Leseprobe: Jahrbuch Instandhaltungstage 2015

v15

Jutta IsoppAndreas Dankl (Hrsg.)

JahrbuchInstandhaltungstage 2015

© dankl+partner consulting gmbh, Messfeld GmbH, MCP Deutschland GmbH

Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotografie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren ) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Die im Jahrbuch Instandhaltungstage 2015 angeführten Inhalte wurden von den Herausgebern nach bestem Wissen und Gewissen ausgewählt. Dennoch kann keine Garantie für deren Richtigkeit abgegeben werden. Alle Artikel repräsentieren die Meinung des jeweiligen Autors bzw. der jeweiligen Autoren und müssen sich nicht mit jener der Herausgeber decken.

Umschlaggestaltung, Satz und Layout: Heike Korb, dankl+partner consulting gmbhDruck: Steiermärkische Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz Gesamtherstellung: Leykam BuchverlagISBN 978-3-7011-7969-5www.leykamverlag.at

3

Instandhaltung ist für Industrieunternehmen in Kärnten, wie über-

all auf der Welt, ein ganz wichtiges Thema. Nur perfekt gewar-

tete Maschinen und Anlagen liefern auch perfekte Qualität. Und

diese ist heute unerlässlich, um im internationalen Wettbewerb zu

bestehen. Allerdings stehen wir seit „Industrie 4.0“ oder „Smart

Production“ vor immer größeren Herausforderungen. Inwieweit

verlassen wir uns bei unserer Hardware auf unsere Software?

Oder wie weit vernetzen wir uns mit unseren Kunden? Spannende

Fragen, auf die die Instandhaltungstage Antworten geben.

Dr. Claudia Mischensky

Geschäftsführerin der Industriellenvereinigung Kärnten

Geschätzte Teilnehmer der 9. Instandhaltungstage in Klagenfurt!

Für mich als Infrastruktursprecher der SPÖ im Kärntner Landtag

und auch in meinem Beruf als Bautechniker hat die Instandhal-

tung hohe Priorität.

Immer öfter werden auch im öffentlichen Bereich die Life-Cycle-

Kosten als zusätzliches Entscheidungskriterium für die Anschaf-

fung von Geräten, Herstellung von Bauprojekten, etc. herangezo-

gen.

Die Instandhaltungstage sind eine ausgezeichnete Möglichkeit für

die Unternehmen, aber auch für Auftraggeber, alles über die ak-

tuellen Entwicklungen im Industrieservice zu erfahren und auch

Erfahrungen mit anderen Industrieunternehmern auszutauschen.

Ich wünsche allen Ausstellern und Besuchern interessante und

angenehme Tage in Klagenfurt und hoffe, dass genügend Zeit

für Gedanken- und Wissensaustausch zwischen Praktikern und

Experten bleibt, um einen Mehrwert für alle Beteiligten und in weit-

erer Folge für die Gesellschaft zu erreichen.Ing. Manfred Ebner

Abgeordneter zum Kärntner Landtag

Vorwort

4

Internationaler Weiterbildungslehrgangfür Instandhaltung und Produktion

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Ziel des Lehrgangs ist es erfahrene Techniker für strategische Aufgaben zu qualifizieren. Qualifizie-ren Sie sich in 4 Semestern berufsbegleitend zum Maintenance Manager!

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Instandhaltung ist ein Thema, das jedes Unternehmen betrifft.

Investitionen bergen enormes Einsparungspotential und stei-

gern die Ertragskraft im eigenen Unternehmen. Dabei ist es

wichtig, die richtige Auswahl der Investition und der Finanzie-

rung zu treffen.

Die Instandhaltungstage sind eine optimale Gelegenheit das

Bewusstsein über Wichtigkeit und Bedeutung der Instandhal-

tung für die Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit in der

Wirtschaft zu steigern. Die UnternehmerInnen erhalten bei den

spannenden Vorträgen und interessanten Diskussionen Impul-

se und innovative Ansätze für die richtigen Entscheidungen.

Ich wünsche den Instandhaltungstagen gutes Gelingen!

Jürgen Mandl

Präsident der Wirtschaftskammer Kärnten

5

ZUKUNFT DER INSTANDHALTUNGDie Instandhaltung ist gefordert. ..........................................................................................................06

INSTANDHALTUNG 4.0: Der Mensch als zentraler Erfolgsfaktor. | Dipl.-Ing. Georg Güntner, Dr. Mark Markus, Dipl.-Ing. Dr. Andreas Dankl, Ing. Dipl.-Ing. Jutta Isopp .....................................................08

INSTANDHALTUNG 4.0: Entwicklungsszenarien und Handlungsempfehlungen. Dipl.-Ing. Georg Güntner, Dr. Mark Markus, Dipl.-Ing. Dr. Andreas Dankl, Ing. Dipl.-Ing. Jutta Isopp .............15

Forschungsprojekte .......................................................................................................................................28

Effizienz und nachhaltige Services für die Industrie 4.0 | David A. Merbecks ................................30

Industrie 4.0 - quo vadis | Ing. Friedrich Szukitsch ..................................................................................32

spicture - mobile Erfassung von Fotos mit Metainformationen auf dem Smartphone | Dr. Dirk Nordwig ..................................................................................................36

Strategisches Condition Monitoring | Ing. Dipl.-Ing. Jutta Isopp ..........................................................40

TECHNIKCondition Based Asset Management | Samo Ulaga ............................................................................46

Energieeffizienz in der Praxis | Stefan Leitner, Bsc. ...............................................................................51

ISO 50.001: Was bietet der Markt für das Energiedatenmanagement? Dipl.-Ing. Andreas Karner .............................................................................................................................55

Determining different turbine oils‘ estimated lifetime | Assoc. Prof. Darko Lovrec, Ph.D. ...............57

On-line oil condition monitoring: Best practices | Assistant Vito Tic, Ph.D., Assoc. Prof. Darko Lovrec, Ph.D. .......................................................................................................63

MANAGEMENTInstandhaltungsoptimierung: Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren Dipl.-Ing. Siegfried Reiter ...............................................................................................................................69

Praxisbericht: Instandhaltungsoptimierung im Traditionsunternehmen Eternit Werke Ludwig Hatschek AG | DI (FH) Markus Plakolm, Ing. Günter Loidl ..................................77

Systematische Schwachstellenanalyse und –beseitigung an Abfallbehandlungsanlagen | Dipl.-Ing. Michael Kößlbacher, BSc. - Systematische | .......................91

Möglichkeiten und Grenzen der Wrench Time in der Instandhaltung Dipl.-Ing. Dr. Andreas Dankl ...........................................................................................................................99

Instandhaltungs-Controlling und Instandhaltungs-Kennzahlen | Dipl.-Ing. Dr. Reinhard Korb .....108

Benchmarking in der Instandhaltung | Dipl.-Ing. Heino von Schuckmann .........................................116

Total Productive Maintenance (TPM) in der Praxis. | Dipl.-Ing. Erich Baumann, Ing. Günter Loidl ........................................................................................................................................... 123

Man kann nicht nicht kommunizieren. Herausforderungen im Anlagenmanagement | Dipl.-Ing Dr. Hansjörg Kastner . .........................................................................137

ÖNORM A7010 Teil 5 und die Auswirkungen auf die Gebäudeinstandhaltung Dipl.-Ing. Martin Hollaus ...............................................................................................................................142

Sicherheit ist Managementaufgabe | Ing. Gerhard Stockhammer .....................................................146

Risikomanagement und –minderung durch strategisches Facility Management | Ing. Reinhard Poglitsch MBA .............................................................................151

WEITERBILDUNGErste durchgängige Weiterbildung für Instandhalter! .....................................................................156

Lebenslanges Lernen als Vorteil für Instandhalter ...........................................................................158

Edutainance - Weiterbildung 2.0 in der Instandhaltung ..................................................................162

Ihre Partner für Instandhaltung & Asset Management! ..................................................................168

Aussteller und Partner der INSTANDHALTUNGSTAGE 2015 ............................................................170

Inhaltsverzeichnis

06

Die Instandhaltung ist gefordert. Menschen, Maschinen, Halbfertigteile und Produkte – alle sollen in

der ‚Smart Factory‘ miteinander kommunizieren. In der vernetzten

Fabrik entstehen neue Strukturen und Herausforderungen – auch

und gerade für die Instandhaltung.

