Leitfaden zur Erhöhung der Logistikqualität durch Analyse ...

Helmut Mauermann

Leitfaden zur Erhöhung der Logistikqualität durch Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten

CIP-Kurztitelaufnahme ....

Geleitwort

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Doktorand und Mitarbeiter in der Abteilung „Materiallogistik“ im Bereich „Produktionstechnische Integration und Logistik“ bei der BMW AG, München.

Für die Betreuung dieser Arbeit, den vielen wertvollen Anregungen, den motivierenden Dis-kussionen und die Freiräume für selbständiges und eigenverantwortliches Arbeiten, möchte ich Herrn Prof. Dr.-Ing. habil. Wilhelm Dangelmaier, dem Leiter der Fachgruppe „Wirt-schaftsinformatik, insbesondere CIM“ am Heinz Nixdorf Institut der Universität-GH Pader-born, ganz besonders herzlich danken.

Herrn Prof. Dr. rer. pol. Otto Rosenberg, Inhaber des Lehrstuhls für Produktionswirtschaft, danke ich für die Durchsicht der Arbeit und die Übernahme des Korreferats.

Für die Förderung und Unterstützung meiner Arbeit bedanke ich mich bei allen Kollegen der BMW AG und Herrn Karl Klein von der Firma Darev, die mich fachlich sowie persönlich unterstützten. Insbesondere danke ich Herrn Dr.-Ing. Hans-Robert Greim für die Möglichkeit zur Durchführung der Arbeit und die Durchsicht des Manuskripts, Herrn Dr.-Ing. Rudolf Scheiber für die konstruktiven Ratschläge und Herrn Johann Schuberthan für die fachliche Heimat.

Mein besonderer Dank gilt meinen Freunden, insbesondere Dr.-Inf. Volker Markl und Markus Vogtmann, meinen Eltern und Schwiegereltern und vor allem meiner Frau Bettina für ihre Geduld und die Unterstützung, die sie mir all die Jahre gegeben haben.

München, Januar 2001 Helmut Mauermann

Leitfaden zur Erhöhung der Logistikqualität durch Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten

Dissertation

zur Erlangung der Würde eines

DOKTORS DER WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN

(Dr. rer. pol.)

der Universität-GH Paderborn

vorgelegt von

Dipl.-Ing. Helmut Mauermann

81929 München

Paderborn, Januar 2001

Tag der mündlichen Prüfung: 05. Oktober 2001

Dekan: Prof. Dr. rer. pol. Bernd Rahmann

Referent: Prof. Dr.-Ing. habil. Wilhelm Dangelmaier

Korreferent: Prof. Dr. rer. pol. Otto Rosenberg

Inhaltsverzeichnis

I

Inhaltsverzeichnis

1 EINFÜHRUNG .................................................................................................................... 1

1.1 LOGISTISCHE QUALITÄT ALS STRATEGISCHER WETTBEWERBSFAKTOR.......................... 1

1.2 PROBLEMBEREICHE IM RAHMEN DES QUALITÄTSMANAGEMENTS LOGISTISCHER

LEISTUNGEN.................................................................................................................. 2

1.3 ZIEL UND DARSTELLUNG DES FORSCHUNGSVORGEHENS............................................... 5

1.4 FORSCHUNGSMETHODIK UND ABLAUF DER ANALYSE ................................................... 8

2 IST-ANALYSE DER LOGISTIK REPRÄSENTATIVER UNTERNEHMEN .......... 13

2.1 ALLGEMEINE ANGABEN .............................................................................................. 13

2.1.1 Merkmale der empirischen Basis.................................................................... 13

2.1.2 Unternehmensgröße und Unternehmenserfolg ............................................... 15

2.2 LOGISTIKKOMPLEXITÄT ............................................................................................... 16

2.2.1 Variabilität ...................................................................................................... 16

2.2.2 Dynamik ......................................................................................................... 19

2.2.3 Gesamtbetrachtung der Logistikkomplexität.................................................. 20

2.3 LOGISTIKKOMPETENZ .................................................................................................. 22

2.4 KRITISCHE WÜRDIGUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN................................................. 25

3 LOGISTIKQUALITÄT IM SYSTEM INDUSTRIELLER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN................................................................................ 27

3.1 BEGRIFFE UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN.............................................................. 27

3.1.1 Logistikbegriff ................................................................................................ 27

3.1.2 Qualitätsbegriff, Logistikqualität.................................................................... 29

3.2 LOGISTIKSYSTEM INDUSTRIELLER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN ................................ 33

3.2.1 Charakterisierung der Logistikkonzeption...................................................... 33

3.2.2 Komponenten der Unternehmenslogistik ....................................................... 35

3.2.2.1 Logistische Gestaltungsmerkmale.................................................... 36

3.2.2.2 Logistikstrategien ............................................................................. 37

3.2.2.3 Logistikziele ..................................................................................... 38

3.2.2.4 Logistische Prozesse......................................................................... 38

3.2.2.5 Logistikorganisation ......................................................................... 40

3.3 POTENZIALFAKTOREN ZUR ERSCHLIEßUNG DER LOGISTIKQUALITÄT IN INDUSTRIELLEN

PRODUKTIONSUNTERNEHMEN..................................................................................... 40

3.4 LOGISTISCHE QUALITÄTSMANAGEMENTANSÄTZE IN DER LITERATUR.......................... 43

Inhaltsverzeichnis

II

3.4.1 Qualitätsmanagement .....................................................................................50

3.4.2 Basiswerkzeuge und Verfahren des Qualitätsmanagements...........................50

3.4.2.1 DIN EN ISO-Normenreihe 9000ff. ..................................................50

3.4.2.2 Europäischer Qualitätspreis (EQA) ..................................................52

3.4.2.3 Statistische Prozesskontrolle (SPC) .................................................53

3.4.2.4 Fehlermöglichkeits- und -Einflussanalyse (FMEA).........................54

3.4.2.5 Quality Function Deployment (QFD)...............................................57

3.4.3 Kritische Würdigung der dargestellten Basiswerkzeuge und Verfahren des Qualitätsmanagements....................................................................................59

4 LEITFADEN ZUR ANALYSE UND NEUGESTALTUNG VON VERSORGUNGSKETTEN.............................................................................................. 61

4.1 ANLÄSSE UND ZIELE DER ANALYSE UND NEUGESTALTUNG VON VERSORGUNGSKETTEN61

4.2 QUALITÄTSMERKMALE LOGISTISCHER LEISTUNGEN.................................................... 64

4.2.1 Dimensionen logistischer Leistungen............................................................. 64

4.2.2 Ermittlung logistikspezifischer Qualitätsmerkmale .......................................66

4.2.2.1 Qualitätsmerkmale der Potenzialdimension .....................................68

4.2.2.2 Qualitätsmerkmale der Prozessdimension........................................71

4.2.2.3 Qualitätsmerkmale der Ergebnisdimension......................................73

4.3 PROZESSANALYSE DER LOGSITKQUALITÄT REPRÄSENTATIVER UNTERNEHMEN.......... 73

4.4 MAßNAHMEN ZUR NEUGESTALTUNG VON VERSORGUNGSKETTEN............................... 77

4.4.1 Produktstruktur ............................................................................................... 78

4.4.2 Materialfluss ................................................................................................... 79

4.4.2.1 Neugestaltung der Materialflussbeziehungen................................... 79

4.4.2.2 Reorganisation der Materialversorgung ........................................... 80

4.4.2.3 Neugestaltung der Lagerstrukturen................................................... 81

4.4.2.4 Neugestaltung der innerbetrieblichen Transportprozesse................. 82

4.4.3 Informationsfluss ............................................................................................ 83

4.4.3.1 Änderung des Steuerungskonzepts...................................................83

4.4.3.2 Modifikation der Prognose- und Planungssystematik ......................83

4.4.3.3 Neugestaltung der Disposition..........................................................84

4.4.3.4 Einführung von Bevorratungsebenen ...............................................85

4.4.3.5 Änderung der Losgrößensystematik .................................................85

4.4.4 Produktionsstruktur ........................................................................................86

4.4.5 Logistikorganisation .......................................................................................88

4.4.5.1 Reorganisation der Außenstruktur....................................................89

Inhaltsverzeichnis

III

4.4.5.2 Reorganisation der Innenstruktur ..................................................... 94

4.4.6 Personelle Ressourcen .................................................................................... 95

4.5 UMSETZUNGS- UND NEUGESTALTUNGSPROZESS ......................................................... 98

4.5.1 Phasen der Implementierung von Neugestaltungsprozessen ........................ 101

4.5.1.1 Projektinitiierung............................................................................ 102

4.5.1.2 Analyse ........................................................................................... 102

4.5.1.3 Konzeptionierung ........................................................................... 103

4.5.1.4 Realisierung.................................................................................... 103

4.5.1.5 Konsolidierung ............................................................................... 104

4.5.2 Organisation des Neugestaltungsprozesses .................................................. 105

4.5.2.1 Einflussprojektorganisation............................................................ 105

4.5.2.2 Reine Projektorganisation .............................................................. 105

4.5.2.3 Matrix-Projektorganisation............................................................. 106

4.5.3 Art der Systemveränderung .......................................................................... 107

4.5.4 Rollen der Beteiligten am organisatorischen Wandel................................... 109

4.5.4.1 Promotoren ..................................................................................... 109

4.5.4.2 Akteure ........................................................................................... 110

4.5.4.3 Berater ............................................................................................ 110

5 WIRKSAMKEITSPRÜFUNG DES ANALYSE- UND NEUGESTALTUNGSPROZESSES.............................................................................. 113

5.1 WIRKUNGEN LOGISTISCHER NEUGESTALTUNGSPROZESSE......................................... 113

5.1.1 Leistungswirkungen...................................................................................... 113

5.1.2 Kostenwirkungen.......................................................................................... 116

5.1.3 Bestandswirkungen....................................................................................... 118

5.1.4 Personelle und organisatorische Wirkungen ................................................ 119

5.1.5 Wettbewerbs- und Rentabilitätswirkungen................................................... 121

5.2 EFFEKTIVITÄT DES NEUGESTALTUNGSPROZESSES...................................................... 123

6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK.................................................................. 127

7 LITERATURVERZEICHNIS........................................................................................ 131

8 ANHANG.......................................................................................................................... 140

8.1 FRAGEBOGEN IST-ANALYSE ...................................................................................... 140

8.2 FRAGEBOGEN LOGISTISCHE PROZESSANALYSE......................................................... 144

8.2.1 Allgemeine prozessübergreifende Themen .................................................. 144

8.2.2 Beschaffungslogistik..................................................................................... 145

Inhaltsverzeichnis

IV

8.2.3 Produktionslogistik....................................................................................... 147

8.2.4 Distributionslogistik ..................................................................................... 149

Abbildungsverzeichnis

V


Abbildung 1: Entwicklung der Logistikkonzeption................................................................. 3

Abbildung 2: Querschnittsfunktion der Logistik in der Wertschöpfungskette........................ 3

Abbildung 3: Aufbau und Verlauf der Arbeit ......................................................................... 7

Abbildung 4: Ablaufschema der durchzuführenden Analysen mit den beteiligten Unternehmen .................................................................................................... 8

Abbildung 5: Allgemeine Merkmale der empirischen Basis................................................. 13

Abbildung 6: Größen- und Erfolgsmerkmale der analysierten Unternehmen ..................... 16

Abbildung 7: Merkmale und Ausprägungen der Logistikvariabilität der analysierten Unternehmen .................................................................................................. 18

Abbildung 8: Merkmale und Ausprägungen der Umweltdynamik der analysierten Unternehmen .................................................................................................. 20

Abbildung 9: Verteilung der analysierten Unternehmen nach den Ausprägungen der Variabilität und Dynamik der Umweltbedingungen....................................... 21

Abbildung 10: Merkmale und Ausprägungen der Logistikkompetenz der analysierten Unternehmen .................................................................................................. 23

Abbildung 11: Überblick verbreiteter Logistikbegriffe in der Literatur ................................ 29

Abbildung 12: Qualitätsbegriff............................................................................................... 33

Abbildung 13: Entwicklungsphasen der Logistikkonzeption.................................................. 35

Abbildung 14: Komponenten der Unternehmenslogistik........................................................ 36

Abbildung 15: Gestaltungsmerkmale der Unternehmenslogistik ........................................... 37

Abbildung 16: Logistikprozesse und die durch sie bewirkte Gütertransformation................ 39

Abbildung 17: Potenzialfaktoren zur Erschließung von Logistikqualität in industriellen Produktionsunternehmen................................................................................ 41

Abbildung 18: Methoden zur Ermittlung von Kundenanforderungen an die Logistikqualität............................................................................................... 45

Abbildung 19: Haupteinflussfaktoren zur Entscheidungsunterstützung für die Initiierung von Qualitätsprogrammen in der Logistik...................................................... 46

Abbildung 20: Einschätzung der Erreichung der geforderten Logistikqualität durch Kunden und Lieferanten ................................................................................. 47

Abbildung 21: Einschätzung der Erfüllung logistischer Leistungen durch Kunden und Lieferanten...................................................................................................... 48

Abbildung 22: Kaufentscheidende Faktoren für den Kunden ................................................ 49

Abbildung 23: Vor- und Nachteile der DIN ISO 9000ff. Normenreihe und des European Quality Award................................................................................................. 52

Abbildung 24: Kriterien des EQA .......................................................................................... 53

Abbildung 25: Beispiel einer Prozess-FMEA für eine logistische Leistungserstellung......... 56

Abbildung 26: House of Quality............................................................................................. 58


VI

Abbildung 27: Anlässe der untersuchten Unternehmen zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten....................................................................................62

Abbildung 28: Formalzielkategorien der Neugestaltung von Versorgungsprozessen ...........63

Abbildung 29: Beispiele logistischer Leistungen der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension .........................................................................................66

Abbildung 30: Matrix zur Ermittlung logistikspezifischer Qualitätsmerkmale......................67

Abbildung 31: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Potenzialdimension ..70

Abbildung 32: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Prozessdimension.....72

Abbildung 33: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Ergebnisdimension...73

Abbildung 34: Standardisierter Fragebogen zur Prozessanalyse..........................................74

Abbildung 35: Schema des Leitfadens zur Erhöhung der Logistikqualität in Versorgungsketten ..........................................................................................76

Abbildung 36: Produktbezogene Neugestaltungsmaßnahmen ...............................................79

Abbildung 37: Materialflussbezogene Neugestaltungsmaßnahmen.......................................81

Abbildung 38: Informationsflussbezogene Neugestaltungsmaßnahmen ................................84

Abbildung 39: Produktionsstrukturbezogene Neugestaltungsmaßnahmen............................87

Abbildung 40: Neugestaltungsmaßnahmen des Potenzialfaktors „Logistikorganisation“....90

Abbildung 41: Zentralbereich Logistik in einer funktionalen Organisation..........................91

Abbildung 42: Teilzentralisierung der Logistik in einem Funktionsbereich..........................91

Abbildung 43: Koordinierender Zentralbereich Logistik in einer objektorientierten Organisation...................................................................................................92

Abbildung 44: Funktionale Teillogistiken in einer funktionalen Organisation .....................93

Abbildung 45: Logistik als Netzwerk-Organisation mit funktionsübergreifenden Kollegien 93

Abbildung 46: Neugestaltungsmaßnahmen des Potenzialfaktors „personelle Ressourcen“ .97

Abbildung 47: Komponenten von Neugestaltungsprozessen................................................101

Abbildung 48: Phasenmodell zur Implementierung von Neugestaltungsprozessen.............102

Abbildung 49: Leistungswirkungen......................................................................................114

Abbildung 50: Kostenwirkungen ..........................................................................................116

Abbildung 51: Personelle und organisatorische Wirkungen................................................120

Abbildung 52: Wettbewerbswirkungen.................................................................................122

Abbildung 53: Gesamtzielerreichungsprofil des durchgeführten logistischen Neugestaltungsprozesses ..............................................................................124

Abbildung 54: Wirksamkeitsprüfung der wichtigsten Ziele des durchgeführten logistischen Neugestaltungsprozesses ..........................................................125

Abkürzungsverzeichnis

VII


Abb. Abbildung(en)

Bd. Band

bearb. v. bearbeitet von

bzw. beziehungsweise

CA computer aided

CAQ computer aided quality assurance

CIL computer integrated logistics

CIM computer integrated manufacturing

CIQ computer integrated quality assurance

d.h. das heißt

DFÜ Datenfernübertragung

DIN Deutsche Industrienorm

DM Deutsche Mark

EBM-Industrie Eisen-, Blech- und Stahl verarbeitende Industrie

EDV elektronische Datenverarbeitung

EFQM European Foundation For Quality Management

EQA European Quality Award

et al. et alii

FMEA Fehlermöglichkeits- und -Einflussanalyse

f. (ff.) folgende Seite(n)

FIFO first-in-first-out

Hrsg. Herausgeber

hrsg. v. herausgegeben von

i.d.R. in der Regel

Inc. Incorporated

Incoterms International Commercial Terms

IV Informationsverarbeitung

KU Kapitalumschlagsfaktor

KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Mio. Million(en)

Mrd. Milliarde(n)

o.ä. oder ähnliches


VIII

o.J. ohne Jahr

PPS Produktionsplanung und –steuerung

QFD Quality Function Deployment

ROI Return on investment

RPZ Risikoprioritätszahl

S. Seite

SPC Statistische Prozesskontrolle

TPM Total Productive Maintenance

TQM Total Quality Management

u.a. unter anderem

usw. und so weiter

v.a. vor allem

VDA Verband Deutscher Automobilindustrie

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft

ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

1 Einführung

1

1 Einführung

1.1 Logistische Qualität als strategischer Wettbewerbsfaktor

In Zeiten der zunehmenden globalen Vernetzung von Märkten sind Unternehmen zur Siche-rung oder Stärkung ihrer Wettbewerbsposition gezwungen, zusätzliche Wettbewerbsvorteile durch Verbesserung ihres Leistungsangebots zu erlangen. Durch den hohen Grad an techni-scher Produktqualität kommt der mit den Produkten verbundenen logistischen Leistung eine wachsende Bedeutung als Differenzierungsmerkmal am Markt zu.1

Hierzu trägt zum einen der Trend zur Verringerung der Fertigungstiefe in vielen Industrieun-ternehmen durch verstärkte Vergabe von Fertigungsumfängen an Zulieferer bei.2 Durch die Verringerung der Anzahl der Zulieferer und der damit verbundenen intensiveren logistischen Integration gewinnen Lieferqualität sowie Termin- und Mengentreue erhöhte Bedeutung. Zu-sammen mit der Erhöhung von Schnittstellen durch zunehmendes Einkaufen von logistischen Leistungen entstehen Reibungsverluste, die sowohl der logistischen Leistungsfähigkeit und der Produktqualität als auch der Wirtschaftlichkeit wiederum entgegenwirken. Das Zusam-menwirken von Logistik und Qualitätsmanagement verdient daher besondere Aufmerksam-keit.

Eine weitere wichtige Entwicklung ist die allgemeine Liberalisierung und Globalisierung der internationalen Beschaffungsmärkte (z.B. EU-Binnenmarkt) bzw. das Wachstum der grenz-überschreitenden Wirtschaftsräume. Die logistischen Anforderungen steigen durch längere Anlieferwege, die zusätzlich zeitaufwendiger und hinsichtlich der zeitlichen Planbarkeit unsi-cherer sind. Durch die wachsende Entfernung sind in der Regel auch mehr Transaktionspart-ner beteiligt und es müssen eventuell verschiedene Verkehrsträger koordiniert eingesetzt wer-den. Der gestiegene Transaktionsaufwand beim Global Sourcing,3 um die weltweit unterschiedlichen Formalitäten und Auftragsabwicklungsprinzipien in Einklang zu bringen sowie die fehlende Standardisierung des Ablaufs im Vergleich zum National Sourcing, betont die Bedeutung der Qualität4 informationslogistischer Vorgänge.5 Die im Vergleich zum Hoch-lohnland Deutschland personalbedingt niedrigeren Produktionskosten im Ausland und die zunehmende strategische Bedeutung der lokalen Präsenz durch Wertschöpfung in den wich-tigsten Absatzmärkten führen auch zu komplexeren Versorgungsstrukturen für ausländische Tochterunternehmen und Produktionsstätten. Die Zulieferstrukturen müssen in dem jeweils betroffenen Land erst geschaffen werden und bei technologieärmeren Ländern Versorgungs-möglichkeiten konzipiert werden für Teile, die am lokalen Markt nicht verfügbar sind.

Mit der Entwicklung und Verbreitung neuerer Qualitätsmanagement-Ansätze wie z.B. dem Total Quality Management (TQM), hat sich die Auffassung durchgesetzt, dass alle unterneh-merischen Prozesse, also auch Querschnittsfunktionen wie Logistik, in eine Qualitätsbetrach-tung einbezogen werden müssen. Als zentrale Managementaufgabe gewinnt Qualitätsmana-gement in Bezug auf Prozesse somit an Bedeutung.

1 Im Gegensatz zu Produkt- und Produktionstechnologien kann logistische Kompetenz von Wettbewerbern nur sehr schwer imitiert werden. Vgl. Wildemann (1992), S.321. 2 So sank die Fertigungstiefe in der deutschen Automobilindustrie im Durchschnitt von 43% (1980) auf 36,1% (1991). Vgl. Womack/Jones/Roos (1992), S.31. 3 Unter Global Sourcing wird die durch die Liberalisierung der internationalen Beschaffungsmärkte induzierte systematische Ausweitung der Zulieferquellen über Landesgrenzen hinweg bezeichnet. 4 Informationslogistische Vorgänge mit hoher Qualität zeichnen sich u.a. durch Standard-Protokolle zur Kommunikation, kurze Informationsdurchlaufzeiten und die elektronische Verarbeitung von Daten aus. 5 Vgl. Becker, Rosemann (1992), S.44f.

1 Einführung

2

Die Gesamtleistung von Unternehmen in einer Wettbewerbssituation ist gekennzeichnet durch das Produkt und den damit verbundenen Service. Diese Leistung differenziert sich im Wesent-lichen durch die Attribute Preis, Qualität und Zeit. Profilierung ist aufgrund der technisch stark ausgereiften Produkte und dem harten Preiswettbewerb verstärkt in Bezug auf begleiten-de Serviceleistungen möglich.6 Das Leistungsangebot im Hinblick auf Qualität, Preis und Lo-gistikleistung bietet daher im Bereich der logistischen Leistung von Unternehmen ein hohes Verbesserungspotenzial. Die Notwendigkeit, die bisher betrachteten technischen Qualitäts-merkmale um logistische Größen zu erweitern, liegt nahe.

1.2 Problembereiche im Rahmen des Qualitätsmanagements logistischer Leistungen

Nach der Bildung und Etablierung der Funktion Logistik seit ca. 1970 hat diese unterschiedli-che Ausprägungen erfahren. Im Gegensatz zur Produktqualität erfolgte zeitweise eine Ver-nachlässigung der Querschnittsfunktion Logistik, vor allem im Hinblick auf die methodische Durchdringung. Es entstanden eine Vielzahl von Ansichten, Konzeptionen, Planungsabläufen, Methoden und organisatorischen Abläufen, die weder unternehmenseinheitlich oder -übergreifend noch effizient waren, durch eine Vielzahl redundanter Arbeiten und unklare Schnittstellen und Kompetenzen. Somit entstand ein uneinheitliches Außenbild vor allem ge-genüber Lieferanten.7 Gleichzeitig spiegeln sich die unterschiedlichen Auslegungen des Be-deutungsinhaltes der Logistik in dem in der Literatur anzutreffenden Spektrum an Konzeptio-nen wider (siehe Abbildung 1). Im Zuge der weltweiten Verbreitung verschiedener Managementkonzeptionen und Qualitätsmanagementansätze zur Steigerung der Wettbewerbs-fähigkeit von Produktionsunternehmen wie Business Reengineering, Total Quality Manage-ment oder Lean Management, deren begleitende Methoden und Lösungsansätze ihren konzep-tionellen Ursprung in der Prozessorientierung und somit in der Logistik haben, hat wieder eine Institutionalisierung von Logistikfunktionen in eigenständigen Organisationseinheiten durch die Konzentration auf wesentliche Querschnittsfunktionen stattgefunden. Zusammen mit der Einführung rechnergestützter Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme, der Rea-lisierung von intra- und interorganisatorischer Just-In-Time Konzepte,8 der zunehmenden Be-deutung des Supply Chain Managements und der Implementierung von Logistik-Controlling-Systemen9 konnten wesentliche Bestands- und Produktivitätseffekte erzielt werden.

Die erreichten Ergebnisse zeigten auch Potenziale in der weiteren Reorganisation und Neu-gestaltung des Qualitätsmanagements von Logistiksystemen auf. Noch immer können Produk-tionsunternehmen angetroffen werden, bei denen Durchlauf- und Wiederbeschaffungszeiten ein Vielfaches der Lieferzeiten ausmachen, die reinen Wertschöpfungszeiten einen Anteil an der gesamten Durchlaufzeit von unter 15% aufweisen, das im Umlaufvermögen gebundene Bestandsvolumen wertmäßig über dem Anlagekapital liegt und der Lieferservice trotz hoher Fertigwarenbestände unzureichend ist.10 Auch spiegelt bis heute die logistische Planung selten den durchgängigen Charakter der Querschnittsfunktion Logistik wider: von der Bestellung eines Produkts durch den Endkunden bis zur Auslieferung an diesen bzw. bis zur Entsorgung (siehe Abbildung 2).

6 Vgl. Strauss (1995), S.26. 7 Diese Aussagen beruhen auf den Beobachtungen des Verfassers in kooperierenden Automobilunternehmen im Rahmen dieser Arbeit. 8 Vgl. beispielsweise Wildemann, H. (1992) und Zibell, R.M. (1990). 9 Vgl. Weber, J. (1991). 10 Vgl. Hadamitzky (1995), S. 5f.

1 Einführung

3

Abbildung 1: Entwicklung der Logistikkonzeption

In einem auffallenden Gegensatz zur Bedeutung des logistischen Qualitätsmanagements steht der erreichte Grad der wissenschaftlichen Durchdringung logistischer Qualitätsmanagement-ansätze. Zwar existieren einschlägige Forschungsarbeiten ebenso wie Erfahrungsberichte aus der Unternehmenspraxis, die verschiedene Konzepte zur Einführung von kontinuierlicher Qualitätsverbesserung und zur Erhöhung der Unternehmensqualität11 aufzeigen, doch liegen im Hinblick auf eine geschlossene, theoretisch fundierte Konzeption des logistischen Quali-tätsmanagements bislang nur sehr unvollständige Erkenntnisse vor.

Logistikprozesse

Kundenauftrags-abwicklung

Produkt-entwicklung

und Planung

ProduktionBeschaffung Distribution EntsorgungBestellwesen

Abbildung 2: Querschnittsfunktion der Logistik in der Wertschöpfungskette

11 Vgl. z.B. Wildemann (1993).

Zeit

Fok

us d

erLo

gist

ikko

nzep

tion

Produkt- undTechnologiebezug

Funktionaler Aufgabenkomplex

AufbauorganisatorischeStrukturierung

Managementansätze

1 Einführung

4

Die Forschungsdefizite lassen sich auf zwei zentrale Problemfelder zurückführen:

A) Mangelnde inhaltliche Konkretisierung des Qualitätsbegriffs in der betriebswirt-schaftlichen Logistikkonzeption

Trotz intensiver Auseinandersetzung fehlen theoretisch fundierte und empirisch abgesicherte Aussagen über die Beurteilbarkeit der Qualität von Logistikprozessen und die Bedeutung der Qualität in der Logistik ist noch immer nicht hinreichend präzisiert.12 Es fehlt auch eine theo-retisch fundierte Betrachtung der Korrelation der logistischen Planungsfunktion mit vorhan-denen Logistikkonzeptionen im Rahmen der bestehenden Ansätze des Qualitätsmanagements. Vielfach beschränkt sich die Gestaltung des Qualitätsmanagements auf Teilbereiche der Un-ternehmenslogistik bedingt durch die organisatorische Ausrichtung oder es werden technische Rationalisierungspotenziale einzelner Logistikprozesse abgeleitet. Mit der Einführung logisti-scher Qualitätsmanagement-Prinzipien ist eine Neuordnung des gesamten logistischen Sys-tems verbunden, die sowohl die Optimierung intra- und interorganisatorischer Material- und Informationsflussprozesse13 als auch die logistikorientierte Ausrichtung der wertschöpfungs-bestimmenden Einflussgrößen der Innovationskette zum Inhalt hat.14 So führt mangelnde Qualitätsbetrachtung der Logistikplanung im Produktentstehungsprozess zu erheblichem Mehraufwand in späteren Phasen. Durch intransparente intra- und interorganisatorische Zu-sammenhänge der Qualität in Logistikprozessen bleiben vorhandene Potenziale ungenutzt.

B) Defizite in der methodischen Erschließung der intra- und interorganisatorischen Lo-gistikkonzeption in Qualitätsmanagementansätzen

Obgleich sich Produktionsunternehmen in den vergangenen Jahren mit der Implementierung von Qualitätsmanagementansätzen in der Logistik beschäftigt haben, sind wichtige Fragestel-lungen aus methodischer Sicht nicht abschließend geklärt. So existieren vorerst nur einzelne logistische Qualitätsmethoden zur Unterstützung der verschiedenen Aufgaben über die Le-benszeit eines Produktes von der Idee bis zur Serienproduktion. Diese stellen keine vollstän-dige Abdeckung des gesamten Logistikprozesses dar und beziehen sich nur auf ein Unterneh-men oder einen Teilbereich des Unternehmens.

Technische Qualität oder auch Produktqualität wird stark durch methodische Unterstützung erreicht. Der Aspekt, durch frühzeitiges präventives Handeln Fehler zu vermeiden, wird in hohem Maße von einer Vielzahl von Methoden unterstützt. Generell herrscht aus der Fach-sicht „Logistik“ ein Mangel an methodischer Unterstützung zur Prozessabsicherung. Die of-fensichtlichen Forschungsdefizite in der Beurteilung der Qualität logistischer Leistung werden dadurch verdeckt, dass in erster Linie die Übertragbarkeit der vorhandenen Qualitätsmethoden aus der technischen Qualitätssicht auf die logistische Dimension in den Mittelpunkt der theo-retischen Diskussion gestellt wird. Jedoch ist der präventive Charakter vorhandener Methoden nur bedingt gewährleistet, da sich die Ausrichtung einseitig auf die Vorhersage von Trends konzentriert. Diese (Schein-) Prävention ermöglicht nur frühzeitige Reaktion, jedoch keine Fehlervermeidung.15 Methoden aus der Produktqualitätssicherung sind mit Einschränkungen prinzipiell übertragbar, offen ist, ob nicht für die Logistikqualität eigens entwickelte Metho-den zielführender wären. Die Qualität der zu Grunde liegenden Daten vermisst in der Logistik

12 Gallasch, A. (1994). 13 Vgl. Pfohl (1994): Pfohl betont die Notwendigkeit der starken Verknüpfung der Informations- und Güterflüsse zur Be-schleunigung des Gesamtprozesses in der Logistikkette als langfristige Aufgabe zur Gewährleistung der Wettbewerbsfähig-keit unternehmensübergreifender Logistiksysteme. 14 Vgl. Hadamitzky (1995), S. 6. 15 Vgl. Engelke (1997), S.266ff: Qualitätskontrolle logistischer Dienstleistungen mit Statistical Process Control.

1 Einführung

5

den objektiven Charakter einer physikalischen Werkstückabmessung und die freie Bestimm-barkeit der Ermittlungsfrequenz des Datums.

1.3 Ziel und Darstellung des Forschungsvorgehens

Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Problemfelder wird im Rahmen der vorliegenden Ar-beit eine zweifache Zielsetzung verfolgt: Zum einen soll die Bedeutung von Logistikqualität in Versorgungsprozessen ausgerichtet an Kundenanforderungen präzisiert werden. Darauf basierend sollen Potenzialfaktoren identifiziert werden, die den Handlungsbedarf aufzeigen. Diese dienen als Grundlage, um Hinweise zur Gestaltung der eigentlichen Herausforderung – der Neuordnung der Unternehmenslogistik nach logistischen Gesichtspunkten – zu liefern. Es werden z.B. logistische Problemlösungen vielfach durch neue EDV-Lösungen kompensiert, anstatt Logistik als ganzheitliches, zeit- und kundenorientiertes Denken über alle Hierarchie-stufen und in sämtlichen Funktionen der Wertschöpfungs- und Innovationskette zu verste-hen.16 Zum Zweiten soll ein empirisch fundierter Leitfaden entwickelt werden, mit dem eine systematische Analyse realer logistischer Abläufe möglich ist. Ziel ist es dabei, die neu gestal-teten Prozesse streng nach den Kundenanforderungen auszurichten. Der Blickwinkel wird hier von der Erhöhung der Effizienz der operativen Ebene um die strategische Dimension der Ef-fektivität erweitert.17

Zur Umsetzung der Forschungskonzeption wird eine mehrstufige Vorgehensweise gewählt (vgl. Abbildung 3).

Im Anschluss an dieses einleitende Kapitel, in dem die strategische Bedeutung der logisti-schen Qualität, die Problembereiche im Rahmen des Qualitätsmanagements logistischer Leis-tungen, das Ziel der Arbeit und die Vorgehensweise dargestellt werden und die Forschungs-konzeption charakterisiert wird, soll das zweite Kapitel den aktuellen Zustand der in dieser Arbeit einbezogenen Unternehmen widerspiegeln. Dabei werden neben allgemeinen Angaben zu den Unternehmen zum Nachweis des repräsentativen Querschnitts insbesondere die Logis-tikkomplexität und Logistikkompetenz der Unternehmen betrachtet.

Das dritte Kapitel soll zur inhaltlichen Klärung des im Rahmen dieser Arbeit verfolgten Qua-litäts- und Logistikverständnisses beitragen. Denn obwohl sich Qualitätsmanagement in der Unternehmenslogistik nicht zuletzt wegen des hohen Produktivitäts- und Wettbewerbspoten-zials in relativ kurzer Zeit etabliert hat, bestehen sowohl in der Theorie als auch in der betrieb-lichen Praxis noch immer unterschiedliche Vorstellungen über dessen Inhalt und Umfang. Aus diesem Grund werden, ausgehend von einer knappen Zusammenfassung der gebräuch-lichsten Qualität- und Logistikdefinitionen, die Komponenten des in dieser Arbeit zu Grunde liegenden Logistiksystems erarbeitet. Ausgehend von der im vorherigen Abschnitt durchge-führten Ist-Analyse werden Potenzialfaktoren zur Erschließung der Logistikqualität in indus-triellen Produktionsunternehmen abgeleitet. Die inhaltliche Konkretisierung des logistischen Systems und der Qualitätsanforderungen erfolgt aus der Perspektive von Produktionsunter-nehmen. Daher gelten die gewonnenen Aussagen in erster Linie für Unternehmen, deren ope-rative Kernprozesse durch die Transformationsfunktion der Produktion bestimmt werden. Analogien zu Unternehmen, deren betrieblicher Hauptzweck in der Organisation und Durch-führung logistischer Leistungen für Dritte besteht oder die dem Handel angehören, sind grundsätzlich vorstellbar, aber nicht Gegenstand dieser Arbeit. Des Weiteren werden im drit-ten Abschnitt in der Literatur bestehende logistische Qualitätsmanagementansätze und

16 Vgl. Bowersox et al. (1986), S.15: “The challenge for the coming decades is to develop new ways of satisfying logistical requirements, not simply using technology to perform old ways more efficiently.” 17 Zur Notwendigkeit der strategischen Ausrichtung der Logistik vgl. Weber (1990), S.978f.

1 Einführung

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-methoden diskutiert und auf deren Verwendbarkeit für die Problemstellung dieser Arbeit untersucht.

Im Vordergrund des vierten Kapitels steht die datengestützte Prozessanalyse der Versor-gungsketten der repräsentativen Unternehmen. Dieses Kapitel stellt den Kern des Leitfadens zur Steigerung der Logistikqualität dar. Dazu wird nach der Diskussion der Motivation und Ziele der Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten, ein Fragebogen zur Logisti-schen Prozessanalyse abgeleitet, der dem im vorherigen Kapitel adressierten Anspruch an ein logistisches Qualitätsmanagementsystem gerecht wird. Dieser basiert auf kundenorientierten Qualitätsmerkmalen logistischer Leistungen. Ergebnis der durchgeführten Prozessanalyse sind Maßnahmenbündel, die zusammengefasst den Potenzialfaktoren zugeordnet werden können. Dadurch ist stets die Beziehung zu den Wirkungsfeldern der Qualitätsmerkmale transparent. Des Weiteren beschäftigt sich der vierte Abschnitt mit dem Umsetzungs- und Neugestal-tungsprozess, der durch die Bildung von Maßnahmenpaketen erforderlich wird. Dabei soll ein Beitrag zur Steigerung der Logistikqualität mittels des erarbeiteten Leitfadens durch Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten geleistet werden.

Das fünfte Kapitel beurteilt die Wirkungen und Effektivität der umgesetzten Analyse- und Neugestaltungsprozesse. Die Effektivität des angewandten Leitfadens wird anhand des Grades der Zielerreichung überprüft. Es soll der Nachweis erbracht werden, dass der entwickelte Leit-faden geeignet ist, als Basismethode des Qualitätsmanagements zur Analyse und Neugestal-tung von Versorgungsketten nach logistischen Prinzipien verwendet zu werden.

Im sechsten Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zur Steigerung der Logistikqualität in Versorgungsketten zusammengefasst. Die aus den theoretischen Erkenntnissen sowie den em-pirischen Befunden abgeleiteten Ergebnisse bieten eine empirisch fundierte Grundlage für eine weitere theoretische Auseinandersetzung mit dem Qualitätsmanagement in der Logistik und sind als Beitrag zur Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Theorie zur Rationalisie-rung von Logistiksystemen anzusehen.

1 Einführung

7

Abbildung 3: Aufbau und Verlauf der Arbeit

1 Einführung

4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten

Aufbau der Arbeit

6 Zusammenfassung und Ausblick

• Allgemeine Angaben• Logistikkomplexität • Logistikkompetenz• Kritische Würdigung der Rahmenbedingungen

3 Logistikqualität im System indust-rieller Produktionsunternehmen

5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozesses

• Zusammenfassung der Ergebnisse und kritische Würdigung

• Begriffe und theoretische Grundlagen• Logistiksystem industrieller Produk-tionsunternehmen

• Potenzialfaktoren zur Erschließung derLogistikqualität in industriellen Produk-tionsunternehmen

• Logistische Qualitätsmanagement-ansätze in der Literatur

2 Ist-Analyse der Logistik reprä-sentativer Unternehmen

• Anlässe und Ziele der Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten• Qualitätsmerkmale logistischer Leistungen• Prozessanalyse der Logistikqualität repräsentativer Unternehmen• Maßnahmen zur Neugestaltung von Versorgungsketten• Umsetzungs- und Neugestaltungsprozess

• Bedeutung der logistischen Qualität• Problemstellung• Ziel und Darstellung des Forschungsvorgehens• Forschungsmethodik und Ablauf der Analyse

• Wirkungen logistischer Neugestaltungsprozesse• Effektivität des Neugestaltungsprozesses

1 Einführung

8

1.4 Forschungsmethodik und Ablauf der Analyse

Ausgehend von dem im Rahmen dieser Arbeit verfolgten Erkenntnisziels steht die empirische Fundierung des zu entwickelnden Leitfadens im Mittelpunkt der datenanalytischen Kompo-nente. Hierdurch soll zum einen die Leistungsfähigkeit überprüft werden, zum anderen wird durch die Konfrontation mit realen Projekten die Absicht verfolgt, die Aussagekraft des ent-wickelten Systems sicherzustellen. Insbesondere sollen empirisch abgesicherte Erkenntnisse über Ziele, Kontext, Gestaltungsformen, Ergebniswirksamkeit und die prozessualen Dimensi-onen der Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten in das Forschungsprojekt einbezo-gen werden. Dazu wird in dieser Arbeit ein Leitfaden entwickelt, der qualitative Aussagen über Potenzialfaktoren in der Zulieferindustrie eines kooperierenden Automobilherstellers aufdecken soll. Zum Ende der Arbeit werden Fragen zur Wirksamkeitsprüfung gestellt. Da-zwischen liegt ein Zeitraum von 12 bis 18 Monaten zur Umsetzung der in dieser Arbeit ent-wickelten Maßnahmenpakete. Die mit den beteiligten Unternehmen durchzuführenden Analy-sen folgen dem Schema in Abbildung 4. Es ähnelt einem Regelkreis, der mit der Ermittlung des Status quo in Form einer Ist-Analyse und Abfrage der Anlässe und Ziele beginnt (a, b). Aus diesem Zustand werden zunächst Potenzialfaktoren identifiziert und die Anforderungen aus Kundensicht in Form von Qualitätsmerkmalen spezifiziert. Im nächsten Schritt (c, d) wer-den mittels einer Prozessanalyse der Erfüllungsgrad logistischen Qualitätsmerkmale Vor-Ort bei den kooperierenden Unternehmen ermittelt, um daraus Verbesserungspotenziale abzulei-ten. Darauf folgend (e, f) werden nach einer Ursachenanalyse Maßnahmen abgeleitet, sinn-voll gebündelt und mittels Projektarbeit umgesetzt. Idealerweise erschließen die Maßnahmen die vorher identifizierten Potenzialfaktoren. Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird im letzten Schritt (g) nochmals anhand der ursprünglichen Zielsetzung überprüft. Im Sinne der kontinu-ierlichen Verbesserung kann der Regelkreis sich hier schließen und der Prozess neu angesto-ßen werden.

Abbildung 4: Ablaufschema der durchzuführenden Analysen mit den beteiligten Unternehmen

Da sich die empirisch-betriebswirtschaftliche Forschung – aufgrund des starken Einflusses der Sozialwissenschaften – mittlerweile durch eine konzeptionelle und methodische Vielfalt aus-

a) Ist-Analyse des Unternehmensdurch Selbstauskunft

b) Abfrage der Anlässe und Ziele zurNeugestaltung von Versorgungsprozessen

c) Prozessanalyse basierendauf Standard-Fragenkatalog

d) Identifikation von Verbesserungspotenzialen je nach Erfüllungsgrad der den Fragen zuGrunde liegenden Qualitätsmerkmalen

e) Ursachenanalyse, Ableitungund Bündelung von Maßnahmen

f) Definition von Projekten zurUmsetzung von Lösungsalternativen

g) Überprüfung der Wirksamkeitder eingeleiteten Maßnahmen

1 Einführung

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zeichnet, ist es zwingend notwendig, die gewählte Methodik und die hiermit verbundenen Grundsatzentscheidungen zu konkretisieren. Bei der Festlegung der Forschungskonzeption ist ferner zu berücksichtigen, dass die Gesamtheit der aktuell verfügbaren theoretischen und em-pirischen Erkenntnisse kein homogenes Wissensreservoir zur Verfügung stellt, aus dem prü-fungsfähige Hypothesen über Einflussgrößen, Ausprägungsformen sowie Wirkungsdimensio-nen der Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten abgeleitet werden können. Kennzeichnend für ein derartiges exploratives Vorgehen ist, dass die gewonnen Erkenntnisse einen hypothetisch-spekulativen Charakter aufweisen und grundsätzlich nur für den unter-suchten Ausschnitt der Realität gelten, so dass kein Anspruch auf Allgemeingültigkeit abge-leitet werden kann.18 Außer diesem Nachteil weist die explorative Vorgehensweise jedoch den wesentlichen Vorteil auf, dass sich Primärerfahrungen des Forschers unmittelbar in den For-schungsprozess einbeziehen lassen. Demnach können gedankliche Konzepte aus der Beobach-tung der Realität unmittelbar in den Erkenntnisprozess eingebracht und gleichzeitig an der Realität überprüft werden. Diese Interaktion zwischen Theorie und Praxis ist bedeutend, denn „ein theoretisches Gedankengebäude mag so intelligent und ideenreich sein wie es nur kann, wissenschaftlich und praktisch akzeptabel wird es erst durch die Bewährung im empirischen Test und schließlich in der praktischen Anwendung.“19 Dies erfolgt in vorliegender Arbeit nach der Prozessanalyse der einzelnen mitwirkenden Unternehmen mit einem standardisierten Fragebogen, der den Erfüllungsgrad der Rahmenbedingungen oder Anforderungen aus Kun-densicht – also aus Sicht der Montage des Automobilherstellers – in Form von Qualitäts-merkmalen auswertet. Die abzuleitenden Maßnahmen werden gebündelt und den erarbeiteten Potenzialfaktoren zugeordnet (siehe Abbildung 4).

Als weitere Grundsatzentscheidung ist die Methodik der empirischen Untersuchung festzule-gen. Diese kann nach dem Ausmaß der Beeinflussungsmöglichkeiten des Forschers in aktive und passive Verfahrensalternativen unterteilt werden.20 Im Rahmen dieser Arbeit wird im Hinblick auf die Problemstellung eine Mischform angewandt. Mit der ersten Befragung (Ist-Analyse) wird zum einen das passive Verfahren angewandt, zum anderen wird mit der Pro-zessanalyse durch die direkte Beteiligung des Verfassers an der Analyse der mitwirkenden Unternehmen auch das aktive Verfahren praktiziert. Den aktiven empirischen Forschungsme-thoden mit den Ausprägungen Aktionsforschung, Labor- und Feldexperiment kommt – wie Beispiele der Aktionsforschung zeigen – in der Betriebswirtschaftslehre eine wachsende Be-deutung zu.21 Diese Forschungskonzeption setzt eine (mit-) gestaltende, aktive Teilnahme des Forschers am gesamten Analyse- und Gestaltungsprozess voraus. Zu den passiven empiri-schen Forschungsmethoden zählen Fallstudien oder unterschiedliche Formen der vergleichen-den Feldstudie.22 Fallstudien beschränken sich auf die Sammlung und Auswertung von Daten einzelner Untersuchungsobjekte. Diese verfügen aufgrund der Möglichkeit zu einer intensiven Auseinandersetzung mit den jeweiligen Analysefällen über ein hohes exploratives Potenzial und eignen sich daher vor allem zur Vorbereitung umfangreicher Forschungsvorhaben.23 Ihre Aussagefähigkeit wird durch die mangelnde Vergleichbarkeit von mehreren Fallbeispielen mit einem singulären Kontext eingeschränkt. Im Gegensatz hierzu beinhalten vergleichende Feld-studien die Analyse unterschiedlicher Untersuchungsobjekte zu einem Zeitpunkt (Quer-schnittsanalyse) oder zu unterschiedlichen Zeitpunkten (Längsschnittanalyse).24 Dabei erweist

18 Zu den Merkmalen der Explorationsstrategie im Rahmen der empirischen Forschung vgl. Müller-Böling (1992), S.1494 und Kubicek (1975), S38f und S.105. 19 Vgl. Witte (1981), S.17. 20 Vgl. Kubicek (1975), S.58. 21 Als Beispiel für eine aktive empirische Forschungskonzeption kann die Zusammenarbeit in Arbeitskreisen, die sich aus Wissenschaftlern und Praktikern zusammensetzen, genannt werden. 22 Vgl. Kubicek (1975), S.58. 23 Vgl Müller-Böling (1992), S.1495 und Kubicek (1975), S.61. 24 Vgl. Kubicek (1975), S.61ff.

1 Einführung

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sich speziell die Querschnittsanalyse als eine den Forschungsprozess unterstützende For-schungskonzeption, weil sie eine zeitpunktbezogene Bestandsaufnahme verschiedener Analy-se- und Gestaltungsprozesse auf der Grundlage einer einmaligen Datenerhebung ermöglicht und damit lediglich eine zeitlich begrenzte Kooperation mit den zu analysierenden Unterneh-men voraussetzt. Um allerdings die im Rahmen von Analyse- und Gestaltungsvorhaben auf-tretende zeitliche Differenz zwischen Realisierung und Wirkung und die unterschiedlichen Ausprägungen des Veränderungsprozesses abbilden zu können, muss die Querschnittsanalyse bei spezifischen Fragestellungen in Richtung einer unechten multiplen Längsschnittanalyse erweitert werden. Als unechte Längsschnittanalysen werden Untersuchungen bezeichnet, „in denen zwar nur eine Erhebung durchgeführt wird, sich die Befragung jedoch nicht nur auf den gegenwärtigen Zustand, sondern auch auf einen vergangenen Zustand erstreckt, der aus dem Gedächtnis der Befragten erfasst wird.“25

Der gewählte Ansatz stellt einen Vergleich mehrerer Untersuchungsobjekte sicher und erlaubt die Ableitung empirisch gestützter Tendenzaussagen über Kontext, Konzeption, Prozess und Erfolgsbeurteilung der Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten. Aussagefähigkeit und Grenzen der gewählten Forschungskonzeption entsprechen der in folgendem Zitat zum Aus-druck kommenden elementaren Grundproblematik empirischer Forschung: „Eine empirische Wissenschaft vermag niemanden zu lehren was er soll, sondern nur, was er kann und –unter Umständen– was er will.“26

Im folgenden Kapitel wird nun eine Ist-Analyse der kooperierenden Unternehmen durchge-führt, um Potenzialfaktoren zur weiteren Vertiefung aufzudecken.

Als weitere Komponente des empirischen Forschungsansatzes sind die verfahrenstechnischen Aspekte der Datenerhebung, -aufbereitung und –auswertung zu berücksichtigen.27 Der Pro-zess der Datenerhebung ist durch eine mehrstufige Vorgehensweise gezeichnet. In einem ers-ten Schritt wurde das in einem kooperierenden Automobilunternehmen verfügbare Datenma-terial in Form von unveröffentlichten Projektberichten systematisiert, aufbereitet und ausgewertet. Dabei zeigte sich, dass zwar durchaus fundierte Aussagen über Ursachen, Aus-prägungsformen und Wirkungsdimensionen der Analyse und Gestaltung von Versorgungsket-ten getroffen werden können, diese aber aufgrund der unterschiedlichen Problemstrukturen und Neugestaltungszeiträume im Hinblick auf die gewählte Problemstellung nur in wenigen Fällen unmittelbar vergleichbar sind. Insbesondere lassen sich aus der Bestandsaufnahme der Sekundärunterlagen keine vergleichbaren Aussagen über das Management des Neugestal-tungsprozesses, die Ursachen und Antriebskräfte der Neugestaltung oder den Erfolg der Ana-lyse und Neugestaltung der Versorgungskette ableiten. Erschwerend kommt hinzu, dass die aus der Inhaltsanalyse gewonnenen Ergebnisse lediglich eine zeitlich befristete Episode wi-derspiegeln. Infolgedessen konnten zusätzliche Informationen über die Weiterentwicklung der erfassten Analysen nicht in den Forschungsprozess einbezogen werden.

Aus diesen Gründen wurde ein Fragebogen zur Erhebung des Ist-Zustandes erstellt. Dieser enthält neben allgemeinen Daten zum Unternehmen, Informationen zum Umfeld des Unter-nehmens und dient zur Bestätigung des repräsentativen Querschnitts der an der Analyse teil-nehmenden Unternehmen. Weiteres Ziel der Ist-Analyse ist es die Identifikation von Potenzi-alfaktoren, die in einer anschließenden Prozessanalyse vertieft werden können, zu unters-tützen. Die Ist-Analyse klärt auch die Ausgangs- und Rahmenbedingungen der folgenden Prozessanalyse und ermöglicht Aussagen bezüglich der Logistikkompetenz der befragten Un-

25 Vgl. Kubicek (1975), S.62: Die Systemzustände müssen nur dann aus dem Gedächtnis des Befragten erfasst werden, wenn sie nicht ausreichend dokumentiert worden sind. 26 Vgl. Weber (1968), S.151. 27 Vgl. Kubicek (1975), S.34ff.

1 Einführung

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ternehmen unter Berücksichtigung der Komplexität des Umfeldes. Basis der Ist-Analyse ist ein dreiteiliger Fragenbogen (siehe Anhang Kapitel 8.1).

Die in der Erhebung einbezogenen Unternehmen und Werkseinheiten wurden gezielt aus den verfügbaren Sekundärquellen ausgewählt. Sie sollten:

• über eine logistische Kontrollspanne verfügen, die sämtliche Prozesse zur Abwicklung der logistischen Kette vom Lieferanten über die eigene Produktion bis hin zum Kunden umfasst;

• in ihrem logistischen Problemverständnis vergleichbar sein und – um Brancheneffekte zu vermeiden – aus unterschiedlichen Industriezweigen stammen. Die Analyse beschränkt sich dabei auf Branchen des produzierenden Gewerbes.28 Unternehmen der Pharma- oder Lebens-mittelindustrie sowie Handelsunternehmen und logistische Dienstleistungsunternehmen wur-den nicht in die Erhebung einbezogen;29

• grundsätzlich bereit sein, sich an einer umfangreichen Analyse zu beteiligen und entspre-chende Datenmaterialien über ihre Logistikprozesse zur Verfügung zu stellen.

Aus einer Vielzahl potenzieller Untersuchungsobjekte, welche die aufgeführten Kriterien er-füllen, sind 26 Unternehmen und Werkseinheiten an der Erhebung (Analyse des Ist-Zustandes, Anwendung des Leitfadens inklusive Prozessanalyse und Wirksamkeitsprüfung) beteiligt. Dies erfolgte im laufenden Tagesgeschäft des Automobilherstellers. Der Kreis der Befragten setzte sich aus Experten zusammen, die entweder unmittelbar in der Analyse und Neugestal-tung der jeweiligen Versorgungskette involviert waren oder dafür verantwortlich zeichneten. Insofern kann eine hohe Zuverlässigkeit der ermittelten Daten und eine hohe Fachkompetenz bei der Beantwortung des Fragebogens vorausgesetzt werden. Der Auswertungsumfang der gesamten Arbeit beinhaltete bei ca. 260 Fragen je Unternehmen ein Gesamtvolumen von na-hezu 7000 Daten.

28 Durch die Kooperation mit dem Automobilhersteller sind zwar alle analysierten Unternehmen in der Automobilzulieferin-dustrie tätig, aber nur zu 30,8% ausschließlich. 29 Die Ausführungen konzentrieren sich in erster Linie auf industrielle Produktionsunternehmen in denen logistische Leis-tungen lediglich Sekundärleistungen sind, die im Zusammenhang mit der Erfüllung der eigentlichen Marktaufgabe erbracht werden müssen.

1 Einführung

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2 Ist-Analyse der Logistik repräsentativer Unternehmen

13


2.1 Allgemeine Angaben

2.1.1 Merkmale der empirischen Basis

In diesem Abschnitt wird das Spektrum der in dieser Arbeit analysierten Unternehmen darge-stellt, um den repräsentativen Charakter der Untersuchungsbasis abzuleiten. Bei den in die Auswertung einbezogenen Untersuchungseinheiten handelt es sich ausnahmslos um indus-trielle Produktionsunternehmen, deren Sachziel in der Herstellung von marktfähigen Ender-zeugnissen besteht und deren Wertschöpfungskette durch eine kombinierte Anwendung von fertigungstechnischen Produktionsverfahren, Montageprozessen und Logistikprozessen ge-prägt ist. Sie setzen sich aus 18 rechtlich selbständigen Unternehmen und aus 8 ergebnisver-antwortlichen Werkseinheiten zusammen.30 Die 26 Untersuchungsobjekte sind durch folgende allgemeine Unternehmensmerkmale gekennzeichnet31 (vgl. Abbildung 5):

Merkmal Ausprägungen und Häufigkeit

Branche Elektrik/

Elektronik

23,1%

Maschi-nenbau

15,4%

Fahrzeug-bau

15,4%

Chemische Industrie

30,8%

EBM-Industrie

11,5%

Textilma-schinen

3,8%

Umsatzvolumen bis 50Mio

19,2%

50-200Mio

23,1%

200-600Mio

19,2%

600-1.000Mio

11,5%

>1.000Mio

26,9%

Mitarbeiter <500

19,2%

500-1.000

19,2%

1.000-5.000

26,9%

5.000-10.000

11,5%

>10.000

23,1%

Umsatzrendite <0%

3,8%

0-2%

19,2%

2-4%

11,5%

4-6%

30,8%

>6%

34,6%

Umsatzentwick-lung:1993-1997

<0%

3,8%

0-20%

7,7%

20-50%

61,5%

>50%

26,9%

Wettbewerbs-strategie

Kostenführer-schaft

11,5%

Differenzierung

30,8%

Spezialisierung

23,1%

Strategiemix

34,6%

Unternehmens-organisation

Funktional

73,1%

Divisional

23,1%

Matrix

3,8%

(N=26)

Abbildung 5: Allgemeine Merkmale der empirischen Basis

30 Da die Werkseinheiten und die selbständigen Unternehmen über einen vergleichbaren logistischen Autonomiegrad verfü-gen, werden sie im Rahmen dieser Arbeit gleich behandelt. 31 Hierbei liegt das Jahr 1997 zu Grunde.


14

• Branchenstruktur: Der Schwerpunkt der betrachteten Unternehmen liegt mit der Chemischen Industrie (30,8%) gefolgt von der Elektrik/Elektronik (23,1%) in Branchen, die für eine hohe Innovationsgeschwindigkeit mit extrem kurzen Technologiezyklen bekannt sind. Anschlie-ßend folgt gleichrangig der Maschinenbau und Fahrzeugbau (je 15,4%). Als weitere Branchen sind die EBM-Industrie (11,5%) und die Textilmaschinen-Industrie (3,8%) vertreten.

