Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen · Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen...

Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen Informationen für die Praxis

Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung......................................................................................................................................... 1

1.1 Ein Leitfaden für das Outsourcing ................................................................................................. 2

1.2 Unternehmensnahe Dienstleistungen ........................................................................................... 2

2 Outsourcing - Grundlagen ............................................................................................................... 4

2.1 Definitorische Einordnung des Outsourcing .................................................................................. 4

2.2 Outsourcing - ein Instrument der strategischen Unternehmensführung ....................................... 8

2.3 Chancen und Risiken beim Outsourcing ....................................................................................... 9 2.3.1 Strategische Motive für das Outsourcing .......................................................................... 10 2.3.2 Operative Motive für das Outsourcing............................................................................... 11 2.3.3 Die Risiken des Outsourcing ............................................................................................. 12

2.4 Gesamtwirtschaftliche Aspekte ................................................................................................... 15

3 Der Outsourcing-Prozess .............................................................................................................. 17

3.1 Ein Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess....................................................................... 18

3.2 Die Phasen im Outsourcing-Prozess........................................................................................... 18

4 Ist-Analyse....................................................................................................................................... 21

4.1 Organisatorische Handhabung.................................................................................................... 22

4.2 Hinweise auf Chancen/Notwendigkeiten für ein Outsourcing ..................................................... 23 4.2.1 Analyse der Unternehmensumwelt ................................................................................... 23 4.2.2 Analyse des Unternehmens .............................................................................................. 25

4.3 Identifikation von Outsourcing-Kandidaten.................................................................................. 29

4.4 Erste Bewertung potenzieller Outsourcing-Kandidaten............................................................... 30

5 Make-or-Buy-Entscheidung ........................................................................................................... 35

5.1 Die Kompetenzproblematik ......................................................................................................... 36 5.1.1 Was sind Kernkompetenzen? ........................................................................................... 36 5.1.2 Die Identifikation von Kernkompetenzen........................................................................... 38 5.1.3 Die Bewertung von Kernkompetenzen.............................................................................. 40

5.1.3.1 Die Ermittlung der Qualität von Kernkompetenzen............................................ 40 5.1.3.2 Die Ermittlung künftiger Erfolgspotenziale von Kompetenzen........................... 43

5.1.4 Das Portfolio der Kernkompetenzen ................................................................................. 46 5.1.4.1 Portfoliodarstellung ............................................................................................ 46 5.1.4.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen ............................................................ 47

5.2 Der Make-or-Buy-Vergleich ......................................................................................................... 50 5.2.1 Kostenrechnerische Verfahren.......................................................................................... 50 5.2.2 Einbeziehung nicht-quantifizierbarer Kriterien .................................................................. 56

6 Kontaktaufnahme............................................................................................................................ 60

6.1 Vorgehensweise .......................................................................................................................... 61

6.2 Instrumente für die Kontaktaufnahme ......................................................................................... 65 6.2.1 Das Soll-Profil.................................................................................................................... 65 6.2.2 Informationsbeschaffungsmöglichkeiten hinsichtlich potenzieller Dienstleister................ 67

II


6.2.2.1 Institutionen und kommerzielle Anbieter............................................................ 67 6.2.2.2 Veranstaltungen................................................................................................. 68 6.2.2.3 Externe Berater .................................................................................................. 68

6.2.3 Ausschreibung................................................................................................................... 69

7 Abgleich........................................................................................................................................... 73

7.1 Vorgehensweise .......................................................................................................................... 74

7.2 Instrumente für die Abgleich-Phase ............................................................................................ 78 7.2.1 Stärken/Schwächen-Profil ................................................................................................. 78 7.2.2 Externe Bilanzanalyse....................................................................................................... 79 7.2.3 Pflichtenheft....................................................................................................................... 83 7.2.4 Letter of Intent ................................................................................................................... 85

8 Vertrag ............................................................................................................................................. 87

8.1 Vorgehensweise .......................................................................................................................... 88 8.1.1 Vorbereitung ...................................................................................................................... 88 8.1.2 Vertragsentwurf ................................................................................................................. 89 8.1.3 Gegenentwurf .................................................................................................................... 92 8.1.4 Mündliche Vertragsverhandlung........................................................................................ 93 8.1.5 Vertragsabschluss............................................................................................................. 97

8.2 Die Vertragsgestaltung ................................................................................................................ 98 8.2.1 Rechtliche Einordnung des Outsourcing-Vertrags ............................................................ 98 8.2.2 Wesentliche Inhalte des Outsourcing-Vertrags................................................................. 99

8.2.2.1 Regelungsbereiche des Rahmenvertrags ....................................................... 100 8.2.2.2 Regelungsbereiche der Leistungsbeschreibung.............................................. 101

9 Implementierung........................................................................................................................... 108

9.1 Implementierungsprinzipien....................................................................................................... 108

9.2 Determinanten einer Implementierung ...................................................................................... 111

9.3 Implementierungsinstrumente ................................................................................................... 114 9.3.1 Implementierung durch Kontextanpassung..................................................................... 114 9.3.2 Implementierung durch Konzeptanpassung.................................................................... 117

10 Prozessbegleitende Aspekte ....................................................................................................... 118

10.1 Controlling-Perspektiven bei einem Outsourcing-Vorhaben ..................................................... 118 10.1.1 Prozessvorgelagertes Controlling ................................................................................... 119 10.1.2 Prozessbegleitendes Controlling..................................................................................... 120 10.1.3 Nachgelagertes Controlling ............................................................................................. 122

10.2 Partizipation der Mitarbeiter am Outsourcing-Prozess.............................................................. 125

11 Übertragbarkeit auf andere Branchen ....................................................................................... 130

11.1 Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten .............................................. 130

11.2 Outsourcing öffentlicher Dienstleistungen................................................................................. 131

12 Beispielfall: Automotive AG ........................................................................................................ 135

13 Fazit................................................................................................................................................ 142

III


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassifizierungsmatrix von Dienstleistungen nach der Wissensintensität und der Nähe zum Kerngeschäft........................................................................................................ 3

Abbildung 2: Ausprägungen des Outsourcing............................................................................................ 4

Abbildung 3: Systematik von Outsourcing-Varianten................................................................................. 7

Abbildung 4: Möglichkeiten für die Erstellung unternehmensnaher Dienstleistungen ............................... 7

Abbildung 5: Chancen und Risiken beim Outsourcing............................................................................. 10

Abbildung 6: Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess..................................................................... 18

Abbildung 7: Die Phasen im Outsourcing-Prozess .................................................................................. 20

Abbildung 8: Überblick über die Ist-Analyse............................................................................................. 22

Abbildung 9: Hinweise auf Chancen/Notwendigkeiten für ein Outsourcing ............................................. 23

Abbildung 10: Einflussgruppen auf das Unternehmen............................................................................. 23

Abbildung 11: Die strategische Umfeldanalyse und ihre Teilgebiete....................................................... 24

Abbildung 12: Abgrenzung industrieller Dienstleistungen........................................................................ 26

Abbildung 13: Dienstleistungen mit Funktions- und Prozess-Outsourcing-Potenzial .............................. 26

Abbildung 14: Beispielhaftes Stärken-/Schwächen-Profil für Dienstleistungen ....................................... 28

Abbildung 15: Ermittlung von Sourcing-Optionen .................................................................................... 29

Abbildung 16: Grundsätzliche Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse............................................... 32

Abbildung 17: Gewichtung der Kriterien durch Paarvergleich.................................................................. 33

Abbildung 18: Berechnungsblatt für die Nutzwertanalyse........................................................................ 34

Abbildung 19: Ablaufschema der Ist-Analyse........................................................................................... 34

Abbildung 20: Überblick über die Make-or-Buy-Phase ............................................................................ 35

Abbildung 21: Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen und Produkten................................... 39

Abbildung 22: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Qualität von Kernkompetenzen .............................. 42

Abbildung 23: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Produktionsunternehmens....................................... 43

Abbildung 24: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens ................................. 44

Abbildung 25: Raster zur Erfassung der künftigen Erfolgsfaktoren ......................................................... 44

Abbildung 26: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Dauerhaftigkeit von Kernkompetenzen................... 45

Abbildung 27: Portfolio der Kernkompetenzen......................................................................................... 46

Abbildung 28: Handlungsempfehlungen für ein strategisches Outsourcing ............................................ 49

Abbildung 29: Ablaufschema der Kompetenzanalyse.............................................................................. 50

Abbildung 30: Nutzschwellenanalyse....................................................................................................... 52

Abbildung 31: Kostenarten beim Make-or Buy-Vergleich ........................................................................ 52

Abbildung 32: Formblatt für den Make-or-Buy-Vergleich ausgewählter Dienstleistungen....................... 53

Abbildung 33: Formblatt für den Make-or-Buy-Vergleich ausgewählter Produkte ................................... 54

Abbildung 34: Transaktionskostenarten ................................................................................................... 55

Abbildung 35: Argumentenbilanz ............................................................................................................. 57

Abbildung 36: Ablaufschema des Make-or-Buy-Prozessschritts ............................................................. 59

Abbildung 37: Überblick über die Kontaktaufnahme ................................................................................ 60

Abbildung 38: Vorgehensweise bei der Kontaktaufnahme ...................................................................... 64

IV


V

Abbildung 39: Beispiel für die Ausschreibung einer öffentlichen Unternehmung .................................... 72

Abbildung 40: Überblick über die Abgleich-Phase ................................................................................... 73

Abbildung 41: Beispielkriterien zur Bewertung von Angeboten ............................................................... 75

Abbildung 42: Vorgehensweise in der Abgleich-Phase ........................................................................... 77

Abbildung 43: Beispielhaftes Stärken-/Schwächen-Profil zur Angebotsbewertung................................. 78

Abbildung 44: Wichtige Kennzahlen zum Vermögensaufbau im Überblick ............................................. 80

Abbildung 45: Wichtige Kennzahlen zur Kapitalstruktur im Überblick ..................................................... 80

Abbildung 46: Wichtige Kennzahlen zur Finanzlage im Überblick........................................................... 81

Abbildung 47: Wichtige Kennzahlen zur Ertragskraft im Überblick.......................................................... 81

Abbildung 48: Wichtige Kennzahlen zur Kostenstruktur im Überblick ..................................................... 82

Abbildung 49: Wichtige Kennzahlen zum Wachstum im Überblick.......................................................... 82

Abbildung 50: Gliederungsübersicht eines Pflichtenheftes beim Bezug von IT-Dienstleistungen........... 84

Abbildung 51: Überblick über die Vertragsgestaltung .............................................................................. 87

Abbildung 52: Ablauf der Vertragsverhandlungen ................................................................................... 98

Abbildung 53: Überblick über die Implementierungsphase.................................................................... 108

Abbildung 54: Der Implementierungsprozess ........................................................................................ 109

Abbildung 55: Die Prinzipien der Kontext- und Konzeptanpassung ...................................................... 110

Abbildung 56: Barrieren und Motoren bei der Implementierung von Outsourcing-Projekten ................ 112

Abbildung 57: Instrumentarium für die Implementierung ....................................................................... 114

Abbildung 58: Implementierungsstrategien............................................................................................ 116

Abbildung 59: Übersicht über die prozessbegleitenden Aspekte........................................................... 118

Abbildung 60: Informationelle Vernetzung der einzelnen Phasen ......................................................... 120

Abbildung 61: Zusammenhang zwischen den einzelnen Controlling-Aufgaben.................................... 125

Abbildung 62: Mitarbeiterbeteiligung während des Outsourcing-Prozesses.......................................... 127

Abbildung 63: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing produktbezogener Wertschöpfungsaktivitäten ............................................................................................. 131

Abbildung 64: Ermittlung auslagerbarer staatlicher Leistungen............................................................. 132

Abbildung 65: Spektrum der Privatisierungsmöglichkeiten öffentlicher Leistungen............................... 133

Abbildung 66: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing in öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen .................................................................................... 134

Abbildung 67: Positionierung der Dienstleistungsaktivität „Kundendienst“ der Automotive AG ............ 136

Abbildung 68: Kernkompetenzbezogene Zuordnung des Kundendienstbereichs der Automotive AG.. 137


1 Einführung

Outsourcing stand lange für die Übertragung

bisher im eigenen Unternehmen erstellter

(Dienst-) Leistungsfunktionen an fremde Unter-

nehmen, wobei diese für die Abwicklung die

dauerhafte unternehmerische Verantwortung

übernehmen. Mittlerweile bezieht der Begriff

auch die Übertragung von Leistungsfunktionen

mit ein, die zuvor nicht zwangsläufig vollständig

selbst erstellt wurden. Damit wird eine Entwick-

lung deutlich, die sich bereits seit Jahren ab-

zeichnet und zunehmend an Bedeutung ge-

winnt. Wurde Outsourcing - und hier insbeson-

dere das Outsourcing von Dienstleistungen -

bislang vornehmlich als ein Instrument zur Kos-

tensenkung begriffen, so fungiert es heute in

zunehmendem Maße als ein Hebel zur Restruk-

turierung von Geschäftsaktivitäten und zur

Neupositionierung von Unternehmen am Markt.

Es ist inzwischen zu einem wichtigen Bestand-

teil von Programmen zur Verbesserung der

Fitness und Flexibilität von Unternehmen ge-

worden.

Entscheidungsträger, die sich Gedanken über

eine mögliche Auslagerung von Dienstleistun-

gen machen, merken sehr schnell, dass es sich

hier um eine komplexe und mehrstufige Thema-

tik handelt. Erfolgreich durchgeführtes Outsour-

cing kann Unternehmen große Vorteile im

Wettbewerb bringen. Es ist aber kein Patentre-

zept und bedarf in jedem Fall einer situativen

Handhabung. Ein wohlüberlegtes und systema-

tisches Vorgehen, gepaart mit einem ausführli-

chen Abwägen aller potenziellen Chancen und

Risiken, ist erforderlich.

Vor diesem Hintergrund und aufgrund der sich

abzeichnenden Zunahme der Bedeutung von

Dienstleistungen (für einzelne Unternehmen

ebenso wie unter gesamtwirtschaftlichen As-

pekten) entstand der Bedarf an einem Leitfaden

für das Outsourcing von Dienstleistungen. Initi-

iert von den Industrie und Handelskammern in

Baden-Württemberg und mit maßgeblicher

Unterstützung des Wirtschaftsministeriums

Baden-Württemberg wurde der Lehrstuhl für

Planung und Strategisches Management an der

Universität Stuttgart mit der Erarbeitung und

Aktualisierung eines solchen Leitfadens beauf-

tragt. Bei seiner Erstellung erwiesen sich die

zuvor von ebendiesem Lehrstuhl durchgeführ-

ten Studien „Outsourcing von unternehmens-

nahen Dienstleistungen und deren Auswirkun-

gen auf die Region Stuttgart“ und die Studie

„Outsourcing von Dienstleistungen“ als wertvol-

le Wissensbasis.

Grundlage für den Leitfaden zum Outsourcing

von unternehmensnahen Dienstleistungen bil-

den die beiden vom Lehrstuhl für Planung und

Strategisches Management der Universität

Stuttgart erstellten Studien über die Thematik

des Outsourcing von Dienstleistungen.

Die 1997 durchgeführte und von der IHK Regi-

on Stuttgart initiierte erste Studie betrachtete

die Auswirkungen des Outsourcing von Dienst-

leistungen in der Region Stuttgart. Durch die

Folgestudie „Outsourcing von Dienstleistun-

gen“, die im Jahr 2006 von den IHKs in Baden-

Württemberg in Auftrag gegeben und ebenso

wie die erste Studie vom Wirtschaftsministerium

Baden-Württemberg unterstützt wurde, konnten

die Erkenntnisse von 1997 reflektiert und der

Leitfaden einer kritischen Aktualisierung unter-

zogen werden.

Die erfolgreichen Studien mit den empirischen

Befunden bilden die breite Wissensbasis für

den nun in zweiter Auflage vorliegenden Leitfa-

den.

1


1.1 Ein Leitfaden für das Outsourcing

Der vorliegende Leitfaden bietet Unternehmen,

die sich mit dem Gedanken des Outsourcing

beschäftigen, Hilfestellung in zweierlei Hinsicht:

Erstens werden Unternehmen Anleitungen zur

konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik

gegeben sowie sinnvolle Vorgehensweisen

beim Outsourcing aufgezeigt.

Hierzu findet eine theoretische Aufbereitung der

Outsourcing-Thematik statt. Der Schwerpunkt

liegt auf Definitionen, begrifflichen Abgrenzun-

gen, einer Einordnung der Outsourcing-

Aufgabe in das Management sowie einer aus-

führlichen Darlegung möglicher Chancen und

Risiken, die mit einem Outsourcing verbunden

sind.

Zweitens gibt der Leitfaden Hilfestellung bei der

praktischen Handhabung des Outsourcing-

Prozesses. Der Outsourcing-Prozess wird hier-

zu in einzelne, übersichtliche und leichter hand-

habbare Phasen aufgeteilt. Die einzelnen Pha-

sen werden unter Berücksichtigung bestehen-

der Zusammenhänge ausführlich dargestellt,

und für jede Phase wird ausgeführt, welche

Aspekte berücksichtigt werden müssen.

Schließlich werden für jede Phase Handlungs-

empfehlungen abgeleitet.

Der Leitfaden erhebt keinen normativen An-

spruch (im Sinne von wenn-dann-Handlungs-

empfehlungen). Er soll Diskussionsbasis und

Checkliste für eine sorgfältige praktische Analy-

se der Outsourcing-Thematik (Chancen, Risi-

ken, Handhabung) sein. Unternehmen sollen

sich mit seiner Hilfe ein konkretes Bild von ihrer

spezifischen Outsourcing-Situation machen und

den Leitfaden dann gegebenenfalls bei der

Realisierung von Outsourcing-Vorhaben indivi-

duell anwenden.

1.2 Unternehmensnahe Dienstleistungen

Es ist primäres Anliegen dieses Leitfadens, das

Outsourcing von unternehmensnahen Dienst-leistungen zu beschreiben und zu erleichtern.

Es wurde jedoch auch versucht, den Ausfüh-

rungen einen möglichst hohen Grad an Allge-

meingültigkeit zu geben, denn zu großen Teilen

ist das Outsourcing im unternehmensnahen

Dienstleistungsbereich auch auf das Outsour-

cing von produktbezogenen Wertschöpfungsak-

tivitäten sowie auf ein Outsourcing bei öffentli-

chen Unternehmen und Verwaltungen anwend-

bar. Die wichtigsten Unterschiede zwischen

diesen drei Gebieten sind in Kapitel 11 kurz

umrissen.

Unternehmensnahe Dienstleistungen sind

solche Dienstleistungen, die primär für ein an-

deres Unternehmen erbracht werden. Dabei

haben sie je nach Unternehmenssituation einen

unterschiedlichen Bedeutungsgrad. Entweder

sind sie Bestandteil des industriellen Wert-

schöpfungsprozesses (Dienstleistungen ers-ten Grades), unterstützen diesen (Dienstleis-tungen zweiten Grades) oder dienen der Inf-

rastruktur des Unternehmens (Dienstleistun-gen dritten Grades). Derartige Systematisie-

rungen schaffen Transparenz bezüglich des

eigenen Dienstleistungsspektrums. Sie verdie-

nen daher gerade im Zusammenhang mit ers-

ten Outsourcing-(Vor-)Überlegungen große

Aufmerksamkeit.

Ein weiteres Kriterium zur Klassifizierung unter-

nehmensnaher Dienstleistungen ist ihre Wis-

sensintensität. Auch hier stellt sich die Frage

nach der Bedeutung der Dienstleistung im Un-

ternehmen. Wissensintensive Dienstleistungen

sind Dienstleistungen, die (unternehmens-)

spezifisches Know-how zur Erfüllung ihrer Auf-

gabe im Wertschöpfungssystem erfordern.

2


3

Mögliche Kriterien zur Beurteilung der Wissens-

intensität von Dienstleistungen sind beispiels-

weise die Aufwendungen für Forschung und

Entwicklung. Insbesondere für Überlegungen

hinsichtlich eines möglichen Outsourcing bisher

unternehmensintern erstellter Dienstleistungen

ist eine Systematisierung sehr wichtig. In Abbil-

dung 1 werden beispielhaft verschiedene

Dienstleistungen nach den Dimensionen Wis-

sensintensität und Nähe zum Kerngeschäft in

eine Matrix eingeordnet:

Mit dieser Matrix kann eine erste grobe Syste-

matisierung von Dienstleistungen erfolgen. Sie

eignet sich sehr gut als Diskussionsbasis und

Ausgangspunkt für weitere Überlegungen hin-

sichtlich eines Outsourcing von Dienstleistun-

gen.

Dienstleistungen2. Grades


Dienstleistungen3. GradesSicherheits-

dienst

Versorgungs-dienste

Anlagen-wartung

FuhrparkLagerhaltung

Marketing/ Kommunikation

Immobilien-management

F & E

IT

UmweltschutzNähe zum

Kern-geschäft

hoch

gering

Wissensintensitätgering hoch

Kundenservice

Personal-wesen

Rechts-abteilungLogistik



Dienstleistungen3. GradesSicherheits-

dienst

Versorgungs-dienste

Anlagen-wartung

FuhrparkLagerhaltung

Marketing/ Kommunikation

Immobilien-management

F & E

IT

UmweltschutzNähe zum

Kern-geschäft

hoch

gering

Wissensintensitätgering hoch

Kundenservice

Personal-wesen

Rechts-abteilungLogistikLogistik

Abbildung 1: Klassifizierungsmatrix von Dienstleistungen nach der Wissensintensität

und der Nähe zum Kerngeschäft [Zahn, Hertweck, Soehnle (1996)]


2 Outsourcing - Grundlagen

Im Folgenden werden theoretische Grundlagen

für das Verständnis des Leitfadens und für die

Erleichterung seiner Anwendung skizziert. Zu-

erst wird der Begriff „Outsourcing“ definiert und

in seinen verschiedenen Erscheinungsformen

vorgestellt. Sodann wird der strategische Cha-

rakter des Outsourcing beleuchtet und damit

auch seine Relevanz bei der strategischen Pla-

nung von Unternehmenstätigkeiten hervorge-

hoben. Darauf aufbauend werden die verschie-

denen Chancen und Risiken erörtert, die mit

einem Outsourcing von bisher selbst erstellten

Leistungen verbunden sind.

2.1 Definitorische Einordnung des Outsourcing

Der Begriff „Outsourcing“ ist ein Kunstwort, das

aus der Verkürzung des Ausdrucks „Outside

resource using“ entstanden ist. Direkt übersetzt

bedeutet er zunächst „die Nutzung externer

Ressourcen“. In der betriebswirtschaftlichen

Forschung wurde lange Zeit impliziert, dass

dem externen Bezug einer Leistung eine Erstel-

lung dieser Leistung innerhalb des Unterneh-

mens vorausgegangen ist. In der heutigen Ver-

wendung, insbesondere unter Beachtung der

modernen Varianten des Outsourcing, die im

Folgenden dargestellt sind, ist eine vorausge-

gangene Selbsterstellung der Leistung nicht

mehr notwendiges Definitionskriterium. Somit

kann mittlerweile eine dauerhafte Übertragung

der unternehmerischen Verantwortung für eine

sachgerechte Leistungserstellung an einen

Dritten, auch ohne vorausgegangene Selbster-

stellung, als Outsourcing definiert werden.

Dennoch ist Outsourcing eine spezielle Form des Fremdbezugs. Unter dem Begriff Outsour-

cing wird mittlerweile eine sehr große Anzahl an

Begriffen subsumiert, hinter denen sich zum

Teil sehr spezielle Ausprägungen der externen

Ressourcennutzung verbergen.

Dies führt zum einen dazu, dass Outsourcing

unkritisch und undifferenziert Verwendung fin-

det. Oftmals bleibt daher unklar, was im Einzel-

fall genau darunter verstanden wird.

Im Folgenden sind die gängigen und weit ver-

breiteten Varianten des Outsourcing systemati-

siert und die Begriffe inhaltlich kurz erläutert.

Zeitliche OrdnungZeitliche Ordnung

Finanzielle AbhängigkeitFinanzielle

Abhängigkeit

Grad externen Leistungsbezuges


Anzahl Leistungsersteller


Strategische Aspekte


OUTSourcingOUTSourcingOUTSourcingOffshoring

Nearshoring

Backsourcing

Outsourcing

Insourcing

Transitional Outsourcing

Transformational Outsourcing

Value-added OutsourcingExternes Outsourcing

Internes Outsourcing

Single Sourcing

Multi Sourcing

Totales Insourcing

Totales Outsourcing

Selektives Sourcing

StandortStandort

Zeitliche OrdnungZeitliche Ordnung

Finanzielle AbhängigkeitFinanzielle

Abhängigkeit







OUTSourcingOUTSourcingOUTSourcingOffshoring

Nearshoring

Backsourcing

Outsourcing

Insourcing

Transitional Outsourcing

Transformational Outsourcing

Value-added OutsourcingExternes Outsourcing

Internes Outsourcing

Single Sourcing

Multi Sourcing

Totales Insourcing

Totales Outsourcing

Selektives Sourcing

StandortStandort

Abbildung 2: Ausprägungen des Outsourcing [in Anlehnung an: Jouanne-Dietrich (2004)]

4


Die Beschaffung von Produkten und/oder

Dienstleistungen wird im Allgemeinen als Sour-cing bezeichnet. Es wird nicht weiter differen-

ziert, in welchem Umfang die Eigenerstellung

oder der Fremdbezug der Leistung erfolgt.

Bis zu einem Anteil von 20-80% an extern be-

zogenen Leistungen wird von Selektivem Sourcing gesprochen. Über- oder unterschrei-

tet der Grad des externen Leistungsbezugs

diesen Anteil, wird von Totalem Outsourcing

bzw. Totalem Insourcing gesprochen.

Beim Insourcing wird eine Leistung innerhalb

einer Unternehmung bezogen, nachdem ein

formalisierter Vergabeprozess auch unter Ein-

bezug externer potenzieller Anbieter erfolgte.

Es wird nur die finanzielle Stellung des Leis-

tungserbringers berücksichtigt, der somit auch

rechtlich selbständig sein kann (z.B. Tochterge-

sellschaft).

Backsourcing zeichnet sich dadurch aus, dass

eine ehemals durch Outsourcing bezogene

Leistung nun wieder intern erstellt wird. Das

definitorische Merkmal einer vorausgegange-

nen Eigenerstellung, die beim klassischen

Outsourcing nicht zwingend notwendig ist, ist

hier obligatorisch. Backsourcing kann als ein

sehr bedeutender Trend, insbesondere in Zei-

ten der strategischen Neuausrichtung und der

Besinnung auf vernachlässigte Kernkompeten-

zen gesehen werden.

Nearshoring (auch Domestic Sourcing) be-

zeichnet den Bezug der Leistung aus dem regi-

onalen Umfeld. Beim Offshoring erfolgt die

Leistungserstellung im Ausland.

In Zeiten kurzer Technologiezyklen und kosten-

intensiver Technologieneuentwicklungen

kommt verstärkt das Transitional Outsourcing zum Einsatz. Hierbei setzen Unternehmen Out-

sourcing bei alten Technologien ein, um frei-

werdende Ressourcen auf den Aufbau neuer

Technologien konzentrieren zu können. Zudem

wird so die Gefahr des Know-how-Verlustes

vermieden.

Unter Transformational Outsourcing versteht

man die strategische Neuausrichtung des Ge-

schäftsmodells unter Zuhilfenahme von Out-

sourcing. Durch den Bezug strategisch sehr

wichtiger Leistungen ist man in der Lage, sehr

schnell eine tiefgreifende und umfassende

Neuorientierung zu realisieren.

Value-added Outsourcing zeichnet sich durch

die kollaborative, intensive Zusammenarbeit

von Dienstleister und Outsourcer aus, bei dem

beide Partner Konzepte einbringen, die dann

auch dem externen Markt angeboten werden.

Konstituierendes Merkmal ist somit die partner-

schaftliche Teilung von Einnahmen und Risi-

ken.

Beim Internen Outsourcing wird die Leistung

innerhalb eines finanziell abhängigen Verbun-

des erstellt, wobei auch hier der Marktmecha-

nismus zwischen rechtlich selbständigen Ein-

heiten vorliegen muss. Externes Outsourcing

entspricht dem klassischen Outsourcing und

sollte nur zur Abgrenzung vom Internen Out-

sourcing Verwendung finden.

Um die Abhängigkeiten von einem Leistungs-

Ersteller zu vermeiden, die beim Single-Sourcing vorliegt, wird das Multi-Sourcing von mindestens zwei Dienstleistern angewen-

det. Damit wird ein leistungssteigernder Wett-

bewerb zwischen den Dienstleistern bei der

Erstellung derselben Leistung gefördert. Zudem

kann die Vergleichbarkeit der Qualität von

Dienstleistungen, welche sich oft als problema-

tisch herausgestellt hat, realisiert werden.

5


6

Prinzipiell müssen drei Kriterien erfüllt sein,

damit bei einer externen Leistungserbringung

von Outsourcing gesprochen werden kann:

• Die Übertragung einer Komplett- oder Teil-

leistung muss permanent oder für einen

länger befristeten Zeitraum erfolgen.

• Es muss eine spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit erkennbar sein.

Jedes Outsourcing-Vorhaben weist spezifi-

sche Eigenarten auf, die sich dann z.B. in

einem individuellen Vertragsabkommen nie-

derschlagen.

• Das Auslagerungsvorhaben muss marktbe-zogen sein; d.h. es muss mindestens ein

externes Unternehmen am Prozess beteiligt

sein, welches rechtlich und wirtschaftlich ei-

genständig ist und Kundenbeziehungen

auch zu anderen Marktpartnern unterhält.

Beim Outsourcing handelt es sich generell

mehr um die Auslagerung von Funktionen und Prozessen bzw. Aktivitäten als um die

Ausgliederung von Unternehmensteilen. Häu-

fig werden die Begriffe Auslagerung, Ausgliede-

rung und Outsourcing als Synonyme verwen-

det. Diese sind jedoch aus mehreren Gründen

nicht deckungsgleich.

Unter einer Ausgliederung wird die Übertra-

gung von Funktionen in Kombination mit dem

Übergang von Vermögen auf ein oder mehrere

selbständige Unternehmen verstanden. Die

Einbindung von Vermögen gegen Beteiligungs-

titel (z.B. Aktien) definiert eine Verflechtung des

Kapitals, wodurch Tochterunternehmen, Ge-

meinschafts- oder Beteiligungsunternehmen

(Joint Ventures) entstehen. Bei Tochter- wie

auch bei Gemeinschaftsunternehmen werden,

im Gegensatz zu Beteiligungsunternehmen,

keine externen Outsourcing-Anbieter beteiligt,

so dass hier das Kriterium der Marktbezogen-

heit nicht erfüllt ist.

Bei einer Auslagerung handelt es sich immer um ein Outsourcing. Das entscheidende Ab-

grenzungskriterium zur Ausgliederung liegt in

der lediglich auf vertraglichen Vereinbarungen

basierenden Bezugsart der Leistungen, die eine

kapitalmäßige Bindung beider Parteien aus-

schließt. Eine Auslagerung ist demzufolge die

Übertragung von zuvor im Unternehmen aus-

geübten (Dienst-)Leistungsfunktionen an ein

drittes, wirtschaftlich unabhängiges Unterneh-

men. Es kann allerdings durchaus vorkommen,

dass der Auslagerung eine Ausgliederung eines

Unternehmensbereiches vorangeht. Grundsätz-

lich ist ein Outsourcing für jede Funktion im

Unternehmen denkbar [vgl. Schott, Warwitz

(1995)].

Abbildung 3 veranschaulicht das Spektrum der

Alternativen, das dem Unternehmen bei der

Suche nach einer geeigneten institutionellen

Einbindung von Outsourcing-Partnern zur Ver-

fügung steht.

Konkretisiert auf unternehmensnahe Dienstleis-

tungen lässt sich die Problematik wie folgt dar-

stellen. Bei der Erstellung solcher Dienstleis-

tungen stehen einem Unternehmen verschie-

dene institutionelle Ausgestaltungsformen zur

Wahl. Die Vielfalt dieser prinzipiell möglichen

Varianten lässt sich aus Abbildung 4 beispiel-

haft entnehmen.


zunehmendhierarchischeKoordination

zunehmendmarktliche

Koordination

Eigen-erstellung

Center-Konzep-

tionKoopera-

tion

gemein-same

Service-gesell-schaft

lang-fristigeZusam-men-arbeit

kurz-/mittel-fristigeZusam-men-arbeit

Kapital-beteili-gung

spontaneZusam-men-arbeit

externes Outsourcinginternes OutsourcingEigen-fertigung

zunehmendhierarchischeKoordination

zunehmendmarktliche

Koordination

Eigen-erstellung

Center-Konzep-

tionKoopera-

tion

gemein-same

Service-gesell-schaft

lang-fristigeZusam-men-arbeit

kurz-/mittel-fristigeZusam-men-arbeit

Kapital-beteili-gung

spontaneZusam-men-arbeit

externes Outsourcinginternes OutsourcingEigen-fertigung

Abbildung 3: Systematik von Outsourcing-Varianten [in Anlehnung an: Picot, Maier (1992)]

Erstellung unternehmensnaherDienstleistungen

Inhouse-LösungInhouse-Lösung AusgründungAusgründung KooperationKooperation

SelektivesOutsourcing

KomplettesOutsourcing

BusinessProcessOutsourcing

Ausgangssituation

Alternativen

Beispiele

EigeneAbteilung

EigeneLeistungs-erstellung

Kauf einesWettbewerbers

Gründungeines Dienst-leistungs-unternehmens

Joint-Venture Auslagerungdes Rechen-zentrums

Auslagerungder Bau-planungÜbernahmeProduktionbis zu best.Umsatz-volumen

Auslagerungder komplettenEntwicklung

Auslagerungder komplettenIT-Abteilung

Auslagerungvon Logistik-prozessen

Auslagerungvon Prozessender Kunden-dienstleistung

Externer DienstleisterExterner Dienstleister



Inhouse-LösungInhouse-Lösung AusgründungAusgründung KooperationKooperation

SelektivesOutsourcing

KomplettesOutsourcing

BusinessProcessOutsourcing

Ausgangssituation

Alternativen

Beispiele

EigeneAbteilung

EigeneLeistungs-erstellung

Kauf einesWettbewerbers

Gründungeines Dienst-leistungs-unternehmens

Joint-Venture Auslagerungdes Rechen-zentrums

Auslagerungder Bau-planungÜbernahmeProduktionbis zu best.Umsatz-volumen

Auslagerungder komplettenEntwicklung

Auslagerungder komplettenIT-Abteilung

Auslagerungvon Logistik-prozessen

Auslagerungvon Prozessender Kunden-dienstleistung

Externer DienstleisterExterner Dienstleister

Abbildung 4: Möglichkeiten für die Erstellung unternehmensnaher Dienstleistungen

7


Bei Outsourcing-Partnerschaften mit einem

externen Dienstleister wird zusätzlich unter-

schieden zwischen komplettem Outsourcing,

selektivem Outsourcing und Business Process

Outsourcing:

• Selektives Outsourcing ist die Auslage-

rung eines bestimmten Teils einer Leistung

an ein externes Unternehmen. In diesem

Fall ist das Partnerunternehmen nur für die

korrekte Leistungserbringung dieser Teil-funktion verantwortlich.

• Komplettes Outsourcing (totales Outsour-

cing) bedeutet die vollständige Auslagerung

eines Leistungsbereiches an ein Drittunter-

nehmen. Es umfasst sowohl die Übertra-

gung von Ressourcen und Aufträgen als

auch von Managementverantwortung auf

das Partnerunternehmen. Dieses erbringt für

das outsourcende Unternehmen, bezogen

auf den ausgelagerten Leistungsbereich,

sämtliche Leistungen.

• Business Process Outsourcing steht für

die Auslagerung eines ganzen Geschäfts-prozesses an einen externen Dritten. Der

Outsourcing-Partner übernimmt dabei die

vollständige Verantwortung für diesen Ge-

schäftsprozess.

2.2 Outsourcing - ein Instrument der strategischen Unternehmensführung

Die strategische Unternehmensführung be-

schäftigt sich mit den Problemen der langfristi-

gen Unternehmensentwicklung. Sie steuert und

koordiniert die Entwicklung des Unternehmens

durch strategische Ausrichtung, Entwicklung

von Ressourcen, Gestaltung von Organisati-

onskontexten und Besetzung von (marktbezo-

genen) Erfolgspositionen. Umfeldbezogene

Chancen für das Unternehmen sollen erkannt,

genutzt und gesichert, Risiken wahrgenommen

und vermindert oder vermieden werden. Gleich-

zeitig sollen zielbewusst im Unternehmen Stär-

ken ausgebaut und Schwächen abgebaut wer-

den. Objekt des strategischen Handelns ist die

ständige Harmonisierung von Unternehmenstä-

tigkeiten (Stärken und Schwächen) und Markt-

anforderungen (Chancen und Gefahren) zum

Zweck der Erringung von Wettbewerbsvortei-

len.

Vor dem Hintergrund dieses Verständnisses ist

Outsourcing ein Ansatz zur Gestaltung (unter-

nehmensinterner) Erfolgspotenziale und damit

eine Aufgabe der strategischen Unternehmens-

führung.

Outsourcing kann in der Tat einen wesentlichen

Beitrag zur Erhaltung und Stärkung der Wett-

bewerbsfähigkeit von Unternehmen leisten. Es

unterstützt Konzepte zur Restrukturierung und

Konzentration auf das Kerngeschäft von Unter-

nehmen. Dabei geht ein intelligentes Sourcing

über die Auslagerung von unwesentlichen

Rand- oder Unterstützungsaktivitäten der Wert-

schöpfung und den externen Bezug diesbezüg-

licher Leistungen hinaus. Es wird hier vielmehr

versucht, über ein stetes Vergleichen der eige-

nen Leistungen mit am Markt angebotenen

Leistungen kontinuierlich nach Wegen zur Stär-

kung der Leistungskraft zu suchen. Outsourcing

kann für Unternehmen ein Erfolgsweg sein, um

Leistungsprogramme zu optimieren und besser

auf die jeweiligen Markt- und Wettbewerbser-

fordernisse auszurichten sowie damit ihre Er-

tragsentwicklung nachhaltig zu verbessern.

Neben solchen strategischen Gesichtspunkten,

die bei einer Outsourcing-Entscheidung in je-

8


9

dem Fall berücksichtigt werden sollten, spielen

auch operative Aspekte, etwa die Reduzierung

von Kosten, die Beseitigung von Kapazitäts-

engpässen, die Verbesserung der Flexibilität

etc., eine wichtige Rolle. Allerdings wäre es

problematisch, sich bei einer Outsourcing-

Entscheidung primär von kurzfristig orientierten,

operativen Zielen leiten zu lassen. Erst einge-

bettet in eine längerfristige Strategie vermag ein

Outsourcing sein wahres Potenzial zu entfalten.

2.3 Chancen und Risiken beim Outsourcing

Outsourcing ist kein Allheilmittel zur Restruktu-

rierung und Fitnessverbesserung von Unter-

nehmen. Es handelt sich bei einer Auslagerung

um fundamentale, u.U. kaum reversible Eingrif-

fe in Wertschöpfungssysteme. Unternehmen

sind deshalb gut beraten, wenn sie sich mit den

Chancen und Risiken des Outsourcing syste-

matisch auseinander setzen. Sie erhalten auf

diese Weise fundierte Einsichten in Outsour-

cing-Potenziale und werden gleichzeitig für

mögliche Outsourcing-Fallen sensibilisiert.

Einen ersten Überblick über die Chancen-

/Risiken-Problematik beim Outsourcing geben

die zwei folgenden Balkendiagramme. Es han-

delt sich um konkrete Nutzen- und Risikoein-

schätzungen, die im Rahmen der diesem Leit-

faden zugrunde liegenden Studie erhoben wur-

den.

Aus den hier angeführten sowie auch in ande-

ren Studien ermittelten Nutzenerwartungen

lassen sich „strategische“ und „operative“ Moti-

ve für ein Outsourcing ableiten.

17% 19% 64%

17% 36% 47%

42% 32% 26%

51% 27% 21%

54% 22% 23%

65% 27% 9%

68% 19% 13%

73% 21% 6%

75% 16% 9%

76% 16% 8%

83% 17%

Imageverbesserung

Personalabbau

Geringe Kapitalbindung

Qualitätsverbesserung

Zugang Technologien

Kostentransparenz

Zugang Know-how

Geringe Fixkosten

Konzentration auf Kerngeschäft

Erhöhung Flexibilität

Kostenreduktion

hohe Bedeutung mittlere Bedeutung geringe Bedeutung

Abbildung 5a: Chancen beim Outsourcing [Zahn (2007)]


17% 30% 53%

18% 38% 45%

22% 21% 57%

34% 27% 39%

44% 28% 28%

46% 29% 25%

51% 31% 17%

59% 25% 15%

62% 27% 11%

64% 26% 10%

67% 21% 13%

67% 18% 15%

Arbeitsrechtliche Probleme

Geringe unternehmensinterne Akzeptanz

Imageverlust

Abwanderung qualifiziertes Personal

Verlust von Know-how

Eingeschränkte Flexibilität

Mangelnde Einflussnahme

Abhängigkeit vom Dienstleister

Erhöhter Kontrollaufwand

Größerer Koordinationsaufwand

Qualitätsprobleme

Kostensteigerung

hohe Bedeutung mittlere Bedeutung geringe Bedeutung

Abbildung 5b: Risiken beim Outsourcing [Zahn (2007)]

2.3.1 Strategische Motive für das Outsourcing

Dominante strategische Motive beim Outsour-

cing sind:

• Konzentration auf die Kernkompetenzen

Durch ein gezieltes Outsourcing kann sich

ein Unternehmen darauf konzentrieren, was

der Markt wirklich fordert und was es am

besten leisten kann. Outsourcing bietet eine

Entlastung von Aktivitäten, die für Unter-

nehmen nur Randbereiche darstellen, und

es hilft, den Einsatz knapper Ressourcen

auf strategisch relevante Kompetenzfelder

zu fokussieren. Dadurch werden Kapazitä-

ten für wichtige Aufgaben frei, und die Wei-

chen in Richtung Innovation, Kundenorien-

tierung und Kostenwirtschaftlichkeit können

leichter gestellt werden. Ein weiterer Vorteil

liegt in der Verringerung der internen Koor-

dinationstätigkeit. Bei konsequentem Out-

sourcing erfolgt die Koordination nicht über

interne, hierarchische Koordinationsmecha-

nismen (z.B. Pläne, Verrechnungspreise),

sondern über den Markt. Der Marktpreis bil-

det das eigentliche Steuerungselement.

• Know-how-Akquisition Tätigkeitsbereiche, auf denen sich ein Un-

ternehmen als nicht kompetent genug er-

weist, um im Wettbewerb bestehen zu kön-

nen, empfehlen sich für ein Outsourcing an

professionelle externe Dienstleister bzw.

Leistungserbringer.

Ein professioneller Dienstleister verfügt ge-

wöhnlich über eine spezialisierte und fun-

dierte Wissensbasis. In der Regel kann er

auch seine Ressourcen rationeller einset-

zen. Solche günstigen Leistungsbedingun-

gen manifestieren sich in kürzeren Reakti-

onszeiten, höheren Servicegraden, stärkerer

Kundenorientierung und höheren Innovati-

onsraten. Der Dienstleister kann sein kreati-

ves Potenzial auf sein Spezialgebiet kon-

10


zentrieren und damit auf diesem Arbeitsfeld

erfolgreicher sein als sein Kunde.

Ein weiterer Vorteil für die Qualität der eige-

nen Leistung kann sich u.U. durch den

Rückgriff auf einen Systemlieferanten bzw.

Systemdienstleister ergeben.

• Kosteneinsparungen Das in der Literatur am häufigsten genannte

Outsourcing-Motiv ist die Kostensenkung.

Durch den externen Bezug von Leistungen

kann im outsourcenden Unternehmen ein

Teil der Fixkosten in variable Kosten ge-

wandelt werden. Für das auslagernde Un-

ternehmen fallen im Idealfall nur noch Kos-

ten für tatsächlich in Anspruch genommene

Leistungen an.

Aber Outsourcing bedeutet nicht einfach

Abwälzen von Kosten auf einen externen

Leistungserbringer bzw. Dienstleister. Auch

für diesen ergeben sich neben synergiebe-

dingt besseren Leistungspotenzialen vielfäl-

tige Kosteneinsparungspotenziale. Sie mani-

festieren sich gewöhnlich in:

• geringeren Gemeinkosten des

Dienstleisters, falls dieser mit weniger

Führungspersonal und geringeren Koor-

dinationstätigkeiten auskommt, was auf-

grund seiner Größe häufig auch der Fall

ist.

• geringeren Personalkosten durch ratio-

nelleren Personaleinsatz, durch gleich-

mäßigere Beschäftigungsauslastung auf-

grund der nur in geringerem Maße not-

wendigen Kapazitätsreserven und durch

üblicherweise auch günstigere Personal-

und Vergütungsstrukturen.

• geringeren Sachkosten durch Ausnut-

zen von Skalen- und Erfahrungskurven-

Effekten sowie durch konsequentere Be-

kämpfung von Kostentreibern und wirt-

schaftlicheren Ressourceneinsatz

2.3.2 Operative Motive für das Outsourcing

Möglichkeiten zu kurzfristigen Kosteneinspa-

rungen sind das vorherrschende operative Mo-

tiv für ein Outsourcing.

Zudem kann Outsourcing auch die Vorausset-

zungen für mehr Kostentransparenz schaffen.

Der externe Dienstleister stellt die von ihm er-

brachten Leistungen in Rechnung, und für das

auslagernde Unternehmen entstehen mit dem

externen Leistungsbezug überwiegend direkt

zurechenbare Beschaffungskosten. Als Neben-

effekt kann sich ein ausgeprägteres Kostenbe-

wusstsein entwickeln.

Kostensenkungen werden durch eine Vermin-

derung des im Unternehmen gebundenen Kapi-

tals erreicht. Outsourcing bietet hier ebenfalls

Potenziale. Das ist etwa der Fall, wenn mit der

Auslagerung einer Leistungseinheit der Verkauf

von Anlagevermögen an den übernehmenden

Dienstleister einher geht.

Indirekte Kostensenkungseffekte ergeben sich

durch outsourcingbedingte Risikominderungen.

Mit der Fremdvergabe von Leistungserstellun-

gen gehen Haftungsrisiken und Mangelhaf-

tungsspflichten zum großen Teil auf den Leis-

tungserbringer oder Dienstleister über. Zeitauf-

wendige Sicherungsmaßnahmen werden da-

durch weitgehend überflüssig und die Kosten

gesenkt.

11


Ein ebenfalls klassisches operatives Auslage-

rungsmotiv ist die Beseitigung von Kapazitäts-

engpässen. Unternehmen können durch Out-

sourcing u.U. beweglicher werden. Das ist der

Fall, wenn sie sich, von Ballast und Überkom-

plexität befreit, flexibler an konjunkturelle oder

saisonale Belastungsschwankungen anpassen

und überhaupt kundenwunschgerechter verhal-

ten können. Bei der verstärkten Realisierung

moderner Produktions- und Logistikkonzepte,

wie der direkten Einbindung der Zulieferer in

den Produktionsprozess, der Mass Customiza-

tion oder dem Just-in-time-Konzept, gewinnt

dieses Motiv immer mehr an Bedeutung. In

Verbindung mit der „atmenden Fabrik“ kann

Outsourcing zu gleichmäßigerer Kapazitätsaus-

lastung beitragen. Das outsourcende Unter-

nehmen muss hier weniger Mitarbeiter zur Be-

friedigung von Nachfragespitzen vorhalten. Es

hat als Folge davon weniger Probleme mit kurz-

fristigem Personalabbau und Personalaufbau.

Die erreichte Beweglichkeit ist ein wesentlicher

Faktor der Wettbewerbsfähigkeit.

Als weiteres Outsourcing-Motiv wird die Perso-nalreduzierung angeführt. In den meisten Fäl-

len wird diesem Nutzenfaktor einer Auslage-

rung allerdings eine eher untergeordnete Rolle

eingeräumt. Als Gründe dafür werden v.a. ge-

setzliche Restriktionen, aber ebenso die Gefahr

des Know-how-Abflusses angeführt. Ein Out-

sourcing bewirkt in der Tat nicht zwangsläufig

Personalabbau und Personaltransfer; oftmals

wird der Weg einer internen Umsetzung ge-

wählt, womit sich die Vorteile der Personalfrei-

setzung u.U. wieder relativieren [vgl. Zahn,

Ströder (2007)].

2.3.3 Die Risiken des Outsourcing

Naturgemäß liegen Chancen und Risiken eng

beieinander. Das gilt auch für das Outsourcing.

Nichtbeachtung oder Falscheinschätzung von

Risiken kann für das auslagernde Unternehmen

fatale Folgen haben.

Einige der wichtigsten Risiken beim Outsour-

cing sind im Folgenden aufgeführt:

• Abhängigkeit Sind die fremdbezogenen Leistungen ein-

fach und leicht imitierbar, muss aufgrund der

Konkurrenz auf dem Zulieferer- bzw.

Dienstleistermarkt kein outsourcendes Un-

ternehmen eine zu große Abhängigkeit vom

Outsourcing-Partner befürchten. Beim Out-

sourcing von komplexen Leistungsbereichen

ist die Problematik allerdings anders gela-

gert. Oftmals ist die Entscheidung zur Aus-

lagerung solcher Leistungen, wie z.B. der In-

formationsverarbeitung, zumindest kurzfris-

tig nicht reversibel. Bei ungünstiger Ver-

handlungsmacht oder beim Nichteintritt der

erhofften Vorteile kann daraus für den be-

troffenen Partner ein großes Risiko erwach-

sen. Aus diesem Grund halten sich viele Un-

ternehmen mit Outsourcing-Maßnahmen zu-

rück. Sie argwöhnen Qualitätsmängel, Lie-

ferschwierigkeit, unkontrollierbare Beschaf-

fungsrisiken, Preiserhöhungen und fürchten

die Abhängigkeit vom externen Dienstleister.

Das Risiko der Abhängigkeit hat natürlich

auch der Dienstleister. Konzentriert er seine

Leistungserbringung auf wenige Kunden, so

läuft er Gefahr, zu starken Preissenkungen

gezwungen zu werden oder eine wichtige

Umsatzquelle zu verlieren. Diese gegensei-

tige Angst vor der Abhängigkeit lässt sich

nur durch eine offene und partnerschaftliche

12


Zusammenarbeit überwinden, die auf einem

von Vertrauen geprägten Umgang miteinan-

der beruht. Abhängigkeiten zwischen den

Marktpartnern ergeben sich aus bestimmten

Ungleichverteilungen, etwa Macht- oder In-

formationsasymmetrien. Sie sind nicht zu

verhindern. Selbst Monopolisten sind von

bestimmten Speziallieferanten abhängig;

auch auf hochspezialisierte Mitarbeiter kön-

nen sie nicht verzichten. Outsourcing-

Partner sollten wissen, dass sich Abhängig-

keiten zwar kaum beseitigen, wohl aber die

Angst davor mindern lässt. Voraussetzung

dafür ist, dass die sich aus einer möglichen

Abhängigkeit ergebenden Risiken erfasst,

transparent und kalkulierbar gemacht wer-

den.

• Know-how-Verlust Ein kritischer Risikofaktor ist der unkontrol-

lierte Wissensabfluss. Derartige Risiken ent-

stehen beim Outsourcing der „falschen“

(Dienst-)Leistungen. Werden Kernleistungen

nach außen vergeben oder beim Outsour-

cing von vermeintlichen Randaktivitäten un-

erkannte Kernkompetenzen mit ausgelagert,

können negative Auswirkungen auf die Un-

ternehmensentwicklung die Folge sein.

Kernkompetenzen sind die Basis für Kern-

leistungen oder -produkte, über die sich Un-

ternehmen aus Kundensicht im Wettbewerb

mit ihren Konkurrenten differenzieren. In

Fällen, in denen kein Unterschied zwischen

„Fitness und Magersucht“ erkannt wird, ist

das Risiko besonders groß, dass eigene

Stärken leichtfertig aus der Hand gegeben

werden.

• Kosten

Outsourcing ist auf den ersten Blick ein

leichter Weg für schnelle Kostensenkungen.

Der Schein trügt jedoch. Kosteneinsparun-

gen ergeben sich nicht zwangsläufig. Nicht

wenige Unternehmen sehen sich nach Aus-

lagerungen sogar mit höheren Gesamtkos-

ten konfrontiert. Die Gründe hierfür sind:

∗ Zusatzkosten bzw. Switching-Costs,

die aufgrund gesetzlicher Vorschriften

(z.B. Wirtschaftsprüfung, Bilanzkonsoli-

dierung usw.) entstehen, für Beratungs-

leistungen im Zusammenhang mit dem

Outsourcing fällig werden oder durch

langwierige Entscheidungsfindungspro-

zesse zustande kommen.

∗ Überschätzung der eigenen Herstell-kosten durch falsche Kostenerfassung

und -verrechnung; die Prozesskosten-

rechnung bspw. kann für eine bessere

Kostentransparenz sorgen und dazu bei-

tragen, das Risiko kostenbezogener

Fehlinformationen zu mindern.

∗ Mangelnde Fixkostenreduktion. Dieses

Risiko kann dann eintreten, wenn beim

auslagernden Unternehmen bspw. noch

nicht abgeschriebenes Anlagevermögen

nicht verkauft kann. Mit einer gewissen

Fixkostenremanenz muss bei jedem Out-

sourcing gerechnet werden.

∗ Unterschätzung der Outsourcing-Kosten. Durch Fremdbezug infolge von

Outsourcing entstehen grundsätzlich

Transaktionskosten in Form von Koordi-nations-, Kommunikations- und Kon-trollkosten. Zwischen den Partnerunter-

nehmen müssen ggf. aufwendige Kom-

munikationseinrichtungen installiert wer-

den; u.U. entstehen hohe Kosten auch

durch die Vernetzung von bspw. unter-

schiedlich fortschrittlichen Systemen.

Probleme dieser Art treten wahrschein-

13


lich verstärkt im Zusammenhang mit in-

ternationalen Outsourcing-Vorhaben auf.

Bei solchen Projekten ist bspw. mit

Transport-, Versicherungs- und Hedging-

kosten, aber auch Reisekosten, erhöhten

Qualitätssicherungskosten oder Kosten

für Lieferausfälle zu rechnen. Auch die

Kommunikation zwischen den Partnern

ist gewöhnlich schwieriger und deutlich

zeitaufwendiger als bei inländischen Out-

sourcing-Projekten.

• Widerstand im outsourcenden Unter-nehmen

Outsourcing-Vorhaben bedeuten mehr oder

weniger einschneidende Personalverände-

rungen und können unter den betroffenen

Mitarbeitern dementsprechend heftige Reak-

tionen auslösen. Mitarbeiter, denen ein

Wechsel zum Dienstleister nahegelegt wird,

sehen soziale Besitzstände bedroht und nei-

gen u.U. zu Widerstandsmaßnahmen. Hinzu

kommen können Verunsicherung und De-

motivation bei den verbleibenden Mitarbei-

tern. Eine spärliche Informationspolitik kann

ihren Teil dazu beitragen. Risiken ergeben

sich in diesem Zusammenhang auch aus

den hierdurch bedingten Verzögerungen

geplanter Outsourcing-Vorhaben.

• Partnerwahl

Der Erfolg von Outsourcing-Vorhaben steht

und fällt mit der Wahl des richtigen Partners.

Neben dem Leistungspreis müssen bei Out-

sourcing-Entscheidungen weitere quantitati-

ve, aber auch qualitative Leistungskriterien

berücksichtigt werden. Die Erfüllung dieser

und ähnlicher Kriterien erhöht die Wahr-

scheinlichkeit für eine längerfristige Partner-

schaft und verringert das Risiko, dass der

Outsourcing-Partner überraschend ausfällt.

Besondere Aufmerksamkeit gebührt Merk-

malen wie „Qualität der erbrachten Leistung“

sowie „Vitalität und Innovationsfähigkeit“. Als

Beurteilungskriterium dafür kommen u.a.

technologische Fähigkeiten, Innovationsra-

ten, Seriosität, Flexibilität, Zuverlässigkeit

etc. in Betracht.

• Divergierende Zielvorstellungen

Ein weiteres Risiko verbirgt sich in divergie-

renden Zielvorstellungen der Partner, und

zwar vor allem dann, wenn diese im Ent-

scheidungsprozess nicht hinreichend kritisch

gewürdigt werden. Diese Problematik lässt

sich niemals völlig ausschalten. Im Normal-

fall haben jedoch die Partner ein gemeinsa-

mes Interesse an einer langfristigen Bezie-

hung, die für beide ökonomische Vorteile

bringt. Durch Offenheit, Kompromissbereit-

schaft und Flexibilität können potenzielle

Konflikte sichtbar gemacht und entschärft

werden.

• Definition der Outsourcing-Leistungen

Besondere Risiken entstehen nicht zuletzt

durch die unpräzise Definition der Outsour-

cing-Leistungen. Zwar werden beim Out-

sourcing Leistungen von außen bezogen,

die bislang intern erbracht wurden und dem-

nach bzgl. Art, Umfang und Inhalt eigentlich

bekannt sind, dennoch gibt es in der Regel

Interpretationsspielräume für die zu erbrin-

genden Leistungen. Diese sind zum einen

dadurch begründet, dass es in vielen Fällen

Probleme bereitet, Leistungen präzise in

Worte zu fassen und sie mit all ihren Aus-

nahmen und Unregelmäßigkeiten zu be-

schreiben. Zum anderen beruhen sie auf

überzogenen oder immer wieder neuen Er-

14


wartungen. Mit zunehmender Dauer einer

Outsourcing-Partnerschaft müssen die Leis-

tungen aktuellen Erfordernissen angepasst

werden. Das kann jedoch nicht ex-ante ver-

traglich festgelegt werden und birgt somit

ebenfalls ein Risiko.

2.4 Gesamtwirtschaftliche Aspekte

Die genauen gesamtwirtschaftlichen Implikatio-

nen des Outsourcing sind noch nicht im Detail

untersucht. Auch statistisches Material hierzu

liegt erst in unzureichendem Ausmaß vor. Erste

Abschätzungen hinsichtlich der gesamtwirt-

schaftlichen Auswirkungen des Outsourcing

lassen sich dennoch bereits ableiten.

Outsourcing bedeutet, vormals im Unterneh-

men angesiedelte Funktionen nach außen, an

externe Unternehmen zu vergeben. Verände-

rungen in der intra- und interindustriellen Ar-

beitsteilung sind die Folge. Lagert ein Unter-

nehmen bestimmte Leistungen aus, ist eine

komplette Übernahme der Mitarbeiter durch das

Dienstleistungsunternehmen nicht in allen Fäl-

len gewährleistet. Im Rahmen der eingangs

genannten Studie „Outsourcing von Dienstleis-

tungen“ machten allerdings nur wenige der

befragten Unternehmen Angaben über die Ver-

änderung des Mitarbeiterbestandes. Allgemein

gültige Aussagen sind daher nur eingeschränkt

möglich. Danach konnte die Zahl der freigesetz-

ten Mitarbeiter durch Weiterbeschäftigung in

anderen Unternehmensbereichen oder durch

Übernahme durch das dienstleistende Unter-

nehmen gering gehalten werden. Aufgrund des

rationelleren Personaleinsatzes sowie von Er-

fahrungskurven- und Skaleneffekten benötigt

der Dienstleister i.d.R. jedoch weniger Personal

zum Erbringen derselben Leistung. Dies be-

deutet, dass ein Outsourcing-Vorhaben zu-

nächst - je nach Situation - einen Teil der Ar-

beitsplätze überflüssig macht. Dennoch spre-

chen zwei einsichtige Gründe dafür, dass Out-

sourcing langfristig unter Arbeits-

platzgesichtspunkten in den meisten Fällen als

positiv einzustufen ist.

Strategisch sinnvolles Outsourcing, genutzt als

Hebel zur Restrukturierung, trägt zur Verbesse-

rung von strategischer Fitness und Flexibilität

und damit - längerfristig betrachtet - zur Erhö-

hung der Wettbewerbsfähigkeit des auslagern-

den Unternehmens bei. Damit einher gehen die

Möglichkeit einer Stärkung bestehender Ge-

schäfte und die Chance zum Aufbau neuer

Geschäfte. Beides sichert die bestehenden

Arbeitsplätze und schafft Potenzial für neue

Arbeitsplätze.

