Lessons Learned in ProjektenLessons Learned in Projekten

Wiederverwendung von Erfahrungswissen im ProjektmanagementWiederverwendung von Erfahrungswissen im Projektmanagement

Peter AddorPeter AddorANCHOR Management Consulting AGANCHOR Management Consulting AG

20072007

Lessons Learned ist Wissensmanagement

• Mit Lessons Learned will man (negative) Projekt-erfahrungen so formulieren und darstellen, dass daraus (Handlungs-) wissen entsteht, das in künftigen Projekten wieder verwendbar ist, um Fehler zu vermeiden

• Im Gegensatz zu Best Practices, mit dem Ziel, Verfahren zu entwickeln, die man immer wieder (gedankenlos?) wiederholen kann

Fixes that FailFixes that Fail

Problem

Risiko

Fix

ErhoffteKonsequenz

O

unbeabsichtigteKonsequenz

verstärkendeAuswirkung

Einfluss des Konzerns

Problem:Verzögerungen

Risiko: Konzernverlangt Änderungen

Fix: Proaktiv mitKonzernleuten

Projektreview machen

Konzernleuteim Boot

O

Konzernleute zuwenig kompetent.

Entscheidungsträgerkriegen Wind und

blockieren

Firma scheintdem Konzern

bedrohlichaktiv

Kompetenzender Firma

werden zurückgebunden

ErsteunbeabsichtigteKonsequenz

ZweiteunbeabsichtigteKonsequenz

DritteunbeabsichtigteKonsequenz

.

Produktereife

Problem: Verzögerungenund Marge wird durch R&D

aufgezehrt

Risiko: Produktnicht ausgereift

Fix:Projektabbruch

Zeit zumEntwickeln lassen

O

Vorwurfungenügender

Evaluation

ErneuterEvaluationsaufwand

neuer Lieferant mitneuem Produkt

ErsteunbeabsichtigteKonsequenz

ZweiteunbeabsichtigteKonsequenz

DritteunbeabsichtigteKonsequenz

verlorenesGeschäft

Demotivation fürNeustart

geringererJahresumsatz

Mangelnde Expertise

Problem:Verzögerungen

Risiko: MangelndeExpertise

Fix: Expertensupport"kaufen"

Experten stehen innerhalbeiner gewissen Zeit zur

Verfügung

O

Nachtragskredit

Repressalien gegenVerantwortliche

Entlassungen

ErsteunbeabsichtigteKonsequenz

ZweiteunbeabsichtigteKonsequenz

DritteunbeabsichtigteKonsequenz

.

Bewilligungsverf

ahren

Einige Fehlerkategorien

• Umgang mit der Zeit• Einschätzung exponentieller Entwicklungen• Umgang mit Nebenwirkungen• Überplanung, Kompetenzschutz, Ignorieren von Signalen• Ziele statt Massnahmen und Delegation• Überbewertung des aktuellen Motivs

Fehlerkategorien nach Reason

„Pat

zer“

(Au

fmer

ksam

keit

)

„Sch

nit

zer“

Ged

äch

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J. Reason, Human Error. Cambridge University Press. Cambridge 1990

Der Wissenszyklus von Lessons Learned

Wissensidentifikation

projektbezogen in Review- und

Abschlussmeetings, Reflexion des

Handelns im Projekt

Wissensdokumentationnur Informationen, die in

handlungsleitenden Struk-turen gespeichert werden, sind auch neues Wissen

Wissensentwicklung

projektübergreifende generische

Krisen- und Handlungs-muster aus den erfahrenen

Projekt-fallen extrahieren

Wissens(ver)teilung- Aktuellste Wissensdoku-

mentation vorstellen- Teamlernen in Workshops und Dialogsitzungen

- In Reviewmeetings dokumentierte

Projektfallen auf Ereignisse abbilden

Wissensnutzungin der Risiko-

bewertung des nächsten Projekts

Wissenserwerb

Im laufenden Projekt

Wissensziele(überwachen

und bestätigen)

Wissensbewertung

(Statistik der krisen-beladenen

Projekte)strategischoperativ

A. Wissenserwerb und Wissensidentifikation

Eine Traktandenliste für ein LL-Meeting

• Negative Entwicklungen, Misserfolge, Pannen und Fehlentscheide

• Ungewöhnliche und unscheinbare Ereignisse / Informationen

• Schlechte Nachrichten

• Schwache Signale als voraus geworfene Schatten unerwarteter Ereignisse

• „Beinahe-Unfälle“

• Wappnen auf „Unendliche Geschichte“

• Welche Fehler dürfen keineswegs passieren?

• Mit abweichender Meinung nicht hinter dem Berg halten

• Skepsis erwünscht, keine Tatsachen!

• Erwartungen überprüfen

• Komplexe Denkmodelle entwerfen, bestehende überarbeiten

• Beweislast: nach

K. W

eick

Annahme Gegenbeweis

low risk warten, bis negatives Ereignis eintraf

high risk durch Partei, die low risk behauptet

B. Wissensentwicklung

Aufgaben der Wissensentwicklung

• Klassifizieren und Ordnen der Informationen. Abstrahieren von persönlichen Schuldzuweisungen

• Bereitstellen einer Struktur zur Beschreibung von Erfahrungswissen

• Methoden zum Engineering von Erfahrungswissen für die Zusammenführung aussagekräftiger Handlungs-pakete

siehe Bunse et al.

Experience Factory

• Logische Trennung der Projektarbeit von den Aufgaben des Aufbereitens und Transfer von Erfahrung (z.B. Filtern Schuldzuweisung)

• Projektübergreifende Aufgabe: Erfahrungen über Projektgrenzen hinweg zu nutzen, überschreitet Fähigkeit eines einzelnen Projekts

s. Bunse et al.