• Umsatzvolumen: Die Umsatzstruktur der betrachteten Unternehmen ist bei einem Mittelwert von 1.017,9 Mio. DM durch eine Bandbreite von 8,4 Mio. DM bis 5.012 Mio. DM gekenn-zeichnet. Nahezu alle Umsatzkategorien sind gleichmäßig mit ca. 20% vertreten. Lediglich Unternehmen mit einen Umsatz zwischen 600 und 1.000 Mio. DM sind mit einem Gesamtan-teil von 11,5% leicht unterrepräsentiert.

• Mitarbeiterstruktur: Die in der Umsatzstruktur zum Ausdruck kommenden Größenunter-schiede spiegeln sich in der Mitarbeiterzahl wider. Hier reicht die Bandbreite von 80 bis 28.000 Mitarbeiter, wobei der Mittelwert 5.890 beträgt. Als Schwerpunkt kann der Bereich zwischen 1.000 und 5.000 Mitarbeiter (26,9%) identifiziert werden, gefolgt von den Größen-klassen >10.000 Mitarbeiter (23,1%) und gleichauf <500 Mitarbeiter und 500 bis 1.000 Mit-arbeiter (je 19,2%). Lediglich drei Unternehmen haben einen Personalstand zwischen 5.000 und 10.000 Mitarbeitern.

• Umsatzrendite und Umsatzentwicklung: Die durchschnittliche Umsatzrendite der Untersu-chungsobjekte liegt bei 4,9% (Minimum: -0,6%; Maximum: 10,9%). Die Umsatzentwicklung über einen Fünf-Jahres-Zeitraum wird in 26,9% der analysierten Fälle von einem überpropor-tional steigenden Umsatzwachstum, in 61,5% von einem kontinuierlichen Wachstum und in 7,7% von einer eher moderaten Umsatzentwicklung bestimmt. Ein Unternehmen (3,8%) ver-zeichnet in den betrachteten fünf Jahren einen absoluten Umsatzrückgang. Im Gegensatz hier-zu konnten vier Unternehmen im gleichen Zeitraum ihren Umsatz mehr als verdoppeln (Um-satzplus von bis zu 145%).

• Wettbewerbsstrategie: Die Wettbewerbsstrategie ist in 65,4% der Unternehmen durch eine eindimensionale Strategieorientierung gekennzeichnet, wobei die Differenzierungsstrategie (30,8%) die Strategietypen Spezialisierung (23,1%) und Kostenführerschaft (11,5%) eindeutig überragt. 34,6% der Unternehmen verfolgen einen Strategiemix, der von einer Kombination aus Differenzierungs- und Spezialisierungsstrategie (15,4%) sowie einer kombinierten Kostenführerschafts- und Spezialisierungsstrategie (19,2%) geprägt ist.32 Aus dem relativ ho-hen Anteil kombinierter Strategietypen kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die befragten Unternehmen auf unterschiedlichen Geschäftsfeldern mit einem differenzierten Wettbewerbsprofil operieren.

• Unternehmensorganisation: Um Aussagen zum organisatorischen Entwicklungsstand der Logistik ableiten zu können, ist die Rahmenstruktur der befragten Unternehmen von Interesse. Diese ist in 73,1% der Fälle von einer funktionalen und bei 23,1% der Unternehmen von einer divisionalen Unternehmensorganisation geprägt.33 Eine Matrix-Organisation weisen 3,8% der befragten Untersuchungseinheiten auf.

Diese Eckdaten der betrachteten Unternehmen decken ein breites Spektrum unterschiedlicher Eigenschaften ab und spiegeln die Vielschichtigkeit der in der Praxis anzutreffenden Merkma-le industrieller Produktionsunternehmen wider. Insofern können die aus der Untersuchungsba-

32 Porter (1988), S.71ff vertritt die Auffassung, dass nur eine Fokussierung auf einen Strategietyp zu nachhaltigen Wettbe-werbsvorteilen führen kann. Diese These widerlegt Albach (1990), indem er aufzeigt, dass eine Strategie der Differenzierung gleichzeitig eine Erhöhung des Kundennutzens und eine Optimierung der Produktkosten erfordert. Als Fazit stellt Albach (1990), S.733 fest: „..., dass die Diskussion „reiner“ Strategien die Unternehmen in die Irre führt.“ 33 Zu diesen unterschiedlichen Organisationskonzepten vgl. Bühner (1991), S.102ff.


15

sis gewonnenen empirischen Ergebnisse durchaus als repräsentativ für die Analyse und Neu-gestaltung von Versorgungsketten nach logistischen Prinzipien bezeichnet werden.

2.1.2 Unternehmensgröße und Unternehmenserfolg

Der Unternehmensgröße wird in der betriebswirtschaftlichen Organisationsforschung eine zentrale Bedeutung für die Erklärung struktureller Unterschiede zugesprochen. Begründet wird dies mit der empirisch gestützten Feststellung, dass zwischen Wachstum, organisatori-scher Leistungsfähigkeit und Unternehmenserfolg positive Abhängigkeiten bestehen kön-nen.34 Des Weiteren ist in der Literatur die Auffassung anzutreffen, dass mit der Unterneh-mensgröße der Umfang an organisatorischer Spezialisierung und Arbeitsteilung zunimmt, so dass in größeren Unternehmen ein höherer Bedarf für die Koordination funktionaler und hie-rarchischer Schnittstellen vermutet wird.35 Eine ähnliche Argumentation erscheint auch für die Unternehmenslogistik vertretbar. Hier ist ebenfalls zu beobachten, dass mit der Unterneh-mensgröße die Anzahl der Mitarbeiter zur Abwicklung logistischer Prozesse ansteigt, eine höhere Spezialisierung logistischer Funktionen zu verzeichnen ist und verstärkt Koordinati-onsschwierigkeiten auftreten, denen durch strukturelle Regelungen entsprochen werden muss. Als Kriterien zur Größenklassifizierung werden das Umsatzvolumen und die Beschäftigten-zahl herangezogen. Mit Hilfe dieser beiden Messgrößen lassen sich drei relativ homogene Unternehmensgruppen herausarbeiten, die durch folgende Größenmerkmale gekennzeichnet sind:

Größenklasse I (38,8%): Unternehmen mit einem Umsatz von bis zu 200 Mio. DM und weni-ger als 1.000 Mitarbeiter;

Größenklasse II (26,9%): Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 200 Mio. DM und 600 Mio. DM und einem Personalbestand zwischen 1.000 und 5.000 Mitarbeiter;

Größenklasse III (34,6%): Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 600 Mio. DM und einer Beschäftigtenanzahl von mehr als 5.000 Mitarbeiter.

Als zweites allgemeines Situationsmerkmal wird der relative Unternehmenserfolg herangezo-gen. Hiermit soll der Frage nachgegangen werden, ob und inwieweit sich überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen Unternehmen bei der Realisierung von Konzepten zur logistischen Neugestaltung oder im Management von Neugestaltungsprozessen unterscheiden. Unterschiede könnten auf Erfolgsfaktoren hindeuten, die es bei der Durchfüh-rung von Programmen zur Neuausrichtung von Unternehmen nach logistischen Prinzipien zu berücksichtigen gilt. Um zu aussagekräftigen Erfolgskriterien zu gelangen, sollten die Maß-größen für den Unternehmenserfolg gleichzeitig das Wachstum und die Rendite der Untersu-chungsobjekte abbilden.36 Deshalb werden im Rahmen der Ist-Analyse Umsatzwachstum, Umsatzrendite, Mitarbeiterproduktivität, ausgedrückt in Umsatz pro Mitarbeiter sowie deren relativer Zuwachs behandelt. Überdurchschnittlich erfolgreich sind solche Unternehmen, die im Hinblick auf jeden dieser Indikatoren Ergebnisse erzielt haben, die über den Mittelwerten der Gesamtstichprobe liegen. Dies gilt für Unternehmen, die

a) innerhalb von fünf Jahren ein Umsatzwachstum von über 49,7% verzeichnet haben,

b) zum Zeitpunkt der Untersuchung eine absolute Umsatzrendite von über 4,9% aufweisen konnten,

34 Vgl. Bühner (1975), S.99. 35 Vgl. Bühner (1975), S.100f. 36 Vgl. hierzu Albach (1987), S.637.


16

c) zum selben Zeitpunkt eine Mitarbeiterproduktivität von mindestens 146.672 DM erreichten und

d) in den vergangenen zwei Jahren einen Produktivitätszuwachs von mindestens 7,0% reali-siert haben.

Auf der Grundlage dieser Grenzwerte sind fünf Unternehmen (19,2%) als überdurchschnitt-lich erfolgreich einzustufen. 46,2% des Untersuchungsfeldes umfasst Unternehmen, die als erfolgreich bezeichnet werden, da ihre Erfolgskriterien zwar insgesamt positiv sind, aber unter den Richtwerten der überdurchschnittlich erfolgreichen liegen. Weitere neun Unternehmen haben nicht zuletzt wegen rückläufiger Umsatz- und Rentabilitätsentwicklungen eine negative Erfolgsbilanz zu verbuchen. Sie werden deshalb als nicht erfolgreich bezeichnet. Fasst man die beiden Einflussgrößen Unternehmensgröße und Unternehmenserfolg zusammen, dann ergeben sich für die in die empirische Analyse einbezogenen Untersuchungsobjekte die in Abbildung 6 angeführten Bedingungskonstellationen.

Größe / Erfolg

Umsatz: <200 Mio.

MA: <1.000

Umsatz: 200-600 Mio.

MA: 1.000-5.000

Umsatz: >600 Mio.

MA: >5.000 Summe

Überdurch-schnittlich erfolgreich

0%

3,8%

15,4%

19,2%

Erfolgreich

26,9%

11,5%

7,7%

46,1%

Nicht erfolgreich

11,5%

11,5%

11,5%

34,5%

Summe

38,4%

26,8%

34,6%

100%

(N=26)

Abbildung 6: Größen- und Erfolgsmerkmale der analysierten Unternehmen

2.2 Logistikkomplexität

Die Logistikkomplexität setzt sich aus der Variabilität und Dynamik der internen und exter-nen Rahmenbedingungen von Neugestaltungsprozessen in Versorgungsketten zusammen.

2.2.1 Variabilität

Unter Variabilität soll die Anzahl und die Verschiedenartigkeit der Ausprägungen des logisti-schen Aufgabenspektrums verstanden werden. Die Variabilität wird von Einflussgrößen des Absatzmarkts, der Produktion und des Beschaffungsmarkts bestimmt.37 Seitens des Absatz-markts determinieren die Kundenanzahl, die Intensität der Kundenauftragsorientierung sowie

37 Vgl. Fey (1989), S.86.


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das Produkt- und Variantenspektrum die Variabilität des Aufgabenprofils. Es ist davon auszu-gehen, dass die Anforderungen an die Unternehmenslogistik mit der Kundenanzahl, der An-zahl an abzuwickelnden Kundenaufträgen sowie dem Ausmaß der Kundenauftragsorientie-rung steigen.38 Ebenfalls eine positive Abhängigkeit besteht zwischen der qualitativen und quantitativen Zusammensetzung des Produktprogramms und dem logistischen Leistungspo-tenzial. So stellt ein variantenintensives Produktspektrum mit kleinen Stückzahlen höhere Ansprüche an die Leistungsfähigkeit physischer und dispositiver Logistikprozesse als ein schlankes Erzeugnisprogramm mit Standardprodukten, die in relativ großen Stückzahlen ab-gesetzt werden.

Zu den Einflussgrößen der Produktion zählen neben der Fertigungsart der Organisationstyp der Fertigung und die Wertschöpfungstiefe. Auch hier kann aus der Variabilität der Merk-malsausprägungen ein differenziertes Anforderungsprofil für die Neugestaltung logistischer Systeme abgeleitet werden. Der aufgabenspezifische Einfluss der Fertigungsart, deren Varia-bilität sich von der Einzelfertigung über die unterschiedlichen Formen der Serienfertigung bis zur Massenfertigung erstreckt, resultiert aus der Wiederholungshäufigkeit der Produktionsauf-träge. Grundsätzlich gilt: je geringer die Wiederholungshäufigkeit ist, desto höher sind die Anforderungen an die Gestaltung und Steuerung der Logistikkette.39 Für die logistische Auf-gabenerfüllung kommt erschwerend hinzu, dass die in der betrieblichen Realität anzutreffen-den Fertigungsarten meist durch Mischtypen gekennzeichnet sind. So ist das Produktionspro-gramm in 46,2% der untersuchten Unternehmen von einer Mittel- und Kleinserienfertigung, in 3,8% von einer Groß- und Mittelserienfertigung und in 15,4% von einer gemischten Klein-, Mittel- und Großserienfertigung geprägt. In lediglich 34,6% der Unternehmen liegt eine reine Serienfertigung vor. Der Organisationstyp der Fertigung beeinflusst das Aufgabenprofil der Logistik, indem er die raum-zeitliche Prozessstruktur der Produktion festlegt und damit so-wohl den Leistungsumfang der am Materialfluss ausgerichteten logistischen Transferprozesse als auch die Informationsprozesse zur Planung und Steuerung von Produktions- und Logistik-kapazitäten determiniert. Hier kann unterstellt werden, dass die Anforderungen mit zuneh-mender Kontinuität der Wertschöpfungsprozesse abnehmen. Demzufolge sinken die Anforde-rungen mit steigender Annäherung der Fertigungsstruktur an den logistischen Idealtyp der Fließfertigung, während speziell bei verrichtungsorientierten Produktionskonzepten ein höhe-rer logistischer Aufwand zu bewältigen ist.40 Inverse Beziehungen bestehen zwischen der An-zahl der Produktionsstufen und dem Aufgabenumfang der Unternehmenslogistik. In diesem Fall sinken die Anforderungen mit der Reduzierung der Produktionsstufen, da sich Material-handling, Lager- und Transportaktivitäten ebenso reduzieren lassen wie Planungs- und Steue-rungsaufwendungen.41

38 Zum komplexitätssteigernden Einfluss der Kundenauftragsorientierung vgl. Fey (1989), S.88. 39 Vgl. Fey (1989), S.89. 40 Vgl. Fey (1989), S.89f. 41 Vgl. Fey (1989), S.88f und Puhlmann (1985), S.313f. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass die logistische Effizienz der externen Beschaffung höher ist als die logistische Effizienz der Eigenproduktion.


18

Merkmal Ausprägungen Mittelwert

Kunden <50

53,8%

50-100

15,4%

100-500

7,7%

>500

23,1%

2,0

Anteil kundenorien-tierter Produktion

<30%

7,7%

30-50%

15,4%

50-70%

15,4%

>70%

61,5%

3,3

Erzeugnisstruktur

Einstufige Produkte

15,4%

Mehrstufig, ein-fache Struktur

26,9%

Mehrst., hete-rogene Struktur

57,7%

--

2,4

Produktspektrum

Standard-produkte

11,5%

Standardprod. mit Varianten

38,5%

Kundenspezifi-sche Varianten

50,0%

--

2,4

Produktgruppen <5

34,6%

5-10

42,3%

10-20

15,4%

>20

7,7%

2,0

Varianten pro Produkt

<10

26,9%

10-50

34,6%

50-100

15,4%

>100

23,1%

2,3

Produktionstyp Fließfertigung

11,5%

Gruppenfert.

34,6%

Werkstattfert.

15,4%

Mischtyp

38,5%

2,8

Fertigungsart

Reine Serien-fertigung

34,6%

Klein- und Mittelserien

46,2%

Mittel- und Großserien

3,8%

Klein-, Mittel- und Großs.

15,4%

2,0

Standorte Einer

53,8%

Zwei

23,1%

Drei

15,4%

≥ Vier

7,7%

1,8

Produktionsstufen <10

26,9%

10-20

30,8%

20-30

23,1%

>30

19,2%

2,4

Lagerstufen ≤ 3

19,2%

4-6

50,0%

7-9

19,2%

>9

11,5%

2,2

Anteil Fremdbezug (wertmäßig)

<40%

19,2%

40-50%

46,2%

50-60%

26,9%

>60%

7,7%

2,2

Anzahl Kaufteile <300

26,9%

300-1000

19,2%

1000-2000

19,2%

>2000

34,6%

2,6

Anzahl Lieferanten <500

53,8%

500-1500

23,1%

1500-2000

15,4%

>2000

7,7%

1,8

Anteil Lief. mit Ent-fernung >1.000km

<25%

19,2%

25-50%

30,8%

50-75%

7,7%

>75%

42,3%

2,7

Variabilitätsindex 1 2 3 4 2,3

Zunehmende Variabilität Å

Abbildung 7: Merkmale und Ausprägungen der Logistikvariabilität der analysierten Unternehmen

Als Einflussgrößen der Beschaffung lassen sich das mengen- und wertmäßige Fremdbezugs-volumen und die Lieferantenanzahl zur Festlegung der Variabilität heranziehen. Auch hier


19

wird unterstellt, dass die Anforderungen an die logistischen Basis- und Managementprozesse proportional zu den quantitativen Ausprägungen ansteigen. Dies erscheint insofern plausibel, als mit steigendem Einkaufsvolumen weitaus intensivere Transaktionsbeziehungen mit den Lieferanten eingegangen werden müssen. Die Lieferanten können nicht als verlängerte Werk-bänke, die lediglich Kapazitäten bereitzustellen haben, angesehen werden, sondern entwickeln sich zu gleichberechtigten Partnern innerhalb einer unternehmensübergreifenden Wertschöp-fungskette.42 Um den Leistungsverbund zwischen Lieferanten und Produzenten zu optimieren, sind allerdings schnelle und zuverlässige Versorgungs- und Informationsprozesse erforderlich, wenn nicht Kostenvorteile in der Produktion durch Ineffizienzen in der Logistik kompensiert werden sollen. In Abbildung 7 werden die Merkmale der Logistikvariabilität, deren wichtigs-ten Ausprägungen und das Durchschnittsprofil der Unternehmen aufgezeigt. Die Darstellung weist eine steigende Variabilität der unterschiedlichen Einflussparameter auf.

2.2.2 Dynamik

Die Komplexität ist nicht allein auf die Variabilität der logistischen Aufgaben zurückzufüh-ren. Sie wird gleichermaßen durch die Konstanz der Umweltverhältnisse bestimmt. Um dem Einfluss unterschiedlich stabiler Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen, ist es erforderlich, dynamische Kontextvariablen in die Analyse einzubeziehen. Hierbei ist zu beachten, dass reale Ausprägungen der Umweltdynamik von zwei Aspekten abhängig sein können. Zum ei-nen wird die Umweltdynamik von Faktoren bestimmt, welche die Vorhersehbarkeit logisti-scher Aktivitäten beeinflussen. Hierzu zählen die Prognostizierbarkeit des Auftragseinganges sowie der Umfang der technischen und dispositiven Änderungen. Diese Variablen determinie-ren die Komplexität durch die Intensität des Störpotenzials, das sie auf die Material- und In-formationsflussprozesse ausüben. Dementsprechend sind schnelllebige Erzeugnisse, die stän-digen Neuerungen unterliegen, ebenso komplexitätsfördernd einzustufen wie technische oder dispositive Auftragskorrekturen, die häufig kaum voraussagbare Störungen in der logistischen Prozesskette verursachen und dadurch ein Flexibilitätspotenzial voraussetzen, welches bei deterministischen Rahmenbedingungen nicht erforderlich ist. Gleiches gilt im übrigen für die Vorhersehbarkeit des Auftragseingangs. Hier bedingen Marktverhältnisse, die durch kurzfris-tige Schwankungen oder saisonale Bedarfsverläufe gekennzeichnet sind, weitaus schnellere Reaktionszeiten als Absatzbedingungen, die einen kontinuierlichen Auftragseingang aufwei-sen. Die Veränderungsintensität neugestaltungsrelevanter Umweltmerkmale im Zeitablauf stellt eine weitere Einflussgröße der Dynamik dar. Sie kann durch die Entwicklung des Pro-duktionsprogramms, die Veränderung der Lieferzeitanforderungen und das Umsatzwachstum konkretisiert werden (vgl. Abbildung 8). Derartige Indikatoren wirken sich auf den Komplexi-tätsgrad dahingehend aus, dass mit dem Ausmaß der Veränderung die Anforderungen an das logistische Leistungspotenzial zunehmen. Denn sowohl ein starkes Umsatzwachstum als auch eine überproportionale Verbreiterung des Erzeugnisspektrums oder signifikante Lieferzeitre-duzierungen führen zu neuen Aufgabeninhalten, die oftmals erst durch eine Neugestaltung der logistischen Prozesse und Strukturen bewältigt werden können.

Das Durchschnittsprofil der einzelnen Indikatoren der Umweltdynamik zeigt, dass bei den untersuchten Unternehmen der Trend zu verkürzten Produktlebenszyklen zu beobachten ist. Die Variantenintensität hat im Zeitverlauf zugenommen. Ferner ist ein erheblicher Ände-rungsaufwand bei den physischen Produkteigenschaften und den dispositiven Auftragsmerk-malen zu bewältigen. Außerdem wird den Lieferzeiten ein hoher Stellenwert beigemessen und der Umsatz ist im Mittel angewachsen.

42 Vgl. Wildemann (1993b), S.35ff.


20

Merkmal Ausprägungen Mittel- wert

Produktlebens-zyklen

>10 Jahre

0%

5-10 Jahre

26,9%

1-5 Jahre

69,2%

<1 Jahr

3,8%

2,8

Auftragseingang

Regelmäßig, ohne Saison-

einfluss 50,0%

Regelmäßig, mit Saisonein-

fluss 11,5%

Schwankend

38,5%

Sporadisch

0%

1,9

Technische Änderungen

Keine Bedeutung

0%

Monatlich

50,0%

Wöchentlich

30,8%

Täglich

19,2%

2,7

Dispositive Änderungen

Keine Bedeutung

7,7%

Wöchentlich

23,1%

Täglich

46,2%

Stündlich

23,1%

2,8

Variantenentwick-lung im 5-Jahres-Vergleich

Wachstum <30%

3,8%

Wachstum 30-50%

26,9%

Wachstum 50-100%

15,4%

Wachstum >100%

53,8%

3,2

Entwicklung Lieferzeiten im 5-Jahres-Vergleich

Keine Veränderung

7,7%

Verkürzungen um Tages-einheiten

19,2%

Verkürzun-gen im Wo-chenbereich

50,0%

Verkürzun-gen im Mo-natsbereich

23,1%

2,9

Umsatzverände-rung im 5-Jahres-Vergleich

<0%

3,8%

0 bis 20%

7,7%

20-50%

61,5%

>50%

26,9%

3,1

Dynamikindex 1 2 3 4 2,8

Zunehmende Dynamik Å

Abbildung 8: Merkmale und Ausprägungen der Umweltdynamik der analysierten Unternehmen

2.2.3 Gesamtbetrachtung der Logistikkomplexität

Zur Ermittlung der unternehmensspezifischen Ausprägungen der Logistikkomplexität werden die Indikatoren der Umweltvariabilität und die Merkmale der Umweltdynamik durch Bildung der arithmetischen Mittelwerte zu jeweils einem Index aggregiert. Die unternehmensspezifi-schen Indexwerte variieren zwischen 1,7 und 3,3 für die Umweltvariabilität sowie zwischen 1,6 und 3,7 für die Umweltdynamik. Als Grenzwerte zwischen den Merkmalsausprägungen hoch und niedrig werden die ermittelten Durchschnittswerte der Variabilität (2,3) und Dyna-mik (2,8) für die Gesamtstichprobe vorgegeben.43 Unter Berücksichtigung dieses Typologisie-rungsansatzes können drei Gruppen von Unternehmen gebildet werden (vgl. Abbildung 9):

43 Vgl. Kreder (1983), S.47ff: Vorgehensweise zur Typologisierung von Umweltmerkmalen.


21

Abbildung 9: Verteilung der analysierten Unternehmen nach den Ausprägungen der Variabilität und Dynamik der Umweltbedingungen

Bereich A: Unternehmen mit hoher Komplexität der Umweltbedingungen: Eine hohe Logis-tikkomplexität weisen diejenigen Unternehmen auf, die sowohl im Hinblick auf die Variabili-tät als auch auf die Dynamik der erfassten Rahmenbedingungen durch überdurchschnittliche Werte gekennzeichnet sind. Unternehmen mit hoher Komplexität der Rahmenbedingungen bilden mit 42,3% den größten Anteil.

Bereich B: Unternehmen mit komplexen Umweltbedingungen: Komplexe Rahmenbedingun-gen liegen vor, wenn lediglich ein Komplexitätsbestimmungsfaktor im Vergleich zum Ge-samtdurchschnitt als hoch eingestuft wird. Diese bilden mit 23,1% den geringsten Anteil der in dieser Arbeit erfassten Unternehmen, wobei diese sechs Unternehmen alle aufgrund ihrer hohen Logistikvariabilität als komplex eingestuft wurden. Es gibt kein Unternehmen, das nur aufgrund einer hohen Umweltdynamik als komplex eingestuft wurde.

Bereich C: Unternehmen mit niedriger Komplexität der Umweltbedingungen: Unternehmen mit einer geringen Logistikkomplexität sind mit 34,6% vertreten. Sie zeichnen sich durch eine geringe Variabilität sowie durch eine relativ hohe Stabilität der relevanten Umweltbedingun-gen aus.

Die Verteilung in Abbildung 9 spiegelt die Heterogenität der Untersuchungsstichprobe wider. Sie gibt einen Überblick über die Komplexität, mit der die Unternehmen bei der Neugestal-

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Variabilitätsindex

Dyn

amik

ind

ex

2,3 (MW)

A

B

B

C

2,8 (MW)


22

tung konfrontiert waren. Aussagen über den Entwicklungsstand der zu analysierenden Logis-tiksysteme können allerdings mit Hilfe der Komplexitätsmatrix noch nicht gewonnen werden. Hierzu ist eine Analyse der logistischen Kompetenz der in die Analyse einbezogenen Unter-nehmen erforderlich.

2.3 Logistikkompetenz

Die Logistikkompetenz kennzeichnet das logistische Leistungsvermögen der zu analysieren-den Unternehmen. Sie zeigt, in welchem Umfang und mit welchen Ressourcen die Unterneh-men ihre zu Grunde liegende Logistikkonzeption realisiert haben. Bei der Ermittlung des Leis-tungsvermögens ergibt sich aus Sicht der einzelnen Unternehmen die Problematik, dass intersubjektiv nachprüfbare Messkriterien zur Bestimmung des Entwicklungsstands logisti-scher Systeme nur begrenzt zur Verfügung stehen.44 Zwar geben Effizienzgrößen wie die Durchlaufzeiten oder die Umschlagsfaktoren der Bestände, Anhaltspunkte über die Leistungs-fähigkeit, doch bieten diese Indikatoren keine Orientierungshilfen, um den Status quo des Lo-gistiksystems gesamthaft zu beurteilen. In vielen Fällen zeigt sich, dass gerade die einge-schränkte Kenntnis über den Entwicklungsstand der Logistikkonzeption Unternehmen veranlasst, bestehende Strukturen und Prozesse in Frage zu stellen. Die Kompetenzanalyse umfasst empirisch nachvollziehbare Attribute und Einschätzungen über die logistische Wett-bewerbsfähigkeit der zu analysierenden Unternehmen. Als Kriterien für die Bestimmung der Kompetenz sollen folgende inhaltliche und formale Eigenschaften logistischer Systeme he-rangezogen werden (vgl. Abbildung 10):

Logistikverständnis: Das Selbstverständnis wird im Wesentlichen von einer funktionalen (42,3%) gefolgt von einer institutionellen (34,6%) Logistikkonzeption geprägt. Die Unter-nehmen verstehen die Logistik vor allem als betriebswirtschaftlich-technologisches Aufgaben-feld, das neben die betrieblichen Grundfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz tritt, oder als Integrationsansatz, das logistische Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkei-ten in eigenständigen Instanzen zusammenführt. Sechs Unternehmen stellen die instrumentel-le Dimension in den Vordergrund. Sie beschränken sich auf die Anwendung von Planungs- und Steuerungsmethoden innerhalb bestehender Funktionsbereiche. Kein Unternehmen be-trachtet die Logistik zum Zeitpunkt der Analyse als Managementsystem zur Koordination intra- und interorganisatorischer Informations- und Materialflussprozesse.

44 Vgl. auch Weber (1991), S.34.


23

Merkmal Ausprägungen Mittel- wert

Logistik-verständnis

Instrumentell

23,1%

Funktional

42,3%

Institutional

34,6%

Management-orientiert

0%

2,1

Strategische Ausrichtung

Neutral

38,5%

Gleichstand mit Wettbewerber

50,0%

Unterstützung der Wettbe-

werbsstrategie 7,7%

Logistik als Wettbewerbs-

instrument 3,8%

1,8

Technologie-einsatz

Keine Erfahrung mit Logistiktechno-

logien

3,8%

Erfahrungen mit Informations-technologien

65,4%

Erfahrungen mit Info- und Materi-alflusstechnolo-

gien 30,8%

Erfahrungen mit CIL

0%

2,3

Angewandte Methoden

Keine

3,8%

Fokussiert auf horizontale In-formationspro-

zesse

26,9%

Fokussiert auf vertikale Informa-

tionsprozesse

15,4%

Koordination vertikaler und horizontaler

Informations-prozesse

53,8%

3,2

Organisatori-sche Konfigu-ration

Unkoordinierte Aufsplittung

19,2%

Funktionale Einzellogistiken

46,2%

Integrierte Zentrallogistik

30,8%

Koordinations-instanz mit dezentraler

Logistik-organisation

3,8%

2,2

Hierarchische Einordnung

Abteilungsebene

11,5%

Hauptabteilungs-ebene 46,2%

Bereichsebene

38,5%

Geschäftsfüh-rungsebene

3,8%

2,3

Ausprägung Logistik-Controlling

Kein gesondertes Logistik-Controlling

34,6%

Abgeleitete Son-derrechnungen

42,3%

Problemorien-tierte Controlling-

instrumente

23,1%

Umfassendes Logistik-

Controlling

0%

1,9

Verbreitung des logisti-schen Know-hows

Konzentriert auf logistische Lei-

tungsebene

26,9%

Konzentriert auf Logistik

42,3%

Konzentriert auf Logistik und Produktion

30,8%

Unterneh-mensweit

0%

2,0

Kompetenz-index

1 2 3 4 2,2

Zunehmende Kompetenz Å

Abbildung 10: Merkmale und Ausprägungen der Logistikkompetenz der analysierten Unternehmen

Strategische Ausrichtung der Unternehmenslogistik: Nach Hayes/Wheelwright bewegen sich Funktionen wie die Produktion oder die Logistik in Bezug auf die Unternehmensstrategie auf einem mehrstufigen Entwicklungspfad, der sich von einer neutralen, nach innen ausgerich-teten Wettbewerbshaltung bis hin zu einer wettbewerbsbestimmenden, nach außen orientier-


24

ten Position erstreckt.45 Folgt man dieser Systematik, dann zeichnen sich 38,5% der Unter-nehmen vor Beginn der Neugestaltung der logistischen Strukturen und Prozesse durch eine neutrale Position aus. Sie verstehen die Logistik als notwendigen Erfüllungsgehilfen, der aus-schließlich versucht, negative Auswirkungen auf die Effizienz der Wertschöpfungskette zu reduzieren und keinen positiven Wettbewerbsbeitrag leistet. Die Hälfte der analysierten Un-ternehmen betrachten die Logistik aus der Perspektive der Wettbewerbsstrategie neutral. Sie streben durch eine gesamthafte Optimierung von Material- und Informationsflussprozessen einen Gleichstand mit den Hauptwettbewerbern an. Für zwei der Unternehmen hat die Logis-tik eine die Wettbewerbsstrategie unterstützende Bedeutung. Sie richten sämtliche Aktivitäten darauf aus, die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Erfolgsfaktoren in Übereinstim-mung mit den übrigen Geschäftsstrategien umzusetzen. Ein Unternehmen nutzt seine Kompe-tenz aktiv zur Erzielung von Differenzierungs- und Kostenvorteilen. Es stützt seinen Erfolg auf ein logistisches System, dessen Leistungsfähigkeit über dem Wettbewerbsstandard liegt. Voraussetzung hierfür ist, dass die Logistik bei der Strategieformulierung neben den traditio-nellen Unternehmensfunktionen eine gleichberechtigte Rolle einnimmt.

Einsatz von Logistiktechnologien: Der Technologiestatus wird von EDV-gestützten Materi-al- und Informationsflusskonzepten bestimmt. Im Vordergrund steht mit 65,4% der Einsatz modularer Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme. Auf zusätzliche Erfahrungen mit Konzepten zur Transport- und Lagerautomatisierung konnten 30,8% der zu analysierenden Unternehmen verweisen. Ein Unternehmen hatte noch keine Erfahrungen mit Logistiktechno-logien und kein Unternehmen hatte bereits Erfahrungen mit dem „Computer Integrated Lo-gistics” (CIL) – Konzept.

Methodeneinsatz: Ein im Hinblick auf die Logistikkompetenz umgekehrtes Verhältnis ergibt sich für die angewandten Methoden zur Organisation des Informationsflusses. Hier liegt der Schwerpunkt in einem Mix aus Hilfsmitteln zur Koordination horizontaler und vertikaler In-formationsaktivitäten (53,8%). Eine Beschränkung des Methodeneinsatzes auf die zum Mate-rialfluss komplementären Informationsaktivitäten haben 26,9% vorgenommen. Anwen-dungsbeispiele hierfür sind Verfahren für die Bestimmung optimaler Beschaffungs- und Fertigungslosgrößen, Prognosemethoden zur Materialbedarfsermittlung sowie Modelle der Transport- und Lagerhaltungsoptimierung. Ausschließlich Instrumente zur Abwicklung vertikaler Managementprozesse wie schriftliche Richtlinien, Stellen- und Funktionsbeschreibungen, Organisationsleitfäden oder Checklisten wurden von 15,4% der analysierten Unternehmen genutzt. In einem Unternehmen wurden weder Methoden zur Koordination horizontaler noch vertikaler Informationsprozesse verwendet.

Organisatorische Konfiguration: Der Organisationsgrad der Logistik spiegelt das in der Mehrzahl der Fälle anzutreffende Selbstverständnis wider. So verfügen alle Unternehmen bereits vor der Neugestaltung über eigenständige Organisationseinheiten, die mit der Wahr-nehmung logistischer Aufgaben betraut sind. Die Bandbreite des Leistungsumfangs dieser Organisationsbereiche reicht von Teillogistiken (46,2%), die den betrieblichen Grundfunktio-nen untergeordnet sind, bis hin zur Vollintegration logistischer Funktionen in einer Zentralin-stanz (30,8%). In noch immerhin 19,2% der Untersuchungsfälle ist eine unkoordinierte orga-nisatorische Aufsplitterung der Logistikfunktionen anzutreffen. Ein Unternehmen konnte bereits eine dezentrale Logistikorganisation mit Koordinationsinstanz aufweisen.

Hierarchische Einordnung der Unternehmenslogistik: Für die hierarchische Positionie-rung der Logistik ergibt sich folgende Verteilung: In 11,5% der Unternehmen war die Logis-tikleitung auf Abteilungsebene, in 46,2% auf Hauptabteilungsebene, in 38,5% auf Bereichs-

45 Vgl. Hayes/Wheelwright (1985), S.88f.


25

ebene und in 3,8% auf Geschäftsführungsebene angesiedelt. Diese Einteilung entspricht der strukturellen Ausprägung der Logistik.

Logistik-Controlling: Der Entwicklungsstand des Controlling kann als ein Indikator für die Leistungsfähigkeit der Managementprozesse herangezogen werden, weil er Rückschlüsse über die betriebswirtschaftliche Fundierung der Logistikkonzeption zulässt.46 Allerdings scheint sich aufgrund der empirischen Ausprägungen zu bestätigen, „dass das Logistik-Controlling in seiner Entwicklung der Entwicklung der Logistik nachfolgen sollte.“47 So konnten 34,6% der untersuchten Unternehmen trotz der vergleichsweise ausgeprägten strukturellen Durchdrin-gung der Logistik noch auf kein eigenständiges Controlling zurückgreifen. Bei 42,3% werden Kosten- und Leistungsinformationen ausschließlich aus dem traditionellen betriebswirtschaft-lichen Instrumentarium abgeleitet und in Form von periodisch wiederkehrenden Sonderrech-nungen (z.B. über die Entwicklung der Kapitalbindungskosten oder der Durchlaufzeiten) auf-bereitet. Lediglich 23,1% der zu analysierenden Unternehmen hatten einzelne Bausteine einer umfassenderen Logistikkosten- und Logistikleistungsrechnung im Einsatz. Sie verfügen über ein ausgeprägtes problemorientiertes Controllingverständnis und betrachten das Controlling als Instrument zur laufenden Planung, Steuerung und Kontrolle logistischer Prozesse und Res-sourcen.

Logistisches Know-how: Methoden- und Fachwissen waren bei den in die Analyse einbezo-genen Unternehmen weitestgehend auf den Logistiksektor beschränkt. Dies äußert sich in ei-ner Konzentration des Know-hows auf die Leitungsebene (26,9%) und die Logistikorganisati-on (42,3%). Weitere 30,8% der Unternehmen haben ihr Logistik-Know-how bereits auf wertschöpfungsnahe Funktionen ausgedehnt. Sie verfügen auch in den unterschiedlichen Teil-bereichen der Produktion über Grundwissen und Fähigkeiten, um den wachsenden Anforde-rungen an die Leistungsfähigkeit der logistischen Prozesskette gerecht zu werden.

2.4 Kritische Würdigung der Rahmenbedingungen

Die in den vorherigen Abschnitten vorgenommene Typologisierung der Ausgangssituation logistischer Neugestaltungsprozesse geht von einem relativ einfachen Klassifizierungsansatz aus. Sie unterstellt einen funktionalen Zusammenhang zwischen der Komplexität und den Einflussgrößen der Variabilität und Dynamik. Darüber hinaus liegt diesem Ansatz die Überle-gung zu Grunde, dass sich die unternehmensspezifischen Ausprägungen der Eigenschafts-merkmale mit Hilfe intervall-skalierter Messgrößen, die das Ausmaß der Kompetenz und Komplexität der neu zu gestaltenden Logistiksysteme widerspiegeln, abbilden und unterschei-den lassen. In diesem Zusammenhang muss nicht besonders betont werden, dass jede Art der Typologisierung Unwägbarkeiten enthält. So kann der funktionale Beziehungszusammenhang ebenso angezweifelt werden wie die Auswahl oder die Gleichgewichtigkeit der verschiedenen Merkmalsausprägungen. Wenn im Rahmen der Arbeit dennoch auf diesen Klassifizierungsan-satz zurückgegriffen wird, dann wird dadurch in Kenntnis dieser Angriffspunkte die Absicht verfolgt, nachvollziehbare Ergebnisse zur vergleichenden Analyse realer logistischer Neuges-taltungsprozesse zu erzielen.

Aus den Ergebnissen der Ist-Analyse werden im Kapitel 3.3 Potenzialfaktoren abgeleitet, die es in der detaillierten logistischen Prozessanalyse dann zu erschließen gilt. Dies schafft die Basis für die Neugestaltung der Versorgungsketten der beteiligten Unternehmen. Doch zu-nächst wird im folgenden Kapitel die in dieser Arbeit zu Grunde liegende Definition von Lo-gistikqualität und das Verständnis über die verwendete Logistikkonzeption erarbeitet.

46 Vgl. Weber (1991), S.232ff. 47 Vgl. Weber (1991), S.234.


26

3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunternehmen

27

3 Logistikqualität im System industrieller Produktionsunter-nehmen

3.1 Begriffe und theoretische Grundlagen

3.1.1 Logistikbegriff

Obwohl die Logistik im Verlauf ihrer Entwicklung unterschiedliche Ausprägungen und Inter-pretationen erfahren hat, besteht in der Literatur Einigkeit darüber, dass die Grundfunktion von Logistiksystemen die raum-zeitliche Veränderung von Gütern ist.48 Der Bedeutungsinhalt der Logistik wird in den anzutreffenden Konzeptionen und Begriffsauffassungen jedoch un-terschiedlich ausgelegt. So reichen die Definitionen von einem wissenschaftlichen konzeptio-nellen Logistikverständnis, bei dem die Logistik als wissenschaftliche Lehre angesehen wird,49 über flussorientierte Koordinationsansätze50 und strategieorientierte Erklärungsansät-ze51 bis hin zu einem dienstleistungsorientierten Verständnis, in dessen Mittelpunkt Auftrags-abwicklungszeiten, Management der Dienstleistungskapazität und die Bereitstellung der Dienstleistung durch einen Distributionskanal stehen.52 (vgl. Abbildung 11). Den folgenden Ausführungen liegt der in Wissenschaft und Praxis am weitesten verbreitete flussorientierte Koordinationsansatz zu Grunde.

Autor Definition

Bowersox/Closs/Helferich (1986), S.3; Übersetzung durch den Ver-fasser

Moderne Logistik wird bestimmt als die notwen-dige Logik, die Prozesse der Planung, Vertei-lung und Kontrolle der finanziellen und mensch-lichen Ressourcen zu begleiten, deren Funktion die physische Verteilung, die Produktionsunter-stützung und Beschaffung ist.

Council of Logistics Management, (o.J.), S.2; Übersetzung durch den Verfasser

Logistik ist der Prozess der Planung, Realisie-rung und Kontrolle des effizienten, kosteneffek-tiven Fließens und Lagerns von Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigwaren und der damit zusammenhängenden Information von der Ver-sandstelle bis zum Empfangspunkt entspre-chend den Anforderungen des Kunden.

48 Vgl. z.B. Pfohl (1996), S.8; Kirsch et al. (1973), S.69f; Weber/Kummer (1994), S.6, stellen zusätzlich fest: „Zielgerichtete Raum- und Zeitüberbrückungsprozesse machen einen Schwerpunkt aus, decken aber nicht das gesamte Aufgabenspektrum ab.“ 49 Vgl. Jünemann (1989), S.11. 50 Vgl. Pfohl (1996), S.12; Bowersox/Closs/Helferich (1986), S.3; Council of Logistics Management (o.J.), S.2; European Logistics Association (1993), S.3; Duerler (1990), S.57; Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein (1973), S. 69f; Weber/Kummer (1994), S.5. 51 Vgl. Eidenmüller (1988), S.17; Kortschak (1992), S.61. 52 Vgl. Pfohl (1996), S.13.


28

Duerler (1990), S.57 Logistik umfasst Organisation, Koordination und Kontrolle zielgerichteter Waren- und lnformati-onsflüsse auf unterschiedlichen Ebenen in der Unternehmung.

Eidenmüller (1988), S.17 Logistik ist als bereichsübergreifende Strategie zur marktgerechten Optimierung von Material- und Informationsströmen und damit zur laufen-den Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu ver-stehen.

European Logistics Association (ELA) (1993), S.1; Übersetzung durch den Verfasser

Logistik ist die Organisation, Planung, Kontrolle und Durchführung eines Güterflusses von der Entwicklung und vom Kauf durch die Produktion und die Distribution bis zum Endabnehmer mit dem Ziel der Befriedigung der Anforderungen des Marktes bei minimalen Kosten und minima-lem Kapitalaufwand.

Jünemann (1989), S.11 Logistik ist die wissenschaftliche Lehre der Pla-nung, Steuerung und Überwachung der Materi-al-, Personen-, Energie- und Informationsflüsse in Systemen.

Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein (1973), S. 69f

Verwendet man den Begriff Logistik zur Be-zeichnung realer Phänomene und nicht als Na-me einer entsprechenden wissenschaftlichen (Teil-)Disziplin, so bezieht sich dieser Begriff auf die Gestaltung, Steuerung, Regelung und Durchführung des gesamten Flusses an Ener-gie, Informationen, Personen, insbesondere je-doch von Stoffen (Materie, Produkte) innerhalb und zwischen Systemen. Logistik geht über rei-ne Transportprozesse hinaus. Sie beinhaltet auch einen zeitlichen Aspekt, der sich vornehm-lich in Prozessen der Lagerung oder Speiche-rung sowie in der zeitlichen Verfügbarkeit von Diensten widerspiegelt.

Kortschak (1992), S.61 Demnach besteht die strategische Dimension der Logistik in der Koordination der aktiven und passiven Elemente eines Unternehmens zu den geringsten Zeitkosten zur Verbesserung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Unter-nehmens an die sich ändernden Rahmenbedin-gungen und den Markt, von der alle Entschei-dungsebenen im Unternehmen gleichermaßen erfasst werden.


29

Pfohl (1996), S. 12 Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluss in Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet.

Weber/Kummer (1994), S.5 Logistik ist das Management von Prozessen und Potenzialen zur koordinierten Realisierung unternehmensweiter und unternehmensüber-greifender Materialflüsse und der dazugehöri-gen Informationsflüsse. Die materialflussbezo-gene Koordination beinhaltet insbesondere die horizontale Koordination zwischen Lieferanten (Vorlieferanten), Unternehmensbereichen und Kunden (bis hin zum Endabnehmer) sowie die vertikale Koordination zwischen allen Pla- nungs-, Steuerungs-, Durchführungs- und Kon-trollebenen (von der strategischen bis zur opera-tiven Ebene).

Abbildung 11: Überblick verbreiteter Logistikbegriffe in der Literatur

In dieser Arbeit soll ein Logistikbegriff in Anlehnung an Pfohl (1996) und dem Council of Logistics Management (o.J.) verwendet werden. Logistik umfasst dabei „alle Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Trans-formationen hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrol-liert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluss in Gang ge-setzt werden, der eine Versandstelle mit einem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet, entsprechend den Anforderungen des Kunden.“

Der effizienten Verbindung der Versandstelle mit dem Empfangspunkt wird in dieser Arbeit aufgrund der Betrachtung der Versorgungsketten besondere Bedeutung beigemessen. Der Zu-satz „entsprechend den Anforderungen des Kunden“ aus der Definition des Council of Lo-gistics Management verbindet den flussorientierten Koordinationsansatz der Logistik mit dem kundenorientierten Ansatz des TQM.

3.1.2 Qualitätsbegriff, Logistikqualität

Umgangssprachlich ist Qualität ein mit einer bestimmten Wertung verbundener Begriff, der die Zweckangemessenheit eines Dinges bzw. die Eigenschaften eines Gegenstandes zum Aus-druck bringt. Die Betriebswirtschaft, die Ingenieurswissenschaften und die Philosophie ver-


30

stehen unter diesem Begriff sehr unterschiedliche Phänomene.53 Zur Systematisierung von Definitionsansätzen unterscheidet Garvin fünf Ansätze zur Definition von Qualität, den trans-zendenten, produkt-, anwender-, fertigungs- und wertbezogenen Ansatz.54

Der transzendente Ansatz sieht die Qualität als Grad der Vortrefflichkeit einer Leistung. Sie wird verstanden als das Formvollendete, Absolute und orientiert sich an der philosophischen Begriffsauffassung, nach der Qualität nicht bestimmt, sondern nur durch Erfahrung von jedem Individuum subjektiv erfasst werden kann.55 Aus diesem Grund lässt sich Qualität nicht ein-deutig definieren und weder quantifizieren noch messen. Unter Berücksichtigung der The-menstellung dieser Arbeit wird dieser Ansatz nicht weiter verfolgt.56

Im produktbezogenen Ansatz wird die Qualität eines Produkts eindimensional als die Einhal-tung exakt bestimmbarer Eigenschaftsausprägungen gesehen. Diese Eigenschaften müssen objektiv erfassbar und unabhängig von subjektiven Bewertungen sein. Als Qualitätsmerkmale dienen räumliche (z.B. Länge, Breite, Höhe), zeitliche (z.B. Alter, Lieferzeitpunkt), physikali-sche (z.B. Gewicht, Lautstärke), chemische (Reinheit, Fettgehalt) und produktionstechnische Merkmale (z.B. Toleranzen, Genauigkeit). Qualitätsunterschiede verschiedener Produkte zei-gen sich in Abweichungen einzelner Merkmale. Diese Darstellung eignet sich gut für den Eingang in mathematische Modelle.

Der anwenderbezogene oder auch kundenorientierte Qualitätsbegriff stellt die individuellen Präferenzen des Kunden, die durch unterschiedliche Produkteigenschaften befriedigt werden können, in den Mittelpunkt. Die Erfüllung der subjektiven Bedürfnisse des Kunden beschreibt das Maß für die Qualität. Die Definitionen von Juran: „Quality is fitness for use”57 und Specht/Schmelzer: „Qualität wird als Maß der Übereinstimmung zwischen Merkmalen und Merkmalsausprägungen eines Gegenstandes und den Anforderungen an diesen Gegenstand verstanden“58 sind Beispiele einer solchen Sichtweise wie sie von Vertretern einer marktorien-tierten Ökonomie präferiert wird. In diesen Definitionen verbirgt sich eine subjektive Ausrich-tung, die zu einer zeitlichen Inkonsistenz der Qualitätsbeurteilung führt, da sich die Kunden-anforderungen an diesen Gegenstand verändern können. Die Qualität ist jedoch nicht mit der Konsumentenzufriedenheit gleichzustellen, die eine emotionale Reaktion in „unmittelbaren Zusammenhang mit einem spezifischen Transaktionserlebnis“59 darstellt. Die Qualitätswahr-nehmung ist vielmehr ein relativ stabiles Urteil, resultierend aus der Wahrnehmung von Zu-friedenheit über die Zeit.60 Die Erfüllung bzw. Nichterfüllung von Anforderungen spiegelt sich daher erst langfristig in einem Qualitätsurteil wider.61

Beim fertigungsbezogenen Ansatz wird Qualität von der unternehmensinternen Seite der Pro-duktion aus gesehen. Durch das Einhalten genauer Spezifikationen im Produktionsprozess sollen Fehler bei der Fertigung und spätere Mängel des Produkts vermieden werden. Diese Qualitätsdefinition zielt unter der Berücksichtigung der Effizienz des Produktionsprozesses auch auf die Fehlerprävention ab. Ein Produkt gilt als Qualitätsprodukt, wenn es den gestell-ten Spezifikationen bestmöglich entspricht.

53 Vgl. zu den folgenden Ausführungen auch Müller-Böling (1993) 54 Vgl. Garvin (1984), S.25-33. Er unterscheidet die „transcendent”, „product-based”, „user-based”, „manufacturing-based” und „value-based” Definitionsansätze. 55 Vgl. Garvin (1984), S.25. 56 In der Philosophie wird unter Qualität jede der wesentlichen Eigenschaften eines Dinges und die Gesamtheit verstanden, zu denen die Einzelqualitäten, welche die Dinge bezüglich ihrer Eigenschaften unterscheiden, verbunden sind. Eine Über-sicht hierzu gibt Buhr/Klaus (1974), S.996-1000. 57 Vgl. Juran (1974), S.2.2-2.3; die Qualität eines Produktes wird in diesem Ansatz durch seine Gebrauchstauglichkeit be-stimmt. 58 Vgl. Specht/Schmelzer (1992), S.531. 59 Vgl. Hentschel (1990), S.233; Zur Definition der Kundenzufriedenheit siehe auch Bruhn (1985), S.301. 60 Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry (1988), S.16. 61 Vgl. Engelke (1997), S.29f.


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Der wertbezogene Qualitätsansatz beruht auf dem Verhältnis zwischen dem Marktpreis eines Produktes und dem zu erwarten Nutzen, der vom Produkt ausgeht.62 Entsprechend dieser De-finition steht die Qualität im Sinne der kundenorientierten Begriffsdefinitionen dem Preis als Äquivalent gegenüber. Ein Sonderfall ergibt sich in den Fällen, in denen die Qualitätsbeurtei-lung durch den Kunden eingeschränkt ist, weil z.B. das Produkt vor der Fertigstellung gekauft wird. Hierbei kann der Preis selbst die Rolle eines Qualitätsindikators annehmen. Eine ver-gleichende Qualitätsbeurteilung im Sinne des wertorientierten Qualitätsbegriffs ist in diesen Fällen ausgeschlossen.

Garvin trifft auf Basis der vorgenommenen Systematisierung keine Auswahl zugunsten einer bestimmten Sichtweise. Vielmehr vertritt er die Auffassung, dass alle Ansätze ihre Bedeutung haben, insbesondere aufgrund unterschiedlicher Qualitätsauffassungen in den technisch- bzw. marktorientierten Bereichen eines Unternehmens.63 Diese Sichtweise spiegelt sich auch in der Definition des Deutschen Instituts für Normung wider.64 Nach dieser wird Qualität als „die Beschaffenheit65 eines Gutes oder Dienstleistung (Einheit) bezüglich ihrer Eignung, festgeleg-te und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“66 verstanden. Diese Definition bezieht sich auf Anforderungen, die an eine Leistung gestellt werden. Sie bestimmt jedoch nicht, welche Quelle die Anforderungen stellt, so dass sowohl eine kundenorientierte als auch eine ferti-gungsorientierte Interpretation des Qualitätsbegriffs möglich ist. Unter einer „Einheit“ kann in diesem Zusammenhang eine Tätigkeit, ein Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung, eine Organisation, ein System, eine Person oder mögliche Kombinationen aus den genannten Punkten sein.

Die verschiedenen Ansätze korrespondieren mit unterschiedlichen wissenschaftlichen Diszip-linen. Während in Marketingbereichen etwa der kundenorientierte Ansatz bevorzugt wird, präferieren Bereiche mit hoher Ingenieursleistung den fertigungsbezogenen Ansatz. Daraus können sich weitreichende Konsequenzen in Bezug auf die gewollten Zielsetzungen ergeben. Bei den produkt- oder anwenderbezogenen Ansätzen beinhalten die Produkte höherer Qualität spezielle Fähigkeiten und Abläufe, die das Produkt hochwertiger und dadurch teurer machen. Vertreter des fertigungsbezogenen Qualitätsansatzes erwarten im Gegensatz dazu in steigen-der Qualität durch sinkende Nacharbeits-, Ausschuss- und Garantieaufwendungen sinkende Kosten und dadurch niedrigere Preise oder höhere Gewinnspannen für Qualitätsprodukte.

Grund für die Vielzahl unterschiedlicher Qualitätsdefinitionen ist die zeitliche Verlagerung der Schwerpunkte der innerbetrieblichen Umsetzung von Qualitätsanforderungen.67 So war zu den Anfängen des Qualitätswesens das Produkt alleiniges Objekt der Qualitätsbetrachtung. Endkontrollen, die sich an objektiven Produkteigenschaften orientierten, sollten verhindern, dass fehlerhafte Produkte ausgeliefert werden. Mit zunehmender Entwicklung des Qualitäts-wesens, verlagerte sich die Kontrolle in den Produktionsprozess. Basierend auf der Auffas-sung, dass Qualität das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses ist, sollte durch frühzeitige Fehlererkennung die Entstehung von Kosten durch Ausschuss oder Nacharbeit verhindert werden. Statistische Verfahren erlaubten es, systematisch Unregelmäßigkeiten in der Leis-tungserstellung zu erkennen und regelnd in den Prozess einzugreifen. Das Qualitätsverständ-nis entsprach dem fertigungsbezogenen Qualitätsbegriff.68 Ausgehend hiervon wurde die Pro-zesskontrolle in der Folge auf weitere Unternehmensfunktionen, die mit dem Produkt verbunden sind, ausgedehnt. Qualität ist danach nicht allein das Ergebnis des Produktionspro- 62 Vgl. Garvin (1984), S.28. 63 Vgl. Garvin (1984), S.28f. 64 Vgl. DIN 55350 Teil 11, S.3. 65 Entspricht der Summe aller Merkmale. 66 Diese Definition entspricht auch der Definition der Europäischen Norm EN ISO 8402. 67 Vgl. Pfohl (1992), S.4-7 und Engelke (1997), S.31-33. 68 Dieses Konzept nennt man „Total Quality Control” (TQC).


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zesses, sondern wird durch alle Prozesse bestimmt, die in die Leistungserstellung integriert sind. Die Qualitätssicherung umfasste damit sowohl die Planung und Entwicklung als auch alle mit der Leistungserstellung und -verwertung verbundenen Dienstleistungsprozesse. Hilfsmittel zur kontinuierlichen Verbesserung sind statistische Verfahren der Prozesskontrol-le. Neuere Qualitätskonzepte wie das Total Quality Management (TQM), schließen aufbauend auf dem Total Quality Control (TQC)-Konzept das ganze Unternehmen in die Qualitätsbe-trachtung ein. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens vom Top-Management bis zum Arbeiter soll einen Beitrag für die Qualität der Unternehmenstätigkeit leisten. Als wesentliches Merk-mal des TQM werden die Qualitätsanforderungen durch den Kunden vorgegeben und in das Unternehmen übertragen. Kunden-Lieferanten-Beziehungen beinhalten nicht nur die externe Kundenorientierung, sondern projizieren dieses Verhältnis auch auf die einzelnen Abläufe im Unternehmen. Diese interne Kundenorientierung, die den jeweils nachfolgenden Prozess als Kunden versteht und die externen Kundenerwartungen in interne Anforderungen umsetzt, trägt damit zur Erfüllung externer Kundenwünsche bei. Die Qualitätsverantwortung überneh-men die Prozessausführenden. Das Qualitätsmanagement versteht sich als Teil der Unterneh-mensphilosophie und -kultur, der von allen Mitarbeitern getragen wird. Ziel ist die Integration der Qualitätssicherung in die Prozessausführung und die präventive Fehlervermeidung. Ein-mal erreichte Qualitätsstandards sollen ständig überprüft und an wechselnde Kundenanfor-derungen angepasst werden.69

Der mit der jüngeren Entwicklung des Qualitätswesens verbundenen kundenorientierten Defi-nition der Qualität wird auch in dieser Arbeit gefolgt. Da die Marktorientierung von Unter-nehmen und somit die Ausrichtung an den Anforderungen der Kunden unmittelbar den Markt-erfolg eines Leistungsanbieters beeinflusst, wird die kundenseitige Qualitätsbeurteilung zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Weiterhin wird in dieser Definition berücksichtigt, dass die Qualität einer Leistung über den Zeitverlauf unterschiedlich eingeschätzt werden kann, ohne dass sich deren objektiven Eigenschaften verändern.70

Die im Rahmen dieser Arbeit verfolgte Definition von Qualität lautet entsprechend:

„Qualität ist ein Maß für die Übereinstimmung zwischen Merkmalen und Merkmalsausprä-gungen eines Prozesses und den Anforderungen, die von den Kunden an diesen Prozess ge-stellt werden.“71 72

Daraus leitet sich die Definition für den in dieser Arbeit verwendeten Begriff der Logistikqua-lität ab:

„Logistikqualität ist ein Maß für die Übereinstimmung zwischen Merkmalen und Merk-malsausprägungen des Logistikprozesses und den Anforderungen, die von den Kunden an diesen Logistikprozess gestellt werden.“

69 Zur Konkretisierung des TQM-Ansatzes sowie zur Darstellung der Managementfunktionen wird auf die einschlägige Lite-ratur verwiesen, z.B. Oess (1991), Engelhardt/Schütz (1991), Pfohl (1992). 70 Vgl. Engelke (1997), S.32. 71 Die Definition erfolgt in Anlehnung an Specht/Schmelzer (1992), S.531 und Engelke (1997), S.33, wobei aus dem Ver-ständnis der Definition der Europäischen Norm EN ISO 8402 für „Einheit“ in diesem Zusammenhang das Wort „Prozess“ gewählt wurde (vgl. hierzu auch Fußnote 66). 72 Eine Übererfüllung der Anforderungen wird der Kunde zwar akzeptieren, jedoch nicht entsprechend honorieren. Somit führt dies nicht zu einer Qualitätssteigerung.


