Logistik-Outsourcing in der Automobilindustrie – Stand und … · 2018. 11. 1. ·...

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Logistik-Outsourcing in der Automobilindustrie –

Stand und Entwicklungsmöglichkeiten

Prof. Peter Klaus (D.B.A./Boston Univ.),Lehrstuhl für Logistik, Universität Erlangen-Nürnberg

Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt,Lehrstuhl für Industriebetriebslehre, Universität Erlangen-Nürnberg

Vortrag

Herbsttagung 2005 der Kommission Produktionswirtschaftim Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V.

Cottbus, 16./17.09.2005


Logistik-Outsourcing: Überblick

I. Zum bisherigen Stand der Diskussion– Populäre Systematisierungsansätze zu „Erscheinungsformen“

des Logistik-Outsourcing und der Logistik-Dienstleistungsanbieter– Chancen, Risiken und Motive des Outsourcing von

Logistikleistungen– Zahlen und Fakten zum IST-Stand des Logistik-Outsourcing– Trends und Herausforderungen für die Zukunft:

Was die Befragungen sagen

II. … was diese Diskussion nicht erfasst– Eine kritische Anmerkung zur Nützlichkeit der populären

Begrifflichkeiten und Inhalte in der Logistik-Outsourcing Debatte– Gestaltungsperspektiven für die kommenden Jahre?

Die ForLog-These von der „Supra-Adaptivität“– Kurzer Werkstattbericht zu einer laufenden ForLog

Outsourcing-Studie – neue Gestaltungspotenziale?

III. Weiterer Forschungsbedarf?


I-1. Logistik-Dienstleistungsanbieter: populäre Begrifflichkeiten

Einzeldienstleister

Spediteure

4PL

3PL

Logistik-Assets gering

Logistik-Assets hoch

Aktionsraum mehr global

Aktionsraum mehr regional

Value-addedServices gering

Value-addedServices hoch

Operative Logistikleistungen

Koordinierende Logistikleistungen

Strategische Logistikleistungen

Quelle: in Anlehnung an Baumgarten/Kasiske/Zadek (Logistik-Dienstleister 2002), S. 32.


I-2. Erscheinungsformen des Logistik-Outsourcing

• Einzeldienstleister:Angebot klassischer Logistikleistungen wie Transport, Umschlag, Lagerung „Transaktions-orientiert“.

• Spediteure:Verbunddienstleistungen, die auf Basis eigener und/oder fremder Ressourcen disponiert und verkettet angeboten werden, ebenfalls „Transaktions-orientiert“.

• 3rd Party Logistics Provider (3PL):Systemdienstleister, die weitere Leistungen wie Value Added Services und Koordinationsleistungen anbieten; synonym auch: Kontraktlogistik-Dienstleistermit eigenständiger Verantwortung für Teile der Wertschöpfungskette, „Kontrakt-orientiert“.

• 4th Party Logistics Provider (4PL): Netzwerkintegratoren, die die Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette im Hinblick auf ein unternehmensübergreifendes Optimum übernehmen, „Kontrakt-orientiert“.


RisikenEinsparpotenziale

I-3. Chancen und Risiken des Logistik-Outsourcing

• Qualifikations- und Spezialisierungsvorteile des Dienstleisters

• Günstigere Tarifstrukturen bzw. Arbeitszeitmodelle des Dienstleisters

• Synergien mit anderen Kunden des Dienstleisters

• Freisetzung von eigenen Ressourcen

• Koordinationskosten

• Schnittstellenproblematik

• Abhängigkeit vom Dienstleister

• Gefahr des Know-How-Verlusts

• Geringere Kontrolle über die Wertschöpfungskette

• Verlust an Marktnähe und Kundenkontakt

*) Quellen: Capgemini et al. (Third Party Logistics Study 2004); Miebach Logistik (Outsourcing-Befragung 2004); Rinza (Outsourcing 2004).

Was Beraterstudien*) über die relevanten Outsourcing-Motive sagen:


I-4. Gewichtung relevanter Outsourcing-Motive

• Kostenreduktion (Dienstleisternennungen: 93%,Verladernennungen: 80%)

• Erhöhung der Flexibilität (D: 71%, V: 50%)

• Vermeidung von Investitionen (D: 67%, V: 60%)

• Nutzung von Synergie-Effekten (D: 64%, V: 60%)

• Konzentration auf Kernkompetenzen (D: 40%, V: 20%)

• Service-Verbesserung (D: 40%, V: 20%)

*) Quelle: Miebach Logistik (Outsourcing-Befragung 2004).

