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  • 1Leseprobe BusinessTravel-Management

    Leseprobe

    BusinessTravel-Management

    Studienheft

    Travelmanagement

    Autor

    Prof. Waldemar Berg (Diplom-Betriebswirt)Prof. Waldemar Berg ist Reiseverkehrskaufmann und Diplom-Betriebswirt. Neben seinen Lehrttigkeiten an verschiedenen Fachhochschulen untersttzt er die IHK als Gutachter und Prfer. Im IST-Studieninstitut ist Herr Berg als Fachautor ttig. 2011 wurde ihm die Professur verliehen.

  • 2 Leseprobe BusinessTravel-Management

    106

    4. Geschftsreiseprozesse

    04/2009 IST-Studieninstitut

    Kap

    itel

    4 4.1 Reiseplanung4.2 Reiseorganisation 4.3 Einkauf von Reiseleistungen

    4.3.1 Einkauf von Leistungen der Geschftsreiseanbieter

    4.3.2 Einkauf von Beherbergungsleistungen

    4.3.3 Einkauf von Befrderungsleistungen

    4.4 Reisekostenabrechnung, Reporting und Controlling

    4. Geschftsreiseprozesse

    Auszug aus dem Studienheft

  • 3Leseprobe BusinessTravel-Management

    111

    4. Geschftsreiseprozesse

    04/2009 IST-Studieninstitut

    4.3 Einkauf von Reiseleistungen

    Dem Einkauf von Reiseleistungen kommt eine wichtige Bedeutung zu, ent-scheidet der Einkauf doch letztlich ber die Gesamtausgaben von Kosten fr Geschftsreisen. Fr Einkufer im Travelmanagement von Unterneh-men ist die Fhigkeit des Verhandelns eine unverzichtbare Schlsselquali-fikation. Fehler, die hufig gemacht werden und den einen oder anderen Geschftsabschluss vereiteln, sind zu vermeiden (vgl. HOLTMANN 2009, S. 33).

    Nachfolgend die hufigsten Fehler im Einkauf von Reiseleistungen:

    mangelhafte Vorbereitung; wer nach dem Motto Hren wir mal, was der Verkufer so anbietet in die Einkaufsgesprche geht, luft Gefahr zu scheitern.

    zu viele Emotionen; vielfach wird zu sehr aus dem Bauch heraus verhandelt, sachliche und psychologische Spielregeln werden nicht eingehalten bzw. kommen zu kurz.

    unklare Ziele; klare Ziele und die dazugehrigen Prioritten fehlen hufig.

    wenig Spielraum; Verhandlungen setzen eine gewisse Beweglichkeit voraus. Oftmals ist der Verhandlungsspielraum zu begrenzt oder fehlt ganz.

    ruppiges Verhalten; hartes Verhandeln bedeutet nicht auf gutes Benehmen, Freundlichkeit und Hflichkeit zu verzichten.

    falsche Prioritten; in Verhandlungen wird zu oft um Nichtigkeiten gestritten, anstatt sich auf die wesentlichen Punkte zu konzentrieren.

    zu wenig Fragen; wer frgt, der fhrt so eine alte Weisheit. Zum anderen mssen, um zu einem befriedigenden Ergebnis zu gelangen, die Standpunkte und Sachverhalte klar sein. Einkufer fragen zu wenig nach, oftmals auch, weil nicht genau zugehrt wird.

    fehlende Antennen; Signale des Verhandlungspartners werden nicht wahrgenommen oder falsch interpretiert.

    unklare Sprache; Einkufer lassen es oftmals an einer klaren und selbstbewussten Sprache fehlen. Forderungen sollten deutlich und als Vorschlge verkleidet formuliert werden.

    mangelnde Dokumentation; unzureichende und nicht wahrheits-geme Dokumentation der Verhandlungsergebnisse.

    Fehler im Einkauf von Reiseleistungen

  • 4 Leseprobe BusinessTravel-Management

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    4. Geschftsreiseprozesse

    04/2009 IST-Studieninstitut

    Durch das Travelmanagement bzw. das Unternehmen knnen/werden folgende Leistungen eingekauft:

    Dienstleistungen

    Befrderungsleistungen

    Beherbergungsleistungen

    Verpflegungsleistungen

    4.3.1 Einkauf von Leistungen der Geschftsreiseanbieter

    Die Auswahl des Geschftsreiseanbieters erfolgt sehr oft ber Ausschrei-bungen. Je mehr Details der Travelmanager/in zum Reiseverhalten preis-gibt, desto genauer kann der Geschftsreiseanbieter ein passendes Angebot erstellen.

    Nachfolgende Inhalte sollten in jedem Fall in einer Ausschreibung ent-halten sein:

    Vertraulichkeitserklrung sowie ein Haftungsausschluss; verhindern Streitigkeiten bei Nicht-Bercksichtigung eines Bieters

    Kennzahlen und Firmeninformationen ber Reisevolumen (aufge-schlsselt), Anzahl der reisenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie ber Destinationen, Fluggesellschaften, Hotels, und sonstige Partner

    Ziel und Umfang der Ausschreibung: geben Aufschluss ber bereiste Lnder, Unternehmensniederlassungen und Hintergrnde

    Auswahlkriterien und die angestrebte Vertragsdauer machen die gefor-derten Leistungsangaben fr die Reisemittler/Firmendienste deutlich

    eine Zeitplanung: sie gibt dem Reisemittler/Firmendienst klare Angaben vom Abgabezeitpunkt ber die Umsetzung bis zum Vertragsbeginn

    das Standardformular fr das finanzielle Angebot sollte mglichst ein-fach und transparent gestaltet sein, damit das Unternehmen die Anga-ben auch anderer Bewerber vergleichen und auswerten kann

    Checklisten zu Reporting-Mglichkeiten, Verrechnungen, Mitarbeitern, Referenzen

    Basisinformationen: z. B. Anschrift, Ansprechpartner, Standorte

    Anforderungsprofil: z. B. gewnschte Dienstleistungen und Umfang der Beratung

    Inhalte einer Ausschreibung

  • 5Leseprobe BusinessTravel-Management

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    4. Geschftsreiseprozesse

    04/2009 IST-Studieninstitut

    Reisemittler/Firmendienst-Profil: z. B. Vertriebsform, Anteilseigner, Standorte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Referenzkunden, inter-nationale Partner

    Qualifikationen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: z. B. Fremdspra-chenkenntnisse, formale Qualifikationen aber auch deren Vergtung

    Account Management, d. h. die Form der gewnschten Betreuung: z. B. telefonisch, persnlich

    Reisedienstleistungen: z. B. eigene Raten oder Kontingente fr Flug- und bernachtungsleistungen

    Technik: z. B. Ausstattung mit CRS/GDS, Buchungstools, Telefontech-nik

    Kalkulation: z. B. Umsatzvolumen, Gebhren, Kosten fr Personal, Miete, genaue Aufschlsselung der Serviceentgelte

    Die Ausschreibung hat gerade bei groen Unternehmen Projektcharakter und kann sich ber mehrere Monate hinziehen. Der Ausschreibungspro-zess wird in folgende Schritte gegliedert (vgl. WILBERS 2001, S. 54 ff.):

    Ziele festlegen Ist-Analyse anfertigen

    Inhalte der Ausschreibung festlegen

    Auswahl der anbietenden Reisemittler/Firmendienste

    Auswertungssystem fr die Angebote entwickeln

    Angebote auswerten und Vorauswahl treffen

    Reisemittler/Firmendienstprsentationen und Verhandlungsphase

    Auswertung berarbeiten

    Entscheidungsphase

    Vertragsverhandlungen

    Implementierung

    Bei der Auswahl des geeigneten Geschftsreiseanbieters ist es wichtig, auf mgliche Zielkonflikte zwischen Unternehmen und Geschftsreiseanbieter zu achten. Es muss sichergestellt werden, dass der Geschftsreiseanbieter:

    Stckkostensenkung bei gleich bleibender Qualitt gewhrleistet,

    gnstigste Tarife (Best-Buy) nutzt,

    die Reiserichtlinien strikt einhlt,

    bei der Nutzung aller Einsparpotenziale sowie der Optimierung der internen Prozesse behilflich ist,

    Einfhrung von Saving Incentives akzeptiert.

    Ausschreibungs-prozess

    Mgliche Zielkonflikte

  • 6 Leseprobe BusinessTravel-Management

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    4. Geschftsreiseprozesse

    04/2009 IST-Studieninstitut

    Die Entlohnung der Geschftsreiseanbieter kann ber folgende Verg-tungsmodelle (einzeln oder kombiniert) erfolgen:

    Management Fee

    Transaction Fee

    Rabatt-Modell

    Performance-Modell

    Handling Fee

    Ticket Fee

    Processing Fee

    Kick Back

    Saving Incentives

    Bei der Auswahl des geeigneten Vergtungsmodells mssen die Zielkon-flikte zwischen dem Unternehmen und dem Reisemittler/Firmendienst bercksichtigt werden.

    !Merke

    Management Fee

    Das Management Fee Modell beruht auf zwei wichtige Annahmen:

    das Unternehmen erhlt alle Provisionserlse, die die Leistungstrger an den Geschftsreiseanbieter (sofern die Leistungstrger diese noch gewhren) aus dem fr ihn gettigten Umsatz zahlen

    der Geschftsreiseanbieter erhlt im Gegenzug ein Entgelt/eine Erstat-tung aller Kosten fr das Travelmanagement, eine sogenannte Manage-ment Fee

  • 7Leseprobe BusinessTravel-Management

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    4. Geschftsreiseprozesse

    04/2009 IST-Studieninstitut

    Die Erstattung der Management Fee durch das Unternehmen an den Geschftsreiseanbieter richtet sich nach der Hhe der Kosten. Die in der Management Fee dargestellten und gedeckten Kosten sind u. a. (vgl. WIL-BERS 2001, S. 81):

    Personalkosten

    Kommunikations- und IT-Kosten (z. B. Telekommunikation, GDS/CRS, Porti)

    Raumkosten (z. B. Miete, Reinigung)

    Brosachkosten

    Reise- und Werbekosten

    Verwaltungskosten (z. B. Rechnungswesen)

    diverse Gemeinkosten (z. B. Gebhren an die Zentrale, Gebhren fr die Vertriebssteuerung)

    Kfz-Kosten

    Abschreibungen

    Management Fee (Profit des Reisemittlers/Firmendienst)

    Bestimmte Services, wie z. B. Kosten fr die Visabeschaffung, Kosten fr MIS, Kosten fr das Account Management, 24-Stunden-Service, werden separat in die Kalkulation miteinbezogen. Das Unternehmen erstattet dem Geschftsreiseanbieter alle Kosten (Einzel- und Gemeinkosten) zuzglich einer Management Fee (Profit). Grundlagen fr die Abrechnung sind die Kreditkartendaten des Kunden, die Back-Office Umsatzstatistik sowie eine detaillierte Kostenaufstellung (Open-Book Modell). Die Vorteile/Strken dieses Vergtungsmodell fr die Unternehmen sind u. a.:

    dadurch dass die Kosten bekannt sind, ist eine einfache Umlage pro Umsatzmillion abbildbar

    kalkulierbare Kostenerstattung durch den Firmenkunden

    berregionale Kunden knnen in verschiedenen Standorten individuell abgerechnet werden

    Die Nachteile/Schwchen dieses Vergtungsmodells sind u. a.:

    die Kosten (z. B. Pe