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M: Prozessmerkmale und deren Ausprägungen

K: Kundenanforderungen an den Prozess

Qualität = M ∩ K

Abbildung 12: Qualitätsbegriff

3.2 Logistiksystem industrieller Produktionsunternehmen

3.2.1 Charakterisierung der Logistikkonzeption

Aus den in der Literatur anzutreffenden Abgrenzungen des Logistikbegriffs haben sich vier konzeptionelle Alternativen herausgebildet. Es lassen sich

• instrumentelle, • funktionelle, • institutionelle und • managementorientierte Logistikkonzeptionen unterscheiden.73

Die instrumentelle Perspektive beinhaltet das betriebswirtschaftlich- technologische Instru-mentarium,74 welches zur Durchführung logistischer Aufgaben eingesetzt wird. Neben der Entwicklung und Anwendung von Softwaretechnologie zur Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination von Logistikprozessen oder –systemen befasst sich der instrumentelle An-satz auch mit dem Einsatz und der Nutzung von Hardwaretechnologien, worunter die Trans-port-, Umschlags-, Lagerungs- und Verpackungstechnik mit ihren Schnittstellen untereinander verstanden werden soll.

Die funktionelle Sichtweise betrachtet die Unternehmenslogistik als Aufgabenkomplex, der sich aus sämtlichen zur bedarfsgerechten Ver- und Entsorgung einer Unternehmung erforder-lichen operativen, administrativen und dispositiven Aktivitäten zusammensetzt.75 Die Logistik tritt in dieser Betrachtung als eigenständiges Subsystem oder als betriebswirtschaftliche Funk-tion neben traditionelle Unternehmensfunktionen wie Forschung und Entwicklung, Einkauf,

73 Pfohl (1996), S. 42ff teilt Logistikkonzeptionen in instrumentell, funktionell und institutionell ein. In Hadamitzky (1995), S.29f und der dort angegebenen Literatur wird zusätzlich die Notwendigkeit einer managementorientierten Logistikkonzepti-on betont. 74 Zum technologischen Logistikinstrumentarium vgl. Jünemann (1989). 75 Zur funktionellen Dimension des Logistikbegriffs vgl. Weber/Kummer (1994), S.7f und Pfohl (1996), S. 43f.


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Produktion und Vertrieb. Nach heute herrschender Meinung, geht man dabei vom Quer-schnittscharakter oder übergreifenden Charakter der Logistikfunktion aus.76

Der institutionelle Logistikansatz behandelt die Einordnung der Unternehmenslogistik in das Organisationssystem und die aufbauorganisatorische Gestaltung der Logistik. Obwohl wegen der primär funktionsintegrierenden Sichtweise der Logistik die Bildung eigenständiger organi-satorischer Strukturen nicht zwingend durchgeführt werden muss, wird die Reorganisation bestehender Organisationsstrukturen als wesentliche Schlüsselgröße zur erfolgreichen Umset-zung der Logistikkonzeption angesehen.77 Denn bei einer Aufsplitterung logistischer Funktio-nen sind die Systemzusammenhänge schwieriger zu erkennen und die Verfolgung von Logis-tikzielen wird durch Interessensgegensätze der verschiedenen Organisationseinheiten, die Logistikaufgaben wahrnehmen, erschwert. Die Logistikkonzeption kann auch zu einer verän-derten Form der Zusammenarbeit im Logistikbereich zwischen verschiedenen Unternehmen führen, wobei es zu einer Umverteilung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung und Macht kommt. Dazu gehört sowohl die teilweise gemeinsame Nutzung von Logistiksystemen als auch das Übertragen bestimmter logistischer Funktionen an spezialisierte Logistikunter-nehmen.

Die managementorientierte Logistikkonzeption betrachtet die Unternehmenslogistik als Füh-rungskonzept und stellt strategische Gestaltungsaspekte in den Vordergrund.78 Die Logistik wird nicht als eine auf die Steuerung, Abwicklung und Überwachung von Material- und In-formationsflussaktivitäten beschränkte Dienstleistungsfunktion angesehen, sondern als quer-schnittsorientierte Grundhaltung zur zeiteffizienten, kunden- und prozessorientierten Koordi-nation von Wertschöpfungsaktivitäten. Das managementorientierte Logistikverständnis geht über den eigentlichen Logistikbereich hinaus. Es impliziert logistisches Denken und Handeln in sämtlichen Unternehmenseinheiten und Hierarchiestufen.

Die konzeptionellen Alternativen spiegeln nicht nur die in der Literatur anzutreffenden Ab-grenzungen des Logistikbegriffs wider. Sie können auch als Stufen eines unternehmensspezi-fischen Entwicklungspfades oder als Etappen eines wissenschaftlichen Erkenntnisprozesses verstanden werden (siehe Abbildung 13). Dabei ist insbesondere für die Bewältigung von un-ternehmensspezifischen Entwicklungsprozessen entscheidend, dass Produktionsunternehmen erst dann die nächste Entwicklungsphase erreichen können, wenn sie die jeweilige konzeptio-nelle Vorstufe abgeschlossen haben.

Die Zielsetzungen der Logistik verändern sich aufgrund des akkumulierten Wissens und der gewonnenen Erfahrungen im Zeitverlauf. Während zu Beginn der Auseinandersetzung mit logistischen Phänomenen die Lösung von operativen Transport-, Versorgungs- sowie Distri-butionsproblemen im Vordergrund stehen, treten mit zunehmendem Erkenntnisfortschritt auf-gabenbezogene Gestaltungsaspekte in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei wird deutlich, dass zur durchgängigen Umsetzung der Querschnittsfunktion Logistik eine institutionelle Aufwertung logistischer Aufgaben erforderlich ist. Als Weiterentwicklung des organisations-fokussierten Logistikverständnisses kehrt die managementorientierte Logistikkonzeption den strukturoptimierenden Entwicklungstrend um, indem sie darauf abzielt, den institutionellen Einfluss der Logistik auf ein notwendiges Mindestmaß zu beschränken, aber gleichzeitig for-dert, dass sämtliche an der Wertschöpfung direkt oder indirekt beteiligten Geschäftsprozesse nach logistischen Prinzipien ausgerichtet werden müssen, wenn ein Gesamtoptimum erreicht werden soll.

76 Vgl. Pfohl (1983), S.726. 77 Vgl. Pfohl (1983), S.721 und Weber (1990), S. 979. 78 Zum Inhalt von managementorientierten Logistikkonzeptionen vgl. Weber/Kummer (1994), Duerler (1990), sowie Bower-sox et al. (1986).


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Abbildung 13: Entwicklungsphasen der Logistikkonzeption79

Die These, dass sowohl das theoretische Logistikverständnis als auch die in der Unterneh-menspraxis anzutreffenden Logistiksysteme80 einem Wandel ausgesetzt sind, rechtfertigt das Vorhandensein unterschiedlicher Ansätze in der Literatur. Sie liefert aber auch eine Begrün-dung für die geringe konzeptionelle Durchdringung und bestätigt damit das Argument, dass eine geschlossene theoretische Konzeption der betriebswirtschaftlichen Logistik, die als Ori-entierungsrahmen für die Analyse und Gestaltung logistischer Systeme herangezogen werden könnte, nur ansatzweise vorliegt. Um eine widerspruchsfreie Auslegung des in dieser Arbeit verfolgten Logistikverständnisses zu gewähren, soll – ausgehend von einer managementorien-tierten Grundhaltung – ein Gesamtsystem der Unternehmenslogistik entwickelt werden, das die unterschiedlichen Perspektiven und Komponenten der Logistik miteinander verknüpft.

3.2.2 Komponenten der Unternehmenslogistik

Die Elemente des logistischen Systems industrieller Produktionsunternehmen sind in dem in Abbildung 14 angeführten „Logistik-Pentagon“ dargestellt. Sie umfassen neben den logisti-

79 Quelle: Hadamitzky (1995), S.31. 80 Pfohl (1996), S.5 definiert „Systeme zur raum-zeitlichen Gütertransformation sind Logistiksysteme; die in ihnen ablaufen-den Prozesse demnach Logistikprozesse. Sie laufen ab im sogenannten Logistikunternehmen. Das sind Dienstleistungsunter-nehmen, deren Unternehmenszweck Raum- und Zeitüberbrückung ist. Sie laufen aber auch in Industrie-, Handels- oder Dienstleistungsunternehmen ab, bei denen die Raum- und Zeitüberbrückung lediglich eine Teilaufgabe zur Erfüllung des eigentlichen Unternehmenszweckes darstellt.“

Zeit

Lo

gis

tikk

on

zep

tio

n

InstrumentellesLogistik-

verständnis

Logistik als Unternehmens-

funktion

Logistik alsOrganisations-

konzept

Logistik alsManagement-

konzept

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4


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schen Gestaltungsmerkmalen die Logistikziele und Logistikstrategien, die Logistikprozesse und die Logistikorganisation.

Abbildung 14: Komponenten der Unternehmenslogistik

3.2.2.1 Logistische Gestaltungsmerkmale

Zur Charakterisierung der Logistikkonzeption – der logistischen Betrachtungsweise von Prob-lemen in Unternehmen – soll nun das spezifische Denken bei der Analyse und Gestaltung von Logistiksystemen und -prozessen mit seinen verschiedenen Komponenten beschrieben wer-den. Die Einführung der Logistikkonzeption impliziert tiefgreifende Struktur- und Verhal-tensveränderungen und führt zu neuen Problemlösungs- und Methodenansätzen, sowohl in der Abwicklung von Material- und Informationsflussaktivitäten als auch im Management unter-nehmensübergreifender Wertschöpfungsaktivitäten. Scheinbare „Naturgesetze“ der Produkti-on wie Grundmodelle zur Bestimmung wirtschaftlicher Losgrößen werden durch die Übertra-gung logistischer Prinzipien auf bestehende Unternehmensstrukturen relativiert.81 Der Paradigmawechsel, der mit der Einführung der Logistikkonzeption verbundenen ist, beruht auf den in Abbildung 15 angeführten Prinzipien. Diese können als Gestaltungsmerkmale der Logistikkonzeption angesehen werden.

Charakteristisch für das der Logistik zu Grunde liegende Systemdenken ist die ganzheitliche Betrachtungsweise der gesamten logistischen Kette zwischen Versandstelle und Empfangs-punkt. Die Logistik beinhaltet demnach – entsprechend der Definition – nicht allein die Be-trachtung innerbetrieblicher Abläufe. Das systemische Denken ermöglicht, die Beziehungen zwischen einzelnen Elementen des logistischen Systems zu erkennen und suboptimale Lösun-gen einzelner Elemente des Systems zugunsten optimaler Gesamtlösungen zu vermeiden. Das Gesamtkostendenken ist mit dem Systemdenken eng verbunden. Durch die Berücksichtigung

81 Vgl. Fey (1989), S.126.


Logistik-strategien

LogistischeProzesse

Logistik-ziele

LogistischeGestaltungs-

merkmale


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aller für logistische Entscheidungen relevanten Kosten wird die kostenminimale Gestaltung des Logistiksystems ermöglicht. Das Servicedenken hat die Sicherstellung der Verfügbarkeit eines Gutes zum Ziel. Der Lieferservice bezieht sich dabei auf alle Leistungen, die der Anbie-ter logistischer Leistungen im Rahmen der Auftragsabwicklung übernimmt. Komponenten des Lieferservice bilden die Lieferzeit, die Lieferzuverlässigkeit, die Lieferungsbeschaffenheit und die Lieferflexibilität. Das logistische Effizienzdenken besteht aus einer technologischen Di-mension, die auf die Erhaltung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft abzielt und einer wirtschaftlichen Dimension, die auf einer Betrachtung der daraus resultie-renden Kosten und der am Markt durchsetzbaren Preise basiert. Unter Einbeziehung beider Komponenten in logistische Entscheidungen wird die Erstellung eines gewinnoptimalen Ser-viceniveaus angestrebt. Das wert- und nutzenorientierte Denken berücksichtigt, dass die Be-dürfnisbefriedigung des Kunden nicht durch die wirtschaftliche Tätigkeit an sich, sondern vielmehr durch die mit ihr verbundene Nutzenstiftung geschieht. Von den zu unterscheiden-den Nutzenarten (Gestalt-, Informations-, Ort- und Zeitnutzen) sowie dem Nutzen aus dem Recht am Gut werden durch die Logistik der Ort- und Zeitnutzen sowie teilweise der Informa-tionsnutzen, z.B. in Form des dem Güterfluss vorauseilenden Informationsflusses, erzeugt.82 Zwischen diesen Elementen bestehen Beziehungen bzw. können Beziehungen hergestellt werden. Zudem führen Veränderungen eines Elements gleichzeitig zu Veränderungen bei den mit diesem in Beziehung stehenden Elementen.

Abbildung 15: Gestaltungsmerkmale der Unternehmenslogistik

3.2.2.2 Logistikstrategien

Logistikstrategien leiten sich von der Gesamtstrategie des Unternehmens ab und sind Bestand-teil des unternehmerischen Strategiegeflechts. Auf Basis der durch die Wettbewerbsstrategie vorgegebenen Erfolgsfaktoren werden konkrete Maßnahmen und Programme abgeleitet, die gleichzeitig einen Orientierungsrahmen für die Neugestaltung logistischer Systeme oder die Abwicklung von Logistikprozessen geben. Porter unterscheidet drei für die Unternehmenslo-gistik wettbewerbsrelevante Grundausrichtungen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Spezialisierung.83

Aus der Strategie der Kostenführerschaft folgt für die Unternehmenslogistik die Forderung, ein vorgegebenes logistisches Leistungsniveau zu den branchenweit niedrigsten Logistikkos-

82 Zu den konzeptionellen Grundlagen der Logistik vgl. Pfohl (1996), S.20-42, sowie Engelke (1997), S.40f. 83 Vgl. Porter (1988), S.62ff.

Wert- undnutzen-

orientiertesDenken

System-denken

Service-denken

LogistischesEffizienzdenken

Gestaltungsmerkmale derUnternehmenslogistik

Gesamtkosten-denken


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ten zu realisieren. Ist die Differenzierung Basis des Wettbewerberfolgs eines Unternehmens, gilt für das strategische Anforderungsprofil der Unternehmenslogistik, dass sie bei gegebenem Zielkostenniveau das branchenweit höchste logistische Leistungsniveau erreichen muss. Die Strategie der Spezialisierung basiert auf der Annahme, dass Unternehmen durch Konzentrati-on auf bestimmte Kundengruppen, Produktsegmente oder geografisch abgegrenzte Märkte diese effizienter bearbeiten können als Unternehmen mit einem breiteren Wettbewerbsfokus. Durch die Unternehmenslogistik sollen dabei entweder Kosten- oder Differenzierungsvorteile erzielt werden.

Eine Konkretisierung der Logistikstrategie im Sinne eines Handlungsrahmens, der Bezugs-punkte für die Zielformulierung oder für die Gestaltung und Koordinierung logistischer Sys-teme bietet, wird durch die wettbewerbsorientierten Grundstrategien nicht gegeben. Sie bieten lediglich Möglichkeiten für die Generierung von Logistikstrategien, die eine Konsistenz zu den übrigen Ressourcen- und Marktstrategien sicherstellen. Daher ist es notwendig Basisstra-tegien zu entwickeln, die operationale Leitlinien liefern und damit zur Umsetzung der Wett-bewerbsstrategie beitragen. Beispiel für einen solchen konzeptionellen Ansatz ist die Just-In-Time Strategie.84

3.2.2.3 Logistikziele

Voraussetzung für die Gestaltung und Steuerung logistischer Systeme ist die Ableitung und Vorgabe von Zielen. Ziele sind Ausdruck rationalen Verhaltens und beschreiben zukünftige Sachverhalte, deren Realisierung angestrebt wird.85 Sie dienen als Basis für die Generierung und Beurteilung von Systemalternativen und gelten als Wertprämissen für logistische Ent-scheidungen.86 Wichtig ist, dass bei der Festlegung logistischer Ziele, diese auch Bestandteil des generellen Zielsystems eines Unternehmens sind.87 Um sicherzustellen, dass die Logistik-ziele zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele beitragen, dürfen diese nicht iso-liert ermittelt werden, sondern müssen hinsichtlich ihrer Zielinhalte, -ausprägungen und Gel-tungsdauer aus der Gesamtzielkonzeption abgeleitet werden. Das logistische Zielsystem und die Gesamtzielkonzeption sind durch eine Vielzahl heterogener Zielkomponenten gekenn-zeichnet, zwischen denen konkurrierende, komplementäre oder indifferente Beziehungen be-stehen können.88 Die Zielkomponenten

- Leistungsziele, - Kostenziele und - Rentabilitätsziele

stellen Formalziele von Logistiksystemen dar. Sie konkretisieren das logistische Sachziel, welches sich in der Forderung manifestiert, die richtigen logistischen Objekte (Informationen und Güter), in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, für den richtigen Verbraucher und zu den richtigen Kosten zur Verfügung zu stel-len.89

3.2.2.4 Logistische Prozesse

Logistische Prozesse lassen sich in Primär- und Sekundärprozesse einteilen. Diese können im Sinne eines hierarchischen Vorgehens in weitere Teilprozesse und Aktivitäten untergliedert

84 Zum Just-In-Time Konzept siehe z.B. Wildemann (1992). 85 Vgl. Heinen (1971), S.45. 86 Vgl. Kirsch et al. (1973), S.286. 87 Vgl. Bowersox et al. (1986), S.267. 88 Vgl. hierzu Heinen (1971), S.94ff. 89 Vgl. Pfohl (1996), S.12; Jünemann (1989), S.18.


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werden. Logistische Primärprozesse sind Kernprozesse, die entkoppelte Prozesse der Beschaf-fung, Produktion und Distribution verbinden. Sie verändern die zeitlichen, räumlichen, men-gen- und artmäßigen Merkmale von Gütern und Informationen. Die logistischen Primärpro-zesse industrieller Unternehmen setzen sich aus den Prozessketten des inner- und überbetrieb-lichen Materialflusses sowie des hierzu komplementären Informationsflusses zusammen.

Zu den Teilprozessen der logistischen Kernprozesse gehören90

– Transport-, Umschlags- und Lagerprozesse (Kernprozesse des Güterflusses),

– Verpackungs- und Signierungsprozesse (Unterstützungsprozesse im Güterfluss) und

– Auftragsübermittlungs- und Auftragsbearbeitungsprozesse (Informationsfluss).

Der Austausch von Informationen ist Voraussetzung für den Güterfluss zwischen einer Ver-sandstelle und dem zugehörigen Empfangspunkt. Informationen lösen den Güterstrom voraus-eilend aus, begleiten ihn erläuternd und folgen ihm bestätigend (oder nicht bestätigend) nach. Zu den am Informationsfluss ausgerichteten logistischen Kernprozessen zählen neben dem Aktivitätenbündel der in Abbildung 16 dargestellten Kundenauftragsbearbeitung auch sämtli-che Informations-, Kommunikations- und Koordinationsprozesse, die zur Planung, Dispositi-on und Steuerung logistischer Objekte und Ressourcen erforderlich sind.91

Abbildung 16: Logistikprozesse und die durch sie bewirkte Gütertransformation92

Logistische Kernprozesse werden grundsätzlich in allen Produktionsunternehmen durchge-führt. Im Gegensatz dazu sind die unterstützenden Logistikprozesse abhängig von der unter-nehmensspezifischen Logistiksichtweise. Sekundäre Logistikprozesse betreffen das Manage-ment und die Weiterentwicklung der Basisprozesse. Dazu gehören strategische, administrative und operative Planungs- und Entscheidungsprozesse zur Gestaltung, Koordination und Opti-

90 Einteilung erfolgt nach Pfohl (1996), S.8f. 91 Vgl. Bowersox et al. (1986), S.18ff. 92 Quelle: Pfohl (1996), S.9.


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mierung logistischer Systeme. Logistische Sekundärprozesse beinhalten Teilaktivitäten wie die Planung und Kontrolle logistischer Kosten und Leistungsdaten, die Entwicklung von Lo-gistikstrategien, die Erarbeitung von Make-or-Buy Studien und Layoutkonzepten sowie das Management- und Mitarbeitertraining.

3.2.2.5 Logistikorganisation

Zur Realisierung der Logistikkonzeption ist eine Institutionalisierung logistischer Aktivitäten und Kompetenzen erforderlich. Die Bildung eigenständiger Organisationseinheiten ist not-wendig, da die angestrebten Leistungsverbesserungen und die mit der Einführung logistischer Prinzipien beabsichtigten Verhaltensveränderungen erst dann durchsetzbar sind, wenn sie von einer strukturellen Aufwertung der Logistik begleitet werden.93 Da traditionell gewachsene Organisationskonzepte den Gesamtaufgabenkomplex von Unternehmen vorwiegend nach vertikalen Gesichtspunkten gliedern, wirken diese flusshemmend und verursachen Schnittstel-lenprobleme, da sie die logistischen Kernprozesse, die horizontal über mehrere Organisations-einheiten und Verantwortungsbereiche hinweg laufen, unterbrechen und zergliedern.94 In sol-chen Konzepten fehlt die Gesamtverantwortung für die Durchführung logistischer Aktivitäten. Obwohl einheitliche Unternehmensziele vorliegen, steuern die Funktionsbereiche ihre logisti-schen Teilprozesse auf der Basis isolierter Optimierungsregeln. Des Weiteren besteht die Ge-fahr, dass logistische Aktivitäten innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten als unterge-ordnete Nebentätigkeiten vernachlässigt werden, da sie die Funktionsbereiche von ihren originären Kernaktivitäten abhalten.

Durch die Gestaltung eigenständiger Organisationseinheiten soll ein institutioneller Rahmen zur gesamtverantwortlichen Koordination von Logistikprozessen geschaffen werden. Haupt-argumente hierfür sind:95

- sowohl eine stärkere Berücksichtigung und Harmonisierung von Ziel- und Entschei-dungsinterdependenzen zwischen den unterschiedlichen Logistikaktivitäten als auch zwischen Logistikaktivitäten und angrenzenden Unternehmensfunktionen.

- die Realisierung von Synergieeffekten durch Vermeidung von Doppeltätigkeiten bei der Abwicklung von Material- und Informationsflussprozessen.

- die Schaffung von Voraussetzungen für eine fundierte Erfassung, Planung und Kon-trolle von logistischen Leistungen und Kosten.

- die Bündelung von Logistik-Know-how speziell für die Entwicklung neuer Logistik-konzepte und zur Förderung der logistischen Wissensbasis.

3.3 Potenzialfaktoren zur Erschließung der Logistikqualität in industriellen Produktionsunternehmen

In dem im vorherigen Kapitel erläuterten Logistiksystem sollen nun auf Basis der Ergebnisse der durchgeführten Ist-Analyse Potenzialfaktoren identifiziert werden. Diese dienen als Grundlage für eine detaillierte Prozessanalyse. Potenzialfaktoren verkörpern den kreativen Kern der logistischen Neugestaltung von Versorgungsprozessen. Sie konkretisieren die Neu-gestaltungsaufgaben und umfassen sämtliche Maßnahmen, die zur Erreichung der angestreb-

93 Vgl. Fiedel (1991), S.3; Weber (1990), S.979; Duerler (1990), S.226: Voegele (1988), S.2ff; Bowersox et al. (1986), S.303. 94 Vgl. Ihde (1980), S.1226f, Felsner (1980), S.33ff. 95 Vgl. Felsner (1980), S.42.


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ten Ziele des Neugestaltungsprozesses96 führen sollen. Bei der Ableitung von Maßnahmen ist dem ganzheitlichen Gestaltungsanspruch der Logistik Rechnung zu tragen. Um den Bestre-bungen der funktions- und unternehmensübergreifenden Flussoptimierung gerecht zu werden, darf sich der Neugestaltungsprozess nicht auf einzelne Komponenten des Logistiksystems beschränken.97 Dadurch würde die wechselseitige Bedingtheit zwischen logistischen Trans-formationsprozessen und den Basisprozessen der Produktgestaltung und Produktion vernach-lässigt werden.98 Eine Beschränkung von Maßnahmen zur Neugestaltung auf einzelne Kom-ponenten des Logistiksystems reduziert das Gestaltungspotenzial logistischer Prinzipien einseitig auf die Logistik mit der möglichen Konsequenz, dass zwar die Kostenposition und das Leistungsvermögen einzelner Material- und Informationsflussaktivitäten optimiert wer-den, aber nicht die Effizienz der gesamten Wertschöpfungskette verbessert wird. Um dem Integrationsansatz der Logistik zu entsprechen, wurden aus der durchgeführten Ist-Analyse folgende Potenzialfaktoren identifiziert:

- Produktstruktur,

- Materialfluss,

- Informationsfluss,

- Produktionsstruktur,

- personelle Ressourcen und

- Logistikorganisation,

die als Basis für eine tiefergreifende Prozessanalyse dienen (Vgl. Abbildung 17).

Abbildung 17: Potenzialfaktoren zur Erschließung von Logistikqualität in industriellen Produktionsunternehmen

96 Zu den Zielen des Neugestaltungsprozesses siehe Kap. 4.1. 97 Zur Umsetzung des logistischen Prinzips der Flussorientierung vgl. Weber/Kummer (1994), S.127ff. 98 Vgl. Ihde (1991), S.1.


Logistik-strategien

LogistischeProzesse

Logistik-ziele


merkmale


Logistik-strategien

LogistischeProzesse

Logistik-ziele


merkmale

Produktstruktur


Informationsfluss

Materialfluss

PersonelleRessourcen

Produktions-struktur


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Der Produktstruktur kommt bei der Neugestaltung von Versorgungsprozessen nach logisti-schen Prinzipien eine zentrale Bedeutung zu. Die Ursachen hierfür liegen in dem hohen Ein-fluss des Produktprogramms auf die Komplexität von Wertschöpfungssystemen wie im Teil B der durchgeführten Ist-Analyse ersichtlich wird. Ein Drittel99 der dort analysierten Merkmale können direkt über die Produktstruktur beeinflusst werden. Die Verkürzung der Produktle-benszyklen und die fortschreitende Individualisierung der Kundenwünsche schlagen sich nicht nur in einer Zunahme der Produkt- und Variantenvielfalt nieder. Sie führen auch zu einem im Verhältnis zum Umsatz- und Mengenwachstum überproportionalen Anstieg der Erzeugnisan-zahl bei gleichzeitiger Verringerung der jeweiligen Artikelpositionen. Die wachsende Typen- und Teilevielfalt wirkt sich negativ auf die Herstellkosten und als Kostentreibersatz für die Abwicklung logistischer Prozesse aus. Nach Wildemann lässt sich ein Erfahrungskurveneffekt nachweisen, bei dem eine Verdoppelung der Varianten einen Stückkostenanstieg von 20-35% hervorruft.100 Zudem beruht die besondere Bedeutung produktbezogener Neugestaltungsmaß-nahmen auf der Erkenntnis, dass die von der Entwicklung und Konstruktion festgelegten Pro-duktkonfigurationen im Wesentlichen sowohl die Technologie- und Kostenstrukturen als auch die Eigenschaften der logistischen Prozesskette bestimmen.101 102 Dieser starke Einfluss der Produktstruktur und Variantenintensität rechtfertigen die Vertiefung in Bezug auf logistikge-rechter Produktgestaltung in der folgenden Prozessanalyse.

Über ein Drittel103 der analysierten Merkmale der vorausgegangenen Ist-Analyse haben über den Materialfluss entscheidenden Einfluss auf die logistische Kontrollspanne. Ausgehend von den Neugestaltungsprinzipien der Flussoptimierung, Zeiteffizienz und Kundenorientierung soll ein störungsfreier, bestandsarmer Erzeugnisstrom ohne Warteschlangen, Staustrecken oder Stillstände über die gesamte Wertschöpfungskette von den Lieferanten über die eigene Produktion bis hin zum Kunden realisiert werden. Voraussetzung hierfür ist eine nachhaltige Verkürzung der Materialdurchlaufzeiten. Hierzu hat Gutenberg folgende wertanalytische Op-timierungsregel formuliert: „Die optimale Durchlaufzeit des Materials wird erreicht, wenn die Liege- und Wartezeiten gleich Null sind bzw. sich dem unter gegebenen betrieblichen Ver-hältnissen erzielbaren Minimum annähern.“104 Daraus lässt sich ableiten, dass Material zwi-schen Eingang im Unternehmen und endgültigem Verbrauch maximal einmal in die Hand genommen werden soll oder dass Zeiten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, möglichst vermieden werden sollen. Zur Umsetzung solcher Leitsätze erarbeitet die folgende Prozess-analyse Maßnahmen, um die mit dem Materialfluss verbundenen logistischen Kernprozesse entsprechend neu zu strukturieren. Bei der Materialflussgestaltung lassen sich zudem die In-terdependenzen zu den horizontalen Informationsflussprozessen herausarbeiten.

Die Neugestaltung von vertikalen Informationsflussprozessen umfasst die zum Materialfluss komplementären Aktivitäten Planung, Disposition und Steuerung logistischer Objekte. Sechs der Merkmale105 der Logistikkomplexität in der vorab durchgeführten Ist-Analyse werden über den Informationsfluss beeinflusst. Im Mittelpunkt der folgenden Prozessanalyse steht die Absicht, Bestände und nicht-wertschöpfende Lager-, Handlings- oder Transportvorgänge durch eine effizientere Nutzung von Informationen zu ersetzen.106

99 Siehe Anhang Kap. 8.1 Teil B: Fragen Nr. 5, 6, 7, 8, 16, 18 und 20. 100 Vgl. Wildemann (1992), S.13f. 101 Vgl. Eidenmüller (1991), S.86. 102 Eidenmüller (1991), S.85: „Ein ungünstig gestaltetes Produkt begrenzt bei einem noch so leistungsfähigen Produktions-prozess die erreichbare Durchlaufzeit ebenso wie die erreichbare Flexibilität.“ 103 Siehe Anhang Kap. 8.1 Teil B: Fragen Nr. 11, 12, 13, 14, 15, 19, 20 und 21. 104 Gutenberg (1983), S.216. 105 Siehe Anhang Kap. 8.1 Teil B: Fragen Nr. 3, 9, 14, 15, 17 und 21. 106 Vgl. Pfohl (1983), S.723.


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Die Struktur der Fertigungs- und Montageprozesse bestimmen im Wesentlichen die Logistik-effizienz produzierender Unternehmen.107 Vor allem bei diskontinuierlichen Herstellungspro-zessen, die durch eine hohe funktionale Spezialisierung und Arbeitsteilung gekennzeichnet sind, steigt der Zwang, Raum-, Mengen- und Zeitdisparitäten zu koordinieren. Lange, nicht beherrschte Durchlaufzeiten, mangelnde Termintreue sowie Über- und Fehlbestände sind Ausdruck der Problematik, die Komplexität unter variablen Umwelteinflüssen zu bewältigen. Weitere fünf Merkmale108 der Logistikkomplexität in der durchgeführten Ist-Analyse werden durch die Produktionsstruktur beeinflusst.

Die Ergebnisse der Ist-Analyse bringen zum Ausdruck, dass die Ausprägungen der Merkmale der Logistikkompetenz109 der untersuchten Unternehmen in der Mehrheit der Fälle unter-durchschnittlich sind. Dies spiegelt den Handlungsbedarf im Bereich der Logistikorganisation wider. Diese ist besonders geeignet zur weiteren Betrachtung in der folgenden Prozessanalyse, denn sie beeinflusst alle Merkmale der Logistikkompetenz. Die Neuordnung der Logistikor-ganisation ist mit besonders tiefgreifenden Veränderungen verbunden, da sie neben dem In-stanzengefüge auch das Entscheidungs- und Kompetenzensystem zwischen der Logistik und angrenzenden Unternehmensbereichen verändert.

Da Strategien, Prozesse und Strukturen von Menschen entwickelt, gestaltet und von deren Verhalten getragen werden, muss den personellen Ressourcen ein hoher Stellenwert beige-messen werden. Mehr als die Hälfte der Ausprägungen der Merkmale der Logistikkompetenz sind unterdurchschnittlich ausgefallen. Die Merkmale und somit auch Defizite in diesem Be-reich werden durch personelle Ressourcen maßgebend beeinflusst. Die Besonderheit dieses Sachverhalts liegt darin, dass die Mitarbeiter gleichzeitig als Betroffene und Träger des Er-neuungsprozesses fungieren.110

Aufgabe dieser Arbeit ist es einen Leitfaden zur Steigerung der Logistikkompetenz und der Effizienz des Logistiksystems produzierender Unternehmen zu entwickeln. Dazu werden im nächsten Schritt aufbauend auf Qualitätsmanagementmethoden geeignete Fragestellungen aus den identifizierten Potenzialfaktoren abgeleitet. Diese dienen als Basis für abzuleitende Maß-nahmen des Neugestaltungsprozesses. Zunächst soll untersucht werden, welche Ansätze in der Literatur hierzu bereits vorhanden sind und inwieweit sie sich zur Problemlösung eignen.

3.4 Logistische Qualitätsmanagementansätze in der Literatur

Fragestellungen, die Qualitätsmanagement in der Unternehmenslogistik zum Gegenstand ha-ben, stellen für die betriebswirtschaftliche Forschung ein Thema dar, das im letzten Jahrzehnt eine rasante Entwicklung durchgemacht hat. Qualitätsmanagement wird in der Literatur aus einer übergeordneten Perspektive diskutiert wie z.B. nach den Ansätzen der DIN-ISO- Nor-men 9000-9004, in denen die Verfahren der Qualitätsnachweisführung funktional gegliedert durch verschiedene Unternehmensbereiche (wie Entwicklung, Konstruktion, Produktion) dar-gestellt sind. Die Übertragbarkeit auf Querschnittsfunktionen wie Logistikprozesse wird durch allgemeine Darstellung der Schritte zum Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen voraus-gesetzt. Im Unterschied zur technischen Qualitätskontrolle, sind auf dem Gebiet der Logistik erst wenige theoretisch konzeptionelle und empirisch ausgerichtete Qualitätsmanagementan-sätze zu erkennen. Hierfür lassen sich im Wesentlichen zwei Gründe anführen. Zum einen verfügt die Logistikforschung im Vergleich zu anderen Teilgebieten der Betriebswirtschafts-lehre noch über eine begrenzte Wissensbasis, da sie aufgrund der Neuartigkeit der Logistik-

107 Vgl. Voegele (1988), S.131. 108 Siehe Anhang Kap. 8.1 Teil B: Fragen Nr. 1, 2, 4, 5 und 10. 109 Siehe Anhang Kap. 8.1 Teil C. 110 Zur Rolle der Mitarbeiter als Träger logistischer Neugestaltungsprozesse vgl. Kapitel 4.5.4.


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konzeption erst in geringem Umfang auf theoretische Aussagen oder praktisches Erfahrungs-wissen zurückgreifen kann.111 Zum Zweiten kann das Forschungsfeld „Qualitätsmanagement in der Logistik“ angesichts des funktions- und unternehmensübergreifenden Charakters der Logistik zweifellos als ein äußerst vielschichtiger Untersuchungsgegenstand bezeichnet wer-den, dessen Analyse nicht nur in zeitlicher und konzeptioneller Hinsicht besondere Anforde-rungen an den Forschungsprozess stellt, sondern auch aufgrund der Wettbewerbsrelevanz der logistischen Netzwerke durch hohe Zutrittsbarrieren gekennzeichnet ist. Infolgedessen ist es nicht verwunderlich, wenn im Hinblick auf die gewählte Themenstellung in der einschlägigen Literatur bislang lediglich Teilaspekte oder nur einzelne Phasen des Materialflusses behandelt werden.

Als zentrale Anknüpfungspunkte, mit denen ein Zugang zur Analyse und Beurteilung des Qualitätsmanagements in der Logistik gefunden werden können, lassen sich zwei getrennte Diskussionen unterscheiden:

- Methoden des Qualitätsmanagement und deren Einführung

- Management von Versorgungsketten und Neugestaltungskonzepte in der Logistik

Einige wenige Arbeiten verknüpfen die beiden Gedanken zu einem ganzheitlichen Qualitäts-management von Versorgungsketten: von den ursprünglichen Lieferungen bis zum Endkun-den. Nach der vorangegangenen Diskussion des Qualitätsbegriffs wurde deutlich, dass eine gemeinsame Diskussion unbedingt erforderlich ist.

Im Vordergrund der Entwicklung und Verbreitung von Qualitätsmanagementansätzen steht das Total-Quality-Management. Dies erfolgt unter Einbeziehung aller Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen sowie insbesondere einschließlich der Lieferanten- und Abnehmerseite, d.h. entlang der gesamten Wertschöpfungskette (Total). Es verfolgt einen anwendungsbezo-genen Qualitätsbegriff (Quality) und top-down eingeführt eine Vorbildfunktion mit partizipa-tiv-kooperativen Führungsstil (Management).112 Dieses Konzept findet im letzten Jahrzehnt vermehrt auch Anwendung in der Logistik und dient als Basis für diese Arbeit.

Einen Überblick über den Stand des Qualitätsmanagements in der Logistik liefern einzelne Fallstudien und breiter angelegte Befragungen. Zielgruppe einer von dem Beratungsunter-nehmen Cleveland Consulting Associates113 durchgeführten Studie von Dezember 1990 bis Januar 1991 waren Unternehmen aus Nordamerika und Europa, wobei die Mehrzahl der 225 antwortenden Unternehmen mehr als 1000 Mitarbeiter hatten. Der Schwerpunkt der Untersu-chung lag mit 75,1% der antwortenden Unternehmen in Nord Amerika. In Europa überwog Großbritannien mit 13,8%. Der Rest verteilte sich auf Dänemark (5,5%), Deutschland (2,3%), die Benelux-Länder (1%), Frankreich (0,9%), Norwegen (0,9%) und die Schweiz (0,5%). Während insgesamt 73,7% aus dem güterproduzierenden Gewerbe (Industrie- und Büroausstattung 20,5%, Chemikalien und Plastik 10,5%, forstwirtschaftliche Produkte 3,6%, langlebige Konsumgüter 8,6%, kurzlebige Konsumgüter und Lebensmittel 30,5%) stammten, waren 26,3% dem Dienstleistungssektor (Handel 14,5%, Transport 5,5%, sonstige Dienstleis-tungen 6,3%) zuzuordnen.

In der Befragung gaben 18% der Teilnehmer an, über kein spezifisch ausgewiesenes Quali-tätsprogramm zu verfügen. Von den 82%, die ein Qualitätsprogramm hatten, wurde von 91% die Logistik in dieses Programm integriert. Die Einbindung der Logistik in ein unterneh-mensweites Programm zur Verbesserung der Qualität war nach dem Produktionsbereich im Vergleich zu den Bereichen Forschung und Entwicklung, Verkauf und Marketing, Informati-

111 Vgl. Grün (1993), S. 414. 112 Zu TQM vgl. Oess (1991), Engelhardt/Schütz (1991), Pfohl (1992). 113 Zu den Ergebnissen der Studie siehe Cleveland Consulting Associates (1991), S.2ff, sowie Read/Miller (1991), S.32ff.


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onssysteme, Rechnungswesen und Finanzen am stärksten ausgeprägt. Die Qualitätsprobleme waren am meisten verbreitet bei den Unternehmen, die dem Dienstleistungssektor zuzurech-nen sind. Im güterproduzierenden Gewerbe waren die Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung am stärksten auf die Produktion konzentriert. Innerhalb der Logistik waren die Bereiche Kun-denservice, Transport und Lagerhaltung am stärksten eingebunden. Diese Bereiche wurden nach Aussage der Untersuchung primär betont, aufgrund der damit verbundenen Nähe der Tätigkeiten zum Kunden und Ihrer Bedeutung für den Produktionsbereich. Abbildung 18 gibt einen Überblick über die im Logistikbereich eingesetzten Methoden zur Ermittlung der Kun-denanforderungen an die Logistikqualität, deren Kenntnis die Grundlage eines Total Quality Management im Unternehmen ist. Führende angegebene Methode war dabei die Kundenbe-fragung, die von mehr als zwei Drittel der Unternehmen durchgeführt wurde, gefolgt von Be-suchen der zuständigen Führungskräfte bei den Kunden mit 61%. Anschließend wurden noch interne Kennzahlen (34%) und Marktanalysen (35%) genannt. Zu den aufgedeckten Schwä-chen der Untersuchung zählt, dass eine vollständige Implementierung von Qualitätsprogram-men in der Logistik nur zu 20% vorliegt. Insgesamt äußerten sich nur 40% der befragten Un-ternehmen zufrieden über den Stand des Qualitätsmanagements in der Logistik.114

Abbildung 18: Methoden zur Ermittlung von Kundenanforderungen an die Logistikqualität115

Eine weitere Untersuchung der Unternehmensberatung A.T. Kearney, Inc. zu Beginn des Jah-res 1991 wurde in den USA durchgeführt.116 Die Auswertung hatte 475 Unternehmen als Grundlage, die Ihre Angaben teils mittels Fragebögen (418 Unternehmen), teils mittels per-sönlichen Interviews (57 Unternehmen) machten. In dieser Untersuchung war der Schwer-punkt der befragten Unternehmen auch aus dem güterproduzierenden Gewerbe (45%), gefolgt von Logistikdienstleistern (29%), Großhandel (11%), Einzelhandel (9%) und sonstigen Bran-

114 Vgl. hierzu Pfohl (1992), S.31ff und Engelke (1997), S.8f. 115 Quelle: Read/Miller (1991), S.44; Übersetzung durch den Verfasser. 116 Zu den Ergebnissen der Studie siehe Byrne/Markham (1991), S.63ff.

0 20 40 60 80

Wird nicht gemessen

Andere

Veröffentlichtes Materialin der Wirtschaftsliteratur

Interne Kennzahlen

Marktanalysen

Kundenbesuche durchFührungsverantwortliche

Kundenbefragung

Häufigkeit der Nennung (%)


46

chen (6%). Im Rahmen der Untersuchung gaben 67% der Unternehmen an, über ein formali-siertes Programm zur Verbesserung von Produktivität und Qualität zu verfügen. Für den Be-reich der Logistik lag dieser Prozentsatz bei 55%. Die drei am häufigsten genannten Einfluss-faktoren zur Entscheidungsunterstützung für die Initiierung von Qualitätsprogrammen in der Logistik waren das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen (72%), die Reduzierung von Prozess-kosten (66%) und die im Logistik-Management dargestellte Notwendigkeit zur Durchführung eines solchen Programms (60%) (siehe Abbildung 19).

Abbildung 19: Haupteinflussfaktoren zur Entscheidungsunterstützung für die Initiierung von Quali-tätsprogrammen in der Logistik117

In Abbildung 20 werden die unterschiedlichen Einschätzungen von Kunden und Lieferanten über den Erfüllungsgrad der Qualitätsmerkmale in der Logistik deutlich. Die Grafik zeigt, dass die Anbieter den Kundenanforderungen nicht im vollen Umfang genügen. Daraus ist zu schließen, dass Defizite in den Qualitätsverbesserungsprogrammen der Unternehmen vorlie-gen.118

117 Quelle: Byrne/Markham (1991), S.238; Übersetzung durch den Verfasser. 118 Vgl. hierzu Pfohl (1992), S.31ff und Engelke (1997), S.9ff.

23%

31%

31%

51%

60%

66%

72%

0% 20% 40% 60% 80%

Reaktion aufLeistungsprobleme der

Vergangenheit

Gleichziehen mitdem Wettbewerb

Kundenanforderung

Teilnahme angesamtunternehmerischen

Aktivitäten

Notwendigkeit durchLogistikmanament erkannt

Laufende Kostenreduzieren

Wettbewerbsvorteile

Angaben in Prozent der befragten Unternehmen


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Abbildung 20: Einschätzung der Erreichung der geforderten Logistikqualität durch Kunden und Lieferanten119

Eine weitere Untersuchung der Unternehmensberatung A.T. Kearney, Inc. wurde 1992 im Auftrag der European Logistics Association (ELA) durchgeführt.120 Von den ca. 1000 schrift-lich oder in Interviews befragten Unternehmen kamen 28% aus Deutschland, 11% aus Skan-dinavien, jeweils 10% aus Großbritannien und Frankreich, jeweils 9% aus den Niederlanden und Spanien, 8% aus Italien, 7% aus Belgien, 5% aus der Schweiz und 3% aus Österreich. Während insgesamt 82% aus dem güterproduzierenden Gewerbe kamen (Nahrungs- und Ge-nussmittelindustrie (12%), Chemische Industrie, Petrochemie, Kunststoffe (11%), Computer,

119 Quelle: Byrne/Markham (1991), S. 76; Übersetzung durch den Verfasser. 120 Vgl. Türks/Lienau/Böllhoff (1993), S.3ff.

35%

4%

39%

4%

35%

8%

38%

8%

22%

9%

39%

15%

34%

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61%

42%

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51%

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23%19% 8%

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6%

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6%

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2%

4%

4%

4%

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5%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Lieferant

Kunde

Lieferant

Kunde

Lieferant

Kunde

Lieferant

Kunde

Lieferant

Kunde

Lieferant

Kunde

Lieferant

Kunde

Beh

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auf A

nfra

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Rec

hnun

gs-

gena

uigk

eit

Häufigkeit der Nennung (%)Ziele werden stets erreicht

Ziele werden meistens erreichtZiele werden oft erreicht

Ziele werden selten erreicht


48

Elektronik, EDV (9%), Automobil, sonstiger Fahrzeugbau (8%), Maschinen-, Werkzeug-, Stahlbau (8%), pharmazeutische Industrie (7%), Handel (6%), Elektrotechnik (5%), Papier- und Druckgewerbe (5%) und sonstige (11%)), kamen die verbleibenden 18% aus dem Dienstleistungsektor. In Abbildung 21 wird deutlich wie schlecht Unternehmen über die Erfüllung logistikbezogener Anforderungen der Kunden informiert waren. Während durch-schnittlich 27% der Unternehmen glaubten, die Anforderungen der Kunden permanent zu er-füllen, waren durchschnittlich nur 8% der Kunden dieser Auffassung. Dies verdeutlicht, dass die Unternehmen relativ schlecht über die Kundenanforderungen informiert waren. Ein voll ausgereiftes und entwickeltes Qualitätsverbesserungsprogramm bestand nur bei einer Minder-heit der Unternehmen, obwohl ca. 75% der Unternehmen angaben, ein formalisiertes Quali-tätsverbesserungsprogramm in der Logistik zu haben.121

Abbildung 21: Einschätzung der Erfüllung logistischer Leistungen durch Kunden und Lieferanten122

Abbildung 22 verdeutlicht, dass neben der Produktqualität und dem Preis logistikrelevante Kriterien wie der Service und die Lieferzuverlässigkeit wesentliche kaufentscheidende Fakto-ren sind. Da aber über 90% der befragten Unternehmen eben genau mit diesen logistischen Leistungen nicht zufrieden waren, verwundert die geringe Ausprägung der qualitätssichernden Programme zur Begegnung dieses Mangels.123

Zusammenfassend zeigt sich, dass das Erkenntnisobjekt „Qualitätsmanagement in der Unter-nehmenslogistik“ ein Forschungsgebiet darstellt,

- in dem derzeit nur wenige systematische Untersuchungsansätze vorliegen, deren Be-ziehungen untereinander sowohl auf definitorischer als auch auf konzeptioneller Ebene geklärt sind,

121 Vgl. Türks/Lienau/Böllhoff (1993), S.67-71. 122 Quelle: Türks/Lienau/Böllhoff (1993), S.63. 123 Vgl. Engelke (1997), S.14.


49

- das einen fragmentarischen Charakter aufweist und dessen Komponenten noch zusammenhangslos nebeneinander stehen,

- in dem umfassende unternehmensweite Qualitätsmanagementkonzepte nur vereinzelt diskutiert werden.

Abbildung 22: Kaufentscheidende Faktoren für den Kunden124

Die vorherrschende Diskussion liegt lediglich in der Gestaltung und Zertifizierung von Quali-tätsmanagementsystemen nach DIN ISO 9000ff oder nach EFQM125 sowie auf der prozess- und ergebnisorientierten Kontrolle logistischer Prozesse.

Diese thesenartigen Feststellungen unterstreichen die in der Problemstellung identifizierten Defizite. Sie können gleichsam als Ausgangsbasis für den in dieser Arbeit verfolgten For-schungsansatz herangezogen werden. 124 Quelle: Türks/Lienau/Böllhoff (1993), S.46. 125 European Foundation for Quality Management: Ausführliche Beschreibung des Models im folgenden Abschnitt.

17%

26%

39%

53%

68%

73%

78%

80%

80%

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85%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kulturelle Gründe

Beziehung zum Lieferanten

Zusammenarbeitin der Produktion

Zusammenarbeit inEntwicklung und Konstruktion

Technologie

Einhaltung von Normenund Standards (z.B. ISO 9000)

Flexibilität

Lieferzuverlässigkeit

Service

Preis

Produktqualität



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3.4.1 Qualitätsmanagement

Nach DIN und DIN ISO ist Qualitätsmanagement definiert als „derjenige Aspekt der Gesamt-führungsaufgabe, welcher die Qualitätspolitik festlegt und zur Ausführung bringt.“ Das Quali-tätsmanagement dient demnach zur Umsetzung des Qualitätsgedankens in der Unterneh-menspolitik. In der Organisationslehre wird Management konkreter anhand der Funktionen Planung, Organisation, Steuerung und Menschenführung beschrieben.126 Qualitätsmanage-ment umfasst entsprechend die Qualitätsplanung, Qualitätsorganisation, Qualitätssteuerung sowie Mitarbeiterführung zur Qualitätspolitik der Unternehmen.127

Neben dem Total Quality Management sollen zur Vervollständigung der praktizierten Quali-tätsmanagement-Konzepte noch das „Null-Fehler-Konzept“ und „CAQ“ genannt werden. Das Null-Fehler-Konzept ist eine Management-Konzeption, bei der durch systematische Quali-tätsverbesserung versucht wird, zu vertretbaren Kosten Produkte 100% fehlerfrei zu produzie-ren.128 Neben der konventionellen Methode der Umsetzung der Qualitätsmanagementsysteme in Unternehmen, tritt zunehmend der Einsatz von Rechnern im Rahmen der CA-Techniken und CIM (Computer Integrated Manufacturing). Unter den Schlagworten CAQ (Computer Aided Quality Assurance) und CIQ (Computer Integrated Quality Assurance) wird ein breites Spektrum an Software zur Unterstützung des Qualitätsmanagements in Unternehmen angebo-ten. In CAQ-Systemen finden sich einfache Anwendungen zur Unterstützung von Prüfrouti-nen bis hin zu Expertensystemen, die in Form von Lehr-, Beratungs- oder Analysesysteme Unterstützung anbieten. Basis dieser Arbeit wird das TQM-Konzept sein, das in Einklang mit der in dieser Arbeit beschriebenen Qualitätsdefinition steht.

3.4.2 Basiswerkzeuge und Verfahren des Qualitätsmanagements

In den folgenden Ausführungen stehen eine Auswahl von in der Logistik im Rahmen des Qua-litätsmanagements verwendeten Instrumenten im Mittelpunkt der Betrachtung. Ausgewählt wurden Werkzeuge und Verfahren, die von den analysierten Unternehmen im Rahmen dieser Arbeit am häufigsten genannt oder bereits angewandt wurden. Nach einer kurzen Beschrei-bung und Einschätzung der Relevanz folgt eine kritische Erörterung der Verwendbarkeit in Bezug auf die Zielsetzung dieser Arbeit.

3.4.2.1 DIN EN ISO-Normenreihe 9000ff.

Die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. ist in vielen der untersuchten Unternehmen ein aner-kanntes Regelwerk als Basis für den Aufbau eines leistungsfähigen Qualitätsmanagementsys-tems.129 In Abhängigkeit von den spezifischen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens sind individuell geeignete Qualitätssicherungselemente auszuwählen. Zu unterscheiden ist einerseits die Innenwirkung der Normenreihe, die sich im Qualitätsmanagementsystem wider-spiegelt. Es soll innerbetriebliche Leistungserstellungsprozesse verbessern und deren Inhalte im Qualitätsmanagementhandbuch130 darlegen. Andererseits dokumentiert eine Zertifizie-

126 Vgl. Ramme (1990). 127 Zur Konkretisierung der Funktionen des Qualitätsmanagements wird auf die einschlägige Literatur verwiesen, z.B. Oess (1991), Engelhardt/Schütz (1991), Pfohl (1992). 128 Vgl. Plothe (1990), S.129-137. 129 Der Inhalt und die Bedeutung der Normen sollen in dieser Arbeit nicht näher beschrieben werden. Vgl. hierzu z.B. Stauss (1994) und Petrick (1995). 130 Zum Qualitätsmanagementhandbuch vgl. z.B. Petrick (1994), S.107f.


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rung131 den externen Qualitätsaspekt (Außenwirkung), indem die Implementierung des Quali-tätsmanagementsystems von dazu akkreditierten Prüfgesellschaften überprüft wird.

Abbildung 23 zeigt exemplarisch Vor- und Nachteile der DIN EN ISO Normenreihe, um ei-nen Einblick in die Potenziale und Grenzen dieses Qualitätsmanagementansatzes zu ermögli-chen.

Durch die Implementierung des Qualitätsmanagementsystems kann neben einem generellen Motivationsschub auch eine Bewusstseinsverstärkung in Bezug auf Qualitätsziele, Geschäfts-prozessabläufe und die Schnittstellenproblematik des Unternehmens entstehen. Die notwendi-ge Dokumentation der Abläufe und Geschäftsprozesse kann gegebenenfalls zu einer weiter-führenden Analyse und Neugestaltung führen. Dennoch kann das Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO 9000ff. innovationshemmend wirken und zu übertriebenen Bürokratismus ver-leiten.132 Die lückenlose Dokumentation betrieblicher Abläufe als Grundlage der Zertifizie-rung besitzt normativen Charakter. Reines „Normverhalten“ führt zur mangelnden Flexibilität gegenüber Kundenwünschen, die einer unbürokratischen Bearbeitung bedürfen. Zur Errei-chung eines Zertifikats genügt es gegebenenfalls lediglich den minimalen Qualitätsanspruch zu entsprechen. Somit wird ein Unternehmen um so schneller zum Zertifikat kommen, je niedriger die Qualitätsansprüche gewählt sind. Das Erreichen des Zertifikats steht oft im Vor-dergrund. Wenn das Bestreben ausschließlich auf die formale Erfüllung der Normenanforde-rungen gerichtet ist, verliert der Informationsgehalt des Zertifikats an Relevanz, da ein Rück-schluss vom Urteil der Zertifizierungsgesellschaft auf die Fähigkeit des Unternehmens zur Sicherstellung anforderungsgerechter Prozessqualität nicht möglich ist. Das Qualitätsmana-gementsystem gibt einerseits aufgrund seines unverbindlichen Charakters keinen ausreichen-den Einblick in die tatsächliche Prozessstruktur eines Unternehmens, andererseits sind Unter-lagen in Form von Verfahrens- oder Arbeitsanweisungen derart unternehmensspezifisch, dass kaum ein aufschlussreicher Überblick über die Qualitätsfähigkeit des betrachteten Unterneh-mens möglich ist. Da der Ursprung der Normenreihe in der industriellen Produktion zu suchen ist, erfordert eine Übertragung auf Logistikprozesse eine Vielzahl von Analogieschlüssen, die durchaus zu Fehlinterpretationen führen können. Die mangelnde Berücksichtigung interner Kunden-Lieferantenbeziehungen ist ein weiterer Kritikpunkt. Die alleinige Fokussierung der Norm auf diejenigen Teilprozesse, die Prozessqualität direkt beeinflussen, führt zu Qualitäts-verlusten, da Fehler zwangsläufig ignoriert werden, die in indirekt qualitätsbeeinflussenden Teilprozessen auftreten können.