Kostenreduzierung ist weiterhin der wichtigste Grund für Outsourcing-Entscheidungen im Logistik-Bereich.

… ein typisches aktuelles Befragungsergebnis*)


I-5. „Umfänge“ des Logistik-Outsourcings

Derzeit überwiegend Fremdvergabe von Leistungen, die

• vom Handling aufwändig und dementsprechend personalintensiv sind

• nicht zu den engeren Kernkompetenzen der OEM und Automobilzulieferer zählen

• klar abgegrenzt werden können

• (vermeintlich) geringes Prozess-Know-How umfassen

Quelle: Miebach Logistik (Outsourcing-Befragung 2004); Rinza (Outsourcing 2004).

Was Beraterstudien*) zur Charakterisierung desSpektrums nachgefragter Logistikleistungen sagen


I-6. zu den Auswahlkriterien

Quelle: Miebach Logistik (Outsourcing-Befragung 2004), S. 27. zudem: Capgemini et al. (Third Party Logistics Study 2004); IBM (Logistikdienstleister-Befragung 2003).

bei konkurrierenden Dienstleister-Angeboten

Fachkompetenz und Branchenerfahrung des Dienstleisterswerden als noch wichtiger als der Preis angegeben


I-7. Aktueller Status*)

Quelle: Miebach Logistik (Outsourcing-Befragung 2004), S. 15.

… zu den Angebotsinhalten und dem relativen Umsatzgewichtheute realisierter Logistik-Outsourcingprojekte

Noch immer dominieren Transport, Lagerung und Komissionierung.


I-8. … und zu zukünftigen Entwicklungen*)

*) Quelle: Miebach Logistik (Outsourcing-Studie 2004), S. 30.

Zukünftige besonders wichtige Outsourcing-Bereiche aus Verladersicht:

-> Transport/Lagerung/Komissionierung weiterhin Schwerpunkt, -> Konfektionierung/Produktion gewinnt an Bedeutung.


I-9. … und was die Befragungen sonst erwarten lassen*)

• Mehr Flexibilität bei gleichzeitig verringertem Preis

• Kürzere Vertragslaufzeiten vs. steigende Kapitalbindung der Logistikdienstleister

• Ausbau des eigenen Leistungsspektrums, z.B. um Konfektionierung/Produktion

• Übernahme von zusätzlicher Verantwortung,z.B. von Planungs- und Kontrolltätigkeiten

• Enge Einbindung der Logistikdienstleister in Wertschöpfungspartnerschaften

• Konsolidierungs- und Konzentrationstendenzen in der Branche

• Implementierung der Radio Frequency Identification (RFID) - Technik

Quellen*): IBM (Logistikdienstleister-Befragung 2003); Frost & Sullivan (Outsourcing interner Logistikleistungen 2005);Klaus (Top 100 der Logistik 2003);Miebach Logistik (Outsourcing-Studie 2004).

Weitere, häufiger zu findende wiederholende Aussagen zu Zukunftsforderungen und –Erwartungen für das Logistik-Outsourcing:


II. Teil:Was die bisherige Diskussion nicht erfasst


Logistik-Outsourcing: Überblick

I. Zum bisherigen Stand der Diskussion– Populäre Systematisierungsansätze zu „Erscheinungsformen“

des Logistik-Outsourcing und der Logistik-Dienstleistungsanbieter– Chancen, Risiken und Motive des Outsourcing von

Logistikleistungen– Zahlen und Fakten zum IST-Stand des Logistik-Outsourcing– Trends und Herausforderungen für die Zukunft:

Was die Befragungen sagen

II. … was diese Diskussion nicht erfasst– Eine kritische Anmerkung zur Nützlichkeit der populären

Begrifflichkeiten und Inhalte in der Logistik-Outsourcing Debatte– Gestaltungsperspektiven für die kommenden Jahre?

Die ForLog-These von der „Supra-Adaptivität“– Kurzer Werkstattbericht zu einer laufenden ForLog

Outsourcing-Studie – neue Gestaltungspotenziale?

III. Weiterer Forschungsbedarf?


II-1. Kritische Anmerkung: zu populären Begrifflichkeiten

Statt „EInzeldienstleister“, „Spediteur“, 3/4/xPL“ …

„einfache“, operativeAktivitätenlogistik

„integrierte“Aktivitätenlogistik

Consulting-, Controlling-orientierte Logistik

„hi-end“ Kontraktlogistik?

„Clocksp

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Grad der Wertketten-Integrationstiefe

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„hi-end“ Kontraktlogistik?

