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Dr. Volker Flegel

Life Needs Power – Hannover Messe 2015

Energiewende und Energieunternehmen -

Neue Geschäftsmodelle erforderlich!

Hannover, 14. April 2015

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Agenda

Konsequenzen der Energiewende 2

Anforderungen an zukünftige Geschäftsmodelle 6

Entwicklung neuer Geschäftsmodelle 11

Anhang:

Celron Consulting 18

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Die "Energiewende" wirft Schatten …

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… auf die bestehenden Geschäftsmodelle der Energieunternehmen

Quellen: Euler Hermes Rating 2014, Handelsblatt 2015, KPMG 2014, Roland Berger 2014, Trianel 2014 1) Daten gewichtet mitaktueller Marktkapitalisierung

Entwicklung kommunaler

Energieunternehmen 2010-2014

2011 2012 2013 2014 2015

200%

180%

160%

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

Zinsabdeckungsgrad: >25% unterkritisch (5,0)

Umsatzrentabilität: Deutlich sinkend

Eigenkapitalquote: Signifikanter Rückgang

Wirtschaftlichkeit: >1/3 mit schweren Problemen

Effizienz/Effektivität: bei ~20% nicht ausreichend

Insolvenzen: SW Gera und SW Wanzleben

+7%

-12%

-19%

Betriebs-notwendiges

Kapital

EK-Rendite ROCE

Entwicklung börsennotierter

Energieunternehmen 2010-20151)

Signifikante Wertverluste: -55% vs. +195% DAX

DAX

Energieunternehmen

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Energieunternehmen sind bisher nicht der Katalysator der Energie-

wende

Quellen: Trend Research 2014, DIW – Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (Wochenbericht Nr. 31)

40

1411

11

9

7

7 1

Investitionen in Erneuerbare Energien nach Investorengruppen (%)

Finanzierung

vornehmlich durch

privates Kapital

Privatpersonen

als größte

Investorengruppe

Energieunternehmen

tragen nur 14% des

Investitionsvolumens

Wesentliche Aspekte

Privatpersonen

Projektierer

Fonds/Banken

Landwirte

Gewerbe

Top 4 - Energieunternehmen

Andere Energieunternehmen

Sonstige

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Energiewende findet auch ohne Energieunternehmen statt:

Prosumer verdrängen Commodity Business

… nach Unternehmensarten (in Prozent)… gesamt (in Mrd. €)

Erwarteter Strom-Umsatzrückgang in Deutschland durch Strom-Eigenverbrauch …

Anmerkungen: Stromumsatz 2012 ca. 71 Mrd. € inkl. ca. 32 Mrd. € Steuern und Abgaben, Ceteris paribus-Betrachtung

Quellen: BDEW 2014, BNetzA 2014, StatBdA 2014, Experten-Befragung zur Stromeigenverbrauchsentwicklung 2014 (Studie erhältlich per Email-Anfrage an berlin@celron.de)

100%

97%

94%

89%

Basis2012

Bis Ende2014

2015 -2017

2018 -2020

-2,3 Mrd. €(-3%) -4,5

Mrd. €(-6%)

-8,3Mrd. €(-11%)

-20

-15

-10

-5

0

Regional-verteiler

Stadtwerke (≥50.000 Stromkunden)

Stadt-/Gemeinde-werke (<50.000 Stromkunden)

Energiekonzern/Holding

Basis

2012

Bis Ende

2014

2015 -

2017

2018 -

2020

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Wo Schatten ist, muss auch Licht sein …

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Energiewende ist ein unumkehrbarer Prozess

Unumkehrbarer Kernenergieausstieg

Vermeidung von signifikanten Sunk Costs

Politische Verantwortung und Glaubwürdigkeit

Ökologische Notwendigkeit

Entwicklung eines innovativen Exportmodells

Differenzierung gegenüber BRICS-Staaten

Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen

Volkswirtschaftliche Rentabilität

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Wesentliche Megatrends erweitern die Rahmenbedingungen für

neue Geschäftsmodelle im Energiesektor

ShareconomyWandel vom "Besitz"

zum "Zugang"