Aufgrund der oben aufgeführten Punkte ist die DIN EN ISO-Normenfamilie nicht als umfas-sender Ansatz zum logistischen Qualitätsmanagement einzustufen. Ein Zertifikat ermöglicht ohne genauere Betrachtung, welche Elemente zertifiziert wurden und welche Maßnahmen empfohlen wurden, keine alleinstehende Aussage. Die im Rahmen dieser Arbeit verfolgte Problemstellung kann nur unzureichend mit diesem Bewertungsmodell verfolgt werden. Ge-rade im Zusammenhang mit logistischen Systemleistungen mit interaktionsintensiven Kun-denbeziehungen ist der Freiraum für fallweise Entscheidungen durch standardisierte Abläufe und Regelungen eingeengt. Eine Analyse von Logistiksystemen, die Ableitung von Optimie-rungspotenzial unter Berücksichtigung kundenorientierter Qualitätsmerkmale und die Ablei-tung von Maßnahmen zur Neugestaltung ist nicht zielführend erreichbar, sondern nur durch über die Normenreihe weit hinausgehende Aktivitäten. Aus dem Qualitätsmanagementsystem sind nur schwer Potenziale zur weiteren Prozessverbesserung ableitbar. Hierzu ist eine wei-tergehende Analyse und Fragestellung erforderlich. Allein die Prozessdokumentation und das formale Einhalten des definierten Ablaufs reicht hierzu nicht aus.

131 Zur Definition und weiterer Ausführung von Zertifizierung vgl. z.B. Geiger (1994), S.46ff. 132 Vgl. Oess (1994), S.210.


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Abbildung 23: Vor- und Nachteile der DIN ISO 9000ff. Normenreihe und des European Quality Award

3.4.2.2 Europäischer Qualitätspreis (EQA)

Der Europäische Qualitätspreis (EQA)133 wurde von der European Foundation For Quality Management (EFQM) entwickelt. Ziele des EQA sind die Akzentuierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements und die Schaffung von Anreizen zur aktiven Qualitätsverbesserung.134 Um sich für den EQA zu bewerben, muss eine Selbstbewertung des Unternehmens anhand der in Abbildung 24 dargestellten neun Kriterien vorgenommen werden, die sich in die Gruppen „Befähiger“ und „Ergebnisse“ aufteilen. Die Prozentangaben bringen die Bedeutung der un-terschiedlichen Kriterien für die Bewertung zum Ausdruck.135 Der Fokus des EQA liegt we-sentlich stärker auf der Verbesserung unternehmensweiter Qualität sowie der Wettbewerbsfä-higkeit, als dies bei der DIN EN ISO-Normenreihe der Fall ist. Im Folgenden sollen Vor- und Nachteile erörtert werden.

Die Kriterien des EQA legen den Schwerpunkt auf den Gesamteindruck des Unternehmens und fördern insofern die konsequente Ausrichtung auf ein ganzheitliches Qualitätsmanage-ment. Die Ergebnisorientierung betont, dass sich Qualität in allen wichtigen Bereichen wider-spiegeln muss, um entscheidende Impulse für die Ergebnisse der Unternehmung und damit für die Wettbewerbsfähigkeit zu geben. Durch den Aufbau des EQA als Selbstbewertung eines Unternehmens ist es zwangläufig erforderlich, sich anhand der vorgegebenen Kriterien inten-siv mit den entsprechenden Abläufen im Unternehmen zu beschäftigen. Somit ist die Grund-lage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess gebildet, der als Routinebestandteil im operativen Management übernommen werden kann. Die eigentliche Bewerbung für den EQA kann somit zu einem positiven Nebeneffekt werden. Nachteilig erweist sich die Vernachlässi-gung der internen Kunden. Der Punkt der Kundenzufriedenheit bezieht sich rein auf den ex-ternen Kunden und widerspricht so dem Prinzip der internen Kunden-Lieferanten-Beziehung, das für die Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagementkonzeptes zwingend notwen-

133 Englisch: „European Quality Award“. 134 Vgl. EFQM (1992), S.2ff. 135 Die Beschreibung der Kriterien und der Bewertung soll in dieser Arbeit nicht weiter ausgeführt werden, vgl. hierzu EFQM (1992), S.3ff.

• Bewusstseinsbildung und Motivation• Analyse und Dokumentation der Abläufe

• Innovationshemmnis und Normverhalten• Einhaltung von Minimalforderungen• Zertifikat als Selbstzweck• Informationsarmut des Zertifikats• Notwendigkeit von Analogieschlüssen• Mangelnde Prozessorientierung

Vorteile

Nachteile

• Ganzheitliche Ausrichtung• Ergebnisorientierung• Selbstbewertung und kontinuierliche

Verbesserung

• Vernachlässigung des internen Kunden• Zeit- und personalintensive Dokumentation

DIN EN ISO 9000ff. European Quality Award


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dig ist. Obwohl sich die Dokumentation als zeit- und personalintensiv erweist, kann festgehal-ten werden, dass für den unternehmensinternen Verbesserungsprozess die Selbstbewertung nach dem EQA-Modell das effektivere und effizientere Werkzeug ist im Vergleich zur DIN EN ISO-Normenreihe.

Abbildung 24: Kriterien des EQA136

Für Logistiksysteme ist der alleinige Rückgriff auf den EQA zur Lösung der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Problemstellung unzureichend. Wie schon bei der Diskussion der DIN EN ISO-Normenreihe, fehlen auch in diesem Kriterienmodell explizite Hinweise auf die Gestal-tungsmöglichkeiten und die zu berücksichtigenden Implementierungserfordernisse eines um-fassenden logistischen Qualitätsansatzes (siehe auch Abbildung 23).

3.4.2.3 Statistische Prozesskontrolle (SPC)

Die statistische Prozesskontrolle bietet eine Möglichkeit, frühzeitig nach dem Erkennen von Abweichungen eines Messwertes in einen Prozess einzugreifen. Somit lassen sich Feh-ler(folge)kosten vermeiden. Mit der Durchführung der SPC137 ist die Sammlung, Dokumenta-tion und Aufbereitung prozessbezogener Daten, die Ermittlung von Prozessabweichungen und die Einleitung von korrigierenden Maßnahmen verbunden. Dabei wird nicht nur auftretenden Abweichungen entgegengesteuert, Ziel ist auch die präventive Vermeidung von Störungen im Prozessablauf.

Grundsätzlich geht die statistische Prozesskontrolle davon aus, dass Prozessabläufe Schwan-kungen unterliegen. Natürliche oder zufällige Variabilität resultieren dabei aus nicht beein-flussbaren Veränderungen im Prozessablauf und unterliegen den Gesetzen der Wahrschein-lichkeit. Diese Variabilität ist in allen Prozessen vorhanden und muss als gegeben hingenommen werden. Ein Prozess befindet sich dann im Idealzustand, wenn nur diese Art von Schwankungen auftreten. Die beschriebenen natürliche Variabilität wird von unnatürli-chen oder systematischen Schwankungen überlagert. Um diese zu erkennen und zu beseitigen, wird die statistische Prozesskontrolle angewandt.

Zur Ermittlung natürlicher oder systematischer Schwankungen werden die einzelnen Quali-tätsmaßgrößen in Qualitätsregelkarten eingetragen. Mit Hilfe dieser Karten wird bestimmt wie

136 Vgl. EFQM (1992), S.3. 137 Englisch: „Statistical Process Control”.

Führung ProzesseGeschäfts-ergebnisse

Mitarbeiterführung

Politik & Strategie

RessourcenAuswirkungen aufdie Gesellschaft

Kunden-zufriedenheit

Mitarbeiter-zufriedenheit

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9%

8%

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50% 50%


54

weit sich die Prozessparameter vom anzustrebenden Idealzustand entfernt haben, ob also die Qualität des Prozesses den Anforderungen entspricht.138

Um einen sinnvollen Einsatz der SPC zu gewährleisten, sind spezifische Prozesscharakteristi-ka notwendig. Es ist erforderlich, dass ein Prozess über einen längeren Zeitabschnitt ver-gleichbar ist. Dies bedingt insbesondere eine Konstanz der eingesetzten Ressourcen, der Pro-zessausführung und der Qualitätsanforderungen. Diese Anforderung wird in der Logistik von standardisierten Prozessen erfüllt wie z.B. die Bearbeitung von Aufträgen oder eine JiT-Anlieferung.

Die Methode ist aufgrund der Prozessorientierung geeignet für die Kontrolle der aus Kunden-sicht besonders relevanten Qualitätsmerkmale der Logistik. Voraussetzung ist, dass die Quali-tätsmerkmale sich in konkreten Zahlen ausdrücken lassen. Es ist auch wichtig, dass die pro-zessbezogenen Daten regelmäßig ermittelt werden können. Problematisch ist dabei, dass bestimmte Qualitätsmerkmale erst durch den Kunden bzw. sehr spät wahrgenommen werden oder auch die Informationen nicht schnell genug an die verarbeitende Stelle gelangen. Die Qualität des Ergebnisses wird also erheblich durch die Qualität der Messgeräte und der Infor-mationsübermittlung bestimmt. Ursprüngliche Basis der SPC-Methode ist ein Produkt- bzw. Fertigungsbezug analog der verschiedenen Ansätze zur Definition von Qualität.139 Die SPC-Methode bietet zwar eine gründliche und systematische Vorgehensweise, zur Ableitung von Maßnahmen aus den in dieser Arbeit identifizierten Potenzialfaktoren ist sie jedoch wenig geeignet. Vielmehr sind die Fragestellungen von Bedeutung, die vorab zur Bestimmung der Qualitätsmerkmale, zur Definition des Prozesses und der zulässigen Abweichungen durchge-führt werden müssen. Nachteilig erweist sich bei dieser Methode die Voraussetzung, dass der zu Grunde liegende fähige Prozess auch bereits der optimale und einzig richtige ist. Weiterhin defizitär ist, dass erst Fehler (Abweichungen) auftreten müssen, um die Ursachen analysieren zu können. Zudem wird der Blick für Gesamtzusammenhänge durch die Methode nicht unter-stützt.

3.4.2.4 Fehlermöglichkeits- und -Einflussanalyse (FMEA)

Eine Fehlermöglichkeits- und -Einflussanalyse140 dient dem systematischen Offenlegen von Fehlerquellen, dem Finden und Vermeiden von potenziellen Fehlern durch Analyse von mög-lichen Ausfällen und deren Ursachen. Sie untersucht und bewertet Risiken und begleitet die Maßnahmengenerierung im Rahmen eines Verbesserungsprozesses. Mit Hilfe von gezielten Fragen werden mögliche Fehler, Fehlerursachen und -auswirkungen sowie Schwachstellen in Abläufen aufgedeckt. Die Erstellung und Dokumentation erfolgt in vier Schritten:

- Fehleranalyse,

- Beurteilung des Ist-Zustandes,

- Definition von Verbesserungsmaßnahmen und

- Wirksamkeitsverfolgung.

Den grundlegenden Aufbau in Form eines Formulars enthält Abbildung 25. Zur Durchführung des Verfahrens empfiehlt es sich, interdisziplinäre Teams zusammenzusetzen. Grundlage und Voraussetzung jeder FMEA ist eine detaillierte Beschreibung des Ist-Zustandes (Arbeitsvor-gänge).

138 Auf die einzelnen Qualitätsregelkarten und eine weitere Detaillierung zur SPC soll hier nicht näher eingegangen werden. Eine Übersicht bietet z.B. Staal (1990), S.122ff. 139 Vgl. Kaptitel 3.1.2. 140 Englisch: “Failure Mode and Effects Analysis”.


55

In der Fehleranalyse werden im ersten Schritt zu jedem Arbeitsvorgang alle potenziellen Feh-ler aufgeführt. Diese wird um eine Liste aller möglichen Folgen und anschließend um die po-tenziellen Ursachen ergänzt. Die Fehlerkonsequenzen werden sowohl für das eigene Unter-nehmen als auch für den Kunden angegeben. Zur Beurteilung des Ist-Zustandes wird eine Risikoprioritätszahl (RPZ) bestimmt, die sich aus der Multiplikation von drei unabhängigen Faktoren errechnet:

Zunächst wird die Auftretungswahrscheinlichkeit (A) des Fehlers abgeschätzt. Dies geschieht auf einer Skala von 1 (Auftreten unwahrscheinlich) bis 10 (Auftretungswahrscheinlichkeit hoch). Auf einer zweiten Skala des gleichen Typs wird die Bedeutung des Fehlers im Sinne einer Auswirkung auf den Kunden (B) bewertet. Die Skalierung reicht von 1 (kaum wahr-nehmbar) bis 10 (äußerst schwerwiegender Fehler). Die Entdeckungswahrscheinlichkeit vor Auswirkung beim Kunden (E) wird in einer dritten Skala festgehalten und schließt die Beur-teilung der Ist-Situation ab. Die einzelnen Bewertungskriterien werden zur Ermittlung der RPZ multipliziert:

EBARPZ ××=

Folglich kann die RPZ einen Wert zwischen 1 und 1000 annehmen. Dies ermöglicht eine quantitative Aussage hinsichtlich des Fehlerrisikos und der Dringlichkeit der Fehlervermei-dung. Fehler mit einer hohen RPZ sind mit Priorität zu behandeln. Einen Überblick über die Bewertung der einzelnen Faktoren und der RPZ gibt die Legende in Abbildung 25.

Zu jeder potenziellen Fehlerursache werden Verbesserungsmaßnahmen erörtert und Verant-wortliche mit Terminen zugewiesen. Den Abschluss der FMEA bildet nach der Umsetzung der Maßnahmen die Wirksamkeitsverfolgung. Hierzu wird die verbesserte Situation erneut durch eine RPZ bewertet, anhand derer eine Aussage über den Erfolg der durchgeführten Maßnahme abgeleitet werden kann. Abbildung 25 zeigt ein Beispiel einer Prozess-FMEA für eine logistische Leistungserstellung. Grundsätzlich dient die FMEA zur Optimierung des zu Grunde liegenden Konzepts und zum Beheben von risikoreichen Schwachstellen und nicht der Optimierung der Fehlerentdeckungsstrategie (z.B. durch Einführung zusätzlicher Kontrollen).

Die Vorteile der FMEA-Methode liegen in der Verbesserung des Informations- und Erfah-rungsaustausches, der Förderung des Qualitätsbewusstseins der Mitarbeiter und der funktions-übergreifenden Zusammenarbeit. Zudem stellt die FMEA einen geschlossenen Regelkreis im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) dar, da die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen im Rahmen einer neuen Bewertung überprüft wird. Diesen Vorzü-gen steht der hohe zeitliche Aufwand bei der Durchführung der FMEA gegenüber. Außerdem kann die FMEA keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben und basiert stets auf vorhande-ne Prozessbeschreibungen. Als methodischer Kritikpunkt ist die subjektive Ermittlung der Faktoren A, B und E anzuführen.

Die FMEA kann für Logistikprozesse Anwendung finden, bei denen im Störfall mit schwer-wiegenden Folgen zu rechnen ist. Durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit ist auch ein Einsatz bei Leistungserstellungsprozessen denkbar, die durch eine Vielzahl von Schnittstellen gekennzeichnet sind. Wesentliches Kriterium, weshalb eine FMEA nicht geeignet ist, die in dieser Arbeit verfolgte Problemstellung zu lösen, ist dass die Fehlermenge und ihre Auftre-tungshäufigkeit bzw. –wahrscheinlichkeit bekannt sein müssen. Dadurch sind gerade Effi-zienzsteigerungen schwer realisierbar für den Fall, dass ein Prozess zwar fehlerfrei, aber nicht nach optimalen Gestaltungskriterien oder Umweltbedingungen läuft.


56

Abbildung 25: Beispiel einer Prozess-FMEA für eine logistische Leistungserstellung

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57

3.4.2.5 Quality Function Deployment (QFD)

In seiner ursprünglichen Form Mitte der sechziger Jahre in Japan entwickelt, konzentrierte sich der Einsatz des Quality Function Deployment (QFD) anfangs auf die Produktgestaltung. Werden Kundenanforderungen auf unternehmensbezogene Leistungen übertragen, kann das QFD auch zur Ableitung unternehmensbezogener Leistungsstandards verwendet werden. Da-bei kann es als Methode zur Unterstützung bei der Neugestaltung von Prozessstrukturen logis-tischer Leistungen dienen.141 Grundlage des QFD ist das „House of Quality“.142 Es bildet die Vorgehensweise ab und dient gleichzeitig der Dokumentation der Ergebnisse. Die Ableitung unternehmensbezogener Qualitätsmaßgrößen erfolgt in zwei Schritten.143 Zunächst werden prozess- und ergebnisbezogene Kundenanforderungen mit den Logistikprozessen verknüpft und prozessbezogene Qualitätsmaßgrößen abgeleitet. In einem zweiten Schritt findet eine Ge-genüberstellung der potenzialbezogenen Kundenanforderungen mit den Elementen der Poten-zialdimension zur Ableitung potenzialbezogener Qualitätsstandards statt.

Die folgenden Beispiele beziehen sich auf den beschriebenen ersten Schritt. Der zweite Schritt kann bis auf die veränderten Parameter (potenzialbezogene Kundenanforderungen, Elemente der Potenzialdimension) analog durchgeführt werden. Insgesamt lassen sich neun Teilschritte bei der Durchführung des QFD unterscheiden, die im Folgenden anhand eines Beispiels ver-deutlicht werden sollen.

Zunächst müssen die Kundenanforderungen aus der Prozess- und Ergebnisdimension aufge-nommen werden (1). Diese können aus den erarbeiteten Qualitätsmerkmalen in Kapitel 4.2.2 übernommen werden. Nun folgt eine Gewichtung der Kundenanforderungen (2) aus Sicht der Kunden z.B. durch paarweisen Vergleich („weniger wichtig“, „gleich wichtig“ oder „wichti-ger“) oder durch Klassifizierungsansätze.144 Ebenso wie die Gewichtung der Kundenanforde-rungen, gibt die Konkurrenzanalyse (3) einen Anhaltspunkt in Bezug auf die Bedeutung der Anforderungen im Rahmen des Qualitätsmanagements. Hier soll durch eine erneute Kunden-befragung z.B. mittels einer Fünf-Stufen-Skala145 die Positionierung des Unternehmens am Markt erarbeitet werden. Als nächstes müssen die Leistungserstellungsprozesse der Logistik aufgenommen werden (4). Hierbei ist auf Vollständigkeit und einheitlichen Detaillierungsgrad zu achten.146 Im Dach des „House of Quality“ werden mittels einfacher Markierung Wechsel-wirkungen zwischen den Prozessen dokumentiert (5), um gegenseitige Abhängigkeiten zu verdeutlichen.147 Das Feld (6) dient der Dokumentation von Abhängigkeiten zwischen Kun-denanforderungen und Logistikprozessen. Dabei werden erst die Prozesse identifiziert, die Einfluss auf die Erfüllung der jeweiligen Kundenanforderungen haben. Danach erfolgt eine Gewichtung dieser Prozesse nach dem Grad der Einflussnahme.148 Im Feld Quantifizierung (7) wird, falls quantifizierbar, eine technische Maßgröße oder Kennzahl der einzelnen Prozes-se eingetragen. Im Bereich (8) wird eine spaltenweise Addition der mit den Gewichtungsfak-toren (2) multiplizierten Beziehungswerte (6) vorgenommen. Hohe Werte identifizieren Pro-zesse mit einen bedeutenden Einfluss auf die Erfüllung der Kundenanforderungen. Schließlich werden in der Zielplanung (9) neue Qualitätsstandards für die Logistikprozesse als Zielwerte formuliert. Eingangsgrößen zur Entscheidung sind die Stellung des Unternehmens im Ver- 141 Vgl. Pielok (1995), S.115-165. Pielok bezeichnet dieses Vorgehen als „Logistics Function Deployment“. 142 Vgl. Abbildung 26. 143 QFD-Ansätze zur Gestaltung von Sachgütern unterscheiden mehrere Teilschritte. Vgl. hierzu z.B. Hauser/Clausing (1988), S.69f. Eine unmodifizierte Übernahme dieser Teilschritte ist oftmals aufgrund der Immaterialität logistischer Leis-tungen nicht möglich. 144 Pielok (1995), S.141-143 schlägt vor nach Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen zu klassifizieren. 145 Pielok (1995), S.147 schlägt unterschiedliche Möglichkeiten zur Gestaltung der Skala vor. 146 Vgl. Pielok (1995), S.150-152. 147 Hier kann auch noch eine Gewichtung erfolgen. Pielok (1995), S.153-156 schlägt hierzu eine Gewichtung nach „keine Beziehung“ (0), „schwache Beziehung“ (1), „mittlere Beziehung“ (2), „starke Beziehung (3) vor. 148 Üblich ist hier eine Gewichtung entweder nach „0,1,2,3“ oder „0,1,3,9“.


58

gleich zum Wettbewerb (3). Bei konkurrenzbezogenen Defiziten bedeutsamer Kundenanfor-derungen können mit Hilfe der Beziehungsmatrix (6) die Prozesse identifiziert werden, die hohen Einfluss auf die Erfüllung der Anforderungen haben. Bei notwendigen Prozessmodifi-kationen sind die im Dach dargestellten Wechselbeziehungen (5) zwischen den Prozessen zu berücksichtigen, um negative Konsequenzen für den Gesamtprozess zu vermeiden.

Abbildung 26: House of Quality149

Die Methode QFD zeigt Differenzierungsmöglichkeiten zum Wettbewerb auf und unterstützt wichtige Attribute von weniger wichtigen zu unterscheiden. Die Unternehmensressourcen werden gezielt auf die vom Kunden gewünschten Qualitätsmerkmale konzentriert. Besonders geeignet scheint das Verfahren in den Fällen, in denen sich gegenseitig ausschließende oder konkurrierende logistiktechnische Spezifikationen gegenüberstehen und sich über dieses Ver-fahren der Lösungsraum auf ein akzeptables Maß eingrenzen lässt.

Problematisch zeigt sich in diesem Zusammenhang die Anzahl der Kundenanforderungen, da hier die Vielzahl der zu berücksichtigenden Qualitätsmerkmale150 entweder die Übersichtlich-

149 Quelle: Pielok (1995), S.138.

Auftragsübermittlungund -bearbeitung

Lagerhaltung Transport... Gewichtungder Kunden-

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9


59

keit und somit auch die Handhabbarkeit enorm beeinträchtigt oder aber die Qualitätsmerkmale soweit abstrahiert werden müssen, dass keine ausreichenden Erkenntnisse im Sinne der Ziel-setzung dieser Arbeit erzielt werden können. Vielfältige und unterschiedlich gewichtete Kun-denanforderungen erschweren die Umsetzung in adäquate Spezifikationen für die logistische Leistungserstellung. Analoges gilt für die Darstellung der Prozesse. Werden zur Reduktion der Komplexität nur einzelne Subsysteme der Logistik betrachtet, geht die Aussagekraft über subsystemübergreifende Wechselwirkungen verloren.

3.4.3 Kritische Würdigung der dargestellten Basiswerkzeuge und Verfahren des Qualitäts-managements

Alle aufgezeigten Methoden weisen im Hinblick auf die hier verfolgte Aufgabenstellung die im Kapitel 3.4.2 dargestellten Defizite auf und können somit nicht ausreichend zur Problem-lösung beitragen. Bei allen Methoden müssen die Kundenanforderungen in Form von Quali-tätsmerkmalen noch ermittelt werden. Keine der untersuchten Methoden lässt sich ohne mas-sive Einschränkungen der Zielsetzung dieser Arbeit auf die Logistik übertragen. Auch in der auf die Logistik angepassten Form könnten die Methoden lediglich unterstützend eingesetzt werden. Um in Produktionsunternehmen eine Struktur- und Verhaltensänderung hervorzuru-fen, die es ermöglicht, Kundenanforderungen in Form von Qualitätsmerkmalen effektiv zu erfüllen und die zu Grunde liegenden Prozesse so effizient zu gestalten, dass neben einem hohen Erfüllungsgrad der Anforderungen auch die (Gesamt-)Wirtschaftlichkeit erhöht wird, ist es erforderlich, eine eigene Vorgehensweise zu kreieren. Deshalb wird im Folgenden ein Leitfaden entwickelt, der nicht den dargestellten Nachteilen bereits bekannter Methoden un-terliegt, die dargestellten Defizite in der Konzeption des logistischen Qualitätsmanagements behebt und der Zielsetzung dieser Arbeit gerecht wird. Zur Ableitung geeigneter Maßnahmen, um die in der Ist-Analyse identifizierten Potenzialfaktoren auszuschöpfen, wird basierend auf kundenrelevanten Qualitätsmerkmalen ein Fragebogen erstellt, der als Grundlage für eine ver-tiefende Prozessanalyse dient.

150 Pielok (1995), S.141 nennt 30 Anforderungen als Obergrenze.


60


61

4 Leitfaden zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsket-ten

Im Folgenden wird aufgezeigt, mit welchen Zielen in den beteiligten Unternehmen Struktur- und Verhaltensänderungen umgesetzt werden sollen. Diese sind eine wichtige Basis für die abschließende Erfolgskontrolle und Wirksamkeitsprüfung. Hieran anschließend werden in den unterschiedlichen Dimensionen logistischer Leistungen Qualitätsmerkmale abgeleitet, die als Basis für den Fragebogen zur Prozessanalyse dienen. Die Ausprägungen der Qualitätsmerk-male werden anhand der Untersuchungsobjekte präzisiert. Das daraus entstehende Maßnah-menbündel leitet den Neugestaltungsprozess der untersuchten Versorgungsketten ein.

4.1 Anlässe und Ziele der Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten

Die Neugestaltung von Versorgungsketten setzt wie jede andere wesentliche Strukturände-rung, die nicht auf intuitive ad-hoc Entscheidungen zurückzuführen ist, Zielvorgaben voraus. Ziele bestimmen den durch die Analyse und Neugestaltung angestrebten zukünftigen Soll-Zustand. Sie beeinflussen die Problemidentifikation, steuern sämtliche Gestaltungsüberlegun-gen und geben letztendlich die Richtung des Problemlösungsprozesses vor. Zudem gibt es unterschiedliche Gründe, die Unternehmen veranlassen, Neugestaltungsprozesse anzustoßen.

Wie aus der folgenden Aufzählung hervorgeht, basieren Wandlungsimpulse für Neugestal-tungsprozesse auf einer Vielzahl unterschiedlicher Initiierungsgründe. Die Tatsache, dass mehrere Ursachen gleichzeitig Transformationsprozesse in Gang setzen, begründen Kirsch/Esser/Gabele mit einer latenten Wirkungslosigkeit von Organisationssystemen gegen-über punktuell auftretenden Anpassungserfordernissen.151 Da Unternehmen ständig sich än-dernden Wettbewerbsanforderungen ausgesetzt sind und dadurch ihr eigenes Leistungsvermö-gen kontinuierlich anpassen müssen, wird die Notwendigkeit von einschneidenden Veränderungen aufgrund von vereinzelten Störfaktoren oder Unzulänglichkeiten oftmals nicht erkannt. Erst das Auftreten kritischer Ereigniskonstellationen veranlasst die Entscheidungsträ-ger, bestehende Strukturen in Frage zu stellen und erhöht die Bereitschaft, Verhaltens- und Einstellungsänderungen einzuleiten.

Einzelne Anlässe zur Analyse und Neugestaltung von Versorgungsketten nach der Häufigkeit ihrer Nennung sind Abbildung 27 zu entnehmen.

Betrachtet man die oben aufgeführten Anlässe logistischer Analyse- und Neugestaltungspro-zesse, dann fällt zunächst die Dominanz sachbezogener Initiierungsgründe auf. So heben sich Auslösefaktoren wie die Erhöhung des Kundennutzens, Erhöhung der Marktanteile, Beseiti-gung von Ineffizienzen des Logistiksystems, Reduktion der Komplexität der Organisations-struktur, Verbesserung der Kostenposition oder Neuausrichtung der Unternehmensstrategie gegenüber den übrigen Anlässen eindeutig ab.

151 Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.171.


62

Abbildung 27: Anlässe der untersuchten Unternehmen zur Analyse und Neugestaltung von Versor-gungsketten

Im Unterschied zu den sachlichen Anlässen haben personelle Motivationen einen geringeren Stellenwert. Dies betrifft Anregungen von Lieferanten ebenso wie Anstöße von Kunden oder Initiierungsgründe, die auf eine Verbesserung der persönlichen Karrierechancen ausgerichtet sind. Ausschließlich Anlässe, die durch einen Personalwechsel in der Geschäftsführung oder durch Wandlungsimpulse externer Berater begründet sind, weisen einen vergleichsweise hö-heren Stellenwert auf. Hieraus kann mitunter die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die-sen beiden Personengruppen bei der Einleitung und Förderung tiefgreifender Veränderungen eine besondere Bedeutung beizumessen ist.152 Darüber hinaus kommt zum Ausdruck, dass externe und interne Auslöseimpulse nicht streng voneinander zu trennen sind, da sowohl in-nerbetrieblicher als auch außerbetrieblicher Problemdruck zu einem Überdenken von logisti-schen Prozessen und Strukturen führt. Infolgedessen können Impulse für logistische Neuges-taltungsprozesse von einem spezifischen Ungleichgewicht zwischen den situativen Umwelt-

152 Vgl. Kap. 4.5.4.

3,8%

3,8%

3,8%

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7,7%

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30,8%

30,8%

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76,9%

76,9%

84,6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Umsetzung von Lieferantenanregungen

Erhöhung der Karriereaussichten

Reaktion auf Reorganisation in anderen Werken

Umsetzung von Kundenanregungen

Reaktion auf Reorganisation branchenfremder Firmen

Verbesserung der Ertragslage

Erhöhung der Mitarbeitermotivation

Reaktion auf Neustrukturierungen der Konkurrenz

Reaktion auf Veränderungen im Top-Management

Umsetzung der Konzepte externer Berater

Reaktion auf Änderung des Produktionsprogramms

Reaktion auf starkes Unternehmensw achstum

Neuausrichtung der Unternehmensstrategie

Verbesserung der Kostenposition

Reduktion der Komplexität der Organisation

Beseitigung von Ineff izienzen des logistischen Systems

Erhöhung der Marktanteile

Erhöhung des Kundennutzens



63

bedingungen, den gegenwärtigen Merkmalsausprägungen und dem angestrebten Sollzustand des logistischen Systems zurückgehen.

Abbildung 28: Formalzielkategorien der Neugestaltung von Versorgungsprozessen

Bei der strategischen Neuorientierung der Versorgungskette kommt den Formalzielen153 eine wesentliche Rolle zu. Sie decken sich größtenteils mit den Merkmalen der vorangegangenen Ist-Analyse und können als weitere Bestätigung der ermittelten Potenzialfaktoren gesehen werden.154 Die Ausprägungen der ermittelten Formalzielkategorien sind unternehmensspezi-fisch und orientieren sich an den jeweiligen Unternehmenszielsystemen.

Bei den beteiligten Unternehmen stehen bei den Formalzielkategorien die Zieldimensionen Durchlaufzeitreduzierung und Bestandsabbau eindeutig im Vordergrund. Die hohe Priorität der Durchlaufzeitreduzierung erklärt sich aus der Rolle des Zeitfaktors bei der Realisierung der Logistikkonzeption. Denn der Faktor Zeit stellt im Gegensatz zu den Kosten nicht nur einen für jeden Mitarbeiter nachvollziehbaren Leistungsmaßstab dar. Er ist auch „eine Schlüs-

153 Vgl. Kosiol (1966), S.212f klassifiziert Ziele zur Analyse und Neugestaltung von Logistiksystemen nach Sach- und For-malziele. Dabei besitzen Sachziele den Charakter einer inhaltlichen Leitlinie, die den inhaltlichen Auftrag, der bei der Neu-gestaltung des Logistiksystems erfüllt werden soll, kennzeichnen. Formalziele hingegen konkretisieren die quantitativen und qualitativen Anforderungen den Analyse- und Neugestaltungsprozess. Ihre Zielinhalte entsprechen in der Regel dem überge-ordnetem Zielsystem der Unternehmenslogistik. Dementsprechend können ohne Anspruch auf Vollständigkeit formale Ziel-kategorien wie Reduzierung der Logistikkosten oder einzelner Kostenkategorien, Verbesserung der Qualität logistischer Leistungen, Verkürzung der Durchlaufzeiten oder Verringerung der Kapitalbindung in den Beständen angeführt werden. 154 Siehe hierzu auch Kap. 3.3.

34,6%

42,3%

53,8%

65,4%

69,2%

73,1%

84,6%

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0% 20% 40% 60% 80% 100%

Steigerung derMitarbeitermotivation

Verbesserung derKoordination

Produktivitätssteigerung

Kostenreduzierung

Erhöhung derTransparenz

Flexibilitätserhöhung

Bestandsabbau

Durchlaufzeitreduzierung



64

selgröße für die Gewinnung von Marktanteilen, die Kapitalbindung in der logistischen Kette, die Geschwindigkeit und Flexibilität bei der Umsetzung von Kundenwünschen in marktfähige Produkte, die Kundenbelieferung sowie für die Wirtschaftlichkeit und Rentabilität einer Un-ternehmung.“155

Weitere Ziele mit überdurchschnittlicher Bedeutung sind außer der Steigerung der Flexibilität, die Verbesserung der Transparenz betrieblicher Abläufe, das Ausschöpfen von Kostensen-kungspotenzialen in den Material- und Informationsflussprozessen, die Steigerung der Kapi-talproduktivität, die Verbesserung der Koordination von funktions- und unternehmensüber-greifenden Schnittstellen sowie die Erhöhung der Mitarbeitermotivation.

Bei der Betrachtung der Formalziele fällt auf, dass inputorientierte Kosten- oder Produktivi-tätsziele gegenüber outputorientierten Leistungszielen eine eher nachrangige Bedeutung ha-ben. Hierfür lassen sich zwei Gründe anführen: Zum einen muss davon ausgegangen werden, dass die zu analysierenden Unternehmen in erster Linie bestrebt sind, ein höheres logistisches Leistungsniveau mit einem gleichbleibenden Ressourceneinsatz zu erreichen. In diesem Fall sind Kosten- und Produktivitätsziele als Nebenbedingungen für die Realisierung einer ange-strebten Verbesserung der Marktleistung zu betrachten. Zum anderen ist zu vermuten, dass die brachliegenden Reserven bei leistungsorientierten Größen wie Reaktionsgeschwindigkeit, Lieferzeit oder Lieferqualität weitaus größer sind, so dass hier ein stärkerer Handlungsbedarf zur Neugestaltung der logistischen Prozesse und Strukturen besteht.

4.2 Qualitätsmerkmale logistischer Leistungen

In diesem Abschnitt werden zunächst die Dimensionen logistischer Leistungen dargestellt. Hierin werden logistikspezifische Qualitätsmerkmale erarbeitet,156 die als Basis für die Fragen der späteren Prozessanalyse dienen. Sie können als Rahmenbedingungen oder Anforderungen aus Kundensicht – also aus Sicht der Montage des Automobilherstellers – verstanden werden, die den inhaltlichen Auftrag kennzeichnen, der bei der Neugestaltung des Logistiksystems erfüllt werden soll. Jeder Frage des aus den Qualitätsmerkmalen abzuleitenden standardisier-ten Fragebogens wird eine Referenz zu dem entsprechenden Qualitätsmerkmal erhalten und umgekehrt.157 Dies ermöglicht eine gezielte Abfrage einzelner Anforderungen.

4.2.1 Dimensionen logistischer Leistungen

In den folgenden Ausführungen soll eine Abgrenzung von logistischen Leistungen in Versor-gungsketten durchgeführt werden. In der Fachliteratur gibt es verschiedene Begriffsdefinitio-nen, die sich insbesondere hinsichtlich der Berücksichtigung der potenzial-, prozess- und er-gebnisorientierten Leistungsdimensionen unterscheiden. Die für diese Arbeit grundlegende Definition von logistischen Leistungen soll sich in Anlehnung an die Definition orientieren, die Weber158 zu Grunde legt. Weber trennt in seiner Definition gezielt Potenzial-, Prozess- und Ergebnis- und Wirkungsdimension von logistischen Leistungen. Eine Differenzierung von Ergebnis- und Wirkungsebene wird indes nicht getroffen, da das Ergebnis mit den Wir-kungen einer Leistung gleichgesetzt werden soll. Eine besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der ergebnisorientierten Begriffsfassung zu.159 So definiert beispielsweise

155 Vgl. Wildemann (1990), S.9. 156 Als Grundlage hierfür dient das in Kapitel 4.2.2 erarbeitete Schema. 157 Siehe hierzu auch die Fragen in Kap. 8.2. 158 Vgl. Weber (1987), S.109-128. 159 Nach Weber (1987), S.117 zielt die Mehrzahl der Definitionen von Logistikleistungen auf die ergebnisbezogene Betrach-tungsweise ab.


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Pfohl160 logistische Leistungen als Output des Logistiksystems, der bei der Versorgung eines Unternehmens mit Material bzw. der Auslieferung von Waren an Kunden erbracht wird. Da-nach konkretisieren sich Logistikleistungen in den Servicekomponenten Lieferzeit, Lieferzu-verlässigkeit, Lieferungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität. Die Lieferzeit beschreibt die Zeitspanne zwischen Erteilung eines Auftrages durch den Kunden bis zum Erhalt der Ware. Unter Lieferzuverlässigkeit wird der Grad der Einhaltung der vereinbarten Lieferzeit verstan-den. Mit der Lieferungsbeschaffenheit wird erfasst, ob und in welchem Umfang die gelieferten logistischen Güter dem Kunden Grund zur Beanstandung geben. Die Lieferflexibilität misst sich an dem Ausmaß, in dem das Logistiksystem in der Lage ist, auf besondere Wünsche des Kunden einzugehen. Dazu gehören z.B. Modifikationen der Auftragsmodalitäten (Auftrags-größe, Abnahmemenge, Zeitpunkt der Auftragserstellung und -übermittlung), Liefermodalitä-ten (Art der Verpackung, die zu benutzende Transportvariante, Möglichkeit zur Lieferung auf Abruf) und der Information des Kunden über Liefermöglichkeiten, den Stand der Abfertigung eines Auftrags, vorauszusehende Lieferverzögerungen und die Behandlung von Beschwerden. Innerhalb einer Versorgungskette können auch mehrere der dargestellten Kunden-Lieferanten-Beziehungen über die Liefertiefe hinweg ineinander verschachtelt sein.

Entsprechend der Definition von Weber beinhaltet die Potenzialebene logistischer Leistungen die Fähigkeit und Bereitschaft des Leistungsanbieters eine logistische Tätigkeit auszuüben. Die Fähigkeit bestimmt sich anhand der internen Leistungspotenziale, die der Anbieter zur Erstellung der Leistung vorhält. Die Bereitschaft konkretisiert sich in der Integration dieser Potenziale in die Leistungserstellung an einem gewünschten Ort, zu einer gewünschten Zeit und in einer gewünschten Form. Die Prozessebene bezieht sich auf den Faktorkombinations-prozess der internen Leistungspotenziale mit den bereitgestellten externen Faktoren. Neben der Realisierung eines Güterflusses, gilt es dabei auch Informationen, die den Güterfluss un-terstützen sollen, innerhalb des logistischen Systems weiterzuleiten. Das Ziel logistischer Pro-zesse besteht in der Veränderung zeitlicher, räumlicher bzw. mengen- und sortenmäßiger Ei-genschaften der externen Faktoren und in der damit verbundenen Schaffung eines Orts- und Zeitnutzens. In Abbildung 29 sind einige Beispiele logistischer Leistungen aufgezeigt.

160 Vgl. Pfohl (1996), S.33-40.


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Dimensionen logis-tischer Leistungen Inhalte Logistische Leistungen

Potenzialdimension - Fähigkeit und Bereit-schaft zur Ausübung einer logistischen Tä-tigkeit

- Bereitstellung ausreichend qua-lifizierter Mitarbeiter

- Bereitstellung geeigneter Transportmittel

- Bereitstellung von Lagerhäu-sern

- Bereitstellung von Hard- und Software zur Disposition von Fahrzeugen, Frachtraum, Flä-chen, usw.

Prozessdimension - Veränderung zeitlicher, räumlicher bzw. men-gen- und sortenmäßi-ger Eigenschaften der externen Faktoren (Gü-ter und Informationen) zur Schaffung eines Orts- bzw. Zeitnutzens

- Auftragsübermittlung und Auftragsbearbeitung

- Lagerhaltungsleistung - Transportleistung - Umschlagsleistung - Sortierleistung - Verpackungs- und Signierleis-

tung - Beratungsleistung - Abfertigungsleistung (Zoll, o.ä.)

Ergebnisdimension - Output eines Logistik-systems konkretisiert nach Lieferzeit, Liefer-zuverlässigkeit, Liefe-rungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität

- Zeitänderung - Raumänderung - Mengenänderung - Sortenänderung - Änderung in den Transport-,

Umschlags- und Lagereigen-schaften

- Änderung in der logistischen Determiniertheit des Gutes

Abbildung 29: Beispiele logistischer Leistungen der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension

4.2.2 Ermittlung logistikspezifischer Qualitätsmerkmale

Um die vorgegebenen Sachziele der Automobilhersteller zu ermitteln werden die Spezifikati-onen in Form von Qualitätsmerkmalen erarbeitet. Diese besitzen den Charakter einer inhaltli-chen Leitlinie für Zulieferunternehmen. Sie können als Rahmenbedingungen oder Anforde-rungen aus Kundensicht – also aus Sicht der Montage des Automobilherstellers – verstanden werden, die den inhaltlichen Auftrag kennzeichnen, der bei der Neugestaltung des Logistik-systems erfüllt werden soll. Um die Qualitätsmerkmale in Logistikprozessen zu ermitteln,


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wird im folgenden Abschnitt ein Schema aufgebaut, das durch die Erfassung der Potenzial-,161 Prozess- und Ergebnisdimension der Charakterisierung logistischer Leistungen nach Weber gerecht wird. Auf Grundlage des konzeptionell entwickelten und empirisch validierten Mo-dells nach Zeithaml/Parasuraman/Berry162 können Qualitätsdimensionen nach „Materielles“, „Zuverlässigkeit“, „Entgegenkommen“, „Souveränität“ und „Einfühlungsvermögen“ unter-schieden werden. Die Dimension „Materielles“ erfasst dabei die Gesamtheit des physischen Umfeldes wie z.B. die Räumlichkeiten, Einrichtungen und das Erscheinungsbild des Perso-nals. Unter Zuverlässigkeit wird die Fähigkeit verstanden, eine zugesicherte Leistung zuver-lässig und akkurat auszuführen. Das Entgegenkommen beschreibt die Gewilltheit und Schnel-ligkeit bei der Lösung von Kundenproblemen. Die Punkte „Souveränität“ und „Einfühlungsvermögen“ geben schließlich das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauens-würdigkeit der Mitarbeiter sowie deren Bereitschaft wider, sich um die individuellen Wün-sche einzelner Kunden zu kümmern.163

Nun sollen die Ansätze von Weber und Zeithaml/Parasuraman/Berry, die beide unabhängige Gliederungskriterien zur Abgrenzung der Qualitätsdimensionen verwenden, zu einer Matrix miteinander verknüpft werden.164 Die bei der Ableitung der Qualitätskriterien gegebene Über-schneidungsfreiheit bei den Gliederungskriterien der Qualitätsdimensionen ermöglicht eine maximale Aussagekraft des Modells. Aus der Kombination dieser Ansätze entsteht folgende Matrix, die in Abbildung 30 dargestellt ist. Mittels dieser Matrix werden in einem iterativen Prozess – von einem Team bestehend aus Mitarbeitern und Führungskräften von fünf Auto-mobilherstellern165 und dem Verfasser – die logistikspezifischen Qualitätsmerkmale je Di-mension erarbeitet.

Materielles

Zuverlässig-keit

Entgegen- kommen

Souveränität Einfühlungs-

vermögen

Potenzial- qualität

Prozess- qualität

Ergebnis- qualität

Abbildung 30: Matrix zur Ermittlung logistikspezifischer Qualitätsmerkmale

Die Konkretisierung der Merkmale kann auf dieser Ebene nur einen idealtypischen Charakter haben. Zur praktischen Anwendung werden die Qualitätsmerkmale entsprechend den Kun-denanforderungen interpretiert und anhand der abgeleiteten Fragestellungen konkretisiert. Zudem soll für die Nennung von Qualitätsmerkmalen kein Anspruch auf Vollständigkeit er-hoben werden. Zur größeren Transparenz wird die Erarbeitung der Merkmale getrennt nach der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension erfolgen. Um den Erfüllungsgrad der Quali-

161 Donabedian (1980), S.79-118 untergliedert die Potenzialqualität weiter nach personen-, sach- und organisatorischen Aspekten und nach der Potenzialqualität von Anbieter und Nachfrager. 162 Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S.28-48. 163 Zur Erläuterung der fünf Dimensionen vgl. Hentschel (1992), S.91f. 164 Engelke (1997), S.108f. verwendet die Ansätze von Donabedian und Zeithaml/Parasuraman/Berry um Qualitätsmerkmale zu ermitteln. 165 Die Mitarbeiter gehörten der Materiallogistik, der Logistikplanung und der Montage von Zentral- und Werkseinheiten an.


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tätsmerkmale in den jeweiligen Versorgungsketten in Form einer Prozessanalyse zu beurtei-len, wird im Anschluss ein standardisierter Fragebogen entwickelt. Die ermittelten Qualitäts-merkmale werden bei der Analyse und Gestaltung von Logistiksystemen in der jeweiligen Frage in den phasenspezifischen Subsystemen der Logistik herangezogen. Zwischen den Teil-prozessen innerhalb eines Logistiksystems werden interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen angenommen. Zudem kann über die Unternehmensgrenzen hinaus die jeweilige Kunden-Lieferanten-Beziehung betrachtet werden vom Endabnehmer bis zum Ausgangsmaterial und Sublieferanten. Dadurch ist eine durchgängige Analyse und Gestaltung von Lieferprozessket-ten ermöglicht.

4.2.2.1 Qualitätsmerkmale der Potenzialdimension

Zu den Qualitätsmerkmalen der Dimension „Materielles“, welche die Gesamtheit des physi-schen Umfeldes erfasst, können die Hard- und Softwareausstattung zur Kommunikation und Datenverarbeitung sowie der Zustand der technischen Einrichtungen (z.B. Lager-, Um-schlagseinrichtungen, Transportmittel und Produktionsanlagen) gezählt werden.

Unter der Dimension „Zuverlässigkeit“ wird die Fähigkeit zusammengefasst eine vereinbarte Leistung verlässlich und akkurat auszuführen. Dazu gehört die unternehmensinterne Bereit-stellung einer übersichtlichen, logistikgerechten Organisation, in der die Logistik möglichst eigenständig ist und eine hohe Entscheidungskompetenz und Verantwortlichkeit für die Erfül-lung der Unternehmensziele besitzt. Wichtige Qualitätsmerkmale sind zudem eine gute Koor-dination von Schnittstellen, eindeutige Zuständigkeiten, ausreichende Personalbereitstellung und Funktionsbeschreibungen für Mitarbeiter. Zudem beinhaltet die Zuverlässigkeit in der Potenzialdimension das gewissenhafte Testen von Systemänderungen vor Implementierung und eine regelmäßige präventive Wartung der IV-Systeme und Produktionsanlagen. Sollten Störungen auftreten, so sind kurze Reaktionszeiten notwendig.

Die Qualitätsdimension „Entgegenkommen“ beschreibt die Bereitschaft, dem Kunden zu hel-fen und prompt zu bedienen. Dazu gehören als Merkmale, klare Verantwortlichkeiten intraor-ganisatorisch festzulegen und die Kommunikation mit dem Kunden zu koordinieren. Für ak-tuelle Produkte samt Verpackungen und Behälter gilt ein funktionierendes Projektmanagement als wichtiges Qualitätsmerkmal. Zudem wird der Erreichbarkeit kompe-tenter Mitarbeiter und einer Vertreterregelung eine hohe Bedeutung beigemessen. Die Bereit-schaft dem Kunden entgegenzukommen wird sichergestellt, wenn die Produktion mit ausrei-chender Flexibilität versehen ist, um kurzfristige Auftragsänderungen des Kunden zu bewerkstelligen.

Die Fähigkeit gegenüber dem Kunden, Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu vermitteln wird durch die Dimension „Souveränität“ ausgedrückt. Qualitätsmerkmale hier-zu sind die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern, regelmäßige Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern, deren Motivation und Kompetenzaufbau durch Vermittlung von Perspektiven in einer fachlichen Laufbahn, um negative Fluktuationserscheinungen zu verhindern. Des Weite-ren sind eine regelmäßig durchgeführte Leistungsmessung und Selbstauditierung Qualitäts-merkmale. Auch die permanente Überwachung der Datenqualität der Stücklisten und Bestän-de, das Bereithalten redundanter Hardware, eine Strategie zur Datensicherung sowie Unabhängigkeit von Stromausfällen und Spannungsschwankungen gehören hierzu. Souveräni-tät äußert sich auch in der Einhaltung von Sicherheitsvorschriften, der logistikgerechten Pla-nung von Materialflüssen und der Prüfung, ob durch Einsatz von Simulationstechniken Poten-ziale in der Logistik ermittelt werden können. Souveränität erfordert eine Risikobetrachtung zur Identifikation und Definition von kritischen Beschaffungsumfängen und eine Lieferanten- und Logistikdienstleisterbewertung, die logistische Aspekte berücksichtigt, in einem kontinu-


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ierlichen Verbesserungsprozess einbettet und im Rahmen eines Auswahlverfahrens heran-zieht.

Unter der Qualitätsdimension „Einfühlungsvermögen“ wird fürsorgliche Aufmerksamkeit gegenüber dem Kunden verstanden. Dazu gehören persönliche Ansprechpartner für den Kun-den, eine räumliche Kundennähe und das Anbieten unterschiedlicher Kommunikationsmög-lichkeiten. Zudem sollte das Potenzial kundenspezifische Auftrags- und Liefermodalitäten, die Abstimmung der Behälter- und Verpackungsmodalitäten inklusive Ausweichmöglichkeiten bei Engpässen und die Gestaltung von Belegen, Warenbegleitpapieren, Lieferavise und Wa-renbezettelung umfassen. Abbildung 31 fasst die Qualitätsmerkmale der Potenzialebene in strukturierter Form zusammen.


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Materielles Zuverlässig-keit

Entgegen- kommen

Souveränität Einfühlungs-vermögen

Potenzial- qualität

Legende:

A: Allgemeine prozessüber-greifende Qualitätsmerk-male der Logis-tik

B: Beschaf-fungslogistik

P: Produktions-logistik

D: Distributions-logistik (In Klammern): Bezug zu Nummer in Fragebogen Kap. 8.2

Po1) Hard- und Software zur Kom-munikation und Datenverarbeitung (A16,P5,P12)

Po2) Zustand der technischen Ein-richtungen (P23)

Po3) Übersichtli-che, logistikorien-tierte Organisation (A1,A2,A3,A4)

Po4) Hohe Ent-scheidungskompe-tenz und Verant-wortlichkeit der Lo-gistik für Zielerfüllung (A2,A3)

Po5) Gute Koordi-nation von Schnitt-stellen; klare Zu-ständigkeiten (A2,A3,A13)

Po6) Funktionsbe-schreibungen für Mitarbeiter (A1,A3,A4,P29, D41)

Po7) Ausreichende Personalbereitstel-lung (A14)

Po8) Systemände-rungen werden vor Implementierung ausreichend getes-tet (A31)

Po9) Regelmäßige präventive Wartung der IV-Systeme und Produktionsan-lagen, kurze Reak-tionszeiten bei Störungen (A30,P23,P24,P25,P26)

Po10) Klare Ver-antwortlichkeiten, koordinierte Kom-munikation mit Kunden (A7,A32,B8,B9,D1,D14,D36)

Po11) Funktionie-rendes Projektma-nagement für Pro-dukt, Verpackung und Behälter (A5,B36,B37,B38, B39,D15)

Po12) Erreichbar-keit kompetenter Mitarbeiter und Vertreterregelung (A1,A6,A8)

Po13) Produktion ist mit ausreichen-der Flexibilität versehen um kurz-fristige Auftragsän-derungen zu be-werkstelligen (B35,P10,P11)

Po14) Regelmäßi-ge Mitarbeiter Aus- und Weiterbildung (A10,A11,P29,D19,D41,D45)

Po15) Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Mitarbeitermotivati-on, Perspektiven in fachlicher Laufbahn (A9,A10,A11)

Po16) Selbstaudi-tierung, regelmäßi-ge Leistungsmes-sung (A12,B31)

Po17) Datenqualität der Stückliste und Bestände wird permanent über-wacht (A18,B7,D43)

Po18) Redundante Hardware, Strate-gie zur Datensiche-rung (A33)

Po19) Unabhängig-keit von Stromaus-fällen und Span-nungsschwan-kungen (A34)

Po20) Einhalten von Sicherheitsvor-schriften (D19,D29,D38,D41)

Po21) Risikobe-trachtung zur Iden-tifikation und Defini-tion kritischer Zulieferumfänge (B10,B11,B12,B19)

Po22) Lieferanten- und Dienstleister-auswahlverfahren und kontinuierlicher Verbesserungspro-zess in Lieferanten- und Dienstleister-bewertung berück-sichtigt logistische Aspekte (B10,B11,B13,B32,D30)

Po23) Logistikge-rechte Material-flussplanung (B23,P2,D24,D39)

Po24) Einsatz von Logistiksimulation zur Potenzialermitt-lung geprüft (P3,P4,P18)

Po25) Persönliche Ansprechpartner für Kunden (A1,A8,P28)

Po26) Angebot unterschiedlicher Kommunikations-möglichkeiten (A15,D2,D3,D5)

Po27) Räumliche Kundennähe (D1)

Po28) Kundenspe-zifische Gestaltung der Belege, Wa-renbegleitpapiere, Lieferavis und Warenbezettelung (A25,D9,D18)

Po29) Kundenspe-zifische Auftrags- und Liefermodalitä-ten (B22,D20,D32,D33,D34)

Po30) Kundenspe-zifische Abstim-mung der Behälter- und Verpackungs-modalitäten inklusive Ausweichmög-lichkeiten bei Eng-pässen für Serien- und Ersatzteile (D13,D17)

Abbildung 31: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Potenzialdimension


71

4.2.2.2 Qualitätsmerkmale der Prozessdimension

Prozessbezogene Qualitätsmerkmale beschreiben die Qualität der Leistungserstellungsaktivi-täten. Für die Qualitätsdimension „Materielles“ lassen sich durchgängige Systeme zur Auf-tragsbearbeitung mit gemeinsamer Datenbasis ohne Medienbrüche (für das verwendete PPS-System und der Logistik-EDV insbesondere zur Materialbedarfsrechnung, Bestandsführung von beschafftem Material, Halb- und Fertigfabrikaten, Behälter und Verpackung) definieren. Dies soll vom Auftragseingang über Bestellungen bei Sublieferanten, Logistikdienstleister und Produktion bis zum Versand realisiert sein.

Der Dimension „Zuverlässigkeit“ lassen sich die durchgehende Steuerung der Prozesse und Folgeprozesse durch Kundenaufträge und -daten, ohne die Daten zu manipulieren, zuordnen. Zur Gewährleistung einer geringen Gesamtinformationsdurchlaufzeit soll die kurz- und lang-fristige Planung basierend auf Kundendaten in gleicher Weise an Sublieferanten und Logistik-dienstleister weitergegeben werden. Datenaktualisierungen vom Kunden sollen im System ohne Verzögerung verfügbar sein und unmittelbar im Unternehmen, zu Sublieferanten und Logistikdienstleistern in der gleichen Qualität weitergeleitet werden. Weitere Merkmale, wel-che der Dimension „Zuverlässigkeit“ angehören, sind die systematische und transparente Verwaltung von Kundenaufträgen hinsichtlich Liefertermin, -menge und Status der Auftrags-bearbeitung, der jederzeitigen Auskunft hierzu, das verzögerungsfreie Erkennen von Termin- und Mengenabweichungen durch Frühwarnsysteme und die Möglichkeit, dispositive (theoreti-sche) Reichweiten zu ermitteln. Zudem sollen Halb- und Fertigfabrikate jederzeit identifizier-bar und v.a. eine Unterscheidung ähnlicher Teile (links/rechts) und unterschiedlicher Entwick-lungsstände eindeutig gewährleistet sein. Zum Merkmal der Zuverlässigkeit gehört auch eine Vorgehensweise zur Lenkung fehlerhafter Teile und ein durchgängiger Witterungsschutz der Produkte auch beim Verladen.

Als prozessbezogene Merkmale der Dimension „Entgegenkommen“ können die Überwachung von Lagerhaltungsleistungen mit Kennzahlen (um Bestände gering zu halten), das Pflegen von Basisdaten im System (z.B. durchschnittliche Lieferzeiten, Mindestbestellmengen, Rundungs-faktoren pro Behälter bzw. Verpackungseinheit) zur Optimierung von Bestellungen nach öko-nomischen Gesichtspunkten, die Definition von Prozessen zur Handhabung kurzfristiger Auf-tragsänderungen (Lieferflexibilität), die Entwicklung von Notstrategien für den Ausfall von Produktionsanlagen, IV-Systeme und kritische Beschaffungsumfänge, das rechtzeitige Erken-nen von Engpässen bei Verpackungsmitteln und Behältern und ein proaktives Informations-verhalten gegenüber dem Kunden bei zu erwartenden Prozessstörungen angeführt werden.

Zur Qualitätsdimension der „Souveränität“ zählen die Sensibilität für Fehler, die durch Me-dienbrüche entstehen können, die Erfüllung von Flexibilitätsanforderungen nicht ausschließ-lich durch Bereithalten hoher Bestände, eine größtenteils deterministische Materialbedarfs-rechnung, die Verarbeitung der jeweils ältesten Materialien im gesamten Güterfluss nach dem FIFO-Prinzip, die Zwangskoppelung von Buchungsvorgängen inklusive Verpackungen und Behälter an tatsächliche Materialbewegungen, klare Vereinbarungen mit Sublieferanten und Logistikdienstleistern zu Anliefermodalitäten, Warenbegleitpapieren, Bezettelung und zur Regelung von Mengenabweichungen, Transportschäden, Qualitätsmängeln und deren Folge-kosten, die Forderung und bei Bedarf Förderung von Lieferflexibilität auch von Sublieferan-ten und Logistikdienstleistern und die Beteiligung der Logistik an Produktionsbesprechungen.

