Lohnt sich LEAN?

Lohnt sich Lean?

Oliver Kwasniewski

CCMI GmbH

Lohnt sich LEAN?

© CCMI 2017 2

Lohnt sich LEAN?

LEAN Around The Clock, 9. und 10. Februar 2017, Mannheim Oliver Kwasniewski, Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH (CCMI), Lüneburg

Lohnt sich LEAN?

© CCMI 2017 3

Das CCMI

Lüneburg

Ca. 20

Mitarbeiter Operations Excellence

Produktionssysteme

Gründung des CCMI

im Juli 2011

Forschungsprojekt und

Ausgründung aus der

Leuphana Universität Lüneburg

Geschäftsführer:

Prof. Dr.-Ing.

Heinrich Schleich

Dr. Gerlinde

Bartelheimer

LEAN Management

Strategie- & Prozessberatung

für Industrie-KMU aus dem

norddeutschen Raum

Lohnt sich LEAN?

Verschiedene regionale und überregionale Unternehmen sind gemeinsam mit dem CCMI schon den Weg zu operationaler Exzellenz gegangen

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Das CCMI

Lohnt sich LEAN?

Agenda

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Was will LEAN erreichen?

Lohnt sich LEAN?

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Was will LEAN erreichen?

Quelle: Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: LEAN Management, online im Internet:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54609/lean-management-v6.html

Unter LEAN Management wird ein Managementansatz

verstanden, der […] sowohl unternehmensintern als auch

unternehmensübergreifend das Ziel verfolgt,

eine stärkere Kundenorientierung bei

konsequenter Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung herbeizuführen.

Lohnt sich LEAN?

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Was will LEAN erreichen?

Quelle: Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: LEAN Production, online im Internet:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/72970/lean-production-v7.html

Unter LEAN Production versteht man den sowohl

sparsamen als auch zeiteffizienten

Einsatz der Produktionsfaktoren

Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe,

Planung und Organisation im Rahmen aller Unternehmensaktivitäten.

Lohnt sich LEAN?

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Was will LEAN erreichen?

Kan

ban

BS

C

Sto

ffstr

om

TQM OEE

FM

EA

ISO 9000

Pu

ll

KVP

Muda

SP

C

JIT

One Piece Flow U-Shape

5S

VSM J

ido

ka

PDCA

TPM

Six Sigma LEAN

Lohnt sich LEAN?

Als Kämpfer gegen die Verschwendung stellen wir die Frage:

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Was will LEAN erreichen?

Lohnt sich LEAN?

Lohnt sich LEAN?

Agenda

© CCMI 2017 10

Lohnt sich LEAN?

Ein erster Ansatz zur Klärung der Frage über einzelne

implementierte LEAN-Methoden

Lohnt sich LEAN?

Beispiel 1: Einfach zu quantifizierende LEAN-Maßnahme (1/ 3) Ausgangssituation: Zwei Montagelinien werden als Engpass empfunden

© CCMI 2017 11

… beim Einsatz einzelner Methoden?

Schritt

1 Schritt

2

Schritt

3

Schritt

4

Bestände

51 s 34 s 44 s 44 s 42 s

Autom.

Lötofen

= Durchlaufzeit Linie 1: 8 Minuten und 57 Sekunden

= Bearbeitungszeit Linie 1: 3 Minuten und 35 Sekunden

∑=

215 s

Schritt

1 Schritt

2

Schritt

3 Schritt

4

Autom.

Lötofen

Taktzeit

51 s

Taktdiagramm, der Montagelinie (Ist-Situation)

Es ergibt sich ein Flussgrad von ca. 29 %

Schritt

1 Schritt

2

Schritt

3 Schritt

4

Autom.

Lötofen

Quelle: CCMI Projektbeispiel

Lohnt sich LEAN?