Der Dienstleister profitiert ebenfalls durch die

Erweiterung seines Tätigkeitsfeldes. Mit der

verbreiterten Geschäftsbasis und einem weite-

ren Kunden als Referenz kann er sich sowohl

im nationalen als auch im internationalen Wett-

bewerbsfeld eine bessere Position verschaffen.

Daraus ergeben sich langfristig ebenfalls positi-

ve Beschäftigungseffekte.

Zusammenfassend kann deshalb festgehalten

werden, dass die erfolgreiche Durchführung

von Outsourcing-Projekten zwar einzelwirt-

schaftlich teilweise zu Arbeitsplatzeinbußen

führen kann, gesamtwirtschaftlich gesehen aber

insgesamt positive Effekte auf die Arbeits-

platzsituation haben wird [vgl. Zahn, Hertweck,

Soehnle (1996)].

Diese Effekte des Outsourcing werden derzeit

allerdings von einem anderen Phänomen über-

lagert, der Globalisierung. Sie macht es den

Unternehmen möglich, Auslagerungen nicht nur

15


auf nationaler, sondern auch auf internationaler

Basis vorzunehmen. Auslagerungen in sog.

Billiglohnländer, die im Vergleich zur heimi-

schen Wirtschaft einen beträchtlichen Lohnkos-

tenvorteil besitzen, sind die Folge. Sie erlauben

es den unter hohem Kostendruck stehenden

Unternehmen, größere Kostenvorteile zu reali-

sieren als bei einer Vergabe an einheimische

Dienstleister.

Studien in den USA belegen, dass Outsourcing

den relativen Bedarf an gut ausgebildeten Ar-

beitskräften erhöht [Feenstra, Hanson (1996)].

Allerdings wandern Arbeitsplätze mit niedrige-

rem Qualifikationsbedarf zunehmend in Billig-

lohnländer. Diese Tendenz, die sich auch in

Deutschland beobachten lässt, ist jedoch eher

der Globalisierung als dem Outsourcing zuzu-

schreiben.

16


3 Der Outsourcing-Prozess

Beim Outsourcing handelt es sich, wie gezeigt

werden konnte, um ein komplexes Entschei-

dungsproblem mit u.U. sehr weitreichenden

Auswirkungen. Die Auslagerung selbst ist kein

punktueller Akt, sondern ein zeitaufwendiger

Prozess, der sich in mehrere Phasen aufteilen

lässt. In jeder Phase sieht sich das Unterneh-

men mit unterschiedlichen Entscheidungsas-

pekten konfrontiert. Typische Fragestellungen,

auf die im Rahmen der verschiedenen Phasen

eines Outsourcing-Prozesses Antworten gefun-

den werden müssen, sind:

• Wer erbringt im Unternehmen Leistungen für

wen? Welche internen (z.B. Informations-

versorgung des eigenen Unternehmens

durch die interne IT-Abteilung) und externen

- nach außen abgehenden - Leistungen

(Produkte und Dienstleistungen) werden

vom Unternehmen erstellt? Welche Bereiche

und welche Personen sind daran beteiligt?

• Welcher Nutzenbeitrag ist durch das Out-

sourcing bestimmter Dienstleistungen unter

kurzfristigen und langfristigen Gesichtspunk-

ten zu erwarten (z.B. kurzfristige Kostenvor-

teile versus langfristige Gefahr des Verlustes

einer Kernkompetenz)?

• Wie findet man potenziell geeignete Out-

sourcing-Partner (Informationsquellen und

Informationsbeschaffung) und wie lassen

sich diese beurteilen (geeignete Kriterien

und deren Handhabung)?

• Wer kommt als möglicher Outsourcing-

Partner in Frage (z.B. internes versus exter-

nes Outsourcing)?

• Welche Form der Zusammenarbeit mit dem

Outsourcing-Partner ist am geeignetsten (Art

der Kooperationsform und vertragliche Re-

gelung der Zusammenarbeit)?

Der prinzipiellen Entscheidung für ein Out-

sourcing bisher im Unternehmen erstellter Leis-

tungen folgt mithin eine Kette von weiteren

Entscheidungen und fallweise durchzuführen-

der Tätigkeiten. Diese gilt es, sowohl im einzel-

nen zu optimieren als auch in ihrer gegenseiti-

gen Wirkung aufeinander abzustimmen. Dabei

zeigt sich, wie wichtig für ein erfolgreiches Out-

sourcing die Einschätzung der Chancen-

/Risikenproblematik des jeweiligen Vorhabens

als Ganzes und ein systematisches Vorgehen

sind.

Im folgenden wird deshalb zunächst der typi-

sche Ablauf von Outsourcing-Prozessen skiz-

ziert. Im Anschluss daran werden in einer ver-

tiefenden Betrachtung die Entscheidungstatbe-

stände, Stolpersteine und Entscheidungshilfen

der einzelnen Phasen im Outsourcing-Prozess

detailliert behandelt.

17


18

3.1 Ein Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess

Für das Outsourcing von Unternehmenstätig-

keiten ist ein systematisch-methodisches Vor-

gehen anzuraten. Sowohl zum besseren Ver-

ständnis der komplexen Zusammenhänge wie

auch zur Erleichterung der praktischen Durch-

führung empfiehlt es sich, den Outsourcing-

Prozess aufzuspalten und in mehrere über-

schaubare Phasen bzw. Teilprozesse zu glie-

dern.

In Abbildung 6 ist ein generischer Outsourcing-

Prozess wiedergegeben. Er ist das Ergebnis

einer umfassenden Auswertung vorliegender

konzeptioneller Ansätze und einer empirischen

Überprüfung anhand von Fallanalysen. Beide

wurden im Rahmen der bereits erwähnten Stu-

dien am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirt-

schaftslehre und Betriebswirtschaftliche Pla-

nung der Universität Stuttgart durchgeführt.

Sowohl in der inhaltlichen Ausgestaltung der

einzelnen Phasen als auch in ihrer Reihenfolge

können sich Abweichungen vom Grundkonzept

ergeben. Dies ist auf firmen- und situationsspe-

zifische Besonderheiten zurückzuführen, die es

individuell zu berücksichtigen gilt.

Make or BuyEntscheidung Make or Buy

Entscheidung KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierungIst AnalyseIst Analyse Make or BuyEntscheidung Make or Buy

Entscheidung KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierungIst AnalyseIst Analyse

Abbildung 6: Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess

Zur Identifikation von Bereichen, Funktionen,

Prozessen und dergleichen, die ein Outsour-

cing sinnvoll erscheinen lassen, ist zunächst

eine Ist-Analyse erforderlich. Deren Aufgabe

ist eine Bestandsaufnahme gegenwärtiger und

künftiger Anforderungen des Marktes sowie der

zielbewusst daraus abgeleiteten notwendigen

Unternehmensleistungen. Ergebnis der Ist-

Analyse ist gleichsam ein Lastenheft, das an-

gibt, was ein Unternehmen können muss, wenn

es sich im Wettbewerb erfolgreich behaupten

will.

3.2 Die Phasen im Outsourcing-Prozess

Anstöße zur Auslagerung einer (Dienst-) Leis-

tung werden demnach gewöhnlich durch die

Wahrnehmung eines innerbetrieblichen Prob-

lems ausgelöst. Nur selten ziehen Unterneh-

men ein Outsourcing innerbetrieblich erstellter

Leistungen ohne einen spezifischen Problem-

druck in Betracht. Dabei besteht gerade bei

einem solchen „reaktiven“ Outsourcing die Ge-

fahr, dass Stolpersteine übersehen werden.

Natürlich ist auch ein „proaktives“ Outsourcing

nicht frei von Risiken, doch ist hier mehr Zeit für

die umfassende Evaluierung von Chancen und

Gefahren der Auslagerung bestimmter Leistun-

gen. Für ein „proaktives“ Outsourcing spricht

v.a., dass es wohlbegründeten (strategischen)

Absichten folgen kann.

In der Make-or-Buy-Phase wird geklärt, welche

Leistungen überhaupt nach außen vergeben

werden können, ohne die Know-how-Basis des

Unternehmens (auch unter Einbezug zukünfti-

ger Entwicklungsmöglichkeiten) zu gefährden

oder in eine gefährliche Abhängigkeit von ei-

nem Partner zu geraten. Dazu werden die po-


tenziell für eine Auslagerung in Frage kommen-

den Leistungen auf ihr Kosten-/Leistungsniveau

bei Selbsterstellung untersucht und dem Kos-

ten-/Leistungsniveau bei Fremdbezug gegen-

übergestellt. Die hieraus gewonnenen Erkennt-

nisse sowie eine umfassende Chancen-

/Risiken-Abwägung sind die Grundlage für die

Make-or-Buy-Entscheidung.

Zeigen die bis dahin durchgeführten Analysen,

dass eine Auslagerung sinnvoll ist, sollte in der

Phase der Kontaktaufnahme ein möglichst

breites Spektrum an Leistungsangeboten von

potenziellen Anbietern eingeholt werden. Hierzu

müssen zunächst Vorstellungen darüber entwi-

ckelt werden, was der ideale Dienstleister bzw.

Outsourcing-Partner leisten soll. Resultat dieser

Überlegungen ist ein Pflichtenheft mit dem de-

taillierten Soll-Profil der Leistungen des Out-

sourcing-Partners. Zur Kontaktaufnahme mit

möglichen Outsourcing-Partnern empfiehlt sich

v.a. eine Ausschreibung mit konkreten Leis-

tungsspezifikationen.

Es folgen ein Vergleich der erhaltenen Angebo-

te und ihre Bewertung anhand der Leistungs-

erwartungen des auslagernden Unternehmens.

Ergebnis dieses Abgleichs ist entweder die

Entscheidung für einen Outsourcing-Partner,

wobei u.U. noch Abstriche von den ursprüngli-

chen Leistungserwartungen gemacht werden

müssen, oder die Aufgabe des geplanten Out-

sourcing-Vorhabens.

In Vertragsverhandlungen werden dann die

verschiedenen Eckpunkte der zukünftigen Zu-

sammenarbeit in einem schriftlichen Vertrag

fixiert. Dieser bildet zusammen mit einem ge-

genseitigen Vertrauensverhältnis die Basis für

eine erfolgreich funktionierende Wertschöp-

fungspartnerschaft.

Der Outsourcing-Prozess endet schließlich mit

der Phase der Implementierung und Zusam-

menarbeit, in der v.a. bei komplexen Outsour-

cing-Objekten gemeinsames Lernen die wich-

tigste Erfolgsvoraussetzung sein kann.

Einen ersten Überblick über die einzelnen Pha-

sen und ihre inhaltliche Ausgestaltung gibt

nachstehende Übersicht.

19


Erstellen eines Soll-Profils Sichtung der passenden Dienstleistungs-Anbieter

Bewertung der Partner Auswahl des Partners und endgültige Auftragsvergabe

Verteilung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche Formulierung des Vertragstextes

Konkrete Umsetzung der Outsourcing-Partnerschaft Integration in bestehende Kontexte

Schaffen von Transparenz und erste Bewertung

Kernkompetenzen ermitteln Selektion der Leistungen und Prozesse

ImplementierungImplementierung

Ist AnalyseIst Analyse


Entscheidung

KontaktaufnahmeKontaktaufnahme

AbgleichAbgleich

VertragVertrag

Identifikation von potenziellen Outsourcing Chancen

Erstellen eines Soll-Profils Sichtung der passenden Dienstleistungs-Anbieter

Bewertung der Partner Auswahl des Partners und endgültige Auftragsvergabe

Verteilung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche Formulierung des Vertragstextes

Konkrete Umsetzung der Outsourcing-Partnerschaft Integration in bestehende Kontexte

Schaffen von Transparenz und erste Bewertung

Kernkompetenzen ermitteln Selektion der Leistungen und Prozesse




Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag

Identifikation von potenziellen Outsourcing Chancen

Abbildung 7: Die Phasen im Outsourcing-Prozess

An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewie-

sen, dass das vorgestellte Phasenschema ide-

altypisch ist und im konkreten Fall an die spe-

ziellen Outsourcing-Bedingungen angepasst

werden muss. Es hat somit v.a. eine Art Leit-

bildfunktion und Check-Listen-Charakter.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die informatio-

nelle Vernetzung der einzelnen Phasen. In je-

der Phase werden neue Informationen gewon-

nen. Diese können auch Einfluss auf die vorge-

lagerten Prozessschritte besitzen. Wird etwa

eine zum Outsourcing vorgesehene Leistung

nicht auf dem Markt angeboten, muss u.U. die

Entscheidung auszulagern revidiert werden. In

Anbetracht dieser Rückkopplungsbeziehungen

sollten alle bis dahin im Outsourcing-Prozess

getroffenen Entscheidungen nochmals auf ihre

Zweckmäßigkeit hin analysiert werden.

Ergeben sich dabei neue Gesichtspunkte, v.a.

auch unerwartete Problemlagen, empfiehlt es

sich, das Outsourcing-Vorhaben noch einmal

neu zu überdenken und unter Berücksichtigung

der bereits getroffenen, nicht mehr revidierba-

ren Entscheidungen notwendige Modifikationen

vorzunehmen. Im schlechtesten Fall muss das

Outsourcing-Vorhaben wieder aufgegeben

werden. Die Gefahr einer solchen Entschei-

dungssituation, deren negative Konsequenzen

mit fortschreitender Projektdauer zunehmen,

kann erheblich reduziert werden, wenn der

Outsourcing-Prozess als Ganzes gesehen wird,

wenn bereits zum Prozessanfang Überlegun-

gen zu Entscheidungstatbeständen in den spä-

teren Phasen angestellt werden und wenn,

soweit möglich, einzelne Phasen bereits früh-

zeitig parallel angegangen werden.

20


4 Ist-Analyse

Outsourcing-Überlegungen sollten nicht nur aus

einem akuten Problemdruck heraus erfolgen.

Bloßes Reagieren kann leicht zu hektischem

Aktionismus verkommen. Ist-Analysen erfolgen

in diesem Zusammenhang tendenziell aus einer

zu engen Perspektive heraus. Eine ganzheitli-

che Suche nach der Problem-Ursache unter-

bleibt; symptomatische Lösungen sind deshalb

eher die Regel.

Dagegen bieten umfassende Ist-Analysen, die

auch sich abzeichnende Entwicklungen einbe-

ziehen und ein fundierteres Verständnis von

den umfeldbezogenen Herausforderungen und

den daraus entstandenen oder entstehenden

Problemlagen vermitteln, bessere Vorausset-

zungen für fundamentale Problemlösungen.

Solche Ist-Analysen lassen gewöhnlich auch

eine größere Anzahl von Handlungsoptionen

erkennen. Dabei können etwa bei einer ober-

flächlicheren Betrachtung übersehene Optionen

entdeckt werden, die erst längerfristig wirken,

dafür aber größeres Nutzenpotenzial bieten.

Ausgangsbasis eines jeden Outsourcing-

Prozesses sollte deshalb eine sorgfältige und

umfassende Ist-Analyse sein. Ihre Aufgabe

besteht darin, generellen Handlungsbedarf

aufzuzeigen oder gar notwendige Outsourcing-

Objekte herauszuarbeiten. Folgende Fragen

können im Rahmen einer Ist-Analyse von Inte-

resse sein:

• Welche Aspekte sollte eine Ist-Analyse um-

fassen und wie kann sie am besten durch-

geführt werden?

• Woher kann ein Unternehmen Signale be-

kommen, die auf ein mögliches oder not-

wendiges Outsourcing bestimmter Leis-

tungsbereiche hindeuten?

• Wie kann sich ein Unternehmen die notwen-

dige Transparenz über marktseitige Leis-

tungsanforderungen und unternehmenssei-

tige Leistungsfähigkeiten und damit poten-

zielle Outsourcing-Kandidaten schaffen?

• Wie kann ein Unternehmen eine erste grobe

Analyse und Bewertung potenzieller Out-

sourcing-Objekte vornehmen, um frühzeitig

Anhaltspunkte für ein Chancen-/

Risiken-Profil zu erhalten?

Die Grundbestandteile einer Ist-Analyse sind in

Abbildung 8 zusammengefasst.

21



Entscheidung KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung

Ausgangssituation

• Identifikation von Auslösern für ein Outsourcing- in der relevanten Unternehmensumwelt- im Unternehmen


Handhabung der Phase

• Schaffung von Transparenz bzgl. innerbetrieblich erstellter Leistungen

• Erfassung und Strukturierung potenzieller Outsourcing-Aktivitäten

• Ermittlung und Einsatz möglicher Beurteilungskriterien




Verwendete Instrumente

• Stärken-Schwächen-Analyse• Nutzwertanalyse• Portfolio-Analyse• Szenario-Analyse


Hilfsfragen

1. Findet im Unternehmen bereits Outsourcing statt?2. Gibt es Signale, die auf Chancen/Notwendigkeiten

eines Outsourcing bestimmter Leistungen hindeuten?3. Besteht Transparenz über die unternehmensintern

erstellten Leistungen?4. Wie lassen sich Outsourcing-Überlegungen

strukturieren und organisatorisch handhaben?5. Wie kann eine erste Bewertung potenzieller

Outsourcing-Kandidaten erfolgen?6. Welche Ziele/Motive bestimmen die jeweiligen

Outsourcing-Überlegungen?







Ist - AnalyseIst - Analyse


Entscheidung KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung

Ausgangssituation













Hilfsfragen














Abbildung 8: Überblick über die Ist-Analyse

4.1 Organisatorische Handhabung

In der Phase der Ist-Analyse sind die erkennba-

ren Entscheidungssituationen i.d.R. noch un-

präzise und unstrukturiert. Es gilt hier aber

nicht, ein bestehendes Problem schon zu lösen,

sondern überhaupt erst zu erkennen. Die

nachfolgende Problemdefinition konkretisiert

Leistungsschwächen und identifiziert Hand-

lungsoptionen - hier für eine Auslagerung vor-

teilhafte Outsourcing-Kandidaten.

Diese Aufgabe erfordert eine flexible und abtei-

lungsübergreifende Lösung, die sich am besten

in einem Team realisieren lässt. Ein solches

Team ist zweckmäßig mit Mitgliedern verschie-

dener Abteilungen zu besetzen, damit schon

allein durch die Team-Zusammensetzung ver-

schiedene Standpunkte, Erfahrungen, Informa-

tionsquellen und Wissenswelten in den Analy-

seprozess mit eingebracht werden.

Sowohl bei der Darstellung von Verfahren zur

Unterstützung der Ist-Analyse als auch bei der

Beschreibung der folgenden Phasen im Out-

sourcing-Prozess wird immer wieder auf diesen

Aspekt und seine Bedeutung zurückzukommen

sein. Ein positiver Effekt der teamorientierten

Vorgehensweise ist außerdem, dass durch die

Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbei-

tern verschiedener Abteilungen Akzeptanzprob-

leme frühzeitig erkannt und konstruktiv ange-

gangen werden können.

22


4.2 Hinweise auf Chancen/ Notwendigkei-ten für ein Outsourcing

Prinzipiell können Hinweise für ein Outsourcing

sowohl aus Analysen der relevanten Unter-

nehmensumwelt als auch aus Analysen der

„Innenwelt“ des Unternehmens kommen.

Hinweise aus dem Unternehmen

Hinweise aus dem Unternehmen

Hinweise aus der Unternehmensumwelt

Hinweise aus der Unternehmensumwelt

Chancen und Notwendigkeiten

des OutsourcingHinweise aus dem

UnternehmenHinweise aus dem

UnternehmenHinweise aus der

UnternehmensumweltHinweise aus der

Unternehmensumwelt

Chancen und Notwendigkeiten

des Outsourcing

Abbildung 9: Hinweise auf Chancen/Notwendigkeiten für ein Outsourcing

4.2.1 Analyse der Unternehmensumwelt

Impulse für ein Outsourcing unternehmensin-

terner Leistungen können von allen mit dem

Unternehmen in Beziehung stehenden Interes-

sengruppen kommen. Deshalb sollten diese

„Stakeholder“ identifiziert, beobachtet und bzgl.

ihrer Einflussnahme auf das Unternehmen hin

analysiert werden. Einen Überblick über die für

ein Unternehmen relevanten Einflussgruppen

gibt Abbildung 10.

Eine kontinuierlich und systematisch durchge-

führte Umfeldanalyse gibt Aufschluss über be-

stehende und entstehende Herausforderungen

an Unternehmen.

Unternehmen

Mitarbeiter

Verbände

Kunden

Eigenkapital-geber

Fremdkapital-geber

Fremdkapital-geber

KonkurrentenKonkurrenten

StaatStaat

LieferantenLieferanten

Unternehmen

Mitarbeiter

Verbände

Kunden

Eigenkapital-geber

Fremdkapital-geber

Fremdkapital-geber

KonkurrentenKonkurrenten

StaatStaat

LieferantenLieferanten

Abbildung 10: Einflussgruppen auf das Unternehmen

23


StrategischeUmfeldanalyse

Analyse der globalen Umwelt


MarktanalyseMarktanalyse

WettbewerbsanalyseWettbewerbsanalyse

Beschaffungsmarkt-analyse


BranchenanalyseBranchenanalyse

TechnologieanalyseTechnologieanalyse

Analyse der regulativen Gruppen

(z.B. Gesetzgeber)


(z.B. Gesetzgeber)

Sonstige als relevant definierte

Umfeldanalysen (Standortanalyse)



StrategischeUmfeldanalyse



MarktanalyseMarktanalyse

WettbewerbsanalyseWettbewerbsanalyse



BranchenanalyseBranchenanalyse

TechnologieanalyseTechnologieanalyse


(z.B. Gesetzgeber)


(z.B. Gesetzgeber)





Abbildung 11: Die strategische Umfeldanalyse und ihre Teilgebiete

Abbildung 11 gibt einen Überblick über wesent-

liche Teilgebiete einer strategischen Umfeld-

analyse.

Nachfolgend sind beispielhaft einige outsour-

cing-relevante Informationen aufgelistet, die

Unternehmen bei der strategischen Umfeldana-

lyse der einzelnen Bereiche gewinnen können.

• Auf dem Beschaffungsmarkt wird von ei-

nem Lieferanten eine neue Technologie

angeboten. Ihr Einsatz kann die Herstellkos-

ten und die Produktqualität in einem speziel-

len Segment der eigenen Produktion positiv

beeinflussen. Eine Eigenerstellung auf Basis

dieser Technologie erscheint mit dem be-

stehendem Know-how nicht möglich.

• Kundenanalysen ergeben, dass die Servi-

ce-/Beratungsleistung von den Kunden des

Unternehmens sehr geschätzt wird. Es sollte

geprüft werden, ob eine Auslagerung oder

Verselbständigung dieser Leistungserstel-

lung in eine Tochtergesellschaft vorteilhaft

wäre, damit dieses Unternehmen seine

Dienstleistungen auch anderen Firmen an-

bieten könnte.

• Verbandsstudien zeigen, dass in der eige-

nen Branche bestimmte Dienstleistungen

fast immer ausgelagert sind. Es gilt zu über-

prüfen, ob die Eigenerstellung solcher Leis-

tungen kostengünstiger ist als die von den

Dienstleistern angebotene oder ob mit der

Eigenerstellung dieser Dienstleistung ein

Wettbewerbsvorteil erreicht werden kann.

Solche Beispiele sind Belege für die Zweckmä-

ßigkeit einer laufenden Beobachtung und Ana-

lyse des relevanten Umfeldes. Die daraus ge-

wonnenen Erkenntnisse vermitteln ein Gespür

für Umfeldtrends und erlauben rechtzeitiges

proaktives Handeln.

Umfeldanalysen erfolgen stets - bewusst oder

unbewusst - in einem spezifischen Kontext,

wobei der Beobachtungsraum in relevante und

irrelevante Analysebereiche aufgegliedert wird.

Solche Aufteilungen beruhen gewöhnlich auf

einer zufälligen oder verzerrten Perspektive, die

einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen einneh-

men. Wird die Aufgabe der Unternehmensum-

feldanalyse einem interdisziplinären Team an-

vertraut, so sind schon allein durch die ver-

schiedene Herkunft der einzelnen Mitglieder

24


des Teams der Blick aus unterschiedlichen

Perspektiven, der Rückgriff auf ein breitgefä-

chertes Wissen und auch ein Interesse an ver-

schiedenen Umfeldbereichen gesichert.

Im Interesse eines strukturierten Vorgehens

empfiehlt es sich, eine Reihe von Vorkehrungen

zu treffen:

• Festlegen von für das Unternehmen beson-

ders relevanten Umfeldbereichen. Aus Zeit-

und Kostengründen empfiehlt es sich, zu-

nächst eine möglichst breitgefächerte, multi-

kontext-orientierte Grundanalyse des strate-

gisch bedeutsamen Umfelds zu betreiben,

die bei spezifischen Fragestellungen durch

Feinanalysen in bestimmten Bereichen ver-

tieft werden kann.

• Erschließen möglicher Informationsquellen

(Zeitschriften, Scanning-Dienste, Informati-

onsbroker, persönliche Informationsquellen

u.a.) und Ordnen nach ihrer Bedeutung.

• Schulen der Teammitglieder, auch oder

besonders in kreativem und unkonventionel-

lem Denken.

• Investieren in eine geeignete Infrastruktur.

Hierzu zählen Kommunikationseinrichtun-

gen, über die z.B. auf Datenbanken zuge-

griffen werden kann oder simulations- und

computergestützte Lernmodelle, mit deren

Hilfe Szenarien durchgespielt und das Prob-

lemverständnis verbessert werden kann.

Bedeutung erlangen die aus der Analyse des

Umfeldes gewonnenen Informationen aber

immer erst in Kombination mit einer Analyse

des Unternehmens selbst.

4.2.2 Analyse des Unternehmens

Die Unternehmensanalyse ist im Kern eine

systematische Stärken- und Schwächenana-lyse. Dabei werden Bereiche, Funktionen,

Strukturen, Systeme sowie Produkte und

Dienstleistungen des Unternehmens systema-

tisch analysiert und im Vergleich mit Konkurren-

ten oder anhand von „Best Practise“-

Informationen bewertet sowie als bestehende

oder potenzielle Stärken oder Schwächen klas-

sifiziert.

Wichtige Grundbedingung für eine Stärken- und

Schwächenanalyse zum Zwecke der Identifika-

tion von Outsourcing-Kandidaten ist, dass sich

das Unternehmen Transparenz über seine

eigenen Leistungsprozesse verschafft. Dabei

sollten alle unternehmensintern erstellten

Dienstleistungen abgebildet und beurteilt wer-

den. Je nach Branche ergeben sich dabei für

das Unternehmen verschiedene Abgrenzungs-

kriterien. In der folgenden Abbildung wurde eine

Abgrenzung und Systematisierung von indus-

triellen Dienstleistungen vorgenommen.

25


Industrierelevante DienstleistungenDienstleistungs-Input

(Dienstleistungen für eigene Zwecke)Dienstleistungs-Output

(Dienstleistungen für Dritte)unternehmens-

externe Dienstleistungen

unternehmens-externe

Dienstleistungen

mittelbar

(in Kombination mit dem Absatz von

Sachgütern)

(indirekt) (direkt)

unmittelbar

(Vermarktung als eigenständige

Absatzobjekte oder losgelöst vom

Produktabsatz)

Beschaffung Leistungserstellung/Leitung Absatzeinzelwirtschaftliche Hauptfunktionen

Industrielle Dienstleistungen im weiteren Sinne

Industrielle Dienstleistungen im engeren Sinne

Industrielle Dienstleistungen

Industrierelevante DienstleistungenDienstleistungs-Input

(Dienstleistungen für eigene Zwecke)Dienstleistungs-Output

(Dienstleistungen für Dritte)unternehmens-

externe Dienstleistungen

unternehmens-externe

Dienstleistungen

mittelbar

(in Kombination mit dem Absatz von

Sachgütern)

(indirekt) (direkt)

unmittelbar

(Vermarktung als eigenständige

Absatzobjekte oder losgelöst vom

Produktabsatz)

Beschaffung Leistungserstellung/Leitung Absatzeinzelwirtschaftliche Hauptfunktionen

Industrielle Dienstleistungen im weiteren Sinne

Industrielle Dienstleistungen im engeren Sinne

Industrielle Dienstleistungen

Abbildung 12: Abgrenzung industrieller Dienstleistungen [vgl. Graßy (1993)]

Dienstleistungen im UnternehmenDienstleistungen im Unternehmen

Dienstleistungen mit Funktions-Outsourcing-Potenzial


• Prokuktions-Dienstleistungen

• Kommerzielle-Dienstleistungen

• Sekundäre-Dienstleistungen




Dienstleistungen mit Prozess-Outsourcing-Potenzial


• Logistik-Dienstleistungen

• Kosten-/Finanzmanagement

• Forschung-/ Entwicklungsleistungen




Dienstleistungen im UnternehmenDienstleistungen im Unternehmen

















Abbildung 13: Dienstleistungen mit Funktions- und Prozess-Outsourcing-Potenzial

[in Anlehnung an: Horchler (1996)]

Eine andere Systematik findet sich bei Horchler

(1996), der die Dienstleistungen nach ihrem

Potenzial für ein Funktions- oder Prozess-

Outsourcing unterscheidet.

In der Regel sind solche Strukturierungen noch

zu grob. Es bedarf einer Verfeinerung im Sinne

der Identifikation aller im Rahmen dieser

Dienstleistungen durchgeführten Tätigkeiten (Prozessanalyse). Hierzu muss ermittelt wer-

den, welche konkrete Unternehmens- und

Marktaufgabe hinter der jeweiligen Dienstleis-

tung steht und welche einzelnen Tätigkeiten

damit verbunden sind. Auf diese Weise lässt

26


sich besser erkennen, welche Tätigkeiten sich

als Objekt für ein Outsourcing eignen.

Die Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen findet dann zum einen durch sub-

jektive Schätzung (intuitive Schätzung durch die

Entscheidungsträger bzw. durch ein hierfür

gebildetes Team) und zum anderen durch Ver-

wendung objektiv nachprüfbarer Daten statt

(z.B. konkreten Informationen zur Kostenpositi-

on einzelner im Unternehmen erstellter Leis-

tungen). Da beide Methoden Vor- und Nachteile

aufweisen, empfiehlt sich eine kombinierte Vor-

gehensweise.

Schwieriger ist es, Daten über Konkurrenzleis-tungen zu bekommen. Auch bei Durchführung

einer laufenden, systematischen Konkurrenz-

analyse muss deshalb zumeist auf ungenaue

Daten oder Schätzungen zurückgegriffen wer-

den. Statt echter Konkurrenzdaten können na-

türlich auch aus Benchmarking-Studien gewon-

nene Ergebnisse oder Daten eines fiktiven idealen Konkurrenten verwendet werden.

Entscheidungsträger in Unternehmen wissen

oft recht genau Bescheid, was bei welchem

Kriterium als Benchmark möglich ist. Im Rah-

men interdisziplinärer Teamarbeit

(ggf. auch

unter Einbezug externer Fachleute, um einer

„Betriebsblindheit“ vorzubeugen kann ein sol-

cher Datenpool unter Berücksichtigung vorhan-

dener Echtdaten zusammengestellt werden.

Schlussendlich gilt es, zur Erstellung eines

Stärken- und Schwächenprofils - je nach Bedarf

- für den Vergleich geeignete Bereiche, Prozes-

se und Kriterien auszuwählen. Hier können eine

Umfrage bei den Kunden, Befragungen eigener

Mitarbeiter sowie die Verwendung allgemeiner

Umfragen (etwa Verbandsumfragen) weiterhel-

fen.

In der im Folgenden beispielhaft dargestellten

Stärken- und Schwächenanalyse wurden als

Vergleichsgrößen die in einer empirischen Un-

tersuchung [Simon (1993)] als wichtig ermittel-

ten Prozesse und Leistungen bei Dienstleistun-

gen zugrunde gelegt. Als mögliches meinungs-

bildendes Kriterium wurde zusätzlich die eben-

falls bei Simon abgefragte Bedeutung dieser

Dienstleistungen in der Zukunft aufgeführt.

Aus diesem Stärken-/Schwächen-Profil kann

ein Unternehmen sehr gut Anhaltspunkte über

die Bedeutung der seinen Dienstleistungen

unterliegenden Prozesse und Leistungen er-

kennen. Im wesentlichen lassen sich folgende

Erkenntnisse aus der Darstellung entnehmen:

• Unternehmensintern erstellte Dienstleistun-

gen können in wichtige und unwichtige Dienstleistungen unterschieden werden.

Aufgabe des Analyseteams ist es, unter-

nehmensinterne Dienstleistungen entspre-

chend zu klassifizieren und mögliche Kandi-

daten für ein vorteilhaftes Outsourcing zu i-

dentifizieren.

• Aussagen zur relativen Wichtigkeit von Dienstleistungen lassen sich auf Teilpro-zesse herunterbrechen sowie im Kontext gegenwärtiger und künftiger Bedingun-gen betrachten.

• Durch Vergleiche mit der Konkurrenz erge-

ben sich Aussagen zur relativen Bedeu-tung der internen Dienstleistungsprozesse.

27


Wichtige Leistungen /Prozesse bei Dienst-leistungen (heute)

Liefersicherheit 86%

Lieferflexibilität/

Schnelle Reaktion 84%

Beschwerdemanagement

Anwendungsberatung

Kundendienst 82%

Recycling 64%

Kaufmännische Beratung

Marketingunterstützung

Finanzierungshilfen

Personalbereitstellung50%

Schlecht

Bewertung

Erstellte eigene Dienstleistung im Unternehmen (heute), eigene Bewertung

Stärkste von einem externen Dienstleister angebotene Dienstleistung

0 3 4 103410

Mittel Gut

Schnelligkeit 84%

84%

82%

Zuwachs derWichtigkeitin Zukunft

31%

62%

31%

41%

41%

17%

62%

Unwichtige Leistungen /Prozesse bei Dienst-leistungen (heute)

54%

52%

50%

Unterstützung vonKundenverbänden 44%

7%

7%

17%

14%

0%


Anmerkung: In der linken Spalte sind nach Wichtigkeit sortiert (Angabe in %) verschiedene Dienstleistungen angeordnet. In der rechten Spalte erfolgt diese Angabe für die Zukunft


Wichtige Leistungen /Prozesse bei Dienst-leistungen (heute)

Liefersicherheit 86%

Lieferflexibilität/

Schnelle Reaktion 84%

Beschwerdemanagement

Anwendungsberatung

Kundendienst 82%

Recycling 64%

Kaufmännische Beratung

Marketingunterstützung

Finanzierungshilfen

Personalbereitstellung50%

Schlecht

Bewertung

Erstellte eigene Dienstleistung im Unternehmen (heute), eigene Bewertung

Stärkste von einem externen Dienstleister angebotene Dienstleistung

0 3 4 103410

Mittel Gut

Schnelligkeit 84%

84%

82%


31%

62%

31%

41%

41%

17%

62%

Unwichtige Leistungen /Prozesse bei Dienst-leistungen (heute)

54%

52%

50%

Unterstützung vonKundenverbänden 44%

7%

7%

17%

14%

0%




Abbildung 14: Beispielhaftes Stärken-/Schwächen-Profil für Dienstleistungen

[in Anlehnung an: Hinterhuber (2004)]

28


4.3 Identifikation von Outsourcing-Kandidaten

Stärken-/Schwächen-Profile liefern eine Fülle

von Informationen, die eine sehr gute Diskussi-

onsbasis für Sourcing-Überlegungen bieten. Mit

Aussagen über die relative operative und stra-

tegische Bedeutung einzelner Leistungsprozes-

se bzw. -aktivitäten, Teilbereiche von Dienst-

leistungen oder ganzer Dienstleistungs-

komplexe können Alternativen für Sourcing-

Entscheidungen herausgearbeitet werden.

Als methodische Hilfen eignen sich dabei Port-

folio-Analysen. In Abbildung 15 ist ein Portfolio

zur Bewertung von Dienstleistungsaktivitä-ten und zur Ermittlung grundsätzlicher Sour-cing-Alternativen dargestellt:

So sollten z.B. Dienstleistungen, die stark zur

Differenzierung im Wettbewerb beitragen und

zudem von kritischer Bedeutung für die Ge-

schäftsprozesse sind (Quadrant III), unbedingt

im Unternehmen erbracht werden. Für Dienst-

leistungen hingegen, die für die Geschäftspro-

zesse eher unkritisch sind und die zudem kaum

zur Differenzierung beitragen (Quadrant I), stellt

Outsourcing eine sinnvolle Sourcing-Option dar.

Für die Quadranten II und IV lassen sich gene-

relle Handlungsempfehlungen kaum ableiten.

Hier bedarf es des sorgsamen Abwägens, ob

Leistungen ausgelagert oder im Unternehmen

behalten werden (selektives Sourcen) bzw. ob

sie eliminiert oder transferiert werden.

selektives selektives

SourcenSourcen

OutsourcenOutsourcen

InsourcenInsourcen

EliminierenEliminieren

oder Transferierenoder Transferieren

Beitrag der Dienstleistungsaktivitätzur Geschäftspositionierung

kaumdifferenzierend

differen-zierend

Quadrant I Quadrant II

Quadrant IIIQuadrant IVwichtig

nützlich

Beitragder Dienst-leistungs-aktivitätzu den

Geschäfts-operationen


SourcenSourcen


InsourcenInsourcen




kaumdifferenzierend

kaumdifferenzierend

differen-zierenddifferen-zierend



nützlich



Abbildung 15: Ermittlung von Sourcing-Optionen

29


Bei der Beurteilung von (Out-)Sourcing-

Optionen sollten auch wahrscheinliche Entwick-

lungen im Unternehmensumfeld bedacht wer-

den. Ebenso können übergeordnete unterneh-

menspolitische Gesichtspunkte berücksichtigt

werden. So ist jede Entscheidung im Unter-

nehmen - insbesondere natürlich auch solche

weitreichenden Entscheidungen wie das Out-

sourcing von Unternehmensaktivitäten - auf

ihren Einfluss bzgl. folgender exemplarisch

ausgesuchter Gegebenheiten hin zu untersu-

chen:

• Ausnutzen von Synergiepotenzialen

Das Auslagern mehrerer Dienstleistungen

an einen Dienstleister senkt tendenziell die

Transaktionskosten. Zudem lassen sich da-

durch Prozesse oft vereinfachen und abkür-

zen.

• Differenzierung Unter bestimmten Bedingungen (z.B. Fort-

schritte in der Informations- und Kommuni-

kationstechnik) kann es sein, dass Dienst-

leistungen (z.B. ein bestimmter IT-Service),

die heute noch als unwichtig eingestuft wer-

den, schon morgen einen entscheidenden

Hebel zur Differenzierung im Wettbewerb

darstellen. In einem solchen Fall würden mit

einem Outsourcing potenzielle Wettbe-

werbsvorteile verschenkt werden.

• Imagepositionierung Das positive Image eines Dienstleisters

kann nützliche Ausstrahlungseffekte auf das

Bild des auslagernden/fremdbeziehenden

Unternehmens beim Kunden haben.

• Ausnutzen von Koalitionsmöglichkeiten Beziehen konkurrierende Unternehmen

Leistungen bei demselben Dienstleister, so

verhelfen sie ihm zu kostenwirksamen Men-

geneffekten, die ihnen als Preissenkungen

zugute kommen können. Durch das bewuss-

te Kooperationsverhalten der Konkurrenten

kommen diese in Genuss einer Art „Koaliti-

onsrente“. Sie hat eine ähnliche Wirkung wie

ein durch geheime Absprachen oder offiziel-

le Einkaufskooperationen erhaltener Preis-

nachlass.

• Ausnutzen von Marktchancen

Durch das Auslagern von Leistungsprozes-

sen können unter günstigen Bedingungen

nicht nur synergetische Wertschöpfungs-

partnerschaften entstehen, sondern auch

bessere Voraussetzungen für das Ausnut-

zen von Marktchancen sowie für die Ent-

wicklung von Märkten geschaffen werden

(Dienstleister als Brückenkopf für die Er-

schließung neuer Märkte).

4.4 Erste Bewertung potenzieller Outsourcing-Kandidaten

Hat sich ein Unternehmen einen Überblick über

die unternehmensintern erstellten Dienstleis-

tungen und die damit verbundenen Prozesse

verschafft, sollte eine erste Bewertung dersel-

ben erfolgen. Diese besteht aus einer groben

Ermittlung der operativen und strategischen

Bedeutung einer Dienstleistung für das Unter-

nehmen. Durch die umfassende Analyse inner-

halb dieser Grobbewertung wird ein Rahmen

für das weitere Vorgehen, insbesondere für die

detaillierte Bewertung der Dienstleistungen in

der Make-or-Buy-Phase, geschaffen.

Besonderes Gewicht bei der Feststellung der

strategischen wie auch der operativen Bedeu-

tung von Dienstleistungen kommt der Spezifität

30


31

einer Dienstleistung sowie der grundsätzlichen

Einstellung des Unternehmens zum Fremdbe-

zug von Dienstleistungen zu:

• Spezifität der Dienstleistung

Je unternehmensspezifischer eine Dienst-

leistung ist, desto schwieriger und aufwen-

diger wird i.d.R. ihre externe Beschaffung

sein. Eingefahrene Routinen und Schnittstel-

lenprobleme können sich als Erschwernisse

einer Zusammenarbeit mit dem externen

Partner erweisen.

• Grundsätzliche Argumente gegen einen Fremdbezug

Unter bestimmten Bedingungen wird oft trotz

positiver Ausprägung wichtiger Kriterien

(z.B. Kostenvorteil bei externem Bezug)

auch ohne weitere Detailuntersuchungen

schnell ersichtlich, dass bestimmte Dienst-

leistungen nicht extern bezogen werden soll-

ten. Das ist etwa dann der Fall, wenn eine

Dienstleistung das Kerngeschäft des Unter-

nehmens entscheidend unterstützt oder ein

wesentlicher Teil des Kerngeschäfts ist bzw.

in Zukunft ein solcher werden wird.

Für eine erste Grobbewertung ist das Zusam-

menstellen eines Kriterienkataloges nicht nur

hilfreich, sondern unabdingbar. Es ist zweck-

mäßig, die Kriterien aus den Leistungsanforde-

rungen der Kunden, den sog. kritischen Erfolgs-

faktoren, abzuleiten. Diese Aufgabe sollte von

einem funktions- bzw. abteilungsübergreifenden

Team durchgeführt werden. Damit ist gewähr-

leistet, dass Aspekte aus allen (relevanten)

Bereichen des Unternehmens Berücksichtigung

finden und eine möglichst große Wissensbasis

in die Bewertung einfließt.

Eine konkretere Bewertung kann mit Hilfe der

Nutzwertanalyse erfolgen. Hierbei werden

bereits mögliche Alternativen zu einer vom Un-

ternehmen erstellten Leistung berücksichtigt.

Da es sich in dieser Phase der Ist-Analyse noch

um eine sehr grobe Bewertung handelt, besteht

hier, ebenso wie bei der Stärken-/Schwächen-

Analyse, das Problem der Informationsverfüg-

barkeit bzgl. möglicher Alternativen (entweder

idealtypische Leistungen oder bereits am Markt

angebotene Leistungen). Dennoch reichen

i.d.R. die vorliegenden Informationen für eine

erste vergleichende Bewertung interner Leis-

tungserfüllungen aus. Ziel dieser Bewertung

muss es sein, ein nachvollziehbares und über-

prüfbares grobes Bild der eigenen Leistungs-

erstellung zu erhalten, das an bestehenden

sowie zu erwartenden Marktanforderungen

kritisch reflektiert wird und einen ersten Leis-

tungsvergleich widerspiegelt.

Im Folgenden wird, gestützt auf die Nutzwert-analyse, ein Beispiel für eine solche erste Be-

wertung von Dienstleistungen vorgestellt. Die

Nutzwertanalyse ermöglicht eine Bewertung

von Alternativen unter Berücksichtigung auch

solcher Kriterien, die sich nicht in quantitativ

messbaren Größen (z.B. Geldeinheiten) aus-

drücken lassen. Sie eignet sich somit für eine

erste „qualitative“ Bewertung. Bei dieser Alter-

nativenbewertung sollten bereits, ähnlich wie

bei der Stärken-/Schwächen-Analyse, Konkur-

renzdaten oder auch geschätzte Daten (soweit

vorhanden) Berücksichtigung finden. Die

grundsätzliche Vorgehensweise bei einer

Nutzwertanalyse lässt sich Abbildung 16 ent-

nehmen.


Auswahl und Formulierung der Bewertungskriterien

Gewichtung der Bewertungskriterien

Ermittlung des Erfüllungsgrads pro Kriterium und Alternative

Nutzwertberechnung

Ergebnisdarstellung

1. Schritt

5. Schritt

4. Schritt

3. Schritt

2. Schritt

Auswahl und Formulierung der Bewertungskriterien

Gewichtung der BewertungskriterienGewichtung der Bewertungskriterien

Ermittlung des Erfüllungsgrads pro Kriterium und AlternativeErmittlung des Erfüllungsgrads pro Kriterium und Alternative

NutzwertberechnungNutzwertberechnung

ErgebnisdarstellungErgebnisdarstellung

1. Schritt

5. Schritt

4. Schritt

3. Schritt

2. Schritt

Abbildung 16: Grundsätzliche Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse

Das Verfahren kann sehr einfach angewandt

werden. Anspruchsvoll gestaltet sich allerdings

die Auswahl der relevanten Bewertungskriterien

und die Festlegung ihrer Gewichtungen. Gene-

rell gilt, dass Bewertungskriterien die kritischen

Erfolgsfaktoren der Leistungserstellung hinrei-

chend gut repräsentieren sollten. Da diese Er-

folgsfaktoren jeweils Marktanforderungen wi-

derspiegeln und diese sich in ihrer Zusammen-

setzung und Bedeutung verändern können,

bedürfen sie, je nach Geschwindigkeit und

Stärke der Marktveränderung, mehr oder weni-

ger kräftiger und systematischer Anpassungen.

Beispielhafte Bewertungskriterien sind etwa:

• Innovationspotenzial Steht die im Unternehmen erbrachte

Leistungerstellung auf einem vergleichba-

ren, besseren oder schlechteren technologi-

schen Stand als die extern am Markt ange-

botenen Leistungen? Verkörpert eine extern

bezogene Leistung einen höheren Innovati-

onsgrad und bietet sie ein Differenzierungs-

potenzial? Besitzt der externe Dienstleister

ein ausgeprägtes Image als Innovator, das

positive Ausstrahlungseffekte verspricht?

• Leistungsstärke und Zuverlässigkeit Auf Grundlage von Ergebnissen der Stär-

ken-/Schwächen-Analyse lassen sich ver-

gleichende Stärken-/Schwächen-Profile

erstellen. Als Kriterium für Leistungsstärke

und Zuverlässigkeit kommen etwa Quali-

tätskennziffern und Indikatoren der Liefer-

treue in Betracht.

• Kostenposition Kosten sind in vielen Situationen ein rele-

vantes Entscheidungskriterium. Unterneh-

men sollten deshalb ihre eigene Kostenposi-

tion genau kennen und über die ihrer Kon-

kurrenten Bescheid wissen. Beides ist nicht

immer der Fall. Unternehmen verstellen sich

durch unzureichende Kostenrechnungssys-

teme oft selbst den Blick auf ihre Kostensi-

tuation.

Schlüsse auf die Kostensituation externer

Leistungsersteller können aus Produkten

und Dienstleistungen sowie Absatzmengen

gezogen werden. Je spezifischer und kom-

plexer allerdings eine Leistung ist, desto

schwieriger wird es, hierüber Informationen

zu bekommen.

32


• Marktfokus Zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von

Outsourcing-Vorhaben mag es wichtig sein,

ob der potenzielle Outsourcing-Partner ein

lokaler, regionaler oder globaler Anbieter ist.

Ein globaler Dienstleister kann möglicher-

weise den Zugang zu neuen Märkten er-

leichtern.

Nach der Spezifikation geeigneter Bewertungs-

kriterien sind diese gemäß ihrer Bedeutung zu

gewichten. Zunächst gilt formal, dass die Sum-

me der Gewichte immer „eins“ ergeben muss.

Als schwierig erweist sich insbesondere die

Festlegung von Gewichtungsfaktoren für quali-

tative Kriterien. Eine Hilfestellung bietet die

Methode des Paarvergleichs, mit der verschie-

dene Kriterien in eine Rangfolge gebracht wer-

den können. Dabei wird jedes Kriterium mit

jedem anderen Kriterium in Bezug auf seine

Wertigkeit verglichen. Ein entsprechendes

Formular zur Durchführung solcher Rangbil-

dungen ist in der untenstehenden Abbildung

abgebildet.

Paarvergleich: 0:2 1. Kriterium weniger wichtig als 2. Kriterium1:1 1. Kriterium gleich wichtig wie 2. Kriterium2:0 1. Kriterium wichtiger als 2. Kriterium

Zielkriterien 1 2 3 4 5 Punkte G (%)

Kriterium 1

Kriterium 2

Kriterium 3

Kriterium 4

Kriterium 5

Berechnungsformel:Gewichtungsfaktor Punkte des jeweiligen Kriteriums

Summe aller PunkteG = * 100


Kriterium 1

Kriterium 2

Kriterium 3

Kriterium 4

Kriterium 5


Kriterium 1

Kriterium 2

Kriterium 3

Kriterium 4

Kriterium 5



Berechnungsformel:Gewichtungsfaktor Punkte des jeweiligen Kriteriums

Summe aller PunkteG = * 100

Abbildung 17: Gewichtung der Kriterien durch Paarvergleich

In einem nächsten Schritt werden in einem

Berechnungsblatt für jedes Kriterium die Erfül-

lungsgrade eingetragen und mit den ermittelten

Gewichten multipliziert. Die Erfüllungsgrade

geben an, inwieweit eine (Dienst-)Leistung die

einzelnen Kriterien erfüllt. Sie reichen dabei

z.B. von 0 (gering, schlecht) bis 10 (hoch, gut).

33


Gewichtungs-faktor G

Unternehmens-DienstleistungErfüllungsgrad * G

AlternativeA

Erfüllungsgrad * G

12345

∑ (=Nutzwert)

AlternativeB

Erfüllungsgrad * G

Zielkriterien Gewichtungs-faktor G

Unternehmens-DienstleistungErfüllungsgrad * G

AlternativeA

Erfüllungsgrad * G

12345

∑ (=Nutzwert)

AlternativeB

Erfüllungsgrad * G

Zielkriterien

Abbildung 18: Berechnungsblatt für die Nutzwertanalyse

Damit ist es möglich, einen Nutzwert für die

interne Leistungserstellung sowie für mögliche

externe Alternativen zu berechnen. Die erziel-

ten Ergebnisse, die zur besseren Anschaulich-

keit noch grafisch aufbereitet werden können,

dienen dann als Diskussions- und Entschei-

dungsgrundlage.

Das Ziel der Ist-Analyse besteht darin, über die

Ermittlung marktseitiger Leistungsanforderun-

gen erste Anhaltspunkte für die Vorteilhaftigkeit

und Notwendigkeit eines Outsourcing bestimm-

ter Leistungen zu gewinnen. Einen zusammen-

fassenden Überblick über die einzelnen dazu

empfohlenen Schritte vermittelt Abbildung 19:

Analyse des Unternehmens

und der Unternehmensumwelt



Zusammenstellung eines Outsourcing Teams


Erste Bewertung bisher intern erstellter Dienstleistungen auf ihr

Outsourcing Potenzial

















Abbildung 19: Ablaufschema der Ist-Analyse

34


5 Make-or-Buy-Entscheidung

Ergebnis des vorangegangenen Abschnitts war

die Identifikation eines oder mehrerer Leis-

tungsfelder im Unternehmen als Problembe-

reich(e). Nun muss darüber befunden werden,

ob eine Auslagerung dieser Leistungen ange-

bracht ist. Dies ist jedoch keine einfache Ent-

scheidung zwischen Fremdvergabe oder Eigen-

fertigung. Insbesondere wenn es sich um Leis-

tungen handelt, die bedeutsame Interdepen-

denzen zu anderen betrieblichen Funktionen

besitzen, kann es sinnvoll sein, nicht auszula-

gern, sondern nach einer geeigneten Inhouse-

Lösung zu suchen. Daneben spielt für die Ent-

scheidung auch der strategische Kontext, in

dem die auszulagernden Leistungen stehen,

eine wesentliche Rolle. Verfolgt das outsour-

cende Unternehmen etwa eine Differenzie-

rungsstrategie, sollte neben Kostenaspekten

bspw. auch das Innovationspotenzial der mögli-

chen Dienstleister in die Vergabeüberlegungen

mit einbezogen werden. Die wesentlichen Ele-

mente einer Make-or-Buy-Entscheidung zeigt

Abbildung 20:


Entscheidung

KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung

Ausgangssituation

• Die innerbetrieblichen Leistungsprozesse des Unternehmens sind erfasst

• Potenzielle Outsourcing-Bereiche wurden grob vorstrukturiert




Selektion der Leistungsprozesse in selbsterstellteund fremdbeziehbare Leistungen durch

• Identifikation der Kernkompetenzen des Unternehmens und ihre Zuordnung zu Schlüsselprozessen

• Überprüfung der übrigen Leistungsprozesse hinsichtlich der Vor- und Nachteile eines möglichen Outsourcing





• Nutzwertanalyse• Portfolio-Analyse• Kostenrechnerische Verfahren• Finanzwirtschaftliche Methoden• Argumentenbilanz



Hilfsfragen

1. Sind die Kernkompetenzen im Unternehmen identifiziert?

2. Sind die Kernkompetenzen auch zukünftig von Bedeutung?

3. Besitzen die potenziellen Outsourcing-Kandidatenrelevante Kernkompetenzen?

4. Welche qualitativen und quantitativen Vor- und Nachteile birgt ein Outsourcing?

5. Welche Leistungen kommen demnach für ein Outsourcing in Frage?







Entscheidung

KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung

Ausgangssituation
















Hilfsfragen











Abbildung 20: Überblick über die Make-or-Buy-Phase

35


Im Folgenden wird ein zweistufiger Prozess zur

Entscheidungsvorbereitung vorgestellt, der

neben quantitativen Faktoren auch nicht-

quantitative Elemente berücksichtigt.

Die erste Stufe beinhaltet ein Verfahren zur

Identifikation von Kernkompetenzen, mit deren

Kenntnis sich ein Unternehmen aus der Ge-

samtheit aller Wertschöpfungsaktivitäten poten-

zielle Auslagerungskandidaten selektieren

kann. Mit der Feststellung der Kernkompeten-

zen und deren Einfluss auf die Leistungspro-

zesse können die Leistungs-Aufgaben im Un-

ternehmen in unbedingt selbst zu erstellende

sowie potenziell auslagerbare Leistungen

differenziert werden.

Die zweite Stufe, die eigentliche Make-or-Buy-

Entscheidung, gibt auf der Grundlage kosten-

rechnerischer und anderer nutzenbezogener

Überlegungen Aufschluss darüber, welche der als auslagerbar identifizierten Leistungen

schließlich selbst zu erstellen und welche

fremdzubeziehen sind [vgl. Scherm (1996)].

5.1 Die Kompetenzproblematik

Kernkompetenzen determinieren die Schlüssel-

prozesse der Wertschöpfung, und diese wie-

derum haben Einfluss auf die Produkte und

Dienstleistungen, mit denen Unternehmen sich

aus Sicht ihrer Kunden im Wettbewerb differen-

zieren. Die Entscheidung zwischen Eigenferti-

gung oder Fremdbezug von bestimmten Leis-

tungen bedingt somit zunächst eine Unter-

scheidung in zwingend unternehmensintern zu

erbringende Kernleistungen und in für eine

Fremdvergabe in Frage kommende Kann-

leistungen [vgl. Hahn, Hungenberg u.a. (1994);

Männel (1996)]. Die Nichtbeachtung der Kom-

petenzbasis eines Unternehmens kann zu gra-

vierenden Fehlentscheidungen beim Outsour-

cing führen, welche sogar die Existenz des

Unternehmens bedrohen können. Andererseits

kann eine zu große Leistungstiefe zu einer

Überforderung oder Verzettelung der Kompe-

tenzen führen sowie die strategische Beweg-

lichkeit des Unternehmens behindern und damit

seine Wettbewerbsfähigkeit schwächen. Eine

gründliche Bestandsaufnahme der Kernkompe-

tenzen eines Unternehmens ist folglich unum-

gänglich.

Im Rahmen dieses Leitfadens soll daher das für

eine erfolgversprechende Outsourcing-

Entscheidung bedeutsame Konzept der Kern-

kompetenzen [vgl. Prahalad, Hamel (1991);

Rasche (1994); Zahn (1996)] kurz vorgestellt

werden. Die dabei gemachten Aussagen sind

primär vor dem Hintergrund der Make-or-Buy-

Entscheidung im Rahmen von Outsourcing-

Überlegungen zu sehen und weniger als detail-

lierte Erläuterung der Kompetenz-Problematik

zu verstehen.

Die folgende Darstellung ist auf drei Aspekte

des Kernkompetenzkonzepts fokussiert: die

Merkmale und Arten von Kernkompetenzen, die

Identifikation von Kernkompetenzen und ihre

Bewertung.

5.1.1 Was sind Kernkompetenzen?

Kernkompetenzen sind eine Kombination aus

sich gegenseitig ergänzenden und unterstüt-

zenden Fähigkeiten und Wissensbeständen,

die ein Unternehmen in die Lage versetzen,

Schlüsselprozesse der Wertschöpfung auf

„Weltklasseniveau“ zu beherrschen und Kun-

den überlegenen Mehrwert zu bieten. Kern-

36


kompetenzen sind hierarchisch aufgebaut. Den

Grundstock bilden mitarbeiter- bzw. teamspezi-

fische Fertigkeiten und Fähigkeiten [vgl. Pra-

halad, Hamel (1991), Welge, Al-Laham (2003),

Fearns (2004). Sie entstehen durch die Akku-

mulation von Wissen, durch Erfahrung und

Lernprozesse. Es lassen sich unterscheiden:

• personelle Kompetenzen, d.h. Fähigkeiten

und Fertigkeiten der Mitarbeiter;

• Unternehmenskompetenzen, z.B. weiche

Aktivposten wie Image, Wissensbasen o.ä.;

• Technologie-/Prozesskompetenzen,

bspw. die Beherrschung von Produktions-

prozessen;

• Managementkompetenzen, d.h. Führungs-,

Organisations-, und Koordinationskompe-

tenz;

• operative Steuerungskompetenz, die sich

in der exzellenten Realisierung von Zeit-,

Kosten- und Qualitätszielen manifestiert,

sowie

• strategische Erneuerungskompetenz, die

in der Fähigkeit zur kreativen Unter-

nehmenserneuerung zum Ausdruck kommt.

Neben solchen Kompetenzen werden zuweilen

noch andere, intangible Ressourcen, sog. wei-

che Vermögenswerte (Assets), wie z.B. Mar-

ken, Patente, Urheberrechte, spezielle Informa-

tionsdatenbanken und dgl. sowie tangible Res-

sourcen in Gestalt materieller Vermögenswerte

zu den Elementen von Kernkompetenzen ge-

rechnet [vgl. Hall (1993)]. Allerdings ist vor ei-

ner allzu extensiven Begriffsinterpretation zu

warnen. Sie trägt eher dazu bei, das Konzept

der Kernkompetenzen zu verwässern, anstatt

es praktikabler zu machen. Wenn alles, was

den Anschein von Stärke vermittelt, bereits als

potenzielle Kompetenz bezeichnet wird, dann

verkommt die Behandlung der Kompetenzprob-

lematik zu einer „Übung des guten Gefühls“

[Collis, Montgomery (1995)].

Den Zusatz „Kern“ verdienen Kompetenzen

dann, wenn sie

• den Kunden einen überlegenen (Zusatz-) Nutzen stiften,

• sich zur Differenzierung im Wettbewerb eignen,

• die Grundlage für ein breites Spektrum von Produkten bilden,

• schwierig zu imitieren sind,

• Tore zu neuen Märkten aufschließen können und sich dazu eignen,

• bestehende Kompetenzvorteile konkur-rierender Unternehmen zu schwächen oder zu zerstören.

Charakteristisch für Kernkompetenzen ist ihre

Dynamik: Erst mit der ständigen Weiterentwick-

lung, Rekonfiguration und Nutzung lassen sich

Potenziale für die Unternehmensentwicklung

erschließen.

Die Kernkompetenzen bilden ein in Wechselbe-

ziehungen stehendes System, das sich unter-

gliedern lässt in:

• technologiebezogene Kernkompetenzen.