Das vorliegende Jahrbuch zu den INSTANDHALTUNGSTAGEN

2015 nimmt Bezug auf die aktuellen Veränderungen und stellt einen

Überblick über relevante Themen rund um die Instandhaltung vor.

Wir haben Autorinnen und Autoren aus Praxis und Forschung gebe-

ten, interessante Fachartikel für Sie aufzubereiten. Angefangen von

frischen Forschungsergebnissen, über Praxisberichte spannt das

Jahrbuch einen breiten Bogen über organisatorische, technische

und strategische Themenstellungen.

Die Instandhaltung ist gefordert. Sie sind gefordert.

Wir freuen uns, wenn wir Ihnen mit dem vorliegenden Jahrbuch Ide-

en, Werkzeuge und Anregungen für Ihre täglichen Herausforderun-

gen an die Hand geben können.

Dipl.-Ing. Dr. Andreas Dankl Ing. Dipl.-Ing. Jutta Isopp

07

Der perfekte Antrieb – Ihr Vorsprung!Erfolg durch Weiterbildung.

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Apr i l 20 16 16

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08

INSTANDHALTUNG 4.0: Der Mensch als zentraler Erfolgsfaktor.

1 Einleitung

Seit 2012 kamen in Europa unter der Federführung Deutschlands strategische Diskussionen

zu einer industriepolitischen Wende in Gang. Die so genannte „vierte industrielle Revolution“

leitet ein neues industrielles Zeitalter ein, welches durch die Einführung von cyber-physischen

Systemen in der Produktion und in der Logistik, sowie die Anwendung des Internets der Din-

ge und der Dienste in industriellen Prozessen gekennzeichnet ist. Den Kern der Vision von

„Industrie 4.0“ bildet die Vernetzung zwischen Produkten, Produktionsmitteln und Prozes-

sen mithilfe von Internet-Technologien. Dies hat Auswirkungen auf die Wertschöpfung, die

Geschäftsmodelle und die Arbeitsorganisation und soll nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit

der europäischen Industrie stärken, sondern auch die Bewältigung globaler Herausforderun-

gen (wie die Ressourcen- und Energieeffizienz) unterstützen.

Die geförderte österreichische Sondierungsmaßnahme „Instandhaltung 4.0“ hat sich der

Frage verschrieben, wie sich die vierte industrielle Revolution auf den Instandhaltungssektor

und auf die InstandhalterInnen auswirken wird.

Das Kernergebnis des Forschungsprojektes ist eine Forschungs- und Entwicklungs-Road-

map. Sie beschreibt Trends, sowie weitere kurz- und mittelfristigen Forschungsfragen für die

Instandhaltung.

Neben den technischen Herausforderungen hat sich im Projektverlauf herauskristallisiert,

Dipl.-Ing. Georg Güntner | Salzburg Research Dr. Mark Markus | Salzburg ResearchDipl.-Ing. Dr. Andreas Dankl | dankl+partner consulting gmbhIng. Dipl.-Ing. Jutta Isopp | Messfeld GmbH

09

dass es für Unternehmen erfolgsentscheidend sein wird, die MitarbeiterInnen entsprechend

einzubinden und zu qualifizieren.

Die folgenden Abschnitte zeigen die Ergebnisse einer vom Projektkonsortium im Jahr 2014

durchgeführten Trend- und Bedürfnisanalyse und heben dabei jene Aspekte hervor, die mit

dem „Faktor Mensch“ in der Instandhaltung der Zukunft zusammenhängen: Dabei geht es

um den Wandel der Kompetenzen, um Maßnahmen gegen den drohende Fachkräfteman-

gel und um die Renaissance des Berufsbildes. Anhand von drei Szenarien aus dem Bereich

„Menschen und Kompetenzen“ zeigen wir die zu erwartenden Entwicklungen und stellen

daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen

vor.

2 Bedürfnisse, Anforderungen, Trends

in der Instandhaltung

Im Frühling 2014 wurden zwölf ExpertInnen

aus Österreich und Deutschland zu Ihren

Einschätzungen zur gegenwärtigen und zu-

künftigen Lage des Instandhaltungssektors

befragt. Dabei wurden allgemeine und stra-

tegische Aspekte der Instandhaltung 4.0, der

Stand der Umsetzung, Treiber und Verhinde-

rer, kulturelle und organisatorische Verände-

rungen, die Auswirkungen auf die Menschen

in der Instandhaltung und mögliche Umset-

zungsschritte in Richtung Instandhaltung 4.0

untersucht.

Der Mensch in der Instandhaltung 4.0

Nach Meinung aller ExpertInnen spielen Menschen und ihre Kompetenzen eine sehr wichti-

ge, ja für eine „Instandhaltung der Zukunft“ die entscheidende Rolle.

Die technischen Voraussetzungen für die Nutzung intelligenter, vernetzter Systeme sind gut.

Die wahren Herausforderungen der vierten Revolution im Industriebereich seien ‚menschli-

che‘. Ein befragter Experte bringt das auf den Punkt: „Die technischen Dinge in der ‚Instand-

haltung 4.0‘ sind gelöst. Was wir als Menschen noch nicht schaffen, ist die Technologie so

zu nutzen, dass wir damit arbeiten können.“

Neue Kompetenzen sind gefragt.

Nach Meinung der Experten spielen die Menschen und ihre Kompetenzen die zentrale Rolle

beim Gelingen oder Scheitern von Projekten zum Thema Industrie 4.0. Durch die zuneh-

mende Komplexität der Anlagen steigen die Anforderungen speziell an die Instandhalter.

Technisches Fach-Know-how ist dabei in den meisten Fällen ausreichend vorhanden. Der

Instandhalter der Zukunft muss aber zusätzlich entsprechende Methoden-, Sozial- und Füh-

rungskompetenzen vorweisen.

Abb. 1 Experten-Interviews - Robert Eckhoff und Mark Markus (Salzburg Research) im

Gespräch mit Gerhard Stöger (Siemens AG) (v.l.n.r.)

10

Analytisches Vorgehen und methodisches Auswerten von Daten wird immer wichtiger.

Auch die im Anschluss durchgeführte Online-Umfrage (Juni/Juli 2014; 250 TeilnehmerInnen)

zu Bedürfnissen, Herausforderungen und Trends in der Instandhaltung, zeigte ein klares Er-

gebnis. Die nicht-technischen Herausforderungen überwiegen.

Die zentrale Herausforderung liegt in der Etablierung neuer Arbeitspraktiken und Prozesse

(78,5 Prozent), ebenso wie in der abteilungsübergreifenden Kooperation in Einführungs- und

operativen Phasen. Mehr als drei Viertel aller Befragten geben an, in der abteilungsüber-

greifenden Kooperation große bzw. sehr große Herausforderungen (77,6 Prozent) zu sehen.

Auch technische Aspekte, wie die „Auswertung der Daten“ und die „Ableitung sinnvoller

Maßnahmen aus den gewonnen Daten“ sind relevant.

Die Zukunft der Instandhaltung ist mobil

Von hoher Priorität scheint die „Einführung mobiler Endgeräte“ und die „Durchführung von

Pilotprojekten im Bereich IT-unterstützte Instandhaltung“ zu sein. (siehe dazu Abb. 2)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Einführung von mobilen Endgeräten

Durchführung von Pilotenprojekten im Bereich IT-Unterstützung der Instandhaltung

Datenaustausch mit Maschinenherstellern

Sensorische Überwachung von Anlagen

Visualisierung von Anlagen

Datenaustausch mit Zulieferern

Erstellung einer Instandhaltungsstrategie

Datenaustausch mit Instandhaltungsdienstleistern

Beschreibung / Dokumentation von Anlagen

Einführung von Instandhaltungssoftware

Zentrale Datenspeicherung

Bereits durchgeführtIn den nächsten fünf Jahrenuninteressant

8,4%

13,1%

24,3%

9,3%

7,5%

33,6%

5,6%

31,8%

3,7%

2,8%

6,9%

Abb. 2 Durchgeführte und geplante Instandhaltungs-Projekte (Quelle: IH40 Online-Umfrage)

Instandhaltungs-Kompetenzen im Wandel

88 Prozent der Befragten schätzen generelle Weiterbildungsmöglichkeiten als „wichtig“ oder

„sehr wichtig“ ein.