Beispiele prozessbezogener Qualitätsmerkmale der Dimension „Einfühlungsvermögen“ sind Vereinbarungen zur standardisierten Auftragsübermittlung und Kommunikation mit den Kun-den und Lieferanten, gelebtes Bewusstsein des schonenden Umgangs mit Kundenmitteln (z.B. Behälter und Verpackungen), Vermeidung von unzulässiger Zweckentfremdung (z.B. Lage-rung von Material in Kundenbehälter) und innerbetriebliches Vertreten von Kundeninteressen.


72

Materielles Zuverlässigkeit Entgegen- kommen

Souveränität Einf.-vermögen

Prozess-qualität

Legende:

A: Allgemei-ne prozess-übergreifende Qualitäts-merkmale der Logistik


P: Produkti-onslogistik

D: Distributi-onslogistik

(In Klam-mern): Bezug zu Nummer in Fragebo-gen Kap. 8.2

Pr1) Durchgängige Systeme zur Auf-tragsbearbeitung mit gemeinsamer Datenbasis ohne Medienbrüche für PPS-System und Logistik-EDV vor-handen (insbeson-dere zur Material-bedarfsrechnung, Bestandsführung von beschafftem Material, Halb- und Fertigfabrikaten, Behälter und Ver-packung) vom Auftragseingang über Bestellungen bei Sublieferanten, Logistik-dienstleister, Pro-duktion bis zum Versand (A16,A17,A20, B1,B4,P1,P5,P12, D6,D8,D28,D35, D36,D44)

Pr2) Kundenaufträge und -daten steuern Prozesse und Folgeprozesse durchgehend, keine Datenmanipulation (A17,A22,B4,P7,P8,P9, P13,P14,D6)

Pr3) Planung erfolgt lang- und kurzfristig auf Basis der Kundendaten und wird in gleicher Weise an Sublieferanten und Lo-gistikdienstleister weiter-geleitet zur Gewährleis-tung einer geringen Gesamtinformations-durchlaufzeit (A24,B2,B4,B15,B16, B18,P7,P8,P9)

Pr4) Datenaktualisierun-gen vom Kunden sind im System ohne Verzöge-rung verfügbar und wer-den unmittelbar im Un-ternehmen, zu Sublieferanten und Lo-gistikdienstleistern in der gleichen Qualität weitergeleitet (B2,B4,B5,B16,B18,B34, P8,P9,P15,D26,D31)

Pr5) Systematische und transparente Verwaltung von Kundenaufträgen hinsichtlich Liefertermin, -menge und Status der Auftragsbearbeitung, Auskunft hierzu ist jeder-zeit möglich (D10,D11,D12,P21)

Pr6) Termin- und Men-genabweichungen von Aufträgen werden verzö-gerungsfrei und durch Frühwarnsystem erkannt, dispositive Reichweite kann ermittelt werden (A23,B28,B29,B30,D11, D12)

Pr7) Jederzeitige Identifi-kation der Halb- und Fertigfabrikate: Unter-scheidung ähnlicher Teile und unterschiedlicher Entwicklungsstände eindeutig gewährleistet (A18,A25,A26,A27,B27, P17,P19,D42)

Pr8) Vorgehensweise zur Lenkung fehlerhafter Teile (P20,P21,P22)

Pr9) Witterungsschutz der Produkte auch beim Verladen (D23)

Pr10) Lagerhal-tungsleistungen werden mit Kenn-zahlen überwacht und Bestände gering gehalten um Kosten zu vermeiden (B28,B31,D7, D40)

Pr11) Basisdaten im System opti-mieren Bestellun-gen nach ökono-mischen Gesichtspunkten (B6,B8)

Pr12) Prozesse definiert zur Handhabung kurzfristiger Auftragsänderun-gen (Lieferflexibilität) (A19,P16,D46)

Pr13) Notstrate-gien entwickelt für den Ausfall von Produktionsanla-gen, IV-Systemen und kritischen Beschaffungsum-fängen (A29,B20,B21, P27,D25)

Pr14) Rechtzeiti-ges Erkennen von Engpässen in Verpackungsmit-tel und Behälter (D16)

Pr15) Proaktives Informationsver-halten gegenüber Kunden bei zu erwartenden Prozessstörungen (P28)

Pr16) Sensibilität für Fehler durch Medien-brüche (A17,A21)

Pr17) Flexibilität wird nicht ausschließlich durch Bestände er-reicht (B35)

Pr18) Materialbedarfs-rechnung erfolgt zum größtmöglichen Anteil deterministisch (B3)

Pr19) Im gesamten Güterfluss werden jeweils die ältesten Materialien als nächs-tes verarbeitet (FIFO-Prinzip) (A28,B23,D39)

Pr20) Buchungsvor-gänge sind an tatsäch-liche Materialbewegun-gen zwangsgekoppelt inklusive Verpackun-gen und Behälter (B24,D4,D37,D47,D48)

Pr21) Klare Vereinba-rung mit Sublieferanten und Logistik-dienstleistern zur Re-gelung von Mengen-abweichungen, Transportschäden, Qualitätsmängel und Folgekosten (B26)

Pr22) Klare Vereinba-rungen mit Sublieferan-ten und Logistik-dienstleistern zu Anliefermodalitäten, Warenbegleitpapiere und Bezettelung (B36,B38,B39,B40, D27)

Pr23) Lieferunstimmig-keiten werden erfasst, analysiert und deren Vermeidung konse-quent verfolgt (B25,B32,B33)

Pr24) Lieferflexibilität wird auch von Subliefe-ranten und Logistik-dienstleistern gefordert und bei Bedarf durch Förderungsmaßnah-men unterstützt (B32,B40,D27,D49)

Pr25) Beteiligung der Logistik an Produkti-onsbesprechungen (P6,P28)

Pr26) Vereinba-rungen zur standardisierten Auftragsüber-mittlung und Kommunikation mit Kunden und Lieferanten (A15,B14,B17, D2,D3,D5)

Pr27) Bewusst-sein des scho-nenden Um-gangs mit Kundenmitteln, z.B. Behälter, Verpackungen, keine Zweck-entfremdung (D17,D21,D22,D29,D38)

Pr28) Innerbe-triebliches Vertreten von Kundeninteres-sen (A8,A17,A19, A20,D19,D29, D33,D38,D41, D45)

Abbildung 32: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Prozessdimension


73

4.2.2.3 Qualitätsmerkmale der Ergebnisdimension

Der Grad der Erreichung von gesetzten Leistungszielen wird durch die Ergebnisqualität be-schrieben. Merkmale der Ergebnisqualität bilden im Wesentlichen die Komponenten des Lie-ferservice. So ist die Lieferbeschaffenheit des Produktes, der Behälter und Verpackung als ergebnisbezogenes Merkmal der Qualitätsdimension „Materielles“ aufzufassen. Die Quali-tätsdimension „Zuverlässigkeit“ spiegelt sich in den Merkmalen termintreue Anlieferung, Lie-fergenauigkeit nach Art und Menge und dem korrekten Lieferort wider. Zudem sollen die Wa-renbegleitpapiere und die Warenbezettelung den Vereinbarungen entsprechen und die Chargenverfolgbarkeit sicherheitsrelevanter Teile gewährleistet sein. Kurze Lieferzeiten stel-len ein Merkmal des Entgegenkommens dar, Souveränität wird durch flexible Lieferzeiten ausgedrückt. Für die Qualitätsdimension „Einfühlungsvermögen“ lässt sich die Kompatibilität mit angrenzenden Leistungen, insbesondere der Redistribution von Behältern und Verpackun-gen aufführen.

Materielles Zuverlässig-keit

Entgegen- kommen

Souveränität Einfühlungs-vermögen

Ergebnis-qualität

Legende:

A: Allgemeine prozessüber-greifende Qualitätsmerk-male der Logis-tik


P: Produktions-logistik

D: Distributi-onslogistik

(In Klammern): Bezug zu Nummer in Fragebogen Kap. 8.2

E1) Lieferbeschaf-fenheit: Produkt, Behälter und Ver-packung entspre-chen den Spezifika-tionen und sind in einwandfreiem Zustand (D21,D29)

E2) Termintreue Anlieferung (D10,D11,D32,D33)

E3) Liefergenauig-keit nach Art und Menge (D6,D10,D11)

E4) Korrekter Lieferort (D6)

E5) Warenbegleit-papiere und Wa-renbezettelung entspricht Verein-barungen (D9,D18,D22)

E6) Chargenver-folgbarkeit sicher-heitsrelevanter Teile gewährleistet (P17)

E7) Kurze Lieferzei-ten (D1,D49)

E8) Flexible Liefer-zeiten (D27)

E9) Kompatibilität mit angrenzenden Leistungen, insbe-sondere Redistribu-tion von Behältern und Verpackung (D13)

Abbildung 33: Übersicht logistikspezifischer Qualitätsmerkmale der Ergebnisdimension

4.3 Prozessanalyse der Logsitkqualität repräsentativer Unternehmen

Auf Basis der im vorangegangenen Abschnitt erarbeiteten Qualitätsmerkmale wird ein Fra-genkatalog konzipiert, um den Erfüllungsgrad der Qualitätsmerkmale in den jeweiligen Ver-sorgungsketten in Form einer Prozessanalyse zu beurteilen. Der Fragebogen orientiert sich an dem tatsächlichen Informations- und Materialfluss, beginnt also mit dem Eingang des Liefer-abrufs beim Lieferanten über die Schnittstelle zum Sublieferanten und endet mit dem Waren-eingang beim Kunden. Er ist neben allgemeinen prozessübergreifenden Themen nach den phasenspezifischen Subsystemen der Logistik – Beschaffungs-, Produktions- und Distributi-


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onslogistik – gegliedert (siehe Anhang Kapitel 8.2). Die Fragen besitzen offenen Charakter und decken die erarbeiteten Qualitätsmerkmale und somit auch die vorgegebenen Sachziele des Kunden vollständig ab.

Um den Bestrebungen zur funktions- und unternehmensübergreifenden Flussoptimierung ge-recht zu werden, dürfen sich die Neugestaltungsbemühungen nicht auf einzelne Komponenten des Logistiksystems beschränken.166 Eine derartige Begrenzung reduziert das Gestaltungspo-tenzial logistischer Prinzipien einseitig auf die betrachtete Komponente mit der möglichen Konsequenz, dass zwar die Kostenposition und das Leistungsvermögen einzelner Material-fluss- und Informationsflussaktivitäten optimiert werden, aber nicht die Effizienz der gesam-ten Wertschöpfungskette verbessert wird. Um diesem Verständnis und dem Integrationsansatz der Logistik zu entsprechen, werden die phasenspezifischen Subsysteme der Logistik im voll-ständigen Querschnitt mit den erarbeiteten Dimensionen der Qualitätsmerkmale gesetzt, aus denen sich wiederum der standardisierte Fragebogen zur Prozessanalyse ableitet. (vgl. Abbildung 34).

Abbildung 34: Standardisierter Fragebogen zur Prozessanalyse

Im nun folgenden empirischen Teil der Arbeit wurde eine „Expertenbefragung“ in Form von realen Analyse- und Gestaltungsprojekten in der Automobilzulieferindustrie durchgeführt, um die Ausprägungen der Qualitätsmerkmale bei den teilnehmenden Unternehmen festzustellen. Die Prozessanalysen wurden von November 1997 bis Mai 1999 in schriftlicher Form anhand des standardisierten Fragenkatalogs vorgenommen. Bei jedem der 26 beteiligten Unternehmen wurde der Fragebogen durch eine Vor-Ort-Begehung entlang den betreffenden Prozessen mit einem Expertenteam des Kunden und des zu analysierenden Unternehmens beantwortet. Das Team bestand aus drei Personen des Automobilherstellers (Zentrale Logistik, Werkslogistik und Einkauf) zusammen mit den jeweils betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften der 166 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Umsetzung des logistischen Prinzips der Flussoptimierung bei Weber/Kummer (1994), S.127ff.

Potenzial-, Prozess- undErgebnisdimension

logistischerQualitätsmerkmale

ProzessübergreifendeThemen

Beschaffungslogistik

Produktionslogistik

Distributionslogistik

StandardisierterFragebogen zurProzessanalyse


75

Logistik, Produktion, Informationsverarbeitung und des Einkaufs des Zulieferunternehmens. Grundlagen der Befragung waren die im Rahmen von realen Projekten in mehreren europäi-schen und außereuropäischen Unternehmen gewonnenen eigenen Primärerfahrungen zur Ana-lyse und Gestaltung von Versorgungsketten, so dass ein ausreichend fundiertes Vorverständ-nis für die Durchführung einer umfangreichen Erhebung vorgelegen hat. Die Fragen wurden sowohl von Führungskräften als auch von ausführenden Mitarbeitern beantwortet. Bei Schnittstellenproblematiken wurden die Fragen den Beteiligten zunächst getrennt gestellt, anschließend wurde gemeinsam über Maßnahmen beraten. Die Beantwortung der Fragen ge-schah unter Berücksichtigung der zu Grunde liegenden Qualitätsmerkmale. Je nach Erfül-lungsgrad der relevanten Qualitätsmerkmale wurden gemeinsam Verbesserungspotenziale identifiziert. Hieran konnte die Güte des zu Grunde liegenden realisierten Prozesses gemessen werden. Durch die gemeinsame Vorgehensweise in dem genannten Expertenteam diente die-ser Vorgang der Überprüfung der Formalzielerfüllung. Jedes identifizierte Problem (=Abweichung vom Formalziel) wurde mit einer Analyse-Lösungsmatrix bearbeitet, um die Problemursachen zu identifizieren. Daraufhin wurden Maßnahmen definiert. Aus jeder Frage können sich Maßnahmen ergeben. Die Summe aller Maßnahmen wird am Ende der Prozess-analyse eines Unternehmens betrachtet. Die Maßnahmen werden dann sinnvoll gebündelt und über zu definierende Projekte umgesetzt. Jeder abgeleiteten Maßnahme ist mindestens einer der in der Ist-Analyse identifizierten Potenzialfaktoren zuordenbar. Dies belegt, dass die in Kapitel 3.3 ermittelten Potenzialfaktoren sämtliche Maßnahmen ausreichend abdecken, die unter Berücksichtigung der jeweiligen Situationsmerkmale zur Erreichung der angestrebten Ziele der Neugestaltung der Versorgungskette führen. Nach der ausführlichen Diskussion der abgeleiteten Maßnahmen im nächsten Abschnitt wird im folgenden Kapitel die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen überprüft.

Mittels des standardisierten Fragebogens können nach der Durchführung der Prozessanalyse durch die angegebenen Referenzen zu den Qualitätsmerkmalen die Wirkungen der abgeleite-ten Maßnahmen analog Abbildung 30 zugeordnet werden. Damit ist der zu erwartende Kun-dennutzen und das zu erreichende Sachziel zur Erhöhung der Logistikqualität und die Dimen-sion der Wirkung (Potenzial, Prozess oder Ergebnis) sofort transparent. Dieses Vorgehen unterstützt die zielorientierte Ableitung geeigneter Maßnahmen und stellt unmittelbar den Bezug zum erwarteten Kundennutzen her. Auch kann nach der Ableitung der Maßnahmen-bündel und deren Zuordnung zu den Potenzialfaktoren weiterhin die Allokation zu Qualitäts-merkmalen hergeleitet werden. Die Hebel zur Schaffung erhöhter oder zusätzlicher Kunden-orientierung können somit stets identifiziert und gezielt gesetzt werden. Auch umgekehrt ist eine Priorisierung von Maßnahmen zur Neugestaltung der Versorgungskette nach den kun-denorientierten Wirkungen, die momentan für das analysierte Unternehmen von größter Be-deutung sind, möglich. Neben der erwähnten Zuordnung der Maßnahmen zu den Qualitäts-merkmalen, zeigt Abbildung 35 eine zusammenfassende Übersicht der Vorgehensweise des gesamten Leitfadens und der notwendigen Vorleistungen auf.

4 Leitfaden zur A

nalyse und Neugestaltung von V

ersorgungsketten

76

Abbildung 35:

Sch

em

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og

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skette

n

Kunde (letzte produzierende Einheit der Versorgungskette)

Ergebnis-qualität

Prozess-qualität

Potenzial-qualität

Einfühlungs-vermögen

SouveränitätEntgegen-kommen

Zuverlässig-keit

Materielles

Potenzialfaktoren

Logistische

Qualitätsmerkmale

zugeordnet über Referenzen

Dim

ensi

on

logi

stis

cher

Lei

stun

g

Kundenorientierte Qualitätsdimension

Ist-Analyse

Zulieferunternehmen

Ziele der Analyseund Neugestaltung


(Sachziele)


Logistik-strategien

LogistischeProzesse

Logistik-ziele


merkmale

Produkt-struktur


Informations-fluss

Materialfluss



Maßnahmen-bündelung

Vorleistungen dieser Arbeit Schritte der Leitfadenanwendung

Fragebogen zurProzessanalyse

Allgemeine prozess-übergreifende Themen


Produktionslogistik


Überprüfung der Güte des

Prozesses anhand des

Erfüllungsgrades

der Qualitä

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(Formalzielerfü

llung)

Definitionvon

Projektenzur

Umsetzung

Wirksam-keits-

prüfungder

Maßnahmen

1

2

35

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6

Identifikatio

n von Ver-

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Ursachenanalyse, Ablei-

tung von Maßnahmen

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4

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Fragebogen zurProzessanalyse

Allgemeine prozess-übergreifende Themen


Produktionslogistik


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Prozesses anhand des

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4


77

4.4 Maßnahmen zur Neugestaltung von Versorgungsketten

Analysen und Neugestaltungen von Versorgungsketten beeinflussen aufgrund ihres funktions- und hierarchieübergreifenden Ansatzes nicht nur einzelne Struktur- und Prozesselemente, sondern die gesamte Systemkonfiguration der zu analysierenden Unternehmen. Nach der Be-trachtung wesentlicher Qualitätsmerkmale der einzelnen Prozesselemente, der Maßnahmenab-leitung und Ursachenanalyse, findet eine konsolidierte Meinungsbildung statt wie die Prozes-se zu verändern sind. Ausmaß und Intensität der daraus abzuleitenden Maßnahmen zur Neugestaltung kommen in folgenden Merkmalen zum Ausdruck:167

Neuigkeitsgrad: Neugestaltungen logistischer Prozesse stellen Innovationen dar, die auf eine zielgerichtete Neuausrichtung von Strukturen, Systemzuständen und Verhaltensweisen ausge-richtet sind.168 Der Innovationsgrad kann aus Sicht der betroffenen Unternehmen unterschied-liche Ausprägungsformen annehmen. Er kann sich in der erstmaligen Adaption bereits be-kannter Logistikkonzepte, in der Entwicklung absolut neuer Logistiksysteme oder im Beschreiten neuer Wege zur Realisierung einer gewählten Logistikkonzeption äußern.

Komplexität: Sowohl die Entwicklung von Konzepten als auch die Umsetzung der Neugestal-tungsprozesse sind durch einen hohen Komplexitätsgrad gekennzeichnet.169 Während die Komplexität der Konzepterstellung aus der Tatsache resultiert, dass sämtliche betrieblichen Funktionen von den Maßnahmen betroffen sind oder zumindest tangiert werden, ist die Kom-plexität des Transformationsprozesses im Umfang der Aufgabenstellung begründet. Um die notwendigen Analyse-, Planungs- und Umsetzungsaktivitäten bewältigen zu können, reichen die Problemlösungskapazitäten einzelner Mitarbeiter und Planer regelmäßig nicht aus. Der Transformationsprozess vollzieht sich deshalb arbeitsteilig. Er setzt die Einbeziehung und Koordination von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Kenntnissen, Fähigkeiten und Wertesys-temen voraus.

Strategische Relevanz: Entscheidungen zur Neugestaltung logistischer Prozesse sind von stra-tegischer Tragweite. Sie haben langfristige Konsequenzen auf die prozessualen, technologi-schen, organisatorischen und personellen Unternehmensmerkmale, bestimmen die logistische Kompetenz und beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit.

Konfliktpotenzial: Die Neugestaltung logistischer Prozesse kann, je tiefgreifender die Verän-derung ist, ein hohes Konfliktpotenzial beinhalten. Vor allem bei Reorganisationsmaßnahmen werden gewachsene Abläufe, Kompetenzen und Machtstrukturen in Frage gestellt. Verände-rungsmaßnahmen erfordern zudem einen hohen Konsensbedarf, um die angestrebten Verhal-tensänderungen unter Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter zu erreichen.170 Das Span-nungsfeld zwischen organisatorischem Wandel und änderungsförderndem Konsens zwingt das Management des Neugestaltungsprozesses die unterschiedlichen Interessen zu kanalisieren und in einen gesamthaften Lernprozess einzubinden.

Risiko: Strukturelle Änderungen logistischer Prozesse sind außergewöhnliche, in der Regel einmalige und zeitlich befristete Gestaltungsvorhaben, für deren Bewältigung begrenzte fi-nanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung stehen.171 Sie beinhalten wie alle strate-gisch ausgerichteten Innovationskonzepte ein Chancen- und ein Risikopotenzial. Letzteres reicht von der Möglichkeit, dass angestrebte Ergebnisse, Termine und Kosten nicht erreicht

167 Vgl. Hadamitzky (1995), S. 83ff. 168 Zu den Merkmalen betrieblicher Innovationen vgl. Thom (1980), S.23ff. 169 Vgl. Puhlmann (1985), S.194. 170 Vgl. Weber/Kummer (1994), S.252 und Puhlmann (1985), S.195. 171 Vgl. Wildemann (1991), S.163.


78

werden können über das Scheitern der Veränderungsmaßnahmen bis hin zu der Gefahr des Abbruchs bereits initialisierter Projekte.

Diese Merkmale sind bei der Ableitung der Maßnahmen zu berücksichtigen, um dem ge-samtheitlichen Gestaltungsanspruch der Logistik Rechnung zu tragen. Darüber hinaus ist bei der Neugestaltung von Versorgungsketten das Problem der Maßnahmeninteraktion zu beach-ten. Mit der Maßnahmeninteraktion sollen zwei Aspekte herausgearbeitet werden. Zum einen wird unter Maßnahmeninteraktion die Tatsache verstanden, dass Aktivitäten, die auf eine tief-greifende Veränderung der Konfiguration und Verhaltensweise von Systemen abzielen, nicht mit isolierten oder isolierbaren Maßnahmen zur Beseitigung operativer Schwachstellen im Material- und Informationsfluss gleichzusetzen sind. Sie müssen vielmehr als vernetzte Teil-aktivitäten eines Gesamtkonzepts verstanden werden. Dieses Gesamtkonzept setzt sich aus unterschiedlichen Einzelmaßnahmen zusammen, die keineswegs chronologisch-linear verlau-fen müssen, sondern auch durch eine Abfolge von parallelen und sequentiellen Teilaktivitäten gekennzeichnet sein können. Ein vereinfachtes Beispiel hierfür ist die Änderung der Pla-nungs- und Dispositionsmethodik, die Optimierung von Rüstvorgängen sowie die Änderung der Transport- und Behältersystematik als Folge einer Losgrößenreduzierung. Zum anderen bedeutet die Interaktion von Maßnahmen, dass zwischen Teilaktivitäten eines Neugestaltungs-konzepts sachliche und zeitliche Abhängigkeiten bestehen, die zu regelrechten Maßnahmen-sequenzen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses führen. So erzeugen be-reits auf einige wenige Stufen oder Abschnitte der logistischen Kette beschränkte Neugestaltungsaktivitäten Sachzwänge in angrenzenden Abschnitten der Wertschöpfungs- und Innovationskette, da sie dort die Notwendigkeit zu Struktur- und Verhaltensänderungen aufzeigen und den Neugestaltungsprozess auf diese Bereiche ausweiten.172 Dies erklärt die sukzessive Anpassung und Übertragung von Just-In-Time Prinzipien, die zunächst im hori-zontalen Material- und Informationsfluss erfolgreich eingeführt wurden, auf Innovations- und vertikale Informationsprozesse.

Als Fazit kann festgehalten werden, dass Konzepte zur Analyse und Neugestaltung von Ver-sorgungsketten umfangreiche Maßnahmenbündel zum Inhalt haben müssen, die über die ei-gentliche Kontrollspanne der Logistik hinausgehen, um das Gestaltungsspektrum und das Wirkungspotenzial vollständig darzustellen.

Abgeleitet von den in der vorangegangenen Prozessanalyse ermittelten Verbesserungspotenzi-alen wurden nach einer eingehenden Ursachenanalyse Maßnahmen definiert. Diese wurden sinnvoll gebündelt und den in der Ist-Analyse identifizierten Potenzialfaktoren zugeordnet. Im Folgenden werden die Ergebnisse aus den durchgeführten Prozessanalysen näher erläutert. Die abgeleiteten Neugestaltungsmaßnahmen werden dazu je Potenzialfaktor diskutiert.

4.4.1 Produktstruktur

Im Rahmen der Produktstruktur liegt ein erster Maßnahmenschwerpunkt in der Verringerung und Beherrschung der marktgetriebenen Logistikkomplexität. Dazu gilt es die bestehende Va-riantenanzahl (42,3%) und Teilevielfalt (65,4%) zu überprüfen und auf ein aus Wettbewerbs- und Kostengesichtspunkten vertretbares Maß zu reduzieren. Bei einer genaueren Analyse der bestehenden Produkt-Kunden-Kombinationen zeigt sich, dass der planerische, dispositive und operative Aufwand, der zur Herstellung von Exoten- und Sonderaufträgen erforderlich ist, nicht immer über Preisdifferenzierung durchzusetzen ist. Zur Beherrschung einer vom Markt

172 Wildemann (1989), S.91f, spricht im Zusammenhang mit Just-In-Time Implementierungen von einer kontinuierlichen, nicht endenden Verbesserungsspirale, deren Mechanismus auf den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang von Bestandssen-kung-Problemerkennung-Problemlösung zurückzuführen ist.


79

geforderten Varianz des Produktionsprogramms sind Maßnahmen zur Standardisierung (46,2%) und die Bildung von Teilefamilien oder Baukastensystemen (73,1%) hilfreich. Derar-tige Lösungen begrenzen das Teile- und Komponentenspektrum und vereinfachen Beschaf-fung, Fertigung und Montage. Die Einführung modularer Produktstrukturen (69,2%) unter-stützt ferner Bestrebungen die Variantenerzeugung in eine möglichst hohe Wertschöpfungsstufe zu verlagern (76,9%).173 Durch die hiermit verbundene Verringerung der Reaktionszeiten können Ineffizienzen in Form von Änderungen, Umbauarbeiten, Demon-tagen und Verschrottungsaktionen weitestgehend ausgeschlossen werden.174 Die Verkürzung der Stücklistenstruktur (80,1%) wirkt sich ebenfalls komplexitätsmindernd aus. Dabei wird die Absicht verfolgt, den kritischen Zeitpfad von Produkten zu verkürzen. So ermöglichen breite, aber dafür flache Stücklistenstrukturen im Gegensatz zu schmalen, tiefen Produktkon-figurationen eine Parallelisierung von Wertschöpfungsaktivitäten. Dadurch ist es möglich, sowohl einzelne Arbeitsgänge als auch Lager- und Fertigungsstufen innerhalb der Logistikket-te zu substituieren.175

80,1

76,9

69,2

73,1

46,2

42,3

65,4

19,9

23,1

30,8

26,9

53,8

57,7

34,6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Verkürzung derStücklistenstruktur

Produktvarianz auf hoherWertschöpfungsebene

Einführung modularerProduktstrukturen

Bildung von Teilefamilienund Baukastensystemen

Standardisierung vonRohmaterialien und

Einzelteilen

Reduzierung der Varianten

Reduzierung derTeilevielfalt

Maßnahmegeplant

Nichtrelevant

Abbildung 36: Produktbezogene Neugestaltungsmaßnahmen

4.4.2 Materialfluss

Die Maßnahmen zur Neugestaltung des Materialflusses der in die Prozessanalyse einbezoge-nen Unternehmen lassen sich in vier Gestaltungsschwerpunkte einteilen.

4.4.2.1 Neugestaltung der Materialflussbeziehungen

Um räumliche Disparitäten zu beseitigen bei denen sequentiell verlaufende Arbeitsvorgänge an unterschiedlichen Stellen im Materialfluss abgeschlossen sein müssen bevor sie in nachfol- 173 Vgl. Wildemann (1993c), S.408. 174 Vgl. Ihde (1991), S.194. 175 Vgl. Eidenmüller (1991), S.86.


80

genden Wertschöpfungsstufen fortgesetzt werden können, haben 96,2% der Unternehmen eine räumliche Konzentration von Betriebsmitteln und Arbeitsvorgängen geplant. Dabei wurden aufgrund von Restriktionen technologischer und kapazitativer Natur und wegen der vorhande-nen Flächen- und Gebäudestrukturen mehrere Alternativen gleichzeitig diskutiert: Neben pro-duktorientierten Layouts (100%), die dem logistischen Ideal der Flussoptimierung am weites-ten entsprechen,176 sind dies technologieorientierte (50%) und in geringerem Umfang teilefamilienorientierte (23,1%) Konzepte, die als Basis zur Neugestaltung des Materialflusses herangezogen worden sind. Die Verteilung der Layoutformen korrespondiert mit den an späte-rer Stelle zu behandelnden Fertigungskonzepten. Dementsprechend sind produktorientierte Layouts insbesondere auf Fabrikebene oder in kundennahen Fertigungssegmenten anzutreffen, wohingegen technologie- oder teilefamilienorientierte Layouts vorzugsweise auf niedrigen Wertschöpfungsstufen mit einer hohen Anlagenintensität zum Einsatz kommen. Abgeleitet wurden diese Handlungsalternativen aus Fragen mit mangelnder Erfüllung von Qualitäts-merkmalen aus der Potenzial- und Prozessqualität, die aus der Ausprägung „Souveränität“ stammen und alle phasenspezifischen Subsysteme betreffen. Zu den Qualitätsmerkmalen mit den größten Defiziten gehören die logistikgerechte Materialflussplanung wie auch Flexibili-tätsmöglichkeiten ohne unnötigen Bestandsaufbau.

4.4.2.2 Reorganisation der Materialversorgung

Die Neugestaltung der Materialanlieferung wird von der Einteilung logistischer Objekte in Teileklassen dominiert. Dies äußert sich darin, dass 92,3% der Unternehmen eine Differenzie-rung der Materialbereitstellung nach Wertigkeit, Verbrauch, Wiederbeschaffungszeit und Größe von Teilen und Baugruppen vornehmen wollten. Ausgehend von den ermittelten Er-zeugnisklassen sollte für hochwertige Positionen mit einer hohen Verbrauchskontinuität und kurzen Wiederbeschaffungszeiten, aber auch für voluminöse Teile eine produktionssynchrone Anlieferung (84,6%) realisiert werden, während für alle übrigen Erzeugnisarten die Material-bereitstellung weiterhin über Zwischenlagerungen abgewickelt werden sollte. Die Differenzie-rung der Materialbereitstellung erlaubt eine Verringerung der Umlauf- und Zwischenerzeug-nisbestände.177 Gleichzeitig kann das Materialhandling für einen mengenmäßig großen Anteil an Lagererzeugnissen rationalisiert werden. Um die Materialversorgung mit der Materialent-nahme zu synchronisieren, empfiehlt es sich, die Anlieferung weitestgehend verbrauchs-gesteuert und somit gekoppelt an die Fertigungs- und Kundenaufträge vorzunehmen. Dies gilt vor allem dann, wenn eine ausgeprägte Kundenorientierung im Vordergrund der Neugestal-tung der logistischen Prozesse steht. Unterstützt wird die angestrebte Reduzierung des Hand-lings durch die Einführung von durchgängigen Behälterkonzepten (69,2%). Für die Neugestal-tung der Behältersystematik ergibt sich ein Gestaltungsoptimum, wenn die Liefereinheiten der Zulieferunternehmen mit den Transport-, Lager- und Handlingseinheiten der Produzenten sowie den Verpackungs- und Entsorgungseinheiten der Kunden identisch oder kompatibel sind.178 Dies spiegelt sich vor allem in den Fragen mit niedrigen Erfüllungsgraden der Quali-tätsmerkmale der Ausprägung „Einfühlungsvermögen“ wider, in denen die Potenzial- und Ergebnisdimension der Distributionslogistik adressiert sind.

176 Vgl. Eidenmüller (1991), S.112. 177 Vgl. Wildemann (1992), S.60. 178 Vgl. Jünemann (1989), S.123.


81

15,4

7,7

61,5

30,8

38,5

84,6

80,8

15,4

80,8

84,6

69,2

84,6

92,3

23,1

50

100

96,2

84,6

92,3

38,5

69,2

61,5

15,4

19,2

84,6

19,2

15,4

30,8

15,4

7,7

76,9

50

0

3,8

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Änderung derTransportsystematik

Reduzierung derTransportfrequenzen

Erhöhung derTransportfrequenzen

Dezentralisierung derTransportorganisation

Zentralisierung derTransportorganisation

SystematischePufferdimensionierung

Einführung dezentralerLager

Zentralisierung vonLagerorten

Einführung vonBevorratungsebenen

Reduzierung vonLagerstufen

Einführung durchgängigerBehältersysteme

ProduktionssynchroneAnlieferung

Materialbereitstellung nachTeileklassen

TeilefamilienorientiertesLayout

TechnologieorientiertesLayout

Produktorientiertes Layout

Räumliche Konzentrationvon Arbeitsvorgängen

Maßnahmegeplant

Nichtrelevant

Abbildung 37: Materialflussbezogene Neugestaltungsmaßnahmen

4.4.2.3 Neugestaltung der Lagerstrukturen

Im Vordergrund dieses Maßnahmenschwerpunkts steht die Reduzierung von Lagerstufen (84,6%) und die Einführung von Bevorratungsebenen (80,8%). Der Lagerabbau konzentriert sich teile- oder produktspezifisch auf Zwischenlager innerhalb der internen Wertschöpfungs-kette sowie auf eigene und fremde Distributionslagerstufen. Mit der Verringerung von Zwi-schenlagerungen wird die Zielsetzung verfolgt, Bestände – sofern sie noch erforderlich sind – auf ein möglichst niedriges Wertschöpfungsniveau zu verlagern, so dass die Kapitalbindung reduziert und die Lieferbereitschaft aufgrund der größeren Mehrfachverwendbarkeit erhöht werden kann.179 Voraussetzung für die Verschiebung von Bestandsstrukturen ist die Einrich-

179 Vgl. hierzu Ihde (1991), S.192 und Eidenmüller (1991), S.48.


82

tung von Bevorratungsebenen, von denen aus in Abhängigkeit von den jeweiligen Reaktions-zeiten kundenauftragsbezogen und unter Verzicht auf weitere Zwischenlagerungen produziert, montiert oder konfektioniert werden kann.

In der durchgeführten Prozessanalyse wollten nur vier Unternehmen eine Zentralisierung von Lagerorten vornehmen. Der geringe Anteil kann darauf zurückzuführen sein, dass eine Zentra-lisierung in der Regel zu Unterbrechungen und Verzögerungen führt, die sich negativ auf Ma-terialfließgeschwindigkeit und Kosten auswirken. Zentrale Lager bieten sich deshalb aus-schließlich für Erzeugnisse an, die sich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht in ein flussgerechtes Wertschöpfungskonzept einbinden lassen. Hierzu zählen Ersatzteile oder Arti-kel, deren Lieferströme durch zentrale Lagerorte konsolidiert werden können. Demgegenüber wird durch die Einführung produktionsnaher Lager eine verbraucherorientierte Bevorratung bei gleichzeitiger Verringerung von Zwischenlagerungen, Transporten und Materialhandha-bungen erreicht. Damit eine hohe Transparenz in der Bestandsführung und in der räumlichen Anordnung der dezentralen Lager (80,8%) gewährleistet ist, wollten die betroffenen Unter-nehmen eine systematische Pufferdimensionierung (84,6%) auf der Basis von Soll- und Min-destbeständen vornehmen. Die durchschnittlichen Puffergrößen erstrecken sich erzeugnisspe-zifisch von Stunden- und Tagesmengen bei synchron angelieferten Teilen und Baugruppen bis hin zu Monatsreichweiten bei programmgesteuerten Positionen der untersten Klassifizierung. Basis für diesen Gestaltungspunkt waren schwerpunktmäßig mangelnde Ergebnisse in Fragen mit Qualitätsmerkmalen der Ausprägung „Souveränität“ in Bezug auf Flexibilität und der lo-gistikgerechten Materialflussplanung über alle Subsysteme der Logistik.

4.4.2.4 Neugestaltung der innerbetrieblichen Transportprozesse

Im Gegensatz zu den übrigen Maßnahmen zur Neugestaltung des Materialflusses können bei der Restrukturierung der innerbetrieblichen Transportprozesse weniger eindeutige Gestal-tungstendenzen festgestellt werden. Kennzeichnend hierfür ist, dass 38,5% der Unternehmen eine Zentralisierung von Transportaufgaben vornehmen wollten, während knapp ein Drittel eine dezentrale Abwicklung präferierten. Unstrittig ist hingegen die mit der Neugestaltung verbundene Erhöhung der Transportfrequenzen (61,5%). Die Neugestaltung der Transportpro-zesse war größtenteils mit einer Veränderung der Transportsystematik (15,4%) verbunden. Im Vordergrund stand dabei die Einführung von Ring-, Linien- und Pendelverkehrssystemen, die an einen fest vorgegebenen Fahrplan gekoppelt wurden. Wie auch in den vorherigen Gestal-tungsmöglichkeiten, waren bei den Fragen mit Bezug auf Qualitätsmerkmale der Ausprägung „Souveränität“ Defizite in der logistikgerechten Materialflussplanung und am Einsatz von Logistiksimulation zur Ermittlung von Potenzialen zu verzeichnen.

Die Reorganisation der Materialströme bildet oftmals die Keimzelle der Neuausrichtung von Unternehmen nach logistischen Prinzipien, weil mit Hilfe von Materialflussprozessen phy-sisch nachvollziehbar ist, ob und inwieweit logistische Gestaltungsprinzipien im Unternehmen umgesetzt worden sind. Des Weiteren lassen sich bei der Materialflussgestaltung die Interde-pendenzen zu den horizontalen Informationsprozessen herausarbeiten. Es wird deutlich, dass eine isolierte Neugestaltung der physischen Komponente der Wertschöpfungskette dem Integ-rationsansatz der Logistik widerspricht: „Die starke Verflechtung von Material- und Informa-tionsfluss erfordert zwangsläufig eine simultane Betrachtung dieser beiden Komponenten lo-gistischer Prozesse, eine isolierte Optimierung des Materialflusses kann nicht zum Ziel führen, denn ohne die Optimierung auch des logistischen Informationsflusses ist jede Verbes-serung des Materialflusses zum Scheitern verurteilt.“180

180 Vgl. Fey (1989), S.122.


83

4.4.3 Informationsfluss

Die Maßnahmen im Rahmen der Prozessanalyse lassen sich im Rahmen der Neugestaltung des Informationsflusses in fünf Schwerpunkte einteilen.

4.4.3.1 Änderung des Steuerungskonzepts

Im Zuge der Umsetzung der Just-In-Time Strategie und der hieraus abgeleiteten Forderung nach Erfüllung des Hol-Prinzips wollten 84,6% der in die Befragung einbezogenen Unter-nehmen eine KANBAN-Steuerung realisieren. Daneben wurden von anderen Unternehmen die Einführung einer belastungsorientierten Auftragsfreigabe (15,4%) und das Fortschritts-zahlenmodell (3,8%) geplant. Ohne auf die unterschiedlichen Leistungsmerkmale der einzel-nen Verfahren einzugehen,181 wird aus der Verteilung der realisierten und der geplanten Maß-nahmen zweierlei ersichtlich: Zum einen weisen die Angaben darauf hin, dass einige Unternehmen mehrere Steuerungskonzepte gleichzeitig zum Einsatz gebracht haben respekti-ve bringen wollen. Zum Zweiten unterstreichen die umfangreichen Neugestaltungsaktivitäten die Defizite traditioneller Steuerungsverfahren. Sie zeigen, dass Systeme, die durch eine zent-ralistische und stark arbeitsteilige Steuerungslogik gekennzeichnet sind, keine geeignete Me-thodik zur Verfügung stellen, mit deren Hilfe logistische Zielgrößen wie Durchlaufzeit, Ter-mintreue, Bestand und Auslastung positiv beeinflusst werden können.182 Eine Vielzahl von Fragen auf Basis von Qualitätsmerkmalen über alle Ausprägungen und Subsysteme der Poten-zial-, Prozess- und Ergebnisqualität führen bei Nichterfüllung zu Maßnahmen zur Änderung von Steuerungskonzepten. Dazu gehören die Durchlaufzeiten der Fertigungsaufträge zur Er-höhung der Flexibilität der Fertigung und Reduzierung der Lieferzeiten, die Aus-, Weiterbil-dung und Motivation der Mitarbeiter, das Sublieferanten-Management sowie die Notwendig-keit zur Bestandsreduzierung. Diese Überlegungen sind auch die Basis für die folgenden Maßnahmen.

4.4.3.2 Modifikation der Prognose- und Planungssystematik

Sowohl zur Absicherung der eingeführten Steuerungskonzepte als auch zur Verbesserung der Qualität logistikrelevanter Plandaten wurden von den befragten Unternehmen die Planungs-prozesse neu gestaltet. Die Spannbreite der vorgeschlagenen Maßnahmen reicht von der Ein-führung neuer und Verfeinerung bestehender Planungsmethoden183 (53,8%) über die Ände-rung der Planungsintervalle184 bis hin zum Abbau von Planungsstufen. Bei der Neuorganisation der Planungsprozesse ist zu berücksichtigen, dass die Erhöhung des Detail-lierungsgrades der Planung kein Selbstzweck darstellen darf. Um Marktimpulse schnell in ergebniswirksamen Output zu transformieren, sollten weniger die Planungsverfahren verfei-nert als vielmehr die Abhängigkeiten von Prognosen und damit auch von Prognosefehlern durch kurze Durchlaufzeiten reduziert werden.

181 Zur Konzeption und Verfahrensdetails der einzelnen Steuerungssysteme sei für die KANBAN-Steuerung auf Wildemann (1989b), für die belastungsorientierte Auftragsfreigabe auf Wiendahl (1987), S.206ff. und für das Fortschrittszahlenkonzept auf Heinemeyer (1988) verwiesen. 182 Vgl. hierzu und zu weiteren Kritikpunkten an klassischen Produktionsplanungs- und –steuerungssystemen Wiendahl (1987), S.22ff. und Eidenmüller (1988), S.44f. 183 Beispiele hierfür sind die Einführung einer rollierenden Planung oder die Ablösung einer zyklusorientierten durch eine ereignisorientierten Planung. 184 Dabei haben die überwiegende Mehrzahl der befragten Unternehmen eine Erhöhung der Planungszyklen geplant oder realisiert (57,7%). Lediglich drei Unternehmen streben eine Reduzierung der Planungszyklen an.


84

92,3

80,8

92,3

65,4

69,2

65,4

11,5

57,7

53,8

3,8

19,2

84,6

7,7

19,2

7,7

34,6

30,8

34,6

88,5

42,3

46,2

96,2

80,8

15,4

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Einführung vonStandardlosgrößen

Losgrößendifferenzierungnach ABC-Kriterien

Losgrößenreduzierung

Reduzierung vonDispositions- undPlanungsstufen

Erhöhung derDispositionszyklen

Änderung derDispositionsmethoden

Reduzierung derPlanungsintervalle

Erhöhung derPlanungsintervalle

Änderung derPlanungsmethoden

EinführungFortschrittszahlenkonzept

Einführungbelastungsorientierter

Auftragsfreigabe

Einführung KANBAN-Steuerung

Maßnahmegeplant

Nichtrelevant

Abbildung 38: Informationsflussbezogene Neugestaltungsmaßnahmen

4.4.3.3 Neugestaltung der Disposition

Der Schwerpunkt der Maßnahmen bei der Neugestaltung der Disposition ist ebenfalls von einer stärkeren Kundenorientierung der Dispositionsaktivitäten geprägt, die den Bedarf und nicht den Auftrag in den Mittelpunkt der Materialdisposition stellt. Um die angestrebte An-gleichung von Produktions- und Absatzraten zu erreichen, wurde von 65,4% der Unternehmen eine Änderung der Dispositionsmethoden185 und von 69,2% eine Erhöhung der Dispositions-zyklen angestrebt. Diese Maßnahmen dienen in erster Linie einer durchgängigen Abwicklung

185 Zum Beispiel die Differenzierung der Disposition in Abhängigkeit von der Prognosesicherheit, Wertigkeit, Volumen und Mehrfachverwendung der Erzeugnisse.


85

von planerischen, dispositiven und steuernden Informationsflussaktivitäten. Sie beschränken sich ausnahmslos auf die horizontale Prozessebene der Logistikkette. Im Gegensatz hierzu sind bei der Reduzierung von Dispositionsstufen (65,4%) strukturelle Eingriffe innerhalb des vertikalen Informationsflusses erforderlich. Die Verringerung von Entscheidungsebenen und die damit verbundene Dezentralisierung dispositiver Aufgabeninhalte ermöglicht neben dem Abbau von Zeit- und Bestandspuffern eine Verringerung von Dispositionsfehlern und eine Verbesserung der Termin- und Mengentreue. Denn je mehr Planungs- und Ent-scheidungsstufen anzutreffen sind, desto höher sind die versteckten Sicherheiten im Informa-tionsfluss und um so mehr Dispositionsverfahren werden eingesetzt, deren unterschiedliche Optimierungsregeln kaum noch aufeinander abzustimmen sind.186 Basis für die Entscheidung für diese Gestaltungsmöglichkeit sind hier Fragen mit Bezug auf Qualitätsmerkmale der Aus-prägung „Zuverlässigkeit“ und „Souveränität“ hauptsächlich in der Beschaffungslogistik wie z.B. die Kopplung der Dispositionsaktivitäten an die Frequenz und den Horizont der Kunden-daten und einem Sublieferanten-Management, das die Bedeutung der Informationsdurchlauf-zeiten für die Flexibilität in der Lieferprozesskette betont.

4.4.3.4 Einführung von Bevorratungsebenen

Bevorratungsebenen haben neben der im vorherigen Abschnitt behandelten physischen Kom-ponente auch einen informatorischen Gestaltungsaspekt, weil sie Entkopplungspunkte zwi-schen einer prognoseorientierten und einer kundenauftragsbezogenen Produktion darstellen.187 Sie sind notwendig, wenn die Lieferzeiten für Fertigprodukte kürzer sind als die Wiederbe-schaffungszeiten der fremdbezogenen und die Durchlaufzeiten der eigengefertigten Erzeug-nisse. Als primäres Orientierungskriterium für die Planung und Disposition von Bevor-ratungsebenen muss deshalb das Verhältnis zwischen Lieferzeit und der Summe aus Durchlaufzeiten und Wiederbeschaffungszeiten herangezogen werden. Da Bevorratungsebe-nen, sofern sie nicht ausschließlich dispositiver Art sind, zu Lagerbeständen führen, sollten sie auf möglichst niedrigen Wertschöpfungsstufen eingerichtet werden. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass das Bestandsrisiko minimiert und der Anteil mehrfach verwendba-rer Erzeugnisse maximiert werden kann. Voraussetzung für die Einführung tiefer Bevorra-tungsebenen ist allerdings, dass die Reaktionsgeschwindigkeit in der Produktion und Zuliefe-rung drastisch erhöht wird.

4.4.3.5 Änderung der Losgrößensystematik

Sinkende Auftragsgrößen mit einem wachsenden Anteil kundenindividueller Varianten erfor-dern ein Überdenken der Losgrößensystematik. Große Losmengen verursachen Bestände, bin-den Produktions- und Lagerflächen und erzeugen zusätzlichen Steuerungsaufwand. Sie ver-hindern außerdem eine Kundenorientierung, da sie die Produktion in zeitlicher und mengen-mäßiger Hinsicht vom Kundenauftrag anonymisieren. Daher ist es verständlich, wenn 92,3% der befragten Unternehmen die Produktions- und Beschaffungslosgrößen reduzieren wollten. Die Verringerung der Losgrößen bedeutet eine Abkehr von traditionellen Losgrößenmodellen. An die sich auf eine isolierte Partialoptimierung von Bearbeitungsgängen oder Fertigungsab-schnitten stützende „wirtschaftlichen Losgrößen“, treten Losgrößen, die am tatsächlichen Kundenbedarf und am gesamten Auftragsdurchlauf ausgerichtet sind. Weitere Gestaltungsas-pekte betreffen die Verfahrensregeln nach denen die Festlegung der Auftragsmengen erfolgen soll. Sie umfassen die Losgrößendifferenzierung nach ABC-Kriterien (80,8%) und die An-wendung von Standardlosgrößen (92,3%) über mehrere Stufen der logistischen Prozesskette.

186 Vgl. Eidenmüller (1991), S.44. 187 Vgl. hierzu und zur Bildung von Bevorratungsebenen Wildemann (1992), S.57ff.


86

Durch die Einführung von standardisierten Losgrößen wird eine Harmonisierung der Produk-tionskapazitäten erreicht. Die Losgrößen sind entsprechend den Bevorratungs- und Dispositi-onsebenen so abzustufen, dass auf niedrigen Wertschöpfungsstufen größere Losgrößenstan-dards und auf kundennahen Wertschöpfungsstufen kleine Losgrößen bis hin zur „Losgröße eins“ produziert und beschafft werden. Fragen auf Basis von Qualitätsmerkmalen der Ausprä-gung „Entgegenkommen“ in der Potenzial- und Prozessqualität wie Flexibilität in der Produk-tion zur Bewältigung kurzfristiger Auftragsänderungen im Rahmen der Produktionslogistik und mangelnde Liefergenauigkeit in Art und Menge und fehlende Termintreue und Flexibilität in der Distributionslogistik sind Grundlage für die aufgezeigten Maßnahmen.

Die diskutierten Maßnahmen schaffen gemeinsam mit den Neugestaltungsansätzen des Mate-rialflusses die Voraussetzungen für eine stärkere Kunden- und Zeitorientierung in der Wert-schöpfungskette. Sie können jedoch aufgrund der wechselseitigen Bedingtheit zwischen den Transformationsprozessen der Produktion und den raum-zeitlichen Transferprozessen der Logistik erst dann ihre volle Wirksamkeit entfalten, wenn die Produktionsstrukturen in das Neugestaltungskonzept eingebunden werden.

4.4.4 Produktionsstruktur

Die zu Grunde liegenden Fragen beziehen sich auf Qualitätsmerkmale der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität und konzentrieren sich in den Ausprägungen „Zuverlässigkeit“, „Entge-genkommen“ und „Souveränität“ über alle phasenspezifischen Subsysteme der Logistik. Lo-gistische Neugestaltungsmaßnahmen der Produktionsstruktur streben eine möglichst weitge-hende Aufhebung arbeitsteiliger Produktionsstrukturen an, mit dem Ziel, Disparitäten und damit Koordinationserfordernisse zu vermeiden. An Stelle einer Fremdkoordination tritt eine weitest gehende Selbststeuerung innerhalb definierter Bandbreiten. Maßnahmen zur Reduzie-rung der Arbeitsteilung in der Fertigung und in der Montage sind neben der Komplettbe-arbeitung von Teilen und Baugruppen (88,5%), die Substitution (57,7%) und die Zusammen-fassung von Arbeitsgängen (92,3%). Diese Maßnahmen haben eine technische und eine raum-zeitliche Gestaltungsdimension. Sie tragen dazu bei, dass Schnittstellen abgebaut und se-quentiell verlaufende Produktionsprozesse nach dem Fließprinzip strukturiert werden können. Ein ähnlich positiver Integrationseffekt wie bei der Komplettbearbeitung lässt sich durch die Einbindung zusätzlicher Aufgabenumfänge in die Wertschöpfungskette erzielen. Dabei kommt aus logistischer Sicht der Integration von Qualitätssicherungsfunktionen in den Pro-duktionsablauf (96,2%) eine zentrale Bedeutung zu. Denn Bestands- und Zeitpuffer im Mate-rial- oder Informationsfluss für Ausschuss, Mehrfachprüfungen und Nacharbeit lassen sich erst abbauen, wenn entweder eine hohe Prozesssicherheit in der Produktion gegeben ist oder kurze, selbststeuernde Regelkreise zur Fehlerbeseitigung bestehen.188

188 Vgl. Wildemann (1992), S.28.


87

80,8

65,4

34,6

80,8

23,1

50

100

96,2

57,7

92,3

88,5

19,2

34,6

65,4

19,2

76,9

50

0

3,8

42,3

7,7

11,5

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Einrichten flexiblerArbeitsplätze

Einführung vonRüstzeitprogrammen

Vorhalten quantitativerÜberkapazitäten

Kapazitative Synchronisationvon Arbeitsgängen

TeilefamilienorientierteFertigungssegmentierung

TechnologieorientierteFertigungssegmentierung

Produkt- undKundenorientierte

Fertigungssegmentierung

Integration vonQualitätssicherungsfunktionen

Substitution vonArbeitsgängen

Zusammenfassung vonArbeitsgängen

Komplettbearbeitung vonTeilen und Baugruppen

Maßnahmegeplant

Nichtrelevant

Abbildung 39: Produktionsstrukturbezogene Neugestaltungsmaßnahmen

Die Spezialisierung von Arbeitsinhalten findet ihre Entsprechung in der Organisation von Fertigungs- und Montageprozessen. So sind funktionale Produktionsstrukturen meist nach dem Werkstattprinzip in verfahrenstechnische Einheiten untergliedert. Kennzeichnend für derartige Produktionsstrukturen ist eine gemeinsame Kapazitätsnutzung durch unterschiedli-che Produkte und eine extrem große Leistungsverflechtung innerhalb der Wertschöpfungsket-te. Derartige Merkmale verrichtungsorientierter Organisationsformen verhindern sowohl eine produktorientierte Optimierung von Durchlaufzeiten und Kosten als auch eine prozessorien-tierte Ausrichtung der Produktion. Eine nach logistischen Prinzipien strukturierte Produktion zielt deswegen auf eine objektorientierte Entflechtung der Kapazitäten ab. Durch eine Seg-mentierung der Fertigungskapazitäten soll den differenzierten Anforderungen von Markt und Technologie entsprochen werden. Dementsprechend kann die Segmentierung der Fertigung nach Marktgesichtspunkten produkt- oder kundenorientiert sowie nach Technologiekriterien auf der Basis von Teilefamilien, Produktabmessungen oder Losgrößen erfolgen. Das Konzept der Fertigungssegmentierung führt zu Produktionsstrukturen mit einem hohen Autonomie-grad, welche die Vorteile der Fließfertigung mit der Flexibilität der Werkstattfertigung ver-knüpfen.189 Es ermöglicht eine Fokussierung von Vorfertigungen und Montagen auf die wett-bewerbskritischen Erfolgsfaktoren Qualität, Zeit und Kosten. Aus diesem Grund sind in der 189 Zu den Vor- und Nachteilen der Werkstatt- und Fließfertigung vgl. Dangelmaier (1999), S.315f.


88

Praxis Lösungsansätze anzutreffen, die sich durch ein Nebeneinander von markt- und techno-logiebezogenen Segmenten auszeichnen. Wie die Prozessanalyse der Produktionsstrukturen zeigt, sollten größtenteils insbesondere die Baugruppen- und Endmontage einschließlich der kundenspezifischen Konfektionierung und Abschlussprüfung zu produkt- oder kundenorien-tierten Segmenten zusammengefasst werden (100%). Innerhalb der Vorfertigungsbereiche sind lediglich bei entsprechend hohen Kapazitätsanteilen produktorientierte Segmente anzu-treffen. Ansonsten wurden in den vorgelagerten Produktionsstufen quasi-objektorientierte Fertigungsmodule auf der Grundlage technologischer Abgrenzungskriterien geplant. Derartige Organisationseinheiten, die sich in der Regel aus mehreren Produktionstechnologien zusam-mensetzen, beschränken das Flussprinzip auf ein bestimmtes Technologiespektrum (50%) oder auf bestimmte Teilefamilien (23,1%), die innerhalb einer Produktionseinheit fertig bear-beitet werden.

