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Leitfaden zur Kostenabschätzungvon Planungsleistungen

Band 4

ProjektmanagementProjektleitung – Projektentwicklung – Projektsteuerung

Stand: Jänner 2008

Bundesinnung BauSchaumburgergasse 20/8, 1040 WienTel.: +43 (0)1 718 37 37, Fax: +43 (0)1 718 37 37 22E-Mail: [email protected], http://bau.or.at

Inhaltsübersicht Band 4 - Projektmanagement

1. Einleitung.............................................................................................................................. 3 1.1. Zielsetzungen des Leitfadens............................................................................................ 3 1.2. Definition Projektmanagement - Anwendungsbereich....................................................... 4 1.3. Projektphasen des Projektmanagements.......................................................................... 5

2. Leistungsbilder Projektmanagement................................................................................. 7 2.1. Leistungsbild Projektleitung............................................................................................... 7 2.2. Leistungsbild Projektentwicklung..................................................................................... 10 2.3. Leistungsbild Projektsteuerung........................................................................................ 17 2.4. Leistungsbilder Generalplaner und Generalmanager ..................................................... 27

3. Kostenabschätzung von Projektmanagement-Leistungen ........................................... 28 3.1. Aufbau der Kostenabschätzung....................................................................................... 28 3.2. Übersicht Kosteneinflussfaktoren .................................................................................... 31 3.3. Ermittlung der Höhe des Projektklassenfaktors............................................................... 34

4. Musterbeispiele – Ermittlung des Honorars für das Projektmanagement................... 37

Gesamtinhaltsübersicht - Aktuelle Bände desLeitfadens zur Kostenabschätzung von Planungsleistungen

Erscheinungsdatum

Band 1 – Grundlagen 04/2006

Band 2 – Objektplanung 04/2006

Band 3 – Örtliche Bauaufsicht 04/2006

Band 4 – Projektmanagement 01/2008

Band 5 – Tiefbauplanung 01/2008

Band 6 – Tragwerksplanung 01/2008

Hinweis: Die Bände zum Leitfaden sowie eine Excel-Datei zur individuellen Anwendung können von der Homepage der Geschäftsstelle Bau unter www.bau.or.at … Wirtschaft … Planungshonorar heruntergeladen werden.

Leitfaden zur Kostenabschätzung von Planungsleistungen Band 4 – Projektmanagement Seite 2

Autoren: FH-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Rainer Stempkowski Dipl.-Ing. (FH) Evelin Mühlbacher Stempkowski Baumanagement &

Bauwirtschaft Consulting GmbH www.stempkowski.at

Dipl.-Ing. Robert Rosenberger Bundesinnung Bau / Geschäftsstelle Bau

Im Auftrag und unter Mitwirkung des Ausschusses für Planungsrecht, Gebühren und Sachverständigenfragen:

Vorsitzender: LIM-Stv. Bmstr. Ing. Erwin KRAMMER, MAS, Niederösterreich

Mitglieder: Bmstr. Ing. Edmund GABMANN, Oberösterreich

Bmstr. Robert GABRIEL, MSc, Salzburg

Bmstr. Ing. Peter GLASER, Wien

Bmstr. Ing. Klaus GRUBER, Wien

Bmstr. DI Martin HACKL, Vorarlberg

Bmstr. DI (FH) Ing. Gerhard KÖPPEL, Burgenland

Bmstr. Ing. Bernhard KNOFLACH, Tirol

Bmstr. Ing. Heinz LAGLER, Burgenland

Bmstr. Ing. Rudolf LEITNER, Steiermark

Bmstr. Ing. Roland MAYRHOFER, Vorarlberg

Bmstr. Gew. Arch. Ing. Rudolf PASCHEK, Steiermark

Bmstr. Ing. Georg REHBICHLER, Tirol

Bmstr. DI Arnold SCHMITZER, Salzburg

Baurat h.c. KR Bmstr. DI Alexander SAFFERTHAL, Wien

KR Bmstr. Ing. Walter SCHRAGNER, Oberösterreich

Bmstr. Mag.arch. Elisabeth SCHUBRIG, Niederösterreich

Bmstr. Ing. Leopold STEINER, Kärnten

Bmstr. Peter VAVRA, Burgenland


1. Einleitung

1.1. Zielsetzungen des Leitfadens

Mit 1.1.2006 ist in Österreich ein neues Kartellgesetz in Kraft getreten, das keine unverbindlichen Ver-bandsempfehlungen mehr vorsieht. Da die "Honorarordnung der Baumeister (HOB)" eine unverbindli-che Verbandsempfehlung im Sinne des alten Kartellrechtes war, existiert die HOB somit ab 1.1.2006 nicht mehr. Daher hat die Bundesinnung Bau im Dezember 2005 ihren Mitgliedern empfohlen, die HOB ab 1.1.2006 nicht mehr anzuwenden oder darauf Bezug zu nehmen,

Um für Planer im Bauwesen eine geeignete Nachfolge-Publikation anzubieten, wurde von der Bun-desinnung Bau und dem zuständigen Ausschuss für Planungsrecht, Gebühren und Sachverständigen-fragen unter dem Vorsitz von LIM-Stv. BM Ing. Erwin Krammer MAS der vorliegende „Leitfaden zur Kostenabschätzung von Planungsleistungen“ mit den dazugehörigen Teilbänden entwickelt. Damit soll den Anwendern der alten HOB ein neues, rechtskonformes, modernes und praktikables Werkzeug für die Kalkulation von Planungsleistungen zur Verfügung gestellt werden, um Planer bei der Abschät-zung ihrer Honorare zu unterstützen. 1

Folgende Zielsetzungen sind Grundlage des neuen Leitfadens für die Kostenabschätzung von Pla-nungsleistungen:

Kostenwahrheit

Honorarermittlung entspricht der tatsächlichen Kostenstruktur von Planungsbüros Berücksichtigung der umfeldspezifischen Rahmenbedingungen eines einzelnen Projektes in

der Honorarermittlung

Praxisnahes, umfassendes Leistungsbild

Hoher Deckungsgrad der im Leistungsbild beschriebenen Teilleistungen mit den tatsächlich ausgeführten Leistungen

Leistungsbilder für möglichst alle relevanten Teilleistungen Weitere Spezifizierung der bestehenden Leistungsbilder Generelle Einteilung der Leistungen in Grundleistungen und optionale Leistungen

Einfache Anwendbarkeit

Honorarermittlung nach einheitlichen Ermittlungssystemen Standardisierung bei der Ermittlung interner Bürokosten von Planern Praktische Umsetzbarkeit für alle relevanten Teilleistungen der Planer für eine möglichst hohe

Anzahl an Projekten.

Sicherung eines fairen Wettbewerbs

Keine Vorgabe eines einzelnen Kostenansatzes für das Honorar sondern Herleitung der Kos-ten unter Berücksichtigung von Planungsdauer, Planungsaufwand, Stundensätzen und diver-sen Kosteneinflussfaktoren

Darstellung der Ergebnisse in einem Bandbreitenmodell Ermittlung des Honorars unabhängig von den Baukosten

Für die zweckmäßige Anwendung des Leitfadens ist es unerlässlich, dass in den jeweiligen Büros genaue Stundenaufzeichnungen nach Projekten und aufgegliedert nach Teilleistungen sowie entspre-chende Nachkalkulationen geführt werden. Da die im Leitfaden angegebenen Berechnungsbeispiele

1 Die Bundeswettbewerbsbehörde und der Bundeskartellanwalt wurden über die Entwicklungsarbeiten und die Herausgabe des Leitfadens informiert.


von statistisch erhobenen Erfahrungswerten ausgehen, sollte jede/r Anwender/in seine eigenen büro-spezifischen Kennwerte ermitteln, um kostengerechte und wettbewerbsfähige Preise bei Planungsleis-tungen anbieten zu können. Zur individuellen Abschätzung von Planungshonoraren wird auf der Ho-mepage der Geschäftsstelle Bau unter www.bau.or.at … Wirtschaft … Planungshonorar ein dem Leitfaden und seinen Teilbänden entsprechendes Berechnungsmodell im Excel-Format angeboten, wo jede/r Anwender/in seine eigenen bürospezifischen Werte eingeben kann.

1.2. Definition Projektmanagement - Anwendungsbereich Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts. Das Ziel ist die sinnvolle Bearbeitung einer gestellten Aufgabe, die finanziell wichtig ist, unter zeitlichem Druck steht, die Zu-sammenarbeit von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen bedingt und einen gewissen Komplexi-tätsgrad aufweist. Das Projektmanagement besteht aus der Projektleitung und der Projektsteuerung.

Projektmanagement

+Projekt-leitung

Projekt-steuerung

Definition Projektleitung Die Projektleitung ist Teil des Projektmanagements. Sie vertritt den Auftraggeber (Bauherrn) gegen-über allen anderen Projektbeteiligten. Sie verkörpert die zentrale Projektanlaufstelle, führt Entschei-dungen herbei, setzt Maßnahmen durch, führt Genehmigungen herbei, verantwortet die Konfliktlösung und leitet Besprechungen mit strategischem Hintergrund. In ihrer Linienfunktion entscheidet, veran-lasst, vollzieht sie und gibt Weisungen. Nicht delegierbare Bauherrnaufgaben, wie z.B. Mittelbereitstel-lung, sind nicht Teil des Leistungsbildes.

Definition Projektentwicklung Projektentwicklung bedeutet die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital miteinander zu kombinie-ren um eine rentable, wirtschaftlich nachhaltige sowie umweltverträgliche Investition zu gewährleisten. Unter Projektentwicklung wird in diesem Leitfaden die Projektentwicklung im engeren Sinne verstan-den. Diese beginnt mit der Idee und umfasst unter anderem die Machbarkeitsstudie, Standortanalyse, Marktanalyse, Projektkonzeption, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Projektfinanzierung, Projektmarketing, Projektorganisation, Risikoanalyse und Entscheidungsvorbereitung. Das in diesem Leitfaden definierte Leistungsbild der Projektentwicklung endet i.a. mit der Planungsphase und ist somit in der Phase 1 Projektvorbereitung angesiedelt.


Definition Projektsteuerung Der Projektsteuerung werden Bauherrnaufgaben übertragen, die delegierbar sind. Die Projektsteue-rung umfasst die Leistungen in den übergeordneten Bereichen Organisation, Information, Koordinati-on und Dokumentation; Qualitäten und Quantitäten; Kosten und Finanzierung sowie Termine und Kapazitäten. In ihrer Stabsfunktion bereitet sie auf, schlägt vor, berichtet und dokumentiert.

Der im Leitfaden dargestellte Leistungsumfang des Projektmanagements gilt für alle Arten von Bau-leistungen, vorrangig für Projektmanagement-Leistungen bei durchschnittlichen Hochbauprojekten.

Bei kleineren Projekten werden in der Praxis einerseits in einzelnen Fällen geringe Qualitätsstandards an die Leistungen gelegt, andererseits legen sich die Projektmanagement-Kosten auf die geringeren Baukosten (z.B. bei kleineren Umbauten) schlechter um. In der Praxis übernehmen andere Beteiligte (z.B. Projektleiter, Planer, Generalplaner) Projektsteuerungsaufgaben, mit denen sie jedoch explizit zu beauftragen sind.

Bei sehr großen Projekten nimmt i.a. die Komplexität der Leistung und Koordination deutlich zu. Ande-rerseits legen sich die Projektmanagement-Kosten durch die höheren Baukosten entsprechend besser um.

Bei Projekten mit sehr geringen Baukosten wird empfohlen, entsprechend den jeweiligen Rahmenbe-dingungen die Struktur und die Höhe der Honorare individuell festzulegen. Die Grundidee des Auf-baus des Leitfadens und die Berücksichtigung der verschiedenen Einflussfaktoren kann aber auch für kleinere Projekte übernommen werden.

1.3. Projektphasen des Projektmanagements

Der Großteil aller Leistungen lässt sich einzelnen Phasen zuordnen bzw. in einzelne Phasen gliedern. Dabei kann das bereits einigermaßen standardisierte und in der Praxis verbreitete Phasenmodell der HO-PS verwendet werden (Anmerkung: Die Honorarleitlinie für Projektsteuerung HO-PS ist so wie alle anderen Honorarleitlinien der Bundes-Architekten- und Ingenieurkammer per 31.12.2006 außer Kraft getreten). Die Leistungserbringung kann den folgenden Phasen zugeordnet werden. Weiters können die angegebenen Meilensteine als Grundlage für die Ablaufplanung herangezogen werden.


PHASE Schwerpunkte Relevante Meilensteine

1 Projektvor- bereitung

Projektziele Machbarkeitsstudie Projektkonzeption diverse Analysen

Projektstart Beschluss Planung

2 Planung Vorentwurfs-, Entwurfs- und EinreichplanungOrganisation, Information und Qualität

Kosten

Termine

Beauftragung Vorentwurf, Übergabe / Freigabe Vorentwurf Übergabe / Freigabe Entwurf Freigabe Einreichplanung /

Einreichung bei Behörde Bewilligung durch Behörde

3 Ausführungs-vorbereitung

Ausführungs-, Detailplanung Vorbereiten und Mitwirken bei der Vergabe Organisation, Information und Qualität

Kosten

Termine

Freigabe Ausschreibung (Bekanntgabe gemäß BVergG) Vergabe der Bauleistungen

4 Ausführung Bauabwicklung Organisation, Information und Qualität

Kosten

Termine

Baubeginn Übergabe

5 Projektab-schluss

Projektbetreuung Übernahme und Abnahme Mängelfeststellung und -bearbeitung Dokumentation

Schlussrechnungslegung Ende Gewährleistung


2. Leistungsbilder Projektmanagement

Die Grundleistungen sollten i.a. Teil des zwischen Auftraggeber und Planer vereinbarten Leistungs-umfanges sein. Bei den optionalen Leistungen ist bei jedem Projekt spezifisch zu prüfen, welche Leis-tungen tatsächlich erforderlich sind und in welchem Umfang diese zu vereinbaren sind.

2.1. Leistungsbild Projektleitung

In der Folge wird das Leistungsbild der Leistungsgruppe A.1. Projektleitung dargestellt.