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Auftragsannahme/Verarbeitung

Auftrags“erfüllung“Produktion - Distribution/

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Einkauf - - Produktionsplanung/Steuerung

Materialwirtschaft.

Stimulation

„post sale“

Ein differenzierteres Modell der Konzepte für Operateur, Spediteur, „3 / 4 PL“ und „LLP“ Kontraktlogistik

• mehrere Aktivitäten• Erhöhter Grad Man.verantwortung• nicht Transaktions-, sondern Kontrakt-basiert

(min 1 Jahr bis „Produktionlebenszyklus“)• min. €-Volumen


II-2. … und zur inhaltlichen Qualität der „Beraterdiskussion“

• Mehr Flexibilität bei gleichzeitig verringertem Preis

• Kürzere Vertragslaufzeiten vs. steigende Kapitalbindung der Logistikdienstleister

• Ausbau des eigenen Leistungsspektrums, z.B. um Konfektionierung/Produktion

• Übernahme von zusätzlicher Verantwortung,z.B. von Planungs- und Kontrolltätigkeiten

• Enge Einbindung der Logistikdienstleister in Wertschöpfungspartnerschaften

• Konsolidierungs- und Konzentrationstendenzen in der Branche

• Implementierung der Radio Frequency Identification (RFID) - Technik

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angesagte Trends und Herausforderungen


II-3. neue Prämisse: zentrales Motiv künftiger Automobillogistik

Die „ForLog“-These und das ForLog Projekt: (Bayrischer Forschungsverbund Supra-adaptive Logistiksysteme)

von der „Supra-Adaptivität“

TP6Mitarbeitermobilität und -qualifizierung

TP3Modellierung und Planung adaptiver Fabrikstrukturen

TP4Logistik-Dienstleister-

Organisation und Transportnetzstrukturen

TP2IS-Architekturen supra-

adaptiver Logistiksysteme in der Automobilindustrie

TP5Vorteilsausgleich & Nutzenverteilung

TP1Flexibilität und Adaptivität

GrundlagenGrundlagen

Netz

AkteureAkteure

Grundlagen & Konzepte

Human Resources

Akt

eure

Wertschöpfungsnetzw

erk

Arbeitskreise

Ziel:AutomobilwirtschaftlichesLogistiknetzwerk der Zukunft unter den Gesichtpunkten Flexibilität und Adaptivitätermitteln

Teilnehmer:Sechs Lehrstühle an drei bayrischen Universitäten mit 17 Industriepartnern

Praxispartner: OEM, Zulieferer, Logistikdienstleister u.a.

Zeitraum:3 Jahre Laufzeit

Förderung durch die Bayrische Forschungsstiftung


II-4. Kurzer Werkstattbericht

Logistik-Dienstleister Outsourcing in der Automobilwirtschaft:Empirische Ergebnisse zur „Supra-Adaptivität“ aus der laufenden Studie

Anzahl Unternehmen

02468

1012141618

1000

Umsatz in Mio. €

Anz

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n bisher = ca. 30


II-5. Relevanz der logistischen Flexibilitätsdimensionen

Relevanz der logistischer Flexibilitätsdimensionen

29

16

18

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12

25

22

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6

18

14

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12

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20

22

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Kapazitätsanpassungsfähigkeit

Prozessanpassungsfähigkeit

Planungsanpassungsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit

Personalanpassungsfähigkeit

Fähigkeit zur Sonderabwicklung

Anteile der Nennungen

AbwicklungTransportLager

Kapazitätsanpassungsfähigkeit ist das primäre Interesse –die anderen „Dimensionen“ sind Mittel zum Zweck?


II-6. Auswirkungen des Logistik-Outsourcing auf die Flexibilität

Auswirkungen des Logistik-Outsourcing auf Flexibiliät

77

27

25

19

77

50

12

41

25

62

9

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12

32

50

19

14

18

0% 20% 40% 60% 80% 100%






Fähigkeit zurSonderabwicklung


FlexibilitätsteigerungFlexibilitätseinbußeKeine Auswirkung

Logistik-Outsourcing als Outsourcing-Option unter mehreren… eine gewisse „Passigkeit“


