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POSTGRADUALE FERNSTUDIENGÄNGEMANAGEMENT & LAW

STUDIENBRIEF MKN0410 MANAGAMENT VON KULTUR- UND NON-PROFIT-ORGANISATIONEN

MARKETING FÜR NON-PROFIT-ORGANISATIONEN

AUTOR PROF. DR. MANFRED BRUHN

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Kaiserslautern 2015 (3., aktualisierte und überarbeitete Auflage).

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Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I

Abbildungsverzeichnis IV

Tabellenverzeichnis VI

Glossar VII

Kurzinfo zum Autor X

Literaturverzeichnis XI

Vorwort XXVII

1 Grundlagen des Non-Profit-Marketings 1

1.1 Grundlagen und Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen 1

1.2 Merkmale, Definition und Typen von Non-Profit-Leistungen 4

1.3 Definition, Bedeutung und Legitimation eines Non-Profit-

Marketings 8

1.4 Marketing als Grundvoraussetzung für die Aufgabenerfüllung

von Non-Profit-Organisationen 10

1.5 Non-Profit-Marketing als integrativer Managementansatz 17

2 Marktforschung und Situationsanalyse als

Informationsgrundlage für ein Non-Profit-Marketing 21

2.1 Grundlagen der Marktforschung für Non-Profit-Organisationen 21

2.1.1 Untersuchungsbereiche, Funktionen und

Entscheidungsträger und -prozesse der Marktforschung 22

2.1.2 Typen und Methoden der Marktforschung 25

2.2 Interne und externe Situationsanalyse für Non-Profit-

Organisationen 27

2.2.1 Analyse der Marktsituation 27

2.2.2 Analyse der relevanten Marktteilnehmer 30

2.2.3 Analyse des Marktumfeldes 34

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II Inhaltsverzeichnis

3 Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-

Organisationen 37

3.1 Ziele und Aufgaben der strategischen Unternehmensplanung für

Non-Profit-Organisationen 37

3.2 Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung für


4 Strategische Marketingplanung für Non-Profit-

Organisationen 53

4.1 Grundlagen der strategischen Marketingplanung für Non-Profit-

Organisationen 53

4.2 Geschäftsfeldstrategien 54

4.3 Marktteilnehmerstrategien 57

4.4 Marketinginstrumentalstrategien 62

5 Qualitätsmanagement für Non-Profit-Organisationen 67

5.1 Grundlagen und Konzept eines Qualitätsmanagements für Non-

Profit-Organisationen 67

5.2 Analyse und Messung der Qualität von Non-Profit-Leistungen 70

5.3 Planung und Umsetzung des Qualitätsmanagements für Non-

Profit-Leistungen 82

5.4 Steuerung des Qualitätsmanagements für Non-Profit-Leistungen 86

6 Ressourcen-, Absatz- und Kommunikationspolitik für


6.1 Elemente des Marketingmix von Non-Profit-Organisationen 89

6.2 Ressourcenpolitik für Non-Profit-Organisationen 91

6.3 Absatzpolitik für Non-Profit-Organisationen 97

6.3.1 Leistungspolitik für Non-Profit-Organisationen 97

6.3.2 Preis- und Gebührenpolitik für Non-Profit-Organisationen 104

6.3.3 Vertriebspolitik für Non-Profit-Organisationen 106

6.4 Kommunikationspolitik für Non-Profit-Organisationen 109

7 Implementierung des Non-Profit-Marketings 121

7.1 Grundlagen und Barrieren der Implementierung von

Marketingstrategien 121

7.2 Implementierungsansätze für Non-Profit-Organisationen 123

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Inhaltsverzeichnis III

8 Controlling des Non-Profit-Marketings 133

8.1 Grundlagen des Controllings für Non-Profit- Organisationen 133

8.2 Controllingsysteme im Non-Profit-Marketing 135

8.2.1 Aufgabencontrolling 136

8.2.2 Wirtschaftlichkeitscontrolling 137

8.2.3 Integrierte Controllingsysteme 138

Musterlösungen zu den Übungsaufgaben 148

Stichwortverzeichnis 178

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IV Abbildungs- und Tabellenverzeichnisverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Exemplarische Erfolgskette des Non-Profit-Marketings am

Beispiel eines Heims für Altenpflege 3

Abb. 1-2: Phasenbezogener Zusammenhang zwischen den drei

konstitutiven Merkmalen von Non-Profit-Leistungen 5

Abb. 1-3: Leistungstypologie von Non-Profit-Organisationen mit

Beispielen 6

Abb. 1-4: Besonderheiten von Non-Profit-Leistungen und

Implikationen für das Non-Profit-Marketing zur Erreichung

leistungspolitischer Ziele 12

Abb. 1-5: Zusammenhang zwischen interner und externer Erfolgskette 16

Abb. 1-6: Managementprozess im Non-Profit-Marketing 19

Abb. 2-1: Potenzielle Entscheidungsträger am Entscheidungsprozess 24

Abb. 2-2: Vereinfachte SWOT-Analyse am Beispiel des Evangelischen

Johannesstifts 29

Abb. 2-3: SWOT-Matrix am Beispiel einer Universität 30

Abb. 2-4: Ziele und Motive von Sponsoren in den verschiedenen

Sponsoringbereichen 33

Abb. 3-1: Beziehungen zwischen strategischer Unternehmensplanung,

strategischer und operativer Marketingplanung 38

Abb. 3-2: Leitbild der Deutschen Rettungswacht e. V. 39

Abb. 3-3: Beispiele für Beeinflussungsziele in Non-Profit-

Organisationen 41

Abb. 3-4: Zielsystem des WWF Österreich 42

Abb. 3-5: Zielsystem einer Non-Profit-Organisation 44

Abb. 3-6: Strategische Geschäftseinheiten des Evangelischen

Johannesstifts Berlin 48

Abb. 3-7: Spenderpyramide 50

Abb. 4-1: Ebenen und Ausprägungen von Strategieoptionen für Non-


Abb. 4-2: Produkt-Markt-Matrix von Ansoff 55

Abb. 4-3: Formen und Beispiele für Marktbearbeitungsstrategien von


Abb. 5-1: Messverfahren der Leistungsqualität für Non-Profit-

Organisationen 71

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Abbildungs- und Tabellenverzeichnisverzeichnis V

Abb. 5-2: Dimensionen der Dienstleistungsqualität im ARCHSECRET-

Modell 74

Abb. 5-3: Vereinfachtes Beispiel eines Blueprints bei einer

Patientenaufnahme im Krankenhaus 78

Abb. 5-4: Qualitätsstrategie des Evangelischen Johannesstifts (Berlin) 82

Abb. 5-5: Idealtypische Phasen eines Qualitätsmanagementsystems 83

Abb. 6-1: Marketingmix für Non-Profit-Organisationen 90

Abb. 6-2: Erscheinungsformen des Sponsorings von Non-Profit-

Organisationen aus Sicht der Gesponserten 95

Abb. 6-3: Kern- und Zusatzleistungen von Gewerkschaften 98

Abb. 6-4: Beispiele für Dachmarken von Non-Profit-Organisationen 100

Abb. 6-5: Markenfamilienstrategie am Beispiel von Misereor 101

Abb. 6-6: Markentransferstrategie am Beispiel des gepa-Fair-

Handelshauses 102

Abb. 6-7: Beispiele für Markenallianzen von Non-Profit-

Organisationen 103

Abb. 6-8: Markennamen, Markenzeichen und Slogans ausgewählter

Umwelt- und Artenschutzorganisationen 103

Abb. 6-9: Formen der Preisdifferenzierung für Non-Profit-

Organisationen 105

Abb. 6-10: Erscheinungsformen der Kommunikationspolitik von Non-


Abb. 6-11: Beispielhafte Instrumente und Schnittstellen der

institutionellen Kommunikation, Marketing- und

Dialogkommunikation für Non-Profit-Organisationen 114

Abb. 6-12: Plakate für das Schweizer Arbeitslosenmagazin „Surprise“ 116

Abb. 6-13: Plakatwerbung für die Evangelische Stiftung Alsterdorf 116

Abb. 6-14: Einsatz von Jennifer Lopez und Pierce Brosnan für den

Forest Stewardship Council 117

Abb. 7-1: Bezugsrahmen der Strategieimplementierung in Non-Profit-

Organisationen 124

Abb. 7-2: Wirkungskette einer erfolgreichen

Marketingimplementierung in Non-Profit-Organisationen 129

Abb. 8-1: Indikatoren und Methoden des Non-Profit-Controllings im

Rahmen der Wirkungskette des Non-Profit-Marketings 136

Abb. 8-2: Grundelemente der Balanced Scorecard für Non-Profit-

Organisationen 140

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VI Abbildungs- und Tabellenverzeichnisverzeichnis

Abb. 8-3: EFQM-Modell für Non-Profit-Organisationen 143

Abb. 8-4: Q-Net für eine Suchtberatungsstelle in Nordrhein-Westfalen 147

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Fragebogen der Kriterien „Mitarbeiterorientierung“ &

„Mitarbeiterzufriedenheit“ 146

Tab. 2: Berechnung der Q-Net-Werte 147

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Glossar VII

Glossar

ARCHSECRET-Modell

Das ARCHSECRET-Modell ist ein für den Non-Profit-Bereich spezifischer An-

satz zur Qualitätsmessung, der eine Modifizierung und Erweiterung des

SERVQUAL-Ansatzes darstellt. Die in dem Modell verwendeten Qualitätsdimen-

sionen sind in (generell dienstleistungs-) SERVQUAL-orientierte und Non-Profit-

spezifische Dimensionen unterteilt. Die empirische Grundlage des

ARCHSECRET-Modells bilden mehrere, über den Zeitraum von 1995 bis 2000

durchgeführte Studien zur Messung der Dienstleistungsqualität im öffentlichen

Bereich sowie im Sektor der Wohlfahrt in der Stadt Glasgow/Schottland.

Empowerment

Empowerment – „die Erhöhung des Maßes an Selbstbestimmung und Autonomie

im Leben der Menschen“ – ist eine zentrale Maßnahme der internen Kundenorien-

tierung, bei dem Mitarbeitenden möglichst große Handlungsspielräume gewährt

werden. Dadurch sind Mitarbeitende im Kontakt mit den Anspruchsgruppen fä-

hig, flexibel und individuell auf die Bedürfnisse und Wünsche der Leistungsemp-

fänger, Spender, Sponsoren usw. einzugehen. Weitere Maßnahmen der internen

Kundenorientierung sind u. a. die Optimierung der internen Kommunikation, re-

gelmäßige Mitarbeitergespräche oder die Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

Fundraising

Unter der Bezeichnung Fundraising werden sämtliche Aktivitäten einer Non-

Profit-Organisation zur Beschaffung finanzieller Mittel (Spenden, Erbschaften,

Subventionen usw.) sowie geldwerter Güter oder Dienstleistungen verstanden.

Das Fundraising hat enge Bezugspunkte zum Relationship Marketing. Ziel ist es,

möglichst langfristige und vertrauensvolle Beziehungen zu attraktiven Spendern,

Sponsoren usw. aufzubauen, zu intensivieren und zu pflegen. Dies ist vor dem

Hintergrund, dass die Neuakquisition von Geldgebern hohe Anfangsinvestitionen

mit sich bringt, das Hauptaugenmerk des Fundraisings einer Non-Profit-

Organisation.

Gratifikationsprinzip

Um die Spendenmotivation zu erklären, wird oftmals das sogenannte Gratifikati-

onsprinzip herangezogen. Dieses diente ursprünglich der verhaltenswissenschaft-

lichen Fundierung von kommerziellen Markttransaktionen. Demzufolge sorgen

der antizipierte Nutzen bzw. die erwarteten Vorteile einer Transaktion (Gratifika-

tion) für das Funktionieren von Austauschprozessen. Während bei kommerziellen

Unternehmen der Nutzen für den Kunden in dem erworbenen Produkt bzw. der

gekauften Leistung leicht ersichtlich wird, ist die Gratifikation für Non-Profit-

Organisationen in der Regel immaterieller Art.

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VIII Glossar

Mission

Die Mission einer Non-Profit-Organisation entspricht dem Leitbild einer kom-

merziellen Unternehmung, um eine meist ethische Komponente erweitert. Eine

Non-Profit-Organisation legt in einer Mission fest, welche Zwecke mit Gründung

bzw. Existenz der Non-Profit-Organisation verfolgt werden, wer die Leistungs-

empfänger sind und welche Leistungen angeboten werden. Sämtliche Ziele und

Strategien werden auf die spezifische Mission ausgerichtet. In einer Mission ist

die Organisationsidentität in einer kurzen Deklaration zusammengefasst. Folglich

spiegelt sie die eigentliche Identität und das Selbstverständnis der Non-Profit-

Organisation wider. Die Mission bildet somit eine Verhaltensgrundlage für das

strategische und operative Marketing.

Non-Profit-Leistungen

Non-Profit-Leistungen umfassen sämtliche (materielle und immaterielle) Leistun-

gen einer Non-Profit-Organisation. Diese werden mittels der Bereitstellung

und/oder des Einsatzes von Leistungsfähigkeiten erbracht (Potenzialorientierung).

Interne und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich der Non-

Profit-Organisation liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombi-

niert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Non-Profit-

Leistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an

Menschen, deren Objekten oder Lebensräumen Nutzen stiftende Wirkungen zu

erzielen (Ergebnisorientierung).

Non-Profit-Marketing

Non-Profit-Marketing ist eine spezifische, an den Eigenschaften eines (Non-

Profit-)Marktes orientierte Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse,

Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Aktivitäten,

die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartungen der Anspruchsgrup-

pen (z. B. Leistungsempfänger, Kostenträger, Mitglieder, Spender, Öffentlichkeit)

darauf abzielen, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen und insbesondere aufga-

benbezogenen Ziele der Non-Profit-Organisation zu erreichen.

Non-Profit-Organisationen

Eine Non-Profit-Organisation ist eine nach rechtlichen Prinzipien gegründete In-

stitution (privat, halbstaatlich, öffentlich), die durch ein Mindestmaß an formaler

Selbstverwaltung, Entscheidungsautonomie und Freiwilligkeit gekennzeichnet ist

und deren Organisationszweck primär die Leistungserstellung (und nicht deren

Kommerzialisierung) ist.

Secondments

Im Rahmen von Secondments arbeiten erfahrene Mitarbeitende eines kommerziel-

len Unternehmens für einen vorab festgelegten Zeitraum in einer gemeinnützigen

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Glossar IX

Organisation mit, werden aber weiterhin von ihrem Unternehmen entlohnt. In die-

sem Zeitraum (in der Regel sechs bis 24 Monate) setzt der Mitarbeitende sein per-

sönliches Know-how ein, um spezielle Probleme der Non-Profit-Organisation zu

lösen (z. B. Aufbau von Informationssystemen, Softwareentwicklung und -

einsatz, Projektmanagement). Nach Abschluss der Aufgabe kehrt er in sein Unter-

nehmen zurück. Aus Sicht der Non-Profit-Organisation ist die Vergabe von Se-

condments somit ein sehr kostengünstiges Instrument, um an externen Sachver-

stand und Fachkenntnisse zu gelangen.

Spendenbriefe

Eine kostengünstige Alternative zur persönlichen Ansprache potenzieller Spender,

mit der zugleich eine große Anzahl von Personen angesprochen werden kann,

stellt seit Beginn der 1980er-Jahre der Spendenbrief in Form eines Mailings dar.

Durch die zunehmende Verbreitung von Datenbanken gewinnt das Mailing außer-

dem neues Potenzial hinsichtlich einer zielgenauen Ansprache, da sich dadurch

Adressbestände systematisch segmentieren und Streuverluste reduzieren lassen.

Insbesondere personalisierte Serienbriefe, die nicht nur den Namen und die An-

schrift des Empfängers tragen, sondern auch eine persönliche Anrede enthalten,

bewirkten eine höhere Response-Rate als solche mit unpersönlicher Anrede.

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X Kurzinfo zum Autor

Kurzinfo zum Autor

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Manfred Bruhn wurde 1949 in Bremen geboren und hat das Studium der Be-

triebswirtschaftslehre 1973 in Münster/Westfalen als Diplom-Kaufmann abge-

schlossen. Manfred Bruhn hat im Jahre 1977 bei Prof. em. Dr. Dr. h. c. mult.

Heribert Meffert promoviert und seine Habilitation 1985 erlangt. Von 1983 bis

1995 war Prof. Bruhn Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und Handel an der

European Business School, einer privaten wissenschaftlichen Hochschule in O-

estrich-Winkel/D. Seit 1995 ist Prof. Bruhn Ordinarius für Betriebswirtschaftsleh-

re und Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung am WWZ

der Universität Basel in der Schweiz, seit 2005 auch Honorarprofessor an der

Technischen Universität München.

Neben seiner Tätigkeit als Präsident der Schweizerischen Gesellschaft für Be-

triebswirtschaft (SGB) ist Prof. Bruhn Herausgeber der schweizerischen Zeit-

schrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis „Die Unternehmung“ und

Leiter des Masterprogramms (MAS) „Marketingmanagement und Betriebswirt-

schaft“ in der Schweiz. Außerdem ist er Mitglied in verschiedenen nationalen und

internationalen Gremien.

Prof. Bruhn hat bisher zahlreiche Publikationen zu den Schwerpunkten Strategi-

sche Unternehmensführung, Dienstleistungsmanagement, Relationship Marketing,

Kommunikationspolitik, Markenpolitik, Qualitätsmanagement und Non-Profit-

Marketing veröffentlicht.

Informationen zu Publikationen und Tätigkeiten des Lehrstuhls für Marketing und

Unternehmensführung an der Universität Basel finden Sie unter folgenden Links:

www.wwz.unibas.ch/marketing und www.bruhn-marketing.net

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Literaturverzeichnis XI

Literaturverzeichnis

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probe

Vorwort XXVII

Vorwort

In der unternehmerischen Praxis gilt Marketing bereits seit vielen Jahren als die

Lehre einer marktorientierten Unternehmensführung. Der Grund hierfür liegt in

der Erkenntnis, dass markt- und kundenorientierte Unternehmen erfolgreicher am

Markt sind als Unternehmen, bei denen der Marketinggedanke weniger Berück-

sichtigung findet.

Im Non-Profit-Bereich ist die Entwicklung und Anwendung von Marketing noch

etwas zurückhaltend. Vielerorts bestehen noch Barrieren bzw. Vorbehalte, Kon-

zepte, Instrumente oder auch Denkweisen des Marketings selbst in Form eines an

die Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen angepassten Non-Profit-

Marketings zu übernehmen. Vor allem die zunehmende Wettbewerbsintensität im

Non-Profit-Sektor, die beispielsweise durch das Eindringen privater Anbieter in

ehemals geschützte Bereiche ausgelöst wird, erfordert von Non-Profit-

Organisationen jedoch, sich durch eine systematische und konsequente Orientie-

rung an den Interessen ihrer relevanten Anspruchsgruppen in diesem veränderten

Wettbewerbsumfeld zu profilieren.

Im Rahmen dieses Studienbriefes wird versucht, dem Leser die Grundprinzipien

und Instrumente eines Non-Profit-Marketings zu vermitteln. Gleichzeitig ist es

auch das Ziel, eventuelle Berührungsängste mit der Marketingdisziplin abzubau-

en.

Der vorliegende Studienbrief lehnt sich an das 2005 erschienene Buch „Marketing

für Nonprofit-Organisationen“ von Manfred Bruhn an. Dieses ist insbesondere für

diejenigen geeignet, die tiefer gehende Einblicke in das Marketing für nicht kom-

merzielle Institutionen erhalten möchten.

Wesentliche Unterstützung fand die Überarbeitung dieses Studienbriefes durch

die Mitarbeitenden des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung der

Universität Basel. Mein besonderer Dank gilt meiner Mitarbeiterin Frau Dipl.-

Kauffrau Daniela Schäfer, die durch ihr aktives Engagement wesentlich an der Er-

stellung der Neuauflage des Studienbriefes beteiligt war.

Basel, im Dezember 2009 Prof. Dr. Manfred Bruhn

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XXVIII Vorwort

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probe

Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings 1

1 Grundlagen des Non-Profit-Marketings

Lernziele

Das Kapitel der Grundlagen des Non-Profit-Marketings soll die Leserinnen und

Leser allgemein mit der Thematik des Marketings und speziell dem Marketing für

Non-Profit-Organisationen vertraut machen. Die Leserinnen und Leser sollen:

die Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen und -Märkten erkennen;

die besonderen Merkmale von Non-Profit-Leistungen und deren Typologisier-

ung verstehen;

die Problematik der Legitimation des Marketings innerhalb der Non-Profit-

Branche erkennen;

die Philosophie und Bedeutung des Marketings für Non-Profit-Organisationen

erkennen und verstehen;

den entscheidungsorientierten Ansatz sowie den Aufbau und die Inhalte der

Phasen des Managementprozesses verstehen und wiedergeben können.

Leserführung zum Kapitel 1

Marketing ist eine Teildisziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre und wird

teilweise als „Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils, der

sich durch eine schöpferische, systematische und zuweilen auch aggressive Note

auszeichnet […]“, verstanden (Nieschlag et al. 2002). Marketing stellt aber insbe-

sondere markt- und kundenorientiertes unternehmerisches Vorgehen dar (Bruhn

2008, S. 5 ff.). Das Non-Profit-Marketing ist in diesem Zusammenhang ein spezi-

fischer Anwendungsbereich des Marketings. Den Ansatzpunkt des Kapitels bilden

deshalb die spezifischen Eigenschaften der Non-Profit-Branche (Abschnitte 1.1

bis 1.3). Auf dieser Grundlage soll der „unternehmerische Denkstil“ des Marke-

tings (Abschnitt 1.4, 1.5) entwickelt und angewandt werden.

1.1 Grundlagen und Besonderheiten von Non-Profit-

Organisationen

Der Begriff „Non-Profit-Organisation“ wird mit unterschiedlichen Institutionen

wie Sport-, Freizeit- und auch Interessenvereinen, Kirchen, Parteien, Museen,

Krankenhäusern oder auch Altenpflegeheimen in Verbindung gebracht. Non-

Profit-Organisationen sind innerhalb unserer Gesellschaft ein fest etabliertes Ele-

ment (Bruhn 2005, S. 27). Ihre Bedeutung ist zudem stetig zunehmend

(Priller/Zimmer 2000). Der Grund hierfür sind vor allem gesellschaftliche Ent-

wicklungen, beispielsweise das durch die Verkürzung der Arbeitszeit erhöhte Be-

dürfnis nach Freizeitaktivitäten (und folglich auch nach Non-Profit-

Organisationen aus dem Bereich Kultur und Erholung), oder auch geänderte Wer-

te und soziale Anliegen, beispielsweise Umweltschutz (Greenpeace, WWF usw.),

Entwicklung und

gesellschaftliche

Relevanz von NPOs

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2 Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings

Menschenrechte (Amnesty International, Brot für die Welt), Religionsfreiheit (Ar-

tikel 4 e. V., Religionsvereinigung Peace Deutschland usw.) oder Klimaschutz

(Stiftung myclimate). Zugleich tragen auch demografische Faktoren (z. B. Ent-

wicklung der Altersstruktur, Anteil älterer Menschen bei insgesamt steigender

Lebenserwartung), ökonomische Faktoren (z. B. zunehmende Kluft zwischen

„arm“ und „reich“, Rückzug kommerzieller Unternehmen aus sozialen Engage-

ments) und auch politische Faktoren (z. B. mangelnde Auseinandersetzung seitens

der Politik mit nationalen und internationalen Spannungsfeldern) zur wachsenden

Nachfrage nach Non-Profit-Leistungen bei (Edelmann 2002). Damit erklärt sich

auch die steigende wirtschaftliche Relevanz des Non-Profit-Bereichs.

