LESEPROBE 1HR-Strategien für die Zukunft

Wilfried Porth/Dr. Rolf-Dirc Roitzheim

(Daimler AG, Stuttgart)

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HR-Strategien für die ZukunftNachhaltigkeit, demografischer Wandel, Weiterentwicklung von Mobilität und Technologien: Die Automobilindustrie muss erhebliche Anstrengungen unter-nehmen, um sich für die Zukunft erfolgreich zu positionieren. Welchen Beitrag kann Human Resources bei der erfolgreichen Umsetzung einer zukunftswei-senden Geschäftsstrategie leisten? Dieser Frage widmet sich der vorliegende Beitrag. Die vorgestellte HR-Strategie ist mehr oder weniger typisch für viele Großunternehmen, zugleich sind zentrale Aspekte, wie der Strategieaufbau oder die Methode der Strategieableitung, auch auf kleinere Unternehmen gut übertragbar.

Ausgangslage

Die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 hatte in der Automobilbranche zu massiven Markt- und Umsatzeinbrü-chen geführt. Nach rasanter Erholung der Weltwirtschaft in 2010 hat sich das Wachs-tum auch in 2011 weiter fortgesetzt – aller-dings mit unterschiedlicher regionaler Dy-namik. So bietet vor allem die wachsende Nachfrage in den BRIC-Staaten (Brasilien, Indien, China und Russland) große Chan-cen auch für die Fahrzeughersteller. Mit diesen Chancen ergeben sich auch neue Herausforderungen. Die weitere Globali-sierung der Geschäftsaktivitäten über die gesamte Wertschöpfungskette von Pro-duktentwicklung, Produktion bis hin zu

Vertrieb und Service wird zur zwingenden Notwendigkeit.Die mit hohem Tempo stattfindenden Ver-änderungen in der Welt führen aber auch zu veränderten Rahmenbedingungen für das Automobil. Damit das Automobil seine ökonomisch und gesellschaftlich wichtige Rolle auch in Zukunft noch ausfüllen kann, müssen PKW und Nutzfahrzeuge noch effi-zienter und sauberer werden. Zentraler An-satz für nachhaltige Mobilität ist nicht Ver-zicht, sondern Innovation.Dies alles stellt die Automobilindustrie vor neue Herausforderungen, für die neue Ant-worten, z. B. durch alternative Antriebs-technologien oder neue Werkstoffe für den Leichtbau, gefunden werden müssen. Sie erfolgreich zu meistern und die eigenen ökologischen und ethischen Ansprüche zu verwirklichen, gelingt nur mit einer wettbe-werbsfähigen Belegschaft.Um diesen Anspruch zu erfüllen, muss sich Human Resources (HR) in der Strategiear-beit mit folgenden Fragen systematisch aus-einandersetzen:NN Welche sind die zur erfolgreichen Um-

setzung der Geschäftsstrategie erforderli-chen HR-Beiträge?

NN Welches sind die Trends im Unterneh-mensumfeld mit Implikationen für die Personalarbeit?

NN Wie kann HR diese proaktiv und wir-kungsvoll angehen und dabei messbaren Mehrwert leisten?

Dr. Rolf-Dirc Roitzheim, Leiter Executive HR Merce-des Benz Cars, Daimler AG, Stuttgart

Wilfried Porth, Vorstand Personal, Daimler AG, Stuttgart

Perspektiven der Personalarbeit: HR Business Partner

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NN Wie muss sich die HR-Funktion mit Blick auf Effizienz und Qualität selber weiter-entwickeln?