Beispiel 1: Einfach zu quantifizierende LEAN-Maßnahme (2/ 3) Soll-Konzept: Durch eine Austaktung konnten ein Lötofen abgeschaltet und vier Mitarbeiter eingespart werden

© CCMI 2017 12

… beim Einsatz einzelner Methoden?

Schritt

1 & 2

Schritt

3 & 4 Schritt

1 & 2

Schritt

3 & 4

● Durch eine Zusammenführung der

Arbeitsschritte 1 & 2, sowie 3 & 4 können

zwei Mitarbeiter pro Montagelinie eingespart

werden

● Die Taktzeiten für die Montageschritte sind

nun doppelt so lang. Einer von zwei nicht

ausgelasteten Lötöfen wird nicht mehr

benötigt

● Kostensenkung insgesamt 111.656 €/Jahr

davon Energiekostensenkung 4.656 €/Jahr Ta

ktz

eit

86 s Taktdiagramm der Montagelinie (nach der Optimierung)

Schritt

1 & 2 Schritt

3 & 4

Lötofen

Lötofen

Automatisierter

Lötofen

Quelle: CCMI Projektbeispiel

Lohnt sich LEAN?

Beispiel 1: Einfach zu quantifizierende LEAN-Maßnahme (3/ 3) Soll-Konzept: Durch eine Austaktung konnten ein Lötofen abgeschaltet und vier Mitarbeiter eingespart werden

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… beim Einsatz einzelner Methoden?

13 Ta

ktz

eit

86 s

Taktdiagramm der Montagelinie

(nach der Optimierung)

Sch

ritt

1 &

2

Lö

tofe

n

Sch

ritt

3 &

4

Lö

tofe

n

Ta

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51 s

Sch

ritt

1

Sch

r. 2

Lö

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n

Sch

ritt

3

Sch

ritt

4

Taktdiagramm, der Montagelinie

(Ist-Situation)

Quelle: CCMI Projektbeispiel

Lohnt sich LEAN?

Beispiel 2: Einfach zu quantifizierende LEAN-Maßnahme Durch den Entfall einer Sperrschicht entstanden Einsparungen ohne Qualitätsverlust

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… beim Einsatz einzelner Methoden?

Kurzbe-

schreibung:

● Aufgrund früherer Oberflächenproblemen bzgl. des Aufquellens von MDF-Platten

nach dem Grundieren wurde lange Zeit routinemäßig eine wasserfeste Sperrschicht

auf MDF-Oberflächen aufgetragen.

● Obwohl der MDF-Hersteller das Problem abgestellt hatte, wurde die

Sperrschichtbeauftragung fortgesetzt.

● So wurde über Jahre hinweg eine ohnehin vorhandene Sicherheit sehr teuer und

durch das Binden großer Kapazitäten erkauft.

● Kosten für das eingesetzte

Material:

36.700 € im Jahr

● Zusätzliche Kosten durch

Bindung von Kapazitäten an

der Anlage: 16.000 € im

Jahr

Durch den Entfall

der Sperrschicht

konnten

Einsparungen in

Höhe von

52.700 € im Jahr

erzielt werden.

Quelle: CCMI Projektbeispiel

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Beispiel 3: Einfach zu quantifizierende LEAN-Maßnahme Durch Optimierung der Anlagensteuerung konnte der Materialverlust um 40 % gesenkt werden

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… beim Einsatz einzelner Methoden?

Kurzbe-

schreibung:

● Die fehlerhafte Einstellung der Anlage bzgl. Materialauftrag und Auftragsfläche haben

zu erheblichen Materialverlusten geführt.

● Die Lackierfläche beinhaltete große Overspray-Anteile. Es wurde standardmäßig

eine beinahe doppelt so große Fläche grundiert wie eigentlich notwendig.

● Eine optimierte Einstellung der Anlage durch die Firma xxx wurde vorgeschlagen und

durchgeführt.

● Ziel der Maßnahme war es, die Verluste durch Overspray und Überauftrag um 40%

zu senken.

