Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur –...

84
Ludwig-Maximilians-Universität München Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung Ludwig-Maximilians-Universität München Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation Seminar für Empirische Forschung und Unternehmensplanung Prof. Dr. Manfred Schwaiger Kaulbachstr. 45 / I D-80539 München Tel.: (089) 2180 5640 Fax: (089) 2180 5651 e-mail: [email protected] http://www.efoplan.de Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Heft 18 / 2004

Transcript of Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur –...

Page 1: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

Ludwig-Maximilians-Universität München Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung

Ludwig-Maximilians-Universität München Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation Seminar für Empirische Forschung und Unternehmensplanung Prof. Dr. Manfred Schwaiger Kaulbachstr. 45 / I D-80539 München Tel.: (089) 2180 5640 Fax: (089) 2180 5651 e-mail: [email protected] http://www.efoplan.de

Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments

Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer

Heft 18 / 2004

Page 2: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

Die Operationalisierung von Unternehmenskultur –

Validierung eines Messinstruments

Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer

Ludwig-Maximilians-Universität München Department für Betriebswirtschaft Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation Seminar für Empirische Forschung und Unternehmensplanung (EFOplan) Kaulbachstr. 45 / I D-80539 München Tel.: +49 (0) 89 / 21 80 – 56 37 Fax: +49 (0) 89 / 21 80 – 99 56 37 eMail: [email protected] Web: www.efoplan.de

Page 3: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

I

Zusammenfassung:

In der Literatur gibt es mehrere Ansätze, um das Konstrukt „Unternehmenskultur“ auf

quantitative Art und Weise messbar zu machen. Allerdings besteht nur wenig Überein-

stimmung darüber, welche Dimensionen das Konstrukt beinhaltet und wie diese opera-

tionalisiert werden können. Ein Versuch, die relevanten Ansätze zu diesem Thema zu

konsolidieren, stammt von UNTERREITMEIER (2004). Dabei wurden in einer empirischen

Studie 2.400 Beschäftigte in mehr als 50 Unternehmen befragt. Es konnten 10 Dimensi-

on und 20 Faktoren identifiziert werden, die das Konstrukt „Unternehmenskultur“ durch

52 Indikatoren operationalisierbar machen. Die mithilfe explorativer und konfirmatori-

scher Faktorenanalysen gewonnenen Reliabilitäts- und Validitätskriterien können als

sehr befriedigend angesehen werden.

Die vorliegende Arbeit überprüft die Qualität des Messinstruments von UNTERREITMEI-

ER (2004) anhand einer Replikationsstudie mit 10 Unternehmen und mehr als 600 Be-

schäftigten. Die Gütebeurteilung erfolgt auf Basis von Kennzahlen der explorativen und

konfirmatorischen Faktorenanalyse. Es zeigt sich, dass die Ergebnisse von UNTERREIT-

MEIER (2004) in der neuen Stichprobe qualitativ und quantitativ nahezu unverändert

repliziert werden können. Das Instrument kann daher als reliabel und valide zur Mes-

sung von Unternehmenskultur und zur Erfassung unternehmenskultureller Differenzen

bezeichnet werden.

Page 4: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

II

Inhaltsverzeichnis:

1. Problemstellung.........................................................................................................1

2. Unternehmenskultur.................................................................................................3

2.1. Definition des Konstruktes „Unternehmenskultur“ .......................................3 2.2. Ansätze zur Messung der Unternehmenskultur .............................................7

2.2.1. Qualitative Ansätze .............................................................................7 2.2.2. Quantitative Ansätze ...........................................................................9

3. Erhebungsdesign .....................................................................................................11

3.1. Darstellung des Erhebungsinstruments ........................................................11 3.2. Datengrundlage ............................................................................................12

4. Ergebnisse der empirischen Studie .......................................................................16

4.1. Reliabilitäts- und Validitätskriterien ............................................................16 4.2. Methodische Vorgehensweise......................................................................20 4.3. Betrachtung der einzelnen Dimensionen der Unternehmenskultur..............22

4.3.1. Dimension 1: Entscheidungsprozesse und Führungsstil ...................22 4.3.2. Dimension 2: Ergebnis- und Karriereorientierung............................25 4.3.3. Dimension 3: Mitarbeiterorientierung ..............................................28 4.3.4. Dimension 4: Entlohnungsgerechtigkeit ...........................................30 4.3.5. Dimension 5: Problemlösungsverhalten ...........................................31 4.3.6. Dimension 6: Arbeitsklima i. e. S. ....................................................32 4.3.7. Dimension 7: Wettbewerbsorientierung ...........................................36 4.3.8. Dimension 8: Kundenorientierung....................................................38 4.3.9. Dimension 9: Unternehmensumwelt.................................................39 4.3.10. Dimension 10: Artefakte ...................................................................41

4.4. Betrachtung des Gesamtmodells ..................................................................45

5. Anwendung des Instruments..................................................................................48

5.1. Normierte Faktorwerte und normierte Varianzen ........................................48 5.2. Wichtigkeiten der einzelnen Faktoren .........................................................50

6. Fazit ..........................................................................................................................54

Anhang ...........................................................................................................................56

Literaturverzeichnis......................................................................................................66

Page 5: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

III

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Ebenen der Kultur nach SCHEIN (Quellen: SCHEIN 1984, S. 4 und 1985, S. 14) ..................................................................................................5

Abbildung 2: Vorgehensweise bei der quantitativen Analyse (in Anlehnung an HOMBURG 2000, S. 96) ..............................................................................20

Abbildung 3: Grafische Darstellung der normierten Faktorwerte und der normierten Varianzen des Faktors „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“ in Basis- und Replikationsstudie.....................................50

Abbildung 4: Normierte Faktorwichtigkeiten..................................................................52

Page 6: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

IV

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Kerndimensionen des Konstruktes „Unternehmenskultur“ aus der Literatur (Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 92f.) ...................................10

Tabelle 2: Teilnehmende Unternehmen......................................................................14 Tabelle 3: Verteilung der Merkmale „Unternehmensbereich“ und „Position“ in

der Stichprobe ............................................................................................15 Tabelle 4: Reliabilitäts- und Validitätskriterien (Quelle: HILDEBRANDT 1984,

S. 41f.)........................................................................................................17 Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Modellgüte und zugehörige

Anspruchsniveaus (Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 128) ....................19 Tabelle 6: Informationen zum Faktor „Entscheidungsbeteiligung“ ...........................23 Tabelle 7: Informationen zum Faktor „Entscheidungsvorbereitung“.........................23 Tabelle 8: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension

„Entscheidungsprozesse und Führungsstil“...............................................24 Tabelle 9: Informationen zur Dimension „Entscheidungsprozesse und

Führungsstil“..............................................................................................24 Tabelle 10: Informationen zum Faktor „Zielorientierung“...........................................26 Tabelle 11: Informationen zum Faktor „Karriereorientierung“....................................26 Tabelle 12: Informationen zum Faktor „Effizienz“ ......................................................26 Tabelle 13: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension

„Ergebnis- und Karriereorienierung“.........................................................26 Tabelle 14: Informationen zur Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“.......27 Tabelle 15: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension „Ergebnis-

und Karriereorientierung“..........................................................................27 Tabelle 16: Informationen zum Faktor „Mitarbeiterförderung“...................................28 Tabelle 17: Informationen zum Faktor „Arbeitsbedingungen und Sicherheit“ ............28 Tabelle 18: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension

„Mitarbeiterorientierung“ ..........................................................................29 Tabelle 19: Informationen zur Dimension „Mitarbeiterorientierung“..........................29 Tabelle 20: Informationen zur Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“ ......................30 Tabelle 21: Informationen zum Faktor „Abwechslungsreichtum“...............................31 Tabelle 22: Informationen zum Faktor „Problemlösungsverhalten“ ............................31 Tabelle 23: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension

„Problemlösungsverhalten“ .......................................................................31 Tabelle 24: Informationen zur Dimension „Problemlösungsverhalten“.......................32 Tabelle 25: Informationen zum Faktor „Kollegialität“.................................................33 Tabelle 26: Informationen zum Faktor „Verhältnis zu den Vorgesetzten“ ..................33 Tabelle 27: Informationen zum Faktor „Interne Konkurrenz“ .....................................33 Tabelle 28: Informationen zum Faktor „Offenheit“ .....................................................34

Page 7: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

V

Tabelle 29: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ ................................................................................34

Tabelle 30: Informationen zur Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ ...............................35 Tabelle 31: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension

„Arbeitsklima i. e. S.“ ................................................................................36 Tabelle 32: Informationen zum Faktor „Konkurrenzbeobachtung“ .............................37 Tabelle 33: Informationen zum Faktor „Marktführerschaft“........................................37 Tabelle 34: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension

„Wettbewerbsorientierung“ .......................................................................37 Tabelle 35: Informationen zur Dimension „Wettbewerbsorientierung“.......................38 Tabelle 36: Informationen zur Dimension „Kundenorientierung“ ...............................39 Tabelle 37: Informationen zum Faktor „Kommunale Integration“ ..............................39 Tabelle 38: Informationen zum Faktor „Übernahme gesellschaftlicher

Verantwortung“ .........................................................................................40 Tabelle 39: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension

„Unternehmensumwelt“.............................................................................40 Tabelle 40: Informationen zur Dimension „Unternehmensumwelt“ ............................40 Tabelle 41: Informationen zum Faktor „Identifikation mit dem Unternehmen“ ..........42 Tabelle 42: Informationen zum Faktor „Seriosität“......................................................42 Tabelle 43: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension

„Artefakte“.................................................................................................43 Tabelle 44: Informationen zur Dimension „Artefakte“ ................................................43 Tabelle 45: Globale Anpassungsmaße für das Gesamtmodell .....................................45 Tabelle 46: Gütekriterien der Indikatoren und Faktoren im Gesamtmodell.................46

Page 8: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

VI

Abkürzungsverzeichnis:

AGFI .............. Adjusted Goodness of Fit Index BFuP ............... Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis CFI ................. Comparative Fit Index DEV ............... durchschnittlich erfasste Varianz df .................... Freiheitsgrade GFI ................. Goodness of Fit Index M&A .............. Mergers & Acquisitions NFI ................. Normed Fit Index RMSEA .......... Root Mean Squared Error of Approximation ZfB ................. Zeitschrift für Betriebswirtschaft zfbf ................. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZfO ................. Zeitschrift Führung + Organisation (ehem. Zeitschrift für Organisation)

Page 9: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-1-

1. Problemstellung

Unternehmenskultur stellt ein Bindeglied zwischen einem Unternehmen und seinen

Beschäftigten dar. Sie dient als Rückhalt und Orientierungshilfe für alltägliche Ent-

scheidungen und anfallende Aufgaben (vgl. WÄCHTER 1990, S. 121ff.; PICOT 2002,

S. 433) und lenkt auf unbewusste Weise das tägliche Zusammenleben. So geht die Or-

ganisationsforschung davon aus, dass Unternehmenskultur in einer Organisation drei

maßgebliche Funktionen erfüllt: Koordination, Integration und Motivation (vgl. z.B.

DILL 1987, S. 140ff.; DILL/HÜGLER 1997, S. 147ff.; FORSTMANN 1994, S. 45).

Diese Funktionen können geschwächt werden, wenn im Rahmen eines Unternehmens-

zusammenschlusses unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander treffen und

vom neuen Management vorgegebene Richtlinien den vorhandenen Werthaltungen der

Mitarbeiter der übernommenen Firma entgegenstehen. Ohne entsprechende Gegenmaß-

nahmen kann der „Kulturschock“ zu Barrieren des Widerstandes oder des Unverständ-

nisses führen und Synergien und Erfolgspotenziale vernichten (vgl. KRYSTEK 1992,

S. 546). Kulturelle Differenzen können damit einen negativen Einfluss auf die Wert-

entwicklung einer Akquisition ausüben oder sogar für das Scheitern einer Übernahme

verantwortlich sein (vgl. z.B. BUONO et al. 1985, S. 482; CHATTERJEE et al. 1992,

S. 320). Diese Gefahren werden oftmals unterschätzt oder überhaupt nicht in Betracht

gezogen (vgl. GOMEZ/WEBER 1989, S. 13; KRYSTEK 1992, S. 545; ERNST 2003, S. 17).

Eine Voraussetzung für die Berücksichtigung unternehmenskultureller Differenzen ist

deren Identifikation. In der Literatur existieren zwar zahlreiche Ansätze, die sich mit

dem Thema befassen. Allerdings besteht bislang weder Konsens in der Frage, ob Unter-

nehmenskultur qualitativ oder quantitativ zu messen ist, noch existiert eine anerkannte

Liste von Konstrukten, die zur Messung herangezogen werden sollten. UNTERREITMEI-

ER (2004) systematisierte in seiner Arbeit die Ansätze zu diesem Thema und entwickel-

te aus den Vorschlägen ein Messinstrument, das einer strengen Prüfung nach Maßgabe

der Güterkriterien Validität und Reliabilität standhielt.