HR-Strategie bei Daimler

Diese waren auch die Leitfragen in der Wei-terentwicklung der HR-Strategie bei Daim-ler. Mit ihrer Hilfe können strategische Themen identifiziert und entsprechende Maßnahmen erarbeitet werden. Darüber hinaus kann die Formulierung und Weiter-entwicklung einer HR-Strategie auch wich-tige andere Funktionen erfüllen:NN Vertiefung der Grundsatzdiskussion in-

nerhalb des HR-Bereiches und mit dem Fachbereich über die inhaltlichen Priori-täten und die strategischen Stoßrichtun-gen der HR-Arbeit,

NN Erhöhung der Management-Attention in HR auf die für das Unternehmen strate-gisch wichtigen HR-Themen und deren nachhaltige Bearbeitung,

NN frühzeitige Positionierung von HR-The-men, die für das Unternehmen erfolgs-kritisch sind bzw. werden,

NN HR als Partner sichtbarer machen, der proaktiv wesentliche Beiträge in der Um-setzung der Unternehmensstrategie leis-tet,

NN Förderung von Identität, Orientierung und Engagement im HR-Bereich.

Welche Themen eine HR-Strategie ab-deckt und welche »Flughöhe« im jewei-ligen Unternehmen die richtige ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Die Grö-ße und Branche eines Unternehmens hat darauf genauso Einfluss wie die Unter-schiedlichkeit der einzelnen Geschäftsbe-reiche. Jede HR-Strategie spiegelt somit spezifische Eigenschaften und Ziele des je-weiligen Unternehmens wider. Die Daim-ler AG besteht aus fünf Geschäftseinheiten und hat weltweit rund 260.000 Mitarbeiter an 18 Produktions- und 8.000 Vertriebs-standorten. Die Unterschiedlichkeit der Geschäftsbereiche und Regionen und der Anspruch, übergreifend strategisch rele-

vante Themen zu adressieren, müssen in der HR-Strategie intelligent miteinander verknüpft werden.Fokus der HR-Strategie der Daimler AG sind damit Themen, die in ihrer hohen kon-zernweiten strategischen Bedeutung eine besondere Aufmerksamkeit des HR-Lei-tungskreises und des Unternehmensvor-stands erfordern.

Zieldefinition

Bei der Definition der Ziele, die mit einer HR-Strategie erreicht werden sollen, sind grundsätzlich zwei Perspektiven wichtig:NN Ziele, die sich aus der Unternehmensstra-

tegie für HR ableiten lassen.NN Ziele, die HR aus der eigenen Profession

heraus, als kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung der Geschäftstrategie for-muliert.

Letzteres erfordert, dass sich HR zusätzlich zu den Geschäftsstrategien auch intensiv mit den Trends im Unternehmensumfeld auseinandersetzt. Als Beispiel seien die Ver-änderung von Lebensmodellen/-stilen jün-gerer Generationen und deren besonde-re Erwartungen an ihren Arbeitgeber und ihr Berufsleben genannt – dies mit unter-schiedlichen Facetten in unterschiedlichen Kulturkreisen. Die hohe Bedeutung dieser Themen für die Frage, welche Arbeitgeber künftige Hochschulabsolventen attraktiv finden, ist offensichtlich. Dies wiederum hat direkten Einfluss darauf, wie gut ein Un-ternehmen künftig in der Lage ist, seinen quantitativen und qualitativen Bedarf an Nachwuchskräften auf nationaler und in-ternationaler Ebene zu decken.HR muss daher relevante Trends frühzeitig erkennen, sich hierzu ein umfassendes Ver-ständnis erarbeiten, Implikationen für die Umsetzung der Geschäftsstrategie ableiten und konsequent durch geeignete Maßnah-men adressieren. HR wird so zum kompe-tenten Partner mit Weitblick, auf dessen Frühwarnsystem sich das Linienmanage-ment verlassen kann.

HR-Strategien für die Zukunft

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Das HR-Strategieteam – Vielfalt der Perspektiven