Übersicht Teilleistungen

Die Leistungen der Projektleitung werden in folgende Teilleistungen gegliedert:

A.1.1. Organisation, Information & Qualität Zieldefinition und -verfolgung Organisationsmanagement Planungsmanagement Ausschreibung und Vertragsmanagement Informationsmanagement Behördenmanagement Risikomanagement Projektabschluss A.1.2. Kosten A.1.3. Termine

Hinweis: Die Aufgaben des Generalplaners und des Generalmanagers sind im Kapitel 2.4 dargestellt.

Detaillierte Beschreibung der Teilleistungen

In den folgenden Tabellen ist das Leistungsbild Projektleitung mit einer detaillierten Leistungsbe-schreibung der Grundleistungen und der Optionalen Leistungen inkl. erläuternden Kommentaren dar-gestellt.

Hinweis: Das gesamte Leistungsbild kann unter www.bau.or.at … Wirtschaft … Planungshonorar als Excel-file bezogen werden.


Grundleistung (GL) optionale Leistung (Opt.L) Kommentar

Leistungsbild Projektleitung [LKP 2007]

ORGANISATION, INFORMATION & QUALITÄTZieldefinition und -verfolgungSetzen der obersten Projektziele.Definition der Projektstruktur.Definition des Projektablaufes.Konfliktmanagement zur Ausrichtung der unterschiedlichen Interessen der Projektbeteiligten auf einheitliche Projektziele hinsichtlich Qualitäten, Kosten und Termine.Konfliktmanagement zur Orientierung der unterschiedlichen Interessen der Projektbeteiligten auf einheitliche Projektziele im Hinblick auf die Pflicht der Projektbeteiligten zur fachlich-inhaltlichen Integration der verschiedenen Planungsleistungen und zur Untersuchung von alternativen Lösungsmöglichkeiten.

Betreuung von Rechtsstreitigkeiten.

Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

Opt.L: gilt für alle Teilleistungsbereiche von "Organisation, Information und Qualität".

OrganisationsmanagementLeiten des übertragenen Projektes.Definition der Projektorganisation.rechtzeitiges Herbeiführen bzw. Treffen der erforderlichen Entscheidungen hinsichtlich Funktion, Konstruktion, Standard, Gestaltung und Qualitäten.rechtzeitiges Herbeiführen bzw. Treffen der erforderlichen Entscheidungen hinsichtlich Kosten und Termine.Sorge tragen für die Abarbeitung des Entscheidungs- / Maßnahmenkatalogs.Koordination der Schnittstellen zwischen den Beteiligten. GL: Wenn keine externe PS

beauftragt wurde. Die inhaltliche Abstimmung zwischen den Planern obliegt den Planern selbst.

Ausschreibung und VertragsmanagementMitwirken bei der Erstellung der Leistungsbilder für Ausschreibung der Dienstleister.Übergeordnete Plausibilitätsprüfung der Ausschreibungsergebnisse.Freigabe sämtlicher Unterlagen, welche für die Durchführung der Vergabeverfahren für die extern zu vergebenden Leistungen erforderlich Durchsetzen der erforderlichen Maßnahmen und Vollzug der Verträge unter Wahrung der Rechte und Pflichten des Auftraggebers.Führen aller Verhandlungen mit projektbezogener vertragsrechtlicher Bindungswirkung für den Auftraggeber.Einfordern der Leistungserfüllung basierend auf den Leistungsbildern. InformationsmanagementWahrnehmen der zentralen Projektanlaufstelle.Wahrnehmen von projektbezogenen Repräsentationspflichten gegenüber dem Nutzer, dem Finanzier, den Trägern öffentlicher Belange und der Öffentlichkeit.Vertretung nach außen gegenüber Gemeinden, Anrainern, Einbautenträgern, Behörden und Dritten.

Vorbereitung von Informationen für politische Vertreter.

Vorbereitung und Berichterstellung für das oberste Entscheidungsgremium inkl. Aufbereitung der zu treffenden Entscheidungen.Leiten von Projektbesprechungen auf Abteilungs-, geschäftsführungs- und Vorstandebene zur Vorbereitung, Einleitung und Durchsetzung von Entscheidungen.Vorbereitung und Leitung von Besprechungen.Information der Begleitenden Kontrolle über sämtliche Belange des Projektes.

GL: Bei Beauftragung einer Begleitenden Kontrolle.

Leitung der Medienarbeit.




Planungsmangement

Übergeordnete Plausibilitätsprüfung der Planung und Planungsergebnisse.

Freigabe von Plänen bei der Einreichung und für die Ausschreibung.

Opt.L: Die Haftung der Planer wird dadurch nicht eingeschränkt.

BehördenmanagementFühren aller Verhandlungen mit projektbezogener öffentlich-rechtlicher Bindungswirkung für den Auftraggeber.Herbeiführen der erforderlichen Genehmigungen, Einwilligungen, Erlaubnisse im Hinblick auf die Genehmigungsreife.Freigabe sämtlicher Unterlagen für die erforderlichen Genehmigungen, Einwilligungen, Erlaubnisse im Hinblick auf die Genehmigungsreife. RisikomanagementLeitung des Risiko- und Krisenmanagements. GL: Die Ausarbeitung der

Risikoanalyse ist im Leistungsbild der PS enthalten.

Leitung des projektbezogenen Umfeldmanagements. GL: Die Ausarbeitung der Umfeldanalyse ist im Leistungsbild der PS enthalten.

ProjektabschlussMitwirkung bei der Endvermessung.Übernehmen der Bauleistung vom Auftragnehmer.

Übergeben der Bauleistung an den Betreiber.

Übergeben der Projektunterlagen und der Dokumentation. GL: Die Erstellung der Dokumentation ist nicht im Leistungsbild enthalten.

Abwickeln von Gewährleistungsfällen.

KOSTENKostenmanagementPlanung, Überprüfung und Meldung des Finanzmittelbedarfs im Rahmen der Kostenplanung.Leitung des Kostenmanagements (Ermittlung, Steuerung, Kontrolle).Freigabe der Teil- und Schlussrechnungen der vergebenen Dienst- und Bauleistungen.

Mittelbereitstellung durch Finanzierungbeschaffung.Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

TERMINETerminmanagmentLeitung des Terminmanagements (Ermittlung, Steuerung, Kontrolle).



2.2. Leistungsbild Projektentwicklung

In der Folge wird das Leistungsbild der Leistungsgruppe A.2. Projektentwicklung im Detail dargestellt.


Die Leistungen der Projektentwicklung werden in folgende Teilleistungen gegliedert:

A.2.1. Zieldefinition / Anforderungsprofil / Machbarkeitsstudie A.2.2. Standortanalyse / Grundstücksbeschaffung A.2.3. Marktanalyse (Recherche) A.2.4. Projektkonzeption / Nutzungskonzeption A.2.5. Wirtschaftlichkeitsanalyse A.2.6. Projektfinanzierung A.2.7. Projektmarketing A.2.8. Projektorganisation A.2.9. Risikoanalyse und -bewertung A.2.10. Entscheidungsvorbereitung A.2.11. sonstige Teilleistungen


In den folgenden Tabellen ist das Leistungsbild Projektentwicklung mit einer detaillierten Leistungsbe-schreibung der Grundleistungen und der Optionalen Leistungen inkl. erläuternden Kommentaren dar-gestellt.





Zieldefinition / Anforderungsprofil / MachbarkeitsstudieSpezifikation der Projektziele.Erhebung Bebauungsvorschriften, Flächenwidmungspläne, Bebauungspläne, sonstige behördlichen Auflagen.Bewertung der allgemeinen Rahmenbedingungen. GL: z.B. Verkehrsanbindung,

Standortmöglichkeiten, vorhandeneInfrastruktureinrichtung.

Definition und Bewertung des Projektumfeldes. GL: z.B. politische, rechtliche, behördlichspezifische Rahmenbedingungen.

Einholung und Koordinierung von Gutachten. GL: Standortgutachten, Konkurrenzanalyse, Bodengutachten, Verkehrsgutachten.

Vorbereitung der Liegenschaftsdaten und Grundlagen.Grobprojektkonzeption, Nutzungsbereiche Verwertungsmöglichkeiten.Festlegung der Projektkostenstruktur Wirtschaftlichkeitsvorschau, der

Projekterlösestruktur, der möglichen Ertragskomponenten.

Festlegung des Rahmenterminplanes.Projektzusammenfassung und Projektempfehlung.

Baugrundanalyse.Entsorgungskonzepte.Standortvergleiche.Marktuntersuchungen.Potenzialanalysen.Entwicklung von Nutzungskonzepten.Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

Standortanalyse / GrundstücksbeschaffungGrobe Auswahl und Erhebung relevanter harter Standortfaktoren auf Makro- und Mikroebene.

Detailerhebung relevanter Harter Standortfaktoren auf Makro- und Mikroebene.

GL: z.B. geografische Lage und Grundstücksstrukturen, Verkehrsstruktur, Wirtschaftsstruktur und Umfeldnutzungen.

Grobe Auswahl und Erhebung relevanter weicher Standortfaktoren auf Makro- und Mikroebene.

Detailerhebung relevanter weicher Standortfaktoren auf Makro- und Mikroebene.

GL: z.B. Soziodeografische Struktur, Image und Investitionsklima.

Wechselseitige Betrachtung von Standort- und Marktsituation.

Entscheidungsvorschlag (z.B. mittels Nutzwertanalyse und / oder Portfoliomatrix).Identifikation von geeigneten Grundstücken.Untersuchung der Einflussfaktoren für die Grundstückskaufentscheidung mit unmittelbaren Parametern (z.B. Größe der Grundstücksfläche, Erweiterungsfähigkeit, Tragfähigkeit, Tragfähigkeit des Baugrundes, Grundwasserstand und Grundwasserschwankungen, Handicaps (Altstandort, Altlasten, Bodendenkmäler, Denkmalschutzauflagen, Kriegseinwirkungen)); und mit mittelbaren Parametern (z.B. Kaufpreis, Baurecht, örtliche Gestaltungssatzungen, innerstädtische Lage, Verkehrsanbindung, Entfernung zu Arbeits-, Einkaufs-, Freizeit- und Kultureinrichtungen).

Ausloten / Maßnahmen zur Sicherung der Bebaubarkeit.

Einsicht in die Grundbücher zur Klärung der Eigentumsverhältnisse der Lasten und Beschränkungen sowie der Hypotheken- Grund- und

Klärung der Möglichkeiten des Grundstückserwerbs durch Vorkaufsrecht, schuldenrechtichen Vorvertrag, Ankaufsrecht des Käufers, Grundstückskauf.




Grundstücksicherung. Opt.L: z.B. Sicherung der

Bebaubarkeit, Abstimmen der Regelungen für den Grundstückskaufvertrag mit Kaufgegenstand, Kaufpreis, Besitzübergabe, bestehenden Miet- und Pachtverhältnissen, Rechtsmängeln, Sachmängeln, Sicherung des Erwerbers, Sicherung des Veräußerers, Kaufpreisfinanzierung, Rücktrittsklausel.

Vorbereitung und Abwicklung des Liegenschaftsankaufs.Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

Marktanalyse (Recherche)Analyse der Nachfrage. GL: z.B. Flächenbedarf

identifizieren nach Flächengesuchen, konkreten Anmietungsinteressen, Vermietungsleistungen, Marktsättigungsgrenzen, Verdrängungeffekten, Agglomerationseffekten, Befragungsergebnissen; Potenzialanalyse zur Erhebung sektorenspezifischer Kenngrößen mit sektoraler Marktentwicklung, möglichen Steigerungsraten, Auslastungsgraden / Frequenzen, Kaufkraftströmen / Zentralität, rechnerischem Flächen- und Umsatzpotenzial, branchenspezifischer Mietbelastbarkeit, Befragungsergebnissen.

Analyse des Angebots. GL: z.B. Flächenbestand, differenziert nach Lagequalität, regionaler Verteilung Objekttypen und -größen in Zahlen, Branchenstruktur, Angebotssniveau, Alter und Zustand, jüngeren Baufertigstellungen, Ausstattungsniveau, Leerständen / Leerstandsraten, konkreten Flächenangeboten, Wettbewerbspositionen; Flächenplanung, differenziert nach Flächen in der Planung, in der Vorbereitung, im Bau, Realisierungswahrscheinlichkeit, Realisierungshorizonten, geplanten Nutzern / Betreibern, zukünftigen Lagerqualitäten, zukünftiger regionaler Verteilung, Objekttypen und -größen, Ausstattungsniveau, mittelfristigen Flächenangeboten, Wettbewerbsposition.




Preisanalyse. GL: z.B. differenziert nach

Mietenspiegel, Bestands-, Durchschnitts- und Spitzenmieten, üblichen Konditionen, aktuellen Neuvermietungen, Anzeigenauswertung, Ausstattungsniveau, Bodenrichtwerten, aktuellen Verkäufen / Vervielfältigern, Prognosen der Preisentwicklung, Wettbewerbsposition im Preisgefüge.

Empfehlung für die weitere Vorgangsweise.Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. Umstände, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

Projektkonzeption / Nutzungskonzeption

Nutzungskonzeption. GL: Generieren von Projektideen für eine sach- und zeitgerechte Nutzung für vorhandenen Standort mit zu beschaffendem Kapital, vorhandenes Kapital mit zu beschaffendem Standort und vorhandenen konkreten Nutzerbedarf mit zu beschaffendem Standort und Kapital.

Festlegung der Nutzungsbereiche.Festlegung der Struktur der einzelnen Nutzungsbereiche.Nutzerbedarfsprogramm.Definition der Projektziele.Überprüfen von Bedarfsdeckungsalternativen (z.B. durch Umbau, Erweiterung, Neubau oder Umzug).Bedarfsplanung mit Ermittlung des Flächenbedarfs für nutzungsspezifische Flächen und Sonderflächen sowie Stellplätze, Spezifizierung der Anforderungen.

GL: Anforderungen wie z.B. Bauweise und Geschossbelegung, Technischen Anlagen, Optik, Außenanlagen, Sicherheitskonzeption, Denkmalschutz, Bauökologie, zugehörigen Anlagen

Funktions- und Raumprogramm zur Umsetzung der Bedarfsanforderungen und zur Schaffung von Grundlagen für die Planungskonzeption.