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

Einsparung p.a. 22.600 € 33.900 € 33.900 €

Investitionen 2.500 € - -

Erläuterungen:

Die genannte Investitionssumme

entspricht dem vorgelegten Kosten-

voranschlag der Firma xxx für die

Wartung und Instandsetzung der Anlage.

Quelle: CCMI Projektbeispiel

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Beispiel für schwierig zu quantifizierende LEAN-Maßnahmen 5S und Andon: Visualisierungen erleichtern und unterstützen Standardisierung. Ihre Wirkung lässt sich jedoch schwierig quantifizieren

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… beim Einsatz einzelner Methoden?

Lichtanzeigen

Werkzeug-

ordnungssysteme

Farb- und Bodenmarkierungen

Bürosysteme

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Zwischenfazit: LEAN-Maßnahmen sind je nach Art schwer oder einfach hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Kostenstruktur eines Unternehmens zu beurteilen

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… beim Einsatz einzelner Methoden?

Kan

ban

BS

C

Sto

ffstr

om

TQM

OEE FM

EA

ISO 9000

Pu

ll

KVP

Muda

SP

C

JIT

One Piece Flow U-Shape

5S

VSM

Jidoka

PDCA

TPM

Six Sigma

LEAN Zur Beantwortung der Frage

„Lohnt sich LEAN“ muss die Wirkung von LEAN-

Maßnahmen auf das

Gesamtunternehmen betrachtet werden

Lohnt sich LEAN?

Agenda

© CCMI 2017 18

Lohnt sich LEAN?

Die Betrachtung im Gesamtkontext eines Unternehmens

Lohnt sich LEAN?

Funktionen/Systeme

Gestaltungsgrundsätze

Produktionsstrategien

„Operations Excellence“ beschreibt die bestmögliche Auswahl und Anwendung von Management-Methoden und -Werkzeugen in Unternehmen

Industrie: Die Gesamtheit der angewandten und aufeinander abgestimmten Methoden wird als „Produktionssystem“ bezeichnet. Dabei kommen vor allem Methoden des LEAN Management zum Einsatz.

Die Gestaltungsgrundsätze von „Operations Excellence“ lassen sich auf fast alle Unternehmen und Organisationen anwenden.

© CCMI 2017 19

… im Gesamtkontext eines Unternehmens?

Total

Quality

Just-in-

time

Asset-

Light

Flexibilität

& Agilität Effizienz

Synergie Transparenz Eigenver-

antwortung Konsistenz

Ständige

Verbesserung

Standar-

disierung

Qualität Planung und

Steuerung Personal Bearbeitung Materialfluss

• One Piece Flow

• Glättung

•

•

•

Integriertes Produktionssystem

in Anlehnung an Wildemann

• U-Layout

• SMED

• Inseln

•

•

• Gruppen

• Job-Rotation

• Flex. Arbeitszeit

•

•

• KVP

• Kennzahlen

• Auditierung

•

•

• Q.-Zirkel

• FMEA

• TQM

•

•

Methoden/Tools

Kan

ban

BSC

Sto

ffstr

om

TQM

OEE

FM

EA

ISO 9000

Pu

ll

KVP

Muda

JIT

On

e P

iece F

low

U-Shape

5S

VSM

Jid

oka

PDCA

TP

M

Six

Sigma

Lohnt sich LEAN?

Die Kurzanalyse schafft am Anfang des Prozesses Klarheit über den zu erwartenden Erfolg. Der Weg zur Einführung von Operations Excellence

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… im Gesamtkontext eines Unternehmens?

• Kurzanalyse:

Grobe Bemessung der Leistungslücke

und Potenziale, 2 Tage.

• Operations Audit :

Defizite, Potenziale, Sofortmaßnahmen,

Arbeitsschwerpunkte für die nächste Stufe,

3-4 Monate.

• Transformation :

Erarbeitung und Umsetzung des

Produktionssystems, 2-4 Jahre.

• Kontinuierliche Verbesserung:

fortlaufende Anpassung und Optimierung.

