hochkompetente Teammitglieder (gute Mischung); komplexe Lernprozesse; + Topmanagement (Bedeutung für Unternehmen) ~ bei Übergang zu Realisierung evtl. Schwerpunktverschiebung im Personal
(Macher)
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1.2 Prinzipien der Projektarbeit
Prinzipien der Projektarbeit
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1.2 Prinzipien der Projektarbeit
Merkmale von Projektmanagement
n.b. Unterscheidung zwischen: Problem AufgabeIm Problem ist der Lösungsweg offen, muss erarbeitet, erlernt werden
Steuern, Begleiten und Moderieren eines Lösungsprozessesfür ein komplexes Problem als kollektiven Lernprozess;
P.M. hat die Aufgabe, Strukturen und Abläufe erfolgsorientiert zu gestalten; sorgt für die Problemlösung
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1.2 Prinzipien der Projektarbeit
Fünf Kritische Erfolgsfaktoren für gelingende Projektarbeit / gelingendes P.M. Projektleiter
Qualifikation, Persönlichkeit, Kompetenz, Erfahrung, Durchsetzungskraft Top-Management
Förderung, Unterstützung der Ziele, Sorge für Implementierung u. Umgebung Projektteam
persönliche und fachliche Kompetenzen, Team-Spieler, Team-Typen Methoden und Techniken
Projekt-/Phasenmodelle, Handwerkszeug, Methodenkompetenz, Problemanpassung Zusammenarbeit und Konfliktbearbeitung
Kooperationsformen, Kommunikationsformen, Informationsfluss, Motivation, klare organisatorische Regeln, geklärte Zuständigkeiten, Konfliktbearbeitung
Zwei Misserfolgsfaktoren Konflikte und ihre mangelhafte Bearbeitung
~ Vermeidung, falsches Bild von Konflikten, Demotivation, Mobbing Zieländerungen
Willensbildungsprozess zu Projektbeginn; In-Frage-Stellen der Arbeit, Ratlosigkeit, Ziellosigkeit, Messbarkeit des Fortschritts; Neudurchlauf früherer Phasen
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1.2 Prinzipien der Projektarbeit
Fünf Prinzipien der Projektarbeit1. Systemorientierung: ganzheitliches Denken, gesamtes Projekt und seine inneren und
äußeren Zusammenhänge im Blick (Komplexität; vernetztes Denken)2. Prozessorientierung (Kundenorientierung): Denken in Prozessen; Projekt als Vorhaben mit
3 beteiligten: Lieferant für Eingaben, Leistungsersteller, Empfänger des Ergebnisses; Zerlegung in (viele) Unterprozesse
3. Wissensorientierung: Projekt löst Problem; Lösungsweg offen; Wissen um Lösung muss erworben werden; top down / grob detailliert ; gilt für Zielformulierung und Erarbeiten der Lösungen; zyklisches, schrittweises Verfeinern
4. Methodenorientierung: vom Planen zur Kontrolle – APAKA: Auslösen eines Schritts Planen des Schritts Ausführen des Plans Kontrolle der Ausführung + Ergebnisse (gut, planmäßig) Abnahme der Ergebnisse
5. Personenorientierung: Verantwortung zuordnen, wer macht was; Ansprechpartner, Berichterstatter; Klärung, wer ist betroffen, beteiligt, verantwortlich – Vereinbarungen treffen und festhalten
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1.3 Aspekte der Projektorganisation
Aspekte der Projektorganisation
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1.3 Aspekte der Projektorganisation
Warum Projektorganisation ?
Linienorganisation für Routineaufgaben und Tagesgeschäft
Projekt neu, einmalig, komplex, …
Projekt läuft neben Linienorganisation eigenständige Organisation dieses Vorhabens;
vorübergehende, vom Standard abweichende Regelung für Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
Verantwortung des Top-Managements
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1.3 Aspekte der Projektorganisation
Anforderungen an Projektorganisation
P.O. :liefert Rahmen, klare Strukturen, schafft Transparenz (verhindert Chaos);realisiert Prinzip 5 – Personifizierung der Verantwortung;regelt Machtfrage(n)beantwortet die Fragen:
Wer ist am Projekt beteiligt?Welche Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung hat er?
n.b.:evtl. institutionalisierter (Dauer-) Konflikt mit Linienorganisation;zu lösen durch "Machtwort" des Top-Managements
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1.3 Aspekte der Projektorganisation
Bestandteile der P.O.:
Auftraggeber internes Projekt Lenkungsausschuss, + evtl. Fachausschuss
Projektleitergroße Mitarbeiterzahl Kernteam
Projektteam Auftraggeber
Projektleiter
Projektteam
Kernteam
Auftraggeber
Lenkungsausschuss Fachausschuss
Projektleiter
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1.3 Aspekte der Projektorganisation – Personen und Rollen
Auftraggeber zentrale formelle Entscheidungsinstanz in der Projektarbeit startet Projekt, weist Ressourcen zu trifft Zwischenentscheidungen (Phasen-, Meilenstein-, Abnahme-, Abbruch-) hat die Kompetenz dazu (Geschäftsleitung)
Projektleiter ist für die Erfüllung des Projektauftrags verantwortlich + s.u.
Projektteam ausführende Ebene evtl. eingeteilt in Kernteam (Projektleiter und Manager für Teilprojekte) und erweitertes P.T.: alle für die Arbeitspakete verantwortlichen Personen
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1.3 Aspekte der Projektorganisation – Personen und Rollen
Besonderheit bei Großprojekten:Lenkungsausschuss und Fachausschuss
Lenkungsausschuss: Koordiniert, unterstützt Auftraggeber und P.L. Vertreter (besonders) betroffener Bereiche, wichtigste (interne) Kunden + Vertreter der G.L. Abstimmung zwischen verschiedenen Projekten (außerhalb des eigentlichen Projekts) und
Bereichen steht im Dienst des Projekts / der Projekte entscheidet bei Ressourcen-Konflikten und –Konkurrenz
Fachausschuss liefert punktuell Kompetenz in besonders wichtigen Bereichen
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1.3 Aspekte der Projektorganisation – Personen und Rollen
ProjektleiterStellung besonders geprägt durch Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
Aufgaben / Zuständigkeiten
Befugnisse / Ressourcen
Verantwortung
Aufgaben Prozesse Verantwortung
Fachliches Projektergebnis erarbeiten Problemlösung eingeschränkt –wenn eigene fachl. Zuständigkeit
Vorgehen wählen Projektmanagement voll – Prozessverantwortlicher / im Rahmen der P.-Leitlinien
Beschlüsse über Projekt herbeiführen Entscheidung eingeschränkt –Herbeiführen / Vorbereiten
Aufgabenverteilung / Zusammenarbeit im Team gestalten
Führung voll – Prozessverantwortlicher /im Rahmen der P.-Leitlinien
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1.3 Aspekte der Projektorganisation – Personen und Rollen
Aufgaben des P.Managers: (situatives Handeln / ~ Management)
Ziele Setzen & Planen
Entscheiden
Delegieren
Steuern und Koordinieren
Organisieren
Kontrollieren
Motivieren
Steuern
Kommunizieren
Informieren
für P.-Manager ist P.M. in hohem Maße:
Problembehandlung
Krisenbewältigung
Konfliktbearbeitung
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1.4 Phasenmodell
Phasenmodell
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1.4 Phasenmodell
Aufgaben des P.M.: Gestaltung der inhaltlichen Struktur des P. Festlegen der Ablauforganisation des P. Reihenfolge der Einzelschritte des P. festlegen
(P.-Phase: zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen getrennt ist)
übertragen auf Phasenmodell
Gesamtprozess P. Aufteilung in Teilprozesse
Startphase Definition Planung Umsetzung
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1.4 Phasenmodell (Ph.-M.)
Vorteile des Ph.-M.: schrittweises / stufenweises Vorgehen, Grundlage für revolvierende Planung unterstützt systematisches Problemlösen, Analyse, Erkenntnis, Zusammenhänge,
Wissenserwerb Kontroll- und Steuerungsinstrument für Auftraggeber Meilensteine, Ergebnisse am jeweiligen Phasenende Orientierung über Ablauf, Nachvollziehbarkeit Integration der 4 Hauptprozesse
Grenzen jedes Ph.-M.: A-priori-Planung Auswertung des Ablaufs a-posteriori
Abweichung (normal !)Bedingungen für Einsatz eines Ph.-M.: Bekanntheit, Verbindlichkeit, Stadium bekannt und akzeptiert, Abweichungen davon
geplant und entschieden
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1.4 Phasenmodell
Mikrologik im Großen und im Kleinen:
Auslösen Auftrag Planen Bericht AbnehmenÄnderung Kontrollieren
Ausführen
ist
Auftrag Ergebnis
Anpassung
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1.4 Phasenmodell
Mikrologik im Großen und im Kleinen:
Auslösen Auftrag Planen Bericht AbnehmenÄnderung Kontrollieren
Ausführen
ist
Auftrag Ergebnis
Anpassung
Einflüsse durch Supportprozesse:
Methoden und Verfahren + Versions- und Konfig.management + Qualitäts- und Testmanagement + (Trainingsorganisation)
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1.4 Phasenmodell
Projektablauf mit Mikrologik
Auslösen Auftrag Planen BerichtAbnehmenÄnderungKontrollieren
Ausführen
ist
Auftrag Ergebnis
Anpassung
Auslösen Auftrag Planen BerichtAbnehmenÄnderungKontrollieren
Ausführen
ist
Auftrag Ergebnis
Anpassung
Auslösen Auftrag Planen BerichtAbnehmenÄnderungKontrollieren
Ausführen
ist
Auftrag Ergebnis
Anpassung
Auslösen Auftrag Planen BerichtAbnehmenÄnderungKontrollieren
Ausführen
ist
Auftrag Ergebnis
Anpassung
Start Definition Planung Umsetzung
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1.4 Phasenmodell
Projektablauf mit Mikrologik – z.B. Software-Projekt
Entscheidung
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1.4 Phasenmodell – Entscheidungen
Projekte bearbeiten heißt, eine Fülle von Entscheidungen treffen: sachliche/fachliche, Projekt interne Entscheidungen (wie gehen wir vor? wie lösen wir ein
Problem?) Entscheidungen über das Projekt (geht es weiter? wie geht es weiter? )
Aufgabe des Projektleiters: Veranlassen der Entscheidungen (Info, dass zu entscheiden ist;) Vorbereiten der Entscheidungen (Info, worüber und unter welchen Randbedingungen zu
entscheiden ist);
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1.4 Phasenmodell – Entscheidungen
Entscheidungen über das Projekt:
Phasenentscheidungen / Stop-Or-Go-Entscheidungenam Ende einer Phase:
Ergebnis der Phase; Vorschlag für Weiterarbeit Auftrag für nächste Phase;
Auftrag: neu bearbeiten / korrigierennächste PhaseAbbruch
Meilensteinentscheidungenzusätzliche Meilensteine:
(zusätzlich zum Phasenende)ungeklärtes Problem,offene Frage Termin für Klärung
ereignisorientierte EntscheidungenKritische Situation(en)
Risiko, Gefährdung des Projekts Anstoß einer Entscheidung (Situationsbericht, Lösungsvorschläge); Auftraggeber, Lenkungsausschuss einzuschalten
Projekt
P.L.
Auftraggeber
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1.4 Phasenmodell – Entscheidungen
Auftraggeber Projektleiter
- ist Herr des Verfahrens- trifft alle Entscheidungen über das Projekt- gibt schriftliche nachvollziehbare Aufträge- stellt Ressourcen bereit
?
?
- plant Projektablauf- steuert und überwacht Ausführung
- bereitet Entscheidungen über das P. vor- trifft Entscheidungen innerhalb des P.(je nach Führungsstil)
wichtiges Merkmal der gegenseitigen Beziehung: offene Kommunikation !
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1.4 Phasenmodell
Fragen: Wo werden nach Ihrer Meinung die Phasen des SW-Entwurfs eingefügt?
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1.5 Führung
Besonderheiten der Führung im Projekt – Einfluss von außen:
Projekt parallel zur Linienorganisation zahlreiche Wechselwirkungen mit Linie Versuche der Einflussnahme der Linie auf P.
P.L. hat weniger Kompetenzen als Linienvorgesetzter Projektmitarbeiter sind Diener zweier Herren organisatorische Schnittstellen zu Abteilungen
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1.5 Führung
Besonderheiten der Führung im Projekt – nach innen:
Methodenkompetenz, Managementmethoden / Projektmethodik soziale Kompetenz (gestützt von Methodenkompetenz)
Kommunikationskompetenz Prozessgestaltung, Team-Phasen-Uhr
der Zusammenarbeit, der Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse Aufgabenverteilung im Team Gestaltung von Übergängen – Eintreten in die unterschiedlichen Projektphasen; Erreichen
von Meilensteinen
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1.5 Führung
Besonderheiten der Führung im Projekt – nach innen:
Führung ist abhängig von eigetretenen Ereignissen / Situationen Situativer Führungsstil (aus Lang: "Führungstheorie)
Die situativen Ansätze in der Führungsforschung .... versuchen, den optimalen Führungsstilzu finden, der in einer bestimmten Situation, unter spezifischen Bedingungenden größtmöglichen Führungserfolg sichert:
„The basic premise of the theory is that different situations demand different kinds of leadership. From this perspective, to be an effective leader requires that an individualadapt his or her style to demands of different situations. “(Northouse 1997: 53).