Experience Factory nach Bunse et al.

20 Experience Factory Mitarbeiter auf 300 Softwareentwickler bei NASA

Vorgehen bei Daimler-Chrysler

Identifikation derProjekterfahrungen

Klassifikation derLessons Learned

Erstellung eines QualityPatterns zu jeder Erfahrung

Internes Review

Externes Review

ProjektteamExperience FactoryCoaching

Coaching

Coaching

Coaching

ProjektteamExperience Factory

Ablage inExperience Base

nach Ch. Bunse et al.

Wissensentwicklung mit ArchetypenWissensentwicklung mit Archetypen

Peter Senge („The fifth Disciplin“, 1990/2003): Systemisches Denken als Key Competence bezüglich Steuerung komplexer Systeme

Accidental Adversaries Limits to SuccessDrifting Goals Shifting the BurdenEscalation Success to SuccessfulFixes that Fail Tragedy of the CommonsGrowth and Underinvestment Attractiveness Principle

Die Logik des Misslingens in ProjektenDie Logik des Misslingens in Projekten

Das Projekt war für denLieferanten ein Verlust

Der Lieferant versucht, Projektenoch ökonomischer und

optimaler durchzuführen

Planabläufe undStandards

Einhalten vonPlänen und Ziele

Pläne engen Wahrnehmung einund vermindern Achtsamkeit

Standards und Methodismus vereinfachenund verhindern zeitraubendes Nachdenken

über das Mögliche

Zeit wird zur kostbarstenRessource, was Abkürzungen

zur Folge hat

Denklücken nehmen zu

UnvorhergeseheneEreignisse nehmen zu

O

Shifting the BurdenShifting the Burden

Shifting the Burden im ProjektgeschäftShifting the Burden im Projektgeschäft

oberflaechlicheErledigung bis

ignorieren

Kundenanforderungen

Eingehen auf Kundenanforderung,Ausleuchten der Wuensche, selber

ausprobieren und Praesenz

O

O

Verwaltungsaufwandfuer Actions und Cases

O

Eskalation

Reportingaufwand

O

aufpopende Issuesunerledigter

Anforderungen("Leichen")

C. Wissensdokumentation und Wissensverteilung

Elemente der Wissensdokumentation

• Projektunabhängige und –übergreifende Beschreibung von Patterns

• Übersichtliche Darstellung wählen, vor allem um dynamische Entwicklungen zu visualisieren (Diagramme, Tabellen, etc.)

• Klassifizierung der Patterns in Kategorien

• Statistik und Auftretensumfelder der Pattern

• Methoden, um Patterns zu durchbrechen

• Ablage nach Patternkategorien unstrukturiert oder in DB

• Eine Person zuständig für Ablage und Sammlung

Elemente der Wissensverteilung

• Gecoachte LL- und Risikomanagement Meetings

• Am Anfang eines Projekts Risikolandkarte entwerfen und darauf Lessons Learned aus anderen Projekten anwenden

• In Review Meetings eines Projekts Erfahrungen aus anderen Projekten einbringen lassen

Der Prozess Lessons Learned – ein Vorschlag

Wann Was Wer

Projektende LL sammeln Coach

Projektteam

LL projektübergreifend abstrahieren und in Patterns darstellen

Coach

Patterns / Handlungspakete dokumentieren und ablegen;

Statistik und Auswertungen

Coach

Projektbeginn • Risikoplan (RP) erstellen• Hinterfragen• Patterns in RP einfügen

Coach

Projektteam

Review Meetings

Aufgetauchte Ereignisse mit bekannten Patterns abgleichen und PL coachen

Coach

PL

Aufwand

• Die Grundlagen von LL können in 2 Tagen Ausbildung gelernt werden (Vergleich: Für ein PMP-Zertifizierung benötigt man 35-40 Tage reine Ausbildungszeit)

• Für die gecoachte Aufnahme der LL nach einem abgeschlossenen Projekt benötigt man höchstens einen eintägigen Workshop

• Für die gecoachte Einflechtung der LL in den Risikoplan eines neuen Projekts benötigt man höchstens einen eintägigen Workshop

LiteraturLiteratur

• Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen, Rowohlt Taschenbuchverlag, Reinbek bei Hamburg, 2003

• Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe, Das Unerwartete managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, Klett-Cotta, Stuttgart 2003

• Senge, Peter, Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Klett-Cotta, Stuttgart 2003

• Braun, William, The System Archetypes, 2002http://www.uni-klu.ac.at/~gossimit/pap/sd/wb_sysarch.pdfhttp://www.anchor.ch/archetypen.pdf

• Diss. Ch. Rupprecht, Ein Konzept zur projektspezifischen Individualisierung von Prozessmodellen, Karlsruhe 2002. http://www.ubka.uni-karlsruhe.de/vvv/2002/wiwi/5/5.pdf

• Christian Bunse et al. SoftQuali - Ein integrierter Ansatz zur Software-Qualitätsverbesserung. http://www.ergonomic.de/files/softwarequalitaet.pdf

• V. Basili et al. Experience Factory. In J. Marciniak (ed.): Encyclopedia of Software Engineering, Band 1, Seiten 469-476. John Wiley & Sons, NY, 1994.

• S. Strohschneider/Rüdiger von der Weth (Hrsg.), Ja, mach nur einen Plan – Pannen und Fehlschläge – Ursachen, Beispiele, Lösungen. Hans Huber, Bern, 2001.