Um sicherzustellen, dass alle wichtigen Perspektiven in der Strategieformulierung berücksichtigt werden, wurde die Erarbei-tung der Daimler HR-Strategie einem in-terdisziplinär und international besetzten HR-Strategieteam aus 15 HR-Führungs-kräften übertragen. Kernaufgaben dieses »Think Tanks« sind die Erarbeitung einer belastbaren Diskussions- und Entschei-dungsgrundlage für die Strategiediskus-sion im obersten HR-Leitungsteam sowie die Steuerung des dafür notwendigen Pro-zesses.Mitglieder des Teams sind zum einen die HR Business Partner, die ihr Wissen zu Ge-schäftsstrategien und daraus resultieren-de HR-Handlungsfeldern einbringen. Als kompetente Kenner der Geschäftseinheit haben die HR Business Partner auch ein wichtiges Gespür dafür, wie relevant und anschlussfähig übergeordnete Themen für die einzelnen Geschäftsbereiche und Regi-onen sind.Weitere wichtige Vertreter im HR-Strategie-team sind die HR-Kompetenzzentren, wie etwa »Personal- & Arbeitspolitik«, »Füh-rungskräfteentwicklung« oder auch »Orga-nisation«. Ihre Aufgabe ist es, Expertise zu Trends und Innovationen ihrer HR-Fach-disziplin in die Strategiediskussion ein-zubringen. Auch gilt es, aus der Perspek-tive des jeweiligen Kompetenzzentrums Geschäftsstrategien im Hinblick auf strate-gische Handlungsfelder zu analysieren.Abgerundet wird das HR-Strategieteam durch Vertreter der Funktion »Konzernstra-tegie«. Diese geben weiteren Input zur Ge-schäftsstrategie und stellen die Verzahnung der HR Strategiearbeit mit der strategischen Planung auf den Ebenen der Geschäftsein-heiten und des Konzerns sicher.Darüber hinaus unterstützt das HR-Strate-gieteam die bereichsübergreifende Vernet-zung in HR und bietet den Teammitglie-dern auch eine gute Gelegenheit, sich mit einer breiten Palette unterschiedlichster

HR-Themen intensiv auseinanderzusetzen. Damit leistet die HR-Strategiearbeit in ei-nem interdisziplinären Strategieteam auch einen Beitrag zur Personalentwicklung in HR.

Bausteine der Daimler HR-Strategie

Die Basis der Daimler HR-Strategie ist das Zielsystem des Unternehmens. Aus dieser Zielpyramide wurden fünf übergeordnete Zieldimensionen für HR abgeleitet (siehe Abb. 1):NN Profitabilität als Verantwortung des HR-

Bereiches, einen wesentlichen Beitrag für eine wettbewerbsfähige Kosten- und Er-lösposition des Unternehmens zu leisten.

NN Wettbewerbsfähige Belegschaft als wich-tigster Erfolgsfaktor für hohe Produktivi-tät und Engagement.

NN Zukunftsweisende Führungskompeten-zen als Voraussetzung für den Geschäfts-erfolg sowie die Motivation und Leistung der Mitarbeiter.

NN Attraktiver Arbeitgeber als Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit des Konzerns.

NN Professionelle HR-Organisation als Grundlage der HR-Arbeit, die Qualität und Effizienz in HR-Prozessen und HR-Instrumenten sicherstellt.

Zum einen muss sich die tägliche operative HR-Arbeit an ihrem Beitrag zu diesen fünf Zieldimensionen messen lassen. Zum ande-ren dienen die Zieldimensionen als oberster Orientierungsrahmen für die HR-Strategie-arbeit. Diese führen zu folgender zentralen Frage: Welche HR-Handlungsfelder gibt es innerhalb der jeweiligen Zieldimension, die kritische Erfolgsfaktoren für die Implemen-tierung der Geschäftsstrategie sind, aber nicht allein über professionelle operative HR-Arbeit ausreichend adressiert werden können?Diese Handlungsfelder (HR-Fokusthemen) erfordern eine hohe Management-Atten-tion des obersten HR-Leitungskreises und gezielte Maßnahmen (»Strategische HR Initiativen«).