Sie erlauben es Unternehmen etwa, ver-

schiedene Produktionsfertigkeiten und

-technologien zu integrieren. So gelingt es

bspw. der DaimlerChrysler AG immer wie-

der, Maßstäbe im Bereich der Insassensi-

cherheit bei Automobilen zu setzen;

37


• marktzugangsbezogene Kernkompeten-zen, die z.B. in überlegenen Marketing- oder

Vertriebsfähigkeiten von Unternehmen wie

Microsoft oder Coca Cola zum Ausdruck

kommen;

• verlässlichkeitsbezogene Kernkompeten-zen. Sie ermöglichen Unternehmen bspw.

eine schnellere Produktentwicklung durch

Anwendung überlegener Konzepte. So prak-

tizierte bspw. Honda schon sehr früh ein Si-

multaneous Engineering zur Verkürzung der

„time to market“.

• funktionsbezogene Kernkompetenzen,

mit deren Hilfe besonders funktionstüchtige

Produkte mit hohem Kundennutzen realisiert

werden können. Die Firma Apple bspw. war

mit ihrer bedienungs- und anwenderfreundli-

chen Benutzeroberfläche ein Wegbereiter

moderner Softwareprodukte. Die Kernkom-

petenz von SWATCH hingegen liegt weniger

in der rein technischen Funktionalität, son-

dern bezieht sich auf die ästhetische Quali-

tät der Produkte. Sie besteht aus einer

Kombination von Automatisierungstechnolo-

gie, Design und Marketing. Die technische

Funktionalität der SWATCH-Armbanduhren

stellt eine Grundvoraussetzung für den Ein-

tritt in den Wettbewerb dar; „begeistert“ wer-

den SWATCH-Kunden jedoch von der äs-

thetischen Funktionalität [vgl. Hinterhuber

u.a. (2003)].

5.1.2 Die Identifikation von Kernkompetenzen

Die Eigenschaften von Kernkompetenzen ha-

ben überwiegend qualitativen Charakter. Hierin

ist auch die besondere Schwierigkeit ihrer Iden-

tifikation zu sehen. Es empfiehlt sich daher,

Kernkompetenzen mit Hilfe eines mehrstufigen,

interaktiven und funktionsübergreifenden Ana-

lyseprozesses zu identifizieren [vgl. Edge u.a

(1995); Hinterhuber, Stuhec (1997), Krüger,

Homp (1997), Zahn (1995)].

Zunächst ist eine kritische Bestandsaufnahme

der Kernkompetenzen im Unternehmen uner-

lässlich. Problematisch ist, dass Kernkompe-

tenzen gewöhnlich nicht offensichtlich und

selbst im eigenen Unternehmen häufig unbe-

kannt sind. Nach einer Art von „Reverse Engi-

neering“ sollten deshalb zuerst eine Umsatz-

und Ertragsanalyse durchgeführt und „starke“

Produkte oder Dienstleistungen von „schwa-

chen“ getrennt werden. Erfolgreiche bzw. künf-

tig erfolgversprechende Produkte und Leistun-

gen können daraufhin weiter in die ihnen

zugrunde liegenden Technologien, Fähigkeiten,

Prozesse usw. zerlegt werden. Diese Analyse

der Erfolgsursachen bringt die Kompetenzen

und Kernkompetenzen zum Vorschein. Die

gewonnenen Ergebnisse können daneben auch

zur Überprüfung der „schwachen“ Produkte

verwendet werden. Sind ihre Schwächen kom-

petenzbedingt, können sie durch gezielte Maß-

nahmen zur Kompetenzverbesserung ggf. zu

„starken Produkten“ gemacht werden. Andern-

falls sollten sie aus dem Produktprogramm

genommen werden.

Sofern Schlüsselpersonen als Kompetenzträger

ausgemacht werden können, sollte die Be-

standsaufnahme auch eine Diskussion mit ih-

nen umfassen. Diese hilft, neue oder ergän-

38


39

zende Eindrücke über die vorhandenen Poten-

ziale zu gewinnen. Dadurch können u.U. Fähig-

keiten und Fertigkeiten festgestellt werden, die

sich nicht aus den Produkten ableiten lassen

[vgl. Hinterhuber u.a. (2003)].

Damit die Analyse der Kernkompetenzen nicht

zu einer rein unternehmensinternen „Nabel-

schau“ verkommt, sollte sie auch die Wahr-

nehmungen der wichtigsten Stakeholder des

Unternehmens beinhalten. Kritischer Punkt

dabei ist die Auswahl der richtigen Gesprächs-

partner. Um diese zu identifizieren, kann auf die

Analyse der Unternehmensumwelt, die bereits

im Rahmen der Ist-Analyse durchgeführt wurde,

zurückgegriffen werden. Anschließend werden

die Kontakte im Hinblick auf ihre Bedeutung

gewichtet und so die bedeutendsten externen

Betroffenen ausgewählt. So überprüft ein gro-

ßer Mineralölkonzern sein Image und die Quali-

tät der Geschäftsführung regelmäßig durch

Gespräche mit Fachleuten am Kapitalmarkt und

erhebt die Einschätzung des Unternehmens

aus Sicht seiner Geschäftspartner [vgl. Hin-

terhuber u.a. (2003); Krüger, Homp (1997)].

Dem Verständnis für die Bedeutung von Kern-

kompetenzen dient eine Analogie zum Baum.

Ebenso wie ein Baum von seinen Wurzeln her

wächst, so entwickelt sich ein Unternehmen

aus seinen Kernkompetenzen heraus [vgl. Pra-

halad, Hamel (1991), Zahn (1992)]. Die Krone

des Baums und seine Früchte stehen entspre-

chend für die am Markt angebotenen Produkte

und Dienstleistungen, was die folgenden Bei-

spiele in Abbildung 21 verdeutlichen:

Unternehmen

Produkte

Kernkompetenzen

Sony Honda 3M Swatch Toshiba/Sharp

Miniaturi-sierung

Motorenbau VerarbeitungvonKlebstoffen,Substraten,neuenMaterialien

Design

Kommer-zialisierung

Fertigung

TechnologieFlach-LCD´s

Post-It-Haftzettel

Klebestreifenan Windeln

Disketten,...

Uhren

Brillen

Telefone

Laptop-bildschirme

Flachbildschirm

Walkman

MP3-Walkman

Mini-TV

Kameras

Spiele-konsolen

Autos

Motoräder

Rasenmäher

Generatoren

Unternehmen

Produkte

Kernkompetenzen

Sony Honda 3M Swatch Toshiba/Sharp

Miniaturi-sierung

Motorenbau VerarbeitungvonKlebstoffen,Substraten,neuenMaterialien

Design

Kommer-zialisierung

Fertigung

TechnologieFlach-LCD´s

Post-It-Haftzettel

Klebestreifenan Windeln

Disketten,...

Uhren

Brillen

Telefone

Laptop-bildschirme

Flachbildschirm

Walkman

MP3-Walkman

Mini-TV

Kameras

Spiele-konsolen

Autos

Motoräder

Rasenmäher

Generatoren

Abbildung 21: Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen und Produkten


5.1.3 Die Bewertung von Kernkompetenzen

Die Erfassung und Explizierung von Kernkom-

petenzen eines Unternehmens ist ein sehr sub-

jektiver und wenig trennscharfer Prozess. Eine

genaue Unterscheidung nach Kompetenzen

und Kernkompetenzen ist vielfach nicht ohne

weiteres möglich. Es ist deshalb zwingend er-

forderlich, die identifizierten (Kern-) Kompeten-

zen zu bewerten. Auch dies ist keine leichte

Aufgabe, da eine Bewertung oft nicht nach

quantitativen Kriterien erfolgen kann, sondern

lediglich auf Basis qualitativer Kriterien, vielfach

sogar auf „Gefühl“ und Intuition beruhend, vor-

genommen werden muss. Im Rahmen des vor-

liegenden Leitfadens wird ein schematisiertes

Verfahren [vgl. Edge u.a (1995); Hinterhuber,

Stuhec (1997); Stanke (1995)] vorgeschlagen,

das jedoch mehr als Groborientierung denn als

genaue Anleitung zu verstehen ist. Das Ziel des

Verfahrens besteht darin, die Kompetenzen

eines Unternehmens hinsichtlich ihrer Qualität und ihrer Erfolgsbedeutung zu beurteilen, mit

Hilfe eines Portfolios Aussagen über deren

Zugehörigkeit zu den eigentlichen Kernkompe-

tenzen des Unternehmens zu machen und

schließlich mögliche Outsourcing-Kandidaten

zu selektieren.

5.1.3.1 Die Ermittlung der Qualität von Kernkompetenzen

Die Kriterien, die für eine Beurteilung der Quali-

tät von Kernkompetenzen herangezogen wer-

den können, bilden die jeweiligen, bereits in der

Definition angeklungenen markt- und unter-

nehmensseitigen Anforderungen an Kernkom-

petenzen. Die unternehmensindividuelle Spezi-

fität der Kernkompetenzen führt jedoch dazu,

dass kein allgemein gültiger Kriterienkatalog

erstellt werden kann. Im Anschluss sind einige

der wichtigsten und häufigsten Charakteris-tika näher beschrieben [vgl. Prahalad, Hamel

(1991), Barney (2002), Theuvsen (2001), Nas-

ner (2004)]:

• firmenspezifische Entstehung. Eine Kern-

kompetenz sollte im Rahmen organisationa-

ler Lernprozesse im eigenen Unternehmen

entstanden und für andere Unternehmen

deshalb nicht oder nur schwierig zu verwen-

den sein.

• Geschäfts- und Innovationspotenzial. Eine bzw. das Zusammenwirken mehrerer

(Kern-)Kompetenzen sollte Potenziale zur

Erschließung neuer Märkte und zur Generie-

rung von Innovationen bieten. Dabei muss

sowohl das wirtschaftliche wie auch das

technische Potenzial Berücksichtigung fin-

den. Sony etwa brachte unter Anwendung

seiner Kernkompetenz „Miniaturisierung“ so

innovative und erfolgreiche Produkte wie

den Walkman und den Mini-Camcorder auf

den Markt.

• Verwendungshäufigkeit. Der Nutzen einer

Kompetenz hängt neben dem Innovations-

potenzial auch wesentlich von der Häufigkeit

ihrer Anwendung im Unternehmen ab. Sie

sollte nicht „eingesperrt“, sondern abtei-

lungs-, funktions-, bereichs- und geschäfts-

feldübergreifend eingesetzt werden. So be-

sitzt die Firma 3M bspw. eine Kernkompe-

tenz im Beschichten und Verbinden ver-

schiedenartiger Materialoberflächen, was

sich u.a. in so verschiedenen Produkten wie

Post-it-Klebern, Klebeverschlüssen von Ba-

bywindeln oder Folien niederschlägt.

40


• Stimmigkeit mit den unternehmerischen Rahmenbedingungen. Diese Eigenschaft

stellt v.a. auf die Kultur und die strategische

Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens

ab. Kernkompetenzen bzw. deren Entwick-

lung müssen in den Gesamtkontext des Un-

ternehmens passen und dürfen keine isolier-

te strategische Initiative darstellen.

• Komplementarität. In enger Verbindung zu

der oben angeführten Stimmigkeit mit den

unternehmerischen Rahmenbedingungen

einer Kompetenz steht auch deren interne

Stimmigkeit. Kompetenzen sollten sich un-

tereinander ergänzen und nicht kontrapro-

duktiv wirken.

• Einzigartigkeit. Ein wichtiges Charakteristi-

kum einer Kernkompetenz ist ihre Einzigar-

tigkeit. Ist sie in gleicher Form bei mehreren

Konkurrenten vorhanden, besteht kein Wett-

bewerbsvorteil mehr. Die Kompetenz stellt in

diesem Fall nur die notwendige Bedingung

dar, um am Wettbewerb teilnehmen zu kön-

nen, schafft aber noch keinen spezifischen

Kundennutzen.

• Kundennutzen. Eine Kernkompetenz sollte

nicht nur möglichst einzigartig sein, sie muss

gleichzeitig auch einen wesentlichen Beitrag

zum Kundennutzen und damit zur Wettbe-

werbsdifferenzierung liefern, indem sie zu

den kaufentscheidenden Leistungsmerkma-

len einer Dienstleistung bzw. eines Produk-

tes beiträgt. Besteht kein Bezug zwischen

Geschäft und Kompetenz, kann sie keinen

Erfolgsbeitrag leisten. Die Computer von

Apple etwa heben sich durch eine beson-

ders große Benutzerfreundlichkeit von de-

nen der Konkurrenz ab. Eine Steigerung des

Kundennutzens kann aber auch durch eine

hervorragende Prozessbeherrschung erzielt

werden. Obwohl nicht direkt von Kunden

wahrgenommen, können die daraus resultie-

renden Vorteile bspw. über attraktivere Prei-

se oder besonders kurze Entwicklungszeiten

an die Kunden weitergegeben werden.

• Nachahmbarkeit. Hier sind die zwei Aspek-

te der relativen und absoluten Imitierbarkeit

von Bedeutung: Kernkompetenzen müssen

zum einen dahingehend bewertet werden,

ob sie überhaupt nachzuahmen sind; zum

anderen ist der monetäre und zeitliche Auf-

wand, mit dem ein Wettbewerber eine Kom-

petenz akquirieren kann, in Betracht zu zie-

hen.

• Substituierbarkeit. Dieses Kriterium be-

rücksichtigt die Dauerhaftigkeit einer Kern-

kompetenz. Je nach Positionierung im Le-

benszyklus ist eine Kompetenz mehr oder

weniger anfällig, substituierbar und damit

der Gefahr ausgesetzt, obsolet zu werden.

Sind die jeweils relevanten Kriterien identifiziert,

können sie anschließend gewichtet und auf

eine spezifische Kernkompetenz angewendet

werden. Als Ergebnis erhält man den Ausprä-

gungsgrad des Nutzens einer Kernkompetenz.

Am zweckmäßigsten erfolgt dieses Vorgehen

mit Hilfe einer Nutzwertanalyse, die umseitig

beispielhaft beschrieben ist.

Nur wenigen Unternehmen gelingt es, in mehr

als fünf oder sechs grundlegenden Kompe-

tenzen führend zu sein. Wer auf eine Liste mit

20 oder 30 verschiedenen Fähigkeiten kommt,

hat damit gewöhnlich noch keine Kernkompe-

tenzen bestimmt. In einem solchen Fall sollte

versucht werden, verschiedene Fähigkeiten zu

bündeln und diese dann kritisch bzgl. ihrer Zu-

gehörigkeit zu wirklich marktrelevanten Kern-

41


42

kompetenzen zu hinterfragen [vgl. Prahalad,

Hamel (1991)].

Die folgenden Ausführungen beschränken sich

aufgrund der bereits ausführlich erfolgten Erläu-

terungen auf das Beispiel einer Nutzwertanaly-

se mit den oben genannten, generellen Krite-

rien für eine Kernkompetenz. Die in der

Abbildung 22 vorgenommenen Gewichtungen

stellen nur Beispiele dar. Sie müssen je nach

Unternehmen, Märkten, Branchen, individuellen

Einschätzungen etc. entsprechend angepasst

werden.

Firmenspezifische Entstehung

Geschäfts- und Innovationspotenzial

Verwendungshäufigkeit

Stimmigkeit mit den Rahmenbedingungen

Komplementarität

Einzigartigkeit

Kundennutzen

Nachahmbarkeit

Substituierbarkeit

gewichteter Kompetenzwert

Ranking

Kernkompetenzen(KK)

Kriterien

Gewichte(Bsp.)

KK1 KK2 KK...

0,02

0,10

0,06

0,04

0,08

0,15

0,20

0,20

0,15

1,00

Kernkompetenzen(bewertet hinsichtlich

ihrer Kompetenzstärke)

gesammelte (Kern-)Kompetenzen

Firmenspezifische Entstehung

Geschäfts- und Innovationspotenzial

Verwendungshäufigkeit

Stimmigkeit mit den Rahmenbedingungen

Komplementarität

Einzigartigkeit

Kundennutzen

Nachahmbarkeit

Substituierbarkeit

gewichteter Kompetenzwert

Ranking

Kernkompetenzen(KK)

Kriterien

Gewichte(Bsp.)

KK1 KK2 KK...

0,02

0,10

0,06

0,04

0,08

0,15

0,20

0,20

0,15

1,00

Kernkompetenzen(bewertet hinsichtlich

ihrer Kompetenzstärke)

gesammelte (Kern-)Kompetenzen

Abbildung 22: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Qualität von Kernkompetenzen

Mit dieser Evaluierungsmethodik kann die Qua-lität, d.h. die Stärke einer Kernkompetenz

ermittelt werden. Allerdings fokussiert diese

Betrachtungsweise nur die gegenwärtigen

Kompetenzen einer Unternehmung und ver-

nachlässigt ihr Erfolgspotenzial in einer dyna-

mischen Entwicklung der Umwelt. Es ist des-

halb zu fragen, ob und inwieweit die Kernkom-

petenzen mit den höchsten Nutzwerten auch

dauerhaft sind oder von der turbulenten Ent-

wicklung der Märkte mehr oder weniger schnell

überholt werden.


5.1.3.2 Die Ermittlung künftiger Erfolgspo-tenziale von Kompetenzen

Um die Entscheidung über das Outsourcing

bestimmter Leistungen oder Prozesse auch

hinsichtlich ihrer künftigen Bedeutung kritisch

zu hinterfragen, empfiehlt es sich, in einem

weiteren Schritt eine Analyse anhand künftiger

Erfolgsfaktoren durchzuführen und die Ergeb-

nisse über gegenwärtig und künftig relevante

Kompetenzen abzugleichen. Hierzu eignet sich

die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren [vgl.

Rockart (1979)]. Die Grundidee dieses Verfah-

rens besteht darin, dass für jedes Unterneh-

men in jedem seiner Marktsegmente einige wenige, jeweils unterschiedliche Erfolgsfak-toren existieren, die über Erfolg und Misserfolg

entscheiden. „Kritische Erfolgsfaktoren“ sagen

aus, was getan werden muss, damit sich ein

Erfolg einstellt. Oder anders ausgedrückt: Wer-

den Leistungsmerkmale, die den Charakter

kritischer Erfolgsfaktoren haben, nicht erfüllt,

bleibt der (Markt-)Erfolg aus. Beispiele hierfür

finden sich - bezogen sowohl auf Produktions-

als auch auf Dienstleistungsunternehmen - in

untenstehenden Abbildungen 23 und 24.

Kritische Erfolgsfaktoren bei Produkten(dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie)

Kritische Erfolgsfaktoren Maßgrößen

Qualität VerarbeitungQualitätskonstanzLebensdauerGarantieGeräumigkeit

Preis KaufpreisInstandhaltungskostenWiederverkaufswert

Zeit LieferzeitModellzyklenNeuheitsgrad

Technik LeistungVerbrauchUmweltschutz/-schonung

Service ErsatzteilversorgungKundenbetreuungServiceintervalle

Sonstige Faktoren DesignSicherheitKomfortFunktionalität

Kritische Erfolgsfaktoren bei Produkten(dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie)


Qualität VerarbeitungQualitätskonstanzLebensdauerGarantieGeräumigkeit

Preis KaufpreisInstandhaltungskostenWiederverkaufswert

Zeit LieferzeitModellzyklenNeuheitsgrad

Technik LeistungVerbrauchUmweltschutz/-schonung

Service ErsatzteilversorgungKundenbetreuungServiceintervalle

Sonstige Faktoren DesignSicherheitKomfortFunktionalität

Abbildung 23: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Produktionsunternehmens

43


Gesamtzahl und durchschnittlicheAnzahl der Schulungen

Anzahl der Servicedienstleistungen

Kritische Erfolgsfaktoren bei Dienstleistungen(dargestellt am Beispiel des Einzelhandels)


Sortiment Anzahl der HerstellerAnzahl der ausgestellten WarenHerstellerkonzentrationAusstellungsfläche

Service

Preis KaufpreisAnzahl der Sonderaktionen

Geschäftslage Anzahl der ParkmöglichkeitenNähe zum ZentrumRenovierungs- und Instandhaltungs-ausgaben

Personal

Beschäftigtenzahl in diesem Sektor

Werbung Werbekosten (in % des Umsatzes)Schaufensterdekoration






Service



Personal








Service



Personal



Abbildung 24: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens

Um die jeweiligen kritischen Erfolgsfaktoren

identifizieren zu können, bedarf es Analysen

der jeweiligen Branche, ihrer Märkte und Seg-

mente. Basierend auf diesen Analysen werden

die Faktoren ausgewählt, bei denen ein Einfluss

auf den künftigen Gewinn bzw. die künftigen

Gewinnpotenziale gesehen wird. Das Beispiel

für ein Raster zur Erfolgsfaktorenanalyse ist in

der folgenden Abbildung skizziert:

Erfolgs-

Produkt-gruppe

Bedeutungheute

Beurteilunggegenüber

Wettbewerbern

Tendenz derBedeutungs-entwicklung

StrategischePriorität ausKundensicht

StrategischePrioritäten-

setzung

faktoren gering mittel hoch gleich besser gering mittel hoch gering mittel hoch gering mittel hoch

1 2 3 -2 0 2 1 2 3 1 2 3 1 2 3

VerarbeitungQualitätskonstanz

Qualität LebensdauerGarantieGeräumigkeitKaufpreis

Preis Instandh. KostenWiederverkaufLieferzeit

Zeit Modellzyklen/NeuheitsgradLeistung

Technik VerbrauchUmweltschutzErsatzteilversorg.

Service KundenbetreuungServiceintervalleDesign

Sonstige SicherheitFaktoren Komfort

Funktionalität

schlechter

Erfolgs-

Produkt-gruppe

Bedeutungheute

Beurteilunggegenüber

Wettbewerbern

Tendenz derBedeutungs-entwicklung

StrategischePriorität ausKundensicht

StrategischePrioritäten-

setzung

faktoren gering mittel hoch gleich besser gering mittel hoch gering mittel hoch gering mittel hoch

1 2 3 -2 0 2 1 2 3 1 2 3 1 2 3


Qualität LebensdauerGarantie


Qualität LebensdauerGarantieGeräumigkeitKaufpreis

Preis Instandh. Kosten

GeräumigkeitKaufpreis

Preis Instandh. KostenWiederverkaufLieferzeit

Zeit Modellzyklen/Neuheitsgrad

WiederverkaufLieferzeit

Zeit Modellzyklen/NeuheitsgradLeistung

Technik VerbrauchUmweltschutz

LeistungTechnik Verbrauch

UmweltschutzErsatzteilversorg.

Service KundenbetreuungServiceintervalle

Ersatzteilversorg.Service Kundenbetreuung

ServiceintervalleDesign

Sonstige SicherheitFaktoren Komfort

DesignSonstige SicherheitFaktoren Komfort

FunktionalitätFunktionalität

Istzustand Sollzustand Istzustand = Sollzustand

schlechter

Istzustand = SollzustandIstzustand Sollzustand

Abbildung 25: Raster zur Erfassung der künftigen Erfolgsfaktoren (am Beispiel der Automobilindustrie)

44


Das Konzept der „kritischen Erfolgsfaktoren“

kann hierarchisch, analog einem finanzwirt-

schaftlichen Kennzahlensystem, strukturiert

werden, wie in Abbildung 25 veranschaulicht.

Auf diese Weise lassen sich auf den verschie-

denen Unternehmensebenen Stellschrauben

zur Beeinflussung der kritischen Erfolgsfaktoren

ermitteln. Dies ist insofern von Bedeutung, als

der einzelne Mitarbeiter sehen kann, was er tun

muss, damit sein Leistungsbeitrag ein Beitrag

zur Kundenbefriedigung wird.

Die Ergebnisse der beiden Analysen - Kern-

kompetenzen und kritische Erfolgsfaktoren bzw.

deren Maßgrößen - können in einer Matrix, wie

unten dargestellt, gegenübergestellt werden.

Die Gewichtung der kritischen Erfolgsfaktoren

lässt sich anhand der Ergebnisse, die in der

Spalte „Strategische Prioritätensetzung“ des in

Abbildung 25 vorgestellten Rasters abzulesen

sind, durchführen. So ist zu beurteilen, inwie-

weit die Kompetenzen des Unternehmens mit

den Anforderungen der Märkte übereinstimmen

und wie dauerhaft die ermittelten Kernkompe-

tenzen sind.

Die Ergebnisse der beiden Nutzwertanalysen

ermöglichen es, im nächsten Schritt Empfeh-

lungen zum Outsourcing bzw. zur Fortführung

der Eigenerstellung bestimmter Leistungen

oder Prozesse zu geben.

gesammelte Kernkompetenzen

Kernkompetenzen(KK) Gewichte

(Bsp.)KK1 KK2 KK...

Qualität

Preis

Zeit

Technik

Service

Sonstige Faktoren

0,12

0,10

0,26

0,24

0,13

0,15

1,00

dauerhafte Kernkompetenzen(bewertet hinsichtlich ihrer Dauerhaftigkeit)

KritischeErfolgs-faktoren (KEF)

gesammelte Kernkompetenzen

Kernkompetenzen(KK) Gewichte

(Bsp.)KK1 KK2 KK...

Qualität

Preis

Zeit

Technik

Service

Sonstige Faktoren

0,12

0,10

0,26

0,24

0,13

0,15

1,00

dauerhafte Kernkompetenzen(bewertet hinsichtlich ihrer Dauerhaftigkeit)

KritischeErfolgs-faktoren (KEF)

Abbildung 26: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Dauerhaftigkeit von Kernkompetenzen

45


5.1.4 Das Portfolio der Kernkompetenzen

Zur Ableitung von Handlungsempfehlungen

hinsichtlich der Eigenfertigung bzw. des Fremd-

bezugs von Leistungen/Prozessen müssen

zunächst die Resultate der in den Abschnitten

5.1.3.1 sowie 5.1.3.2 vorgenommenen Bewer-

tungen zusammengeführt werden. Das geeig-

netste Instrument dafür ist ein Portfolio, das

verschiedene Handlungsoptionen aufzeigt.

5.1.4.1 Portfoliodarstellung

Das Portfolio ist in vier Quadranten eingeteilt, in

denen die im ersten Schritt gesammelten Kern-

kompetenzen positioniert werden können. Wäh-

rend auf der Abszisse die „Qualität der Kern-

kompetenz“ aufgetragen ist, kann an der Ordi-

nate die „Dauerhaftigkeit der Kernkompeten-

zen“ abgelesen werden.

Dauerhaftigkeit der Kernkom-

petenzen

Qualität der Kernkompetenzen

niedrig hoch

KK2

KK3

KK1

KK4

beispielhafte Positionierung der Kernkompetenzen

hoch

niedrig

KKx

KernkompetenzKernkompetenz--

LLüückencken


Quadrant IIIQuadrant IV

eigentlicheeigentliche

KernkompetenzKernkompetenz


SchwSchwäächenchenKernkompetenzKernkompetenz--

PotenzialePotenziale


petenzen


niedrig hoch

KK2

KK3

KK1

KK4

beispielhafte Positionierung der Kernkompetenzen

hoch

niedrig

KKx


LLüückencken








Abbildung 27: Portfolio der Kernkompetenzen

[in Anlehnung an: Hinterhuber, Stuhec (1997); Stanke (1995)]

Die einzelnen Quadranten des Portfolios lassen

sich wie folgt charakterisieren:

• 1. Quadrant: Kernkompetenz-Schwächen

Kernkompetenzen eines Unternehmens, die nur

wenigen der an sie angelegten Kriterien genü-

gen, deren Qualität also entsprechend gering

ist und deren Erfolgspotenzial in der Zukunft

eher abnimmt, werden als Kernkompetenz-

Schwächen bezeichnet. Sie sind keine echten Kernkompetenzen, jedoch u.U. notwendig für

das Geschäft. Sie repräsentieren gleichsam die

Grundtugenden in einer Branche. Da sie von

Wettbewerbern in ähnlicher Weise oder sogar

besser beherrscht werden, ist der Aufbau von

Wettbewerbsvorteilen mit ihnen i.d.R. kaum

möglich. Allerdings schlägt sich eine Ver-

schlechterung unter den Branchenstandard

sehr schnell in Wettbewerbsnachteilen nieder.

46


• 2. Quadrant: Kernkompetenz-Potenziale

Kernkompetenzen in diesem Quadranten erfül-

len zwar die an sie gestellten Qualitätsansprü-

che, ihre zukünftigen Erfolgschancen werden

jedoch nicht besonders groß eingeschätzt. Vie-

le vom Unternehmen auf solchen Kernkompe-

tenz-Gebieten unternommene Anstrengungen

stellen sich deshalb oft als wirkungslos heraus.

Sie gehen an den wirklichen Erfolgspotenzialen

vorbei, etwa weil diese sich im Lauf der Zeit

grundlegend verändert haben. Kernkompetenz-

Potenziale sind ihrer Natur nach ambivalent -

sie können Chancen oder Belastung darstellen.

Gelingt es nämlich, die vorhandenen Fähigkei-

ten mit den Marktentwicklungen zu harmonisie-

ren, kann aus dem Potenzial durchaus eine

echte Kernkompetenz werden. Gelingt dies

nicht, werden die Kernkompetenz-Potenziale

mit der Zeit zu normalen Kompetenzen (Kern-

kompetenz-Schwächen), u.U. aber auch zu

Ballast, falls sie sich nicht in Kundennutzen

transferieren lassen.

• 3. Quadrant: eigentliche Kernkompetenzen

Die hier positionierten Kompetenzen verkörpern

die eigentlichen Kernkompetenzen eines Un-

ternehmens. Mit ihnen ist eine dauerhafte Diffe-

renzierung im Wettbewerb möglich. Kein Wett-

bewerber beherrscht sie besser, sie sind

schwer zu imitieren, stiften nachhaltigen Kun-

dennutzen und erfüllen auch die anderen ge-

forderten Kriterien. Die Konzentration auf diese

wahren Kernkompetenzen fördert das Wachs-

tum der Unternehmung. Mit ihrer Pflege und

Weiterentwicklung können bestehende Ge-

schäfte ausgebaut sowie neue Geschäfte krei-

ert und zusätzliche Märkte erschlossen werden.

• 4. Quadrant: Kernkompetenz-Lücken

Kernkompetenzen in diesem Bereich verdienen

den Zusatz „Kern“ (noch) nicht. Zwar wird ihnen

in Zukunft wahrscheinlich große Bedeutung

zukommen, aber das Unternehmen wird die

daraus resultierenden Chancen wegen der

bestehenden Kompetenz-Lücken derzeit kaum

nutzen können. Es existiert eine Lücke zwi-

schen dem, was der Markt jetzt bzw. in Zukunft

will und dem, was das Unternehmen heute

kann. Aufgrund der zukünftigen Erfolgsrelevanz

sind hier besondere Anstrengungen für Verbes-

serungsmöglichkeiten angebracht. Unter den

Bedingungen eines intensiven und globalen

Wettbewerbs erweist sich der Versuch, die

Lücke durch den Aufbau neuer Kompetenzen

zu schließen, gewöhnlich als zu langwierig und

oft als Sisyphusarbeit. Es besteht hier dann

sogar die Gefahr, dass die Kernkompetenz-

Lücke bzw. der Versuch ihrer Schließung

schnell zum ressourcenverbrauchenden Ballast

degeneriert.

5.1.4.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen

Mit Hilfe des in Abbildung 27 skizzierten Portfo-

lios können erste, grobe Handlungsanleitungen

für bzw. gegen ein Outsourcing von Leistungen

abgeleitet werden, die jedoch abhängig von

Branche und Unternehmen noch näher spezifi-

ziert und kritisch hinterfragt werden müssen.

Grundsätzlich gilt: je höher die Qualität einer

Kernkompetenz und je größer ihr zukünftiges

Erfolgspotenzial, desto eher muss sie in eige-

ner Regie erbracht bzw. ingesourct werden.

Im 3. Quadranten sind dementsprechend die

Kernkompetenzen des Unternehmens zu fin-

den, die unbedingt im eigenen Haus behal-

47


48

ten werden sollten. Sie müssen durch Lernpro-

zesse ständig weiterentwickelt werden, flankiert

von einer entsprechenden Zuweisung von In-

vestitionsmitteln, F&E-Ressourcen etc. Diese

eigentlichen Kernkompetenzen sollten auch

nicht „eingesperrt“ werden, sondern allen Abtei-

lungen des Unternehmens zugänglich sein und

den Nährboden für eine breite Palette von Pro-

dukten bilden, die den Cash-Flow des Unter-

nehmens sicherstellen. Darüber hinaus ist auch

ihre besondere Protektion notwendig, denn eine

Erosion der Kernkompetenzen kann sich dra-

matisch auf die Unternehmensentwicklung

auswirken. Derartige Erosionen können auf

vielen Wegen geschehen, z.B. durch Projekt-

abbrüche wegen unzureichender Finanzierung,

Wissensabschottung aufgrund zu großer De-

zentralisierung, Wissensverlust durch Perso-

nalabwanderung bzw. Personalabbau oder

Wissensabzug durch Allianzpartner.

Das Gegenteil zu einem Insourcing, ein Out-

sourcing, ist für jene Kernkompetenzen emp-

fehlenswert, welche im 1. Quadranten positio-

niert sind. Diese Kernkompetenz-Schwächen

stellen keine wirklichen Kernkompetenzen

des Unternehmens dar, zu groß sind die

Schwächen der eigenen Position und zu gering

ihre Dauerhaftigkeit. Sie können gewöhnlich

ohne große Probleme von entsprechend spezi-

alisierten Anbietern erbracht und vom eigenen

Unternehmen bezogen werden. Ein Outsour-

cing dieser Kompetenzen kann Ressourcen

freisetzen, die zur Entwicklung der eigentlichen

Kernkompetenzen (Quadrant III), zum Ausbau

der Kernkompetenz-Potenziale (Quadrant II)

sowie u.U. zur Schließung der Kernkompetenz-

Lücken (Quadrant IV) verwendet werden kön-

nen.

Die Kernkompetenz-Potenziale sind selektiv zu

behandeln. Zwar besitzt die Unternehmung hier

Kompetenzen von hoher Qualität, jedoch wird

das Erfolgspotenzial für die Zukunft als eher

gering eingeschätzt (Quadrant II). Es ist des-

halb primär zu beurteilen, ob die vorhandenen

Kompetenzen zu künftigen Erfolgspotenzialen

gemacht werden können oder nicht. Im ersten

Fall muss in die Kernkompetenz-Potenziale

investiert werden und ihr zielstrebiger Ausbau

erfolgen, damit sie in Zukunft zu wirklichen

Kernkompetenzen werden. Tritt der andere Fall

ein und es ist absehbar, dass die bisherigen

Kernkompetenz-Potenziale immer mehr an

Erfolgswirksamkeit verlieren und auch keinen

wichtigen Baustein im Kompetenzgefüge mehr

darstellen, so sind Outsourcing-Überlegungen

durchaus angebracht, v.a. im Hinblick auf eine

Umverteilung der Ressourcen auf strategisch

bedeutsamere Bereiche.

Ähnlich verhält es sich mit dem 4. Quadranten.

Auch hier ist ein selektives Vorgehen ratsam.

Kompetenzen, die einen wesentlichen Wertbei-

trag leisten und deren Abstand (Kompetenzlü-

cke) zum Niveau der Wettbewerber nicht zu

groß ist, sollten nicht unbedingt ausgelagert

werden. Um die Lücken innerhalb dieser Kom-

petenzen zu schließen, müssen allerdings mög-

lichst rasch Maßnahmen ergriffen werden. Rei-

chen die eigenen Ressourcen hierzu nicht aus

oder besteht eine zu große Kompetenzlücke, so

kommen die Möglichkeiten einer Kooperation

bzw. unterschiedliche Formen des Outsourcing

in Betracht [vgl. Hinterhuber, Stuhec (1997);

Stanke (1995); Zahn (1996)].



petenzen


niedrig hoch

selktivesOutsourcenselktives

Outsourcen

hoch

niedrig


LLüückencken






SchwSchwäächenchen PotentialePotentiale

Make or BuyEntscheidung

Überprüfung der Outsorucing

Möglichkeiten



Möglichkeiten

OutsourcenOutsourcen selektivesOutsourcenselektives

Outsourcen


InsourcenInsourcenDauerhaftigkeit der Kernkom-

petenzen


niedrig hoch

selktivesOutsourcenselktives

Outsourcen

hoch

niedrig


LLüückencken






SchwSchwäächenchen PotentialePotentiale



Möglichkeiten



Möglichkeiten

OutsourcenOutsourcen selektivesOutsourcenselektives

Outsourcen


InsourcenInsourcen

Abbildung 28: Handlungsempfehlungen für ein strategisches Outsourcing

[in Anlehnung an: Hinterhuber, Stuhec (1997); Stanke (1995)]

• Mit Hilfe eines Kompetenz-Portfolios kann

das künftige Aufgabenspektrum der Unter-

nehmung klar abgegrenzt werden. Es kön-

nen die eigentlichen Kernkompetenzen des

Unternehmens und ebenso potenzielle Out-

sourcing-Kandidaten identifiziert werden. Die

aus dem Kernkompetenz-Portfolio abgeleite-

ten Handlungsempfehlungen sollten jedoch

nicht kritiklos übernommen werden. Wie bei

allen Portfolio-Ansätzen bestehen bzw. er-

geben sich auch bei diesem Probleme hin-

sichtlich

• der generellen Relevanz der gewählten

Dimensionen „Qualität“ und „Dauerhaftig-

keit“,

• der Einordnung der einzelnen Kernkompe-

tenzen, die letztendlich auf subjektiven Be-

wertungen anhand einer Nutzwertanalyse

beruhen,

• der Berücksichtigung von Synergiepotenzia-

len zwischen den einzelnen Kernkompeten-

zen sowie

• einer zu starren Anwendung der abgeleite-

ten Outsourcing-Strategien.

Vor allem das letztgenannte Argument bedarf

der genaueren Abwägung. Vor einem unreflek-

tierten, rezeptartigen Vorgehen ist zu warnen.

Eine sich aus dem Portfolio ergebende Hand-

lungsempfehlung für das Outsourcing von Leis-

tungen oder Prozessen muss nicht „automa-

tisch“ mit einem tatsächlichen Outsourcing ein-

her gehen. Outsourcing-Kandidaten sollten zum

einen daraufhin überprüft werden, ob ein Out-

sourcing kostengünstiger ist als eine Eigener-

stellung, zum anderen sollte eine Auslagerung

auch mit qualitativen Argumenten hinterfragt

werden. Bspw. kann die durch Outsourcing

bedingte Abhängigkeit von einem Dienstleister

durchaus ein Grund sein, die Leistung weiterhin

selbst zu erbringen. Diese Problematik wird im

49


folgenden Abschnitt näher thematisiert. Darüber

hinaus müssen generell geeignete Anbieter

existieren, welche die Leistungen in der ge-

wünschten Quantität und Qualität zur Verfü-

gung stellen können.

Nachfolgend sind die beschriebenen Schritte

zur Identifikation der Kernkompetenzen eines

Unternehmens in einem Ablaufschema noch

einmal im Überblick dargestellt.

Sammeln der Kernkompetenzen

Sammeln der Kernkompetenzen

Überprüfen der schwachen Produkte


Bewertung der KernkompetenzenBewertung der Kernkompetenzen

kritische Erfolgsfaktoren


Eigenschaften von Kern-

kompetenzen


kompetenzen

Dauerhaftigkeit der

Kernkompetenzen

Dauerhaftigkeit der

Kernkompetenzen

RankingRanking

Qualitätder

Kernkompetenzen

Qualitätder

Kernkompetenzen

RankingRanking

KernkompetenzportfolioKernkompetenzportfolio

Handlungsempfehlungen für strategisches

Insourcing / Outsourcing


Insourcing / OutsourcingSammeln der

KernkompetenzenSammeln der

Kernkompetenzen



Bewertung der KernkompetenzenBewertung der Kernkompetenzen




kompetenzen


kompetenzen

Dauerhaftigkeit der

Kernkompetenzen

Dauerhaftigkeit der

Kernkompetenzen

RankingRanking

Qualitätder

Kernkompetenzen

Qualitätder

Kernkompetenzen

RankingRanking

KernkompetenzportfolioKernkompetenzportfolio





Abbildung 29: Ablaufschema der Kompetenzanalyse

5.2 Der Make-or-Buy-Vergleich

Mit der Feststellung der Kernkompetenzen er-

gibt sich eine Differenzierung in unbedingt

selbst zu erstellende sowie in potenziell auszu-

lagernde Leistungen. Die zuletzt genannten, die

sog. Outsourcing-Kandidaten, sind Gegens-

tand der folgenden Ausführungen. Ein einfa-

cher, herkömmlicher Kostenvergleich greift oft

zu kurz, da er gewöhnlich weder sämtliche an-

fallenden Kosten, geschweige denn qualitative

Kriterien, die für ein Outsourcing sprechen

könnten, berücksichtigt. Aus diesem Grund wird

eine erweiterte Entscheidungsmethode für

Make-or-Buy-Vergleiche vorgestellt, die in einer

umfassenden Betrachtung auch die gesamten

Kosten eines Zulieferermanagements und

ebenso nicht-quantitative Kriterien mit einbe-

zieht [vgl. Männel (1996)].

5.2.1 Kostenrechnerische Verfahren

Im Mittelpunkt konventioneller kostenrechneri-

scher Verfahren zur Beantwortung der Frage

nach Selbsterstellung oder Fremdbezug steht

das Problem der relevanten Kosten. Bei einer

Entscheidung dürfen nur die Kosten berück-

sichtigt werden, die von der Wahl des jeweili-

gen Bereitstellungswegs (Eigenherstellung oder

Fremdbezug) tatsächlich betroffen sind, d.h. es

sind genau die Kosten einzurechnen, die bei

Durchführung der beiden Alternativen jeweils

50


zusätzlich entstehen bzw. wegfallen [vgl. Män-

nel (1981)]. Dieses Vorgehen soll im Folgenden

kurz skizziert werden.

Die Höhe der Kosten hängt in der Hauptsache

von der Fristigkeit der Entscheidung sowie

von der Beschäftigungssituation des ausla-

gerungswilligen Unternehmens ab. Im Rahmen

der Fristigkeit der Entscheidung kann zwischen

kurzfristig und langfristig bindenden Entschei-

dungen differenziert werden. Erstere sind ge-

wöhnlich auf Kapazitätsprobleme zurückzufüh-

ren, die einen kurzfristigen Fremdbezug oder

eine Eigenfertigung notwendig machen und

aufgrund ihres temporären Charakters i.d.R.

nicht einem Outsourcing zuzurechnen sind. Bei

einer kurzfristigen Entscheidung dürfen aus

diesem Grund auch nur jene Kosten, die bei

einer Entscheidung für den betreffenden Bereit-

stellungsweg zusätzlich entstehen bzw. wegfal-

len, miteinbezogen werden - das sind die vari-ablen Herstellkosten [vgl. Männel (1981);

Reichmann, Pallocks (1995)]. Fixe, d.h. im Ent-

scheidungszeitraum nicht beeinflussbare Kos-

ten sind irrelevant, da sie ohnehin anfallen,

gleichgültig ob die betrachtete Maßnahme rea-

lisiert wird oder nicht.

Die Ermittlung der Fremdbezugskosten bereitet

i.d.R. keine Schwierigkeiten. Die Kosten der

Eigenfertigung setzen sich bei freien Kapazitä-ten v.a. aus Kosten für Roh-, Hilfs- und Be-

triebsstoffe, Zwischenprodukte, Energiekosten,

Rüstkosten usw. zusammen. Bei Vollbeschäf-tigung hingegen ist davon auszugehen, dass

durch eine Eigenfertigung Engpasssituationen

auftreten, durch die bestimmte Leistungen ver-

drängt werden. Es reicht somit nicht mehr aus,

nur die variablen Kosten als Basis für die Kalku-

lation heranzuziehen.

Durch die Verdrängung von Leistungen entge-

hen dem Unternehmen Deckungsbeiträge, die

in Form von Opportunitätskosten zu den zu-

sätzlichen (variablen) Kosten der Eigenferti-

gung addiert werden müssen.

Outsourcing-Vorhaben bedeuten gewöhnlich längerfristig bindende Entscheidungen. Auch für sie basiert der Kostenvergleich auf der

beschriebenen Preisobergrenzen-Logik, ver-

langt allerdings die Berücksichtigung weiterer

Kosten. Es ist zu beachten, dass, langfristig ge-

sehen, Kosten, die kurzfristig als fix gelten,

variablen Charakter bekommen. Diese Tatsa-

che erfordert eine gründliche Analyse der Fix-

kostenstruktur des Unternehmens, denn nicht

alle fixen Kosten sind für denselben Zeitraum

fix. Hilfreich ist deshalb die Erstellung einer

Nutzschwellenanalyse, wie sie Abbildung 30

zeigt. Sie stellt die Kosten für Eigenfertigung

und Fremdbezug im Zeitdiagramm gegenüber

und zeigt genau auf, ab welchem Zeitraum ein

bestimmter Fixkostenteil variabel wird.

Zusätzlich zu diesen Kosten implizieren strate-

gische Dispositionen solcher Art immer Investi-

tionen bzw. Desinvestitionen. Diese müssen

deshalb mit geeigneten finanzwirtschaftlichen

Verfahren, z.B. statischen oder dynamischen Investitionsrechnungen, auf ihre Vorteilhaftig-

keit überprüft werden.

Das Heranziehen der Preisobergrenze als Ent-

scheidungskriterium für Eigenfertigung oder

Fremdbezug gibt in Unterbeschäftigungssituati-

onen einem Outsourcing tendenziell erst mit

zunehmender Länge des Betrachtungszeit-

raums den Vorzug, da Kostenvorgaben, die nur

auf den eigenen Grenzherstellkosten aufsetzen,

von externen Dienstleistern kaum zu erfüllen

sind. Mit der Behandlung von Outsourcing als

längerfristig bindende Entscheidung und der

51


52

Propagierung einer (teilweisen) Einbeziehung

auch der fixen Kosten in die Kostenbetrachtun-

gen soll erreicht werden, dass ein Outsourcing

rechtzeitig in die Wege geleitet wird, um so bei

Erreichen der Vollbeschäftigung unter den ur-

sprünglichen Bedingungen noch über freie Ka-

pazitäten zu verfügen. Im Vollbeschäftigungsfall

werden somit keine zusätzlichen Kapazitäten

aufgebaut, die - im Fall eines Beschäftigungs-

rückgangs - zu einer erhöhten Fixkostenbelas-

tung führen würden [vgl. Reichmann, Pallocks

(1995)].

Gesamtkostender Eigenfertigung


GesamtkostenEUR/Monat oderEUR/Mengeneinheit

4 8 12 16x 2x 3x 4x

Zeit (in Monaten) oderbereitzustellende Menge(in Liefereinheiten)

Gesamtkostendes Fremdbezuges


Proportionale Kosten der Eigenfertigung


sprungfixe Kosten der Eigenfertigungsprungfixe Kosten der Eigenfertigung

absolut Fixe Kosten der Eigenfertigungabsolut Fixe Kosten der Eigenfertigung



GesamtkostenEUR/Monat oderEUR/Mengeneinheit

4 8 12 16x 2x 3x 4x

Zeit (in Monaten) oderbereitzustellende Menge(in Liefereinheiten)





sprungfixe Kosten der Eigenfertigungsprungfixe Kosten der Eigenfertigung

absolut Fixe Kosten der Eigenfertigungabsolut Fixe Kosten der Eigenfertigung

Abbildung 30: Nutzschwellenanalyse [Hummel, Männel (2004)]

Fasst man diese Aussagen in einem Portfolio

mit den Dimensionen Fristigkeit und Beschäfti-

gung zusammen, so ergeben sich folgende

Kostensituationen:

freie Kapazitäten

langfristig

kurzfristig

Fristigkeit

variable Herstellkosten+

Fixkosten, die im Betrachtungszeitraum

variabel waren

Vollbeschäftigung



variabel waren +

Opportunitätskosten

variable Herstellkostenvariable Herstellkosten

+Opportunitätskosten

Beschäftigungfreie Kapazitäten

langfristig

kurzfristig

Fristigkeit



variabel waren

Vollbeschäftigung



variabel waren +

Opportunitätskosten

variable Herstellkostenvariable Herstellkosten

+Opportunitätskosten

Beschäftigung

Abbildung 31: Kostenarten beim Make-or-Buy-Vergleich [Reichmann, Pallocks (1995)]


Da die Kostensituation bei Dienstleistungen und

Produkten gewöhnlich unterschiedlich ist, wei-

chen auch die diesbezüglichen Kostenverglei-

che voneinander ab. Die beiden folgenden Ab-

bildungen enthalten exemplarische Kostener-

fassungsbögen für Dienstleistungen und Pro-

dukte.

Bei dieser traditionellen, kostenrechnerischen

Betrachtung werden allerdings einige wichtige

Aspekte außer acht gelassen. So erfolgt z.B.

aufgrund des i.d.R. zu kurzen Betrachtungszeit-

raums in vielen Fällen eine Unterschätzung der

Gesamtkosten einer Eigenfertigung; auch las-

sen sich die Fremdbezugkosten für einen län-

geren Zeitraum nur schwierig abschätzen.

Make-or-Buy-Kostenvergleich bei Dienstleistungen

Untersuchungsobjekt:Dienstleistungshäufigkeit Betrachtungszeitraum:pro Betrachtungszeitraum:(falls ermittelbar)Rechengrößen: Spalte 1

variable Kosten

Spalte 2+ zusätzlich

./. EntfallendeKosten

Spalte 3(1+2)

Kostenvergleich

EigenfertigungDienstleistungs-Einzelkosten1

Dienstleistungs-Gemeinkosten2

Sonder-Einzelkosten der Dienstleistung

3

Entwicklungs-, Verfahrens- &Adaptions-Gemeinkosten

4

Kapitalkosten5

Verwaltungs-Gemeinkosten6

Kosten der Inhouse-Erbringungder Dienstleistung

7 =1 - 6

FremdbezugLaufende Fremdbezugskosten8

Einmalige Fremdbezugskosten9

Gesamtkosten des Fremdbezugs10 =8 - 9

ErgebnisEinsparung durch Vergabe

Mehrkosten durch Vergabe11 =

7 ./. 10+

./.

Make-or-Buy-Kostenvergleich bei Dienstleistungen

Untersuchungsobjekt:Dienstleistungshäufigkeit Betrachtungszeitraum:pro Betrachtungszeitraum:(falls ermittelbar)Rechengrößen: Spalte 1

variable Kosten



Spalte 3(1+2)

Kostenvergleich

EigenfertigungDienstleistungs-Einzelkosten1

Dienstleistungs-Gemeinkosten2

Sonder-Einzelkosten der Dienstleistung

3

Entwicklungs-, Verfahrens- &Adaptions-Gemeinkosten

4

Kapitalkosten5

Verwaltungs-Gemeinkosten6

Kosten der Inhouse-Erbringungder Dienstleistung

7 =1 - 6






7 ./. 10+

./.

Abbildung 32: Formblatt für den Make-or-Buy-Vergleich ausgewählter Dienstleistungen

53


Make-or-Buy-Kostenvergleich bei Produkten

Untersuchungsobjekt:Produktionshäufigkeit Betrachtungszeitraum:pro Betrachtungszeitraum:(falls ermittelbar)Rechengrößen: Spalte 1

variable Kosten



Spalte 3(1+2)

Kostenvergleich

EigenfertigungFertigungsstoffe1

Materialgemeinkosten2

Fertigungslöhne bzw. Kapazitäts-kosten der Fertigung

3

Fertigungsgemeinkosten bzw. Restfertigungsgemeinkosten

4

Sondereinzelkosten des Vertriebs8

Kosten der Inhouse-Erbringungdes Produktes

9 =1 - 8






9 ./. 12+

./.

Sondereinzelkosten derFertigung

5

Entwicklungs- & Konstruktions-Gemeinkosten

6

Verwaltungs- & Vertriebs-Gemeinkosten

7

Make-or-Buy-Kostenvergleich bei Produkten

Untersuchungsobjekt:Produktionshäufigkeit Betrachtungszeitraum:pro Betrachtungszeitraum:(falls ermittelbar)Rechengrößen: Spalte 1

variable Kosten



Spalte 3(1+2)

Kostenvergleich

EigenfertigungFertigungsstoffe1

Materialgemeinkosten2

Fertigungslöhne bzw. Kapazitäts-kosten der Fertigung

3

Fertigungsgemeinkosten bzw. Restfertigungsgemeinkosten

4 Fertigungsgemeinkosten bzw. Restfertigungsgemeinkosten

4

Sondereinzelkosten des Vertriebs8

Kosten der Inhouse-Erbringungdes Produktes

9 =1 - 8






9 ./. 12+

./.

Sondereinzelkosten derFertigung

5 Sondereinzelkosten derFertigung

5

Entwicklungs- & Konstruktions-Gemeinkosten

6Entwicklungs- & Konstruktions-Gemeinkosten

6

Verwaltungs- & Vertriebs-Gemeinkosten

7 Verwaltungs- & Vertriebs-Gemeinkosten

7

Abbildung 33: Formblatt für den Make-or-Buy-Vergleich ausgewählter Produkte

Einen Überblick über die wichtigsten Mängel

einer rein kostenorientierten Betrachtung ver-

mittelt nachstehende Auflistung:

• Kostenmanipulation durch Beteiligte und Betroffene (insbesondere hin-

sichtlich Fix-/ Gemeinkostenschlüsse-

lung)

• Meist nur Einbeziehen der variablen Kosten in den Preisvergleich (auch

bei Vollauslastung)

• Objektivität der Datengrundlage ist „Scheinobjektivität“ (welche Kosten

sind welchen Preisen gegenüberzustel-

len?)

• Angebotsdumping der Buy-Preise durch Lieferanten (Nachschlag z.B.

über Rüst-/Werkzeugkostenzuschläge)

54


Daneben berücksichtigt die skizzierte Vorge-

hensweise nur in ungenügendem Maße die

verstärkt bei komplexeren Outsourcing-

Vorhaben auftretenden Kosten, die mit „Rei-bungsverlusten“ [vgl. Bühner (1988); Sydow

(1992)] beim Übergang einer Dienstleistung

oder eines Produktes vom Dienstleister auf den

Kunden umschrieben werden können. Der Pro-

zess des Übergangs wird als Transaktion; die

durch ihn verursachten Kosten als Transakti-

onskosten bezeichnet. Angelehnt an die Pha-

sen dieses Prozesses lassen sich die dort ent-

stehenden Kosten in verschiedene Kostenarten

unterteilen, die in Abbildung 34, illustriert durch

Beispiele, dargestellt sind. Überträgt man sie

auf den Outsourcing-Prozess, stellt man fest,

dass sowohl bei den notwendigen Vorüberle-

gungen und der vertraglichen Fixierung eines

Outsourcing-Vorhabens als auch beim tägli-

chen „Betrieb“ der Partnerschaft Kosten verur-

sacht werden, die bei Eigenerstellung der Leis-

tung nicht angefallen wären.

Transaktions-kostenart

Beispiele für Transaktionskosten (im Rahmen des Outsourcing-Prozesses)

Vereinbarungs-kosten

Entstehungs-zeitpunkt

Anbahnungs-kosten

Abwicklungs-kosten

Kontroll-kosten

Anpassungs-kosten

Verhandlungs- und Vertragsformulierungskosten;Kosten der Rechtsabteilung sowie der Abstimmung und Pla-nung zwischen Vertrieb, Entwicklung, Fertigung und Einkauf

Steuerungskosten der laufenden Leistungserstellung,Managementkosten der Führung und Koordination

Überwachungskosten der vereinbarten Qualität, Menge,Termine, Preise und Geheimhaltung; Wareneingangs-kontrolle, Warenrichtwertbestimmung

Durchsetzungskosten von Termin-, Mengen-, Qualitäts-,Preis- und Geheimhaltungsänderungen aufgrund veränderterBedingungen während der Vereinbarungslaufzeit

Suchkosten nach potenziellen Dienstleistern und Kostender Feststellung ihrer Konditionen; Reise-, Kommunikations-,Beratungskosten sowie bestimmte Gemeinkosten vonEinkauf, Vertrieb, Entwicklung und Fertigungsvorbereitung vor

Vertrags-abschluss(ex ante)

nachVertrags-abschluss(ex post)

Transaktions-kostenart

Beispiele für Transaktionskosten (im Rahmen des Outsourcing-Prozesses)

Vereinbarungs-kosten

Entstehungs-zeitpunkt

Anbahnungs-kosten

Abwicklungs-kosten

Kontroll-kosten

Anpassungs-kosten

Verhandlungs- und Vertragsformulierungskosten;Kosten der Rechtsabteilung sowie der Abstimmung und Pla-nung zwischen Vertrieb, Entwicklung, Fertigung und Einkauf

Steuerungskosten der laufenden Leistungserstellung,Managementkosten der Führung und Koordination

Überwachungskosten der vereinbarten Qualität, Menge,Termine, Preise und Geheimhaltung; Wareneingangs-kontrolle, Warenrichtwertbestimmung

Durchsetzungskosten von Termin-, Mengen-, Qualitäts-,Preis- und Geheimhaltungsänderungen aufgrund veränderterBedingungen während der Vereinbarungslaufzeit

Suchkosten nach potenziellen Dienstleistern und Kostender Feststellung ihrer Konditionen; Reise-, Kommunikations-,Beratungskosten sowie bestimmte Gemeinkosten vonEinkauf, Vertrieb, Entwicklung und Fertigungsvorbereitung vor

Vertrags-abschluss(ex ante)

nachVertrags-abschluss(ex post)

Abbildung 34: Transaktionskostenarten

[in Anlehnung an: Benkenstein, Henke (1993); Picot (1993)]

55


Generell lässt sich feststellen, dass bei markt-

gängigen Leistungen die Transaktionskosten

gewöhnlich niedriger sind als bei spezifischen,

weniger bzw. nicht marktgängigen Leistungen,

da der Aufwand für Anbahnung, Vereinbarung

und Abwicklung einer einzelnen Leistung ver-

gleichsweise gering ist. Das Auslagern von

Reinigungsdiensten etwa verursacht geringere

Transaktionskosten als ein Outsourcing im IT-

Kontext, da es sich dabei in aller Regel um eine

„Standarddienstleistung“ handelt. Für den An-

bieter ist es auch einfacher, bei Ausfall des

Transaktionspartners Ersatz zu finden. Stehen

zum Zeitpunkt der Auslagerungsentscheidung

außerdem alle erforderlichen Informationen zur

Verfügung, sind die Anpassungs- und Kontroll-

kosten unbedeutend. Erstreckt sich eine Leis-

tungsbeziehung jedoch über einen längeren

Zeitraum und unterliegt sie dabei vielen Verän-

derungen, wächst die Unsicherheit für die betei-

ligten Parteien. Deshalb müssen bspw. die

Verträge flexibel gestaltet und während der

Laufzeit aufwendige Anpassungen bzw. Nach-

verhandlungen bedacht werden, was die

Transaktionskosten steigen lässt.

Die exakte Bestimmung dieser Kosten verur-

sacht allerdings beträchtlichen Aufwand. In

vielen Fällen ist sie nahezu unmöglich. Trotz-

dem sollten diese Kosten einer Make-or-Buy-

Entscheidung nicht ganz außen vor gelassen

werden. Insbesondere wenn die Alternativen-

wahl nicht eindeutig ist, können die Transakti-

onskosten den Ausschlag für oder gegen eine

bestimmte Alternative geben, wofür jedoch

auch ihre tendenzielle Erfassung ausreichend

ist.

5.2.2 Einbeziehung nicht-quantifizierbarer Kriterien

Sowohl die kostenrechnerische Betrachtung der

Make-or-Buy-Alternativen als auch die zusätzli-

che Einbeziehung der Transaktionskosten stellt

die Minimierung der Kosten für Produkte oder

Dienstleistungen in den Mittelpunkt der Überle-

gungen. Beide Ansätze sind in vielen Fällen als

alleinige Kriterien für eine Outsourcing-

Entscheidung unzureichend, lassen sie doch

einerseits mögliche andere Zielsetzungen, wie

z.B. eine Qualitätssteigerung durch den Fremd-

bezug von Leistungen, sowie andererseits auch

mögliche Risiken, wie bspw. eine erhöhte Ab-

hängigkeit vom Dienstleister, vollkommen unbe-

rücksichtigt. Diese Unzulänglichkeiten können

nur durch ergänzende Verfahren, die auch qua-

litative Faktoren berücksichtigen, ausgeglichen

werden. Derartige Verfahren sollten weitgehend

parallel zur kostenseitigen Betrachtung durch-

geführt werden.

In bestimmten Fällen kann der Kostenvorteil

beim Outsourcing durch qualitative Faktoren

wie z.B. die begründete Gefahr von Know-how-

Verlust, überkompensiert werden und eine Ei-

genfertigung deshalb sinnvoller sein. Als sehr

zweckmäßig für eine solche Prüfung hat sich

das Abfassen einer Argumentenbilanz [vgl.

Wildemann (1987)] erwiesen. In ihr werden

Argumente für und gegen ein Outsourcing ein-

ander gegenübergestellt wie dies in der folgen-

den Abbildung beispielhaft geschehen ist.

56


Abbildung 35: Argumentenbilanz

In einem nächsten Schritt müssen die Chancen

und Risiken des Outsourcing-Vorhabens ge-

geneinander abgewogen und eine generelle

Handlungsempfehlung abgeleitet werden, was

jedoch problematisch ist, und zwar sowohl hin-

sichtlich einer Bewertung der Alternativen als

auch einer Überprüfung der Entscheidung. In

den meisten Fällen ist nämlich eine große An-

zahl von Einflussfaktoren und Zielgrößen zu

berücksichtigen. Dabei fließen in die Evaluie-

rung gewöhnlich subjektive Auffassungen ein,

die sich nicht intersubjektiv mit Ein- und Aus-

zahlungen bewerten und damit nicht exakt

überprüfen lassen [vgl. Horváth (2006)].

Um diese häufig sehr wichtigen Faktoren den-

noch im Rahmen einer Make-or-Buy-

Entscheidung berücksichtigen zu können, ist

eine Nutzwertanalyse durchzuführen. Mit ihrer

Hilfe wird es möglich, derartige Bewertungen

sowohl unter Berücksichtigung mehrerer (auch

in monetären Termini) quantifizierbarer als auch

nicht quantifizierbarer Ziele vorzunehmen und

die einzelnen Zielsetzungen unterschiedlich zu

gewichten. Allerdings muss beachtet werden,

Strategie Konzentration auf das KerngeschäftVorteile kleiner OrganisationenKooperation statt HierarchieFlexibilitä tRisikotransfer

Leistung Hohe, vielfä ltige Kompetenz desDienstleistungsunternehmensKlar definierte Leistungen undVerantwortlichkeiten Hohe Verf ügbarkeit von Kapazitäten

Kosten

Gute Planbarkeit

Ressourcen/Finanzen Finanzmittelbeschaffung Auswirkungen auf JahresabschlussBilanz

StrategieEntstehen irreversibler AbhängigkeitenUnterschiedliche Unternehmenskultur Störung zusammengehöriger Prozesse Risiko der Zusammenarbeit

lösungen

LeistungKnow-How VerlustÜbervorteilung durch Informations - defiziteÜberwindung räumlicher Distanzen

KostenTransaktionskostenSwitching CostsBezugsgrößenbestimmung für Entgelt

Ressourcen/PersonalPersonalprobleme beim Übergang Motivationsprobleme

Pro Contra

Kostenreduktion im laufenden BetriebVariable statt fixe Kosten

Monopolbeziehungen bei Individua-

Wenige r informelle Kommunikation

ArgumentenbilanzOutsorucing

Strategie Konzentration auf das KerngeschäftVorteile kleiner OrganisationenKooperation statt HierarchieFlexibilitä tRisikotransfer

Leistung Hohe, vielfä ltige Kompetenz desDienstleistungsunternehmensKlar definierte Leistungen undVerantwortlichkeiten Hohe Verf ügbarkeit von Kapazitäten

Kosten

Gute Planbarkeit

Ressourcen/Finanzen Finanzmittelbeschaffung Auswirkungen auf JahresabschlussBilanz

StrategieEntstehen irreversibler AbhängigkeitenUnterschiedliche Unternehmenskultur Störung zusammengehöriger Prozesse Risiko der Zusammenarbeit

lösungen

LeistungKnow-How VerlustÜbervorteilung durch Informations - defiziteÜberwindung räumlicher Distanzen

KostenTransaktionskostenSwitching CostsBezugsgrößenbestimmung für Entgelt

Ressourcen/PersonalPersonalprobleme beim Übergang Motivationsprobleme

Pro Contra

- Monopolbeziehungen bei Individua

Kostenreduktion im laufenden BetriebVariable statt fixe Kosten

Wenige r informelle Kommunikation

ArgumentenbilanzOutsourcing

57


dass die Bewertung letztendlich dennoch sub-jektiv erfolgt. Vorteilhaft an der Methode ist

hingegen, dass die einzelnen Schritte der Ent-

scheidung, insbesondere Werturteile, transpa-

rent gemacht werden und so für Dritte nachvoll-

ziehbar und kontrollierbar sind.

Eine Nutzwertanalyse ermöglicht allerdings nur

den Vergleich jeweils gleichgerichteter Ziele,

d.h. es können ausschließlich die Chancen

bzw. ausschließlich die Risiken verschiedener

Alternativen gegenübergestellt werden. Damit

bleibt ein weiteres zentrales Problem nicht-

monetärer Kriterien - keine Eindeutigkeit der

Aussagen - auch bei Anwendung der Nutzwert-

analyse bestehen. Die einzelnen Alternativen

können gleichzeitig Vor- und Nachteile besitzen

oder hinsichtlich eines Kriteriums gegenläufige

Tendenzen aufweisen. Bspw. kann mit Hilfe

des Outsourcing zusätzliches, externes Know-

how erschlossen werden.

Eine Auslagerung bringt aber gleichzeitig eine

erhöhte Abhängigkeit für das Unternehmen mit

sich. Zur besseren Übersicht sollten deshalb

die Chancen und Risiken des Outsourcing in

zwei getrennten Nutzwertanalysen erfasst und

die Ergebnisse einander gegenübergestellt

werden. Es bleibt damit letztlich Aufgabe der

Entscheidungsträger, die Wirkungen der Alter-

nativen hinsichtlich der gegenläufigen Effekte

richtig abzuschätzen sowie eventuelle Interde-

pendenzen zu erkennen und bei der endgülti-

gen Entscheidung zu berücksichtigen.

Die Durchführung einer Nutzwertanalyse wurde

bereits detailliert in Kapitel 4.4 beschrieben,

weshalb sich die weiteren Ausführungen auf ein

kurzes Beispiel beschränken, das die Zusam-

menführung der beiden Analysen veranschau-

licht.

Ergibt sich nach Durchführung aller drei, auf

unterschiedliche Zielkategorien abstellenden

Analysen kein eindeutiges Votum zugunsten

von Eigenfertigung oder Outsourcing, müssen

Mischformen wie bspw. eine gemeinsame

Betreibergesellschaft in Betracht gezogen wer-

den. Dies ist oft dann ratsam, wenn die auszu-

lagernde Leistung große Interdependenzen zu

anderen Unternehmensfunktionen aufweist. Die

Problematik von Kooperationen, insbesondere

die notwendigen Voraussetzungen für eine

erfolgreiche Zusammenarbeit, sollen an dieser

Stelle nicht weiter vertieft werden [vgl. Scherm

(1996)].

Mit den in diesem Kapitel gemachten Ausfüh-

rungen wurden die Komplexität von Outsour-

cing-Entscheidungen und ihre Fundierung

durch ein differenziertes mehrstufiges Vorge-

hen deutlich. Die Beurteilung anhand eines

einzigen Zielkriteriums ist i.d.R. nicht ausrei-

chend. Erst das skizzierte mehrstufige, jedoch

aufwendige Verfahren trägt den verschiedenen

relevanten Problemaspekten hinreichend

Rechnung. Die Identifikation der eigentlichen

Kernkompetenzen eines Unternehmens schafft

größtmögliche Sicherheit vor der leichtfertigen

Fremdvergabe von für die Unternehmenszu-

kunft bedeutenden Teilaufgaben, Aktivitäten

und Prozessen.

Über die verbleibenden Outsourcing-

Kandidaten nur anhand der Ergebnisse eines

einfachen Kostenvergleichs zu entscheiden, der

dazu noch systemimmanente Schwächen auf-

weist, greift ebenfalls zu kurz. Die Einbeziehung

der sog. Transaktionskosten kann einen weite-

ren Teil dieser Schwächen beheben, indem

nicht ausschließlich die Erbringungs- bzw. Pro-

duktionskosten in den Mittelpunkt der Ent-

scheidung gestellt werden. Da mit dem Out-

sourcing einer Leistung neben Kostenzielen

58


59

gewöhnlich noch andere Ziele verfolgt werden,

ist eine nur an Kosten orientierte Betrachtung

ohnehin nicht ausreichend. Als gleichberechtig-

tes Element muss deshalb eine Analyse der

nicht in Kostentermini ausdrückbaren Faktoren

in den Entscheidungsprozess aufgenommen

werden. Erst derartig integrierte Betrachtungen

können Outsourcing-Entscheidungen hinrei-

chend fundiert begründen.

In Abbildung 36 ist der gesamte Make-or-Buy-

Prozess noch einmal im Überblick dargestellt:

Erfassen und Bewertender Kernkompetenzen


Dienstleistungen /Produkte

die Inhouseerstellt werden



Potenzielle Outsourcing-Kandidaten

Potenzielle Outsourcing-Kandidaten NutzwertanalyseNutzwertanalyse Kosten-

VerhältnisrechnungKosten-

Verhältnisrechnung

EigenfertigungEigenfertigung

FremdbezugFremdbezug







Potenzielle Outsourcing-Kandidaten

Potenzielle Outsourcing-Kandidaten NutzwertanalyseNutzwertanalyse Kosten-

VerhältnisrechnungKosten-

Verhältnisrechnung

EigenfertigungEigenfertigung

FremdbezugFremdbezug

Abbildung 36: Ablaufschema des Make-or-Buy-Prozessschritts


6 Kontaktaufnahme

Als Ergebnis der Untersuchungen in der Make-

or-Buy-Phase können die Leistungen eines

Unternehmens in drei Kategorien unterteilt wer-

den:

• Kernleistungen, die nicht ausgelagert wer-

den dürfen,

• Leistungen, bei denen sich eine Eigenerstel-

lung lohnt,

• Leistungen, für die ein Outsourcing die ge-

eignete Lösung darstellt.

Für letztere gilt es nun, einen adäquaten Part-

ner zur Übernahme der Leistungserstellung zu

finden. Die Phase der Kontaktaufnahme hat die

Aufgabe, dem auslagernden Unternehmen

einen Überblick über die Angebotsstruktur im

potenziellen Outsourcing-Feld zu verschaffen

und Kontakte zu geeigneten Anbietern herzu-

stellen. Dazu müssen zunächst Informationen

über die am Markt erhältlichen Leistungen und

deren Anbieter eingeholt werden, woraufhin

eine Vorauswahl erfolgen kann. Basis dafür

bildet ein Soll-Profil, in dem die vom auslagern-

den Unternehmen benötigten und gewünschten

Leistungen zusammengestellt sind. Kandidaten,

die das einem Lastenheft gleichende Soll-Profil

erfüllen können, werden dann zur Abgabe eines

konkreten Angebots aufgefordert. Auf der

Grundlage der eingegangenen Angebote erfolgt

eine Endauswahl.

Einen zusammenfassenden Überblick über die

Phase der Kontaktaufnahme vermittelt nach-

stehende Abbildung:


AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung

Ausgangssituation

• Potenielle Outsourcing-Randaktivitäten sind identifiziert• Die Entscheidung zur Auslagerung bestimmter Leistungen

ist erfolgt


ist erfolgt



• Soll-Profil• Katalog verschiedener Informationsquellen• externe Berater• Ausschreibung


Ist - AnalyseIst - Analyse Make or BuyEntscheidungMake or Buy

Entscheidung

• Formulierung der Ziele, die mit der Auslagerung erreicht werden sollen

• Spezifikation der von den Dienstleistern erwarteten Leistungen

• Kontaktaufnahme zu potenziellen Dienstleistern• Grobbewertung und Vorauswahl möglicher Partner• Einholen konkreter Angebote




Hilfsfragen

1. Was soll mit der Auslagerung einer bestimmten Leistung erreicht werden?

2. Wie sieht das Soll-Profil der auszulagernden Leistung aus?

3. Welche Möglichkeiten der Kontaktaufnahme zu potenziellen Dienstleistern bestehen?

4. Lassen sich besonders geeignete/ungeeignete Leistungen identifizieren?

5. Welche Angebote können von wem auf welche Weise eingeholt werden?







AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung

Ausgangssituation


ist erfolgt


ist erfolgt






Entscheidung







Hilfsfragen











Abbildung 37: Überblick über die Kontaktaufnahme

60


6.1 Vorgehensweise

Den ersten Schritt einer erfolgreichen Kontakt-

aufnahme bildet die Formulierung der Ziele,

die mit der Auslagerung verfolgt werden. Basie-

rend auf den Informationen, die im Rahmen der

Ist-Analyse gewonnen wurden, werden vom

verantwortlichen Projektteam unter Einbezie-

hung der relevanten Entscheidungsträger die

generellen Zielsetzungen des Outsourcing-

Vorhabens fixiert. Dabei muss es sich nicht um

grundlegend neue Erwartungen handeln. Die

Anforderungen an den Dienstleister können

durchaus deckungsgleich mit den Merkmalen

des bisherigen Leistungsprogramms sein. Out-

sourcing-Vorhaben sollten jedoch ein willkom-

mener Anlass sein, solche Leistungsmerkmale

auf der Grundlage unternehmensentwicklungs-

bezogener Visionen und Missionen einerseits

sowie erwarteter Marktveränderungen und

Kundenanforderungen andererseits grundle-

gend zu überdenken. Die Festschreibung der

Zielvorstellungen ermöglicht es, konkrete Wün-

sche gegenüber einem möglichen Dienstleister

zu formulieren.

Auf den Zielvorstellungen aufbauend wird ein

Soll-Profil erstellt. Das ist ein Katalog, der

sämtliche Spezifikationen von Leistungen, die

zukünftig fremdbezogen werden sollen, enthält.

d.R. handelt es sich dabei um die ”Wunschleis-

tungen“ des auslagernden Unternehmens. Häu-

fig wird in diesem Zusammenhang auch von

einem Lastenheft gesprochen, dass im weiteren

Verlauf als Ausschreibungs-, Angebots- und

Vertragsgrundlage dient.

Darauf aufbauend müssen Recherchen dahin-

gehend betrieben werden, ob überhaupt ein

Unternehmen existiert, das sich auf die Erbrin-

gung der auszulagernden Leistung(en) spezia-

lisiert hat. Gibt es einen entsprechenden

Dienstleister, so können weitere Outsourcing-

Schritte eingeleitet werden. Ist jedoch kein pas-

sender Dienstleister vorhanden, so muss das

Unternehmen andere Lösungsmöglichkeiten

betrachten, wie etwa die Eigenerstellung beizu-

behalten, eine Ausgründung vorzunehmen oder

zusammen mit einem bestehenden Dienstleis-

tungsunternehmen die gewünschte Leistung zu

erbringen.

In einem nächsten Schritt sind geeignete Out-sourcing-Partner zu suchen. Prinzipiell exis-

tieren dafür zwei Möglichkeiten:

• Die auszulagernden Leistungen können

direkt auf Basis des Soll-Profils ausge-

schrieben werden oder

• das auslagerungswillige Unternehmen führt

zunächst eine Erhebung über in Frage

kommende Dienstleistungsunternehmen

durch, aus denen die geeignetsten Partner

ausgewählt werden, die dann im Rahmen

einer gezielten Kontaktaufnahme um ein

Angebot ersucht werden.

Der erste Fall ist der gewöhnlich weniger zeit-

und arbeitsaufwendige, denn er mündet direkt in einer Ausschreibung. Allerdings kann es

sich dabei ergeben, dass, v.a. bei komplexeren

Outsourcing-Vorhaben, kein Dienstleister oder

nur eine begrenzte Anzahl von Dienstleistern

ein Angebot abgibt. Ebenso wie ein solcherma-

ßen zu schmal kann auch ein zu weit gewähltes

Alternativenspektrum nachteilig sein. In diesem

Fall ist es oft genauso wenig möglich, einen

geeigneten Partner zu finden, was Kompromis-

se in der Gestaltung der Partnerschaft nach

sich zieht und die Erfolgsaussichten des Out-

sourcing-Projekts vermindert. Dennoch ist die-

ser Weg durchaus gangbar; er wird v.a. von

61


öffentlichen Unternehmen oder staatlichen Insti-

tutionen gerne gewählt.

Bei einer großen Zahl von potenziellen Out-

sourcing-Partnern kann das outsourcende Un-

ternehmen durch eine Vorselektion gezielt die

am geeignetsten erscheinenden Dienstleister

eingrenzen und systematisch mit diesen in Kon-

takt treten. Dieser Weg der direkten Kontakt-

aufnahme wird v.a. im privatwirtschaftlichen

Bereich gewählt. Das auslagernde Unterneh-

men hat hier in viel stärkerem Umfang die Mög-

lichkeit, den Kontaktaufnahmeprozess aktiv

mitzugestalten und mit einer begrenzten Aus-

schreibung nur die weitestgehend passenden

Dienstleister anzusprechen. Außerdem sind

diese häufig bereit, umfangreiche Vorabspra-

chen und Konzeptbesprechungen schon vor

einem eventuellen Vertragsabschluss zu füh-

ren. Die folgenden Ausführungen beziehen sich

v.a. auf diese zweite Alternative. Sie beschrei-

ben die einzelnen Arbeitsschritte bis zur Aus-

schreibung, ab der die beiden Alternativen wie-

der gemeinsam verlaufen.

Will ein Unternehmen den zwar aufwendigeren,

i.d.R. aber erfolgversprechenderen Weg einer

aktiven Kontaktaufnahme gehen, empfiehlt es

sich, zunächst Informationen über ein möglichst

breites Spektrum an Anbietern einzuholen. Je

umfassender die Informationen bzgl. des am

Markt verfügbaren Angebots sind, desto eher

ist es gewährleistet, einen geeigneten Outsour-

cing-Partner zu finden, der die - im Soll-Profil

formulierten - Wünsche des auslagernden Un-

ternehmens erfüllen kann. Für eine Informati-

onsbeschaffung gibt es mehrere Möglichkeiten.

Als am zweckmäßigsten haben sich herauskris-

tallisiert:

• Messebesuche,

• Inserate in Fachzeitschriften,

• die Auswertung von veröffentlichten Erfah-

rungsberichten oder

• eine direkte Kontaktaufnahme.

Während erstere vielfach nur ungenaue Ergeb-

nisse liefern und hauptsächlich zur „Adressen-

beschaffung“ eingesetzt werden, stellt letztere

i.d.R. die effizienteste, weil schnellste und häu-

fig zugleich schnittstellenärmste Form der Kon-

taktaufnahme dar. Als denkbare Ansprechpart-

ner kommen v.a. in Frage:

• Dienstleistungsunternehmen, die Leistungen

im gesuchten Bereich anbieten und mit de-

nen bereits eine Zusammenarbeit auf ande-

ren Feldern besteht,

• entsprechend spezialisierte Zuliefer- bzw.

Dienstleistungsunternehmen, die Erfahrun-

gen mit der Übernahme outgesourcter Leis-

tungen haben,

• (branchenfremde) Unternehmen, die schon

entsprechende Leistungen ausgelagert ha-

ben und somit über Erfahrung mit Outsour-

cing-Partnern verfügen,

• Institutionen und Verbände, bei denen In-

formationen über mögliche Dienstleister ein-

geholt werden können sowie

• externe Berater, die sich auf das Gebiet der

Auslagerung spezialisiert haben. Diese Al-

ternative ist v.a. dann in Betracht zu ziehen,

wenn dem Unternehmen nur sehr unzurei-

chende Kenntnisse über geeignete Outsour-

cing-Anbieter vorliegen. Mit der Einschaltung

externer Berater werden kompetente Spe-

62


zialisten mit einer entsprechenden Markt-

analyse beauftragt, in die ex ante unterneh-

mensspezifische Anforderungen einfließen

können, wodurch die Vorauswahl erleichtert

wird.

Nachdem mögliche Partner identifiziert und alle

mit angemessenem Aufwand verfügbaren In-

formationen über sie eingeholt worden sind,

muss eine Grobbewertung dieser Dienstleister

durchgeführt werden. Ziel ist es, die Anzahl der

in Frage kommenden Anbieter zu reduzieren,

dadurch den Aufwand für die folgenden Schritte

zu verringern und die geeignetsten Partner

herauszufiltern, mit denen dann systematisch in

Kontakt getreten werden kann.

Die Hauptaufgabe der gezielten Kontaktauf-nahme besteht darin, die generelle Bereitschaft

und Fähigkeit des jeweiligen Dienstleistungsun-

ternehmens zur Übernahme von Leistungen zu

eruieren und ggf. zur Abgabe eines konkreten

Angebots aufzufordern. Auf dessen Grundlage

kann das auslagerungswillige Unternehmen die

nächsten Schritte im Entscheidungsprozess

einleiten.

Für eine systematische Kontaktaufnahme mit

den in die engere Wahl gekommenen Dienst-

leistungsunternehmen gibt es verschiedene

denkbare Vorgehensweisen. Sie sind zum ei-

nen abhängig von der Anzahl der in Frage

kommenden Dienstleister sowie zum anderen

von der Spezifität der auszulagernden Leistung.

Das Spektrum der Möglichkeiten reicht von

einfachen Telefonkontakten bis hin zu ver-

schiedenen Formen der Ausschreibung. Erstere

sind zwar relativ schnell zu erledigen, aber

auch relativ wenig ergiebig; gewöhnlich kann

nur eine vergleichsweise beschränkte Anzahl

von Informationen hinsichtlich der genauen

Wünsche und Belange des auslagerungswilli-

gen Unternehmens vermittelt werden. Telefon-

kontakte sind daher nur dann als Basis für An-

gebote zu empfehlen, wenn

• bereits Kontakte mit in Frage kommenden

Dienstleistern bestehen,

• die Anzahl der in Frage kommenden

Dienstleister relativ gering ist,

• die auszulagernden Leistungen einfach

strukturiert sind, wie bspw. die Gebäuderei-

nigung oder die Kantinenbewirtschaftung,

und

• die Anforderungen des auslagernden Unter-

nehmens keine größeren spezifischen An-

passungen notwendig machen und deshalb

mit standardisierten Angebotslisten gearbei-

tet werden kann, aus denen sich das out-

sourcende Unternehmen seine Wunschleis-

tungen zusammenstellt.

Den in der täglichen Unternehmenspraxis vor-

herrschenden Regelfall bildet die Abgabe von

Angeboten auf Basis einer Ausschreibung.

Das Erstellen einer Ausschreibung ist zwar mit

einigem Aufwand für das ausschreibende Un-

ternehmen verbunden, umgeht aber die ge-

schilderten Unzulänglichkeiten einer telefoni-

schen Kontaktaufnahme. So kann das auslage-

rungswillige Unternehmen seine Vorstellungen

en detail beschreiben; gleichzeitig werden die

Angebote der Dienstleister auf einer einheitli-

chen Basis erstellt. Eine Ausschreibung ist dar-

über hinaus für beide Partner mit größerer

Rechtssicherheit verbunden als die zuvor be-

schriebene informellere Art der Kontaktaufnah-

me. Das outsourcende Unternehmen kann sich

weitgehend vom Verdacht der unlauteren Ver-

gabe bzw. der Bestechlichkeit freimachen. Die

Dienstleister bekommen gewöhnlich den Auf-

63


64

wand für die Angebotserstellung erstattet, auch

wenn die Vergabe an Konkurrenzunternehmen

erfolgt. Aus diesen Gründen erscheint eine

Ausschreibung v.a. dann sinnvoll, wenn

• es sich um die Auslagerung einer komple-

xen Leistung handelt,

• zahlreiche in Frage kommende Outsourcing-

Partner vorhanden sind und aufgrund der

Einheitlichkeit der Ausschreibungsunterla-

gen der Aufwand der Kontaktaufnahme ge-

ringer gehalten werden kann oder

• das übliche Leistungsangebot dieser Partner

nicht kongruent mit den eigenen Wünschen

ist und die Dienstleistungsunternehmen

deshalb eigene Vorschläge zur Erfüllung der

ausgeschriebenen Leistung unterbreiten

müssen.

Bei umfangreichen Outsourcing-Projekten, v.a.

aber bei Auslagerungsvorhaben, bei denen

keiner der Dienstleister die gewünschten Leis-

tungen in vollem Umfang erbringen kann, stellt

die Aufspaltung der auszulagernden Leistung in

verschiedene Teilbereiche (selektives Out-sourcing) eine bedenkenswerte Alternativlö-

sung dar. Indem vom Gesamtpaket einzelne

Leistungsbündel abgespalten werden, können

Spezialisierungsvorteile bei den einzelnen

Dienstleistern genutzt werden, was sich ge-

wöhnlich sowohl in einer besseren Qualität als

auch in geringeren Preisen bemerkbar macht.

Nachteilig ist hingegen der mit der Zahl der

Partner steigende Koordinationsbedarf, der sich

in erhöhten Kosten niederschlägt. Es empfiehlt

sich daher, auf ein gebündeltes Angebot (Sys-

temdienstleistung) für das gesamte Outsour-

cing-Vorhaben zu bestehen, bei dem einer der

Dienstleister Projektführer ist und die anderen

Partner als Subunternehmer auftreten.

Einen schematischen Überblick über die Phase

der Kontaktaufnahme vermittelt die nachste-

hende Abbildung:

Formulierung derOutsourcing ZieleFormulierung derOutsourcing Ziele

Angebote der Dienstleister


Erstellen einesSoll-Profils


Identifikation potenzieller Outsourcing Partner


InformationssammlungGrobbewertung


Gezielte Kontaktaufnahme mit

geeigneten Dienstleistern



AusschreibungAusschreibung

öffentlicheöffentliche

beschränktebeschränkte

Formulierung derOutsourcing ZieleFormulierung derOutsourcing ZieleFormulierung derOutsourcing ZieleFormulierung derOutsourcing Ziele























AusschreibungAusschreibung



AusschreibungAusschreibungAusschreibungAusschreibung



Abbildung 38: Vorgehensweise bei der Kontaktaufnahme


6.2 Instrumente für die Kontaktaufnahme

Die folgenden Abschnitte informieren über die

wichtigsten Instrumente, die in der Phase der

Kontaktaufnahme verwendet werden können.

Beschrieben und durch entsprechende Beispie-

le ergänzt werden die Ermittlung eines mögli-

chen Soll-Profils, die Informationsbeschaffung

über Dienstleistungsunternehmen sowie der

generelle Aufbau einer Ausschreibung.

6.2.1 Das Soll-Profil

Das Soll-Profil, oft auch synonym zum Begriff „Lastenheft“ gebraucht, ist ein Dokument, das

alle wichtigen technischen, wirtschaftlichen und

rechtlichen Einzelheiten einer Leistung enthält

und damit als geeignete Grundlage für eine

Ausschreibung fungieren kann. Weiterhin sind

darin Angaben über Güte und Menge der Wa-

re/Dienstleistung sowie die technische Abwick-

lung (z.B. bei Bauvorhaben), Liefer- bzw. Leis-

tungstermin, Erfüllungsbedingungen und dgl. zu

finden. In einem Soll-Profil ist also zunächst zu

beschreiben, was ein System leisten sollte

(”Wunschkatalog”). Im Rahmen der Kontakt-

aufnahme dient es der Beschreibung von Leis-

tungskriterien, die ein potenzieller Dienstleister

zu erfüllen hat.

Vom Lastenheft zu unterscheiden ist das

Pflichtenheft, auch Anforderungsprofil ge-

nannt. In ihm wird, nachdem das Angebot des

Dienstleisters mit dem Soll-Profil (Lastenheft)

abgeglichen wurde, festgelegt, was der Anbie-

ter tatsächlich zu leisten hat.

Der Erstellung des Soll-Profils für auszulagern-

de Leistungen geht i.d.R. die Formulierung

eines Zielkatalogs voraus, in dem die generel-

len Erwartungen an das Outsourcing-Vorhaben

fixiert werden. Gewöhnlich wird bei dieser Ziel-

festlegung differenziert zwischen Basiszielen,

die in etwa dem bisherigen Service-Level ent-

sprechen - dies könnte beim Outsourcing des

Kantinenbetriebs bspw. die Sicherstellung der

angemessenen Verpflegung aller Beschäftigten

sein - und Zusatzzielen, die bis dato nicht reali-

sierbar waren - etwa einem geringeren Preis

pro Mahlzeit. Die Formulierung der Auslage-

rungsziele bildet die Basis für die im Soll-Profil

erforderlichen Beschreibungen der einzelnen

Leistungen.

Hauptelement des Soll-Profils und gleichzei-

tig Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche

Kontaktaufnahme mit externen Anbietern ist die

detaillierte Aufstellung der Leistungen, die

von einem zukünftigen Lieferanten erwartet

werden. Schließlich können nur auf Basis kon-

kreter Vorgaben eine Ausschreibung erstellt,

Angebote bewertet und vertragliche Vereinba-

rungen getroffen werden.

Zu diesem Zweck sollte der Leistungskomplex,

für den ein Outsourcing in Erwägung gezogen

wird, genau untersucht und dokumentiert wer-

den. Dazu wird er in seine einzelnen Teilleis-

tungen aufgespalten, untersucht und beschrie-

ben. So lässt sich bspw. der Leistungskomplex

„Rechenzentrum“ in folgende Teilleistungen

auffächern [vgl. Horchler (1996)]:

• Konzeption, Planung, Beschaffung, Bereit-

stellung, Betreuung, Optimierung und War-

tung von Rechnerleistung, Systemsoftware

und Standardanwendungssoftware;

• Problem-, Kapazitäts- und Leistungsmana-

gement;

65


• Sicherheitsmanagement durch Zugriffs-

schutzverfahren zur Sicherung der Identifi-

kation und Authentisierung der Anwender;

• Arbeitsvorbereitungsleistungen wie bspw.

die Job-Anlaufsteuerung;

• Arbeitsnachbereitung wie etwa Datenträger-

austausch mit anderen Institutionen (Ban-

ken, Versicherungen etc.) sowie

• Erstellung von Druckleistungen.

Die identifizierten Teilleistungen sind daraufhin

bzgl. ihrer genauen technischen Daten, ihrer

Mengengerüste, ihrer Preise, ihrer Bedarfe an

Wissen und menschlicher Arbeitsleistung sowie

ihrer Schnittstellen zu anderen Teilleistungen

zu beschreiben. Daneben sind Daten, die be-

stehende rechtliche Aspekte (z.B. Patente,

Lizenzen) betreffen, aufzugreifen.

Die Erhebung dieser leistungsspezifischen Da-

ten kann durch Studium vorhandener Unterla-

gen, Interviews oder Konferenzen erfolgen.

Während sich ersteres vorwiegend zur Ermitt-

lung technischer Informationen eignet, kommen

letztere eher bei der Erfassung der Strukturzu-

sammenhänge und der qualitativen Eigenschaf-

ten der einzelnen Teilleistungen (wie bspw. der

Anforderungen an die Qualifikation der Arbeits-

kräfte oder der Qualität der zu erbringenden

Leistung) zum Einsatz.

Gewöhnlich wird mit einem Outsourcing von

Leistungen eine Steigerung der Wettbewerbs-

fähigkeit angestrebt. Es reicht daher nicht aus,

nur die jeweiligen Ist-Daten zu erfassen. In

einem zweiten Schritt sind deshalb die ermittel-

ten Ausprägungen der einzelnen Teilleistungen

dem zuvor formulierten Zielkatalog gegenüber-

zustellen und daraus die Sollvorgaben abzulei-

ten. Je nach Zielsetzung steht nicht unbedingt

ein geringerer Preis im Vordergrund. Wird mit

der Fremdvergabe etwa schwerpunktmäßig das

Ziel eines Know-how-Zugewinns verfolgt, so

kann der Fremdbezug durchaus mit höheren

Preisen, zugleich aber auch mit einer entspre-

chend höheren Leistungsqualität einhergehen.

In die Aufstellung eines Soll-Profils muss des-

halb auch die Kompetenz des Dienstleisters,

v.a. im Hinblick auf technologische und koope-

rationsbezogene Fähigkeiten, miteinbezogen

werden. Erfahrungen und Referenzen auf die-

sen Gebieten können Erfolg und Misserfolg

einer Auslagerung stark beeinflussen und soll-

ten aus diesem Grund bereits in der Voraus-

wahl mit berücksichtigt werden. Weiterhin emp-

fiehlt es sich, nicht nur positive, d.h. erwünschte

Wirkungen, wie bspw. die Senkung von Kosten,

explizit auszuführen, sondern auch ausdrück-

lich negative, nicht erwünschte Maßnahmen,

wie z.B. die vollständige Übernahme des Ma-

schinenparks, die mit erhöhter Abhängigkeit

vom Dienstleister verbunden wäre, aufzulisten.

Nachdem sich das auslagerungswillige Unter-

nehmen einen Überblick über die Dienstleis-

tungsanbieter verschafft hat, kann es auf Basis

des Soll-Profils eine erste Evaluierung und Vor-

auswahl möglicher Dienstleister im Sinne einer

Grobbewertung durchführen. Primäre Aufgabe

dieser Vorauswahl ist die Reduzierung der po-

tenziellen Dienstleister auf die Anbieter, die die

zu vergebenden Leistungen nach den geforder-

ten Kriterien am besten erbringen können. Ge-

wöhnlich ist eine Reduktion auf drei bis fünf Anbieter zu empfehlen, da diese Zahl einer-

seits noch genügend Wahlmöglichkeiten hin-

sichtlich einer endgültigen Vergabe lässt, ande-

rerseits den Arbeitsaufwand beim Vergleich der

Angebote in Grenzen hält. Darüber hinaus soll-

ten Mindestinformationen über Standort, Größe

und evtl. Zugehörigkeiten oder Verflechtungen

66


(evtl. gehört der betrachtete Dienstleister einem

Konkurrenzunternehmen) mitberücksichtigt

werden. Außerdem darf in keinem Fall der

„Blick in die Zukunft“ vernachlässigt werden. Mit

anderen Worten, die technologischen Entwick-

lungsmöglichkeiten sowie die Innovationskraft

und -freudigkeit eines potenziellen Partners

müssen ebenfalls Gegenstand einer umfassen-

den Beurteilung sein. Soweit verfügbar sollten

also neben rein leistungsspezifischen Kriterien

auch Informationen über

• das Unternehmen im allgemeinen (z.B.

Standort, Größe, Eigentumsverhältnisse),

• die Unternehmensentwicklung (z.B. hinsicht-

lich des Umsatzes),

• die Marktposition (z.B. Marktanteil),

• Referenzen aus früheren Projekten,

• das gesamte Leistungsangebot/-spektrum

des Unternehmens,

• die Fachkompetenz bzgl. der zu erbringen-

den Leistungen,

• die technische Infrastruktur sowie

• die Sicherheit und Zuverlässigkeit der Leis-

tungserbringung

mit in die Entscheidung einfließen.

6.2.2 Informationsbeschaffungsmöglich-keiten hinsichtlich potenzieller Dienstleister

Die Qualität einer Outsourcing-Beziehung wird

nicht zuletzt durch eine sorgfältige Auswahl des

Anbieters determiniert. Diese erfordert einen

umfassenden Überblick über das marktseitige

Dienstleistungsangebot, aus dem der geeig-

netste Partner auszuwählen ist. Ansatzpunkte,

sich einen solchen Überblick zu verschaffen,

bieten spezielle Institutionen und kommerzielle

Anbieter, Veranstaltungen sowie Veröffentli-

chungen, bei denen detaillierte Informationen

über Dienstleistungsunternehmen vorliegen. Im

Folgenden werden, gegliedert nach diesen

verschiedenen Möglichkeiten, wichtige Informa-

tionsquellen kurz vorgestellt.

6.2.2.1 Institutionen und kommerzielle Anbieter

Es existieren derzeit Anbieter, bei denen Infor-

mationen über das bestehende Angebot an

Dienstleistungen in speziellen Bereichen einge-

holt werden können. Dabei ist zum einen nach

der Art des Anbieters in kommerzielle Anbie-

ter und Institutionen, gemeinnützige Verbände

oder Vereine etc. zu unterscheiden, zum ande-

ren nach der Form der Veröffentlichung, wo-

bei zu trennen ist zwischen Informationen, die

in Datenbanken abgelegt sind und entweder im

Internet abzufragen oder auf DVD erhältlich

sind, oder solchen, die in konventioneller Buch-

form publiziert werden.

Nachfolgend sind einige dieser Angebote bzw.

Anbieter beispielhaft aufgeführt. Ein vollständi-

ger Überblick ist gerade in dem sich ständig

wandelnden und wachsenden Bereich der neu-

en Medien nur schwer zu vermitteln.

Kommerzielle Anbieter bieten eine große

Anzahl von Branchenhandbüchern und Firmen-

verzeichnissen über (Dienstleistungs-) Unter-

nehmen an.

Neben konventionellen Veröffentlichungen sind

bei kommerziellen Anbietern auch Datenban-

ken auf DVD erhältlich, oder es ist ein Direkt-

zugriff via Internet möglich.

67


In diesen Datenbanken sind Informationen über

Unternehmen im Allgemeinen nach unter-

schiedlichen Kriterien und Klassifikationen (z.B.

Branchen, Größe, Beschäftigungszahlen etc.)

sortiert. Ein Nutzer kann daher differenziert und

ausgesprochen schnell auf seine Bedürfnisse

zugeschnitten potenzielle Partnerunternehmen

ermitteln.

Auch verschiedene Institutionen, gemeinnüt-zige Verbände, Vereine etc. verfügen über

Informationen bzgl. potenzieller Dienstleister.

So kann bei den Industrie und Handelskam-

mern in Baden-Württemberg mit Hilfe verschie-

dener Klassifikationen (z.B. Betriebsgröße,

Wirtschaftszweige) ein möglicherweise passen-

der Dienstleister ermittelt werden.

In elektronischen Datenbanken sind Firmenpro-

file verschiedener europäischer Zulieferunter-

nehmen abgelegt. Suchalgorithmen erlauben

die systematische Suche nach einem passen-

den Partner. Ist ein adäquater Partner gefun-

den, ermöglichen Web-basierte Plattformen

eine direkte und damit eine schnelle Kontakt-

aufnahme per E-Mail.

6.2.2.2 Veranstaltungen

Als weitere Informationsquellen für eine Kon-

taktaufnahme zwischen Outsourcer und

Dienstleister eignen sich Messen, Kontaktbör-

sen, Symposien und andere Fachveranstaltun-

gen. Auf ihnen präsentieren sich Dienstleister

dem interessierten Fachpublikum und stellen

ihre Dienstleistungs-/ Produktpalette oder aus-

gewählte Problemlösungen vor. Branchenu-

nabhängig Empfehlungen für bestimmte Veran-

staltungen zu geben, ist jedoch nicht sinnvoll,

denn zu verschieden sind die jeweiligen Be-

dürfnisse der auslagerungswilligen Unterneh-

men und zu spezialisiert die meisten Veranstal-

tungen. Darüber hinaus existieren nur sehr

wenige, regelmäßig wiederkehrende Fachver-

anstaltungen. Die meisten sind stark problem-

orientiert und daher gewissermaßen einmalig.

Wertvolle Hilfestellung bei der Informationssu-

che geben themenbezogene Fachzeitschriften,

in denen auf entsprechende Veranstaltungen in

den jeweiligen Gebieten hingewiesen wird.

Aber auch Institutionen wie bspw. die IHK, das

RKW o.ä. veröffentlichen in ihren Zeitschriften

regelmäßig Übersichten über einschlägige Ver-

anstaltungen.

6.2.2.3 Externe Berater

Viele Unternehmen bevorzugen für die Anbie-

tersuche und -auswahl die Hilfe externer Bera-

ter. Meistens handelt es sich dabei um Bera-

tungsunternehmen, die sich auf die Erstellung

von Marktanalysen spezialisiert haben. Vielfach

beschränkt sich die angebotene Leistung je-

doch nicht nur darauf, sondern schließt auch

weitere Schritte des Outsourcing-Prozesses

(z.B. die Make-or-Buy-Entscheidung oder die

Vertragsgestaltung) mit ein. Die Vorteile einer

externen Vergabe sind zum einen in der zeitli-

chen und personalbezogenen Entlastung des

Unternehmens zu suchen, zum anderen in der

Erschließung externen Fachwissens, etwa spe-

zieller Methoden für die Angebotsbewertung,

die Vorbereitung von Schlüsseldokumenten

(wie bspw. Ausschreibungen oder Verträgen)

oder die Entwicklung von Verhandlungsstrate-

gien. Häufig wird auch schon allein die Tatsa-

che, dass ein mit dem Thema Outsourcing ver-

trauter Berater dem Projektteam zur Seite steht,

als ein Mehrwert empfunden [vgl. Cunningham,

Fröschl (1995)]. Diesen Vorteilen stehen natür-

68


lich auch gewisse Nachteile gegenüber. So

verursacht der Einsatz externer Berater zu-

nächst einmal Kosten. Vielfach ist auch die

Befürchtung verbreitet, dass Beratungsunter-

nehmen zur Zusammenarbeit mit bekannten

Dienstleistern tendieren und dass deshalb

Standardlösungen eher die Regel und innovati-

ve Lösungen eher eine Ausnahme sind.

Die benannten Vor- und Nachteile machen es

schwierig, eine generelle Empfehlung auszu-

sprechen. Die Hinzuziehung externer Berater

stellt v.a. für die Fälle eine bedenkenswerte

Alternative dar, bei denen es sich um die Aus-

lagerung komplexer, spezieller Leistungen han-

delt, für die ein geeigneter Dienstleister nur

schwer bzw. überhaupt nicht zu finden ist.

6.2.3 Ausschreibung

Mit einer Ausschreibung fordert ein Nachfrager

potenzielle Anbieter öffentlich auf, für be-

stimmte, durch eine Beschreibung präzisierte

Leistungen schriftliche Angebote abzugeben,

um dann dem billigsten bzw. wirtschaftlichsten

Angebot den Zuschlag zu erteilen [vgl. Wim-

mer (1993)]. Basis der Ausschreibung bildet

das Soll-Profil, in dem eine erste Beschreibung

der zu vergebenden Leistungen vorgenommen

wurde. Dieses Lastenheft wird gewöhnlich für

die Zwecke der Ausschreibung noch präzisiert

und durch weitere Informationen wie bspw.

Abgabefristen, rechtliche Aspekte etc. ergänzt.

Angewendet wird das Verfahren der Ausschrei-

bung v.a. von der öffentlichen Hand, öffentli-

chen Betrieben etc., aber in zunehmendem

Maße auch von privatwirtschaftlich organi-sierten Unternehmen. Ziele sind die Öffnung

des Marktes auch für bisher unbekannte Anbie-

ter, die Förderung des Wettbewerbs sowie eine

Objektivierung der Auftragsvergabe. Eine sol-

che Vergabe via Ausschreibung setzt zwingend

voraus, dass für die nachgefragte Leistung

konkurrierende Anbieter vorhanden sind. Ist

dies nicht der Fall, kann direkt mit Verhandlun-

gen begonnen werden. Existiert überhaupt kein

Anbieter, muss über andere Formen des Out-

sourcing, wie bspw. eine Ausgründung, nach-

gedacht werden. Eine weitere, v.a. bei öffentli-

chen Aufträgen relevante Voraussetzung for-

dert, dass die auszuschreibende Leistung

marktgängig und eindeutig beschrieben sein

muss, damit potenzielle Bieter ihren Angebots-

preis ermitteln können. Ist das nicht der Fall,

müssen andere Vergabeformen zum Einsatz

kommen - wie bspw. eine Auftragsvergabe zu

Kostenpreisen, bei der die bisherigen Selbst-

kosten das Zuschlagskriterium bilden.

Ausschreibungen richten sich grundsätzlich an

eine unbegrenzte Zahl von Unternehmen.

Daneben gibt es auch beschränkte Ausschrei-

bungen, bei denen die Zahl der direkt zur An-

gebotsabgabe aufgeforderten Unternehmen

beschränkt ist. Diese Art der Ausschreibung

kommt v.a. dann in Betracht, wenn die zu

erbringende Leistung besondere Fähigkeiten

verlangt oder ein besonders hoher Zeitdruck

gegeben ist. Allerdings bewirkt die weitgehend

ermessensbestimmte Vorauswahl der Bewer-

ber oft eine weit geringere „Versachlichung“ des

Verfahrens. Im Gegensatz zu den beiden Vari-

anten der Ausschreibung steht die freihändige Vergabe von Leistungen. Hier kann der Zu-

schlag ohne förmliches Verfahren, frei nach

dem Willen des Entscheiders erfolgen. Diese

Art der Vergabe ist einfacher und weniger zeit-

raubend als förmliche Ausschreibungen, jedoch

sind die eigentlichen Ziele der Ausschreibung

i.d.R. nur unvollständig erfüllt.

69


Bei Ausschreibungen öffentlicher Institutionen

sind besondere Vergabevorschriften und euro-

päische Richtlinien zu beachten. Um die nötige

Aktualität der sich permanent ändernden In-

formationen sicherzustellen, muss an dieser

Stelle auf die Internetpräsenz des Bundesminis-

teriums für Wirtschaft und Technologie verwie-

sen werden, welches für die Grundsätze und

Regelungen des öffentlichen Auftragswesens

verantwortlich ist.

http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Wirtschaf

t/Wirtschaftspolitik/oeffentliche-auftraege.html

Im Internet Supplement zum Amtsblatt der eu-

ropäischen Union (TED) sind zudem bequem

und schnell alle zur Vergabe ausgeschriebenen

Aufträge der gesamten EU uneingeschränkt

einsehbar.

http://ted.europa.eu/

Die Hauptvorzüge der öffentlichen Ausschrei-

bung liegen in der offenen Konkurrenz und der

Gleichbehandlung ähnlich leistungsfähiger Un-

ternehmen. Dies ist v.a. bei öffentlichen Aufträ-

gen von Bedeutung, und zwar in ökonomischer

und haushaltspolitischer Hinsicht. Zugleich

werden wettbewerbsbeschränkende Anbieter-

koordinationen (z.B. in Form von Kartellen)

erschwert, subjektive Präferenzen bei der Auf-

tragsvergabe weitgehend ausgeschlossen und

eine gute Marktübersicht geschaffen.

Eine Ausschreibung ist jedoch nur bei größeren

Beschaffungsaktionen zweckmäßig, bei Baga-

tellaufträgen erweist sie sich als zu aufwendig. Des Weiteren ist eine Ausschreibung nur dann

möglich, wenn die gewünschten Leistungen

hinreichend fixiert werden können und eine

genaue Festlegung nicht erst nach eingehen-

den Verhandlungen mit dem Lieferanten erfol-

gen kann. Ebenso eignen sich besonders eilige

oder an bestimmte, nur bei ausgewählten Liefe-

ranten vorhandene Fähigkeiten gebundene

Aufträge nicht für eine öffentliche Ausschrei-

bung [vgl. o.V. (1980); Robl (1989)].

Der Ablauf einer Ausschreibung lässt sich wie

folgt charakterisieren:

1. Festlegung der Leistung (anhand des zu-

vor erstellten Soll-Profils),

2. Einholen der Preisofferten,

3. Ausschluss von Bewerbern, die keine

Gewähr für eine zeit- und sachgemäße

Leistungserstellung bieten,

4. Zuschlag an einen Bewerber

Der Aufbau einer Ausschreibung kann fallspezi-

fisch sehr unterschiedlich sein. Bestandteile,

die auf jeden Fall in eine Ausschreibung mit

aufgenommen werden müssen, sind

• eine ausführliche Leistungsbeschreibung,

• die Aufforderung zur Angebotsabgabe in

Verbindung mit der Benennung des Anbie-

ters,

• die Definition spezifischer Rahmenbedin-

gungen und Vergütungsformen,

• die Frist für die Angebotsabgabe sowie

• die detaillierte Darstellung der gesetzlichen

Verpflichtungen, die einem Dienstleister im

Vertragsfall auferlegt werden.

70


71

Daneben sollten bei der Formulierung der Aus-

schreibung einige Rahmenbedingungen ein-

gehalten werden:

• Der Umfang der Ausschreibungsunterlagen

sollte zum einen ausführlich genug sein,

damit die Dienstleister eine ausreichende

Basis für die Ausarbeitung des Angebots er-

halten. Nur wer seine Wünsche klar be-

schreibt, kann geeignete Angebote erwar-

ten. Zum anderen sollten sie möglichst

knapp präzisiert werden, so dass es den

Dienstleistern möglich ist, die Ausschrei-

bungsunterlagen in einem angemessen kur-

zen Zeitraum zu bearbeiten und ein ent-

sprechendes Angebot zu erstellen.

• Das ausschreibende Unternehmen sollte auf

eine zeitlich relativ eng bemessene Frist der

Angebotsabgabe bestehen. Anbieter können

mit einer solchen Fristeinhaltung schon ihre

Leistungsfähigkeit beweisen. Eine zügige

Angebotsbearbeitung ist auch im Sinne ei-

ner Prozessbeschleunigung von Interesse.

Einen guten Anhaltspunkt bietet der Zeit-

aufwand, der für das outsourcende Unter-

nehmen zur Erstellung des Lastenhefts not-

wendig war. Ein Anbieter wird i.d.R. unge-

fähr dieselbe Zeit für eine qualifizierte Ange-

botserstellung benötigen, zumal er in vielen

Fällen wiederum Partner mit einbeziehen

muss.

• Eine Ausschreibung sollte trotz aller not-

wendigen Vorgaben auch einen gewissen

Gestaltungsspielraum bieten, d.h. nicht von

zu detaillierten, fixen Lösungsideen ausge-

hen. Sie sollte v.a. zur Entwicklung innovati-

ver Lösungen einladen. Häufig ist nicht un-

bedingt der Anbieter der beste, der alle Aus-

führungen zusagt, sondern jener, der die

bestmögliche Lösung präsentiert.

Die folgende Abbildung präsentiert beispielhafte

Formulierungen für die Ausschreibung eines

öffentlichen Unternehmens:


Bekanntmachung bei offenen Verfahren1. Name, Anschrift, Fax & E-Mail des öffentlichen Auftraggebers.

2. Art des Auftrags (Lieferungs- oder Bauauftrag: ggf. Angabe, ob es sich um einen Rahmenvertrag handelt).

3. a Liefer- oder Ausführungsort.b Art & Menge der zu liefernden Güter oder Art & Umfang der zu

erbringenden Leistungen und allgemeine Art der Arbeiten.c Angabe ob die Lieferer für einige und/oder alle der angeforderten Güter

Angebote einreichen können.Besteht bei Bauaufträgen die Arbeit oder der Auftrag aus mehreren Losen, Größenordnung der einzelnen Lose und Möglichkeit, ein Angebot für ein Los, mehrere oder für sämtliche Lose einzureichen.

d Abgabe von zulässigen Änderungsvorschlägen.e Bei Bauaufträgen: Angaben über den Gegenstand der Arbeiten oder des

Auftrags, wenn der letztgenannte auch die Anfertigung von Entwürfen vorsieht.

4. Lieferungs- und Ausführungspflicht.

5. a Name und Anschrift der Stelle, bei der die Verdingungsunterlagen und zusätzliche Unterlagen angefordert werden können.

b (Ggf.) Höhe und Zahlungsbedingungen des Betrags, der für den Erhalt dieser Unterlagen bezahlt werden muss.

6. a Tag, bis zu dem die Anträge auf Teilnahme eingehen müssen.b Anschrift der Stelle, bei der die Angebote einzureichen sind.c Sprache(n), in der (denen) die Angebote abzufassen sind.

7. a (Ggf.) Personen, die bei der Öffnung der Angebote anwesend sein dürfen.b Tag, Uhrzeit und Ort der Öffnung der Angebote.

8. (Ggf.) geforderte Kaution oder Sicherheiten.

9. Wesentliche Finanzierungs- & Zahlungsbedingungen und/oder Hinweise aufVorschriften, in denen sie enthalten sind.

10. (Ggf.) Rechtsform, die der Unternehmenszusammenschluss haben muss, dem der Auftrag erteilt worden ist.

11. Wirtschaftliche und technische Anforderungen, die der Unternehmer, an den der Auftrag vergeben werden soll, erfüllen muss.

12. Frist, während der die Bieter an ihre Angebote gebunden sind.

13. Kriterien für die Auftragserteilung. Andere Kriterien als der niedrigste Preis werden angegeben, falls sie nicht in den Verdingungsunterlagen enthalten sind.

14. Andere Auskünfte.

Bekanntmachung bei offenen Verfahren1. Name, Anschrift, Fax & E-Mail des öffentlichen Auftraggebers.

2. Art des Auftrags (Lieferungs- oder Bauauftrag: ggf. Angabe, ob es sich um einen Rahmenvertrag handelt).

3. a Liefer- oder Ausführungsort.b Art & Menge der zu liefernden Güter oder Art & Umfang der zu

erbringenden Leistungen und allgemeine Art der Arbeiten.c Angabe ob die Lieferer für einige und/oder alle der angeforderten Güter

Angebote einreichen können.Besteht bei Bauaufträgen die Arbeit oder der Auftrag aus mehreren Losen, Größenordnung der einzelnen Lose und Möglichkeit, ein Angebot für ein Los, mehrere oder für sämtliche Lose einzureichen.

d Abgabe von zulässigen Änderungsvorschlägen.e Bei Bauaufträgen: Angaben über den Gegenstand der Arbeiten oder des

Auftrags, wenn der letztgenannte auch die Anfertigung von Entwürfen vorsieht.

4. Lieferungs- und Ausführungspflicht.

5. a Name und Anschrift der Stelle, bei der die Verdingungsunterlagen und zusätzliche Unterlagen angefordert werden können.

b (Ggf.) Höhe und Zahlungsbedingungen des Betrags, der für den Erhalt dieser Unterlagen bezahlt werden muss.

6. a Tag, bis zu dem die Anträge auf Teilnahme eingehen müssen.b Anschrift der Stelle, bei der die Angebote einzureichen sind.c Sprache(n), in der (denen) die Angebote abzufassen sind.

7. a (Ggf.) Personen, die bei der Öffnung der Angebote anwesend sein dürfen.b Tag, Uhrzeit und Ort der Öffnung der Angebote.

8. (Ggf.) geforderte Kaution oder Sicherheiten.

9. Wesentliche Finanzierungs- & Zahlungsbedingungen und/oder Hinweise aufVorschriften, in denen sie enthalten sind.

10. (Ggf.) Rechtsform, die der Unternehmenszusammenschluss haben muss, dem der Auftrag erteilt worden ist.

11. Wirtschaftliche und technische Anforderungen, die der Unternehmer, an den der Auftrag vergeben werden soll, erfüllen muss.

12. Frist, während der die Bieter an ihre Angebote gebunden sind.

13. Kriterien für die Auftragserteilung. Andere Kriterien als der niedrigste Preis werden angegeben, falls sie nicht in den Verdingungsunterlagen enthalten sind.

14. Andere Auskünfte.

Abbildung 39: Beispiel für die Ausschreibung einer öffentlichen Unternehmung

[in Anlehnung an: Hannemann, Sagert (1993)]

72


7 Abgleich

Zentrale Bedeutung für den Erfolg einer Out-

sourcing-Maßnahme kommt der Wahl des rich-

tigen Partners zu, schließlich stellt der

Dienstleister zwar keine Kernleistung, aber eine

notwendige Leistung zur Unterstützung der

Wertschöpfung des Unternehmens zur Verfü-

gung. Daher sind in der Phase des Abgleichs

die Angebote der verschiedenen Dienstleister,

die während der Kontaktaufnahme eingeholt

wurden, sorgfältig zu vergleichen und kritisch

zu bewerten. Auf Basis der daraus resultieren-

den Ergebnisse kann dann eine endgültige

Vergabeentscheidung getroffen werden. Einen

Überblick über das schrittweise Vorgehen so-

wie die unterstützenden Instrumente vermittelt

Abbildung 40.

AbgleichAbgleich

VertragVertrag ImplementierungImplementierung

Ausgangssituation

• Angebote liegen vor• Kontakte zu den potenziellen Partnern bestehen• Soll-Profil bzgl. der auszulagernden Leistungen ist erstellt




• Stärken-/Schwächen-Profil• externe Bilanzanalyse• Nutzwertanalyse• Anforderungsprofil• Letter of Intent



Entscheidung

• Gegenüberstellung, Prüfung und Vergleich der Angebote• Abgleich mit dem Soll-Profil• Auswahl der für eine Auftragsvergabe in Frage

kommenden Anbieter• Auftragsvergabe• Detaillierte Formulierung der Anforderungen an den

ausgewählten Dienstleister





Hilfsfragen

1. Liegt eine ausreichende Anzahl von Angeboten vor, die den Kriterien des Soll-Profils entsprechen?

2. Welches sind die erfolgsbestimmenden Faktoren der künftigen Outsourcing-Partnerschaften?

3. Beinhalten die Kriterien qualitative und quantitative Aspekte?

4. Lassen sich die Vorstellungen vom auslagernden Unternehmen und vom Dienstleister in einem von beiden Seiten akzeptierten Pflichtenheft zusammenfassen?





AbgleichAbgleich

VertragVertrag ImplementierungImplementierung

Ausgangssituation








Entscheidung








Hilfsfragen









Abbildung 40: Überblick über die Abgleich-Phase

73


7.1 Vorgehensweise

Der erste Schritt zur Auswahl eines geeigneten

Lieferanten ist die Bewertung der eingegange-

nen Angebote. Schwerpunkt ist zu Anfang die

Prüfung auf Vollständigkeit und Plausibilität.

Darauf aufbauend müssen die Leistungs- und

Kostenspezifika der einzelnen Angebote ermit-

telt und fehlende bzw. unklare Angaben durch

Rückfragen und Gespräche mit den jeweiligen

Anbietern geklärt werden. Auf diese Weise wird

ein Vergleich der Angebote untereinander er-

möglicht. Daneben muss aber auch ein Ver-

gleich der Angebote mit dem Soll-Profil bzw.

der Ausschreibung erfolgen. Er zeigt, inwieweit

den Wünschen und Anforderungen des out-

sourcenden Unternehmens nachgekommen

wurde. Die Resultate der einzelnen Vergleiche

bilden die Grundlage für die endgültige Auf-

tragsvergabe.

Ziel des Vergleichs der Angebote unterein-ander ist es zunächst, völlig inakzeptable An-

gebote bereits vor der eigentlichen Bewertung

auszusondern. Das reduziert den Aufwand in

den folgenden Arbeitsschritten. Basis der Ver-

gleiche ist eine Gegenüberstellung der Leistun-

gen der Dienstleister mit den dafür in Rechnung

gestellten Preisen. Im Allgemeinen sind die

Angebote sehr heterogen und haben unter-

schiedliche Preis-Leistungsrelationen. Während

bei manchen Angeboten bestimmte Teilleistun-

gen in der Gesamtleistung und im Preis enthal-

ten sind, weisen andere Angebote solche Teil-

leistungen nur als Zusatzleistung gegen Auf-

preis aus. Ein sorgfältiges Abwägen der unter-

schiedlichen Angebote ist daher unerlässlich.

Zur Visualisierung der Ergebnisse sind u.a.

Stärken/Schwächen-Profile und Nutzwertanaly-

sen geeignet.

Der Vergleich der Angebote mit dem Soll-Profil soll Aufschluss darüber geben, inwieweit

die Angebote der Dienstleister den Wünschen des auslagernden Unternehmens entspre-

chen. Bewertungsgrundlage bilden die vom

outsourcenden Unternehmen festgelegten Ent-

scheidungskriterien, die sich v.a. aus den Leis-

tungskriterien im Soll-Profil bzw. aus den in der

Ausschreibung genannten Anforderungen ablei-

ten lassen.

Da mit der Abgabe konkreter Angebote i.d.R.

sehr viel mehr und genauere Informationen

über die einzelnen Anbieter vorliegen, kann im

Vergleich zum bisherigen, nur für eine Grobbe-

wertung herangezogenen Soll-Profil die Anzahl

der einbezogenen Kriterien wesentlich erweitert

bzw. verfeinert werden. Dadurch entsteht zwar

für die Bewertung ein Mehraufwand, dieser ist

aber im Interesse einer situativen und umfas-

senden Bewertung gerechtfertigt. Außerdem

hat sich durch die vorangegangene Grobbewer-

tung und Vorauswahl die Zahl der zu betrach-

tenden Dienstleister bereits auf wenige Kandi-

daten reduziert.

Die jeweils relevanten Beurteilungskriterien

ergeben sich aus den Vorstellungen des out-sourcenden Unternehmens bzgl. der Fakto-ren, die für eine zukünftige Geschäftsbezie-hung als erfolgsbestimmend angesehen werden. Dabei können ihre Zusammensetzung

und ihre Ausprägung in Abhängigkeit von ei-

nem einzelnen Outsourcing-Partner und vom

spezifischen Auslagerungsobjekt beträchtlich

variieren. Grundsätzlich lassen sich angebots-

bezogene und unternehmensbezogene Fakto-

ren unterscheiden. Zur Verdeutlichung sind

nachfolgend (ohne Anspruch auf Vollständig-

keit) einige entscheidungsrelevante Aspekte

aufgeführt:

74


Übereinstimmung zwischen den vom outsourcenden Unternehmengewünschten und den vom Dienstleister angebotenen TeilleistungenPreis-/Leistungsverhältnis der angebotenen LeistungenGarantieleistungen des DienstleistersÜbernahme von Vermögenswerten (z.B. Maschinen, Fahrzeuge,Software und Gebäude)Übernahme von ArbeitnehmernQualitätszusicherung bezüglich der LeistungserbringungEntwicklungsaufwand für neue Problemlösungenverwendete Technologien für die einzelnen Teilleistungen (z.B. Hard-ware, Software)Modalitäten der ZahlungsabwicklungVertragsdauer, KündigungsfristUmgang mit kurzfristigen Kapazitätsschwankungen

Technische und personelle Aspekte (z.B. generelles Know-how, Einsatzfortschrittlicher Technologien, Qualität der Leistungserbringung sowieTrainings- und Ausbildungsstand des Personals, Motivation derMitarbeiter, SchulungsprogrammeFinanzkraft/finanzielle StabilitätZusatzleistungen (Bietet der Lieferant zusätzliche Leistungen an, dieeinen Mehrwert für das auslagernde Unternehmen darstellen?)Reputation/Erfahrung (z.B. durch Referenzen)Betreuung der Outsourcing-Beziehung (Entspricht dasBetreuungskonzept den Erwartungen? Anzahl der Ansprech-partner/Schnittstellen?)Innovationsfähigkeit (Ist die Dienstleistung innovativ? Höhe desFuE-Budgets im Vergleich zum Umsatz?)Zuverlässigkeit (Hält der Lieferant seine Verpflichtungen verein-barungsgemäß ein? Gibt es Erfahrungswerte anderer Kunden?)Ausbaufähigkeit der Partnerschaft (Ist der Anbieter in der Lage, bei einerAusweitung der ausgelagerten Leistungen diese ebenfalls zu erbringen?)

Kriterien für die Angebotsbewertung

Angebotsbezogene Entscheidungskriterien

Unternehmensbezogene Entscheidungskriterien

Übereinstimmung zwischen den vom outsourcenden Unternehmengewünschten und den vom Dienstleister angebotenen TeilleistungenPreis-/Leistungsverhältnis der angebotenen LeistungenGarantieleistungen des DienstleistersÜbernahme von Vermögenswerten (z.B. Maschinen, Fahrzeuge,Software und Gebäude)Übernahme von ArbeitnehmernQualitätszusicherung bezüglich der LeistungserbringungEntwicklungsaufwand für neue Problemlösungenverwendete Technologien für die einzelnen Teilleistungen (z.B. Hard-ware, Software)Modalitäten der ZahlungsabwicklungVertragsdauer, KündigungsfristUmgang mit kurzfristigen Kapazitätsschwankungen

Technische und personelle Aspekte (z.B. generelles Know-how, Einsatzfortschrittlicher Technologien, Qualität der Leistungserbringung sowieTrainings- und Ausbildungsstand des Personals, Motivation derMitarbeiter, SchulungsprogrammeFinanzkraft/finanzielle StabilitätZusatzleistungen (Bietet der Lieferant zusätzliche Leistungen an, dieeinen Mehrwert für das auslagernde Unternehmen darstellen?)Reputation/Erfahrung (z.B. durch Referenzen)Betreuung der Outsourcing-Beziehung (Entspricht dasBetreuungskonzept den Erwartungen? Anzahl der Ansprech-partner/Schnittstellen?)Innovationsfähigkeit (Ist die Dienstleistung innovativ? Höhe desFuE-Budgets im Vergleich zum Umsatz?)Zuverlässigkeit (Hält der Lieferant seine Verpflichtungen verein-barungsgemäß ein? Gibt es Erfahrungswerte anderer Kunden?)Ausbaufähigkeit der Partnerschaft (Ist der Anbieter in der Lage, bei einerAusweitung der ausgelagerten Leistungen diese ebenfalls zu erbringen?)

Kriterien für die Angebotsbewertung

Angebotsbezogene Entscheidungskriterien

Unternehmensbezogene Entscheidungskriterien

Abbildung 41: Beispielkriterien zur Bewertung von Angeboten

Nach Aufstellen der Kriterien müssen diese

entsprechend ihrer jeweiligen Bedeutung für

das outsourcende Unternehmen gewichtet werden. Generelle Empfehlungen hierzu kön-

nen kaum gegeben werden. Die Gewichtung ist

allerdings in großem Maße von den Zielen und

den spezifischen Ausprägungen der Auslage-

rung abhängig. Wird bspw. eine langfristige

Partnerschaft mit gegenseitigem Know-how-

Transfer angestrebt, kommt Faktoren wie der

Ausbaufähigkeit der Beziehung, der Kooperati-

onsbereitschaft und der Innovationsfähigkeit

des Dienstleisters größere Bedeutung zu als

bei weniger dauerhaften und komplexen Bezie-

hungen mit starren Regelungen bzgl. der zu

erbringenden Leistungen.

75


Obwohl das Aufstellen und Gewichten der Kri-

terien ein sehr individueller, bei jedem Unter-

nehmen anders ablaufender Prozess ist, gibt es

gewisse „Stolpersteine”, die in den meisten

Bewertungsprozessen zu beachten sind:

• Mit der zunehmenden Bereitschaft, auch

komplexe Leistungen auszulagern, sind out-

sourcende Unternehmen aus den unter-

schiedlichsten Gründen (Kompetenz des

Partners, Abhängigkeit vom Partner, etc.)

bemüht, Outsourcing-Projekte in mehrere

Teilauslagerungen aufzuspalten (selektives

Outsourcing). Besonders häufig kommt dies

bei der Komplettauslagerung komplexer

Leistungen vor, die verschiedene Spezialfä-

higkeiten erfordern. Zweck solcher Auftei-

lungen kann es sein, nur die entsprechen-

den „Rosinen“ im Dienstleistungsangebot

des jeweiligen Dienstleistungsunternehmens

herauszupicken und dann diese zu einer

möglichst hochwertigen Gesamtleistung zu-

sammenzufügen. Mit jedem weiteren

Dienstleister verstärkt sich allerdings die

beim Outsourcing ohnehin nicht zu unter-

schätzende Schnittstellenproblematik. Als

Folge daraus sind aufgespaltenen Auslage-

rungen häufig weniger Erfolge beschieden

als der vollständigen Auslagerung an einen

Dienstleister.

• Angebote, die durch einen extrem günstigen

Preis herausragen, sollten besonders sorg-

fältig geprüft werden. Sie können u.U. mit

der Strategie des Dienstleisters erklärt wer-

den, sich Aufträge erst durch billige, nicht zu

unterbietende Angebote zu akquirieren und

dann Erträge durch teure Nebenleistungen

oder durch spätere Preiserhöhungen zu si-

chern (Dumping-Preis-Strategie).

• Bei der Bewertung der Angebote durch ei-

gene Mitarbeiter kann es vorkommen, dass

diese sich mit der Aufgabe überfordert füh-

len oder es ihnen infolge persönlicher Be-

troffenheit an der nötigen Objektivität man-

gelt. Solche Probleme können durch geeig-

nete organisatorische Maßnahmen (z.B. ein

im oberen Management verankertes Projekt-

team mit interdisziplinärer Zusammenset-

zung vermieden werden.

Nach Festlegung und Gewichtung der einzel-

nen Kriterien können mit Hilfe einer Nutzwert-analyse die einzelnen Angebote nach ihrem

Nutzen einheitlich bewertet und die Angebotsal-

ternative mit dem höchsten Nutzwert ermittelt

werden. Sind die Nutzwerte aller betrachteten

Alternativen niedrig, ist dies ein Indiz dafür,

dass keine der Alternativen geeignet ist. Eine

Weiterführung der Eigenfertigung ist in solchen

Fällen unbedingt angeraten. Ergibt der Ver-

gleich der die Erwartungen erfüllenden Angebo-

te keine eindeutige Präferenz für einen be-

stimmten Anbieter, so können die Dienstleister,

deren Offerten den Vorstellungen des ausla-

gernden Unternehmens am nächsten kommen,

zu einer Präsentation gebeten werden. Auf der

Basis der hier zusätzlich gewonnenen Informa-

tionen kann dann eine Auswahl vorgenommen

werden.

I.d.R. wird das ausgewählte Angebot den Vor-

stellungen des auslagernden Unternehmens

nicht genau entsprechen. Deshalb muss in

einem weiteren Schritt das ursprünglich erstell-

te (Wunsch-)Soll-Profil (Lastenheft), relativiert

an den eingegangenen Angeboten, modifiziert

werden. Im daraus resultierenden Dokument,

dem sog. Pflichtenheft, werden hernach die

vom ausgewählten Dienstleister zu erbringen-

den Leistungsmerkmale detailliert festgelegt.

Damit wird das Pflichtenheft zur Basis für die

76


77

Vertragsverhandlungen und die künftige Zu-

sammenarbeit. Seine Erarbeitung kann auf

verschiedene Art und Weise erfolgen. Entweder

macht das auslagernde Unternehmen Abstriche

und passt seine Ansprüche und Erwartungen

den vorhandenen Angeboten an, oder der/die

Dienstleister wird/werden um eine neue, modifi-

zierte, den Wünschen des auslagernden Unter-

nehmens genauer entsprechende Offerte gebe-

ten. Nur selten lässt sich das Aufstellen des

Pflichtenhefts einer dieser Vorgehensweisen

eindeutig zuordnen. Gewöhnlich resultiert es

aus einem Prozess der gegenseitigen Abstim-

mung zwischen den Partnerunternehmen. Füh-

ren die entsprechenden Gespräche nicht zum

gewünschten Ergebnis, kann das auslagernde

Unternehmen Abstriche hinnehmen, erneut

Überlegungen bzgl. einer weiteren Ausschrei-

bung anstellen oder an der Fortführung der

Eigenfertigung festhalten.

Für den Fall, dass ein Angebot den Zuschlag

erhalten hat, jedoch noch umfangreiche Nach-

verhandlungen notwendig werden, um die

Wünsche des auslagernden Unternehmens mit

dem Angebot des Dienstleisters völlig in Über-

einstimmung zu bringen, wird zur Beschleuni-

gung des geplanten Projekts gewöhnlich ein

sog. Letter of Intent (LOI) unterzeichnet. Der

LOI ist eine schriftliche Erklärung gegenüber

dem Anbieter, mit der das auslagerungswillige

Unternehmen dem Dienstleister signalisiert,

dass es zur Zusammenarbeit bereit ist und die

Verhandlungen fortführen möchte. Im LOI wird

der Stand der Verhandlungen dokumentiert. Er

stellt damit eine Art Vorfeldvertrag dar, in dem

auf die noch zu lösenden Probleme hingewie-

sen wird und bestimmte Pflichten der beiden Parteien für das positive Gelingen einer Part-

nerschaft definiert werden. Es handelt sich aber

in keinem Fall um einen definitiven Vorvertrag

im Sinne eines bindenden, langfristigen Ange-

botes. Beide Parteien können jedoch schon mit

der Vorarbeit für die nächsten Projektschritte

beginnen, ohne finanzielle Verluste im Falle des

nicht schuldhaften Scheiterns der Verhandlun-

gen fürchten zu müssen.

Der LOI sollte nicht zu umfangreich sein und

Möglichkeiten zur Abstimmung innerhalb eines

angemessen kurzen Zeitraums zulassen. Den-

noch darf nicht übersehen werden, dass im LOI

bereits Eckpunkte für das Outsourcing-Projekt

gesetzt werden, die sich in einem späteren

Vertrag oft nur noch schwer modifizieren las-

sen.

Einen zusammenfassenden Überblick über den

Ablauf der Abgleich-Phase vermittelt die nach-

stehende Abbildung:

Eingegangene Angebote


Aufstellen eines Pflichtenheftes


Vergleich der Angebote

untereinander


untereinander

Beibehalten der Eigenfertigung


Auswahl eines Angebotes


erneute Ausschreibung


Vergleich der Angebote mit dem

Soll Profil


Soll Profil

Selektion nicht akzeptabler Angebote









untereinander


untereinander


untereinander


untereinander














Soll Profil


Soll Profil


Soll Profil


Soll Profil



Abbildung 42: Vorgehensweise in der Abgleich-Phase


7.2 Instrumente für die Abgleich-Phase

Stand bisher der Ablauf der Abgleich-Phase im

Mittelpunkt der Überlegungen, wird im Folgen-

den das Interesse den wichtigsten dort verwen-

deten Instrumenten gelten. Im Einzelnen wer-

den dazu das Stärken/Schwächen-Profil, die

Grundzüge der externen Bilanzanalyse sowie

der Letter of Intent näher erläutert. Die eben-

falls verwendete Nutzwertanalyse wurde bereits

in Kapitel 4.4 ausführlich dargestellt.

7.2.1 Stärken/Schwächen-Profil

Die einzelnen Angebote mit ihren verschiede-

nen Merkmalsausprägungen können in Form

von Soll-/Ist-Profilen, die Stärken und Schwä-

chen ausweisen, miteinander verglichen wer-

den. Das Stärken/Schwächen-Profil ist eine

einfache und dennoch sehr wirkungsvolle Me-

thode zur Visualisierung von Stärken und

Schwächen. Dazu werden in einem Bewer-

tungsraster alle relevanten angebots- und un-

ternehmensbezogenen Beurteilungskriterien

aufgelistet. Die verschiedenen Angebote kön-

nen anschließend anhand dieser Kriterien aus-

gewertet und in das Raster eingetragen wer-

den, so dass vertikale Profile entstehen. Ein

Vergleich der einzelnen Linien zeigt anschau-

lich die Stärken und Schwächen der einzelnen

Angebote auf.

Weitere Aussagekraft gewinnt das Stär-

ken/Schwächen-Profil, wenn neben dem Ist-

Profil auch das Soll-Profil mit eingetragen wird.

Auf diese Art und Weise wird deutlich, welcher

Dienstleister den gewünschten Soll-Werten am

nächsten kommt. In Abbildung 43 ist das Bei-

spiel eines Stärken/Schwächen-Profils darge-

stellt:

Beurteilungskriterien

Kosten-Nutzen-Relation

Qualität

Kapazität/Ressourcen

Flexibilität

Referenzen

Dauer der Angebotserstellung

Vertrauens- Abhängigkeitsverhältnis

Know-How

Outsourcing-Umsätze

Auftragslage

Technologie/Innovation

Risikoverhalten

Leis

tung

sum

fang

Lieferservice

Technische Umsetzung

Vertragsdauer (kurz/lang)

Projektmanagement

Personalmanagement/Human Capital

Tech

nisc

he K

ompe

tenz

Koo

pera

tions

-be

reits

chaf

tO

utso

urci

ng-

Erfa

hrun

gen

schwach stark

Legende: Soll-Profil Angebot 1 Angebot 2

Beurteilungskriterien

Kosten-Nutzen-Relation

Qualität

Kapazität/Ressourcen

Flexibilität

Referenzen

Dauer der Angebotserstellung

Vertrauens- Abhängigkeitsverhältnis

Know-How

Outsourcing-Umsätze

Auftragslage

Technologie/Innovation

Risikoverhalten

Leis

tung

sum

fang

Lieferservice

Technische Umsetzung

Vertragsdauer (kurz/lang)

Projektmanagement

Personalmanagement/Human Capital

Tech

nisc

he K

ompe

tenz

Koo

pera

tions

-be

reits

chaf

tO

utso

urci

ng-

Erfa

hrun

gen

schwach stark

Legende: Soll-ProfilSoll-Profil Angebot 1Angebot 1 Angebot 2Angebot 2

Abbildung 43: Beispielhaftes Stärken-/Schwächen-Profil zur Angebotsbewertung

78


7.2.2 Externe Bilanzanalyse

Beim Outsourcing wird die unternehmerische

Verantwortung für einen Wertschöpfungspro-

zess dauerhaft an einen Dienstleister verge-

ben. Um die Verantwortung wirklich dauerhaft

übernehmen zu können, müssen potenzielle

Dienstleister neben der fachlichen Eignung

auch eine entsprechende finanzielle Stabilität und Ertragskraft aufweisen. Der Jahresab-

schluss stellt die geeignete Quelle zur Prüfung

dieser Sachverhalte dar. Darüber hinaus sind

aber auch Informationen über die Ge-schäftslage sowie Hinweise bzgl. künftiger

Vorhaben des Dienstleisters, wie z.B. Investiti-

onsabsichten, für das outsourcende Unter-

nehmen von Interesse.

Der Jahresabschluss dokumentiert die Vermö-

gens-, Finanz- und Ertragslage eines Unter-

nehmens. Er bildet die Grundlage für eine

externe Bilanzanalyse. Zweck dieser Analyse

ist es, mit Hilfe der Daten aus dem Jahresab-

schluss einen möglichst verlässlichen Einblick

in die derzeitige wirtschaftliche Lage eines

Unternehmens zu gewinnen. Eine im Rahmen der Abgleich-Phase durchgeführte Bilanzana-

lyse potenzieller Dienstleister umfasst dabei

folgende Felder:

• Beurteilung der Vermögenslage,

• Beurteilung der Liquiditätsstruktur und Si-

cherheit der Finanzierung,

• Einschätzen der Ertragskraft,

• Begutachtung der Kostenstruktur,

• Einschätzen der Wachstumsmöglichkeiten

und der Zukunftssicherung des Unterneh-

mens [vgl. Hering, Leuz (1994)].

Zur Durchführung einer Analyse müssen die

aus dem Jahresabschluss und dem Lagebe-

richt ersichtlichen Informationen systematisch

aufbereitet werden.

Bei der Bilanz werden v.a. die Informationen

aus dem Anhang und dem Lagebericht aus-

gewertet sowie die einzelnen Bilanzpositionen

gegliedert und verdichtet. Bei der Verdichtung

werden bestimmte Einzelpositionen der Bilanz

zu Gruppen zusammengefasst.

Die GuV-Rechnung ist bei externer Analyse

nur von sehr begrenztem Nutzen. Die genau-

en Ursachen des Unternehmenserfolgs kön-

nen nicht transparent gemacht werden, da eine

Aufspaltung des Gesamtergebnisses in ver-

schiedene Erfolgskomponenten nicht möglich

ist.

Nachdem das aus der Bilanz zusammenge-

stellte Zahlenmaterial entsprechend gegliedert

ist, kann es zu verdichteten Maßgrößen -

Kennzahlen - verarbeitet werden. Sie infor-

mieren in komprimierter Form über betriebs-

wirtschaftliche Tatbestände und können durch

Vergleiche Entwicklungen im Unternehmen

aufzeigen. Es muss dabei unterschieden wer-

den zwischen absoluten Zahlen, die erst im

Zeitvergleich an Bedeutung gewinnen und

Verhältniszahlen, die relative Mengen oder

Werte zueinander in Beziehung setzen. Dar-

über hinaus besteht die Möglichkeit eines Be-

triebsvergleichs, bei dem ähnlich strukturierte

Unternehmen einander gegenübergestellt wer-

den sowie eines Vergleichs mit branchenweit

ermittelten Kennzahlen.

79


80

Ausgehend von den speziellen Aufgaben der

Bilanzanalyse im Rahmen der Abgleich-Phase

können jeweils verschiedene Kennzahlen ab-

geleitet werden:

• Kennzahlen zum Vermögensaufbau zei-

gen, in welcher Form Eigen- und Fremdka-

pital im Betrieb angelegt sind und lassen

damit Schlüsse auf die Liquiditätsstruktur

des Unternehmens zu.

Kennzahlen zum Vermögensaufbau

Anlagevermögensintensität AnlagevermögenGesamtvermögen · 100

Umlaufvermögensintensität UmlaufvermögenGesamtvermögen · 100

Vorratsintensität VorräteUmlaufvermögen · 100

Anlagenkoeffizient AnlagevermögenUmlaufvermögen · 100

Umschlagshäufigkeit der Vorräte Umsatzdurchschnittlicher Vorrätebestand

Kennzahl BerechnungKennzahlen zum Vermögensaufbau

Anlagevermögensintensität AnlagevermögenGesamtvermögen · 100

Umlaufvermögensintensität UmlaufvermögenGesamtvermögen · 100

Vorratsintensität VorräteUmlaufvermögen · 100

Anlagenkoeffizient AnlagevermögenUmlaufvermögen · 100

Umschlagshäufigkeit der Vorräte Umsatzdurchschnittlicher Vorrätebestand

Kennzahl Berechnung

Abbildung 44: Wichtige Kennzahlen zum Vermögensaufbau im Überblick

• Kennzahlen zur Kapitalstruktur. Das Kapi-

tal eines Unternehmens setzt sich aus Ei-

gen- und Fremdkapital zusammen. Eigen-

kapital steht dem Unternehmen i.d.R. lang-

fristig zur Verfügung und stellt für Gläubiger

das Haftungskapital dar. Generell gilt fol-

gender Grundsatz: Je höher das Eigenkapi-

tal, umso unabhängiger ist das Unterneh-

men von fremden Geldern, was eine wichti-

ge Voraussetzung für ein evtl. Wachstum

darstellt. Allerdings kann durch den Einsatz

von (günstigerem) Fremdkapital die Renta-

bilität des Eigenkapitals gesteigert und da-

durch die Stabilität erhöht werden.

Kennzahlen zur Kapitalstruktur

Eigenkapitalquote EigenkapitalGesamtkapital · 100

Rücklagenquote RücklagenEigenkapital · 100

Fremdkapitalquote FremdkapitalGesamtkapital · 100

Lang- & mittelfristige Finanzierungsquote

lang- & mittelfristiges FremdkapitalGesamtkapital · 100

kurzfristige Finanzierungsquote Kurzfristiges FremdkapitalGesamtkapital

Kennzahl Berechnung

Verschuldungsgrad FremdkapitalEigenkapital

Kapitalumschlag Umsatzdurchschnittlich investiertes Gesamtkapital

Eigenkapitalumschlag Umsatzdurchschnittlich investiertes Eigenkapital

· 100

· 100

Kennzahlen zur Kapitalstruktur

Eigenkapitalquote EigenkapitalGesamtkapital · 100

Rücklagenquote RücklagenEigenkapital · 100

Fremdkapitalquote FremdkapitalGesamtkapital · 100

Lang- & mittelfristige Finanzierungsquote

lang- & mittelfristiges FremdkapitalGesamtkapital · 100

kurzfristige Finanzierungsquote Kurzfristiges FremdkapitalGesamtkapital

Kennzahl Berechnung

Verschuldungsgrad FremdkapitalEigenkapital

Kapitalumschlag Umsatzdurchschnittlich investiertes Gesamtkapital

Eigenkapitalumschlag Umsatzdurchschnittlich investiertes Eigenkapital

· 100

· 100

Abbildung 45: Wichtige Kennzahlen zur Kapitalstruktur im Überblick


• Kennzahlen zur Finanzlage stellen v.a. auf

die Liquidität eines Unternehmens ab.

Grundsätzlich gilt: Je höher die Liquidität,

desto sicherer ist das Unternehmen. Um

Liquiditätsentwicklungen verfolgen zu kön-

nen, müssen die Kennzahlen im zeitlichen

Verlauf verfolgt werden.

Kennzahlen zur Finanzlage

Anlagendeckung EigenkapitalAnlagevermögen · 100

Liquidität 1. Grades Geldwertekurzfristiges Fremdkapital · 100

Liquidität 2. Grades Finanzumlaufvermögenkurzfristiges Fremdkapital · 100

Liquidität 3. Grades Umlaufvermögenkurzfristiges Fremdkapital · 100

Working Capital Umlaufvermögen./. kurzfristiges Fremdkapital

Kennzahl BerechnungKennzahlen zur Finanzlage

Anlagendeckung EigenkapitalAnlagevermögen · 100

Liquidität 1. Grades Geldwertekurzfristiges Fremdkapital · 100

Liquidität 2. Grades Finanzumlaufvermögenkurzfristiges Fremdkapital · 100

Liquidität 3. Grades Umlaufvermögenkurzfristiges Fremdkapital · 100

Working Capital Umlaufvermögen./. kurzfristiges Fremdkapital

Kennzahl Berechnung

Abbildung 46: Wichtige Kennzahlen zur Finanzlage im Überblick

• Kennzahlen zur Ertragskraft spiegeln die

Fähigkeit eines Unternehmens wider, auf

längere Sicht Gewinne zu erwirtschaften.

Fällt der Gewinn nur gering aus, was bran-

chenabhängig stark variieren kann, ist das

Unternehmen in stärkerem Maße gezwun-

gen, auf Fremdkapital zurückzugreifen und

verliert dadurch einen Teil seiner Selbst-

ständigkeit.

Kennzahlen zum Ertragskraft

Prozentuale Änderung des Jahresergebnisses

Jahresergebnis BerichtsjahrJahresergebnis Vorjahr · 100

Anteil des Betriebsergebnisses BetriebsergebnisGesamtergebnis · 100

Anteil des Finanzergebnisses FinanzergebnisGesamtergebnis · 100

Anteil des außerordentlichen Ergebnisses

außerordentliches ErgebnisGesamtergebnis · 100

Eigenkapitalrentabilität Jahresergebnis vor Steuerndurchschnittlich investiertes Eigenkapital

Kennzahl Berechnung

Gesamtkapitalrentabilität Jahresergebnis vor Steuern + Zinsaufwanddurchschnittlich investiertes Gesamtkapital

Umsatzrentabilität (Gewinnspanne)

BetriebsergebnisUmsatz

· 100

· 100

· 100

Kennzahlen zum Ertragskraft

Prozentuale Änderung des Jahresergebnisses

Jahresergebnis BerichtsjahrJahresergebnis Vorjahr · 100

Anteil des Betriebsergebnisses BetriebsergebnisGesamtergebnis · 100

Anteil des Finanzergebnisses FinanzergebnisGesamtergebnis · 100

Anteil des außerordentlichen Ergebnisses

außerordentliches ErgebnisGesamtergebnis · 100

Eigenkapitalrentabilität Jahresergebnis vor Steuerndurchschnittlich investiertes Eigenkapital

Kennzahl Berechnung

Gesamtkapitalrentabilität Jahresergebnis vor Steuern + Zinsaufwanddurchschnittlich investiertes Gesamtkapital

Umsatzrentabilität (Gewinnspanne)

BetriebsergebnisUmsatz

· 100

· 100

· 100

Abbildung 47: Wichtige Kennzahlen zur Ertragskraft im Überblick

• Kennzahlen zur Kostenstruktur zeigen

das Verhältnis von Aufwand und Leistung.

Mit ihrer Hilfe kann bspw. das Ausmaß von

Rationalisierungsmaßnahmen beurteilt

werden. Darüber hinaus lassen sie

Schlussfolgerungen bzgl. der Unterneh-

mensgewinne zu.

81


Kennzahlen zur Kostenstruktur

Materialintensität MaterialaufwandGesamtleistung · 100

Personalintensität PersonalaufwandGesamtleistung · 100

Abschreibungsintensität AbschreibungsaufwandGesamtleistung · 100

Intensität der sonstigenbetrieblichen Aufwendungen

sonstige betriebliche AufwendungenGesamtleistung · 100

Kennzahl BerechnungKennzahlen zur Kostenstruktur

Materialintensität MaterialaufwandGesamtleistung · 100

Personalintensität PersonalaufwandGesamtleistung · 100

Abschreibungsintensität AbschreibungsaufwandGesamtleistung · 100

Intensität der sonstigenbetrieblichen Aufwendungen

sonstige betriebliche AufwendungenGesamtleistung · 100

Kennzahl Berechnung

Abbildung 48: Wichtige Kennzahlen zur Kostenstruktur im Überblick

• Mit Hilfe von Kennzahlen zum Wachstum

kann die Entwicklung wichtiger Sachverhal-

te wie bspw. der Eigenkapitalquote abgele-

sen und Rückschlüsse hinsichtlich des wei-

teren Wachstumsverlaufs getroffen werden.

Kennzahlen zum Wachstum

Umsatzwachstum UmsatzänderungUmsatz der Vorperiode · 100

Betriebsergebniswachstum BetriebsergebnisänderungBetriebsergebnis des Vorperiode · 100

Gesamtkapitalwachstum Änderung des GesamtkapitalsGesamtkapital der Vorperiode · 100

Eigenkapitalwachstum Änderung des EigenkapitalsEigenkapital der Vorperiode · 100

Fremdkapitalwachstum Änderung des FremdkapitalsFremdkapital der Vorperiode

Kennzahl Berechnung

Anlagevermögenswachstum Änderung des AnlagevermögensAnlagevermögen der Vorperiode

Umlaufvermögenswachstum Änderung des UmlaufvermögensUmlaufvermögen der Vorperiode

· 100

· 100

· 100

Kennzahlen zum Wachstum

Umsatzwachstum UmsatzänderungUmsatz der Vorperiode · 100

Betriebsergebniswachstum BetriebsergebnisänderungBetriebsergebnis des Vorperiode · 100

Gesamtkapitalwachstum Änderung des GesamtkapitalsGesamtkapital der Vorperiode · 100

Eigenkapitalwachstum Änderung des EigenkapitalsEigenkapital der Vorperiode · 100

Fremdkapitalwachstum Änderung des FremdkapitalsFremdkapital der Vorperiode

Kennzahl Berechnung

Anlagevermögenswachstum Änderung des AnlagevermögensAnlagevermögen der Vorperiode

Umlaufvermögenswachstum Änderung des UmlaufvermögensUmlaufvermögen der Vorperiode

· 100

· 100

· 100

Abbildung 49: Wichtige Kennzahlen zum Wachstum im Überblick

Sämtliche Kennzahlen sind immer im jeweili-

gen branchenspezifischen Kontext zu be-

trachten. Produktionsunternehmen besitzen

gewöhnlich eine relativ große Wertschöpfung.

Außerdem weisen sie im Vergleich zu Dienst-

leistungsunternehmen ein größeres Anlage-

vermögen, eine höhere Kapitalintensität und

einen geringeren Vermögensumschlag auf.

Dienstleistungsunternehmen sind durch ihr

geringeres Anlagevermögen sowie durch i.d.R.

kleinere Personalbestände flexibler als klassi-

sche Produktionsunternehmen. Sie besitzen

dadurch einen geringeren Fixkostenblock,

weshalb ihr finanzielles Gleichgewicht leichter

gewährleistet werden kann. Aus diesem Grund

kommen Dienstleistungsunternehmen mit einer

geringeren Umsatzrendite und einem kleineren

Eigenkapitalanteil aus, was aber durch einen

höheren Vermögensumschlag kompensiert

wird [vgl. Hering, Leuz (1994); Nahlik (1993)].

82


Selbst der Betriebsvergleich innerhalb einer

Branche ist jedoch schwierig, hervorgerufen

durch die bestehenden Ansatz- und Metho-

denwahlrechte. Auch die wahlweise Anwen-

dung des Gesamt- oder Umsatzkostenverfah-

rens erschwert einen Vergleich, zumal sich

Abschreibungen in verschiedenen Positionen

finden können [vgl. Nahlik (1993)].

Eine externe Bilanzanalyse unterliegt daneben

weiteren generellen Einschränkungen hinsicht-

lich ihres Aussagewertes [vgl. Born (2001);

Hering, Leuz (1994)]: So

• reduziert die Arbeit mit den ausschließlich

vergangenheitsbezogenen Informationen

aus den Jahresabschlüssen die Aktualität

einer Bilanzanalyse,

• fehlen unterjährige Detailinformationen,

• handelt es sich bei den Jahresabschlüssen

um vom Handelsrecht bestimmte Nominal-

wertberechnungen. Es fehlen jedoch Anga-

ben über reale Werte. Auch bei geprüften

Ergebnissen ist zu berücksichtigen, dass

sie zwar den gesetzlichen Vorschriften ent-

sprechen, jedoch auch unter bilanzpoliti-

schen Vorstellungen entstanden sind,

• enthält eine Bilanzanalyse nur globale In-

formationen. Es gibt keine Unterteilung in

Mengen- und Preisangaben, keine Anga-

ben über schwebende Geschäfte, selbstge-

schaffene oder verbrauchte immaterielle

Vermögensgegenstände, über Geschäfts-

bereichs- und Produktergebnisrechnungen

sowie über Kapazitätsauslastung, Kreditli-

nien und finanzielle Auswirkungen durch

Umweltprobleme,

• muss grundsätzlich darauf hingewiesen

werden, dass mit Kennzahlen Zahlenmate-

rial ausgewertet wird. Fragen der qualitati-

ven Eigenschaften bleiben daher weitge-

hend unberücksichtigt. Für Outsourcing-

Partnerschaften können aber gerade diese

Eigenschaften wie bspw. die Qualität des

Managements, das Know-how, die Motiva-

tion und die Qualifikation der Mitarbeiter

etc. erfolgsentscheidend sein. Die verstärk-

ten Zertifizierungsbemühungen in der letz-

ten Zeit mögen dies widerspiegeln.

Ihre einfache Berechnung machen betriebs-

wirtschaftliche Kennzahlen trotzdem zu einem

Instrumentarium, das einem mit der Materie

vertrauten Bearbeiter die Stärken und Schwä-

chen der betrachteten Unternehmung aufzei-

gen kann. Kennzahlenbasierte Entscheidungs-

kriterien können aufgrund der o.a. Beschrän-

kungen jedoch nur einen Teil der relevanten

Kriterien für oder wider einen Outsourcing-

Partner darstellen.

7.2.3 Pflichtenheft

Das Outsourcing von Leistungen birgt neben

Chancen durchaus auch Risiken in sich. Letz-

tere lassen sich v.a. durch die Aufstellung ei-

nes Pflichtenhefts zunächst erkennen und

dann leichter vermeiden. Ein Pflichtenheft stellt

ein bereinigtes Lastenheft dar [vgl. Schreiber

(1994), Balzert (2000)], in dem die endgültigen,

zwischen den Partnern ausgehandelten Spezi-

fikationen an die betreffende Leistung fest-

gehalten sind. Das Pflichtenheft ist damit -

ebenso wie das Lastenheft - ein schriftliches

Dokument, in dem alle Anforderungen hinsicht-

lich Leistungen, technischen Lösungskonzep-

ten, Qualität und Preisen an ein Produkt oder

eine Dienstleistung fixiert werden. Dieser de-

taillierte Anforderungskatalog dient als Grund-

lage zur Konfigurierung, Festlegung der Funk-

83


84

tionen und zur Abnahme des zu erstellenden

Systems bzw. der Leistung und bildet damit die

direkte Basis für die Vertragsverhandlungen.

• Regelung der Kompetenzen und Verant-

wortungsbereiche zwischen den Partnerun-

ternehmen,

• Mengengerüst (bspw. bzgl. der Zahl der

Geschäftsvorfälle oder des erwarteten Out-

puts),

Der Inhalt des Pflichtenhefts besteht zum gro-

ßen Teil aus bereits ermittelten Daten und

Fakten. Die wesentlichen Elemente sind:

• Festlegung der Schnittstellen zwischen den

Unternehmen, • Darstellung der gegenwärtigen Situation

(Ist-Zustand), der bestehenden Abläufe, der

eingesetzten Hilfsmittel sowie der Probleme

und Schwachstellen,

• Bestimmen eines Zeitrahmens sowie Defi-

nition von Meilensteinen,

• Preisabsprachen. • Formulierung der Ziele, die mit der Ausla-

gerung erreicht werden sollen, Die wesentlichen Inhalte eines Pflichtenheftes

sind in der folgenden Abbildung übersichtlich

am Beispiel eines Pflichtenheftes zum Bezug

von IT-Leistungen dargestellt.

• genaue Beschreibung der zu lösenden

Aufgaben mit ihren spezifischen Anforde-

rungen (Soll-Profil, ggf. modifiziert durch

evtl. Nachverhandlungen),

Gliederungsschema eines Pflichtenheftes

1. Zielbestimmung1.1 Musskriterien1.2 Wunschkriterien1.3 Abgrenzungskriterien

2. Produkteinsatz2.1 Anwendungsbereiche2.2 Zielgruppen2.3 Betriebsbedingungen

3. Produktübersicht

4. Produktfunktionen

5. Produktdaten

6. Produktleistungen

7. Qualitätsanforderungen

8. Benutzungsoberfläche

9. Nichtfunktionale Anforderungen

10. Technische Produktumsetzung10.1 Software10.2 Hardware10.3 Orgware10.4 Produkt-Schnittstellen

11. Spezielle Anforderungen an die Entwicklungs-Umgebung11.1 Software11.2 Hardware11.3 Orgware11.4 Entwicklungs-Schnittstellen

12. Gliederung der Teilprodukte

13. Ergänzungen

Inhalte Erläuternde Fragestellungen / Hinweise

1. Welche Ziele sollen durch den Einsatz des Produktes erreicht werden?1.1 Welche Leistungen sind für das Produkt unabdingbar?1.2 Welche Kriterien soll das Produkt im Idealfall erfüllen?1.3 Welche Ziele sollen mit dem Produkt bewusst nicht erreicht werden?

2. Wo und wofür wird das Produkt eingesetzt?2.1 Wo wird das Produkt eingesetzt?2.2 Wer arbeitet mit dem Produkt?2.3 In welcher Umgebung und zu welcher Zeit wird das Produkt eingesetzt?

3. Liefert eine Übersicht in Form eines Übersichtsdiagramms.

4. Konkretisierung und Detaillierung der im Lastenheft beschriebenen Funktionen sowie Gliederung der Beschreibung nach Geschäftsprozessen, Listen & Reports.

5. Welche Daten sollen aus Benutzersicht langfristig gespeichert werden?

6. Welche speziellen Leistungsanforderungen werden an die Funktionen und Daten bzgl. Zeit und Genauigkeit gestellt?

7. Welche Qualitätsmerkmale soll das zu entwickelnde Produkt in welcher Stufe ausweisen?

8. Welche grundlegenden Anforderungen werden an die Benutzeroberfläche gestellt und wie sind die Zugriffsrechte verteilt?

9. Welche Gesetze und Normen sind einzuhalten? Existieren Plattformabhängigkeiten?

10. Wie sieht die technische Umgebung des Produktes aus?10.1 Welche Software-Systeme sind auf der Zielmaschine implementiert?10.2 Welche Hardware-Komponenten sind wie konfiguriert?10.3 Unter welchen organisatorischen Randbedingungen wird das Produkt eingesetzt?10.4 Wird das Produkt in eine bestehende oder geplante Produktfamilie eingeordnet?

11. Welche Konfiguration bzgl. Soft-, Hard- und Orgware wird für die Entwicklung des Produktes in der Entwicklungsumgebung benötigt?11.1 Welche Software-Werkzeuge werden benötigt?11.2 Wie ist die zukünftige Hardwaresituation?11.3 Unter welchen organisatorischen Randbedingungen wird das Produkt entwickelt? 11.4 Welche Entwicklungs-Schnittstellen sind zu berücksichtigen?

12. Welche Funktionalität soll von welchem zu entwickelnden Teilprodukt erfüllt werden? In welcher Reihenfolge werden die einzelnen Teilprodukte entwickelt?

13. Welche Installationsbedingungen müssen berücksichtigt werden? Welche Testdaten werden wann bereitgestellt? Wird Hilfspersonal bereitgestellt?

Gliederungsschema eines Pflichtenheftes

1. Zielbestimmung1.1 Musskriterien1.2 Wunschkriterien1.3 Abgrenzungskriterien

2. Produkteinsatz2.1 Anwendungsbereiche2.2 Zielgruppen2.3 Betriebsbedingungen

3. Produktübersicht

4. Produktfunktionen

5. Produktdaten

6. Produktleistungen

7. Qualitätsanforderungen

8. Benutzungsoberfläche

9. Nichtfunktionale Anforderungen

10. Technische Produktumsetzung10.1 Software10.2 Hardware10.3 Orgware10.4 Produkt-Schnittstellen

11. Spezielle Anforderungen an die Entwicklungs-Umgebung11.1 Software11.2 Hardware11.3 Orgware11.4 Entwicklungs-Schnittstellen

12. Gliederung der Teilprodukte

13. Ergänzungen

Inhalte Erläuternde Fragestellungen / Hinweise

1. Welche Ziele sollen durch den Einsatz des Produktes erreicht werden?1.1 Welche Leistungen sind für das Produkt unabdingbar?1.2 Welche Kriterien soll das Produkt im Idealfall erfüllen?1.3 Welche Ziele sollen mit dem Produkt bewusst nicht erreicht werden?

2. Wo und wofür wird das Produkt eingesetzt?2.1 Wo wird das Produkt eingesetzt?2.2 Wer arbeitet mit dem Produkt?2.3 In welcher Umgebung und zu welcher Zeit wird das Produkt eingesetzt?

3. Liefert eine Übersicht in Form eines Übersichtsdiagramms.

4. Konkretisierung und Detaillierung der im Lastenheft beschriebenen Funktionen sowie Gliederung der Beschreibung nach Geschäftsprozessen, Listen & Reports.

5. Welche Daten sollen aus Benutzersicht langfristig gespeichert werden?

6. Welche speziellen Leistungsanforderungen werden an die Funktionen und Daten bzgl. Zeit und Genauigkeit gestellt?

7. Welche Qualitätsmerkmale soll das zu entwickelnde Produkt in welcher Stufe ausweisen?

8. Welche grundlegenden Anforderungen werden an die Benutzeroberfläche gestellt und wie sind die Zugriffsrechte verteilt?

9. Welche Gesetze und Normen sind einzuhalten? Existieren Plattformabhängigkeiten?

10. Wie sieht die technische Umgebung des Produktes aus?10.1 Welche Software-Systeme sind auf der Zielmaschine implementiert?10.2 Welche Hardware-Komponenten sind wie konfiguriert?10.3 Unter welchen organisatorischen Randbedingungen wird das Produkt eingesetzt?10.4 Wird das Produkt in eine bestehende oder geplante Produktfamilie eingeordnet?

11. Welche Konfiguration bzgl. Soft-, Hard- und Orgware wird für die Entwicklung des Produktes in der Entwicklungsumgebung benötigt?11.1 Welche Software-Werkzeuge werden benötigt?11.2 Wie ist die zukünftige Hardwaresituation?11.3 Unter welchen organisatorischen Randbedingungen wird das Produkt entwickelt? 11.4 Welche Entwicklungs-Schnittstellen sind zu berücksichtigen?

12. Welche Funktionalität soll von welchem zu entwickelnden Teilprodukt erfüllt werden? In welcher Reihenfolge werden die einzelnen Teilprodukte entwickelt?

13. Welche Installationsbedingungen müssen berücksichtigt werden? Welche Testdaten werden wann bereitgestellt? Wird Hilfspersonal bereitgestellt?

Abbildung 50: Gliederungsübersicht eines Pflichtenheftes beim Bezug von IT-Leistungen

[in Anlehnung an: Balzert (2000)]


7.2.4 Letter of Intent

Sobald im Rahmen der Abgleich-Phase die

prinzipielle Entscheidung für einen bestimmten

Dienstleister getroffen wurde, beginnen ge-

wöhnlich mehr oder minder umfangreiche

Nachverhandlungen, damit die Wünsche des

Käufers mit dem Angebot des Dienstleisters in

Übereinstimmung gebracht und die Partner-

schaft mit einem Vertrag endgültig besiegelt

werden kann.

Gestalten sich die Verhandlungen bzgl. des

Pflichtenhefts schwierig und zeitintensiv, so

kann es für beide Seiten angemessen sein, die

bereits gelösten sowie die noch zu lösenden

Probleme in einem Letter of Intent zusam-

menzufassen und dem Verhandlungspartner

gegenüber zum Ausdruck zu bringen.

Der Stand der Verhandlungen wird auf diese

Weise festgeschrieben und dokumentiert.

Gleichzeitig wird dem Verhandlungspartner

signalisiert, dass der Aussteller eines Letter of

Intent an einem Vertragsabschluss interessiert

ist, jedoch noch eine Reihe von Punkten näher

geklärt werden müssen.

„Der Letter of Intent wird in keinem deutschen

Gesetz erwähnt oder gar klar definiert“

[Schmid (1996)]. Er ist dem angloamerikani-

schen Rechtssystem entliehen und besitzt

keine genauen Inhalte oder Abgrenzungen. Es

handelt sich bei ihm zunächst lediglich um

einen Brief, d.h. eine einseitige, empfangs-bedürftige Willenserklärung. Die Zwecke, die

mit ihm verfolgt werden können, sind jedoch

äußerst verschieden.

Der Letter of Intent enthält gewöhnlich noch

kein Angebot zum Abschluss des eigentlichen

Vertrages. Es kommt deutlich zum Vorschein,

dass vor Vertragsabschluss noch eine Reihe

von Problemen zu beseitigen sind. Deshalb

enthält der Letter of Intent meist noch kein

Angebot zum Abschluss eines Vorvertrags; er

stellt damit meistens auch noch keine Option

auf ein Angebot dar. Es handelt sich beim

Letter of Intent vielmehr um den Abschluss

eines sog. Vorfeldvertrags, der nur für den

Fall des Zustandekommens oder des Schei-terns des Hauptvertrages abgeschlossen

wird und insoweit unselbstständig ist [vgl.

Schmid (1996)].

Kommt es nicht zum Abschluss eines Haupt-

vertrages, hat der Empfänger Anspruch auf die

Erstattung bestimmter Kosten. I.d.R. werden

allerdings nicht alle entstandenen Kosten

erstattet. Nicht ersetzt bekommt der Empfän-

ger eines Letter of Intent sämtliche Aufwen-

dungen, die im Rahmen eines „eigenen Ge-schäfts“ angefallen sind. Dazu gehören bspw.

alle Vorbereitungsmaßnahmen wie die Einstel-

lung von Arbeitskräften, die Beschaffung be-

stimmter Arbeitsgeräte etc. Führt der Empfän-

ger dagegen ein „fremdes Geschäft“, beste-

hen Ansprüche gegenüber dem Absender.

Fremde Geschäfte können etwa die Durchfüh-

rung von Rentabilitätsberechnungen oder die

Erstellung von Gutachten sein, denn diese

Geschäfte werden im Regelfall vom potenziel-

len Auftraggeber selbst durchgeführt.

Neben diesen Kostenerstattungsansprüchen

bestehen evtl. noch weitergehende Ansprüche,

die auf den sog. Vertrauensschaden gerichtet

sind. Zwar tangiert das Versenden eines Letter

of Intent nicht die Freiheit des Absenders, ei-

nen Hauptvertrag (mit einem beliebigen Part-

ner) abzuschließen - diese Abschlussfreiheit

entfällt selbst dann nicht, wenn der Verhand-

lungspartner bereits erhebliche Aufwendungen

getätigt hat - doch hat der Absender dem Emp-

85


86

fänger alle im Fall des Nichtzustandekommens

entstehenden Vermögensnachteile auszuglei-

chen, die diesem in Erwartung eines bevorste-

henden Vertragsabschlusses entstanden sind.

Dies kommt allerdings nur dann in Betracht,

wenn der Empfänger auf den Vertragsab-

schluss vertrauen durfte und vertraut hat. Bei-

spiele hierfür sind die Gebühren für Genehmi-

gungen oder die Kosten einer Kreditaufnahme

[vgl. Schmid (1996)].

Grundlos hätte der Absender eines Letter of

Intent das Vertrauen des Empfängers miss-

braucht, wenn er diesen nur deshalb abge-

schickt hätte, um seine Verhandlungsposition

gegenüber Dritten zu verbessern. Ebenso

pflichtwidrig ist es, den Empfänger in einer

falschen Sicherheit bzgl. des Vertragsab-

schlusses zu wiegen, obwohl der Absender in

Wirklichkeit längst nicht mehr am Vertragsab-

schluss interessiert ist. Auch ein plötzliches

Verändern zuvor festgelegter Bedingungen

zählt zum Bereich der vorvertraglichen Pflicht-

verletzungen. Ein Letter of Intent grenzt damit

den Spielraum des Absenders ein [vgl. Schmid

(1996)].

Aber der Empfänger eines Letter of Intent geht

mit der Annahme desselben ebenfalls gewisse

vorvertragliche Pflichten ein. Auch er muss

alles seinerseits Erforderliche tun, um den

Vertragsabschluss nicht zu gefährden, ihn

vielmehr sogar in angemessener Weise her-

beiführen. Verletzt er diese Verpflichtung,

muss er wiederum dem Absender den Scha-

den ersetzen, der durch die Pflichtverletzung

entstanden ist [vgl. Meins (1993); Schmid

(1996)].

Bei Abschluss eines Letter of Intent gehen also

beide Vertragsparteien bereits rechtliche Ver-

pflichtungen ein. Wenn eine der beiden Partei-

en durch pflichtwidriges Verhalten dem Ver-

handlungspartner Schaden zufügt, muss sie

diesen Schaden auch ersetzen. Gerade des-

halb ist der Letter of Intent ein geeignetes In-

strument, den Projektablauf zu beschleunigen,

denn die dadurch bestehende Verpflichtung zu

Schadensersatz ermöglicht beiden Partnern,

schon vor dem endgültigen Vertragsabschluss

die nächsten Projektschritte einzuleiten.


8 Vertrag

Nachdem das auslagernde Unternehmen sich

für einen Dienstleister entschieden hat und

detaillierte Absprachen bzgl. der zu erbringen-

den Leistung erfolgt sind, müssen die erzielten

Vereinbarungen in einem Vertrag verankert

werden. Der Vertrag regelt alle wesentlichen

Aspekte der Zusammenarbeit zwischen den

beteiligten Unternehmen. Dazu gehören neben

detaillierten Beschreibungen der Leistungsin-

halte und der juristischen Rahmenbedingun-

gen auch die Darstellung der Vorgehenswei-

sen in Situationen, die eine flexible Anpassung

bestimmter Leistungsinhalte aufgrund geän-

derter Marktbedingungen oder Anforderungen

des Auftraggebers bedingen. Ein Vertrag stellt

damit nicht nur die juristische Grundlage der

Partnerschaft dar, er ist ebenso ein unver-

zichtbares Hilfsmittel in der täglichen Zusam-

menarbeit [vgl. Hartstang, Forster (1995)].

Generell ist zu empfehlen, für die inhaltliche

Ausgestaltung des Vertrags einen Rechts-

anwalt hinzuzuziehen, schließlich unterliegt die

Materie vielfach Umwälzungen aufgrund der

aktuellen Rechtsprechung. Neben der eigentli-

chen Vertragsgestaltung werden im Folgenden

auch die notwendigen Schritte dorthin, die

Vertragsverhandlungen, näher beleuchtet.

Ihnen wird im Vergleich zur Vertragsgestaltung

relativ breiter Raum eingeräumt. Zwar ist auch

hierbei die Einbeziehung eines Rechtsanwalts

dringend angeraten, es existieren jedoch

durchaus Potenziale, die einer aktiven Gestal-

tung durch das outsourcende Unternehmen

bedürfen. In Abbildung 51 sind die wichtigsten

Etappen der Vertragsphase im Überblick dar-

gestellt:

VertragVertrag


Ausgangssituation

• Outsourcing-Partner ist ausgewählt • Bereitschaft zur Auftragserteilung ist signalisiert• Basisabsprachen sind getätigt




• Verhaltensempfehlungen zu einzelnen Phasen der Vertragsverhandlungen

• Darstellung der wichtigsten Elemente eines Outsourcing-Vertrags:- Rahmenvereinbarungen- Leistungsbeschreibung




Entscheidung

• Benennen einer Verhandlungsdelegation• Vertragsentwurf• Mündliche Vertragsverhandlung• Endgültige Formulierung des Vertragswerks


KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich

Hilfsfragen

1. Wer eignet sich als Verhandlungsführer?2. Wer sollte/wer muss Mitglied der

Verhandlungsdelegation sein?3. Wie lautet die Verhandlungsstrategie?4. Welche Vertragsinhalte ergeben sich (aus bisherigen

Absprachen, gesetzlichen Regelungen etc.)?5. Sind alle relevanten Rahmenvereinbarungen und

Leistungsbeschreibungen berücksichtigt?





VertragVertrag


Ausgangssituation










Entscheidung



KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich

Hilfsfragen









Abbildung 51: Überblick über die Vertragsgestaltung

87


8.1 Vorgehensweise

Der Abschluss eines Outsourcing-Vertrags ist

kein in sich geschlossener Vorgang. Wie jede

der vorhergehenden Phasen auch, lässt er

sich in verschiedene aufeinander folgende

Schritte unterteilen. Zunächst sind Vorberei-tungen erforderlich, in denen sich der desig-

nierte Verhandlungsführer, soweit er nicht

bereits mit der Materie vertraut ist, mit der

Ausgangslage auseinander setzt und sich mit

den Absichten und Wünschen des auslagern-

den Unternehmens vertraut macht. Als nächs-

ter Schritt folgt die Ausarbeitung eines Ver-tragsentwurfs, der an die „Gegenseite“ über-

sandt wird. Diese wird i.d.R. einen eigenen

Gegenentwurf auf den Weg bringen. Auf Ba-

sis dieser beiden Dokumente wird dann in

einer mündlichen Verhandlung versucht, zu

einem Abschluss zu kommen.

8.1.1 Vorbereitung

Am Anfang eines jeden Vertragsprojekts steht

das Management des auslagernden Unter-

nehmens vor der Aufgabe, eine geeignete

Person mit der Verhandlungsführung zu betrauen. Dabei ist neben der fachlichen Eig-

nung der betreffenden Person auch deren

Stellung in der Hierarchie von Bedeutung. Der

Verhandlungsführer muss mit entsprechender

Autorität ausgestattet sein, jedoch sollte es

nicht der Unternehmensführer selbst sein.

Damit das outsourcende Unternehmen seine

volle Bewegungsfreiheit behält, ist dieser bes-

ser beraten, nur die jeweiligen Zwischen- und

Endergebnisse der Verhandlungen zu prüfen

und ggf. korrigierend einzugreifen.

Steht kein geeigneter Mitarbeiter zur Verfü-

gung, kann stattdessen auch ein Wirtschafts-

anwalt oder Wirtschaftsberater beauftragt wer-

den. Dieser muss jedoch mit dem Unterneh-

men soweit vertraut sein, dass er sich nicht nur

auf die mündlichen Vertragsverhandlungen

beschränkt, sondern auch die gesamte Vorar-

beit leistet. Wird nämlich erst während der

Verhandlung erkennbar, dass die Vorausset-

zungen, von denen die eine oder die andere

Seite ausgehen, ganz oder teilweise falsch

sind, entsteht meist beträchtlicher Aufwand in

Form von Zeit und Kosten, oder - noch

schlimmer - der Vertrag weist Lücken auf, die

später zu Unstimmigkeiten in der Outsourcing-

Partnerschaft führen können.

Die Hauptaufgaben des Verhandlungsführers

während der Vertragsverhandlungen bestehen

in der Vertretung und in der Geltendmachung

der Interessen des auslagernden Unterneh-

mens. Diese Interessen werden durch zwei

Faktoren bestimmt. Das sind zum einen die

Ausgangslage bzw. der Problemdruck, der die

Outsourcing-Überlegungen ausgelöst hat, zum

anderen die darüber hinausführenden, mit dem

Outsourcing-Vorhaben verfolgten Absichten.

Der erste Schritt des künftigen Verhandlungs-

führers, sofern er nicht aus dem bereits mit der

Angelegenheit vertrauten Projektteam stammt,

sollte deshalb in einer generellen Klärung der Ausgangslage bestehen. Dazu muss der

Verhandlungsführer den bisherigen Stand des

Outsourcing-Vorhabens in Erfahrung bringen.

Daneben sind natürlich auch alle verfügbaren

Informationen über den Verhandlungspartner

von Interesse. Gerade die Eigentumssituation

sollte unbedingt geklärt werden, denn es kann

beträchtliche Unterschiede in kartell-, arbeits-

und betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht

machen, ob ein Outsourcing-Projekt zwischen

88


bspw. Konzerngesellschaften durchgeführt

wird oder ob die beteiligten Unternehmen

rechtlich und kapitalmäßig unabhängig sind

[vgl. Sommerlad (1993)].

Als zweiter Schritt sollte sich eine Klärung des Vorhabens anschließen, denn ohne die ge-

naue Kenntnis von Wünschen und Absichten

der Unternehmensleitung des outsourcenden

Unternehmens kann kein Verhandlungsführer

tätig werden. Zwar besitzen die Beteiligten

meist eine ungefähre Vorstellung, der Ver-

handlungsführer muss jedoch genau wissen,

was gewollt ist, soll er die sich bietenden Spiel-

räume ausnutzen und damit zu einem optima-

len Verhandlungsergebnis gelangen. Daher

muss er sich detailliert in das in seinen Grund-

zügen von der Führung des outsourcenden

Unternehmens vorgegebene Projekt einarbei-

ten und versuchen, daraus die Interessen des

Auftraggebers zu destillieren. Darüber hinaus

müssen die Bestandteile des Projekts auch auf

ihre Vereinbarkeit miteinander geprüft werden,

um so eine spätere Anwendung des Vertrags

zu erleichtern.

Für die exakte Klärung des Vorhabens ist ein

vertiefendes Gespräch mit der Unternehmens-

leitung erforderlich. Der Verhandlungsführer

kann sich so von der Richtigkeit der von ihm

getroffenen Annahmen überzeugen. Daneben

kann mit Hilfe eines solchen Gesprächs he-

rausgefunden werden, welches Gewicht das

outsourcende Unternehmen bestimmten Be-

standteilen des (zu verhandelnden) Vertrags

beimisst. Auch kann ein Gespräch einen Ein-

blick in die sachbezogenen Bedingungen des

Projekts vermitteln, was sich später als unge-

mein wertvoll erweisen kann, wenn sich da-

durch bspw. der Gebrauch eines in Misskredit

gefallen Reizwortes vermeiden lässt. Wichtig

ist es für den Verhandlungsführer ebenfalls,

die ungefähren zeitlichen Vorstellungen des

outsourcenden Unternehmens bzw. der Unter-

nehmensführung zu kennen, um ggf. überzo-

gene Erwartungen rechtzeitig zu dämpfen. Ein

wichtiger Punkt, der auch geklärt werden soll-

te, betrifft auch ein eventuelles Scheitern des

Projekts. Je nach dem, ob das Unternehmen

auf den Vertragsabschluss angewiesen ist

oder nicht, können aus einer Position der Stär-

ke einzelne Verhandlungspositionen vertreten

werden. Allerdings darf dabei nie der Aspekt

der Partnerschaftlichkeit aus den Augen verlo-

ren werden, schließlich sollen beide beteiligten

Unternehmen von dem Vorhaben profitieren

[vgl. Meins (1993)].

8.1.2 Vertragsentwurf

Bevor das Vertragsgespräch mit dem poten-

ziellen Partnerunternehmen stattfindet, sollte

ein Vertragsentwurf vorliegen. Mit seiner Hilfe

wird einer mehr oder weniger planlosen Dis-

kussion unter den beteiligten Parteien vorge-

beugt. Eine schriftliche Vorlage hat den Vorteil,

dass sie sowohl den Verfasser als auch später

den Leser zumindest implizit zur Stellungnah-

me „zwingt“. Vieles wird überhaupt erst beim

Niederschreiben klar. Vorstellungen erweisen

sich als widersprüchlich, undurchführbar oder

gar schädlich. Derartige Aspekte ohne schriftli-

che Basis erst im Vertragsgespräch auszudis-

kutieren, ist i.d.R. mit großem Zeitaufwand

verbunden und birgt außerdem die Gefahr

„chaotischen Diskutierens“ mit allen daraus

resultierenden Schwierigkeiten. Solche Fallen

sollten möglichst gemieden werden.

Die Vorteile, die eine eigene Erarbeitung eines

Vertragsentwurfs bringt, liegen auf der Hand.

Eine genaue Auseinandersetzung findet zu

89


einem sehr frühen Zeitpunkt statt, zu dem Un-

zulänglichkeiten und Widersprüche noch relativ

einfach korrigiert und neue Gedanken einge-

bracht werden können. Außerdem ist der Ver-

handlungsführer mit seinem eigenen Entwurf

naturgemäß sehr gut vertraut. Gerade bei

komplizierten Sachverhalten mit vielfachen

Abhängigkeiten ist der systematische Aufbau

eines Vertragswerks von großer Bedeutung.

Ebenso sollte die prägende Wirkung des ers-

ten Entwurfs nicht unterschätzt werden. Denn

selbst wenn die Regelung eines einzelnen

Punktes beim Verhandlungspartner auf Wider-

stand stößt, wird es diesem schwerlich möglich

sein, die Regelung an sich in Frage zu stellen.

Die vergleichsweise aufwendige Ausarbeitung

eines Vertrags sollte daher nicht der Gegensei-

te überlassen und die Möglichkeit, den eigenen

Entwurf als ersten vorzulegen, nicht als Last,

sondern als Chance begriffen werden. Aus

dem konsequenten Verfolgen dieser Chance

resultiert allerdings häufig ein Wettlauf, den

gewöhnlich derjenige gewinnt, der als erster

mit der Ausarbeitung des Entwurfs, der Abklä-

rung mit dem Auftraggeber und der Vorlage

fertig wird [vgl. Meins (1993)].

Der Inhalt der Vorlage hängt v.a. vom jeweili-

gen Vertragsvorhaben und seinen Besonder-

heiten ab. Generell sollten am Anfang eines

Vertragsdokuments die Grundzüge des Vorha-

bens erläutert werden, denen dann die jeweili-

gen Einzelgedanken untergeordnet werden

können. Auf die einzelnen Bestandteile eines

Outsourcing-Vertrags wird in Kapitel 8.2.2

näher eingegangen. Sie werden daher an die-

ser Stelle nicht weiter behandelt.

Grundsätzlich kommen bei der Festlegung der

genauen Inhalte eines Vertragsentwurfs zwei

mögliche Vorgehensweisen in Betracht. Ent-

weder man achtet beim Entwurf darauf, diesen

möglichst vollständig auszuformulieren oder es

werden nur die wichtigsten Bestimmungen

miteinbezogen. Für erstere Methode sprechen

sämtliche bereits erläuterten Vorteile eines

eigenen ersten Vertragsentwurfs. Letztere

Vorgehensweise hingegen bietet sich bei vor-

hersehbar schwierigen und umfangreichen

Vertragsverhandlungen an. Den Vertragspar-

teien wird der Blick auf das Wesentliche nicht

durch zahlreiche Detailregelungen verstellt.

Welche der beiden Verhandlungsstrategien die

jeweils vorteilhaftere ist, kann der Verhand-

lungsführer gewöhnlich nur im Einzelfall ent-

scheiden. Entschließt er sich jedoch zu einer

Beschränkung auf die Hauptpunkte, muss er

zu einem späteren Zeitpunkt die Vorlage eines

vollständigen Vertragsentwurfs anstreben.

Für die weitere Darstellung macht es keinen

Unterschied, welche Vorgehensweise der Ver-

handlungsführer gewählt hat. Für beide Fälle

empfiehlt sich ein Höchstmaß an Sorgfalt,

denn einmal akzeptierte Punkte lassen sich im

weiteren Verhandlungsverlauf nur schwer kor-

rigieren. Dies kann bis zum starren Festhalten

am einmal gewählten Wortlaut gehen, weshalb

die Ausformulierung des Inhalts mit derselben

Gründlichkeit vorgenommen werden sollte.

Der Vertragsentwurf sollte vor seiner Übersen-

dung an den Verhandlungspartner einem An-nehmbarkeitstest unterzogen werden. Erfah-

rungsgemäß sind bei Auftraggebern häufig ein

starkes Wunschdenken in der Anfangsphase

und eine ebenso große Nachgiebigkeit in der -

oftmals entscheidenden - Endphase der Ver-

handlungen festzustellen. Beides ist einem

ausgewogenen Vertrag eher abträglich. Es ist

daher Aufgabe des Verhandlungsführers, dar-

auf zu achten, dass die Inhalte des Entwurfs

für die andere Vertragspartei akzeptabel sind.

Überzogene Forderungen müssen meist

90


91

schnell zurückgenommen werden und führen

nur zu einem Verlust der Glaubwürdigkeit und

zur Verärgerung des Verhandlungspartners.

Dies bedeutet nicht, dass die eigenen Interes-

sen nicht wahrgenommen werden dürfen; die

eigene Position muss jedoch gerechtfertigt

sein und begründet werden können.

Neben der Prüfung auf Annehmbarkeit sollte

auch ein Praxistest durchgeführt werden.

Viele Vertragsregelungen sind zwar annehm-

bar und juristisch korrekt, ihre Anwendung in

der Praxis scheitert jedoch. Wurde bspw. die

vollständige Fremdvergabe der Gebäudereini-

gung vereinbart, lässt sich diese jedoch aus

Gründen der Geheimhaltung nicht an ein frem-

des Unternehmen vergeben, ist der Vertrag in

der Praxis undurchführbar. Es gehört jedoch

sehr viel Einfallsreichtum dazu, die einzelnen

Vertragsbestimmungen einem Praxistest zu

unterwerfen. Dennoch sollte man sich, wie

allein das obige Beispiel zeigt, dieser Mühe

unterziehen, mögliche Fallvarianten durchspie-

len und sich so das Ineinandergreifen der ein-

zelnen Vertragsbestimmungen zu vergegen-

wärtigen.

Ein weiterer wichtiger Abschnitt während der

Entwurfsphase ist die Vorlage des Entwurfs

bei der Unternehmensleitung und die Bitte um Freigabe. Damit soll überprüft werden, ob im

Vertragsentwurf die Intentionen des Auftrag-

gebers repräsentiert sind. Handelt es sich da-

bei um einen komplizierten Vertrag, ist der

Verhandlungsführer angehalten, der Unter-

nehmensführung das Vertragskonzept in

schriftlicher oder mündlicher Form zu erläu-

tern. Denn auch hier gilt, dass Versäumnisse

später nur verhältnismäßig schwer zu korrigie-

ren sind. Die Vorlage des Vertragsentwurfs

geht vielfach mit dem Wunsch der Unterneh-

mensführung nach Änderung bestimmter Pas-

sagen einher. Während Änderungswünsche in

sachlicher Hinsicht i.d.R. immer berücksichtigt

werden sollten, sind reine Formulierungsände-

rungen in jedem Fall kritisch zu hinterfragen.

Oft handelt es sich um vage Aussagen, die

zwar freundlich klingen, aber die eigene Positi-

on eher schwächen.

Nach der Freigabe durch den Auftraggeber

kann der Vertrag an den Verhandlungspartner

übersandt werden, um diesem Gelegenheit zur

Stellungnahme zu geben. Für den Fall, dass

die andere Seite den Vertrag ohne Änderung

akzeptiert, der Vertragsentwurf also als kon-

kretes Angebot verstanden wird, kann der

Vertrag unterschrieben und mit der Implemen-

tierung der Outsourcing-Partnerschaft begon-

nen werden. In aller Regel kommen Outsour-

cing-Verträge jedoch nur nach zähen Verhand-

lungen zustande. In diesen Fällen ist der Ver-

tragsentwurf im Übersendungsschreiben als

Gesprächsgrundlage zu bezeichnen.

Oft vermittelt der Vertragsentwurf tiefe Einbli-

cke in die Verhältnisse der verhandlungsfüh-

renden Seite und umgekehrt. Abhängig vom

konkreten Verhandlungsobjekt müssen u.U.

Betriebsgeheimnisse preisgegeben werden,

um dem Verhandlungspartner eine Prüfung der

Voraussetzungen zu ermöglichen. Das wie-

derum macht die vertrauliche Behandlung der

Unterlagen unumgänglich. Deshalb sollten die

Vertragspartner sich gegenseitig schriftlich zur

Vertraulichkeit verpflichten [vgl. Meins (1993)].


8.1.3 Gegenentwurf

Der Verhandlungspartner prüft nun den über-

sandten Entwurf gründlich, kritisiert ihn insge-

samt oder nur in einzelnen Punkten und unter-

breitet Gegenvorschläge. Hält der Verhand-

lungspartner eine eigene Vorlage für nicht

erforderlich, kann direkt mit den mündlichen

Vertragsverhandlungen begonnen werden. In

vielen Fällen wird jedoch ein eigener Gegen-

entwurf präsentiert werden.

Der Verhandlungsführer hat nun die Aufgabe,

diesen Gegenentwurf sorgfältig zu prüfen

und mit der eigenen Vorlage zu vergleichen.

Stimmen beide Entwürfe grundsätzlich inhalt-

lich überein und gehen von denselben Sach-

verhalten aus, genügt es, die Stellen, an denen

der andere Entwurf eine Auslassung bzw. Er-

gänzung aufweist, zu kennzeichnen. Weichen

beide Entwürfe jedoch stark voneinander ab,

muss zu jeder Bestimmung im eigenen Entwurf

der entsprechende Passus im Gegenentwurf

gefunden werden. Dann muss der eigene Ent-

wurf unter Berücksichtigung der wichtigsten

Elemente des Gegenentwurfs überarbeitet

werden. I.d.R. wird dazu der eigene Entwurf

als Basis herangezogen, da sich hier die eige-

nen Vorstellungen besser einarbeiten lassen.

Im Rahmen dieser Überarbeitung muss sich

der Verhandlungsleiter bzw. die Führung des

auslagernden Unternehmens über das Aus-

maß der Zugeständnisse klar werden, die an

den Verhandlungspartner gemacht werden

sollen. Dabei sollte ein vernünftiger Weg zwi-

schen einem allzu bereitwilligen Einlenken, das

wenig Glaubwürdigkeit signalisiert, und einem

rigiden Ablehnen der Vorschläge der anderen

Seite gefunden werden. Eine Orientierung

hierfür kann der vom Verhandlungspartner

übersandte Gegenentwurf bieten. Hat sich dort

eine starke Bereitschaft zum Nachgeben ge-

zeigt, so wird man hier leichter zum Einlenken

bereit sein, wobei die Konzessionen immer nur

eine geringe Schwächung der eigenen Position

mit sich bringen sollten. Drückt der Entwurf des

Verhandlungspartners hingegen eine tenden-

ziell wenig kompromissbereite Haltung aus,

sollte man Konzessionen sehr zurückhaltend in

den eigenen Entwurf einarbeiten und im Übri-

gen die folgende mündliche Verhandlung sorg-

fältig vorbereiten.

Für seine erneute Übersendung sollte der auf

diese Art und Weise vorbereitete zweite Ver-

tragsentwurf mit dem Datum der Überarbeitung

versehen und seine Lesbarkeit durch Hervor-

hebung der geänderten Passagen verbessert

werden. Außerdem ist der überarbeitete Ver-

tragsentwurf deutlich als Unterlage für die

mündliche Verhandlung zu kennzeichnen.

Damit lassen sich die Positionen des eigenen

Entwurfs hervorheben. Natürlich kann dies die

andere Seite verhindern, indem sie ihren Ent-

wurf zur einzigen Gesprächsgrundlage erklärt

oder einen eigenen Gegenentwurf präsentiert.

Derart festgefahrene Positionen dürften jedoch

i.d.R. bei Outsourcing-Verhandlungen weniger

oft vorkommen, da Partnerschaftlichkeit und

Vertrauen ein wesentliches Element der Zu-

sammenarbeit darstellen [vgl. Meins (1993)].

92


8.1.4 Mündliche Vertragsverhandlung

Die mündliche Vertragsverhandlung stellt den

Hauptbestandteil im Bemühen beider Parteien

um eine vertragliche Einigung dar. Ein Aus-

gleich widersprüchlicher Interessen bleibt in

allen schwierigen Verhandlungsangelegenhei-

ten dem persönlichen Gespräch vorbehalten.

Oftmals werden bereits Fragen mittlerer

Schwierigkeit nicht mehr mit den vorausge-

gangenen schriftlichen Verfahrensschritten

bewältigt. Der persönliche Eindruck, das ge-

sprochene Wort und die Wechselwirkung zwi-

schen den verhandelnden Personen lassen

sich weder durch kurze prägnante, noch durch

ausführlich umschreibende Schriftsätze erset-

zen.

Zunächst ist der Verhandlungsort festzule-

gen. Als wenig vorteilhaft haben sich Verhand-

lungen im eigenen Haus erwiesen. Meist wer-

den neben dem Verhandlungsführer mehrere

Spezialisten teilnehmen, die bei Verhandlun-

gen im eigenen Unternehmen leicht für kurze

Zeit in ihre Abteilung abberufen werden kön-

nen, was gewöhnlich beträchtliche Störungen

der Verhandlungen zur Folge hat und die eige-

ne Position unnötig schwächt. Umgekehrt hat

bei Verhandlungen am Sitz des Partners die-

ser mit eben solchen Störungen zu kämpfen.

Daneben führt die notwendige Geschäftsreise

gewöhnlich zu einer Reduzierung der Verhand-

lungsdelegation auf eine schlagkräftige Ar-

beitsgruppe. Bei der Verabredung des Ver-

handlungstermins werden daher beide Seiten

darauf bedacht sein, nicht am eigenen Sitz

verhandeln zu müssen. Als Kompromiss bietet

sich daher ein neutraler Ort an. Sind mehrere

Gesprächstermine vereinbart, können die Ver-

handlungen wechselseitig an den Sitzen der

Partner stattfinden.

Neben dem Verhandlungsort ist im Vorfeld der

mündlichen Verhandlungen auch die Verhand-lungsdelegation festzulegen. Gewöhnlich

wird der Verhandlungsführer sowohl aus Man-

gel an Sachwissen wie auch aus Belastungs-

gründen die Gespräche nicht alleine bestrei-

ten. Auf der anderen Seite sprechen schon

rein ökonomische Gründe dagegen, mit sämtli-

chen Sachverständigen teilzunehmen. Die

Verhandlungsdelegation bleibt daher gewöhn-

lich auf einen kleinen Kreis von Personen be-

schränkt, die sich sorgfältig vorbereiten, um

über den gesamten erforderlichen Sachvers-

tand zu verfügen.

Wichtiges Element dieser Vorbereitung ist die

Festlegung des eigenen Verhandlungsspiel-raums, denn die meisten Hindernisse lassen

sich nur durch gegenseitiges Nachgeben aus

dem Weg räumen. Es müssen deshalb im

Voraus die Positionen festgelegt werden, auf

die im Zweifelsfall verzichtet werden kann.

Anders als beim Gegenentwurf müssen bei der

Vorbereitung auf die mündliche Verhandlung

auch durchaus wichtige oder vorteilhafte Posi-

tionen zur Disposition gestellt werden. Es emp-

fiehlt sich, einen „Fahrplan“ für die Reihenfolge

möglicher Konzessionen zu machen, auch

wenn eine solches Ranking aus Bewertungs-

gründen oftmals nur schwer zur realisieren ist.

Daneben muss der Verhandlungsführer mit der

Unternehmensführung die äußerste Grenze

abstimmen, über die hinaus keine weiteren

Zugeständnisse mehr gemacht werden sollen.

Beachtet werden sollte dabei, dass vorsichtige

und zu enge Grenzen erfolgreiche Verhand-

lungen oftmals mehr gefährden als unterstüt-

zen.

Neben dem eigenen Verhandlungsspielraum

sollte sich der Verhandlungsführer auch über

die Rollenverteilung innerhalb seiner Delega-

93


tion klar werden. Eine genaue Festlegung dient

v.a. der Vermeidung widersprüchlicher Aussa-

gen von Delegationsmitgliedern während der

Gespräche.

Haben die Gespräche begonnen, sollte nicht

versäumt werden, die einzelnen Delegations-

mitglieder und ihre Stellung im Unternehmen

vorzustellen. Eine ranghohe Delegation ver-

fehlt i.a. ihre psychologische Wirkung nicht.

Verständnis in Sachfragen - Grundlage einer

erfolgreichen Vertragsverhandlung - entsteht

häufig erst durch die Kommunikation zwischen

Personen, die einander in gegenseitiger Ach-

tung und mit einer gewissen Sympathie be-

gegnen. Vertrauen wiederum ist eine der

wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolg-

reiche Kommunikation. Dieses Vertrauen ent-

steht besonders dann, wenn man die Ge-

sprächsteilnehmer nicht als reine Funktions-

träger, sondern als Individuen kennen lernt, die

ein wenig von der eigenen Person sichtbar

werden lassen. Häufig jedoch bleiben Ver-

tragsgespräche in einem persönlich unverbind-

lichen Klima stecken; die Partner empfinden

die gegenseitigen Forderungen vielfach als

Zumutung. Als vertrauensbildende Maßnah-

men eignen sich v.a. gemeinsame Mittag- oder

Abendessen. Auch bestimmte „Verhaltens-

spielregeln“ helfen, Vertrauen aufzubauen,

wenngleich sich Vertrauen nicht erzwingen

lässt. Die wichtigsten Grundsätze umfassen:

• Kein Wiederaufrollen einmal zugestan-dener Positionen. Kaum etwas wirkt zer-

mürbender auf eine Verhandlungsdelegati-

on wie die Feststellung, dass der Verhand-

lungspartner einmal vereinbarte Grundposi-

tionen, auf denen die weiteren Punkte auf-

bauen, wieder in Frage stellt.

• Kein widersprüchliches Verhalten. Die-

ser Grundsatz muss sich als Leitgedanke

durch die gesamten Vertragsverhandlungen

ziehen, denn Glaubwürdigkeit und Vertrau-

en können kaum stärker untergraben wer-

den als wenn in einem Aspekt Argumente

verwendet werden, die sich als völlig un-

vereinbar mit der Argumentation in einem

anderen Punkt erweisen.

• Kein Verstoß gegen die Gebote der Fair-ness. Während die durch das geltende

Recht vorgegebenen Grenzen in jedem Fall

beachtet werden müssen, gebietet die Fair-

ness, keine Manipulationen vorzunehmen

oder sinnverfälschende, zufällige Vorteile

auszunutzen.

Diese Grundsätze sollen weder zur skrupello-

sen Durchsetzung noch zur völligen Preisgabe

des eigenen Standpunkts führen; sie dienen

vielmehr zum Abbau von Misstrauen, das i.a.

zu Beginn jeder Verhandlung herrscht. Über-

haupt sollte alles vermieden werden, was den

Verhandlungspartner der Gefahr aussetzt, das

Gesicht zu verlieren, wie etwa auch das „Tri-

umphieren“ nach der Durchsetzung eines Ver-

handlungspunktes. Das mühsam aufgebaute

oder ohnehin erschütterte Vertrauen schlägt

dadurch sofort wieder in Misstrauen um und

jede Kompromissbereitschaft wird vernichtet

[vgl. Meins (1993)].

Meist bildet sich im anfänglichen Verlauf der

Gespräche recht schnell die Führungsrolle

einer der beiden Parteien heraus. Hierzu er-

greift einer der Verhandlungsführer die Initiati-

ve, indem er den eigenen Entwurf erläutert.

Gelingt ihm dies, stehen die Chancen für eine

Beibehaltung dieser Rolle bis zum Ende der

Verhandlungen gut. Diese erste Selbstdarstel-

lung des Verhandlungsführers fällt natürlich

94


ungleich schwerer, wenn der Verhandlungs-

partner darauf besteht, den Gegenentwurf zur

Gesprächsgrundlage zu machen. Da die Out-

sourcing-Verhandlungen gewöhnlich in dieser

Phase schon recht weit vorangeschritten sind

und i.d.R. die beste der verfügbaren Outsour-

cing-Alternativen Gegenstand der Verhandlung

ist, wird der Verhandlungsführer des outsour-

cenden Unternehmens dieses Vorgehen im

allgemeinen akzeptieren können (müssen).

Von Vorteil ist jetzt, wenn die Vorbereitungen

vom outsourcenden Unternehmen dazu ge-

nutzt wurden, den eigenen Vertragsentwurf auf

der Grundlage des Gegenentwurfs zu überar-

beiten. Mit dem Einbringen dieses Entwurfs

kann der Verhandlungsführer des outsourcen-

den Unternehmens die Initiative wieder an sich

ziehen.

Nach der Erläuterung des Vertragsentwurfs

beginnt die eigentliche Diskussion der Ver-

tragspunkte, mit denen eine der beiden Seiten

in der vorliegenden Fassung nicht einverstan-

den ist. Zwei grundsätzliche Verfahrensweisen

bieten sich an:

• die systematische Durcharbeitung des ge-

samten Vertragsentwurfs von Anfang bis

Ende;

• das Herausgreifen der kontroversen Punk-

te.

Erstere eignet sich v.a. dann, wenn sich beide

Seiten grundsätzlich über den Aufbau des

Vertrags einig sind. Liegt dieser Fall nicht vor,

ist eher die zweite Vorgehensweise empfeh-

lenswert. Sie erlaubt ein geordnetes Vorgehen,

bei dem die wichtigsten Fragen zuerst beant-

wortet werden können, bevor Streitpunkte von

nachgeordneter Bedeutung zur Diskussion

stehen. Allerdings setzt dieses Verfahren die

generelle Kenntnis der strittigen Punkte vor-

aus. Der jeweilige Verhandlungsführer wird

den Partner daher bitten, die aus seiner Sicht

diskussionsbedürftigen Elemente kurz zu the-

matisieren. Hat man diese Punkte identifiziert,

ist es i.a. problemlos möglich, eine Reihenfolge

entsprechend ihrer Bedeutung festzulegen. Als

Faustregel ist zusätzlich zu beachten, dass

über die Bezahlung der Leistung am besten

zum Schluss verhandelt werden sollte. Dies

entspricht zwar nicht der Bedeutung dieses

Punktes, jedoch ist er verhandlungstechnisch

meist leichter zu bewältigen als andere Fra-

gen, denn seine generelle Berechtigung steht

außer Frage. Außerdem beeinflussen manche

Vertragspositionen die Kalkulation, so dass

erst bei endgültigem Vertragsinhalt ein ange-

messener Preis festgelegt werden kann. Wird

umgekehrt der Preis vor der endgültigen Fixie-

rung der Vertragsinhalte ausgehandelt, wird

der Dienstleister tendenziell versuchen, so

wenig Leistungen wie möglich zu diesem Preis

erbringen zu müssen.

Generell sollte bei der Diskussion der einzel-

nen Streitpunkte die Sache im Vordergrund

stehen und die Formulierung eher zweitrangig

sein.

Handelt es sich bei den Streitpunkten um

schwierige oder schwer darzustellende Ver-

tragspunkte, kann der Verhandlungsführer

anbieten, die Verhandlungsrunde von der

Formulierung zu entlasten, indem er selbst

eine Formulierung ausarbeitet und in der

nächsten Verhandlungsrunde vorlegt. Bei hin-

reichend vorhandenem Vertrauen wird dieses

Angebot sicher angenommen werden. Es ver-

steht sich von selbst, dass der Verhandlungs-

führer dieses Vertrauen nicht durch einseitige

Vorschläge missbrauchen sollte.

95


Eine wesentliche Stütze der Vertragsverhand-

lungen ist die unverzügliche schriftliche Zu-

sammenfassung der erreichten Zwischener-

gebnisse. Diese Zusammenfassung bildet

dann die Arbeitsgrundlage für die folgenden

Verhandlungsrunden. Die Gefahr des Wieder-

aufrollens bereits abgehandelter Punkte ist

damit zwar nicht völlig gebannt, jedoch we-

sentlich vermindert.

Jede Vertragsverhandlung kulminiert in der

Auseinandersetzung über einen oder mehrere

Streitpunkte, in denen sich der eigentliche

Interessensgegensatz zwischen den Partnern

manifestiert. Einfache Kompromisse sind meist

ausgeschlossen, schon allein aufgrund der

Unteilbarkeit bestimmter Forderungen, etwa

beim Übergang von Betriebsmitteln. Ein Ver-

handlungsführer muss aus diesem Grund sei-

ne ganze Aufmerksamkeit auf die Erforschung

der verschiedenen Interessenslagen richten.

Die gewöhnlich geeignetste Methode dazu ist,

den Verhandlungspartner direkt nach den

Gründen für die Ablehnung der vorgeschlage-

nen Vertragsregelung zu fragen. Allerdings

wird der Verhandlungspartner nicht immer

ohne weiteres die wahren Gründe der Ableh-

nung offenbaren. Diese sind jedoch für eine

Einigung dringend erforderlich. Ohne diese

Befragung in die Nähe eines Verhörs zu rü-

cken, muss der Verhandlungsführer deshalb

versuchen, die ablehnende Haltung des Ver-

handlungspartners zu ergründen. Die Grund-

form der Fragen ist daher am zweckmäßigsten

in der Form „Sie haben gesagt ... Das verstehe

ich noch nicht ... Können Sie mir Ihren Stand-

punkt näher erläutern?“ [Meins (1993)].

Hat man genügend erfahren, worauf die Ge-

genseite besonderen Wert legt, ist auch der

Interessengegensatz meist klar erkennbar.

Man sollte diese gedankliche Analyse dem

Verhandlungspartner vortragen, um die Ein-

schätzung abzusichern.

Ausgehend von dieser Analyse müssen nun

Vorschläge erarbeitet werden, wie die Gegen-

sätze überbrückt werden können. Während

erfahrungsgemäß einige der Streitpunkte

schnell gelöst sind, erweisen sich die Interes-

sensgegensätze bei anderen als nur schwer

überbrückbar. Der Verhandlungsführer wird

entsprechende Vorschläge deshalb so gestal-

ten, dass er auf die Gegenseite Rücksicht

nimmt, ohne dadurch die eigene Position ü-

bermäßig zu schwächen. Oft gerät der Ver-

handlungsführer trotzdem an die Grenzen

seines Verhandlungsauftrags und muss Rück-

sprache mit dem Auftraggeber halten.

Trotz aller Bemühungen bleiben häufig die

schwierigsten Vertragspunkte lange Zeit unge-

löst, und in ausufernden Diskussionen gerät

leicht das gemeinsame Ziel aus dem Blickfeld.

Der Verhandlungsführer ist gut beraten, trotz

aller strittigen Punkte dieses gemeinsame Ziel

- eine funktionierende Outsourcing-

Partnerschaft - zu betonen. Er sollte dazu im-

mer versuchen, eine gefundene Übereinstim-

mung zu fixieren und die Streitpunkte zu isolie-

ren.

Zur Lösung der noch offenen Fragen verblei-

ben i.d.R. nur noch Kompromisslösungen mit

erheblichen Zugeständnissen beider Parteien.

Es empfiehlt sich, dazu alle Streitpunkte aufzu-

listen, eine Gewichtung vorzunehmen und

danach zu erwägen, welcher Punkt gegen

welchen eingetauscht werden könnte. Dabei ist

es hilfreich, die aufgelisteten Streitpunkte als

solche dem Verhandlungspartner zu nennen,

um sie dann in geordneter Reihenfolge zu

verhandeln. Die Gewichtung sollte jedoch auf

keinen Fall preisgegeben werden, um die Auf-

96


97

merksamkeit der anderen Verhandlungsseite

nicht unnötig auf besonders wichtige Punkte zu

lenken. Daneben ist in diesem Verhandlungs-

abschnitt wichtig, dass sich der Verhandlungs-

führer darüber klar wird, ob er einen Vertrags-

abschluss in jedem Fall herbeiführen muss,

oder ob er auch ein Scheitern der Verhandlun-

gen riskieren kann. Letzteres wird für ein Out-

sourcing-Projekt i.d.R. zutreffen, denn entwe-

der besitzt das auslagernde Unternehmen

alternative Dienstleistungsangebote oder es ist

auch eine Weiterführung der Eigenfertigung

denkbar. Eine Entscheidung über die letzten

Konzessionen ist damit weniger problematisch.

Das Andeuten einer vorhandenen Alternative

wirkt gewöhnlich schon disziplinierend. Aller-

dings sollte man dabei zwei Aspekte nie aus

den Augen verlieren. Zum einen ist Outsour-

cing als eine Partnerschaft zu verstehen und

nur über eine gute Zusammenarbeit sind be-

friedigende Ergebnisse zu erzielen. Zum ande-

ren kann das Unternehmen bei nur zum

Schein geführten Verhandlungen schadenser-

satzpflichtig werden.

Um den Erfolg sicherzustellen, sollten sich

beide Partner auf die eigentlich gestellte Auf-

gabe besinnen, statt perfekte rechtliche Absi-

cherung anzustreben. Sie sollten nicht verges-

sen, dass das Gelingen des vertraglichen Vor-

habens oberstes Ziel ist und nicht das Erkämp-

fen möglichst günstiger Rechtspositionen.

Sind die Streitpunkte erledigt, empfiehlt es

sich, eine Lesung des Vertrags folgen zu las-

sen. Dadurch lässt sich für beide Parteien die

Gewissheit schaffen, dass keine Punkte mehr

offen sind. Dieses Vorgehen schafft die Vor-

aussetzungen für eine reibungslose Vertrags-

unterzeichnung.

8.1.5 Vertragsabschluss

Hat man sich schließlich mit dem Verhand-

lungspartner geeinigt und die Zustimmung des

Auftraggebers eingeholt, ist der Vertrag in der

benötigten Anzahl von Ausfertigungen zur

Unterschrift vorzubereiten, d.h. die Unter-

schriftsleiste mit Ort, Datum und Namen aus-

zufüllen. Bestehen Zweifel, so lässt man sich

die Unterschriftsberechtigung der vorgesehe-

nen Person oder Personen nachweisen. Häu-

fig sind jedoch die Verhandlungsführer selbst

nicht zum Abschluss ermächtigt. In solchen

Fällen wird noch ein formeller Beschluss des

jeweiligen Auftraggebers erforderlich. Zur

Feststellung des gemeinsam erarbeiteten Ver-

tragstextes versehen diese dann je ein Ver-

tragsexemplar mit ihren Namenskurzzeichen.

Diese Paraphierung zeigt an, dass beide Sei-

ten mit den Änderungen einverstanden sind.

Das Schriftstück kann dann schließlich von

beiden Auftraggebern unterzeichnet werden.

Einen zusammenfassenden Überblick über die

einzelnen Schritte der Vertragsverhandlung

vermittelt die folgende Abbildung:


Vorbereitungs-maßnahmen


Vertragsentwurf(eigenes Unternehmen)


Vertragsentwurf(Gegenseite)


Mündliche Vertragsverhandlung

Mündliche Vertragsverhandlung VertragsabschlussVertragsabschluss

Gegenentwurf(Gegenseite)


Gegenentwurf(Eigenes Unternehmen)


Abbruch der VerhandlungenAbbruch der

Verhandlungen
















Mündliche Vertragsverhandlung VertragsabschlussVertragsabschluss









Abbruch der VerhandlungenAbbruch der

Verhandlungen

Abbildung 52: Ablauf der Vertragsverhandlungen

8.2 Die Vertragsgestaltung

Das Ergebnis der Vertragsverhandlungsphase

ist, ein Scheitern der Verhandlungen nicht

angenommen, der Outsourcing-Vertrag. Ver-

ständlicherweise hat der noch relativ junge

Begriff des Outsourcing noch keinen Eingang

in die Rechtsprechung der verschiedenen Ge-

richte gefunden. Ausgehend von IT-Verträgen

gibt es jedoch seit ca. 1984 eine umfangreiche

Rechtsprechung des Bundesgerichtshofes. Sie

ermöglicht es, einige grundsätzliche Bezüge

zum Outsourcing herzustellen [vgl. Schüller

(1992)]. Für die auftretenden Rechtsfragen

macht es keinen Unterschied, ob ein Outsour-

cing nur in abgegrenzten Teilgebieten oder

über ganze Bereiche hinweg erfolgt. Dagegen

stellen sich die Rechtsfragen teilweise gar

nicht oder sehr viel weniger komplex, wenn nur

einzelne Funktionen aus einem Bereich ausge-

lagert werden. [vgl. Sommerlad (1993)]. Die

folgenden Abschnitte behandeln in allgemeiner

Form die Struktur und die wesentlichen Ele-

mente eines Outsourcing-Vertrags. Beide wer-

den stets determiniert von dem mit dem Ver-

trag zu regelnden Sachverhalt. Sie sind des-

wegen nur exemplarisch zu verstehen.

Um die Verträge rechtlich einwandfrei und

entsprechend den Erwartungen des Unter-

nehmens zu gestalten, empfiehlt sich dringend

die Hinzuziehung eines erfahrenen (externen)

Rechtsanwalts. Vor Versäumnissen oder gar

einem Sparen an dieser Stelle kann nur ge-

warnt werden. Ein mangelhafter Vertrag kann

leicht zum Scheitern einer Outsourcing-

Partnerschaft führen.

8.2.1 Rechtliche Einordnung des Outsourcing-Vertrags

Outsourcing-Verträge entsprechen keinem der

im Gesetz geregelten Vertragstypen, also we-

der dem Kaufvertrag, noch dem Werkvertrag,

dem Dienstvertrag oder dem Mietvertrag. Sie

enthalten jedoch i.d.R. Elemente aus all diesen

Vertragstypen. So ist im Rahmen eines IT-

Outsourcing z.B. für die Überlassung bereits

hergestellter Software das Kaufrecht anzu-

wenden, während bei der Überlassung von

noch zu erstellender Software das Werksver-

tragsrecht greift [vgl. Schüller (1992)].

Daneben werden im Rahmen eines Outsour-

cing-Vertrags meist noch zahlreiche Vereinba-

rungen getroffen, die aus den verschiedensten

Rechtsgebieten stammen können

98


Dieser Umstand hat weitreichende Auswirkun-

gen: Während Kauf-, Werk- oder Dienstvertrag

noch sog. typische Verträge darstellen, bei

denen Einzelheiten, die durch die Vertragspar-

teien nicht explizit geregelt sind, durch die

allgemeine gesetzliche Rechtslage bestimmt

werden, enthält das Gesetz für atypische Ver-

träge, also z.B. Abreden o.ä., keine ausdrückli-

chen Regelungen [vgl. Schüller (1992)]. Ver-

träge mit Elementen aus verschiedenen ge-

setzlichen Vertragstypen und anderen schuld-

rechtlichen Vereinbarungen werden in der

Rechtsprechung nicht einheitlich beurteilt.

Verschiedene Theorien für ihre rechtliche Be-

handlung wurden entwickelt. Aufgrund dieser

Rechtsunsicherheit kann beiden Vertragspar-

teien nur empfohlen werden, ihre jeweiligen

Vorstellungen detaillierter in einem Vertrag

niederzulegen, als dies normalerweise bei

einem Kauf- oder Werkvertrag die Regel ist,

denn die Folgen von bspw. Leistungsstörun-

gen ergeben sich nicht ohne weiteres aus dem

Gesetz [vgl. Sommerlad [1993)].

Aufgrund der Verschiedenartigkeit der zu re-

gelnden Leistungen hat es sich als zweckmä-

ßig erwiesen, den Outsourcing-Vertrag als

Vertragswerk, bestehend aus einem oder meh-

reren Einzelverträgen (Leistungsbeschrei-bungen) und einer Rahmenvereinbarung,

abzuschließen. In der Rahmenvereinbarung

werden die Sachverhalte geregelt, die für die

gesamte Zusammenarbeit langfristig Geltung

besitzen und die sich nicht auf eine spezifische

Leistung beziehen. In den Leistungsbeschrei-

bungen hingegen werden in detaillierter Form

die einzelnen Leistungsmerkmale vereinbart.

Dies hat den Vorteil, für einzelne, sachlich

trennbare Bereiche jeweils separate Leis-

tungsvereinbarungen zu besitzen, was die

Vertragsklarheit und -übersichtlichkeit erhöht

und die Regelung von eventuellen Leistungs-

störungen erleichtert [vgl. Hartstang, Forster

(1995)].

Der Outsourcing-Vertrag sollte jedoch nicht als

ein Instrument zur bestmöglichen Durchset-

zung von Ansprüchen verstanden werden.

Nicht nur der Dienstleister ist Forderungen

ausgesetzt, vielmehr müssen beide Parteien

durch immerwährende konstruktive Zusam-

menarbeit zum Erfolg eines Outsourcing-

Projekts beitragen. So kann ein Logistik-

Dienstleister bspw. nur dann seinen Pflichten

nachkommen, wenn er vom auslagernden

Unternehmen rechtzeitig mit entsprechenden

Informationen und Gütern versorgt worden ist.

Diese komplexen Sachverhalte, für die das

BGB keine besonderen Regelungen vorsieht,

weisen dem Outsourcing-Vertrag gleichsam

die Funktion eines Projekthandbuchs zu, aus

dem beide Parteien ablesen können, wie in

bestimmten Situationen zu verfahren ist [vgl.

Sommerlad (1993)].

8.2.2 Wesentliche Inhalte des Outsourcing-Vertrags

Im Folgenden werden exemplarisch die we-

sentlichen Elemente von Rahmenvertrag und

Leistungsvereinbarungen behandelt. Durch die

große Bandbreite möglicher Outsourcing-

Anwendungen kann die Auseinandersetzung

jedoch nur in allgemeiner Form erfolgen und ist

aus diesem Grund eine Übersicht über wichti-

ge Elemente eines solchen Vertrages, die

lediglich als Anhaltspunkt dienen kann.

99


8.2.2.1 Regelungsbereiche des Rahmenvertrags

In der Rahmenvereinbarung werden leistungs-

übergreifende Sachverhalte geregelt, die für

die gesamte Laufzeit der Zusammenarbeit

Geltung besitzen und die sich nicht auf eine

spezifische Leistung beziehen. Dazu gehören

u.a. Haftungsfragen, Sorgfalts- und Geheim-

haltungspflichten sowie Mangelhaftungsbe-

stimmungen. Die wesentlichen Elemente und

Regelungsbereiche des Rahmenvertrags sind:

• Die Präambel. Sie stellt die Ausgangssitua-

tion bei Vertragsschluss dar, erläutert die

jeweiligen Zielsetzungen und dient damit

der Klarheit über den abgeschlossenen

Outsourcing-Vertrag. Dies ist insbesondere

bei Outsourcing-Verträgen mit langen Lauf-

zeiten von Bedeutung, da die Parteien bei

Vertragsschluss noch nicht alle Einzelhei-

ten des Projekts kennen und vorwegneh-

men können. Die Präambel ist zwar nicht

unmittelbar rechtsverbindlich, kann aber für

eine eventuelle spätere Auslegung durch

ein Gericht von entscheidender Bedeutung

sein.

• Der eigentliche Rahmenvertrag. Er sollte

eine kurze Beschreibung der Kernpunkte

der Zusammenarbeit der Vertragspartner

(Vertragsgegenstand) enthalten, ohne die

in den Leistungsbereichen zu regelnden

Themenbereiche detailliert aufzugreifen.

• Begriffsbestimmungen sind zwar gesetz-

lich zu entbehren, aber gerade wegen der

beschriebenen Rechtsunsicherheit bei Out-

sorcing-Verträgen unbedingt empfehlens-

wert. Hier können schon im Vorfeld Mei-

nungs- und Verständnisprobleme beseitigt

werden, die im weiteren Verlauf das Out-

sourcing-Projekt nachhaltig gefährden

könnten. Bspw. kann an dieser Stelle der

Begriff der „Systemverfügbarkeit“ definiert

werden, der beim IT-Outsourcing eine zent-

rale Rolle spielt.

• Haftungsbestimmungen regeln die Haf-

tungspflichten des Dienstleisters in Bezug

auf den gesamten Outsourcing-Vertrag. Um

eine für beide Vertragspartner akzeptable

Haftungsvereinbarung zu erreichen, muss

eine spezielle Risikoabwägung getroffen

werden, die besonders sensible Bereiche

des Auftraggebers berücksichtigt. Dabei

kann es durchaus notwendig sein, in einer

Leistungsbeschreibung von der im Rah-

menvertrag getroffenen Vereinbarung ab-

zuweichen.

• Mangelhaftung beinhaltet die Verpflichtung

des Dienstleisters, Mängel an einer über-

tragenen Sache oder an einem erstellten

Werk kostenlos zu beseitigen, da er immer

zur fehlerfreien und vollständigen Leistung

verpflichtet ist. Bei einem Outsourcing-

Vertrag kommen zu diesen Mangelhaftun-

gen im klassischen Sinne, die aus dem

Kauf- oder Werkvertrag herrühren, i.d.R.

noch weitere hinzu. Da es sich bei einem

Outsourcing gewöhnlich um ein Dauer-

schuldverhältnis handelt, ist der

Dienstleister über die gesamte Vertrags-

dauer hinweg auch zur Aufrechterhaltung

eines gewissen, zu definierenden Service-

Levels verpflichtet.

Um im Falle von Leistungsstörungen

Rechtsklarheit zu erhalten, ist es unbedingt

empfehlenswert, die einzelnen Leistungen

bzw. die mit ihnen zu erreichenden Ergeb-

nisse im Vertrag exakt zu beschreiben.

100


• Sonstige Regelungen. Unter diesem Beg-

riff werden gewöhnlich die folgenden Punk-

te zusammengefasst:

• Abwerbungsklausel. Verbietet beiden

Partnern über einen gewissen Zeit-

raum hinweg die aktive Akquisition von

Mitarbeitern des Vertragspartners

• Bestimmungen bzgl. Veröffentlichun-

gen. Sie sollten jeweils von den Ver-

tragspartnern explizit geregelt werden.

• Geheimhaltungsklauseln, können - so-

fern nicht gesetzlich vorgeschrieben -

von den Vertragspartnern individuell

geregelt werden.

• Laufzeit und Kündigungsregelungen. Es

empfiehlt sich hinsichtlich der Laufzeit eines

Vertrages sowie hinsichtlich von Kündi-

gungsmöglichkeiten und Fristen eine Rege-

lung zu Treffen. Eine Kündigung aus wich-

tigem Grund stellt zwingendes Recht dar. In

Betracht kommt darüber hinaus die Verein-

barung eines Katalogs von Gründen, die

den Vertragspartnern die Möglichkeit zur

Beendigung des Gesamtvertrags bzw. von

Teilen des Vertrags geben.

•

• Schlussbestimmungen beinhalten ver-

schiedene, allgemein übliche Vertragsklau-

seln wie:

• die Schriftformerfordernis für Mitteilun-

gen oder Vertragsänderungen

• Gerichtsstands- oder Schiedsgerichts-

vereinbarungen

• Salvatorische Klausel. Diese bewirkt,

dass auch bei Teilnichtigkeit einer Ver-

einbarung der Vertrag bestehen bleibt.

• anzuwendendes Recht

Kehren die in einem Rahmenvertrag verwen-

deten allgemeinen Regelungen in anderen

Verträgen mit Dritten wieder, ist generell zu

beachten, dass diese Verträge dann ganz oder

teilweise Allgemeine Geschäftsbedingungen

darstellen können, die der Kontrolle nach dem

AGB-Gesetz unterliegen. Durch die spezielle

Rechtsprechung in diesem Bereich erhöht sich

das Unwirksamkeitsrisiko beträchtlich [vgl.

Sommerlad (1993)].

8.2.2.2 Regelungsbereiche der Leistungsbeschreibung

Die Leistungsbeschreibung enthält detaillierte

Beschreibungen der vom Dienstleister zu

erbringenden Leistungen (was ist zu tun?)

sowie Regelungen bezüglich der Leistungs-

durchführung (wie ist es zu tun?).

Die Regelungen der Leistungsinhalte (was

ist zu tun?) sind von zwei Determinanten ab-

hängig: der Art des Outsourcing-Vorhabens

sowie seiner Fristigkeit. Besteht es bspw. aus

einer Auslagerung von Forschung und Ent-

wicklung, stellt dies völlig andere Anforderun-

gen an den Vertrag als etwa die Fremdvergabe

von Reinigungsleistungen. Die Fristigkeit des

Vorhabens besitzt ebenfalls Einfluss auf die

Gestaltung der Leistungsinhalte. Bei langfristi-

gen Projekten ist es gewöhnlich kaum möglich,

bereits zu Vertragsbeginn ein exaktes Leis-

tungsszenario für die gesamte Vertragsdauer

101


zu entwerfen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass

deswegen keine genauen Regelungen getrof-

fen werden könnten. Vielmehr sollten für einen

absehbaren Zeitraum so detaillierte Vereinba-

rungen wie möglich eingegangen werden. Ob

für die Folgezeit Leistungen festgeschrieben

werden können, hängt wiederum stark von der

Art der Leistungen ab. In jedem Fall sollten

allerdings die Eckdaten für die zu erbringenden

Leistungen fixiert werden.

Die Teilung des Vertrags in eine Rahmenver-

einbarung und verschiedene Leistungsbe-

schreibungen entlastet letztere von den eher

kaufmännisch-juristisch geprägten Bestim-

mungen des Rahmenvertrags und lässt deren

technische Komponente stark in den Vorder-

grund treten. Nichtsdestotrotz sollten am

Schluss der Vertragsverhandlungen die Leis-

tungsbeschreibungen nicht einfach kritiklos in

den Anhang des Vertrags übernommen wer-

den, sondern zusammen mit einem Juristen

auf Stimmigkeit mit den im Vertrag selbst ge-

troffenen Festlegungen geprüft werden.

Eine Regelung der Leistungsinhalte muss auch

die Modalitäten einer Personalübernahme

festlegen, die die Fremdvergabe an einen

Dienstleister in vielen Fällen mit sich bringt.

Gemäß der aktuellen Rechtslage sind zwei

grundsätzliche Möglichkeiten zu unterscheiden

[vgl. Blohmeyer (1997)]:

• Um einen Betriebsübergang nach § 613a

BGB kann es sich handeln, wenn materielle

(z.B. Maschinen) oder immaterielle (z.B.

Sachkenntnisse) Güter vom Dienstleister

übernommen werden. In diesem Fall gehen

per Gesetz auch alle im betreffenden Be-

reich existierenden Anstellungsverhältnisse

(Dauer-, Teilzeit-, Probearbeitsverhältnisse

etc.) in der bestehenden Form auf den

Dienstleister über. Eine Kündigung der Ar-

beitnehmer wegen des Übergangs eines

Betriebsteils ist unzulässig. Außerdem ist

es dem Dienstleister untersagt, die Konditi-

onen der bestehenden Verträge oder indi-

vidualrechtliche Ansprüche zum Nachteil

der Arbeitnehmer zu ändern.

Für den Fall des Betriebsübergangs nach §

613a BGB ist auch auf die betrieblichen

Pensionszusagen an die betroffenen Ar-

beitnehmer zu achten. Hierzu sollte ein un-

abhängiger Sachverständiger ein Pensi-

onsgutachten erstellen, damit die beim out-

sourcenden Unternehmen bestehenden

Pensionsrückstellungen vom Dienstleister

übernommen und weitergeführt werden

können. Für sonstige Ansprüche des Ar-

beitnehmers aus der Zeit vor dem Betriebs-

übergang haften alter und neuer Arbeitge-

ber gesamtschuldnerisch, sofern diese An-

sprüche binnen eines Jahres fällig werden.

Im Outsourcing-Vertrag wird gewöhnlich ei-

ne Klausel vereinbart, nach der im Innen-

verhältnis für solche Ansprüche der bisheri-

ge Arbeitgeber haftet [vgl. Hartstang, Fors-

ter (1995)].

Die Übertragung von Arbeitsverhältnissen

wird zwar oft zwischen den Outsourcing-

Partnern vereinbart, der betroffene Arbeit-

nehmer kann dieser Vereinbarung aller-

dings widersprechen. Daher empfiehlt es

sich, dessen Zustimmung rechtzeitig schrift-

lich einzuholen.

Erhebt ein Arbeitnehmer Widerspruch ge-

gen die Übernahme, kann er nicht zum

Eingehen eines Arbeitsverhältnisses mit

dem Dienstleister gezwungen werden. In

102


einem solchen Fall ist vom outsourcenden

Unternehmen zunächst zu überprüfen, ob

eine Weiterbeschäftigung in anderen Berei-

chen möglich ist. Besteht dazu keine Mög-

lichkeit, kann dem Arbeitnehmer mögli-

cherweise aus betriebsbedingten Gründen

gekündigt werden.

• Eine andere Möglichkeit liegt in der be-triebsbedingten Auflösung des auszula-

gernden Bereichs (z.B: Teilbetriebs-

Stilllegung). Der Dienstleister übernimmt

dann die Leistungen mit eigenen Maschi-

nen und Personal. Dann liegt in der Regel

kein Betriebsübergang vor.

Für das auslagernde Unternehmen kann

eine solche betriebsbedingte Auflösung ei-

ne Betriebsänderung im Sinne von § 111

BetrVG darstellen. Voraussetzung für die

Anwendung dieses Paragrafen ist, dass

das outsourcende Unternehmen mehr als

20 Beschäftigte sowie einen Betriebsrat

hat. Eine mitbestimmungspflichtige Be-

triebsänderung im Sinne des § 111 BetrVG

liegt jedoch erst dann vor, wenn durch die-

se Maßnahme so viele Entlassungen vor-

genommen werden müssen, dass die

Grenzen der anzeigepflichtigen Massenent-

lassungen nach § 17 Kündigungsschutzge-

setz überschritten werden oder anderweiti-

ge erhebliche organisatorische Änderungen

durchzuführen sind. Allerdings ist bei be-

triebsbedingten Kündigungen eine korrekte

Sozialauswahl vorzunehmen, mit der unter-

sucht werden soll, ob der betroffene Arbeit-

nehmer an anderer Stelle weiterbeschäftigt

werden kann. Primär maßgebliche Faktoren

sind dabei Dauer der Betriebszugehörigkeit,

Alter, Familienstand und etwaige Schwer-

behinderung. Will im Fall der betriebsbe-

dingten Schließung der Dienstleister jedoch

ausgewählte Mitarbeiter übernehmen, ist zu

prüfen, ob deren Weiterbeschäftigung auf-

grund von Kenntnissen und Vorgaben un-

abdingbar ist.

Der Betriebsrat hat für den Fall, dass eine

wesentliche Betriebsänderung nach § 111

BetrVG vorliegt, Anspruch auf einen Interes-sensausgleich und auf den Abschluss eines

Sozialplans. Mit einem Sozialplan wird ver-

sucht, die wirtschaftlichen Nachteile, die den

Arbeitnehmern durch die geplante Betriebsän-

derung sowie durch die evtl. veränderten Be-

dingungen an den neuen Arbeitsplätzen ent-

stehen (z.B. Aufwendungen für einen u.U.

notwendigen Standortwechsel), abzumildern.

Vom Inhalt der einzelnen Leistungsbeschrei-

bungen sind auch die Mitbestimmungsrege-lungen abhängig. Sie fallen je nach Form und

Umfang des Auslagerungsvorhabens sowie

auch abhängig von der Rechtsform des Unter-

nehmens sehr unterschiedlich aus:

• Werden wesentliche Vermögensteile aus-

gegliedert, ist die Zustimmung der Gesell-

schafter bzw. der Hauptversammlung i.d.R.

erforderlich.

• Handelt es sich dagegen um die Ausgliede-

rung von Konzernteilen, hat u.U. der Auf-

sichtsrat Mitbestimmungsrechte. Dies ist im

§ 111 Abs. 4 S. 2 AktG festgelegt. Aller-

dings genügt häufig auch ein Aufsichtsrats-

beschluss nach § 32 MitbestG, der mit der

Mehrheit der Aufsichtsratsstimmen der An-

teilseigner gefasst werden kann.

In jedem Fall ist der Betriebsrat (§ 80 Abs. 2

BetrVG) sowie auch ein evtl. bestehender Wirt-

schaftsausschuss (§ 106 Abs. 3 Nr. 9,10

BetrVG) von dem Vorhaben in Kenntnis zu

setzen. In Betrieben mit mehr als 20 Beschäf-

103


tigten ist es Pflicht, den Betriebsrat rechtzeitig

zu informieren.

Mit Regelungen bezüglich der Leistungs-durchführung (wie ist es zu tun?) vereinbaren

die Vertragspartner die Methoden und Para-

meter, mittels derer die Leistungen erbracht

und gemessen werden [vgl. Hartstang, Forster

(1995)]. Neben technischen Aspekten wird

damit auch die Art der Zusammenarbeit (z.B.

Kommunikationswege, Entscheidungsgremien,

die Vereinbarungen von Änderungen oder

Zusatzleistungen, die Beilegung von Differen-

zen) geregelt. Naturgemäß fallen diese Rege-

lungen abhängig vom jeweiligen Projekt sehr

unterschiedlich aus. Eine Reihe von immer

wiederkehrenden Punkten sollte jedoch auf

jeden Fall festgeschrieben werden:

• Organisation des Outsourcing-Vorhabens

Eine Schlüsselfunktion zum Erreichen der

vorgegebenen Ziele kommt der organisato-

rischen Einbindung zu. Zu einer erfolgreich

ablaufenden Outsourcing-Partnerschaft ge-

hört auch die Einbindung des Dienstleisters

in die Organisation des auslagernden Un-

ternehmens. Dabei müssen jedoch die Ver-

antwortlichkeiten stets klar zugeordnet blei-

ben. Es empfiehlt sich daher selbst bei en-

ger Zusammenarbeit und Verzahnung bei-

der Outsourcing-Partner, die unternehmeri-

sche Gesamtverantwortlichkeit des

Dienstleisters im Vertrag festzuschreiben.

• Ausstattung Der Dienstleister muss für seine Planungen

und Kalkulationen von einem zu ermitteln-

den Ist-Zustand (vorhandene Maschinen,

Qualifikation des Personals etc.) und von

einem zu vereinbarenden Soll-Zustand aller

Ressourcen ausgehen können. Solche

Ausstattungen sollten daher möglichst voll-

ständig dokumentiert sein. Die in diesem

Zusammenhang verschiedenen, manchmal

auch gegenläufigen Interessen - so kann

bspw. der Dienstleister beabsichtigen, mög-

lichst schon abgeschriebene Hardware ein-

zusetzen, während das auslagernde Unter-

nehmen die neuesten Technologien ver-

wendet sehen will - der beiden Vertragspar-

teien sollten im Vertrag durch entsprechen-

de Regelungen berücksichtigt werden.

In diesem Zusammenhang sind auch die für

die Anfangsphase des Outsourcing-

Vorhabens notwendigen Überleitungsmaß-

nahmen zu regeln. Dies betrifft v.a. die

Ausstattung des outsourcenden Unterneh-

mens. Diese verbleibt zwar räumlich beim

Kunden, wird aber vom Dienstleister als zu

seinem Betrieb zugehörig eingesetzt. Des-

halb muss dem Dienstleister an den von

ihm zu nutzenden Betriebsmitteln ein Recht

zum Besitz eingeräumt bekommen. Zu die-

sem Zweck kann - ausdrücklich oder still-

schweigend - ein Leih- oder Mietvertrag ge-

schlossen werden. Vom outsourcenden Un-

ternehmen nur gemietete oder geleaste Be-

triebsmittel bedürfen einer besonderen Be-

handlung. Hier muss der Vermie-

ter/Leasinggeber einer weiteren Vermietung

zustimmen.

• Durchführung des Outsourcing-Vorhabens

Weiterhin ist die konkrete Durchführung der

Outsourcing-Partnerschaft zu regeln. Ihr Er-

folg hängt wesentlich von der Kommunika-

tion der Beteiligten ab. Zu empfehlen ist

daher der Einsatz von Teams oder zumin-

dest die Benennung von Verantwortlichen,

104


die sich gegenseitig austauschen und ab-

stimmen. Die Ergebnisse dieser Maßnah-

men werden protokolliert und können je-

weils Ergänzungen bzw. Änderungen der

Leistungsbeschreibungen darstellen.

• Leistungsänderungen Der Vertrag muss, v.a. bei längerfristig an-

gelegten Projekten, auch einen gewissen

Anpassungsspielraum zulassen. Diese

Problematik gehört zu den schwierigsten

Aufgaben beim Ausarbeiten eines Outsour-

cing-Vertrags. Änderungen können z.B.

aufgrund sich wandelnder Kapazitätsanfor-

derungen oder zusätzlich geforderter Funk-

tionalitäten entstehen. Ihre Auswirkungen

auf die Leistungserbringung können aller-

dings erheblich sein. Die Vertragspartner

sollten daher festlegen, in welcher Form

Änderungswünsche vorgebracht werden,

wie über sie entschieden wird und in wel-

cher Form die Auswirkungen dieser Ände-

rungen dokumentiert werden.

• Leistungskontrolle Einen wichtigen Vertragspunkt stellt auch

die Leistungskontrolle dar. Bei einem Out-

sourcing-Vorhaben kann zwischen mehre-

ren Kontrollorganen bzw. -mechanismen

unterschieden werden. Zum einen stellen

die Mitarbeiter des auslagernden Unter-

nehmens, die Leistungen des Outsourcing-

Partners in Anspruch nehmen bzw. mit ih-

nen in Berührung kommen, ein gewisses

Korrektiv dar. Zum anderen kann über die

Mitarbeit der jeweils verantwortlichen Per-

sonen des outsourcenden Unternehmens

eine gewisse Kontrollfunktion ausgeübt

werden. Eine aufgrund der exakten Mess-

barkeit leicht nachvollziehbare Kontrollmög-

lichkeit stellen entsprechende technische

Regelungen dar, wie bspw. die Betriebszei-

ten eines IT-Systems. Um allerdings Mei-

nungsverschiedenheiten vorzubeugen,

kommt der Definition dieser Regelungen

entscheidende Bedeutung zu. Auch

scheinbar selbstverständliche Begriffe soll-

ten deshalb im Vertrag klar definiert wer-

den.

Bestimmte Outsourcing-Vorhaben, z.B. die

Auslagerung der IT, machen auch eine Ab-

nahme verwendeter Systeme oder Geräte

notwendig. § 640 BGB definiert eine Ab-

nahme als die vertragsmäßige Herstellung

des vereinbarten Werks, worunter i.a. eine

Prüfung auf Vollständigkeit und Funktions-

fähigkeit zu verstehen ist. Testszenarien für

die Abnahme sind im Vertrag zu spezifizie-

ren. Sind diese bei Vertragsschluss noch

nicht verfügbar, sollte im Vertrag geregelt

werden, wie bei einer späteren Festlegung

der Abnahmekriterien vorzugehen ist. Die

Erklärung der Abnahme setzt die Frist der

Mangelhaftung in Gang. Bei einem Dauer-

schuldverhältnis wie dem Outsourcing

kommt der Abnahme hingegen hauptsäch-

lich die Funktion zu, festzustellen, ob der

Dienstleister bestimmte, vertragsgemäß

geschuldete Leistungen rechtzeitig im ver-

einbarten Umfang erbracht hat.

• Leistungsstörungen Der Bereich der Leistungsstörungen stellt

eine derart komplexe Materie dar, dass die

Einschaltung eines Rechtsanwalts zumin-

dest in die Erstellung dieses Vertragsteils

als dringend angeraten erscheint. Grund-

sätzlich findet sich das Recht der Leis-

tungsstörungen im Bürgerlichen Gesetz-

buch. Dieses unterscheidet allgemeine

Leistungsstörungen (Verzug, Nichterfüllung

und Unmöglichkeit), die auf alle Vertragsty-

pen Anwendung finden, sowie spezielle

105


Leistungsstörungen, die nur auf einzelne

Vertragstypen zutreffen. Diese zu unter-

scheiden und in einem Vertrag adäquat zu

berücksichtigen bedarf jedoch unbedingt

der Einschaltung eines mit dieser Materie

vertrauten Rechtsanwalts.

• Pflichten des Auftraggebers

Hauptpflicht des Auftraggebers ist die Zah-

lung der vereinbarten Vergütung. Im Out-

sourcing-Vertrag sollten die entsprechen-

den Modalitäten wie bspw. Zahlungsart

oder -zeitraum genau festgelegt werden.

Dabei sollte man auch Preisbemes-

sungskritierien für Sonderleistungen und

Regelungen bzgl. der Mehrwertsteuer o.ä.

nicht außer Acht lassen. Bei langfristigen

Verträgen sollte dazu noch die Preissteige-

rung mit einberechnet werden, automati-

sche Preisanpassungsklauseln unterliegen

jedoch der Genehmigungspflicht durch die

jeweilige Landeszentralbank.

Zu wenig Aufmerksamkeit erfahren i.d.R.

die Mitwirkungspflichten des outsourcenden

Unternehmens. Wenn es die vereinbarten

Termine nicht einhält oder schlecht erfüllt,

kann das zu erheblichen Störungen im Pro-

jekt führen, gegen die sich in erster Linie

der Dienstleister absichern muss. Dies

kann dazu führen, dass der Dienstleister

mit dem outsourcenden Unternehmen be-

sondere Verträge hinsichtlich der Mitwir-

kungspflichten abschließt.

• Vertragslaufzeit Die Laufzeit eines Outsourcing-Vertrags ist

gewöhnlich sowohl in Bezug auf den Be-

ginn als auch auf das Ende fest vereinbart.

Einige Verträge sehen zusätzlich Aus-

stiegsoptionen für einen oder beide Partner

vor. Diese ermöglichen es, beim Eintritt be-

stimmter Ereignisse oder Gegebenheiten

den Vertrag vorzeitig zu beenden.

• Vertragsende Das ordentliche oder außerordentliche En-

de einer Outsourcing-Partnerschaft bringt

immer erhebliche Umstellungen mit sich.

Wichtigste Frage ist die (Rück-) Übertra-

gung des entsprechenden Know-hows an

das outsourcende Unternehmen bzw. an

einen anderen Dienstleister. In komplexen

Outsourcing-Situationen (d.h. v.a. bei

Dienstleistungen ersten Grades, wie z.B.

dem Outsourcing des IT-Bereichs, ist es ei-

ne Notwendigkeit, dass die Rückführung

ohne Beeinträchtigungen des normalen Be-

triebs erfolgt. Hierzu besteht im Outsour-

cing-Vertrag Regelungsbedarf. Gewöhnlich

verpflichtet sich der Dienstleister, dem out-

sourcenden Unternehmen ein Angebot zur

Rücküberführung der Leistungen zu unter-

breiten und ggf. Unterstützung in der Wie-

deranlaufphase zu bieten. Teile dieser Leis-

tungen können im Grundsatz bereits in den

einzelnen Leistungsbeschreibungen früh-

zeitig vertraglich vereinbart werden.

Angesichts der resultierenden rechtlichen Un-

wägbarkeiten wird dringend empfohlen, alle

Punkte, die vor Vertragsschluss besprochen

und vereinbart wurden, auch in den Outsour-

cing-Vertrag mit aufzunehmen. Nur ein derarti-

ges Vorgehen bietet, zusammen mit einer

detaillierten Leistungsbeschreibung, hinrei-

chend Gewähr dafür, dass Leistungen, die

möglicherweise beim Vertragsschluss als

selbstverständlich vorausgesetzt wurden, wäh-

rend der Umsetzung des Outsourcing-

Vorhabens auch wirklich erfüllt werden bzw.

ggf. auch gerichtlich durchsetzbar sind. Ge-

warnt werden soll an dieser Stelle jedoch vor

106


107

einem „Zusammenstückeln“ eines Outsour-

cing-Vertrags aus verschiedenen bereits be-

stehenden Verträgen. Jedes Outsourcing-

Projekt besitzt seine eigene Individualität,

weshalb Vereinbarungen nicht schematisch

übernommen werden können. Nur differenzier-

te Übereinkommen, am besten mit Absiche-

rung durch einen erfahrenen Rechtsanwalt,

werden dem juristisch komplexen Vertragstyp

des Outsourcing-Vertrags gerecht [vgl.

Hartstang, Forster (1995); Schüller (1992);

Sommerlad (1993)].


9 Implementierung

Die vorangegangenen Kapitel haben den Out-

sourcing-Prozess, ausgehend von den ersten

Überlegungen zur Relevanz des Themas für

ein Unternehmen bis hin zum Vertragsab-

schluss mit dem Dienstleister, ausführlich dar-

gestellt. Der nun folgende Abschnitt beschäftigt

sich mit der Umsetzung des Outsourcing-

Vorhabens. Ziel ist, durch die erfolgreiche Imp-

lementierung eines Outsourcing-Konzeptes die

erfolgreiche Grundlage für eine erfolgreiche

und dauerhafte Outsourcing-Partnerschaft zu

legen. Abbildung 53 zeigt die wichtigsten in-

haltlichen Schwerpunkte in der Phase der Imp-

lementierung.


Ausgangssituation

• alle Rahmenbedingungen sind getroffen• die Zusammenarbeit ist vertraglich fixiert• alle Rahmenbedingungen sind getroffen• die Zusammenarbeit ist vertraglich fixiert



• Instrumente zur Kontext-Anpassung:- Information- Qualifikation- Motivation- Organisation

• Instrumente zur Konzept-Anpassung:- Individualisierung- Modularisierung- Reduzierung




Entscheidung

• Darstellung des Implementierungsprozesses• wesentliche Einflussgrößen• Grundprinzipien der Implementierung:

- Kontext-Anpassung- Konzept-Anpassung



KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag

Hilfsfragen

1. Gibt es bereits einen Implementierungsfahrplan?2. Erscheint eine eher kontext- oder konzeptorientierte

Anpassung sinnvoller?3. Lassen sich Promotoren und Barrieren des

Implementierungsprozesses identifizieren?4. Welche Implementierungsinstrumente eignen sich

besonders gut? Müssen sie angepasst werden?






Ausgangssituation

• alle Rahmenbedingungen sind getroffen• die Zusammenarbeit ist vertraglich fixiert• alle Rahmenbedingungen sind getroffen• die Zusammenarbeit ist vertraglich fixiert








Entscheidung





KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag

Hilfsfragen









Abbildung 53: Überblick über die Implementierungsphase

9.1 Implementierungsprinzipien

Der Begriff „Implementierung“ bezeichnet zu-

nächst „alle Bemühungen um eine erfolgreiche

Einpflanzung von neuen Konzepten jeder Art in

alle Sektoren des jeweils umgebenden Kontex-

tes“ [vgl. Reiß (1995)].

In Anlehnung an das bisher benutzte Phasen-

konzept für den Outsourcing-Prozess wäre es

wünschenswert, auch für diese letzte Phase,

die für Einführung und Umsetzung des Out-

sourcing-Konzepts und damit auch zu einem

großen Teil für dessen Erfolg oder Misserfolg

verantwortlich ist, ein geeignetes Ablaufsche-

ma zu besitzen. Zwar wird die grobe Struktur

108


von Implementierungsprozessen durch die

Ablauflogik allgemeiner Planungs- und Ent-

scheidungsprozesse vorgegeben, doch brin-

gen es die Individualität und Spezifität sowohl

des jeweiligen Implementierungs-Konzepts als

auch des jeweiligen Kontextes im betroffenen

Unternehmen mit sich, dass eine eindeutige

Abfolge von Implementierungsschritten nur auf

sehr allgemeiner Ebene vorgegeben werden

kann. Die einzelnen Schritte gliedern sich dem-

nach wie folgt:

Maßnahmen-feinpanung


Implemen-tierungs-marketing


Maßnahmen-durchfürung


Implemen-tierungs-service


KonzeptKonzept

KonzepteinführungKonzepteinführung

KonzeptanpassungKonzeptanpassung









KonzeptKonzept

KonzepteinführungKonzepteinführung


Abbildung 54: Der Implementierungsprozess

Basis für eine Implementierung stellt in jedem

Fall das vom Dienstleister (ggf. gemeinsam mit

dem auslagernden Unternehmen) erstellte

Konzept dar. Von Vorteil ist, wenn die Gestal-

tungsvorschläge hier bereits möglichst genau

und nachvollziehbar beschrieben sind. Daraus

folgt im nächsten Schritt eine Feinplanung der

jeweiligen Implementierungsmaßnahmen.

Dabei werden aus dem Konzept die konkreten

Handlungen abgeleitet. An dieser Stelle sind

insbesondere die genauen Arbeitspakete, Zeit-

vorgaben, verfügbaren Ressourcen und Ver-

antwortlichkeiten zu definieren. Bevor die Mit-

arbeiter direkt mit den Veränderungen konfron-

tiert werden, muss versucht werden, sie für

das Outsourcing-Konzept zu gewinnen. Nur

mit positiv gegenüber dem Outsourcing-

Konzept eingestellten Mitarbeitern ist in der

Phase der Implementierung eine erfolgreiche

Zusammenarbeit möglich. Dieser Aspekt stellt

eine wesentliche Aktivität im Rahmen der Imp-

lementierung eines (Outsourcing-) Projekts dar

und wird Schwerpunkt der nächsten Abschnitte

sein. Im Anschluss an das Implementie-

rungsmarketing kann mit der eigentlichen Maßnahmendurchführung begonnen wer-

den. Erst in diesem Schritt werden Strukturen,

Ressourcen und Systeme tatsächlich verän-

dert. Nach Abschluss der Umsetzungsmaß-

nahmen müssen vielfach korrektive Maßnah-

men eingeleitet werden. In dieser Implemen-tierungsservice-Phase sind vorrangig unge-

plante Entwicklungen und aufgetretene Prob-

leme zu lösen [vgl. Oldenburg, Seidlmeier

(1997)].

Schon allein aufgrund der unterschiedlichen

Komplexität (etwa das Auslagern der Kantine

versus dem Auslagern des IT-Bereichs) beste-

hen große Unterschiede zwischen verschiede-

nen Outsourcing-Vorhaben. Deshalb wird im

Folgenden nicht die mögliche inhaltliche Aus-

gestaltung der einzelnen Teilschritte beschrie-

ben. Diese sind auf die jeweilige individuelle

Situation anzupassen. Ziel dieses Kapitels ist

vielmehr eine Vorstellung der Determinanten

der Implementierung von Outsourcing-

Konzepten, der wichtigsten Implementie-

109


rungsinstrumente sowie der möglicherweise

auftretenden Schwierigkeiten.

Ziel jeder Implementierungsbemühung ist es,

ein neues, auf Effizienzsteigerung oder -

erhaltung gerichtetes Konzept möglichst voll-

ständig und reibungsfrei in einen vorhandenen

Kontext einzupassen [vgl. Reiß (1995), Marr,

Kötting (1992)]. Bezogen auf das Outsourcing

handelt es sich bei einem solchen Konzept um

die vertraglich fixierten Vereinbarungen bzgl.

der Auslagerung von Leistungen. Der Kontext

umfasst alle Gegebenheiten, die - direkt oder

indirekt - vom Outsourcing betroffen sind und

damit alle involvierten Bereiche des Unter-

nehmens. Die Implementierung stellt nun einen

Koordinationsvorgang dar, bei dem Konzept

und Kontext optimal aufeinander abgestimmt

werden müssen. Diese Koordination vollzieht

sich über die zwei Grundprinzipien der Kon-

textanpassung und der Konzeptanpassung.

Bei einer Kontextanpassung werden die vor-

handenen Gegebenheiten am Outsourcing-

Konzept ausgerichtet, wohingegen bei der

Konzeptanpassung das Outsourcing-Konzept

solange modifiziert wird, bis es zum vorhande-

nen Kontext passt [vgl. Reiß (1995)]. Die fol-

gende Abbildung veranschaulicht die prinzipiel-

le Vorgehensweise.

In der Praxis kommen die beiden Konzepte

höchst selten in ihrer extremen Ausprägung

vor. Vielmehr wenden Unternehmen i.d.R.

Mischformen der beiden Verfahren an, die

Elemente aus beiden Konzepten vereinigen.

Kontext Konzept

Ursprungszustand:Kontext und Konzept

passen nicht zueinander

Kein Fit

Koordination derImplementierung durchKonzeptanpassung

Kontext Konzept

Fit

Koordination derImplementierung durch

Kontextanpassung

Kontext Konzept

Fit

Kontext Konzept

Ursprungszustand:Kontext und Konzept

passen nicht zueinander

Kein Fit

Koordination derImplementierung durchKonzeptanpassung

Kontext Konzept

Fit

Koordination derImplementierung durch

Kontextanpassung

Kontext Konzept

Fit

Abbildung 55: Die Prinzipien der Kontext- und Konzeptanpassung

110


9.2 Determinanten einer Implementierung

Abgeleitet von den beiden Grundprinzipien der

Implementierung - der Kontext- und der Kon-

zeptanpassung - lassen sich verschiedene

Implementierungsinstrumente identifizieren. Ihr

Einsatz ist jedoch stark vom jeweiligen Imple-

mentierungsvorhaben beeinflusst. Bevor nun

über die Anwendung der einzelnen Implemen-

tierungsinstrumente entschieden werden kann,

sollten sich beide Partner über die zu erwar-

tenden Barrieren und Motoren der Implemen-

tierung des Outsourcing-Konzeptes Klarheit

verschaffen.

Das Ausmaß für die im Rahmen der Imple-

mentierung eines Outsourcing-Konzeptes zu

bewältigende Abstimmungs- bzw. Anpas-

sungsarbeit wird durch verschiedene Faktoren

bestimmt, die im Folgenden kurz dargestellt

sind. Je nach Ausprägung dieser Determinan-

ten gestaltet sich die Einführung eines neuen

Konzepts mehr oder weniger aufwendig.

• Die Breite der Implementierungsmaßnah-

me wird von der Anzahl der betroffenen Un-

ternehmensbereiche, Prozesse, Technolo-

gien etc. bestimmt. Während bspw. bei ei-

nem Outsourcing der IT-Abteilung das ge-

samte Unternehmen betroffen ist, sind dies

bei einer Auslagerung des Fuhrparks oder

der Sicherheitsdienste nur wenige Teilbe-

reiche.

• Die Weite der Implementierung ist unter-

schiedlich groß, je nach dem, ob der

Dienstleister genau dieselbe Leistung er-

bringt, die früher intern erstellt worden ist,

oder gleichzeitig mit der Einführung des

Outsourcing auf neue Verfahren oder Pro-

zesse umgestellt wird.

• Eng korreliert mit der Weite ist auch die

Tiefe der Implementierungsbemühungen.

In ihr kommt das Ausmaß der Diskrepanz

zwischen konzept- und kontextgerechter

Lösung zum Ausdruck. So besitzt die Imp-

lementierung einer Outsourcing-

Partnerschaft in einem hierarchisch-

funktional gegliederten Unternehmen eine

wesentlich größere Tiefe als das Einführen

desselben Konzepts in ein bereits aus teil-

autonomen Centern bestehendes Unter-

nehmen.

• Die Rigidität einer Umsetzungsmaßnahme

steigt, je „verkrusteter“ die Kontextgege-

benheiten in einem Unternehmen sind.

Bspw. ist es denkbar, dass es aufgrund von

Gewöhnungseffekten (nach dem Motto „Wir

haben das aber immer ganz anders ge-

macht“) zu nennenswerten Schwierigkeiten

bei der Einführung eines Outsourcing-

Projekts und damit zu erhöhtem Implemen-

tierungsbedarf kommt.

• Auch die Geschwindigkeit, mit der eine

Auslagerung vollzogen wird, hat Einfluss

auf die Implementierungsarbeit. Gerade

Outsourcing-Maßnahmen, deren Ziel vor-

nehmlich darin besteht, die Kosten zu sen-

ken, werden häufig unter Zeitdruck durch-

geführt - schließlich soll das Unternehmen

schnell entlastet werden. Dies lässt aber

wenig Zeit für Erprobungen, die Einbezie-

hung aller Betroffenen etc. und verursacht

gewöhnlich ein erhebliches Mehr an Imp-

lementierungsbedarf. [vgl. Reiß (1995)]

Als Fazit dieser Betrachtungen lässt sich fest-

halten, dass je stärker die Ausprägung der

beschriebenen Determinanten ist, desto höher

ist der Implementierungsbedarf und desto

schwieriger ist eine gelungene Implementie-

rung überhaupt. Um den Erfolg einer Outsour-

111


112

cing-Maßnahme sicherzustellen, sollte deshalb

unter Berücksichtigung der spezifischen Ge-

gebenheiten der beteiligten Unternehmen ge-

prüft werden, welche Bedeutung die einzelnen

Bestimmungsgründe am zweckmäßigsten

erhalten sollten. Dabei ist v.a. auf Interdepen-

denzen zwischen den einzelnen Faktoren zu

achten. Besitzt ein Outsourcing-Vorhaben etwa

eine große Weite und Tiefe wie bspw. die Aus-

lagerung von F&E-Aktivitäten, kann es durch-

aus angebracht sein, dieses neue Konzept

schrittweise mit Hilfe einzelner Pilotprojekte

einzuführen und nicht die gesamten F&E-

Aufgaben sofort komplett nach außen zu ver-

geben, um damit das Outsourcing-Projekt

schnell abschließen zu können.

Neben dem zu erwartenden Ausmaß der Imp-

lementierung eines Outsourcing-Konzepts

erweist es sich als durchaus nützlich, auch die

Barrieren und Motoren zu kennen, die der

Umsetzung der Outsourcing-Partnerschaft im

Wege stehen oder sie fördern. Sind sie identi-

fiziert, können die nachfolgend beschriebenen

Implementierungs-Instrumente gezielt auf sie

angewendet werden. Abbildung 56 zeigt die

am häufigsten vorkommenden Motoren und

Barrieren:




Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag









KonzeptKonzept


Gewohnheiten / Besitzstände / ÄngsteExistierende Orgaisation

Soziale Faktoren / MenschenDefizite der bei Implementierung

Externer Handlungsdruck / LeidensdruckBeteiligung Top Management

Informations- KommunikationspolitikProjektmanagement

MotorenMotoren

BarrierenBarrieren




Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag









KonzeptKonzept


Gewohnheiten / Besitzstände / ÄngsteExistierende Orgaisation

Soziale Faktoren / MenschenDefizite der bei Implementierung

Externer Handlungsdruck / LeidensdruckBeteiligung Top Management

Informations- KommunikationspolitikProjektmanagement

MotorenMotoren

BarrierenBarrieren

Abbildung 56: Barrieren und Motoren bei der Implementierung von Outsourcing-Projekten

[in Anlehnung an: Nippa (1997)]


Eine der größten Hürden bei der Umsetzung

bilden zwei Faktoren: die Angst vor dem Ver-

lust des Arbeitsplatzes sowie bestehende Ge-

wohnheiten und Besitzstände wie etwa Macht,

Image, Einfluss oder Status im Unternehmen.

Auch die in ihren Strukturen und Prozessen

durch mehrstufige Hierarchien, Vorschriften

oder Arbeitsplatzbeschreibungen oft starren

Organisationen erweisen sich als Barrieren

von Implementierungsbemühungen. Darüber

hinaus stellen soziale Faktoren wie Macht-

kämpfe, die Zieldivergenz durch die Existenz

verschiedener Interessensgruppen, aber auch

die Persönlichkeit der Träger und der Betroffe-

nen des Outsourcing-Konzepts wesentliche

Implementierungs-Hindernisse dar. Doch nicht

nur externe Faktoren, auch Defizite des Out-

sourcing-Konzepts selbst können zur Barriere

bei der Umsetzung werden. Eine unzureichen-

de Informations- und Kommunikationspolitik,

fehlendes Methoden-Know how und eine zu

lange Dauer sind hierbei oft ausschlaggebend.

Neben Barrieren existieren auch Motoren, die

der Einführung eines Outsourcing-Konzepts

förderlich sind. Zweifelsohne bildet der Lei-

densdruck im Unternehmen einen der wichtigs-

ten Faktoren. Ohne solche zwingenden Grün-

de sowie ohne Promotoren von Outsourcing-

Vorhaben haben die wenigsten Veränderun-

gen eine Chance auf Realisierung. Besonders

wichtig ist die Beteiligung des Top-

Managements, welches als Macht-Promotor

des Outsourcing-Konzepts auftreten muss. In

Verbindung mit einem klaren Commitment des

Top-Managements sind speziell Offenheit,

Nachvollziehbarkeit sowie rechtzeitige und

ausreichende Information der Betroffenen von

großer Bedeutung. Analog zu den Barrieren ist

auch bei den Motoren einer Implementierung

neben externen Faktoren die interne Kompo-

nente zu berücksichtigen. Klare Ziele, ein

durchdachtes Konzept und ein funktionieren-

des, harmonisches Projektteam sind wichtige

Bestandteile einer erfolgreichen Implementie-

rung [vgl. Nippa (1997)].

Betrachtet man die Motoren bei der Einführung

eines Outsourcing-Konzepts, so ist die Bedeu-

tung einer maßgeblichen Beteiligung des Top-

Managements an der Implementierungsphase

gesondert hervorzuheben. Das Top-

Management sieht seine Hauptaufgabe häufig

v.a. im Make-or-Buy-Entscheid, der Anbah-

nung der Beziehung und dem Aushandeln der

Verträge, während die Umsetzung i.d.R. dem

mittleren Management überlassen wird [vgl.

Hamel u.a. (1989)].

In Fallstudien wurde festgestellt, dass sich

viele Kooperationsbeziehungen ungefähr zwei

Jahre nach Vertragsabschluss in einer Krise

befanden. Grund dafür waren in den wenigsten

Fällen schlecht ausgehandelte Verträge, son-

dern vielmehr eine mangelhafte organisatori-

sche Implementierung [vgl. Schrader (1996)].

Und obwohl der Misserfolg sich bereits ab-

zeichnete, verging noch einmal eine gewisse

Zeit, bis sich das Top-Management zum Han-

deln veranlasst sah und sich verstärkt um die

organisatorische Umsetzung der Partnerschaft

kümmerte. Wahrscheinlich wäre eine solche

Krise vermeidbar gewesen, hätte das Top-

Management der Implementierung von Anfang

an dieselbe Aufmerksamkeit geschenkt wie

z.B. den Vertragsverhandlungen.

113


9.3 Implementierungsinstrumente

Die Festlegung der Intensität der einzelnen

Determinanten bestimmt den Umfang der Imp-

lementierungsarbeit. Ihre Koordination erfolgt

durch den Einsatz geeigneter Instrumente

sowohl im Rahmen der Kontext- als auch der

Konzeptanpassung. Im Folgenden werden die

wichtigsten Instrumente für die beiden Maß-

nahmen kurz dargestellt:

ImplementierungsinstrumenteImplementierungsinstrumente

KontextanpassungKontextanpassung

• Informieren

• Qualifizieren

• Motivieren

• Organisieren

• Informieren

• Qualifizieren

• Motivieren

• Organisieren


• Individualisieren

• Modularisieren

• Reduzieren


• Modularisieren

• Reduzieren

ImplementierungsinstrumenteImplementierungsinstrumente

KontextanpassungKontextanpassung

• Informieren

• Qualifizieren

• Motivieren

• Organisieren

• Informieren

• Qualifizieren

• Motivieren

• Organisieren



• Modularisieren

• Reduzieren


• Modularisieren

• Reduzieren

Abbildung 57: Instrumentarium für die Implementierung [in Anlehnung an: Reiß (1994)]

9.3.1 Implementierung durch Kontextanpassung

Die Implementierung einer Outsourcing-

Partnerschaft umfasst alle Bemühungen zur

Ausrichtung von Strukturen, Prozessen, Tech-

nologien und Menschen an den Erfordernissen

des neuen Konzepts. Allerdings lassen sich

über die verfügbaren Instrumente zur Anpas-

sung von Strukturen, Prozessen und Techno-

logien an das betreffende Outsourcing-

Konzept kaum allgemein gültige Aussagen

treffen, denn die jeweiligen Gegebenheiten

und die existierenden Interdependenzen erlau-

ben nur einzelfallspezifische Lösungen.

Bezogen auf den Menschen hingegen sind die

auftretenden Probleme eher universeller Natur,

und es kann unabhängig vom konkreten Ein-

zelfall ein Katalog von Standardmaßnahmen

aufgestellt werden [vgl. Reiß (1995)].

Anpassungsmaßnahmen auf personeller Ebe-

ne sollen dafür sorgen, dass die mittelbar oder

unmittelbar von einer Outsourcing-Maßnahme

betroffenen Personen mit dem neuen Konzept

vertraut gemacht werden, dessen Einführung

nicht blockieren und die vorgesehene Rolle im

Umsetzungsprozess einnehmen (Kontextan-passung). Zentrale Aspekte sind dabei die

Kompetenz und das Commitment der Mitarbei-

ter für das neue Konzept, die für eine Akzep-

114


tanz bzgl. der Neuerung sorgen, auch wenn es

sich im Zweifelsfall nur um eine „erzwungene“

Akzeptanzhaltung handeln mag [vgl. Reiß

(1995)]. Die zugehörigen Instrumente lassen

sich in vier Gruppen einteilen:

die neu entstehende Situation in Fra-

ge.

utsourcing bisher intern erbrachte

Leistungen externalisiert werden und damit

mit Lieferanten mit sich brin-

tatusverlusten, angewandt.

Dadurch versucht man Widerstände von

verhindern oder zumindest

• Information Ohne die rechtzeitige Information der Be-

troffenen ist jedes Outsourcing-Vorhaben

zum Scheitern verurteilt. Der Kreis der Be-

troffenen ist bei einem solchen Projekt in

der Regel recht groß. Er umfasst neben

den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie

den Arbeitnehmervertretern i.d.R. - bspw.

bei großen Komplett-Outsourcing-Vorhaben

- auch die Führungskräfte des betroffenen

Bereiches. Daneben müssen die mit dem

outgesourcten Bereich in Beziehung ste-

henden Abteilungen des Unternehmens,

die Lieferanten und - mit Blick auf die wett-

bewerbliche und beschäftigungspolitische

Relevanz des Outsourcing - auch die Öf-

fentlichkeit informiert werden. Wichtig ist

dabei die differenzierte Ansprache der ein-

zelnen Zielgruppen mit unterschiedlichen

Medien zu unterschiedlichen Zeitpunkten

und gewöhnlich in einer Top-down-Abfolge

über die betroffenen Hierarchie-Ebenen.

Für die direkt Betroffenen kommen dabei

v.a. persönliche Gespräche und Aufklärung

über

• Qualifikation Gewöhnlich geht mit den durch ein Out-

sourcing hervorgerufenen Veränderungen

der Bedarf an Qualifizierung einher, v.a.

abhängig vom Ausmaß der Veränderungen.

Ist das auslagernde Unternehmen bereits

großenteils nach dem Center-Konzept or-

ganisiert, sind die Veränderungen tenden-

ziell geringer und damit auch der Qualifika-

tionsbedarf weniger groß.

Bei der Implementierung von Outsourcing-

Vorhaben sind die Mitarbeiter vor allem auf

zwei Gebieten zu schulen: bzgl. ihrer Fach-

und ihrer Sozialkompetenz. Die Fachkom-petenz muss z.B. gestärkt werden, wenn

ein Komplett-Outsourcing mit vollständiger

Personalverlagerung vorgenommen wird,

gewisse Kontrollen aber dennoch beim aus-

lagernden Unternehmen verbleiben sollen.

Zur Wahrnehmung dieser Kontrollfunktion

müssen einige Mitarbeiter in die entspre-

chenden Fachgebiete eingearbeitet wer-

den. Eine Qualifikation auf dem Gebiet der

Sozialkompetenz ist i.d.R. notwendig, da

mit O

den Umgang

gen.

• Motivation Motivationsmaßnahmen wenden sich so-

wohl an die „Gewinner“ als auch an die

„Verlierer“ eines Outsourcing-Vorhabens.

Gegenüber den „Gewinnern“ wird primär

mit einer Betonung der Vorteile der Ausla-

gerung, etwa einem besseren Service-

Grad, gearbeitet. Bei den „Verlierern“ hin-

gegen werden kompensatorische Anreizen,

wie z.B. materielle Entschädigungen, Ar-

beitsplatzgarantien oder der immaterielle

Ausgleich von S

dieser Seite zu

zu verringern.

• Organisation Organisatorische Implementierungsmaß-

nahmen dienen der aufbau- und der ablauf-

seitigen Strukturierung des Übergangspro-

115


116

zesses. Im Rahmen der aufbauorganisato-

rischen Maßnahmen muss zunächst si-

chergestellt werden, dass in einem Imple-mentierungs-Team alle direkt oder indirekt

betroffenen Abteilungen des outsourcenden

Unternehmens sowie auch der Dienstleister

angemessen vertreten sind. Die Aufgabe

dieses Teams besteht in der Planung, Lei-

tung und Koordination des Umsetzungs-

Projekts. Zusätzlich kann die Unterstützung

durch externe Beratung hilfreich sein, und

zwar umso mehr, je konfliktbeladener und

Implementierungs-Grundstrategien un-

terscheiden. Ihre jeweilige Anwendung ist

die vier

Grundstrategien veranschaulicht:

weitreichender das Outsourcing-Vorhaben

ist.

Ablauforganisatorisch lassen sich vier

von zwei Determinanten abhängig: Zum ei-

nen von der Größe des Outsourcing-

Vorhabens. Soll z.B. die Auslagerung der IT

nur in einem kleinen Teilbereich des Unter-

nehmens durchgeführt werden oder vergibt

man IT-Leistungen unternehmensweit an

einen Dienstleister? Die Anwendung der

jeweiligen Strategie ist zum anderen vom

Umfang der auszulagernden Funktionen

abhängig. So können etwa besonders wich-

tige Teile der IT-Leistungen weiterhin von

eigenem Personal durchgeführt werden,

während einfache IT-Basisdienstleistungen

fremdvergeben werden können (Komplett-

Outsourcing vs. partielles Outsourcing. In

der folgenden Abbildung werden

Umfang der auszulagernden

Funktionen

Größe des Outsourcing Projektes

begrenzt unternehmensweit

hoch

niedrig

PilotPilot--

StrategieStrategie



FestlandFestland--

StrategieStrategie

InselInsel--

StrategieStrategieModulModul--

StrategieStrategie

Umfang der auszulagernden

Funktionen

Größe des Outsourcing Projektes

begrenzt unternehmensweit

hoch

niedrig

PilotPilot--

StrategieStrategiePilotPilot--

StrategieStrategie



FestlandFestland--

StrategieStrategie

InselInsel--

StrategieStrategieInselInsel--



StrategieStrategie

Abbildung 58: Implementierungss in Anlehnung an Reiß (1993)]

Die Verfolgung einer Insel-Strategie er-

weist sich meist als wenig effektiv, da die

Chancen des Outsourcing aufgrund des

begrenzten Umfangs und der geringen

Größe nur sehr unzureichend genutzt wer-

den können. Die Strategie ist daher v.a. in

kleinen Nischenbereichen wie z.B. der Ak-

quisition von extrem speziellem Know-how

sinnvoll. Das Einschlagen der Festland- stellt das andere Extrem dar.

Zwar können die Chancen einer Auslage-

rung sehr viel besser genutzt werden, je-

doch eignet sich ein derart umfassendes

Vorgehen i.d.R. nur für weniger komplexe

Vorhaben wie bspw. die Gebäudereinigung.

Pilot-Strategien sehen ein möglichst weit-

reichendes Outsourcing in einem begrenz-

ten Bereich vor, während Modul-Strategien eher die möglichst flächende-

ckende Einführung des Outsourcing einer

trategien [

Strategie


bestimmten, begrenzten Leistung verfolgen.

Der Einsatz beider Strategien gerät in den

wenigsten Fällen zur reinen Entwe-

der/Oder-Entscheidung, als vielmehr zu ei-

ner Kombination der beiden Strategien.

Darüber hinaus eignen sie sich auch als

Ausgangspunkt für eine spätere Festland-

trategie.

9.3.2 Implementierung durch Konzeptan-

wird, kann nur sehr allgemein beschrieben

ngswilligen Unternehmens

rovisorische Zwischenlösungen

wie bspw. ein zeitweiliger Parallelbetrieb der IT

rden. Vielmehr gilt es, sie zu

einem stimmigen Implementierungsmuster zu

kombinieren.

S

passung

Statt der Anpassung von Strukturen, Prozes-

sen und Technologien an das betreffende Out-

sourcing-Konzept (Kontext-Anpassung) kann

auch das betreffende Outsourcing-Konzept

den herrschenden Gegebenheiten angepasst

werden. Vielfach basiert eine erfolgreiche Imp-

lementierung gerade auf einer Mischung der

beiden Verfahren. In diesen Fällen werden

sowohl der Kontext (das outsourcende Unter-

nehmen) als auch das Konzept modifiziert, um

eine funktionsfähige Outsourcing-Partnerschaft

zu erreichen. Die mit der Konzeptanpassung

verfolgte Angleichung des Outsourcing-

Konzepts an das jeweilige Unternehmen be-

ruht auf den drei Prinzipien Individualisierung,

Modularisierung sowie Reduzierung.Das Prin-

zip der Individualisierung sieht vor, dass

grundsätzlich alle Standardkonzepte modifi-

ziert werden müssen, um ihren Benutzern

gerecht zu werden. Welche konkreten Modifi-

kationen an einem Outsourcing-Konzept vor-

genommen werden müssen, damit es mit ei-

nem spezifischen Unternehmen kompatibel

werden. Zwei Parameter kommen in Betracht:

• die Individualisierung der zu erbringen-den Dienstleistung. Dem Kunden, d.h.

dem outsourcenden Unternehmen wird kei-

ne Standardlösung „von der Stange“ ange-

boten, sondern eine speziell auf seine Be-

dürfnisse zugeschnittene Leistung offeriert.

• die Individualisierung des jeweiligen Outsourcing-Konzepts. Bei der Festle-

gung der genauen organisatorischen Aus-

gestaltung der Outsourcing-Partnerschaft

werden die Ansprüche und Besonderheiten

des auslageru

durch entsprechende Outsourcing-Formen

berücksichtigt.

Dieses Customizing, das den Kunden in den

Mittelpunkt rückt, und das - quasi als Neben-

produkt - dem Dienstleister zu höherer Wett-

bewerbsfähigkeit durch ein attraktiveres Ange-

bot und zu stärkerer Kundenbindung verhilft,

stellt eine wesentliche Erleichterung bei der

Implementierung von Outsourcing-Konzepten

dar. Ähnliche Ansatzpunkte wie die Individuali-

sierung verfolgt die Modularisierung. Idealer-

weise kann das (Dienst-)Leistungsangebot in

mehrere Teile - Module - zerlegt und diese

können dann Stück für Stück implementiert

werden. Auch p

sind denkbar.

Die Reduzierung kann als besondere Form der

Modularisierung interpretiert werden, bei der

das Outsourcing-Konzept auf seine Kernbe-

standteile reduziert wird.Sowohl die Kontext-

wie auch die Konzeptanpassung müssen als

Instrumente verstanden werden, die bei der

Implementierung von Outsourcing-

Maßnahmen auftretende Probleme zu lösen

oder zumindest zu vermindern helfen. Beide

Konzepte dürfen nicht losgelöst voneinander

betrachtet we

117


10 Prozessbegleitende Aspekte

Verschiedene Unternehmensfunktionen lassen

sich nicht genau einer Phase des Outsourcing-

Prozesses zuordnen; sie müssen über den

gesamten Prozess hinweg kontinuierlich aus-

geübt werden. Zwei der wichtigsten dieser

Aufgaben werden in den folgenden Abschnit-

ten einer näheren Betrachtung unterzogen:

das Controlling und die Mitarbeiterbeteili-gung während des Outsourcing-Prozesses.

Die jeweiligen Kernaspekte der einzelnen Auf-

gaben sind in der folgenden Abbildung aufge-

zeigt:

Ausgangssituation

• Prozessbegleitende Aspekte lassen sich keiner bestimmten Phase zuordnen; sie sind während des gesamten Outsourcing-Prozesses kontinuierlich auszuüben




• Projektcontrolling• Moderation• Kontrolle• Information


Prozessbegeleitende Aspekte besitzen zwei Handlungsfelder:

• Controlling- dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte Controlling-

Handlungsfelder- prozessbegleitendes Controlling- dem Outsourcing-Prozess nachgelagerte

Handlungsfelder• Partizipation der Mitarbeiter





Prozessbegleitende AspekteProzessbegleitende Aspekte

Ausgangssituation















Prozessbegleitende AspekteProzessbegleitende Aspekte

Abbildung 59: Übersicht über die prozessbegleitenden Aspekte

10.1 Controlling-Perspektiven bei einem Outsourcing-Vorhaben

Das vorherrschende Controlling-Verständnis

ist äußerst vielfältig. Für eine nachvollziehbare

und umsetzbare Darstellung der Controlling-

Aufgaben im Rahmen des Outsourcing-

Prozesses ist es daher unbedingt erforderlich,

vorab die wesentlichen Controlling-Funktionen

zu klären. Controlling wird des Öfteren mit dem

Begriff „Unternehmensführung“ gleichgesetzt.

Dies ist jedoch für die Aufgabendefinition im

Rahmen des Outsourcing zu weitgehend. Im

Unterschied zur Unternehmensführung soll das

Controlling hier v.a. als Informationsversor-gungs- und führungsunterstützende Koor-dinationsfunktion verstanden werden [vgl.

Horváth (2006)]. Allerdings „bleibt häufig un-

klar, wo Unterstützung aufhört und Manage-

ment anfängt“ [Weber (1993)].

Das Ziel des Controlling besteht darin, die Koordinations-, Reaktions- und Anpas-sungsfähigkeit der Unternehmensführung zu sichern und zu erhalten, damit diese die

Ziele der Unternehmung realisieren kann [vgl.

Horváth (2006)]. Um dieser Koordinationsauf-

118


gabe gerecht zu werden, muss das Controlling

an den Planungs- und Kontrollprozessen

des Unternehmens beteiligt sein [vgl. Küpper

u.a. (1990)]. Die Aufgabe besteht jedoch weni-

ger in der materiell, inhaltlichen Planung, son-

dern vielmehr im Management des Pla-nungsprozesses. Im vorliegenden Fall ist das Management des Outsourcing-Prozesses

Gegenstand der Betrachtung.

„Planung und Kontrolle bedürfen der Informa-tionsversorgung“ [Horváth (2006)]. Führungs-

relevante Informationen müssen dazu syste-

matisch erfasst, aufbereitet sowie mit dem

notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungs-

grad am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt

zur Verfügung gestellt werden. Auch die Infor-

mationsversorgung gehört zu den Kernaufga-ben des Controlling [vgl. Horváth (2006)].

Dieses Controlling-Verständnis zugrunde ge-

legt, ergeben sich im Verlauf des Outsourcing-

Prozesses verschiedene Controlling-Aufgaben

für das outsourcende Unternehmen, die nach-

folgend erläutert werden sollen:

• das dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte

Controlling,

• das prozessbegleitende Controlling,

• das dem Outsourcing-Prozess nachgela-

gerte Controlling.

10.1.1 Prozessvorgelagertes Controlling

Für ein dem eigentlichen Outsourcing-Prozess

vorgelagertes Controlling ist es zweckmäßig,

zunächst Planungsmanagement- und Informa-

tionsversorgungsaufgaben zu unterscheiden.

Im Rahmen seiner Planungsmanagement-

Funktion sollte das Controlling Outsourcing

zunächst im Unternehmen thematisieren. Oft

auch als „wirtschaftliches Gewissen der Unter-

nehmung“ [Horváth (2006)] bezeichnet, muss

es den Anstoß für eine tiefer gehende Be-

schäftigung mit der Outsourcing-Problematik

liefern, damit sich eventuell bietende Chan-

cenpotenziale erkannt und ausgebeutet wer-

den können. „Material“ für diese Auslöserfunk-

tion kommt v.a. aus der Beobachtung der Un-

ternehmensumwelt. Sich verändernde politi-

sche Rahmenbedingungen genauso wie tech-

nologische Neuerungen oder wirtschaftliche

Trends können Outsourcing zu einem Thema

für das Unternehmen werden lassen. Gleich-

zeitig werden die Grenzen zur ersten Phase

des Outsourcing-Prozesses, der Ist-Analyse,

verwischt. Das vorgelagerte Controlling geht in

aller Regel direkt in ein prozessbegleitendes

Controlling über.

Das dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte

Controlling ist jedoch nicht nur für die Auswer-

tung und Weiterleitung der Untersuchungser-

gebnisse und Umweltinformationen zuständig.

Infolge seiner Informationsversorgungsfunktion

ist es auch für die Planung und Durchführung

der verschiedenen Analysen wie z.B. der Um-

weltbeobachtung im Rahmen der Ist-Analyse

oder der Kostenanalysen während der Make-

or-Buy-Phase verantwortlich.

Neben der eben beschriebenen Auslöserfunk-

tion kommt dem prozess-vorgelagerten Cont-

rolling eine weitere Hauptaufgabe zu. Im Rah-

men eines Multiprojektmanagements sind die

verschiedenen, beim outsourcenden Unter-

nehmen laufenden Projekte zu koordinieren

und die notwendigen Ressourcen bereitzustel-

len. Auch Outsourcing-Vorhaben besitzen fast

immer Projektcharakter und fallen damit in den

119


120

Aufgabenbereich eines Multiprojektmanage-

ments. Die sich für ein einzelnes Projekt erge-

benden Folgen liegen v.a. im Bereich der Res-

sourcenzuteilung. Ist ein Unternehmen mit

anderen Projekten ähnlicher Priorität ausgelas-

tet, ist es u.U. notwendig, das Outsourcing von

bestimmten Leistungen um eine gewisse Zeit

zu verschieben.

10.1.2 Prozessbegleitendes Controlling

Auch beim prozessbegleitenden Controlling

kann zwischen der Informationsversorgungs-

funktion und der Planungsmanagementfunkti-

on unterschieden werden. Für erstere sind die

spezifischen Informationsbedarfe der jeweili-

gen Prozessphasen ausschlaggebend. Diese

wurden bereits ausführlich in den Abhandlun-

gen zu den einzelnen Prozessschritten be-

schrieben. Im Hinblick auf die Informationsver-

sorgungsfunktion lässt sich zusammenfassend

sagen, dass das Controlling dafür verantwort-

lich ist, die jeweils benötigten Informationen zu

beschaffen, aufzubereiten und dem Outsour-

cing-Team zur Verfügung zu stellen. Beson-

ders hervorgehoben sei dabei noch einmal die

Vernetzung der einzelnen Prozessschritte.

Zum einen bestimmt das Ergebnis einer Phase

den Ablauf der jeweils nachfolgenden Phasen,

zum anderen existieren zwischen den Phasen

auch verschiedene Rückkopplungsschleifen,

die ein Wiederholen bestimmter Prozessschrit-

te notwendig werden lassen. Findet sich etwa

in der Abgleichphase kein geeigneter Outsour-

cing-Partner, muss die Kontaktaufnahme von

neuem durchlaufen oder die gesamte Outsour-

cing-Entscheidung neu überdacht werden.

Abbildung 60 verdeutlicht diese Zusammen-

hänge:




Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag

Das Ergebnis der jeweiligen Phasen

bestimmt den Prozessablauf



Die Rückkopplung macht u.U. eine Überprüfung

bereits getroffener Entscheidungen

notwendig



notwendig




Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag







notwendig



notwendig

Abbildung 60: Informationelle Vernetzung der einzelnen Phasen


Neben der Informationsversorgungsaufgabe

liegt das Hauptaugenmerk des prozessbeglei-

tenden Controlling auf dem Management des Outsourcing-Prozesses. Zu dieser Manage-

mentfunktion gehören Planung, Organisation

und Steuerung der einzelnen Prozessschritte,

nicht jedoch die konkrete Maßnahmendurch-

führung in den jeweiligen Phasen. Die eigentli-

chen Aufgaben beginnen daher, sobald sich

die Unternehmensleitung entschieden hat, das

Thema „Outsourcing“ weiter zu verfolgen. Das

Controlling sollte dann zunächst für ein einheit-

liches Vorgehen sorgen, z.B. mit Hinweisen zu

wichtigen Verfahrensschritten. Eine identische

Methodenbasis reduziert die Komplexität, er-

leichtert die Koordination und führt zu besse-

ren Planungsergebnissen in kürzerer Zeit.

Daran anschließend ist ein geeignetes Team

zusammenzustellen, in dem sämtliche Aufga-

benträger zusammengefasst sind. Die mit der

Berücksichtigung unterschiedlicher Perspekti-

ven einhergehende Meinungspluralität lässt die

Outsourcing-Entscheidung so objektiv und

sachgerecht wie möglich ausfallen. Allerdings

kann dieses Vorgehen zu Verzögerungen im

Entscheidungsprozess führen. Neben der he-

terogenen Besetzung des Projektteams kann

es sich als sinnvoll erweisen, externe Berater

hinzuzuziehen, die über Erfahrung mit Out-

sourcing-Vorhaben sowie über Methodenwis-

sen verfügen und deren Einschätzung weitge-

hend unabhängig erfolgt.

Um die ihm zugedachten Funktionen erfüllen

zu können, muss das Outsourcing-Projektteam

auch eine entsprechende organisatorische

Stellung erhalten. Nur eine Verankerung in den

oberen Hierarchiestufen eines Unternehmens

garantiert, dass die Teamentscheidungen auch

Gültigkeit und Realisationscharakter besitzen

[vgl. Hartmann (1988); Litke (2004); Schneider

(1991)].

Nachdem das Controlling geeignete Planungs-

instrumente identifiziert und das Projektteam

damit versorgt hat, steht anschließend v.a. die

Ablaufplanung des Outsourcing-Prozesses im

Vordergrund seiner Aufgaben. Dazu gehören

zum einen die Betreuung des Prozesses in

Bezug auf sachliche und zeitliche Zusammen-

hänge sowie zum anderen die Prozessmode-

ration [vgl. Lenz, Demuth (1991)].

Die Betreuung des Outsourcing-Prozesses

umschließt die Implementierung der Pla-

nungsmethoden, die Abstimmung der damit

erzielten Ergebnisse, die Abgrenzung des

Planungsinhalts zwischen den einzelnen Auf-

gabenträgern sowie die Terminierung der Pla-

nungsarbeiten, der Überwachung und der Kon-

trolle. Die Abarbeitung dieser Aufgaben, die

auch unter dem Begriff Outsourcing-Projektcontrolling zusammengefasst werden

können, soll sicherstellen, dass eine möglichst

fundierte Entscheidung in angemessener Zeit

gefällt und im Fall einer Auslagerung das Pro-

jekt im vorgegebenen Zeit-, Kosten- und Er-

gebnisrahmen implementiert werden kann [vgl.

Ederer (1991); Klett (1992); Mäder (1993)].

Die Komplexität des Outsourcing-Prozesses

macht es u.U. notwendig, dass das Controlling

eine Moderationsrolle übernimmt [vgl. Lenz,

Demuth (1991)]. Überall, wo Menschen in

Gruppen an der Lösung eines Problems zu-

sammenarbeiten, verwenden sie einen großen

Teil ihrer Energie darauf, ihre augenblicklichen

Denk- und Verhaltensweisen nicht aufgeben

zu müssen und den Status quo beibehalten zu

können. Dies stellt speziell eine Schwierigkeit

bei der Diskussion von Auslagerungs-

Maßnahmen dar. Outsourcing erfordert ein

121


grundlegendes Überdenken des Anteils der im

Unternehmen selbst erbrachten Leistungen

und ist oft mit bedeutenden strukturellen Ver-

änderungen, mit Machtverlust, mit Personal-

freisetzung etc. verbunden. Ein Moderator

bietet methodische Hilfen zur Problemlösung

oder Konfliktbearbeitung an, ohne dabei inhalt-

lich Stellung zu beziehen. Ziele seiner Tätigkeit

sind:

• die Erzeugung kooperativen Verhaltens bei

Meinungsbildung, Entscheidungen und

Handlungen,

• der Ausgleich von Informationsgefällen,

• ein zielorientierter Gesprächsverlauf,

• die Motivation der Teilnehmer und

• ein effizienter Ablauf (Zeit-Nutzen-Relation).

Die Tätigkeit des Moderators besteht darin, die

psychische Energie, die zur Stabilisierung der

vorhandenen „Ordnung“ aufgewendet wird,

durch Provokation freizusetzen und sie durch

Aufzeigen eines Modellverhaltens in Richtung

der Problemlösung zu kanalisieren. Seine Ei-

genschaft als Koordinations- und Entschei-

dungsunterstützungsorgan für die Unterneh-

mensführung sowie seine „neutrale“ Rolle im

Outsourcing-Entscheidungsprozess prädesti-

nieren das Controlling für diese Aufgabe [vgl.

Bullinger (1993); Redel (1995)].

10.1.3 Nachgelagertes Controlling

Das dem Outsourcing-Prozess nachgelagerte

Controlling hat vor allem zwei Aufgaben. Es

müssen die der Entscheidung zugrunde lie-

genden Annahmen (immer wieder) überprüft

sowie die laufende Zusammenarbeit der Out-

sourcing-Partner koordiniert und kontrolliert

werden. Das nachgelagerte Controlling beginnt

mit dem Abschluss des eigentlichen Outsour-

cing-Prozesses, d.h. die neue Partnerschaft

sollte zu diesem Zeitpunkt bereits funktionie-

ren.

Im Gegensatz zu den bisherigen Kontrollauf-

gaben des Controlling, die vorwiegend in Form

einer Durchführungskontrolle anfielen, haben

die Kontrollen im Rahmen des nachgelagerten

Controlling eine Art Prämissenkontrolle zum

Ziel. Das bedeutet, dass in bestimmten zeitli-

chen Abständen sowohl die einzelnen intern

erstellten, aber auch die bereits nach außen

vergebenen Leistungen dahingehend unter-

sucht werden, ob die bei der Entscheidung

zugrunde gelegten Annahmen weiterhin Gül-

tigkeit besitzen oder ob inzwischen grundsätz-

liche Veränderungen eingetreten sind, die ein

Überdenken der gewählten Sourcing-Strategie

notwendig machen. Solche Veränderung kön-

nen z.B. von einer neuen Technologie hervor-

gerufen werden, die Kernaktivitäten zu ausla-

gerbaren Randaktivitäten macht. Auf der ande-

ren Seite können sich abzeichnende Verände-

rungen in der Nachfrage nach bestimmten

Leistungen ein mittelfristiges Re-Insourcing

notwendig machen.

Neben der Kontrolle des Outsourcing-

Prozesses beinhaltet die nachgelagerte Cont-

rolling-Funktion natürlich auch Aufgaben im

Rahmen der laufenden Partnerschaft. Diese

sind jedoch nicht mehr Bestandteil des eigent-

lichen Outsourcing-Prozesses und sollen da-

her im Folgenden nur kurz thematisiert wer-

den.

Die Entscheidung für ein Outsourcing be-

stimmter Leistungen zieht immer einen struktu-

rellen Wandel beim auslagernden Unterneh-

men nach sich. So werden die operativen,

122


bisher meist vom Funktionsbereichscontrolling

erledigten Aufgaben nun i.d.R. vom

Dienstleister wahrgenommen. Die strategi-

schen Aufgaben hingegen bedürfen einer diffe-

renzierten Betrachtung. Zur Veranschauli-

chung der Veränderungen erweist sich auch

hier die zuvor vorgenommene Trennung der

Controlling-Aufgaben in Planungs- und Infor-

mationsaufgaben als hilfreich.

Bei den Planungsaufgaben steht die Frage im

Vordergrund, ob bzw. inwieweit der/die

Dienstleister in die Planungsaufgaben des

outsourcenden Unternehmens einbezogen

werden müssen und wie eine wirkungsvolle

Kontrolle der fremdvergebenen Leistungen

erfolgen kann. Das Outsourcing bringt eine

weitgehende Verlagerung von (Teil-)Aufgaben,

die den eigentlichen Kernfunktionen vor- bzw.

nachgelagert sind, mit sich. Beim outsourcen-

den Unternehmen verbleibt i.d.R. die Erstel-

lung längerfristiger, strategischer Pläne [vgl.

Scherm (1993)]. Im Rahmen dieser ist es u.U.

durchaus sinnvoll, auf das Wissen und die

Erfahrung eines Dienstleisters zurückzugreifen

und diesen in die Planungen mit einzubezie-

hen. Das Nutzen seines Fachwissens kann

z.B. die Standortplanung und -entscheidung,

etwa beim langfristigen Facility Planning, im

outsourcenden Unternehmen nachhaltig beein-

flussen.

Für das Controlling bedeutet dies, dass ent-

schieden werden muss, inwieweit ein

Dienstleister in die (strategischen) Planungen

des outsourcenden Unternehmens eingebun-

den werden sollte und wie die Planungsfunkti-

on dann entsprechend umgestaltet werden

muss [vgl. Michel (1994)]. Der Partizipations-

grad hängt zu einem guten Teil davon ab, wie

vollständig eine Leistung nach außen verge-

ben wird, welche Bedeutung sie für das ausla-

gernde Unternehmen besitzt und welche Ko-

operationsform für die Partnerschaft gewählt

wird. Dieses Entscheidungsproblem ist nicht

generell lösbar. Für den einzelnen Fall müssen

jeweils spezifische Lösungen gefunden wer-

den. Tendenziell lässt sich jedoch feststellen,

dass mit steigender Bedeutung der ausgela-

gerten Leistung eine höhere Einbindungsinten-

sität des Dienstleisters in die Planungen des

auslagernden Unternehmens zweckmäßig ist.

So sollte bspw. bei der Fremdvergabe sämtli-

cher Facility-Management-Leistungen die Ein-

bindung des Dienstleisters stärker sein als

beim ausschließlichen Outsourcing des Reini-

gungsdienstes.

Von der veränderten Planungssituation ist

auch die Kontrolle der Pläne betroffen. Kon-

trollen sollen sicherstellen, dass die in Rech-

nung gestellten Leistungen auch tatsächlich

vom Dienstleister erbracht wurden [vgl. Hor-

váth (2006)]. Wurde bspw. die Gebäudereini-

gung an einen Dienstleister vergeben, können

durch eine einfache Besichtigung der zu säu-

bernden Objekte die Vertragserfüllung kontrol-

liert und ggf. Nachbesserungen eingefordert

werden.

Normalerweise wächst das Sicherheits- und

damit das Kontrollbedürfnis des auslagernden

Unternehmens mit zunehmendem Grad der

Fremdvergabe. Um eine funktionierende Kon-

trolle ausüben zu können, sollte das ausla-

gernde Unternehmen deshalb darauf achten,

die Kontrollfunktionen nicht mit nach außen zu

vergeben. Es sollte immer gewährleistet sein,

dass die wesentlichen Ziele und Anforderun-

gen an den Dienstleister selbst definiert und

die Ergebniskontrolle der Leistungen durchge-

führt werden können. Dazu ist eine genaue

Dokumentation der zu erbringenden Dienstleis-

tungen erforderlich. Es müssen definierte,

123


124

messbare und nachvollziehbare Leistungspa-

rameter vereinbart und vertraglich festgehalten

werden. Diese Maßnahmen halten die Gefahr

der Abhängigkeit relativ gering. Bei Ausfall des

Dienstleisters, bspw. infolge von Illiquidität,

können zügig Ersatzkandidaten aufgetan bzw.

die Leistungen kurzzeitig auch selbst durchge-

führt werden.

Das Controlling hat noch eine weitere Kontroll-

aufgabe zu erfüllen. Um bspw. die Interessen

der Gewinnmaximierung beim Dienstleister

und der Kostenminimierung beim outsourcen-

den Unternehmen in Einklang zu bringen,

muss das Controlling die Leistungen des

Dienstleisters im Hinblick auf Preis- und Servi-

ceniveau mit anderen, am Markt erhältlichen

Dienstleistungen vergleichen. Existieren Wett-

bewerber, die bei gleicher Qualität billiger sind

oder höherwertige Leistungen anbieten, muss

nach Ablauf der Vertragslaufzeit entweder eine

Leistungsverbesserung gefordert oder ein

Wechsel des Dienstleisters angestrebt werden.

Auch die Informationsversorgungsaufgaben

des Controlling sind stark an der konkreten

Ausgestaltung der Outsourcing-Partnerschaft

orientiert. Mit der Auslagerung von Leistungen

sind bestimmte Informationen aus den ausge-

lagerten Bereichen, wie z.B. genaue Kostenda-

ten für den betreffenden Bereich, nicht mehr

ohne weiteres verfügbar; sie werden allerdings

auch nicht mehr unmittelbar benötigt. Je mehr

Dienstleistungen, die Bestandteil des indus-

triellen Wertschöpfungsprozesses sind, freilich

von der Auslagerung betroffen sind, desto

größer wird die Notwendigkeit eines umfang-

reichen Informationsaustauschs beider Partner

sein. Ein Outsourcing der F&E etwa erfordert

eine sehr enge Zusammenarbeit der betroffe-

nen Unternehmen mit entsprechenden Anfor-

derungen an das Informationsversorgungssys-

tem. Ähnliche Bedingungen ergeben sich bei

der Auslagerung des Kundenservice. Bei einer

sehr engen Kooperation legt der Zulieferer

sogar seine Kostenstrukturen offen. Mit diesen

Informationen können Maßnahmen wie z.B.

ein Target Costing gemeinsam in Angriff ge-

nommen und zusätzliche Kostensenkungspo-

tenziale erschlossen werden. Als Kompensati-

on für die Preisgabe seiner Kostenstrukturen

erhält der Dienstleister die Sicherheit, dass,

über einen längeren Zeitraum hinweg, keine

Vergabe an einen Konkurrenten erfolgt, vor-

ausgesetzt, er kann sich den Leistungsstan-

dards seiner Wettbewerber stellen [vgl. Sei-

denschwarz, Niemand (1994)].

Für den Dienstleister ist eine solche Einbin-

dung in das Informationsversorgungssystem

seines Kunden, des auslagernden Unterneh-

mens, im Hinblick auf seine eigenen Entwick-

lungspfade von Interesse. Plant das outsour-

cende Unternehmen bspw. den Bau neuer

Fabrikationsanlagen, kann dies massiven Ein-

fluss auf die längerfristigen Personal- und Ka-

pazitätsplanungen des Dienstleistungsunter-

nehmens nach sich ziehen. Frühzeitige Infor-

mationen v.a. bzgl. strategischer Planungen

sind daher von hohem Nutzen.

Selbstverständlich sind die einzelnen Control-

ling-Aufgaben nicht isoliert zu sehen. Es be-

stehen vielfältige Rückkopplungen innerhalb

und zwischen den verschiedenen Bereichen.

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die

wichtigsten Zusammenhänge:





Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag

Prozessbegleitende Controlling AspekteProzessbegleitende Controlling Aspekte

Nachgelagertes Controlling


Koordination der laufenden

Zusammenarbeit


ZusammenarbeitPrämissen Kontrolle

Prämissen Kontrolle

Vorgelagertes Controlling





Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag




Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag

Prozessbegleitende Controlling AspekteProzessbegleitende Controlling Aspekte




Zusammenarbeit





Zusammenarbeit






Abbildung 61: Zusammenhang zwischen den einzelnen Controlling-Aufgaben

10.2 Partizipation der Mitarbeiter am Out-sourcing-Prozess

Ein bedeutender Punkt bei der erfolgreichen

Durchführung des Outsourcing-Prozesses ist

die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitar-

beiter. Analog zum Controlling ist auch dieser

Aspekt nicht punktuell zu einem bestimmten

Prozess-Zeitpunkt, sondern kontinuierlich über

den gesamten Outsourcing-Prozess zu be-

rücksichtigen.

Zunächst stellt sich die Frage, weshalb die

Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitarbei-

ter beim Outsourcing-Prozess überhaupt an-

zustreben ist. Die Antwort hierzu lässt sich in

eine rechtlich verpflichtende (auch Mitbestim-

mung genannt) und eine freiwillige Komponen-

te aufspalten. Die rechtlichen Regelungen der

Mitbestimmung sind durch verschiedene Ge-

setze festgelegt und für das Unternehmen

bindend. Die freiwilligen Partizipations-

Maßnahmen gehen über die vom Gesetzgeber

vorgeschriebenen Pflichten hinaus. Bezogen

auf den Outsourcing-Prozess sollen diese

Maßnahmen vorrangig:

• zu praxisgerechteren Outsourcing-Lösungen verhelfen. Die von einer Ausla-

gerung betroffenen Mitarbeiter sind Exper-

ten bzgl. der jeweiligen Leistung und der

auftretenden Probleme. Vor allem sie kön-

nen Informationen einbringen, die erforder-

125


lich sind, um geeignete Sachlösungen zu

entwickeln.

• eine Vertrauensbasis schaffen bzw. er-halten. Partizipation soll das Verantwor-

tungsgefühl der Betroffenen ansprechen

und das Vertrauen in die Unternehmensfüh-

rung fördern. Auf diese Weise können die

Folgen von Gerüchten sowie die Wirksam-

keit illoyaler Kräfte vermindert und der Wi-

derstand bei betroffenen Mitarbeitern in

Grenzen gehalten werden.

Partizipation bedeutet also die Teilnahme an

Entscheidungen und dient einer Verbesserung

sowohl der sachlichen Gestaltung des Out-

sourcing-Prozesses als auch der emotionalen

Situation der Betroffenen [vgl. Gaugler (1995);

Hansel, Lomnitz (2003)].

Die Partizipation von Mitarbeitern im Rahmen

von Outsourcing-Projekten kann sehr unter-

schiedlich ausfallen. Konkrete Empfehlungen

sind sehr schwierig zu geben. Die vorherr-

schende Unternehmenskultur, sozusagen die

Spielregeln im Unternehmen, die Qualifikation

der Beteiligten und die Höhe des Leidens-

drucks führen gewöhnlich zu sehr verschiede-

nen Partizipationsmodellen. Drei Aspekte

bestimmen den Partizipationsgrad:

• die Intensität der Mitwirkungs- und Ent-scheidungsmöglichkeiten. Die direkt oder

indirekt Betroffenen sind gemäß den ge-

setzlichen Bestimmungen über das Out-

sourcing-Projekt lediglich zu informieren.

Sowohl ihre Werte als auch ihre Bedürfnis-

se bleiben i.d.R. unberücksichtigt. Weiter-

gehende Partizipationsansätze hingegen

beziehen die Meinungen der Belegschaft in

die Entscheidung mit ein und können sogar

bis zu einer Mitentscheidungsmöglichkeit

der Betroffenen reichen.

• die Art der Beteiligung. Hier ist zu unter-

scheiden zwischen persönlicher und reprä-

sentativer Beteiligung. Persönliche Beteili-

gung bedeutet, dass jeder direkt oder indi-

rekt Betroffene entsprechend den zuvor

genannten Möglichkeiten mitwirken kann.

Bei einer repräsentativen Beteiligung ist die

Mitwirkung nur indirekt über Vertreter mög-

lich. Diese können die Betroffenen entwe-

der selbst auswählen, oder sie werden vom

Management bestimmt.

• die Phase der Beteiligung. Das Ausmaß

der Mitbestimmung lässt sich auch daran

festmachen, in welchen Phasen des Out-

sourcing-Prozesses Beteiligungsrechte mit

welcher Kompetenz bestehen. Organisato-

rische Gestaltungsprozesse wie das Out-

sourcing von Leistungen lassen sich ge-

wöhnlich in drei Grobphasen einteilen: die

Entscheidungsvorbereitung, den eigentli-

chen Entscheidungsakt und die Ent-scheidungsverwirklichung. Die Entschei-

dungsvorbereitung beim Outsourcing-

Prozess erstreckt sich ungefähr bis zur Ab-

gleich-Phase. Die grundlegenden Entschei-

dungen für oder wider ein Outsourcing wer-

den jedoch bereits während der Make-or-

buy-Phase gefällt. Die Mitarbeiterbeteili-

gung kann sich hier zwar nur auf Bera-

tungs-, Anhörungs- oder Unterrichtungs-

rechte erstrecken; sie bildet aber die Vor-

aussetzung für die Partizipation am eigent-

lichen Entscheidungsakt. Dieser basiert

beim Outsourcing weitgehend auf den ge-

leisteten Vorarbeiten, bleibt allerdings i.d.R.

dem Top-Management vorbehalten. Die

Entscheidungsverwirklichung ist deckungs-

gleich mit der Phase der Implementierung.

126


127

Hier erfolgt die Umsetzung des zuvor Be-

schlossenen. Da durch ein Outsourcing Ar-

beitsplätze beim auslagernden Unterneh-

men verloren gehen können, ist die Beteili-

gung der Mitarbeiter hier allein schon auf-

grund gesetzlicher Vorschriften zwingend

notwendig.

Eine detaillierte Übersicht über die Mitarbeiter-

beteiligung in den jeweiligen Phasen des Out-

sourcing-Prozesses zeigt die folgende Abbil-

dung:

TätigkeitBeteiligte Personen

Prozess-TeamVertreter des ManagementGgf. Vertreter der betroffenen AbteilungGgf. WirtschaftsausschussGgf. Betriebsrat

Bildung eines Implementierungsteams: Mitarbeiter des OutsourcersMitarbeiter des Dienstleisters

Top ManagementDienstleisterProzess-TeamBetriebsratWirtschaftsausschuss

Prozess-Verantwortlicher bzw.Prozess-Team Ggf. Vertreter aus den Fachabteilungen

Rechtsabteilung/RechtsanwaltVertreter des outsourcendenUnternehmensVertreter des DienstleistersGgf. Betriebsrat Betroffene Mitarbeiter

Bildung eines Prozess-Teams:Vertreter aus den FachabteilungenVertreter aus der PersonalabteilungExperte für RestrukturierungskonzepteGgf. externe Berater

Teamarbeit während der Dauereines AuslagerungsprozessesAnalysetätigkeiten: Erfassung der Ist-Daten

Entwicklung und Bewertung der einzel-nen Outsourcing-AlternativenMake-or-Buy-Entscheidung durch dasManagement

Vertragliche Fixierung der AbstimmungsgesprächeKlärung der juristischen SachverhalteRechtliche Sachverhalte der Mitarbeiter-übernahme

Umsetzung vereinbarter MaßnahmenLeistungserbringung durch denDienstleister

Vergleich der AngeboteOutsourcing-EntscheidungAufstellen eines PflichtenheftsVereinbarungen zur Mitarbeiter-übernahme

Kontaktaufnahme mit verschiedenenAnbieternBeurteilung und Vorauswahl der einzelnen AnbieterAufstellen eines Soll-Profils




Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag

TätigkeitBeteiligte Personen

Prozess-TeamVertreter des ManagementGgf. Vertreter der betroffenen AbteilungGgf. WirtschaftsausschussGgf. Betriebsrat

Bildung eines Implementierungsteams: Mitarbeiter des OutsourcersMitarbeiter des Dienstleisters

Top ManagementDienstleisterProzess-TeamBetriebsratWirtschaftsausschuss

Prozess-Verantwortlicher bzw.Prozess-Team Ggf. Vertreter aus den Fachabteilungen

Rechtsabteilung/RechtsanwaltVertreter des outsourcendenUnternehmensVertreter des DienstleistersGgf. Betriebsrat Betroffene Mitarbeiter

Bildung eines Prozess-Teams:Vertreter aus den FachabteilungenVertreter aus der PersonalabteilungExperte für RestrukturierungskonzepteGgf. externe Berater

Teamarbeit während der Dauereines AuslagerungsprozessesAnalysetätigkeiten: Erfassung der Ist-Daten

Entwicklung und Bewertung der einzel-nen Outsourcing-AlternativenMake-or-Buy-Entscheidung durch dasManagement

Vertragliche Fixierung der AbstimmungsgesprächeKlärung der juristischen SachverhalteRechtliche Sachverhalte der Mitarbeiter-übernahme

Umsetzung vereinbarter MaßnahmenLeistungserbringung durch denDienstleister

Vergleich der AngeboteOutsourcing-EntscheidungAufstellen eines PflichtenheftsVereinbarungen zur Mitarbeiter-übernahme

Kontaktaufnahme mit verschiedenenAnbieternBeurteilung und Vorauswahl der einzelnen AnbieterAufstellen eines Soll-Profils




Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag

Abbildung 62: Mitarbeiterbeteiligung während des Outsourcing-Prozesses

Die Aufgabe der Durchführung einer Ist-

Analyse potenzieller Outsourcing-Bereiche im

Unternehmen lässt sich am besten in einem

Team lösen. Die wichtigsten Kriterien der

Teambildung wurden bereits im Verlaufe die-

ses Leitfadens dargestellt. Ergänzt werden

kann das Outsourcing-Prozess-Team durch

Spezialisten aus der Organisations- bzw. Per-

sonalentwicklung. In vielen Fällen werden auch

externe Berater hinzugezogen, die den gesam-

ten Prozess begleiten. Diese Maßnahme ist

v.a. der Objektivität der Outsourcing-

Entscheidung förderlich, da externe Berater in

viel geringerem Ausmaß den Restriktionen und

Verpflichtungen interner Personen unterliegen.

Eher selten wird der Betriebsrat mit einbezo-


gen, da während der Ist-Analyse nur potenziel-

le Outsourcing-Kandidaten vorselektiert wer-

den, eine endgültige Entscheidung über die

Auslagerung von Leistungen hingegen erst

später gefällt wird.

Im nächsten Schritt, der Make-or-Buy-Phase,

werden die einzelnen Bereiche auf ihre konkre-

ten Outsourcing-Potenziale hin untersucht. Die

Ergebnisse dienen dem Management als

Grundlage für die Entscheidung, ob mit dem

Outsourcing-Prozess fortgefahren oder ob von

weiteren Schritten in diese Richtung abgese-

hen werden sollte. Neben dem Prozess-Team

ist in dieser Prozessphase auch das Wissen

der direkt oder indirekt Betroffenen von be-

trächtlichem Nutzen, z.B. beim Aufstellen einer

Argumentenbilanz, in der v.a. qualitative Fakto-

ren betrachtet werden.

Da in dieser Phase wichtige Vorentscheidun-

gen für den weiteren Verlauf des Outsourcing-

Vorhabens getroffen werden, ist es wün-

schenswert, jedoch nicht gesetzlich vorge-

schrieben, bereits in dieser frühen Phase den

Betriebsrat sowie speziell die von der Auslage-

rung direkt betroffenen Arbeitnehmer mit in die

Entscheidung einzubeziehen. Auf diesem Weg

kann u.U. auch eine Lösung erarbeitet werden,

die, etwa durch eine interne Prozessverbesse-

rung, einen Verbleib der Leistung in Unter-

nehmen zulässt.

In allen Unternehmen mit mehr als einhundert

ständig beschäftigten Arbeitnehmern ist ein

Wirtschaftsausschuss zu bilden. Dieser hat die

Aufgabe, wirtschaftliche Angelegenheiten mit

dem Unternehmer zu beraten und den Be-

triebsrat zu unterrichten [vgl. Oechsler (1992)].

Zu den berichtspflichtigen, wirtschaftlichen

Angelegenheiten gehören u.a. organisatori-

sche Veränderungen wie bspw. das Outsour-

cing. Der genaue Zeitpunkt der Unterrichtung

ist umstritten, sollte jedoch unbedingt vor der

endgültigen, verbindlichen Fremdvergabe von

Leistungen an ein anderes Unternehmen erfol-

gen. Dadurch wird sichergestellt, dass die

Arbeitnehmervertreter noch in der Phase der

Entscheidungsvorbereitung informiert werden.

Einfluss auf die Entscheidung besitzen sie

jedoch nicht.

Im folgenden Schritt, der Kontaktaufnahme,

sollten Angebote verschiedener Dienstleister

eingeholt werden. Diese Aufgaben werden v.a.

vom Prozess-Team wahrgenommen. Die

nächste Phase, der Abgleich, umfasst neben

der detaillierten Prüfung der geeignetsten An-

gebote die eigentliche Entscheidung für bzw.

gegen ein Outsourcing. Federführend ist auch

in dieser Phase das Prozess-Team.

Zur kritischen Beurteilung von Angeboten soll-

te jedoch auch auf das in den direkt oder indi-

rekt betroffenen Abteilungen vorhandene

Fachwissen zurückgegriffen werden. Der ei-

gentliche Entscheidungsakt hingegen obliegt

dem Top-Management. Wird der Zuschlag für

einen bestimmten Dienstleister mit einem Let-

ter of Intend verknüpft, ist das Hinzuziehen

eines Juristen zu empfehlen. Spätestens zu

diesem Zeitpunkt ist die Belegschaft von der

Fremdvergabe von Leistungen in Kenntnis zu

setzen. Werden in der Abgleich-Phase schon

Regelungen zur Mitarbeiter-Übernahme ver-

einbart, ist in jedem Fall der Betriebsrat als

betriebliche Interessenvertretung zu informie-

ren.

Für die folgende Phase der Vertragsgestaltung

ist es unbedingt erforderlich, einen spezialisier-

ten Juristen mit der Verhandlungsführung zu

beauftragen bzw. ihn als Berater zur Ausfor-

mulierung des Vertragswerks hinzuzuziehen.

128


Die Unterzeichnung des Vertrags erfolgt durch

das Top-Management der beteiligten Unter-

nehmen. Da in vielen Fällen Outsourcing mit

der Übernahme von Arbeitskräften durch den

Dienstleister verbunden ist, muss auch in die-

ser Phase der Betriebsrat beteiligt werden. Die

von einer solchen Übernahme direkt betroffe-

nen Arbeitnehmer haben selbstverständlich

das Recht, den Wechsel zu verweigern. Die

Details dieser Regelungen sind in Kapitel

8.2.2.2 beschrieben.

Für die erfolgreiche Durchführung der Imple-

mentierung ist es empfehlenswert, zunächst

das Prozess-Team zu einem Implementie-

rungs-Team „umzubauen“, indem es um An-

gehörige des Dienstleisters sowie um eventu-

elle Implementierungs-Spezialisten erweitert

und um nicht mehr benötigte Spezialisten ver-

ringert wird. Speziell in dieser Phase ist die

intensive Einbeziehung des Betriebsrats und

der einzelnen betroffenen Arbeitnehmer von

großer Bedeutung. Je umfassender die Infor-

mation der Betroffenen ist, desto weniger Wi-

derstände gegen das Outsourcing-Vorhaben

sind im Normalfall zu erwarten.

Werden infolge einer Outsourcing-Maßnahme

neue Arbeitsplätze beim auslagernden Unter-

nehmen geschaffen, kann der Betriebsrat ver-

langen, diese zunächst innerbetrieblich auszu-

schreiben. Darüber hinaus besteht für den

Betriebsrat das Recht zur Mitbestimmung bei

personellen Einzelmaßnahmen. Dazu muss er

von jeder Versetzung, Umgruppierung und

Freisetzung unterrichtet werden sowie seine

Zustimmung geben. Bei Umgruppierungen und

Versetzungen kann diese Zustimmung aus den

in §99 Abs. 2 BetrVG, bei einer Freisetzung

aus den in §102 Abs. 5 BetrVG genannten

Gründen verweigert werden.

Neben den Rechten des Betriebsrats existie-

ren auch individuelle Beteiligungsrechte, die

bei einer Auslagerung zu beachten sind. Sie

werden als Mitbestimmung am Arbeitsplatz

bezeichnet und manifestieren sich in den Mit-

wirkungs- und Beschwerderechten des einzel-

nen Arbeitnehmers. Der Arbeitgeber hat den

Arbeitnehmer über Veränderungen hinsichtlich

seiner Aufgaben und Verantwortung sowie

über die Art seiner Tätigkeit und ihre Einord-

nung in den Arbeitsablauf zu unterrichten. Der

Arbeitnehmer muss von den zuständigen Per-

sonen gehört werden und hat das Recht, sich

zu beschweren. Weitergehende Rechte beste-

hen hinsichtlich Versetzungen infolge von Out-

sourcing-Vorhaben. Diese wurden bereits in

Kap. 8.2.2.2 dargestellt und sollen an dieser

Stelle nicht noch einmal aufgegriffen werden

[vgl. Oechsler (1992); Sundermann (1992)].

Die beschriebenen Mitwirkungsrechte in der

Implementierungs-Phase eines Outsourcing-

Prozesses stellen rechtliche Mindestvorschrif-

ten der Beteiligung von Arbeitnehmern bzw.

deren Vertretern dar. Darüber hinaus lassen

sich auf informeller Ebene weitergehende

Partizipationsmöglichkeiten praktizieren, die

generell akzeptanzfördernd wirken [vgl. Oechs-

ler (1992)]. Obwohl nicht genau fassbar, stel-

len auch sie einen wichtigen Baustein zur er-

folgreichen Umsetzung eines Outsourcing-

Projekts dar.

Sowohl die Gestaltung des Controlling wie

auch der Mitarbeiterbeteiligung hängen stark

vom konkreten Outsourcing-Vorhaben ab.

Anders jedoch als die Anordnung im vorlie-

genden Leitfaden suggerieren mag, müssen

sie von Anbeginn eines Outsourcing-Projekts

prozessbegleitend eingesetzt werden.

129


130

11 Übertragbarkeit auf andere Branchen

Die über den Outsourcing-Prozess gemachten

Ausführungen bezogen sich bisher auf unter-

nehmensnahe Dienstleistungen. Mit dieser

Fokussierung werden zunächst zwei wichtige

Bereiche ausgeklammert: die produktbezoge-

nen Wertschöpfungsaktivitäten und die öffent-

lichen Dienstleistungen. Der dargestellte Out-

sourcing-Prozess ist jedoch nicht zuletzt auf-

grund seiner stets notwendigen einzelfallspezi-

fischen Ausgestaltung sowohl in seinen Grund-

zügen wie auch in vielen Details ebenfalls auf

diese Bereiche übertragbar. Wesentliche Un-

terschiede, die eine besondere Betrachtung

erfordern, werden nachfolgend skizziert.

11.1 Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten

Das Outsourcing von produktbezogenen Wert-

schöpfungsaktivitäten läuft gewöhnlich nach

einem ähnlichen Muster ab wie das Outsour-

cing von unternehmensnahen Dienstleistun-

gen. Die Unterschiede ergeben sich haupt-

sächlich aus der prinzipiellen Verschiedenar-

tigkeit von Produkten und Dienstleistungen.

Während Produkte etwa physisch greifbar und

lagerbar sind, trifft dies bei Dienstleistungen

nicht zu. Daraus wiederum resultieren z.B.

logistische Probleme, schließlich müssen out-

gesourcte Zulieferprodukte zur Montage zu-

sammengeführt werden, was u.U. der räumli-

chen Nähe des Zulieferers eine erhebliche

Bedeutung verleiht.

Weitere Unterschiede ergeben sich aus der

Historie. Produktbezogene Wertschöpfungsak-

tivitäten waren die Träger des Industrialisie-

rungsprozesses und dementsprechend früh

Gegenstand der betriebswirtschaftlichen For-

schung und Praxis. Aus diesem Grund sind

u.a. die produktbezogenen Kostenrechnungs-

systeme gewöhnlich ausgefeilter und fort-

schrittlicher als die dienstleistungsbezogenen.

Sie erlauben eine genauere Erfassung und

Zurechnung von Kosten und ermöglichen so

fundiertere Make-or-buy-Entscheidungen.

In Abbildung 63 sind wichtige Besonderheiten

des Outsourcing von produktbezogenen Wert-

schöpfungsaktivitäten exemplarisch darge-

stellt:


Bei Produkten ohne Erklärungsbedarf sind Leistungsidentifikationen und Kontaktaufnahme mit geeigneten Leistungsanbieter unproblematisch

Er ist stark abhängig von der Komplexität der Produkte (vom einfachen Preisvergleich bis zu komplizierten Kostenschätzungsverfahren im Anlagenbau)

Die Schwierigkeiten der vertraglichen Festlegung steigt tendenziell mit zunehmendem Komplexitäts-und Innovationsgrad der Produkte

Der Koordinationsaufwand ist eher technik- und ablauforientiert als personenorientiert

Produkte erlauben gewöhnlich eine solide kostenmäßige Erfassung und ermöglichen damit aussagefähige kostenrechnerische Vergleichsrechnungen




Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag

Reverse Engineering ermöglicht einen direkten (physischen) Produktvergleich und führt zum Erkennen eines möglichen Handlungsbedarfs für ein Outsourcing

Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten in Produktionsunternehmen

Bei Produkten ohne Erklärungsbedarf sind Leistungsidentifikationen und Kontaktaufnahme mit geeigneten Leistungsanbieter unproblematisch

Er ist stark abhängig von der Komplexität der Produkte (vom einfachen Preisvergleich bis zu komplizierten Kostenschätzungsverfahren im Anlagenbau)

Die Schwierigkeiten der vertraglichen Festlegung steigt tendenziell mit zunehmendem Komplexitäts-und Innovationsgrad der Produkte

Der Koordinationsaufwand ist eher technik- und ablauforientiert als personenorientiert

Produkte erlauben gewöhnlich eine solide kostenmäßige Erfassung und ermöglichen damit aussagefähige kostenrechnerische Vergleichsrechnungen




Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag

Reverse Engineering ermöglicht einen direkten (physischen) Produktvergleich und führt zum Erkennen eines möglichen Handlungsbedarfs für ein Outsourcing

Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten in Produktionsunternehmen

Abbildung 63: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing

produktbezogener Wertschöpfungsaktivitäten

11.2 Outsourcing öffentlicher Dienstleis-tungen

Während das Outsourcing von produktbezo-

genen Wertschöpfungsaktivitäten dem von

unternehmensnahen Dienstleistungen sehr

ähnlich ist, ergeben sich bei einer Auslagerung

von öffentlichen Dienstleistungen deutlich grö-

ßere Unterschiede. Zwar ist der vorgestellte

Outsourcing-Prozess in seiner Gesamtheit

durchaus übertragbar, dennoch dürften sich

bei einzelnen Schritten signifikante Abwei-

chungen ergeben. Diese haben ihre Ursache

vor allem in den anderen Rahmenbedingungen

für öffentliche Dienstleistungen wie für die

öffentliche Verwaltung überhaupt. So wird mit

öffentlichen Dienstleistungen i.a. kein Gewinn-

ziel verfolgt. Stattdessen soll ein bestimmter

Versorgungsgrad sichergestellt werden.

Daneben unterliegen öffentliche Verwaltungen

in aller Regel einschränkenderen Reglementie-

rungen als private Unternehmen.

Solche Unterschiede werden immer wieder als

Hemmnisse für ein effizienteres Management

vorgeschoben. Sie sind bei näherer Betrach-

tung jedoch kein Grund für die Vernachlässi-

gung von längst fälligen Rationalisierungs- und

Restrukturierungsbemühungen. Öffentliche

Dienstleistungen stehen heute wegen ihrer

gesamtwirtschaftlichen Bedeutung einerseits

und angesichts leerer staatlicher Kassen ande-

rerseits in besonderer Weise auf dem Prüf-

stand. Entscheidend für den starken Problem-

druck auf die öffentliche Hand sind:

131


• ökonomischer Strukturwandel und struktu-

relle Arbeitslosigkeit,

• die sozio-demographische Entwicklung,

• die angespannte Haushaltssituation,

• die Regulierungsdichte sowie die wachsen-

de Komplexität der Verwaltungsvorgänge.

Jeder dieser Aspekte begründet allein schon

die Notwendigkeit von Reformen sowie die

Überprüfung von Strukturen, Verhaltensmus-

tern und Aufgaben in den öffentlichen Verwal-

tungen [vgl. Weber (1997)]. Es ist unbestritten,

dass sich der gesamte öffentliche Sektor in viel

stärkerem Maße als bisher bewährten und

neuen betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen

und modernen Managementinnovationen öff-

nen muss. Dabei sind ein umsichtiges und

kritisches Vorgehen sowie nachvollziehbare

Einzelfallentscheidungen gefragt [vgl. Jann

(1997)].

Hilfestellung bei der Bewältigung dieser Auf-

gaben könnte das im privatwirtschaftlichen

Bereich angewandte Konzept der Kernkompe-

tenzen bieten. Diese „Kernkompetenzen“ des

Staates festzustellen, erweist sich aufgrund

der Vielschichtigkeit in der Zielsetzung der

jeweiligen Leistungen als komplizierte Aufga-

be, der die in diesem Leitfaden vorgestellte

Systematik nur teilweise gerecht wird.

Einen brauchbaren Ansatz zur Definition von

Kernaufgaben des Staates bietet das Konzept

der Hoheitlichkeit. Eine hoheitliche Tätigkeit

besteht in der Ausübung eines öffentlichen

Amtes - unabhängig davon, ob es sich um

Eingriffe, Maßnahmen der Daseinsvorsorge

oder Realakte handelt. Sie sind als Ausfluss

des staatlichen Gewaltmonopols ausschließ-

lich dem Staat vorbehalten. Maßgeblich für die

Ausübung eines öffentlichen Amtes ist die

Entscheidungsbefugnis im Namen der öffentli-

chen Gewalt. Zwar verbietet das Grundgesetz

für diese Tätigkeit eine privatgewerbliche Aus-

übung

(Art. 33 Abs. 4 GG), doch besitzt der Staat hier

einen großen Ermessensspielraum. Deshalb

muss für jeden Privatisierungsfall separat geprüft werden, ob und in welcher Form eine

Leistung in verfassungsrechtlich unbedenkli-

cher Weise an Dritte vergeben werden kann.

[vgl. Büllesbach (1995); Koch (1995)].

Im Rahmen einer Ist-Analyse könnte daher ein

erster Schritt zur Identifikation von (gesetzlich

zulässigen) Outsourcing-Kandidaten anhand

der Kriterien Wichtigkeit und Hoheitlichkeit

gemacht werden. Die folgende Abbildung zeigt

exemplarisch ein Portfolio, das staatliche Leis-

tungen mit Hilfe der Dimensionen Hoheitllich-

keit und Wichtigkeit kategorisiert.

Outsourcing möglich

Kernaufgaben des Staates??

????

Wichtigkeit

Hoheitlichkeit

Outsourcing möglich

Kernaufgaben des Staates??

????

Wichtigkeit

Hoheitlichkeit

Abbildung 64: Ermittlung auslagerbarer staatlicher Leistungen

132


Abbildung 64 macht deutlich, dass zu einer

detaillierteren Beurteilung der Auslagerbarkeit

einzelner Leistungen eine genaue Kenntnis der

verschiedenen institutionellen Möglichkeiten

notwendig ist. Informationen über das Spekt-

rum der existierenden Möglichkeiten liefert

Abbildung 65:

Quasi PrivatisierungQuasi Privatisierung

Möglichkeiten zur Privatisierung

öffentlicher Dienstleistungen



AufgabenausgliederungAufgabenausgliederung

AufgabenentlastungKonzentration auf Kernaufgabe


Aufgaben-verselbständigung


AufgabentransferAufgabentransfer

Verselbständigung Verselbständigung

Formale PrivatisierungFormale Privatisierung

OutsourcingOutsourcing

PrivatisierungPrivatisierung

Privatisierung im Sinne einer Arbeitsteilung

zwischen privatem und öffentlichem Sektor



Quasi PrivatisierungQuasi PrivatisierungQuasi PrivatisierungQuasi Privatisierung









AufgabenausgliederungAufgabenausgliederung





AufgabentransferAufgabentransfer

Verselbständigung Verselbständigung

Formale PrivatisierungFormale Privatisierung

OutsourcingOutsourcing

PrivatisierungPrivatisierung









Abbildung 65: Spektrum der Privatisierungsmöglichkeiten öffentlicher Leistungen

[in Anlehnung an: Krönes (1997); Schwenker (1997)]

Abbildung 65 zeigt, dass bereits ein breites

Spektrum an institutionellen Kombinationsmög-

lichkeiten bei der Erstellung öffentlicher Dienst-

leistungen zur Verfügung steht. Wichtig für

eine adäquate Make-or-Buy-Entscheidung ist

die Unterscheidung in Aufgabenhaftung und

in Aufgabendurchführung. Mit der Aufga-

benhaftung setzt der Staat Rahmenbedingun-

gen für die Aufgabendurchführung.

Die Trennung zwischen Aufgabenhaftung und -

durchführung ermöglicht eine Differenzierung:

• Aufgaben, für die der Staat eine unmittel-

bare Mangelhaftungs- und Durchführungs-

verantwortung besitzt (v.a. hoheitliche Auf-

gaben),

• Aufgaben, die zwar staatlich sind, aber von

Dritten finanziert und/oder erbracht werden

(reine Mangelhaftungsverantwortung) und

• Aufgaben, die vollständig an Dritte transfe-

riert oder stark eingeschränkt werden kön-

nen [vgl. Krönes (1997); Schwenker

(1997)].

Für die übrigen Schritte im Outsourcing-

Prozess ist die Übertragungsfrage wohl einfa-

cher zu beantworten. Allerdings ist zu beach-

ten, dass bei öffentlichen Unternehmen und

Verwaltungen die jeweils geltenden Bestim-

mungen für die Beschaffung externer Leistun-

gen zu einer starken Formalisierung von Out-

sourcing-Prozessen führen können. Das birgt

u.U. die Gefahr, dass prinzipiell vorhandene

Potenziale für ein Outsourcing bestimmter

Leistungen möglicherweise erst gar nicht eru-

iert und deshalb erst gar nicht erkannt und

schließlich nicht realisiert werden.

Auf diese Weise bleiben ggf. große Chancen

zur Verbesserung von Leistungen und der

wirtschaftlichen Entwicklung ungenutzt. Eben-

so wie im privatwirtschaftlichen Bereich müs-

sen Outsourcing-Entscheidungen auch im

öffentlichen Bereich letztendlich auf den Ein-

zelfall (unter besonderer Berücksichtigung der

haushaltswirtschaftlichen Grenzen) ausgerich-

tet sein. Eine Zusammenstellung wesentlicher

prozessbezogener Aspekte beim Outsourcing

aus öffentlichen Unternehmen und Verwaltun-

gen zeigt die folgende Abbildung:

133





Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag

• i.d.R. kein kritisches und systematisches Durchforsten der eigenen Leistungen nach potenziellen Oursourcing-Kandidaten.

• Kostendruck ist gewöhnlich das auslösende Moment

Outsourcing in öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen

• Kerngeschäft ist oft nicht genau bekannt.• Rechtliche Bedingungen für ein Outsourcing gewöhnlich unklar.• Die Auslagerung hoheitlicher Aufgaben ist noch ein Tabu.

• Ex ante notwendige Bestimmung von Kosten, Art der Ausführung etc. macht immer eine öffentliche Ausschreibung notwendig.

• Gewöhnlich Vorgabe fixer Vergleichsrechnungen/ -kriterien.• Kaum Kommunikation/Verhandlung vor/nach Abgabe der

Angebote möglich.

• Oft nur Musterverträge vorgegeben, deren Veränderung der Zustimmung höherer Stellen bedarf (kein Verhandlungs-/ Flexibilitätsspielraum).

• Die i.d.R. sehr genauen Vorgaben lassen kaum Spielraum für ein flexibles Vorgehen bei der tatsächlichen Umsetzung.ImplementierungImplementierung



Entscheidung


AbgleichAbgleich

VertragVertrag

• i.d.R. kein kritisches und systematisches Durchforsten der eigenen Leistungen nach potenziellen Oursourcing-Kandidaten.

• Kostendruck ist gewöhnlich das auslösende Moment

Outsourcing in öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen

• Kerngeschäft ist oft nicht genau bekannt.• Rechtliche Bedingungen für ein Outsourcing gewöhnlich unklar.• Die Auslagerung hoheitlicher Aufgaben ist noch ein Tabu.

• Ex ante notwendige Bestimmung von Kosten, Art der Ausführung etc. macht immer eine öffentliche Ausschreibung notwendig.

• Gewöhnlich Vorgabe fixer Vergleichsrechnungen/ -kriterien.• Kaum Kommunikation/Verhandlung vor/nach Abgabe der

Angebote möglich.

• Oft nur Musterverträge vorgegeben, deren Veränderung der Zustimmung höherer Stellen bedarf (kein Verhandlungs-/ Flexibilitätsspielraum).

• Die i.d.R. sehr genauen Vorgaben lassen kaum Spielraum für ein flexibles Vorgehen bei der tatsächlichen Umsetzung.

Abbildung 66: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing in

öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen

Trotz der Unterschiede beim Outsourcing von

öffentlichen Dienstleistungen sind Auslagerun-

gen möglich und sinnvoll, wie zahlreiche Bei-

spiele belegen [vgl. z.B. Andree (1996); Boe-

sen (1996); Ermer (1991); o.V. (1997)]. Das in

Kapitel 3 vorgeschlagene Prozessschema

kann auch für ein Outsourcing in öffentlichen

Unternehmen und Verwaltungen herangezo-

gen werden. Es sollte aber, wie exemplarisch

aufgezeigt, in den einzelnen Schritten modifi-

ziert werden, um den spezifischen Rahmenbe-

dingungen beim Outsourcing öffentlicher

Dienstleistungen Rechnung zu tragen.

Der Ansatz des Public Private Partnership

(PPP) ist in diesem Zusammenhang als um-

fassendes Konzept des Public Management zu

nennen. Durch partnerschaftliche Kooperation

von öffentlicher Hand und Privatwirtschaft wer-

den bisher staatlich bereitgestellte, öffentliche

Leistungen unter der Prämisse einer optimier-

ten Wirtschaftlichkeit erbracht. Definitorisch

unterscheidet sich Public Private Partnership

von Outsourcing i.e.S. durch das konstitutive

Merkmal der ausgeglichenen Risikoverteilung,

die auf beide Partner erfolgt. Dennoch kann

insbesondere das Outsourcing von Dienstleis-

tungen einen entscheidenden Beitrag bei Pro-

jekten im Rahmen des Public Private Part-

nership leisten. Detailliertere Informationen zu

diesem umfangreichen Konzept stellt der vom

Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg

herausgegebene Leitfaden „Public Private

Partnership (PPP) und Mittelstand in Baden-

Württemberg“ zur Verfügung [vgl. o.V. (2007)].

134


12 Beispielfall: Automotive AG

Der im folgenden beschriebene Outsourcing-

Prozess der Automotive AG beruht auf einem

realen Fall, der allerdings verfremdet und an

manchen Stellen ergänzt wurde, um seine

Aussagekraft zu erhöhen. Der vorliegende Fall

besitzt damit idealtypischen Charakter. Er

soll den Outsourcing-Prozess in seiner Ge-

samtheit sowie das Ineinandergreifen der ein-

zelnen Phasen darstellen.

Bei der Automotive AG handelt es sich um

einen mittelständischen Zulieferbetrieb für die

Automobilindustrie. Das Unternehmen be-

schäftigt weltweit ca. 1500 Mitarbeiter. Im Be-

reich Beleuchtungseinheiten und Blinkeranla-

gen ist die Automotive AG Weltmarktführer, in

den übrigen Produktsegmenten, wie bspw.

Schließanlagen, gehört man ebenfalls zu den

weltweit führenden Anbietern. Die Hauptkun-

den des Unternehmens sind alle bedeutenden

Automobilhersteller der Welt.

Die Idee zum Outsourcing von Leistungen

entstand gleichsam als Beiprodukt von inter-

nen Verbesserungsbemühungen. Aufgrund der

insgesamt ungenügenden kostenrechneri-

schen Erfassung der von der Automotive AG

erbrachten Servicedienstleistungen bemühte

man sich um eine Neustrukturierung des

Rechnungswesens in diesem Bereich. Ziel war

v.a. eine Erhöhung der Kostentransparenz, die

wiederum Basis für eine Optimierung der Ser-

viceleistungen sein sollte. Sehr bald stellte sich

heraus, dass dieses Ziel durch eine bloße

Umstrukturierung der Kostenrechnung nicht zu

erreichen war. Man begann deshalb auch an-

dere, z.T. weiterreichende Lösungsmöglichkei-

ten mit einzubeziehen. Im Verlauf der Diskus-

sion kristallisierte sich als wirkungsvollste Al-

ternative ein organisatorischer Umbau der

zuständigen Abteilung heraus.

Für die als notwendig erkannte Restrukturie-

rung bestanden verschiedene Alternativen.

Das Spektrum der Möglichkeiten reichte von

einem kompletten externen Bezug der Leis-

tungen bis hin zu einer radikalen internen Ver-

änderung der Leistungserstellung. Zum Abste-

cken des weiteren Vorgehens wurde der Kun-

dendienst des Unternehmens in einer Matrix

positioniert (Abbildung 67). Die Einordnung

basiert auf einer Beurteilung der Dienstleis-

tungsaktivität „Kundendienst“ hinsichtlich ihres

Beitrags zu den Geschäftsoperationen und zur

Geschäftspositionierung.

Zum Zwecke der Groborientierung hinsichtlich

des weiteren Vorgehens erwies es sich als

völlig ausreichend, den relativ inhomogenen

Block „Kundendienst“, der sich aus mehreren,

unterschiedlichen Dienstleistungen zusam-

mensetzt, nicht weiter zu unterteilen.

Die Einordnung zeigte, dass der Kundendienst

der Automotive AG durchaus als ein potenziel-

ler Outsourcing-Kandidat betrachtet wurde.

Eine weitere Beschäftigung mit dem Thema

„Outsourcing“ erschien demnach als durchaus

sinnvoll.

135



SourcenSourcen


InsourcenInsourcen




kaumdifferenzierend

differen-zierend



nützlich



Dienstleistungsaktivität „Kundendienst“ der Automotive AG



SourcenSourcen


InsourcenInsourcen




kaumdifferenzierend

kaumdifferenzierend

differen-zierenddifferen-zierend



nützlich





Abbildung 67: Positionierung der Dienstleistungsaktivität „Kundendienst“ der Automotive AG

Der damalige Stand der Diskussion bei der

Automotive AG erlaubte noch keine nähere

Spezifizierung alternativer Lösungsansätze für

das erkannte Problemfeld. Daher wurde von

einer Bewertung verschiedener Alternativen

mit Hilfe einer Nutzwertanalyse abgesehen,

und nur die beiden wichtigsten Möglichkeiten,

die interne Umstrukturierung der Leistungser-

stellung und das Outsourcing der Leistungen,

wurden weiterverfolgt. Beide Optionen sollten

zu einem späteren Zeitpunkt detaillierter aus-

gestaltet und situativ an die Bedürfnisse ange-

passt werden.

In der nächsten Phase, der Make-or-Buy-Entscheidung, ging es zunächst um eine

konkrete Segmentierung der einzelnen Kun-

dendienst-Leistungen in solche, die selbst zu

erbringen waren und solche, die fremdbezogen

werden konnten. Für ein problemadäquates

Vorgehen war zunächst eine genauere Spezi-

fizierung der Kundendienst-Leistungen not-

wendig. Vier Kernleistungsbereiche konnten

identifiziert werden:

• Kundendienst-Betreuung durch geschulte

Service-Techniker,

• Telefonberatung durch technische Berater,

• Lagerung und Versand von Altprodukten

mit den dazugehörigen Ersatzteilen und

• Verwaltung des gesamten Kundendienstbe-

reichs.

Diskussion und Definition der einzelnen Leis-

tungen in einem Outsourcing-Team machten

sehr schnell deutlich, dass keine der Kunden-

dienstaktivitäten direkt zum Bereich der Kern-

kompetenzen des Unternehmens gehörte.

Diese bestanden - darüber war man sich in

dem mittelständischen Familienunternehmen

136


auch ohne systematisch-methodische Vorge-

hensweise schnell einig - v.a. in der Fähigkeit

zu hochqualitativen und innovativen Lösungen.

Der Sektor „Kundendienst“ - im Sinne der zu-

vor definierten Leistungen - spielte dafür eine

untergeordnete Rolle. Im Hinblick auf den

Ausbau von Kernkompetenzen erschien er

damit von vergleichsweise niedriger Bedeu-

tung.

Auch über die kritischen Erfolgsfaktoren der

Branche konnte schnell Einigkeit erzielt wer-

den. Die wichtigsten Einflussgrößen auf das

Geschäft waren dem Management wohl be-

kannt. Ihre Betrachtung ließ deutlich erkennen,

dass ausgeprägte Kundendienstleistungen

derzeit eher selten nachgefragt sind und wohl

auch in Zukunft keine größere Bedeutung ha-

ben werden. Diese Einschätzung entsprach

auch dem Geschäftsverständnis der Marke-

ting-Abteilung. Den verschiedenen Überlegun-

gen und Annahmen entsprechend wurde die

Positionierung der Kundendienstleistungen in

nachfolgender Matrix vorgenommen.


petenzen


niedrig hoch

KK2

KK3

KK1

KK4

hoch

niedrig


LLüückencken








Positionierung des Kompetenzbereiches „Kundendienst“



petenzen


niedrig hoch

KK2

KK3

KK1

KK4

hoch

niedrig


LLüückencken










Abbildung 68: Kernkompetenzbezogene Zuordnung des Kundendienstbereichs der Automotive AG

Die Kundendienstleistungen der Automotive

AG konnten damit als Bereich identifiziert wer-

den, dessen Erfolgspotenzial sowohl heute als

auch in Zukunft als eher gering einzuschätzen

ist. Trotzdem sind sie für das Geschäft not-

wendig und können deshalb nicht einfach auf-

gegeben werden. Der Kundendienst wird von

den Wettbewerbern in ähnlicher Weise gut

beherrscht und taugt daher nicht zum Aufbau

von Wettbewerbsvorteilen. Aus Kompetenz-

sicht boten sich damit die Kundendienstleis-

tungen für ein Outsourcing an.

Zu Überprüfen war nun die Vorteilhaftigkeit der

Alternativen Eigenerstellung - auch unter Be-

rücksichtigung eventueller Restrukturierungs-

137


maßnahmen - und Fremdbezug. Eine Wirt-

schaftlichkeitsbetrachtung stellte sich schnell

als ziemlich problematisch heraus. Zum einen

litt der Kundendienstbereich bei der Automoti-

ve AG unter einer geringen Kostentranspa-

renz, zum anderen erwiesen sich die jeweili-

gen Leistungen in vorliegender Form als nicht

marktgängig. Man beschloss daher, sich auf

einen relativ groben kostenrechnerischen Ver-

gleich der beiden Bezugsformen zu beschrän-

ken.

Da die betroffenen Leistungen nicht direkt

marktgängig waren, ermittelte man die unge-

fähren Fremdbezugskosten durch einen Ver-

gleich mit Kostenstrukturen anderer Unter-

nehmen. Dazu sollten im Sinne eines Bench-

marking Informationen von Unternehmen, mit

denen die Automotive AG Beziehungen unter-

hielt, eingeholt werden. Gleichzeitig wurde ein

Consulting-Unternehmen mit der Beschaffung

von Vergleichszahlen beauftragt. Die auf diese

Weise erhaltenen Informationen erwiesen sich

durchaus als hinreichende Entscheidungs-

grundlage.

Die extern ermittelten Kosten wurden den Kos-

ten der Eigenerbringung der Kundendienstleis-

tungen gegenübergestellt. Der Vergleich of-

fenbarte nennenswerte, jedoch keine erhebli-

chen Einsparungen beim Fremdbezug der

Leistungen. Detailliertere Aussagen über die

Ursachen dafür vermochte die Kostenanalyse

wegen der Ungenauigkeiten des vorliegenden

internen und externen Zahlenmaterials jedoch

nicht zu liefern.

Parallel dazu wurden auch nicht quantifizierba-

re Faktoren der beiden Hauptalternativen mit-

einander verglichen. Der Aufbau eines hausei-

genen Servicebereichs stellte sich danach als

die weniger vorteilhafte Lösung heraus, v.a.

deshalb, weil erheblicher Aufwand zur Verbes-

serung des Kundendienstes notwendig gewe-

sen und die Vorteile gegenüber einem Fremd-

bezug dennoch vergleichsweise gering ausge-

fallen wären. Man entschied sich deshalb, den

Weg des Fremdbezugs weiter zu verfolgen

und die nächsten Schritte einzuleiten.

Nachdem also die prinzipielle Entscheidung für

den Fremdbezug der Kundendienstleistungen

gefallen war, begann man sich nach geeigne-

ten Partnern umzusehen (Kontaktaufnahme).

Das schon vorher erkannte Problem der nur

bedingten Marktgängigkeit der erforderlichen

Kundendienstleistungen machte die Suche

nicht eben einfach. Zunächst formulierte man

die Ziele, die mit der Auslagerung der Leistung

erreicht werden sollten. Dies waren v.a.

• mehr Kostentransparenz,

• geringere Kapitalbindung,

• signifikante Kosteneinsparung durch gerin-

gere Lohnkosten sowie

• eine Qualitätsverbesserung durch Inan-

spruchnahme spezialisierter Kompetenz.

Aufbauend auf diesen Vorstellungen wurde ein

Soll-Profil erstellt, anhand dessen die von ei-

nem Dienstleister zu erbringenden Leistungen

genau spezifiziert wurden.

Die konkrete Kontaktaufnahme gestaltete sich

recht schwierig. Man besaß aufgrund der jah-

relangen Eigenerstellung der Kundendienst-

leistungen keine Kenntnisse über geeignete

Anbieter. Zudem hatten sich die Leistungen

bislang als wenig marktgängig erwiesen. Nach

langen Diskussionen über das geeignetste

Vorgehen entschied man sich schließlich für

eine direkte Ausschreibung auf Basis des Soll-

138


Profils. Die Ausschreibung erfolgte in mehre-

ren Fach- und Verbandszeitschriften.

Die Rückläufe waren jedoch enttäuschend.

Zwar war die Zahl der eingehenden Angebote

relativ hoch, aber es fand sich unter ihnen kein

Anbieter, der dem Soll-Profil hinreichend ent-

sprochen hätte. Das wenig erfolgversprechen-

de Resultat wirkte auf das Prozess-Team zu-

nächst demotivierend. Verglichen mit den ma-

geren Ergebnissen war der bisher geleistete

Aufwand viel zu hoch. Verschiedene Teammit-

glieder und Entscheidungsträger sahen das

Projekt bereits als gescheitert an.

Nur aufgrund der klaren Vorgaben und wegen

des starken Interesses des Managements

suchte man nach neuen Möglichkeiten, das

Projekt dennoch zum Erfolg zu führen. Eine

sorgfältige Analyse der Ergebnisse der Make-

or-Buy-Phase zeigte, dass man sich während

der Kontaktaufnahme sehr stark auf die

Fremdvergabe an ein externes Unternehmen

konzentriert, andere in Frage kommenden

Optionen hingegen vernachlässigt hatte. Diese

wurden nun in den Mittelpunkt der Betrachtun-

gen gerückt. Grundannahme der Überlegun-

gen war die bereits erkannte Notwendigkeit zur

Umstrukturierung des Kundendienstbereichs.

Bei der Diskussion der erforderlichen Ände-

rungen brachte der Leiter des Kundendienst-

bereichs mehrere kreative und sinnvolle Vor-

schläge ein, die sich bisher aufgrund der vor-

herrschenden Strukturen nicht umsetzen lie-

ßen. So schlug er z.B. eine Projektorganisation

für den gesamten Servicebereich vor. Außer-

dem sollten Mitarbeiter, die Kundendienstauf-

gaben nur neben ihren eigentlichen Hauptauf-

gaben erledigten, dem Bereich dauerhaft zuge-

teilt werden. Die so erreichte Spezialisierung

sollte zusammen mit mehr Eigenverantwort-

lichkeit zu Qualitätsverbesserungen und Kos-

teneinsparungen führen.

Einige zur Realisierung gemachte Vorschläge

wurden überwiegend als erfolgversprechend

und sinnvoll akzeptiert. Die erwarteten Umset-

zungsschwierigkeiten innerhalb der bestehen-

den Organisationsstruktur und die eindeutige

Zuordnung der Kundendienstleistungen zu den

Nicht-Kernkompetenzen veranlassten das

Management der Automotive AG, sich nicht

auf rein interne Verbesserungen zu beschrän-

ken. Stattdessen wurde die Möglichkeit eines

Spin-offs in Erwägung gezogen, wobei dem

auszugründenden Unternehmen ein gewisser

Mindestauftragsbestand von Seiten der Auto-

motive AG garantiert werden sollte. Dem bis-

herigen Leiter der Kundendienstabteilung wur-

de dementsprechend ein Angebot zur Über-

nahme der Geschäftsleitung des neuzugrün-

denden Unternehmens gemacht. Nach einer

gewissen Bedenkzeit stimmte dieser der Offer-

te zu.

In der Folgezeit wurde gemeinsam ein Pflich-

tenheft (Abgleich) erstellt, in dem die Anforde-

rungen der Automotive AG an die zu erbrin-

genden Leistungen genau spezifiziert und die

Rahmenbedingungen für ein Outsourcing erar-

beitet wurden. Die notwendigen Abstimmun-

gen für das Outsourcing der Kundendienstleis-

tung gestalteten sich relativ problemlos. Dage-

gen erwiesen sich die Erledigung der Grün-

dungsformalitäten sowie die Klärung und Be-

schaffung der erforderlichen finanziellen Aus-

stattung des neuen Unternehmens, der Servi-

ce GmbH, als zeitaufwendig.

Auch die Personalfragen mussten vor der ver-

traglichen Fixierung der Partnerschaft ange-

gangen werden. Der designierte Geschäftsfüh-

rer wollte eine gewisse Anzahl von Mitarbeitern

139


aus dem Kundendienstbereich übernehmen;

der Rest sollte auf andere Abteilungen der

Automotive AG verteilt werden. Dazu wurden

die Mitarbeiter über das Vorhaben informiert.

In anschließenden Einzelgesprächen wurden

allfällige Fragen beantwortet und man versuch-

te, Vorbehalte auszuräumen. Trotz der recht

ausführlichen Information, gestaltete es sich

als sehr schwierig, die Mitarbeiter zu einem

Wechsel zur Service GmbH zu überreden.

Nach mehreren Gesprächsrunden erklärten

sich jedoch genügend Mitarbeiter bereit, die

Automotive AG zu verlassen und beim neu

gegründeten Unternehmen einzusteigen.

Sehr fruchtbar erwies sich auch die frühzeitige

Information und Einbeziehung des Betriebs-

rats. Mit seiner Hilfe konnten schlussendlich

alle Bedenken der Mitarbeiter ausgeräumt

werden. Der Service GmbH war ein Start mit

qualifiziertem Personal möglich.

Durch die von der Ausgründung herrührenden

engen Verflechtungen zwischen den beiden

Unternehmen konnte der Aufwand für einen

Vertrag relativ niedrig gehalten werden. Lang-

wierige Vertragsverhandlungen erwiesen sich

als überflüssig. Der Vertrag zwischen beiden

Partnern sah in der Hauptsache vor, dass

• die Service GmbH alle wechselwilligen

Mitarbeiter des Kundendienstes der Auto-

motive AG übernimmt,

• in den den Rahmenvertrag ergänzenden

Leistungsbeschreibungen Festpreise für al-

le von der Automotive AG zu beziehenden

Leistungen festgeschrieben werden,

• sich die Service GmbH dazu verpflichtet,

alle Kundendienstleistungen für die Auto-

motive AG innerhalb von vierzehn Tagen

auszuführen.

Im Gegenzug sicherte die Automotive AG der

Service GmbH für eine Übergangszeit ein be-

stimmtes Auftragsvolumen zu, das mindestens

der Deckung der Fixkosten sowie eines Teils

der Mieten für die benötigten Lagerflächen

entspricht. Weiterhin wurde vereinbart, auf

Basis dieses Vertrags jedes Jahr neu über

Preise und Vergütungen zu verhandeln.

Auch die Implementierung der Outsourcing-

Partnerschaft war stark von den Beziehungen

zum einstigen Stammunternehmen geprägt.

Die meisten Mitarbeiter und v.a. der Ge-

schäftsführer entstammten der Automotive AG,

dem zukünftigen Kunden, und hatten dort den

Kundendienst betrieben. Die Automotive AG

war darüber hinaus Hauptgeldgeber der Servi-

ce GmbH und konnte dadurch natürlich das

Unternehmen in gewisser Weise beeinflussen.

Diese Ausgangssituation führte dazu, dass das

Kundendienstkonzept der Service GmbH um

den bestehenden Kontext der Automotive AG

„gebaut“ wurde. Im Wesentlichen wurde damit

das Konzept am bestehenden Kontext - der

Struktur und den Abläufen der Automotive AG

- ausgerichtet. Da allerdings auch neue Ideen

und zusätzliche, durch die flexiblere Struktur

mögliche Innovationen in dem Konzept der

Service GmbH vorhanden waren, fand keine

reine Konzeptanpassung statt.

Die Hauptelemente der Konzeptanpassung

bestanden in der Identifikation einer geeigne-

ten Implementierungsstrategie und in der Kom-

munikation des Vorhabens mit den Betroffe-

nen.

Die Frage der geeigneten Implementierungs-

strategie war schnell geklärt. Die Schnittstellen

des Kundendienstbereichs zu anderen Abtei-

lungen der Automotive GmbH waren einfach

zu identifizieren. Damit war der auszulagernde

140


141

Bereich sehr genau eingrenzbar. Darüber hin-

aus sollte der Kundendienst zunächst in seinen

bisherigen Räumlichkeiten verbleiben, und

auch die Mitarbeiter blieben zum großen Teil

dieselben. Diese Faktoren in Kombination mit

der Tatsache, dass die Umstellungen in den

Prozessabläufen erst sukzessive während des

Betriebs erfolgen sollten, bewogen das Mana-

gement dazu, den gesamten Kundendienstbe-

reich am Standort auszulagern und sich nicht

erst auf ausgewählte Pilotprozesse zu be-

schränken.

Bereits zu einem frühen Zeitpunkt hatte das

Projektteam den Widerstand der Mitarbeiter als

die wahrscheinlich größten Barrieren für die

Umsetzung des Outsourcing-Vorhabens aus-

gemacht. Aus diesem Grunde wurde auf eine

umfassende Information und angemessene

Behandlung der betroffenen Arbeitnehmer

geachtet. Sie wurden bereits zu Beginn der

Implementierungsmaßnahmen über den ge-

planten Ablauf informiert. Darüber hinaus führ-

te man individuelle Gespräche, mit deren Hilfe

viele Bedenken und Einwände aus dem Weg

geräumt und die Arbeitnehmer für das Projekt

gewonnen werden konnten.

Der Verlust von Besitzständen konnte weitge-

hend umgangen bzw. kompensiert werden.

Nicht wechselwillige Mitarbeiter konnten auf

adäquate Positionen innerhalb der Automotive

AG versetzt werden. Die übrigen Mitarbeiter

bekamen von der Service GmbH mindestens

dieselbe Bezahlung wie bisher auch über die

gesetzlich vorgeschriebene Frist hinaus garan-

tiert.

Neben diesen internen Maßnahmen mussten

auch die Kunden der Automotive AG über die

Veränderungen in Kenntnis gesetzt werden.

Den Kunden wurde versichert, dass die Quali-

tät der nun von der Service GmbH erbrachten

Dienstleistungen sich nicht verschlechtern,

sondern noch verbessern würde und dass die

Service GmbH über Strukturen und Kompe-

tenzen für einen flexibleren und fokussierteren

Kundendienst verfügen würde. Die zu Anfang

im Rahmen der Ist-Analyse aufgedeckten

Probleme der Automotive AG konnten - rück-

blickend betrachtet - durch das Outsourcing

der Kundendienstleistungen zufriedenstellend

gelöst werden. Der Dauerbetrieb der Partner-

schaft funktioniert weitgehend problemlos und

zur Zufriedenheit beider Unternehmen. Be-

günstigt durch die hohen Wachstumsraten der

letzten Jahre im Bereich der Kundendienstleis-

tungen konnte die Service GmbH ein durch-

schnittliches Wachstum von ca. 15% realisie-

ren und besitzt heute neben der Automotive

AG genügend andere Kunden, die ein ausrei-

chendes Umsatzvolumen sichern.


13 Fazit

Outsourcing wird heute vielfach mit der Verla-

gerung von Leistungen an billigere, oftmals

ausländische Anbieter gleichgesetzt. Dies wird

aber der eigentlichen Intention des Outsour-

cing nicht gerecht. Die vorangegangen Ausfüh-

rungen haben gezeigt, dass Outsourcing rich-

tig begriffen für die beteiligten Unternehmen

wie auch ihre Mitarbeiter eine Chance darstellt.

Das auslagernde Unternehmen hat die Mög-

lichkeit zu einer umfassenden Restrukturierung

und damit zur Verbesserung der strategischen

und operativen Fitness und Flexibilität. Das

Unternehmen, welches eben diese Leistungen

in die eigene Regie übernimmt, profitiert eben-

falls. Mit der verbreiterten Geschäftsbasis und

einem weiteren Kunden als Referenz kann es

seine bestehenden Geschäfte stärken und

erhält u.U. auch die Gelegenheit zum Aufbau

neuer Geschäfte. Damit einher geht für beide

Unternehmen die Möglichkeit, ihre Wettbe-

werbsfähigkeit entscheidend zu verbessern.

Diese wiederum hilft, bestehende Arbeitsplätze

zu sichern und schafft gleichzeitig Potenziale

für neue Arbeitsplätze.

Erfolgreiches Outsourcing benötigt jedoch ein

systematisch-methodisches Vorgehen, ein

profundes Verständnis der spezifischen Out-

sourcing-Situation und ein professionelles

Management des Outsourcing-Prozesses.

Voraussetzung hierfür ist ein vollständiges

Verständnis des Outsourcing-Prozesses als

Ganzes sowie der einzelnen ineinander grei-

fenden Phasen. Dieses Verständnis zu schaf-

fen, ist das Hauptanliegen dieses Leitfadens.

Zu Beginn wird die komplexe Thematik „Out-

sourcing“ ausführlich dargestellt. Die anschlie-

ßende Prozessbetrachtung beschreibt zuerst

den Prozess in seiner Gesamtheit, dann detail-

liert jedem einzelnen Schritt. Dazu werden die

jeweilige Ausgangssituation in den Phasen des

Outsourcing-Prozesses dargestellt, der Hand-

lungsbedarf aufgezeigt und auf nützliche In-

strumente zur Handhabung der Phase hinge-

wiesen.

Über die eigentlichen Prozessphasen hinaus

gilt es aber auch, phasenübergreifende, das

Outsourcing vorbereitende und begleitende

Maßnahmen zu ergreifen. So empfehlen sich

Teams für die Durchführung von Outsourcing-

Vorhaben. Das Team sollte aus Mitgliedern

verschiedener Abteilungen bestehen (u.U.

unter Einbezug externer, unabhängiger Fach-

leute), so dass schon allein durch die Zusam-

mensetzung des Teams verschiedene Stand-

punkte, Erfahrungen, Einsichten und Wis-

senswelten in die Outsourcing-Überlegungen

mit eingebracht werden. Durch die Einbindung

von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ver-

schiedener Abteilungen sowie des Betriebsrats

erfolgt eine frühzeitige Information der Betrof-

fenen und wird die Akzeptanz für die im Rah-

men einer Auslagerung zu treffenden Ent-

scheidungen gefördert.

Des Weiteren erfordert ein erfolgreiches Out-

sourcing eine systematische Erfassung und

Aufbereitung aller relevanten Informationen

und ihre Verteilung an die Entscheidungsträger

im Outsourcing-Prozess. Eine wichtige Er-

kenntnis aus der Prozessanalyse betrifft die

informationelle Vernetzung der einzelnen Pha-

sen. In jeder Phase werden neue Informatio-

nen gewonnen. Auf ihrer Grundlage müssen

alle bisher im Laufe des Outsourcing-

Prozesses getroffenen Entscheidungen noch-

mals dahingehend überprüft werden, ob sie auf

Basis des neuen Informationsstandes noch

immer als richtig einzuschätzen sind. Sollte

dies nicht der Fall sein, muss der Outsourcing-

142


143

Prozess noch einmal neu überdacht werden.

Im Rahmen der nicht mehr revidierbaren Ent-

scheidungen muss dann nach einem neuen

optimalen Weg gesucht werden. Um böse

Überraschungen zu vermeiden, ist es empfeh-

lenswert, den Outsourcing-Prozess bereits zu

Beginn in seiner Gesamtheit (wenn auch auf

einem abgestuft angesiedelten Informationsni-

veau) zu betrachten und soweit möglich auch

später beginnende Phasen frühzeitig parallel

anlaufen zu lassen. Ein phasenübergreifendes

Informationsmanagement ist dabei sehr hilf-

reich.

Beim Outsourcing handelt es sich um ein viel-

schichtiges, komplexes Entscheidungsproblem

mit prozessualem Charakter. Die Potenziale,

die ein Outsourcing bietet, lassen sich nur

durch ein systematisches und umfassendes

Management des Outsourcing-Prozesses er-

schließen. Hier kann ein Leitfaden für das Out-

sourcing eine große Stütze sein. Er hilft zum

einen bei der konkreten Erfassung der Out-

sourcing-Problematik, unterstützt die Identifika-

tion von Outsourcing-Potenzialen und zeigt

Wege zu einer Nutzung dieser Möglichkeiten

auf. Daneben gibt er praktische Hilfestellungen

bei der Handhabung des Outsourcing-

Prozesses. Hierzu gliedert er den Outsourcing-

Prozess in einzelne, überschaubare Teilab-

schnitte, zeigt die Chancen und Risiken dieser

Teilabschnitte auf und bietet schließlich Anre-

gungen zur optimalen Gestaltung dieser Pro-

zessphasen.


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Zahn, E.; Ströder K. (2007), Outsourcing von Dienstleistungen, Stuttgart 2007.

Zarnekow, R., Brenner, W. Großmann, H. (Hrsg., 2004), Informationsmanagement, Konzepte und Strategien für die Praxis, Heidelberg 2004.

Impressum

Universität Stuttgart

Betriebswirtschaftliches Institut

Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management

Im Auftrag der Industrie- und Handelskammern in Baden-Württemberg

Mit freundlicher Unterstützung des Wirtschaftsministeriums Baden-Württemberg

Alle Angaben wurden mit größter Sorgfalt erarbeitet und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts sowie für zwischenzeitliche Änderungen übernehmen die Industrie- und Handelskammern in Baden-Württemberg sowie der Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management der Universität Stuttgart keine Gewähr. Für die Herausgeber: Industrie- und Handelskammer Region Stuttgart Jägerstraße 30 70174 Stuttgart [email protected] www.stuttgart.de Ansprechpartner: Jürgen Leinwand Telefon 0711 2005-270 Telefax 0711 2005-369 [email protected] Der Leitfaden wurde im Auftrag der Industrie und Handelskammern in Baden-Württemberg erstellt vom Betriebswirtschaftlichen Institut Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Betriebswirtschaftliche Planung und Strategisches Management Universität Stuttgart 1. Auflage, Januar 1998: Prof. Dr. Erich Zahn, Dipl.-Kfm. Tilmann Barth, Dipl.-Kfm. Andreas Hertweck 2. überarbeitete Auflage, Juli 2007: Prof. Dr. Erich Zahn, Dipl.-Kfm. Kai Ströder, Dipl.-Kfm. Christian Unsöld [email protected], [email protected] www.planung.bwi.uni-stuttgart.de © 2007 Die Industrie- und Handelskammern in Baden-Württemberg, Stuttgart Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck oder Vervielfältigung auf Papier und elektronischen Datenträgern sowie Einspeisung in Datennetze nur mit Genehmigung des Herausgebers.

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