Audit Transformation KVP

Zeit

- -

Jährliche Kostensenkung

aus implementierten

Maßnahmen

prognostiziertes jährliches

Kostensenkungspotenzial

kumulierte

Projektkosten

Kurz-

Analyse

2 Tage 3 4 Monate 2 4 Jahre kontinuierlich

Lohnt sich LEAN?

Zur Beurteilung der methodischen Reife eines Unternehmens werden 8 Subsysteme betrachtet

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… im Gesamtkontext eines Unternehmens?

Organisation,

Strategie und Vision

Make R&D Deliver

QM SCM HR

Level 1

Führungs- und

Leitungsprozesse

Level 2

Kernprozesse

Level 3

Unterstützende

Prozesse

Subsysteme Prozessebenen Abgrenzung bzw.

Zusammenhang

Führungs- und Leitungsvorgaben für die

Subsysteme in Level 2 und 3

Führungs- und

Leitungsvorgaben durch Level 1

Unterstützung durch Level 3

Führungs- und Leitungs-

vorgaben durch Level 1

Unterstützung der

Kernprozesse

in Level 2

Source

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Die kritischen Erfolgsfaktoren jedes Subsystems werden auf sechs Betrachtungsebenen analysiert

© CCMI 2017 22

… im Gesamtkontext eines Unternehmens?

Betrachtungsebenen

Management

Strategie

Kultur und

Führung

Strukturen,

Methoden,

Tools

Aufbau- und

Ablauforgani-

sation

Methoden,

Kompetenzen,

Fähigkeiten

IT

Performance Performance

Fokus der

Betrachtungsebenen

Kennzahlen zur Beurteilung

der Operations Excellence

Was soll erreicht

werden?

Wodurch soll es

erreicht werden?

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Die Bewertung des methodischen Reifegrades eines Unternehmens erfolgt auf einer 4-stufigen Skala

© CCMI 2016 23

… im Gesamtkontext eines Unternehmens?

Das Stages of Excellence-Modell gliedert sich in vier Bewertungsstufen, die sogenannten Stages of Excellence, die

eine Aussage über den Reifegrad des jeweiligen Themenfeldes bzw. des Unternehmens zulassen.

Stufe 2 beschreibt aufstrebende Unternehmen

Stufe 2

Stufe 3 charakterisiert in Einzelfunktionen führende Unternehmen

Stufe 3

Stufe 4 bildet die höchste Bewertungsstufe und ist in diesem

Sinne als Weltklasse-Niveau anzusehen

Stufe 1 1

Weltklasse

In Anlehnung an: Kreuz et. al.. Mit Benchmarking zur Weltspitze. Landsberg/Lech 1995, S. 40

4 Stufe 4

Stages of Excellence: 1 = Konventionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse

2

3

steht für eine konventionelle Ausprägung

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Ergebnis der Kurzanalyse ist eine Prognose der zu erwartenden Verbesserungen durch die Einführung eines Produktionssystems…

© CCMI 2017 24

Unternehmen: Mustermann KG Umsatz: 40.000 T€ Umsatz bereinigt

um sBE Unternehmenstyp:

150 - 250 MA /

Elektronik

Einfluss der Subsysteme auf Kostenart in %

Kosten je Kostenart Ist OSV R&D Source Make Deliver QM SCM HR Potenzial vs BP

SoE je

Kosten-

art

Lücke zum

Weltklasse-Niveau

Realistisch

erreichbar

TEuro p.a. S1 S2 S3 S4 % TEuro p.a. TEuro p.a.