Flussoptimierte Produktionsstrukturen setzen eine Synchronisation von qualitativen und quan-titativen Kapazitäten voraus (80,8%), da mangelnde Abstimmung entweder zu Leerkosten oder zu Beständen führt.190 Eine Harmonisierung der Kapazitätsquerschnitte aufeinanderfol-gender Produktionsstufen stellt eine Angleichung von Liefer- und Produktionsraten sicher, so dass sich Liege- und Wartezeiten zwischen den einzelnen Bearbeitungsstufen vermeiden las-sen.191 Eine bestandslose Synchronisation ist bei vorhandenen Engpässen mit dem Aufbau von Überkapazitäten, dem Einsatz redundanter Fertigungseinrichtungen oder mit der Freiset-zung von Kapazitätsreserven (z.B. Einführung einer dritten Schicht oder Pausendurchlauf) verbunden. Sie kann in den seltensten Fällen kostenneutral durchgeführt werden, was mitunter ein Grund dafür sein kann, weshalb diese Maßnahme von relativ wenigen Unternehmen (34,6%) geplant wurde. Im Gegensatz hierzu haben zur Erhöhung der qualitativen Kapazität 80,8% die Einrichtung flexibler Arbeitsplätze vorgeschlagen und nahezu zwei Drittel der Un-ternehmen Rüstzeitprogramme geplant. Universelle Arbeitsplätze bieten das notwendige Fle-xibilitätspotenzial, um umfangreichere Produktionsaufgaben eigenverantwortlich und räum-lich konzentriert zu bearbeiten. Sie schaffen die Voraussetzungen, um isolierte Arbeitsgänge zu reintegrieren und neue Arbeitsstrukturen umzusetzen. Die Einführung von Rüstzeitpro-grammen ist die Konsequenz aus den extrem sinkenden, häufig wechselnden Losgrößen. Sie tragen einerseits den Optimierungsregeln traditioneller Losgrößenmodelle Rechnung und er-lauben andererseits eine Flexibilisierung und Harmonisierung flussoptimierter Kapazitätsquer-schnitte. Bevor Maßnahmen zur Rüstzeitreduzierung flächendeckend umgesetzt werden, emp-fiehlt sich aus Wirtschaftlichkeitsgründen eine Konzentration auf Engpassmaschinen und Betriebsmittel, bei denen die Rüstkosten relativ flach ansteigen. Rüstzeitprogramme müssen nicht auf die Umsetzung kostenintensiver technischer Konzepte wie automatisierte Werk-zeugwechsel oder Werkzeugbestückungssysteme beschränkt sein. Vielmehr sollten neben Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifizierung auch organisatorische Ansätze zur Rüstzeitreduzie-rung in die Betrachtung einbezogen werden. Ansatzpunkte hierfür sind die Gestaltung rüst-zeitoptimierter Arbeitsplätze, die maschinennahe Lagerung von Werkzeugen, die Bestimmung rüstgerechter Auftragsreihenfolgen, die Einführung nachvollziehbarer Rüstpläne oder die be-arbeitungssynchrone Bereitstellung von Werkzeugen und Vorrichtungen.

4.4.5 Logistikorganisation

Die Ergebnisse der Prozessanalyse bringen zum Ausdruck, dass die Maßnahmenbündel zur Aufbauorganisation keine eindeutigen Schwerpunkte aufweisen. Statt dessen sind differen-zierte Lösungsansätze zu erkennen. Aus dieser Beobachtung lässt sich die Schlussfolgerung 190 Vgl. Wildemann (1992), S.29. 191 Vgl. Eidenmüller (1991), S.117.


89

ziehen, dass die Neugestaltung der Außen- und Innenstruktur der Logistikorganisation wesent-lich stärker von situativen Merkmalen beeinflusst wird als Gestaltungsmaßnahmen, welche die logistischen Prozesse oder das unmittelbare Umfeld der Logistik betreffen. Fragen mit Bezug auf Qualitätsmerkmale der Potenzialqualität, die alle phasenspezifischen Subsysteme tangieren und im Wesentlichen den Ausprägungen „Zuverlässigkeit“ und „Entgegenkommen“ entstammen, bilden die Basis für die folgenden Überlegungen. Dazu gehören eine übersichtli-che und logistikorientierte Organisation, die eine hohe Entscheidungskompetenz und Verant-wortlichkeit zur Erreichung der Unternehmensziele besitzt, klare Zuständigkeiten, gut koordi-nierte Schnittstellen und ausreichende Personalbereitstellung für logistische Tätigkeiten. Aber auch dem Kunden gegenüber sind klare Verantwortlichkeiten, koordinierte Kommunikation, ein funktionierendes Projektmanagement und die Erreichbarkeit kompetenter Mitarbeiter mit einer klaren Vertreterregelung geforderte Qualitäten der Ausprägung „Entgegenkommen“. Zu den Merkmalen der Prozessqualität, deren Nichterfüllung zu den folgenden Reorganisations-vorhaben führten, gehören jederzeitige Auskunftsfähigkeit über den Status der Auftragsbear-beitung, die Einbindung der Logistik in Produktionsbesprechungen und die Sensibilität für Fehler die durch vermehrte Schnittstellen und Medienbrüche entstehen.

Im Rahmen der organisatorischen Strukturierung werden Arbeitsinhalte, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten des logistischen Organisationssystems definiert. Dabei wird entschie-den, welche Teilprozesse von welchen Organisationseinheiten (Zentralbereiche, Abteilungen oder Gruppen) ausgeführt und verantwortet werden müssen. Da logistische Organisationssys-teme Partialmodelle der Gesamtorganisation darstellen, können sie nicht unabhängig von den strukturellen Gegebenheiten und Interdependenzen zu anderen Funktionsbereichen gestaltet werden.192 Infolgedessen sind bei der organisatorischen Gestaltung gleichermaßen Aspekte der Außen- und Innenstruktur der Logistikorganisation zu berücksichtigen.

4.4.5.1 Reorganisation der Außenstruktur

Die Außenstruktur umfasst die Eingliederung der Unternehmenslogistik in die Gesamtorgani-sation von Unternehmen und bestimmt die Arbeitsteilung zwischen der Logistik und den üb-rigen Organisationssystemen. Im Vordergrund stehen Gestaltungsfragen, welche die Festle-gung der Kontrollspanne, die hierarchische Eingliederung sowie den Zentralisierungsgrad der Logistikorganisation betreffen. Dementsprechend unterscheiden sich die Maßnahmenbündel der Außenstruktur durch den Zentralisierungsgrad und den Integrationsumfang der gewählten Organisationsform. Sie können aufgrund der logistikimmanenten Wechselbeziehungen zu anderen Unternehmensfunktionen nicht losgelöst von der Gesamtorganisation der reorganisie-renden Unternehmen betrachtet werden.193 Insofern ist es nicht überraschend, wenn sich die Vielfalt der in der Prozessanalyse erfassten Strukturausprägungen auch bei den aufbauorgani-satorischen Gestaltungsmaßnahmen niederschlägt. In Abhängigkeit vom horizontalen und vertikalen Integrationsumfang wurden von den Unternehmen die vier folgenden Organisati-onskonzepte gewählt:

192 Vgl. Jünemann (1989), S.73. 193 Vgl. Fiedel (1991), S.4.


90

7,7

19,2

53,8

23,1

26,9

30,8

30,8

19,2

15,4

38,5

15,4

30,8

92,3

80,8

46,2

76,9

73,1

69,2

69,2

80,8

84,6

61,5

84,6

69,2

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Verringerung vonLeitungsspannen

Reduzierung vonHierarchieebenen

Änderung vonAufgabeninhalten undStellenbeschreibungen

Entstehen zusätzlicherAbteilungen oder Gruppen

Wegfall von Abteilungenoder Gruppen

Gründung neuartigerAbteilungen oder Gruppen

Dezentralisierunglogistischer Aktivitäten

und Kompetenzen

Einführungfunktionsübergreifender

Kollegien

BildungfunktionsorientierterBereichslogistiken

Aufbau eineskoordinierenden

Zentralbereichs Logistik

Teilzentralisation in einemFunktionsbereich

Aufbau einesZentralbereichs Logisitk

Maßnahmegeplant

Nichtrelevant

Abbildung 40: Neugestaltungsmaßnahmen des Potenzialfaktors „Logistikorganisation“

a) Aufbau eines Zentralbereichs Logistik (30,8%): Im Rahmen dieses Neugestaltungsansat-zes werden sämtliche logistischen Aktivitäten, die bislang von mehreren Verantwortungsbe-reichen wahrgenommen worden sind, in einer Zentralinstanz gebündelt. Durch die Zusam-menfassung wird eine Schnittstellenreduzierung mit dem Ziel angestrebt, die Effizienz der funktionsübergreifenden Material- und Informationsflussprozesse sowie der hierarchieüber-greifenden Managementprozesse zu verbessern. Gleichzeitig soll ein organisatorischer Ge-genpol zu den übrigen Leistungseinheiten aufgebaut werden, der es ermöglicht, die logisti-schen Grundprinzipien umfassend durchzusetzen. Auffallend ist, dass insbesondere Unternehmen mit einer funktionalen Gesamtorganisation diesen Reorganisationsansatz ge-


91

wählt haben.194 Dies lässt die Vermutung zu, dass gerade bei verrichtungsbezogenen Struktu-ren ein höherer Koordinationsbedarf aufgrund von Inkonsistenzen zwischen horizontalen Lo-gistikprozessen und vertikalen Organisationsprozessen besteht. Die organisatorischen Prob-leme „resultieren in der Regel aus Zuständigkeitsabgrenzungen und Schnittstellen in einem an sich durchgehenden Leistungsprozess, aus Zerteilungen von Leistungseinheiten, die, obwohl sie eine zusammenhängende Leistung erbringen sollen, unterschiedlich zugeordnet wurden sowie aus sequentiellen Abstimmungsvorgängen, die eigentlich gleichzeitig erfolgen müss-ten.“195 Idealerweise sollten bei der Einführung einer Zentrallogistik möglichst alle logisti-schen Prozesse innerhalb eines Verantwortungsbereichs ablaufen.

Abbildung 41: Zentralbereich Logistik in einer funktionalen Organisation

b) Teilzentralisierung der Logistik in einem Funktionsbereich (15,4%): Bei der Teilzent-ralisierung werden Logistikaktivitäten ganz oder teilweise unter Federführung eines Funkti-onsbereichs in einer eigenständigen Leistungseinheit zusammengefasst. Die Zuordnung dieses Organisationsbereichs ist abhängig von der strategischen Ausrichtung und der Bedeutung lo-gistischer Aktivitäten für den jeweiligen Verantwortungsbereich. So treten bei funktionalen Organisationsstrukturen Ansätze, welche die Unternehmenslogistik dem Vertrieb, der Produk-tion oder der Beschaffung unterordnen ebenso auf wie Ansätze, bei denen die Logistik der kaufmännischen Leitung unterstellt ist.

Abbildung 42: Teilzentralisierung der Logistik in einem Funktionsbereich

c) Schaffung eines koordinierenden Zentralbereichs Logistik (38,5%): Die koordinierende Zentrallogistik stellt eine Mischform dar, die eine Aufteilung logistischer Aufgaben und

194 Von den insgesamt acht Unternehmen, die im Rahmen der Reorganisation ihres Logistiksystems einen Zentralbereich Logistik installieren wollten, hatten sechs eine funktionale Organisationsstruktur. 195 Vgl. Sommerlatte/Wedekind (1990), S.34.

Unternehmensleitung

ProduktionEinkauf Absatz Logistik

Unternehmensleitung

ProduktionBeschaffung Absatz

LogistikKoordination


92

Kompetenzen auf zentrale und dezentrale Abteilungen vorsieht. Der Grundgedanke der koor-dinierenden Zentrallogistik ist, die Synergieeffekte der Konzentration mit den Vorteilen de-zentraler Kompetenzen nach dem Grundsatz „Dezentralisierung soweit wie möglich - Zentra-lisierung soweit wirtschaftlich notwendig“196 zu verknüpfen. Der Zentralbereich übernimmt Planungs-, Gestaltungs- und Koordinationsaufgaben für den funktions-, objekt- oder unter-nehmensübergreifenden Informations- und Materialfluss sowie Service- und Beratungsaufga-ben gegenüber den übrigen Organisationseinheiten und externen Partnern innerhalb der logis-tischen Kette. Demgegenüber sind die dezentralen Leistungseinheiten, die je nach Zentralisierungsgrad fachlich oder disziplinarisch der Zentrallogistik unterstellt sein können, für die Abwicklung der operativen Materialfluss- und Informationsflussprozesse verantwort-lich. Die Organisationsform der koordinierenden Zentrallogistik ist vorwiegend bei divisiona-len Organisationsstrukturen anzutreffen.

Abbildung 43: Koordinierender Zentralbereich Logistik in einer objektorientierten Organisation

d) Bildung funktionsorientierter Bereichslogistiken (15,4%): Die Bildung funktionaler Teillogistiken basiert auf einer dezentralen Integration von Logistikaktivitäten in den Funkti-onsbereichen Beschaffung, Produktion oder Absatz. Die operativen Leistungseinheiten wi-ckeln ihre logistischen Aktivitäten in eigener Verantwortung ab. Ausschließlich für Fragestel-lungen, welche die horizontale Optimierung von Material- und Informationsströmen betreffen, werden Arbeitsgruppen sowie Projektteams mit einer spezifischen Aufgabenstellung einge-setzt. Die Trennung in eine dezentrale Beschaffungs-, Produktions- sowie Distributionslogis-tik setzt voraus, dass ein einheitliches logistisches Selbstverständnis, eine klare Schnittstel-lendefinition sowie ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft zwischen den funktionalen Teillogistiken vorhanden ist. Ansonsten besteht die Gefahr, dass bekannte Reibungsverluste gewachsener Organisationskonzepte selbst durch eine Reorganisation der logistischen Struk-turen nicht beseitigt werden können.

196 Schäfer (1988), S.649.

Unternehmensleitung

Division 2Division 1 Division 3

LogistikKoordination


93

Abbildung 44: Funktionale Teillogistiken in einer funktionalen Organisation

Neben den geplanten Maßnahmen der Außenstruktur bei denen Zentralisierungskonzepte ein-deutig im Vordergrund stehen,197 sind auch Tendenzen zur Bildung netzwerkartigen Organisa-tionsmodelle festzustellen. So beabsichtigen 19,2% der Unternehmen eine Einführung zeitlich befristeter oder dauerhafter funktionsübergreifender Kollegien und 30,8% der Unternehmen beabsichtigen in einem weiteren Schritt eine Dezentralisierung einzelner logistischer Aktivitä-ten und Kompetenzen.

Abbildung 45: Logistik als Netzwerk-Organisation mit funktionsübergreifenden Kollegien

Die Einführung dezentraler Organisationsstrukturen geht von der Annahme aus, dass aufgrund des Querschnittsansatzes der Logistik weiterhin Schnittstellen zwischen den an der Leistungs-erstellung beteiligten Bereichen bestehen, die sich auch durch eine Konzentration logistischer Prozesse nicht vermeiden lassen, wenn nicht sämtliche horizontalen Leistungsprozesse unter der Verantwortung der Unternehmenslogistik zusammengefasst werden sollen.198 Als weitere Argumente für eine stärkere Dezentralisierung logistischer Aktivitäten lassen sich anführen, dass

197 Betrachtet man die Teilzentralisierung ebenfalls als Zentralisierungskonzept, dann haben 84,6% der Unternehmen im Rahmen der Analyse einen Zentralisierungsansatz verfolgt. 198 Vgl. Sommerlatte/Wedekind (1990), S.34.

Unternehmensleitung

ProduktionEinkauf Absatz

Beschaffungs-logistik

Produktions-logistik

Distributions-logistik

Unternehmensleitung

Koordination

Division 2Logistik

Division 1Logistik

Division 3Logistik

Funktions-übergreifende

Kollegien


94

- durch eine organisatorische Zusammenfassung zwar eine Schnittstellenharmonisierung mit anderen Funktionsbereichen realisiert werden kann, diese aber gleichzeitig zu einer Erhö- hung der Schnittstellenkomplexität innerhalb der verschiedenen Organisationsbereichen der logistischen Innenstruktur führt;

- die mit dem Konzept der Fertigungssegmentierung verbundene Teilautonomisierung von Produktionseinheiten eine Dezentralisierung logistischer Funktionen bedingt, um die angestrebten Integrationseffekte zu realisieren;

- die Kosten einer Zentrallogistik die Spezialisierungsvorteile dieser Koordinationsinstanz überkompensieren.

Deshalb soll durch die Verlagerung von Entscheidungen und Kompetenzen auf dezentrale Organisationseinheiten ein stärkerer Problembezug und eine schnellere Reaktionsfähigkeit innerhalb der logistischen Prozesskette erreicht werden. Voraussetzung für die Dezentralisie-rung ist ebenso wie bei der Einführung funktionaler Teillogistiken, dass Abstimmungsprozes-se zwischen den dezentralen Logistikorganisationen und den funktionalen Organisationsein-heiten durch ein entsprechendes Schnittstellenverhalten unterstützt werden. Dies erfordert neben einer umfassenden Ausrichtung der verschiedenen Wertschöpfungseinheiten an den logistischen Grundprinzipen eine eindeutige Kompetenzabgrenzung und ein hohes Maß an Kooperationsfähigkeit und Kommunikationsbereitschaft.

4.4.5.2 Reorganisation der Innenstruktur

Bei der Gestaltung der Innenstruktur ist eine ähnliche organisatorische Vielfalt festzustellen wie bei der Außenstruktur. Hier überwiegen Maßnahmen, die infolge der Reorganisation der Außenorganisation eine Neugestaltung des Instanzengefüges der Logistik zum Inhalt haben. Kennzeichnend für die synchrone Neuordnung von Innen- und Außenstruktur ist, dass 30,8% der Unternehmen neue und 23,1% zusätzliche Abteilungen oder Gruppen einführen wollten. Die Bildung neuartiger Instanzen betrifft in erster Linie die Organisation von Informations- und Materialflussprozessen. Sie erstreckt sich auf die Gründung von Abteilungen, deren Auf-gabenprofil sich aus der Produktionsplanung und -steuerung, der Disposition, der Kundenauf-tragsabwicklung sowie der Lagerhaltung zusammensetzt. Die Absicht zusätzliche Abteilungen einzuführen ist Ausdruck der wachsenden Komplexität logistischer Aufgaben und der hieraus resultierenden Spezialisierung der Logistikfunktion im Unternehmen. Sie dient in erster Linie der Organisation von Managementprozessen und umfasst Abteilungen oder Stabsstellen, die das Controlling, die Neu- oder Weiterentwicklung von logistischen Systemen sowie die Mi-tarbeiteraus- und -weiterbildung zum Gegenstand haben.

Von den Unternehmen, die ihre Abteilungsstrukturen ändern wollen, verfolgt die Mehrheit neben den Ansätzen einer rein funktionalen oder objektorientierten Organisationsform eine Mischorganisation an, die zwischen einem funktionalen und objektorientierten Strukturie-rungsansatz einzuordnen ist. Eine Spezialisierung erscheint nach funktionalen Gesichtspunk-ten immer dann sinnvoll, wenn die Objekte des logistischen Systems relativ homogene Eigen-schaften aufweisen und die Funktionen sehr stark differenzieren und deshalb außerordentlich heterogene Anforderungen an Personal und Sachmittel stellen. Im Gegensatz hierzu ist eine objektorientierte Struktur anzustreben, wenn die logistischen Objekte in Form von Produkten, Erzeugnissen oder Kundenaufträgen eine heterogene Struktur aufweisen und infolgedessen unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeiter und Sachmittel stellen, aber durch grund-sätzlich gleiche Verrichtungen bei der Bearbeitung gekennzeichnet sind. Die Tatsache, dass bei der Neugestaltung der Innenstruktur vorwiegend Mischformen anzutreffen sind, deutet darauf hin, dass auch im Bereich der Innenstruktur Gestaltungsansätze verfolgt werden, wel-


95

che die Synergievorteile der funktionalen Organisation mit dem Flexibilitäts- und Innovati-onspotenzial von Objektstrukturen verbinden. Bei einer genaueren Betrachtung realer Misch-organisationen fällt auf, dass insbesondere sekundäre Logistikfunktionen nach funktionalen Kriterien gebildet werden, während in Abteilungen, die einen engeren Bezug zu Material- und Informationsflussprozessen aufweisen, verstärkt kundenauftrags- oder produktorientierte Or-ganisationsformen anzutreffen sind. Die Begründung hierfür ergibt sich aus der Optimierungs-logik gemischter Organisationsmodelle. Eine objektorientierte Zusammenfassung ist für sol-che Aufgaben anzustreben, bei denen eine ganzheitliche Bearbeitung möglich ist und zu einer Reduzierung von flusshemmenden, zeitverbrauchenden Schnittstellen und Kommunikations-barrieren führt. Funktional ausgerichtete Organisationseinheiten sind für diejenigen Aktivitä-ten sinnvoll, die eine Konzentration von Fähigkeiten und Wissen oder eine gleichmäßig hohe Auslastung von Personal- und Technologieressourcen erfordern. Die angestrebten Mischfor-men variieren zwischen produktorientierter und funktionaler Organisation einerseits und ob-jektbezogener Werkslogistik und funktionaler Zentrallogistik andererseits.

Als Folge der Neuorganisation des Instanzengefüges der Logistik wurde von 26,9% der analy-sierten Unternehmen eine Auflösung bestehender Abteilungen geplant. Die Auflösung betrifft Abteilungen, die in anderen Leistungseinheiten aufgrund der Bündelung oder der Neudefiniti-on logistischer Funktionen überflüssig geworden sind. Typische Beispiele hierfür ergeben sich aus der Bündelung von Transportabteilungen und Lagerbereichen sowie aus der im Rahmen des Abbaus von Dispositionsstufen vollzogenen Konzentration von Dispositionsaktivitäten in einem Verantwortungsbereich. Sowohl die Auflösung von Instanzen als auch die Gründung neuartiger Logistikabteilungen zeigen, dass die Restrukturierung der Innenorganisation nicht gleichzusetzen ist mit einer pauschalen Zusammenfassung logistischer Aufgabeninhalte. Vielmehr sollen durch die Bildung eigenständiger Verantwortungsbereiche organisatorische Redundanzen in Form von Doppeltätigkeiten, Mehrfachkontrollen und -verantwortlichkeiten bei der Abwicklung von Informationsfluss- und Materialflussprozessen vermieden werden. Der hierin begründete Integrationseffekt lässt sich dadurch empirisch untermauern, dass in 53,8% der Untersuchungsfälle eine grundlegende Änderung der Aufgabeninhalte innerhalb der jeweiligen Organisationseinheiten umgesetzt werden soll. Mit der Neugestaltung der Auf-gabenumfänge korrespondiert die bei den personellen Reorganisationsmaßnahmen aufgezeigte Veränderung des Qualifikationsprofils der Mitarbeiter. Sie belegt die These, dass auch logisti-sche Reorganisationen letztendlich erst durch eine simultane Gestaltung von strukturellen, tätigkeitsbezogenen und personellen Maßnahmen umgesetzt werden können.

Die sich im Rahmen der Reorganisation der Außenstruktur abzeichnenden Dezentralisierungs-tendenzen spiegeln sich in der von den untersuchten Unternehmen geplanten Neugestaltung der internen Organisation der Logistik wider. So beabsichtigen 19,2% der Unternehmen eine Reduzierung der Hierarchiestufen innerhalb der Logistikorganisation, wobei die Leitungs-spanne der einzelnen Hierarchieebenen in den meisten Fällen (92,3%) konstant bleiben soll. Insofern ist davon auszugehen, dass der hierarchisch-organisatorische Einfluss der Logistik in Zukunft eher zurückgeht und im Sinne einer Managementkonzeption, bei der die Umsetzung logistischer Grundprinzipien weniger aufgrund struktureller Regelungen als vielmehr auf der Basis gemeinsamer Ziel- und Wertvorstellungen erfolgt, von Konzepten mit stärker ausge-prägten dezentralen Problemlösungskompetenzen abgelöst wird.

4.4.6 Personelle Ressourcen

Eindeutig im Vordergrund personeller Reorganisationsmaßnahmen steht die Höherqualifizie-rung der Mitarbeiter. Neben den bereits bei der Reorganisation der Logistikorganisation ge-nannten Qualitätsmerkmalen dienten zusätzlich Fragen mit Merkmalen der Ausprägung „Sou-


96

veränität“ als Basis zur Entscheidung für Maßnahmen im Bereich der personellen Ressourcen. Dazu gehören die regelmäßige Mitarbeiteraus- und -weiterbildung, die Mitarbeitermotivation und Perspektiven in der fachlichen Laufbahn, eine regelmäßige Leistungsmessung und im Bereich der Prozessqualität ein proaktives Informationsverhalten gegenüber dem Kunden bei zu erwartenden Prozessstörungen und ein innerbetriebliches Vertreten von Kundeninteressen.

Die in allen Reorganisationsfällen geplanten Aus- und Weiterbildungsprogramme dienen so-wohl der Aktualisierung und Vertiefung der Wissensbasis der Mitarbeiter als auch der Aus-breitung des Logistik-Know-hows auf angrenzende Unternehmensbereiche, Lieferanten und Abnehmer. Sie umfassen, gemessen an der zeitlichen Inanspruchnahme, in erster Linie interne Schulungsmaßnahmen. Unternehmensexterne oder überbetriebliche Ausbildungs- und Infor-mationsveranstaltungen werden hierzu ergänzend zur Adaption neuer Erkenntnisse und als Wissenskatalysator genutzt. Der Bedarf zur Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter resultiert aus der Qualifikationslücke zwischen den vorhandenen Fähigkeiten und den Anforderungen aus dem Konzept der Neugestaltung. Die hieraus abgeleiteten Qualifizierungsinhalte umfassen die gesamten Kompetenzen der Mitarbeiter.199 Sie sollten auf die Vermittlung von Kenntnis-sen über

- Aufbau, Inhalt und Gestaltungskonzeptionen logistischer Systeme (Fachkompetenz),

- Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente zur Abwicklung logistischer Materi-alfluss-, Informationsfluss- und Managementprozesse (Methodenkompetenz) sowie

- bereichs- und unternehmensübergreifende Teamarbeit, Kommunikation, Kooperation und Konfliktlösung (soziale Kompetenz)

ausgerichtet sein. Neben dem Abbau von Wissensdefiziten bieten Qualifizierungsmaßnahmen die Möglichkeit zur Überwindung von Willens- und Akzeptanzbarrieren.200 Die von der Neu-organisation betroffenen Mitarbeiter können im Rahmen von Informations- und Schulungs-veranstaltungen Probleme, die im Verlauf der Einführung neuer logistischer Strukturen, Pro-zesse und Verfahren auftreten, unmittelbar diskutieren. Dies hat den Vorteil, dass problemlösungsorientierte Diskussionsprozesse initiiert werden, in die jeder Mitarbeiter seine Argumente oder Gegenargumente einbringen kann. Insofern bieten Aus- und Weiterbil-dungsmaßnahmen ein Forum, um Konflikte zu versachlichen und Widerstände zu lösen. Die Höherqualifizierung der Mitarbeiter (53,8%) schafft des Weiteren die Voraussetzungen für die Neugestaltung von Arbeitsinhalten und ermöglicht dadurch eine höhere Flexibilität der perso-nellen Ressourcen. So lässt sich das durch Aufgabenerweiterung, Aufgabenbereicherung und Job Rotation angestrebte Flexibilitätspotenzial nur realisieren, wenn die Mitarbeiter über ent-sprechende Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen. Maßnahmen zur Aufgabenerweiterung und Aufgabenbereicherung, die jeweils in 92,3% der analysierten Unternehmen geplant wurden, zielen auf eine Verringerung arbeitsteiliger Aufgabeninhalte ab, weil sie die Handlungs- und Gestaltungsspielräume der Mitarbeiter vergrößern oder ihre Entscheidungskompetenzen er-weitern. Beispiele hierfür sind

• der „disponierende Einkäufer“, der gleichzeitig planende und dispositive Aufgaben der Pri-mär- und Sekundärbedarfsermittlung ausübt und die gesamten Einkaufsaktivitäten von den Vertrags- und Preisverhandlungen bis hin zur Auftragsbearbeitung abwickelt,

• der „steuernde Arbeitsplaner“, der durch eine Integration von Aufgabeninhalten der Arbeits-vorbereitung und der Material- und Auftragssteuerung gekennzeichnet ist sowie

199 Vgl. Puhlmann (1985), S.191f. 200 Vgl. Wildemann (1992), S.231f und Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.58f.


97

• der „steuernde Produktionsmitarbeiter“, der neben der eigentlichen Maschinenbedienung Aufgaben der Arbeitsverteilung wahrnimmt und für den Materialabruf und die Auftragsfort-schrittsüberwachung verantwortlich ist.201

50

46,2

88,5

53,8

15,4

30,8

92,3

92,3

53,8

100

50

53,8

11,5

46,2

84,6

69,2

7,7

7,7

46,2

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Einführung logistikorientierter Leistungsstandards

Veränderung der Entlohnungsform

Einführung zeitlich befristeter Problemlösungsgruppen

Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen

Veränderung des Arbeitszeitmodells

Job-Rotation

Aufgabenbereicherung

Aufgabenerweiterung

Höhergruppierung von Mitarbeitern

Mitarbeiterschulung

Maßnahmegeplant

Nichtrelevant

Abbildung 46: Neugestaltungsmaßnahmen des Potenzialfaktors „personelle Ressourcen“

Job Rotation (30,8%), bei dem im Gegensatz zur oben genannten Aufgabenerweiterung oder -bereicherung die Struktur der Arbeitsteilung nicht geändert wird, strebt die Vermeidung einer einseitig funktionalen Spezialisierung an. Durch einen bereichsübergreifenden Mitarbeiterein-satz soll deren Kooperationsbereitschaft gefördert und der Aufbau von Ressortegoismen ver-hindert werden. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter mit der Notwendigkeit konfrontiert, in ganzheitlichen Dimensionen Denken und Handeln zu lernen.

Während Konzepte der Arbeitsbereicherung auf das qualitative Flexibilitätspotenzial ausge-richtet sind, zielen Maßnahmen zur Veränderung der Arbeitszeitmodelle (15,4%) auf eine Erhöhung der zeitlichen Flexibilität der Mitarbeiter ab. Im Vordergrund steht hierbei die Um-setzung der logistischen Gestaltungsprinzipien Zeiteffizienz und Kundennähe. Die Anpassung an schwankende und zyklische Marktveränderungen soll weniger durch den Auf- und Abbau von Beständen, sondern vielmehr durch einen flexiblen Mitarbeiter- und Maschineneinsatz erreicht werden. Der hieraus abgeleiteten Forderung nach einer Synchronisation von Markt- und Beschäftigungsverhalten tragen die untersuchten Unternehmen durch die geplante Einfüh-rung von flexiblen Arbeitszeitmodellen Rechnung. Konzepte zur Flexibilisierung der Arbeits-zeit erlauben infolge der Entkopplung von Arbeitszeit und betrieblicher Nutzungszeit nicht nur eine höhere Kapazitätsauslastung, sie schaffen außerdem die Grundlage dafür, dass nur

201 Vgl. Eidenmüller (1991), S.149.


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solche Kapazitäten bereitgestellt werden, die durch einen entsprechenden Kapazitätsbedarf in Form von Kundenaufträgen abgedeckt sind.

Ein überdurchschnittliches Logistik-Know-how sowie die qualitative und zeitliche Flexibilität der Mitarbeiter sind zwar notwendige, aber noch keine hinreichenden Bedingungen für ein hohes logistisches Leistungsvermögen. Zusätzlich müssen neue Formen der Zusammenarbeit und monetäre Anreize geschaffen werden, um ungenutzte Leistungsreserven zu erschließen und vorhandene Potenziale zu unterstützen. So haben 53,8% der analysierten Unternehmen speziell in der Produktion teilautonome Arbeitsgruppen und 88,5% der Unternehmen Prob-lemlösungsgruppen, die sich aus unterschiedlichen Funktionsbereichen zusammensetzen, ge-plant. Ziel dieser beiden Teamarbeitskonzepte ist es, den Prozess zur Überwindung stark ar-beitsteiliger Unternehmensstrukturen zu unterstützen. Dabei werden unterschiedliche Wege beschritten. Während teilautonome Gruppenkonzepte funktionsübergreifende Zusammenar-beit und organisatorisches Lernen dauerhaft institutionalisieren, werden im Rahmen von Prob-lemlösungsteams zeitlich befristete Arbeitsgremien gebildet, die sich nach Beendigung der jeweiligen Aufgabenstellung wieder auflösen. Die Weiterqualifizierung schlägt sich mittelfris-tig bei über der Hälfte der Unternehmen in einer Höhergruppierung der Mitarbeiter (53,8%) nieder. Die damit verfolgte Absicht, Flexibilität und Qualifikation zu honorieren und zu för-dern, kann als ein möglicher Grund für die geplante (46,2%) Veränderung der Entlohnungs-form angesehen werden. Es zeigt sich, dass vor allem traditionelle Akkordlohnsysteme einer logistischen Optimierung von Wertschöpfungsprozessen entgegenstehen.202 Derartige Lohn-modelle können zwar als geeignete Anreizsysteme für spezialisierte Arbeitsinhalte und kon-stante Produktionsbedingungen bezeichnet werden. Sie widersprechen jedoch den Bestrebun-gen nach kurzen Reaktionszeiten und niedrigen Beständen, da sie einseitig auf mengenorientierten Bemessungsgrundlagen basieren und eine Maximierung von Ausstoß oder Kapazitätsauslastung forcieren. Die Unternehmen strebten daher die Implementierung von leistungsorientierten Entlohnungsformen an, die sowohl Anreize zur Steigerung der Einsatz-flexibilität und Eigeninitiative der Mitarbeiter schaffen als auch die Bereitschaft zur Über-nahme von Verantwortung unterstützen. Zur Anwendung kommen insbesondere Prämien-lohnsysteme, deren Beurteilungskriterien auf die spezifischen Unternehmensbedingungen abgestellt sind.203 Dabei werden bei der Festlegung von Zielvereinbarungen verstärkt logistik-orientierte Leistungsstandards (50%) wie „Einhaltung von Fertigungsterminen“, „Erreichung von Durchlaufzeitzielen“ oder „Einhaltung von Bestandsreichweiten“ herangezogen.204 Auf diese Weise können ebenfalls nachhaltige Verhaltensänderungen im Sinne einer durchgängi-gen, flussgerechten Gestaltung der Logistikkette erreicht werden.

Nach der Ableitung der Maßnahmenbündel innerhalb der identifizierten Potenzialfaktoren, soll im folgenden Abschnitt der Umsetzungsprozess erläutert werden.

4.5 Umsetzungs- und Neugestaltungsprozess

Die logistikgerechte Neugestaltung von Produktionsunternehmen verläuft weder eigendyna-misch noch nach einem einheitlichen Veränderungsmuster.205 Sie ist das Ergebnis eines von Menschen getragenen Transformationsprozesses, der in Abhängigkeit von spezifischen Rah-menbedingungen, Zielpräferenzen und Gestaltungsmaßnahmen sehr unterschiedliche Ausprä-gungen annehmen kann. Der durch eine Neugestaltung ausgelöste Transformationsprozess umfasst sämtliche Aktivitäten, die mit der Planung, Einführung und Durchsetzung von Neu-

202 Vgl. Eidenmüller (1991), S.156. 203 Vgl. Eidenmüller (1991), S.156. 204 Für weitere Beispiele vgl. Weber/Kummer (1994), S.119. 205 Vgl. Wildemann (1991), S.163-166.


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gestaltungskonzepten in Verbindung stehen.206 Neugestaltungsprozesse lassen sich nicht allein auf Basis der Wechselbeziehungen von Zielen, Maßnahmen und Wirkungen durchleuchten. Eine derartige Vorgehensweise würde dazu führen, dass ausschließlich Anfangs- und Endzu-stände einer Neugestaltungsepisode miteinander verglichen werden, ohne dass die dynami-schen Aspekte organisatorischer Innovationen Berücksichtigung finden. Zudem sind der Pro-zess und das Konzept der Neugestaltung in der Realität nicht isolierbar. Dafür bestehen zu viele Rückkopplungen zwischen den Zielen und Maßnahmen einerseits und dem hierzu erfor-derlichen Weg auf der anderen Seite. Am deutlichsten werden die inhaltlichen Abhängigkei-ten zwischen Konzept und Prozess bei gescheiterten Neugestaltungsprojekten. Hier zeigt sich oftmals, dass Projekte weniger wegen konzeptionellen Mängeln, sondern in erster Linie auf-grund von Defiziten in der Bewältigung des organisatorischen Wandels abgebrochen werden müssen.207 Im Umkehrschluss bedeutet dies für den Erfolg von Neugestaltungen in Versor-gungsketten, dass selbst der Entwurf exzellenter Systemlösungen keine Garantie für eine Rea-lisierung bietet, wenn deren Umsetzung nicht von einem ebenso durchdachten Verände-rungsmanagement getragen wird.

Wie aus Abbildung 47 hervorgeht, setzt sich der Neugestaltungsprozess in Versorgungsketten aus einer sachlich-methodischen und einer sozio-kulturellen Komponente zusammen. Die sachlich-methodische Komponente betrachtet den Prozess der Neugestaltung als deterministi-sche Abfolge von Planungs-, Steuerungs- und Realisierungsvorgängen. Sie geht davon aus, dass die Neuausrichtung von Unternehmen nach logistischen Prinzipien auf rationalen Ent-scheidungskalkülen basiert und demzufolge gestaltbar ist. Gegenstand der sachlich-methodischen Gestaltung von Transformationsprozessen ist neben der Entwicklung geeigneter Analyseinstrumente und Problemlösungsverfahren,208 die Festlegung der inhaltlichen und zeitlichen Phasen von Neugestaltungsvorhaben sowie die Koordination arbeitsteiliger Aufga-ben zur Implementierung.

Die sozio-kulturelle Komponente fokussiert die angestrebten Verhaltensänderungen struktu-reller Innovationen. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass die Neugestaltung von Versor-gungsketten mit tiefgreifenden Einschnitten verbunden ist, da historisch gewachsene, von Funktions- und Bestandsoptimierung geprägte Strukturen und Denkweisen bewusst in Frage gestellt werden.209 „Eine Neuorganisation unter logistischen Gesichtspunkten erfordert sowohl vom Management als auch von der Belegschaft ein grundlegendes Umdenken. Der Aufgaben-umfang in vielen Abteilungen verändert sich drastisch. Manager verlieren oder gewinnen an Macht und Einfluss und nicht wenige Mitarbeiter erhalten veränderte Aufgabenbereiche. Das neue logistische Denken ist mit dem alten Bereichsdenken nicht mehr vereinbar.“210 Um dem hieraus resultierenden Konfliktpotenzial zu begegnen, ist ein Management des Neugestal-tungsprozesses notwendig, das sowohl auf den Abbau von Fähigkeits-, Willens- und Macht-barrieren ausgerichtet ist als auch prozessbegleitende Maßnahmen zur Förderung des organi-satorischen Wandels zum Inhalt hat. Als Untersuchungsobjekte der sozio-kulturellen Komponente des Neugestaltungsprozesses sollen die Aktoren und Promotoren der Neugestal-tung und die Art der Systemveränderung betrachtet werden.

206 Vgl. Puhlmann (1985), S.193. 207 Die von Knopf durchgeführten Explorationen über die Ursachen abgebrochener Reorganisationsprojekte unterstreichen diese These. So kommt Knopf (1975), S.339ff bei der empirischen Analyse von insgesamt 374 Unternehmen zu dem Ergeb-nis, dass prozessbezogene Gründe für den Abbruch von Reorganisationsprozessen wie „Erklärter Widerstand der Betroffe-nen“, „Mangelndes Anpassungsvermögen der Betroffenen“ oder „Falsch gewählter Zeitpunkt“ eine weitaus höhere Bedeu-tung haben als Unzulänglichkeiten in der Konzeption des neuen Organisationssystems. 208 Zu Problemlösungstechniken bei der Organisationsgestaltung vgl. Bühner (1991), S.17ff. 209 Vgl. Weber/Kummer (1994), S.253. 210 Vgl. Fiedel (1991), S.4.


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Der sozio-kulturelle Wandel wird vor allem als organisatorischer Lernprozess verstanden.211 Im Vordergrund steht die These, dass ein individueller Erkenntnisfortschritt für die Umset-zung organisatorischer Innovationen nicht ausreicht. Um unternehmensweit Veränderungen im Denken und Verhalten herbeizuführen, ist ein kollektiver Lernprozess erforderlich, an dem ressort- und hierarchieübergreifend alle Unternehmensfunktionen zu beteiligen sind. Dies gilt insbesondere für die Neugestaltung logistischer Organisationsstrukturen. Gerade die Einfüh-rung bereichsübergreifender Prozessketten setzt voraus, „dass Wissen und Erkenntnisse zwi-schen Organisationsmitgliedern ausgetauscht werden, dass Konsensus darüber erzielt und dass ein abgestimmtes, zielgerichtetes Verhalten aller Funktionsbereiche daraus abgeleitet wird.“212 Das Konzept des organisatorischen Lernens geht einen Schritt weiter als der Change Mana-gement-Ansatz213 oder die meisten traditionellen Formen der Organisationsentwicklung. Die angestrebten Verhaltensänderungen beruhen weniger auf einem an der Vergangenheit ausge-richteten politischen Konfliktlösungsprozess zur Überwindung eingefahrener Macht- und Denkstrukturen. Sie basieren auf einem an der Zukunft orientierten Problemlösungsprozess, bei dem der Wandel von Verhaltensweisen durch einen Bewusstseinswandel in der Organisa-tion ausgelöst wird. Dadurch soll das Chancenpotenzial von organisatorischen Innovationen herausgestellt werden. Neugestaltungsprozesse werden neben Produkt- und Prozessinnovatio-nen als gleichwertiger Bestandteil der Weiterentwicklung von Unternehmen angesehen. Aus dieser Sichtweise resultiert der wesentliche Vorteil, dass organisatorische Erneuerungen nicht mit Negativattributen wie Einschränkung von Karrierechancen, Beschneidung von Entschei-dungskompetenzen oder Prestigeverlusten,214 besetzt werden müssen und somit einen positi-ven Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit leisten können.

Die sachlich-methodischen und sozio-kulturellen Komponenten spiegeln die Komplexität organisatorischer Transformationsprozesse wider. Sie zeigen, dass die Bewältigung tiefgrei-fender Veränderungen zu einer der zentralen Aufgaben von Neugestaltungsprozessen zu zäh-len ist. Dies gilt um so mehr, als sich im Bereich der Organisationsgestaltung ähnliche Be-schleunigungstendenzen abzeichnen wie bei Produkt- und Prozessinnovationen. Falls es zutrifft, dass sich Zyklen der Neugestaltungsprozesse aufgrund der zunehmenden Umweltdy-namik ständig verkürzen, dann müssen Überlegungen, die bislang nur für die Produktentwick-lung oder die Einführung neuer Produktionstechnologien angestellt worden sind, auch auf die Veränderungen von Organisationen übertragen werden. In diesem Zusammenhang ist es durchaus vorstellbar, dass in Analogie zu Produktinnovationen der Nutzen der Prozessneuges-taltung im Zeitverlauf abnimmt, so dass nur diejenigen Unternehmen nachhaltige Wettbe-werbserfolge erzielen, die organisatorische Innovationen rechtzeitig und schnell realisieren. Aus dieser Betrachtung heraus ergeben sich neue Anforderungen an die Methoden der organi-satorischen Gestaltung, die zeitliche Gültigkeit von strukturellen Regelungen, das Selbstver-ständnis der Organisation sowie an die Lernbereitschaft und –geschwindigkeit von Organisa-tionen, v.a. im Hinblick auf zukünftige Wettbewerbsvorteile.

211 Vgl. Sommerlatte (1990), S.4ff. 212 Vgl. Sommerlatte (1990), S.4. 213 Zum Beitrag des Change Management bei der Einführung logistikorientierter Organisationsstrukturen vgl. Fiedel (1991), S.18ff. 214 Vgl. Fiedel (1991), S.20.


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Komponenten von Neugestaltungsprozessen

Sachlich-methodische Komponente

• Phasen der Implementierung

• Organisation des Neugestaltungs- prozesses

Sozio-kulturelle Komponente

• Aktoren und Promotoren

• Art der Systemveränderung

Abbildung 47: Komponenten von Neugestaltungsprozessen215

4.5.1 Phasen der Implementierung von Neugestaltungsprozessen

In der Literatur sind verschiedene Vorschläge zur Systematisierung von Veränderungsprozes-sen anzutreffen.216 Die Varianten reichen von organisationstheoretischen Klassifizierungsan-sätzen bis hin zu Modellen zur Strukturierung von Fabrikplanungs- oder Investitionsentschei-dungsprozessen. Sie unterscheiden sich im Wesentlichen durch die Art der Fragestellung, die den jeweiligen Phasenkonzepten zu Grunde liegen. Gemeinsam ist den Modellen, dass sie gleichermaßen sachlich-logische Aktivitätenbündel und zeitlich aufeinanderfolgende Stadien von tiefgreifenden Veränderungen abzugrenzen versuchen.217 Sie zielen darauf ab, die Kom-plexität von Problemlösungsprozessen zu reduzieren und schaffen auf diese Weise die Vor-aussetzungen für eine arbeitsteilige Durchführung inhaltlich unterschiedlicher Planungs-, Gestaltungs- und Realisierungsaktivitäten. Gleichzeitig werden durch die Abgrenzung in sich geschlossener Projektabschnitte Fixpunkte definiert, an denen der Entwicklungsfortschritt von Neugestaltungsprozessen überprüft und über die weitere Vorgehensweise entschieden werden kann.218 Der in Abbildung 48 aufgezeigte Phasenplan folgt der Grundkonzeption der in der Literatur anzutreffenden Modellvorstellungen. Er besteht aus fünf Phasen, die während einer Neugestaltungsepisode mit zunehmender Präzisierung und Konkretisierung durchlaufen wer-den, und setzt sich aus den willensbildenden Prozessabschnitten der Projektinitiierung, der Analyse und Konzeptionierung sowie den willensdurchsetzenden Phasen der Realisierung und Konsolidierung zusammen.219

215 Quelle: Hadamitzky (1995), S.96. 216 Stellvertretend für die zahlreichen Vorschläge siehe Übersicht bei Knopf (1975), S.68ff und die dort zitierte Literatur. 217 Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.36. 218 Vgl. Fey (1989), S.211. 219 Die nachfolgenden Ausführungen stützen sich auf den von Wildemann (1992), S.225ff. entwickelten Phasenplan zur Einführung einer Just-In-Time Produktion und Logistik.


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Abbildung 48: Phasenmodell zur Implementierung von Neugestaltungsprozessen220

4.5.1.1 Projektinitiierung

In der Initiierungsphase werden alle Vorbereitungen für die Durchführung von organisatori-schen Transformationsprozessen getroffen. Im Vordergrund stehen Abklärungen über Zielset-zungen und Aufgabenstellung, die Festlegung der Projektorganisation, die Bereitstellung per-soneller und finanzieller Ressourcen, die Besetzung von Projektgruppen und die Verabschiedung der Vorgehensweise. Um hinreichende Methoden- und Sachkompetenzen aufzubauen, sind die in den Veränderungsprozess aktiv eingebunden Promotoren und Aktoren bereits in der Vorbereitungsphase zu qualifizieren. Entscheidend für den späteren Erfolg des Neugestaltungsprozesses ist, „dass sich die Beteiligten sehr schnell der strategischen Bedeu-tung einer kundennahen Produktion und Beschaffung bewusst werden und erkennen, dass persönliches Engagement zur Lösung bestehender Probleme und Konflikte beiträgt.“221 Des Weiteren sind die von der Neugestaltung unmittelbar betroffenen Mitarbeiter und die mitbe-stimmungspflichtigen Organe über die Notwendigkeit und den Ablauf des Projektes zu infor-mieren. Denn oftmals wird die Bedeutung einer projektunterstützenden Informationspolitik für die Akzeptanz von Neugestaltungskonzepten unterschätzt.222 Es wird verkannt, dass mit der Entscheidung, einen Wandlungsprozess zu initiieren, eine Veränderungsabsicht kommu-niziert und eine generelle Richtung für die Neugestaltung vorgegeben werden sollte. Als In-strumente der zur Förderung des Prozesses der Neugestaltung sind regelmäßige Informationen über Aktivitäten und Zwischenergebnisse unerlässlich.

4.5.1.2 Analyse

Die Analysephase umfasst eine Bestandsaufnahme des neu zu gestaltenden Logistiksystems in quantitativer und qualitativer Hinsicht mit dem Ziel, einen realistischen Gesamteindruck so-wohl über die Leistungsfähigkeit der logistischen Prozesse und Strukturen als auch über die erschließbaren Verbesserungspotenziale zu gewinnen. Die Analysefelder können sich auf die einzelnen Komponenten des logistischen Systems sowie dessen interne und externe Umwelt erstrecken. Zur Ermittlung von Defiziten dient eine auf das neu zu gestaltende Logistiksystem

220 Vgl. Wildemann (1992), S.226. 221 Vgl. Wildemann (1992), S.225. 222 Vgl. Fiedel (1991), S.6 und Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.267ff.

Phase 1 Phase 2

Zeit

Initiierung

-Projektvor-bereitung

-Zielformu-lierung

-FestlegungProjektorga-nisation

-VerabschiedungVorgehensweise

-Auswahl Projekt-mitarbeiter

-Qualifizierung-Mitarbeiter-information

Analyse

-Stärken/Schwächen-Analysen-Wettbewerbs-vergleiche-Systemanalyse-Potenzial-abschätzung

Konzeption

-Entwicklung, Bewertung undAuswahl von Gestaltungs-alternativen-Ableitung von Maßnahmen-katalogen-Durchführung von Wirtschaft-lichkeitsrech-nungen

Realisierung

-Erstellung Reali-sierungsplan

-Beschaffung vonSach- und Betriebsmitten

-Anpassung EDV-Programm, Pla-nungsparameterund Organisa-tionshilfsmittel

-Umbau und Umstellung von Arbeitsplätzen

-Mitarbeiter-qualifizierung

Konsolidierung

-Rückführung in formale Linienorganisa-tion-Stabilisierung derMaßnahmen-Erfolgs- und Wirtschaftlichkeits-kontrolle

Phase 3 Phase 4 Phase 5


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bezogene Stärken- und Schwächen-Analyse zur Diagnose des eigenen Leistungsvermögens. Um im Rahmen der Neugestaltung das strategische Erfolgspotenzial der Logistik zu erschlie-ßen, ist zusätzlich ein Vergleich mit den Markt- und Wettbewerbsanforderungen erforderlich, um zusammen mit dem eigenem logistischem Leistungspotenzial eine umfassende Be-standsaufnahme zu ermöglichen, aus der strategische Optionen für das zukünftige Logistiksys-tem abgeleitet werden können. Als Methoden zur Analyse der Ist-Situation können Auswer-tungen von Primärdaten und Sekundärdokumenten, Selbstaufschreibungen, Multimomentaufnahmen, standardisierte Fragebögen und Checklisten sowie Interviewtechni-ken zur Anwendung kommen. Letztere unterscheiden sich gegenüber den übrigen Verfahren durch die Möglichkeit, bestehende Schwachstellen im Dialog mit den verantwortlichen Mitar-beitern zu lokalisieren. Auf diese Weise kann der Sensibilisierungsfunktion der Analysephase Rechnung getragen werden. Durch eine kritische Auseinandersetzung mit bestehenden Abläu-fen wird das Problemverständnis der Mitarbeiter gefördert und deren Problemlösungskapazität in den Diagnoseprozess eingebunden, so dass erste Anregungen für die Neugestaltung logisti-scher Prozesse und Strukturen gewonnen werden können. Infolgedessen stellen die Ergebnisse der Ist-Analyse in zweifacher Hinsicht eine wesentliche Grundlage für den weiteren Projekt-verlauf dar. Sie schaffen zum einen die Voraussetzungen für die Quantifizierung der Leis-tungsreserven und bilden zum anderen die Ausgangsbasis für Ansatzpunkte zur Entwicklung von Gestaltungsalternativen. Aus diesen beiden Gründen sind an die Qualität der erhobenen Daten hohe Anforderungen zu stellen.

4.5.1.3 Konzeptionierung

Im Vordergrund der Konzeptionsphase stehen Entwurf, Bewertung und Auswahl von Gestal-tungsalternativen zur Neuausrichtung logistischer Prozesse und Strukturen. Ausgehend von den identifizierten Schwachstellen sind Maßnahmenbündel zur Erreichung der angestrebten Neugestaltungsziele zu konkretisieren. Bei der Erarbeitung der Konzeptalternativen besteht die Problematik, dass robuste Orientierungsgrößen für die Konfiguration des zukünftigen Lo-gistiksystems aufgrund eingefahrener Denk- und Verhaltensweisen meist fehlen. Zwar bieten Zielgrößen und Schwachstellen geeignete Anhaltspunkte für die Umgestaltung von Material-fluss-, Informationsfluss- und Managementprozessen, doch reichen diese für den Übergang zu völlig neuartigen Systemstrukturen oftmals nicht aus. Es besteht die Gefahr, dass durch die Umsetzung zieladäquater Einzelaktionen lediglich eine oberflächliche Korrektur historisch gewachsener Strukturen vorgenommen wird, aber keine Quantensprünge bei der Neugestal-tung des logistischen Gesamtsystems erreicht werden.223

4.5.1.4 Realisierung

Die Realisierungsphase beinhaltet die Umsetzung der verabschiedeten Maßnahmenbündel. Als Grundlage hierfür empfehlen sich Pläne, die einen detaillierten Katalog der notwendigen Realisierungsschritte enthalten.224 In Abhängigkeit vom Gestaltungsumfang der ausgewählten Sollkonzeption können folgende Aktivitäten Gegenstand der Realisierungsphase sein:

- Beschaffung von Sach- und Betriebsmitteln,

- Anpassung von EDV-Programmen,

- Um- und Neubau von Lagern, Produktions- und Bürogebäuden,

- Umstellung von Betriebsmitteln,

223 Vgl. Wildemann (1992), S.225. 224 Vgl. Wildemann (1992), S.228.


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- Umzug und Neugestaltung von Arbeitsplätzen,

- Verlagerung oder Verkauf von Produktions- und Lagerflächen,

- Überarbeitung von Arbeitsunterlagen, Fertigungsplänen, Organisationsrichtlinien und Or-ganigrammen,

- Qualifizierung, Umsetzung, Beschaffung und gegebenenfalls Freisetzung von Mitarbei-tern.

Bei der Neugestaltung der Material- und Informationsflüsse sind notwendige Unterbrechun-gen innerhalb der betroffenen Bereiche auf ein notwendiges Mindestmaß zu beschränken. Ferner ist zu berücksichtigen, dass mit einem angestrebten Bestandsabbau immer Beschäfti-gungseffekte verbunden sind. Infolgedessen müssen im Rahmen der Umsetzung bestandsre-duzierender Maßnahmen die Kapazitätsprofile der technischen und personellen Ressourcen sorgfältig mit der Verringerung der in Beständen gebundenen Kapazitätspuffern abgestimmt werden.

4.5.1.5 Konsolidierung

In der Konsolidierungsphase erfolgt die formale Rückführung der Projekte in die Linienorga-nisation. Dort ist sicherzustellen, dass die Maßnahmen konsequent angewandt werden und neu gestaltete Bereiche nicht wieder in den ursprünglichen Zustand zurückfallen.225 Vorausset-zung für eine nachhaltige Stabilisierung ist, dass die Vorteile der neu entwickelten Verhaltens- und Strukturregeln von den Mitarbeitern auch tatsächlich nachvollziehbar sind. Einen weite-ren Schwerpunkt der Konsolidierungsphase bildet die Beurteilung der durch die Neugestal-tung erzielten Wirkungen. Anhand eines Projekt-Controllings sind die Maßnahmen, die im Verlauf des Transformationsprozesses aufgetretenen Probleme und die erreichten Ergebnisse auszuwerten, um einmal begangene Fehler künftig zu vermeiden und positive Lerneffekte bei der Ausweitung des Konzepts auf neue Felder oder Produkte zu erzielen.

Bei der Durchführung realer Veränderungsprozesse sind die verschiedenen Phasen der Neu-gestaltung weder klar voneinander abgegrenzt noch ausschließlich nacheinander durchzufüh-ren. Vielmehr handelt es sich um fließende Übergänge mit einem Ineinandergreifen der ein-zelnen Stadien und zahlreichen Rückkopplungen im Planungsablauf. Insofern bilden Phasenmodelle in erster Linie eine formale Vorgehensweise. Organisatorische Transformati-onsprozesse verlaufen nicht nach streng sequentiellen Gesetzmäßigkeiten, sondern eher auf der Basis von Regelkreismechanismen. So konnten über die Dauer der einzelnen Projektab-schnitte nur wenige, zudem sehr unscharfe Aussagen gewonnen werden. Die Streuung der Durchführungsdauer der einzelnen Phasen führt dazu, dass sich keine konkreten Planungsgrö-ßen für die zeitliche Strukturierung von Neugestaltungsprozessen ableiten lassen.226 Vielmehr muss bei der Planung des Zeitprofils struktureller Veränderungen von den unternehmensspezi-fischen Besonderheiten ausgegangen werden. Als zentrale Einflussgrößen lassen sich Inhalt und Umfang der Maßnahmen, die quantitative und qualitative Zusammensetzung der für die Neugestaltung zur Verfügung stehenden Personalressourcen und der jeweils vorhandene Prob-lemlösungsdruck anführen.

Die oft mehrjährige Dauer der Projekte weist auf die langfristigen Konsequenzen tiefgreifen-der Veränderungen hin. Offensichtlich trifft zu, dass organisatorisches Lernen in der Logistik nicht mit kurzfristigen Verbesserungsprogrammen gleichzusetzen ist und sich historisch ge-

225 Vgl. Wildemann (1992), S.228. 226 Vgl. Wildemann (1992), S.229.


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wachsene Machtstrukturen und langjährig gewohnte Verhaltensweisen nur allmählich und mit intensiven Anstrengungen reformieren lassen.