Die Aufgabe des Führers ist es, den für die jeweilige Situation passenden Stil zu übernehmen.
Wechsel zwischen Führungsstilen
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1.5 Führung
Zusammenstellen des Projektteams / Grundlagen der Team-Organisation
1. Charakter des Projekts ermitteln2. Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter 3. Erkennen der notwendigen Team-Typen (^ siehe 1.6 Teamarbeit)4. Einschätzen der in Frage kommenden Mitarbeiter
Sachkompetenz / Erfahrung Team-Typ Sozialkompetenz Motivation
5. bei Einstellungen: Asessment Center, Gespräch, Befragung, Test
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1.6 Teamarbeit
Arbeit im Team ist keine Erfindung des 20. Jahrhunderts ([…?...])
Verankert in der Menschheitsentwicklung Jagen, Sammeln Hausbau Bootsbau Leben in der Großfamilie
Behauptungen: "Teamarbeit liegt in den Genen„ Fähigkeit zu Teamarbeit abhanden gekommen durch
Kleinfamilie, Kindesentwicklung, Mangelnde soziale Kontakte Lehr- und Lernformen, Schule / pädagogische Primärziele, Studium, Beruf Kooperationsformen
Teamarbeit muss neu erlernt werden
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1.6 Teamarbeit
Psychologie von C. G. Jung: Persönlichkeitsmodelle (statisch) Verhalten (dynamisch)
Menschliches Verhalten in vier Dimensionen einzuordnen:
1. introvertiertes oder extrovertiertes Verhalten in zwischenmenschlichen Beziehungen2. praktisches oder kreatives Verhalten bei Info-Beschaffung und –verarbeitung3. analytische und intuitive Entscheidungsfindung4. strukturierte oder flexible Selbst- und Arbeitsorganisation
(Modell ~ Landkarte) Selbsttest ………..
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1.6 Teamarbeit
Team-Typen und Modell der Team-Arbeit nach Margerison & McCann
Promoten
EKAFEKGS
3
Organisieren
EPAS
IKAS
5
Überwachen
IPGSIPAF
7Be
rate
n
IKGF
EPGF 1 verbinden
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1.6 Teamarbeit
die acht Team-Kompetenzen:
Beraten (1)………….. Informationen beschaffen und vermitteln Innovieren (2)………. neue Ideen hervorbringen und damit experimentieren Promoten (3)………... neue Ansätze suchen und andere davon überzeugen Entwickeln (4)………. neue Ansätze beurteilen und ihre Anwendbarkeit prüfen Organisieren (5)……. neue Mittel und Wege finden und einführen, um die
Dinge zum Laufen zu bringen Umsetzen (6)………… Leistungsvorgaben auf konstante Weise erfüllen Überwachen (7)……. das Funktionieren von Systemen kontrollieren und prüfen Stabilisieren (8)… das Einhalten von Normen und Verfahren sicherstellen
++ Verbinden … … …
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1.6 Teamarbeit
Team-Management-Wheel von Margerison und McCann (MBTI-Test)
entdeckenderPromotor
auswählenderEntwickler
zielstrebigerOrganisator
systematischerUmsetzer
kontrollierenderÜberwacher
unterstützenderStabilisator
informierenderBerater
kreativerInnovator
Berater
Entdecker
Organisatoren
Controller
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1.6 Teamarbeit
Erläuterungen zum Team-Management-Wheel
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1.6 Teamarbeit
Phasen der Team-Entwicklung – die Team-Entwicklungs-Uhr
Orientierung: höflich, unpersönlich gespannt, vorsichtig
Nahkampf unterschwellige Konflikte, Konfrontation der Personen Koalitionen, Cliquenbildung kaum Fortschritt
Organisierung Entwicklg. neuer Umgangsformen, Verhaltensweisen, Feedback, Konfrontation der Standpunkte
Verschmelzung ideenreich, flexibel, offen leistungsfähig, solidarisch
Abschied Ausklang, Resumee Trauerarbeit Reflexion des Projekts
Orientierung
Verschmelzung Effizienz
Abschluss AbschiedReflexion
Gährung / KlärungNahkampf
Organisierung
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1.6 Teamarbeit
Aufgaben für den Projektleiter:
Gestalten der Team-Phasen und der Phasen-Übergänge
Ständig: Feststellen der aktuellen Befindlichkeit(en) – "wo" befinden wir uns gerade? Was ist bisher erreicht worden? Was ist noch zu tun? Jeder darf / soll seinen Beitrag leisten - Einladung an alle / Beteiligung aller
Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsformen und Kooperationsformenangepasst an aktuelle Aufgabe und Team-Phase
Steuerung / Intensität abhängig von Team-Phase
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Reflexion Kapitel 1
1. Wie heißt Ihr Projekt?2. Wer ist daran beteiligt?3. Wie lautet der Projektauftrag?4. Welche Beschränkungen sind Ihnen bekannt?5. Welches Ziel hat Ihr Projekt?6. Wer ist Ihr Ansprechpartner?7. Wo finden Sie Information zum Projekt/zur Aufgabenstellung?8. In welcher Phase sind Sie in das Projekt eingetreten?9. Weshalb hat man Ihre Arbeitskraft benötigt?10. Was ist Ihre Aufgabe im Detail?11. Welche Zielveränderungen sind Ihnen bisher bekannt?12. Welche Informationskultur hat sich in Ihrem Projekt entwickelt?13. Wer sind die Mitglieder in Ihrem Team?14. Welche Aufgabe hat das Team?15. Wie ist die Stellung des Teams und seiner Aufgabe innerhalb des Projekts?
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B Phasen der Projektarbeit
Phasenaufteilung Beherrschen der Komplexität
Schrittweise Verfeinerung Schrittweiser Erkenntnisgewinn über Gesamtaufgabe
2. Startphase
Phasenmodell
Phasen der Projektarbeit sind aufeinanderfolgende Konkretionen der zu leistenden ProjektarbeitProjektarbeit ist eine Sicht/Ausprägung der prozessorientierten Organisation
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B Phasen der Projektarbeit
Prozessorientierung von Projektarbeitdazu Definition von Geschäftsprozess
logisch zusammengehörige Vorgänge, Vorgangskette(n) ziel-, ergebnisorientiert Austausch von Information und Leistungen zwischen Objekten / Stellen in der
(Aufbau-) Organisation auslösendes Startereignis Endereignis
Aufbauorganisation Ablauforganisation
Ausgangspunkt Strategien / Ziele Strategien / Ziele
abgeleitet Aufbau- und Strukturorganisation Kernprozesse und Ablauforganisation
gesucht geeignete Ablauforganisation zur Aufgabenerfüllung
geeignete Aufbauorganisation zur Unterstützung der Kernprozesse
Philosophie Prozesse laufen innerhalb optimierter vorhandener Aufbaustrukturen
Kernprozesse unterstützt durch optimierte adäquate Aufbaustrukturen
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B Phasen der Projektarbeit
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B Phasen der Projektarbeit
Entwicklung
Konzentration auf Aufbauorganisation
Konzentration auf Ablauforganisation
? Projektorientierung / Projektorganisation ?
Aufbauorganisation AblauforganisationAusgangspunkt Strategien / Ziele Strategien / Zieleabgeleitet Aufbau- und Strukturorganisation Kernprozesse und Ablauforganisationgesucht geeignete Ablauforg. zur
Aufgabenerfüllunggeeignete Aufbauorg. zur Unterstützung der Kernprozesse
Philosophie Prozesse laufen innerhalb optimierter vorhandener Aufbaustrukturen
Kernprozesse werden unterstützt durch optimierte adäquate Aufbaustrukturen
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2 Startphase
Startphase überspannt die Zeit von der Projektidee zum Start des Projekts
Ausgangszustand:Allgemeine Aussagen, Wünsche, Vorstellungen, Ideen über zukünftige Organisation oder Produkte oder Vorhaben, über Veränderungen und Verbesserungen münden in die Absicht, diese Umzusetzen.Veränderte Randbedingungen (rechtliche, gesellschaftliche, finanzielle, Konkurrenzsituation) erzwingen Anpassung und Veränderung.
Prozess: Formulierung und Ausarbeitung der ProjektideeKlärungen, Vorüberlegungen, Grobabschätzungen, Grobkonzept, Vorschlag über Vorgehen, ... Risiken? Entwurf des Auftrags zur Definitionsphase
Anstoß zur Projektarbeit durch Entscheidung über Durchführung und Formulierung des Auftrags für die nächste Phase – Definition des Projekts
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2 Startphase
Eingabe
Projektidee Auftrag für
Startphase
Prozess
P-Start: entwickle evtl. Vorstudie (Aufgabenklärung,
Machbarkeit, Zeitrahmen) Projektziele / Leistungsumfang Grobkonzept
- Arbeitsplan- Aufwands- und Terminplan- Personaleinsatzplan
Kosten / Nutzen / Risiken / Return on Investment (ROI)
Auftrag für nächste Phase
Ergebnis
Grobkonzept Vorschlag für
Vorgehen Auftragsentwurf für
Definitionsphase
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2 Startphase
Vorgehen in der Startphase:
aus den "amorphen" Ideen und Vorstellungen ("man müsste mal…") wird ein Auftrag an eine Kernmannschaft (3-5 typisch) formuliert;sie wird beauftragt, zu einem fixierten Termin die Vorstellungen zur Gestaltung des Projekts zu präsentieren
Schritte Technik / Formblatt
1. Situation klären Checkliste Startsituation
2. Information beschaffen, Info-Defizite abbauen Checkliste Startsituation
3. Präsentation der Arbeitsergebnisse Projektauftrag
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2 Startphase
Checkliste_Startsituation
1. Situation klären
Gespräche führen mit: Auftraggeber;
Geschäftsleitung; Betroffenen
2. Infos beschaffen, Defizite abbauen
Tatsachen, Annahmen, Vermutungen klären
3. Präsentation der Ergebnisse
Tatsachen, Unsicherheiten,
Unwägbarkeiten, Risikenbenennen
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2 Startphase
Hat die Ausarbeitung der Projektidee bereits Vorschläge hervorgebracht, die sofort umgesetzt werden können, um dem Projektziel (PZ) näher zu kommen?Müssen, um das PZ überhaupt erreichen zu können erste Maßnahmen sofort getroffen werden, erste Klärungen sofort erfolgen?
Sofortmaßnahmen
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2 Startphase
Projektauftrag formulieren
aus der jeweils aktuellen Sicht, mit den zu dieser Zeit zur Verfügung stehenden Informationen wird ein Auftrag für die Definitionsphase formuliert
Formular für Projektauftrag
Beispiel für Projektauftrag
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2 Startphase
Prüffragen Ja Nein offen Maßnahme
• Wurde die Checkliste Startsituation vollständig durchgearbeitet?
• Wurden Informationslücken gesucht und geschlossen?
• Wurde der Detaillierungsgrad angemessen gewählt?
• Wurden alle Informationen nach Tatsachen, begründeten Annahmen und Vermutungen klassifiziert?
• Wurde der Auftraggeber persönlich befragt?
• Wurden Erfahrungsberichte ausgewertet?
• Wurde das Know-how früherer Projektleiter genutzt?
• Wurde auf mögliche oder notwendige Sofortmaßnahmen geachtet?
Checkliste Projektstart – haben wir an alles gedacht ?
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Projektaufgabe Alumninetzwerk
Entwickeln Sie begleitend zur Veranstaltung P.M. das Projekt Alumninetzwerk:
"Man müsste eine Möglichkeit haben, die Beziehung zu den Absolventen der eigenen Studiengänge nach Abschluss des Studiums aufrecht zu erhalten."
Ideen: Vernetzung der Absolventen untereinander (wie? bei Job-Suche / -Wechsel erst mal das
Netzwerk fragen); Verbindung zum FB pflegen für Forschungs- und Entwicklungsthemen, gegenseitige
Dienstleistungen mit Mehrwert (auch Weiterbildung);für Sponsoring, Stipendien für Studenten, Vermittlung von Kontakten zur Industrie bzw.
Betrieben
Software für Portal "Alumni-Netzwerk" (~unterhalb des Fachbereichsprotals)Start-Up-Veranstaltung in Form einer Absolventenfeierweitere Veranstaltungen;wie machen es "die anderen"
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3 Definitionsphase
3 Definitionsphase
1. Situationsanalyse2. Stakeholderanalyse3. Zielentwicklung4. Grobplanung5. Projektmarketing
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3 Definitionsphase
Definitionsphase – Ergebnis der Phase
Lastenheft: (Kunde, Auftraggeber)Erwartungen des Auftraggebers (Last);beschreibt die 'Bürde', die der Auftraggeber den ausführenden 'auflädt'; (alternativ: Projektziel)
Pflichtenheft: (Kunde + Projektverantwortliche - Vertrag) ([Schwarze, S.69]"Absichtserklärung" / Selbstverpflichtung der Projektverantwortlichen über Erfüllung der Kundenvorstellungen im Lastenheft
Eingabe
Auftrag für DefinitionsphaseRahmenheft
Prozess
Projektdefinition
Ergebnis
Projektziel / LastenheftPflichtenheft
Vorschlag für Vorgehensweise
Auftragsentwurf für Planungsphase
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3 Definitionsphase
Lastenheft / Pflichtenheft
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3 Definitionsphase
Pflichtenheft:enthält alle Projektziele, Anforderungen an angestrebtes P.-Ergebnis, Vorgaben und Randbedingungen;
Umfasst: Projektziele Ist-Zustand der von Projekt betroffenen Bereiche, Stellen (Arbeitsabläufe,
Informationsflüsse, Personalsituation, Produktionsbedingungen) Anforderungen an Projektergebnis funktionale Anforderungen Qualitätsaussagen / nichtfunktionale Anforderungen Kosten für Investitionen, Umstellungen, laufenden Betrieb
Vertragsbedingungen: Lieferung, Garantiebedingungen, Zahlungsbedingungen. Termine
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3 Definitionsphase (f.)