GL: Funktionsprogramm mit Zuordnung der einzelnen Funktionsbereiche, Raum-gruppen und Sonderflächen / -räume unter Berücksichti-gung der Arbeits- und Kommu-nikationsbeziehungen sowie der betrieblichen Logistik. Raumprogramm mit Flächen und Räumen für die unterzu-bringenden Nutzungsein-heiten inkl. der erforderlichen Sonderflächen und -räume unter Verwendung eines zu erarbeitenden oder vorhandenen Arbeitsplatztypenkatalogs.




Festlegung des Raumprogramms und der Nutzungsstruktur für die Vorentwurfsplanung des Architekten bei vollständiger Bearbeitung.

GL: Im Bereich der Projektentwicklung kann die Grundlagenermittlung der Architekten / TGA-Planung reduziert werden.

Ausstattungsprogramm zur Vorgabe der erforderlichen Ausrüstung mit Betriebs- und Gebäudetechnik sowie der Einrichtungen mit Maschinen, Geräten und Mobiliar mit Optimierung der Arbeitsplatzgestaltung und des Arbeitsumfeldes, der Maschinenanordnung und -aufstellung und der gebäude- und betriebstechnischen Ver- und Entsorgungssysteme sowie der Einbauten, Geräte und Ausstattung mit Inventar.

Vorplanungskonzepte zum Nachweis der planerischen Umsetzbarkeit inkl. Darstellung der Ergebnisse.Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

WirtschaftlichkeitsanalyseFestlegung der Grundlagen für die Wirtschaftlichkeitsberechnung (Kostenrahmen, Abschätzung der Erträge aus Vermietung und Verkauf).

GL: Abschätzung der Erträge aus Vermietung z.B. durch Auswertung von relevanten Mietpreisspiegeln und Marktberichten. Abschätzung der Erträge aus Verkauf z.B. durch Verkehrsermittlung nach den Grundsätzen der Wertermittlungsverordnung.

Konzept der Projektablaufplanung und Projektbudgetplanung.Erstellen einer Rentabilitätsprognose für den erwarteten Nutzungszeitraum. Erstellen einer

Rentabilitätsprognose für den erwarteten Nutzungszeitraum.

Opt.L: Rentabilitätsprognose z.B. mit Hilfe der Kapitalwertmethode.

Durchführen einer Sensitivitätsanalyse durch Veränderung von Mieterträgen bzw. Verkaufspreis, Gesamtinvestitionskosten, Nutzungskosten und Kostenauswirkungen aus der Risikoanalyse.

Durchführen einer Sensitivitätsanalyse durch Veränderung von Mieterträgen bzw. Verkaufspreis, Gesamtinvestitionskosten, Nutzungskosten und Kostenauswirkungen aus der Risikoanalyse.





ProjektfinanzierungÜberprüfung möglicher Formen der Projektfinanzierung.Kontaktaufnahme zu möglichen Anbietern der Projektfinanzierung.

Vorbereiten und Durchführen von Finanzierungsverhandlungen mit ausgewählten Anbietern von Projektfinanzierungen für das Gesamtprojekt bis zur Unterschriftenreife.Mitwirken an der Beurteilung von Steuereffekten.Untersuchen und Darlegen der Veränderung der Projektfinanzierung durch Steuereffekte unter Einbindung von im Unternehmens-, Gesellschafter- und Immobiliensteuerrecht erfahrenen Steuerberatern.

Erstellen des Kostenrahmens für Investitionen.Erstellen des Kostenrahmens für Lebenszykluskosten.Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

ProjektmarketingAllgemeines Projektmarketingkonzept sowie Koordination und Kontrolle aller Maßnahmen zur Vermarktung des Projektes.

Detaillierte Ausarbeitung des Projektmarketings mit Analyse, Prognose, Zielfestlegung, Strategie- und Detailplanung und Realisierung und Kontrolle aller Maßnahmen zur Vermarktung des Projektes.

Standortmarketing.Erarbeiten eines Kommunikationskonzeptes zur Entwicklung eines Markencharakters für das Projekt.Marketingkonzeption für die Vermietung.

Opt.L: z.B. Auswahl der Vermietungspartner, Beratungs- und Vermietungsaufträge, desinition und Ansprache der Mieter-Zielgruppe, Marketingstrategie und Abstimmen der Inhalte des Mietvertrags.

Marketingkonzeption für den Verkauf.

Opt.L: z.B. Ermittlung potenzieller Investorengruppen. Erarbeiten der Begründungen zu den entscheidungsrelevanten Anlagekriterien wie Standortqualität, Mieterbonität und Mietermix, Gebäudemanagement, Nutzungsflexibilitäten, Gebüdeffizienz, Architektur, Gebaudesubstanz, Image und Prestige des Projekts.




Vorbereitung der Kaufverträge durch Verhandlungen mit Kaufinteressenten bis zur Unterschriftenreife.

Marketing Termine, Terminplanung und Terminabstimmung mit dem Gesamtprojektplan.Marketingkosten: Budgetplanung aller festgelegter Aktivitäten (kfm. Honorare).

Werbekonzept (Werbemittel) für Printmedien, Bautafel, PR-Aktivitäten.Projektunterlagen - Folder, Pläne, Bau- und Ausstattungs-beschreibung, Preislisten.Kommunikationskonzept.Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

ProjektorganisationOrganisationsuntersuchung mit Konzeption der zukünftigen Aufbauorganisation.Vorbereiten der Projektorganisation.Entwicken einer Projektablauforganisation inkl. Terminrahmen und Meilensteine.


Risikoanalyse und -bewertungDurchführen einer Risikoanalyse durch Abschätzen der Eintrittswahrscheinlichkeiten und möglichen Auswirkungen von identifizierten Risiken.Durchführen der Risikooptimierung durch Bewertung der Risiken und Konzeption risikominimierender bzw. -vermeidender Maßnahmen.Dastellung eines Maßnahmenplans zur Risikooptimierung.


EntscheidungsvorbereitungAuswerten der Ergebnisse der Rentabilitätsanalyse und -prognose mit Sensitivitätsanalyse sowie der Risikoanalyse inkl. StakeholderanalyseErstellen einer Nutz-wertanalyse zur Beurteilung von nicht monetär bewertbaren Faktoren von Projekt-

t i kl lt tiEntscheidungsempfehlung für die Projektweiterführung oder den Projektabbruch mit Begründung.


Sonstige Teilleistungen


2.3. Leistungsbild Projektsteuerung

In der Folge wird das Leistungsbild der Leistungsgruppe A.3. Projektsteuerung im Detail dargestellt.


Die Leistungen der Projektsteuerung werden in folgende Teilleistungen gegliedert:

A.3.1. Projektsteuerung während der Projektvorbereitung A.3.2. Projektsteuerung während der Planung A.3.3. Projektsteuerung während der Ausführungsvorbereitung A.3.4. Projektsteuerung während der Ausführung A.3.5. Projektsteuerung während des Projektabschlusses

In weiterer Folge werden die Aufgaben den vier Handlungsbereichen zugeordnet:

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Qualitäten und Quantitäten

Kosten und Finanzierung

Termine und Kapazitäten

Hinweis: Die Aufgaben des Generalplaners und Generalmanagers sind in Kapitel 2.4 dargestellt.


In den folgenden Tabellen ist das Leistungsbild Projektsteuerung mit einer detaillierten Leistungsbe-schreibung der Grundleistungen und der Optionalen Leistungen inkl. erläuternden Kommentaren dar-gestellt.




Leistungsbild Projektsteuerung [LKP 2007]

Phase ProjektvorbereitungO Zusammenstellen der Projektziele. Veranlassen besonderer

Abstimmungsverfahren zur Sicherung der Projektziele.

O Entwickeln, Vorschlagen, Erstellen und Festlegen der Projektorganisation. GL: z.B. in Form eines Projekthandbuchs

O Entwickeln, Vorschlagen, Erstellen und Festlegen der Projektablaufstrategien.

O Auswahl der an der Projektplanung zu Beteiligenden.O Führen von Verhandlungen mit den an der Projektplanung zu Beteiligenden.O Vorbereitung der Beauftragung der zu Beteiligenden.O Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber.O Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers.O Mitwirken bei der Konzeption und Festlegung eines

Projektkommunikationssystems.O Unterstützen der Koordination

innerhalb der Gremien des Auftraggebers.

O Besondere Berichterstattung in Auftraggeber- oder sonstigen Gremien.

O Besondere Abstimmung zwischen Projektbeteiligten zur Projektorganisation.

O Risikoanalyse.O Auswahl / Entwickeln,

Vorschlagen, Erstellen und Einführen eines Dokumenten-managementsystems einschl. eines Planmanagementsystems.

O Entwickeln, Abstimmen, Festlegen und Einführen eines Änderungs-managementsystems.

O Mitwirkung bei der betriebwirtschaftlich-organisatorischen Beratung des Auftraggebers zur Bedarfsanalyse, Projektentwicklung und Grundlagenermittlung.

O Ausarbeitung, Durchführung von Planerwettbewerben.

O Versicherungsmanagement.O Teilnahme am Dokumenten-

managementsystem des AG.O Teilnahme am Baukosten-

managementsystem des AG. Q Mitwirken bei der Zusammenstellung der Grundlagen für das Gesamtprojekt

hinsichtlich Bedarf nach Art und Umfang (Nutzerbedarfsprogramm).Q Mitwirken bei der Zusammenstellung des Raum-, Flächen- oder

Anlagenbedarfs und der Anforderungen an Standard und Ausstattung.Q Mitwirken beim Klären der Standortfragen.Q Beschaffen der standort-relevanten Unterlagen, der Grundstücksbeurteilung

hinsichtlich der Nutzung in privatrechtlicher und öffentlicher Hinsicht.

Q Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers.Q Koordinieren eines fortlaufenden Projektoptimierungsprozesses (Value

Management).Q Mitwirken bei Grundstücks- und

Erschließungsanlagen.Q Erarbeiten der erforderlichen

Unterlagen, Abwickeln und / oder Prüfen von Ideen-, Programm- und Realisierungswettbewerben.

Q Erarbeiten von Leit- und Musterbeschreibungen, z.B. für Gutachten, Wettbewerbe.




Q Prüfen der Umwelterheblichkeit

und der Umweltverträglichkeit.

K Mitwirken beim Festlegen des Rahmens für Investitionen und Baunutzungskosten.

K Prüfen und Freigeben von Rechnungen zur Zahlung.K Einrichten der Ausgabenrechnung, Erstellen des Zahlungsplans.K Überprüfen von Wertermittlung

für bebaute und unbebaute Grundstücke.

K Festlegen des Rahmens der Investitionsmittel sowie der Personal- und Sachkosten des Betriebs.

K Einrichten der Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss und die Anlagenkonten.

K Mitwirken bei Ermitteln und Beauftragen von Investitionsmitteln.

K Aufstellen, Fortschreiben einer vertieften Kostenanalyse (Kostenschätzung nach LGR, Kostenberechnung nach Unterleistungsgruppen).

K Variantenberechnungen für Projektoptimierungen.

T Entwickeln, Vorschlagen und Festlegen des Terminrahmens.T Aufstellen / Abstimmen der Generalablaufplanung.T Ableiten des Kapazitätenrahmens.

Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. aus anderen Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

Phase PlanungO laufende Kontrolle der wirtschaftlichen Projektvorgaben. Veranlassen besonderer


O Fortschreiben des Projekthandbuchs. GL: u.a. Dokumentation der wesentlichen projektbezogenen Plandaten, Projekthandbuch.

O Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den Beteiligten.

O Mitwirken beim Vertreten der Planungskonzeption mit entsprechenden Erläuterungs- und Erörterungsterminen.

Vertreten der Planungskonzeption gegenüber der Öffentlichkeit unter besonderen Anforderungen und Zielsetzungen sowie bei mehr als vereinbarten Erläuterungs- und Erörterungsterminen.

GL: Es ist zweckmäßig die Anzahl der Besprechungen explizit zu regeln (z.B. 3).

O Mitwirken bei Genehmigungsverfahren.O Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber.O Einholen der erforderlichen Zustimmung des Auftraggebers.O Überwachen des Betriebs des Projektkommunikationssystems.O Mitwirken der

betriebwirtschaftlich-organisatorischen Beratung des Auftraggebers zur Bedarfsanalyse, Projektentwicklung und Grundlagenermittlung.




O Unterstützung beim Bearbeiten

von besonderen Planungsrechtsangelegenheiten.

O Besondere Berichterstattung in Auftraggeber- oder sonstigen Gremien.

O Unterstützen der Koordination innerhalb der Gremien des Auftraggebers.

O Entwickeln, Abstimmen und Fortschreiben des Berichtswesens.

O Erstellen, Abstimmen, Festlegen und fortlaufende Durchführung eines Risikomanagements.

O Fortschreiben eines Dokumentenmanagementsystems einschl. eines Planmanagementsystems.

O Fortschreiben eines Änderungsmanagementsystems.O Mitarbeit in der

Öffentlichkeitsarbeit. Q Plausibilitätsprüfung der Planungsergebnisse auf Konformität mit den

vorgegebenen Projektzielen.GL: Die Haftung der Planer wird dadurch nicht eingeschränkt.

Q Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers.Q Mitwirken beim Festlegen der Vertragsformen und Vertragsbedingungen,

inkl. Strategie für die Vergabe in Zusammenarbeit mit den Planern.Mitwirken beim Festlegen der Vertragsformen und Vertragsbedingungen, inkl. Strategie für die Vergabe in Zusammenarbeit mit den Planern.

Q Vorbereiten, Abwickeln oder Prüfen von Wettbewerben zur künstlerischen Ausgestaltung.

Q Überprüfen der Planungsergebnisse durch besondere Wirtschafltichkeits-untersuchungen.

Q Mitwirken bei der Planfreigabe.Q Festlegen der

Qualitätsstandards ohne / mit Mengen oder ohne / mit Kosten in einem Gebäude- und Raumbuch bzw. Pflichtenheft.

Q Veranlassen oder Durchführen von Sonderkontrollen der Planung.

Q Änderungsmanagment bei Einschaltung eines Generalplaners.

Q Koordinieren und Durchführen eines fortlaufenden Pro-jektoptimierungsprozesses (Value Management).

K Mitwirken beim Festlegen des Rahmens für Investitionen und Baunutzungskosten.

K Prüfen und Freigeben von Rechnungen zur Zahlung.K Überprüfen und Zusammenführen der Kostenschätzungen und -

berechnungen der Objekt- und Fachplaner sowie Veranlassen erforderlicher Anpassungsmaßnahmen.

