Peter A. Abplanalp · Roman Lombriser

Strategien verstehenBegriffe, Konzepte und Instrumentedes Strategischen Managements

Versus · Zürich

VERSUS kompakt

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Zur Reihe «VERSUS kompakt»

Die Bücher der Reihe «VERSUS kompakt» richten sich an alle, diesich mit geringem Zeit- und Arbeitsaufwand gründlich in ein Themaeinlesen und das erworbene Wissen sofort umsetzen möchten. Dasneue Format bietet gesichertes Fachwissen, von Experten geschrie-ben, auf knappem Raum und in gut verständlicher Sprache, mit zahl-reichen Querverweisen, Anwendungsbeispielen und Praxistipps.Die einzelnen Bände setzen sich grundsätzlich aus drei Teilen zu-sammen:

� Der erste Teil enthält eine Einführung, die einen Überblick überdie wichtigsten Fragen und Probleme des Gesamtthemas gebensoll. Zahlreiche � Querverweise auf die Stichwörter im zweitenTeil erleichtern die Orientierung und geben Ihnen die Möglich-keit, zu einzelnen Themen und Sachverhalten die vertiefendenInformationen rasch und einfach zu finden.

� Im zweiten Teil werden einzelne Themen, Modelle und Instru-mente vertieft behandelt und mit Beispielen und Praxistipps ver-anschaulicht. Die einzelnen Stichwörter sind alphabetisch ge-ordnet und werden jeweils auf einer Doppelseite erläutert. Hierhelfen Ihnen die � Querverweise dabei, die einzelnen Stichwör-ter zu vernetzen.

Auf der Website zur Buchreihe (www.versus-kompakt.ch) könnenSie Formulare und Checklisten abrufen, downloaden und ausdru-cken, um sie in der Praxis verwenden zu können. Hier finden Sie zu-dem Lösungsvorschläge zu den Fallstudien.

Folgende Symbole helfen Ihnen, sich im Buch zurechtzufinden:

Bei der Lupe finden Sie vertiefende Texte. Dies können Beispiele,Exkurse, Regeln, Übungen oder Interviews sein.

Bei der Glühbirne finden Sie Praxistipps, die Ihnen dabei helfen,das Gelesene umzusetzen.

Beim aufgeschlagenen Buch finden Sie weiterführende Literatur-tipps und -empfehlungen.

Abplanalp · Lombriser Strategien verstehen

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Vorwort

Wir freuen uns, dass wir unseren Leserinnen und Lesern diesenkompakten Band zum Thema Strategie vorlegen dürfen.

In den meisten Unternehmen wird heute regelmäßig über die stra-tegische Ausrichtung diskutiert und natürlich auch entschieden.Eine Vielzahl von Firmen verfügt zudem über schriftliche Doku-mente, in denen die jeweilige Strategie mehr oder weniger detailliertumschrieben ist. Diese Schriftstücke dienen in der Regel dazu,sowohl die eigenen Mitarbeitenden als auch die interessierte Öffent-lichkeit über grundlegende Aspekte der Strategie zu informieren.

Diskussion und Information über Strategie setzen freilich einausreichendes Verständnis von Begriffen und Konzepten voraus.Doch gerade dieses Verständnis ist keineswegs immer gegeben.Nicht selten herrscht vielmehr eine geradezu babylonische Sprach-verwirrung. In Sitzungen und Workshops wird stundenlang überstrategische Fragen gestritten, oft jedoch nicht, weil man unter-schiedlicher Meinung ist, sondern bloß, weil man für gleiche Tat-bestände unterschiedliche oder für unterschiedliche Tatbeständegleiche Begriffe benutzt.

Deshalb wollen wir in diesem kleinen Buch wichtige Fach-begriffe des strategischen Managements auf knappem Raum er-klären, um damit die Voraussetzung für ein gemeinsames Begriffs-verständnis und für fruchtbare Diskussionen zu schaffen. Wirstützen uns dabei natürlich auf die reiche wissenschaftliche Literaturzum strategischen Management, die über den Zeitraum der letztenvier Jahrzehnte entstanden ist.