Hauptsache in der Definitionsphase ist Zielfindung, Abgrenzen der Aufgabenstellung Ziel: was soll erreicht werden (positiv formuliert) Abgrenzung: Was ist nicht beabsichtigt, nicht enthalten (neg. formuliert)
Laufende, schrittweise (Feedbackschleifen) Konkretisierung der Ziele aus der ursprünglichen Projektidee, die den Start ausgelöst hat realistische Ziele
Identifizieren komplementärer, sich widersprechender Ziele im Zielraum
Konferenz mit dem Auftraggeber Inhaltliche Vervollständigung; Ausschluss von Zielen, die nicht verfolgt werden sollen Realisierungsaufwand ermitteln; Zeitaufwand ermitteln;
Bewusstsein: Frühe (Fehl-) Entscheidungen binden das Projekt am meisten, beinhalten die größten finanziellen und Erfolgs-Risiken
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3 Definitionsphase (f.)
Personalschiene: Kernteam bilden, Erweitern des ursprünglichen Teams für den Projektstart
bevorzugte Teamrollen: konzeptionell Arbeiten, kreativ sein, dabei nötige analytische Detailorientierung besitzen (Berater, Innovator, Promoter, Entwickler)
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3.1 Situationsanalyse
Stand des Projekts - Diagnose Aufgabenstellung Chancen durch Projekt Hindernisse für Projekt Problemursachen Einflüsse auf das Projekt Randbedingungen für Ablauf Schnittstellen Schnittstellenmatrix Risiken für Projekt (Konstanz der Zielvorstellungen, …) Erfolgsfaktoren Mißerfolgsfaktoren
Zweck : Klarheit der Situation gemeinsames Verständnis Zielformulierung
geeignete Methodenwahl für jeden Schritt
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3.1 Situationsanalyse
Angewandte Techniken:
Gesprächsführung + Moderationsmethode Visualisierungstechniken Metaplan-Techniken Brainstorming / Interviews + Analyse
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3.2 Stakeholderanalyse
Stakeholder: Anteilsbesitzer, -EignerPersonen, die finanziell, persönlich, politisch, direkt oder am Rande beteiligt sind, Ansprüche
haben und durchsetzen wollenPersonen(-gruppen), die, bezogen auf das Projekt, offen oder verdeckt bestimmte
Interessen vertreten und gleichzeitig Einfluss auf das Projekt besitzen(Anspruchsgruppen)
Das Bewusstsein für die Existenz solcher Stakeholder erklärt manches Verhalten von Personen in der Umgebung des Projekts erklärt politisches Agieren bewahrt vor Enttäuschungen bei der Erwartung eines ungestörten Projekt-Ablaufs weitet den Blick für die Betroffenen
Ziel: die wichtigsten Stakeholder identifizieren und für das Projekt gewinnen und am Projekt positiv beteiligen; offen kommunizieren
!
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3.2 Stakeholder …
Unterscheiden nach internen und externen S.
Erfassen der S. durch Fragen:
Wer wird vom Ergebnis des Projekts betroffen sein? Für wen ändert sich etwas durch das Projekt? Wer wird von der Arbeit am Projekt betroffen sein? Wer kann die Arbeit am Projekt fördern? Wer kann sie behindern? Von wessen Zustimmung und Förderung ist das Projekt abhängig? Wer hat wichtige Information, wichtiges Wissen?
(kritisch: ist jemandes Kompetenz beschnitten worden? ist jemand übergangen worden? wer war dafür / wer dagegen? welchen Einfluss haben diese? Welche Koalitionen gibt es dafür und dagegen? wird das P. gegen Widerstände durchgeboxt? wessen Profilierungkönnte es dienen? … … )
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3.2 Stakeholder …
Beispiele für Stakeholder:
- alle, die von einer organisatorischen Veränderung betroffen sind (Einführung neuer Arbeitsmittel, Computersysteme und Software, neue Abläufe …)
- alle, die Beteiligung erwarten, aber nicht erhalten - Personen, die bei Entscheidungen übergangen werden - Konkurrenten um die Projektmittel und um die Projektmitarbeit - Teile der Linienorganisation
+ Auftraggeber + Personen, die in das Projekt investieren (Geld, Interesse, Arbeit, "Herzblut") + in der Regel die direkt mit dem Projekt beauftragten
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3.2 Stakeholder …
Lösungsmöglichkeiten:
offen kommunizieren Widerstände und Widerständler aufdecken über Probleme rechtzeitig, offen und glaubwürdig informieren die richtigen Personen informieren
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3.2 Stakeholder …
Leitfragen:
Wer nimmt Einfluss auf das Projekt?Wer ist von dem Projekt betroffen?
Welche Erwartungen bestehen an das Projekt?
Wie ist die Einstellung zum Projekt (+ ~ -)?
Wie stark ist der Einfluss der Gruppe / der Person (niedrig mittel hoch)?
Wer …… ? Welche Erwartungen … ?
Einstellung+ ~ -
Einflussniedrig mittel hoch
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3.2 Stakeholder …
KraftfeldanalyseGesamtschau der Stakeholder und ihres Einflusses
für das Projekt
starker Einfluss
schwacher Einfluss
gegen das Projekt
für / schwach
für / starkgegen / stark
gegen / schwach
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3.2 Stakeholder …
Individuelle Wirkungsanalyse
beschäftigt sich ausführlich mit wichtigen S. – den Hauptbetroffenen – innerhalb des Unternehmens
sammelt die Wirkung des Proj. auf (z.B.):• Arbeitsplatzsicherheit• Aufgabeninhalt• Kompetenzen• Verantwortung• Arbeitsbelastung • Info-Fluss• Gehalt • Karrierechancen• soziale Kontakte
Mängel- und Wunschliste wichtiger Stakeholder durch Interview zu erfassenvermittelt Kundenorientierung, Vertrauen
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StakeholderanalyseBedeutet: Identifizieren möglichst aller Stakeholder, Erkennen der für das Projekt wichtigsten Stakeholder Erkennen ihrer Einstellung zum Projekt, ihres Einflusses und ihrer
Wirkungsmöglichkeiten auf das Projekt
Werben um die Unterstützung für das Projekt
Vorteile: Verhalten von Einzelpersonen und Personengruppen im Umfeld des Projekts wird
verständlich und vorhersehbar, evtl. planbar und beeinflussbar Projektakzeptanz ist von Stakeholder abhängig und durch SA planbar
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3.3 Zielentwicklung
Projektziele entwickeln sich aus den ursprünglichen Ideen, Vorstellungen, Wünschen durch Konkretisierung, Eingrenzung, Abgrenzung, Ausschluss (Definition).
Ziele dienen unterschiedlichen Zwecken: sie … informieren über Vorhaben, ermöglichen Soll-Ist-Vergleich Feedback-Schleifen (Richtschnur) erlauben Erfolgskontrolle; bieten Basis für Entscheidungen legitimieren Handlungen bieten Leistungsanreiz
Forderungen an Zielformulierungen:Im Sinn des Soll-Ist-Vergleichs sollen Ziele möglichst konkret formuliert messbar sein objektivierbar sein
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3.3 Zielentwicklung
Detail-Kriterien
Schriftlich personenbezogen (Ziel-Personenkreis benennen) einfache Sätze (Formulierung) wenn sinnvoll Messgrößen nennen Sätze aktiv, positiv, im Präsens
lösungsneutral
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3.3 Zielentwicklung
Vorgehen
1. Zielideen sammeln (Brainstorming)2. Ziel-Prioritäten entscheiden: Muss-, Soll-, Kann-Ziele3. Zielbeschreibung entwerfen4. Zielbeschreibungen überprüfen (vgl. Kriterien s.o.)5. Kriterien für die "Messung" der Zielerreichung aufstellen6. Zielkatalog aufstellen (Ziele der obigen Kategorien gegen Messkriterien)
Zielidee Muss
Soll
Kann
Ziel-beschreibung
Mess-kriterien
erfüllt?
ja
nein
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3.4 Grobplanung
Vorbereitung der Planungsphase durch Detaillierung der ZieleFormulierung von Aufgaben (aus den Zielen)
Erste Vorgaben für die Zielerreichung MeilensteineBudgetplanung durch Aufwandsschätzung
Ergebnis
überprüfte Ziele (Machbarkeitsaussagen) Meilensteine für Zielannäherung Detailplanung
TätigkeitenAufgaben(pakete)Reihenfolge…
GrobplanungZiele der "Zielentwicklung"
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3.4 Grobplanung
Leitfragen für die Grobplanung:
Welcher Detaillierungsgrad? Zur Verfügung stehende Zeit, Bekanntheit der Aufgabenstellung, Klarheit der Zielformulierung, zeitliche Ferne des Ziels
Welche Hauptaufgaben sind zu identifizieren?Wie hängen diese voneinander ab?Welcher Realisierungsaufwand entsteht je Hauptaufgabe? ( MT / MM)Welcher Ressourcenbedarf besteht? (Personen, Räume, Infrastruktur, Arbeitsgerät)Welche Zeitspannen werden benötigt?Welche Kosten entstehen? (abgeleitet)Welche Risiken für die Aussagen zu Aufwand, Zeit, Ressourcen bestehen?
Projektstrukturplan, Meilensteinplan
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3.4 Grobplanung
Hauptaufgaben Teilaufgaben
…
bei SW-Entwicklung:Phasen des SW-Lebenszyklusals Hauptaufgaben
Projekt
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Schritt 1 Schritt 2 Schritt1 Schritt2 Schritt3 Schritt1 Schritt2
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
3.1
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3.4 Grobplanung
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3.4 Grobplanung
Gantt-Diagramm: Balkendiagramm
Vorgangsnr., Name, Dauer, Abhängigkeit von…, Anfang/Ende Nebenläufigkeit von Vorgängen Gruppierung (z.B.: Analyse, Entwurf, Entwicklung) Zeitaufwände: Einzelvorgang, Summenbildung für Gruppen und Gesamtaufwand Terminierung: Einzelvorgänge, Gruppen, Gesamtprojekt Klammerung: über Gruppenstart bis Gruppenende
Vorteil:auch bei großen Projekten übersichtlich;
Nachteil:viel Papier (Änderungen!); Rechnerunterstützung nötig
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3.5 Projektmarketing
Teil offener Unternehmenskommunikation Information der Beteiligten und der Zielgruppe(n) des Projekts zentrale authorisierte Information über das Projekt
z.B.:Werbung für das Projekt und seine ZieleInformation der Fachabteilungen bzw. der Linienorganisation
Wie? Ziele des Projektmarketing? Welche Zielgruppen? Wann? Inhalte? Kommunikationswege?
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3.6 Grobplanung – Übergang zur Planungsphase
Präsentation der Ergebnisse der Grobplanung Entscheidung über Planungsphase vorbereiten Auftrag für die Planungsphase vorbereiten
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4 Planungsphase
„Planung ist die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns im Projekt und geht den rationalen Entscheidungen voraus.“ (aus [Buhl]: Grundkurs Software-Projektmanagement)
„In einem Projekt spielen wir alle ein Spiel – wir stellen Vermutungen an, wir haben eine Ahnung von dem, was wir machen sollen und wie die Lösung aussehen sollte, und wir tun so, als seien wir uns dessen, was wir sagen, sicher. … Wir agieren auf der Grundlage mangelhafter Informationen,. . .Ein kluger Projektmanager stellt diese Tatsache in Rechnung, indem er in sein Projekt Kontrollstellen einbaut, an denen die Annahmen validiert werden können, und indem er zusätzliche Maßnahmen einplant, um an bessere Informationen zu kommen.“ (Kruchten, zit. nach [Buhl])
„Planen ersetzt den Zufall durch bewusst akzeptierten Irrtum! . . . Pläne machen Abweichungen steuerbar . . .“ (Schulz-Wimmer: Projekte managen)
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4 Planungsphase
Pläne und ihre Anwendung: Welche Schritte zum Ziel ? Wo sind Abweichungen ? Mit welchen Maßnahmen gegensteuern ?