Die Entwicklung und Entstehung von Non-Profit-Organisationen ist oft dadurch

motiviert, dass der Staat oder der Markt ein erwünschtes Angebot nicht liefern

(man spricht dann von einem sogenannten Staats- oder Marktversagen; vgl. hierzu

Badelt 2002, S. 109 f.). In diesem Zusammenhang grenzen sich Non-Profit-

Organisationen sowohl von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen als auch vom

Staat ab (deswegen wird bei Non-Profit-Organisationen vom sogenannten Dritten

Sektor gesprochen; vgl. z. B. Anheier et al. 2007; Breit/Massing 2001). Ferner

sind Non-Profit-Organisationen auch von Non-Governance-Organisationen, also

den Nichtregierungsorganisationen (NGO), zu unterscheiden. Letztere sind durch-

aus gewinnorientiert, Non-Profit-Organisationen dagegen nicht. Ein Beispiel für

eine Non-Governance-Organisation, die auch Gewinn erwirtschaftet, ist die

Grameen Bank, die eine Art Entwicklungshilfeorganisation darstellt. Bei einer nä-

heren Betrachtung des Dritten Sektors sind zunächst die Besonderheiten von Non-

Profit-Organisationen zu berücksichtigen, da diese konkrete Hinweise darauf ge-

ben, bei welchen Aspekten eine – im Vergleich zum kommerziellen Marketing –

differenzierte Herangehensweise zur Implementierung der Marktorientierung bei

Non-Profit-Organisationen notwendig ist.

Als Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen lassen sich speziell die fol-

genden sechs Punkte identifizieren (Andreasen 1994; Andreasen/Drumwright

2001; Bruhn 2004b):

Die Inhalte der Zielsetzungen sind durch eine große Heterogenität und

Komplexität gekennzeichnet, die zumeist qualitativer Natur sind, z. B. den

Hunger in der Dritten Welt zu stillen, Behinderten ein menschliches Leben zu

ermöglichen oder die AIDS-Epidemie einzudämmen (Andreasen/Drumwright

2001). Im Gegensatz dazu stehen die primär monetären und leicht messbaren

Größen kommerzieller Organisationen, z. B. Gewinn oder Umsatz.

Die Definition des Produktes bzw. der Leistung ist selten materieller Natur.

Meist handelt es sich um Dienstleistungen, z. B. die Erbringung von Pflege-

und Betreuungsleistungen für kranke Menschen oder schulische Entwicklungs-

hilfe für Menschen in der Dritten Welt, oder auch die Vermittlung bestimmter

Werte, Interessen oder Ideen, z. B. die Vermittlung religiöser Werte durch eine

Glaubensgemeinschaft. Die Komplexität und Vielschichtigkeit des Angebotes

Abgrenzung von

NPOs

Besonderheiten von

NPOs

Dominanz von

Dienstleistungen

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an „Non-Profit-Produkten“ – auch innerhalb einer Organisation – führt dazu,

dass es oftmals schwerfällt, genau zu beschreiben, was eigentlich die aus

Marketingsicht relevanten Produkte einer Non-Profit-Organisation darstellen.

Aufgrund oftmals nicht schlüssiger Tauschbeziehungen in Non-Profit-Märkten

(d. h., der Leistungsempfänger ist nicht immer der Kosten- oder auch der Ent-

scheidungsträger) findet eine Berücksichtigung unterschiedlicher Anspruchs-

gruppen – neben Anbietern und Leistungsempfängern beispielsweise auch

Förderer oder Behörden – statt (Arnold 2001, S. 254). Die Realisierung einer

Anspruchsgruppenorientierung in Non-Profit-Organisationen impliziert – in

Anlehnung an das Relationship Management – das „Denken im Beziehungs-

lebenszyklus“ und das „Denken in Erfolgsketten“ (Bruhn 2009c, S. 66 f.). Der

sogenannte Beziehungslebenszyklus stellt aufgrund des dynamischen Charak-

ters von Beziehungen zwischen Leistungsanbieter und den verschiedenen An-

spruchsgruppen ein Denkraster für die Ableitung spezifischer Marketing-

aktivitäten im Relationship Marketing dar. Der idealtypische Verlauf einer Be-

ziehung lässt sich dabei in die Phasen der Akquisition, Bindung und gegeben-

enfalls Rückgewinnung oder Kündigung der Beziehung von Anspruchsgruppen

unterteilen (vgl. hierzu Bruhn 2009c, S. 62 ff.). In Bezug auf die Anspruchs-

gruppe Spender bedeutet dies also, dass erstens zur Gewinnung neuer Spender,

zweitens zum Ausbau der Beziehung zu den bisherigen Spendern und drittens

zur Reaktivierung von Spendern, die längere Zeit nicht mehr gespendet haben,

jeweils unterschiedliche Marketingaktivitäten zum Tragen kommen.

Das „Denken in Erfolgsketten“ dient der gedanklichen Basis für die Analyse,

Steuerung sowie Kontrolle der Marketingaktivitäten zu den Anspruchsgruppen.

Die Grundstruktur einer Erfolgskette besteht aus drei Gliedern. Die Aktivitäten

des Non-Profit-Marketings bilden den Input, die Wirkung der Marketingaktivi-

täten bei den Anspruchsgruppen und die Verwirklichung der Ziele der Non-

Profit-Organisation sind der Output. Entsprechend könnte eine Erfolgskette im

Non-Profit-Marketing wie in Abbildung 1-1 dargestellt aussehen: Erbringung

einer hohen Leistungsqualität (z. B. Pflegeleistung) → Zufriedenheit der

Pflegebedürftigen → emotionale Bindung der Pflegebedürftigen an das Pflege-

heim → Realisierung der Ziele der Non-Profit-Organisation (Erfüllung der

Organisationsmission, z. B. Erhalt der Lebensqualität während des Lebens-

abends).

Wahrgenommene Leistungsqualität der

Pflegeleistung

Zufriedenheit der Pflegebedürftigen

Bindung derPflegebedürftigen an das

Pflegeheim

Erfüllung der Organisationsmission der

Altenpflege

Wahrgenommene Leistungsqualität der

Pflegeleistung

Zufriedenheit der Pflegebedürftigen

Bindung derPflegebedürftigen an das

Pflegeheim

Erfüllung der Organisationsmission der

Altenpflege

Abb. 1- 1: Exemplarische Erfolgskette des Non-Profit-Marketings am Beispiel eines Heims für

Altenpflege

Anspruchsgruppen-

orientierung durch

Beziehungsmanage-

ment

Denken in

Erfolgsketten als

Basis von Marketing-

aktivitäten

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probe


Eine weitere Besonderheit von Non-Profit-Organisationen liegt in der

Finanzierung der Marketingausgaben. Während kommerzielle Unternehmen

häufig beachtliche Summen für das Marketing bereitstellen, sind hierfür die

Ressourcen bei Non-Profit-Organisationen oft sehr beschränkt. Darüber hinaus

betrachten potenzielle Spender, Mitglieder oder andere Geldgeber allzu

großzügig bemessene Marketingbudgets nicht selten mit Missfallen

(Andreasen/Drumwright 2001; Bliemel/Fassott 2001, S. 269). Marketing-

budgets werden oft als (unmoralische) Verschwendung betrachtet, die zu einer

Vernachlässigung der eigentlichen Mission führen (Weisbrod 1998).

Mitarbeiter- und Organisationsstrukturen sind oftmals wenig formalisiert.

Fehlende schriftliche Regelungen, das stark verankerte Egalitätsprinzip und die

starke Beachtung von demokratischen Entscheidungsprozessen erschweren

zudem die Entscheidungsfindung und das Zulassen formaler Macht

(Heimerl/Meyer 2007).

Die Konsequenz der Nachfrageorientierung, d. h., dass sich Organisationen

an der Nachfrage von Leistungsempfängern orientieren, ist nicht immer der

Fall. Oft versuchen die Organisationen, ihre Zielgruppen (Öffentlichkeit, Staat,

andere Organisationen) so zu beeinflussen, dass sie – auch gegen ihren Wider-

stand, aber im Sinne der Organisationsmission – bestimmte Verhaltensweisen

oder Ideen verändern (z. B. Anti-Rauch-Kampagne, Aidsprävention; Bruhn/

Tilmes 1994, S. 24). Darüber hinaus ist die Mission und damit auch das

Produkt einer Non-Profit-Organisation nicht veränderbar (z. B. das Evangelium

der Kirche) bzw. erhebt einen authentischen Selbstanspruch.

1.2 Merkmale, Definition und Typen von Non-Profit-

Leistungen

Wie bereits in Punkt 2 der Non-Profit-spezifischen Besonderheiten beschrieben,

sind Non-Profit-Leistungen im Wesentlichen als eine Art von Dienstleistungen zu

sehen. In diesem Zusammenhang werden Dienstleistungen in der neueren Marke-

tingliteratur in der Regel auf der Basis von sogenannten konstitutiven Merkmalen

definiert, d. h. solchen Merkmalen, die das besondere Wesen einer Dienstleistung

beschreiben. Hierbei lassen sich potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Defi-

nitionsansätze unterscheiden (Hilke 1989; Meyer 1998; Matul/Scharitzer 2007). In

Bezug auf die Besonderheiten von Non-Profit-Leistungen als speziellen Dienst-

leistungen können demnach ebenso die konstitutiven Merkmale der Potenzial-,

Prozess- und Ergebnisorientierung von Non-Profit-Leistung übernommen werden

(Bruhn 2005, S. 54 f.; vgl. hierzu Meffert/Bruhn 2009; vgl. zur Synthese Abbil-

dung 1-2).

Die potenzialorientierte Definition von Non-Profit-Leistungen umfasst die durch

Menschen oder Maschinen geschaffenen Potenziale bzw. Fähigkeiten der Non-

Profit-Organisation, spezifische Leistungen beim Leistungsempfänger zu erbrin-

Beschränkte

finanzielle

Ressourcen

Fehlen einer

konsequenten

Zielgruppen-

orientierung

Begriff Non-Profit-

Leistungen

Potenzial-, prozess-

und ergebnisorientier-

te Definitionsansätze

Lese

probe


gen (z. B. Infrastruktur eines Krankenhauses, Kirchengebäude und dessen Inven-

tar, aber auch die Fähigkeit einer Krankenschwester, Patienten zu pflegen). Eine

prozessorientierte Betrachtung interpretiert eine Non-Profit-Leistung als eine Tä-

tigkeit, die der Bedarfsdeckung Dritter dient und den synchronen Kontakt zwi-

schen Non-Profit-Organisation und Leistungsempfänger erfordert. Der ergebnis-

orientierte Definitionsansatz versteht die Non-Profit-Leistung ausschließlich als

(meist immaterielles) Ergebnis eines Prozesses (z. B. die veränderte öffentliche

Meinung bezüglich eines bestimmten politischen Themas oder im Falle einer

rechtlichen Fürsorgeberatung der erhöhte Informationsstand der Leistungsnach-

frager).

Nachfrager der Non-Profit-Leistung

Bringt als „Faktor“ ein: Lebewesen

Materielles Gut Informationen

alsBietet bzw. hält bereiteine Faktorkombination aus:

Lebewesen(insbesondere Menschen)

Materiellen Gütern(Gebäuden, Waren)

Nominalgütern

Phase A:„Non-Profit-Leistung“ im Sinne von

Fähigkeit und Bereitschaftzur Erbringung

einer Non-Profit-Leistung

Potenzialorientierungder Non-Profit-Leistung

Externer Faktor Externer Faktor

Non-Profit-Leistungals

immaterielles Gut

(= „Wirkung“, konkretisiertfür die Non-Profit-Leistungs-

Nachfrageram/im externen Faktor)

Phase C:„Non-Profit-Leistung“

im Sinne von Ergebnis einer Tätigkeit

Non-Profit-Leistungsprozessgekennzeichnet durch

Synchronität vonErbringung und Inanspruchnahme


Prozessorientierungder Non-Profit-Leistung

Ergebnisorientierungder Non-Profit-Leistung

(

Phase B:„Non-Profit-Leistung“ im Sinne von

Tätigkeitals Tun oder Verrichten)

Anbieter der Non-Profit-Leistung

(i. d. R. sich selbst)

Nachfrager der Non-Profit-Leistung

Bringt als „Faktor“ ein: Lebewesen

Materielles Gut Informationen

alsBietet bzw. hält bereiteine Faktorkombination aus:

Lebewesen(insbesondere Menschen)

Materiellen Gütern(Gebäuden, Waren)

Nominalgütern

Phase A:„Non-Profit-Leistung“ im Sinne von

Fähigkeit und Bereitschaftzur Erbringung


Potenzialorientierungder Non-Profit-LeistungPotenzialorientierungder Non-Profit-Leistung

Externer Faktor Externer Faktor

Non-Profit-Leistungals

immaterielles Gut

(= „Wirkung“, konkretisiertfür die Non-Profit-Leistungs-

Nachfrageram/im externen Faktor)

Phase C:„Non-Profit-Leistung“

im Sinne von im Sinne von Ergebnis einer TätigkeitErgebnis einer Tätigkeit

Non-Profit-Leistungsprozessgekennzeichnet durch



Non-Profit-LeistungsprozessNon-Profit-Leistungsprozessgekennzeichnet durch



gekennzeichnet durchSynchronität von

Erbringung und Inanspruchnahme

gekennzeichnet durchSynchronität von

gekennzeichnet durchgekennzeichnet durchSynchronität von

Erbringung und Inanspruchnahmeeiner Non-Profit-Leistung

Prozessorientierungder Non-Profit-LeistungProzessorientierung

der Non-Profit-LeistungErgebnisorientierungder Non-Profit-LeistungErgebnisorientierungder Non-Profit-Leistung

(

Phase B:„Non-Profit-Leistung“ im Sinne von


Phase B:„Non-Profit-Leistung“ im Sinne von„Non-Profit-Leistung“ im Sinne vonim Sinne von


Tätigkeitals Tun oder Verrichten)als Tun oder Verrichten)

Anbieter der Non-Profit-Leistung

(i. d. R. sich selbst)

Abb. 1- 2: Phasenbezogener Zusammenhang zwischen den drei konstitutiven Merkmalen von

Non-Profit-Leistungen (Quelle: in Anlehnung an Hilke 1989, S. 15; Bruhn 2005,

S.52)

Für eine umfassende Betrachtung von Non-Profit-Leistungen werden die drei An-

sätze jedoch zusammengefasst: Aus den spezifischen Fähigkeiten der Non-Profit-

Organisation zur Erbringung einer Leistung (Potenzialorientierung) und der Ein-

bringung des externen Faktors (Leistungsnachfrager) als prozessauslösendes Ele-

ment (Prozessorientierung) resultiert ein Non-Profit-Leistungsergebnis (Ergebnis-

orientierung) (vgl. Abbildung 1-2). Im Hinblick auf diesen integrierten Definiti-

onsansatz wird der Begriff Non-Profit-Leistung folgendermaßen definiert (in An-

lehnung an Meffert/Bruhn 2009, S. 31):

Non-Profit-Leistungen sind selbstständige Leistungen, die mit der Bereitstellung

und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzial-

orientierung). Interne und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbe-

Begriff Non-Profit-

Leistungen

Lese

probe


reich der Non-Profit-Organisation liegen) werden im Rahmen des Erstellungspro-

zesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Non-

Profit-Leistungs-Anbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Fakto-

ren, an Menschen, deren Objekten oder Lebensräumen Nutzen stiftende Wirkun-

gen zu erzielen (Ergebnisorientierung).

Auf der Basis der Definition stellt sich die Frage nach der Typologisierung von

Non-Profit-Leistungen. Grundsätzlich basiert die Typologisierung unterschiedli-

cher Wirtschaftsgüter auf der Überlegung, dass Unterschiedliches auch unter-

schiedlich zu behandeln ist. Eine in Anlehnung an das Dienstleistungsmarketing

häufig diskutierte Typologie ist die Leistungstypologie nach Engelhardt et al.

(1992, S. 34 ff.), die auf dem Integrationsgrad im betrieblichen Leistungsprozess

und dem Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses beruht (vgl. Abbildung 1-

3).

Immaterialitätsgrad

Integrationsgrad

Integrativ

Autonom

Materiell

Immateriell

SeelsorgeAmbulanterMahlzeitservice

PolitischeThemenführung

Fair gehandelteProdukte

Abb. 1- 3: Leistungstypologie von Non-Profit-Organisationen mit Beispielen (Quelle: in An-

lehnung an Engelhardt et al. 1992, S. 34 ff.; Bruhn 2005, S. 55)

Die in Abbildung 1-3 dargestellten Beispiele für Non-Profit-Leistungen sollen ge-

nerell die unterschiedlichen Implikationen für das Non-Profit-Marketing verdeut-

lichen. So wird sich das Non-Profit-Marketing von fair gehandelten Produkten

(autonom hergestellt, materielle Leistung) primär auf die Produktqualität (Qualität

der Rohstoffe) und auf die Wahl eines umsatzstarken Vertriebskanals oder auf ei-

ne günstige Regalplatzierung konzentrieren. Die Aktivitäten des Non-Profit-

Marketings im Rahmen einer Seelsorge (den Leistungsempfänger integrierende,

immaterielle Leistung) werden sich hingegen in erster Linie darauf richten, die

Bedürfnisse der Leistungsempfänger wahrzunehmen und eine vertrauensvolle Be-

ziehung aufzubauen und mögliche Unsicherheiten seitens des Leistungsempfän-

gers abzubauen. Im Zusammenhang möglicher Unsicherheiten seitens des Leis-

tungsempfängers ist der Typologisierungsansatz nach Informationsbeschaffung

Typologisierung von

Non-Profit-

Leistungen

Informationsökono-

mische Einordnung

von Non-Profit-

Leistungen

Lese

probe


und -bereitstellung der Leistungsnachfrager zu nennen. Die Informationsökono-

mik1 unternimmt dabei eine Unterteilung einer Non-Profit-Leistung in Such-, Er-

fahrungs- und Vertrauenseigenschaften (Adler 1994, S. 52). In das durch diese

Dimensionen aufgespannte sogenannte informationsökonomische Dreieck lassen

sich – je nach Ausmaß der betreffenden Eigenschaften – die verschiedenen Non-

Profit-Leistungen einordnen. Das heißt, je nach Non-Profit-Leistung sind die drei

Eigenschaften unterschiedlich ausgeprägt.

Sucheigenschaften zeichnen sich dadurch aus, dass sie bereits im Vorfeld der

Leistungsinanspruchnahme durch die Leistungsempfänger beurteilt werden

können. Da die eigentliche Kernleistung von Non-Profit-Organisationen in der

Regel immateriell ist, sind Sucheigenschaften bei Non-Profit-Organisationen

eher die Ausnahme. Es existieren Non-Profit-Leistungen, die dennoch einen

vergleichsweise hohen Anteil an Sucheigenschaften aufweisen, beispielsweise

öffentliche Verkehrsmittel oder öffentliche Schwimmbäder. Hier kann der

Leistungsempfänger das Schwimmbad also auch ohne es zu betreten „aufsu-

chen“ und Eigenschaften wahrnehmen.

Erfahrungseigenschaften sind solche Leistungsmerkmale, die erst nach bzw. im

Verlaufe der Leistungsinanspruchnahme beurteilt werden können. Beispiele für

Erfahrungseigenschaften sind das Gespräch bei einer Telefonseelsorge oder der

Transport eines Unfallverletzten durch die Ambulanz. Diese Eigenschaften

erfährt der Leistungsempfänger ausschließlich durch die Leistungsinanspruch-

nahme.

Vertrauenseigenschaften (zum Teil wird auch von Glaubenseigenschaften

gesprochen) können hingegen überhaupt nicht oder nur zu prohibitiv hohen

Kosten durch einen einzelnen Leistungsnachfrager überprüft werden (Kaas

1991, S. 358 ff.). Typische Beispiele für Vertrauenseigenschaften sind etwa die

medizinischen Leistungen eines Krankenhauses oder die Ausbildung an

Hochschulen – hier hat der Leistungsempfänger sozusagen dem Anbieter zu

vertrauen.

In Abhängigkeit vom Anteil an Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften

können Non-Profit-Leistungen aus Sicht des Leistungsempfängers (bzw. der An-

spruchsperson) entsprechend mehr oder weniger gut beurteilt werden. Dabei

nimmt der Grad an Informationsdefiziten und Unsicherheiten mit steigendem An-

teil an Erfahrungs- und Glaubenseigenschaften zu (Adler 1994).

1 Die Informationsökonomik (Teilgebiet der Wirtschaftstheorie) untersucht die Kosten, die mit

der Informationsbeschaffung und -bereitstellung verbunden sind sowie den Austausch zwi-

schen den Akteuren (z. B. Kunde und Anbieter) und die Auswirkungen unterschiedlicher In-

formationsstände bzw. -bedingungen auf die Funktionsweise ökonomischer Systeme (vgl. z. B.

Macho-Stadler/Perez-Castrillo 2001).

Lese

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1.3 Definition, Bedeutung und Legitimation eines Non-Profit-

Marketings

Das in der Privatwirtschaft mittlerweile weithin etablierte Konzept des klassischen

Marketings (für kommerzielle Unternehmen) entspricht einer konsequenten Aus-

richtung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen des Marktes und der

Kunden. Die Märkte im Konsumgüterbereich bildeten zu Beginn der Marketing-

wissenschaft den Ausgangspunkt. Hierbei wurden die Marketingmethoden zu-

nehmend verfeinert und die Marketinginstrumente immer systematischer einge-

setzt (Kotler/Bliemel 2005; Nieschlag et al. 2002). Die Ausweitung des Marke-

tinggedankens über den Konsumgüterbereich hinaus wurde Ende der 1960er- und

Anfang der 1970er-Jahre angestoßen. Neben einer Ausweitung im kommerziellen

Bereich (z. B. Entwicklung eines spezifischen Dienstleistungs- und Industriegü-

termarketings) wurde das Marketing als das „Generic Concept of Marketing“ auch

auf alle Austauschprozesse im nicht kommerziellen Bereich erweitert (Kotler

1972). Wird unter Marketing nicht nur eine betriebswirtschaftliche Funktion, son-

dern eine Führungsfunktion verstanden, dann lässt sich das generelle Konzept von

Marketing auch auf Non-Profit-Organisationen übertragen. Demzufolge wird

Non-Profit-Marketing wie folgt definiert (in Anlehnung an Bruhn 2004b, S.

2302):

Non-Profit-Marketing ist eine spezifische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich

in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und ex-

terner Aktivitäten, die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartungen

der Anspruchsgruppen (z. B. Leistungsempfänger, Kostenträger, Mitglieder,

Spender, Öffentlichkeit) darauf abzielen, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen

und insbesondere aufgabenbezogenen Ziele der Non-Profit-Organisation zu er-

reichen.

Die Definition verdeutlicht, dass Non-Profit-Marketing nicht nur als eine gleich-

berechtigte Funktion innerhalb einer Organisation (z. B. neben den Abteilungen

Personal, Beschaffung und Controlling) zu verstehen ist, sondern eine ganzheitli-

che Organisationsphilosophie und ein umfassendes Führungskonzept für nicht

kommerzielle Organisationen darstellt. Für das genauere Verständnis der Bedeu-

tung eines Non-Profit-Marketings werden aus der vorgenommenen Definition die

folgenden fünf wesentlichen Merkmale herausgearbeitet:

Leitidee einer anspruchsgruppenorientierten Organisationsführung

Non-Profit-Marketing impliziert die konsequente Ausrichtung sämtlicher Marke-

tingaktivitäten an den Bedürfnissen und Erwartungen der unterschiedlichen An-

spruchsgruppen. Das bedeutet, die Erwartungen und Bedürfnisse der verschiede-

nen Anspruchsgruppen sind vorab detailliert zu analysieren, um daraufhin sämtli-

che Marketingaktivitäten gezielt danach auszurichten (z. B. regelmäßige Abfrage

von Erwartungen und Wohlbefinden bei Pflegebedürftigen und deren Angehöri-

gen während des Aufenthalts im Pflegeheim).