Welche Kompetenzen geschult werden müssen, wird sich in den kommenden Jahren ver-

ändern. Themen wie „Steuerungstechnik“, „Datenanalyse“ und „Programmieren“ werden

wichtiger, die Bedeutung klassischer Kompetenzen, wie „Schweißtechnik“, „Mechanik“ und

„Pneumatik“ sinkt hingegen.

11

22

2,5

2,5

3

Fachkompetenzen ø Wichtigkeit / ø Zufriedenheit

3

4

4

4,5

4,5

3,5

3,5 1

3

45

6 2

1 Fachkompetenz2 Fürhungskompetenz3 Sozialkompetenz4 (Fachübergreifende) Kommunika-tionskompetenz zwischen Technikern und Nicht-Technikern5 Methodenkompetenz6 Betriebswirtschaftliches Know-How

Wichtigkeit

Zu

frie

den

heit

Abb. 3 Kompetenzen der Instandhaltungsmitarbeiter (Quelle: IH40 Online-Umfrage)

Miteinander sprechen ist zu wenig.

Ein Blick auf die Kompetenzen der Instandhaltungsmitarbeiter zeigt eindrücklich, dass im

Bereich der Sozial- und Kommunikationskompetenzen Unzufriedenheit besteht. Es klingt

banal, doch scheitern Projekte schlicht an Kommunikationsproblemen zwischen Technikern

und Nicht-Technikern.

Instandhalter der Zukunft benötigen entsprechende Trainings zum Erwerb und Ausbau von

Kompetenzen, die es ihnen ermöglichen, komplexe technische Inhalte verständlich zu kom-

munizieren.

3 Szenarien Instandhaltung 4.0

Auf Basis der durchgeführten Experteninterviews und der Online-Umfrage wurden Zukunfts-

szenarien für vier Themenkomplexe entwickelt:

1. Menschen und Kompetenzen

2. Umsetzung von Instandhaltung 4.0

3. Daten als strategische Ressource

4. Innerbetrieblicher Wert der Instandhaltung

Im vorliegenden Fachartikel wird auf den Themenbereich ‚Menschen und Kompetenzen‘

eingegangen. Eine ausführliche Darstellung aller Themenbereiche und Ergebnisse sind auf

http://instandhaltung40.salzburgresearch.at/ zu finden.

12

Die folgenden drei Szenarien aus dem Themenbereich „Menschen und Kompetenzen“ wur-

den von einer Expertengruppe im Hinblick auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und den er-

warteten Zeitpunkt ihres Eintretens eingeschätzt. Wir fassen im Folgenden den Ist-Zustand,

die Einschätzungen der Expertengruppe, das sich daraus ergebende Gesamtbild und die

Handlungsempfehlungen zusammen.

3.1.1 Szenarien

Szenario 1 – Fachkräftemangel: Weil die Mitarbeiter mit erforderlichen Kompetenzen nicht

gefunden werden können, bleiben 30 Prozent der Stellen in der Instandhaltung unbesetzt.

Szenario 2 – Renaissance des Berufsbildes: Neue digitale Werkzeuge (z.B. mobile Endge-

räte, wearable Devices, Datenbrillen), innovative Methoden und Arbeitspraktiken attraktivie-

ren die Branche und führen unter technikaffinen Menschen zu einer steigenden Nachfrage

nach dem Berufsbild Instandhaltung.

Szenario 3 – Entwicklungsblockade: Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung sind Kompetenz-

träger in der Instandhaltung. Den neuen Methoden und Technologien der Instandhaltung

stehen sie jedoch skeptisch gegenüber. Sie bremsen daher und verhindern zum Teil den

Umstieg zu einer IT-basierten Instandhaltung. Die Folge: IT-basierte Instandhaltung wird sich

erst bei einem Generationenwechsel realisieren lassen.

3.1.2 Ist-Stand

Die Umsetzung einer IT-basierten Instandhaltung setzt die Verfügbarkeit von kompetenten

Menschen voraus. Hier kann die aktuelle Situation in der Instandhaltung nach der Durchfüh-

rung von Experteninterviews wie folgt kurz zusammengefasst werden:

� Die Kompetenzanforderungen in der Instandhaltung nehmen zu: Die Menschen in der

modernen Instandhaltung müssen sich mit Methodik, Mechanik, Elektronik und IT aus-

kennen und gleichzeitig die für die bereichsübergreifende Zusammenarbeit sehr wich-

tige Sozial-, Kommunikations- und immer häufiger auch Führungskompetenzen mit-

bringen.

� Das Instandhaltungs-Personal ist in den letzten Jahren tendenziell abgebaut worden.

� Die Instandhaltung kämpft mit einem schlechten Image und kann junge Menschen nur

schwer für sich gewinnen.

� In den nächsten Jahren treten viele erfahrene Mitarbeiter der Instandhaltung den Ruhe-

stand an und hinterlassen eine Kompetenzlücke.

� Für ältere MitarbeiterInnen, die Anlagen auf Basis der langjährigen Erfahrung bislang

manuell überwacht und gewartet haben, stellt die IT-basierte Instandhaltung eine grö-

ßere Veränderung und möglicherweise auch eine Bedrohung dar.

3.1 Menschen und Kompetenzen: Zwi-schen Fachkräftemangel und einer Renaissance des Berufsbildes.

13

Tabelle 2 Einschätzung von Szenarien „Menschen und Kompetenzen“ (N=15)

Szenarien Plausibilität

10,2

Eintrittswahr-scheinlichkeit

Auswirkungen

Wahrscheinlich (3,6) Groß (4,2)1. Fachkräftemangel

Möglich (3,3) Mittel (3,1)3. Entwicklungsblockade

Möglich (3,1) Mittel (3,3)2. Renaissance des Berufsbildes

SkalenEintrittswahrscheinlichkeit: 1 = Unmöglich; 2 = Unwahrscheinlich; 3 = Möglich;

4 = Wahrscheinlich; 5 = sehr wahrscheinlichAuswirkungen: 1 = Unbedeutend; 2 = Gering; 3 = Mittel; 4 = Groß; 5 = Sehr groß

Zeitpunkt: 1 = In 1-3 Jahren; 2 = In 4-6 Jahren; 3 = In 7-9 Jahren; 4 = Nach 10 Jahren; 5 = NiePlausibilität = Eintrittswahrscheinlichkeit x Auswirkungen

Zeitpunkt

In 4-6 Jahren (2,4)

In 4-6 Jahren (1,9)

14,9

10,2

In 7-9 Jahren (2,9)

Welches Gesamtbild ergibt sich?

Gemäß der Einschätzung der ExpertInnen, wird die Instandhaltung in den nächsten 4 bis 6

Jahren von einem Fachkräftemangel betroffen sein. Der Suche nach und die Ausbildung

von kompetenten MitarbeiterInnen kommt in den nächsten Jahren damit die höchste Priori-

tät zu. Die ExpertInnen bringen es wie folgt auf den Punkt:

� „Generell wird es Fachkräftemangel geben.“

� „Fachkräftemangel ist punktuell bereits vorhanden.“

� „Viele Stellen können [jetzt schon] nicht nachbesetzt werden.“

� „Fachkräftemangel wird mit Bezahlung kompensiert - deshalb werden zu besetzende

Stellen auch besetzt werden können.“

� „Kurzfristige Gewinnoptimierung führt zu Personalabbau in Technik und Instandhal-

tung.“

Gleichzeitig wird die Instandhaltung als eine „Branche“ eingeschätzt, die nur langfristige und

geringe Erneuerungstendenzen aufweist bzw. als eine Branche mit geringer Wandlungsbe-

reitschaft, in der die Gefahr einer Entwicklungsblockade nicht unwahrscheinlich ist. So die

ExpertInnen wörtlich:

� „Wandel in der Instandhaltung ist langsamer als in anderen Berufen.“

� „IT entwickelt sich viel schneller, als ein Generationenwechsel eine Organisation erneu-

ern kann.“

� „Es muss erst die Entwicklungsblockade überwunden werden, bevor sich das Berufs-

bild ändert.“

� „Methoden und IT-Unterstützung in der Instandhaltung sind bei jüngeren/mittleren Mit-

arbeitern selbstverständlich - nur alte blockieren.“

� „Eine komplette Entwicklungsblockade wird es nie geben.“

Eine durch die neuen digitalen Werkzeuge (z.B. mobile Endgeräte, wearable Devices, Da-

tenbrillen) eingeleitete Renaissance des Berufsbildes wird zwar als grundsätzlich (und einge-

schränkt) möglich, aber ihr Eintreten erst langfristig, d.h. in 7 bis 9 Jahren eingeschätzt. Die

ExpertInnen-Zitate zu diesem Themenfeld:

3.1.3 Einschätzung

Die nachfolgende Tabelle zeigt die Einschätzung von ExpertInnen zum Themenausschnitt

„Menschen und Kompetenzen“.