Fragen und Antworten - Pläne
Was ist alles zu tun? Projektstrukturplan
In welcher Reihenfolge? Ablaufplan
Welcher personelle und materielle Aufwand? Aufwandsschätzung
Welche Risiken gibt es? Risikoplanung
Wer macht was wann womit? Projektplan
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Detailplanung (nach "www.project-consult.net/portal")
In der Detailplanung wird das Projekt mindestens bis auf Arbeitspaketebene hinsichtlich Termine, Dauern, Ergebnissen, Aufwänden, Ressourcen und Zuständigkeiten geplant. Ggf. werden Arbeitspakete sogar in Aufgaben gegliedert.Die Detailplanung setzt voraus, dass der Projektablauf weitgehend prognostizierbar ist. Dies ist z.B. bei Bauprojekten der Fall, wo die Detailplanung auch einen eigenen Status besitzt. Bei Bauprojekten entsteht als Ergebnis der Detailplanung der Werkplan (Maßstab 1:50) und das Leistungsverzeichnis für die Ausschreibung.Vielfach ist jedoch der Projektablauf umso unsicherer, je weiter er in der Zukunft liegt, insbesondere bei Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Weit verbreitet ist daher die rollende Planung, bei der immer nur für einen begrenzten und überschaubaren Zeitraum im voraus die Detailplanung durchgeführt wird. Dies setzt voraus, dass die Grobplanung des Projekts unempfindlich ist gegenüber Änderungen in der Detailplanung. Falls davon nicht ausgegangen werden kann, sollte man lediglich kurzfristige Projekte planen und die langfristigen Zielesetzungen in einem Programm formulieren. [PM]
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4 Planungsphase
Herausforderungen in der Planungsphase:
Problemlösungsprozess: Inhaltliche Detailarbeit; einzelne Lösungsaspekte definieren; einzelne Schritte
festlegen; je höher der Neuigkeitsgrad, desto schwieriger; je innovativer, desto mehr
Abschnitte mit unklaren Lösungswegen; Problemklassen der einzelnen Aufgaben erkennen
Projektmanagement: Charakter des Technologiebereichs dominiert den Problemlösungsprozess: SW-Projekt-Spezifika; SW-Prozessmodell; Abhängigkeiten abbilden; Umgang mit Unwägbarkeiten;
Führung: Geduld und Gründlichkeit – aber Macher bremsen – nicht gleich anfangen; Analytiker vor Überplanung bewahren; Kreative an Ziele und Vereinbarungen binden
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4 Planungsphase
Planungsaktivitäten:4.1 Aufgabenidentifikation4.2 Projektstrukturplan erstellen4.3 Ablaufplanung4.4 Aufwandsschätzung4.5 Netzpläne
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4.1 Aufgabenidentifikation
Ziel: Identifizieren von (Teil-) Aufgaben des gesamten Projekts und ihrer Untergliederungen Definition von Arbeitspaketen;
Beispiel: Teilaufgabe Anforderungsanalyse (Funktion im SW-Prozessmodell)Teilaufgabe Testkriterien erstellenTeilaufgabe Klassenmodell erstellen. . .
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4.1 Aufgabenidentifikation
Ziel:Arbeitspakete definieren
Beispiel: Requirements-Engineering – Anwendungsfall-Analyse (Use-Case-Analyse)
Identifikation der unterschiedlichen Anwendungsfälle Für jeden Anwendungsfall definierende Randbedingungen, Unterscheidungskriterien
ermitteln . . .
Bedingungen für Arbeitspaket: Es stellt in sich geschlossene Aufgabe dar, hat eindeutig definierbares Ergebnis, kann als ganzes einer Person oder einem Teil-Team übertragen werden, ist möglichst unabhängig von anderen Arbeitspaketen (bzw. hat definierte Schnittstellen
zu ihnen) ist für sich disponierbar und kontrollierbar.
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4.2 Projektstrukturplanung
Definition:Nach [Schwarze] ist ein PSP eine graphische oder tabellarische Aufgliederung eines Projekts in Teilprojekte, der Teilprojekte in Unterprojekte usw. über mehrere Ebenen.Ein Arbeitspaket ist ein Element auf der untersten Ebene eines PSP.
Alternativen für Gliederung: „objektorientierte“ G., nach Gegenstand funktionsorientierte G., nach Tätigkeiten im Projekt phasen- und funktionsorientierte G., nach Projektabschnitten gemischte (Objekt- und Funktion) G.
Kriterien für Wahl:je „technischer“, desto eher nach Objekten (Baugruppen, Komponenten)je innovativer, desto eher nach Funktionen (Anforderungsanalyse, Klassenentwurf, Implementierung)
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4.2 Projektstrukturplanung
in Tabellenform:Projekt . . .Teilaufgabe 1
Arbeitspaket 1.1Arbeitspaket 1.2. . .
Teilaufgabe 2. . . Teilaufgabe 3. . .. . .
Projekt
Teilaufgabe1
Teilaufgabe2
Teilaufgabe3
Arbeitpaket1.1
Arbeitspaket1.2
in Baumform
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Vorgehen:
logisch-analytisch: top-down, Zerlegung über mehrere Ebenen( schrittweise Verfeinerung)
kreativ: (bei Innovationsprojekten)Sammlung;Brainstorming Mind-Map
4.2 Projektstrukturplanung
([Hindel], Mindmanager-Schnittstelle zu MS Project)
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Gestaltung:
Abstraktionsebenen: alle Gliederungspunkte auf einer Ebene haben vergleichbaren Abstraktionsgrad
Neue Ebene:entsprechend Zeitraster (z.B. für Berichte, Zeitschätzung erforderlich)viele Schnittstellen (Ziel: Gliederungen mit beherrschbarer Komplexität)Aufgabe ist schwierig einzuschätzen
Vollständigkeit:wird jede Teilaufgabe vollständig durch die Arbeitspakete der nächsten Ebene beschrieben? Lücken schließen
Begrenzung der Tiefe:entsprechend aktuellem Wissen und Kenntnisstand
4.2 Projektstrukturplanung
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4.2 Projektstrukturplanung
Meilensteinplanung (fortgesetzt aus Grobplanung; zusammen mit Terminplanung!)
Meilensteine sind kritische Ereignisse im Leben eines Projekts, die an Termine gebunden sind: Phasenende Abschluss von Teilprojekten Vorlage von Teilergebnissen Treffen wichtiger Entscheidungen
Formulierung als Ergebnis:„Teilprojekt xy abgeschlossen“;„Entscheidung über Prototyp ist gefallen“;
Schlüsselrolle für Projektsteuerung, Kontrolle und Motivation (Meilensteinparties)
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4.3 Ablaufplanung
Ziel: Ablaufplan erstellen Grundlage für Projektsteuerung
Voraussetzung: Projektstrukturplan daraus Liste der Arbeitspakete Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen ermitteln: Anordnungsbeziehungen
Logisch / technologisch zwingend (Sachlogik) Kapazitätsbedingt (potenziell parallele AP sequenziell eingeplant; Ressourcen,
Personal; s.u.) durch Zeit- oder Terminrestriktionen gegeben ( Prioritäten)
Arten von Abhängigkeiten: Sequenziell (z.B. Ein- / Ausgabe: Entwicklung Test) Unabhängig / parallel
Zyklische Bearbeitung zur Optimierung Ressourcenplanung optimale/maximale Parallelität
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4.3 Ablaufplanung
Projekt
Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgabe 3
Arbeitpaket1
Arbeitpaket2
Arbeitpaket3
Arbeitpaket4
Arbeitpaket5
Arbeitpaket6
Arbeitpaket7
Start
AP 1
AP 5
AP 3
AP 6
AP 2
AP 4 AP 7 EndeMS
Beispiel für Ablaufplan in Netzdarstellung
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4.3 Ablaufplanung
Hilfsmittel:Arbeitspaketliste
ArbeitspaketlisteProjekt:
Nr Beschreibg. Vorgänger Nachfolger Bemerkg. Zeitbedarf Kosten
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4.4 Aufwandschätzung
ressourcengesteuert vs. termingesteuert
ressourcengesteuertAufwand pro Arbeitspaket; genaue Zuordnung von Ressourcen Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen
termingesteuert Priorität bei der Berechnung des Endtermins aus den Aufwänden und Terminen der
Arbeitspakete
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4.4 Aufwandsschätzung - Einzelschätzung
Rückgriff auf "Expertenschätzung" Einzelschätzung
Dreipunktschätzung:3 Schätzwerte optimistische Schätzung Ao wahrscheinliche " Aw pessimistische " Ap
Gesamtaufwand: A = 1/6 ( Ao + 4*Aw + Ap) (gewichtete Durchschnittsbildung)
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4.4 Aufwandsschätzung - Mehrfachschätzung
Absicherung durch Mehrfachbefragung, wo möglich
Beispiel: Delphi-Methode (Orakel !?)
Delphi-MethodeModerator, ExpertenFormulareSchätzungen, anonymÄhnlichkeiten/VergleichbarkeitDurchschnittswert
(Mod) Info zum Projekt zum Arbeitspaket
(Mod) Schätzformulareverteilen
(Exp) Schätzformulare ausfüllen
(Mod) Zusammenfassen d. Schätzungen m.
Begründungen
ähnlich ?
(Exp) Überarbeitend. Schätzungen
(Mod) Durchschnittbilden
N
J
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4.4 Aufwandsschätzung
Analogiemethoden Vergleich mit abgeschlossenen Projekten basiert auf Erfahrung des Schätzers Voraussetzung systematisches Sammeln und Speichern von Erfahrungsdaten
abgeschlossener Projekte
Multiplikatormethoden für Arbeitspaket zu erbringende Leistung(en) * Aufwand / Leistungseinheit geschätzte Gesamtleistung(en) * Aufwand / Leistungseinheit Bsp.:
Malerarbeiten: 1 h / qmGesamt: 500 qm
500[qm] *1 [h/qm] 500[h] Prozentsatzmethoden
Vor.: durchschnittliche Aufwandsverteilung vergangener P. auf einzelne Phasen (Bed.: phasenbezogene Dokumentation der angefallenen Pers.Std. [ph] Hochrechnen des Gesamtaufwands aus Schätzung für Anforderungsanalyse
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4.4 Aufwandsschätzung
Zuordnung Zeitdauern zu Aktivitäten => Aufwandschätzung Meilensteine und Ereignisse – Beginn und Ende von Aktivitäten
Function-Point-Methode (A. J. Albrecht 79) 5 Kategorien der Produktanforderungen:
Eingabedaten Abfragen Ausgaben Datenbestände Referenzdaten
Klassifikation einfach, mittel, komplex Berechnungsformular Bewertung von Einflussfaktoren Berechnung der Function Points
DatenbeständeEingabedaten
AbfragenFkt.
AusgabenReferenzdaten
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4.4 Aufwandsschätzung: Function Point Methode
Kategorie Anzahl Klasifizierung Gewichtung Zeilensumme
Eingabedaten einfach x 3 =
mittel x 4 =
komplex x 6 =
Abfragen einfach x 3 =
mittel x 4 =
komplex x 6 =
Ausgaben einfach x 4 =
mittel x 5 =
komplex x 7 =
Datenbestände einfach x 7 =
mittel x 10 =
komplex x 15 =
Referenzdaten einfach x 5 =
mittel x 7 =
komplex x 10 =
Summe E1 =
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4.4 Aufwandsschätzung Function-Point-Methode
Einflussfaktoren 1 Verflechtung mit anderen Systemen(0-5)
=
2 Dezentrale Daten, dezentrale Verarbeitung (0-5)
=
3 Transaktionsrate (0-5) =
4… abcd
VerarbeitungslogikRechenoperationen (0-10)Kontrollverfahren (0-5)Ausnahmeregelungen (0-10)Logik (0-5)
====
5 Wiederverwendbarkeit (0-5) =
6 Datenkonvertierungen (0-5) =
7 Anpassbarkeit (0-5) =
Summe 1-7 E2 =
Einflussbewertung E2 / 100 + 0.7 E3 =
Function Points E1 * E3 =
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4.4 Aufwandsschätzung Function-Point-Methode
6. Schritt: Ablesen des Aufwands in MM aus Wertepaar-Tabelle (Function Points / MM) Voraussetzung: ausreichende Anzahl ausgewerteter / bewerteter Projekte
Beispiel (IBM-Quelle):Function-P. IBM – MM
50 5
100 8
150 11
200 14
250 17
300 20
350 24
….. …..
2400 230
2500 245
2600 263
….. …..
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4.5 Netzpläne
Formen von Ablaufplänen:
• Listen / Tabellen (s. Projektstrukturplan)• Balkendiagramme (Gantt-Diagramme; s. Grobplanung)• Netze . . . . (MPM, CPM)
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4.5 Netzpläne
Definition Netzplan und Netzplantechnik
Der Netzplan ist die „graphische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten.“(DIN 69900, Teil 1)
Unter dem Begriff Netzplantechnik werden generell „alle Verfahren zur Analyse, Planung,Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheoriebezeichnet, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigtwerden können“ (DIN 69900, Teil1). Die „Netzplanung“ gliedert sich in Ablauf-, Zeit-,Kapazitäts- und Kostenplanung.
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4.5 Netzpläne
„ Ein Vorgang ist ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt.“(DIN 69900, Teil 1)In der Praxis werden synonym häufig Begriffe wie „Tätigkeit“, „Aktivität“, „Arbeitsschritt“,„Arbeitsgang“, „Job“ o.ä. verwendet.
„ Ein Ereignis ist ein Ablaufelement, dass das Eintreten eines bestimmten Zustandesbeschreibt .“ (DIN 69900, Teil 1)Ein Ereignis tritt zu einem bestimmten Zeitpunkt (Eintrittszeitpunkt) ein bzw.wird zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht, hat aber selbst keine Dauer. Derdas Ereignis bestimmende Zustand kann jedoch über den Zeitpunkt hinaus Bestandhaben.Ereignisse von besonderer Bedeutung im Projektablauf werden „Schlüsselereignisse“oder „Meilensteine“ genannt.