Sie halten jedoch kein Lehrbuch in Ihren Händen, und auch keinBuch, das Ihnen erklärt, wie Sie für Ihr Unternehmen am schnellstenund einfachsten eine neue Strategie entwickeln können. Der vorlie-gende Band soll Ihnen vielmehr ein Grundverständnis für die Kern-begriffe des Strategischen Managements vermitteln.

Falls Sie sich danach vertieft mit dem Thema «Strategie» be-schäftigen wollen, empfehlen wir Ihnen unser praxisnahes und eben-falls im Versus Verlag erhältliches Werk «Strategisches Manage-ment. Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategienumsetzen» (5. Auflage 2011) oder die zusammen mit Klaus Wernigkverfasste Strategie-Anleitung für KMU (Strategien für KMU.Entwicklung und Umsetzung mit dem KMU*STAR-Navigator,2. Auflage 2011).

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Wir gehen allerdings auch davon aus, dass viele unserer Lese-rinnen und Leser bereits über grundlegende Kenntnisse des Strate-gischen Managements verfügen. Für diese eignet sich der kleineBand als kurze Repetition und als Zusammenfassung. In diesemSinne soll die vorliegende Publikation dazu beitragen, künftigeDiskussionen über die Strategie in Ihrem Unternehmen sachlicher,fruchtbarer und wirksamer zu gestalten.

St. Gallen und Olten, Oktober 2012 Peter A. AbplanalpRoman Lombriser

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Inhaltsverzeichnis

Strategien verstehen: Überblick

1 Was ist Strategisches Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.1 Welche Ziele verfolgt das Strategische Management? . . . . 121.2 Aus welchen Bausteinen besteht Strategisches

Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.3 Wie unterscheiden sich Strategisches und operatives

Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.4 Wie flexibel ist Strategisches Management? . . . . . . . . . . . . . 15

2 Der Prozess des Strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . . . 162.1 Wie ist unsere Ausgangslage? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.2 Was sind strategische Geschäftsfelder (SGF) und

strategische Geschäftseinheiten (SGE)? . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.3 Wie sieht unser Umfeld und unsere Branche aus? . . . . . . . . 182.4 Welche Wettbewerbsvorteile und Kompetenzen

haben wir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.5 Welche Schlüsse ziehen wir aus der Unternehmens-

und Umweltanalyse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.6 Wie geben wir die strategische Richtung vor? . . . . . . . . . . . 242.7 Mit welcher Strategie erreichen wir die Ziele? . . . . . . . . . . . 252.8 Wie setzen wir unsere Strategie um? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.9 Wie kontrollieren wir unsere Strategie? . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3 Strategisches Management als Lernprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . 333.1 Wer ist für das Strategische Management verantwortlich?

Wer ist beteiligt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333.2 Welche Rolle spielen Strategieworkshops? . . . . . . . . . . . . . . 353.3 Wie lenken wir den Strategieprozess? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4 Möglichkeiten und Grenzen des Strategischen Managements . 37

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Strategisches Management von A bis Z

Aktionsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Branchenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Competitive Intelligence (strategische Frühaufklärung) . . . . . . . . . . . . 50Co-opetition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Differenzierungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Disruptive Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Dualstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Economies of Scale (Skalenerträge) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Einzigartige strategische Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Einzigartige strategische Positionierung: Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . 66Erfahrungskurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Erfolgspotenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Fokusstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Fusionen und Akquisitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Generische Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Innovations- vs. Imitationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Internationale Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Kerngeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Konkurrentenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Kostenführerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Portfolio-Analyse: BCG-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Portfolio-Analyse: McKinsey-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Strategiekontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Strategische Allianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Strategische Ausrichtung der Organisation (7S+P-Schema) . . . . . . 104Strategische Erfolgspositionen (SEP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Strategische Geschäftseinheit (SGE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Strategische Initiativen (gelenkte Evolution) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Strategisches Geschäftsfeld (SGF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114SWOT-Analyse/SWOT-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Synergien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Szenariotechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Technologielebenszyklus (S-Kurve) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Abplanalp · Lombriser Strategien verstehen

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Unternehmensleitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Wertkette/Wertkettenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Wertkurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Wettbewerbsstrategie/SGE-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Wettbewerbsvorteil/Differenzierungsvorteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Strategisches Management: Anhang

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150