4.5.2 Organisation des Neugestaltungsprozesses

Strukturelle Neugestaltungsprozesse unterscheiden sich von weniger tiefgreifenden Verände-rungen in doppelter Hinsicht: Zum einen existieren für den Prozess des organisatorischen Wandels in den seltensten Fällen fest vorgegebene Verhaltensregeln, da formale Organisati-onssysteme in erster Linie auf die Koordination standardisierter Routineabläufe ausgerichtet sind. Zum Zweiten trifft nach wie vor zu, dass außergewöhnliche Neugestaltungsvorhaben weder von der Linienorganisation noch als Stabsaufgabe zu bewältigen sind.227 So fehlt der Linienorganisation häufig das methodische Rüstzeug, um neuartige Gestaltungsansätze be-reichsübergreifend umzusetzen, während Stabsabteilungen zwar über ein entsprechendes Me-thodenwissen verfügen, aber mit den von ihnen entwickelten Konzepten in vielen Fällen auf wenig Akzeptanz stoßen. Die Neugestaltung logistischer Systeme zählt deshalb zu den typi-schen Aufgaben von Projektorganisationen.228 Projektorganisationen dienen als zur formalen Organisation ergänzende, zeitlich befristete Organisationssysteme. Sie sind von operativen Sachzwängen unbelastet und schaffen dadurch den Freiraum, um neue Wege bei der Gestal-tung und Durchführung logistischer Reorganisationen zu beschreiten. Neben diesem grund-sätzlichen Vorteil bieten Projektorganisationen eine institutionelle Plattform zur schnittstel-lenüberwindenden interdisziplinären Zusammenarbeit. Sie ermöglichen funktionale Strukturen aufzubrechen und erlauben bereits in einer frühen Phase des Neugestaltungspro-zesses, Erfahrungen im prozessorientierten Denken und Handeln zu sammeln. Da die Einglie-derung der Projektorganisation in das formale Organisationssystem, dessen Neugestaltung Gegenstand des Projektes ist, zu einer der anspruchsvollsten Aufgaben des Managements von Neugestaltungsprozessen gehört,229 ist bei der Auswahl einer geeigneten Projektorganisation besondere Sorgfalt anzubringen. Die hierfür in Frage kommenden Alternativen lassen sich auf folgende drei Grundformen zurückführen:230

4.5.2.1 Einflussprojektorganisation

Kennzeichnend hierfür ist die Einrichtung einer projektkoordinierenden Stabsstelle in die for-male Organisationsstruktur. Die Stabsstelle besitzt weder funktionale noch disziplinarische Weisungsbefugnisse. Sie sorgt für einen geordneten Ablauf des Projekts, indem sie den In-formationsaustausch zwischen den einzelnen Teilprojekten sicherstellt und an der Vorberei-tung von Entscheidungen mitwirkt. Die operative Bearbeitung der jeweiligen Projektaufgaben untersteht der Verantwortung der betroffenen Bereiche der Basisorganisation. Zentrale Pro-jektentscheidungen sind übergeordneten Linieninstanzen vorbehalten. Da die projektkoordi-nierende Stabsstelle lediglich über eine informale Kompetenz verfügt, wird der Einfluss dieser Stelle auf den Projektinhalt wesentlich durch die Akzeptanz und die Fachautorität des Pro-jektkoordinators bestimmt.

4.5.2.2 Reine Projektorganisation

Im Unterschied zur Einflussprojektorganisation zeichnet sich diese Projektform durch einen hohen Autonomiegrad aus. Hier werden eigenverantwortliche Projekteinheiten aufgebaut, für

227 Vgl. Wildemann (1991), S.163 und Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.57. 228 Vgl. Wildemann (1991), S.163. 229 Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.277. 230 Vgl. Bühner (1991), S.205ff.


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die Mitarbeiter aus verschiedenen Fachressorts zur Lösung einer bestimmten Projektaufgabe temporär oder permanent freigestellt werden.231 Die Projektmitarbeiter sind für den Verlauf des Gestaltungsprozesses in fachlicher und disziplinarischer Hinsicht den Leitern der jeweili-gen Projektteams unterstellt. Die reine Projektorganisation ermöglicht eine eindeutige Res-sourcenzuordnung und gewährleistet eine klare Abgrenzung von Kompetenzen. Sie birgt je-doch die Gefahr, dass innerhalb der Projekte Konzepte entwickelt werden, die nicht mit den Vorstellungen des Linienmanagements übereinstimmen.

4.5.2.3 Matrix-Projektorganisation

Diese Form strebt eine gleichgewichtige Aufteilung von Kompetenzen zwischen den invol-vierten Fachbereichen und dem Projektsystem an. In der Regel erhält die Projektgruppe für die Bearbeitung der Projektaufgabe funktionale Weisungsbefugnisse, während die disziplinari-sche Kompetenz in den Funktionseinheiten verbleibt. Das Leistungspotenzial der Matrix-Projektorganisation liegt in den programmierten Schnittstellen, die gleichzeitig Ressortegois-men versachlichen sowie funktionsübergreifende Problemlösungen erzeugen sollen. Aller-dings können die in der Matrix-Organisation institutionalisierten Schnittstellen auch ein nega-tives Konfliktpotenzial provozieren. Die Matrix-Projektorganisation erfordert deshalb eine hohe Kooperationsbereitschaft der an der Bearbeitung der Projekte beteiligten Mitarbeiter.

Die unterschiedlichen Formen der Projektorganisation können sowohl alternativ als auch in-nerhalb der einzelnen Phasen des Neugestaltungszyklusses alternierend eingesetzt werden. Letzteres Vorgehen setzt jedoch eine extrem hohe organisatorische Flexibilität voraus. Bei den analysierten Unternehmen fand nur in einem Fall ein Wechsel zwischen der Einflusspro-jektorganisation, die in der Analysephase zur Anwendung gekommen ist, und der reinen Pro-jektorganisation statt. Die bevorzugten Formen waren während des beobachteten Neugestal-tungsprozesses jeweils mit 38,5% die reine Projektorganisation und die Einflussprojektorganisation. Sechs Unternehmen wählten die Matrixstruktur als institutionel-les Instrument zur Abwicklung des Neugestaltungsprojektes.

Unabhängig von der Art der strukturellen Eingliederung müssen Projekte in eine eigenständi-ge Führungsstruktur eingebunden werden.232 Das Führungssystem legt den internen Aufbau der Projektorganisation fest. Es regelt die Aufgaben, die Verantwortlichkeiten und die Gliede-rung des Instanzengefüges. Hierbei muss den Besonderheiten logistischer Neugestaltungspro-zesse Rechnung getragen werden. Insbesondere gilt es, durch eine hierarchie- und ressortüber-greifende Zusammensetzung des Gesamtprojekts die Voraussetzungen für die Umsetzung ganzheitlicher Problemlösungen zu schaffen. Als mögliche Instanzen können

Auftraggeber,

Steuerungs- und Entscheidungsausschuss,

Projektleiter und

Projektmitglieder

angeführt werden. Zu den wesentlichen Aufgaben des Auftraggebers zählen die Genehmigung des Projektes und dessen grundsätzliche Ausrichtung. Der Projektleiter trägt die Gesamtver-antwortung für das Projekt. Der Steuerungs- und Entscheidungsausschuss setzt sich aus Mit-gliedern der Unternehmensführung zusammen und bildet gleichzeitig den institutionellen Rahmen für die Machtpromotoren. Seine Aufgabe ist die Verabschiedung von Zwischen- und

231 In der Literatur wird auch der Begriff „Task-Force” verwendet. Vgl. Bühner (1991), S.205 und Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 278. 232 Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.278.


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Endergebnissen sowie die Durchführung von Fortschrittskontrollen. Das Steuerungsteam hat zudem gegenüber den übrigen Projektinstanzen eine Beratungs- und Unterstützungsfunktion. Zu den Aufgaben der Mitglieder des Steuerungsgremiums gehört es, den Prozess des organisatorischen Wandels zu begleiten, geeignete Mitarbeiter aus den Fachbereichen freizustellen, Gestaltungsergebnisse im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit zu hinterfragen und Möglichkeiten zur Übertragbarkeit des Neugestaltungskonzeptes auf die eigenen Verantwortungsbereiche aufzuzeigen.

Die Projektmitglieder sind verantwortlich für die Bearbeitung der definierten Neugestaltungs-aufgaben. Sie führen Analysen durch, entwickeln Gestaltungsalternativen und begleiten das Projekt bis in die Konsolidierungsphase. Bei der Zusammensetzung der Projektgruppen ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiter zu den Leistungsträgern gehören und im Unternehmen akzeptiert werden. Des Weiteren muss bei der Mitarbeiterauswahl sichergestellt sein, dass der im Unternehmen vorhandene Wissens- und Erfahrungsschatz in den jeweiligen Projektteams zusammengeführt und dem gesamten Lernprozess zugänglich gemacht wird. Die Gestaltung der Innenstruktur hängt von der Bedeutung des Projekts, der Unternehmensgröße und den Projekterfahrungen des jeweiligen Unternehmens ab. Demzufolge können in der Praxis viel-fältige Ausprägungen von Projektorganisationsformen zur Anwendung kommen.

4.5.3 Art der Systemveränderung

Die durch die Neugestaltung logistischer Prozesse ausgelösten Veränderungen lassen sich in Abhängigkeit von der Vorgehensweise, mit der die angestrebten Ziele umgesetzt werden sol-len, unterscheiden in:

- kontinuierliche Veränderung,

- stufenweise Neugestaltung oder

- sprunghafte Neugestaltung.233

Eine sprunghafte Veränderung bedeutet, dass Strukturen und Prozesse in einem einzigen Schritt und meist unwiderruflich geändert werden. Sie entspricht der aus der Theorie des ge-planten organisatorischen Wandels bekannten „Strategie des Bombenwurfs“.234 Diese Strate-gie erhebt einen revolutionären Gestaltungsanspruch.235 Sie geht davon aus, dass tiefgreifende Änderungen nur durchsetzbar sind, wenn die betroffenen Mitarbeiter von der Willensbildung ausgeschlossen und von den neuen Struktur- und Verhaltensregeln überrascht werden. Die Einbindung der Mitarbeiter in den Erneuerungsprozess erfolgt deswegen erst nach der Verab-schiedung des Konzepts. „Würde man zunächst fordern, dass das Grobkonzept unter Partizi-pation der Betroffenen entwickelt wird, um dann eine Serie von Detailplanungen und Einzel-schritten zu steuern, so würde damit nur zusätzliche Komplexität produziert, die ein Versanden wahrscheinlich machte.“236 Sprunghafte Veränderungen stellen extreme Anforde-rungen an die Qualifikation der Planer, erfordern ein hohes Maß an organisatorischer Flexibi-lität und erscheinen nur sinnvoll, wenn Neuerungen zu bestehenden Organisationskonzepten einen geringen Bezug aufweisen oder ein hoher zeitlicher Problemlösungsdruck gegeben ist. Sprunghafte Neugestaltungsprozesse kommen demnach insbesondere im Rahmen von Aus-gliederungen oder bei der Realisierung von Turnaround-Strategien zur Anwendung.237

233 Vgl. Wildemann (1991), S.154. 234 Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.180ff. 235 In diesem Anspruch ist die Strategie des Bombenwurfs vergleichbar mit dem Business Reengineering: Vgl. Hammer/Champy (1993), S.32. 236 Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S.180. 237 Vgl. Wildemann (1991), S. 156.


108

Im Gegensatz zu einer sprunghaften Veränderung basieren die stufenweise und die kontinuier-liche Veränderung auf einem partizipativen Organisationsentwicklungsprozess. Ausgangs-punkt ist die These, dass tiefgreifende Veränderungen mit Erfolg realisierbar sind, wenn sie von Verhaltens- und Einstellungsänderungen getragen werden. Durch Partizipation und Mit-gestaltung wird die Zielsetzung verfolgt, das Problemlösungs- und Wachstumspotenzial der Mitarbeiter in den Transformationsprozess einzubinden. Damit werden strukturelle und per-sonelle Entwicklungsprozesse nicht mehr voneinander getrennt, sondern als gleichgewichtige Bestandteile funktions- und hierarchieübergreifender Lernprozesse betrachtet. Die kontinuier-liche und die stufenweise Änderung unterscheiden sich in der Form des organisatorischen Lernens. So wird die kontinuierliche Veränderung stärker von einem innovationsgetriebenen Ideenwettbewerb geprägt. Die Neugestaltung wird als Prozess der Annäherung an einen ideal-typischen Endzustand angesehen, ohne diesen im eigentlichen Sinn zu erreichen.238 Die Um-setzung erfolgt problemlösungs- oder engpassorientiert. Auf der Grundlage von Leitlinien werden nach dem Schneeballprinzip sukzessive solche Problemfelder in den Gestaltungspro-zess eingebunden, die ein hohes Verbesserungspotenzial versprechen, bei denen ein aktueller Problemlösungsdruck besteht oder ein potenzieller Lösungsbedarf vermutet wird. Zunächst werden Pilotprojekte definiert, die einen repräsentativen Charakter aufweisen.239 Die Pilotpro-jekte haben mehrere Funktionen. Sie beschränken das Risiko auf einzelne Abschnitte der Lo-gistikkette, ermöglichen Erfahrungs- und Schulungseffekte und dienen als Transmissionsme-chanismus für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, indem sie bei erfolgreicher Umsetzung Sogwirkungen auf andere Produkte, Potenzialfaktoren oder Unternehmensberei-che erzeugen.

Der stufenweisen Veränderung liegt ein detaillierter Vorgehensplan zu Grunde, der den kon-zeptionellen Rahmen der organisatorischen Erneuerung umfasst. Dieser Rahmen bildet die Basis für die Aufteilung des gesamten Neugestaltungskomplexes in zeitlich und inhaltlich abgegrenzte Teilaufgaben. Die Umsetzung erfolgt durch Eröffnung paralleler Teilprojekte, die sich über die logistische Kette einzelner Produkte oder Produktbereiche erstrecken.240 Der Realisierungsplan sollte wegen der Mächtigkeit der Aufgabenstellung so flexibel sein, dass gewonnene Erkenntnisse bei der Ausweitung des Konzepts berücksichtigt werden können. Die weitere Ausbreitung kann sowohl horizontal durch Übertragung der realisierten Gestal-tungsmaßnahmen auf andere Produkte oder Unternehmensbereiche, vertikal durch Einbezie-hung weiterer Potenzialfaktoren der Innovations-, Wertschöpfungs- und Managementprozesse als auch durch eine gleichzeitige Ausbreitung des Konzepts in horizontaler und vertikaler Richtung erfolgen.241

Die kontinuierliche und die stufenweise Neugestaltung gehen von einem evolutionären Ges-taltungsanspruch aus. Der Lernprozess erfolgt schrittweise über die Lösung von Teilproble-men und unter aktiver Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter. Eine derartige Vorgehens-weise birgt zwar die Gefahr, dass Zeitverzögerungen und Abstimmungsprozeduren provoziert werden, hat aber den wesentlichen Vorteil, dass das Abbruchrisiko auf ein Minimum reduziert wird, da sich die Mitarbeiter über alle Hierarchiestufen hinweg mit den Zielen der Reorganisa-tion identifizieren und den Prozess des organisatorischen Wandels mitgestalten. Die höheren Erfolgsaussichten evolutionärer Organisationsentwicklungsprozesse werden durch die Vorge-hensweise der an der Prozessanalyse beteiligten Unternehmen bestätigt. So hat kein Unter-nehmen eine sprunghafte Neugestaltung verfolgt, wohingegen 69,2% eine kontinuierliche Veränderung und 30,8% eine stufenweise Veränderung durchführen wollen. Ausgangspunkt

238 Vgl. Imai (1992), S.26ff. 239 Vgl. Wildemann (1991), S.154. 240 Vgl. Wildemann (1991), S.156. 241 Vgl. Wildemann (1991), S.158f.


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für die kontinuierliche Veränderung sind Pilotprojekte innerhalb der Montage, der Vorferti-gung oder der Beschaffung, in denen zunächst ausschließlich Maßnahmen aus den Potenzial-faktoren Materialfluss, Informationsfluss und personelle Ressourcen umgesetzt werden. Die Ausbreitung soll sowohl produktorientiert durch Übertragung der Gestaltungsergebnisse auf andere Produkte oder Unternehmensbereiche als auch gestaltungsorientiert durch Ausweitung des Konzepts auf die Potenzialfaktoren Produktionsstruktur und Aufbauorganisation vorge-nommen werden.

4.5.4 Rollen der Beteiligten am organisatorischen Wandel

Aus der Innovationsforschung ist bekannt, dass die Mitarbeiter eine Schlüsselposition bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen einnehmen.242 Auf den Neugestaltungsprozess über-tragen, kann diese Schlüsselposition mit der Doppelrolle personeller Aufgabenträger, gleich-zeitig als Träger und Betroffener des organisatorischen Wandels zu fungieren, begründet wer-den. Während sie als Träger organisatorischer Innovationen ihr Problemlösungs- und Kreativitätspotenzial in den Prozess der Neugestaltung einbringen sollen, verfolgen sie als Betroffene eher Bestrebungen, den Änderungsprozess durch Aufbau von Willens- und Macht-barrieren zu behindern. Derartige Eigenschaften organisatorischer Lernprozesse sind als ein Grund anzusehen, weshalb in der Literatur auf die zentrale Bedeutung der personellen Res-sourcen bei der Einführung funktions- und hierarchieintegrierender logistischer Gesamtkon-zeptionen hingewiesen wird.243

4.5.4.1 Promotoren

Promotoren sind Personen, die den Prozess der logistischen Neugestaltung aktiv fördern. Sie sind die Impulsgeber des organisatorischen Wandels und unterstützen den Neugestaltungspro-zess insoweit, als sie nicht nur Änderungswiderständen entgegentreten, sondern sich darüber hinaus uneingeschränkt mit dem Inhalt und dem Erfolg des Konzepts identifizieren. Promoto-ren fördern den Prozess einerseits durch ihr hierarchisches Potenzial. Sie setzen ihre legiti-mierte Macht ein, um den Veränderungsprozess voranzutreiben, ihre Ziele und Vorstellungen zu verwirklichen und die Träger der Neugestaltung vor Eingriffen von Gegnern zu schützen. Andererseits unterstützen sie die Neugestaltung des logistischen Systems, indem sie ihre fach-liche Autorität in den Veränderungsprozess einbringen. Promotoren zeichnen sich durch eine zeitlich befristete, von üblichen hierarchischen Organisationsbeziehungen losgelöste Koopera-tion aus. Es besteht keine Verpflichtung zur Zusammenarbeit, sondern sie wollen die Innova-tion und sie wissen, dass diese nur gemeinsam erreicht werden kann. Bei den betrachteten Unternehmen gingen die Impulse für die Neugestaltung mehrheitlich vom Top-Management aus (61,5%). In 15,4% der Untersuchungsfälle hat das Management gemeinsam mit der Pro-duktions- oder Logistikleitung die Neugestaltung angestoßen.

Bemerkenswert ist, dass der Anteil der Unternehmen, bei denen der Anstoß zur Neugestaltung aus der Produktion kam, mit 15,4% doppelt so hoch war wie der Anteil der Unternehmen, bei denen der Impuls zur Neugestaltung des logistischen Systems aus dem Logistiksektor (7,7%) gekommen war.

242 Vgl. Thom (1980), S.57ff. 243 Vgl. Wildemann (1992), S.17, Fiedel (1991), S.4 und S.18ff. und Schäfer (1988), S.659.


110

4.5.4.2 Akteure

Als Akteure des organisatorischen Wandels sind die aktiv oder passiv an der Entwicklung und Realisierung des Neugestaltungskonzeptes beteiligten Mitarbeiter zu nennen. Aktive Akteure sind unmittelbar von dem Neugestaltungsprozess betroffene Mitarbeiter sowie Spezialisten aus angrenzenden Fachbereichen, die gemeinsam über sämtliche Phasen einer Neugestaltung hinweg an der Neugestaltung des logistischen Systems arbeiten. Sie dienen als Ideengeber und Problemlöser. Demgegenüber sind passive Akteure von der Neugestaltung betroffene Mitar-beiter, die vor allem bei der Umsetzung der neuen Prozesse und Strukturen mitwirken. Ihr Beitrag in den willensbildenden Projektphasen beschränkt sich auf eine befristete Beteiligung an Schwachstellenanalysen oder auf eine punktuelle Mitarbeit an Konzeptalternativen, die eine Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit der logistischen Prozesse betreffen. So-wohl aktive als auch passive Aktoren der Neugestaltung müssen die Fähigkeit besitzen, beste-hende Abläufe kritisch zu hinterfragen und gewohnte Verhaltensweisen aufzugeben. Sie soll-ten bereit sein, sich neues Wissen anzueignen und sich mit der Konzeption des zukünftigen Logistiksystems zu identifizieren. Voraussetzung hierfür ist, dass die Mitarbeiter mit ihren Vorschlägen und Ideen tatsächlich in den Prozess des organisatorischen Wandels eingebunden werden. Denn „Widerstände bauen sich immer dann auf, wenn einem etwas von außen aufge-zwungen wird, zu dem man keine Beziehung hat und bei dessen Erstellung man nicht beteiligt wurde.“244 Der Anteil der direkt an der Erarbeitung und Realisierung beteiligten Akteure be-schränkt sich auf die in die Projektteams eingebundenen Mitarbeiter. Er hat bei 69,2% der Unternehmen eine Größenordnung von bis zu 10% der Gesamtbeschäftigten angenommen. Bei 30,8% der Unternehmen sind mehr als 10% aller Mitarbeiter aktiv in den Neugestaltungs-prozess eingebunden.

Passiv in den Neugestaltungsprozess einbezogen wurden im Durchschnitt mehr als 50% der Mitarbeiter. Aus der Höhe dieser Quote wird ersichtlich, dass sich die Neugestaltungsprozesse weit über den eigentlichen Logistikbereich hinaus erstrecken.

4.5.4.3 Berater

Eine Doppelrolle bei der Bewältigung von Neugestaltungsprozessen nehmen externe Berater ein. Sie weisen gleichwohl Eigenschaften von Aktoren auf, weil sie aktiv an der Analyse und Weiterentwicklung bestehender Logistiksysteme mitarbeiten. Darüber hinaus üben externe Berater Promotorenfunktionen aus, indem sie den Prozess der organisatorischen Erneuerung nicht zuletzt aufgrund finanzieller Interessen zu einem möglichst erfolgreichen Abschluss zu bringen versuchen. Dennoch müssen zur Durchführung logistischer Neugestaltungsprozesse grundsätzlich keine externen Berater oder Beratungsunternehmen hinzugezogen werden. Ge-gen eine Einschaltung spricht neben den Kosten die Gefahr der mangelnden Durchsetzbarkeit von entwickelten Problemlösungen und das Risiko, dass Unternehmensberater aus Profilie-rungsgründen Extremvorschläge unterbreiten, für die sie selbst keine direkte Realisierungs-verantwortung zu tragen haben. Als Vorteile des Beratereinsatzes können ebenfalls mehrere Argumente angeführt werden. Außer der Möglichkeit, für einen begrenzten Zeitraum fundier-tes Expertenwissen in das Projekt einzubeziehen, kann der externe Berater ohne Rücksicht auf gewachsene Macht- oder Organisationskonstellationen auf Missstände hinweisen und Kon-zeptalternativen entwerfen, die über die Gestaltungsrestriktionen interner Planungsansätze hinausgehen. Weiterhin begleiten Berater den Prozess des Wandels mit Wissen im metho-disch prozessualen Vorgehen und tragen zur Lösung von verhaltenswissenschaftlichen Prob-lemen zwischen den Aktoren bei, indem auftretende Probleme kanalisiert werden und bei ent-sprechenden Fehlentwicklungen interveniert wird. Diese oder ähnliche Vorteile haben

244 Vgl. Fiedel (1991), S.22.


111

lediglich 15,4% der Unternehmen dazu bewogen, externes Expertenwissen in den Prozess des organisatorischen Wandels einzubeziehen.

Nach der Darstellung und Auswertung der Komponenten von und Neugestaltungsprozessen, soll sich das folgende Kapitel den Wirkungen und der Wirksamkeit der Umsetzung der defi-nierten logistischen Maßnahmenbündel widmen.


112


113

5 Wirksamkeitsprüfung des Analyse- und Neugestaltungsprozes-ses

Nach einer Einführung über die Wirkungen von Analyse- und Neugestaltungsprozessen in Versorgungsketten, wird die Wirksamkeit des angewandten Leitfadens und der durchgeführ-ten Maßnahmen überprüft. Der zu Grunde liegende Umsetzungszeitraum beträgt bis zur Ab-frage zwischen 12 und 18 Monaten. Die realisierten Ergebnisse des angewandten Leitfadens werden mit den ursprünglich formulierten Soll-Vorstellungen verglichen und auf eine ange-messene Zielkonformität überprüft. Dies dient als Nachweis der Effektivität der Vorgehens-weise zur Initiierung gezielter logistischer Neugestaltungsprozesse zur Erhöhung der Logis-tikqualität in industriellen Produktionsunternehmen. Die Ergebnisse dieser Analyse liefern empirisch abgesicherte Erkenntnisse über erfolgreiche Analyse- und Neugestaltungsprozesse in Rahmen des entwickelten Leitfadens. Dieser kann daher als Basismethode des Qualitäts-managements zur Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten nach logistischen Prinzi-pien herangezogen werden.

5.1 Wirkungen logistischer Neugestaltungsprozesse

Wirkungen bilden die erreichten respektive erzielbaren betriebswirtschaftlichen Ergebnisse logistischer Analysen und Neugestaltungen ab. Sie bringen zum Ausdruck, dass organisatori-sche Gestaltung keinen Selbstzweck darstellt, sondern auf eine nachhaltige Verbesserung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ausgerichtet ist. Um ein fundiertes Gesamturteil über die Wirksamkeit der Maßnahmen zur Neugestaltung von Versorgungsket-ten zu gewinnen, werden verschiedenartige Wirkungsdimensionen logistischer Neugestal-tungsprozesse betrachtet:

- Leistungswirkungen,

- Kostenwirkungen,

- Bestandswirkungen,

- personelle und organisatorische Wirkungen und

- Wettbewerbs- und Rentabilitätswirkungen.

Diese Ergebnisdimensionen sollen im Folgenden konkretisiert werden. Dabei werden insbe-sondere solche Messgrößen ausgewählt, von denen zu vermuten ist, dass sie im Rahmen einer Befragung erfassbar sind und sich ihre Veränderungen durch eine ex-post Betrachtung beurteilen lassen. Der Ansatz, eine umfangreiche Anzahl von Wirkungsindikatoren zu untersuchen, erscheint insofern angebracht, als dadurch positive wie negative Effekte logistischer Neugestaltungskonzepte herausgearbeitet werden können.

5.1.1 Leistungswirkungen

Die durchgeführten Neugestaltungsprozesse führten bei den an der Analyse beteiligten Unter-nehmen zur Verbesserung der internen und externen Leistungen. Die Lieferbereitschaft der Fertigprodukte konnte ebenso erhöht werden wie die Verfügbarkeit von Materialien und In-formationen (vgl. Abbildung 49).


114

Abbildung 49: Leistungswirkungen

Als eine Ursache hierfür kann der konsequente Abbau von Sicherheitspuffern im Material- und Informationsfluss genannt werden. Die verringerten Sicherheiten erzeugen einen Zwang, auftretende Störungen entweder durch Übertragung präventiver Qualitätssicherungskonzepte auf logistische Prozesse zu vermeiden oder durch extrem kurze Entstörmechanismen auf ein Mindestmaß zu begrenzen. Die Reduzierung von Fehlerquellen erlaubt ferner, dass mit der Optimierung der logistischen Prozesskette eine Erhöhung des Nutzungsgrads von Produkti-onssystemen verbunden ist. Dabei gewährleistet die verbesserte Verfügbarkeit von Materia-lien und Informationen nicht nur eine höhere Auslastung der Betriebsmittel, sondern stellt auch sicher, dass die Belegung der eingesetzten Maschinenkapazitäten vom tatsächlichen Kundenbedarf bestimmt wird.

Bei den Kriterien, welche die Leistungsfähigkeit logistischer Systeme ausdrücken, nimmt die Optimierung des Zeitfaktors eine herausragende Position ein. Konkreter Ausdruck ist neben der Verkürzung der Lieferzeiten, die Verringerung von Material- und Informationsflussdurch-laufzeiten und die Reduzierung der Wiederbeschaffungszeiten. Die Verbesserung der Zeiteffi-

1 5432

TermintreueMontage

Materialverfügbarkeit

Lieferflexibilität

TermintreueHalbfabrikate

Liefertreue

Lieferbereitschaft

Verfügbarkeit vonInformationen

Anlieferzustand

VerfügbarkeitProduktionsmittel

Zeitpunkt der letzten Pro-duktänderung vor Auslieferung

DurchlaufzeitHalbfabrikate

DurchlaufzeitInformationsfluss

Wiederbeschaffungszeit

Lieferzeit Standarderzeugnisse

Lieferzeit gängige Varianten

Durchlaufzeit Montage

StarkeReduzierung

StarkeSteigerung

KeineVeränderung

4,2

4,1

4,0

3,9

(Mittelwerte)

3,9

3,8

3,7

3,1

3,0

2,9

2,9

2,4

2,3

2,0

2,0

1,9

Logistische LeistungsgrößeWirkungsrichtung


115

zienz ist auf die konsequente Umsetzung prozessorientierter Zeitstrategien zurückzuführen. Die Wirkungsmechanismen der aus der Zeitstrategie abgeleiteten Ansatzpunkte der Beschleu-nigung, Substitution, Zusammenfassung, Parallelisierung und Verlagerung von Logistik- und Wertschöpfungsaktivitäten und die Vermeidung von Schleifen lassen sich auf unterschiedli-che Maßnahmenbündel zurückführen. Die Ansätze konzentrieren sich auf die Prozessdimen-sionen der Wertschöpfungskette und beeinflussen ausschließlich die Dauer und die zeitliche Struktur des Zeitkonsums. Sie werden unterstützt durch aufbauorganisatorische Maßnahmen, wenn quer zum Auftragsfluss bestehende Schnittstellen vermieden oder durch eindeutige Ver-antwortungsübergänge neugestaltet werden.

Die Auswirkungen verkürzter Durchlaufzeiten auf die Flexibilitätskomponente logistischer Leistungen sind vielfältiger Art. So kann durch eine größere Zeiteffizienz die Lieferflexibilität gesteigert werden, da Informations- und Materialflussprozesse enger an Kundenbedarfe ange-bunden sind. Die Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktimpulse in Form von Veränderungen des Auftragsvolumens oder neuer Kundenanforderungen nimmt ebenfalls zu. Daher können neue Produktkonzepte ohne große Verzögerungen in erfolgswirksamen Output umgesetzt werden. Schließlich führen kurze Durchlaufzeiten zu einer höheren Flexibilität in der Auf-tragsbearbeitung. Je länger die Informations- und Materialdurchlaufzeiten sind, desto früher müssen sich die Kunden auf eine spezifische Produktkonfiguration festlegen und desto höher ist das Risiko, dass Bestellungen und bereits aktivierte Produktionsaufträge aufgrund von ver-änderten Kundenwünschen oder bedingt durch technische Modifikationen nochmals zu über-arbeiten sind. Durch kurze Durchlaufzeiten ergibt sich demgegenüber die Möglichkeit, erst zu einem späten Zeitpunkt mit den Produktions- und Logistikaktivitäten zu beginnen.245 Damit sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass technische oder dispositive Änderungen überhaupt wirk-sam werden und den Ablauf bereits eingesteuerter Aufträge stören. Umgekehrt ausgedrückt bedeutet dies, dass schnelle Durchlaufzeiten das akquisitorische Potenzial erhöhen, da sich die Kunden bei Auftragserteilung nicht in allen Produktdetails festlegen müssen und noch zu ei-nem späteren Zeitpunkt Änderungswünsche einbringen können.

Die Veränderung der Qualitätsdimensionen der logistischen Leistungsprofile äußert sich bei den untersuchten Unternehmen einerseits in einer besseren Anlieferzustand der ausgeführten Kundenaufträge. Zum anderen bewirken die Maßnahmen eine höhere externe Liefer- und in-terne Termintreue. Definiert man als Kriterium zur Messung der Termin- und Liefertreue die Zuverlässigkeit der Ein- oder Nichteinhaltung von geplanten Zielwerten, dann kann der Ein-fluss des Zeitfaktors auf die Verbesserung dieser Leistungsindikatoren ebenfalls veranschau-licht werden. Denn kurze und beherrschte Durchlaufzeiten erhöhen die Prognosesicherheit.246 Sie verringern die mit der Länge des Vorhersagezeitraums zunehmenden Fehler, indem sie die Zeitstrecken zwischen Soll- und Ist-Werten verkürzen und die Streubreite der Zielwertabwei-chungen reduzieren. Damit trägt eine Verbesserung der Zeiteffizienz auch zu einer erhebli-chen Erhöhung der Liefer- und Termintreue bei. Parallel zu der Verbesserung des logistischen Leistungsprofils und der Prozesssicherheit ist ein Wandel im Leistungsbewusstsein in den beteiligten Unternehmen zu beobachten. In vielen Fällen ist festzustellen, dass der Leistungs-komponente eine höhere Aufmerksamkeit beigemessen wird. Während in der Vergangenheit logistische Leistungen vergleichsweise unsystematisch erfasst worden sind,247 haben die Un-ternehmen im Verlauf der Transformation den outputorientierten Komponenten des logisti-schen Systems einen höheren Stellenwert beigemessen.

245 Vgl. Wildemann (1990), S.71. 246 Vgl. Wildemann (1992), S.22f. 247 Vgl. Wildemann (1992), S.319.


116

5.1.2 Kostenwirkungen

Um den Gesamtumfang der Kostenwirkungen erfassen zu können, ist eine Kostenanalyse der logistischen Prozesse und eine Untersuchung der Interdependenzen zwischen den Logistikkos-ten und den Kosten angrenzender Wertschöpfungsbereiche erforderlich. Die Analyse der Kos-tenentwicklung innerhalb der logistischen Prozesse zeigt, dass durch logistische Neugestal-tungsprozesse Kostensenkungspotenziale erschlossen werden (vgl. Abbildung 50).

Abbildung 50: Kostenwirkungen

Im Folgenden sind Wirkungszusammenhänge unterschiedlicher Arten von Logistikkosten aufgeführt.

Die Reduzierung der physischen Materialflusskosten kommt in einer Verringerung der Hand-lingkosten, der internen Transportkosten sowie der Kosten für Verpackung und Versand zum Ausdruck. Die erreichten Reduzierungen resultieren im Wesentlichen aus den Änderungen der Layout- und Produktionsstrukturen, der Differenzierung der Materialversorgung hinsichtlich Anliefermengen und -frequenzen, der Direktanbindung aufeinanderfolgender Produktionsstu-fen sowie der stärkeren Kundenauftragsorientierung in der logistischen Prozesskette. Im Ge-

Direkte Fertigungslohnkosten

Kapitalbindungskosten

Lagerkosten

EDV-Kosten

Handlingkosten

Interne Transportkosten

Externe Transportkosten

Verpackung/Versand

Logistik-Administration

Kosten mangelnderProzesssicherheit

Rüstkosten

Qualitätssicherungskosten

Instandhaltungskosten

Vertriebskosten

1 5432

StarkeReduzierung

StarkeSteigerung

KeineVeränderung

3,0

1,9

2,7

3,3

(Mittelwerte)

2,3

2,7

3,2

2,9

2,9

2,0

2,9

2,8

3,2

3,0

KostengrößeWirkungsrichtung


117

gensatz zu den internen Transportkosten sind die externen Transportkosten im Mittel in sehr geringem Umfang angestiegen.

Die rückläufige Entwicklung der Kostenkategorie der Logistik-Administration zeigt, dass die abgeleiteten Maßnahmenbündel auch beim Management der logistischen Prozesskette kos-tenwirksam sind. Die wesentlichen Gründe hierfür sind sowohl im Abbau von Doppel- und Parallelaktivitäten als auch in der Vermeidung funktionsübergreifender Abstimmungsproble-me und Reibungsverluste zu sehen. Als eher indirekt kostenwirksam sind aufbauorganisatori-sche Maßnahmen zu verstehen, die erst die Voraussetzungen schaffen, um Ineffizienzen der logistischen Basis- und Managementprozesse aufzudecken. Beispiele hierfür sind die Einfüh-rung eines Logistik-Controlling oder die Einrichtung gesonderter Logistikkostenstellen.

Aufgrund der realisierten Bestandseffekte verringern sich die Kapitalbindungskosten inner-halb der logistischen Prozesskette. Gleiches kann für die Kosten der Abwicklung von Ein- und Auslagerungsaktivitäten sowie für die zurechenbaren Kosten für Lagerflächen festgestellt werden.

Die Verringerung der Kosten mangelnder Prozesssicherheit lässt sich auf die Steigerung der logistischen Leistungsfähigkeit der beteiligten Unternehmen zurückführen. Sie kann sich in niedrigeren Kosten für Nacharbeit und Produktionsstillstände, in einer Verringerung von Ab-schreibungen auf unveräußerbare Lagerbestände und in der Vermeidung von Konventional-strafen äußern.

Aus dem Totalkostenansatz der Logistikkonzeption ergibt sich die Notwendigkeit zur Einbe-ziehung von Kosteninterdependenzen. Dazu ist es erforderlich – um negative Ergebnisse durch bloße Kostenverlagerungen innerhalb der Wertschöpfungskette auszuschließen – dass Logistikkosten nicht isoliert, sondern stets im Gesamtzusammenhang mit Kostenwirkungen anderer Funktionsbereiche zu betrachten sind. Grundsätzlich lassen sich drei Fälle unterschei-den:

a) Logistische Neugestaltungsmaßnahmen führen zu Kostensteigerungen in anderen Funkti-onsbereichen. Dieser Fall ist bei den EDV-Kosten und den Instandhaltungskosten zu beobach-ten. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass bei der Neugestaltung nicht nur einmalige Initi-alkosten in diesen Bereichen, sondern auch Zusatzkosten für die Steuerung und Pflege des neuen Systems anfallen. Allerdings weisen die negativen Kosteninterdependenzen auch auf notwendige Maßnahmen zur Ausweitung der Neugestaltungskonzepte hin. Es zeigt sich, dass Unternehmen, die mit der Übertragung logistischer Prinzipien auf die Instandhaltung begon-nen haben, auch hier Kosteneinsparungen erzielen konnten. So haben z.B. die beteiligten Un-ternehmen durch Maßnahmen zur Reintegration von Instandhaltungsaktivitäten durchweg positive Ergebnisse angegeben.

b) Logistische Neugestaltungsmaßnahmen führen in anderen Funktionsbereichen zu Kosten-reduzierungen. Derartige Wirkungskonstellationen haben die beteiligten Unternehmen bei den Rüstkosten und den Qualitätssicherungskosten festgestellt.

c) Logistische Neugestaltungsmaßnahmen haben keinen Einfluss auf die Kosten anderer Funktionsbereiche. Ein derartiges Kostenverhalten ergab sich bei den in die Analyse einbezo-genen Unternehmen im Durchschnitt für die Vertriebskosten und die direkten Fertigungslohn-kosten.

Die Analyse der Kosteneffekte zeigt die ermittelten Wirkungsrichtungen logistischer Neuges-taltungsprozesse auf. Sie gibt keine Auskunft über die absolute oder relative Höhe der erziel-ten Kostenreduzierungen. Um diese ermitteln zu können, sind in der Regel Sonderrechnungen erforderlich, in die sowohl die Entwicklung der Mengen- und Wertgerüste als auch die von logistischen Neugestaltungsmaßnahmen betroffenen Kostentreiber einbezogen werden müs-


118

sen. Da eine derart umfangreiche Detailstudie im Rahmen dieser Arbeit keinen Schwerpunkt bildet, soll zur empirischen Untermauerung der Kostensenkungspotenziale auf fallspezifische Auswertungen und veröffentlichte Anwenderbeispiele verwiesen werden.248 Diese bringen zum Ausdruck, dass durch logistische Neugestaltungskonzepte die gesamten Logistikkosten um 30%, die Logistikkostenanteile am Umsatz auf unter 8%, die Fixkosten in der Logistik um 10 bis 15%, die Herstellungskosten von Teilen, Baugruppen und Fertigerzeugnissen um bis zu 15% und die Kosten einzelner Logistikprozesse um bis zu 50% reduziert werden können.

5.1.3 Bestandswirkungen

Bestände haben wegen ihres unmittelbaren Einflusses auf den finanzwirtschaftlichen Sektor industrieller Produktionsunternehmen eine wichtige Funktion bei der Durchführung logisti-scher Neugestaltungsprozesse.249 Sie stellen das physische Äquivalent für finanzielle Vorleis-tungen dar, die erst zu einem späteren Zeitpunkt durch Erlöse aus dem Absatz verkaufsfähiger Erzeugnisse gedeckt werden. Aufgrund der zeitlichen Diskrepanz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen resultiert ein Kapitalbedarf, dessen Umfang durch die Höhe und die Bindungs-dauer der Vorräte bestimmt wird. Dieser Kapitalbedarf führt zu Zinsbelastungen. Er entzieht dem Finanzkreislauf Ressourcen, die entweder zur Liquiditätsvorsorge eingesetzt oder einer alternativen Mittelverwendung zugeführt werden könnten. Aus diesen Gründen und wegen des Risikos der technischen und wirtschaftlichen Entwertung von Vorräten sind Unternehmen bestrebt, die in Lager- und Forderungsbeständen gebundenen finanziellen Mittel auf ein be-triebsnotwendiges Minimum zu beschränken. Logistische Neugestaltungsprozesse beeinflus-sen die in Vorräten gebundenen Finanzmittel in zweifacher Hinsicht: Zum einen bewirkt die Neugestaltung eine Verkürzung der Kapitalbindungsdauer von Vorräten. Die aufgezeigte Ver-besserung der Zeiteffizienz im Material- und Informationsfluss schafft die Voraussetzung da-für, dass das in Roh- und Einkaufsmaterialien sowie in die betriebliche Wertschöpfung inves-tierte Kapital schneller durch den Verkauf von Fertigerzeugnissen in den monetären Kreislauf zurückfließt. Die hiermit verbundene Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit ermöglicht bei gleichbleibendem Geschäftsvolumen eine Verringerung des Kapitalbedarfs. Zum Zweiten wird im Rahmen logistischer Neugestaltungskonzepte durch Verringerung geplanter und un-geplanter Sicherheitsbestände die absolute Höhe der Kapitalbindung verringert. Eine Verrin-gerung oder Abschaffung dieser Bestände ist möglich, wenn die Ursachen für die Ausgleichs- und Sicherungsfunktion im Idealfall beseitigt oder zumindest auf ein technologisch und be-triebswirtschaftlich vertretbares Mindestmaß begrenzt werden. So gewährleisten Maßnahmen wie die kapazitive Entflechtung und Harmonisierung von Kapazitäten einen reibungslosen Materialfluss. Die Reduzierung und Synchronisierung von Losgrößen und Bestellmengen ver-ringern die Ausgleichspuffer zwischen den jeweiligen Verbrauchern und den internen respek-tive externen Lieferanten. Eine Straffung des Informationsflusses verbessert die Qualität der Planung,250 und die Einführung dezentraler, auf dem Holprinzip basierender Steuerungsme-chanismen sorgt dafür, dass kurze Entstörregelkreise wirksam werden. Darüber hinaus tragen aufbauorganisatorische Maßnahmen zur Reduzierung von Überbeständen bei, indem sie ein-deutige Bestandsverantwortlichkeiten schaffen und notwendige Sicherheitsbestände auf weni-ge Verantwortungsbereiche konzentrieren.

Der Abbau von Ausgleichs- und Sicherheitsbeständen setzt finanzielle Ressourcen frei. Es werden Verkaufserlöse aus dem Absatz von Lagerbeständen erzielt, denen ein wesentlich ge-ringerer Abfluss an finanziellen Mitteln für Beschaffung und Wertschöpfung gegenübersteht.

248 Vgl. Wildemann (1992), S.321 und Wildemann (1993c), S.497. 249 Vgl. Wildemann (1992), 299ff. 250 Vgl. Eidenmüller (1991), S.44ff.


119

Der Umfang des hiermit verbundenen Kapitalfreisetzungseffekts wird erkennbar, wenn man die in der Literatur anzutreffenden Angaben über die durch logistische Neugestaltungsprozes-se realisierten Bestandseffekte heranzieht. Diese reichen von 10% für Fertigprodukte bis zu 100% für Zwischenlagerbestände.251 Die in die Befragung einbezogenen Unternehmen haben als Bestandsreduzierung im Durchschnitt für

- Rohwaren und Einkaufsmaterialien 24,7%

- Zwischenerzeugnisse 27,4%

- Fertigerzeugnisse 32,8%

angegeben. Derartige Größenordnungen machen deutlich, dass die hier definierten Maßnah-menbündel logistischer Neugestaltungsprozesse nicht mit einmaligen Bestandssenkungskam-pagnen vergleichbar sind. Vielmehr wird hierdurch ein nachhaltiger Einfluss auf den im Um-laufbestand gebundenen Kapitalstock ausgeübt. Dies geschieht vorwiegend durch den Abbau von Überbeständen, die auf Fehldispositionen, Willkür oder Bequemlichkeit zurückzuführen sind.

Logistische Neugestaltungsprozesse können auch die Bestandsstruktur industrieller Produkti-onsunternehmen beeinflussen. Dies ist insbesondere der Fall, wenn eine marktorientierte Vor-ratsfertigung in eine kundenorientierte Auftragsfertigung transformiert wird.

5.1.4 Personelle und organisatorische Wirkungen

Personelle und organisatorische Auswirkungen haben im Vergleich zu den rein ökonomischen Kosten-, Leistungs- und Bestandswirkungen eine besonders kritische Bedeutung. Sie machen deutlich, ob und inwieweit es den Unternehmen gelungen ist, Verhaltens- und Systembarrie-ren zu überwinden. Denn selbst durchdachte Strukturmodelle und leistungsfähige Konzepte zur Prozessoptimierung können in der operativen Umsetzung scheitern. Abbildung 51 zeigt auf, dass die in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen sowohl in personeller als auch in organisatorischer Hinsicht durchweg positive Effekte erzielen konnten.

Bei den personellen Wirkungen sticht die Verbesserung des Logistik-Know-how der Mitarbei-ter heraus. Es wird deutlich, dass sich die logistischen Fähigkeiten industrieller Unternehmen erst dann zu einer Kernkompetenz ausbauen lassen, wenn die Neuausrichtung der Unterneh-menslogistik von einer entsprechenden Vertiefung und Verbreiterung der Wissensbasis getra-gen wird. Die mit der Höherqualifizierung verbundene Aufwertung des Humankapitals findet ihre Entsprechung in einer Stärkung der Mitarbeiterposition. Insofern erscheint es konsequent, wenn die betroffenen Unternehmen der Auffassung sind, dass die Neugestaltung des Logistik-systems zu einer Verbesserung der Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter geführt hat. Als weitere im Vergleich zu den übrigen Größen herausragende personelle Wirkungsdimensi-on ist die Verbesserung der Mitarbeitermotivation zu nennen. Hierfür können drei Gründe verantwortlich gemacht werden: Zum einen hatten die Mitarbeiter durch die Neugestaltung die Chance, unmittelbar wahrgenommene Schwachstellen sowie bestehende Probleme und Kon-flikte zu beseitigen. Zum Zweiten ist davon auszugehen, dass der von den Unternehmen ge-wählte Weg, direkt und indirekt betroffene Mitarbeiter im Rahmen einer evolutionären Ver-änderungsstrategie am Neugestaltungsprozess zu beteiligen, zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation beigetragen hat. Drittens können aus der Überwindung funktionsorien-tierter Strukturen motivationsfördernde Effekte abgeleitet werden, die auf der Erweiterung und Bereicherung von Aufgabeninhalten beruht. Eng verbunden mit einer höheren Motivation

251 Vgl. Wildemann (1992), S.301 und Voegele (1988), S.194.


120

ist die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit. Auch hier lässt sich die Schlussfolgerung ziehen, dass die Aufgabe funktionsoptimierender Strukturen in der Arbeits- und Unterneh-mensorganisation einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Zufriedenheit geleistet hat. Durch Schaffung ganzheitlicher, prozessorientierter Tätigkeitsstrukturen werden die Mitarbei-ter in die Lage versetzt, Gesamtzusammenhänge zu erkennen und diese bei der Durchführung von Material- und Informationsflussaktivitäten zu berücksichtigen. Typische Mängel einseitig funktionaler Organisationsstrukturen in Form von Abschottungsformalismen, Mehrfachkon-trollen und Doppelarbeiten lassen sich ebenso vermeiden wie das gleichzeitige Auftreten von Leerkapazitäten und Kapazitätsengpässen.252 Es wird eine höhere Identifikation der Mitarbei-ter mit den Arbeitsinhalten erreicht und die Selbstkontrolle der Qualität des Arbeitsergebnis-ses wird gefördert.

Abbildung 51: Personelle und organisatorische Wirkungen

Die organisatorischen Auswirkungen der Neugestaltung logistischer Systeme schlagen sich ebenfalls in einer Reihe von positiven Effekten nieder. So ist neben der Reduzierung des Ko-ordinationsaufwands ein Abbau von Kommunikationsbarrieren und Interessenkollisionen so-wie eine Verringerung der Schnittstellenintensität zu beobachten. Zusätzliche positive Impulse ergeben sich für die Transparenz innerhalb der betrieblichen Abläufe.

Für die Interpretation der strukturellen Auswirkungen ist wesentlich, dass zwischen der Höhe der ausgewiesenen Ergebnissen und den von den Unternehmen gewählten aufbauorganisatori-schen Maßnahmen kein unmittelbarer Zusammenhang besteht. Hieraus kann die Schlussfolge-rung gezogen werden, dass zwar die institutionelle Verankerung logistischer Prozesse und die 252 Vgl. Sommerlatte/Wedekind (1990), S.36.

1 5432

StarkeReduzierung

StarkeSteigerung

KeineVeränderung

4,6

4,3

4,2

4,2

(Mittelwerte)

4,1

2,2

2,3

2,4

2,7

WirkungsgrößeWirkungsrichtung

Logistik-Know-How der Mitarbeiter

Mitarbeitermotivation

Mitarbeiterzufriedenheit

Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter

Transparenz

Koordinationsaufwand

Kommunikationsbarrieren

Schnittstellenintensität

Interessenskollisionen


121

Neugestaltung der Aufbauorganisation als Ganzes, nicht aber einzelne Gestaltungsmaßnah-men der internen und externen Organisationsstruktur zu einer Verbesserung der organisatori-schen Leistungsfähigkeit geführt haben. Demzufolge wird die Unternehmenslogistik von kei-nen strukturellen Idealkonzepten oder idealtypischen Maßnahmenbündeln bestimmt, was im übrigen durch die großen Unterschiede der von den Unternehmen gewählten Strukturmaß-nahmen der Innen- und Außenorganisation bestätigt wird. Die Optimierung der Material- und Informationsflussprozesse ermöglicht, dass Schnittstellenreduzierungs-, Steuerungs- und Ü-berwachungsfunktionen zentraler Einheiten auf ein Minimum eingeschränkt werden können. Die hierdurch ausgelöste Dezentralisierung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten weist darauf hin, dass sich im Rahmen der logistischen Organisationsgestaltung ein ähnlicher Ent-wicklungspfad abzeichnet wie im Bereich der Qualitätssicherung oder des Controlling. Hier ist nach einem „Zentralisationsboom“ ein Trend zur dezentralen Abwicklung operativer Auf-gaben bei gleichzeitiger Zentralisierung strategischer und koordinierender Aufgaben zu beo-bachten.253 Voraussetzung für eine derartige Entwicklung ist jedoch eine konsequente Umset-zung logistischer Prinzipien in sämtlichen an der Innovations- und Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmensbereichen.

5.1.5 Wettbewerbs- und Rentabilitätswirkungen

Wettbewerbs- und Rentabilitätseffekte sind nicht nur als Quintessenz aus den in den vorange-gangenen Abschnitten behandelten Wirkungsdimensionen zu verstehen. Sie unterstreichen vielmehr die eingangs aufgestellte These, dass sich die Logistik zu einem managementorien-tierten Unternehmenskonzept entwickelt hat, das weit über ein auf die Effizienzsteigerung begrenztes Rationalisierungsinstrument hinausgeht. Die strategische Reichweite der Neuges-taltung von Unternehmensprozessen nach logistischen Prinzipien wird deutlich, wenn man berücksichtigt, dass organisatorische Veränderungen den Wettbewerb in zweifacher Weise beeinflussen: Sie können zum einen die Branchenstruktur und damit die Regeln des Wettbe-werbs innerhalb der Wertschöpfungskette von den Vorlieferanten über die Produzenten bis hin zu den Kunden verändern. Da dabei der logistische Anteil an der Wertschöpfung zu-nimmt, entwickelt sich die Logistik von einer Sekundäraufgabe zu einer unternehmerischen Kernkompetenz. Sie stellt nicht mehr eine wettbewerbsneutrale Zusatzleistung bereit, die technische Produkteigenschaften ergänzt, sondern übernimmt Schrittmacherfunktionen, indem sie den Kundennutzen und den Wettbewerb bestimmt. Im Extremfall bedeutet dies, dass das logistische Leistungsvermögen als Markteintrittsbedingung verstanden werden muss und die Neugestaltung logistischer Strukturen und Prozesse zur Überlebensfrage werden kann. Denn ausschließlich diejenigen Unternehmen, die über entsprechende logistische Fähigkeiten und Ressourcen verfügen, sind in der Lage, sich am Wettbewerb zu beteiligen. Unternehmen, die diese Entwicklung nicht nachvollziehen können, scheiden aus dem Wettbewerb aus oder müs-sen sich anderen, weniger logistikintensiven Geschäftsfeldern zuwenden.

Zum Zweiten bieten Neugestaltungsprozesse Optionen, um innerhalb einer Branche nachhal-tige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sie schaffen die Voraussetzungen zur Umsetzung von Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategien.254 Außerdem unterstützen logistische organisatorische Veränderungen gemischte Strategietypen, die gleichzeitig auf eine Verbesse-rung von Kundennutzen und Kostenposition abzielen,255 indem sie Möglichkeiten aufzeigen, strategisch wichtige Aktivitäten kostengünstiger und besser als die Konkurrenz zu erledigen. Für die Realisierung von Kostenvorsprüngen ist entscheidend, dass Restrukturierungen nicht

253 Vgl. Weber/Kummer (1990), S.783. 254 Vgl. Porter (1988), S.62ff. 255 Zu den Merkmalen einer gemischten Wettbewerbsstrategie vgl. Albach (1990).


122

nur den logistischen Anteil an den Gesamtkosten, sondern die Kostenstrukturen innerhalb unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten verändern können. Im Gegensatz zu funk-tionalen Kostensenkungsprogrammen, bei denen im Wesentlichen die Kosten operativer Schwächen abgebaut werden, fokussieren logistische Neugestaltungskonzepte die zentralen Kostentreiber der Innovations- und Wertschöpfungskette. Zielkostenkonflikte zu anderen be-trieblichen Funktionsbereichen werden transparent und auf der Grundlage eines angestrebten Gesamtoptimums gelöst. Damit erfahren die Kosten eine strategische Neuausrichtung, die vom Wettbewerb kaum oder erst mit zeitlichen Verzögerungen nachvollzogen werden kann. Die Differenzierungsvorteile logistischer Neugestaltungsprozesse sind das Ergebnis der er-reichten Leistungseffekte. Diese schaffen die Basis für eine Wettbewerbsposition, die bran-chenweit als einmalig angesehen werden kann. Die in die Untersuchung einbezogenen Unter-nehmen wurden nach ihrer Einschätzung hinsichtlich der Wettbewerbswirksamkeit eines verbesserten logistischen Leistungsprofils befragt. Wie aus Abbildung 52 hervorgeht, werden die Kundentreue und das Unternehmensimage im Durchschnitt am stärksten von der Neuges-taltung beeinflusst. Weniger stark, aber dennoch von Relevanz, sind die Auswirkungen einer höheren Leistungsfähigkeit auf den Gewinn, die Absatzmenge, den Marktanteil und den Preis. Insgesamt zwei Unternehmen haben angegeben, dass eine Verbesserung der logistischen Leis-tung zu einer Verringerung der Anzahl der Wettbewerber führen kann.

Abbildung 52: Wettbewerbswirkungen

Als operationale Konsequenz aus den Wettbewerbswirkungen können die durch logistische Neugestaltungsprozesse erzielten Rentabilitätseffekte bezeichnet werden. Rentabilitätswir-kungen resultieren aus der Arithmetik der die Rentabilität bestimmenden Bestands- und Stromgrößen. Betrachtet man die Bestimmungsfaktoren, dann haben logistische Neuorganisa-tionen positive Einflüsse auf die Rentabilität von Unternehmen, weil sie

• aufgrund der Bestandswirkungen eine Erhöhung der Umschlagshäufigkeit des eingesetzten Kapitals ermöglichen.

• als Folge der Kosten- und Leistungseffekte zu einer Erhöhung des Gewinns und damit der Umsatzrendite führen. Allerdings erfordert die Einbeziehung der Leistungskomponente, dass

1 5432

StarkeReduzierung

StarkeSteigerung

KeineVeränderung

4,5

4,6

3,5

3,5

(Mittelwerte)

3,3

3,2

2,9

WettbewerbswirkungWirkungsrichtung

Kundentreue

Unternehmensimage

Gewinn

Absatzmenge

Marktanteil

Produktpreis

Anzahl Konkurrenten


123

Vorstellungen über die Umsatzwirksamkeit logistischer Leistungen zu entwickeln sind. In diesem Zusammenhang sind nicht nur Fragen nach der Preisprämie oder nach dem Zusatzum-satz eines verbesserten Leistungsprofils zu beantworten. Vielmehr muss auch das Opportuni-tätskalkül in die Rentabilitätsbetrachtung eingeschlossen werden. Dabei gilt es zu fragen, wel-cher Umsatz einem Unternehmen entgeht, wenn es ein im Vergleich zum Wettbewerb mangelhaftes logistisches Leistungsvermögen aufweist.