Beispiel 1: „Beginn der Malerarbeiten“ am 02.05.2000Beispiel 2: „Abschluss der Programmierung“ am 31.07.2000
115Copyright© Prof. Dr. R. EckAlle Rechte vorbehalten.
4.5 Netzpläne
„ Eine Anordnungsbeziehung ist eine quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissenoder Vorgängen.“ (DIN 69900, Teil 1)Mit Hilfe der Anordnungsbeziehung können die technisch / inhaltlichen Zusammenhängezwischen Vorgängen / Ereignissen definiert werden. Das Management stellt sich dazu z.B.folgende Fragen:Welcher Vorgang ist Voraussetzung („Vorgänger“), ehe der nächste Vorgang („Nachfolger“)beginnen kann ?• Welches Ereignis muss eintreten, bevor die nächste Projektphase beginnen kann ?• Welcher Zeitabstand muss zwischen zwei Vorgängen zwingend eingehalten werden ?• Können zwei oder mehrerer Vorgänge (teilweise) zeitlich parallel abgearbeitet werden ?
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4.5 Netzpläne
NetzplanartenEs existieren drei Netzplanarten:VKN = Vorgangsknoten-Netzplan (MPM – Metra Potential Method)VPN = Vorgangspfeil-Netzplan (CPM – Critical Path Method)EKN = Ereignisknoten-Netzplan (PERT – Program Evaluation and Review Technique)
Davon sind zwei in der Industrie besonders verbreitet - der Vorgangsknotennetzplan undder Vorgangspfeilnetzplan.In der deutschen Industrie wird der Vorgangsknotennetzplan bevorzugt und hat sicheindeutig gegenüber dem Pfeilnetzplan durchgesetzt. Der Knotennetzplan hat den großenVorteil, dass die unterschiedlichen Anordnungsbeziehungen eindeutiger und klarerdargestellt werden. Außerdem sind die Aktivitäten übersichtlicher angeordnet undÄnderungen lassen sich leichter realisieren als im Vorgangspfeilnetzplan
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4.5 Netzpläne - MPM
Vorgangsknotennetze – Metra Potential Method (MPM; Frankreich 1960)
Inhalte von Vorgangsknoten – Vorgangsbeschreibungu.a.: Vorgangsnummer Beschreibung Dauer Kostenstelle Benötigte Betriebsmittel und Arbeitskräfte Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ); spätester Anfangszeitpunkt (SAZ) Frühester Endezeitpunkt (FEZ); spätester Endezeitpunkt (SEZ) Pufferzeiten (gesamt GP; frei FP) . . . .
Kriterium: Übersichtlichkeit
Vorgang Projekt Teilpro-jekt
Kosten-stelle
Vorgangs - Beschreibg
Dauer FAZ GP FEZ
Priorität SAZ FP SEZ
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4.5 Netzpläne - MPM
Gestaltungsregeln für Netze:Jede Aktivität hat mind. einen Eingang und einen Ausgang (Vorgänger / Nachfolger)Beziehungen / Folgen:
ABC
1 Dauer
XYZ
2 Dauer
Normalfolge NF:
AP1 endet, AP2 beginnt
ABC
1 Dauer
XYZ
2 Dauer
Anfangsfolge AF
AP1, AP2 beginnen gleichzeitigABC
1 Dauer
XYZ
2 Dauer
Anfangsfolge mit Mindestzeit
AP2 beginnt Tx nach AP1
Tx
Paketname
Nr Dauer
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4.5 Netzpläne - MPM
ABC
1 Dauer
XYZ
2 Dauer
Endfolge (EF)
AP1, AP2 enden gleichzeitig
ABC
1 Dauer
XYZ
2 Dauer
Wartezeit Tx zwischen Ende AP1 und Beginn AP2Tx
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4.5 Netzpläne - MPM
Regeln:
1. Unmittelbar aufeinander folgende Vorgänge durch Pfeil verbunden, Richtung=Reihenfolge2. Zwischen zwei Knoten nur ein Pfeil3. Netzplan zyklenfrei4. Erstellen unabhängig von zeitlichem Ablauf und Terminvorgaben5. Reihenfolge links – rechts oder oben – unten6. Ein oder mehrere Start- / bzw. Zielknoten7. (6) ggf. Vorschalten eines Anfangsknotens und Nachschalten eines Endeknotens8. Falls unmissverständlich, dann Zusammenführen von Pfeilen und Verzweigungen
9. Gruppierung nach Aufgabenbereichen und Verantwortungsbereichen10. Evtl. Zerlegung in Teilpläne
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4.5 Netzpläne - MPM
Vorgangsliste ([Schwarze]) Zustand der Planung: (Logischer) Ablaufplan ermittelt (Vorgänger-Nachfolger) Aufwandsschätzung und Kapazität Arbeitsteilung – Einsatz der Ressourcen Dauer
122Copyright© Prof. Dr. R. EckAlle Rechte vorbehalten.
4.5 Netzpläne – MPM
123Copyright© Prof. Dr. R. EckAlle Rechte vorbehalten.
4.5 Netzpläne - MPM
Verantwortungsbereiche
T EL MA MO
124Copyright© Prof. Dr. R. EckAlle Rechte vorbehalten.
4.5 Netzpläne - MPM
Vorgangsknotennetz - Charakteristische Eigenschaften:
Jedem Vorgang eindeutig ein Anfangsereignis und ein Endereignis zugeordnet. mindestens: Vorgänger beendet/V. beginnt; V. beendet
Anfangs- und Endereignis immer durch wenigstens eine Anordnungsbeziehung von Anfangs- und Endereignissen anderer Vorgänge getrennt.
Für graphische Darstellung Anfangsereignis, Vorgang, Endereignis zu Vorgangsknoten zusammengefasst.
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4.5 Netzpläne – VKN – Elemente der Zeitplanung
Ablaufplan liegt vor
Zeitanalyse – Schätzung der Zeitaufwände f.d. Vorgänge, der Zeitabstände; Terminvorgaben
Zeitrechnung – Berechnung der Vorgangszeiten, Zeitpunkte, Pufferzeiten - Zeitskala
Plananpassung – Berücksichtigung von Terminvorgaben und Zeitbedingungen
Kalendrierung – Abbilden des Plan auf den Kalender: absolute Zeitdauern kalendarische Zeit
Vorbereitung der Projekt-Durchführung –Arbeitsvorbereitung, Teilpläne, Terminpläne ..
Projekt-Durchführung
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4.5 Netzpläne – VKN
Zeitdauer eingetragen
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4.5 Netzpläne – VKN
Berechnung der frühesten Vorgangszeitpunkte - aus den Vorgangsdauern und dem Reihenfolgeplan:
Vorwärtsrechnung: Kumulieren und Maximum der frühesten Ende-zpkt. der direkten Vorgänger bestimmen
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4.5 Netzpläne - VKN
Berechnung der spätesten Vorgangszeitpunkte:Rückwärtsrechnung: spätester Endezeitpunkt (Vorgänger) ist kleinster spätester
Anfangszpkt aller Nachfolger
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4.5 Netzpläne - VKN
Kritischer Pfad – Weg durch alle die Vorgänge, deren früheste und späteste Zeitpunkte übereinstimmen. Die Vorgänge selbst heißen kritische Vorgänge.
Subkritische Vorgänge: nur geringer Puffer;Verfügbare Zeit für Vorgang: MAXD:= SEZ - FAZ
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4.5 Netzpläne – VKN - Pufferzeiten
Puffer: Gesamte Pufferzeit GP
GP(i) = SEZ(i)-FEZ(i) = SAZ(i)-FAZ(i) Pufferzeit des Wegs, wenn mehrere nichtkritische Vorgänge in Reihe
Freie Pufferzeit FP FP(i) = min[FAZ(N(i))] – FEZ(i) beeinflusst die nachfolgenden Vorgänge nicht (mit FAZ der Nachfolger berechnet)
Unabhängige Pufferzeit UP UP(i) = min [FAZ(N(i))] – max [SEZ (V(i))] – D(i) alle Vorgänger in spätester Lage, alle Nachfolger in frühester Lage kein Einfluss auf Rest des Plans
Freie Rückwärts-Pufferzeit FRP FRP(i) = SAZ(i) – max [SEZ (V(i))] Verschiebung / Ausdehnung eines Vorgangs (nach vorne), wenn Vorgang und alle
Vorgänger sich in spätester Lage befinden
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4.5 Netzpläne – VKN – Pufferzeiten
Puffer: Gesamte Pufferzeit GP
GP(i) = SEZ(i)-FEZ(i) = SAZ(i)-FAZ(i) Pufferzeit des Wegs, wenn mehrere nichtkritische Vorgänge in Reihe
Freie Pufferzeit FP FP(i) = min[FAZ(N(i))] – FEZ(i) beeinflusst die nachfolgenden Vorgänge nicht (mit FAZ der Nachfolger berechnet)
Unabhängige Pufferzeit UP UP(i) = min [FAZ(N(i))] – max [SEZ (V(i))] – D(i) alle Vorgänger in spätester Lage, alle Nachfolger in frühester Lage kein Einfluss auf Rest des Plans
Freie Rückwärts-Pufferzeit FRP FRP(i) = SAZ(i) – max [SEZ (V(i))] Verschiebung / Ausdehnung eines Vorgangs (nach vorne), wenn Vorgang und alle Vorgänger sich in spätester Lage befinden
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4.5 Netzpläne – Plananpassung und -Revision
Ziel: Anpassung an terminliche Gegebenheiten (falls Vertragsbedingungen und Aussagen
der Frühphasen des Projekts Priorität zukommt)
Vorgehen: Identifizieren der Aktivitäten des kritischen Pfads. Reduktionspotenzial bei
Vorgängen des CP suchen; Überprüfen, ob Reduktion die Vorgänge anderer (unkritischer) Pfade kritisch
macht; Ggf. diese überprüfen und reduzieren
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4.5 Netzpläne – Plananpassung im VKN
• Identifiziere Vorgang F als reduzierbar (15 10 ZE)• damit auch 'E' kritisch• weitere Verkürzung nur, wenn auch 'E' reduzierbar
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4.5 Netzpläne – Plananpassung im VKN
Möglichkeiten der Plananpassung:
Vorgangsbeschleunigung durch Abbau von Reserven / Sicherheitszuschlägen zeitliche Anpassung (Überstunden, Mehrschichtbetrieb) quantitative Anpassung durch Kapazitätserhöhung (Arbeitskräfte, Maschinen) Intensitätsanpassung (schneller laufende Maschinen) qualitative Anpassung (Veränderte Verfahren, Prozesse)
Überlappung von Vorgängen (teilweise) parallele Ausführung
Änderungen der Ablaufstruktur(en) veränderte Reihenfolgen paralleler Ablauf
evtl. Kapazitätsfragen / Umdisposition von Personal und Maschinerie
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4.5 Netzpläne - CPM
Vorgangspfeilnetze – VPN - Synonym: critical path method: CPM
Voraussetzungen: Projektgliederung – Projekt auf Einzelaktivitäten / Vorgänge gebrochen Einzelaktivitäten / Vorgänge – Aufwandschätzung durchgeführt Meilensteine / Ablieferungen definiert Netzwerkdarstellung Vorgangspfeilnetze / Netzpläne
1.1
1.6
2.1
1.3
2.2
1.4
2.4
3
2.5
2.6
2.72.3
1.2
1.7
2.8
1.5
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4.5 Netzpläne - CPM
Elemente:Vorgang <Vorgangsbezeichner> mit Anfangsereignis i und Endeereignis j
Grundregeln:i j
<Vorgangsbezeichner>
(i-j)
1 2A
(1-2)
Jeder Vorgang beginnt und endet mit einem Ereignis. j ist Nachfolgeereignis von i.
1
3
A
2 B
C4
A und B müssen beendet sein bevor C beginnen kann
Ereignis
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4.5 Netzpläne - CPM
1
3
A2
B
C 4
Ende von A ist Voraussetzung für Beginn von B und C
1
3
A
2 B
A und B besitzen gemeinsames Anfangsereignis Scheinvorgang S
(Zeitdauer von S == 0)
S
1 4A C
5A, B, C, D:
C nach Ende von A und B
D nach Ende von B
Scheinvorgang S für gemeinsames Ende von A, B und Start von C mit (3, 4)
2 3B D
6
S
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4.5 Netzpläne - CPM
4C
5 Beginn von B im Verlaufe von A=A1+A2
1 2A1 A2
3
B
6D
Netzpläne sind zyklenfrei
(ex. keine gerichteten Zyklen)
1
3
A
2 B
C
Zusammenfassung:
1. Kanten sind eindeutig definierte Vorgänge
2. Knoten sind nicht eindeutig definierte Ereignisse
3. Zur eindeutigen Darstellung sind Scheinvorgänge zu verwenden
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4.5 Netzpläne - CPM
Analyse in 3 Stufen:1. Strukturanalyse2. Zeitanalyse3. Kosten- und Kapazitätsanalyse
(1) Strukturanalyse in 3 Schritten: Erstellen der Vorgangsliste Entwurf des Netzplans Kontrolle der Grundregeln
Vorgangsliste:
1. Welche Vorgänge sind vor dem betrachteten Vorgang abzuschließen ? (Vorgänger)
2. Welche Vorgänge können unmittelbar nach dem betrachteten begonnen werden ? (Nachfolger)
3. Welche Vorgänge können gleichzeitig zum betrachteten ablaufen ? (unabhängig)
4. Welche Vorgänge können zu anderen überlappt ablaufen ?
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4.5 Netzpläne - CPM
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4.5 Netzpläne – VPN / CPM
Darstellung des VKN – Beispiels als VPN (Schwarze, S.195ff.)