Perspektiven der Personalarbeit: HR Business Partner

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HR-Fokusthemen

Startpunkt, um die HR-Fokusthemen durch das HR-Strategieteam zu erarbei-ten, war eine umfassende Analyse der Ge-schäftsstrategien und Trends im Unterneh-mensumfeld. Insbesondere in Bezug auf Trends ist es oft nicht leicht, schwache Sig-nale richtig zu deuten, und Wichtiges von Unwichtigem zu trennen. So wurden in einem ersten Schritt im Rahmen eines in-tensiven Diskussions- und Priorisierungs-prozesses die relevanten Umfeldtrends abgeleitet und zu Trendfamilien zusam-mengefasst (siehe Abb. 2).In einem zweiten Schritt galt es, diese Trends im Hinblick auf Implikationen für die HR-Arbeit zu bewerten und so sinnvoll zu grup-pieren, dass sich hieraus Handlungsfelder und damit Vorschläge für HR-Fokusthemen ableiten ließen.Diese Ableitung folgt einem strukturierten Prozess, der aber viel individuellen Inter-pretations- und Ermessensspielraum über die Bedeutung der jeweiligen Zukunfts-

trends und ihre Wirkung auf die HR-Arbeit lässt und so in eine gemeinsame Auseinan-dersetzung mit dem Thema Zukunft und schließlich zu einer gemeinsam getrage-nen Grundüberzeugung über die Top HR-Handlungsfelder geführt hat.Aktuell umfasst das Portfolio zwölf Fokus-themen. Ein Beispiel dafür ist »Verbessertes Kundenerlebnis an der Schnittstelle zu HR – Systeme und Rollenwahrnehmung«. Die-ses betont einen zentralen Anspruch an die Qualität der HR-Arbeit. So sind anwender-freundliche IT-Systeme und eine überzeu-gende Zusammenarbeit mit dem Linienma-nagement ein kritischer Erfolgsfaktor für den Wertbeitrag von HR.Ein weiteres Beispiel ist die »Verbesserte Ausrichtung von Employer Branding und Rekrutierung an Zielgruppen und Märk-ten«. Sie soll ermöglichen, auf die unter-schiedlichen Erwartungen der verschie-denen akademischen Zielgruppen (z. B. Bachelor, Master, etc.) spezifischer ein-gehen und insbesondere für die Wachs-tumsmärkte, wie China oder Indien,

Globale Pr ä senz und Vern -

netzung

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Herausragende Umsetzung

Hoch motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter

Inno - vations - und Technolo - gief ü hrer - schaft

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Profitables Wachstum

Begeisterung Disziplin Wertsch ä tzung Integrit ä t

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Zukunftsweisende F ü hrungskompetenz

Professionelle Organisation Attraktiver Arbeitgeber Wettbewerbsf ä hige

Belegschaft Profitabilit ä t

Strategische Zieldimensionen

Abb. 1: Daimler Zielpyramide und HR Zieldimensionen

HR-Strategien für die Zukunft

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kulturkreisspezifische Angebote für Hoch-schulabsolventen erarbeiten zu können. Dieses Handlungsfeld spiegelt unmittelbar die aus der Globalisierungsstrategie resul-tierende Notwendigkeit wider, die Potenti-ale internationaler Arbeitsmärkte besser zu nutzen.Mit dem Handlungsfeld »Stärkerer Fokus auf Systematik und Strategieorientierung in der Führungskräfteentwicklung« ad-ressiert HR u. a. die Notwendigkeit, loka-le Führungskräfte in Wachstumsmärkten gezielt zu fördern. Ein weiteres Augenmerk liegt dabei auch darauf, die Wirksamkeit von Personalentwicklung mit Blick auf En-gagement und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erhöhen. Dies ist eng verbunden mit der notwendigen Be-rücksichtigung der bereits beschriebenen spezifischen Erwartungen jüngerer Gene-rationen an ihr Berufsleben. Zusätzlich ist verstärkt der Blick auf die Förderung be-rufserfahrener Mitarbeiter zu richten, de-ren Motivation, Leistungsfähigkeit und Einsatzflexibilität im Zuge des demografi-schen Wandels zu einem immer wichtige-ren Thema wird.

Konkrete Zielbilder für die Zukunft

Idealerweise wirkt eine Strategie auch nicht allein über die Kraft der Fakten. Visionen mit anspruchsvollen und zugleich realis-tischen Zukunftsentwürfen fördern Mo-tivation und Identifikation mit dem Un-ternehmen (vgl. Bayer & Beck 2008). Auch aus diesem Grund arbeitet Daimler aktuell daran, die Fokusthemen mit anspruchsvol-len »Zielbildern« weiter zu konkretisieren. Hierbei stehen folgende Fragen im Vorder-grund:NN Was wäre, wenn wir das Handlungsfeld

erfolgreich bearbeitet hätten?NN Wie sähe ein anzustrebender Zielzustand

aus, der die Umsetzung der Geschäfts-strategie bestmöglich unterstützt?

Diese Perspektive hilft auch, sich mit den unterschiedlichen individuellen Vorstellun-gen über Zukunft auseinanderzusetzen, im-plizite Annahmen transparent zu machen und auf diese Weise zu einer gemeinsam getragenen Überzeugung zu kommen, was für den mittel- und langfristigen Geschäfts-erfolg das Beste ist. Dies wiederum schafft

Abb. 2: Daimler HR-Trendbaum

Perspektiven der Personalarbeit: HR Business Partner

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eine sehr gute Grundlage für die gezielte Ausrichtung der strategischen HR-Initia-tiven auf ein angestrebtes Zielbild. Die in-tensive Diskussion über die größten Hin-dernisse, die auf dem Weg zum Zielzustand überwunden werden müssen, leistet einen weiteren wichtigen Input bei der Gestaltung einer strategischen Initiative.Idealerweise besteht ein Zielbild nicht nur aus qualitativen, sondern auch aus quanti-tativen Elementen. Somit kann das Wich-tigste überhaupt geprüft werden: die Wirk-samkeit der Strategie.Operativ startet die Diskussion über Ziel-bilder im HR-Strategieteam. Die HR-Kom-petenzzentren und die HR Business Partner und über diese auch das Linienmanage-ment sind an der Zielformulierung betei-ligt. Damit ist sichergestellt, dass durch die HR-Fachexpertise und Business Know-how alle relevanten Aspekte eines Zielbildes er-fasst werden. Dem HR-Leitungsgremi-um wird auf diese Weise eine umfassende Grundlage für eine Diskussion und Priori-sierung bereitgestellt. Ein weiterer Vorteil der Zielbilder ist, dass die HR-Strategie auf diese Weise für alle HR-Mitarbeiter greif-barer wird. Die Transparenz, wo die Reise

hingehen soll, liefert auch wertvolle Orien-tierung für die Art und Weise, wie wir un-ser operatives HR-Geschäft erledigen bzw. erledigen müssen, um einem angestrebten Zielzustand im Unternehmen oder in HR näher zu kommen.Bei allen Vorteilen ist die Definition von klaren und – wenn möglich – quantifizier-ten Zielbildern ein anspruchsvoller Diskus-sions- und Entscheidungsprozess – poli-tisch wie inhaltlich.

Strategische HR-Initiativen

Die Fokusthemen bilden mit ihren Ziel-bildern den Aufsatzpunkt für die Formu-lierung strategischer HR-Initiativen. Diese sind in der Regel HR-bereichsübergreifende Projekte. In Summe stehen den zwölf Fo-kusthemen 16 Initiativen gegenüber. Diese adressieren in ihrer Gesamtheit die durch die Fokusthemen definierten Handlungs-bedarfe.Für eine erfolgreiche Strategieimplemen-tierung ist Top Management Attention und Commitment ein wesentlicher Erfolgsfak-tor. Im Falle der Daimler HR-Strategie un-terstützen hier verschiedene Aspekte. So

Abb. 3: Daimler HR-Strategieprozess

HR-Strategien für die Zukunft

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wurde zum einen jede strategische HR-Initi-ative einem Mitglied des HR-Leitungsteams verantwortlich zugeordnet. Ein regelmäßi-ger Review der Meilensteine aller Initiativen im HR-Leitungsteam schafft Transparenz über den Arbeitsfortschritt. Zusätzlich wird in diesem Gremium über ausgewählte Initi-ativen ausführlich inhaltlich berichtet.