K Zusammenstellen der voraussichtlichen Baunutzungskosten.




K Planung von Mittelbedarf und Mittelabfluss.K Einrichten der Projektbuchhaltung / Zahlungsplan.K Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss (=Zahlungsplan). Fortschreiben des

Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss und die Anlagenkonten.

K Kostenermittlung und -steuerung unter besonderen Anforderungen (z.B. Renditevorgaben, vertiefteKostenschätzung / -berechnung, Führen der Änderungsevidenzen zur Eingrenzung der Investitionsrisiken oder Ermittlung von L b kl k t )K Erstellen einer Kostenschätzung und -berechnung und Abstimmen des Gesamtbudgets.

K Fortlaufende Kostenkontrolle einschl. Erstellen des Kostenberichts.K Führung eines Projektkontos

und Durchführung von Überweisungen.

T Aufstellen und Abstimmung der Grob- und Detailablaufplanung für die Planung.

T Aufstellen und Abstimmen der Grobablaufplanung für die Ausführung.T Ablaufsteuerung der Planung.T Fortschreiben der General- und Grobablaufplanung für Planung und

Ausführung sowie der Detailablaufplanung für die Planung.T Führen und Protokollieren von

Ablaufbesprechungen der Planung.

T Vorschlagen und Abstimmen von erforderlichen Anpassungsmaßnahmen.T Ablaufsteuerung unter

besonderen Anforderungen und Zielsetzungen.Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. aus anderen Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

Phase AusführungsvorbereitungO laufende Kontrolle auf Einhaltung der Projektvorgaben. Veranlassen besonderer


O Fortschreiben des Projekthandbuches.O Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den

Beteiligten.O Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber.O Einholen der erforderlichen Zustimmung des Auftraggebers.O Durchführen der

Angebotseröffnung.O Aktualisieren und Optimieren der

Vergabestrategie.O Besondere Berichterstattung in

Auftraggeber- und sonstigen Gremien.

O Fortschreiben des Berichtswesens.Fortschreiben eines Dokumentenmanagement-systems einschl. eines Planmanagementsystems.




O Fortschreiben und Aktualisieren

des Risikomanagements.O Fortschreiben eines Ände-rungsmanagementsystems.O Mitwirkung in der

Öffentlichkeitsarbeit. Q Plausibilitätsprüfung der Planungsergebnisse inkl. evtl. Planungsänderungen

auf Konformität mit den vorgegebenen Projektzielen.

Q Mitwirken beim Freigeben der Firmenliste für Ausschreibungen.Q Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers.Q Überprüfen der Ausschreibungsunterlagen für die Vergabeeinheiten und

Anerkennen der Versandfertigkeit.GL: Die Erstellung der Ausschreibugsunterlagen ist nicht Teil des Leistungsbildes der PS.

Q Überprüfen der Angebotsauswertungen in technisch-wirtschaftlicher Hinsicht.

Q Beurteilen der unmittelbaren und mittelbaren Auswirkungen von Alternativangeboten auf Konformität mit den vorgegebenen Projektzielen.

Q Mitwirken bei den Vergabeverhandlungen bis zur Unterschriftenreife.Q Versand der

Ausschreibungsunterlagen.Q Überprüfen der

Planungsergebnisse durch besondere Wirtschaftlich-keitsuntersuchungen.

Q Erstattung allfälliger Verbesserungs- oder Einsparungsvorschläge. Koordinieren und Durchführen eines fortlaufenden Pro-jektoptimierungsprozesses (Value Management).

Q Fortschreiben des Gebäude- und Raumbuches unter Einbeziehung der Ergebnisse der Ausführungsplanung.

Q Veranlassen oder Durchführen von Sonderkontrollen der Ausführungsvorbereitung.

Q Änderungsmanagement bei Einschaltung eines Generalplaners.

Q Änderungsmanagement bei Einschaltung eines Generalunter-bzw. Totalübernehmers sowie bei funktionalen Ausschreibungen.

K Vorgabe der Soll-Werte für Vergabeeinheiten auf Basis der aktuellen Kostenberechung.

K Überprüfen der vorliegenden Angebote im Hinblick auf die vorgegebenen Kostenziele und Beurteilung der Angemessenheit der Preise .

K Zusammenstellen aktualisierter Lebenszykluskosten .

K Fortschreiben der Mittelbewirtschaftung.K Prüfen und Freigeben der Rechnungen zur Zahlung.K Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss auf

Gewerkeebene.K Fortschreiben der

Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss und die Anlagenkonten.

K Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss auf Positionsebene.




K Kostenermittlung und -steuerung

unter besonderen Anforderungen (z.B. Renditevorgaben, vertiefteKostenkontrolle, Vergleiche KB-KA auf Positionsebenen, Führung der Änderungsevidenzen, oder Lebenszykluskosten ).

K Kostenkontrolle und Erstellen von fortlaufenden Kostenberichten.

K Vorgabe der Deckungsbestätigungen für Aufträge.

K Überprüfen der Kostenanschläge der Objekt- und Fachplaner sowie Veranlassen der erforderlichen Anpassungsmaßnahmen.

T Aufstellen und Abstimmen der Steuerungsablaufplanung für die Ausführung.T Fortschreiben der General- und Grobablaufplanung für Planung und

Ausführung sowie der Steuerungsablaufplanung für die Planung.T Vorgabe der Vertragstermine und -fristen für die Besonderen

Vertragsbestimmungen der Ausführungs- und Lieferleistungen.T Überprüfen der vorliegenden Angebote im Hinblick auf vorgegebene

Terminziele.T Führen und Protokollieren von Ablaufbesprechungen der

Ausführungsvorbereitung sowie Vorschlagen und Abstimmen von erforderlichen Anpassungsmaßnahmen.

T Ermitteln von Ablaufdaten zur Bieterbeurteilung (erforderlicher Personal-, Maschinen- und Geräte-einsatz nach Art, Umfang und zeitlicher Verteilung).

T Ablaufsteuerung unter besonderen Anforderungen und Zielsetzungen.

T Aktualisieren und Optimieren der Vorgaben und Rahmenbedingungen für den Bauablaufplan und der Bauausführungsstrategie.Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. aus anderen Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

Phase AusführungO laufende Kontrolle auf Einhaltung der Projektvorgaben. Veranlassen besonderer

Abstimungsverfahren zur Sicherung der Projektziele.

O Fortschreiben des Projekthandbuchs.O Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den

Beteiligten.O Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber.O Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers.O Aktualisieren und Optimieren der

Projektstrategien (für Bauablauf und Abnahme / Inbetriebnahme).




O Besondere Berichterstattung in

Auftraggeber- oder sonstigen Gremien.

O Überwachen des Betriebs eines Projektkommuni-kationssystems.

O Erstellen und Fortführen eines Entscheidungs- und Maßnahmenkataloges.

O Durchführen der Angebotseröffnung.

O Fortschreiben des Berichtswesens.

O Fortschreiben und Aktualisieren des Risikomanagements.

O Teilnahme an Konfliktlösungsplattformen.

O Unterstützung des Auftrag-gebers bei Krisensituationen (z.B. außergewöhnlichn Ereignissen wie Natur-katastrophen, Ausscheiden von Beteiligten, Insolvenz-verfahren).

O Unterstützung des Auftrag-gebers beim Einleiten von Beweissicherungsverfahren.

O Unterstützung des Auftrag-gebers beim Abwenden unberechtigter Drittforderungen.

O Fortschreiben eines Dokumentenmanagement-systems einschließlich eines Planmanagementsystems.

O Fortschreiben eines Änderungsmanagementsystems.O Mitwirkung in der

Öffentlichkeitsarbeit.

O Baustellendokumentation, z.B. Foto, Video, Web-Cam

Q Prüfen von Ausführungsänderungen, ggf. Revision von Qualitätsstandards nach Art und Umfang.

Q Mitwirken bei der Abnahme der Ausführungsleistungen.Q Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers. Mitwirken beim Herbeiführen

besonderer Ausführungs-entscheidungen des Auftraggebers.

Q Veranlassen oder Durchführen von Sonderkontrollen bei der Ausführung, z.B. durch Einschalten von Sachver-ständigen und Prüfbehörden.

Q Änderungsmanagement bei Einschaltung eines General-unter- bzw. Totalübernehmers sowie bei funktionalen Ausschreibungen.

K Kostensteuerung zur Einhaltung der Kostenziele.K Freigabe der Rechnungen zur Zahlung.K Beurteilen der

Nachtragsprüfungen.Opt.L: Die Erstprüfung und Beurteilung von MKF erfolgt durch die ÖBA.

K Vorgabe von Deckungsbestätigungen für Nachträge.




K Fortschreiben der Mittelbewirtschaftung.K Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss.K Teilnahme an

Preisprüfungskommisssion.K Kontrolle der Rechnungsprüfung

der Örtlichen Bauaufsicht.

K Mitwirkung bei der Behandlung von Claims.

K Fortschreiben der Projekt-buchhaltung für den Mittelzu-fluss und die Anlagenkonten.

K Kostensteuerung unter besonderen Anforderungen auf Positionsebene.

K Kostenkontrolle und Erstellen von fortlaufenden Kostenberichten.

T Überprüfen und Abstimmen der Zeitpläne des Objektplaners und der ausführenden Firmen mit den Steuerungsablaufplänen der Ausführung des Projektsteuerers.

T Ablaufsteuerung der Ausführung zur Einhaltung der Terminziele.T Überprüfen der Ergebnisse der Baubesprechungen (Baustellen-Jour-Fixe)

anhand der Protokolle der Örtlichen Bauaufsicht.GL: Die Protokollierung und Leitung der Baubesprechungen obliegen der ÖBA.

T Vorschlagen und Abstimmen von Anpassungsmaßnahmen bei Gefährdung von Projektzielen.

T Veranlassen der Ablaufplanung und -steuerung zur Übergabe und Inbetriebnahme.

T Ablaufsteuerung unter besonderen Anforderungen an Zielsetzungen.

T Aktualisieren und Optimieren des Bauablaufplans und der Bauausführungsstrategie.

T Konfliktmanagement während der Bauausführung hinsichtlich Qualitäten, Kosten und Terminen.Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. aus anderen Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.

Phase ProjektabschlussO Mitwirken bei der organisatorischen und administrativen Konzeption und bei

der Durchführung der Übergabe / Übernahme bzw. Inbetriebnahme / Nutzung.

O Mitwirken bei systematischen Zusammenstellen und Archivieren der Bauakten.

O Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber.O Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers.O Mitwirken beim Einweisen des

Bedienungs- und Wartungspersonals für betriebstechnische Anlagen.

O Mitwirken bei der Überleitung des Bauwerks in die Bauunterhaltung.

O Mitwirken bei der betrieblichen und baufachlichen Beratung des Auftraggebers zur Übergabe / Übernahme bzw. Inbetriebnahme / Nutzung.




O Unterstützung des

Auftraggebers beim Prüfen von Wartungs- und Energielieferungsverträgen.

O Mitwirken bei der Übergabe / Übernahme schlüsselfertiger Bauten.

O Mitwirken bei der Organisation von Übersiedlungen.

O Organisatorisches und baufachliches Unterstützen bei Gerichtsverfahren.

O Baufachliches Unterstützen bei Sonderprüfungen.

O Prüfen der Projektdokumentation der fachlich Beteiligten.

O Besondere Berichterstattung beim Auftraggeber nach Projektabschluss.

O Streitbetreuung einschließlich dafür notwendiger Unterlagen.

Q Veranlassen der erforderlichen behördlichen Abnahmen, Endkontrollen und / oder Funktionsprüfungen.

Q Mitwirken bei der rechtsgeschäftlichen Übergabe an den Auftraggeber.Q Prüfen der Gewährleistungsverzeichnisse.Q Mitwirken bei der

abschließenden Aktualisierung des Gebäude- und Raumbuches zum Bestandsgebäude- und -raumbuch bzw. -pflichtenheft.

Q Überwachen von Mängelbeseitigungsleistungen außerhalb der Gewährleistungsfristen.

K Überprüfen der Kostenfeststellungen der Objekt- und Fachplaner.K Freigabe der Rechnungen zur Zahlung.K Veranlassen der abschließenden Aktualisierung der Lebenszykluskosten.K Freigabe von Schlussrechnungen.K Mitwirken bei der Freigabe von Einbehalten.K Abschluss der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss.K Abschluss der

Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss und der Anlagenkonten inkl. Verwendungsnachweis.

K Überprüfung der Zahlungskonditionen und Zahlungsziele.

T Veranlassen der Ablaufplanung und -steuerung zur Übergabe und Inbetriebnahme.

Ablaufplanung zur Übergabe / Übernahme und Inbetriebnahme / Nutzung.

T Mitwirken beim Koordinieren und Kontrollieren der Mängelbeseitigungsleistungen der ausführenden Unternehmen.

T Erstellen eines Übersiedlungsterminplanes.

T Leistungen aufgrund geänderter Anforderungen bzw. aus anderen Umständen, die der Auftragnehmer nicht zu vertreten hat.


2.4. Leistungsbilder Generalplaner und Generalmanager

Projektleitungs- und -steuerungsaufgaben Generalplaner

Die Leistungen des Generalplaners setzen sich i.a. aus folgenden Leistungen zusammen:

Projektleitungsaufgaben Projektsteuerungsaufgaben Planungsaufgaben

Der Generalplaner wird i.a. mit dem Leistungsbild der Objektplanung und zusätzlich mit gewissen Aufgaben der Projektleitung und -steuerung beauftragt, mit dem Ziel die gesamten Planungsleistun-gen zu koordinieren und zu einer Gesamtplanung zusammenzufassen.

Das konkrete Leistungsbild für den Generalplaner ist projektspezifisch festzulegen und hängt von der Bauherrenstruktur (z.B. Projektleitung des Bauherrn), der Organisationsform des gesamten Projekts und der Komplexität des Projekts (z.B. Steuerungsaufwand) ab.

Projektleitungs- und -steuerungsaufgaben Generalmanager

Die Leistungen des Generalmanagers setzen sich i.a. aus folgenden Leistungen zusammen:

Projektleitungsaufgaben Projektsteuerungsaufgaben Planungsaufgaben Aufgaben der Örtlichen Bauaufsicht

Durch die gemeinsame Vergabe der vier Teilleistungen im Rahmen eines Auftrags ergeben sich di-verse Synergieeffekte, die im entsprechenden Leistungsbild des Generalmanagers zu berücksichtigen sind.