Früheste Zeitpunkte (FZ(i)), Angabe der Dauern an Vorgangspfeilen !
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4.5 Netzpläne – VPN / CPM
Berechnen der spätesten Zeitpunkte (SZ(i))
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4.5 Netzpläne - CPM
Beispiel Brückenbau
Pf1E1 Pf2 E2
Zs1 Ms Zs2
Vorgangsliste:
Vorgang Direkter VorgängerA allgemeine Planung -
B Fertigung Einzelteile A
C Herstellung Endlager E1 A
D Herstellung Endlager E2 A
E Herstellung Pfeiler Pf1 A
F Herstellung Pfeiler Pf2 A
G Montage Zwischenstück Zs1 B,C,E
H Montage Zwischenstück Zs2 B,D,F
I Einschwimmen Mittelstück B
K Montage Mittelstück E, F, I
L Eröffnung G,H,K
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4.5 Netzpläne - CPM
A B C D
A x x x
B
C
D
E
F
G
H
I
K
L
Entwurf des Netzplans: (Beziehungsschema)
E F G H I
x x
x x x
x
x
x
x
K L
x
x
x
x
x
x
aktueller Vorgang
Vorg
änge
r
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4.5 Netzpläne - CPM
Zeichnen Sie zur gegebenen Vorgangsliste und zum angegebenen Beziehungsschema den daraus folgenden Netzplan
1A
2 B
5
4
6
7
3 8 9 10
D
F
E
C
G
H
I K L
S
S
S
S
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4.5 Netzpläne - CPM
(2) Zeitanalysea) Bestimmen der Vorgangsdauerb) progressive und retrograde Zeitrechnungc) Ermitteln des kritischen Pfades und der Zeitreserven
(a) Vorgangsdauer bei SW-Projekten durch geeignete Schätzverfahren ermitteln
(b) Zeitrechnung für Vorgänge: (Zeitpunkte entsprechen Ereignissen) frühest mögliche Beginn- und Abschlusszeiten spätest mögliche Beginn- und Abschlusszeiten Puffer- und Schlupfzeiten der Vorgänge 4 Elementare Zeitpunktgrößen:
FAZ(i,j) früheste Anfangszeit SAZ(i,j) späteste Anfangszeit FEZ(i,j) früheste Endezeit SEZ(i,j) späteste Endezeit
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4.5 Netzpläne - CPM
Zeitrechnung für Ereignisse frühestmöglicher Zeitpunkt FZ(i) des Ereignis i = zeitlängster Weg von Start bis
i; Addition der Vorgangszeiten auf dem Pfad von Start bis i spätesterlaubter Zeitpunkt SZ(i) des Ereignis i = L – [zeitlängster Weg von
Ziel bis i];
L minimale Gesamtprojektdauer = längster Pfad von Start bis Ziel (L=31)
FZ(3) = 12 = D(1,2)+D(2,3) SZ(3) = 19 = L – D(5,6) – D(3,5) Puffer / Schlupf / Slack-Time: SZ(3) – FZ(3) = 7 Δ D(2,3) = +7
1
3
112
7
9 4
5 65
8
13
4
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4.5 Netzpläne - CPM
( FZ(3) + D(3,5) = 12+8 =20 FZ(5) = max ( FZ(2) + D(2,5) = 5+11 =16
( FZ(4) + D(4,5) = 14+13 =27
Kritischer Pfad: ein kritischer Pfad liegt vor, wenn FZ(n) == Lfrühester Zeitpunkt für letztes Ereignis (n) ist Länge des längsten Pfads
Kritischer Vorgang (i,j) : FZ(i)==SZ(i); FZ(j)==SZ(j)frühest mögliche und spätest mögliche Zeiten fallen zusammen, Kein Spielraum vorhanden
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4.5 Netzpläne – Beispiel für AuswertungReduktionspotenzial nach Devaux:
Welches Arbeitspaket muss/kann um welche Zeit verkürzt werden, damit sich die Gesamtprojektdauer verkürzt?
• Vorgänge auf kritischem Pfad
• Ermitteln der Parallelvorgänge
• wenn kein Par.Vorgang Potenzial = Dauer
• bei Par.Vorgang Potenzial = geringster Par.Puffer
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4.5 Netzpläne – Beispiel für Auswertung
Einsatz zusätzlicher Ressourcen: z.B. Personal
Skizze: Kommunikationsaufwand:
Anzahl der Beziehungen K = Gruppengröße * (Gruppengröße – 1) / 2 Annahme: 3 Mitarbeiter benötigen 2 Std Besprechung / Woche
40 – 2 = 38 Std Restarbeitszeit Allg.: Dauer = Aufwand / (Anzahl Mitarbeiter * Restarbeitszeit in %)
Beispiel 3 Mitarbeiter; Restarbeitszeit = 38/40 = 0,95 Dauer: 1 / (3 * 0,95) * Aufwand = 0,351 * Aufwand
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4.5 Netzpläne – Beispiel für Auswertung
Zusammenhang
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4.5 Netzpläne - CPM
Ermitteln Sie zu einer gegebenen Vorgangsliste mit Vorgängerangaben ein Beziehungsschema
Erzeugen Sie einen Netzplan und überprüfen Sie die Entwurfsregeln Identifizieren Sie den/die kritischen Pfad/e Ermitteln Sie die freien Kapazitäten Wie ließen sich die freien (Zeit-) Kapazitäten nutzen ? Um welchen Preis jeweils?
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5 Projektsteuerung
Projektsteuerung ist ein situativer Prozess. Er ist abhängig von den in der Projektlaufzeit eintretenden Zuständen. Projektsteuerung muss auf Gegebenheiten, Ereignisse und Veränderungen adäquat reagieren.
Adäquate Reaktionen sind zielorientierte Reaktionen, sie dienen dem Erreichen des Projektziels. In diesem Sinn ist Steuerung eine kybernetische Aufgabe, vergleichbar mit Steuerungs- und Regelungsaufgaben in technischen Systemen. Steuerungsaufgaben in sozialen Systemen zeichnen sich gegenüber technischen Systemen jedoch dadurch aus, dass das Verhalten ihrer Komponenten sich in weiten Bereichen nicht formal beschreiben und exakt vorhersagen lässt.
Ablaufsteuerung entsprechend den Planvorgaben
Pläne dienen Soll-Ist-Vergleich
Maßnahmen und Gegenmaßnahmen bei Abweichungen
. . .
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5. Projektsteuerung
Projektsteuerung ist kybernetischer Prozess –Verwandtschaft zu Regelungstechnik im technischen Umfeld
Regelkreis mit Anpassungsprozess
Projektdefinition Projektdurchführung Projektabschluss
Planung
Vorgaben/Soll
Mengen-gerüst
Steuerung / Eingriff
Kontrolle(Soll/Ist-Vergleich)
Ist-
Wer
te
Soll
Messdaten∆ ∆
1
2
34
56-
7-
89
10
6+
7+
2
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5. Projektsteuerung
Beschreibung:1. Definition liefert Daten / Grundlagen für die Planung (Aufwände, Kapazitäten, …)2. Planung arbeitet diese in die Planung als Vorgaben / Soll ein – Weitergabe an
Kontrollinstanz3. Projektdurchführung erzeugt Projektstatus.4. Abgreifen als Ist-Wert.5. Vergleich Soll/Ist
6. Erkennen von Plan-Abweichungen.7. Input für Projektsteuerung / Auslösen von Maßnahmen.8. Ggf. Veranlassen von Planänderungen (Termine, Kapazitäten, Ablauflogik, …)9. Durchführen der Planänderungen 10. Weiterarbeit mit modifiziertem Plan
6. - Ziel erreicht?7. Projektabschluss
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Projektsteuerung
Projektkontrolle Zustand des Projekts feststellen, Überprüfen aller definierten Kenngrößen für den P.-
Fortschritt Ermitteln von Planabweichungen
Fortschrittsanalyse QS-Maßnahmen Risikoanalyse und –bewertung
Projektsteuerung Durchführungsentscheidungen Korrigierender Eingriff
Risikomanagement QM-Maßnahmen Änderungsmanagement
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Projektsteuerung
Fortschrittsüberwachung: Messen des aktuellen Projektstandes Feststellen der Planabweichungen Prognose über zukünftige Abweichungen
Vorgehen: Sollwerte vorgeben, Pläne erstellen (Termine, Personaleinsatz, Kostenpläne) Berichts- und Kontrollsystem einrichten 'Messung' des Projektstatus Feststellen der Abweichungen bei Terminen u. Meilensteinen, Kosten und
Ressourcen
Ergebnis: Fortschrittsberichte (Termine, Budget, …) Zeitraum Zustand u. Abweichungen (geplante / erreichte Meilensteine) Prognose (– Meilenstein-Trendanalyse)
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5. Projektsteuerung
Berichtswesen
aus: Pews, Projektmanagement
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5. Projektsteuerung - Berichtswesen
Bereitstellung Festlegen der Verantwortlichkeiten: Messen, Aufbereiten, Weiterleiten
Grundregeln: Regelmäßig: dichte, gleichmäßige Messungen Rechtzeitig: Maßnahmen zur Gegensteuerung Richtig: Zuverlässige Daten (Metrik, Vertrauensschutz)
Berichtsarten (Beispiele): Statusberichte: Messung aktueller Status
Planung: Budget-Bericht, Terminbericht, Aufwandsbericht, Risikobericht Qualitätssicherung: Fehlerbericht
Änderungsberichte: Vorhersage weitere Entwicklung Planung: Meilenstein-,Termin-, Aufwandstrend Qualitätssicherung: Fehlertrend, Change Requests
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5. Projektsteuerung - Berichtswesen
Inhalte für das untere Management:
Kostensituation (Entwicklungskosten, EVA, Vergleich geplanter und tatsächlicher Kosten…)
Terminsituation (voraussichtlicher Endtermin, Meilensteintrendanalyse…) Leistungsumfang (Abweichungen vom geforderten Umfang?) Qualitätssituation (Fehleranzahl, kundenrelevante Probleme….) Personalstatus (Engpässe…) Risiken Technische Probleme
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5. Projektsteuerung - Berichtswesen
Inhalte für das mittlere Management Ist-Zustand und aktuelle Planung
Wo laufen Ist und Soll auseinander? Welche Maßnahmen wurden ergriffen? Sind Meilensteine gefährdet?
Aktuelle Risikoliste des Projekts – Welche Projektrisiken bestehen, welche Maßnahmen wurden ergriffen?
Nächste Schritte, Vorgehen bis zum nächsten Termin Entscheidungsbedarf
Darstellung für das Top-Management: Reduktion auf Status-Ampel
grün: alles ok gelb: Projekterfolg wahrscheinlich gefährdet rot: Projekterfolg gefährdet, Handlungsbedarf
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5. Projektsteuerung - Berichtswesen
Beispiel für Berichtsformular
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5. Projektsteuerung - Berichtswesen
Fortschrittsüberwachung der Aktivitäten
Aufwand: Fertigstellungsgrad = erbrachter Aufwand / geplanter Aufwand
Fertigstellungsgrad: geplanter Aufwand = erbrachter Aufwand / Fertigstellungsgrad
Restaufwand: Fertigstellungsgrad = erbrachter Aufwand / (erbrachter Aufwand + Restaufwand)
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5. Projektsteuerung - BerichtswesenBeispiel (Hindel):
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5. Projektsteuerung
Projektleiter:
Aktivitäten auf dem kritischen Pfad Aktivitäten ohne Puffer oder mit geringem Puffer Aktivitäten mit kritischen Ressourcen
Komplexe, kritische Aktivitäten
Mitarbeiter, die Probleme erst zu spät melden
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5. Projektsteuerung - Fortschrittsüberwachung
Meilenstein-Trendanalyse – Terminüberwachung
Erned-Value-Analyse – Kosten für Aktivitäten
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5. Projektsteuerung - Fortschrittsüberwachung
Ziel: Terminprognose Erhöhung Planungssicherheit: Schätzfehler erkennen
Verfahren: Status: Regelmäßige Erfassung geplanter Termine Prognostizierung: Interpolation Änderungen Propagierung: Änderung abhängiger Termine Verifizierung: Berücksichtigung Streuung
Erkennbare Planungsfehler: Indikatoren Unrealistische Schätzung:
(Super) lineare Verschiebungen Starke Schwankungen
Späte Neuschätzung
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5. Projektsteuerung - Fortschrittsüberwachung
Meilenstein-Trendanalyse: regelmäßige Erfassung des Status Meilenstein bezogen Beispiel
neu festlegen
erste Plang.