Strom-GesellschaftCO2-Reduzierung

verdrängt Öl und Gas

Smart CitiesBarrierefreie öffentliche Infra-strukturen und Informationen

New CompetitionNeue Giga-Player im

Energiesektor

MobilitätsmanagementÖkologisch-individuelle

Fortbewegung

DezentralisierungProduktion und Energie-

erzeugung vor Ort

Quelle: Celron TrendLab 2015

Beispiele

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Durch zukünftige Megatrends mutiert Commodity Business zur

Randerscheinung

Quellen: BDEW 2015, Datamonitor 2014, Eurostat Data Explorer 2015, StatBdA 2015 CAGR = Compound Annual Growth Rate

Marktvolumen-Entwicklung (Mrd. €)

Erneuerbare Energieanlagen

Strom-Eigenverbrauch

Technologische Innovationen, z. B.

Industrie 4.0

Internet der Dinge

Energiespeicher

Optimierung des "Carbon bzw.

Environmental Footprint"

Rechtsrahmen, z. B.

EU-Energieeffizienzrichtlinie

Energieeinsparverordnung

EEG/Anreizregulierung

Kernenergieausstieg

Wesentliche Markttreiber

102113

120

52

100

167

2008 2013 2018E

CAGR

12,4%

CAGR

1,6%

Strom- und Gasumsatzmit Endkunden

Energiedienst-leistungsumsatz

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Der stark wachsende Energiedienstleistungsmarkt bietet ein sehr

breites Spektrum für Geschäftsmodelle

Beispiele

12%

Marktanteile (%) sowie

Affinität zu Energieunternehmen

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Energienahe Infrastruktur-Dienstleistungen: z. B. technisches, infrastrukturel-les und kommerzielles Facility Management

Energienahe Dienstleistungen: z. B. Generation/Storage Clouds, Smart Services, Energieeffizienz-Optimierung, Home Automation, Stromüberschuss-Vermarktung

Energieinfrastruktur-Dienstleistungen (davon 62% Anlagen- und 38% Netz-Services): z. B. Energiespeicher, dezentrale Erzeugungsanlagen, Eigenverbrauchsanlagen

Energiebasierte Dienstleistungen: z. B. Bereitstellung von Wärme, Kälte, Beleuchtung, Druckluft, Lüftung, Trocknung, Kraft, Mobilität etc. in Form von Contractingmodellen o.ä.

Systemdienstleistungen: z. B. Spannungshaltung, Frequenzhaltung, (konventionelle und regenerative) Regelenergie, Schwarz- und Inselbetriebsfähigkeit, Versorgungswiederaufbau

Energiedienstleistungs-Marktsegmentierung

Quellen: Celron-Research 2014, Datamonitor 2014, Eurostat Data Explorer 2015, Frost 2014, StatBdA 2015, VDMA 2014

28%

10%

39%

11%

Energie-Lieferung: Strom und Gas

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Die "Spielregeln" des Energiedienstleistungsmarktes sind deutlich

anders als im klassischen Energiesektor

… innovationsgetrieben

… dynamisch

… mittelständisch geprägt

individuelle Lösungen

geringer Kapitaleinsatz

kleine, schnelle und wendige

Wettbewerber

… projektorientiert

… dezentrale Leistungserbringung

… gekennzeichnet durch Mitmachen

und Miteinander-Machen

… im Interessenkonflikt: Verkauf von

Energie oder Verkauf von Energie-

einsparung?