Die Teilleistungen der Projektleitung basieren auf dem Leistungsbild der Projektleitung (Kapitel 2.1)

Die Teilleistungen der Planung basieren auf dem Leistungsbild der Objektplanung (Leitfaden Band 2).

Die Teilleistungen der ÖBA basieren auf dem Leistungsbild der Örtlichen Bauaufsicht (Leitfaden Band 3).

Das konkrete Leistungsbild für den Generalmanager ist projektspezifisch festzulegen und hängt von der Bauherrenstruktur (z.B. Projektleitung des Bauherrn), der Organisationsform des gesamten Pro-jekts und der Komplexität des Projekts (z.B. Steuerungsaufwand) ab.


3. Kostenabschätzung von Projektmanagement-Leistungen

3.1. Aufbau der Kostenabschätzung

In der Folge wird der generelle Aufbau der Kosten von Projektmanagement-Leistungen dargestellt. Diese setzen sich aus dem Stundenaufwand der einzelnen Leistungen und dem mittleren Stundensatz des Mitarbeiters oder des gesamten Büros zusammen.

Für die Abschätzung des Stundenaufwandes muss bei den einzelnen Teilleistungen im ersten Schritt unterschieden werden, ob die Leistungen eindeutig beschreibbar sind (und damit auch in Form von Pauschalen oder Einheitspreisen kalkulierbar) oder ob die Leistungen nicht eindeutig beschreibbar sind und daher nach Aufwand entsprechend einem Selbstkostenerstattungsvertrag abzurechnen sind.

ProjektklassenfaktorArt und Komplexität der Leistung,des Bauwerkes und des Umfeldes

x mittlerer Stundensatz in €/h(inkl. aller Zuschläge: Gemeinkosten Personal und Material, Wagnis, Gewinn)

Ermittlung des Stundenaufwandesmit Hilfe von Aufwandswerten

(zeitabhängig)

+ Fremdleistungen(inkl. aller Fremdleistungszuschläge)

Stundenaufwandgeschätzt

Vergleichmit Kennwerten

Art der Leistung ist eindeutig beschreibbar und daher kalkulierbar

Art der Leistung ist nicht eindeutig beschreibbar und daher nicht kalkulierbar

KOSTENERMITTLUNGKOSTENSCHÄTZUNG

Schritt3

Schritt2

Schritt1

Abb. Schritte der Kostenabschätzung

Schritt 1: Abschätzung bzw. Ermittlung des Stundenaufwandes pro Teilleistung

Kostenschätzung

Für jene Leistungen, deren Art nicht eindeutig beschreibbar sind, muss vom Auftragnehmer auf Basis eines vom Auftraggeber geschätzten und mit dem Auftragnehmer im Rahmen der Vertrags-verhandlungen abgestimmten Stundenaufwandes ein mittlerer Stundensatz angeboten werden. Kennwerte für ähnliche Leistungen bei ähnlichen Projekten können dabei eine Hilfe sein. Abgerechnet wird dann nach tatsächlichem Stundenaufwand, der über oder unter dem Schätzwert liegen kann.


Kostenermittlung

Für jene Leistungen, deren Art eindeutig beschreibbar ist, ergibt sich der Gesamtpreis eines Angebo-tes bei zeitabhängigen Positionen aus einem Aufwandswert in Abhängigkeit der Dauer [h/Mo] und der Anzahl an beschäftigten Personen.

Dieser Stundenaufwandswert ist dann mit dem Projektklassenfaktor zu multiplizieren. Dieser Faktor ist wiederum abhängig von der Komplexität der Projektorganisation, der Art des Bauwerkes, der Komple-xität der Projektmanagement-Leistung, der Projektrisiken in der Planungs- bzw. Realisierungsphase sowie der Anforderungen an Termin- und Kostenvorgaben.

Projektmanagement-Leistungen sind i.a. zeitabhängige Leistungen. Das Honorar ist daher aus der Dauer der einzelnen Teilleistungen herzuleiten.

x ProjektklassenfaktorArt und Komplexität der Leistung, des Bauwerkes und des Umfeldes

= SUMME Stunden für die Teilleistung

Zeitabhängige Leistungen

Dauer der Teilleistungin Monaten

x Gesamtstunden / Monat[ = (Std./Mo und Person x Anzahl Personen) ]

Abb. Kostenermittlung bei zeitabhängigen Leistungen

Die Ermittlung der Höhe des Projektklassenfaktors ist im nächsten Kapitel dargestellt.

Abschätzung des Stundenaufwandes

Da die Leistungen des Projektmanagements i.a. zeitabhängig sind, muss der Zeitaufwand für die auf der Baustelle eingesetzten Personen inkl. zusätzlicher Personen in der Zentrale abgeschätzt werden.

Neben einer sehr groben Abschätzung über durchschnittliche Mann-Monate über die gesamte Leis-tungsdauer kann im nächsten Detaillierungsschritt der Leistungsaufwand für die einzelnen Teilleistun-gen des Gesamtleistungsbildes abgeschätzt werden.

Dazu ist die Gesamtleistungsdauer in weitere Phasen zu zerlegen und die Schwerpunkte der Teilleis-tungen des Projektmanagements den einzelnen Phasen zuzuordnen.


Schritt 2: Ermittlung der Kosten (Eigenleistung) pro Teilleistung

Die sich aus Schritt 1 ergebende Summe der Stunden für die Teilleistung ist mit dem mittleren Stun-densatz [€/h] für dieses Projekt zu multiplizieren. Der mittlere Stundensatz entspricht dem „Preis Ei-genleistung“, dessen Herleitung im Band 1 - „Grundlagen“ Kapitel 4 dargestellt wurde. Im mittleren Stundensatz sind alle Zuschläge (Gemeinkosten Personal, Gemeinkosten Material, Risiko, Gewinn) enthalten.

Summe Stunden für die Teilleistung x mittlerer Stundensatz [€/h] (inkl. aller Zuschläge: Gemeinkosten, Risiko, Gewinn) = Kosten für die Teilleistung (Eigenleistung)

Schritt 3: Ermittlung des Gesamtpreises

Im letzten Schritt sind die im Rahmen des Projektes vergebenen Fremdleistungen inkl. eigener Fremdleistungszuschläge zu addieren. Der Gesamtpreis (zivilrechtlicher Preis inkl. Umsatzsteuer) ergibt sich somit wie folgt:

Summe der Kosten für die einzelnen Teilleistungen (Eigenleistungen) + Summe der Fremdleistungen (inkl. Fremdleistungszuschläge) (soweit erforderlich) = Angebotspreis (exkl. USt.) + 20% Umsatzsteuer = zivilrechtlicher Preis

Plausibilitätsüberprüfung

Die Herleitung auf Basis von Aufwandswerten stellt eine wichtige Unterstützung bei der Plausibilitäts-überprüfung der ermittelten Honorare dar. Aufwandswerte können in Abhängigkeit der Dauer und der Bauwerksgröße [h/m2] oder der Herstellkosten [h/€HK] dargestellt werden. Bei der Plausibilitätsüber-prüfung ist nach folgenden Schritten vorzugehen. Bei der Ermittlung der Summe Stunden für eine Teilleistung darf die Berücksichtigung des Projektklassenfaktors nicht vergessen werden.

x Bauwerksgrößein m² BGFl.

x ProjektklassenfaktorArt und Komplexität der Leistung, des Bauwerkes und des Umfeldes

= SUMME Stunden pro Teilleistung

x Bauwerksgrößein m² BGFl.

x Aufwandswertin h/Mo.m² BGFl.

x Aufwandswertin h/€ Herstellkosten

Dauerin Mo

Herstellkosten in €/m² BGFl.

Abb. Kostenermittlung bei zeitunabhängigen Leistungen als Plausibilitätsüberprüfung


3.2. Übersicht Kosteneinflussfaktoren

Ziel bei der Entwicklung eines neuen Leitfadens für die Kostenabschätzung war eine einfache An-wendbarkeit und ein für alle Teilleistungen einheitliches Berechnungssystem. Folgende Kostenein-flussfaktoren sind Grundlage des Kostenabschätzungsmodells:

[1] Dauer der Teilleistungsphase [in Monaten]

[2] Art und Komplexität der Leistung, des Bauwerkes und des Umfeldes [Projektklassen]

Alle weiteren Einflussfaktoren sind entweder diesen Faktoren unterzuordnen oder können im Rahmen der Bandbreiten im Einzelfall berücksichtigt werden.

Kosteneinflussfaktoren wie die Komplexität der Projektorganisation (z.B. Anzahl der Beteiligten, Art der Koordination, Anzahl der Besprechungen, Besonderheiten des Bauherrn und seiner Organisation), die Art des Bauwerkes, die Komplexität der Projektmanagement-Leistung, Projektrisiken in der Pla-nungs- bzw. Realisierungsphase inkl. aller Besonderheiten des Projektumfeldes, die Anforderungen an die Terminvorgaben und damit die Komplexität des Ablaufes sowie die Anforderungen an die Kos-tenvorgaben sind bei der Festlegung des Projektklassenfaktors zu berücksichtigen.

Kosteneinflussfaktoren wie die Bauwerksgröße oder Herstellkosten sind lediglich bei der Plausibili-tätskontrolle der ermittelten Ergebnisse verwendbar. (siehe dazu auch Kapitel 4)

[1] Dauer der Teilleistungsphase

Die Dauer einer Teilleistung ergibt sich aus Anfang und Ende der Teilleistung und ist aus dem Ter-minplan ableitbar. Sie wird im Allgemeinen in Monaten oder bei kurzen Projektdauern in Wochen (Um-rechnung: 1 Monat = 4,35 Wochen) angegeben. Theoretisch ist eine Angabe auch in Tagen (Umrech-nung: 1 Woche = 5 Arbeitstage) oder Stunden (Umrechnung: 1 Arbeitstag = 8 Stunden) möglich.

[2] Art und Komplexität der Leistung, des Bauwerkes und des Umfeldes – Projekt-klassenfaktor

Neben der Dauer einer Teilleistung ist der zweite Einflussfaktor auf die Kostenabschätzung die Art und Komplexität der Leistung und des Bauwerkes, die mit dem Projektklassenfaktor berücksichtigt werden.

Bei der Festsetzung des Projektklassenfaktors sind folgende sechs Kriterien zu berücksichtigen:

(a) Komplexität der Projektorganisation

Die Komplexität der Projektorganisation bewertet die Organisationsform innerhalb des Projektes, den verbundenen Koordinationsaufwand, die Entscheidungsstrukturen, Geschwindigkeit der Entschei-dungsfindung, die Änderungshäufigkeit von bereits getroffenen Entscheidungen, die Anzahl der Schnittstellen und Beteiligten, die Qualität der Abgrenzung zwischen einzelnen Aufgaben sowie die eigene Erfahrung bei der Leistungserbringung abhängig vom Projekttyp.

[z.B. öffentlicher / privater Bauherr, Anzahl der Beteiligten, Anzahl der Schnittstellen und Ab-grenzungen, Koordinationsaufwand in Abhängigkeit der Auftragsart (Einzelauftrag, General-auftrag), Komplexität der Entscheidungsstrukturen des Bauherrn und aller anderen relevanten Projektbeteiligten, Änderungshäufigkeit, Dauer der Entscheidungsfindung, Projektroutine der Auftragnehmerorganisation (spezifische Projekterfahrung entsprechend Gebäudetyp und Pro-jektgröße, Erfahrung mit AG, Behörden und Rahmenbedingungen), ...]


(b) Art des Bauwerkes 2

Unter diesem Kriterium wird die unterschiedliche Komplexität der einzelnen Bauwerke berücksichtigt. Die angegebenen Punkte gelten sowohl für Neu- als auch für Umbauten.

Punkte Art des Bauwerkes

1 Bauwerke einfachster Art, Einfriedungen, Stützmauern

3 Einzelgaragen, Hallen ohne Einbauten

5 Friedhofanlagen, Gewächshausanlagen, Landwirtschaftliche Wirtschaftsge-bäude, Silos, Stallungen

7 Hochregallager, Kraftwerksgebäude, Kühlhäuser, Müllentsorgungs- und Ver-wertungsanlagen, Umspannwerke, Werkstättengebäude, Sammelgaragen, Großgaragen, Parkhäuser

10 Ausstellungsbauten (z.B. Messehallen), Einfamilienhäuser bis 1000 Kubikme-ter umbautem Raum, Feuerwehrgebäude, Gewerbe- und Industriebauten mit Büro- und/oder Wohnstruktur, Gewerbeparks, Heimbauten, Kasernen, Krema-torien, Mehrfamilienhäuser, Sportanlagen

15 Alters- und Pflegeheime, Berufsschulen, Lehrwerkstätten, Bürogebäude, Ein-familienhäuser mit gehobener Ausstattung, Gewerbe- und Technologiebauten, Hallenbäder, Freibäder, Hotels bis 3 Sterne, Pensionen, Kindergärten, Sta-dien, Städtische Wohn- und Geschäftshäuser, Volks-, Haupt- und Mittelschu-len, Warenhäuser, Einkaufscenter, Tankstellen

20 Bibliotheken, Haftanstalten, Hotels 4 Sterne, Restaurants, Bars, Diskotheken, Kinocenter, Kirchen, Sanatorien, Kurhäuser, Schlachthöfe, Universitäten, Fachhochschulen, Niedrigstenergiebauten, Passivhäuser, Wintergärten

25 Bahnhöfe, Flughäfen, Hotels 5 Sterne, Krankenhäuser, Laborbauten, Theater-, Konzert- und Veranstaltungsbauten, Wellnessanlagen, Hochbauten für Tier-gärten

30 Dachbodenausbauten, Fassadengestaltungen, Geschäftsportale, Klinikgebäu-de und Großkrankenhäuser lfd. Betrieb

_______________________________ 2 In Anlehnung an die frühere Bauwerksklasseneinteilung. Nicht angeführte Objekte sind sinngemäß in den ange-gebenen Bandbreiten mit Punkten zu Bewerten.


(c) Komplexität der Projektmanagement-Leistung

Die Komplexität der Projektmanagement-Leistung bewertet den Beratungsbedarf des Bauherrn, den Koordinationsbedarf unter den Beteiligten, die Teamfunktionalität in den Projektphasen, den Abstim-mungsbedarf mit Behörden und den verbundenen Umfang an zu begleitenden Verfahren, den Ent-wicklungsbedarf von Strukturen, Systemen, Regelungen und Standards für den reibungslosen Ablauf der Prozesse und Schnittstellen.

[z.B. Eindeutigkeit der Zieldefinition, Anforderungen an den Regelungsgrad der Abläufe, Defi-nitionsgrad der vorgegebenen Strukturen und Prozesse, Anforderungen an Expertenwissen (Recht, Vergabe, Wettbewerb, …), Kommunikationssystem (IT-gestützt), Wiederholbarkeit (Regelgeschosse, etc), Anzahl unterschiedlicher Nutzungen, Ausstattungsgrad (HKLS, etc), Anforderungen an Konstruktion, Bauform und Material, Beratungsbedarf (Besprechungsauf-wand, Vorbereitungsaufwand für Entscheidungsfindung), Kompatibilität der Planung (IT-Programme, Layerstruktur, Beschriftung, Übertragbarkeit in andere Pläne, etc), Art und Um-fang der Behördenverfahren (Anzahl der Abstimmungen, Umfang der erforderlichen Unterla-gen, Anzahl der verschiedenen Fachbereiche, Art der Einreichung und erforderlichen Geneh-migungen, etc), ...]

(d) Projektrisiken

Die Projektrisiken bewerten für die einzelnen Phasen die relevanten Auswirkungen von möglichen Wagnissen und Chancen in den Bereichen Technik, Wirtschaft, Finanzen, Umwelt, Ökologie, Umfeld, Organisation und Verfahren. Die Projektrisiken sind zu einem möglichst frühen Zeitpunkt zu identifizie-ren und die Auswirkungen auf Kosten und Zeit sowie die Eintrittswahrscheinlichkeit der Höhe nach einzuschätzen.

[in der Projektvorbereitung z.B. Entscheidungen, Finanzierbarkeit, Wirtschaftlichkeit, Mach-barkeit, Verträglichkeit, Akzeptanz, (Politische) Durchsetzbarkeit, ...]

[in der Planungsphase z.B. Planungsstopp, Planungsgeschwindigkeit, Konkurs bzw. Ausfall von Beteiligten, Planungsgrundlagen, Eignung des Planungsteams, Änderung von rechtlichen Rahmenbedingungen, Zeitrisiko aus Genehmigungsverfahren oder Behördeneingriffen, Ände-rungen der Projektziele, Änderungen der Umweltstandards, Umweltauflagen,...]

[in der Ausführungsvorbereitungsphase z.B. Baugrundrisiko, Interaktion Baugrund-Bauwerk, erforderliche Änderungen im Bauablauf, ungeeignete Baumethode, generelle Wirtschaftsent-wicklung (Inflation), wirtschaftliche Optimierung durch Varianten, Änderung der Zielvorgaben, Vergaberisiken, ...]

[in der Realisierungsphase z.B. Planungsprobleme, -verzüge, Baugrundrisiko, Änderungen des Bauablaufes, ungeeignete Baumethode, Technologieentwicklung, Konstruktion, Kosten-erhöhung durch Auflagen oder Änderungswünsche, Konkurs/Rücktritt von Auftragnehmern, Ausführungsalternativen, Änderung der Zielvorgaben, Widerstände von Bürgern oder Politik, Baustop durch politische Situation, Baustopp durch behördliche Auflagen,...]

(e) Anforderungen an die Terminvorgaben - Komplexität des Ablaufes

Die Anforderungen an die Terminvorgaben und die Komplexität des Ablaufes bewertet das Ausmaß an verfügbarer Zeit, die Komplexität des Ablaufes, Zuverlässigkeit der Projektbeteiligten, Leistungs-durchgängigkeit (Unterbrechungen).

[z.B. sehr kurze Planungs- bzw. Bauzeiten, spezielle Anforderungen an die Terminvorgaben, komplexe Bauphasenplanung, Unterbrechungen, Stehzeiten, Zuverlässigkeit anderer Beteilig-ter, Intensität der Überschneidung von Projektphasen,...]


(f) Anforderungen an die Kostenvorgaben

Die Anforderungen an die Kostenvorgaben bewerten den Kostenoptimierungs- und -einsparungs-druck, die Kostenreserven, Optimierungspotential, Komplexität und Detaillierungsgrad der Kostenpla-nung und -verfolgung Revisionshäufigkeit und Qualität der Datenbasis.

[z.B. hoher Kostenoptimierungs- bzw. -einsparungsdruck, komplexe Kostenplanung bzw. -verfolgung, Detaillierungsgrad des Kostenmanagements, Qualität der Datengrundlagen, Kom-plexität der Ermittlung der Kostenansätze, Revisionshäufigkeit, Reserven, Folgen der Kosten-überschreitung, ...]

3.3. Ermittlung der Höhe des Projektklassenfaktors

Ähnlich aber nicht deckungsgleich wie für die Leistungsgruppe B.2 ÖBA muss für die Projektmana-gement Leistungen neben der Dauer einer Teilleistung als zusätzlicher Einflussfaktor auf die Kosten-abschätzung die Art und Komplexität der Leistung und des Bauwerkes berücksichtigt werden, die sich im Projektklassenfaktor abbildet. Bei der Festsetzung des Projektklassenfaktors sind die oben darge-stellten sechs Kriterien zu berücksichtigen.

Für jedes der Kriterien sind entsprechende Punkte in einer Bandbreite von 1 bis 30 Punkten, wobei angenommen wird, dass je 10 Punkte für ein normales Standard-Projekt vergeben werden, weniger Punkte für entsprechend einfachere Projekte und mehr Punkte (bis jeweils max. 30 Punkte) für ent-sprechend komplexere Projekte vergeben werden.

Kriterien PUNKTE min – Ø – max. Pkt.

(a) Komplexität der Projektorganisation 1 – 10 – 30 Pkt.

(b) Art des Bauwerkes 1 – 10 – 30 Pkt.

(c) Komplexität der ÖBA Leistung 1 – 10 – 30 Pkt.

(d) Projektrisiken in der Realisierungsphase 1 – 10 – 30 Pkt.

(e) Anforderungen an die Terminvorgaben 1 – 10 – 30 Pkt.

(f) Anforderungen an die Kostenvorgaben 1 – 10 – 30 Pkt.

SUMME 6 – 60 – 180 Pkt.

Nach Ermittlung der Gesamtpunkteanzahl, die zwischen 6 und 180 Punkten liegt, ist diese in den Pro-jektklassenfaktor umzurechnen, wobei folgende Formeln zu verwenden sind:

PKF = 0,0083 . p + 0,5 für 6 < p 120

PKF = 0,025 . p - 1,5 für 120 p < 180

PFK = Projektklassenfaktor (liegt zwischen 0,5 und 3,0) p = Summe Punkte (liegt zwischen 6 und 180)


Projektklassenfaktor

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

Punkte

Fak

tor

PK

F

Abb. Projektklassenfaktor

Durchschnittsprojekte mit einer Bewertung von je 10 Punkten pro Subkriterium führen zu einem Faktor 1,0. Sehr einfache Projekte mit minimaler Bewertung (je 1 Punkt) führen zu einem Faktor 0,55 und komplexe Projekte führen zu Faktoren zwischen 1,50 (bei je 20 Pkt.) bis zu 3,0 bei der Maximalbewer-tung von je 30 Pkt.

HINWEIS: Die Festlegung des Projektklassenfaktors hat zweckmäßigerweise im Einvernehmen zwi-schen Bauherrn und Auftragnehmer zu erfolgen. Im Allgemeinen kann der Auftragnehmer durch die detaillierte Betrachtung der Projekteinflussfaktoren ein größeres Bewusstsein für die Projektmanage-ment-Leistung beim Bauherrn schaffen. Für den Auftraggeber bietet es vor allem im Verhandlungsver-fahren eine gute Basis für die Spezifikation der Art der Leistung und der Art der Abwicklung der Leis-tung.

Im Folgenden werden zu den einzelnen Kriterien Erläuterungen für die Festsetzung der Punkte für den Projektklassenfaktor angegeben. Die angegebenen Werte verstehen sich dabei als Anhaltswerte und können im Einzelfall auch anders festgesetzt werden.

Punkte Komplexität der Projektorganisation

1-10 Geringe Komplexität der Projektorganisationsform, geringer Koordinations-aufwand

Einfache und eindeutige Entscheidungsstrukturen des AG, schnelle Ent-scheidungsfindung, geringe Änderungshäufigkeit

Geringe Anzahl an Schnittstellen und Abgrenzungen Nur ein Auftraggeber bzw. Nutzer Hohe Projektroutine der Auftragnehmerorganisation

11-20 Hohe Komplexität der Projektorganisationsform, durchschnittlich bis hoher Koordinationsaufwand

Höhere Komplexität der Entscheidungsstrukturen des AG, höhere Ände-rungshäufigkeit

Hohe Anzahl an Schnittstellen und Abgrenzungen Größere Anzahl an Auftraggebern bzw. Nutzern

21-30 Sehr hohe Komplexität der Projektorganisationsform, sehr hoher Koordina-tionsaufwand

Sehr hohe Komplexität der Entscheidungsstrukturen des AG, außerge-wöhnlich langsame Entscheidungsfindung, Entscheidungsfindung grund-sätzlich zu spät, sehr hohe Änderungshäufigkeit


Sehr hohe Anzahl an Schnittstellen und Abgrenzungen Sehr hohe Anzahl der Auftraggeber bzw. Nutzer

Generelle Einteilung für die anderen Kriterien:

Punkte Komplexität der Leistung / Projektrisiken / Anforderungen an Termine / Anforderungen an Kosten

1-10 Sehr gering bis gering 11-20 Durchschnittlich bis hoch 21-30 Sehr hoch / außergewöhnlich hoch


4. Musterbeispiele – Ermittlung des Honorars für das Pro-jektmanagement

In den folgenden Schritten wird die systematische Vorgehensweise zur Ermittlung des Honorars für die Projektmanagement-Leistung dargestellt.

Fallbeispiel Büro- und Verwaltungsgebäude

In der Folge wird die Honorarermittlung für die Leistungen Projektleitung, Projektsteuerung und Pro-jektentwicklung exemplarisch für ein Bürogebäude dargestellt. Es werden dabei die einzelnen Schritte des Rechenganges genau erläutert. Somit ist die Berechnungsmethode auch auf alle anderen Arten von Projekten anwendbar.

Schritt 1: Ermittlung des mittleren Stundensatzes

Wie in Band 1 – „Grundlagen“ dargestellt, leitet sich der mittlere Stundensatz aus der Jahresarbeits-zeit, den Gehaltskosten und dem Stundensatz ab.

Die Annahme für die Anzahl der geleisteten Stunden pro Jahr (mittlere Jahresarbeitszeit) für dieses Musterbeispiel ergibt sich aus einer theoretischen jährlichen Soll-Arbeitszeit von rund 2.035 Stunden bei einer Wochenarbeitszeit von 39 Stunden abzüglich aller Arten von Fehlzeiten, die durchschnittlich pro Mitarbeiter innerhalb eines Jahres anfallen. Das sind in diesem Fall rund 356 Stunden. Überstun-den sind nicht berücksichtigt.

Die Gehalts- bzw. Personalkosten für das Musterbeispiel ergeben sich für jede Mitarbeiterkategorie aus dem mittleren KV-Monatsgehalt brutto inkl. Zulagen und Überzahlung des KV-Mindestgehalts plus Dienstgeberbeitrag (Preisbasis 1.4.2007). Durch die Division der Personalkosten pro Jahr durch die Jahresarbeitszeit erhält man den spezifischen Stundensatz je Mitarbeiterkategorie.


ERMITTLUNG DES MITTLEREN STUNDENSATZES

Monatsgehalt brutto

+ DG-Beitrag (Basis 12 Mo)

Personal-kosten inkl. DG-

Beiträge

Stunden-satz [€/h]

Gehilfen KV-Gruppe A2Name 01 (Gehilfe) € 1.834,00 52% € 33.452,16 € 19,92Name 02 (Sekretariat) € 2.095,00 52% € 38.212,80 € 22,76Name 03 (Sekretariat) € 2.095,00 52% € 38.212,80 € 22,76

mittlerer Stundensatz Gruppe "Gehilfen" = € 21,81

Fachkräfte KV-Gruppe A3Name 04 (Fachkraft / Techniker) € 2.463,00 52% € 44.925,12 € 26,76Name 05 (Fachkraft / Techniker) € 2.723,00 52% € 49.667,52 € 29,58Name 06 (Fachkraft / Techniker) € 2.723,00 52% € 49.667,52 € 29,58

mittlerer Stundensatz Gruppe "Fachkräfte" = € 28,64

Fachkräfte in gehobener Stellung KV-Gruppe A4Name 07 (Akademiker) € 3.812,00 50% € 68.616,00 € 40,87Name 08 (leitender Techniker) € 4.019,00 50% € 72.342,00 € 43,08Name 09 (leitender Techniker) € 4.019,00 50% € 72.342,00 € 43,08

mittlerer Stundensatz Gruppe "Fachkräfte in gehobener Stellung" = € 42,35

Leiter Abteilung KV-Gruppe A5Name 10 (Abteilungsleiter) € 5.111,00 47% € 90.158,04 € 53,70Name 11 (Abteilungsleiter) € 5.111,00 47% € 90.158,04 € 53,70Name 12 (Büroleiter) € 5.626,00 47% € 99.242,64 € 59,11

mittlerer Stundensatz Gruppe "Leiter Abteilung" = € 55,50

tatsächliche Gehaltskosten im Büro (Werte aus Buchhaltung)

Abb. Mittelwert der Personalkosten für das Muster-Büro

Der mittlere Stundensatz kann aus einem gewichteten Mittel der einzelnen Personalkategorien er-rechnet werden. Dafür wird entweder für das gesamte Büro oder spezifisch für das Projekt ein Vertei-lungsschlüssel in % angesetzt. In diesem Verhältnis fließen die Stundensätze der Mitarbeiterkatego-rien anteilig in das Ergebnis ein.

Für alle angeführten Fallbeispiele wurde der in der Folge ermittelte Stundensatz herangezogen. Die-ser Stundensatz ist aber in der Praxis für jedes Büro und i.a. auch für jedes Projekt individuell zu er-mitteln. Entsprechende Unterschiede zum angenommenen Stundensatz schlagen sich direkt proporti-onal im Ergebnis der Gesamtkosten nieder.

Die Höhe des Gemeinkostenzuschlags Personal kann aus bürointernen Stundenaufzeichnungen aller Mitarbeiter und der Büroleitung abgeleitet werden. Die Stundenerfassung muss hierfür zumindest eine Übersicht über die zu Projekten zuordenbaren und nicht zuordenbaren Stunden geben. Details dazu finden sich in Band 1 - „Grundlagen“ Kapitel 3.3. Für das Beispiel ist ein durchschnittlicher Wert ange-nommen worden, der allerdings immer durch den tatsächlichen Gemeinkostenzuschlag Personal des Büros ersetzt werden muss.

Für eine hinreichend genaue Abschätzung des Anteils an Material und Sonstigem kann ein jährlich kontrollierter Prozentsatz für das Büro herangezogen werden. Dieser ist im Einzelfall anzupassen, wenn überdurchschnittliche Belastungen im Projekt zu erwarten sind z.B. erhöhte Reisetätigkeit bei Auslandsprojekten. Details dazu finden sich in Band 1 - „Grundlagen“ Kapitel 3.3. Die Annahme für dieses Beispiel von 25% liegt im Durchschnitt. Ein Büro hat diesen Ansatz durch die unternehmens- und projektspezifische Ermittlung anzupassen.

Der Zuschlag für Risiko setzt sich aus den Unternehmerrisiken und Projektrisiken zusammen. Der Zuschlag für Gewinn deckt diverse Aufwendungen des Planungsbüros ab. Beide Arten sind gesondert


zu ermitteln unter der Prämisse einen Erfolg für das Büro zu erwirtschaften. Im Fallbeispiel wird ein durchschnittlicher Wert angenommen, der vom Unternehmen durch eine spezifische Abschätzung der entscheidenden Einflussfaktoren immer anzupassen ist. Details dazu finden sich in Band 1 - „Grundlagen“ Kapitel. 3.3.

%-Anteil € / h

Gehilfen 7% € 21,81Fachkräfte / Techniker 25% € 28,64Fachkräfte in gehobener Stellung 50% € 42,35Büro- / Abteilungsleiter 18% € 55,50

Mischwert Stundensatz 100% € 39,85

%-Zuschlag €%-Anteil von Preis

Mischwert Stundensatz € 39,85 52,8%+ Gemeinkosten Personal (in % von Einzelkosten) 33% € 13,15 17,4% = Personalkosten € 53,00 70,2%

+ Gemeinkosten Material (in % von Personalkosten) 25% € 13,24 17,5% = Selbstkosten Eigenleistung € 66,24 87,7%

+ Zuschlag für Risiko (in % von Selbstk. Eigenl.) 7% € 4,64 6,1%+ Zuschlag für Gewinn (in % von Selbstk. Eigenl.) 7% € 4,64 6,1%

= Preis Eigenleistung pro Stunde € 75,51 100%

Ermittlung eines gewichteten mittleren Stundensatzes

Abb. Ermittlung eines gewichteten Stundensatzes für das Muster-Projekt

Die grünen Felder müssen von jedem Büro individuell ausgefüllt werden. Die gelben Felder sind die Ergebnisfelder. Im vorliegenden Beispiel ergibt sich ein mittlerer Preis pro Stunde von 75,51 €. Dieser Wert ist die Grundlage für alle folgenden Berechnungen. 3

_________________________ 3 Der Wert dieses Berechnungsbeispiels ist an die Berechnungsbeispiele der Bände 2 und 3 (Objektplanung und Örtliche Bauaufsicht) angelehnt. Im Vergleich dazu wurden beim gegenständlichen Berechnungsbeispiel die zwischenzeitlich eingetretenen kollektivvertraglichen Erhöhungen der Angestelltengehälter im „Kollektivvertrag für Angestellte der Baugewerbe und der Bauindustrie“ berücksichtigt.


Schritt 2: Analyse des Leistungsumfanges und des Terminplans

Im nächsten Schritt ist der zu erbringende Leistungsumfang genau zu analysieren. Einer der Hauptur-sachen des großen Unterschiedes in der Höhe der einzelnen Planungs- / Projektmanagementhonora-re liegt auch in unterschiedlichen Leistungsbildern und den unterschiedlichen Dauern der einzelnen Teilleistungen bei unterschiedlichen Projekten.

Die in Kapitel 2 dargestellten Leistungsbilder soll dazu eine Hilfe darstellen. Entsprechende Abwei-chungen von den Grundleistungen sind im Rahmen der angegebenen Bandbreiten oder auf Basis von Detailabschätzungen zu berücksichtigen. Es wird empfohlen alle drei Leistungsbilder Projektleitung, Projektentwicklung und Projektsteuerung zu vereinbaren.

ÖBA TEILLEISTUNGENLKP-ÖBA

PROJEKENTWICKLUNGLKP-PM

PROJEKTSTEUERUNGLKP-PM

PROJEKTLEITUNGLKP-PM

Phase 3 Phase 4 Ph5Phase 1 Phase 2

Hinweis: Das Leistungsbild der ÖBA findet sich im Band 3 - Örtliche Bauaufsicht. Das ÖBA-Leistungsbild ist hier zur Erläuterung und als Hilfestellung zur Schnittstellendefinition dargestellt.


PROJEKTLEITUNGANALYSE DES LEISTUNGSUMFANGES

ProjektAuftraggeber

Nr. Teilleistung Leistungs-umfang [%]

Dauer [Mo] Erläuterung Beschreibung

LeistungsumfangDauer [Mo]

Phase 1: Projektvorbereitung 3,0

1.1. Organisation, Information & Qualität 100% 3,0 … 0,0

1.2. Kostenmanagement 100% 1,0 0,0

1.3. Terminmanagement 100% 1,0 0,0

Phase 2: Planung 3,5




Phase 3: Ausführungsvorbereitung Dauer d. Phase [Mo] 2,0




Phase 4: Ausführung Dauer d. Phase [Mo] 8,0




Phase 5: Projektabschluss Dauer d. Phase [Mo] 1,5




Grundleistung

Bürogebäude 3-stöckig SalzburgAG 02

optionale Leistung

Den einzelnen Teilleistungen sind jeweils entsprechende Dauern zuzuordnen. Dabei kann noch zwi-schen mehr oder weniger intensiver Bearbeitung unterschieden werden.

Somit kann der Terminplan für die Leistungserbringung erstellt und analysiert werden. Das folgende Beispiel zeigt exemplarisch einen möglichen Terminplan für die Projektleitung in Abhängigkeit der einzelnen Aufgaben und Intensitäten der Leistungserbringung in Abhängigkeit der Projektphasen.


Projekt-vorbereitung

Projekt-entwicklung

A.1.1. Organisation, Information & QualitätZieldefinition und –verfolgungOrganisationsmanagementPlanungsmanagementAusschreibung & VertragsmanagementInformationsmanagementBehördenmanagementRisikomanagementProjektabschluss

A.1.2. KostenmanagementA.1.3. Terminmanagement

Leistung erforderlichLeistung nach Anlass

Planung

PlanungPROJEKTLEITUNG TEILLEISTUNGENBauvor-

bereitung

Projekt-abschluss

Ausführungs-vorbereitung

Rohbau Ausbau Gewähr-leistung

Ausführung

Phase 3 Phase 4 Phase 5Phase 1 Phase 2

Abb. Schwerpunkte der Projektleitungsaufgaben in Abhängigkeit der einzelnen Phasen


PROJEKTENTWICKLUNGANALYSE DES LEISTUNGSUMFANGES

ProjektAuftraggeber





2.1. Zieldefinition / Anforderungsprofil / Machbarkeitsstudie 100% 2,0

2.2. Standortanalyse / Grundstücksbeschaffung 100% 2,0

StandortvergleicheDetailanalysen 1,0

2.3. Marktanalyse (Recherche) 100% 1,0 0,0

2.4. Projektkonzeption / Nutzungskonzeption 100% 2,0 0,0

2.5. Wirtschaftlichkeitsanalyse 100% 1,0 0,0

2.6. Projektfinanzierung 100% 0,5 0,0

2.7. Projektmarketing 100% 1,0 Werbekonzept 1,0

2.8. Projektorganisation 100% 1,0 0,0

2.9. Risikoanalyse und -bewertung 100% 1,0 0,0

2.10. Entscheidungsvorbereitung 100% 1,0 0,0

2.11. sonstige Teilleistungen 100% 0,0 0,0

Grundleistung


optionale Leistung


Somit kann der Terminplan für die Leistungserbringung erstellt und analysiert werden. Das folgende Beispiel zeigt exemplarisch einen möglichen Terminplan für die Projektentwicklung in Abhängigkeit der einzelnen Aufgaben und Intensitäten der Leistungserbringung in Abhängigkeit der Projektphasen.

A.2.1. Zieldefinition / Anforderungsprofil / MachbarkeitsstudieA.2.2. Standortanalyse / GrundstücksbeschaffungA.2.3. Marktanalyse (Rechereche)A.2.4. Projektkonzeption / NutzungskonzeptionA.2.5. WirtschaftlichkeitsanalyseA.2.6. ProjektfinanzierungA.2.7. ProjektmarketingA.2.8. ProjektorganisationA.2.9. Risikoanalyse / -bewertungA.2.10. EntscheidungsvorbereitungA.2.11. sonstige Teilleistungen

PROJEKTENTWICKLUNG TEILLEISTUNGEN Projektentwicklung

Abb. Schwerpunkte der Projektentwicklungsaufgaben in der Phase Projektvorbereitung


PROJEKTSTEUERUNGANALYSE DES LEISTUNGSUMFANGES

ProjektAuftraggeber





3.1. Organisation, Information, Koordination, Dokumentation 50% 3,0 … 0,0

3.1. Qualitäten und Quantitäten 50% 3,0 … 0,0

3.1. Kosten und Finanzierung 50% 3,0 … 0,0

3.1. Termine und Kapazitäten 50% 3,0 … 0,0

Phase 2: Planung 3,5





Phase 3: Ausführungsvorbereitung Dauer d. Phase [Mo] 2,0





Phase 4: Ausführung Dauer d. Phase [Mo] 8,0





Phase 5: Projektabschluss Dauer d. Phase [Mo] 1,5






optionale Leistung

Reduktion durch parallele Beauftragung mit Projektent-wicklung und -leitung

Reduktion durch Über-nahme von Steuerungs-aufgaben durch ÖBA

Reduktion durch Über-nahme von Steuerungs-aufgaben durch ÖBA

Grundleistung


Somit kann der Terminplan für die Leistungserbringung erstellt und analysiert werden. Das folgende Beispiel zeigt exemplarisch einen möglichen Terminplan für die Projektsteuerung in Abhängigkeit der einzelnen Aufgaben und Intensitäten der Leistungserbringung in Abhängigkeit der Projektphasen.




A.3.1. Projektsteuerung während der ProjektvorbereitungOrganisation, Information, Koordination & DokumentationQualitäten und QuantitätenKosten und FinanzierungTermine und Kapazitäten

A.3.2. Projektsteuerung während der PlanungOrganisation, Information, Koordination & DokumentationQualitäten und QuantitätenKosten und FinanzierungTermine und Kapazitäten

A.3.3. Projektsteuerung während der AusführungsvorbereitungOrganisation, Information, Koordination & DokumentationQualitäten und QuantitätenKosten und FinanzierungTermine und Kapazitäten

A.3.4. Projektsteuerung während der AusführungOrganisation, Information, Koordination & DokumentationQualitäten und QuantitätenKosten und FinanzierungTermine und Kapazitäten

A.3.5. Projektsteuerung während des ProjektabschlussesOrganisation, Information, Koordination & DokumentationQualitäten und QuantitätenKosten und FinanzierungTermine und Kapazitäten

Leistung erforderlichLeistung nach Anlass

Kosten-rahmen

Ko

sten

-an

sch

lag

Gro

b-

term

inp

lan

Ver

gab

e-te

rmin

pla

n

Kosten- fest-stellung

SCHRITTE DES TERMINMANAGEMENTS TerminplanBauablaufplan für

BauphaseProjekt-analyse

Termin-rahmen

SCHRITTE DES KOSTENMANAGEMENTSKosten-

schätzungKosten-

berechnungKosten-

verfolgung

Projekt-abschluss

Ausführungs-vorbereitung

Rohbau Ausbau Gewähr-leistung

AusführungPlanung

PlanungPROJEKTSTEUERUNG TEILLEISTUNGENBauvor-

bereitung

Phase 3 Phase 4 Phase 5Phase 1 Phase 2

Abb. Schwerpunkte der Projektsteuerungsaufgaben in Abhängigkeit der einzelnen Phasen

Schritt 3: Analyse der Art und Komplexität der Leistung, des Bauwerks und des Um-feldes

Im dritten Schritt ist die Leistung, das Bauwerk und das Umfeld genau zu analysieren, um den Pro-jektklassenfaktor abschätzen zu können. Für die 6 im Kapitel 3.3 detailliert beschriebenen Einflussfak-toren sind in folgender Tabelle entsprechende Annahmen zu treffen. Die einzelnen Einflussfaktoren können wie in weitere Teilkriterien untergliedert werden, um die Einschätzung transparenter und nachvollziehbarer zu machen. Aus der abgeschätzten Höhe der Punkte wird im Excel-Modell automa-tisch der Mittelwert für das jeweilige Kriterium ermittelt. Alle grünen Felder müssen für das jeweilige Projekt individuell ausgefüllt werden. Die gelben Felder sind die Ergebnisfelder.


ERMITTLUNG DES PROJEKTKLASSENFAKTORS (PM)

Angabe in min. Punkte max.a Komplexität der

Projektorganisation1 15,0 30 Erläuterungen

Komplexität der Projektorganisationsform

gering 15 hoch Bauträger privat, 1 Projektleiter erfahren, viele Mieter

Entscheidungsstruktur des AG einfach 20 komplex komplexe Entscheidungsfindung bei kostenwirksamen Entscheidungen, hohe Änderungshäufigkeit

Projektroutine der AN-Organisation hoch 10 gering durchschnittliche Projekterfahrung

Sonstige Besonderheiten:

b Art des Bauwerks 1 13,0 30 Bürohaus, ebenes Grundstück, Stahlbetonbau, Glas-Alu-Fassade

c Komplexität der PM-Leistung 1 13,8 30Beratungsbedarf gering 15 hoch typische Nutzung, mittlerer Standard

(Bauträger), Klimatisierung, elektr. Sonnenschutz

Koordinationsbedarf (anderer an der Ausführung fachlich Beteiligter)

gering 20 hoch hoher Beratungsbedarf bei Nutzern, hoher Aufwand bei der Vorbereitung von Entscheidungen

Art und Umfang der Behördenverfahren

einfach 10 komplex durchschnittlich

Enwicklungsbedarf für die Ablauforganisation

niedrig 10 hoch durchschnittlich

sonstige Besonderheiten:

d Projektrisiken 1 11,8 30technische Risiken niedrig 15 hoch mittleres Baugrundrisiko, Fassadewirtschaftliche Risiken niedrig 18 hoch Entfall von Mietern möglich, Zahlungs-

moral des Bauträgers schlecht

politisch-gesellschaftliche Risiken niedrig 3 hoch politisch unterstützt (Gemeinde: Neuansiedlung von Betrieben)

Umwelt und Ökologierisiken niedrig 16 hoch Altlasten-Verdachtsflächen in unmittelbaren Umgebung

Verfahrensrisiken niedrig 7 hoch geringes Zeitrisikosonstige Risiken

e Anforderungen an die Terminvorgaben (Projekt)

1 16,0 30

Zeitausmaß für Planung lang 20 kurz begrenzte Zeit für Planung, Engpässe durch Änderungshäufigkeit, fixer Baubeginn (offizieller Spatenstich)

Zeitausmaß für Realisierung lang 16 kurz hohe Anforderungen an die Terminverfolgung, 2 Winterperiode.

Abfolge der Leistungserbringung hintereinander

12 parallel Planung teilweise parallellaufend, sehr enger Bauzeitterminplan

sonstige Besonderheiten:


f Anforderungen an die Kostenvorgaben (Projekt)

1 13,0 30

Kostendruck niedrig 14 hoch Kostendeckel inkl. ReservenKomplexität der Kostenverfolgung niedrig 12 hoch hohe Detaillierung, selten Revisionensonstige Besonderheiten:

SUMME Gesamtpunkte 82,6

Projektklassenfaktor = 1,19

Abb. Analyse der Art und Komplexität der Leistung, des Bauwerks und des Umfeldes für das Projektmanage-ment

Die Formel zur Ermittlung des Projektklassenfaktors ist im Kapitel 3.3. dargestellt.

Schritt 4: Abschätzung der Aufwandswerte

Für all jene Leistungen, die von der Art eindeutig beschreibbar sind, können die in den folgenden Bei-spielen dargestellten Aufwandswerte innerhalb entsprechend großer Bandbreiten verwendet werden.

Hinweis: Da die Leistungsbilder PL, PS und PE bis jetzt in der Praxis von Projekt zu Projekt sehr stark voneinander abgewichen sind, ist es derzeit weder sinnvoll noch möglich detailliertere Datenanalysen durchzuführen. Daher können in den folgenden Beispielen auch nur exemplarisch Aufwandswerte dargestellt werden. In der Praxis können die Aufwandswerte in Abhängigkeit des Projekts, der Dauer und des Umfelds auch stark von den dargestellten Aufwandswerten abweichen.

Die Kosten für zeitabhängige und eindeutig beschreibbare Leistungen sind direkt proportional von der Dauer abhängig. Unter Annahme einer entsprechenden Dauer sind die Aufwandswerte pro Zeiteinheit für die einzelnen Teilleistungen abzuschätzen.

Für all jene Leistungen, die von Art und Umfang nicht eindeutig beschreibbar sind, sind Stundenbud-gets abzuschätzen. Die Abrechnung erfolgt dann auf Basis entsprechender Nachweise nach tatsächli-chem Aufwand.

Schritt 5: Berechnung des Honorars

Auf Basis des abgegrenzten Leistungsumfanges, des ermittelten Stundensatzes, des Projektklassen-faktors und der Aufwandswerte der einzelnen Teilleistungen kann im letzten Schritt das Honorar ermit-telt werden. Die Aufgliederung der Gesamtleistung in die fünf Phasen und in die im Leistungsbild an-geführten Teilleistungsgruppen lässt eine genauere Aufwandsabschätzung zu.

Entsprechende Formblätter sind in den folgenden Beispielen dargestellt. Alle Formblätter können als Excel-Tabelle unter www.bau.or.at … Wirtschaft … Planungshonorar herunter geladen werden.


Ergebnis - Honorar für die Projektleitung

PROJEKTLEITUNGERMITTLUNG DES HONORARS

ProjektAuftraggeber

Allgemeine GrundlagenStundensatz [€/h] €/h (inkl. aller Zuschläge)Projektklassenfaktor (PKF) siehe eigenes ErmittlungsblattØ tägl. Arbeitszeit [h/AT] h/ATBruttogrundfläche m2 BGF Herstellkosten 1.550 €/m2 BGFGesamtdauer der Leistung Mo

Stunden / Mo (für 100%

Grundleistung, ohne PKF)

Leistungs-umfang Grund-leistung

Dauer Grund-leistung

Stunden optionale Leistung

(inkl.PKF)

Summe Stunden

(inkl.PKF)

Kosten für die Teilleistung

Anteil an Anbots-

preis

Teilleis-tungs-anteil

[h/Mo] [%] [Mo] [h] [h] [€] [%] [%]A B C D E=[A*B*C*PKF+D] = E * Std.satz

Phase 1: Projektvorbereitung 3,0 Mo 17%

1.1. Organisation, Information & Qualität 16,00 100% 3,0 0 57 4.295,73 15,9% 74,4%1.2. Kostenmanagement 11,00 100% 1,0 0 13 984,44 3,6% 17,1%1.3. Terminmanagement 5,50 100% 1,0 0 7 492,22 1,8% 8,5%

Zwischensumme 32,50 76,44 5.772,39 21,4% 100% 0,025 h/(Mo.m2BGF)25,481 h/Mo

Phase 2: Planung 3,5 Mo 19%

1.1. Organisation, Information & Qualität 11,00 100% 3,5 0 46 3.445,53 12,7% 56,2%1.2. Kostenmanagement 7,50 100% 2,0 0 18 1.342,42 5,0% 21,9%1.3. Terminmanagement 7,50 100% 2,0 0 18 1.342,42 5,0% 21,9%


Phase 3: Ausführungsvorbereitung 2,0 Mo 11%



Phase 4: Ausführung 8,0 Mo 44%

1.1. Organisation, Information & Qualität 7,50 100% 8,0 0 71 5.369,66 19,9% 60,0%1.2. Kostenmanagement 2,00 100% 8,0 0 19 1.431,91 5,3% 16,0%1.3. Terminmanagement 3,00 100% 8,0 0 28 2.147,87 7,9% 24,0%


Phase 5: Projektabschluss 1,5 Mo 8%



ERGEBNISSE 18,0

TeilleistungNr.

Abschätzung der PL-Kosten

18,0

der Gesamtprojektdauer




1.0008,001,19

75,51



Erläuterung

SUMME Stunden

SUMME Kosten € 27.027,30Fremdleistungen 0,0%

Summe Angebotspreis € 27.027,30 100,0%

20% MWSt. € 5.405,46Summe zivilrechtl. Preis € 32.432,76

358

KENNWERTE

0,020 h/(Mo.m2 BGF)

€ 1.550.000,00 Herstellkosten

1,74% PL-Kosten/HK

19,88 h/Mo

€ 1.501,52 € netto/Mo


Erläuterung zu den angenommenen Aufwandswerten

Die Aufwandswerte [h/Mo] der zeitabhängigen Teilleistungen sind vom Planungs- / Projektmanage-ment-Büro individuell in Abhängigkeit des Leistungsbildes anzunehmen. Da diese Werte i.a. auf be-reinigten Kennzahlen des Unternehmens basieren sollten, sind die Annahmen für 100 % der Grund-leistung ohne Berücksichtigung der Art und Komplexität der Leistung, des Bauwerks und des Umfel-des (PKF) zu treffen.

Die Stundenanzahl für die zeitabhängigen Teilleistungen ergibt sich somit aus einem Aufwandswert in Std./Mo (für Grundleistung exkl. PKF) x Dauer (in Mo) x Projektklassenfaktor (PKF) + Summe Stunden für optionale Leistungen


Ergebnis - Honorar für die Projektentwicklung

PROJEKTENTWICKLUNGERMITTLUNG DES HONORARS

ProjektAuftraggeber







(inkl.PKF)

Summe Stunden

(inkl.PKF)



[h/Mo] [%] [Mo] [h] [h] [€] [%]A B C D E=[A*B*C*PKF+D] = E * Std.satz


2.1. Zieldefinition / Anforderungsprofil / Machbarkeitsstudie

18,00 100% 2,0 0 43 3.221,80 16,2%

2.2. Standortanalyse / Grundstücksbeschaffung

4,00 100% 2,0 20 29 2.226,20 11,2%

2.3. Marktanalyse (Recherche) 15,00 100% 1,0 0 18 1.342,42 6,8%

2.4. Projektkonzeption / Nutzungskonzeption 25,00 100% 2,0 0 59 4.474,72 22,5%

2.5. Wirtschaftlichkeitsanalyse 22,00 100% 1,0 0 26 1.968,88 9,9%2.6. Projektfinanzierung 16,00 100% 0,5 0 9 715,96 3,6%2.7. Projektmarketing 2,00 100% 1,0 25 27 2.066,79 10,4%2.8. Projektorganisation 15,00 100% 1,0 0 18 1.342,42 6,8%2.9. Risikoanalyse und -bewertung 18,00 100% 1,0 0 21 1.610,90 8,1%2.10. Entscheidungsvorbereitung 10,00 100% 1,0 0 12 894,94 4,5%2.11. sonstige Teilleistungen 0,00 100% 0,0 0 0 0,00 0,0%

Zwischensumme 145,00 263,07 19.865,01 0,088 h/(Mo.m2BGF)

ERGEBNISSE 3,0

SUMME StundenSUMME Kosten € 19.865,01Fremdleistungen € 0,00 0,0%



1,1975,51

TeilleistungNr.

Abschätzung der PE-Kosten

3,0

263

1.0008,00


Erläuterung

KENNWERTE

0,088 h/(Mo.m2 BGF)


1,28% PE-Kosten/HK

87,69 h/Mo

€ 6.621,67 € netto/Mo





Ergebnis - Honorar für die Projektsteuerung

PROJEKTSTEUERUNGERMITTLUNG DES HONORARS

ProjektAuftraggeber







(inkl.PKF)

Summe Stunden

(inkl.PKF)


Anteil an Anbots-

preis


[h/Mo] [%] [Mo] [h] [h] [€] [%] [%]A B C D E=[A*B*C*PKF+D] = E * Std.satz

Phase 1: Projektvorbereitung 3,0 Mo 17% der Gesamtdauer

3.1. Organisation, Information, Koordination, Dokumentation

23,00 50% 3,0 0 41 3.087,56 6,6% 38,3%

3.1. Qualitäten und Quantitäten 18,00 50% 3,0 0 32 2.416,35 5,2% 30,0%3.1. Kosten und Finanzierung 9,50 50% 3,0 0 17 1.275,29 2,7% 15,8%3.1. Termine und Kapazitäten 9,50 50% 3,0 0 17 1.275,29 2,7% 15,8%


Phase 2: Planung 3,5 19% der Gesamtdauer


9,50 100% 3,5 0 39 2.975,69 6,4% 20,7%



Phase 3: Ausführungsvorbereitung 2,0 11% der Gesamtdauer


13,50 100% 2,0 0 32 2.416,35 5,2% 24,8%



Phase 4: Ausführung 8,0 44% der Gesamtdauer


6,00 50% 8,0 0 28 2.147,87 4,6% 19,4%



1,1975,51

TeilleistungNr.

Abschätzung der PS-Kosten

18,01.0008,00


Erläuterung

Phase 5: Projektabschluss 1,5 8% der Gesamtdauer


11,50 50% 1,5 0 10 771,89 1,7% 24,5%

3.5. Qualitäten und Quantitäten 11,50 50% 1,5 0 10 771,89 1,7% 24,5%3.5. Kosten und Finanzierung 17,00 50% 1,5 0 15 1.141,05 2,5% 36,2%3.5. Termine und Kapazitäten 7,00 50% 1,5 0 6 469,85 1,0% 14,9%


ERGEBNISSE 18,0 Mo Gesamtdauer

SUMME StundenSUMME Kosten € 46.469,95Fremdleistungen 0,0%



615

KENNWERTE

0,034 h/(Mo.m2 BGF)


3,00% PS-Kosten/HK

34,19 h/Mo

€ 2.581,66 € netto/Mo





Plausibilitätsüberprüfung der ermittelten Honorarsumme

Aus dem Ergebnis der Honorarabschätzung sind neben dem Angebotspreis verschiedene Kennzahlen abzulesen, die einer Plausibilitätsüberprüfung zu unterziehen sind wie z.B.

Summe Stundenaufwand pro Monat in den einzelnen Phasen

Summe Stundenaufwand pro Monat gesamt (Mittelwert über alle Phasen)

Summe Stundenaufwand gesamt in den einzelnen Phasen

Summe Stundenaufwand gesamt (Summe über alle Phasen)

%-Anteil der Teilbereiche der Teilleistungen an der jeweiligen Teilleistung

%-Anteil der Teilbereiche der Teilleistungen an den Gesamtkosten des PM

%-Anteil der Teilleistungen an den Gesamtkosten des Projektmanagements

Kennwert Stunden / (Dauer in Mo x m2 Bruttogrundfläche)

%-Satz der Projektmanagement Kosten an den Herstellkosten.

Hinweis: Die angenommenen Stundenansätze verstehen sich als plausible Annahmen und basieren nicht auf statistischen Analysen. Sie können daher im Einzelfall auch stark vom dargestellten Beispiel abweichen.

Bezugsquellen: www.bau.or.at Wirtschaft Planungshonorar Landesinnungen Bau Service GmbH der WKÖ, Tel.: 05 90 900–5050, Fax: 05 90 900–236, E-Mail: [email protected]

Leitfaden zur Kostenabschätzung von Planungsleistungen · rerseits legen sich die...

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