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5. Projektsteuerung - Fortschrittsüberwachung
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5. Projektsteuerung – Kostenüberwachung EVA
Der Earned Value berechnet sich aus den Plankosten X Fortschrittsgrad Berechnung dreier grundlegender Kenngrößen für jede Aktivität mit anschließender
Zusammenfassung auf Projektebene Planned Value(PV) : Kosten der Aktivität laut Plan (aus Kostenplanung) Actual Cost(AC): tatsächliche Kosten der Aktivität Earned Value(EV): geplante Kosten für tatsächliche Leistung; tatsächlicher Wert
Plankosten der Aktivität * Fortschrittsgrad der Aktivität
Berechnung weiterer Kenngrößen Cost Variance(CV): Wert der geleisteten Arbeit – tatsächliche Kosten CV = EV –AC Schedule Variance (SV): Maß für Termineinhaltung SV = EV - PV
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5. Projektsteuerung – Kostenüberwachung EVA
Aufgabe
Eine Tätigkeit ist vom 1.1.2009 bis 31.12.2009 geplant und soll 120.000€ Kosten, wobei nur Personalkosten anfallen. Die Kosten sowie der Arbeitsfortschritt sollen sich linear über den Berichtszeitraum verteilen.
Betrachtet werden soll der Berichtszeitpunkt 30.6.2009. Für die Aktivität wurde zum 30.6. Personalaufwand in Höhe von 80.000 €investiert. Der Arbeitsfortschritt beträgt 33 %.
Berechnen Sie die Kennzahlen! Stellen Sie die Verläufe der Kennzahlen grafisch dar!
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Fallstudienprojekte
Charity – Projekte Klamottentransfer: Gruppe ehrenamtlicher Mitarbeiter einer Kirchengemeinde wollen in
Gymnasium mit gut betuchter Eltern-/Schülerschaft Kleider sammeln und an Schule / Institution in Problemviertel an bedürftige abgeben.
Offene Kantine: Renommiertes Unternehmen der Versicherungsbranche plant Frühstück und Hauptmahlzeit für Hort-/Schulkinder aus Nachbarschulen - Öffnet dafür die Kantine
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7. Soziale Aspekte und HRM im Projekt
1. Scrum – eine Kurzeinführung anhand des Vorgehens bei up2date Solutions2. Team-Typen-Selbsttest mit Auswertung
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Beispiel für agile PM-Methode
7.1 ScrumOriginal und Copyrights by up2date solutions !!
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Inhalte
1. Motivation1. Übliche Vorgehensweise, resultierende Probleme2. Lösungsansatz Scrum
2. Was ist Scrum?1. Terminologie und Zusammenhänge2. Rollen und Aufgaben
3. Wie funktioniert Scrum?1. Produktanforderungen und Sprintplanung2. Ablauf eines Sprints3. Reflektion
4. Scrum aus verschiedenen Rollen/Sichtweisen1. Entwickler und Tester2. Projektleitung3. Qualitätsmanagement (ISO 9001)
5. Demonstration: TargetProcess
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1 Motivation – Übliche Vorgehensweisen
Erstellen eines Anforderungskatalogs1. Aktuelle Situation / Lage des Kunden analysieren
2. (Funktions-)Bedarf ermitteln
3. Alle Anforderungen möglichst präzise festlegen
4. Katalog ist für den Rest des Projekts maßgebend
Schwierigkeit: Kunde nicht in der Lage, präzise und verbindliche Anforderungen festzulegen, da Zu wenig Erfahrung in Zusammenarbeit mit Softwareagenturen
Anforderungen und Bedürfnisse ändern sich schnell
Projekte zu umfangreich sind, um alle Gesichtspunkte abzudecken
Vorstellungskraft über das Endprodukt fehlt
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1 Motivation – Übliche Vorgehensweisen
Probleme Keine genauen und verbindlichen Forderungen durch den Kunden
Softwarehersteller möchte Kunden „festnageln“ Pflichten- und Lastenhefte
Verbindlich für SW-Hersteller und Kunde
Fixe Anforderungsbeschreibungen erleichtern Kalkulation
Software wird entwickelt und bei Abnahme durch Kunden getestet
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1 Motivation – Übliche Vorgehensweisen
Folgen Spätes Feedback, da Software erst am Ende getestet wird
Wahrscheinlichkeit hoch, dass Kunde nicht zufrieden, da u.a. Produkt in falsche Richtung entwickelt
Ursache: Kunde², Projektleiter, Entwickler
Bedürfnisse sich geändert haben
Kundenreaktion Unzufriedenheit Änderungswünsche
„So haben wir das aber gar nicht gewollt“ „Das brauchen wir doch ein etwas anders“…
Entwicklung Softwarequalität sinkt durch späte Änderungen Erhöhter Stress für Entwickler gegen Ende eines Projekts
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1 Motivation – Lösungsansatz
Wenig Regeln / bürokratischer Aufwand
Kunde zu Beginn nicht auf Anforderungen fixieren
SW-Entwicklung als iterativen Vorgang sehen: Bestimmte Phasen immer wieder durchlaufen
Projekt Schritt für Schritt bewältigen
Häufige Reviews
Änderungswünsche erwarten und begrüßen
Kunde prüft entwickelten SW-Teil häufig Aktuelle Feedbacks Schnelle Reaktionszeiten
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2 Was ist Scrum? - Terminologie
Scrum
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2 Was ist Scrum? - Terminologie
Agiles Projektmanagement mit festgelegten Entitäten
Product Release Sprint Story (und Status) Story-Board Task Backlog (Sprint, Product)
Prozessen Sprint Meeting Daily Scrum Review Meeting Retrospektive Meeting
Rollen Product Owner Team Scrum Master
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2 Was ist Scrum? - Rollen
Product Owner (PO) „Besitzer“, Auftraggeber des Produkts
Legt die Anforderungen in Form von Stories fest
Verwaltet das Product Backlog
Priorisiert Anforderungen / Stories
Gibt dem Team regelmäßig Feedback
Überwacht den Fortschritt
Hat keinen direkten Einfluss auf das Team
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2 Was ist Scrum? - Rollen
Team Setzt Anforderungswünsche des PO um
Leitet und verwaltet sich selbst Kein Teamleiter! Höhere Verantwortung
Entscheidet über umzusetzende Anforderungen Zeitlich Inhaltlich / Technisch
Stete Kommunikation in Meetings
Verwalten der Story / Task-Boards
Verantwortlich für Qualität und Lauffähigkeit des Produkts
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2 Was ist Scrum? - Rollen
Scrum Master Führt die Prozesse von Scrum sukzessive ein
Überwacht die Einhaltung der Prozesse von Scrum
Effektivität des Teams zu steigern
Hat keinen fachlichen oder organisatiorischen Einfluss auf das Team Kann höchstens Ratschläge geben / Richtlinen aufzeigen
Ziel des Scrum-Masters ist es, sich selber überflüssig zu machen
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3 Wie funktioniert Scrum? - Sprintplanung
Anforderungen festlegen Product-Backlog mit Stories befüllen
Zuständig: Product Owner
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3 Wie funktioniert Scrum? - Sprintplanung
Sprint-Meeting Stories dem Team vorstellen und beschreiben
Zeitliche Ressourcen des Teams festlegen
Zeitaufwand festlegen
Umzusetzende Stories auswählen Ergebnis: Sprint Backlog
Stories den Teammitgliedern zuweisen
Am Ende des Sprints muss ein lauffähigesProdukt existieren
Zuständig: Product Owner, Team, Scrum Master
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3 Wie funktioniert Scrum? - Sprintablauf
Team Entwickeln der Stories aus dem Sprint-Backlog
Unklarheiten mit Product Owner absprechen
Verwalten des Fortschritts auf dem Story-Board
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3 Wie funktioniert Scrum? - Sprintablauf
Daily Meeting Tägliches Meeting, Dauer maximal 15 Min, feste Zeit, fester Ort
3 Fragen zu beantworten:Welche Arbeit wurde verrichtet?Was steht als nächstes an? An welchen Stellen gab es Probleme?
Zweck: Regelmäßiger Informationsaustausch
besonders bei räumlich getrennten Teams
Probleme audecken und zur Kenntnis nehmen
Product-Owner kann aktuellen Status erfahren
Bekanntmachungen / Planungsänderungen mitteilen
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3 Wie funktioniert Scrum? - Sprintablauf
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3 Wie funktioniert Scrum? - Reflektion
Review-Meeting Zeitpunkt: Sprint-Ende
Dem Product-Owner werden Implementierungen (Stories) vorgestellt Feedback zu jeder Story nötig
Änderungswünsche in Product Backlog eintragen In nächsten Sprint berücksichtigen
Unfertige Stories in nächsten Sprint übernehmen
Retrospektive-Meeting Ziel: Zusammenarbeit und Anwendung von Scrum verbessern
Vorgehensweise des beendeten Sprints reflektieren
Kritik und Verbesserungsvorschläge aufzeigen
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3 Wie funktioniert Scrum? - Reflektion
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4 Scrum aus versch. Sichtweisen - Entwickler
Erhöhte Verantwortung und Freiheiten akzeptieren
Anfang und Ende eines Sprints sehr Meeting-lastig
Standardisierte Aufgabenbeschreibung Klare Struktur Eindeutige Aufgabenverteilung Aufgabenstellungen verständlicher und nachvollziehbarer Gemeinsame Ziele
Besserer Überblick über aktuellen Projektstatus Story Board Daily Meetings
Hilfstools (TargetProcess) erleichtern Informationspflege Zeit- und Statuspflege über CVS/SVN Aufgabenverteilung über Hilfstool Behandlung von: Test Cases, Bugs, Stories/Tasks
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4 Scrum aus versch. Sichtweisen – Projektleiter
Verantwortung wird abgegeben an Team Vertrauen notwendig!
Kein direkter Einfluss mehr auf das Team
Eng mit dem Team zusammenarbeiten, aber nicht dirigieren
Umfassende Controlling-MöglichkeitenAusgehend von den Arbeitszeiten der Teammitglieder u.a.:
Mehr Transparenz Projektstatus (Burndown Chart) Aufwandsabschätzung / Realer Aufwand
Pflegen der Stories im Product Backlog Zeitauwändig!
Vorbereiten der Sprint-Meetings Zeitaufwändig! Team ist auf gründliche Vorbereitung angewiesen
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4 Scrum aus versch. Sichtweisen – Qualitätssicherung
Intranet:
http://intranet.up2date-solutions.de/qm/va/VA_Qualitätssicherung.pdf
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7.2 Team-Typ-SelbsttestDer folgende Test ist die Kurzfassung eines bei der Gewinnung von potenziellen Mitarbeitern
ausgeführten Persönlichkeitstests. Ziel ist nicht Diagnose allgemeiner Persönlichkeitsmerkmale, sondern Aussagen über das in Arbeitssituationen relevante Verhalten nach 4 Kategorien.
Der Test ergibt ausdrücklich kein vollständiges Persönlichkeitsprofil. Weitere, über die Testkriterien hinausreichende, Merkmale müssen in zusätzlichen Gesprächen oder Asessment-Centers abgefragt und überprüft werden.
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Hilfsmittel zur Auswahl der Teammitglieder Da Teams in den meisten Fällen gegründet werden, um für Probleme komplexer Art passende
Lösungen zu erarbeiten, ergeben sich eine Reihe verschiedener Aufgaben und Funktionen. Dementsprechend müssen in einem Team auch eine Vielfalt verschiedener Arbeitsstile und –präferenzen sowie Denk- und Verhaltensstile vertreten sein.
Da dem Team mit jedem Mitglied, das nicht optimal mit seinen Fähigkeiten eingebunden ist, wichtige Energien verloren gehen, ist es ratsam, Teambildung systematisch zu betreiben unter Zuhilfenahme geeigneter Instrumente. Als ein solches sei an dieser Stelle beispielhaft das „Team-Management-Wheel“ der beiden englischen Wissenschaftler C. Margerison und D. McCann näher erläutert. Es gründet im wesentlichen auf den Theorien des Schweizer Psychologen C. G. Jung. Demnach unterscheiden sich Menschen grundsätzlich in ihrem Verhalten in folgenden vier Bereichen. (Weber 1990, S54):
introvertiertes oder extravertiertes Verhalten in zwischenmenschlichen Beziehungen, praktisches oder kreatives Vorgehen bei der Informationsbeschaffung und –verarbeitung, analytische oder intuitive Entscheidungsfindung und strukturierte oder flexible Selbst- und Arbeitsorganisation.
Die Forschungsergebnisse des Schweizer Psychologen zeigen, dass es sich bei diesen Neigungen größtenteils um angeborene Persönlichkeitsmerkmale handelt, die sich mit ebenso unterschiedlichen Talenten und Ausbildungswegen zu ganz bestimmten Arbeitsstilen und Arbeitspräferenzen verbinden. Im Team-Design-Modell von C. Margerison und D. McCann finden sich die von C.G. Jung herausgearbeiteten Typen in Form von acht verschiedenen Arbeitsfunktionen, deren geeignete Besetzung für den Teamerfolg maßgeblich ist. (Margerison 1990, S. 35-40 und Weber 1990, S. 58)
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LinkerAdvisersOrganizers
EntdeckenderÜberzeuger
(Explorer-Promoter)
Kreativer Innovator
(Creator-Innovator)
Informierter Berater
(Reporter-Adviser)
Unterstützender Stabilisator (Bewahrer)
(Upholder-Maintainer)
Kontrollierender Überwacher (Prüfer)
(Controller-Inspector)
Systematischer Umsetzer (Macher)
(Concluder-Producer)
Bewertender Entwickler
(Assessor-Developer)
Zielstrebiger Entscheider
(Thruster-Organizer)
Der Team-Managementkreis von Margerison und Mc Cann (1950)
Controllers
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Der Team-Managementkreis von Margerison und Mc Cann (1950)
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Der Team-Managementkreis von Margerison und Mc Cann (1950)
1. Der Berater (Reporter Adviser): Er sorgt dafür, dass möglichst viele Informationen zu einem Problem gesammelt und verständlich aufbereitet werden. Mit Ratschlägen und dem Treffen von Entscheidungen ist er eher vorsichtig. Er verwendet lieber sehr viel Zeit darauf, auch Details zu klären und alle nötigen Informationen zu beschaffen, um Fehlentschlüssen so wirksam wie möglich vorzubeugen. Er steuert viel Inhaltliches zum Thema bei, ist aber kein Organisator. Was den Teamgeist anbelangt leistet er wertvolle Aufbau- und später Förderarbeit.
2. Der Kreative (Creator Innovator): Er sprudelt über vor Ideen, und er liebt es, Althergebrachtes auf den Kopf zu stellen und mit Neuem zu experimentieren. Da er sich schwer unterordnet, keine Hierarchien akzeptiert, am liebsten selbstständig arbeitet und mit seinem Ideenreichtum oft genug für Veränderungen und Umstellungen sorgt, ist er innerhalb des Teams nicht leicht mit den anderen Mitgliedern in Einklang zu bringen. Dafür gewährleistet er, das immer wieder ein „frischer Wind“ durch die Arbeit des Teams weht.
3. Der Überzeuger (Explorer Promoter): Ihm gelingt es mühelos, den Überblick zu bewahren und zu rechter Zeit die notwendigen Kontakte zu knüpfen, die nötigen Informationen aufzutreiben und schließlich die erforderlichen Hilfsmittel zu beschaffen. Er sieht vor allem die große Linie und interessiert sich weniger für das Detail. Er ist neuen Ideen gegenüber gründsätzlich aufgeschlossen und versteht es darüber hinaus ausgezeichnet, andere für Innovationen zu begeistern, was ihm seine Kontaktfreudigkeit zusätzlich erleichtert. Er kann sowohl Ideen von außen einbringen als auch nach außen präsentieren.
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4. Der Bewerter (Assessor-Developer) Er prüft sorgfältig, ob und inwieweit neue Ideen mit realistischen Mitteln in die Praxis umgesetzt werden können, und schätzt außerdem Arbeitergebnisse realistisch ein. Bei der Herstellung eines Prototyps ist er „Feuer und Flamme“, doch mit der Organisation der Serienproduktion hat er wenig „am Hut“. Die Marktprüfung eines Prototyps interessiert ihn, die routinemäßige Produktion und der Massenverkauf nicht. Aus analytischer und objektiver Perspektive schätzt er Praktikabilität und Marketinggängigkeit einer Neuigkeit ein und kümmert sich, wenn das Projekt die Prüfung bestanden hat, mit viel Engagement darum, die neue Idee zu entwickeln und zu verwirklichen.
5. Der Entscheider (Thruster-Organizer) Ist es erst einmal geschafft, ihn für eine neue Idee zu begeistern, sorgt er mit Elan durch die Erstellung von konkreten Plänen, die Organisation von Personal und Systemen und die Festsetzung von Terminen und Zielen, daß die Idee Wirklichkeit werden kann. Krisen können ihn nicht einschüchtern, im Gegenteil, der Gedanke, diese überwinden zu müssen, spornt ihn an. Er schätzt Hierarchien und klare Strukturen. Seine Haltung gegenüber anderen Mitmenschen ist eher unpersönlich, da sie stark von seinem Urteil über deren Leistungsfähigkeit beeinflußt wird.
6. Der Macher (Concluder-Producer) Ohne ihn bliebe in einem Team alle Routinearbeit liegen, denn seine Stärke liegt im Durchhaltevermögen und seiner Zuverlässigkeit, wenn es darum geht, das Arbeiten regelmäßig und nach festen Vorgaben ausgeführt werden müssen. Sein gesunder Realismus gegenüber der eigenen Fähigkeiten und der Erreichung des gesetzten Teamziels sorgt dafür, daß er andere Teammitglieder zur Einhaltung vom Plan- und Budgetvorgaben zu mahnen versteht.
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7. Der Prüfer (Controller-Inspector): Da seine „Spezialität“ die Ausarbeitung von Details und das Aufspüren von Fehlern ist , ist er der geborene Mann für die Qualitätssicherung und Budgetplanung. Es bereitet ihm keinerlei Schwierigkeiten, seine Konzentration lange und gründlich einer bestimmten Aufgabe zu widmen. Seine eher geringe Kontaktfreudigkeit lässt ihm zum wichtigen Mann im Hintergrund werden, der es versteht, ganz im stillen für Ordnung zu sorgen.
8. Der Bewahrer (Upholder Maintainer): Als Führer ist er wenig geeignet, als Helfer dafür um so besser. Er leistet schwachen Teammitgliedern gerne und ohne auf eigene Position zu achten. Es ist ihm wichtig, die Gefühlsbeziehungen im Team zu stabilisieren und diesem so ein entsprechendes kräftiges „Rückgrat“ zu verleihen. Wer „sein“ Team kritisiert, muss mit heftiger Gegenwehr von seiner Seite rechnen. Er ist fernen auf die Aufrechterhaltung und Teamnormen und Werten bedacht und steht Veränderungen jeglicher Art von der Grundtendenz eher reserviert gegenüber.
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Der Linker: Neben den genannten acht Arbeitsstilen im Team gibt es noch eine weitere Funktion, die von einer oder mehreren Personen auch zusätzlich zu ihrer Hauptrolle wahrgenommen werden kann. Fehlen darf er jedoch keinesfalls, der „Linker“! Er wirkt als Koordinator für die Informationen, Projektabläufe und auch Beziehungen der Mitarbeiter untereinander und daneben noch als Repräsentant des Teams in der Öffentlichkeit. Diese Rolle ist in stärkerem Maße erlernbar als irgendeine andere der acht Hauptrollen und ist im allgemeinen nicht so ausfüllend, so dass sie von einem oder mehreren auch nur als Nebentätigkeit ausgeübt werden kann.
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Anmerkungen Die Darstellung der acht Hauptfunktionen, die in einem Team zu meistern sind, soll allerdings
nicht zu dem irrigen Schluss verleiten, ein Team wäre nur leistungsfähig, wenn es aus acht Personen besteht.
Auch kleinere Teams können gewinnbringend zusammenarbeiten, denn es kann ein Teammitglied mehrere der genannten Arbeitsfunktionen gleichzeitig wahrnehmen. Allerdings müssen dann die verschiedenen Funktionen, die in einer Person vereinigt werden sollen, sich ähnlich sein; zwischen den Fähigkeiten der betrauten Personen und der Art und Anzahl der zu besetzenden Funktionen muss ein ausgewogenes Verhältnis bestehen.
Das Team-Design-Modell ist ein gutes Hilfsmittel, um in einem Team Mitglieder zu mischen, die sich ergänzen, in Bezug auf ihre Art und Weise, wie sie mit anderen Menschen, Informationen, Entscheidungen, und der Organisation ihrer selbst oder anderer umgehen.
Sind die notwendigen Rollen erkannt, ist in einem weiteren Schritt zu klären, woran man bei seinen Mitarbeitern erkennen kann, für welche Rollen sie besonders geeignet sind. Eine Möglichkeit besteht darin, sie folgenden kurzen Test machen zu lassen:
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Test: Welcher Team-Typ sind Sie?
Welche Verhaltensweisen bevorzugen Sie? Entscheiden Sie sich bei den vier untenstehenden Verhaltensmöglichkeiten möglichst spontan für die eine oder die andere Verhaltensweise. Wichtig ist, dass Sie die Verhaltensweise wählen, die Ihren persönlichen Präferenzen am meisten entspricht, unabhängig davon, welche Verhaltensweisen Ihre jetzige Stellung von Ihnen verlangt.
1. Im Umgang mit anderen Menschen bin ich eher:
Extravertiert Introvertiert ...
2. In der Beschaffung und Verwertung von Informationen bin ich eher:
Praktisch Kreativ …
3. In meiner Entscheidungsfindung bin ich eher:
Analytisch Gefühlsmäßig …
4. In der Organisation von mir selbst und meinen Mitarbeitern bin ich eher:
Strukturiert Flexibel …
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2. In der Beschaffung und Verwertung von Informationen bin ich eher:Praktisch = P Kreativ = K
Praktische Menschen•bevorzugen klar definierte Probleme,•arbeiten gerne mit ausgereiften Ideen,•halten sich an Pläne und Vorgaben,•ertragen geduldig Routinearbeit und•achten auf Fakten und Details
Kreative Menschen•lieben vielschichtige Probleme,•bringen regelmäßig neue Ideen hervor,•suchen nach neuen Ansätzen,•langweilen sich bei Routinearbeit und•sehen das große Ganze
1. Im Umgang mit anderen Menschen bin ich eher:Extravertiert = E Introvertiert = I
Extrovertierte Menschen•entwickeln ihre Gedanken oft, während sie mit anderen sprechen,•treffen gerne mit anderen Menschen zusammen und lieben gesellschaftliche Veranstaltungen•arbeiten gerne an verschiedenen Aufgaben gleichzeitig und•melden sich bei Sitzungen oft zu Wort
Introvertierte Menschen•denken lieber gründlich nach, bevor sie sprechen•haben kein großes Bedürfnis, sich regelmäßig mit anderen zu treffen,•konzentrieren sich auf eine Aufgabe und•halten sich bei Sitzungen eher im Hintergrund
3. In meiner Entscheidungsfindung bin ich eher:Analytisch = A Gefühlsmäßig = G
Analytische Menschen•versuchen objektive Entscheidungskriterien zu schaffen•entscheiden unabhängig und kühl,•lieben Analysen und Klarheit,•setzen Ziele und lassen sie zu ihrer Überzeugung werden und•sind Aufgaben bezogen
Gefühlsmäßige Menschen•besitzen subjektive, persönliche Entscheidungskriterien,•erscheinen engagiert,•lieben Harmonie,•entwickeln Ziele auf der Grundlage ihrer Überzeugungen und •sind Menschen bezogen
4. In der Organisation von mir selbst und meinen Mitarbeitern bin ich eher:Strukturiert = S Flexibel = F
Strukturierte Menschen•lieben klare Verhältnisse und Ordnung,•entwickeln einen Plan und halten sich daran,•teilen die Zeit bewußt ein und halten Termine,•mögen keine unklaren Verhältnisse und•haben eine feste Meinung
Flexible Menschen•fühlen sich auch in der Unordnung wohl,•ändern ihre Pläne manchmal täglich,•überschreiten oft festgesetzte Termine,•tolerieren unklare Verhältnisse und•ändern oft ihre Meinung.
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Arbeitsgruppe Team
Zusammen-setzung
- feste Anzahl von Mitgliedern- Mitarbeiter stammen alle aus einem Fachbereich- Mitglieder besitzen vergleichbare Kenntnisse und Fähigkeiten- jedes Mitglied hat seinen festen Aufgabenbereich und es findet - kaum Wissenstransfer statt
- möglichst feste Mitgliederzahl (siehe Team-Uhr !)- Mitarbeiter stammen aus verschiedenen Fachbereichen- Mitglieder ergänzen sich bzgl. ihrer Kenntnisse und Fertigkeiten- jedes Mitglied hat eine Hauptaufgabe, kann aber auch jede andere Aufgabe im Team wahrnehmen und es findet - ein regelmäßiger Wissenstransfer statt
Führung - an der Spitze steht ein Gruppenleiter, der auf unbefristete Zeit „von oben“ offiziell benannt wurde- der Gruppenleiter hat die Führung im traditionellen Sinne alleine inne- die Entscheidungsgewalt liegt deutlich beim Gruppenleiter
- es wird entweder ein Teamleiter „von oben“ für die Dauer des Teamauftrages offiziell eingesetzt oder ein Teamsprecher vom Team selbst gewählt- die Führungsfunktionen verteilen sich überwiegend auf alle Teammitglieder- bei der Entscheidungsfindung besitzen alle Teammitglieder gleiches Stimmrecht
Organisation - die Arbeitsgruppe ist eine nach festen Regeln strukturierte, beständige organisatorische Einheit- die Arbeitsgruppe bekommt bestimmte Aufgaben zur Erledigung zugewiesen und arbeitet diese nacheinander ab- die Arbeitsgruppe stellt einzelne Arbeitsabschnitte fertig und gibt Vorgänge dann an den nächsten Fachbereich weiter
- das Team ist eher variabel strukturiert und organisiert sich weitgehend selbst- im Team streben alle Mitglieder nach der Erreichung eines gemeinsamen Zieles und es agiert weitgehend unabhängig neben der Linienorganisation- das Team erledigt umfassende Aufgabenpakete selbstständig und vollständig
Beispiele Vertriebsgruppe für Produkt, Sachbearbeitergruppe für Anlagenprojektierung, Architektengruppe in Bauamt
Projekt-Team für Einführung eines neuen EDV-Verfahrens, Entwickler-Team für neues Produkt
Unterschiede zwischen herkömmlicher Arbeitsgruppe und einem Team
- Checkliste-