II-7. den Logistik-DL zugesprochene Potenziale

Einschätzung der Flexibilitäts-Potenziale der Logistik-Dienstleister

78

37

48

48

52

63

4

11

22

15

15

7

19

52

30

37

33

30

0% 20% 40% 60% 80% 100%






Fähigkeit zurSonderabwicklung


AusreichendMangelhaftNicht bekannt

nochmal: … eine gewisse „Passigkeit“


II-8. … und noch einige Thesen: „Komplexitätsbalancierung“

zu möglichen Gestaltung der Wertschöpfungsketten: „lose Koppelungen“ und „Balancierung“ der Komplexitätsgrade,

die von den Wertschöpfungspartnern zu bewältigen sind

Prämisse eines „optimalen Komplexitätsgrades“und der Beeinflussbarbarkeit dieses Grades durch Verlagerung von Produktdesign-, Qualitäts-, Termin und Verfügbarkeitsverantwortlichkeiten auf dieOutsourcing-Partner

Verteilung derKomplexität

sehr hoch

sehr niedrig

Zulieferer Dienstleister Hersteller

sehr hoch

sehr niedrig

“optimale”Komplexität

Neue Fragen der „Messung“ von K.und derAuswirkungen verschiedener Artendes Logistik-Outsourcings?


II-8. … und noch einige Thesen: „Dimensionen der Standardisierung“

Adaptitätssteigerung durch Standardisierung und Modularisierung – neue Anwendungen dieser (alten) Idee?

nach SAP, Normen,„Gleichteilen“und „Plattformen“ …

inzwischen auch „Behältern“ …

Organisations-module?Kontraktmodule?Prozessmodule?

Neue Fragen der Gestaltungsoptionen undder Wirkungen solcherAnsätze


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II-8. … und noch einige Thesen: „vertikale Dimension gestalten“

Die These von neuen „vertikalen“ Gestaltungsoptionen (jenseits der „horizontalen“ Integrationstiefe in die Wertkette)als möglicher Flexibilisierungsansatz

„Kaskaden“ von Dienstleistungsorganisationen in der Logistik

Optionen des selektiven Austausches von Akteurenin den Ebenen (z.“tausche Architekt“, „behalteRessourcenprovider“ und v.v.)

Resource Providers

Control Room (intelligence)

Supply Chaininfomediary

4PL

Architect/ integrator

Neue Fragen der Effektivität alternativer „vertikaler“ Arrangements?


… ein weit offenes Feld

Danke!


Literatur

Capgemini et al. (Third-Party Logistics Study 2004): Capgemini U.S. LLC; Georgia Institute of Technology; FedEx Supply Chain Services, Inc.: Third-Party Logistics Study – Results and Findings of the 2004 Ninth Annual Study, in: www.tli.gatech.edu/downloads/TLIGT-2004_3PLStudy.pdf.

Baumgarten/Kasiske/Zadek (Logistik-Dienstleister 2002): Baumgarten, Helmut; Kasiske, Felix; Zadek, Hartmut: Logistik-Dienstleister – Quo vadis? – Stellenwert der Fourth Logistics Provider (4PL), in: Logistikmanagement, (2002) H. 1, S. 27-40.

Frost & Sullivan (Outsourcing interner Logistikleistungen 2005): Frost & Sullivan: Zunehmendes Outsourcing internerLogistikleistungen stützt das Wachstum der Europamärkte für Lagerhaltung, Pressemitteilung vom 14.07.2005, in: http://www.ourevents.frost.com/prod/servlet/press-release.pag?docid=42648545&ctxixpLink=FcmCtx1&ctxixpLabel=FcmCtx2.

IBM (Logistikdienstleister–Befragung 2003): IBM Business Consulting Services: Verändertes Rollenverständnis von Logistikdienstleistern innerhalb von Outsourcing-Prozessen – Ergebnisse zum Fragebogen DVZ – Deutsche Verkehrs-Zeitung, in: www.dvz.de/download/dateien/031103dvz_outsourcing.doc.

Klaus (Top 100 der Logistik 2003): Klaus, Peter: Die Top 100 der Logistik - Marktgrößen, Marktsegmente und Marktführer in derLogistikdienstleistungs-wirtschaft Deutschland und Europa, Hamburg, 2003.

Miebach Logistik (Outsourcing–Befragung 2004): Miebach Logistik Deutschland GmbH: Auswertung Outsourcing – Befragung, Frankfurt, 2004.

Rinza (Outsourcing 2004): Rinza, Tobias: Grundlagen des erfolgreichen Outsourcings, in: VDI-Berichte Nr. 1849, 2004.

Zadek (Logistik-Dienstleistungsmarkt 2004): Zadek, Hartmut: Struktur des Logistik-Dienstleistungsmarktes, in: Baumgarten, Helmut; Darkow, Inga-Lena; Zadek, Hartmut (Hrsg.): Supply Chain Steuerung und Services, Berlin, 2004.

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