KostenUmsatzGewinn

Umsatz

GewinnUR

Bestände

UmsatzKU

KUKUKUKU

KUURROI

Bestände

ögenAnlagevermögenUmlaufvermrestlichesBestände

−=

=

=

++=

×=

ROI = Rentabilität256

UR = Umsatzrendite

KU = Kapitalumschlagsfaktor

Die beiden Hebeleffekte spiegeln sich in den empirischen Ergebnissen in unterschiedlichem Umfang wider. So konnten alle Unternehmen im Verlauf der Neugestaltung den Kapitalum-schlag der Vorräte erhöhen. Bei der Umsatzrendite lassen sich unter Einbeziehung sonstiger die Rentabilität bestimmender Faktoren ebenfalls positive Entwicklungen feststellen. Hier weisen die Unternehmen mit Ausnahme von vier Fällen Steigerungsquoten von bis zu über 50% aus. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die beabsichtigten Hebeleffekte auf stagnie-renden und schrumpfenden Märkten ebenso zum Tragen kommen können wie auf Wachs-tumsmärkten. Bei stagnierenden oder schrumpfenden Mengenvolumen stellt die Verbesserung der Logistikeffizienz eine wesentliche Stellgröße dar, um trotz Preisverfall und Kostendruck Marktanteile zu gewinnen und bei rückläufiger Entwicklung der Umsatzrenditen eine ange-messene Rentabilität des investierten Kapitals zu erzielen. In wachsenden Märkten ermöglicht die Verbesserung der logistischen Leistungsfähigkeit, dass die Finanzierung des Wachstums durch Vermeidung einer Fehlallokation von Finanzmitteln in Beständen unterstützt wird und eine Unternehmensrendite erzielt werden kann, die über dem Branchendurchschnitt liegt.

5.2 Effektivität des Neugestaltungsprozesses

Die Effektivität betrachtet den Erfolg des Neugestaltungsprozesses in Abhängigkeit vom Um-fang der Zielerfüllung (Vgl. Kapitel 4.1). Sie gibt an, ob und inwieweit die realisierten Ergeb-

256 Englisch: „Return on investment“


124

nisse mit den ursprünglich formulierten Soll-Vorstellungen übereinstimmen und eine ange-messene Zielkonformität erbringen. Erfolgreich sind demzufolge die Neugestaltungsprozesse, welche die Ziele vollständig erreicht oder überschritten haben, wohingegen solche Neugestal-tungen als nicht erfolgreich gelten, welche die gesteckten Zielwerte nicht umsetzen konnten. Betrachtet man das in Abbildung 53 dargestellte Zielerreichungsprofil, welches die Effektivi-tät auf der Basis einer globalen Erfolgseinschätzung misst, dann wird ersichtlich, dass ein Un-ternehmen mit den Ergebnissen der Neugestaltung unzufrieden gewesen ist. In 77% der Un-tersuchungsfälle wurde das angestrebte Ergebnis sogar übertroffen.

Abbildung 53: Gesamtzielerreichungsprofil des durchgeführten logistischen Neugestaltungsprozes-ses

In die gleiche Richtung weist die Analyse der Erfüllungsgrade der wichtigsten Ziele zur Neu-gestaltung von Versorgungsprozessen. Auch hier zeigt sich, dass die Unternehmen im Mittel ihre ursprünglich formulierten Zielgrößen übertroffen haben (vgl. Abbildung 54). Der höchste mittlere Erfüllungsgrad wurde für die Zielkriterien Durchlaufzeitreduzierung, Erhöhung der Transparenz, Verbesserung der Koordination und Bestandsabbau realisiert.

Bemerkenswert ist der große Anteil an Unternehmen, die weitere Potenziale zur Verbesserung der angeführten Zielparameter ausgewiesen haben. Die Bandbreite der zusätzlichen Ergebnis-potenziale reicht von 84,6% bei den Zielkriterien Durchlaufzeitreduzierung und Kostenredu-zierung bis hin zu 15,4% bei der Zielgröße Verbesserung der Koordination. Für ein derartiges Zielerreichungsparadoxon können zwei Gründe verantwortlich gemacht werden: Zum einen lässt sich das zusätzliche Ergebnispotenzial auf fehlende oder falsche Zielabschätzungen zu-rückführen. Derartige Fälle treten ein, wenn entweder Ergebnisreserven eingeplant oder be-wusst Prestigeziele angestrebt werden, die aufgrund offensichtlicher Leistungsdefizite pro-blemlos erreichbar sind. Gegen eine unrealistische Zieleinschätzung ist jedoch einzuwenden, dass die ausgewiesenen Potenziale vor allem bei solchen Zielkategorien auftreten, die von den befragten Unternehmen als überdurchschnittlich wichtig angesehen worden sind,257 was eher

257 Stark ausgeprägt ist dieses Zielparadoxon bei der Zielgröße Durchlaufzeitreduzierung, das von der Mehrzahl der Unter-nehmen als überdurchschnittlich wichtiges Ziel angesehen wurde, den höchsten Zielerreichungsgrad ausweist und dennoch das höchste Verbesserungspotenzial ausweist.

3,8%

19,2%

69,3%

7,7%

0% 20% 40% 60% 80%

Zielsetzungen starkunterschritten

Zielsetzungenunterschritten

Zielsetzungen erfüllt

Zielsetzungenüberschritten

Zielsetzungen starküberschritten

1

2

3

4

5

Mittelwert = 3,8(N = 26)


125

darauf hindeutet, dass die Zielparameter sehr sorgfältig ausgewählt und mit Hilfe von Wett-bewerbs- oder Branchenanalysen abgesichert wurden. Insofern sind die Ursachen für das Ziel-erreichungsparadoxon weniger in einer zu geringen oder unsystematischen Auseinanderset-zung mit den Zielen der Neugestaltung von Versorgungsprozessen als vielmehr in der Art der Systemveränderung zu suchen. Der zweite Ansatz versucht deshalb die Diskrepanz zwischen Zielerfüllung und Zusatzpotenzialen mit der von den Unternehmen gewählten evolutionären Neugestaltungsstrategie zu erklären. Ausgangspunkt ist dabei die Vermutung, dass zwischen Problemlösungsmaßnahmen, ergebnisbezogener Zielerreichung und dem hierauf aufbauenden Zielanspruch wechselseitige Beziehungen bestehen. Denn mit der Umsetzung von Gestal-tungsmaßnahmen werden nicht nur einmalig sachliche und formale Ziele realisiert. Es werden auch neue Kosten- und Leistungsstandards gesetzt, die dann die Grundlage für weitere Prob-lemlösungen sowie zusätzliche Verbesserungspotenziale darstellen. Entscheidend für dem hierdurch ausgelösten kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist, dass der Lernfortschritt nur möglich ist, wenn erreichte Ziele in Frage gestellt und ständig neu angepasst werden. Die hiermit verbundene Flexibilität ist die Schlussfolgerung aus einem evolutionären Unterneh-mensentwicklungsansatz und die Voraussetzung für einen permanenten organisatorischen Lernprozess.

Abbildung 54: Wirksamkeitsprüfung der wichtigsten Ziele des durchgeführten logistischen Neuges-taltungsprozesses

Unabhängig von den Ursachen des identifizierten Effektivitätsparadoxons wird aus der Inter-pretation der empirisch ermittelten Ergebnisse des Neugestaltungsprozesses deutlich, dass die Zielerreichung bei organisatorischen Transformationen im Vergleich zu rein technischen Pro-

1 5432

Ziel starkunterschritten

Ziel starküberschritten

Zielerreicht

(N=26)

Ausprägung

19,2%3,7Steigerung der Mitarbeiter-motivation

15,4%4,0Verbesserung der Koordination

80,8%3,8Produktivitäts-steigerung

84,6%3,7Kosten-reduzierung

26,9%4,1Erhöhung der Transparenz

50,0%3,9Flexibilitäts-erhöhung

69,2%4,0Bestandsabbau

84,6%4,2Durchlaufzeit-reduzierung

Weiteres Potenzial

Mittel-wert

Merkmal

19,2%3,7Steigerung der Mitarbeiter-motivation

15,4%4,0Verbesserung der Koordination

80,8%3,8Produktivitäts-steigerung

84,6%3,7Kosten-reduzierung

26,9%4,1Erhöhung der Transparenz

50,0%3,9Flexibilitäts-erhöhung

69,2%4,0Bestandsabbau

84,6%4,2Durchlaufzeit-reduzierung

Weiteres Potenzial

Mittel-wert

Merkmal


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duktionsprozessen eine zusätzliche Bedeutung erfährt. Für die unterschiedlichen Effektivitäts-kriterien gelten keine deterministischen Gesetzmäßigkeiten zwischen Zielvorgaben und Ziel-erreichung, sondern darüber hinaus verhaltensbedingte Beziehungen, die dazu beitragen kön-nen, dass Zielwerte über- oder unterschritten werden. Infolgedessen bieten die hier zu Grunde liegenden Ziele des Neugestaltungsprozesses wesentlich größere Freiheitsgrade bei der Fest-legung von Zielinhalten, da sie positive, aber auch negative Einflüsse auf die Motivation der direkt oder indirekt betroffenen Mitarbeiter und damit auch auf die Zielerreichung ausüben können. Für die Ermittlung von Effektivitätsmaßstäben ergeben sich hieraus zwei zentrale Anforderungen. Zum einen müssen die Ziele nachvollziehbar sein und gemessen werden. Denn nach wie vor gilt der Grundsatz, dass nur das verändert wird, was auch tatsächlich ge-messen wird. Zum Zweiten sind bei der Zielformulierung Verhaltensaspekte zu berücksichti-gen. Die Effektivitätskriterien dürfen nicht nur die Ergebnisse struktureller und prozessualer Veränderungen aufzeigen. Sie sollten außerdem den Prozess des organisatorischen Wandels unterstützen, indem sie Verhaltensänderungen herbeiführen helfen, eine hohe Motivation der beteiligten Mitarbeiter sicherstellen und für einen reibungslosen Lernprozess sorgen. Voraus-setzung hierfür ist neben einer präzisen Abgrenzung der Beurteilungsmaßstäbe ein Konsens über Inhalt, Umfang und zeitlichen Bezug der angestrebten Ziele. Andernfalls besteht die Ge-fahr, dass Ergebnisse angezweifelt werden, mit der Konsequenz, dass keine ausreichende Ef-fektivität im Sinne einer kontinuierlichen Zielerreichung erreicht wird und die Effizienz bei der Durchführung des Neugestaltungsprozesses verloren geht.


127


In der vorliegenden Arbeit wurde die Zielsetzung verfolgt, eine Effizienzsteigerung in Versor-gungsketten bei gleichzeitiger Erfüllung der Anforderungen der letzten produzierenden Ein-heit dieser Kette zu erreichen. Durch einen logistikorientierten Neugestaltungsprozess mittels einer systematischen Analyse realer Abläufe konnte eine Erhöhung der Logistikqualität erzielt werden. Dazu wurde ausgehend von den Anforderungen der Automobilindustrie ein empirisch fundierter Leitfaden entwickelt.

Der gewählte Forschungsansatz ist durch eine mehrstufige Vorgehensweise gekennzeichnet. Ausgangsbasis waren 26 repräsentative Unternehmen in der Automobilzulieferindustrie, die als Untersuchungsobjekte zur Verfügung standen. Nach einer Ist-Analyse der Logistik dieser Unternehmen zur Ermittlung des aktuellen Zustandes, wurde eine Typologisierung der Aus-gangssituation des Neugestaltungsprozesses bezüglich der Logistikkomplexität und –kom-petenz vorgenommen.

Nach der inhaltlichen Konkretisierung des Logistikqualitätsbegriffs folgte die literatur-gestützte Feststellung, dass Unternehmenslogistik durch eine begriffliche Vielfalt geprägt ist, die Spielräume für mehrdeutige Interpretationen offen lässt. Ausgehend von der Darstellung der verschiedenen Logistikkonzeptionen wurde das Modell des Logistik-Pentagon entworfen, um die unterschiedlichen Dimensionen der Logistik zusammenzuführen. Dieses Modell spie-gelt die Weiterentwicklung der Logistik hin zu einer managementorientierten Gestaltungs- und Führungskonzeption wider. Da es ein problemadäquates Ordnungssystem für die Analyse und Gestaltung von Versorgungsketten darstellt, wurde es als Grundmodell für ein Gesamtsystem der Unternehmenslogistik in dieser Arbeit herangezogen. Unter Einbeziehung der Komponenten der Unternehmenslogistik erfolgte zusammen mit den gewonnenen Erkenntnissen aus der vorangegangenen Ist-Analyse die Ableitung von Potenzialfaktoren. Die Faktoren Produkt- und Produktionsstruktur, Material- und Informationsfluss, personelle Ressourcen und Logistikorganisation wurden identifiziert. Diese dienen als Grundlage für eine detaillierte Prozessanalyse und verkörpern den kreativen Kern der logistischen Neugestaltung von Versorgungsprozessen. Sie spezifizieren den Handlungsbedarf, konkretisieren die Neugestaltungsaufgaben und umfassen sämtliche Maßnahmen, die zur Erreichung der angestrebten Ziele des Neugestaltungsprozesses führen sollen.

Im nächsten Schritt erfolgte die Darstellung, inwieweit logistische Leistungen in bestehenden Qualitätsmanagementansätzen – im Sinne der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Logistikkon-zeption – bereits berücksichtigt werden bzw. berücksichtigt werden können, um mit den vor-handenen Methoden die identifizierten Potenzialfaktoren im Logistiksystem von Produktions-unternehmen zu erschließen. Einige Methoden zielten vorwiegend auf die Gestaltung und Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen nach DIN ISO 9000ff oder EQA ab. Andere Methoden wie die Statistische Prozesskontrolle (SPC) basierten auf der prozess- und ergeb-nisorientierten Kontrolle logistischer Prozesse und waren somit zwar geeignet, besonders re-levante Qualitätsmerkmale der Logistik zu überwachen, jedoch mussten Fehler erst auftreten, um Ursachen analysieren zu können. Der Blick für Gesamtzusammenhänge ging bei dieser Methode verloren. Am geeignetsten zur Erschließung der Potenzialfaktoren waren die Feh-lermöglichkeits- und –Einflussanalyse (FMEA) und das Quality Function Deployment (QFD). Die FMEA konnte sinnvoll bei Logistikprozessen Anwendung finden, bei denen im Störfall mit schwerwiegenden Folgen zu rechnen war. Allerdings waren mit der FMEA Effizienzstei-gerungen nur schwer realisierbar, da zum einen Fehlermenge und Auftretungswahrscheinlich-keit bekannt sein mussten, zum anderen fehlerfreie Suboptima aber nicht aufgedeckt wurden. Das QFD zeigt Differenzierungsmöglichkeiten zum Wettbewerb auf und unterstützt wichtige


128

Attribute von weniger wichtigen zu unterscheiden. Die Konzentration der Ressourcen erfolgt gezielt auf die vom Kunden gewünschten Qualitätsmerkmale. Besonders geeignet ist QFD bei konkurrierenden logistiktechnischen Spezifikationen mit einem auf ein akzeptables Maß ein-grenzbaren Lösungsraum. Allerdings mussten Qualitätsmerkmale bei dieser Methode soweit abstrahiert werden, dass keine ausreichenden Kenntnisse im Sinne der Zielsetzung dieser Ar-beit erzielt werden konnten. Analoges galt für die Prozesse bei denen die Aussagekraft über subsystemübergreifende Wechselwirkungen verloren gingen, wenn zur Reduktion der Kom-plexität nur einzelne Subsysteme betrachtet wurden. Bei beiden Methoden müssen die Kun-denanforderungen in Form von Qualitätsmerkmalen jedoch noch ermittelt werden. Keine der untersuchten Methoden lies sich ohne massive Einschränkungen auf die Logistik übertragen, sie können auch in der auf die Logistik angepassten Form lediglich unterstützend eingesetzt werden.

Um der Zielsetzung dieser Arbeit gerecht zu werden, ist es notwendig in Produktions-unternehmen eine Struktur- und Verhaltensänderung hervorzurufen, die es ermöglicht, Kun-denanforderungen in Form von Qualitätsmerkmalen effektiv zu erfüllen und die zu Grunde liegenden Prozesse so effizient zu gestalten, dass neben einem hohen Erfüllungsgrad der An-forderungen auch die (Gesamt-)Wirtschaftlichkeit erhöht wird. Dazu war es erforderlich, ei-nen Leitfaden zu entwickeln, der die dargestellten Defizite in der Konzeption des logistischen Qualitätsmanagements behebt.

Im folgenden Schritt wurde der Leitfaden vollständig hergeleitet und die Prozessanalyse bei den beteiligten Unternehmen durchgeführt. Zur Durchführung einer abschließenden Erfolgs-kontrolle und Wirksamkeitsprüfung war es notwendig, vorab die Initiierungsgründe und Ziele der Untersuchungsobjekte zu ermitteln. Insbesondere wurde ein Formalzielsystem der Neu-gestaltung von Versorgungsprozessen erarbeitet. Bei der strategischen Neuorientierung der Wertschöpfungskette standen eindeutig die formalen Zielkategorien Verkürzung der Durch-laufzeiten, Verringerung der Kapitalbindung in den Beständen und die Erhöhung der Liefer-flexibilität im Vordergrund. Aufgrund der Häufigkeit ihrer Nennung bleibt festzuhalten, dass sich ein Trend zur stärkeren Logistikorientierung des unternehmerischen Zielsystems der be-teiligten Unternehmen abzeichnet.

Um die vorgegebenen Sachziele der Automobilhersteller zu ermitteln, werden die Spezifikati-onen in Form von Qualitätsmerkmalen erarbeitet. Diese besitzen den Charakter einer inhaltli-chen Leitlinie für Zulieferunternehmen. Sie können als Rahmenbedingungen oder Anforde-rungen aus Kundensicht – also aus Sicht der Montage des Automobilherstellers – verstanden werden, die den inhaltlichen Auftrag kennzeichnen, der bei der Neugestaltung des Logistik-systems erfüllt werden soll. Zur systematisierten Erfassung der logistikspezifischen Quali-tätsmerkmale wurden zunächst die Dimensionen logistischer Leistungen nach Potenzial-, Pro-zess- und Ergebnisdimension charakterisiert. Zusammen mit der Unterscheidung der Qualitätsdimensionen nach „Materielles“, „Zuverlässigkeit“, „Entgegenkommen“, „Souve-ränität“ und „Einfühlungsvermögen“, wurde eine Matrix erstellt. Mittels dieser Matrix konn-ten in einem iterativen Prozess – von einem Team bestehend aus Mitarbeitern und Führungs-kräften von fünf Automobilherstellern und dem Verfasser – die logistikspezifischen Qualitätsmerkmale je Dimension erarbeitet werden.

Um den Erfüllungsgrad der Qualitätsmerkmale in den jeweiligen Versorgungsketten in Form einer Prozessanalyse zu beurteilen, wurde im nächsten Schritt ein standardisierter Fragebogen entwickelt. Es wurden offene Fragestellungen gebildet, welche die Erfüllung eines oder meh-rerer Qualitätsmerkmale prüfen. Der Fragebogen ist neben allgemeinen prozessübergreifenden Themen nach den phasenspezifischen Subsysteme der Logistik gegliedert und orientiert sich am tatsächlichen Material- und Informationsfluss, beginnend mit dem Eingang des Lieferab-rufs beim Lieferanten über die Schnittstelle zum Sublieferanten bis hin zum Wareneingang


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beim Kunden. Dabei werden die erarbeiteten Qualitätsmerkmale vollständig abgedeckt. Jede Frage enthält eine Referenz zu dem entsprechenden Qualitätsmerkmal und umgekehrt, so dass auch gezielt einzelne Anforderungen abgefragt werden können.

Im nun folgenden empirischen Teil der Arbeit wurden die Ausprägungen der Qualitätsmerk-male anhand der teilnehmenden Unternehmen festgestellt. Dazu wurde bei den Zulieferunter-nehmen mittels des standardisierten Fragebogens eine logistische Prozessanalyse in Form ei-ner Expertenbefragung durchgeführt. Dies geschah jeweils in Kombination mit einer Vorort-Begehung an den betreffenden Prozessen für alle 26 beteiligten Unternehmen in einem Team von drei Personen des Automobilherstellers zusammen mit den jeweils betroffenen Mitarbei-tern und Führungskräften der Logistik, Produktion, Informationsverarbeitung und des Ein-kaufs des Zulieferunternehmens. Je nach Erfüllungsgrad der relevanten Qualitätsmerkmale wurden gemeinsam Verbesserungspotenziale identifiziert. Nach einer Ursachenanalyse wur-den Maßnahmen abgeleitet und in geeigneter Weise gebündelt. Die definierten Maßnahmen-bündel konnten vollständig zu den in dieser Arbeit ermittelten Potenzialfaktoren zugeordnet werden. Dies bestätigt den hinreichenden Deckungsgrad der Potenzialfaktoren im Hinblick auf mögliche Maßnahmen in realen Logistiksystemen. Die Prozessanalyse schloss mit einer Diskussion der einzelnen Maßnahmenbündel im Rahmen der zugeordneten Potenzialfaktoren. Durch die Anwendung der im Leitfaden dargestellten Referenzen konnten die Potenzialfakto-ren und die daraus abgeleiteten Maßnahmen stets den zu Grunde liegenden Qualitätsmerkma-len zugeordnet und somit gezielt nach den Prioritäten des jeweiligen Unternehmens gegliedert werden. Die Umsetzung der erarbeiteten Lösungsalternativen zur Neugestaltung des Versor-gungsprozesses erfolgte in Form von Projektarbeit. Verschiedene Möglichkeiten der Projekt-organisation wurden diskutiert. Der in dieser Arbeit erarbeitete und angewandte Leitfaden wird dem Anspruch an Qualitätsmanagementmethoden zur Berücksichtigung von logistischen Leistungen gerecht. Er wurde empirisch fundiert und ermöglicht die Erschließung der identifi-zierten Potenzialfaktoren im Logistiksystem von Produktionsunternehmen im Sinne der dar-gestellten Logistikkonzeption.

Der letzte Untersuchungsabschnitt hatte die Beurteilung der Wirksamkeit der umgesetzten Analyse- und Neugestaltungsprozesse zum Inhalt. Neben einer allgemeinen Einführung in die Wirkungen logistischer Neugestaltungsprozesse, wurden die Ergebnisse bei den untersuchten Unternehmen diskutiert. Auch wurde die Effektivität des angewandten Leitfadens anhand des Umfangs der Formalzielerfüllung der Unternehmen dargestellt. Analysegegenstand waren die Wirkungen und die Effektivität der Neugestaltungsprozesse, die anhand der durchgeführten Analysen empirisch fundiert wurden. Die Ergebnisse lieferten empirisch abgesicherte Er-kenntnisse über erfolgreich gelebte Analyse- und Neugestaltungsprozesse im Rahmen des entwickelten Leitfadens. Dieser kann als Basismethode des Qualitätsmanagements zur Analy-se und Gestaltung von Versorgungsketten nach logistischen Prinzipien herangezogen werden. Erfolgreiche Analyse- und Neugestaltungsprozesse von Versorgungsketten führten zu einer Neuausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette nach logistischen Prinzipien. Sie basierten auf einer simultanen Neugestaltung von Ablauf- und Aufbauorganisation und haben wettbe-werbsrelevante Auswirkungen auf die Leistungs- und Kostenposition von Produktions-unternehmen.

Für weitere Forschungsarbeiten können die Ergebnisse dieser Arbeit und der angewandte Leit-faden als Basis für zukünftige Neugestaltungsprojekte in Versorgungsketten anderer Branchen und als empirisch fundierte Grundlage für die weitere Auseinandersetzung mit Qualitätsma-nagement in der Logistik herangezogen werden. Sie können einen Beitrag zur Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Theorie zur Rationalisierung von Logistiksystemen oder auch gesamte Unternehmenseinheiten liefern. Um die Effekte des Leitfadens auch branchenüber-greifend zu nutzen, ist eine breitere Anwendung und damit verbunden eine weitere Standardi-


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sierung erforderlich. Weiterhin kann die in der vorliegenden Arbeit idealtypisch erfolgte Ab-leitung von Qualitätsmerkmalen keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Weiterführen-de Arbeiten könnten konkrete Aussagen zu den Qualitätsmerkmalen bezüglich Vollständigkeit und Gewichtung treffen.

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8 Anhang

140

8 Anhang

8.1 Fragebogen Ist-Analyse

Kreuzen Sie bitte die zutreffenden Antworten an. Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt und ausschließlich in anonymer Form ausgewertet. Wenn Ihr Unternehmen Teil eines Konzerns ist bzw. über mehrere Standorte oder Betriebe verfügt, antworten Sie bitte genau für Ihren Standort bzw. Betrieb.

Teil A: Allgemeine Angaben zum Unternehmen

1. Welcher Branche ordnen Sie Ihr Unternehmen überwiegend zu?

� Chemische Industrie � Textilmaschinen � Maschinenbau � EBM-Industrie (Eisen, Blech und Stahl verarbeitende Ind.) � Elektrik/Elektronik � Fahrzeugbau � Feinmechanik � sonstige: Welche? ______________________

2. Wie viele Mitarbeiter (einschließlich Auszubildende) hat Ihr Unternehmen in den letzten drei Geschäftsjahren (1995-1997) beschäftigt?

___________________________________________________________________________

3. Wie hoch ist der Jahresumsatz (in Mio. DM), den Ihr Unternehmen in den letzten drei Ge-schäftsjahren (1995-1997) ausgewiesen hat?

___________________________________________________________________________

4. Wie hoch ist die Umsatzrendite, die Ihr Unternehmen im letzten Geschäftsjahr erzielt hat?

___________________________________________________________________________

5. Wie hoch (in %) war die Umsatzentwicklung Ihres Unternehmens in den letzten fünf Ge-schäftsjahren (1993-1997)?

___________________________________________________________________________

6. Welche Wettbewerbstrategie verfolgt Ihr Unternehmen überwiegend (Mehrfachnennungen sind möglich)?

� Kostenführerschaft � Differenzierung � Spezialisierung

7. Welche Organisationsform trifft auf Ihr Unternehmen überwiegend zu?

� Funktional � Divisional � Matrix � Management-Holding

8. Ist Ihr Unternehmen ausschließlich in der KfZ-Industrie tätig?

� ja � nein

9. Ist Ihr Unternehmen eine rechtlich selbständige Einheit?

� ja � nein

8 Anhang

141

Teil B: Angaben zur Logistikkomplexität

1. Welcher Produktionstyp trifft auf Ihr Unternehmen zu?

� Fließfertigung � Gruppenfertigung � Werkstattfertigung � Mischtyp

2. Welche Art der Fertigung trifft für Ihr Unternehmen zu (Mehrfachnennungen möglich)?

� Einzelfertigung � Kleinserien � Mittelserien � Großserien

3. Wie viele Kunden hat Ihr Unternehmen?

� < 50 � 100-500 � 50-100 � > 500

4. Wie hoch ist der Anteil an kundenorientierter Produktion (in %)?

� < 30% � 50-70% � 30-50% � > 70%

5. Klassifizieren Sie die Erzeugnisstruktur!

� Einstufige Produkte � Mehrstufige Produkte, einfache Struktur � Mehrstufige Produkte, heterogene Struktur

6. Klassifizieren Sie das Produktspektrum Ihres Unternehmens!

� Standardprodukte � Standardprodukte mit Varianten � Produkte mit kundenspezifischen Varianten

7. Wie viele unterschiedliche Produktgruppen fertigt Ihr Unternehmen?

� < 5 � 10-20 � 5-10 � > 20

8. Wie viele Varianten pro Produkt gibt es durchschnittlich?

� < 10 � 50-100 � 10-50 � > 100

9. Wie viele Standorte hat Ihr Unternehmen?

� 1 � 3 � 2 � > 4

10. Wie viele Produktionsstufen durchlaufen Ihre Produkte durchschnittlich?

� < 10 � 20-30 � 10-20 � > 30

11. Wie viele Lagerstufen gibt es im Herstellprozess?

� bis zu 3 � 7-9 � 4-6 � > 9

12. Wie hoch ist der Anteil an fremdbezogenem Material (wertmäßig in %)?

� < 40% � 50-60% � 40-50% � > 60%

8 Anhang

142

13. Wie hoch ist die Anzahl der Kaufteile?

� < 300 � 1.000-2000 � 300-1.000 � > 2.000

14. Wie viele Lieferanten hat Ihr Unternehmen?

� < 500 � 1.500-2.000 � 500-1.500 � > 2.000

15. Wie viele Lieferanten (in %) sind mehr als 1.000 km entfernt?

� < 25% � 50-75% � 25-50% � > 75%

16. Wie lange ist der durchschnittliche Produktlebenszyklus (in Jahre)?

� >10 Jahre � 1-5 Jahre � 5-10 Jahre � < 1 Jahr

17. Klassifizieren Sie den Auftragseingang!

� Regelmäßig, ohne Saisoneinfluss � Schwankend � Regelmäßig, mit Saisoneinfluss � Sporadisch

18. Wie häufig unterliegen Ihre Produkte technischen Änderungen?

� keine Bedeutung � Wöchentlich � Monatlich � Täglich

19. Wie häufig unterliegen Ihre Produkte dispositiven Änderungen?

� keine Bedeutung � Täglich � Wöchentlich � Stündlich

20. Wie hat sich die Anzahl der Varianten in den letzten 5 Jahren entwickelt (Wachstum in %)?

� < 30% � 50-100% � 30-50% � > 100%

21. Wie haben sich die Lieferzeiten für Ihre Produkte in den letzten 5 Jahren entwickelt?

� keine Veränderung � Verkürzungen im Wochenbereich � Verkürzungen um Tageseinheiten � Verkürzungen im Monatsbereich

8 Anhang

143

Teil C: Angaben zur Logistikkompetenz

1. Welches Logistikverständnis herrscht in Ihrem Unternehmen vor?

� Instrumentell � Institutional � Funktional � Managementorientiert

2. Wie ist die Unternehmenslogistik strategisch ausgerichtet?

� neutral � Unterstützung der Wettbewerbsstrategie � Gleichstand mit dem Wettbewerber � Logistik als Wettbewerbsinstrument

3. Welche Erfahrungen mit Logistiktechnologien gibt es in Ihrem Unternehmen?

� Keine Erfahrung � Erfahrungen mit Informations- und Material- flusstechnologien � Erfahrungen mit Informations- � Erfahrungen mit Computer Integrated technologien Logistics (CIL)

4. Worauf fokussieren Sie in Ihrem Unternehmen die angewandten Methoden in der Logistik?

� Keine Anwendung von Methoden � Fokus auf vertikale Informationsprozesse � Fokus auf horizontale Informations- � Koordination von vertikalen und horizontalen prozesse Informationsprozessen

5. Wie sind Unternehmenseinheiten zur Wahrnehmung logistischer Aufgaben organisiert?

� Unkoordinierte Aufsplitterung � Integrierte Zentrallogistik � Funktionale Einzellogistiken � Koordinationsinstanz mit dezentraler Logistik- organisation

6. Wie ist die Unternehmenslogistik hierarchisch positioniert?

� Abteilungsebene � Bereichsebene � Hauptabteilungsebene � Geschäftsführungsebene

7. Wie stark ist in Ihrem Unternehmen Logistik-Controlling ausgeprägt?

� kein gesondertes Logistik-Controlling � Problemorientierte Controllinginstrumente � Abgeleitete Sonderrechnungen � Umfassendes Logistik-Controlling

8. Wie stark ist in Ihrem Unternehmen logistisches Know-how verbreitet?

� Konzentriert auf logistische Leitungs- � Konzentriert auf Logistik und Produktion ebene � Konzentriert auf Logistik � Unternehmensweit

Vielen Dank für Ihre Bemühungen!

8 Anhang

144

8.2 Fragebogen Logistische Prozessanalyse

8.2.1 Allgemeine prozessübergreifende Themen

A1) Kennt der Kunde Ihre Aufbau- und Ablauforganisation und kennen Sie die Aufbau- und Ablauforganisation des Kunden? (Po3, Po6, Po12, Po25)

A2) Existiert eine eigenständige Logistik-Organisation im Unternehmen und wie ist sicherge-stellt, dass sie ein ausreichendes Gewicht hat? (Po3, Po4, Po5)

A3) Sind die Verantwortlichkeiten für die logistischen Funktionen in Ihrem Organigramm ersichtlich? (Po3, Po4, Po5, Po6)

A4) Bestehen für die Mitarbeiter einsehbare Organisationsrichtlinien bzw. Arbeitsablaufbe-schreibungen, die zur Funktionserfüllung relevant sind? (Po3, Po6)

A5) Ist für ein aktuell anstehendes Produktprojekt eine klare Projektstruktur erkennbar, do-kumentiert und wie wird sie gelebt? (Po11)

A6) Sind alle für die Logistik relevanten Ansprechpartner mit je einem Vertreter festgelegt und dem Kunden bekannt? (Po12)

A7) Wie ist sichergestellt, dass die entsprechenden Stellen des Kunden stets auf die aktuelle Version der Ansprechpartnerliste mit Vertreterregelung Zugriff haben? (Po10)

A8) Wie stellen Sie sicher, dass kompetente Ansprechpartner zu allen Produktionszeiten des Kunden erreichbar sind? (Po12, Po25, Pr28)

A9) Gibt es stellenbezogene Einarbeitungspläne für neue Mitarbeiter? (Po15)

A10) Mit welchen Maßnahmen verhindern Sie negative Fluktuation? (Po14, Po15)

A11) Wie werden die fachlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter regelmäßig ermittelt, analysiert und umgesetzt? (Po14, Po15)

A12) Wie wird die Leistung der einzelnen Logistikabteilungen regelmäßig durch sich selbst und die internen Kunden bewertet? (Po16)

A13) Gibt es (dokumentierte) Vereinbarungen, welche die Zusammenarbeit mit tangierenden Abteilungen regeln? (Po5)

A14) Wie ermitteln Sie Ihren Personalbedarf? (Po7)

A15) Über welche Kommunikationsmittel verfügt Ihr Unternehmen? (Po26, Pr26)

A16) Entsprechen die Informationsverarbeitungsfähigkeiten den Anforderungen des Kunden? (Po1, Pr1)

A17) Ist eine elektronische Umsetzung aller ankommenden Kundendaten in Ihr IV-System ohne manuelle Eingriffe realisiert und wie lange dauert es, bis Sie Zugriff auf die aktuellen Daten haben? (Pr1, Pr2, Pr16, Pr28)

A18) Wie realisieren Sie in Ihrem IV-System eine Stücklistenverwaltung für unterschiedliche Änderungsindizes? (Po17, Pr7)

A19) Ist ein Prozess festgelegt, um kurzfristige Auftragsänderungen durchzuführen? (Pr12, Pr28)

A20) Ist ein durchgängiges Informationssystem vom Lieferabruf bis zum Versand vorhanden? (Pr1, Pr28)

8 Anhang

145

A21) Wie viele manuelle Eingriffe bzw. Medienbrüche gibt es vom Empfang der Lieferabrufe bis zum Versand der fertigen Ware? (Pr16)

A22) Wie lange dauert es vom Eingang der Lieferabrufe bis zur Erstellung des Fertigungsauf-trags minimal und maximal? (Pr2)

A23) Wie lange dauert es vom Erstellen des Fertigungsauftrags bis zur Fertigmeldung aus der Produktion einerseits und bis zum Versand andererseits jeweils minimal und maximal? (Pr6)

A24) Wie lange dauert es vom Eingang der Lieferabrufe bis zum Ausgang der Abrufe für die Lieferanten? (Pr3)

A25) Ist der Entwicklungstand und Stand der technischen Änderungen in den IV-Systemen über alle Bereiche erkennbar? (Po28, Pr7)

A26) Wie wird in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass dem physisch an den Kunden gelie-ferten Entwicklungstand und Stand der technischen Änderungen die richtige Bestellnummer zugeordnet wird? (Pr7)

A27) Wie ist eine Differenzierung der Umlauf- und Fertigwarenbestände nach unterschiedli-chen Entwicklungsständen und Stand der technischen Änderungen möglich? (Pr7)

A28) Wie wird sichergestellt, dass bei Teileänderung sowohl im Vormaterial- bzw. Kaufteile-lager als auch im Fertigwarenlager die jeweils ältesten Materialien ausgelagert werden? (Pr19)

A29) Wie sieht Ihre IV-Notstrategie aus? (Pr13)

A30) Welche Wartungsverträge für Hardware und Software existieren in Ihrem Unternehmen und welche Reaktionszeiten sind vereinbart? (Po9)

A31) Wie werden notwendige Softwareanforderungen priorisiert? Werden Systemverände-rungen vor deren Einführung ausreichend getestet? (Po8)

A32) Falls keine externen Wartungsverträge vorliegen: Wer im Unternehmen ist verantwort-lich für die Lösung von Hardware- bzw. Softwareproblemen? (Po10)

A33) Wie sichern Sie Ihre Daten? Was ist Ihre Backup Strategie? (Po18)

A34) Was ist Ihre Strategie bei Stromausfällen bzw. gefährlichen Spannungsschwankungen? (Po19)

8.2.2 Beschaffungslogistik

B1) Welches System ist für die Materialbedarfsrechnung installiert? (Pr1)

B2) Wie ist sichergestellt, dass die Materialbedarfsermittlung/-disposition stets auf den aktuel-len Stand der Abrufe bzw. Bedarfsvorschauen des Kunden zugreift? (Pr3, Pr4)

B3) Wird die Materialbedarfsermittlung/-disposition deterministisch, d.h. gekoppelt an die Programmplanung oder stochastisch durchgeführt? (Pr18)

B4) Wie ist sichergestellt, dass die Bedarfsermittlung im selben Rhythmus der eingehenden Lieferabrufe erfolgt? Nach welcher Zeit nach Auftrags- bzw. Abrufeingang sind die aktuali-sierten Bedarfe verfügbar? (Pr1, Pr2, Pr3, Pr4)

B5) Mit welchem Vorausschau-Horizont erfolgt Ihre Materialbedarfsrechnung? (Pr4)

B6) Wie ist sichergestellt, dass durchschnittliche Lieferzeiten, eventuelle Mindestabrufmen-gen und die Stückzahlen pro kleinster Verpackungseinheit (Auf- oder Abrundung) bei jeder Bestellung beachtet werden? (Pr11)

8 Anhang

146

B7) Wie ist sichergestellt, dass bei der Ermittlung des Nettobedarfs von den richtigen Stück-listen, realistischen Lieferzeiten bzw. Vorlaufzeiten, den aktuellen Beständen und von realisti-schen Zusatzbedarfen ausgegangen wird? (Po17)

B8) Wie wird in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass die Basisdaten bei allen Änderungen unverzüglich aktualisiert werden und wie ist die Verantwortlichkeit geregelt? (Po10, Pr11)

B9) Wie ist in Ihrem Unternehmen die Verantwortlichkeit für die Stücklistenverwaltung gere-gelt? (Po10)

B10) Wie klassifizieren Sie Lieferanten nach ihrem logistischen Entwicklungsbedarf nach erfolgter Lieferantenauswahl? (Po21, Po22)

B11) Welches Verfahren zur Lieferantenauswahl gibt es in Ihrem Unternehmen und wie wer-den logistische Aspekte darin mitberücksichtigt? Wurden alle aktuellen Lieferanten nach die-sem Schema ausgewählt? (Po21, Po22)

B12) Ist die vorgelagerte Lieferkette bzw. Liefertiefe bis zum Ausgangsmaterial transparent? (Po21)

B13) Kennen Ihre Lieferanten Ihre Aufbau- und Ablauforganisation und kennen Sie die Auf-bau- und Ablauforganisation Ihrer Lieferanten? (Po22)

B14) Wurde die elektronische Übermittlung der Bedarfszahlen und des Lieferscheins verein-bart? (Pr26)

B15) Welche DFÜ-Anbindungen sind zu Ihren Lieferanten realisiert und welche Schnittstel-len zu Ihrem Lieferabruf-System gibt es für Ihre Lieferanten? (Pr3)

B16) Wie kann sichergestellt werden, dass die Lieferanten die gleiche Bedarfsvorschau erhal-ten, die Ihr Unternehmen vom Kunden erhält und dass diese im selben Rhythmus weitergege-ben werden? (Pr3, Pr4)

B17) Ist die Art des Lieferabrufs und der Lieferung (Losgröße, JIT- oder produktionssynchro-ne Anlieferung) für alle Lieferanten abgestimmt und festgelegt? (Pr26)

B18) Sind die Bedarfszahlen und maximale Kapazität (inklusive Ersatzteile) über alle Phasen des Projektes festgelegt bzw. aktualisiert? (Pr3, Pr4)

B19) Welche Zulieferteile sind bzgl. der Verfügbarkeit kritisch und wie wurden sie ermittelt? (Po21)

B20) Welche Notstrategien sind in Ihrem Unternehmen im Falle von Lieferausfällen bei kriti-schen Zulieferteilen definiert und wie erfolgt dabei die Kommunikation mit dem Einkauf? (Pr13)

B21) Welche Vorgehensweise für den Ablauf von Sondertransporten ist in Ihrem Unterneh-men vorgesehen und wer löst sie aus? (Pr13)

B22) Ist ein Sicherheitsbestand für kritische Teile vorgesehen? (Po29)

B23) Wie wird das Einhalten von First-In-First-Out Prinzips (FIFO) sichergestellt? (Po23, Pr19)

B24) Wie lange dauert es durchschnittlich, bis nach erfolgtem physischen Wareneingang die Materialien im internen IV-System gebucht sind? (Pr20)

B25) Wie ist sichergestellt, dass Mengenabweichungen nicht nur nach Verpackungseinheiten, sondern auch nach Einheiten pro Verpackung spätestens im Wareneingang festgestellt wer-den? (Pr23)

8 Anhang

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B26) Welche Vereinbarungen wurden mit den Lieferanten bei Mengenabweichungen, Trans-portschäden, Qualitätsmängel sowie allen weiteren Vorgängen, die zu Folgekosten führen, vereinbart? (Pr21)

B27) Wie ist die Identifikation der Produkte während der Lagerung und dem internen Trans-port sichergestellt? (Pr7)

B28) Mit welcher Reichweite in Produktionstagen disponieren Sie Vormaterialien und Kauf-teile auf Lager? (Pr6, Pr10)

B29) Wie wird bei jeder Materialentnahme aus dem Wareneingangslager sofort der Bestand auf eventuelle Reichweitenunterdeckungen geprüft und gegebenenfalls unverzüglich der Be-schaffung gemeldet? (Pr6)

B30) Wie können Sie Ihre geplante bzw. dispositive (theoretische) Reichweite ermitteln? (Pr6)

B31) Welche logistischen Kennzahlen sind definiert (z.B. Umschlagsfaktor, Reichweite)? (Po16, Pr10)

B32) Welches Verfahren zur operativen Lieferantenbewertung/Leistungsmessung sowohl in qualitativer als auch in logistischer Hinsicht gibt es in Ihrem Unternehmen? Wird dieses flä-chendeckend eingesetzt und wie sieht Ihr entsprechender KVP aus? (Po22, Pr23, Pr24)

B33) Wie werden Lieferunstimmigkeiten erfasst, analysiert und deren Vermeidung konse-quent verfolgt? (Pr23)

B34) Sind die Bedarfszahlen und maximale Kapazität (inklusive Ersatzteile) über alle Phasen des Projektes mit Ihren Lieferanten vereinbart und kommuniziert? (Pr4)

B35) Sind die Kapazitätsobergrenzen und der Auslastungsgrad der Lieferanten bekannt? (Po13, Pr17)

B36) Ist die Verpackung inklusive der Ausweich- und Ersatzteilverpackung Ihrer Lieferanten geplant und abgestimmt? (Po11, Pr22)

B37) Mit welcher Vorgehensweise wird in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass für jedes Teil die Verpackung rechtzeitig geplant, abgestimmt und freigegeben wird? (Po11)

B38) Ist die Kennzeichnung der Behälter und Teile und die Gestaltung der Warenbegleitpa-piere mit den Lieferanten vereinbart? (Po11, Pr22)

B39) Gibt es mit den Lieferanten vereinbarte Standards über die Form und den Inhalt der Lie-fer- und Versandpapiere? (Po11, Pr22)

B40) Ist die Transportart abgestimmt und festgelegt? (Pr22, Pr24)

8.2.3 Produktionslogistik

P1) Welches PPS-System bzw. welche Logistik-EDV hat Ihr Unternehmen im Einsatz? Ist Ihr PPS-System bzw. Logistik-EDV vom Auftragseingang bis zum Versand und zum Zulieferer durchgängig? (Pr1)

P2) Welche Aufzeichnungen und Anweisungen über den Materialfluss und den Umgang mit Produkten sind vorhanden? (Po23)

P3) Wurde der Einsatz einer Logistiksimulation geprüft? (Po24)

P4) Können Sie, zum Beispiel durch Anwendungen entsprechender Simulationstechniken, eine Aussage zu terminlichen bzw. kapazitiven Engpässen machen? (Po24)

8 Anhang

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P5) Welches System verwenden Sie zur Produktionsplanung und Kapazitätsbedarfsplanung (kurzfristig/langfristig)? (Po1, Pr1)

P6) In welchen Abständen wird eine Produktionsbesprechung mit allen Verantwortlichen der logistischen Prozesskette durchgeführt und wer nimmt teil? (Pr25)

P7) Nach welchem System bzw. Algorithmus wird in Ihrem Unternehmen die Produktions-planung durchgeführt? Welche Kriterien werden dabei berücksichtigt? (Pr2, Pr3)

P8) Wie ist sichergestellt, dass eine rollierende Produktionsplanung und Kapazitätsbedarfs-planung durchgeführt wird? In welchem Rhythmus werden diese durchgeführt? (Pr2, Pr3, Pr4)

P9) Wie ist sichergestellt, dass die Produktionsplanung mit mindestens dem Horizont des Lie-ferabrufs erfolgt? (Pr2, Pr3, Pr4)

P10) Was ist die Kapazitätsobergrenze für die Produktion kundenspezifischer Teile ohne spe-zielle kapazitive Anpassungen? (Po13)

P11) Welche Möglichkeiten und welches Ausmaß des Kapazitätsabgleichs speziell für Kun-denaufträge sind in Ihrem Unternehmen vorgesehen und welche Reaktionszeiten benötigen Sie dafür jeweils? (Po13)

P12) Welches System wird zur Fertigungssteuerung eingesetzt? (Po1, Pr1)

P13) Wie ist die Schnittstelle zu den Planungsschritten informatorisch gelöst? (Pr2)

P14) Welche transparente Systematik existiert in der Fertigungssteuerung bzw. nach welchen Prinzipien und Abläufen wird die Fertigung gesteuert? (Pr2)

P15) Welche Informationen stehen aus der Fertigung ständig zur Verfügung und wie ist die Aktualität der Informationen gesichert? (Pr4)

P16) Wie groß ist die minimale Fertigungsdurchlaufzeit bis zur Fertigmeldung der Teile und welchen Anteil daran haben die Rüstzeiten? (Pr12)

P17) Speziell für sicherheitsrelevante Teile: Wie wird die Chargenverfolgung sichergestellt? (Pr7, E6)

P18) Welche Aktivitäten zur Verkürzung ablaufbedingter Liegezeiten sind in Ihrem Unter-nehmen in letzter Zeit unternommen worden und welche sind geplant? (Po24)

P19) Wie ist der Material- und Teilefluss gegen Vermischung bzw. Verwechslung abgesi-chert? (Pr7)

P20) Wie ist die Vorgehensweise zur Lenkung fehlerhafter Teile? (Pr8)

P21) Wie werden Ausschuss-, Nacharbeits- und Einrichtteile sowie innerbetriebliche Rest-mengen konsequent separiert und gekennzeichnet und wie ist sichergestellt, dass eine Aus-schussmenge wieder eingesteuert wird? (Pr5, Pr8)

P22) Ist ein Anlauf- oder Sperrlager installiert? Sind die Zuständigkeiten und Abläufe defi-niert? (Pr8)

P23) Bestehen Wartungsverträge für einzelne Anlagen und welche Reaktionszeiten sind ver-einbart? (Po2, Po9)

P24) Wie hoch ist Ihre durchschnittliche Anlagenverfügbarkeit? (Po9)

P25) Gibt es eine Dokumentation der Ersatzteilbevorratung für die Fertigungsanlagen? Nach welchen Kriterien/Analysen wird die Bevorratung vorgenommen? (Po9)

P26) Was sind Ihre Strategien für eine „vorbeugende Instandhaltung“ im Sinne des Total-Productive-Maintenance Konzepts (TPM)? (Po9)

8 Anhang

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P27) Welche Notstrategie existiert in der Fertigung und wer löst sie aus? (Pr13)

P28) Wie ist sichergestellt, dass der Kunde unverzüglich von zu erwartenden oder bereits ein-getretenen Problemen in der Fertigung informiert wird? (Po25, Pr15, Pr25)

P29) Wie ist sichergestellt, dass die Fertigungsmitarbeiter darüber permanent informiert sind bzw. unterwiesen werden? (Po6, Po14)

8.2.4 Distributionslogistik

D1) Wie ist sichergestellt, dass jede Änderung des Produktionsstandortes oder des Versand-werks bzw. der vereinbarten Versandstelle dem Kunden unverzüglich an den erforderlichen Stellen, z.B. Einkauf, Qualitätssicherung und Materialplanung, mitgeteilt wird? (Po10, Po27, E7)

D2) Wurde die elektronische Übermittlung der Bedarfszahlen und des Lieferscheins verein-bart? (Po26, Pr26)

D3) Werden alle notwendigen Nachrichtenstrukturen und Formvorschriften entsprechend den Anforderungen des Kunden sicher beherrscht? (Po26, Pr26)

D4) Wenn Lieferschein-DFÜ vorhanden: Wie ist gewährleistet, dass die DFÜ-Datenaufbereitung und Übertragung mit Abschluss des Versandvorgangs automatisch und verzögerungsfrei erfolgen? (Pr20)

D5) Ist die Art des Lieferabrufs und der Lieferung (Losgröße, JIT- oder produktionssynchrone Anlieferung) abgestimmt? (Po26, Pr26)

D6) Wie ist gewährleitstet, dass die Steuerung des Versandes nach den Abrufdaten des Kun-den erfolgt? (Pr1, Pr2, E3, E4)

D7) Mit wie viel Stunden Zeitversatz vor dem Versandzeitpunkt erhalten Sie die Fertigmel-dung aus der Produktion? (Pr10)

D8) Wie ist über den gesamten Versandablauf gewährleistet, dass Ladung und Daten bzw. Versandpapiere übereinstimmen und mit der Kommissionierung fertig werden? (Pr1)

D9) Wie können Sie sicherstellen, dass die Datenaufbereitung und der Belegdruck exakt nach den Anforderungen des Kunden erfolgt? (Po28, E5)

D10) Werden die Kundenaufträge systematisch und transparent hinsichtlich Liefertermin, Liefermenge und Änderungsindex verwaltet? (Pr5, E2, E3)

D11) Kann der aktuelle Lieferstatus jederzeit transparent dargestellt werden und wie werden Abweichungen sofort erkannt? (Pr5, Pr6, E2, E3)

D12) Kann der aktuelle Status eines Auftrags pro Lieferant und Sachnummer jederzeit und auch in die Zukunft über den gesamten logistischen Prozess hinweg visualisiert werden? (Pr5, Pr6)

D13) Ist die Verpackung inklusive der Ausweich- und Ersatzteilverpackung geplant und abge-stimmt? (Po30, E9)

D14) Wer ist in Ihrem Unternehmen für die Verpackungsplanung verantwortlich und wie ist die Kommunikation mit den Verpackungsstellen des Kunden sichergestellt? (Po10)

D15) Mit welcher Vorgehensweise wird in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass für jedes neue Teil die Verpackung rechtzeitig geplant, mit den entsprechenden Fachabteilungen des Kunden abgestimmt und von diesen freigegeben wird? (Po11)

8 Anhang

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D16) Wie ist sichergestellt, dass die entsprechenden Verpackungsmittel (auch Ausweichver-packung) zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge zur Verfügung stehen? (Pr14)

D17) Wie ist sichergestellt, dass Änderungen von Verpackungsvorschriften des Kunden recht-zeitig umgesetzt werden? (Po30, Pr27)

D18) Entspricht die Kennzeichnung der Behälter und Teile und die Gestaltung der Warenbe-gleitpapiere den Vorgaben und den Vereinbarungen mit dem Kunden? (Po28, E5)

D19) Welche Schulungen bezüglich warenbegleitender Informationen erhalten Ihre Mitarbei-ter? (Po14, Po20, Pr28)

D20) Ist die Transportart abgestimmt und festgelegt? (Po29)

D21) Wie ist gewährleistet, dass alle für den Kunden bestimmten Behälter dem Spediteur bzw. dem eigenen Transportwesen in einwandfreiem Zustand übergeben werden? (Pr27, E1)

D22) Wie wird sichergestellt, dass außer die vom Kunden vorgesehenen bzw. vereinbarten Behälter- und Verpackungsbezettelung keine weiteren Dokumente, Prüfzettel, etc. äußerlich angebracht sind? (Pr27, E5)

D23) Welche Be- und Entladeeinrichtungen sind vorhanden? Sind die Be- und Entladeeinrich-tungen vor Witterungseinflüssen geschützt? Ist eine ausreichende Rangiermöglichkeit in die-sem Bereich sichergestellt? (Pr9)

D24) Existiert eine zentrale Versand- bzw. Be- und Entladestelle ? (Po23)

D25) Welche Transportmittel bzw. Verkehrsträger sind vorhanden oder im Notfall verfügbar? (Pr13)

D26) Wie ist sichergestellt, dass die Verkehrsträger mit genügendem Zeitvorlauf über die exakte Versandmengeninformation unterrichtet werden? (Pr4)

D27) Besteht flexible Zeitvorgabe für die Verladung und frühzeitige Warenbereitstellung? (Pr22, Pr24, E8)

D28) Wie werden Übertragungsfehler vom Lieferschein zum Speditionsauftrag ausgeschlos-sen? (Pr1)

D29) Welche Anweisungen für den Umgang mit Fertigprodukten existieren bei Ihrem Trans-portwesen bzw. bei Ihrem Spediteur und wie ist sichergestellt, dass diese befolgt werden? (Po20, Pr27, Pr28, E1)

D30) Werden die Logistikdienstleister/Spediteure nach qualitativen und logistischen Kriterien beurteilt? (Po22)

D31) Wie ist gewährleistet, dass der Spediteur ausreichend Transportkapazitäten regelmäßig bereitstellen kann? (Pr4)

D32) Wie ist sichergestellt, dass die Spediteure nur zu den vorgegebenen Zeitfenstern beim Kunden anliefern? (Po29, E2)

D33) Wie haben Sie den Spediteur über die Problematik der exakten Anlieferung speziell bei Jit-Belieferung informiert? (Po29, Pr28, E2)

D34) Wie ist sichergestellt, dass der Spediteur alle notwendigen Informationen zur reibungs-losen Abwicklung der Bordero-DFÜ erhält? (Po29)

D35) Wie ist sichergestellt, dass das Bordero exakt mit der Ladung übereinstimmt? (Pr1)

D36) Ist ein Leergutverfolgungssystem vorhanden und wie ist die Abstimmung der Leergut-konten geregelt? (Po10, Pr1)

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D37) Wie ist sichergestellt, dass alle eingehenden und ausgehenden Mehrwegverpackungen mengenmäßig richtig erfasst, auf Qualität und Einhalten von Normvorschriften geprüft wer-den? Welche Vorgehensweise gibt es bei Abweichungen? (Pr20)

D38) Wie ist gewährleistet, dass die Behälter, die Ihnen vom Kunden gestellt wurden, nur für solche Zwecke wie in den Kundenspezifikationen beschrieben, verwendet werden? (Po20, Pr27, Pr28)

D39) Wie wird die Einhaltung des First-In-First-Out Prinzips (FIFO) für Fertigprodukte si-chergestellt? (Po23, Pr19)

D40) Wie hoch ist die Lagerreichweite in Produktionstagen? (Pr10)

D41) Existieren Anweisungen für den Umgang mit Fertigprodukten und wie ist sichergestellt, dass diese befolgt werden? (Po6, Po14, Po20, Pr28)

D42) Wie ist sichergestellt, dass alle Teile richtig gekennzeichnet und von jedermann identifi-zierbar sind? Sind gesperrte Waren eindeutig gekennzeichnet? Wie wird insbesondere eine Verwechslungsgefahr von kongruenten Teilen (z.B. links/rechts) ausgeschlossen? (Pr7)

D43) Wie überwachen Sie in Ihrem Unternehmen die Bestandsqualität? (Po17)

D44) Erfolgt die Kommissionierung in Ihrem Unternehmen EDV-gestützt und ist der Kom-missionierbereich voll in die Unternehmens-EDV integriert? (Pr1)

D45) Sind Arbeitspläne für die Vorbereitung des Versands vorhanden (d.h. richtige Verpa-ckung für jedes Teil inklusive Innenverpackung) und erfolgt diesbezüglich eine regelmäßige Schulung Ihrer Mitarbeiter? (Po14, Pr28)

D46) Wie ist sichergestellt, dass kurzfristige Änderungen der Feinabrufe dem Kommissio-nierbereich vorliegen und dort noch entsprechend verarbeitet werden können? (Pr12)

D47) Wie wird sichergestellt, dass die Waren nach Abschluss der Kommissionierung in Ihrer EDV verbucht werden? (Pr20)

D48) Sofern ein eigenes Kommissionierlager vorhanden: Ist gewährleistet, dass bei absehba-ren Unterdeckungen eine Nachschubauslösung aus dem allgemeinen Teilelager durchgeführt wird? (Pr20)

D49) Welche Möglichkeiten für einen außerordentlichen Schnelltransport sind bei Ihnen vorgesehen? (Pr24, E7)

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