HR-Strategie zwischen Dynamik und Stabilität

Eine Strategie wird nicht jedes Jahr neu er-funden. Im Gegenteil: Für ihre Wirksam-keit – auch als fachlicher und emotionaler Orientierungsrahmen in der Organisation – braucht es größtmögliche Stabilität bei Zielen und der für deren Erreichung erfor-derlichen Maßnahmen (vgl. Siebert 2006). Dennoch muss eine Strategie die Verände-rungen relevanter Rahmenbedingungen berücksichtigen und ggf. entsprechend an-gepasst werden. Um dies sicherzustellen, wurde über einen HR-Strategiekalender

ein stabiler Rahmen für die Strategiear-beit definiert (siehe Abb. 3). Dieser hat drei Ebenen:NN Strategieentwicklung,NN Strategieumsetzung undNN die nachhaltige Verankerung in der ope-

rativen HR-Arbeit.

Bei der Strategieentwicklung war es Daim-ler wichtig, die Phase der Zieldefinition, also die Ableitung von HR-Fokusthemen und deren Zielbildern von der Formulierung ge-eigneter Maßnahmen zeitlich zu trennen. Dies hilft, einen klaren Blick auf Geschäfts-strategie, Umfeldtrends und Fokusthemen zu behalten und sich bei dieser Diskussion nicht zu früh durch Fragen zu Maßnahmen, Machbarkeit und Verantwortlichkeiten ab-lenken zu lassen.Die Strategieumsetzung findet dann im Rahmen der Arbeit an den strategischen HR-Initiativen statt. Dort werden HR-Kon-zepte, -Systeme, -Standards, -Prozesse erar-beitet und implementiert. Die jeweiligen Er-

Abb. 4: Kommunikationswege der HR-Strategie

Perspektiven der Personalarbeit: HR Business Partner

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gebnisse gilt es anschließend nachhaltig in der operativen HR-Arbeit zu verankern.

Kommunikation der HR-Strategie

Ein wesentliches Ziel bei der Weiterentwick-lung der Daimler HR-Strategie war, diese auch in der HR Organisation selbst besser zu verankern, um Identität, Orientierung und Engagement in HR zu fördern. Dar-über hinaus galt es, im ganzen Unterneh-men noch besser zu vermitteln, dass HR die wichtigen strategischen Herausforderungen des Unternehmens im Blick hat und durch gezielte Maßnahmen angeht.In einem ersten Schritt stand die Kommuni-kation innerhalb HR im Vordergrund, weil nicht jeder HR-Mitarbeiter direkt an der Bearbeitung strategischer HR-Initiativen beteiligt ist. Wenn die daraus hervorgehen-den Konzepte, Produkte und Prozesse in der operativen Arbeit verankert werden, wird der Zusammenhang mit der HR-Strategie dann aber meist nicht mehr wahrgenom-men.Für die Kommunikation der HR-Strategie innerhalb HR hat das Unternehmen daher einen Mix aus vier verschiedenen Kommu-nikationskanälen gewählt (siehe Abb. 4). Ab

2012 soll zusätzlich die Kommunikation der HR-Strategie an die Fachbereiche intensi-viert werden.

Fazit und Ausblick

Um für die Zukunft richtig gerüstet zu sein, braucht es wegweisende und leistungsfähige HR-Strategien. Mit der Daimler HR-Stra-tegie ist das Unternehmen auf einem guten Weg. So hat der strukturierte HR-Strategie-prozess viel Raum für eine intensive Diskus-sion gelassen und geholfen, noch klarer den Fokus auf die zentralen strategischen Hand-lungsfelder zu richten. In einem nächsten Schritt wird das Unternehmen die zugehö-rigen Zielbilder weiter schärfen und ggf. die strategischen Initiativen in ihrer Ausrich-tung überprüfen und anpassen.

Literatur

Bayer, W. & Beck, C. (2008): Strategie und Planung: 28 Erfolgsbausteine für eine zukunftsorientierte Un-ternehmensführung. MI Wirtschaftsbuch.Siebert, J. (2006): Führungssysteme zwischen Sta-bilität und Wandel: Ein systematischer Ansatz zum Management der Führung. DUV.Johnson, G. & Scholes, K. (1993): Exploring Corpo-rate Strategy. Prentice Hall.

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