Ausweitung des Mar-

ketinggedankens über

den kommerziellen

Bereich hinaus

Definition des Non-

Profit-Marketings

Merkmale des Non-

Profit-Marketings

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Systematisches Planungs- und Entscheidungsverhalten

Non-Profit-Marketing ist eine Managementfunktion. Eine wesentliche Aufgabe

des Managements bzw. des Managers ist es, Entscheidungen zu fällen. Als Basis

für eine solche Entscheidungsfindung und zur Ableitung der unterschiedlichen

Marketingaktivitäten ist es erforderlich, einem integrierten Prozess mit den Pha-

sen der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle zu folgen. Ein professionel-

les Non-Profit-Marketing zeichnet sich demzufolge insbesondere durch ein analy-

tisches Vorgehen aus: Die in Bezug auf eine Handlung ursprüngliche Problemstel-

lung oder auch ein Arbeitsprozess wird in die jeweiligen Bestandteile „zerlegt“

(„analytisches Marketing“).

Suche nach kreativen und innovativen Problemlösungen

Um sich von anderen Non-Profit-Organisationen abzuheben, ist es erforderlich,

Marketing nicht ausschließlich als stringenten, analytischen Planungsprozess zu

betrachten, sondern darüber hinaus durch kreative und innovative Problemlösun-

gen eine Alleinstellungsposition im Non-Profit-Markt zu sichern („kreatives Mar-

keting“). Non-Profit-Marketing beinhaltet daher auch eine Suche nach „unge-

wöhnlichen“ und „einzigartigen“ Lösungsansätzen im Sinne eines innovativen

Denkens (z. B. Anzeigenkampagne gegen Alkoholmissbrauch auf Bierdeckeln

oder auf dem Boden des Bierglases).

Interne und externe Integration sämtlicher Marketingaktivitäten

Eine Vielzahl von Mitarbeitenden einer Non-Profit-Organisation agiert mit direk-

tem oder indirektem Bezug zu den Anspruchsgruppen. Für ein erfolgreiches Non-

Profit-Marketing ist die Koordination und Integration (im Sinne eines „Mit-

Einbeziehens“) sämtlicher Mitarbeitenden sowie auch Abteilungen, z. B. Fundrai-

sing und Controlling, notwendig. Durch ein sogenanntes integriertes Marketing

werden Synergieeffekte ausgeschöpft und die Wirkungen der Marketingmaßnah-

men gegenüber den Anspruchsgruppen erhöht.

Ausbalancieren der verschiedenen Zielkategorien

Das Oberziel einer Non-Profit-Organisation besteht darin, die aufgabenorientier-

ten Zielsetzungen bzw. die Non-Profit-Mission zu erfüllen. Dennoch sind die fi-

nanziellen und mitarbeiterbezogenen Ziele – sozusagen als „Mittel zum Zweck“ –

gleichfalls von zentraler Bedeutung: Ohne fachlich und sozial kompetente Mitar-

beitende oder ohne entsprechende finanzielle Ressourcen sind auch die Non-

Profit-Ziele nicht zu erreichen. Demzufolge ist ein Ausgleich zwischen finanziel-

len, mitarbeiterbezogenen und aufgabenbezogenen Zielen anzustreben.

Obschon die aus der Definition des Non-Profit-Marketings abgeleiteten fünf

Merkmale das Erfordernis einer ganzheitlichen Organisationsphilosophie konkre-

tisieren, wird nach wie vor eine aktuelle Diskussion darüber geführt, ob Non-

Profit-Organisationen ein professionelles Marketing benötigen. Diese Diskussion

verdeutlicht die Legitimationsproblematik eines Non-Profit-Marketings. Oft be-

Funktion des Non-

Profit-Marketings

Notwendigkeit der

Koordination und

Integration

Legitimationsproble-

matik des Non-Profit-

Marketings

Lese

probe


steht für die Non-Profit-Organisationen nämlich die Notwendigkeit, gegenüber in-

ternen und externen Anspruchsgruppen den Einsatz von Methoden und Instrumen-

ten des Marketings zu rechtfertigen. Diese Legitimationsproblematik resultiert

primär aus den Ängsten, die mit den Begriffen „Markt“, „Kunde“ und „Marke-

ting“ bei vielen Beteiligten verbunden sind. Sie werden häufig mit negativen In-

halten assoziiert, z. B. der „Kommerzialisierung“ oder „Ökonomisierung“ von

Non-Profit-Organisationen und ihrer Aufgabenerfüllung. So ist beispielsweise der

Begriff des „Marktes“ in kirchlichen Institutionen stark umstritten (Grözinger et

al. 2000, S. 25). Der Marktbegriff ruft hierbei Befürchtungen hervor, die Kirche

verliere ihren eigentlichen Auftrag aus dem Blick und liefere sich den Gesetzen

des Marktes und damit der Kommerzialisierung aus. Am Beispiel des Kirchen-

marketings – eines Spezialfalls des Non-Profit-Marketings – wird jedoch deutlich,

dass der Marketinggedanke auch in der Religion kein vollkommen neuartiges

Konzept darstellt, sondern nur mit anderen Begrifflichkeiten diskutiert wird

(Raffée 2001, S. 844). So stehen beispielsweise auch die existierenden Religionen

und Glaubensgemeinschaften in einem Wettbewerb untereinander, zumal seit vie-

len Jahren Versuche unternommen werden, Mitglieder anderer Religionen zu

überzeugen und zu einem anderen Glauben zu bekehren. Am Beispiel der christli-

chen Missionierungsversuche zeigt sich letztlich eine deutliche Marketingorientie-

rung, die seit langer Zeit praktiziert wird. Die starke Verbreitung des Christentums

in Europa und Amerika kann somit als das Ergebnis von Marktprozessen betrach-

tet werden (Grözinger et al. 2000, S. 26).

1.4 Marketing als Grundvoraussetzung für die Aufgaben-

erfüllung von Non-Profit-Organisationen

Die konkreten Aufgaben einer Non-Profit-Organisation lassen sich aus deren Zie-

len (Organisationsmission) ableiten. In diesem Zusammenhang sind drei grundle-

gende Einsatzbereiche für das Marketing von Non-Profit-Organisationen zu unter-

scheiden. Dies sind im Einzelnen:

das Marketing zum Absatz von Non-Profit-Leistungen und zur Erreichung

leistungspolitischer Ziele (Absatzmarkt)

das Non-Profit-Marketing zur Beschaffung von Ressourcen und Erreichung

beschaffungsseitiger Ziele (Beschaffungsmarkt)

das Non-Profit-Marketing als interne Kundenorientierung (internes oder

Mitarbeitermarketing)

Marketing zum Absatz von Non-Profit-Leistungen

Im Folgenden wird aufgezeigt, wie durch ein gezieltes Marketing die Leistungs-

ziele, folglich Ziele auf dem Absatzmarkt und insbesondere leistungsempfän-

gerbezogene Ziele, einer Non-Profit-Organisation besser erreicht werden können.

Dabei kommen insbesondere folgende fünf grundlegende Prinzipien zum Tragen:

Einsatzbereiche des

Non-Profit-

Marketings

Prinzipien zur

Erreichung leistungs-

bezogener Ziele

Lese

probe


Philosophieprinzip

Das Philosophieprinzip gründet auf den Erwartungen der relevanten Anspruchs-

gruppen als Basis für die grundsätzliche Ausrichtung des Non-Profit-Marketings.

Konkret bedeutet dies, dass die Kenntnis der Erwartungen, Bedürfnisse und Vor-

stellungen aller wichtigen Anspruchsgruppen einer Non-Profit-Organisation die

Ausgangslage für die Konzeptionalisierung des Non-Profit-Marketings bildet.

Segmentierungsprinzip

Das Segmentierungsprinzip hat die differenzierte Marktbearbeitung zum Gegen-

stand. Aufgrund der Tatsache, dass sich Bedürfnisse der Leistungsempfänger un-

terscheiden und somit auch die Non-Profit-Märkte immer stärker differenzieren,

wird versucht, spezifisch auf die Bedürfnisse einzelner Marktsegmente Rücksicht

zu nehmen, indem diese Segmente eine differenzierte Bearbeitung erfahren.

Zielgruppenprinzip

Das Zielgruppenprinzip ist eng mit dem Segmentierungsprinzip verzahnt. Auf der

Grundlage der Marktsegmentierung können Non-Profit-Organisationen ihre Ziel-

gruppen definieren und ihnen eine eigenständige, gezielte Ansprache und Behand-

lung im Rahmen des Einsatzes absatzpolitischer Instrumente zukommen lassen.

Aktionsprinzip

Das Aktionsprinzip bezieht sich auf die Bündelung der Leistung in Leistungspa-

keten, die attraktiv sind und den Nutzen für die Leistungsempfänger in den Vor-

dergrund stellen. Um absatzbezogene Ziele zu erreichen, ist es notwendig, auf der

operativen Ebene ein konsistent aufeinander abgestimmtes Maßnahmenbündel zu

entwickeln, das die folgenden fünf Komponenten enthält: Produktpolitik, Preis-

und Gebührenpolitik, Kommunikationspolitik, Vertriebspolitik sowie Personalpo-

litik.

Sozialprinzip

Das Sozialprinzip trägt dem Gedanken der sozialen Verantwortung von Non-

Profit-Organisationen Rechnung. Sämtliche Entscheidungen sind in einem über-

geordneten Zusammenhang zu sehen und mit anderen gesellschaftlichen Syste-

men abzustimmen.

Die Berücksichtigung dieser fünf zentralen Prinzipien begünstigt die Erreichung

der leistungsbezogenen Ziele sowie den Erfolg einer Non-Profit-Organisation. Der

Absatz von Non-Profit-Leistungen unterliegt ähnlichen Besonderheiten wie

Dienstleistungen. Insofern profitiert das Non-Profit-Marketing von den Kenntnis-

sen des Dienstleistungsmarketings. Deshalb werden im Folgenden die konstituti-

ven Merkmale von Dienstleistungen (vgl. Abschnitt 1.2) aufgegriffen und vertieft.

Im Zusammenhang mit der Prozess-, Potenzial- und Ergebnisdimension von

Dienstleistungen werden Besonderheiten und entsprechende Implikationen für das

Differenzierte

Bearbeitung von

Segmenten

Differenzierte

Zielgruppen-

ansprache

Entwicklung

aufeinander

abgestimmter

Maßnahmen

Rückgriff auf

Kenntnisse des

Dienstleistungs-

marketings

Lese

probe


Marketing zum Absatz von Non-Profit-Leistungen abgeleitet (vgl. Abbildung 1-

4).

Besonderheiten vonNon-Profit -Leistungen

Implikationen für das Marketing zum Absatzvon Non-Profit -Leistungen

Immaterialität des

Leistungsergebnisses

Nichtlagerfähigkeit

Nichttransportfähigkeit

Materialisierung von Non-Profit -Leistungen

Management der Kapazitäten Management der Leistungsnachfrage

Leistungsnachfrageorientierte Planung desStandorts der Non-Profit -Organisation

Abholung der Leistungsempfänger bei bestimmtenNon-Profit -Organisationen

Leistungsfähigkeit

der Non-Profit-Organisation

Integration des externen Faktors

Darstellung der spezifischen Leistungsressourcen Abstimmung der Potenzialfaktoren Materialisierung der Leistungspotenziale

Leistungsempfängerorientierung imErstellungsprozess

Unterbringung der Leistungsempfänger Individualisierte Leistungserstellung Reduzierung bestehender

Informationsasymmetrien

Besonderheiten vonNon-Profit -Leistungen

Implikationen für das Marketing zum Absatzvon Non-Profit -Leistungen

Immaterialität des

Leistungsergebnisses

Nichtlagerfähigkeit

Nichttransportfähigkeit

Materialisierung von Non-Profit -Leistungen

Management der Kapazitäten Management der Leistungsnachfrage

Leistungsnachfrageorientierte Planung desStandorts der Non-Profit -Organisation

Abholung der Leistungsempfänger bei bestimmtenNon-Profit -Organisationen

Leistungsfähigkeit

der Non-Profit-Organisation

Integration des externen Faktors

Darstellung der spezifischen Leistungsressourcen Abstimmung der Potenzialfaktoren Materialisierung der Leistungspotenziale

Leistungsempfängerorientierung imErstellungsprozess

Unterbringung der Leistungsempfänger Individualisierte Leistungserstellung Reduzierung bestehender

Informationsasymmetrien

Abb. 1- 4: Besonderheiten von Non-Profit-Leistungen und Implikationen für das Non-Profit-

Marketing zur Erreichung leistungspolitischer Ziele (Quelle: Bruhn 2005, S. 71; in

Anlehnung an Meffert/Bruhn 2009, S. 62)

Aus den konstitutiven Merkmalen der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisorientie-

rung von Dienstleistungen im Allgemeinen bzw. von Non-Profit-Leistungen im

Besonderen lassen sich die Notwendigkeit der (permanenten) Leistungsfähigkeit

zur Erbringung der Non-Profit-Leistung (Potenzialorientierung), die Integration

des externen Faktors (Prozessorientierung) sowie die Immaterialität von Non-

Profit-Leistungen (Ergebnisorientierung) identifizieren (Uhl/Upah 1979; Levitt

1981; Lovelock 1996).

Die Notwendigkeit zur Leistungsfähigkeit der Non-Profit-Organisation resul-

tiert aus der Tatsache, dass Non-Profit-Organisationen als Dienstleistungsbetriebe

zunächst über spezifische Potenziale zu verfügen haben (Personal, Know-how,

Sachmittel usw.), bevor sie mit der eigentlichen Leistungserstellung beginnen und

somit ihre Non-Profit-Aufgaben erfüllen können. Daraus ergibt sich die Notwen-

digkeit, die spezifischen Leistungsressourcen darzustellen und die Leistungsfä-

higkeiten zu materialisieren, d. h. „greifbar“ nach außen zu tragen, um insbeson-

dere mögliche Unsicherheiten abzubauen (z. B. Visualisierung hochwertiger, sel-

ten verfügbarer medizinischer Apparaturen eines auf bestimmte Behandlungsme-

thoden spezialisierten Krankenhauses oder Darstellung von Qualifikationsnach-

weisen, z. B. Diplomen, Attesten oder Zertifizierungsurkunden, um die Kompe-

Besonderheiten von

Non-Profit-

Leistungen

Notwendigkeit zur

Leistungsfähigkeit

einer NPO

Lese

probe


tenzen der Mitarbeitenden zu unterstreichen). Gleichzeitig gilt es, die Potenzial-

faktoren bezüglich deren Relevanz im Hinblick auf die Erfüllung der Non-Profit-

Aufgaben abzustimmen.

Die Notwendigkeit der Integration des externen Faktors bedeutet, dass der

Leistungsempfänger in den Leistungserstellungsprozess einbezogen wird und ge-

gebenenfalls auch untergebracht werden muss (z. B. pflegebedürftige Person bei

der Krankenpflege, Interaktion mit Studierenden im Bildungsinstitut). Ohne die

entsprechende Mitwirkung des Leistungsempfängers (zum Teil auch dessen An-

gehörigen) ist bei vielen Non-Profit-Organisationen die Erbringung einer Leistung

nicht oder nur unzureichend möglich. Hierbei ist primär eine Leistungsempfänge-

rorientierung im Erstellungsprozess anzustreben, d. h., der Leistungsempfänger

tritt mit bestimmten Erwartungen und Bedürfnissen in den Leistungserstellungs-

prozess ein; diese gilt es zu berücksichtigen. So wird eine seelsorgerische Bera-

tung nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeitenden die Nöte der Beratungs-

suchenden erkennen und einfühlsam darauf eingehen. Damit eng verknüpft steht

die Notwendigkeit einer individualisierten Leistungserstellung (nur wenige Non-

Profit-Leistungen können standardisiert erbracht werden) und der Reduzierung

bestehender Informationsasymmetrien, denn oft bleiben dem Leistungsempfänger

bei der Leistungsinteraktion einige Eigenschaften der Non-Profit-Organisation

verborgen und vice versa. Diese Situation wird als asymmetrische Informations-

verteilung verstanden – d. h., der Informations- bzw. Wissensstand von Leis-

tungsempfänger und Non-Profit-Anbieter ist ungleich (vgl. z. B. Lehmann 1998,

S. 63 ff.). Die hieraus resultierende Unsicherheit und das damit einhergehende

wahrgenommene Risiko – seitens Anbieter und Empfänger – gilt es, im Rahmen

des Non-Profit-Marketings abzubauen (z. B. durch intensive Gespräche vor der

Leistungsinanspruchnahme).

Aus der Immaterialität von Non-Profit-Leistungen als drittem konstitutiven

Merkmal resultieren die Nichtlagerfähigkeit und Nichttransportfähigkeit von Non-

Profit-Leistungen – eine Patientenwaschung oder eine Sitzung bei der Seelsorge

ist nur gemeinsam mit einem Leistungsempfänger durchführbar und lässt sich, im

Vergleich zu einem Sachgut, weder „lagern“ noch „transportieren“. Aus diesem

Grund sind Non-Profit-Leistungen soweit wie möglich zu materialisieren bzw.

„sichtbar“ zu machen (z. B. Diplom nach Abschluss einer Weiterbildung, Kenn-

zeichnung von spezialisiertem Pflegepersonal), zumal materielle Leistungskom-

ponenten auch häufig die Grundlage für Schlussfolgerungen über die Qualität der

immateriellen Ergebnisse darstellen.

Non-Profit-Marketing zur Beschaffung von Ressourcen

Neben der Erreichung leistungspolitischer Zielsetzungen werden durch ein Non-

Profit-Marketing auch beschaffungsseitige Ziele verfolgt. Die Beschaffung von

Ressourcen bezieht sich auf die Gewinnung von Ressourcen wie Finanzen, Hu-

mankapital, Technologien, Dienstleistungen und Know-how (z. B. Rechte oder In-

formationen).

Notwendigkeit zur

Integration des

externen Faktors

„Kunde“

Immaterialität von

Non-Profit-

Leistungen

Beschaffung von

Ressourcen

Lese

probe


Non-Profit-Marketing für Finanzressourcen

Weil Non-Profit-Organisationen sich in der Regel nicht gänzlich über die Entgel-

tung der Erstellung ihrer Leistungen am Markt finanzieren (aus preis- oder ange-

botstechnischen Gründen), sind diese – im Unterschied zu kommerziellen Unter-

nehmen – vielfach auf die freiwillige finanzielle Unterstützung von Mitgliedern,

Sponsoren, dem Staat oder sonstigen Geldgebern angewiesen, um ihre Sachziele

erreichen zu können. Aufgrund der sinkenden Leistungen der öffentlichen Hand

kommen hierbei insbesondere dem Fundraising und dem Sponsoring eine zentrale

Bedeutung als Finanzierungsformen von Non-Profit-Organisationen zu.

Unter der Bezeichnung Fundraising werden sämtliche Aktivitäten einer Non-

Profit-Organisation zur Beschaffung finanzieller Mittel sowie geldwerter Güter

und Dienstleistungen – im Sinne von Spenden – verstanden (Haibach 2006; Lit-

tich 2006, S. 373). Das Fundraising hat enge Bezugspunkte zum Relationship

Marketing. Ziel ist es, eine möglichst langfristige und vertrauensvolle Beziehung

zu attraktiven Spendern aufzubauen und zu intensivieren, da insbesondere die

Neuakquisition von Geldgebern hohe Anfangsinvestitionen mit sich bringt (Arnett

et al. 2003). Auch in Anbetracht leicht steigender Spendenraten, aber sinkender

Treue gegenüber den unterstützten Werken (gfs 2009) kommt dem Relationship

Marketing im Zusammenhang mit dem Spendenmarketing bzw. dem Fundraising

eine erhöhte Bedeutung zu.

Im Rahmen des Sponsorings versuchen insbesondere Organisationen aus dem

Umwelt-, Bildungs-, Sport- und Kultursektor, Einnahmen durch einen Sponso-

ringvertrag mit kommerziellen Unternehmen zu erzielen. Letztere nutzen wiede-

rum die vielfältigen Möglichkeiten des Sponsorings, um z. B. eine bestimmte

Imagewirkung zu erreichen (Bruhn 2009b). Sponsoring ist demzufolge ein klassi-

sches Geschäft, das auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung basiert. Der

Aufmerksamkeits- und Imagewert der Sponsorship wird in diesem Sinne für eige-

ne kommunikative Zielsetzungen genutzt. Non-Profit-Organisationen, die sich

dieses Sachverhaltes bewusst sind, können sich demzufolge entsprechend profilie-

ren, um bei der Suche nach einem geeigneten Sponsor ihre Chance zu erhöhen.

Non-Profit-Marketing zur Beschaffung von Humanressourcen

Der Personalbereich stellt einen nicht zu unterschätzenden Kostenblock innerhalb

einer Non-Profit-Organisation dar (in der Regel entfallen im kommerziellen

Dienstleistungssektor bis zu 70 Prozent der Kosten auf den Personalbereich).

Gleichzeitig ist das Personal ein zentraler Erfolgsfaktor für die Erfüllung der Non-

Profit-Mission. Dabei steht das Personalmanagement einer Non-Profit-

Organisation in der Regel vor der Herausforderung, sowohl ehrenamtlich als auch

hauptberuflich tätige Mitarbeitende für die Organisation zu gewinnen und diese

untereinander zu koordinieren.

Finanzielle Unter-

stützung durch

Fundraising

Finanzielle Unter-

stützung durch

Sponsoring

Lese

probe


Ehrenamtliche Mitarbeitende tragen zu einem großen Teil durch ihr Engage-

ment zur Leistungsfähigkeit der Non-Profit-Organisation bei. Demzufolge sind

potenzielle ehrenamtliche Mitarbeitende durch Personalmanagementmaßnahmen

für ein entsprechendes Engagement in der Non-Profit-Organisation zu überzeu-

gen. Eine zentrale Barriere besteht in diesem Zusammenhang darin, dass sich vie-

le Menschen in der Bevölkerung nicht bewusst sind, in welcher Form sie sich en-

gagieren können.

Vor dem Hintergrund einer längerfristigen Sicherung der Aufgabenerfüllung

kommt der Gewinnung hauptamtlicher Mitarbeitender eine große Bedeutung

zu. Hauptamtliche Mitarbeitende werden teils über Inserate in lokalen oder über-

regionalen Stellenmärkten sowie über Veröffentlichungen auf den Internetseiten

einer Organisation gesucht, teils organisationsintern aus dem Bestand der ehren-

amtlichen Mitarbeitenden rekrutiert (Schwarz et al. 2005, S. 200 ff.). In diesem

Zusammenhang ist es sinnvoll, dass bei der Ausschreibung einer bestimmten Stel-

le hohe Anforderungen bezüglich der erwarteten sozialen und fachlichen Qualifi-

kation gestellt werden, damit sich primär Bewerber melden, die in der Non-Profit-

Stelle eine Alternative zum privaten Sektor sehen.

Non-Profit-Marketing für Technologieressourcen

Non-Profit-Organisationen benötigen – ebenso wie kommerzielle Unternehmen –

leistungsfähige Technologieressourcen, um die an sie gerichteten Erwartungen zu

erfüllen (z. B. eine leistungsfähige Hard- und Software für eine effiziente Admi-

nistration, Transportmittel, Kommunikationssysteme). Eine wesentliche Rolle

spielt hierbei das Internet. Durch das Internet – bzw. die Einrichtung einer profes-

sionellen Homepage – können Non-Profit-Organisationen mit Leistungsempfän-

gern den Kontakt halten, neue Leistungsempfänger akquirieren oder auch Perso-

nen zu Spenden motivieren (Sporn 2007). Häufig verfügen Non-Profit-

Organisationen aber nicht über die nötigen finanziellen Mittel, um leistungsfähige

Technologien zu Marktpreisen beschaffen zu können. Aus diesem Grund sowie

aus sozialen Gesichtspunkten gewähren kommerzielle Lieferanten Non-Profit-

Organisationen oftmals hohe Rabatte und Sonderkonditionen (z. B. günstige

Mietkonditionen bei Autovermietungen bis hin zum kostenlosen Angebot von

Technologien zur Webseitenerstellung, z. B. Redskill).

Non-Profit-Marketing für Know-how-Ressourcen

Grundsätzlich werden Know-how-Ressourcen für die Non-Profit-Organisation auf

unterschiedlichen Wegen erschlossen. Dies findet z. B. durch externe Beratungs-

unternehmen bzw. Experten, die Bereitstellung von Secondments, den Aufbau

von Netzwerken oder auch durch die Weiterbildung von organisationsinternen

Mitarbeitenden statt. Die Beschaffung von Know-how durch kommerzielle Bera-

tungsunternehmen wird bei vielen – insbesondere kleineren – Non-Profit-

Organisationen aufgrund der damit verbundenen Kosten vermieden. Größere Non-

Profit-Organisationen arbeiten jedoch – wie die meisten kommerziellen Unter-

Personelle Unterstüt-

zung durch ehrenamt-

liche Mitarbeitende

Personelle Unterstüt-

zung durch hauptamt-

liche Mitarbeitende

Nutzung von Techno-

logien durch Rabatte/

Sonderkonditionen

Know-how durch

Beratungs-

unternehmen

Lese

probe


nehmen – mit externen Spezialisten wie Rechtsanwälten, Steuerberatern, Unter-

nehmensberatern oder EDV-Beratern zusammen (Eschenbach/Horak 2003, S.

390). Ebenfalls denkbar ist es, z. B. das Fundraising teilweise oder auch komplett

auszulagern (sogenanntes Outsourcing), d. h. durch spezialisierte Unternehmen

durchführen zu lassen.

Im Rahmen von Secondments arbeiten erfahrene Mitarbeitende eines kommerzi-

ellen Unternehmens für einen vorher festgelegten Zeitraum in einer gemeinnützi-

gen Organisation mit, werden aber weiterhin von ihrem Unternehmen entlohnt

(Halley 1999). Weitere Möglichkeiten, um Know-how für die Non-Profit-

Organisationen zu beschaffen, bestehen im Aufbau von Netzwerken (z. B. über

Networking-Beziehungen zu kommerziellen Unternehmen, Privatpersonen oder

auch anderen Non-Profit-Organisationen) oder in der Weiterbildung von Mitar-

beitenden, wodurch eine sehr gezielte, bedarfsgerechte Know-how-Schaffung für

die Non-Profit-Organisation möglich ist (z. B. durch eine Weiterbildung zum pro-

fessionellen Spendensammeln oder Seminare zum Non-Profit-Management).

Non-Profit-Marketing als interne Kundenorientierung

Das im kommerziellen Marketing diskutierte Konzept der internen Kundenori-

entierung nimmt eine ebenso wesentliche Rolle ein wie das Non-Profit-

Marketing für den Absatz- und Beschaffungsmarkt, zumal die Mitarbeitenden

vermehrt zu einer erfolgskritischen internen Zielgruppe für das Non-Profit-

Marketing einer Organisation werden (Barnes 1989; Bruhn 1999; Stauss 2000).

Die Umsetzung einer für die (externen) Anspruchsgruppen entwickelten zufrie-

denheitsorientierten Marketingstrategie ist nur möglich, wenn die Mitarbeitenden

sich in der Kontaktsituation zu den Anspruchsgruppen so verhalten, dass deren

Erwartungen nicht enttäuscht werden. Wesentliche Annahme hierbei ist, dass die

Maßnahmen der internen Kundenorientierung über die gesteigerte Zufriedenheit

der Mitarbeitenden und die Verbesserung des Interaktionsverhaltens der Mitarbei-

tenden zu einer Erhöhung der externen Anspruchsgruppenorientierung beitragen

(Bruhn 2002). Diese ist wiederum ein zentraler Erfolgsfaktor für die Zielerrei-

chung bei Non-Profit-Organisationen. Dieser Zusammenhang zwischen der inter-

nen und externen Anspruchsgruppenorientierung ist in Abbildung 1-5 exempla-

risch dargestellt.

Maßnahmender externen

Anspruchsgruppen-orientierung

Zufriedenheit derexternen

Anspruchsgruppen

Bindung derexternen

Anspruchsgruppen

Maßnahmender internen

Anspruchsgruppen-orientierung

Erfolg in Bezug auf die Zielerreichung

ExterneErfolgskette

InterneErfolgskette

Zufriedenheit derinternen

Anspruchsgruppen

Bindung derinternen

Anspruchsgruppen

Abb. 1- 5: Zusammenhang zwischen interner und externer Erfolgskette (Quelle: Bruhn 2002, S.

178)

Know-how durch

Secondments

Bedeutung der

internen Kunden-

orientierung

Lese

probe


Als grundlegende Rahmenbedingung zur Umsetzung einer internen Kundenorien-

tierung bedarf es einer integrierten Gestaltung der Strukturen, Systeme und der

Kultur der Non-Profit-Organisation. Das bedeutet, dass die Organisation ihre

Strukturen, d. h. die Aufbau- und Ablauforganisation, derart anpasst, damit die

innerbetrieblichen Voraussetzungen eine erhöhte Flexibilität und Effizienz bei der

Aufgabenerfüllung ermöglichen (z. B. durch flache Hierarchien). Gleichzeitig gilt

es, die Strukturen der internen Kundenorientierung durch eine Anpassung der Sys-

teme (Informations-, Personalmanagement-, Kommunikations-, Steuerungssyste-

me) zu unterstützen. Zudem ist die Kultur (Organisationskultur, Kultur auf Abtei-

lungsebene und auf individueller Ebene) derart zu gestalten, dass das Denken in

Anspruchsgruppen in der Non-Profit-Organisation gelebt wird. Eine in diesem

Zusammenhang zentrale Maßnahme ist beispielsweise das sogenannte Em-

powerment, bei dem Mitarbeitenden relativ große Handlungsspielräume gewährt

werden (Brymer 1991, S. 59) und diese dadurch im Kontakt mit den Anspruchs-

gruppen flexibel und individuell auf die Bedürfnisse und Wünsche der Leistungs-

empfänger, Spender, Sponsoren usw. eingehen können.

1.5 Non-Profit-Marketing als integrativer

Managementansatz

In den Bereichen Marketing und Management hat sich zur Lösung verschiedener

Aufgaben eine bestimmte Entscheidungssystematik bewährt: der sogenannte ent-

scheidungsorientierte Ansatz. Dieser hilft den Marketingverantwortlichen, die

zentralen Entscheidungsprobleme zu erkennen und sinnvoll zu strukturieren. Das

Non-Profit-Marketing bedingt ein systematisches Entscheidungsverhalten, das

sich durch einen Managementprozess realisieren lässt.

Der in Abbildung 1-6 dargestellte idealtypische Managementprozess für das Non-

Profit-Marketing ist nach den grundlegenden Phasen der Analyse, Planung (stra-

tegische Unternehmens- und Marketingplanung), Steuerung (Qualitätsmanage-

ment und operatives Non-Profit-Marketing), Umsetzung (Implementierung) und

Kontrolle (im Sinne von Controlling) strukturiert. Kern der Managementaktivitä-

ten ist die kontinuierliche Marketingplanung. Sie beschäftigt sich mit der Analy-

se- und Planungsphase des Managementprozesses und resultiert in einem Marke-

tingplan, der den Verantwortlichen Antworten darauf gibt, welche Maßnahmen

wie und zu welchem Zeitpunkt durchzuführen sind (Bruhn 2002, S. 37). Im Ein-

zelnen sind die folgenden Phasen zu unterscheiden.

Die Analysephase ist der Ausgangspunkt für ein systematisches Non-Profit-

Marketing. Hierbei gilt es, die zentralen Anspruchsgruppen zu identifizieren und

deren Entscheidungsverhalten sowie die externe und interne Situation der Non-

Profit-Organisation zu analysieren, d. h. die Situation in ihre Bestandteile „zu zer-

Strukturen, System

und Kultur als

Voraussetzung für

interne Kunden-

orientierung

Non-Profit-Marketing

als Management-

ansatz

Management-prozess

für das Non-Profit-

Marketing

Analyse

Lese

probe


legen“2. In dieser Phase finden durch den Einsatz von Marktforschungsmethoden

eine umfassende Beurteilung der Ausgangssituation einer Non-Profit-

Organisation und die Ableitung der sich daraus ergebenden Marketingproblem-

stellung statt. Wesentliche Fragestellungen sind hierbei: Was bringt das Marktum-

feld der Non-Profit-Organisation in der Zukunft? In welchen Bereichen ist die Or-

ganisation stark, in welchen schwach und wo besteht Handlungsbedarf?

Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung werden auf Basis der Er-

gebnisse der Analysephase die Ziele und die strategische Stoßrichtung für die

Non-Profit-Organisation bestimmt. Wesentliche Fragestellung ist hierbei: Was

will die Organisation erreichen bzw. in welche Richtung will man sich grundsätz-

lich bewegen? In der strategischen Marketingplanung werden die Entscheidun-

gen der strategischen Unternehmensplanung konkretisiert. Aus den übergeordne-

ten Unternehmenszielen werden die Strategien für die Geschäftsfelder und die

zentralen Marktteilnehmer (Leistungsempfänger, Kostenträger, Förderer, Konkur-

renz usw.) abgeleitet. Schließlich sind Strategien in Bezug auf den Marketingin-

strumenten-Mix zu formulieren. Wesentliche Fragestellung ist hierbei: Welche

Ziele sind mit welchem Einsatz zu erreichen?

Die Erstellung einer hohen Leistungsqualität durch ein professionelles Quali-

tätsmanagement bildet die Ausgangsbasis für das Vertrauen der Anspruchsgrup-

pen in die Organisation und stellt zugleich einen zentralen Wettbewerbsfaktor dar.

Ein Qualitätsmanagement umfasst dabei die Gesamtheit der qualitätsbezogenen

Tätigkeiten, d. h. sämtliche Planungs-, Durchführungs- und Kontrollaktivitäten,

die auf die Sicherstellung einer hohen Qualität abstellen. Das operative Non-

Profit-Marketing dient der Umsetzung der strategischen Ausrichtung einer Non-

Profit-Organisation. Hierbei sind für die Steuerung von personellen und finanziel-

len Ressourcen (Beschaffungspolitik), die Veräußerung und Gestaltung der Leis-

tungen bzw. Produkte (Absatzpolitik, Kommunikationspolitik) sowie die kommu-

nikative Darstellung der Non-Profit-Organisation diejenigen Marketinginstrumen-

te einzusetzen und zu kombinieren, die zur Verwirklichung der Strategie einer

Non-Profit-Organisation beitragen.

Rahmen der Implementierungsphase erfolgt die tatsächliche Umsetzung der zu-

vor festgelegten Maßnahmen durch die Mitarbeitenden der Non-Profit-

Organisation. Hierbei gilt es, die Strukturen, Systeme sowie die Kultur der Orga-

nisation in Bezug auf die Kompatibilität mit den Marketingzielen anzupassen.

Schließlich dient das Controlling am Ende des Planungsprozesses zur Überprü-

fung der Frage, inwieweit die Marketingziele erreicht wurden, wie wirtschaftlich

die eingesetzten Marketingmaßnahmen waren und ob die geplanten Marketingak-

tivitäten tatsächlich umgesetzt wurden. Das Controlling übernimmt dadurch die

2 Die Analyse (altgr.: „auflösen“) ist eine ganzheitliche, systematische Untersuchung, bei der

das untersuchte Objekt oder Subjekt zergliedert und in seine Bestandteile zerlegt wird und die-

se anschließend geordnet, untersucht und ausgewertet werden.

Strategische Unter-

nehmensplanung

Strategische

Marketingplanung

Qualitätsmanagement

Implementierung

Controlling

Lese

probe


grundlegenden Funktionen der Koordination, Informationsversorgung, Planung

und Kontrolle. Der in Abbildung 1-6 veranschaulichte Managementprozess bildet

die Basis bzw. den „roten Faden“ zum Aufbau und zur Bearbeitung der weiteren

Kapitel dieses Studienbriefes.

Informationsgrundlagen für ein Non-Profit-Marketing

Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen

Mission Wirtschaftlichkeit Fachlichkeit

Qualitätsmanagement für Non-Profit-Organisationen

Qualitätsmanagementsystem für Non-Profit-Organisationen

QM-LenkungQM-Planung QM-Prüfung QM-Darlegung

Operatives Non-Profit-Marketing

Implementierung des Non-Profit-Marketings

Ziele der Implementierung Phasen der Implementierung

Gestaltung der Implementierung im Non-Profit-Marketing

Strukturen von NPOs Systeme von NPOs Kultur von NPOs

Controlling des Non-Profit-Marketings

Aufgabencontrolling Wirtschaftlichkeitscontrolling Integrierte Controllingsysteme

TQM als Grundgedanke

Ressourcenpolitik Absatzpolitik Kommunikationspolitik

Personal Finanzen Partner-schaften Leistung VertriebPreis und

GebührenInstitution Markt Dialog

Geschäftsfeldstrategien Marktteilnehmerstrategien Instrumentestrategien

Situationsanalyse für Non-Profit-Organisationen

Relevanter Markt und Bildung von strategischen Geschäftseinheiten

Segmentierung für Non-Profit-Organisationen

Segmentierung der Absatzmärkte Segmentierung der Beschaffungsmärkte

Marktforschung für Non-Profit-Organisationen

Strategische Marketingplanung für Non-Profit-Organisationen

Festlegung der strategischen Ziele für Non-Profit-Organisationen

Analyse-phase

Planungs-phase

Steuerungs-phase

Durch-führungs-

phase

Kontroll-phase

Externe Situationsanalyse Interne Situationsanalyse

Informationsgrundlagen für ein Non-Profit-Marketing

Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen

Mission Wirtschaftlichkeit Fachlichkeit

Qualitätsmanagement für Non-Profit-Organisationen

Qualitätsmanagementsystem für Non-Profit-Organisationen

QM-LenkungQM-Planung QM-Prüfung QM-Darlegung

Operatives Non-Profit-Marketing

Implementierung des Non-Profit-Marketings

Ziele der Implementierung Phasen der Implementierung

Gestaltung der Implementierung im Non-Profit-Marketing

Strukturen von NPOs Systeme von NPOs Kultur von NPOs

Controlling des Non-Profit-Marketings

Aufgabencontrolling Wirtschaftlichkeitscontrolling Integrierte Controllingsysteme

TQM als Grundgedanke

Ressourcenpolitik Absatzpolitik Kommunikationspolitik

Personal Finanzen Partner-schaften Leistung VertriebPreis und

GebührenInstitution Markt Dialog

Geschäftsfeldstrategien Marktteilnehmerstrategien Instrumentestrategien

Situationsanalyse für Non-Profit-Organisationen

Relevanter Markt und Bildung von strategischen Geschäftseinheiten

Segmentierung für Non-Profit-Organisationen

Segmentierung der Absatzmärkte Segmentierung der BeschaffungsmärkteSegmentierung der Absatzmärkte Segmentierung der Beschaffungsmärkte

Marktforschung für Non-Profit-Organisationen

Strategische Marketingplanung für Non-Profit-Organisationen

Festlegung der strategischen Ziele für Non-Profit-Organisationen

Analyse-phase

Planungs-phase

Steuerungs-phase

Durch-führungs-

phase

Kontroll-phase

Externe Situationsanalyse Interne SituationsanalyseExterne Situationsanalyse Interne Situationsanalyse

Abb. 1- 6: Managementprozess im Non-Profit-Marketing (Quelle: Bruhn 2005, S. 95)

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Fallstudie Altersheim Schönblick

Das Altersheim Schönblick ist seit rund zehn Jahren im Bereich der Altenpflege

und Hospitalisierung Pflegebedürftiger tätig. Im Rahmen einer strukturellen

Umorganisation der Leitung des Altersheims Schönblick wurde in der Funktion

des Direktors der ehemalige CEO (Chief Executive Officer) eines bekannten

Schuhproduktionsunternehmens verpflichtet. Aufgrund der hohen Anzahl an

Altersheimen und Spitälern in der Region, die mit dem Altersheim Schönblick

konkurrieren, gestaltet sich die nachhaltige Führung der Organisation nicht un-

problematisch. Im nächsten Jahr werden zudem die staatlichen Ausgleichszah-

lungen, die unterstützend an Altenheime geleistet werden, drastisch gekürzt.

Durch die Verpflichtung des erfahrenen CEO aus der Praxis sowie durch eine

konsequente Investition in die Weiterbildung des Pflegepersonals ist es das Be-

streben des Altersheims, sich auf dem „Markt für Altenpflege“ zu behaupten.

Ziel ist es, den Senioren eine qualitativ hochstehende Pflegeleistung anzubieten.

Außerdem ist es das Ziel der Heimleitung, die Wahrnehmung des Altersheims

als „Betreuungsstätte“ in Richtung „Wohn- und Wohlfühlort“ zu ändern. Vor

diesem Hintergrund hat sich der neue Direktor dazu entschlossen, durch eine

Angebotsgestaltung mit einem besonders günstigen Leistungsangebot halbtags-

betreuter Seniorenwohngemeinschaften das angestrebte Umsatzziel zu errei-

chen und sich auf diese Weise zusätzlich von der Konkurrenz abzugrenzen.

Dank seiner vielseitigen Erfahrungen in der Schuhbranche ist der neue Direktor

überzeugt, dass die bisher erfolgreichen Marketingkonzepte problemlos und

unverändert auf das Non-Profit-Unternehmen übertragbar sind.

Aufgabe-1.1:

In der Funktion als Marketingverantwortlicher des Altersheims Schönblick ha-

ben Sie die Aufgabe erhalten, zur neuen Strategie Stellung zu nehmen. Sie be-

reiten für den neuen Vorstand ein Konzeptpapier vor, indem Sie folgende Fra-

gen einbeziehen:

a) Weshalb ist es notwendig, im Rahmen des Marketingkonzepts auf Non-

Profit-Spezifika einzugehen?

b) Halten Sie die Fokussierung auf eine günstige Angebotsstruktur für eine ge-

eignete Vorgehensweise? Welches sind außerdem weitere Besonderheiten

von Non-Profit-Organisationen?

c) Wie sieht eine mögliche Erfolgskette (Wirkungskette) als Basis für die Ana-

lyse, Steuerung und Kontrolle der Marketingaktivitäten für das Altersheim

Schönblick aus?

d) Zeigen Sie zudem in Ihrer Argumentation auf, weshalb die Betrachtung der

Preispolitik nur ein Bestandteil des Non-Profit-Marketings als Management-

aufgabe ist.

Aufgabe-1.2:

Wie sind die informationsökonomischen Eigenschaften der Leistungen des

Atersheims Schönblick ausgeprägt? Begründen Sie Ihre Antwort.

Übungsaufgaben

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Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing 21

2 Marktforschung und Situationsanalyse als

Informationsgrundlage für ein Non-Profit-

Marketing

Lernziele

Durch das Kapitel „Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrund-

lage für ein Non-Profit-Marketing“ sollen die Leserinnen und Leser:

in die Thematik der Marktforschung eingeführt werden und deren Relevanz für

die Führung einer Non-Profit-Organisation erkennen;

die Analyse als wesentliche Phase des Managementprozesses begreifen;

die unterschiedlichen Vorgehensweisen und Methoden zur Gewinnung

marketingrelevanter Informationen kennenlernen;

die relevanten Untersuchungsbereiche der Marktforschung für Non-Profit-

Organisationen und deren Inhalte kennen.


Die Marktforschung liefert bei Unternehmen (sowohl im Profit- als auch Non-

Profit-Bereich) im Wesentlichen Informationen für die Entscheidungsfindung des

Managements – fast wie bei einem kleinen „Geheimdienst“ werden hierbei mar-

ketingrelevante Aspekte untersucht und zu Informationen aufbereitet (Abschnitt

2.1.1). Für die Gewinnung von Informationen bieten sich grundsätzlich unter-

schiedliche Möglichkeiten bzw. Methoden an (Abschnitt 2.1.2). Das Untersu-

chungsgebiet der Marktforschung umfasst die interne und externe Situation einer

Non-Profit-Organisation (Abschnitt 2.2). Die marketingrelevanten Aspekte lassen

sich diesbezüglich in die Bereiche Markt, Marktteilnehmer und Marktumfeld un-

terteilen. Diese werden im Abschnitt über die Analyse der internen und externen

Situation einer Non-Profit-Organisation erläutert (Abschnitte 2.2.1 bis 2.2.3).

2.1 Grundlagen der Marktforschung für Non-Profit-

Organisationen

Die Marktforschung stellt für eine Non-Profit-Organisation – ebenso wie im tradi-

tionellen Marketing – ein Hilfsmittel zur Fundierung von Entscheidungen in Be-

zug auf den Absatz- und Beschaffungsmarkt dar. Ziel sind dabei die Aufdeckung

von internen Stärken und Schwächen und externen Chancen und Risiken sowie

die Schaffung einer Informationsgrundlage zur Unterstützung sämtlicher Aktivitä-

ten im Rahmen des Non-Profit-Marketings.

Ziel der Marktfor-

schung in NPOs

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22 Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing

2.1.1 Untersuchungsbereiche, Funktionen und Entscheidungsträger und -

prozesse der Marktforschung

Wird das gesamte Spektrum des Untersuchungsgebietes der Marktforschung be-

trachtet, lassen sich grundsätzlich vier Bereiche unterscheiden, die systematisch

zu analysieren sind, um dadurch entsprechende beispielhafte Fragestellungen zu

beantworten (vgl. Bruhn 2005, S. 101 ff.). Es handelt sich um die folgenden Un-

tersuchungsbereiche:

Die Entwicklung des Marktes und des Marktumfeldes, d. h., welche mittel-

bis langfristigen Chancen bestehen auf dem relevanten Markt? Welche Rolle

spielen hierbei Umfeldaspekte, z. B. Bevölkerungsentwicklung, Ökologie,

Gesellschaft, Politik?

Das Verhalten der Marktteilnehmer, d. h., was sind die Erwartungen unserer

Leistungsempfänger? Welche Motive haben unsere Spender und Förderer? Wie

verhalten sich konkurrierende Organisationen? Sind unsere Mitarbeitenden

zufrieden?

Die Wirkung der Marketinginstrumente, d. h., wie wird die Ressourcen-,

Absatz- und Kommunikationspolitik bewertet? Wie werden Gebühren oder

Preise der Leistungen der Organisation wahrgenommen? Welches Image und

welche Bekanntheit hat unsere Organisation?

Die Beobachtung organisationsspezifischer Marketingfaktoren, d. h., wie

verändern sich die marktrelevanten Faktoren in der Non-Profit-Organisation,

z. B. das Spenderverhalten, Mitgliederabgänge oder -zugänge, und worin

liegen mögliche Gründe für diese Veränderung?