… durch Unbundling benachteiligt

(Trennung von Vertrieb und Technik)

… eher Commodity-Lieferanten als

Projektmanager

… als Systemdienstleister (Energie +

Services) zunehmend stärker gefordert

… häufig keine überregionalen Lösungs-

anbieter

… im Energiedienstleistungsmarkt noch

nicht richtig angekommen

Energiedienstleistungsgeschäft ist … Energieunternehmen sind …

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Kundenorientierte Services ("Should-haves")

Value-added Services für Kunden

Systemdienstleistungen

One-Stop-Shopping

Energie-übergreifende Leistungen

(Convenience Provider)

Kundenorientierte Vertriebskanäle

Zukünftig erfolgreiche Energieunternehmen integrieren als Lösungs-

anbieter megatrendorientierte Infrastruktur- und Service-Leistungen

Mobilitätsmanagement Strom-Gesellschaft

……

Smart CitiesShareconomyNew CompetitionDezentralisierung

Systemnotwendige Infrastruktur ("Must-haves")

Stabile, intelligente Energienetze

Backup-Kraftwerke für intermittierende

Energieerzeugungsanlagen

Konventionelle und regenerative

Systemdienstleistungen

Zentrale Energiespeicher

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Erfolgreiche Energieunternehmen haben ihre Geschäftsmodelle

bereits signifikant adaptiert: Beispiel NRG (USA)

Quelle: NRG Inc. 2015

"Nachhaltigkeit ist

unsere Realität"

David Crane, CEO

Innovationsbeispiele für Privatkunden

Convenience-Provider (Energie + Klima + Wasser + TK + Content)

Brennstoffzellen-Systeme E-Mobilität Portable PV-Systeme

Innovationsbeispiele für Industriekunden

Autonome Microgrids(PV+Wind+Speicher)

Energiemanagement-Systeme Regenerative Systemdienst-

leistungen Smart Grids

Unternehmensleitbild Adressierte MegatrendsCEO-Positionierung

"Wir entwickeln neue Formen

regenerativer Energie-

bereitstellung und fördern

den Übergang in eine CO2-

arme Gesellschaft"

Wesentliche Resultate

15,9 Mrd. USD Umsatz/a mit 3,1 Mrd. USD EBITDA

>12% Wachstum/a seit 2010

55 GW installierte Leistung

Mobilitätsmanagement Dezentralisierung New Competition Shareconomy Smart Cities Strom-Gesellschaft

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Erfolgreiche Energieunternehmen haben ihre Geschäftsmodelle

bereits signifikant adaptiert: Beispiel Eneco (NL)

Innovationsbeispiel Google Glass

Einsatz bei Installation, Instand-

haltung, Energie-Monitoring und

-Effizienzoptimierungen

Innovationsbeispiel Toon

100.000 smarte Thermostate/

Home Controller im Netz,

10% Energieeinsparung realisiert

"Wir sind fest überzeugt,

dass die Energiewende

nicht schnell genug

kommen kann"

Jeroen de Haas, CEO

"Belieferung bzw.

Unterstützung der

Selbstversorgung aller

Kunden mit regenerativ

erzeugter Energie"

Marktführer / 5 Mrd. € Umsatz/a

450 Mio. € Investments in Erneuerbare Energien

53 kommunale GesellschafterQuelle: Eneco B.V. 2015

Unternehmensleitbild CEO-Positionierung

Wesentliche Resultate

Adressierte Megatrends Dezentralisierung New Competition Shareconomy Smart Cities Strom-Gesellschaft

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Erfolgreiche Energieunternehmen haben ihre Geschäftsmodelle

bereits signifikant adaptiert: Beispiel Allgäuer Überlandwerk (D)

Quelle: AÜW GmbH 2015

Innovationsbeispiele für Kunden

E-Fahrzeug-Verleih/-Stromtarif Happy hour-Stromtarif PV-Darlehen/-Direktbeteiligung PV-Effizienz-Kataster Solar-Speicher Virtual Power System