Material 22.000 1,70 10,1 2.219 1.650

Pers

onalk

oste

n

Direkte Fertigungskosten 3.700

1,90 16,5 611 600

Fertigungsoverhead 1.000 1,87 11,3 113 60

Einkauf 300 1,90 13,3 40 [0]

F + E 3.000 2,01 14,9 447 100

V + V 5.000 2,20 6,2 309 300

Sonstige Sachkosten 3.400 1,93 5,3 182 100

Abschreibung 2.000 1,95 20,9 419 [0]

Summe (Selbstkosten) 40.400 10,7 4.339 2.810

SoE Ist 2,1 2,1 1,9 1,9 2,4 1,8 1,3 1,9 Gesamtstufe: 2,00

Bestandshöhe Ist Bestandskosten-

satz

Bestandskosten

Ist

Bestände Best Practice Bestandskosten

BP

TEuro % T€ % v. Umsatz T€ T€

Bestände 12.000 10 1.200 8 3.200 320 880 800

Gesamtpotenzial Selbstkosten und Bestände (T€ p.a.) 5.219 3.610

Bewertungsmodell

Stages of Excellence: 1 = Konventionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse

… im Gesamtkontext eines Unternehmens?

Lohnt sich LEAN?

Beispiel für die Struktur eines Managementsystems in einem KMU

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… im Gesamtkontext eines Unternehmens?

• Materialgruppen-

spezifischer Einkauf

• ABC-XYZ-Analyse

• Benchmarking

• Bestandssteuerung /

Lagerreichweitenanalyse

• Strategisches

Lieferantenmanagement

• Wertanalyse

• House of Quality

• Benchmarking

• Funktionen-Analyse,

Kosten-Analyse

• Morphologie

• FMEA

• Tätigkeitsstrukturanalyse

• Product Lifecycle

Management

• Pull-System (Kanban,

Milk Run, Supermarkt)

• One-Piece-Flow /

Prozesssynchronisation

• Arbeitsplatzorganisation,

5S

• U-Layout

• Visuelles Management

• Job Rotation

• Ursachenanalyse / 5W

• Null-Fehler-Prinzip

Kennzahlensystem / Balanced Scorecard

Standardisierte Prozesse und Produkte

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess / Ideenmanagement / Audits

LEAN Production (Effiziente Wertschöpfung und Vermeidung von Verschwendung)

Entwicklungsprozess Beschaffungsprozess Produktionsprozess

M AN A G E M E N T S Y S T E M

Gesetze, Regeln, Zertifizierungen (Qualität, Arbeitssicherheit, Nachhaltigkeit usw.)

Lohnt sich LEAN?

Agenda

© CCMI 2017 26

Die Beantwortung der Frage:

Lohnt sich LEAN?

Lohnt sich LEAN?

Die Einführung von Lean Management erhöht sowohl die Wertschöpfung pro Mitarbeiter als auch die Anlagenproduktivität

© CCMI 2017 27

Die Beantwortung der Frage

+ 40 %

+ 15 %

Wertschöpfung pro Mitarbeiter

bei

Einführung

laufend

+ 25 %

+ 10 %

Anlagenproduktivität

Reduzierung nicht-

wertschöpfender Tätigkeiten,

höhere Motivation, geringere

Abwesenheit sowie

Ablaufverbesserungen

Reduzierung der Rüst-, Anlauf-

und Stillstandzeiten sowie

ständige Verbesserung der

Prozesssicherheit

vorher bei

Einführung

laufend vorher

Quelle: Wildemann (2010)

Lohnt sich LEAN?

Auch durch Einzelmaßnahmen lassen sich deutliche Verbesserungen erzielen

© CCMI 2017 28

Die Beantwortung der Frage

Umlaufbestände

+ 20 %

Anlagenproduktivität

(Engpass)

Einführung eines Produktions-

Kanban-Systems

Optimierung der Rüstfolge an der

Engpass-Maschine

- 70 %

vorher nachher vorher nachher

Automobilzulieferer, 250 MA

Quelle: Leuphana Universität Lüneburg (IPRO)

Lohnt sich LEAN?

Qualitätsmerkmale und die damit verbundenen Kosten lassen sich deutlich verbessern

© CCMI 2017 29

Die Beantwortung der Frage

- 10 %

Übertragen von Verantwortung auf

die Gruppenmitglieder und

Visualisierung des

Nacharbeitsvolumens

Einführung interner Kunden-

Lieferanten-Verhältnisse in Form

selbststeuernder Qualitäts-

regelkreise und gegenseitiger

Auditierung

- 40 %

- 20 %

- 60 %

bei

Einführung

laufend vorher bei

Einführung

laufend vorher

Nacharbeit Ausschuss

Quelle: Wildemann (2010).

Lohnt sich LEAN?

Durchlaufzeiten lassen sich deutlich senken

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Die Beantwortung der Frage

- 10 %

Durchlaufzeit Zeitbedarf für die Umsetzung

von Problemlösungen

Reduzierung nicht-

wertschöpfender Zeitanteile im

Bearbeitungsprozess

Abbau von Hierarchien,

weitgehende Selbststeuerung von

Gruppen und modularen

Organisationseinheiten

- 40 %

- 70 %

vorher nachher bei

Einführung

laufend vorher

Quelle: Wildemann (2010)

Lohnt sich LEAN?

Entsprechend sind die Kostenauswirkungen ebenfalls signifikant

© CCMI 2017 31

Die Beantwortung der Frage

Herstellkosten

Minimum Maximum

Prozesskosten

- 8 %

- 26 %

Minimum Maximum

- 10 %

- 33 %

● Unternehmensinterne und -übergreifende Vermeidung von Verschwendung

● Abbau nicht-wertschöpfender Tätigkeiten

● Steigerung der Prozesseffizienz in Konstruktion, Auftragsabwicklung und

Beschaffung

Quelle: Wildemann (2010), PPI.

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Die Ergebnisse von über 30 CCMI-Kurzanalysen zeigen eindeutig einen Zusammenhang zwischen dem methodischen Reifegrad und der Profitabilität von mittelständischen Industrieunternehmen

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Die Beantwortung der Frage

Umsatz < 10 Mio. €

Umsatz < 20 Mio. €

Umsatz < 30 Mio. €

Umsatz > 30 Mio. €

Um

satz

ren

dit

e (

EB

IT)

0%

10%

20%

30%

Exzellenz-Stufe 2 3 4 1

niedrig Methodische Reife hoch

Kein expliziter Methodeneinsatz

Vereinzelter Methodeneinsatz

Integriertes Produktionssystem

-10%

Quelle: CCMI-Kurzanalysen im Zeitraum 2011 – 2016 (Auswahl)

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© CCMI 2017 33

Die Beantwortung der Frage

LEAN lohnt sich!

Funktionen/Systeme

Gestaltungsgrundsätze

Produktionsstrategien Total

Quality

Just-in-

time

Asset-

Light

Flexibilität

& Agilität Effizienz

Synergie Transparenz Eigenver-

antwortung Konsistenz

Ständige

Verbesserung

Standar-

disierung

Qualität Planung und

Steuerung Personal Bearbeitung Materialfluss

• One Piece Flow

• Glättung

•

•

•

Integriertes Produktionssystem

in Anlehnung an Wildemann

• U-Layout

• SMED

• Inseln

•

•

• Gruppen

• Job-Rotation

• Flex. Arbeitszeit

•

•

• KVP

• Kennzahlen

• Auditierung

•

•

• Q.-Zirkel

• FMEA

• TQM

•

•

Methoden/Tools

Kan

ban

BSC

Sto

ffstr

om

TQM

OEE

FM

EA

ISO 9000

Pu

ll

KVP

Muda

JIT

On

e P

iece F

low

U-Shape

5S

VSM

Jid

oka

PDCA

TP

M

Six

Sigma

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Kontakt zum CCMI

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CCMI Competence Centrum

mittelständische Industrie GmbH

Volgershall 1

21339 Lüneburg

Telefon: 04131/2874-900

Telefax: 04131/2874-901

E-Mail: info@ccmi.de

.de

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