In der Non-Profit-Praxis werden systematische Marktforschungsanalysen meist

nur bei größeren Organisationen mit entsprechendem Marketingbudget durchge-

führt (siehe nachfolgendes Beispiel des DIW). Kleinere Non-Profit-

Organisationen lösen marktforschungsbezogene Probleme oftmals eher intuitiv

oder mit vergleichsweise pragmatischen Methoden.

Beispiel: Studie des Deutschen Instituts für Weltwirtschaft (DIW) zum

Kulturbedarf

Einer Untersuchung des Deutschen Instituts für Weltwirtschaft zufol-

ge ist in den letzten Jahren die Nachfrage nach Kultur stark angestie-

gen. Am Beispiel der Stadt Berlin hat sich insbesondere die Zahl der

Museumsbesucher drastisch erhöht. Waren 1995 noch circa 5,9 Milli-

onen Besucher registriert worden, so waren es 1999 schon 7,4 Millio-

nen und 2003 knapp 8,7 Millionen Besucher. Demgegenüber ist die

Zahl der Theaterbesucher nur leicht gestiegen (1995: 2,96 Millionen;

2003: 2,99 Millionen Besucher). Unabhängig vom Wohnort besuchen

immer mehr Menschen in Deutschland kulturelle Veranstaltungen.

Dies gilt sowohl für den Bereich der „Hochkultur“ (Opern, klassische

Untersuchungs-

bereiche der

Marktforschung

Beispiel

Lese

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Konzerte, Theater, Ausstellungen usw.) als auch für die sogenannte

Populärkultur (Popkonzerte, Kinos, Tanzveranstaltungen usw.). In

Bezug auf Berlin wird das Kulturangebot von der Bevölkerung insge-

samt positiv angesehen. Beispielsweise halten rund 86 Prozent der im

Rahmen der DIW-Studie Befragten das regionale Angebot an Museen

für sehr gut. Als gut werden auch die meisten anderen Kulturangebote

in Berlin angesehen, gewisse Einschränkungen zeigten sich lediglich

in Bezug auf Galerien und Pop-/Jazzmusik (Quelle: diw.de 2004).

Das systematische Vorgehen in der Marktforschung weist konkrete Vorteile auf.

Die Bedeutung für Non-Profit-Organisationen lässt sich anhand sechs zentraler

Funktionen der Marktforschung aufzeigen (Meffert 1992, S. 17):

Frühwarnfunktion

Die Marktforschung sorgt dafür, dass Risiken im Umfeld der Non-Profit-

Organisation frühzeitig erkennbar sind (z. B. Beschäftigungsgrad der Bevölkerung

als Frühwarnindikator für Gewerkschaften).

Innovationsfunktion

Die Marktforschung trägt dazu bei, dass Chancen und Entwicklungen aufgedeckt

und antizipiert werden können (z. B. ergab eine Marktforschungsstudie eines

Opernhauses zum Thema „Dienstleistungsprozess Opernbesuch“, dass die Gäste

besser planen können, wenn die Dauer der Pausen angegeben wird)

(Andreasen/Kotler 2002, S. 119).

Intelligenzverstärkungsfunktion

Die Marktforschung trägt zur Unterstützung der Arbeit der Verantwortlichen einer

Non-Profit-Organisation bei. Durch die Gewinnung relevanter Informationen wird

dabei insbesondere der Entscheidungsprozess unterstützt (z. B. Nutzung von

Segmentierungskriterien, etwa zur Identifikation relevanter Zielgruppen im Be-

schaffungsmarkt, potenzieller Mitglieder oder auch zur spezifischen und effizien-

ten Ausrichtung der Kommunikationspolitik).

Unsicherheitsreduktionsfunktion

Die Marktforschung trägt in der Phase der Entscheidungsfindung zur Präzisierung

und Objektivierung der Sachverhalte bei. Hierzu werden Entscheidungsalternati-

ven, sofern dies möglich ist, in quantifizierter Form dargestellt (z. B. Erhebung

der Zahlungsbereitschaft von Kostenträgern und Bedürfnisanalyse von Leistungs-

empfängern einer Altersresidenz vor der Einführung einer Leistungserweiterung).

Strukturierungsfunktion

Die Marktforschung fördert das Verständnis bei der Zielvorgabe und die Lernpro-

zesse in der Organisation (z. B. Darstellung der Abfolge interner Prozesse als

Kausalkette zur Strukturierung und Quantifizierung der Zusammenhänge zwi-

Funktionen der

Marktforschung

Lese

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schen Marketingzielen und Missionserreichung; beispielsweise: Marketingauf-

wendungen → Spendenhöhe → Missionserfüllung).

Selektionsfunktion

Die Marktforschung sorgt dafür, dass aus der umfeldbedingten Informationsflut

die für die Marketingaktivitäten relevanten Informationen selektiert und aufberei-

tet werden (z. B. werden Data-Mining-Anwendungen eingesetzt, um in großen

Datenmengen erfolgsrelevante Zusammenhänge und Muster sowie mögliche

Trends zu entdecken. So ist es beispielsweise für einen Versandhändler von fair

gehandelten Produkten denkbar, mittels eines Vergleichs von Bestell- und Interak-

tionsprofilen Kunden mit ähnlichen Interessen zu identifizieren).

Die aufgeführten Funktionen der Marktforschung gelten sowohl für Non-Profit-

Organisationen als auch für kommerzielle Unternehmen. Wesentlich ist im Rah-

men der Non-Profit-Marktforschung aber insbesondere die Analyse des Verhal-

tens von Leistungsempfänger und Förderer. Hierbei gilt es, die relevanten Ent-

scheidungsträger und Entscheidungsprozesse näher zu betrachten.

An der Entscheidung über die Inanspruchnahme der Non-Profit-Leistung – z. B.

ab wann und wo ein Patient hospitalisiert wird – nehmen generell mehrere Perso-

nen in jeweils unterschiedlichen Rollen teil. Hierbei lassen sich folgende Typen

von Entscheidungsträgern unterscheiden (vgl. hierzu auch Johnson/

Scheuing/Gaida 1986, S. 51 ff., und Abbildung 2-1):

Abb. 2- 1: Potenzielle Entscheidungsträger am Entscheidungsprozess

Der Informant liefert entscheidungsrelevante Daten und Fakten die Non-Profit-

Leistung betreffend (z. B. Medien, Fachzeitschriften oder Mitarbeitende der Non-

Profit-Organisation).

Der Beeinflusser vertritt entweder ein persönliches Interesse am Kaufentschei-

dungsprozess oder er verhält sich vollständig objektiv bzw. neutral und liefert bei-

spielsweise Erfahrungsberichte, wodurch er auf den Kaufentscheidungsprozess

einwirkt (z. B. ehemalige oder aktuelle Leistungsempfänger einer Organisation).

Die Rolle des eigentlichen Entscheidungsträgers (Entscheider) umfasst die Ent-

scheidung zur Beanspruchung einer Non-Profit-Leistung sowie die Bestimmung

des Zeitpunktes der Inanspruchnahme, gegebenenfalls des Budgets und der Non-

Profit-Organisation (z. B. betreuender Arzt eines Patienten, öffentliche Entschei-

dungsinstanzen, Angehörige einer pflegebedürftigen Person). Förderer oder Kos-

Analyse des Verhal-

tens von Leistungs-

empfängern und

Förderern

Typen von

Entscheidungsträgern

Rolle des Informanten

Rolle des

Beeinflussers

Rolle des

Entscheidungsträgers

Lese

probe


tenträger stellen die Geldgeber für die zu erbringende Non-Profit-Leistung dar

(z. B. Spender für eine Naturschutzorganisation, private Sponsoren oder staatliche

Verwaltungsstellen bei der Vergabe öffentlicher Subventionen).

Der Leistungsempfänger entspricht der Rolle des Anwenders, der den direkten

Nutzen aus der Non-Profit-Leistung erfährt (z. B. Krankenhauspatient, Pflegebe-

dürftiger, Arbeitsloser oder Sozialhilfeempfänger, aber auch Theaterbesucher,

Schwimmbadgast, Vereinsmitglied). Bezeichnend für das Non-Profit-Marketing

ist der Umstand, dass die Rolle des Leistungsempfängers und die Rolle des Geld-

gebers häufig nicht in einer Person vereint sind, d. h., der Leistungsempfänger

zahlt nicht immer oder nur teilweise für die Leistungsinanspruchnahme (im Rah-

men der Entwicklungshilfe, bei subventionierten Theatern usw.).

Vor dem Hintergrund solcher nicht schlüssigen Tauschbeziehungen ist das so-

genannte Äquivalenzprinzip zu nennen. Es besagt, dass das Optimum an Ent-

scheidungsqualität nur dann erreicht wird, wenn der Nutznießer einer Leistung

gleichzeitig für die Leistung bezahlt und auch Entscheidungen über deren Ausfüh-

rung fällen kann (Schedler 1996, S. 39). Probleme entstehen immer dann, wenn

die Rolle des Entscheidungsträgers, des Leistungsempfängers (Nutznießers)

und/oder des Geldgebers nicht in einer Person vereint sind. Diese in der Praxis

von Non-Profit-Organisationen häufige Grundproblematik bedingt die Betrach-

tung der verschiedenen Perspektiven und Erwartungen der Anspruchsgruppen.

Diese sind oftmals gegeneinander abzuwägen, weshalb Managemententscheidun-

gen vergleichsweise komplex sind.

Im Zusammenhang mit den Entscheidungsträgern ist letztlich auch der Entschei-

dungs- und Bewertungsprozess bei der Inanspruchnahme einer Non-Profit-

Leistung zu berücksichtigen. Die Entscheidungs- und Bewertungsprozesse im

Non-Profit-Bereich werden idealtypisch in die Vor-Leistungsphase (Informations-

aufnahme und Entscheidung zur Leistungsinanspruchnahme), Leistungsphase

(Leistungsbeauftragung und -nutzung) und Nach-Leistungsphase (Bewertung des

Ergebnisses und Reaktion) unterteilt (Fisk 1981; Bateson 1992). Hieraus lassen

sich mögliche Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Leistungsentscheidung sowie

zur Steuerung der Leistungswahrnehmung ableiten (z. B. aktive Ansprache und

Beziehungspflege bei Angehörigen [Entscheidungsträgern] einer pflegebedürfti-

gen Person im Hinblick auf eine mögliche Leistung in einem Pflegeheim).

2.1.2 Typen und Methoden der Marktforschung

Werden im Rahmen der Marktforschung für Non-Profit-Organisationen Informa-

tionen gewonnen, lassen sich hinsichtlich der Methoden der Marktforschung je

nach Durchführungsart der Informationsgewinnung zwei grundsätzliche Bereiche

unterscheiden: die sogenannte Sekundär- und die Primärforschung (Herrmann/

Homburg/Klarmann 2008, S. 24 ff.; Hammann/Erichson 2006, S. 60 ff.).

Rolle des Leistungs-

empfängers

Äquivalenzprinzip

Phasen des

Entscheidungs- und

Bewertungsprozesses

Lese

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Bei der Sekundärforschung liegt das Informationsmaterial bereits vor und wird

dem Untersuchungszweck entsprechend ausgewertet. Neben internen Daten bzw.

Informationsquellen (z. B. Spenderdateien, Mitarbeiterberichten oder Datenban-

ken über Leistungsempfänger) werden auch externe Informationsquellen (Inter-

netseiten konkurrierender Organisationen, Branchenstatistiken, Veröffentlichun-

gen in Fachzeitschriften, öffentliche Datensätze aus Studien usw.; vgl. z. B. Lang-

zeitstudie des deutschen Spendenmarktes, www.tns-emnid.com) zur Auswertung

herangezogen. Im Rahmen der Primärforschung werden für die spezifischen In-

formationsbedürfnisse und Problemstellungen des Non-Profit-Marketings eigens

Erhebungen durchgeführt, d. h., im Vergleich zur Sekundärforschung sind die In-

formationen bzw. Daten noch nicht vorhanden. Zur Erhebung von Primärdaten

lassen sich Methoden der Befragung, Beobachtungen sowie Experimente einset-

zen. Die Befragung stellt eine vielseitig anwendbare und dadurch bevorzugte Er-

hebungsmethode dar, weil Fragen und Antwortmöglichkeiten sehr flexibel gestal-

tet werden können. Von besonderem Interesse sind für Non-Profit-Organisationen

in diesem Zusammenhang z. B. Befragungen zur Zufriedenheit sowie zur Quali-

täts- und Imagewahrnehmung durch Leistungsempfänger, Förderer oder auch

Mitarbeitende. Grundsätzlich werden bei der Befragung vier Formen unterschie-

den:

persönliche Befragung (z. B. Ad-hoc-Erhebung der Zufriedenheit von

Theaterbesuchern im Anschluss an eine Aufführung)

schriftliche Befragung (z. B. Versand eines Fragebogens zur Qualitätswahr-

nehmung einer medizinischen Dienstleistung)

telefonische Befragung (z. B. telefonisches Interview zur Ermittlung relevan-

ter Qualitätsdimensionen eines öffentlichen Amtes, etwa Standesamt)

Onlinebefragung (z. B. Umfrage auf der Homepage einer Naturschutzorga-

nisation zur Identifizierung von Tendenzen hinsichtlich neuer Umweltprojekte)

Im Gegensatz zur Befragung ist die Beobachtung nicht abhängig von der Aus-

kunftsbereitschaft der Anspruchsgruppen. In einem öffentlichen Schwimmbad

lässt sich beispielsweise die Verweildauer der Gäste in bestimmten Bereichen

(Kassenbereich, Sauna, Rutschen usw.) beobachten, um daraus z. B. Implikatio-

nen für Leistungsprozessverbesserungen abzuleiten. Vorteilhaft ist hierbei das

Fehlen eines Interviewer-Effekts, der die Ergebnisse gegebenenfalls verzerrt.

Beispiel: Beobachtung am Sorgentelefon für Kinder

Eine durchweg gebräuchliche Methode zur Verbesserung von Bera-

tungsleistungen per Telefon stellt die Beobachtung und Aufzeichnung

von realen Gesprächen zwischen Leistungsempfängern und Mitarbei-

tenden von Non-Profit-Organisationen dar (z. B. Betreiber eines Sor-

gentelefons für Kinder). Durch die Wiedergabe des Gesprächs wird

die Analyse der Leistung möglich, und es lassen sich daraus Ansatz-

punkte für Verbesserungen ableiten.

Sekundärforschung

Primärforschung

Befragung

Beobachtung

Beispiel

Lese

probe


Das Experiment dient primär der Aufdeckung von Ursache-Wirkungs-

Beziehungen unter kontrollierten Bedingungen. Hierbei werden Feld- und Labo-

rexperimente (vgl. z. B. Homburg/Krohmer 2009, S. 267 ff.) unterschieden. Das

Feldexperiment findet in einer realistischen Interaktionssituation statt. Ein Labo-

rexperiment findet demgegenüber in einer künstlichen Umgebung statt, d. h., die

Realität wird vereinfacht (z. B. durch eine Computersimulation) nachgebildet.

Grundsätzlich ist der Einsatz von Experimenten im Non-Profit-Bereich jedoch e-

her selten zu beobachten.

2.2 Interne und externe Situationsanalyse für Non-Profit-

Organisationen

Die Analyse der internen und externen Situation einer Non-Profit-Organisation

bildet eine zentrale Ausgangslage für die Ableitung von strategischen Schritten

der Organisation. Die in diesem Zusammenhang relevanten zu untersuchenden

Bereiche sind die Marktsituation sowie die Situation der Marktteilnehmer und des

Marktumfeldes. Die Marktsituation und die Marktteilnehmer werden weiter nach

Teilnehmern in Absatz- und Beschaffungsmärkten unterschieden.

2.2.1 Analyse der Marktsituation

Die Analyse der Marktsituation umfasst eine Bestandsaufnahme der Istsituation

(Status quo) und der Entwicklungstendenzen des relevanten Marktes einer Non-

Profit-Organisation und der zentralen Faktoren, die den Markt und die Organisati-

on nach Möglichkeit beeinflussen. Aus Sicht der Non-Profit-Organisation ist es

das Ziel einer Marktanalyse, auf der Grundlage der eigenen Ressourcen bzw.

Stärken und Schwächen (interne Situation) die Chancen und Risiken auf dem

Markt zu eruieren (externe Situation) und daraus Implikationen für das Non-

Profit-Marketing abzuleiten.

Eine grundlegende und häufig eingesetzte Methode zur Analyse der externen und

internen Situation ist die sogenannte SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-

Opportunities-Threats) bzw. Stärken/Schwächen-Chancen/Risiken-Analyse. Das

Vorgehen im Rahmen der SWOT-Analyse für Non-Profit-Organisationen beinhal-

tet sechs Schritte (in Anlehnung an Bruhn 2009a, S. 41 ff., und Meffert/Bruhn

2009, S. 167; Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 166):

Erfassung der relevanten organisationsexternen Einflussgrößen, z. B. Aspek-

te des Umfelds, des Absatz- und Beschaffungsmarktes und/oder auch relevan-

ter Anspruchsgruppen, beispielsweise Leistungsempfänger, Kostenträger, Lie-

feranten

Erstellen einer Chancen-Risiken-Analyse, d. h. Auflistung der gesammelten

organisationsexternen Aspekte nach Chancen (z. B. steigendes Marktvolumen,

Experiment

Situationsanalyse als

Basis für die

Strategieableitung

Durchführung einer

SWOT-Analyse

Lese

probe


günstige Wettbewerbskonstellation) und Risiken (z. B. zunehmende Erwar-

tungshaltung der Leistungsempfänger und Entscheidungsträger)

Erfassung der relevanten organisationsinternen Einflussgrößen (analog zu

den organisationsexternen Einflussgrößen) bzw. der eigenen Ressourcen, z. B.

Aspekte bezüglich Mitarbeitenden, Finanzen, bestehendes Know-how, Stellung

im Non-Profit-Markt, Marktanteil, Leistungsangebot

Erstellen einer Stärken-Schwächen-Analyse, d. h. Auflistung der gesammel-

ten organisationsinternen Aspekte nach Stärken (z. B. gutes Image und hohe

Bekanntheit) und Schwächen (z. B. ungenügende Liquidität und hohe For-

derungen durch Debitoren)

Verknüpfung der organisationsexternen Chancen und Risiken mit korrespon-

dierenden organisationsinternen Stärken und Schwächen in Form einer

SWOT-Matrix (vgl. auch Abbildung 2-2) und Bewertung im Hinblick auf

deren Relevanz

Herausarbeitung der zentralen Marketingproblemstellung, basierend auf den

Ergebnissen der vorgenommenen Verknüpfung und Bewertung in der SWOT-

Matrix

Die Anwendung einer SWOT-Analyse wird im Folgenden anhand zweier Beispie-

le im Rahmen der Absatzmarktanalyse aufgezeigt:

Grundsätzlich werden in der Absatzmarktanalyse diejenigen Märkte und Teil-

märkte betrachtet, auf denen eine Non-Profit-Organisation ihre Leistungen ab-

setzt. In diesem Sinne werden beispielsweise die Märkte für die Altenhilfe, für

Hochschulbildung, für Sozialdienste oder für Kultur als relevante Märkte defi-

niert. Diese lassen sich weiter in Teilmärkte unterteilen. Zum Beispiel kann der

Markt für Kultur in die Teilmärkte „Schauspiel“ (Theater, Operette, Oper), „Mu-

sik“ (Klassik, Rock, Pop, Moderne) und „Kunst“ (Ausstellungen, Museen, Events

und Performances) unterteilt werden.

Organisationsexterne Aspekte sowie die interne Perspektive einer Non-Profit-

Organisation bilden – im Sinne eines integrativen Konzeptes – die Grundlage der

SWOT-Analyse, die am Beispiel des Evangelischen Johannesstifts dargestellt

wird (Bruhn 2005, S. 126):

Beispiel: Evangelisches Johannesstift Berlin

Das Evangelische Johannesstift in Berlin wurde am 25. April 1858 mit

dem Ziel gegründet, Armen, Kranken, Gefangenen und Kindern zu

helfen. Inzwischen hat sich das Johannesstift zu einer der größten dia-

konischen Einrichtungen in Berlin entwickelt. Heute zählt das Johan-

nesstift 1.400 Mitarbeitende, die sich in den Arbeitsfeldern Altenhilfe,

Behindertenhilfe, Jugendhilfe sowie Weiterbildung sozial engagieren.

Als Grundlage für Entscheidungen bezüglich der zukünftigen absatz-

Situationsanalyse im

Absatzmarkt

Beispiel

Lese

probe


marktbezogenen Ausrichtung des Evangelischen Johannesstifts haben

die Verantwortlichen eine SWOT-Matrix (Abbildung 2-2) erstellt.

Als Chance auf dem Absatzmarkt wurden der generell wachsende Markt für sozi-

ale Dienstleistungen bewertet sowie veränderte Kundenanforderungen und stei-

gende Qualitätsansprüche, denen das Johannesstift dauerhaft gerecht werden

möchte, um sich so vom Wettbewerb abzuheben. Risiken auf dem Absatzmarkt

sehen die Verantwortlichen vor allem durch die steigende Anzahl privater Anbie-

ter, die neu im Tätigkeitsbereich des Evangelischen Johannesstifts, insbesondere

in der Altenhilfe, agieren. Dadurch ist der entsprechende Markt für Altenhilfe zu-

nehmend gesättigt, und der Wettbewerbsdruck sowie die Rivalität zwischen den

Anbietern steigen. Bei der kritischen Betrachtung der eigenen Ressourcen identi-

fizierte das Evangelische Johannesstift die starren Organisationsstrukturen sowie

die damit verbundenen langen Planungs- und Entscheidungswege als Schwächen

der Organisation. Weitere zentrale Schwächen sind u. a. das Fehlen eines inte-

grierten Unternehmenskonzeptes, Gebundenheit an das derzeitige Anwesen und

ein nur bedingt motivationsförderndes Vergütungssystem. Demgegenüber sind als

Stärken der Organisation das differenzierte Leistungsangebot, die inzwischen ho-

he Bekanntheit und das gute Image des Evangelischen Johannesstifts in Berlin

und Umgebung sowie die hohe Professionalität der Mitarbeitenden zu nennen.

Chancen:

Wachsender DL-Sozialmarkt Veränderte Kundenanforderungen Marktveränderungen Steigende Transparenz

bezüglich Qualität Lukrative Teilsegmente

Risiken:

Verknappung öffentlicher Mittel Gesetzliche Rahmenbedingungen Ent-Solidarisierung Steigender Wettbewerbsdruck/

Rivalität Privatwirtschaftliche Anbieter

Stärken:

Wirtschaftliche Solidität Professionalität Bekanntheit/Image Differenziertes Leistungsspektrum Gemeinwesen Innovationsfreudigkeit

Schwächen:

Integriertes Unternehmenskonzept Vergütungssystem Planungs- und

Entscheidungswege Gebundenheit an das Anwesen Organisationsstruktur

Chancen:

Wachsender DL-Sozialmarkt Veränderte Kundenanforderungen Marktveränderungen Steigende Transparenz

bezüglich Qualität Lukrative Teilsegmente

Risiken:

Verknappung öffentlicher Mittel Gesetzliche Rahmenbedingungen Ent-Solidarisierung Steigender Wettbewerbsdruck/

Rivalität Privatwirtschaftliche Anbieter

Stärken:

Wirtschaftliche Solidität Professionalität Bekanntheit/Image Differenziertes Leistungsspektrum Gemeinwesen Innovationsfreudigkeit

Schwächen:

Integriertes Unternehmenskonzept Vergütungssystem Planungs- und

Entscheidungswege Gebundenheit an das Anwesen Organisationsstruktur

Abb. 2- 2: Vereinfachte SWOT-Analyse am Beispiel des Evangelischen Johannesstifts (Quelle:

Bruhn 2005, S. 127)

Die Gegenüberstellung korrespondierender Stärken und Schwächen mit Chancen

und Risiken lässt mögliche Handlungsimplikationen erkennen und ableiten. Die in

Abbildung 2-3 dargestellte Matrix zeigt am Beispiel des Marktes für Hochschul-

bildung und aus Sicht einer fiktiven Universität eine mögliche Gegenüberstellung.