Innovationsbeispiele im Energiesystem

100 Mio. €-Ausbau Eigenerzeugung Laufwasser-Miniturbinen Pilotprojekte IRENE 1+2 (Simula-

tion der Energieziele 2020) Micro-Grid-Optimierung Beratungsunternehmen egrid

Energiemanager des

Jahres 2014 für besondere

Nachhaltigkeit, Innovation und

Wirtschaftlichkeit

Michael Lucke, Geschäftsführer

222 Mio. € Umsatz/a mit 90% Marktanteil

Verdoppelung des Umsatzes und der Eigenerzeugungs-Kapazität seit 2004

Energy Academy Award/

Stadtwerk des Jahres 2014

für unternehmerisches und

umweltgerechtes Handeln im

Sinne der Energiewende

Unternehmensleitbild CEO-Positionierung

Wesentliche Resultate

Adressierte Megatrends Mobilitätsmanagement Dezentralisierung Shareconomy Smart Cities Strom-Gesellschaft

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Entwicklung neuer Geschäftsmodelle wird "Tagesgeschäft"

Absolut unsicher ist … Erfolgskritisch ist jedoch …

… beispielsweise die Zukunftsfähigkeit von

propagierten Geschäftsmodellen wie

"Virtual Gateway als anbieterübergrei-

fende, kundenspezifische Projektions-

fläche für Commodities und komplemen-

täre Dienstleistungen"

… die "Halbwertszeit" von Geschäfts-

modellen für die zukünftige Erzielung von

Mehrwert für Kunden und eigenen Erträgen

… die Vorhersage der Zukunft in jeder

Hinsicht

… die Wahrnehmung der Energiewende als

Triebfeder für permanente Innovation

… ein systematischer, strategischer

Innovationsprozess ("Trendlabor")

… die konsequente Umsetzung von identi-

fizierten (Mega-)Trends, Kundenanforde-

rungen und Marktpotenzialen in markt-

fähige Produkte und Dienstleistungen

… die nachhaltige Stärkung der Reaktions-

und Anpassungsfähigkeit des eigenen

Unternehmens

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Quelle: Moscow Design Depot 2014

Neue Geschäftsmodelle:

Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt …

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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Agenda

Konsequenzen der Energiewende 2

Anforderungen an zukünftige Geschäftsmodelle 6

Entwicklung neuer Geschäftsmodelle 11

Anhang:

Celron Consulting 18

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Celron steht für strategische Management-Beratung im Energie-

sektor

Eindeutiger Branchen-Fokus: Energiesektor inklusive relevante

Zulieferer, technische Dienstleister und Finanzinvestoren

Wertschöpfungsketten-Durchdringung: Von der Primärenergie-

gewinnung über Erzeugung und Verteilung bis zum Vertrieb

Zukunfts-Ausrichtung: Erneuerbare Energien, Energieeffizienz-

steigerung, Smart Grids, e-Selling und weitere Innovationen

Management-Orientierung: Strategie, Effizienzsteigerung, Re-

organisation, Wachstumsmanagement, Mergers & Acquisitions

Implementierungs-Stärke: Ausschließlich Berater, die auch über

langjährige Industrie- und Führungserfahrung verfügen

Weitreichendes Netzwerk: Umfassende Verbindungen zu

Entscheidungsträgern in Unternehmen, Verbänden und Politik

Hohe Internationalität: Projekterfahrungen auf allen Kontinenten

Absolute Unabhängigkeit: Anteile ausschließlich im Eigentum

geschäftsführender Gesellschafter

20© Celron GmbH

Typische Celron-Berater besitzen eine hohe Seniorität und umfassen-

de Erfahrung

Markus Teichmann

Über 18 Jahre Beratungs-

erfahrung (u. a. AT Kear-

ney) und Linienerfahrung im

Dienstleistungsbereich

Schwerpunkte: Effizienz-

steigerung, Prozessopti-

mierung, Konzernorgani-

sation, Key Performance

Indicators, Benchmarking,

Change Management

Dipl.-Ing.,

Diplôme Grande Ecole

Dr. Volker Flegel

Über 25 Jahre Beratungs-

erfahrung im Energiebereich

(u. a. Partner bei AT Kearney

und Booz&Co) sowie Linien-/

Projektmanagement-Erfah-

rung in der Luft- und Raum-

fahrtindustrie

Schwerpunkte: Strategie,

Renewables, M&A/PMI,

PM, Effizienzsteigerung,

Konzernorganisation

Dr. rer. pol., Dipl.-Kfm.