14

� „Produktion wird meist attraktiver sein als Instandhaltung.“

� „Instandhaltung hat den Ruf, ein Feuerwehrjob mit nicht planbarer Freizeit zu sein.“

� „Berufsbild kann sich nur bessern, wenn Instandhaltung als gleichwertiger Partner ne-

ben der Produktion steht.“

� „Wer Karriere machen möchte, geht in die Produktion. Instandhaltung ist ein Neben-

prozess im Unternehmen. Hauptprozess ist Produktion und Verkaufen. Gewollt und

geliebt sind sie nicht, weil sie nicht Wert generieren.“

� „Eine Renaissance des Berufsbildes ist nur selektiv vorstellbar, z.B. in der Mobilitäts-

branche, wo man tolle, saubere und technisierte Betriebe vorfinden kann, aber dort wo

man immer verdreckt arbeitet, dort wird es zu keiner Renaissance kommen.“

3.2 Handlungsempfehlungen für die Praxis

Aus diesen Ergebnissen lassen sich für die Praxis einige wichtige Handlungsempfehlungen

ableiten:

1. Image des Berufsbildes aufwerten

Die Instandhaltung muss für junge potenzielle Arbeitskräfte attraktiv gemacht werden!

Dabei geht es nicht nur um die Instandhaltung, sondern breiter um die Aufwertung des

Image-Werts von FacharbeiterInnen und insbesondere um ihre besseren Karriereaus-

sichten. Eine Imagekampagne sollte unternehmensübergreifend auf der Ebene der

Wirtschaftsverbände und der Politik forciert werden. Die Vertreter der Instandhaltung

sollten sich vernetzen und bestenfalls eine eigene Lobby aufbauen, um den Stellenwert

der Instandhaltung gemeinsam öffentlich wirksam zu kommunizieren. Zusätzlich sollte

der Stellenwert der Instandhaltung innerbetrieblich klarer ausgearbeitet und kommuni-

ziert werden.

2. Nachwuchs gezielt fördern

Betriebliche und außerbetriebliche Weiterbildungsangebote für Instandhaltung müssen

geschaffen und forciert werden. Dabei geht es um interdisziplinär ausgerichtete Aus-

bildungsmaßnahmen, in welchen der relevante Kompetenzen-Mix von Mechanik und

Elektronik im Zusammenhang mit sozialen, Kommunikations- und Führungskompe-

tenzen gelehrt wird. Die Ausbildungsmaßnahmen sollen vor allem das Augenmerk auf

die Sozial- und Kommunikationskompetenzen legen, um den Anforderungen an die

branchenübergreifende Zusammenarbeit in einer künftig wesentlich stärker vernetzten

Instandhaltung Rechnung zu tragen.

3. Wandel in Unternehmen professionell begleiten

Angesichts des Ausmaßes der Veränderungen sowie mit Blick auf die potenziellen

Widerstände dürfen nicht nur technische, sondern überdies auch die organisatorisch

kulturelle Aspekte stärker berücksichtigt werden. Vor allem muss angesichts der mög-

lichen Entwicklungsblockade daran gedacht werden, dass professionelle Change-Ma-

nager die Projekte begleiten und somit ihre Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen.

Lesen Sie im folgenden Artikel mehr zu Entwicklungsszenarien und Handlungsfeldern in

einer modernen Instandhaltung.

15

INSTANDHALTUNG 4.0: Entwicklungsszenarien

und Handlungs- empfehlungen.

Beschreibung der Szenarien

Wie im vorangehenden Artikel „INSTANDHALTUNG 4.0: Der Mensch als zentraler Erfolgs-

faktor.“ dargestellt, wurden im Forschungsprojekt Instandhaltung 4.0 mithilfe eines mehrstu-

figen Methodenaufbaues (Experteninterviews, Online-Umfrage) vier Themenkomplexe mit

insgesamt 12 Szenarien identifiziert bzw. abgeleitet:

1. Menschen und Kompetenzen

2. Umsetzung von Instandhaltung 4.0

3. Daten als strategische Ressource

4. Innerbetrieblicher Wert der Instandhaltung

Die Szenarien im Themenbereich „Menschen und Kompetenzen“ wurden im vorangehen-

den Artikel ausführlich dargestellt.

In den folgenden Abschnitten behandeln wir den Stand der Umsetzung von Instandhaltung

4.0, untersuchen den Stellenwert von Daten als strategische Ressource und betrachten den

innerbetrieblichen Stellenwert der Instandhaltung. Für jeden dieser Themenbereiche werden

drei im Rahmen des Projekts entwickelte Szenarien sowie die Einschätzungen der Exper-

Szenarien Instandhaltung 4.0 – Gesamtbetrachtung

Dipl.-Ing. Georg Güntner | Salzburg Research Dr. Mark Markus | Salzburg ResearchDipl.-Ing. Dr. Andreas Dankl | dankl+partner consulting gmbhIng. Dipl.-Ing. Jutta Isopp | Messfeld GmbH

16

1.1 Szenarien

Szenario 4 – Digitale Ablöse: Eine frühe Mehrheit von Unternehmen setzt IT-Lösungen zur

Planung, Steuerung und Analyse der Instandhaltung systemisch ein. Instandhaltung 4.0

hat die traditionelle Welt der Instandhaltung endgültig abgelöst. Die meisten Anlagen sind

mit Sensoren ausgestattet und die Daten digital erfasst. Die zustandsorientierte und vor-

ausschauende Instandhaltung sind die Regel. Die Daten werden nicht nur zwischen ver-

schiedenen Abteilungen, sondern auch über die Grenzen des Unternehmens systematisch

getauscht, intelligent ausgewertet und handlungsleitend interpretiert. Die Auswirkungen in

Bezug auf die Vermeidung von Stillständen, Ersatzinvestitionen, Kostensenkungen und Ar-

beitserleichterungen sind klar nachvollziehbar und dokumentiert.

Szenario 5 – Zwischen zwei Welten: Eine frühe Mehrheit von Unternehmen setzt IT-Lösungen

zur Planung, Steuerung und Analyse der Instandhaltung in Teilbereichen, aber nicht syste-

misch ein. Trotz des Teileinsatzes von Softwareprogrammen, mobilen Endgeräten und neu-

en Methoden, spielt die traditionelle Welt der Instandhaltung einen sehr hohen Stellenwert

und existiert weiterhin neben der neuen IT-Welt. Es werden einzelne Anlagen mit Sensoren

ausgestattet und digitalisiert, etwa dort wo man sich einen schnellen und hohen Nutzen ver-

spricht. Zustandsorientierte Instandhaltung ist vereinzelt umgesetzt und die vorausschauen-

de Instandhaltung eine seltene Ausnahme.

Szenario 6 – Stecken in der traditionellen Instandhaltung: Eine frühe Mehrheit von Unterneh-

men in der Instandhaltung experimentiert mit IT in Pilotprojekten. Instandhaltung wird aber

durch traditionelle Vorgänge dominiert. Da nur wenige Projekte die in sie gesetzten Erwar-

tungen erfüllen können (bedingt durch viele technologischen und organisatorischen Heraus-

forderungen), wendet man sich von Instandhaltung 4.0 ab und andere Projekte bekommen

den Vorrang und die Geldmittel. Die Unternehmen verschlafen ihre digitale Zukunft.

1.2 Ist-Stand

Nach der Durchführung von Experteninterviews kann die Umsetzung von Instandhaltung 4.0

wie folgt charakterisiert werden:

� Laut Schätzungen haben 5 bis 20 Prozent der Unternehmen (und Abteilungen) ir-

gend-welche IT-basierte Maßnahmen in der Instandhaltung umgesetzt.

� Meistens handelt es sich dabei um Pilotprojekte ohne systemischen Charakter. Dabei

1 Umsetzung von Instandhaltung 4.0: Zwi-schen digitaler Ablöse und traditioneller Instandhaltung.

tengruppe im Hinblick auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und den erwarteten Zeitpunkt des

Eintretens dieser Szenarien vorgestellt. Im Anschluss fassen wir den Ist-Zustand, die Ein-

schätzungen der zukünftigen Entwicklung, das sich daraus ergebende Gesamtbild und die

Handlungsempfehlungen für jeden der drei Themenbereiche zusammen.

17

konnten diese Projekte die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen: Oft fehlte eine

Systematik für die Nutzung von Daten und für die Ableitung von Handlungsoptionen.

Außerdem sind organisatorische Aspekte unzureichend berücksichtigt worden.

� Einige Unternehmen haben es geschafft, die IT-Maßnahmen nutzbringend umzuset-

zen, z.B. um die ungeplanten Stillstände gänzlich zu vermeiden.

� Ein unternehmensübergreifender Austausch der Informationen zwischen den Anlagen-

herstellern, Betreibern und Instandhaltern ist noch selten. Fehlendes Vertrauen steht

einer intensiveren Kooperation im Weg.

� Vieles deutet darauf hin, dass die Umsetzung von IT-Maßnahmen keine dringende An-

gelegenheit ist und andere Vorhaben den Vorzug erhalten.

1.3 Einschätzung

Nachfolgende Tabelle zeigt die quantitative Einschätzung von ExpertInnen zum Themenaus-

schnitt „Umsetzung von Instandhaltung 4.0“.

Tabelle 3 Einschätzung von Szenarien „Umsetzung von Instandhaltung 4.0“ (N=14)


13,9

Eintrittswahrschein-lichkeit

Auswirkungen

Möglich (2,5) Groß (3,6)4. Digitale Ablöse

Unwahrscheinlich (3,3) Mittel (2,8)6. Stecken in der traditionellen Instandhaltung

Wahrscheinlich (3,9) Groß (3,5)5. Zwischen zwei Welten




Zeitpunkt

In 4-6 Jahren (3,4)

In 4-6 Jahren (1,7)

8,9

6,5

In 4-6 Jahren (1,5)


ExpertInnen sind sich einig, dass ein mittel- und langfristiges Ziel für die Instandhaltung nur

„digitale Ablöse“ heißen kann, d.h. ein vollständiger Umstieg auf eine IT-basierte Instandhal-

tung:

� „Die Industrie kann es sich gar nicht leisten, etwas anderes als die digitale Ablöse an-

zustreben.“

Ein kompletter Umstieg auf die Instandhaltung 4.0 wird jedoch frühestens in 7 bis 9 Jahren

Realität. Die Vorreiter beim Umstieg werden innovative Betriebe sein, die Vorreiterbranchen

die Papierindustrie oder Petrochemie sowie die Fertigungsindustrie. Eine stärkere Verket-

tung der Produktion begünstigt dabei den Umstieg auf die IT, weil die Kosteneffekte durch

Digitalisierung so stärker, früher und klarer zum Tragen kommen.

Daraus ergibt sich, dass die meisten Betriebe (ca. 70 Prozent) in den nächsten Jahren „Zwi-

schen zwei Welten“, d.h. zwischen der IT-basierten und der traditionellen Instandhaltung hin

und her pendeln werden.

� „Die meisten Unternehmen werden Instandhaltung 4.0 professionell umsetzen, indem

sie kritische Aggregate digitalisieren und überwachen. Viele Anlagen werden aber im-

18

mer noch zyklisch instand gehalten (jährliche Revisionen): Mit Daten und Sensoren gibt

es einen Umstieg auf Zustandsorientierung, die sich effizienz- und kostentechnisch

auswirken wird.“

Was einerseits als Unentschlossenheit und mangelnder Umsetzungswille in Richtung Di-

gitalisierung erscheinen mag, hat andererseits auch positive Aspekte. Denn auf Basis der

Erfahrungen mit den aktuellen Pilotprojekten ist es laut Experten geradezu sinnvoll, die In-

standhaltung 4.0 schrittweise und punktuell – „Dort wo es Sinn macht!“ – umzusetzen, an-

statt unüberlegt Lösungsansätze mit systemischem Charakter anzustreben. Kleine Schritte

stellen die Erfolge sicher und erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Umsetzung.

Hingegen stellen sich groß angelegte Umsetzungspläne oft auch als Innovationsbremse dar.

So ein Experte:

� „Insellösungen lassen sich viel leichter als umfassende Lösungen implementieren.“

� „Die Komplexität umfassender Lösungen ist gleichzeitig eine Innovationsbremse.“

� Mit Bezug auf das Szenario 6 gilt grundsätzlich:

� „Ein Unternehmen, das in der traditionellen Instandhaltung stecken bleibt, wird schei-

tern.“

15 Prozent der Unternehmen könnten nach Einschätzung in der traditionellen Instandhaltung

stecken bleiben. „Das sind jene, die Methoden und Strukturen wie in den 60er Jahren ha-

ben. Hier scheint der Weg zu einer digitalisierten Instandhaltung fast illusorisch.“ Die Aus-

nahmen sind jene Unternehmen, die eine weitgehend konkurrenzlose Nische besetzt haben

und damit keine Investitionen in Digitalisierung tätigen müssen, um z.B. Prozesseffizienz zu

steigern oder um Preise konkurrenzfähig zu halten. Sie haben keinen Veränderungsdruck

von außen und können sich daher mit dem Umstieg auf Instandhaltung 4.0 Zeit lassen, ohne

sofortige Wettbewerbsnachteile fürchten zu müssen. „Bei verstärkter Konkurrenz geraten

sie jedoch unter Druck und werden sich folglich entwickeln müssen.“ Konkurrenz und in-

nerbetrieblicher Kostendruck sind damit laut ExpertInnen die wesentlichen Treiber für einen

Umstieg auf die Instandhaltung 4.0.

� „Die Treiber für eine IT-basierte Instandhaltung sind die Konkurrenz oder schlechte fi-

nanzielle Lage. Sofern diese Treiber nicht kommen, werden Betriebe noch in zehn

Jahren in der traditionellen Instandhaltung stecken.“

1.4 Handlungsempfehlungen zur Umsetzung von Instandhaltung 4.0 in der

Praxis

Aus den Rückmeldungen von ExpertInnen leiten sich folgende zentrale Handlungsempfeh-

lungen ab.

1. Instandhaltung 4.0 dosiert umsetzen

Die Instandhaltung 4.0 soll schrittweise oder dosiert und nicht von Anfang an flächen-

deckend umgesetzt werden. Dies könnte sich als Umsetzungsbremse erweisen. Die

neuen technischen Möglichkeiten dürfen andererseits nicht zu einer unüberlegten Um-

setzung verführen. So ein Experte: „Nicht alles umsetzen, was machbar ist, sondern

19

auch den Aufwand der Erhaltung/Pflege berücksichtigen.“ Empfehlenswert ist etwa die

Digitalisierung von so genannten kritischen Aggregaten. Durch kleine Schritte soll ge-

lernt werden, worauf es ankommt. So können kleine Etappenerfolge gesichert werden,

die eine Basis für einen nachhaltigen Umstieg auf eine Instandhaltung 4.0 bereitstellen.

2. Instandhaltung 4.0 Best Practice-Beispiele aufbereiten

Überzeugende und nutzbringende Beispiele, wie IT in der Instandhaltung Nutzen ge-

nerieren kann, sollen systematisch gesammelt und in der Literatur und bei Industrie-

veranstaltungen zum Thema gemacht werden. Solche Beispiele sollen zur Umsetzung

motivieren und für Verantwortliche Wege, Hindernisse und Lernthemen aufzeigen. Es

ist dabei wichtig, nicht zu hoch anzusetzen (z.B. Geschäftsmodelle, vorausschauende

Instandhaltung oder Datenbrillen), sondern immer noch bei der Umsetzung der zu-

standsorientierten Instandhaltung.

2.1 Szenarien

Szenario 7 – Maschinenhersteller haben die Daten: Maschinenhersteller werden in Zukunft

bestrebt sein, die Daten von Anlagen für sich zu sichern, anstatt diese ihren Kunden zur

Verfügung zu stellen. Sie werden aufbauend auf den Anlagendaten Services (z.B. für Anla-

genbetreiber) anbieten oder aber neue Geschäftsmodelle umsetzen wollen.

Szenario 8 – Anlagenbetreiber haben die Daten: Zugang zu Anlagendaten (z.B. über eine

Schnittstelle) wird immer mehr zu einem Kaufkriterium bei der Anschaffung von Anlagen.

Zusätzlich generieren Anlagenbetreiber weitere (z.B. Umfeld-)Daten. Damit sichern sie sich

einen eigenen Datenschatz für strategische Entscheidungen über die Anlagen, der sie von

externen Playern unabhängig macht.

Szenario 9 – Daten als verteilte Ressource: Da die Anlagendaten an verschiedenen Orten

entstehen bzw. generiert und ausgewertet werden, kommen verschiedene Player nicht um-

hin, als die Daten untereinander zu teilen und gemeinsam zu nutzen. Nur so kann aus unter-

schiedlichen Dateninseln ein gemeinsames Datenbild erzeugt werden. Nur so können die

2 Der Kampf um die Daten: Daten als strategi-sche Ressource.

Daten nutzbringend für alle Player (Maschinenhersteller,

Anlagenbetreiber, Dienstleister) ausgewertet werden.

1.1 Ist-Stand

Nach der Durchführung von Experteninterviews kann das

Thema Daten in der Instandhaltung wie folgt charakteri-

siert werden:

� Der Stellenwert der Anlagendaten in der Instandhal-

tung wird in Zukunft zunehmen. Abb. 1 Daten als strategische

Ressource

20

� Die wichtigsten Branchenteilnehmer (Anlagenbetreiber & Produktion; Maschinenher-

steller und Instandhaltung-Dienstleister) werden versuchen, die Daten von Anlagen als

strategische Ressource für sich zu sichern.

� Die entsprechenden Szenarien betreffen daher die Frage, wie diese strategische Res-

source unter den wichtigsten Teilnehmern verteilt sein wird.

� Die Frage ist: Wer hat in Zukunft die instandhaltungsrelevanten Anlagendaten?

2.3 Einschätzung


schnitt „Daten als strategische Ressource“.

Tabelle 2 Einschätzung von Szenarien „Daten als strategische Ressource“ (N=15)


14,7


Auswirkungen

Möglich (3,5) Groß (3,5)7. Maschinenhersteller haben die Daten

Möglich (3,2) Groß (4,4)9. Daten als verteilte Ressource

Wahrscheinlich (3,8) Groß (3,9)8. Anlagenbetreiber haben die Daten




Zeitpunkt

In 4-6 Jahren (2,0)

In 7-9 Jahren (2,6)

12,4

13,9

In 4-6 Jahren (1,7)


Eine IT-basierte Instandhaltung der Zukunft kann laut den ExpertInnen nur unter der Annah-

me von verteilten Daten bzw. von einem intensiven und betriebsübergreifenden Daten-

austausch realisiert werden. Darauf weisen nicht nur die Kommentare von ExpertInnen,

sondern auch die insgesamt höchst eingeschätzten Auswirkungen (4,4).

� „Nur das Szenario „Daten als verteilte Ressource“ wird ordentlich funktionieren. Um die

Daten als strategische Ressource zu nutzen, müssen sie geteilt werden.“

� „Nur die Teamplayer kommen weiter.“

� „Professionelle Instandhalter werden die verteilten Daten nutzen.“

� „Die gemeinsame Nutzung der Daten kann die Weiterentwicklung zum Nutzen von

Anlagenhersteller und -Betreiber massiv begünstigen.“

� „Langfristiges Optimum ist es, allen die Daten zur Verfügung zu stellen.“

Damit es allerdings soweit kommen kann, müssen einige Voraussetzungen erfüllt werden.

Zunächst benötigt es technische Schnittstellen unter verschiedenen Systemen. „Das Inter-

esse von Schnittstellen unter den verschiedenen Systemen hat der Betreiber oder ein vor-

ausschauender Anlagenbauer.“ Wichtig sind Normen zum Austausch von Daten, wie das

ein Experte plastisch auf den Punkt brachte: „System A aus dem Jahr 2014 muss mit dem

System B aus dem Jahr 2024 und dem System C aus dem Jahr 1994 Daten austauschen

21

können (der heutige Standard ist XML); dabei wird oft angenommen, dass beim Upgra-

de nach-gebessert werden muss; das muss Betreibern klar sein, d.h. sie benötigen mehr

IT-Bewusstsein.“

Ein weiteres „Problem ist Datensicherheit“. Viele machen sich „Sorgen um Nachteile durch

Datentransparenz (Gewährleistungsverlust nach Bedienfehlern, ...)“.

Noch wesentlicher als die technische Kompatibilität scheint jedoch das Vertrauen zu sein:

� „Die grundsätzliche Einstellung zum Teilen von Daten muss sich ändern (‚win-win’)“.

� „Vertrauen ist eine wichtige Voraussetzung für die verteilten Daten. Dort wo man Part-

nerschaften entwickelt, wird es Auswirkungen geben. Außerdem werden bei Leu-

ten, die verteilte Daten in Gang bringen, Wettbewerbsvorteile entstehen. Sie werden

Benchmarks machen [...]; werden viel mehr über den Gebrauch der Maschinen wis-

sen und die Maschinen besser optimieren können.“

Weil gerade diese Voraussetzung nicht selbstverständlich ist, wird die Eintrittswahrschein-

lichkeit dieses Szenarios lediglich als möglich und der Zeitpunkt des Eintretens erst in 7

bis 9 Jahren, d.h. relativ spät eingeschätzt. Die Botschaft scheint klar zu sein: Daten in der

Instandhaltung zu teilen ist wichtig, nutzbringend und die beste Option für alle Branchenteil-

nehmer, dies zu realisieren ist jedoch keine einfache Angelegenheit, weil man über die ei-

genen Interessen hinausdenken und agieren muss. Vermutlich wird deshalb dem Szenario

„Anlagenbetreiber haben die Daten“ in Bezug auf die Eintrittswahrscheinlichkeit ein leichter

Vorzug gegeben.

Hinsichtlich der Frage, ob Maschinenhersteller oder Datenbetreiber künftig die Maschinen-

daten haben werden, besteht keine eindeutige Klarheit. Beide Optionen scheinen möglich

zu sein, wobei eine leichte Tendenz zu den Anlagenbetreibern als Dateninhabern besteht.

� „Anlagenbetreiber verfügen bereits über viele Daten, nutzen sie aber kaum.“

� „Einer muss die Datenflut kanalisieren, um den Überblick zu behalten. Aus meiner Sicht

der Anlagenbetreiber.“

� „Anlagenbetreiber mit unterschiedlichen Lieferanten sind auf die Daten der Maschi-

nenhersteller angewiesen.“

2.4 Handlungsempfehlungen für die Praxis im Umgang mit Daten


lungen ab. Sie sollen dazu führen, dass Vertrauen aufgebaut, Partnerschaften gebildet und

Daten mit klaren Regeln sowohl innerbetrieblich als auch betriebsübergreifend geteilt wer-

den können:

1. Data-sharing-Pilotprojekte ins Leben rufen und Erfahrungen sammeln

Innerbetrieblich lernen und “Systeme einführen bei denen verschiedene Abteilungen

zentral auf Daten zugreifen können. (Verfahrenstechnik, EMSR, Instandhaltung).“ Um

dann auch betriebsübergreifend richtig handeln zu können.

22

2. Wissen (Best Practice) aufbauen, wie man Daten vorteilhaft teilen kann

Es muss eine Wissensbasis zur Orientierung von Stakeholdern aufgebaut werden: „Es

braucht gute Beispiele der gemeinsamen Datennutzung und Mechanismen, die trans-

parent abgrenzen, was geteilt wird und was nicht.“ Ebenso können die Informationen

genutzt werden, um das Bewusstsein bei Betreibern und Maschinenhersteller für die

Teilung von Daten zu erhöhen.

3. Regeln entwickeln, wie man Daten sicher teilen kann

Darauf aufbauend können dann nicht nur „Kontrollmechanismen für die nachvollzieh-

bare Abgrenzung von geteilten und ungeteilten Daten“ leichter entwickelt werden. Sol-

che Regeln können z.B. gemeinsam entwickelt werden, wie ein Experte anregt: „Ge-

meinsame Entwicklung von Abnutzungs-/Beanspruchungs-/Zustandsmodellen.“

3 Die Instandhaltung als neuer Shootingstar? Stellenwert der Instandhaltung

3.1 Szenarien

Szenario 10 – Instandhaltung als innerbetrieblicher Shootingstar: Endlich! Durch eine unter-

schiedliche Abteilungen vernetzende Virtualisierung katapultiert sich die IH aus dem Schat-

tendasein der Produktion zum innerbetrieblichen Shootingstar. Warum? Smarte IT-Maßnah-

men führten zu erheblichen Kostensenkungen und die Instandhaltung trägt erheblich zur

Wertschöpfung des Unternehmens bei.

Szenario 11 – Industrie 4.0 – so what: Instandhaltung bleibt Instandhaltung: Daten und Virtu-

alisierung hin oder her, die Instandhaltung bleibt das unbeliebte oder unsichtbare „Kind“,

dem man sich nur in Anlagennot- oder -ausfällen zuwendet, das ansonsten aber wenig

Aufmerksamkeit und Gehör findet.

Szenario 12 – Evolution light, no revolution: Die Virtualisierungsinitiativen führen zu einer

leichten strategischen Aufwertung der Instandhaltung im innerbetrieblichen Kontext. Die In-

standhaltung bleibt aber nach wie vor in erster Linie ein Nebenprozess und die „Magd“ der

Produktion. Sie muss weiterhin um ihre Stimme im innerbetrieblichen Gefüge hart kämpfen.

3.2 Ist-Stand

In Bezug auf den innerbetrieblichen Stellenwert der Instandhaltung kann die aktuelle Situati-

on nach der Durchführung von Experteninterviews wie folgt charakterisiert werden:

� Innerbetrieblich wird Instandhaltung immer noch weitgehend als ein Kostenfaktor ge-

sehen.

� Die Instandhaltung als Wertschöpfungsfaktor ist in den Expertengesprächen kaum

sichtbar geworden.

� Das Thema Lebenszykluskosten wird zwar bedeutsamer, hat aber noch geringe Prio-

rität.

23

� Bei Investitionsentscheidungen dominieren der Einkaufspreis und der Amortisations-

zeitraum.

� Divergierende Abteilungsziele behindern ein gemeinsames Vorgehen zur Steigerung

des Stellenwerts der Betrachtung von Lebenszykluskosten.

3.3 Einschätzung


schnitt „Innerbetrieblicher Stellenwert der Instandhaltung“.


11,2


Auswirkungen

Unwahrscheinlich (2,0)

Groß (3,8)10. Instandhaltung als innerbetrieblicher „Shootingstar“

Wahrscheinlich (3,7) Mittel (2,7)12. Evolution light – no revolution

Möglich (3,4) Mittel (3,3)11. Industrie 4.0 – so what: Instand-haltung bleibt Instandhaltung




Zeitpunkt

Nach 10 Jahren (4,1)

In 4-6 Jahren (1,6)

7,5

9,8

In 4-6 Jahren (1,9)

Tabelle 5 Einschätzung von Szenarien „Innerbetrieblicher Stellenwert der Instandhaltung“ (N=13)


Nach Einschätzung von ExpertInnen ist es durchaus möglich, dass die Instandhaltung inner-

betrieblich einen höheren Stellenwert erhalten wird:

� „Die Auswirkung zentraler Datenverwaltung für die Instandhaltung wird deren Prozesse

beschleunigen und somit die Stellung heben.“

� „Mit teureren und komplizierteren modernen Anlagen wird aber die Instandhaltung in

der Wertigkeit sicher steigen.“

� „Der Wert der Instandhaltung wird auf jeden Fall steigen. Die Instandhaltung wird selbst

die Schnittstelle zwischen den Abteilungen werden.“

Daraus lässt sich jedoch keine Revolution der Instandhaltung ableiten. Einer “Revolution wi-

derspricht der Instandhaltung-Kernaufgabe ‚Sicherheit & Verfügbarkeit gewährleisten’“. Hin-

zu kommt, dass „über Instandhaltung in der Regel die Techniker entscheiden – diese sind

nicht revolutionär sondern konservativ.“ In anderen Worten:

� „Instandhaltung ist im Vergleich zu anderen Produktionsfaktoren (z.B. Energie) immer

von untergeordneter Bedeutung.“

� „Die Produktion wird in ihrer Wertigkeit immer vor der Instandhaltung stehen.“

Das Szenario „Instandhaltung als innerbetrieblicher Shootingstar“ wird nicht eintreten. Viel-

mehr kann die Instandhaltung schrittweise einen höheren Stellenwert erhalten bzw. wird für

sich den höheren Stellenwert verdienen müssen.

24

� „Instandhaltung als Shootingstar wird nicht eintreten. Evolution, no revolution wird von

den meisten Unternehmen realisiert werden, damit wird diese Vorgehensweise zum

Standard. ‚Early Movers’ werden kurzfristig Kostenvorteile gegenüber ihren Mitbewer-

bern haben. Mittelfristig wird dieses Szenario zu einer Notwendigkeit aber zu keinem

strategischen Vorteil. Wer die Instandhaltung in Zukunft nicht effizient plant und abwi-

ckelt, wird ineffizienter und damit teurer produzieren als die Konkurrenz. Die Auswirkun-

gen auf das eigene Unternehmen wären dramatisch.“

Entsprechend sollte die Instandhaltung ihren Beitrag zur Effizienzsteigerung möglichst greif-

bar darstellen, um damit den innerbetrieblichen Stellenwert untermauern zu können.

� „Instandhaltung ist noch nicht messbar. Den Kaufmännern im Unternehmen dies zu

vermitteln wird die Herausforderung. Die Firma muss damit mehr Geld verdienen.“

Für die Instandhaltung durchaus wichtig sind daher die smarten Methoden, eingebettet in

die richtigen organisatorischen Strukturen einerseits sowie die geschickte Kommunikation

in der innerbetrieblichen Eigenvermarktung andererseits. Die moderne IT bietet durchaus

neue Potenziale für die Erhöhung des Stellenwerts von Instandhaltung, es bleibt aber noch

viel zu tun, um diesen Stellenwert tatsächlich zu erhöhen. Das quantitative Ergebnis zeigt

zwar, dass der Stellenwert der Instandhaltung steigen kann (Szenario 12), es zeigt aber ge-

nauso, dass ihre Rolle unverändert bleiben kann (Szenario 11). Folgender ExpertInnen-Hin-

weis sollte daher so früh wie möglich beherzigt werden: „Es ist zu erwarten, dass die ersten

Pioniere intensive Datenvernetzung etablieren und einige damit auch einen nachweisbaren

Nutzen hervorbringen können. Das wird sich verzögert herumsprechen und weitere Pioniere

anlocken. Wann ein Schneeballeffekt einsetzt ist nicht vorhersehbar.“

3.4 Handlungsempfehlungen für die Instandhaltung in der Praxis


lungen ab.

1. Instandhaltung messbar machen

Um den Wert der Instandhaltung innerbetrieblich klarer hervorheben zu können, sollte

der Beitrag („earned value“) der Instandhaltung zunächst messbar gemacht werden.

Idealerweise lässt sich quantifiziert und visuell aufzeigen, welche Leistungen die In-

standhaltung erbringt und wie viel Kosten eine IT-basierte Instandhaltung einsparen

kann. Entsprechende Berechnungsmethoden und -modelle könnten gesammelt, auf-

bereitet und den Verantwortlichen in der Instandhaltung angeboten werden. Es ist dabei

wichtig, die Messgrößen zur Bestimmung der Instandhaltungseffektivität und -effizienz

(KPI) eng mit der Gesamtstrategie des Unternehmens abzustimmen. Instandhaltung

messbar zu machen beginnt schon bei der Beschaffung von Anlagen. Angesichts ihrer

Langlebigkeit spielt in diesem Kontext das Beherrschen von statischen und dynami-

schen Methoden der Investitionsrechnung eine wichtige Rolle.

25

2. Die Leistung der Instandhaltung innerbetrieblich kommunizieren und ver-

markten

Der messbare Wert der Instandhaltung ist eine notwendige Bedingung für alle Kommu-

nikationsinitiativen, die darauf abzielen, den innerbetrieblichen Stellenwert der Instand-

haltung zu erhöhen. Ohne wirkungsvolle Kommunikationsmaßnahmen werden auch

die besten Wertnachweise wenig zur Erhöhung des Stellenwerts beitragen. Daher ist

es wichtig, den erhobenen und messbaren Wert der Instandhaltung auf unterschiedli-

chen Ebenen im Unternehmen zu kommunizieren und entsprechend zu verankern, im

Sinne: Tu Gutes und sprich darüber. Hier sollten nicht nur die Instandhaltungsmanager

die Pflicht genommen werden, sondern genauso die MitarbeiterInnen bzw. Technike-

rInnen, die nach Auffassung von ExpertInnen entsprechend geschult werden sollen.

4 AUSBLICK

Die Einschätzung der Szenarien zeigt, dass die Virtualisierung der Produktionsanlagen und

Prozesse und der Einzug des Internets in der Fertigungsindustrie für die Instandhaltung

eine Reihe von Herausforderungen bietet, zu deren Bewältigung man auf organisatorischer

und technologischer Ebene, aber auch im Bereich der Kompetenzentwicklung und der zu-

künftigen Entwicklung des Berufsbildes der Instandhaltung vorbeugende Maßnahmen

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26

Forschungsprojekt „Instandhaltung 4.0“ Die offenen Fragen zu den Auswirkun-

gen von Industrie 4.0 auf die Instandhal-

tung waren der Ausgangspunkt für die

Entwicklung einer Sondierungsmaßnah-

me in Österreich: In diesem öffentlich

geförderten Projekt mit der Bezeichnung

„Instandhaltung 4.0“ wird systematisch

untersucht, wie sich der Trend zur Virtuali-

sierung und Vernetzung auf die Prozesse,

Methoden und Strategien der Instandhal-

tung auswirkt. Das Ergebnis ist eine Ro-

admap zum Thema Instandhaltung. Die

Sondierungsmaßnahme wurde im Febru-

ar 2014 gestartet und läuft bis April 2015.

Fördergeber

Die Sondierungsmaßnahme „Instandhaltung 4.0“ wird durch das österreichische Bundesmi-

nisterium für Verkehr, Innovation und Technologie (bmvit) und die österreichische Forschungs-

förderungsgesellschaft (FFG) im Rahmen der FTI-Initiative „Produktion der Zukunft“ gefördert.

Projektkonsortium

BILFINGER CHEMSERV GMBH

FTI-Initative “Produktion der Zukunft” (gefördert vom BMVIT)

Sondierungsmaßnahme, Konsortialprojekt

€ 250.000,-

01.02.2014 - 30.04.2015

Salzburg Research (Koordinator), dankl+partner consulting gmbh, Messfeld GmbH, Bilfinger Chemserv GmbH

Infos: http://instandhaltung40.salzburgresearch.at/

Projekt-Eckdaten Instandhaltung 4.0

Programm

Projekttyp

Projektvolumen

Projektlaufzeit

Projektpartner

setzen muss. Es ist klar, dass Produktion und Instandhaltung durch „Industrie 4.0“ stärker

zusammenrücken werden, dass die Prozesse stärker verschmelzen und dass sich für die

Instandhaltungs- und Service-Einheiten große Potenziale erschließen können, wenn sie früh-

zeitig in Planungs, Beschaffungs- und Entwicklungsprozesse eingebunden werden: „Main-

tenance by Design“ könnte zu einem Schlüsselfaktor für eine selbstbewußte innerbetriebli-

chen Stellung der Instandhaltung werden und den Weg vom „reinen Kostenfaktor“ hin zum

zentralen Teil des Wertschöpfungsprozesses in der Fertigung ebnen.

Bildquellen: Abbildung 1: Daten als strategische Ressource: Salzburg Research (2015)

Icons aus thenounproject.com:

Icon in „Menschen & Kompetenzen“: Joseph Wilson (CC BY 3.0)

Icon in „Umsetzung von IH4.0“: WARSLAB (CC BY 3.0)

Icon in „Daten als strategische Ressource“: Chris Keithley (CC BY 3.0)

Icon in „Innerbetrieblicher Stellenwert der IH“: Alessandro Suraci (CC BY 3.0)

27

Dipl-Ing. Dr. Andreas Dankl Geschäftsführer dankl+partner consulting und MCP Deutschland

GmbH; Geschäftsführer Trainingsakademie für Instandhaltung

und Produktion; Projektleiter Instandhaltung 4.0 bei dankl+part-

ner consulting; Geschäftsführer Netzwerk für Instandhaltung:

MFA Maintenance and Facility Management Society of Austria

www.dankl.com

Dipl.-Ing. Georg Güntner DI Georg Güntner ist Projektleiter und Senior Researcher in der

Salzburg Research Forschungsgesellschaft. Die Schwerpunkte

seiner aktuellen Forschungstätigkeit liegen im Bereich der Be-

gleit- und Akzeptanzforschung von Internet-Technologien und

des Internets der Dinge in Produktions- und Instandhaltungsun-

ternehmen, sowie im Bereich der semantischen Technologien,

Wissensrepräsentation und Enterprise Information Integration.

www.salzburgresearch.at

Ing. Dipl.-Ing. Jutta Isopp Ing. Dipl.-Ing. Jutta Isopp, Geschäftsführerin Messfeld GmbH,

Geschäftsführerin Trainingsakademie für Instandhaltung und Pro-

duktion, Lehrbeauftragte in staatlichen Lehreinrichtungen, Grün-

dungsmitglied im MEN Maintenance Education Network, Enga-

giert in zahlreichen Forschungsprojekten (u.a.: Instandhaltung

4.0, Smart Maintenance, PROSAM)

www.messfeld.com

Dr. Mark Markus Dr. Mark Markus ist seit 2000 wissenschaftlicher Mitarbeiter der

Salzburg Research Forschungsgesellschaft. Der Schwerpunkt

seiner Tätigkeit liegt in der Forschung und Beratung im Themen-

feld Innovationsmanagement und Open Innovation. Seit 2015 un-

terstützt er in dem von ihm gegründeten Unternehmen Implicity

OG Unternehmen und Organisationen bei der Identifikation von

Innovationschancen sowie der Entwicklung von Ideen und (Pro-

dukt-)Konzepten. www.implicity.at

v15

Die Instandhaltung ist gefordert.Menschen, Maschinen, Halbfertigteile und Produkte – alle sollen in

der ‚Smart Factory‘ miteinander kommunizieren. In der vernetzten

Fabrik entstehen neue Strukturen und Herausforderungen – auch

und gerade für die Instandhaltung.

Das vorliegende Jahrbuch zu den INSTANDHALTUNGSTAGEN

2015 nimmt Bezug auf die aktuellen Veränderungen und stellt ein-

en Überblick über relevante Themen rund um die Instandhaltung

vor.

Autoren aus Praxis und Forschung spannen einen breiten Bogen

über organisatorische, technische und strategische Themenstel-

lungen.

www.instandhaltungstage.at

Leseprobe: Jahrbuch Instandhaltungstage 2015

Business

Transcript of Leseprobe: Jahrbuch Instandhaltungstage 2015