Aus dieser SWOT-Matrix ableitbare Marketingimplikationen sind beispielsweise

aus der Gegenüberstellung der Chance wachsender Studentenzahlen und der Stär-

ke, über freie Ausbildungskapazitäten und stille Reserven zu verfügen, die Ent-

Lese

probe


scheidungen, den Lehrplan auszubauen, neue Fachbereiche zu schaffen oder auch

stärkere Akquisitionsbemühungen bei Abiturienten durchzuführen.

In Bezug auf den Beschaffungsmarkt werden – analog zur Analyse des Absatz-

marktes – die für Non-Profit-Organisationen relevanten Märkte und Teilmärkte

unterschieden, z. B. der Markt für Spenden, Sponsoring, Mitarbeitende oder tech-

nologische Ressourcen. Am Beispiel des Marktes für Arbeitskräfte lässt sich etwa

der Markt für qualifiziertes Geriatriepflegepersonal, Flüchtlingshelfer oder auch

für Jugendseelsorger differenzieren. In der Analyse der Beschaffungsmarktsituati-

on lassen sich – ebenso wie im Absatzmarkt – Analyseinstrumente wie die

SWOT-, Portfolio-, Umsatzstruktur- oder auch Zielgruppenanalyse anwenden5.

TeilweiseLeistungsabbau durchElimination bestimmterFächerangebote

Internationalisierung desBildungsmarktes

Stille Reserven,freie Ausbildungskapazitäten

Wachsende Zahl derStudierenden

SinkendeSubventionsgelder

Erhöhter Konkurrenzdruckdurch andere Universitäten

Fehlende Netzwerkverbindungen zu ausländischen Universitäten

Stärken

Schwächen

Chancen Risiken

Starke interneKostenorientierung,vermehrt private Geldquellen aus derPrivatwirtschaft

Abb. 2- 3: SWOT-Matrix am Beispiel einer Universität (Quelle: Bruhn 2004b, S. 128)

2.2.2 Analyse der relevanten Marktteilnehmer

Marktteilnehmer entsprechen den Akteuren auf den Non-Profit-Märkten. In der

Analyse der Marktteilnehmer ist außerdem zwischen Absatz- und Beschaffungs-

marktteilnehmern zu unterscheiden. Die Akteure auf den Absatzmärkten sind

primär Leistungsabnehmer (und deren Agenten), Absatzmittler und Wettbewer-

ber. Diese unterschiedlichen Gruppen von Absatzmarktteilnehmern werden im

Folgenden näher analysiert.

5 Vgl. für eine Übersicht strategischer Analyseinstrumente beispielsweise Chernev (2006).

Situationsanalyse im

Beschaffungsmarkt

Akteure auf dem

Absatzmarkt

Lese

probe


Je nach Non-Profit-Organisation sind die Leistungsabnehmer organisationsinter-

ne und/oder organisationsexterne Personenkreise. Organisationsinterne Leistungs-

abnehmer finden sich bei Eigenleistungsorganisationen, z. B. Sportvereinen oder

Baugenossenschaften, wieder und sind sowohl Träger als auch Leistungsempfän-

ger der Organisation.

Bei sogenannten Drittleistungsorganisationen, z. B. Hilfsorganisationen oder Stif-

tungen, sind die Hauptnutznießer organisationsexterne Personenkreise. Hierbei

sind Leistungsempfänger – beispielsweise durch körperliche (z. B. Behinderte)

oder finanzielle Restriktionen, nicht aufschiebbaren Bedarf (z. B. bei Notfällen)

oder auch durch fehlenden Wettbewerb (z. B. bei Behörden) – häufig „unfreiwil-

liger Kunde“ (Oliva 1997). Dadurch gewinnen oftmals auch Dritte (z. B. Angehö-

rige von Behinderten) als Agenten der Leistungsempfänger eine erhöhte Bedeu-

tung (Eichhorn/Schuhen 2001, S. 298). Von besonderem Interesse für das Non-

Profit-Marketing sind des Weiteren die Dauer und Intensität der Austauschbezie-

hungen mit den Leistungsempfängern. Insbesondere wenn langfristige Beziehun-

gen zu den Leistungsempfängern angestrebt werden (z. B. bei mitgliedschaftsähn-

lichen Beziehungen wie bei Sportvereinen, Kirchengemeinden, Parteien), rückt

das Relationship Marketing im Sinne eines Managements von Kun-

den(beziehungen) in den Vordergrund (vgl. auch Abschnitt 1.2 und 4.3).

Absatzmittler tragen dazu bei, dass der Austausch bzw. die Kontaktaufnahme

zwischen Leistungsempfänger und Non-Profit-Organisation zustande kommt, und

stellen sozusagen die „Zwischenhändler“ der eigentlichen Non-Profit-Leistung

dar. Im engeren Sinne werden primär rechtlich selbstständige Vertriebshelfer un-

ter den Begriff des Absatzmittlers gefasst (z. B. Vorverkauf von Theatertickets

über Dritte) (Hasitschka/Hruschka 1982, S. 23). Bei Non-Profit-Organisationen

erfüllen allerdings oftmals organisationsinterne Personengruppen die Funktion des

Absatzmittlers.

Zur Analyse des Verhaltens der Wettbewerber einer Non-Profit-Organisation

gehört primär die Konkurrenzanalyse im engeren Sinne. Diese bezieht sich auf

Non-Profit-Organisationen mit vergleichbaren Organisationszielen bzw. -

missionen und ähnlichen Segmenten von Leistungsempfängern (z. B. für Green-

peace sind dies andere Umweltschutzorganisationen oder für die katholische Kir-

che insbesondere die evangelische Kirche und alle weiteren Institutionen mit ähn-

lichen religiösen Zielsetzungen).

Die Konkurrenzanalyse im weiteren Sinne umfasst alle Organisationen, die aus

Sicht der jeweiligen Leistungsempfänger als potenzielle Alternativen wahrge-

nommen werden und verwandte Leistungen anbieten (Andreasen/Kotler 2002,

S. 53). Hierzu zählen auch kommerzielle Unternehmen, beispielsweise für ein

Theater auch Kinos, Freizeitparks usw. In diesem Zusammenhang ist für eine

Konkurrenzanalyse stets die Definition des relevanten Marktes notwendig, da

dieser die Basis für die Identifizierung der Wettbewerber darstellt (in diesem Fall

Organisationsinterne

Leistungsabnehmer

Organisationsexterne

Leistungsabnehmer

Absatzmittler einer

NPO

Wettbewerber einer

NPO

Konkurrenzanalyse

Lese

probe


der Markt für Freizeitunterhaltung). Wird zudem die Anzahl der Non-Profit-

Anbieter in Bezug auf den relevanten Markt und die Differenziertheit der angebo-

tenen Leistungen kombiniert, so lassen sich Aussagen bezüglich der Wettbe-

werbsintensität auf bestimmten Non-Profit-Märkten treffen.

In Bezug auf die Beschaffungsmärkte werden die „Lieferanten“ von Ressourcen

analysiert. Dies sind primär Spender, Sponsoren sowie sonstige Geldgeber und

das Personal. Vor allem diejenigen Organisationen, die ihre Leistungen entweder

kostenlos oder gegen ein geringes Entgelt anbieten, sind auf externe Geldgeber –

u. a. auch auf Spender – angewiesen. Ein effizientes Beschaffungsmarketing be-

dingt, die Wünsche und Vorstellungen der Spender zu kennen bzw. deren Motiva-

tion, sich ohne materielle Gegenleistung freiwillig von ihrem Geld zu trennen.

Für Spender kommen in diesem Zusammenhang insbesondere die folgenden fünf

Nutzenkategorien infrage (in Anlehnung an Cooper 1994; Dichtl/Schneider

1994):

Abbau von kognitiven Dissonanzen

Sieht eine Person beispielsweise auf der einen Seite die Bedürftigkeit von

Personen in der sogenannten Dritten Welt und realisiert auf der anderen Seite

die eigenen nicht genutzten Möglichkeiten, gegen diese Probleme sich aktiv zu

engagieren, so können kognitive Dissonanzen6 entstehen. Eine Möglichkeit

zum Abbau von kognitiven Spannungen liegt in der finanziellen Unterstützung

von Hilfsorganisationen, um etwas gegen die Bedürftigkeit der Menschen in

der Dritten Welt zu tun.

Nutzen aufgrund religiöser Überzeugungen

Ein weiterer potenzieller Grund für eine Spende liegt in den religiösen Über-

zeugungen der Spender (Mitleid, Nächstenliebe). Hierbei bezieht sich das reli-

giös motivierte Spenden vor allem auf Hilfsorganisationen oder direkt auf

Glaubensgemeinschaften – z. B. in der Hoffnung auf ein „ewiges Leben“ oder

eine „Erlösung“.

Prestigegewinn und soziale Anerkennung

Ziel einer Spende ist oftmals auch die Absicht des Spenders, aufgrund seines

sozialen Engagements oder seiner sichtbaren finanziellen Unterstützung Aner-

kennung zu gewinnen (z. B. durch Bekanntgabe der Spendernamen während

Benefizveranstaltungen oder durch die Publikation der Spendernamen in Mit-

gliederzeitschriften).

Materielle Gratifikationen

Materielle Gratifikationen auf das Spenderverhalten umfassen primär die mit

einer Spende verbundene Steuerersparnis (Dichtl/Schneider 1994, S. 188)

6 Vgl. zu den Grundlagen der Dissonanztheorie Festinger (1957).

Akteure auf dem

Beschaffungsmarkt

Motive von Spendern

Lese

probe


durch die steuerliche Absetzbarkeit oder auch die Koppelung einer Spende an

ein Gewinnspiel (z. B. Lotterielose) oder auch an einen Versicherungsschutz

(z. B. schweizerische Rettungsflugwacht Rega).

Nicht monetäre Motive/Altruismus

Die rein nicht monetären Motive einer Spende sind primär altruistischer Natur

im Sinne der willentlichen Verfolgung von Interessen oder des Wohls anderer

oder des Gemeinwohls. Als mögliche Gegenleistungen werden auch die

„Freude am Schenken“ oder das Gefühl, „Gutes getan zu haben“, betrachtet.

Das Sponsoring durch kommerzielle Unternehmen hat insbesondere aufgrund ge-

stiegener Kosten bei traditionellen Werbeträgern als Möglichkeit einer effizienten

Zielgruppenansprache im nicht kommerziellen Rahmen sowie aufgrund der Reak-

tanz der Bevölkerung gegenüber klassischer Mediawerbung (Nieschlag/Dichtl

/Hörschgen 2002, S. 586) seit den 1990er-Jahren an Bedeutung gewonnen. Im

Gegensatz zu Spendern steht bei der Motivation von Sponsoren die erwartete Ge-

genleistung seitens der Non-Profit-Organisation im Vordergrund.

Die Gegenleistungen, die kommerzielle Unternehmen im Hinblick auf die getä-

tigten Sponsoringaktivitäten erwarten, sind je nach Bereich des Sponsorings un-

terschiedlich und lassen sich gemäß den Zielen des Sponsorings jeweils nach

ökonomischen, psychologischen und kommunikationspolitischen Motiven unter-

scheiden. In Abbildung 2-4 sind im Überblick die zentralen Ziele und Motive von

Sponsoren in unterschiedlichen Sponsoringbereichen dargestellt:

KultursponsoringSportsponsoring SoziosponsoringÖkosponsoring Wissenschaftssponsoring

• Bekanntheit, Imageprofilierung, Imagetransfer, Imageaufbau

• Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neukundengewinnung

• Umsatz, Absatz, Gewinn, Marktanteil

• Wettbewerbsvorteil

• Bekanntheit, Imageprofilierung, Imagetransfer,Image- und/oder Markenpflege


• Mitarbeitermotivation




• Darlegung der Unternehmens-philosophie

• Dokumentation umweltpolitischer Verantwortung und unternehmerischen Selbstverständnisses

• Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Mitarbeitermotivation

• Umsatz, Absatz, Gewinn, Marktanteil, Wettbewerbsvorteil

• Bekanntheit, Imageprofilierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neukundengewinnung




• Darlegung der Unternehmens-philosophie und Dokumentation gesellschaftlicher Verantwortung



Ökonomische, ressourcenorientierte, psychologische und kommunikationspolitische Ziele und Motive von Sponsoren

KultursponsoringSportsponsoring SoziosponsoringÖkosponsoring Wissenschaftssponsoring





• Bekanntheit, Imageprofilierung, Imagetransfer,Image- und/oder Markenpflege


• Mitarbeitermotivation




• Darlegung der Unternehmens-philosophie

• Dokumentation umweltpolitischer Verantwortung und unternehmerischen Selbstverständnisses


• Umsatz, Absatz, Gewinn, Marktanteil, Wettbewerbsvorteil

• Bekanntheit, Imageprofilierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neukundengewinnung




• Darlegung der Unternehmens-philosophie und Dokumentation gesellschaftlicher Verantwortung



Ökonomische, ressourcenorientierte, psychologische und kommunikationspolitische Ziele und Motive von Sponsoren

Abb. 2- 4: Ziele und Motive von Sponsoren in den verschiedenen Sponsoringbereichen (Quel-

le: Bruhn 2005, S. 139)

Motive von

Sponsoren

Lese

probe


Neben den Sponsoringeinnahmen und Spenden als Finanzierungsquellen existie-

ren auch sonstige Geldgeber, beispielsweise auf unterschiedlichen Verwaltungs-

ebenen. Dies sind in Deutschland z. B. Bund, Länder und Kommunen (in der

Schweiz Bund, Kantone, Bezirke und Gemeinden) oder auch die Europäische

Union, die in diesem Zusammenhang Zuschüsse, Steuern oder Bußgelder zuwei-

sen.

Neben direkten finanziellen Zuwendungen bzw. Sachleistungen ist eine Non-

Profit-Organisation insbesondere auch auf die Bereitstellung von Personal ange-

wiesen. Im Rahmen der Analyse von potenziellen und aktuellen Mitarbeitenden

sind – analog zur Analyse von Spendern und Sponsoren – vor allem die Beweg-

gründe für eine Mitarbeit in der Non-Profit-Organisation von Relevanz. Während

bei hauptberuflich tätigen Mitarbeitenden einer Non-Profit-Organisation u. a. auch

monetäre Anreize ein Grund für ihr Engagement sind, stellt sich die Frage, welche

Motive ehrenamtlich Tätige für ihre Mitarbeit haben. Hierbei kommen zum einen

ähnliche Motivstrukturen wie bei Spendern zum Tragen, d. h. der Abbau von

kognitiven Dissonanzen, religiöse Überzeugung oder auch soziale Anerkennung.

Zum anderen stellen auch der Wunsch nach sinnvoller Nutzung der Freizeit, Kon-

taktbedürfnisse, Sammeln von persönlichen Erfahrungen usw. zentrale Motive für

die ehrenamtliche Tätigkeit dar (Eckardstein 2007).

2.2.3 Analyse des Marktumfeldes

Neben den Aspekten, die sich aus der Analyse des Beschaffungs- und Absatz-

marktes ergeben, üben oft auch Faktoren des Marktumfeldes einen wesentlichen

Einfluss auf die Organisation und Marktteilnehmer aus. Deshalb ist deren Analyse

eine Erfolgsvoraussetzung für ein systematisches Non-Profit-Marketing. Die regi-

onale Altersstruktur ist für das Leistungsangebot einer Altenpflege ebenso wesent-

lich wie beispielsweise asylrechtliche Entwicklungen für eine Flüchtlingsorgani-

sation.

In der Literatur liegen zahlreiche Vorschläge zur Untersuchung verschiedener

Komponenten des Marktumfeldes vor (McCarthy 1975, S. 37; Horak/Matual/

Scheuch 2002, S. 208 ff.; Homburg/Krohmer 2009). Aus einer übergreifenden

Perspektive lassen sich fünf unterschiedliche Faktoren unterscheiden:

ökonomische Faktoren (Konjunkturlage, Wirtschaftswachstum, Arbeitslosen-

quote, verfügbares Einkommen usw.)

ökologische Faktoren (Umweltbewusstsein der Anspruchsgruppen, Entwick-

lungen der natürlichen Energievorräte, Umgang mit öffentlichen Gütern, kli-

matische Entwicklungen usw.)

technologische Faktoren (Schlüsseltechnologien, Veränderungen im Bereich

der Informations- und Kommunikationstechnologien usw.)

Motive von

Mitarbeitenden

Komponenten des

Makroumfeldes

Lese

probe


soziodemografische und -kulturelle Faktoren (Bevölkerungszuwachs,

Altersstruktur, Anteil Ein-Personen-Haushalte, Ausländeranteil, Freizeitver-

halten, Einstellung zu Gesundheit, Ernährung, Rolle der Frau usw.)

politisch-rechtliche Faktoren (Gesetzesänderungen, Änderung parteilicher

Machtverhältnisse usw.)

Beispiel: Interessengemeinschaft für eine erleichterte Einbürgerung von

Ausländern – „IG Secondas“

Die im Hinblick auf die Bürgerrechtsrevision vom 26.09.2004 ge-

gründete Interessengemeinschaft „IG Secondas“ setzt sich für die er-

leichterte Integration von in der Schweiz niedergelassenen Ausländern

der zweiten und dritten Generation ein. Die gemeinnützige Organisa-

tion richtet ihre Leistungen ausschließlich auf die Aufklärung und

Sensibilisierung der Schweizer Bevölkerung in Bezug auf die genann-

te Thematik aus. Neben rechtlichen Aspekten, die letztlich die rechtli-

che Existenz der Interessengemeinschaft begründen, sind insbesonde-

re meinungsbildende Medien wesentliche Faktoren (igsecondas 2009).

In einer abschließenden Betrachtung ist festzuhalten, dass die Märkte in den letz-

ten Jahren – bedingt durch verschiedene Entwicklungstendenzen, z. B. die zu-

nehmende Internationalisierung, wirtschaftsstrukturelle Veränderungen und auch

einen erhöhten Wettbewerbsdruck – an Dynamik gewonnen haben. Der systemati-

schen Situationsanalyse externer (Markt, Marktteilnehmer, Marktumfeld) und or-

ganisationsinterner Faktoren – und folglich auch der Marktforschung – kommt

daher eine zunehmende Bedeutung zu. Wenn Non-Profit-Organisationen in den

genannten Bereichen relevante Entwicklungen frühzeitig erkennen bzw. gar zu

antizipieren vermögen, wird dies die Voraussetzung für eine rechtzeitige neue

strategische Ausrichtung der Organisation bilden.

Fallstudie Kulturzentrum La Fonda

Sie sind Projektleiter eines Marktforschungs- und Beratungsunternehmens und

werden beauftragt, ein Geschäftskonzept(modell) für ein „Zentrum der spani-

schen Kultur“ zu erarbeiten. Der Investor dieses Projekts – ein wohlhabender

Industrieller spanischer Herkunft – verfügt über unzureichende Erfahrung in der

Führung und Organisation eines solchen Kulturzentrums und ist deshalb auf Ih-

re Hilfe angewiesen. Das Kulturzentrum trägt den Namen La Fonda und soll

neben dem Angebot regelmäßiger kultureller Veranstaltungen auch das Lesean-

gebot in Form einer kleinen Bibliothek mit einer breiten Auswahl an spanischer

Literatur beinhalten sowie Arbeitsräumlichkeiten für einige bekannte zeitgenös-

sische Künstler spanischen Ursprungs bieten, zu denen der Industrielle eine en-

ge persönliche Beziehung pflegt. Ausschlaggebend für die Initiierung des Pro-

jektes war der Umstand, dass zunehmend viele deutsche Touristen, die in Spa-

nien im Urlaub gewesen sind, reges Interesse an der örtlichen Kultur bekunden.

Beispiel

Übungsaufgaben Lese

probe


Die überdurchschnittlich ausgeprägte Infrastruktur (Restaurationsmöglichkei-

ten, Anbindung an öffentliche Verkehrsmittel usw.) in der für das Zentrum vor-

gesehenen Lage ist für die Gründung des Zentrums von Vorteil. Im Rahmen ei-

ner Marktanalyse haben Sie festgestellt, dass – nicht unweit vom geplanten

Kulturzentrum – ein italienischer Automobilhersteller ein Kulturcafé eröffnet

hat. Das Kulturcafé erfreut sich großer Beliebtheit seitens eines italienisch- als

auch deutschstämmigen Publikums. In der nahen Umgebung des geplanten Kul-

turzentrums befinden sich auch weitere Zentren und Treffpunkte aus unter-

schiedlichen Nationen. Bei Ihrer Beratertätigkeit liefern Sie relevante Informa-

tionen für die Entscheidungsfindung des Managements. Mithilfe Ihrer Markt-

forschungsabteilung sammeln und untersuchen Sie marketingrelevante Aspekte,

die die Realisation des Projektes Kulturzentrum La Fonda unterstützen. In Ihrer

Forschungs- und Beratertätigkeit werden Sie außerdem von einem neuen Assis-

tenten, der als Praktikant tätig ist, unterstützt.

Aufgabe 2.1:

Der neue Assistent möchte voller Elan am liebsten gleich einen Termin mit dem

Management vereinbaren, um Ihnen seine kreativen Konzepte vorstellen zu

können. Sie versuchen ihm zu erklären, dass eine gründlich durchgeführte

Marktforschung unumgänglich ist für die weiteren Beratertätigkeiten. Dabei

zeigen Sie ihm beispielhaft auf, welche Aufgaben die Marktforschung in die-

sem Fall erfüllt.

Aufgabe 2.2:

Nachdem Ihrem Assistenten bewusst ist, wie wichtig die Marktforschung ist,

möchte er gleich mit der Arbeit beginnen. Wiederum haben Sie ihn aber darauf

aufmerksam zu machen, dass es zwei grundsätzliche Forschungsmethoden und

entsprechende Einsatzmöglichkeiten im vorliegenden Fall gibt.

Aufgabe 2.3:

Im italienischen Kulturcafé findet jeden Monat ein Literaturabend statt. Sie sind

sich nicht sicher, ob auch das Kulturzentrum eine solche Veranstaltung durch-

führen soll. Wie könnte ein konkretes Beispiel für Ihr weiteres Vorgehen ausse-

hen? Sie erkennen, dass Ihr neuer Assistent in den Datenerhebungsmöglichkei-

ten noch nicht sattelfest ist, und nehmen sich der Sache selbst an. Nennen Sie

die Methoden der Primärforschung, die Sie nutzen können.

Aufgabe 2.4:

Erstellen Sie eine SWOT-Analyse im Rahmen der Analyse der externen und in-

ternen Situation für das Kulturzentrum La Fonda und leiten Sie daraus die zent-

rale Marketingproblemstellung ab.

Lese

probe

Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen 37

3 Strategische Unternehmensplanung für Non-

Profit-Organisationen

Lernziele

Im Rahmen des Kapitels über die strategische Unternehmensplanung für Non-

Profit-Organisationen sollen die Leserinnen und Leser:

die Aufgaben und Entscheidungen im Rahmen der strategischen Unterneh-

mensplanung für Non-Profit-Organisationen erkennen;

Zielkategorien und -hierarchien unterscheiden und strategische Ziele formulier-

en können;

die Kriterien zur Abgrenzung des relevanten Marktes sowie zur Bildung strate-

gischer Geschäftseinheiten für Non-Profit-Organisationen verstehen;

die Kriterien zur Segmentierung auf Absatz- und Beschaffungsmärkten kennen

und anwenden können.


Im vorangehenden Kapitel wurde aufgezeigt, wie das Geschehen auf Beschaf-

fungs- und Absatzmärkten sowie im Marktumfeld von Non-Profit-Organisationen

einer hohen Dynamik unterliegt. Die in der Analysephase durch die Marktfor-

schung gewonnenen Informationen liefern die Grundlage für die Phase der Pla-

nung innerhalb des Managementprozesses. In der Teilphase der sogenannten stra-

tegischen Unternehmens- bzw. Organisationsplanung werden für die gesamte

Non-Profit-Organisation wesentliche Ziele festgelegt (Abschnitt 3.1). Daraus lei-

ten sich später die strategischen Entscheidungen (Abschnitt 3.2) auf Unterneh-

mensebene ab, z. B. die Abgrenzung des relevanten Marktes oder die Bildung

strategischer Geschäftseinheiten.

3.1 Ziele und Aufgaben der strategischen

Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen

Im Rahmen der Phase der Planung innerhalb des Managementprozesses werden

die Organisationsziele formuliert und auf drei hierarchische Stufen heruntergebro-

chen: Die Aufgaben im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung um-

fassen dabei die Festlegung der Unternehmensmission, die Definition des relevan-

ten Marktes und der zentralen Geschäftsfelder, die Bildung von Geschäftseinhei-

ten sowie die Suche von Kriterien zur Segmentierung der Marktteilnehmer

(Meffert 1994, S. 24; Bruhn 2009c). Darauf folgt die strategische Marketingpla-

nung. Im Rahmen dieser Teilphase werden konkrete Strategien in Bezug auf ein-

zelne Geschäftsfelder, hinsichtlich bestimmter Marktteilnehmer sowie hinsichtlich

des Einsatzes der Marketinginstrumente festgelegt. In der operativen Marke-

tingplanung werden schließlich die konkreten Maßnahmen bezüglich der Instru-

Strategische Unter-

nehmensplanung als

Grundlage der

Marketingplanung

Lese

probe

38 Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen

mente geplant. Abbildung 3-1 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen strate-

gischer Unternehmensplanung sowie strategischer und operativer Marketingpla-

nung.

Festlegungvon Segmentierungskriterien

Mission undZiele einer

NPO

Geschäftsfeldziele und-strategien

Marktteilnehmer-strategien

Marketinginstrumente-strategien

Operative Zielegegenüber

Marktteilnehmern

Instrumente-maßnahmen

Instrumentebudgets

Strategische

Unternehmensplanung

Strategische

Marketingplanung

Operative

Marketingplanung

Markt- undGeschäftsfelddefinition

sowie Bildungvon Geschäftseinheiten

Abb. 3- 1: Beziehungen zwischen strategischer Unternehmensplanung, strategischer und opera-

tiver Marketingplanung (Quelle: in Anlehnung an Meffert 1994, S. 28; Bruhn 2005,

S. 149)

Den Ausgangspunkt für die Ableitung sämtlicher Ziele im Rahmen der strategi-

schen Planung sowie die Basis für die Identifikation und Motivation der Mitarbei-

tenden bildet die Mission der Non-Profit-Organisation, d. h., welche Zwecke

mit der Gründung bzw. Existenz der Non-Profit-Organisation verfolgt werden,

wer die Leistungsempfänger sind und welche Leistungen angeboten werden. Die

Mission spiegelt die Identität und das Selbstverständnis der Non-Profit-

Organisation wider und dient als „Wegweiser“ für das strategische und operative

Managementhandeln (Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 88 ff.). Die Bedeutung ei-

ner Organisationsmission verdeutlicht das nachfolgende Beispiel der UNICEF:

Beispiel: Das Wohl von Kindern und Frauen als Mission der UNICEF

UNICEF (United Nations Children’s Fund) ist das Kinderhilfswerk

der Vereinten Nationen, das sich weltweit für das Wohl von Kindern

und Frauen einsetzt. UNICEF ist politisch und konfessionell unabhän-

gig und arbeitet vorrangig an der Verbesserung der Lebensbedingun-

gen für Kinder in den Entwicklungsländern. Ihnen fehlen wichtige

Voraussetzungen für eine gesunde Entwicklung: sauberes Wasser, sa-

Mission der NPO als

Ausgangspunkt

Beispiel

Lese

probe


nitäre Einrichtungen, eine ausreichende und ausgewogene Ernährung,

medizinische Betreuung und Grundschulen. UNICEF setzt sich als

Anwältin der Kinder dafür ein, dass die 1989 von den Vereinten Nati-

onen verabschiedeten – und von fast allen Staaten ratifizierten –

„Konventionen über die Rechte des Kindes“ weltweit verwirklicht

werden (UNICEF 2009).

Häufig wird die Mission der Non-Profit-Organisation in einem strategischen

Leitbild weiter ausformuliert und konkretisiert (Schwarz et al. 2005, S. 219).

Während die Mission in wenigen Sätzen die Hauptziele einer Non-Profit-

Organisation zusammenfasst, beinhaltet das Leitbild weiterführende Grundsätze

und Zielsetzungen. Dies lässt sich am Beispiel der Deutschen Rettungsflugwacht

verdeutlichen. Die Mission der Organisation ist es, „humanitäre Hilfe zu leisten“.

Aus dieser Mission leitet sich das Leitbild der Deutschen Rettungsflugwacht ab

(vgl. Abbildung 3-2):

Unser Leitbild ist der Mensch: Uneigennützig humanitäre Hilfe zu leisten, ist die selbst ge-

stellte Aufgabe der DRF. Dabei handeln wir nach Grundsätzen, die sich ausschließlich an den

Bedürfnissen der hilfsbedürftigen Menschen orientieren. Diese Grundsätze haben wir in unse-

rem Leitbild festgeschrieben.

Ursprung: Die DRF ist eine Initiative der Björn Steiger Stiftung, und der schnellen Hilfe von

Notfallpatienten verpflichtet. Als gemeinnützige Luftrettungsorganisation ist die DRF auf die

Beiträge von Fördermitgliedern, Spendern und Sponsoren angewiesen.

Kernkompetenz: Die medizinische Hilfe aus der Luft steht im Mittelpunkt unserer Arbeit. In

der Notfallrettung bieten wir unseren Patienten beste medizinische Versorgung. Als Ansprech-

partner für Menschen in Not helfen wir weltweit und stellen umfangreiche Dienstleistungen be-

reit.

Kundenorientierung: Im Vordergrund unserer Arbeit steht die persönliche Betreuung der Pati-

enten. Die Zufriedenheit unserer Fördermitglieder, Spender und Sponsoren ist uns ein besonde-

res Anliegen.

Qualitätsanspruch: Wir verpflichten uns einer hohen fliegerischen, technischen und medizini-

schen Qualität und streben in diesem Bereichen eine Spitzenposition an.

Partnerverständnis: Mit den Kostenträgern, Krankenhäusern, Leitstellen, Rettungsdienstorga-

nisationen und Vertretern der öffentlichen Hand arbeiten wir kooperativ zusammen.

Teamverständnis: Wir erfüllen die uns gestellten Aufgaben kompetent und engagiert im Team.

Die Mitarbeiter pflegen einen respektvollen und freundlichen Umgang sowie kritischen und

konstruktiven Dialog. Stetige persönliche und fachliche Fortbildung bilden die Grundlage einer

hohen Arbeitsqualität.

Abb. 3- 2: Leitbild der Deutschen Rettungswacht e. V. (Quelle: www.drf.de, Zugriff am

03.09.2009)

Strategisches Leitbild

als konkretisierte

Mission

Beispiel

Lese

probe


Die Mission und das Leitbild bilden das strategische Dach der Unternehmenspla-

nung und kanalisieren gewissermaßen sämtliche nachgelagerten Entscheidungen

und Handlungsweisen der Non-Profit-Organisation bzw. ihrer Mitarbeitenden

(Bleicher 1994). Mission und Leitbild bilden eine Maxime, wodurch die Mitarbei-

tenden eine Orientierungsmöglichkeit bei der täglichen Arbeit haben und gleich-

zeitig ein Ansatz für die Motivation, den internen Zusammenhalt und die Organi-

sationskultur entsteht. Außerdem ermöglicht es externen Anspruchsgruppen – im

Sinne einer Informationsfunktion –, sich ein Bild von der Organisation zu ma-

chen.

Die beiden zentralen Erfolgsfaktoren für die Erfüllung einer Mission sind zum ei-

nen die Wirtschaftlichkeit bei der Arbeit und zum anderen die Fachlichkeit bei der

Leistungserstellung, d. h. ein qualitätsorientiertes Vorgehen bei der Erfüllung der

Non-Profit-Aufgaben. Aus diesem Umstand entsteht bei nahezu allen Non-Profit-

Organisationen ein Spannungsfeld zwischen Auftrag, Qualität und Finanzierung,

zumal sowohl dem Auftrag bzw. der Mission, der Qualität und Fachlichkeit der

Leistungserstellung als auch der Wirtschaftlichkeit der Projekte gleichzeitig

Rechnung zu tragen ist, wie das folgende Beispiel bei Universitäten verdeutlicht:

Beispiel: Spannungsfeld zwischen Auftrag, Qualität und Finanzierung bei

Universitäten

Universitäten haben den Auftrag, die Leistung „Bildung“ bereitzustel-

len, und werden durch öffentliche Haushalte finanziert. Dies führt in

vielen Fällen zu einer Fehlallokation der Finanzmittel, sodass das Kri-

terium der Wirtschaftlichkeit häufig unberücksichtigt bleibt. Da bis-

lang zum Teil keine Evaluationen der Lehr- und Forschungsleistungen

erfolgt sind bzw. diese keine Auswirkungen auf die Finanzierung der

Hochschulen haben, existieren kaum Anreize, qualitativ hochwertige

Leistungen zu erbringen. Darüber hinaus ist es für öffentliche Univer-

sitäten – aufgrund der fehlenden finanziellen Eigenständigkeit – oft-

mals schwierig, Humankapital für die Institutionen zu gewinnen, da

sie im Vergleich mit der Industrie keine konkurrenzfähigen Gehälter

zahlen können. Letztlich gewinnen Universitäten nur diejenigen Mit-

arbeitenden, die eine starke intrinsische Motivation für ein bestimmtes

Fach mitbringen.

Trotz bzw. gerade wegen des aufgezeigten Spannungsfeldes ist die Formulierung

von messbaren Zielen ein relevanter Bestandteil der strategischen Planung, denn

nur durch den Vergleich des geplanten mit dem tatsächlich erreichten Zielwert

(Soll-Ist-Vergleich) wird eine Kontrolle möglich, ob die gesetzten Ziele und die

damit verbundenen Strategien erfolgreich durchgesetzt worden sind.

Erfolgsfaktoren für

die Erfüllung der

Mission

Beispiel

Zielformulierung

Lese

probe


Im Zusammenhang mit der Zielformulierung sind deshalb zunächst die Zieldi-

mensionen näher zu konkretisieren. Diese entsprechen zunächst den formellen

Anforderungen, die an ein Ziel gestellt werden, damit dieses auch umgesetzt und

dessen Erreichung kontrolliert werden kann. Hierbei gilt es, den Zielinhalt (Was

soll durch die Zielfestlegung erreicht werden?), das Zielausmaß (Welcher Zieler-

reichungsgrad ist zu fordern?) und die Zielperiode (In welchem Zeitraum sollen

die Ziele erreicht werden?) festzulegen (am Beispiel Universität: Steigerung des

nationalen Bekanntheitsgrades für den neu eingeführten Studiengang „Geoinfor-

matik“ innerhalb der nächsten vier Monate von null auf zehn Prozent im Segment

der diesjährigen Abiturienten). Neben der Berücksichtigung der Zieldimensionen

lassen sich zunächst unterschiedliche Zielkategorien erkennen. Hierbei sind

grundsätzlich acht Typen zu unterscheiden (Klausegger/Zuba 1997, S. 54; Horak

1996; Horak/Matual/Scheuch 2002; Meffert/Bruhn 2009, S. 187):

Leistungsziele definieren die verschiedenen Aktivitäten, die zur Erfüllung der

Bedürfnisse der Leistungsempfänger beitragen (z. B. Beratungsgespräche einer

karitativen Einrichtung, Aufführungen eines Schauspielhauses oder Lehrveran-

staltungen einer Universität).

Bei den Beeinflussungszielen werden bestimmte Änderungen im Bereich des

Denkens oder Handelns bei den Anspruchsgruppen angestrebt. Die Beeinflus-

sungsziele lassen sich je nach Art und Intensität der gewünschten Veränderung

unterteilen in kognitive, kurzfristige handlungsbezogene und langfristige Ver-

haltensänderungen sowie Werteänderungen. In Abbildung 3-3 sind Beispiele

für Zielformulierungen nach den vier Veränderungsoptionen dargestellt:

Abb. 3- 3: Beispiele für Beeinflussungsziele in Non-Profit-Organisationen (Quelle: in An-

lehnung an Andreasen/Kotler 2002, S. 329)

Die wirtschaftlichen Ziele werden in Non-Profit-Organisationen häufig als

nachgelagerte Ziele betrachtet, weil deren Erfüllung vorab die Erbringung einer

Leistung bedingt. Mögliche Zielgrößen sind insbesondere die Kostendeckung

Berücksichtigung von

Zieldimensionen

Zielkategorien

Lese

probe


oder Absicherung der finanziellen Basis. Auch Non-Profit-Organisationen sind

überdies auf die Erwirtschaftung von Überschüssen angewiesen, um beispiels-

weise nicht nur ihre laufenden Kosten zu decken, sondern auch zu investieren.

Im Gegensatz zu primär kommerziellen Organisationen schütten Non-Profit-

Organisationen diese Überschüsse jedoch nicht aus.

Potenzial- bzw. ressourcenorientierte Ziele beziehen sich sowohl auf die

Fachlichkeit der Arbeit (z. B. Qualitätsorientierung der Mitarbeitenden durch

Schulungen und kontinuierliche Weiterbildungsangebote) als auch auf die

Beschaffung qualitativ hochwertiger Geräte und Ausstattungen (z. B. moderne

IT-Infrastruktur), um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Beispiel: Zielsystem des WWF Österreich

Der WWF – die mit circa 4,7 Millionen Mitgliedern größte weltweit

agierende Umweltschutzorganisation – hat sich bereits Anfang der

1990er-Jahre intensiv mit der Festlegung von Zielen auseinanderge-

setzt. Auf Basis der oben diskutierten Hauptzielkategorien wurde ein

umfangreiches Zielsystem abgeleitet. Abbildung 3-4 zeigt exempla-

risch das Zielsystem des WWF Österreich.

Mission

Erhaltung von Lebensräumen und Artenreichtum, nachhaltige Nutzung von Ressourcen und Eindämmung von Verschmutzung und Verschwendung

Leistungsziele

Fokus der Tätigkeit auf einigen inhaltlichen Schwerpunkten

Inhaltliche

Schwerpunkte

Wald Süßwasser Artenschutz

Weitere inhaltliche

Bereiche

Energie Nationalparks Naturschutz

Inhaltliche Struktur

Forcierung inter-nationaler Themen

Internationale Mitarbeit Umweltbewegung

Beeinflussungsziele

Image, Bekanntheit Sachliche und

emotionale Ansprache Segmentierung/spezi-

fische Ansprache

Potenzialziele

Personal Organisationsstruktur

Finanzziele

Höhe der Einnahmen Schwerpunkte der

Ausgabenverteilung Absicherung der

finanziellen Basis

Image/Bekanntheit

Gestützte/ungestützte Bekanntheit

Image

Ansprache

Ansprache zur Beeinflussung auf Sach- und Emotionsebene

Segmentspezifische

Ansprache

Unterschiedliche Ansprache der Ziel-gruppen

Höhe der Einnahmen

Aufkommens-verteilung

Mitgliederzahlungen Deckung der

Verwaltungskosten

Schwerpunkte der

Ausgabenverteilung

Verteilung der Mittel national/international

Mittelzuweisung für Verwaltung usw.

Absicherung der

finanziellen Basis

Rücklagen Verteilung der

Gewinne von Töchtern

Personal

Kontinuität und Flexibilität

Motivation Permanente Qualifi-

kationsverbesserung

Organisation

Permanente Optimierung der Strukturen und Handlungsabläufe

Mission


Leistungsziele


Inhaltliche

Schwerpunkte


Weitere inhaltliche

Bereiche





Beeinflussungsziele



fische Ansprache

Potenzialziele


Finanzziele



finanziellen Basis

Image/Bekanntheit


Image

Ansprache


Segmentspezifische

Ansprache


Höhe der Einnahmen



Verwaltungskosten

Schwerpunkte der

Ausgabenverteilung



Absicherung der

finanziellen Basis



Personal



kationsverbesserung

Organisation


Mission


Leistungsziele


Inhaltliche

Schwerpunkte


Weitere inhaltliche

Bereiche





Beeinflussungsziele



fische Ansprache

Potenzialziele


Finanzziele



finanziellen Basis

Image/Bekanntheit


Image

Ansprache


Segmentspezifische

Ansprache


Höhe der Einnahmen



Verwaltungskosten

Schwerpunkte der

Ausgabenverteilung



Absicherung der

finanziellen Basis



Personal



kationsverbesserung

Organisation


Abb. 3- 4: Zielsystem des WWF Österreich (Quelle: Klausegger/Zuba 1997, S. 56; Bruhn

2005, S. 162)

Marktstellungsziele beziehen sich auf die Position einer Non-Profit-Organi-

sation, die sie auf ihrem relevanten „Markt“ erreichen will, z. B. Marktführer

Beispiel

Lese

probe


oder Marktfolger. Organisationen mit einem geringen „Marktanteil“ haben es

tendenziell schwerer, sich auf einem Markt zu behaupten. Für diese bietet es

sich beispielsweise an, eine Nische innerhalb „ihres“ Non-Profit-Marktes zu

besetzen.

Imageziele beziehen sich auf das interne Bild, das die relevanten Anspruchs-

gruppen von der Non-Profit-Organisation haben. Eine solche Bewertung ist je-

doch subjektiv: Es geht um eine gefühlsmäßige Einschätzung. Ziel ist es, als

einzigartig wahrgenommen zu werden, d. h., die Non-Profit-Organisation hebt

sich in den Augen der Anspruchsgruppen von den Wettbewerbern durch beson-

dere Eigenschaften ab.

Im Rahmen sozialer Ziele verfolgen Non-Profit-Organisationen zum einen

mitarbeiterorientierte Ziele – z. B. soziale Sicherheit, Mitarbeiterzufriedenheit

und Gleichberechtigung der Mitarbeitergruppen – und zum anderen gesell-

schaftsorientierte Ziele, die beispielsweise durch einen Dialog mit der Politik

oder durch öffentliche Stellungnahmen und Meinungsäußerungen erreicht

werden.

Ökologische Ziele sind – seitdem Ende der 1970er-Jahre Umweltschutzpro-

bleme in der Öffentlichkeit ein besonderes Interesse erlangt haben – sowohl für

kommerzielle Unternehmen als auch für Non-Profit-Organisationen von Rele-

vanz.

Beispiel: Ökologische Ziele von Fair Travel

„Schützen Sie die Welt, in der Sie reisen“ lautet das Motto der ge-

meinnützigen Organisation Fair Travel. Zusammen mit seinen Part-

nern unterstützt Fair Travel Hilfsprojekte in armen Ländern. Für jeden

Touristen, der über eines der Partnerunternehmen seinen Urlaub

bucht, wird ein Euro gespendet. Zusätzlich startete Fair Travel eine

Aktion in Zusammenarbeit mit dem Taxiverband Deutschland. Hun-

dert Taxis, die bestimmte qualitative und ökologische Standards erfül-

len, erhalten gegen einen geringen Unkostenbeitrag ein „Fair Taxi“-

Gütesiegel. Der Erlös des „Fair Taxi“-Siegels kommt den Fair-Travel-

Projekten zugute. In ihrer noch jungen Unternehmensgeschichte kann

die Organisation schon beachtliche Erfolge vorweisen. In Kooperation

mit verschiedenen Tourismusunternehmen und Regierungen ist die

Non-Profit-Organisation in Mexiko, Indien, Mosambik sowie in Peru

mit Projekten aktiv. So wurden in den letzten Jahren in Mosambik auf

einem 200 Hektar großen Landstück autochthone Setzlinge gepflanzt.

Die neuen Bäume tragen zum Erhalt und zur Wiederaufforstung der

durch den 16 Jahre dauernden Bürgerkrieg zerstörten Wälder bei und

verbessern die Lebenssituation der ansässigen Menschen. Fair Travel

hat bereits die Genehmigung, weitere 100 Hektar Land in Mosambik

zu bewalden – und die Liste der Länder, in denen die Organisation tä-

tig ist, soll in fünf bis zehn Jahren 150 Länder umfassen (www.fair-

travel.net, Zugriff am 02.09.2007).

Beispiel

Lese

probe


Die acht Zielkategorien sowie die daraus abgeleiteten Subziele stehen in unter-

schiedlichen Beziehungen zueinander. Hierbei lassen sich – neben neutralen

Zielbeziehungen – konfligierende Zielsetzungen (der höhere Zielerreichungsgrad

eines Ziels bedingt einen geringeren Zielerreichungsgrad des anderen Ziels) und

komplementäre Ziele (die Realisierung des einen Ziels trägt zur Realisierung des

anderen Ziels bei) differenzieren (Becker 2006, S. 20 f.). Die Gesamtheit der Be-

ziehungen der unterschiedlichen für die Non-Profit-Organisation wichtigen Ziele

und Subziele (ein sogenanntes Zielsystem) ist meist sehr komplex. Hierbei ist es

sinnvoll, ein solches Zielsystem von quantitativen, leicht überprüfbaren Zielvor-

gaben, die hierarchisch angeordnet sind, zu visualisieren, damit eine Planung und

Kontrolle von Marketingstrategien möglich wird (Bruhn 2009a, S. 47). Für den

Aufbau bzw. die Strukturierung eines Zielsystems für Non-Profit-Organisationen

ist es zweckmäßig, dieses auf der Grundlage der drei übergeordneten Zielebenen

einer Non-Profit-Organisation – organisationsbezogen, anspruchsgruppenge-

richtet und mitarbeitergerichtet – zu entwerfen. Diese Strukturierung begründet

sich in den Wirkungsinterdependenzen zwischen den drei wesentlichen Zielebe-

nen (Organisation, Mitarbeitende, Anspruchsgruppen): Zur Erfüllung der Organi-

sationsmission sind grundsätzlich (externe) anspruchsgruppenbezogene und mit-

arbeiterbezogene Aktivitäten notwendig (vgl. hierfür auch den Zusammenhang

zwischen interner und externer Erfolgskette [Abbildung 1-5] in Abschnitt 1.4).

Die Erreichung (externer) anspruchsgruppenbezogener und mitarbeiterbezogener

Ziele ist zudem positiv korreliert, d. h., je besser mitarbeiterbezogene Ziele er-

reicht werden, umso besser werden auch anspruchsgruppenbezogene Ziele er-

reicht und vice versa.

Quelle: Meffert/Bruhn 2000Schaubild 4-7: Zielsystem eines Non-Profit-DienstleistersZielsystem von Non-Profit-Organisationen

Überschüsse

Steigende Nachfrage nach Non-Profit-Leistungen

Steigende Anzahl Arbeitsplätze Steigende Kosten (z. B. Administration)

Beispielsweise höhere Spendenbereitschaft

Sinkende Betreuungs-kosten der Anspruchsgruppen

Sinkende Kosten fürMitarbeiterschulungen

Sinkende Fehlzeiten Steigende Produktivität

Menge KostenFinanzierung

Mitarbeiterfluktuation

Motivation

Produktivität

Leistungsqualität

Fehlzeiten

Intern gerichtete Zielgrößen

Zufriedenheit der Anspruchsgruppen

Qualitäts-wahrnehmung

Loyalität

Bekanntheit

VertrauenPräsenz

KompetenzPräferenz

Risiko-reduktion

Extern gerichtete Zielgrößen

Image

MitarbeiterbindungAnspruchsgruppen-

bindung

Wirtschaftlichkeit

Erlöse

Nutzung

Mitarbeiterzufriedenheit

Kosten

Erfüllung der

Non-Profit-Mission

Quelle: Meffert/Bruhn 2000Schaubild 4-7: Zielsystem eines Non-Profit-DienstleistersZielsystem von Non-Profit-Organisationen

Überschüsse

Steigende Nachfrage nach Non-Profit-Leistungen

Steigende Anzahl Arbeitsplätze Steigende Kosten (z. B. Administration)

Beispielsweise höhere Spendenbereitschaft

Sinkende Betreuungs-kosten der Anspruchsgruppen

Sinkende Kosten fürMitarbeiterschulungen

Sinkende Fehlzeiten Steigende Produktivität

Menge KostenFinanzierung

Mitarbeiterfluktuation

Motivation

Produktivität

Leistungsqualität

Fehlzeiten

Intern gerichtete Zielgrößen

Zufriedenheit der Anspruchsgruppen

Qualitäts-wahrnehmung

Loyalität

Bekanntheit

VertrauenPräsenz

KompetenzPräferenz

Risiko-reduktion

Extern gerichtete Zielgrößen

Image

MitarbeiterbindungAnspruchsgruppen-

bindung

Wirtschaftlichkeit

Erlöse

Nutzung

Mitarbeiterzufriedenheit

Kosten

Erfüllung der

Non-Profit-Mission

Abb. 3- 5: Zielsystem einer Non-Profit-Organisation (Quelle: Bruhn 2005, S. 167)

Beziehung zwischen

Zielen

Darstellung von

Zielsystemen

Übergeordnete

Zielebenen

Lese

probe


In Abbildung 3-5 sind exemplarisch ein Zielsystem bzw. der Zusammenhang zwi-

schen mitarbeiterbezogenen und externen, anspruchsgruppenbezogenen Zielen

sowie deren Auswirkungen auf relevante Zielgrößen der Non-Profit-Organisation

veranschaulicht. Organisations-, anspruchsgruppen- und mitarbeitergerichtete Zie-

le zeigen drei übergeordnete Zielebenen auf. Diese gilt es im Einzelnen weiter zu

konkretisieren.

Organisationsbezogene Ziele leiten sich direkt aus dem Oberziel der Non-Profit-

Organisation ab, d. h. der effizienten Erfüllung der Non-Profit-Mission. Das be-

dingt, dass auf der einen Seite ihre Leistungen abgesetzt und auf der anderen Seite

dafür genügend finanzielle Mittel generiert werden (Absatzmengen, Deckungsbei-

träge, Umsätze usw.).

Zur Kategorie der anspruchsgruppengerichteten Ziele gehören alle Ziele, die

sich auf die aktuellen sowie potenziellen externen Zielgruppen der Non-Profit-

Organisation beziehen, beispielsweise Leistungsempfänger, Spender oder Sponso-

ren. In diesem Zusammenhang lassen sich als Zielgrößen das Image der Organisa-

tion, die Qualitätswahrnehmung der Non-Profit-Leistung und der Beziehung zwi-

schen Organisation und Leistungsempfänger, die Zufriedenheit sowie die (emoti-

onale) Bindung der Anspruchsgruppen nennen (Bruhn 2005, S. 169 ff.).

Durch die meist stark ausgeprägte Interaktion zwischen den Mitarbeitenden einer

Non-Profit-Organisation und deren relevanten Anspruchsgruppen sind die wesent-

lichen mitarbeitergerichteten Ziele einer Non-Profit-Organisation die Mitarbei-

termotivation, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung (Grund 1998).

Eine hohe Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit ist eine zentrale Vorausset-

zung dafür, dass die Mitarbeitenden sowohl in qualitativer als auch quantitativer

Hinsicht Leistungen auf hohem Niveau erbringen. Weil Non-Profit-

Organisationen oftmals auf das Engagement freiwilliger Mitarbeitender angewie-

sen sind, die prinzipiell die Organisation jederzeit verlassen können, ist auch eine

(insbesondere emotionale) Bindung zur Non-Profit-Organisation relevant (Heskett

et al. 1994, S. 50 ff.).

Beispiel: Mitarbeitergerichtete Ziele der Umweltschutzorganisation Green-

peace

Für die Umweltschutzorganisation Greenpeace stehen die Mitarbei-

tenden seit jeher im Zentrum der Leistungserstellung. Dementspre-

chend setzt Greenpeace eine Vielzahl von Maßnahmen im Rahmen

der Personalpolitik ein, um die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu

erweitern sowie ihre Qualifikationen zu verbessern. Das Führungs-

konzept, das Greenpeace verfolgt, ist durch eine kooperative Füh-

rungskultur gekennzeichnet, in der die Mitarbeitenden an der Ent-

scheidungsfindung beteiligt werden und ein aktives Coaching durch

Führungskräfte erfahren. Ein Mentorensystem für neue Mitarbeitende

fördert darüber hinaus die Einarbeitung und unterstützt bei neuen

Organisations-

bezogene Ziele

Anspruchsgruppen-

gerichtete Ziele

Mitarbeitergerichtete

Ziele

Beispiel

Lese

probe


Aufgaben (z. B. Leitung eines Teams). Die Mentoren sind zugleich

Ansprechpartner, Vertraute und Berater, die jedoch nicht für die fach-

liche Einarbeitung verantwortlich sind. Greenpeace verlangt von sei-

nen Mitarbeitenden, in ihrem Fachgebiet immer auf dem aktuellen

Stand zu sein, um externe Situationen einschätzen und die Ziele von

Greenpeace durchsetzen zu können. Zu diesem Zweck unterstützt

Greenpeace Weiterbildungen und trägt damit auch zur Motivation bei

(Greenpeace Deutschland 2009).

Die aufgezeigten Zielsysteme (Ziele & Unterziele) und Zielkategorien nehmen je

nach Non-Profit-Sektor eine unterschiedliche Gewichtung an. Je nach Geschäfts-

modell bzw. Sektor (z. B. Sportverein versus Operettenbühne der freien Szene)

stehen beispielsweise unterschiedliche Anspruchsgruppen fest, woraus sich unter-

schiedliche Ziele und Gewichtungen dieser Ziele ergeben (z. B. werden Freizeit-

sportvereine meist über Mitgliederbeiträge, eine Operettenbühne mehrheitlich

über Sponsorenbeträge, Fördergelder und Eintrittsgelder kostenmäßig getragen).

3.2 Entscheidungen der strategischen

Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen

Im Anschluss an die Erläuterung der Aufgaben und Findung der Zielinhalte des

Non-Profit-Marketings folgt in Anlehnung an den Managementprozess (vgl. hier-

zu Abschnitt 1.5) die Ableitung strategischer Basisentscheidungen. Konkret be-

deutet dies, erstens den relevanten Markt für sämtliche Aktivitäten einer Non-

Profit-Organisation – sozusagen das „Einsatzgebiet“ einer Non-Profit-

Organisation – abzugrenzen und zu definieren. Zweitens ist die grobe interne

Struktur einer Non-Profit-Organisation in Form sogenannter Strategischer Ge-

schäftseinheiten (SGE) festzulegen und drittens das besagte „Einsatzgebiet“ bzw.

der relevante Markt so zu beschreiben und zu unterteilen, dass dieser optimal be-

arbeitet werden kann. In der Abgrenzung des relevanten Marktes und insbesonde-

re der Marktsegmentierung wird außerdem zwischen dem Absatz- und Beschaf-

fungsmarkt unterschieden.

Die Definition des relevanten Marktes auf dem Absatzmarkt einer Non-Profit-

Organisation bedeutet primär, festzulegen, welche Leistungen eine Non-Profit-

Organisation für welche Anspruchsgruppen anbietet bzw. anbieten will und – dar-

aus folgernd im Sinne einer Abgrenzung – welche nicht. Dafür sind Kriterien zur

Abgrenzung notwendig. In der Literatur finden sich vielfältige Abgrenzungskrite-

rien, beispielsweise die Abgrenzung des relevanten Marktes anhand von Prob-

lemlösungen, Leistungs-/Funktionsmerkmalen oder Merkmalen der Leistungs-

empfänger (Steffenhagen 2008, S. 50).

Die Marktabgrenzung nach Problemlösungen entspricht einer Definition des rele-

vanten Marktes auf Basis der (zu lösenden) Problemkategorie, z. B. Umweltver-

Ableitung strategi-

scher Basisentschei-

dungen

Absatzmarkt,

Abgrenzungskriterien

Lese

probe


schmutzung oder auch spezifischer: Wasserverschmutzung oder Verschmutzung

von Binnengewässern. Eine Marktabgrenzung nach Leistungsmerkmalen bedeutet

z. B., den Markt für Altenpflege nach den Pflegestufen bzw. nach dem Betreu-

ungsaufwand zu unterteilen. Eine Marktabgrenzung nach Funktionen umfasst bei-

spielsweise die Unterteilung des Bildungsmarktes in den Markt für Erstausbildung

(z. B. öffentliche Schulen) und den Markt für berufsbegleitende Weiterbildung

(z. B. Fernuniversitäten und Volkshochschulen). Die Marktabgrenzung nach

Merkmalen der Leistungsempfänger heißt, den Markt z. B. nach dem Alter der

Leistungsempfänger in jung und alt (z. B. Begegnungsstätten für Senioren, Kin-

dertagesstätten, Kinderklinik, Jugendtheater), nach Freizeitinteressen (z. B. Sport

versus Bibelgruppe), nach der Werthaltung (z. B. konservativ, liberal, progressiv)

oder nach dem Verhalten der Leistungsempfänger in aktive und passive Leis-

tungsempfänger (z. B. Empfänger von Leistungen der Bundesagentur für Arbeit)

sowie informierte versus nicht informierte Anspruchsgruppen aufzuspalten.

Analog zur Marktabgrenzung auf der Absatzseite wird der Beschaffungsmarkt

beispielsweise nach der Finanzierungsart (Spendenmarkt, Sponsorenmarkt usw.)

und dem Zweck der Finanzierung (z. B. Spenden für Umweltschutz, Entwick-

lungshilfe) oder nach Merkmalen der Förderer und Kostenträger (z. B. Privatper-

son versus Unternehmen) differenziert. Neben der Unterteilung des Marktes auf

Basis der bisher dargestellten globalen Marktabgrenzungskriterien findet darüber

hinaus oftmals auch eine räumliche Marktabgrenzung statt im Sinne lokaler, regi-

onaler, nationaler oder internationaler Märkte.

Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten steht in engem Zusammenhang

mit der Abgrenzung des relevanten Marktes und stellt sozusagen eine interne Auf-

teilung der Organisation dar. Hierbei stellt sich die Frage, auf welche Weise – in

Bezug auf die internen Strukturen – die Non-Profit-Organisation den vorab defi-

nierten relevanten Markt zu bearbeiten hat. Einen umfassenden Ansatz zur Ab-

grenzung von strategischen Geschäftseinheiten schlägt Abell (1980) nach den Kri-

terien Funktionserfüllung (Für welche grundlegenden Bedürfnisse der Anspruchs-

gruppen können Problemlösungen angeboten werden?), Nachfragegruppe (Wel-

che Zielgruppen kommen grundsätzlich als Leistungsempfänger infrage?) und

Technologien (Auf der Basis welcher Technologien können Leistungen erstellt

werden?) vor. Das nachfolgende Beispiel des Evangelischen Johannesstifts zeigt

den relevanten Markt sowie die entsprechenden strategischen Geschäftseinheiten

im Sinne der internen Strukturen der Organisation auf (vgl. Abbildung 3-6).

Beispiel: SGE-Abgrenzung und relevanter Markt beim Evangelischen

Johannesstift Berlin

Das Evangelische Johannesstift Berlin bietet Leistungen im Pflege-

markt an, die sich an unterschiedliche Nachfragegruppen richten. Zu

den angebotenen Leistungen gehören Beratungen, die der Prävention

dienen, aber auch medizinische und therapeutische Leistungen. In die-

sem Zusammenhang findet ebenfalls die Technologiekomponente Be-

Abgrenzung aufseiten

des Beschaffungs-

marktes

Bildung strategischer

Geschäftseinheiten

Beispiel

Lese

probe


rücksichtigung. So bietet das Evangelische Johannesstift Berlin Pfle-

geleistungen sowohl ambulant als auch stationär an. Die entsprechen-

den strategischen Geschäftseinheiten sind Geriatrie/Altenhilfe, Behin-

dertenhilfe, Jugendhilfe und Diakonisches Bildungszentrum sowie (in-

terne) Dienstleistungen.

Bei der Bildung strategischer Geschäftseinheiten ist außerdem zu beachten, dass

diese deutlich voneinander abgrenzbare Aufgabenstellungen am Markt wahrneh-

men. Interdependenzen und Überschneidungen, z. B. hinsichtlich zu bearbeitender

Nachfragegruppen, führen zu möglichen internen Konflikten und Ressourcenver-

schwendung. Vor dem Hintergrund, dass für jede Geschäftseinheit jeweils eine

individuelle Strategie zu entwickeln ist, sind strategische Geschäftseinheiten nur

dann zu bilden, wenn dadurch ein eigenständiger Beitrag zur Steigerung des Er-

folgspotenzials der Non-Profit-Mission geleistet wird.

Abb. 3- 6: Strategische Geschäftseinheiten des Evangelischen Johannesstifts Berlin (Quelle:

Evangelisches Johannesstift 2009)

Eine weitere strategische Basisentscheidung für Non-Profit-Organisationen be-

trifft die Marktsegmentierung. Bei der Marktsegmentierung wird der relevante

Markt in intern homogene und extern heterogene Untergruppen aufgeteilt. Dann

werden ein oder mehrere Teilmärkte individuell bearbeitet (Freter 1983; Fre-

ter/Obermaier 2000). Die Marktsegmentierung dient dazu, sowohl auf dem Ab-

satz- als auch auf dem Beschaffungsmarkt Unterschiede und Gemeinsamkeiten

Marktsegmentierung

Lese

probe


zwischen den und innerhalb der Anspruchsgruppen offenzulegen und Konsequen-

zen im Hinblick auf eine differenzierte Marktbearbeitung zu ziehen.

Die Marktsegmentierung unterscheidet hierbei drei Schritte: Im ersten Schritt bil-

den Non-Profit-Organisationen aus dem relevanten Markt mehrere Teilmärkte (o-

der auch Segmente), indem sie diesen nach einem sinnvollen Unterscheidungskri-

terium der Anspruchsgruppen unterteilen. So betrachtet man z. B. den Absatz-

markt aus Sicht einer Jugendherberge nach dem Alter der Gäste oder deren Moti-

ven für den Aufenthalt, z. B. Kulturbesuche, Schulklassenfahrten, Familienferien.

In einem zweiten Schritt werden die einzelnen Segmente genauer beschrieben und

erhalten eine Bezeichnung (am Beispiel der Jugendherberge etwa „Kulturinteres-

sierte Twens“ oder „Heranwachsende auf Klassenfahrt“).

In einem dritten Schritt gilt es, die unterschiedlichen Teilsegmente spezifisch zu

bearbeiten, d. h., die einzelnen Instrumente des Marketingmix (Leistungs-, Preis-

und Gebührenpolitik, Kommunikations- und Vertriebspolitik) sind entsprechend

den Anforderungen und Bedürfnissen der einzelnen Teilmärkte anzupassen (im

Fall der Jugendherberge z. B. für das Segment „Kulturinteressierte Twens“ das

Angebot eines Leistungsbündels [Pauschalangebot], beispielsweise die Zusam-

menstellung spezifischer Kulturinformationen, Veranstaltungstipps und Organisa-

tion einer Stadtführung mit Übernachtung).

Hinsichtlich der Segmentierung auf den Beschaffungsmärkten ist es sinnvoll,

primär zwischen dem privaten Beschaffungsmarkt (Spenden, Mitarbeit, Ressour-

cen) und dem gewerblichen Beschaffungsmarkt (Unternehmensspenden,

Sponsorships, Secondments, Produkte) zu unterscheiden. Im privaten Beschaf-

fungsmarkt lassen sich prinzipiell diejenigen Segmentierungskriterien anwenden,

die auch zur Segmentierung des Absatzmarktes dienen. Im Folgenden ist exemp-

larisch das Spendenverhalten (Verhaltenskriterium) als Segmentierungskriterium

herausgegriffen und durch das Beispiel verdeutlicht:

Beispiel: Segmentierung anhand des Spendenverhaltens

In Abbildung 3-7 ist eine einfache Segmentierung von Spendern auf

Basis des aktuellen Spendenverhaltens dargestellt. Je weiter oben ein

Spender in der Pyramide steht, desto bedeutender ist dieser für die fi-

nanziellen Beschaffungsziele einer Organisation. In Abhängigkeit von

der Stufe der Pyramide kann eine individuelle Marketingstrategie

entwickelt werden. In Bezug auf Erstspender kann beispielsweise

durch emotionale Appelle und persönliche Ansprache die Intensivie-

rung bzw. der Aufbau der Beziehung angestrebt werden, um langfris-

tig eine Überführung dieser Segmente in eine höhere Stufe zu realisie-

ren. Spender, die bereit sind, dauerhaft zu fördern, oder die Non-

Profit-Organisation in ihrem Testament berücksichtigen wollen, ver-

langen demgegenüber eher nach sachlicher Aufklärung über die nach-

Bildung von

Segmenten

Beschreibung von

Segmenten

Bearbeitung von

Segmenten

Segmentierung auf

dem Beschaffungs-

markt

Beispiel

Lese

probe


haltige Wirkung ihrer finanziellen Unterstützung. Aufgrund der hohen

Bedeutung von Dauerspendern und potenziellen Erblassern ist es

sinnvoll, diesen Segmenten eine besondere Aufmerksamkeit zukom-

men zu lassen (z. B. durch persönliche Geschenke oder Einladungen

zu Events). Darüber hinaus ist der Nutzen eines Geldgebers jedoch

nicht nur aufgrund der Höhe der von ihm bereitgestellten Gelder zu

bewerten, sondern auch auf Basis weiterer Kriterien. Beispielsweise

stellt der Referenzwert eines Geldgebers eine weiterführende Größe

für die Nutzenbewertung dar. So kann etwa eine kleine Spende durch

eine in der Öffentlichkeit bekannte und beliebte Persönlichkeit dazu

beitragen, dass daraufhin weitere Personen Gelder für die Non-Profit-

Organisation spenden.

Breite Öffentlichkeit

Interessenten

Reagierer

Erstspender

Dauerspender

Stifter/Erblasser

Abb. 3- 7: Spenderpyramide (Quelle: in Anlehnung an Urselmann 2002, S. 26; Bruhn 2005, S.

195)

Beispiel: Förderung von Spenden durch den Staat

Als Beispiel für die Förderung von Spenden durch den Staat ist die

Universität Frankfurt zu nennen. Die Abmachung: Für jeden Euro,

den die Universität von privater Seite einwirbt, wird das Land je einen

Euro dazugeben. Mehr als 30 Jahre lag nun das Vermögen des 1975

verstorbenen Bankiers Alfons Kassel unangetastet im Depot und ver-

mehrte sich still. Seine Frau Gertrud Kassel, die im Februar 2007

starb, hat fast das gesamte Vermögen der Goethe-Universität Frank-

furt vermacht. Diese erhielt von ihr 33 Millionen Euro. Das Land Hes-

sen verdoppelte diese Summe auf 66 Millionen Euro.

Im Rahmen der Segmentierung des Absatzmarktes sind außerdem spezifische

Kriterien der Leistungsempfänger zu berücksichtigen. Jene lassen sich in modi-

fizierter Form aus dem kommerziellen Marketingbereich ableiten. Hierbei sind

Beispiel

Segmentierungs-

kriterien

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vor allem die folgenden Kriterien relevant (Freter 1983, S. 18; Freter/Obermaier

2000, S. 742 ff.):

demografische Kriterien (z. B. Alter, Geschlecht, Familienstand oder Wohnort)

sozioökonomische Kriterien (z. B. Einkommen, soziale Schicht, schulische

Ausbildung oder Beruf)

psychologische Kriterien (Lifestyle, Werthaltungen oder Lebenseinstellungen)

Verhaltenskriterien (Freizeitaktivitäten, bevorzugte Medien, z. B. Zeitungs-

oder Internetleser)

Im Rahmen der Absatzmarktsegmentierung ist oft das Heranziehen eines einzel-

nen Kriteriums nicht ausreichend, um Teilmärkte zu identifizieren. Sowohl im

kommerziellen als auch im Non-Profit-Marketing ist aus diesem Grund eine

Kombination mehrerer Segmentierungsmerkmale notwendig, wie das nachfolgen-

de Beispiel aufzeigt:

Beispiel: Segmentierung der Leistungsempfänger von Volkshochschulen

Volkshochschulen segmentieren die Nachfrager ihrer Leistungen in

der Regel anhand mehrerer Kriterien. Es werden z. B. Kurse zu unter-

schiedlichen Zeiten angeboten (nachmittags/abends), um der Tatsache

Rechnung zu tragen, dass bestimmte Zielgruppen nachmittags an Kur-

sen teilnehmen wollen bzw. primär zu dieser Zeit teilnehmen können.

Darüber hinaus werden auch sozioökonomische Kriterien zur diffe-

renzierten Marktbearbeitung herangezogen, indem z. B. Studierende

eine reduzierte Kursgebühr zu entrichten haben. Des Weiteren spiegelt

sich im Kursprogramm der Volkshochschulen die zunehmende Life-

style-Orientierung bestimmter Teilnehmersegmente wider, indem für

diese Teilnehmer Kurse angeboten werden, die sehr spezifische Inte-

ressen und Aktivitäten berücksichtigen. Beispielsweise bietet die

Volkshochschule des Kantons Zürich spezielle Angebotsgruppen für

Interessierte in den Themen Natur und Umwelt, Arbeit und Kommu-

nikation usw. an.

Die Marktsegmentierung und Bildung von Teilmärkten und die entsprechend dif-

ferenzierte Ansprache mittels eines spezifischen Marketingmix sind letztlich eine

Methode zur individuelleren und insbesondere effizienteren, weil effektiveren An-

sprache von Anspruchsgruppen. Dafür sind aber auch bestimmte Anforderungen

im Rahmen der Marktsegmentierung zu berücksichtigen, beispielsweise die zeitli-

che Stabilität und Erreichbarkeit bzw. Zugänglichkeit von Teilmärkten oder auch

die Tatsache, dass die Marktsegmentierungskriterien einen unmittelbaren Bezug

zum Kaufverhalten der Anspruchsgruppen aufweisen, d. h. für die Prognose des

zukünftigen Verhaltens der Ziel- und Anspruchsgruppen relevant sind.

Beispiel

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