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1 Let's Scrum - Erfahrungen aus einem Scrum Projekt im Bankensektor Gunther Thielemann SLIX Gesellschaft fü r Computersysteme mbH Au i.d. Hallertau Christine Kaldenhoff Commerzbank AG Frankfurt Schlü sselworte Scrum, Agiles Projektmanagement, Oracle WebCenter Content, WCC, Oracle Universal Content Management, UCM, Enterprise Content Managment Einleitung Agile Vorgehensmodelle sind in der IT auf dem Vormarsch. Insbesondere SCRUM erfreut sich zunehmender Beliebtheit, hat sich schnell verbreitet und seit einigen Jahren auch die IT in den Banken erreicht. Informationstechnologie ist in den traditionellen Großbanken nicht erst seit der Digitalisierung der Wirtschaft ein maßgeblicher Wertschöpfungsfaktor. Als solide Basis für nahezu alle Geschäftsaktivitäten müssen die IT Systeme zuverlässig funktionieren und jederzeit verfügbar sein. Das schließt auch die Erfüllung aller Compliance- und aufsichtsrechtlichen Anforderungen in Bilanzierung und Reporting ein. Die Unternehmen erlauben sich in diesem Bereich keine Experimente, streben nach Risikominimierung und verhalten sich daher eher konservativ. Ungeachtet dessen ändern sich die Rahmenbedingungen, nicht nur allmählich, sondern dramatisch. Die Banken sehen sich damit konfrontiert, dass sich etablierte Geschäftsmodelle und Vertriebskanäle als nicht mehr tragfähig erweisen. Wesentliche Triebfeder dieser Entwicklungen sind neue Technologien. Internet-Giganten dringen in nahezu alle Lebensbereiche und Geschäftsfelder ein. Die Domäne der Finanzinstitute ist davon nicht ausgenommen. Neue Teilnehmer drängen aggressiv auf den Markt und streben mit gigantischer Kapitalausstattung Monopolstellungen an. Die Commerzbank kann sich diesem Prozess nicht entziehen und sucht neue Wege zur Erzeugung von Kundennutzen. Die Meisterung dieser gewaltigen Herausforderungen erfordert einen übergreifenden Prozess, der es gestattet, die notwendigen, teils drastischen Veränderungen sukzessive, aber schneller und flexibler als bisher umzusetzen, ohne dabei jedoch das vorhandene Business zu gefährden. Dafür ist agiles Vorgehen, wie SCRUM geradezu prädestiniert. An theoretischen Veröffentlichungen über die Einbindung von SCRUM in das etablierte Projektmanagement beziehungsweise die Verwendung beider Methoden in einem Unternehmen mangelt es nicht. Dieser Vortrag berichtet von den praktischen Erfahrungen aus einem realen Projekt in der Commerzbank AG. Vorstellung des Projektes Das zentrale System zur Ablage von Dokumenten für Legal in der Commerzbank AG ist seit 2004 das von der SLIX GmbH entwickelte FIADAS (File Information Administration und Archive System).

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Let's Scrum - Erfahrungen aus einem Scrum Projekt im Bankensektor

Gunther Thielemann SLIX Gesellschaft für Computersysteme mbH

Au i.d. Hallertau

Christine Kaldenhoff Commerzbank AG

Frankfurt

Schlüsselworte

Scrum, Agiles Projektmanagement, Oracle WebCenter Content, WCC, Oracle Universal Content Management, UCM, Enterprise Content Managment

Einleitung

Agile Vorgehensmodelle sind in der IT auf dem Vormarsch. Insbesondere SCRUM erfreut sich zunehmender Beliebtheit, hat sich schnell verbreitet und seit einigen Jahren auch die IT in den Banken erreicht.

Informationstechnologie ist in den traditionellen Großbanken nicht erst seit der Digitalisierung der Wirtschaft ein maßgeblicher Wertschöpfungsfaktor. Als solide Basis für nahezu alle Geschäftsaktivitäten müssen die IT Systeme zuverlässig funktionieren und jederzeit verfügbar sein. Das schließt auch die Erfüllung aller Compliance- und aufsichtsrechtlichen Anforderungen in Bilanzierung und Reporting ein. Die Unternehmen erlauben sich in diesem Bereich keine Experimente, streben nach Risikominimierung und verhalten sich daher eher konservativ.

Ungeachtet dessen ändern sich die Rahmenbedingungen, nicht nur allmählich, sondern dramatisch. Die Banken sehen sich damit konfrontiert, dass sich etablierte Geschäftsmodelle und Vertriebskanäle als nicht mehr tragfähig erweisen. Wesentliche Triebfeder dieser Entwicklungen sind neue Technologien. Internet-Giganten dringen in nahezu alle Lebensbereiche und Geschäftsfelder ein. Die Domäne der Finanzinstitute ist davon nicht ausgenommen. Neue Teilnehmer drängen aggressiv auf den Markt und streben mit gigantischer Kapitalausstattung Monopolstellungen an.

Die Commerzbank kann sich diesem Prozess nicht entziehen und sucht neue Wege zur Erzeugung von Kundennutzen. Die Meisterung dieser gewaltigen Herausforderungen erfordert einen übergreifenden Prozess, der es gestattet, die notwendigen, teils drastischen Veränderungen sukzessive, aber schneller und flexibler als bisher umzusetzen, ohne dabei jedoch das vorhandene Business zu gefährden. Dafür ist agiles Vorgehen, wie SCRUM geradezu prädestiniert.

An theoretischen Veröffentlichungen über die Einbindung von SCRUM in das etablierte Projektmanagement beziehungsweise die Verwendung beider Methoden in einem Unternehmen mangelt es nicht. Dieser Vortrag berichtet von den praktischen Erfahrungen aus einem realen Projekt in der Commerzbank AG.

Vorstellung des Projektes

Das zentrale System zur Ablage von Dokumenten für Legal in der Commerzbank AG ist seit 2004 das von der SLIX GmbH entwickelte FIADAS (File Information Administration und Archive System).

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Die fachlichen Anforderungen wurden als Komponenten auf Basis von Oracle Universal Content Management (UCM) implementiert.

Im Zeitraum vom Mai 2013 bis April 2014 war das Projekt TRAS als technisches Release geplant. Neben der Migration von der damals im Einsatz befindlichen UCM Version 10gR3 auf UCM 11g und damit der Überführung von einer Standalone Anwendung auf Oracle Fusion Middleware war auch der Wechsel der Hardware Infrastruktur vorgesehen. Mit diesem technischen Release sollten zusätzlich auch fachliche und funktionale Erweiterungen erfolgen, wie die Einführung einer weiteren Navigations- und Ablagestruktur und die Nutzung auf weitere Standorte (Auslands-Rollout) ausgeweitet werden.

Abbildung 1 Überblick FIADAS

Wir machen's mit SCRUM

Die SLIX GmbH verbindet mit der Commerzbank AG eine langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit. Dass der Konzern das Projekt diesmal mit agilen Methoden durchführen wollte, kam für das Unternehmen des Autors unerwartet und entsprach in keiner Weise der bisherigen Praxis. An Erfahrungen mit SCRUM fehlte es der SLIX GmbH nicht. Die stammten jedoch aus Unternehmen wo agiles Projektmanagement seit Jahren etabliert ist, im Monatszyklus neue Releases ausgerollt werden und Daily Stand-up Meetings die Regel sind.

Für agiles Vorgehen sprach, dass die Anforderungen in der Planungsphase bei weitem nicht vollständig waren. Einige Voraussetzungen und Lösungsansätze sollten erst noch im Projekt geschaffen beziehungsweise entwickelt werden. Iterativ und empirisch ließen sich einige Probleme frühzeitiger erkennen und schneller lösen. Der Kommunikationsaufwand wäre von Beginn an hoch, jedoch nicht unvorhergesehen, sondern weitestgehend kontinuierlich und damit kalkulierbar. Agilität und die Erstellung der Lieferleistungen zum Festpreis schienen sich auf den ersten Blick gegenseitig

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auszuschließen, sollten sich jedoch mit der notwendigen Bereitschaft auf beiden Seiten auch bedarfsgerecht vereinbaren lassen.

Bei genauerer Betrachtung überwogen die zu erwartenden Vorteile. Unmittelbares Feedback, hohe Transparenz und intensive Zusammenarbeit würden neue Möglichkeiten bieten und könnten für beide Seiten äußerst gewinnbringend sein. Daher willigte die SLIX GmbH ein, und erklärte ihre Bereitschaft zur Mitarbeit.

Team und Rollenaufteilung

Die Projektleiterin, Frau Christine Kaldenhoff , übernahm zusätzlich die Rolle des Scrum Masters. Dieses Vorgehen wurde in der Commerzbank abweichend von den SCRUM Regeln gewünscht, um dem gewohnten Management-Reporting entsprechen zu können und die Kostenkontrolle in eine Hand zu legen.

Der Product Owner wurde nicht einer einzelnen Person zugeordnet, sondern einem Komitee, bestehend aus der der Koordinatorin der Fachabteilung, die das Produkt seit vielen Jahren betreut und dessen Entwicklung maßgeblich bestimmt hat, in Gemeinschaft mit dem technischen Koordinator der IT.

Das Gesamt-Team bestand aus 5 - 7 Mitgliedern des IT Delivery Managements der Commerzbank, der SLIX GmbH und der Fachabteilung des Kunden. Für einige SCRUM Sprints wurde das Team mit Mitarbeitern von Operations und dem Datenbank Engineering ergänzt. Die Interaktion mit den anderen Bereichen wie Management in Matrix und Linie, Architekten, Unix Engineering, Operations, Security, Einkauf und der SLIX GmbH als Lieferanten der UCM Komponenten erfolgte über Schnittstellen wie zum Beispiel Lenkungsausschuss beziehungsweise die Commerzbank internen Beschaffungs- und Genehmigungsprozesse.

Alle Beteiligten hatten neben dem Projekt weitere Aufgaben zu erfüllen, entweder in anderen Projekten oder auf ihrem Fachgebiet im Tagesgeschäft innerhalb oder außerhalb der Commerzbank AG. Da sich nur ein Teil des Teams am gleichen Ort befand, wurde das tägliche Stand-up Meeting grundsätzlich zum Präsenztermin auch als Telefonkonferenz abgehalten.

Obwohl die meisten Mitarbeiter im Team über keinerlei Erfahrung mit SCRUM Projekten verfügten, hatte sich nach wenigen Sprints eine gute Zusammenarbeit entwickelt. Überraschend schnell entwickelte sich auch eine gemeinsame Verantwortung. Die Kommunikation wurde zunehmend verbindlicher und auch in Phasen hoher Anspannung mit sehr viel Respekt geführt.

Die traditionelle Rollenaufteilung wich einer hoch konzentrierten und am Ergebnis orientierten Team-Zusammenarbeit. Mussten anfangs noch Aufgaben zugeteilt werden, wurden sie schon bald freiwillig und eigenverantwortlich übernommen. Traten Probleme auf oder kam jemand nicht weiter, wurden meist noch im gleichen Stand-up Meeting Hinweise gegeben oder Hilfe angeboten. Mit zunehmender Selbstverständlichkeit wurden wesentliche Entscheidungen im Team gefällt und auch verantwortet.

Für SCRUM ist das nichts Besonderes. Dennoch war es auch für die SLIX GmbH überraschend, wie gut dieser Prozess selbst im eher traditionell orientierten Bankenumfeld funktioniert. Es entwickelte sich quasi eine neue Kultur der Zusammenarbeit, geprägt durch die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel und die hohe Motivation aller Beteiligten.

Requirements Engineering in SCRUM

Wie der Product Backlog gefüllt wird und die Themen organisiert und priorisiert werden beeinflusst den gesamten Projektverlauf maßgeblich.

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Unterstützt vom Scrum Master lernte das Produkt Owner Komitee rasch den Umgang mit dieser neuen Herausforderung, die im Wesentlichen darin bestand, neben der notwendigen Priorisierung der Epics vor allem den richtigen Schnitt der User Stories und Tasks zu finden. Ein Entwickler-Team kann nur so performant sein wie der Auftrag es ihm erlaubt. Zu viele oder komplexe Anforderungen für einen Sprint demotivieren, weil sie nicht umgesetzt werden können. Zu geringe Anforderungen unterfordern das Team. Neben dem notwendigen Fingerspitzengefühl, für richtigen Takt des Teams ist die Bewältigung dieser Aufgabe ein iterativer Lernprozess für alle Beteiligten.

Anders als der Projektleiter beim klassischen Projektmanagment ist der Product Owner durch die unmittelbare und intensive Kommunikation jederzeit über den Status und auftretende Schwierigkeiten informiert und bemerkt Verzögerungen nicht erst, wenn ein Meilenstein vor der Tür steht.

Die zu testende Software bestand einmal aus UCM 11g inklusive Patches und den von der SLIX GmbH gelieferten FIADAS Komponenten .Letztere wurden von der Commerzbank AG als einzelne User Stories im Backlog eingeplant und als Lieferleistungen zum Festpreis beauftragt. Getestet wurden die Lieferungen in den jeweiligen Sprints zusammen mit IT und Fachbeteiligung. So wurden Fehler frühzeitig gefunden und konnten schnell behoben werden.

Es wurden eine Vorab-Version, ein fertiges Release und bei Notwendigkeit ein weiteres Release mit Fixes vereinbart. Dieses Vorgehen erwies sich auf der einen Seite für die Steuerung des Backlog als ausreichend flexibel und ermöglichte auf der anderen Seite die verlässliche Kalkulation der Aufwände.

Herausforderungen

Schon nach den ersten Sprints zeigte sich, dass in diesem Projekt die Änderungen gravierend und eher die Regel als die Ausnahme waren.

Im Laufe des Projektes wanderte die Performance-Verbesserung insbesondere auf Wunsch der Fachbeteiligten im Backlog ganz nach oben. Es stellte sich bald heraus, dass allein der Einsatz neuer leistungsfähiger Hardware dafür nicht ausreichend sein würde. Der durchschlagende Erfolg wurde durch Änderung der Anwendungsarchitektur und Tuningmaßnahmen erreicht. Neben der Entwicklung und Umsetzung neuer Konzepte hierfür waren auch die erforderlichen Last- und Performance Tests durchzuführen. Dabei unterstützten die Test-Spezialisten der Commerzbank AG das Projekt ausgezeichnet und bewiesen ihrerseits viel Flexibilität.

Einfacher als ursprünglich angenommen, ließ sich die Integrationsumgebung mit einem realistischen Umfang an Dokumenten ausstatten. In Zusammenarbeit mit Fachabteilung und Betrieb wurden die Daten anonymisiert in der Integrationsumgebung bereitgestellt.

Da sich im Laufe des Projektes die Anforderung nach gleichzeitiger Verfügbarkeit verschiedener Umgebungen ergab, wurde parallel noch eine zweite Testumgebung aufgebaut. Der Aufwand war enorm, erwies sich aber als unumgänglich.

Beim Aufbau der Index Collection offenbarte sich ein kritischer Oracle Bug. Nach mehreren hunderttausend Dokumenten blieb der Indizierungsprozess einfach stehen. Der Fehler war gravierend. Da er frühzeitig entdeckt wurde, konnten rechtzeitig Maßnahmen zur Beseitigung eingeleitet werden und so eine teure, ungleich schwierigere und aufwändige Fehlersuche in Produktion vermieden werden.

Die Anforderungen für den Auslands- Rollout waren nicht vollständig bekannt, so dass dieses Thema durch das Produkt Owner Komitee gesteuert in der Priorität der gewünschten User Stories weiter nach unten rutschte. Im Laufe des Projektes stellte sich dann heraus, dass diese Zielstellung aus regulatorischen Gründen zur Laufzeit des Projektes gar nicht umgesetzt werden konnte.

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Die Produktionseinführung wurde im Laufe des agilen Projektes in zeitlich getrennten Teilreleases umgesetzt. Noch vor dem Upgrade auf die neue UCM Version wurde die Index Collection in allen Umgebungen bis hin zur Produktion in eine separate Datenbank verlagert und damit die Voraussetzung geschaffen, die Indizierung deutlich besser parallelisieren zu können.

In einem zweiten Schritt folgte der Wechsel der Hardware und das Upgrade auf UCM 11g. Es erwies sich als sinnvoll, zunächst erst einmal bei der bisherigen Komponente (Folders_g) zu bleiben. Die Umstellung auf das neue UCM Framework zeigte sich als wesentlich aufwändiger als erwartet. Es war bekannt, dass Oracle die virtuelle Ablagestruktur vollkommen neu implementiert hatte. Wie gravierend diese Änderungen waren, ließ sich zu Beginn des Projektes jedoch noch nicht abschätzen. Die Migration lief in der Testumgebung immer wieder auf Probleme und der Umfang an notwendigen Anpassungen erreichte ein kritisches Maß. Daher wurde auf die Umstellung der Folder Struktur verzichtet.

Erfahrungen und Lessons Learned

Agiles Projektmanagement kann in einem Groß-Konzern wie der Commerzbank AG parallel zum etablierten klassischen Vorgehen funktionieren. Der konkrete Fall belegt, dass es möglich ist, in einem konservativen Umfeld Projekte agil durchzuführen, wenn man die Gestaltung der eigenen Prozesse und Methoden durch Transfer der agilen Methoden in das Konzernumfeld beachtet. Der Projektleiter kann anhand der Vorgaben die Wahl der Projektmanagement-Methodik treffen und wird dabei mittlerweile von einer profunden Werkzeugsammlung, unterstützt, die die Commerzbank parallel zum klassischen Vorgehen prozessbezogen etabliert hat.

Das agile Projektmanagement kann seine Stärken ausspielen, wenn viele Prämissen während der Planungsphase noch nicht bekannt sind beziehungsweise, wie hier dargestellt, erst im Projekt erarbeitet werden müssen. Durch den empirischen Prozess kann kurzfristig nachgesteuert werden. Gegenüber dem klassischen Projektmanagement ist der Steuerungs- und Verwaltungsaufwand anders verteilt. Es gibt keine Ballungen sondern eine lineare Verteilung von Aufgaben aller Beteiligten über das gesamte Projekt. Das wiederum liegt im Fokus des Commerzbank Konzerns zur optimalen Ressourcenauslastung und damit verbundenen Kostenersparnis.

Die iterative Vorgehensweise über Sprints erzeugt mehr Transparenz und liefert in kurzer Zeit verwertbare Ergebnisse und verlässliche Zeitschätzungen. Probleme werden frühzeitiger erkannt und können durch die angepasste Vorgehensweise schneller beseitigt werden. Erweiterungen lassen sich sukzessive hinzufügen ohne grundlegende Funktionen zu gefährden. Der direkte Umsetzungserfolg ist messbar, bei allen Beteiligten spürbar und führt zu erhöhter Akzeptanz der sonst eher unterschiedlichen Unternehmensbereiche Fach und IT auf Augenhöhe.

In SCRUM sind die Regeln einfach und lassen sich rasch umsetzen. Eine spezielle Schulung aller Kern-Mitarbeiter ist hilfreich, fachliche Expertisen und Teamfähigkeit sind jedoch wichtiger. Für die Rollen Product Owner und Scrum Master ist solides SCRUM Know-how unerlässlich. Allgemeine organisatorische und planerische Fähigkeiten reichen nicht aus.

Vom klassischen Projektmanagement ist den Stakeholdern der Umgang mit Änderungen von Kosten und Terminen vertraut. Veränderungen des Umfangs, schlanke Prozesse und kurze Release Zyklen zu Gunsten der Termintreue sind dagegen eher ungewohnt. Die Etablierung eines Lenkungsausschusses mit Vertretern von Management, Kunde und Lieferant und dem Projektleiter ist in SCRUM nicht vorgesehen, wird aber von Konzernen wie der Commerzbank AG gefordert und hat sich auch in diesem Projekt bewährt.

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Automatisierte Tests, automatisierten Builds und die potentielle Verfügbarkeit verschiedener Umgebungen können den Aufwand erheblich reduzieren und die Resultate reproduzierbar gestalten. Auch wenn es sich nur um ein vom Umfang her begrenztes System handelt, sollten die Installationen / Migrationen automatisiert und skriptgesteuert ausgeführt werden, um schnelle Reaktionszeiten und Testzyklen zu gewährleisten.

Agiles Vorgehen unter diesen Rahmenbedingen war für das Unternehmen des Autors eine neue Herausforderung und als solche mit zusätzlichen Anstrengungen verbunden. Mit hohem persönlichen Engagement aller beteiligten Mitarbeiter, langjährigen Erfahrungen und umfangreichem Know-how der Oracle Produkte und Technologien konnte die SLIX GmbH als kompetenter und zuverlässiger Partner die Anforderungen erfüllen und so zum Erfolg des Projekts beitragen.

Kontaktadressen:

Gunther Thielemann SLIX Gesellschaft für Computersysteme mbH Nandlstädter Weg 6 D-84082 Au in der Hallertau Telefon: +49 (0) 8752 - 219308 Fax: +49 (0) 8752 - 85034 E-Mail [email protected] Internet: www.SLIX.de Christine Kaldenhoff Commerzbank AG D-60261 Frankfurt am Main Telefon: +49(0)69 -136 - 27238 E-Mail: [email protected]