Prof. Dr.-Ing. Franz Heinrich

Über 27 Jahre Management-

und Beratungserfahrung in

der Energiewirtschaft, u. a.

Vorstandsvorsitzender des

Versorgungs-, Entsorgungs-

und Verkehrskonzerns einer

Landeshauptstadt

Schwerpunkte: Strategie,

Restrukturierung, Erzeugung,

Verteilnetze, Vertrieb, Was-

ser- und Wärmeversorgung

Prof. Dr.-Ing.

Hans-Jürgen Cramer

Über 30 Jahre Industrieerfah-

rung, u.a. Vorstandssprecher

Vattenfall Europe, Leiter Deut-

sches Klima-Innovationszen-

trum des Europäischen Insti-

tuts für Innovation und Tech-

nologie (EIT), Berlin

Schwerpunkte: Strategie, Er-

gebnisverbesserung, M&A/

PMI, Konzernorganisation,

Change Management

Dipl.-BetrWi., Dipl.-Psych.

Auswahl

21© Celron GmbH

Celron-Berater verfügen über umfassende Erfahrungen in der Zusam-

menarbeit mit führenden Energieunternehmen

E.ON-Konzern

EDF

EnBW-Konzern

Endesa

Enel

Enovos

Essent

GdF Suez-Konzern

GKM

RWE-Konzern

STEAG-Konzern

TenneT TSO

Vattenfall Europe

Verbund

International / Verbund / IPP

E.ON Avacon

E.ON Bayern

E.ON edis

E.ON Hanse

E.ON Netz

Envia-M

EWE

GASAG

Lechwerke

N-ERGIE

Pfalzwerke

Rhenag

Thüga-Konzern

VSE/Energis

Regional

Berlin Energie

DREWAG

Hamburg Energie

HEAG

Mainova

SW Bielefeld

SW Hannover

SW Kassel

SW Leipzig

SW München

SW Münster

SW Nürnberg

SW Saarbrücken

SW Wuppertal

Kommunal

Auswahl

22© Celron GmbH

Der Celron-Ansatz ermöglicht die effiziente Realisierung von nach-

haltigen Ergebnissen mit hoher Akzeptanz

Signifikante Ergebnisverbesserungen

Aufwandsoptimierte Vorgehensweise ohne

Datenfriedhöfe

Seniores Team mit hoherEnergie- und branchen-

übergreifender Expertise vor Ort

Integrierte Betrachtung von Personal und Assets

Hohe Ergebnisakzeptanz durch interdisziplinäre Teams und Stakeholder Management

Kurzfristige Ergebnisverfügbarkeit

Konkrete, umsetzbare Optimierungsmaßnahmen

Umsetzungs-Steuerung und -Controlling

Entwicklung und

Umsetzung von

Maßnahmen zur

Ergebnis-

verbesserung und

Zukunftssicherung

23© Celron GmbH

Dr. Volker Flegel

Celron GmbH

Ludwigstraße 8

80539 München

volker.flegel@celron.de E

+49 (175) 279 41 46 M

+49 (89) 381 535 560 T

+49 (89) 381 535 569 F

Markus Teichmann

Celron GmbH

Kurfürstendamm 190-192

10707 Berlin

markus.teichmann@celron.de E

+49 (173) 238 47 99 M

+49 (30) 609 899 950 T

+49 (30) 609 899 959 F

Ihre Ansprechpartner: