Leitung von Weiterbildungseinrichtungen · 1 18. November 2004 Prof. Barz: Bildungsmanagement WS...

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18. November 2004 Prof. Barz: Bildungsmanagement WS 04/05 1

17.11.2004 Vorlesung BildungsmanagementLeitung von Bildungseinrichtungen

GliederungzLeitung von BildungseinrichtungenzFührung und FührungsstilezPersonalentwicklung für

BildungsdienstleisterzErschließung von Bildungsbedarf


Leitung von Weiterbildungseinrichtungen

zNachholbedarf in Theorie und PraxiszIdeologische Distanz gegenüber Führung,

Leitung, FinanziellemzDürftige Kenntnisse in der PraxisyIn: Betriebswirtschaft und

OrganisationssoziologieyVgl. Ärzte, Juristen, Ingenieure

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Zielkonflikte

Gegensatz zwischen pädagogisch-humanen Zielen und Führen/Leiten?

Bildungsziele vs. Profitorientierung?

NormativesStrategisches Managementoperatives


Leitungstätigkeiten

Differenz: Leitung im Organisationssinn(Anweisungen, Entscheidung, Verantwortung)

und Leitung im pädagogischen Sinn(Entwicklung und Vermittlung)

Leitung: erlernbar?

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Differenzierung der Leitungsebenen

zSoziale Fähigkeiten: auf allen Ebenen

zFachliche Fähigkeiten: auf unteren Ebenen stärker erforderlich

zAnalytische Fähigkeiten: auf höheren Ebenen stärker erforderlich


Leitungsgrundsätze

1. Kompatibilität mit Organisation2. Authentizität3. Auf Stärken stützen4. Entscheidungsfreude5. Ressourcenverantwortung6. Konzentration aufs Wesentliche7. Positives, konstruktives Denken8. Professionelle Distanz9. Zuhören können10.Kongruenz von Denken und Reden11.Konsequenz: Fehlerverantwortung und „Erfolgsdelegation“

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Leitungsfelder I

PersonalführungzPersonalauswahlzEigentliche PersonalführungzTraining und FortbildungzArbeitsplatzgestaltungzTeamentwicklung


Leitungsfelder II

OrganisationsentwicklungzOrganisationsstrukturzOrganisationskulturzOrganisationsentwicklung

Öffentlichkeitsarbeit und Repräsentation

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Zum Begriff „Führung“

Ursprünglich (german.): „in Bewegung setzen“, heute auch: „Bewegungssteuerung“

Zwei Bedeutungsfelder:zPersonalführungzUnternehmensführung

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Führungsstile

Autoritärer Führungsstil:- Führungskraft bestimmt über Aktivitäten

der Mitarbeiter ohne dessen Einbindung- Vorgesetzte führt „kraft Amtes“- Mitarbeiter wird zum „Befehlsempfänger“

bzw. „Untergebenen“


Führungsstile

Kooperativer, aufgabenorientierter Führungsstil:

- Kooperation von Führungskraft und Mitarbeiter bei Aufgabengestaltung und Richtungsentscheidungen

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Führungsstile

Bürokratischer Führungsstil:- Führungskraft sieht Mitarbeiter als

anonyme Aufgabenempfänger/ -erledigeran

- Mitarbeiter soll einfach „funktionieren“ und vorgegebene Aufgaben erledigen


Führungsstile

Patriarchalischer Führungsstil:- Führungskraft als alleinige

Führungsinstanz mit absolutem Herrschaftsanspruch, kommt durch Anerkennung der Geführten zum Ausdruck

- Patriarch hat Treue- und Versorgungspflichten gegenüber Geführten

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Führungsstile

Laissez-fairer Führungsstil:- Mitarbeiter bewegt sich als Individuum

ohne Vorgaben im beinahe hierarchiefreien Raum

- „Nicht-Führungsstil“


Führungsstile

Bilanz:zVerhältnis von Sachen und MenschenzAutoritär vs. demokratischzEmpirische Forschung: keine eindeutigen

ErgebnissezBesser effizient autoritär als erfolglos kooperativzWeiblich vs. männlich ?zFühren kann man lernen – aber nicht an der Uni

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Quelle: Akademie-Studie 2003

Quelle: Akademie-Studie 2003

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Führungsgrundsätze

Management by Objectives:- Führung durch Zielvereinbarung- Führungskraft & Mitarbeiter erarbeiten

gemeinsam Ziele, die erreicht werden sollen

- Aufgabenbereich & Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters werden nach dem Ergebnis festgelegt, das von ihm erwartet wird



Management by Results:- Führung durch Ergebnisorientierung- basiert auf Prinzip der Vorgabe von Zielen- Führungskraft legt vorab Leistungs-Soll für

Mitarbeiter fest & vergleicht mit erreichten Ist-Leistung Leistungskontroll

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Management by Exception:- innerhalb eines vorgegebenen Rahmens kann

der Mitarbeiter völlig eigenständig handeln (wichtig: genaue Definition des Handlungsrahmens)

- Führungskraft greift nur bei außergewöhnlichen Ereignissen, bei Abweichung vom angestrebten Ziel & zum Fällen von Entscheidungen in besonderen Situationen ein

- Ziel: Entlastung der Führungskraft



Management by Delegation:- Übertragung von klar abgegrenzten

Aufgabenbereichen mit entsprechenden Kompetenzen & Verantwortung auf den Mitarbeiter

- Ziel: Entlastung der Führungskraft, Treffen von schnellen Entscheidungen

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Management by Decicion Rules:- Führung anhand von Entscheidungsregeln- mit Delegation von

Entscheidungsaufgaben sind genaue Regeln vorgegeben nach denen Entscheidungen zu treffen sind

- Ziel: Reduzierung von Koordinationsprobleme bei Entscheidungsprozessen



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Führungsgrundsätzez Management by Helicopter: Kommt mit Getöse, wirbelt Staub

auf und verschwindet wieder. z Management by Nilpferd: Das Wasser bis zum Hals, trotzdem

ein großes Maul. z Management by Känguruh: Mit leerem Beutel große Sprünge

machen. z Management by Happening: Das Resultat zum Ziel erklären. z Management by Jeans: An alle wichtigen Stellen Nieten

setzen. z Management by Crocodile: Kleiner Kopf, großes Maul und alle

Kraft im Schwanz. z Management by Penguin: Grundfarbe schwarz, weiße Weste,

steht auf wackeligen Füßen.z Mangement by Decibels: Überzeugen durch Lautstärke

anstelle von Argumenten. z Management by Xerox: Alle mit Papier überschwemmen, statt

zu handeln.


Personalentwicklung für Bildungsdienstleister

Neue Aufgaben verlangen zusätzliche Kompetenzen (Programminnovationen, Akquise, Bildungsberatung)ySWOT-AnalysenyExterne ModerationyAktionspläneyPilotprojekteyTestmärkte

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Bildungsbedarf

Relevante Stichworte• Betrieb vs. Politik• Risiken beim Anbieter und „Abnehmer“• Weiterbildungsbedarf vs. –bedürfnis• Trias: Anbieter – Auftraggeber –

Teilnehmer/Adressaten• Angebotsorientiert vs. nachfrageorientiert


Stationen der Bedarfserschließung

zBedarf/BedürfniszWeiterbildungsbereitschaftzNachfragezWeiterbildungsteilnahme

⌧Beispiel: Zahnpasta vs. Alkohol

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Verfahren der Bedarfserkundung

1. Bedarfshypothesen (z.B. Probeangebote)2. Selbstevaluation (z.B. Veranstaltungsstatistik)z Kommunikative Evaluation (z.B. Mitwirkung von

Teilnehmern bei Planungssitzungen)3. Kooperation mit Auftraggebern (u.a. Soll-Ist-

Vergleich)4. Zielgruppenentwicklung (z.B. Aussiedler)5. Marktbeobachtung (Konkurrenten, andere

Orte)


Lesehinweise

Nuissl, Ekkehard: Einrichtungen leiten, führen, managen. In: Grundlagen der Weiterbildung – Praxishilfen. 28. Erg.-Lfg. Juni 1998 (4.20.40)

Nuissl, Ekkehard: Leitung von Weiterbildungseinrichtungen. Frankfurt a.M. 1998

Schlutz, Erhard: Bedarfserschließung. In: Grundlagen der Weiterbildung – Praxishilfen. 30. Erg.-Lfg. Oktober 1998 (4.30.10)

Döring, Ottmar / Mohr, Barbara / Stier, Burchard: Personalentwicklung für Bildungsdienstleister. (Leitfaden für die Bildungspraxis; Band 4) Bielefeld 2004

Götz, Klaus: Management und Weiterbildung. Führen und Lernen in Organisationen. Baltmannsweiler 1997

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Surfhinweise

Führen in der Krise – Führung in der Krise? Führungsalltag in deutschen Unternehmen. Akademie-Studie 2003

Sozialmanagement: Ihr Führungsstil ist entscheidend ...Führungsstile . Beitrag im Online-Dienst 4managersDeutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP)Umfangreiches Archiv von Beiträgen und Folien im Online -

Dienst 4managers

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