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, die Qualität des Messinstruments von UNTER-

REITMEIER (2004) in einer Replikationsstudie1 zu überprüfen und eine Validierung des

1 Replikationen dienen dazu, die Validität wissenschaftlicher Erkenntnisse zu prüfen (vgl. LIND-

SAY/EHRENBERG 1993, S. 217; BROWN/GAULDEN 1980, S. 240f.). Mit ihrer Hilfe können isolierte Er-gebnisse von den Kontextfaktoren, unter denen sie ermittelt wurden, losgelöst und verallgemeinert

Page 10: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-2-

Instruments vorzunehmen. Wenn sich zeigt, dass die Ergebnisse von UNTERREITMEIER

(2004) auch in einer unabhängigen Stichprobe repliziert werden können, lässt sich das

Instrument als valide für die Messung von Unternehmenskultur bezeichnen. Dazu wur-

den mehr als 600 Beschäftigte in zehn mittelständischen und Großunternehmen in

Deutschland befragt. Die Gütebeurteilung erfolgt auf Basis von Kennzahlen der explo-

rativen und konfirmatorischen Faktorenanalyse.

Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut: Im zweiten Kapitel werden knapp die Grundlagen

des Konstruktes „Unternehmenskultur“ und grundlegende Möglichkeiten zur Messung

behandelt. Im dritten Kapitel werden Erhebungsinstrument und die Stichprobe darge-

stellt. Das vierte Kapitel umfasst die Reliabilitäts- und Validitätsprüfung der einzelnen

Dimensionen und des Gesamtmodells. Kapitel fünf gibt Empfehlungen für die Anwen-

dung des Messinstruments zur Identifizierung kultureller Differenzen. Die Arbeit

schließt in Kapitel sechs mit einem Fazit.

werden. In den Sozialwissenschaften werden Replikationen relativ selten durchgeführt. LIND-SAY/EHRENBERG führen als einen Grund an, dass die Anwendung statistischer Verfahren (Signifikanz-tests) impliziert, Replikationen seien überflüssig. Allerdings können Befunde nur auf die Grundge-samtheit übertragen werden, bei der dieselben Kontextbedingungen vorliegen.

Page 11: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-3-

2. Unternehmenskultur

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert bislang keine allgemein anerkannte

Definition des Begriffs „Unternehmenskultur“. Dieses Kapitel soll die Grundlagen der

Thematik vermitteln. Es wird auch ein Überblick über die unterschiedlichen Vorge-

hensweisen zur Messung von Unternehmenskultur gegeben. Hierbei stehen insbesonde-

re die quantitativen Verfahren im Vordergrund.

2.1. Definition des Konstruktes „Unternehmenskultur“

Seit Beginn des letzten Jahrhunderts haben sich mehrere Wissenschaftsdisziplinen mit

der Erforschung von Phänomenen innerhalb menschlicher Gruppen und Organisationen

befasst. Der Schwerpunkt dieser Arbeiten lässt sich unter dem einheitlichen Oberbegriff

„Kultur“ zusammenfassen, der als „ein historisch entwickeltes, durch Sozialisations-

und Lernprozesse geprägtes Regel- und Verhaltenswerk von sozialen Gruppen“ defi-

niert wird (DILLER 2001, S. 1234). Im Laufe der Zeit entwickelten sich vornehmlich in

der Anthropologie, (Sozial-)Psychologie und Soziologie bedeutende Arbeiten zu diesem

Thema.2 Eine Verknüpfung des Kulturbegriffs mit betrieblichen Organisationen und

Unternehmen erfolgte jedoch erst Ende der 1970er Jahre. Durch Arbeiten wie z.B. PET-

TIGREW (1979) oder PONDY/MITROFF (1979) fanden die Begriffe „Unternehmens-“ und

„Organisationskultur“ auch Einzug in die betriebswirtschaftliche Literatur.

Bislang existiert jedoch keine allgemein anerkannte und einheitliche Definition von

„Unternehmenskultur“ (vgl. ROUSSEAU 1990, S. 153ff.; O’REILLY et al. 1991, S. 487).3

Es ist daher nicht verwunderlich, dass sich unterschiedliche Auffassungen über den

Begriff „Unternehmenskultur“ entwickelten, die von der grundsätzlichen Ausrichtung

der jeweiligen Forscher bestimmt werden: SMIRCICH (1983, S. 342ff.) sowie ALLAIRE

und FIRSIROTU (1984, S. 193ff.) weisen in ihren Artikeln darauf hin, dass das Phänomen

Unternehmenskultur in der wissenschaftlichen Theorie aus zwei Blickwinkeln betrach-

tet werden kann. Unternehmenskultur kann einerseits als (externe bzw. interne) Variab-

le behandelt werden. Kultur gilt dabei „als Teilerscheinung von Sozialgebilden, die in

bestimmten Konfigurationen, Verhaltensweisen und auch Artefakten menschlicher

Gruppen sichtbar zum Ausdruck kommt“ (DÜLFER 1991, S. 6). Der Forscher blickt da- 2 Beispielhaft seien hier KATZ und KAHN (1978) aus dem Bereich der Psychologie und GEERTZ (1973)

aus dem Bereich der Anthropologie genannt. 3 KROEBER und KLUCKHOHN (1963) wiesen bereits Anfang der 1960er Jahre auf die Existenz von min-

destens 164 unterschiedlichen Definitionen des Begriffs „Kultur“ hin.

Page 12: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-4-

bei als Außenstehender auf die Organisation und versucht, anhand der vorliegenden

Daten allgemeine Grundsätze und Gesetzmäßigkeiten aufzustellen (vgl. SACKMANN

1991, S. 299). Kultur ist somit nur „eine von mehreren Variablen der Organisation“

(GABELE 1993, S. 118), auf die das Management aktiv Einfluss nehmen kann (vgl.

MEEK 1988, S. 463). Die andere Betrachtungsweise sieht Unternehmenskultur als Me-

tapher an, die nur im kulturellen Kontext verstanden werden kann. Dabei müssen Un-

ternehmen von Innen analysiert werden, um die spezifischen Besonderheiten und Para-

doxa der Organisationen besser verstehen zu können. Ziel ist somit nicht die Verallge-

meinerbarkeit, sondern das detaillierte Verstehen des Einzelfalls (vgl. SACKMANN 1991,

S. 299). Der erste Standpunkt verkörpert die Auffassung, dass ein Unternehmen eine

Unternehmenskultur hat. Dem steht die Ansicht gegenüber, ein Unternehmen ist eine

eigene Unternehmenskultur.4

In der Literatur existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Begriffs

„Unternehmenskultur“. Eine weit verbreitete Definition stammt von SCHEIN (1985,

S. 9). Er definiert „Kultur“ als „a pattern of basic assumptions – invented, discovered,

or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adapta-

tion and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and,

therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in

relation to those problems.” Damit lässt sich der Kulturbegriff sehr leicht auf Unter-

nehmen und die Unternehmenskultur übertragen. SCHEIN geht davon aus, dass Unter-

nehmenskultur integrierter Bestandteil und Variable eines soziokulturellen Systems ist.

Das Modell von SCHEIN gilt als das meist zitierte und dient zahlreichen anderen Auto-

ren als Grundlage oder Anknüpfungspunkt für ihre Ausführungen (vgl. PRÄTORI-

US/TIEBLER 1993, S. 65). Der Ansatz wird als eine Kombination von funktionalistischer

und interpretativer Perspektive der Unternehmenskultur betrachtet und als „reflektiert

funktionalistisch“ bezeichnet (vgl. OCHSENBAUER/KLOFAT 1997, S. 96).

SCHEIN ordnet in seinem Modell verschiedene Ebenen der Unternehmenskultur und

erklärt deren wechselseitiges Verhältnis. Der innere Aufbau der Unternehmenskultur

besteht aus den drei Ebenen Artefakte, Werte und Grundannahmen (vgl. Abbildung 1).

4 GABELE (1993, S. 118f.) spricht in diesem Zusammenhang von einem funktionalistischen und einem

interpretativen Ansatz. Bei MEEK (1988, S. 463ff.) finden sich beide Sichtweisen unter den Begriffen instrumenteller und institutioneller Ansatz wieder.

Page 13: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-5-

Artefakte

Mit dem Begriff „Artefakte“ werden in der Kulturanthropologie „im weitesten Sinne

alle menschlichen Handlungen und deren Ergebnisse erfasst, insbesondere alle Formen

der zwischenmenschlichen Kommunikation. Kulturelle Artefakte zeichnen sich durch

ihre unmittelbare Erfahrbarkeit aus“ (HEINEN 1997, S. 25). SCHEIN beschreibt Artefakte

als sichtbare Ergebnisse einer Kultur im Sinne einer konstruierten physischen und sozia-

len Umwelt (vgl. SCHEIN 1985, S. 14). Hierunter fallen z.B. Technologien, Architektur,

Bauwerke, Kunstwerke, Sprache und beobachtbare Verhaltensmuster. Artefakte sind

zwar direkt beobachtbar, jedoch häufig nicht entschlüsselbar, d.h. sie selbst können kei-

nen Sinn vermitteln. Eine Möglichkeit, Artefakte zu verstehen besteht darin, Zugang zur

Deutung und Interpretation der Artefakte durch die Unternehmensmitglieder zu erhal-

ten.

Abbildung 1: Ebenen der Kultur nach SCHEIN

(Quellen: SCHEIN 1984, S. 4 und 1985, S. 14)

Werte und Normen

Unternehmenskultur ist darüber hinaus auch durch Werte geprägt, die von den Mitarbei-

tern in das Unternehmen eingebracht werden. Dazu zählen persönliche Wertvorstellun-

gen, Einstellungen und Überzeugungen. Werte sind oft mit Ethik oder Moral verbun-

den, denn sie bestimmen, was Menschen für richtig oder falsch halten (vgl. SCHEIN

1985, S. 15f.). KLUCKHOHN (1951, S. 395) definiert Werte wie folgt: „A value is a con-

ception, explicit or implicit, distinctive of an individual or characteristic of a group, of

the desirable which influences the selection from available modes, means, and ends of

Artifacts

Values

Basic Assumptions

Visible but oftennot decipherable

Greater level of awareness

Taken for granted Invisible Preconscious

Technology Art Visible and audible behavior patterns

Testable in the physical envi-ronment Testable only by social consen-sus

Relationship to environment Nature of reality, time, space Nature of human nature Nature of human activity Nature of human relationships

Page 14: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-6-

action.” Damit sind Werte als Auffassungen von Wünschenswertem und als Orientie-

rungsleitlinien zu interpretieren, die das Handeln von Einzelnen oder einer Gruppe be-

einflussen. Werte bekunden das, was als zukünftiger Zustand erstrebenswert ist (vgl.

HEINEN 1985, S. 987).

Im Unternehmen werden die gültigen Werte oft in Form von Leitbildern, Unterneh-

mensgrundsätzen oder in einer Unternehmensphilosophie festgeschrieben. Wahrnehm-

bar werden Werte außerdem in den gelebten Wertvorstellungen der Mitarbeiter, die sich

von den durch die Unternehmensleitung vermittelten Werten unterscheiden können. Ein

von den Unternehmensmitgliedern akzeptiertes und gelebtes Wertesystem drückt ver-

haltensbeeinflussende Präferenzen und Orientierungsmaßstäbe für unternehmerische

Ziel- und Handlungsweisen aus (vgl. STAERKLE 1985, S. 532).

Normen sind allgemein anerkannte (kollektive) und für das Zusammenleben der Men-

schen als verbindlich geltende Regeln oder Vorschriften (vgl. KASPER 1987, S. 7). An-

ders als Werte wirken Normen in der Gruppe entscheidungs- und handlungsregulierend

(vgl. HEINEN 1985, S. 987). Bei Nichtbeachtung der Normen können Sanktionsmaß-

nahmen der Gruppe oder Organisation erfolgen (vgl. ALLEN 1986, S. 334). Obwohl

Normen von SCHEIN nicht ausdrücklich im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur

genannt werden, finden sich Normen sowohl in der kulturanthropologischen (vgl. z.B.

MURDOCK 1940, S. 365f.) als auch in der unternehmenskulturellen Forschung (vgl. z.B.

COOKE/ROUSSEAU 1988, S. 246; ROUSSEAU 1990, S. 157; HEINEN 1997, S. 23) als ver-

haltenssteuerndes und konstitutives Element der (Unternehmens-)Kultur. Das Modell

der Unternehmenskultur nach SCHEIN (1985) wird daher um Normen erweitert.

Grundannahmen

Den Kern der Unternehmenskultur bilden nach SCHEIN Grundannahmen. Sie leiten sich

im Laufe der Zeit in einem Lernprozess aus den Werten ab, wenn sich diese über einen

längeren Zeitraum hinweg als erfolgreich bewährt haben, und werden in der Regel von

den Mitarbeitern eines Unternehmens als gegeben angesehen (vgl. SCHEIN 1985, S. 18).

Die Wertvorstellungen erscheinen so allgemeingültig und selbstverständlich, dass die

handelnden Personen sich ihres Einflusses nicht bewusst sind (vgl. DÜLFER 1992,

Sp. 1203).

Es kann davon ausgegangen werden, dass sich Grundannahmen in der Regel nur auf der

Makroebene der Landes- oder Globalkultur unterscheiden, nicht aber innerhalb einer

Page 15: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-7-

Landeskultur.5 Bei einem Kulturvergleich zweier Unternehmen innerhalb eines Landes

werden deshalb keine Unterschiede bezüglich der Grundannahmen erwartet. Zudem

leiten sich die Grundannahmen im Laufe der Zeit aus dem vorherrschenden Wertesys-

tem ab (vgl. SCHEIN 1985, S. 18). Die vorliegende Arbeit beschränkt sich daher auf die

Erfassung von Werten (verhaltensbeeinflussende Auffassungen von Wünschenswertem

und Orientierungsleitlinien für unternehmerische Ziel- und Handlungsweisen), Normen

(Regeln und Verhaltensvorschriften die besagen, welche Aktivitäten und Interaktionen

auszuführen sind und welches Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Kunden und ge-

genüber Kosten und Gewinnen erwünscht ist und verpflichtend) und Artefakten (sicht-

bare Ergebnisse einer Kultur im Sinne einer konstruierten physischen und sozialen

Umwelt).

2.2. Ansätze zur Messung der Unternehmenskultur

In der Literatur existieren seit Jahren zahlreiche Studien, die sich qualitativer Methoden

zur Erfassung und Beschreibung von Unternehmenskulturen bedienen. Quantitative

Publikationen zu diesem Thema finden sich dagegen eher spärlich (vgl. z.B. GLICK

1985, S. 612; SCHOLZ 1988, S. 264; PETTIGREW 1990, S. 416f.; DETERT et al. 2000,

S. 850). Bislang gibt es keinen Konsens, ob Unternehmenskultur eher qualitativ oder

eher quantitativ gemessen werden kann (vgl. z.B. ROUSSEAU 1990, S. 166f.; O’REILLY

et al. 1991, S. 493).

2.2.1. Qualitative Ansätze

Zahlreiche Arbeiten beschäftigten sich bis heute mit einer eher qualitativen Vorgehens-

weise. Dabei werden vielfältige Untersuchungsmethoden eingesetzt, u.a. Fallstudien

(z.B. BUONO et al. 1985; GHOSHAL/HASPESLAGH 1990), Gruppendiskussionen (z.B.

ALDERFER/SMITH 1982; BLAKE/MOUTON 1985), Tiefeninterviews (z.B. MARTIN/SIEHL

1983; SCHEIN 1985) und Beobachtungen (z.B. GREGORY 1983; SAPIENZA 1986). Eine

vielbeachtete Arbeit aus den Anfängen der Unternehmenskulturforschung stammt von

PETERS und WATERMAN (1982), die für ihre Arbeit insgesamt 62 besonders vorbildhafte

Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen auswählten und bei 43 von ihnen gezielte

Interviews mit den jeweiligen Führungskräften durchführten. DEAL und KENNEDY

5 SCHEIN (1985, S. 18) gibt folgendes Beispiel für Grundannahmen: In einem kapitalistischen Land

würde ein Unternehmen seine Produkte nicht mit Verlust verkaufen. Diese Annahme bezieht sich auf alle Länder, in denen ein kapitalistisches System vorherrscht. Daher wird vermutet, dass innerhalb ei-nes Landes oder einer kulturellen Prägung derartige Grundannahmen weitgehend identisch sind.

Page 16: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-8-

(1982) betrachteten über 100 Unternehmen und differenzierten die Organisationen an-

hand verschiedener Indikatoren (z.B. Werte, Helden, Rituale) in vier Kulturtypen.

Qualitative Verfahren werden überwiegend bei einer interpretativen Sichtweise von

Unternehmenskultur angewandt (vgl. SACKMANN 1991, S. 299f.). Der Schwerpunkt

liegt dabei meist auf Artefakten und grundlegenden Annahmen.

Vertreter des qualitativen Ansatzes führen folgende Gründe für ihre Haltung an: Das

Konstrukt Unternehmenskultur sei sehr tiefgründig, da es in erster Linie im Unterbe-

wusstsein des Menschen verankert sei (vgl. SCHEIN 1985, S. 18 u. 113). Dies erfordere

eine Auseinandersetzung mit situationsspezifischen Merkmalen einer Organisation, die

von Fall zu Fall erheblich variieren könnten. Hinzu komme, dass jede Unternehmens-

kultur einzigartig sei und diese somit nicht durch ein standardisiertes bzw. quantitatives

Erhebungsinstrument erfasst werden könne (vgl. XENIKOU/FURNHAM 1996, S. 350;

SACKMANN 1991, S. 299f.). Qualitative Studien ermöglichten wesentlich detailliertere

Informationen und vermittelten somit ein klareres Bild des untersuchten Unternehmens

(vgl. GEERTZ 1973). Daneben verblieben qualitative Erhebungen auf der Ebene der be-

fragten Personen und vermieden im Gegensatz zu quantitativen Arbeiten eine Zusam-

menfassung der einzelnen Meinungen. Auf diese Weise bleibe die Individualität der

jeweiligen Probanden erhalten, wodurch die ursprünglich gewonnenen Informationen

nicht verfälscht, sondern originalgetreu wiedergegeben werden könnten (vgl. JAUCH

et al. 1980, S. 518).

Ein wesentlicher Nachteil ist allerdings, dass die gewonnenen Ergebnisse in der Regel

sehr speziell sind und keine allgemeingültigen Erkenntnisse abgeleitet werden können

(vgl. DENISON/SPREITZER 1991, S. 8). Vergleiche mit anderen Untersuchungen oder

Unternehmen sind nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich (vgl. SIEHL/MARTIN 1988,

S. 80; DELOBBE et al. 2002, S. 3). Des Weiteren spielt der Forscher eine z.T. nicht uner-

hebliche Rolle bei der Qualität der Befunde. Zum einen kann dessen Person bei be-

stimmten Verfahren (z.B. bei Interviews und Diskussionen) das Verhalten der Proban-

den entscheidend beeinflussen und somit die Objektivität der Untersuchung erheblich

schmälern (vgl. DENISON/SPREITZER 1991, S. 8). Zum anderen ist die Auswertung und

Interpretation der gewonnenen Daten stark von der vom Forscher vertretenen theoreti-

schen Grundausrichtung abhängig (vgl. JAUCH et al. 1980, S. 518f.; SACKMANN 1991,

S. 299f.). Schließlich werden in der qualitativen unternehmenskulturellen Forschung

häufig Fälle analysiert, die als besonders interessant und außergewöhnlich gelten und

Page 17: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-9-

daher nicht als repräsentativ angesehen werden können (vgl. WEBER/CAMERER 2003,

S. 403ff.).

2.2.2. Quantitative Ansätze

Neben den dargestellten qualitativen Verfahren setzten sich auch einige Forscher mit

quantitativen Ansätzen auseinander. So entwickelten z.B. COOKE und LAFFERTY (1989)

mit dem „Organizational Culture Inventory“ oder KILMANN und SAXTON (1983) mit der

„Culture Gap Survey“ eigene Instrumente zur Messung von Unternehmenskultur in

Form schriftlicher Fragebögen. Andere Autoren wie CHATTERJEE et al. (1992) versuch-

ten durch empirische Untersuchungen einen Zusammenhang zwischen Kulturdifferen-

zen und dem finanzwirtschaftlichen Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen

nachzuweisen. Der Einsatz quantitativer Methoden basiert meist auf einer funktionalis-

tischen Kultursichtweise (vgl. SACKMANN 1991, S. 299f.). Im Fokus der Betrachtung

stehen in der Regel Werte und Normen (vgl. DELOBBE et al. 2002, S. 4).

Die Verfechter der quantitativen Vorgehensweise sind der Auffassung, dass Unterneh-

menskultur durchaus empirisch messbar sei. SIEHL und MARTIN (1988, S. 80) sowie

ZAMMUTO und KRAKOWER (1991, S. 84) führen an, dass empirische Erhebungen In-

formationen liefern könnten, die durch die Anwendung qualitativer Methoden nicht

erzielbar seien. Mit Hilfe empirischer Methoden sei zudem eine Standardisierung der

Erhebungen möglich. Dies sei Zeit und Kosten sparend und erleichtere darüber hinaus

den Umgang mit großen Datenmengen (vgl. CAMERON/FREEMAN 1991, S. 31; SACK-

MANN 1991, S. 299f.). Außerdem könnten auf diese Weise allgemeingültige Aussagen

abgeleitet werden. Handlungsempfehlungen und Vergleiche mit anderen Erhebungser-

gebnissen wären damit ohne Schwierigkeiten möglich (vgl. XENIKOU/FURNHAM 1996,

S. 350).

Jedoch sind mit quantitativen Verfahren auch Probleme verbunden. Für die Entwick-

lung geeigneter Instrumente sind im Gegensatz zur qualitativen Vorgehensweise mehr

Vorkenntnisse erforderlich. So kann z.B. die Verwendung nicht relevanter Dimensionen

beim Entwurf eines Fragebogens zu verfälschten oder nicht aussagekräftigen Ergebnis-

sen führen (vgl. DENISON/SPREITZER 1991, S. 7; SACKMANN 1991, S. 299f.; DELOBBE et

al. 2002, S. 3). Im Falle eines Unternehmenszusammenschlusses hängen die erhaltenen

Befunde auch vom verlautbarten Erfolg der zugrunde liegenden Transaktion ab (vgl.

WEBER/CAMERER 2003, S. 403ff.). Eine angeblich erfolgreiche Fusion wirkt sich in der

Page 18: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-10-

Regel auch auf eher positive Antworten und Einschätzungen der Arbeitnehmer aus.

Auch die theoretische Grundhaltung des Forschers sowie seine Ziele und Absichten

können sich auf die Interpretation der Ergebnisse auswirken (vgl. OUCHI/WILKINS 1985,

S. 470), da die Auswahl des Erhebungsdesigns und die Ziehung der Stichprobe von des-

sen Sichtweise beeinflusst werden können.

Bei der Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmenskultur“ variieren Vorge-

hensweise und Ergebnisse stark zwischen den Autoren. Teilweise werden Dimensionen

ex ante durch Literaturrecherche abgeleitet (vgl. z.B. CHATTERJEE et al. 1992). In ande-

ren Arbeiten werden diese ex post im Rahmen der Datenauswertung ermittelt (vgl. z.B.

HOFSTEDE et al. 1990; O’REILLY et al. 1991). Bislang existiert kein Konsens über rele-

vante Dimensionen und deren Operationalisierung (vgl. GORDON/DI TOMASO 1992,

S. 788; DETERT et al. 2000, S. 850). Allerdings liegen vielen Erhebungsinstrumenten

ähnliche Kulturdimensionen zugrunde (vgl. z.B. ROUSSEAU 1990, S. 178f.; XENI-

KOU/FURNHAM 1996, S. 358ff.). Werden quantitativ ausgerichtete Studien zu Unter-

nehmenskultur miteinander verglichen, so lassen sich gemeinsame Dimensionen er-

kennen, die in ähnlicher Form in verschiedenen Ansätzen vorzufinden sind (vgl. aus-

führlich UNTERREITMEIER 2004, S. 91ff.). Diese Kerndimensionen sind in Tabelle 1

zusammengefasst.

1. Entscheidungsprozesse und Führungsstil 2. Ergebnis- und Karriereorientierung 3. Mitarbeiterorientierung 4. Entlohnungsgerechtigkeit 5. Problemlösungsverhalten 6. Arbeitsklima i.e.S. 7. Wettbewerbsorientierung 8. Kundenorientierung 9. Unternehmensumwelt 10. Artefakte

Tabelle 1: Kerndimensionen des Konstruktes „Unternehmenskultur“ aus der Literatur (Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 92f.)

Page 19: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-11-

3. Erhebungsdesign

Den Kern dieser Arbeit bildet eine Replikationsstudie, deren Ziel die Validierung des

von UNTERREITMEIER (2004) entwickelten Instruments zur Messung von Unterneh-

menskultur ist. In diesem Kapitel werden der Fragebogen und die zugrunde liegende

Stichprobe beschrieben. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung werden in Kapi-

tel 4 dargelegt.

3.1. Darstellung des Erhebungsinstruments

Das von UNTERREITMEIER (2004) entwickelte Messinstrument6 besteht aus 52 Indikato-

ren, die 20 Faktoren in 10 Dimensionen der Unternehmenskultur operationalisieren. Die

Trennung der Ebenen von Dimensionen und Faktoren erscheint sinnvoll, da eine inhalt-

liche Trennung der Dimensionen besteht, die sich auch empirisch durch die Daten

nachweisen ließ. Nur in zwei Fällen (Entlohnungsgerechtigkeit und Kundenorientie-

rung) bestehen die Dimensionen jeweils nur aus einem Faktor.

Die Struktur des Fragebogens orientiert sich an den Ergebnissen zahlreicher wissen-

schaftlicher Arbeiten zum Thema Unternehmenskultur. So finden sich die verwendeten

Dimensionen 1 bis 9 aus Tabelle 1 in verschiedenen Publikationen in ähnlicher Ausprä-

gung wieder (vgl. UNTERREITMEIER 2004, S. 86ff.). Dagegen werden Artefakte primär

in qualitativen Forschungsarbeiten zu Unternehmenskultur analysiert. Die Artefakte

bilden keine Dimension des betrachteten Konstrukts, sondern stellen vielmehr eine ei-

gene Schicht dar (vgl. Abschnitt 2.1). XENIKOU und FURNHAM (1996, S. 364) zeigten,

dass Fragen zu Artefakten bei einer quantitativen Untersuchung problemlos neben wert-

haltigen oder normativen Statements platziert werden können und im Rahmen einer

Faktorenanalyse einen eigenen Faktor darstellen.

Im Rahmen der Validierung des Messinstruments an einer neuen Stichprobe wird der

Fragebogen geringfügig modifiziert und erweitert.7 Zur Operationalisierung der Dimen-

sionen „Entlohnungsgerechtigkeit“ und „Artefakte“ verblieben nach dem Skalenberei-

nigungsprozess jeweils zwei Indikatoren, die je einen Faktor bildeten (vgl. UNTERREIT-

6 Das Messinstrument ist im Anhang abgebildet. Für eine ausführliche Beschreibung der Entwicklung

des Fragebogens durch Konzeptualisierung und Operationalisierung vgl. UNTERREITMEIER (2004, S. 90ff.). Die Gütemaße (Reliabilitäts- und Validitätskennzahlen der ersten und zweiten Generation) finden sich bei UNTERREITMEIER (2004, S. 133ff.).

7 Vgl. die Darstellung des erweiterten Messinstruments im Anhang.

Page 20: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-12-

MEIER 2004, S. 145f. u. 161ff.). Einzelne Gütekriterien konnten dabei die Anforderun-

gen nicht in vollem Umfang erfüllen. Entsprechend den Empfehlungen des Autors wer-

den diese Konstrukte daher einem erneuten Operationalisierungprozess unterzogen. In

diesen beiden Fällen werden alle ursprünglichen Variablen erneut in den Fragebogen

integriert. Zusätzlich wird „Entlohnungsgerechtigkeit“ durch zwei weitere Indikatoren

ergänzt.8 Bei der Dimension „Artefakte“ werden auf Basis einer weiteren Literaturre-

cherche zu den Items von UNTERREITMEIER (2004) fünf zusätzliche Variablen in die

Untersuchung integriert (vgl. z.B. BUONO et al. 1985, S. 481; HOFSTEDE et al. 1990,

S. 291; SCHEIN 1990, S. 111).

Sämtliche Indikatoren wurden in einem schriftlichen Fragebogen zusammengefasst. Um

die Befragten nicht zu ständigen Gedankensprüngen zu zwingen (vgl. ATTESLANDER

2000, S. 172), werden die Fragen nicht zufällig angeordnet, sondern nach den oben vor-

gestellten Dimensionen gruppiert. Als Untersuchungspersonen werden Beschäftigte in

Unternehmen gebeten zu bewerten, wie sehr jede Aussage auf ihr Unternehmen zutrifft.

Die Bewertung der Items erfolgt jeweils auf einer siebenstufigen Rating-Skala, da in der

Literatur vielfach sieben Kategorien als optimale Anzahl an Skalenstufen vorgeschlagen

werden (vgl. SYMONDS 1924, S. 460; MILLER 1956, S. 90f.; RAMSAY 1973, S. 529f.;

UNTERREITMEIER 2003, S. 71). Die Skala umfasst die Extremwerte „trifft voll und ganz

zu“ und „trifft überhaupt nicht zu“ und ermöglicht auch eine neutrale, mittlere Antwort.

Zusätzlich wird bei jeder Frage die empfundene Wichtigkeit des Statements abgefragt.

Die Skala reicht von „das ist mir überaus wichtig“ bis „das ist mir überhaupt nicht wich-

tig“. Dadurch können Informationen darüber gewonnen werden, wie bedeutsam die je-

weiligen Faktoren der Unternehmenskultur für die Mitarbeiter sind und wo die Schwer-

punkte für kommunikationspolitische Maßnahmen im Falle eines Unternehmenszu-

sammenschlusses zu setzen sind.

3.2. Datengrundlage

Um sicherzustellen, dass nicht die Kultur eines speziellen Unternehmens oder eine

Branchenkultur gemessen wird, werden Beschäftigte in mehreren Unternehmen unter-

8 Es handelt sich dabei um die Indikatoren „Das Unternehmen bietet neben dem Gehalt gute freiwillige

Sozialleistungen“ (in Anlehnung an HOFSTEDE et al. 1990) und „Überstunden werden besonders gut vergütet“ (auf Basis eigener Überlegungen).

Page 21: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-13-

schiedlicher Wirtschaftszweige und Betriebsgrößen befragt.9 Als Grundlage für die

Auswahl diente die Hoppenstedt-Datenbank „Großunternehmen“ über in Deutschland

ansässige Unternehmen mit einem Umsatz über 10 Mio. Euro p.a. und/oder mindestens

150 Beschäftigten. Aus diesem Pool wurden 195 Unternehmen mittlerer Größe zufällig

bestimmt.10 Die Geschäftsleitungen der Unternehmen wurden per e-Mail angeschrieben,

über das Thema der Untersuchung informiert und darum gebeten, je nach Betriebsgröße

zwischen 100 und 250 Fragebögen an zufällig ausgewählte Mitarbeiter11 zu verteilen.

Im Gegenzug für eine Teilnahme an der Studie wurde den Firmen zugesichert, eine de-

taillierte Einzelauswertung ihres Unternehmens sowie einen anonymisierten Vergleich

mit den anderen teilnehmenden Firmen zu erhalten.

Zehn Unternehmen sicherten eine Teilnahme zu (vgl. Tabelle 2). In einigen Firmen

wurden verschiedene Niederlassungen oder Unternehmensbereiche gesondert evaluiert,

sodass insgesamt Daten aus 13 Niederlassungen bzw. Unternehmensbereichen vorlie-

gen. Die Verteilung der Fragebögen erfolgte durch die Unternehmen, die eine zufällige

Auswahl der Beschäftigten und für den Rücklauf die Aufstellung von Sammelbehältern

an neutralen Orten (z.B. Kantine) zusicherten.12 Ein Begleitschreiben informierte die

Befragten über den Zweck der Untersuchung.

Von den 1.663 verteilten Fragebögen wurden 616 verwertbare Antworten zurückge-

sandt. Dies entspricht einem Rücklauf von 37%, der als sehr zufrieden stellend angese-

hen werden kann (vgl. FRITZ 1992, S. 98; HERRMANN/HOMBURG 1999, S. 27). Über

90% der Befragten sind seit mehr als einem Jahr in ihren Unternehmen beschäftigt,

knapp 60% haben seit mehr als 5 Jahren ihren Arbeitsplatz nicht gewechselt. Die Pro-

banden scheinen daher grundsätzlich geeignet zu sein, Informationen bezüglich der Kul-

tur ihres Unternehmens geben zu können.

9 Dieses Vorgehen entspricht der Forderung von GLICK (1985, S. 607), der – wie auch zahlreiche ande-

re Autoren – zur Erfassung von Unternehmensklima eine Erhebung in mehreren Unternehmen aus verschiedenen Branchen fordert. Nur so könne die erforderliche Validität der Untersuchung gesichert werden.

10 Die Auswahl erfolgte in Anlehnung an die Richtwerte des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (http://www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm), wonach Organisationen mit 10 bis 499 Beschäftigten und einem Umsatz zwischen 1 und 50 Millionen Euro der mittleren Unternehmensgröße zuzuordnen sind. Auf die Einbeziehung von Großunternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern wurde auf Grund der vermuteten langen Entscheidungswege in Bezug auf eine Teilnahme an der Untersuchung verzich-tet.

11 Sofern keine Vollerhebung durchgeführt wurde. 12 Alternativ konnten die Mitarbeiter die Fragebögen auch portofrei an den Autor der Studie zurücksen-

den.

Page 22: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-14-

Unternehmen Branche Versandte Fragebögen

Rücklauf abs. %

1) BEKO Technologies GmbH Maschinen-, Geräte- und Anlagenbau

120 37 31%

2) Friweika e.G. Landwirtschaft 100 40 40%3) Hanno-Werke GmbH & Co. KG Kunststoffindustrie 100 39 39%4) Herbert ZIPPEL GmbH & Co. KG Büromöbel und -

artikel 80 28 35%

5) Klaschka GmbH Elektronik und Elekt-rotechnik

100 21 21%

6) Mennicke Rohrbau GmbH Baugewerbe 101 14 14%7) Nürnberger Baugruppe GmbH & Co. KG Baugewerbe

• BRZ Niederlassungen 301 74 25% • BRZ Nürnberg 173 93 54% • Nürnberger Baugruppe Verwaltungs

GmbH 45 17 38%

8) Scherbauer GmbH Spedition, Verkehr und Logistik

160 73 46%

9) Schindler GmbH & Co. KG Innenausstattung 270 151 56%10) Tauber Bau GmbH Baugewerbe

• Tauber Bau Hoch- und Ingenieurbau GmbH

49 9 18%

• Tauber Bau Straßen- und Tiefbau GmbH 64 6 9% Ohne Angabe13 - 14 - Gesamt 1.663 616 37%

Tabelle 2: Teilnehmende Unternehmen

Tabelle 3 gibt einen Überblick über die Tätigkeitsbereiche und die Positionen der be-

fragten Mitarbeiter. Die Verteilung der Probanden auf die einzelnen Bereiche und Posi-

tionen sind Indizien dafür, dass die Fragebögen unter allen Beschäftigten zufällig ver-

teilt wurden. Obgleich keine Daten zur Grundgesamtheit aller Beschäftigten in Unter-

nehmen in Deutschland vorliegen, können per Augenschein keine auffälligen Verzer-

rungen festgestellt werden.

Der geringe Anteil an fehlenden Werten deutet auf aussagekräftige Ergebnisse bei der

Auswertung hin. Die Prozentwerte der fehlenden Antworten liegen bei mehr als der

Hälfte der Statements unter fünf Prozent. Lediglich in zwei Fällen (Items 9.3 und 9.4)

verweigerten mehr als zehn Prozent der Probanden die Antwort.14 Hierbei handelt es

sich um Fragen bezüglich der Interaktionen des Unternehmens mit seiner (kommuna-

len) Umwelt, über die vermutlich nicht alle Beschäftigten Informationen besitzen. Da in

den Sozialwissenschaften fehlende Werte bis zu zehn Prozent aller Daten einer Variable

13 Nicht zuordenbare Antworten wegen Entfernung des Firmennamens auf dem Fragebogen. 14 Bei Indikator 9.3 gaben 12,7 % der Befragten keine Werte für Zustimmung/Ablehnung und 11,4 %

keine Wichtigkeitseinschätzung an, bei Indikator 9.4 sind es 15,1 % bzw. 13,6 % fehlende Werte.

Page 23: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-15-

als üblich angesehen werden (vgl. SCHNELL et al. 1999, S. 430f.), wird der Anteil an

fehlenden Werten in der vorliegenden Untersuchung als unproblematisch eingeschätzt.

Unternehmensbereich

absolut

prozentual

Verwaltung (Einkauf/Marketing/Vertrieb u.ä.) 138 22,4% Verwaltung (Personal/Finanzen u.ä.) 65 10,6% Technik (F&E, EDV, IT) 102 16,6% Produktion 173 28,1% Sonstiges 72 11,7% Keine Angabe 66 10,7% Gesamt 616 100,0% Position

absolut

prozentual

Geschäftsleitung/Abteilungsleiter(in) 26 4,2% leitende(r) Angestellte(r) 47 7,6% kaufmännische(r) Angestellte(r) 218 35,4% technische(r) Angestellte(r) 79 12,8% Arbeiter(in) mit Ausbildung 94 15,3% an-/ungelernte(r) Arbeiter(in) 55 8,9% noch in Ausbildung 33 5,4% Sonstiges 19 3,1% Keine Angabe 45 7,3% Gesamt 616 100,0%

Tabelle 3: Verteilung der Merkmale „Unternehmensbereich“ und „Position“ in der Stichprobe

Page 24: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-16-

4. Ergebnisse der empirischen Studie

Im vierten Kapitel wird die Validierung des Messinstruments vorgenommen. Zu Beginn

des Abschnitts wird eine knappe Einführung in die zur Gütebeurteilung herangezogenen

Reliabilitäts- und Validitätskriterien gegeben.15 Im Anschluss wird die Methodik bei der

Analyse der Daten erläutert. Den Hauptteil des Kapitels stellt die folgende Gütebeurtei-

lung der einzelnen Dimensionen der Unternehmenskultur dar. Abschließend wird das

Gesamtmodell betrachtet.

4.1. Reliabilitäts- und Validitätskriterien

Zur Beurteilung der Qualität des zugrunde liegenden Fragebogens ist die Überprüfung

der Reliabilität (Zuverlässigkeit) und der Validität (Gültigkeit) erforderlich. PETER

(1979, S. 6) definiert Reliabilität als „the degree to which measures are free from error

and therefore yield consistent results.“ Ein Modell ist demnach als reliabel anzusehen,

wenn ein wesentlicher Anteil der Varianz der verwendeten Indikatoren durch die zuge-

hörigen Faktoren erklärt wird. Der Einfluss von Zufallsfehlern durch die Messung sollte

sich demzufolge als möglichst gering erweisen. Dagegen wird unter Validität die kon-

zeptionelle Richtigkeit eines Erhebungsinstruments verstanden: „A measure is valid

when the differences in observed scores reflect true differences on the characteristic one

is attempting to measure and nothing else“ (CHURCHILL 1979, S. 65). Die Frage ist also,

inwiefern ein theoretisches Konstrukt durch die Indikatoren überhaupt gemessen und

erfasst wird (vgl. HEELER/RAY 1972, S. 361; PETER 1981, S. 134). In der Literatur fin-

den sich zahlreiche Ausführungen bezüglich der beiden Gütekriterien Reliabilität und

Validität (vgl. z.B. ZALTMAN et al. 1973, S. 44). HILDEBRANDT (1984, S. 41f.) liefert

hierzu eine Übersicht über die in der empirischen Forschung verwendeten Reliabilitäts-

und Validitätskriterien (vgl. Tabelle 4).

Als Kriterium zur Einschätzung der Reliabilität des vorliegenden Messmodells wird die

Interne Konsistenz betrachtet. Hierfür werden das Cronbachsche Alpha, Item to Total-

Korrelationen, Faktorreliabilitäten und Indikatorreliabilitäten berechnet (vgl. CRON-

BACH 1951; PETER 1979, S. 8; NUNNALLY 1978, S. 279f.; BAGOZZI 1982, S. 156; FOR-

NELL/LARCKER 1981, S. 45f.). Für vier oder mehr Indikatoren wird ein Cronbachsches

Alpha von mindestens 0,7 gefordert. Da das Cronbachsche Alpha positiv von der An-

15 Für eine ausführliche Darstellung von Reliabilitäts- und Validitätskriterien der ersten und zweiten

Generation vgl. z.B. UNTERREITMEIER (2004, S. 109ff.).

Page 25: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-17-

zahl der zugeordneten Indikatoren beeinflusst wird, werden bei zwei oder drei Indikato-

ren auch Werte von mindestens 0,4 akzeptiert (vgl. PETER 1997, S. 180; UNTERREIT-

MEIER 2004, S. 118f.). Solange das Cronbachsche Alpha für einen Faktor zu gering er-

scheint, wird sukzessive die Variable mit der niedrigsten Item to Total-Korrelation eli-

miniert, bis der Faktor einen akzeptablen Reliabilitätswert aufweist (vgl. CHURCHILL

1979, S. 68). Für die Indikatorreliabilität werden Werte von mindestens 0,4 gefordert

(vgl. z.B. BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994, S. 402; HOMBURG/GIERING 1996, S. 13;

HOMBURG 2000, S. 91) und für die Faktorreliabilität Werte von mindestens 0,6 (vgl.

BAGOZZI/YI 1988, S. 82; HOMBURG 2000, S. 92).

Reliabilitätskriterien Definition

(1) Test-Retest-Reliabilität Korrelation mit einer Vergleichsmessung desselben Mess-instruments zu einem zweiten Zeitpunkt

(2) Parallel-Test-Reliabilität Korrelation mit einer Vergleichsmessung auf einem äquiva-lenten Messinstrument

(3) Interne-Konsistenz-Reliabilität Korrelation zwischen zwei Hälften der Items eines Messin-struments

Validitätskriterien Definition

(1) Inhaltsvalidität Grad, zu dem ein Messmodell den inhaltlichen (semanti-schen) Bereich eines theoretischen Konstruktes abbildet.

(2) Kriteriumsvalidität (a) Prognosevalidität Grad, zu dem die Messung eines theoretischen Konstruktes

die Messung eines kausal abhängigen, zeitlich nachgelagert erhobenen Konstruktes prognostiziert.

(b) Konkurrentvalidität Grad, zu dem die Messung eines theoretischen Konstruktes mit der Messung eines theoretisch abhängigen, aber zeit-gleich erhobenen Konstruktes zusammenhängt.

(3) Konstruktvalidität (a) Konvergenzvalidität Grad, zu dem zwei maximal unterschiedliche Messungen

des gleichen Konstruktes in ihren Werten übereinstimmen. (b) Diskriminanzvalidität Grad, zu dem zwei gleiche Messmodelle bei unterschiedli-

chen Konstrukten zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. (c) Nomologische Validität Grad, zu dem die Kausalbeziehung zweier theoretischer

Konstrukte in einem nomologischen Netzwerk (einer kom-plexen Hypothesenstruktur) bestätigt wird.

Tabelle 4: Reliabilitäts- und Validitätskriterien (Quelle: HILDEBRANDT 1984, S. 41f.)

Als Validitätskriterien kommen Konvergenz- und Diskriminanzvalidität in Betracht.

Zur Einschätzung der Konvergenzvalidität eines latenten Konstruktes wird ebenfalls die

Faktorreliabilität verwendet. Zusätzlich werden auch die durchschnittlich erfasste Vari-

anz und der Signifikanztest der Faktorladungen herangezogen. Für die Faktorreliabilität

wird ein Mindestwert von 0,6 gefordert, die durchschnittlich erfasste Varianz sollte

mindestens 0,5 betragen (vgl. FORNELL/LARCKER 1981, S. 45f.; FORNELL et al. 1982,

S. 406; FRITZ 1992, S. 135f.). Wenn die Faktorladungen aller Indikatoren eines Kon-

struktes signifikant von Null verschieden sind, kann vom Vorhandensein von Konver-

Page 26: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-18-

genzvalidität ausgegangen werden (vgl. BAGOZZI et al. 1991, S. 434). Hierfür kann der

t-Wert der Faktorladungen herangezogen werden, der dem Quotienten aus der geschätz-

ten Faktorladung und dem geschätzten Standardfehler des Schätzers entspricht (vgl.

JÖRESKOG/SÖRBOM 1989, S. 41). Eine Faktorladung ist auf dem Signifikanzniveau von

5 Prozent dann signifikant von Null verschieden, wenn der t-Wert mindestens 1,645

beträgt (vgl. HOMBURG 2000, S. 92).

Diskriminanzvalidität gibt an, in welchem Ausmaß sich ein Konstrukt von anderen un-

terscheidet (vgl. BAGOZZI 1981, S. 197). Sie wird dann als vorhanden betrachtet, wenn

die Korrelation der Konstrukte signifikant kleiner als Eins ist (vgl. FRITZ 1992, S. 137).

Die Diskriminanzvalidität kann mithilfe des χ2-Differenztests und des Fornell/Larcker-

Kriteriums beurteilt werden. Bei erstgenanntem Verfahren wird ein allgemeines Mess-

modell, bei dem die Korrelation der Konstrukte durch die konfirmatorische Faktoren-

analyse geschätzt wurde, mit einem speziellen Modell verglichen, bei dem die Korrela-

tion zwischen den latenten Variablen auf Eins fixiert wird. Die Einführung dieser Re-

striktion hat eine Verschlechterung der Modellanpassung zur Folge, wodurch sich der

χ2-Wert erhöht. Bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5 Prozent kann von Diskrimi-

nanzvalidität ausgegangen werden, wenn die Differenz der χ2-Werte größer ist als 3,814

(vgl. JÖRESKOG 1971, S. 117ff.; BAGOZZI 1980, S. 144; BENTLER/BONETT 1980,

S. 593f.; BAGOZZI/PHILLIPS 1982, S. 476; JÖRESKOG/SÖRBOM 1982, S. 408; ANDER-

SON/GERBING 1988, S. 416; HOMBURG 2000, S. 93). Ein weiteres, wesentlich strengeres

Verfahren zur Überprüfung der Diskriminanzvalidität ist das Fornell/Larcker-Kriterium

(vgl. FORNELL/LARCKER 1981, S. 46). Demnach sind zwei Konstrukte als diskrimi-

nanzvalide einzuschätzen, wenn ihre durchschnittlich erfassten Varianzen jeweils grö-

ßer sind als die quadrierte Korrelation zwischen den beiden Faktoren.

Die Überprüfung weiterer Reliabilitäts- und Validitätskriterien wird in der vorliegenden

Arbeit nicht als sinnvoll erachtet (vgl. hierzu ausführlich UNTERREITMEIER 2004,

S. 112ff.).

Neben den oben beschriebenen Kennzahlen werden üblicherweise weitere globale An-

passungsmaße herangezogen, um die Anpassungsgüte des Gesamtmodells an den Da-

tensatz zu beurteilen.16 Tabelle 5 enthält eine Zusammenfassung der in der vorliegenden

16 Für eine ausführliche Beschreibung der globalen Anpassungsmaße vgl. UNTERREITMEIER (2004,

S. 124ff.) und die dort zitierte Literatur.

Page 27: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-19-

Arbeit verwendeten Gütekriterien, in der auch die Anforderungen an die Kennzahlen

aufgeführt sind.

Gütemaß Anforderung Quelle

Lokale Anpassungsmaße: Indikatorreliabilität ≥ 0,4 BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994, S. 402 - bei großen Stichproben (n > 1.000) ≥ 0,1 – 0,2 BALDERJAHN 1986, S. 117 Faktorreliabilität ≥ 0,6 BAGOZZI/YI 1988, S. 82 Durchschnittlich erfasste Varianz ≥ 0,5 FORNELL/LARCKER 1981, S. 46 Signifikanztest der Faktorladungen t ≥ 1,645 HOMBURG 2000, S. 92 (einseitiger Test auf 5 %-Niveau)

Globale Anpassungsmaße: χ2/df ≤ 2,5 HOMBURG/BAUMGARTNER 1998, S. 363 ≤ 5,0 BALDERJAHN 1986, S. 109

RMSEA ≤ 0,08 BROWNE/CUDECK 1993, S. 144 GFI ≥ 0,9 HOMBURG/BAUMGARTNER 1998, S. 363AGFI ≥ 0,9 BAGOZZI/YI 1988, S. 82 NFI ≥ 0,9 BENTLER/BONETT 1980, S. 600 CFI ≥ 0,9 HOMBURG/BAUMGARTNER 1998, S. 363

Beurteilung der Diskriminanzvalidität: χ2-Differenztest (5 %-Niveau) χ2-Differenz ≥ 3,841 HOMBURG 2000, S. 93f. Fornell/Larcker-Kriterium DEV(ξi), DEV(ξj) > r2(ξi,ξj) FORNELL/LARCKER 1981, S. 46

Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Modellgüte und zugehörige Anspruchsniveaus (Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 128)

Hierbei ist anzumerken, dass die genannten Anspruchsniveaus keine allgemein verbind-

lichen Normen repräsentieren. Problematisch ist insbesondere die Abhängigkeit mehre-

rer Gütekriterien von Stichprobengröße und Modellkomplexität (vgl. z.B. BENT-

LER/BONETT 1980, S. 591; TANAKA 1993, S. 29ff.; BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994,

S. 399ff.; BAUMGARTNER/HOMBURG 1996, S. 153). Geringfügige Verletzungen einzel-

ner Kriterien werden daher als akzeptabel betrachtet und führen nicht zur Ablehnung

des gesamten Modells. Die Nichterfüllung mehrerer Kriterien wird dagegen als Hinweis

für eine Modellmodifikation angesehen (vgl. auch HOMBURG 2000, S. 93).

Page 28: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-20-

4.2. Methodische Vorgehensweise

Die Untersuchung des Messmodells orientiert sich an der Vorgehensweise von HOM-

BURG/GIERING (1996, S. 11ff.) und HOMBURG (2000, S. 95ff.), die vier getrennte Ana-

lyseschritte anführen (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Vorgehensweise bei der quantitativen Analyse (in Anlehnung an HOMBURG 2000, S. 96)

Zunächst wird jede Dimension einzeln betrachtet (Abschnitt 4.3). Die Faktorstrukturen

in den einzelnen Dimensionen sind durch die Arbeit von UNTERREITMEIER (2004) be-

reits vorgegeben. Lediglich für die Dimensionen „Entlohnungsgerechtigkeit“ und „Arte-

fakte“ ergaben sich unbefriedigende Anpassungsmaße (vgl. UNTERREITMEIER 2004,

S. 146 u. 163), so dass diese in der vorliegenden Arbeit einer erneuten Operationalisie-

rung mithilfe zusätzlicher Indikatoren unterzogen werden. Der erste Schritt (Ermittlung

Teil I: Untersuchung der einzelnen Dimensionen

1. Identifikation der Faktorenstruktur (nur Dimensionen 4 und 10)

• Explorative Faktorenanalyse

2. Betrachtung der einzelnen Faktoren

• Cronbachsches Alpha und Item to Total-Korrelationen • Explorative Faktorenanalyse • Konfirmatorische Faktorenanalyse

3. Betrachtung der gesamten Dimension

• Explorative Faktorenanalyse • Konfirmatorische Faktorenanalyse • Beurteilung der Diskriminanzvalidität auf Basis der

konfirmatorischen Faktorenanalyse (χ2-Differenztest, Fornell/Larcker-Kriterium)

Teil II: Untersuchung des Gesamtmodells

Überprüfung der reduzierten Indikatorenmenge

• Konfirmatorische Faktorenanalyse

Page 29: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-21-

der grundsätzlichen Faktorenstruktur der Dimensionen) wird daher nur in den beiden

genannten Dimensionen durchgeführt. Dabei wird eine explorative Faktorenanalyse mit

schiefwinkliger (obliquer) Rotation eingesetzt, da die Interpretierbarkeit der Faktor-

struktur dadurch erleichtert wird (vgl. BORTZ 1999, S. 531) und die Annahme einer Un-

abhängigkeit der Faktoren nicht notwendig erscheint (vgl. HOMBURG 2000, S. 89). In

Anlehnung an CHURCHILL (1979, S. 69) werden dabei Indikatoren eliminiert, die kei-

nem Faktor zuzuordnen sind (Faktorladungen < 0,4). Wenn die Zuordnung der Indikato-

ren zu den Faktoren eindeutig ist, kann von einem sinnvollen Ausmaß an Konvergenz-

und Diskriminanzvalidität ausgegangen werden (vgl. HOMBURG/GIERING 1996, S. 8).

Nachdem die Faktorenstrukturen für die übrigen Dimensionen bereits als gegeben ange-

sehen werden, beginnt die Reliabilitäts- und Validitätsprüfung in diesen Dimensionen

mit dem zweiten Schritt: die klassische Gütebeurteilung der einzelnen Faktoren mit

Hilfe des Cronbachschen Alphas und der Item to Total-Korrelationen. Zur Schätzung

der Reliabilität eines Faktors wird das Cronbachsche Alpha berechnet. Dabei wird ein

Wert von mindestens 0,7 angestrebt, der jedoch bei zwei oder drei Indikatoren bis zu

einem Mindestwert von 0,4 unterschritten werden darf. Solange der Alpha-Koeffizient

diesen Wert nicht erreicht, wird sukzessive der Indikator mit der niedrigsten Item to

Total-Korrelation eliminiert, da dieser weniger zur Reliabilität einer Skala beiträgt als

ein Indikator mit einer hohen Item to Total-Korrelation. Sobald der Faktor einen akzep-

tablen Reliabilitätswert aufweist, wird mit dem nächsten Schritt fortgefahren; andern-

falls wird der Faktor eliminiert, sobald diesem nur noch ein Indikator zugeordnet ist.

Die verbliebenen Indikatoren werden mithilfe einer explorativen Faktorenanalyse auf

Eindimensionalität untersucht. Falls nach dem Kaiser-Kriterium nur ein Faktor ex-

trahiert wird, kann davon ausgegangen werden, dass ein sinnvolles Maß an Konver-

genzvalidität vorhanden ist (vgl. HOMBURG 2000, S. 95). Auch sollte der extrahierte

Faktor mindestens 50 Prozent der Varianz der einbezogenen Variablen erklären. Falls

diese Kriterien nicht erfüllt werden, können Indikatoren mit niedrigen Faktorladungen

(< 0,4) eliminiert werden.

Anschließend steht für jeden Faktor die Selektion respektive Elimination von Indikato-

ren auf Basis von Reliabilitäts- und Validitätskennziffern der konfirmatorischen Fakto-

renanalyse im Mittelpunkt der Untersuchung. Hierbei finden vor allem die Indikatorre-

liabilität, die Faktorreliabilität und die durchschnittlich erfasste Varianz mit den in

Tabelle 5 genannten Mindestanforderungen Anwendung.

Page 30: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-22-

Nach der Analyse der einzelnen Faktoren wird im dritten Schritt die gesamte Dimension

mit allen Faktoren gemeinsam betrachtet. Es erfolgt erneut eine explorative Faktoren-

analyse, um zu überprüfen, ob die zuvor identifizierte Struktur wieder erkannt wird.

Anschließend wird die Güte der Lösung mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanaly-

se untersucht. Zur Beurteilung der Lösung werden ebenfalls die in Tabelle 5 beschrie-

benen lokalen und zusätzlich globale Anpassungsmaße herangezogen. Die Untersu-

chung der einzelnen Dimensionen schließt mit einer Überprüfung der Faktoren auf Dis-

kriminanzvalidität durch den χ2-Differenztest und mithilfe des Fornell/Larcker-

Kriteriums.

Nachdem alle zehn Dimensionen isoliert betrachtet wurden, wird abschließend das Ge-

samtmodell getestet (Abschnitt 4.4). Hierfür werden alle zuvor identifizierten Faktoren

und Indikatoren simultan in ein Messmodell integriert. Die Bewertung der Modellan-

passung erfolgt ebenfalls anhand der Kennzahlen der konfirmatorischen Faktorenanaly-

se.

4.3. Betrachtung der einzelnen Dimensionen der Unternehmenskultur

Die Validierung der zehn Dimensionen der Unternehmenskultur wird auf Basis der Ein-

schätzungen der Mitarbeiter, inwiefern die jeweiligen Statements auf das eigene Unter-

nehmen zutreffen, vorgenommen. Dabei handelt es sich um siebenstufige Ratingskalen,

die von „trifft voll und ganz zu“ bis „trifft überhaupt nicht zu“ reichen. In die Analyse

werden nur Fälle einbezogen, die innerhalb der jeweils untersuchten Dimension keine

fehlenden Werte aufweisen.17

4.3.1. Dimension 1: Entscheidungsprozesse und Führungsstil

Die erste Untersuchungseinheit bildet der thematische Bereich „Entscheidungsprozesse

und Führungsstil“. Gemäß der vorgegebenen Struktur werden die sechs Indikatoren

dieser Dimension den beiden Faktoren „Entscheidungsbeteiligung“ und „Entschei-

dungsvorbereitung“ zugeordnet.

Die getrennte Betrachtung der beiden Faktoren bestätigt die unterstellte Struktur (vgl.

Tabelle 6 und Tabelle 7). Eine Elimination einzelner Indikatoren ist anhand der ermit-

17 Da die Missing Value-Problematik kaum lösbar erscheint und sich die fehlenden Werte innerhalb der

einzelnen Dimensionen in einem vertretbaren Rahmen bewegen, wird auf die Anwendung von Impu-tationsverfahren verzichtet (vgl. hierzu auch UNTERREITMEIER 2004, S. 108f.).

Page 31: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-23-

telten Gütekennzahlen nicht erforderlich, da sämtliche Maße den geforderten Richtwer-

ten entsprechen. Da der Faktor „Entscheidungsvorbereitung“ nur durch zwei Variablen

erklärt wird, können für diesen keine Globalkriterien berechnet werden.

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 553) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

1.1 Gemeinsames Festlegen der Ar-beitsziele 0,66 0,52 0,72 17,49

1.3 Mitarbeiter um Rat fragen 0,74 0,66 0,81 - *) 1.4 Veränderungen 0,70 0,59 0,77 18,85

1.5 Einfluss auf wichtige Entscheidun-gen 0,76 0,71 0,84 20,71

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,87 Erklärte Varianz: 71,27% Faktorreliabilität: 0,87 DEV: 0,62 χ2-Wert (Freiheitsgrade): 0,87 (2) GFI: 1,00 χ2 / Freiheitsgrade: 0,44 AGFI: 1,00 RMSEA: 0,00 NFI: 1,00 CFI: 1,00

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 6: Informationen zum Faktor „Entscheidungsbeteiligung“

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 553) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

1.2 Vorbereiten von Entscheidungen 0,50 0,63 0,79 10,49 1.6 Vorbereiten von Besprechungen 0,50 0,40 0,63 - *)

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,67 Erklärte Varianz: 74,93% Faktorreliabilität: 0,67 DEV: 0,51

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 7: Informationen zum Faktor „Entscheidungsvorbereitung“

In der nächsten Untersuchungsstufe erfolgt die Analyse der gesamten Dimension. Die

zuvor durchgeführte explorative Faktorenanalyse liefert eine eindeutige Zuordnung der

sechs Indikatoren. Der Vergleich der Faktorladungen mit einem Wert größer als 0,4 (in

Tabelle 8 im Fettdruck hervorgehoben) zeigt, dass die beiden Faktoren klar voneinander

getrennt werden.

Page 32: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-24-

Faktor Indikator Nr.

Faktorladungen (nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)

1.1 0,74 0,10 1.3 0,96 -0,13 1.4 0,65 0,26 Entscheidungsbeteiligung

1.5 0,88 0,00 1.2 0,10 0,77 Entscheidungsvorbereitung 1.6 -0,04 0,91

Durch die Faktoren erklärte Varianz 60,97% 12,03%

Tabelle 8: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Entscheidungsprozes-se und Führungsstil“

Die anschließende konfirmatorische Faktorenanalyse untermauert die bisherigen Ergeb-

nisse. Fast alle Kriterien erfüllen die geforderten Normen. Der Quotient von χ2-Wert

und Freiheitsgraden ist mit einem Wert von 5,58 als mittelmäßig anzusehen. Angesichts

der Abhängigkeit dieses Quotienten vom Stichprobenumfang (vgl. z.B. BENT-

LER/BONETT 1980, S. 591) und der vorliegenden relativ großen Fallzahl von n=553 wird

dies aber als unproblematisch erachtet. Die Ergebnisse sind in Tabelle 9 zusammenge-

fasst.

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 553)

Faktor Nr. Bezeichnung Item to Total-Korrelation

Indikator-reliabilität

t-Wert der Fak-torladung

1.1 Gemeinsames Festlegen der Arbeitsziele

0,68 0,54 17,78

1.3 Mitarbeiter um Rat fragen 0,70 0,63 - *) 1.4 Veränderungen 0,73 0,62 19,37

Entscheidungs-beteiligung

1.5 Einfluss auf wichtige Ent-scheidungen

0,74 0,69 20,51

1.2 Vorbereiten wichtiger Entscheidungen

0,60 0,52 12,87 Entscheidungs-vorbereitung 1.6 Besprechungen 0,58 0,48 - *) b) Informationen zu den Faktoren

Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz Entscheidungsbeteiligung 0,88 0,62 Entscheidungsvorbereitung 0,67 0,50 c) Informationen zur Dimension χ2-Wert (Freiheitsgrade): 44,63 (8) GFI: 0,97 χ2 / Freiheitsgrade: 5,58 AGFI: 0,93 RMSEA: 0,09 NFI: 0,97 CFI: 0,98

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 9: Informationen zur Dimension „Entscheidungsprozesse und Führungsstil“

Der verbleibende Schritt befasst sich mit der Diskriminanzvalidität der Dimension. Zur

Durchführung des χ2-Differenztests werden die Korrelation der beiden Faktoren sowie

deren Varianzen auf Eins festgesetzt. Der sich nunmehr ergebende neue χ2-Wert beträgt

71,27 und fällt somit um 26,64 deutlich höher als der maximal akzeptable Wert von

3,841 aus. Nach dem χ2-Differenztest sind die beiden Faktoren als diskriminanzvalide

einzuschätzen.

Page 33: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-25-

Die Anwendung des strengeren Fornell/Larcker-Kriteriums dagegen führt zu einem

anderen Resultat: Die quadrierte Korrelation der beiden Faktoren beträgt 0,69 und über-

steigt damit die durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,62 und 0,50. Inhaltlich kön-

nen die Faktoren jedoch gut voneinander getrennt werden. Da sich auch in der Literatur

die Meinung findet, dass zwei Faktoren bereits dann als diskriminanzvalide angesehen

werden können, wenn sich deren Korrelation signifikant von eins unterscheidet (vgl.

HILDEBRANDT 1984, S. 47; BALDERJAHN 1986, S. 171), wird die Zwei-Faktoren-Lösung

beibehalten. Unter diesen Gesichtspunkten kann die Dimension „Entscheidungsprozesse

und Führungsstil“ durchaus als diskriminanzvalide bezeichnet werden.

4.3.2. Dimension 2: Ergebnis- und Karriereorientierung

Die zweite Dimension widmet sich inhaltlich der Ergebnis- und Karriereorientierung.

Gemäß der Modellstruktur lassen sich die sieben Indikatoren den Faktoren “Zielorien-

tierung“, „Karriereorientierung“ und „Effizienz“ zuordnen.

Die Analyse der einzelnen Faktoren liefert sehr befriedigende Ergebnisse (vgl. Tabelle

10, Tabelle 11 und Tabelle 12). Bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse können

grundsätzlich keine globalen Gütekriterien berechnet werden, da die drei Faktoren alle-

samt zu wenige Indikatoren umfassen und die entsprechenden Teilmodelle daher keine

Freiheitsgrade aufweisen. Die lokalen Gütemaße werden fast durchweg zufrieden stel-

lend erfüllt. Lediglich Indikator 2.3 des Faktors „Zielorientierung“ weist eine Indikator-

reliabilität von nur 0,34 auf. Dieser Sachverhalt führt jedoch nicht zwangsläufig zur

Elimination der Variable, da die verbleibenden Gütemaße allesamt zufrieden stellend

erfüllt werden: „Although small individual item reliabilities (e.g. ρii < 0.4) may point to

inadequate measurement of a construct by a given indicator, it is usually more important

that the construct be measured adequately by all indicators of the construct jointly”

(BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994, S. 402). Ferner führt BALDERJAHN (1986, S. 117) an,

dass bei einem Stichprobenumfang von mehr als 400 Daten auch Indikatorreliabilitäten

zwischen 0,2 und 0,4 vertretbar sind. Trotz geringfügiger Abweichung von den gefor-

derten Richtwerten können die einzelnen Faktoren des Messmodells damit als reliabel

und konvergenzvalide angesehen werden.

Page 34: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-26-

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 537) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

2.1 Klar definierte Ziele 0,62 0,71 0,84 - *) 2.2 Langfristige Ziele 0,52 0,40 0,63 9,73

2.3 Erwartete Leistungen und Ergeb-nisse 0,49 0,34 0,58 9,52

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,72 Erklärte Varianz: 64,29% Faktorreliabilität: 0,73 DEV 0,48

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 10: Informationen zum Faktor „Zielorientierung“

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 537) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

2.6 Arbeit wichtiger als Freizeit 0,55 0,43 0,65 - *) 2.7 Familiäre Opfer 0,55 0,71 0,84 11,14

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,71 Erklärte Varianz: 77,45% Faktorreliabilität: 0,72 DEV 0,57

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 11: Informationen zum Faktor „Karriereorientierung“

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 537) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

2.4 Kostenbewusstes Verhalten 0,49 0,53 0,73 - *) 2.5 Schnelle Arbeit 0,49 0,45 0,67 10,12

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,65 Erklärte Varianz: 74,29% Faktorreliabilität: 0,66 DEV 0,49

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 12: Informationen zum Faktor „Effizienz“

Im nächsten Schritt wird die gesamte Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“

untersucht. Eine explorative Faktorenanalyse zeigt ein eindeutiges Bild hinsichtlich der

Verteilung der Indikatoren auf die drei Faktoren (vgl. Tabelle 13).

Faktor Indikator Nr.

Faktorladungen (nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)

2.1 0,82 0,01 0,08 2.2 0,85 -0,04 -0,11 Zielorientierung 2.3 0,71 0,05 0,07 2.6 -0,03 0,88 0,03 Karriereorientierung 2.7 0,04 0,88 -0,04 2.4 0,07 -0,05 0,84 Effizienz 2.5 -0,05 0,05 0,87

Durch die Faktoren erklärte Varianz 36,88% 18,78% 15,49%

Tabelle 13: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Ergebnis- und Kar-riereorienierung“

Page 35: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-27-

Die in der anschließenden konfirmatorischen Faktorenanalyse bestimmten Gütemaße

sind bis auf einzelne Verletzungen der geforderten Mindestwerte akzeptabel (vgl.

Tabelle 14).

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 537)

Faktor Nr. Bezeichnung Item to Total-Korrelation

Indikator-reliabilität

t-Wert der Fak-torladung

2.1 Klar definierte Ziele 0,55 0,71 - *) 2.2 Langfristige Ziele 0,40 0,38 11,03 Zielorientierung 2.3 Erwartete Leistungen und

Ergebnisse 0,46 0,35 10,77

2.6 Arbeit wichtiger als Frei-zeit

0,36 0,56 - *) Karriereorientierung

2.7 Familiäre Opfer 0,37 0,54 5,76 2.4 Kostenbewusstes Verhalten 0,40 0,57 - *) Effizienz 2.5 Schnelle Arbeit 0,39 0,41 7,37

b) Informationen zu den Faktoren Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz

Zielorientierung 0,73 0,48 Karriereorientierung 0,71 0,55 Effizienz 0,66 0,49 c) Informationen zur Dimension χ2-Wert (Freiheitsgrade): 19,94 (11) GFI: 0,99 χ2 / Freiheitsgrade: 1,81 AGFI: 0,97 RMSEA: 0,04 NFI: 0,98 CFI: 0,99

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 14: Informationen zur Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“

Schließlich ist noch die Diskriminanzvalidität zu überprüfen. Hierbei weisen sowohl der

χ2-Differenztest als auch das Fornell/Larcker-Kriterium eindeutig auf die Diskrimi-

nanzvalidität der Faktoren hin (vgl. Tabelle 15). Insgesamt können die Reliabilitäts- und

Validitätskriterien der Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“ als sehr befrie-

digend angesehen werden.

a) χ2-Differenztest Zielorientierung Karriereorientierung Effizienz Zielorientierung - Karriereorientierung 189,63 - Effizienz 116,70 141,39 - b) Fornell/Larcker-Kriterium Zielorientierung Karriereorientierung Effizienz Durchschnittlich erfass-

te Varianz 0,48 0,55 0,49

Zielorientierung 0,48 - Quadrierte Korrelation der Faktoren Karriereorientierung 0,55 0,09 - Effizienz 0,49 0,24 0,10 -

Tabelle 15: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension „Ergebnis- und Karriere-orientierung“

Page 36: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-28-

4.3.3. Dimension 3: Mitarbeiterorientierung

In dieser Dimension wurden die beiden Faktoren „Mitarbeiterförderung“ und „Arbeits-

bedingungen und Sicherheit“ identifiziert. Nach einer Modellmodifikation18 werden den

beiden Faktoren insgesamt sieben Indikatoren zugeordnet (vgl. UNTERREITMEIER 2004,

S. 170).

Die Reliabilitätsprüfung liefert in beiden Fällen Cronbachsche Alphas von mindestens

0,7, sodass keine Variable eliminiert werden muss. Die explorative sowie die konfirma-

torische Faktorenanalyse bestätigen die vorgegebene Struktur der Faktoren. Sämtliche

Gütekriterien erfüllen die geforderten Richtwerte und deuten auf eine reliable und kon-

vergenzvalide Lösung hin (vgl. Tabelle 16 und Tabelle 17).

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 531) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

3.1 Hilfe durch Vorgesetzte 0,69 0,56 0,75 18,02 3.2 Beitrag zum Unternehmenserfolg 0,75 0,66 0,81 19,90 3.3 Kreativität 0,74 0,65 0,80 - *) 3.4 Rückhalt für die Mitarbeiter 0,72 0,60 0,78 18,86 6.1 Lob für gute Arbeit 0,65 0,49 0,70 16,55

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,88 Erklärte Varianz: 67,20% Faktorreliabilität: 0,88 DEV: 0,59 χ2-Wert (Freiheitsgrade): 1,07 (5) GFI: 1,00 χ2 / Freiheitsgrade: 0,21 AGFI: 1,00 RMSEA: 0,00 NFI: 1,00 CFI: 1,00

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 16: Informationen zum Faktor „Mitarbeiterförderung“

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 531) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

3.5 Optimale physische Arbeitsbedin-gungen 0,55 0,62 0,79 11,05

3.6 Sicherheit der Produktionsanlagen 0,55 0,48 0,69 - *) b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,70 Erklärte Varianz: 77,36% Faktorreliabilität: 0,71 DEV: 0,55

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 17: Informationen zum Faktor „Arbeitsbedingungen und Sicherheit“

18 Der Indikator 6.1 („Für gute Arbeit werden die Mitarbeiter gelobt“) wurde im Rahmen einer Überprü-

fung der Diskriminanzvalidität aller 20 identifizierten Faktoren vom Faktor „Gutes Verhältnis zu den Vorgesetzten“ aus der Dimension „Arbeitsklima i.e.S.“ dem Faktor „Mitarbeiterförderung“ in der Di-mension „Mitarbeiterorientierung“ zugeordnet (vgl. UNTERREITMEIER 2004, S. 163ff.).

Page 37: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-29-

Im Anschluss erfolgt die Beurteilung der Dimension. Die sieben Indikatoren werden

eindeutig den jeweiligen Faktoren zugeordnet, wobei die unterstellte Faktorstruktur

wieder erkannt wird (vgl. Tabelle 18). Auch die im Rahmen der konfirmatorischen Fak-

torenanalyse erzielten Gütemaße sind in keinerlei Hinsicht zu beanstanden (vgl. Tabelle

19).

Faktor Indikator Nr.

Faktorladungen (nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)

3.1 0,88 -0,11 3.2 0,85 0,00 3.3 0,80 0,07 3.4 0,68 0,25

Mitarbeiterförderung

6.1 0,78 -0,02 3.5 0,18 0,74 Arbeitsbedingungen und Sicherheit 3.6 -0,08 0,95

Durch die Faktoren erklärte Varianz 57,74% 13,03%

Tabelle 18: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Mitarbeiterorientie-rung“

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 531)

Faktor Nr. Bezeichnung Item to Total-Korrelation

Indikator-reliabilität

t-Wert der Fak-torladung

3.1 Hilfe durch Vorgesetzte 0,66 0,55 17,98 3.2 Beitrag zum Unterneh-

menserfolg 0,73 0,65 20,02

3.3 Kreativität 0,74 0,65 - *) 3.4 Unternehmen hinter den

Mitarbeitern 0,74 0,63 19,58

Mitarbeiterförderung

6.1 Lob für gute Arbeit 0,61 0,48 16,67 3.5 Optimale Arbeitsbedingun-

gen 0,50 0,69 11,76

Arbeitsbedingungen und Sicherheit 3.6 Sicherheit der Produktions-

anlagen 0,64 0,43 - *)

b) Informationen zu den Faktoren Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz

Mitarbeiterförderung 0,88 0,69 Arbeitsbedingungen und Sicherheit

0,72 0,56

c) Informationen zur Dimension χ2-Wert (Freiheitsgrade): 22,89 (13) GFI: 0,99 χ2 / Freiheitsgrade: 1,76 AGFI: 0,97 RMSEA: 0,04 NFI: 0,99 CFI: 0,99

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 19: Informationen zur Dimension „Mitarbeiterorientierung“

Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität ist sowohl bei Anwendung des χ2-

Differenztests als auch des Fornell/Larcker-Kriteriums eindeutig. Werden die Korrelati-

on sowie die Varianzen der Faktoren auf Eins festgesetzt, so ergibt sich ein χ2-Wert in

Höhe von 95,63, der um mehr als 3,841 den bisherigen Wert von 22,89 übersteigt. Die

quadrierte Korrelation der beiden Faktoren beträgt 0,518 und liegt somit unterhalb der

Page 38: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-30-

durchschnittlich erfassten Varianzen. Die Reliabilität und die Validität der Dimension

„Mitarbeiterorientierung“ kann daher als sehr befriedigend angesehen werden.

4.3.4. Dimension 4: Entlohnungsgerechtigkeit

Die Struktur der Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“ wurde nicht von UNTERREIT-

MEIER (2004) übernommen. Stattdessen wurden zwei zusätzliche Indikatoren hinzuge-

fügt19 und die gesamte Dimension neu operationalisiert.

Aus diesem Grund sind die sechs Variablen der Dimension zunächst einer explorativen

Faktorenanalyse zu unterziehen. Diese führt zu einer einfaktoriellen Lösung, wobei alle

Indikatoren eine Faktorladung von mindestens 0,4 aufweisen und daher in den folgen-

den Untersuchungsschritt übernommen werden.

Daraufhin kann durch Elimination des Items mit der geringsten Item to Total-

Korrelation eine Verbesserung des Cronbachschen Alphas erzielt werden.20 Die übrigen

fünf Indikatoren lassen sich in der anschließenden explorativen Faktorenanalyse auf

einen Faktor verdichten. Im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse werden

zwei weitere Variablen eliminiert, da deren Indikatorreliabilitäten zu gering sind. Das

verbleibende Modell (vgl. Tabelle 20) weist keine Freiheitsgrade mehr auf und lässt

somit keine sinnvolle Bestimmung der globalen Anpassungsmaße zu. Da die Dimension

„Entlohnungsgerechtigkeit“ lediglich aus einem Faktor besteht, entfällt die Untersu-

chung der gesamten Dimension.

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 554) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktorla-dung

4.1 Spontane Belohnung 0,64 0,68 0,82 - *) 4.2 Geld nach Leistung 0,56 0,46 0,68 11,46 4.6 Überstundenvergütung 0,53 0,39 0,63 11,20

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,75 Erklärte Varianz: 66,68% Faktorreliabilität: 0,75 DEV: 0,51

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 20: Informationen zur Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“

19 Es handelt sich dabei um die Items „Das Unternehmen bietet neben dem Gehalt gute freiwillige Sozi-

alleistungen“ und „Überstunden werden besonders gut vergütet“ (vgl. Abschnitt 3.1). 20 Es handelt sich dabei um das Item 4.5, das auch eine sehr geringe Kommunalität nach Extraktion

eines Faktors von 0,250 aufweist.

Page 39: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-31-

Im Vergleich zur Operationalisierung von UNTERREITMEIER (2004) werden die beiden

dort identifizierten Items übernommen und um den Indikator „Überstunden werden be-

sonders gut vergütet“ erweitert. Die lokalen Gütemaße können als sehr befriedigend

bewertet werden.

4.3.5. Dimension 5: Problemlösungsverhalten

Die Dimension „Problemlösungsverhalten“ besteht aus den zwei Faktoren „Abwechs-

lungsreichtum“ und „Problemlösungsverhalten“ mit jeweils zwei Indikatoren. Die

Cronbachschen Alpha-Werte und die Resultate der explorativen und konfirmatorischen

Faktorenanalysen weisen sehr zufrieden stellende Werte auf (vgl. Tabelle 21 und

Tabelle 22).

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 587) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

5.1 Ständig Neues lernen 0,68 0,67 0,82 13,65 5.2 Tägliche Routinearbeit 0,68 0,69 0,83 - *)

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,81 Erklärte Varianz: 84,13% Faktorreliabilität: 0,81 DEV: 0,68

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 21: Informationen zum Faktor „Abwechslungsreichtum“

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 587) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

5.3 Neue Ideen 0,50 0,47 0,69 - *) 5.4 Probleme als Herausforderung 0,50 0,53 0,73 10,79

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,67 Erklärte Varianz: 74,91% Faktorreliabilität: 0,67 DEV: 0,50

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 22: Informationen zum Faktor „Problemlösungsverhalten“

Mithilfe einer explorativen Faktorenanalyse wird die zuvor unterstellte Faktorstruktur

eindeutig wieder erkannt (vgl. Tabelle 23).

Faktor Indikator Nr.

Faktorladungen (nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)

5.1 0,91 0,02 Abwechslungsreichtum 5.2 0,92 -0,01 5.3 -0,08 0,93 Problemlösungsverhalten 5.4 0,12 0,79

Durch die Faktoren erklärte Varianz 58,63% 21,08%

Tabelle 23: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Problemlösungsver-halten“

Page 40: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-32-

Sämtliche im Rahmen der anschließenden konfirmatorischen Faktorenanalyse berechne-

ten Gütemaße erfüllen die geforderten Anspruchniveaus (vgl. Tabelle 24). Lediglich der

Quotient aus dem χ2-Wert und den zugehörigen Freiheitsgraden übersteigt mit 4,10 den

von HOMBURG/BAUMGARTNER (1998, S. 363) empfohlenen Höchstwert von 2,5. Ange-

sichts der bereits oben angesprochenen Abhängigkeit des χ2-Wertes vom Stichproben-

umfang wird dies jedoch als unproblematisch erachtet.

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 587)

Faktor Nr. Bezeichnung Item to Total-Korrelation

Indikator-reliabilität

t-Wert der Fak-torladung

5.1 Abwechslungsreiche Arbeit 0,62 0,67 13,28 Abwechslungs-reichtum 5.2 Tägliche Routinearbeit 0,62 0,69 - *)

5.3 Neue Ideen 0,47 0,42 - *) Problemlösungs-verhalten 5.4 Probleme als Herausforde-

rung 0,54 0,60 9,64

b) Informationen zu den Faktoren Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz

Abwechslungsreichtum 0,81 0,68 Problemlösungsverhalten 0,67 0,51 c) Informationen zur Dimension χ2-Wert (Freiheitsgrade): 4,10 (1) GFI: 1,00 χ2 / Freiheitsgrade: 4,10 AGFI: 0,97 RMSEA: 0,07 NFI: 0,99 CFI: 1,00

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 24: Informationen zur Dimension „Problemlösungsverhalten“

Im Rahmen des χ2-Differenztests erhält man eine χ2-Differenz in Höhe von 78,62. Die

beiden Faktoren sind damit als diskriminanzvalide einzuschätzen. Die Anwendung des

Fornell/Larcker-Kriteriums führt zum selben Ergebnis: Die quadrierte Korrelation von

0,41 ist weitaus geringer als die durchschnittlich erfassten Varianzen der Faktoren. Ins-

gesamt sind die Gütekriterien der Dimension „Problemlösungsverhalten“ unter Reliabi-

litäts- und Validitätsaspekten sehr zufrieden stellend.

4.3.6. Dimension 6: Arbeitsklima i. e. S.

Die Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“21 umfasst elf Indikatoren, die den vier Faktoren

„Kollegialität“, „Verhältnis zu den Vorgesetzten“, „Interne Konkurrenz“ und „Offen-

heit“ zugeordnet sind.

21 Die Dimension wurde als „Arbeitsklima im engeren Sinne“ bezeichnet, um sie vom Begriff des „Be-

triebsklimas“ zu differenzieren, welches eine umfassende Beschreibung aller sozialen Beziehungen und sozialen Strukturen im Betrieb beinhaltet (vgl. VON ROSENSTIEL et al. 1983, S. 5) und welchem im Gegensatz zu Unternehmenskultur eine relativ geringe zeitliche Stabilität zugeschrieben wird (vgl. BLEICHER 1986, S. 100).

Page 41: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-33-

Zunächst erfolgt eine Evaluation der vier Faktoren. Der berechneten Werte für das

Cronbachsche Alpha sind allesamt befriedigend (vgl. Tabelle 25, Tabelle 26, Tabelle 27

und Tabelle 28). Auch die lokalen Anpassungsmaße sind akzeptabel und untermauern

die unterstellte Faktorenstruktur. Die geringfügige Unterschreitung der geforderten

durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,5 bei den Faktoren „Interne Konkurrenz“

und „Offenheit“ wird als unproblematisch erachtet.

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 556) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

6.2 Gegenseitige Anerkennung 0,57 0,42 0,65 13,64 6.3 Erfahrungen und Erkenntnisse 0,68 0,71 0,84 14,34 6.5 Gegenseitige Unterstützung 0,65 0,59 0,77 - *)

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,79 Erklärte Varianz: 70,73% Faktorreliabilität: 0,80 DEV: 0,57

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 25: Informationen zum Faktor „Kollegialität“

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 556) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

6.4 Verhältnis zu den Vorgesetzten 0,57 0,40 0,63 13,99 6.10 Zuversicht durch die Vorgesetzten 0,69 0,68 0,81 - *) 6.11 Vorbilder 0,70 0,72 0,85 15,58

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,81 Erklärte Varianz: 72,00% Faktorreliabilität: 0,81 DEV: 0,59

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 26: Informationen zum Faktor „Verhältnis zu den Vorgesetzten“

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 556) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

6.7 Konkurrenzkampf 0,47 0,38 0,62 - *) 6.12 Interne Reibungen 0,47 0,58 0,76 10,05 b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,64 Erklärte Varianz: 73,57% Faktorreliabilität: 0,65 DEV: 0,48

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 27: Informationen zum Faktor „Interne Konkurrenz“

Page 42: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-34-

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 556) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

6.6 Schnelles Kennenlernen 0,55 0,44 0,66 11,27 6.8 Umgang miteinander 0,56 0,48 0,69 11,32

6.9 Offenheit gegenüber neuen Mitar-beitern 0,59 0,56 0,75 - *)

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,74 Erklärte Varianz: 65,91% Faktorreliabilität: 0,74 DEV: 0,49

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 28: Informationen zum Faktor „Offenheit“

Im nächsten Schritt wird untersucht, ob die unterstellte Faktorstruktur im Rahmen einer

explorativen Faktorenanalyse wieder erkannt wird. Hierfür werden alle elf Indikatoren

der Dimension simultan faktoranalytisch untersucht. Nach Extraktion von vier Faktoren

und einer schiefwinkligen Rotation laden alle Items eindeutig auf jeweils einen Faktor

(Faktorladung > 0,4). Dabei zeigt sich, dass die Faktorstruktur von UNTERREITMEIER

(2004) auch in dieser Replikationsstudie identifiziert wird. Die Ergebnisse der Fakto-

renanalyse sind in Tabelle 29 abgebildet.

Faktor Indikator Nr.

Faktorladungen (nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)

6.2 0,87 0,10 0,08 -0,12 6.3 0,81 -0,08 -0,07 0,12 Kollegialität 6.5 0,67 0,01 -0,15 0,19 6.4 0,14 0,69 -0,05 0,01 6.10 -0,02 0,84 -0,03 0,07 Verhältnis zu den Vorgesetzten 6.11 -0,06 0,91 0,02 0,02 6.7 0,00 0,09 0,87 -0,07 Interne Konkurrenz 6.12 -0,04 -0,17 0,79 0,08 6.6 0,17 0,05 0,09 0,71 6.8 0,03 0,01 -0,23 0,69 Offenheit 6.9 -0,07 0,09 0,05 0,86

Durch die Faktoren erklärte Varianz 42,80% 11,12% 9,79% 7,61%

Tabelle 29: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“

Die Gütebeurteilung anhand der konfirmatorischen Faktorenanalyse ist ebenfalls als gut

zu bewerten (vgl. Tabelle 30). Sowohl die lokalen als auch die globalen Anpassungs-

maße erfüllen fast durchweg die Anforderungen aus Tabelle 5. Geringe Abweichungen

einzelner Gütekriterien werden wiederum toleriert. Damit werden die Faktoren als reli-

abel und konvergenzvalide angesehen.

Page 43: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-35-

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 556)

Faktor Nr. Bezeichnung Item to Total-Korrelation

Indikator-reliabilität

t-Wert der Fak-torladung

6.2 Gegenseitige Anerken-nung

0,50 0,40 14,42

6.3 Erfahrungen und Er-kenntnisse

0,59 0,62 17,75 Kollegialität

6.5 Gegenseitige Unterstüt-zung

0,67 0,67 - *)

6.4 Verhältnis zu den Vorge-setzten

0,57 0,43 15,19

6.10 Zuversicht durch die Vorgesetzten

0,61 0,69 - *) Verhältnis zu den Vorgesetzten

6.11 Vorbilder 0,56 0,66 18,22 6.7 Konkurrenzkampf 0,41 0,41 - *) Interne Konkurrenz 6.12 Interne Reibungen 0,48 0,54 9,15 6.6 Schnelles Kennenlernen 0,57 0,46 13,57 6.8 Umgang miteinander 0,62 0,51 14,13 Offenheit 6.9 Offenheit gegenüber

neuen Mitarbeitern 0,57 0,49 - *)

b) Informationen zu den Faktoren Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz

Kollegialität 0,79 0,57 Verhältnis zu den Vorge-setzten

0,81 0,59

Interne Konkurrenz 0,64 0,48 Offenheit 0,74 0,49 c) Informationen zur Dimension χ2-Wert (Freiheitsgrade): 135,12 (38) GFI: 0,96 χ2 / Freiheitsgrade: 3,56 AGFI: 0,93 RMSEA: 0,07 NFI: 0,94 CFI: 0,96

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 30: Informationen zur Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“

Schließlich verbleibt eine Prüfung der Diskriminanzvalidität. Ein χ2-Differenztest be-

scheinigt allen Faktoren der Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ Diskriminanzvalidität:

Das Festsetzen der Korrelation sowie der Varianzen jeweils zweier Faktorkombinatio-

nen auf Eins liefert in allen sechs Fällen einen χ2-Wert, der signifikant über dem Wert

des Modells ohne Restriktionen von 135,12 liegt (vgl. Tabelle 31). Nach dem For-

nell/Larcker-Kriterium wird in einem Fall die Anforderung nicht erfüllt: Die quadrierte

Korrelation der Faktoren „Kollegialität“ und „Offenheit“ beträgt 0,58, die durchschnitt-

lich erfassten Varianzen erreichen dagegen nur Werte von 0,49 und 0,57. Vergleicht

man die Faktoren inhaltlich, so scheinen sie eine relativ enge Verbindung zu besitzen.

Die Indikatoren beziehen sich auf den Umgang der Mitarbeiter untereinander. Dennoch

zielen sie auf unterschiedliche Aspekte des geschäftlichen Zusammenlebens ab: Der

Faktor „Kollegialität“ widmet sich eher dem Erfahrungsaustausch und der gegenseitigen

Unterstützung. Der Faktor „Offenheit“ bezieht sich dagegen auf die Bereitschaft zur

Integration neuer Mitarbeiter in das bestehende Arbeitsumfeld. Eine hohe Korrelation

von „Kollegialität“ und „Offenheit“ ist somit plausibel; dennoch wird nicht davon aus-

Page 44: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-36-

gegangen, dass beide Faktoren dasselbe messen. Es wird daher an der unterstellten Vier-

Faktoren-Lösung festgehalten und Diskriminanzvalidität der Faktoren unterstellt.22 Un-

ter Berücksichtigung aller Gütekriterien kann die Dimension „Arbeitsklima i.e.S.“ ins-

gesamt als reliabel und valide bezeichnet werden.

a) χ2-Differenztest Kollegialität Verhältnis Konkurrenz Offenheit Kollegialität - Verhältnis 432,52 - Konkurrenz 216,70 235,00 - Offenheit 220,14 266,33 204,18 - b) Fornell/Larcker-Kriterium Kollegialität Verhältnis Konkurrenz Offenheit Durchschnittlich erfasste

Varianz 0,57 0,59 0,48 0,49

Kollegialität 0,57 - Quadrierte Korrelation der Faktoren Verhältnis 0,59 0,29 - Konkurrenz 0,48 0,31 0,22 - Offenheit 0,49 0,58 0,47 0,36 -

Tabelle 31: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“

4.3.7. Dimension 7: Wettbewerbsorientierung

Die Dimension „Wettbewerbsorientierung“ bilden die zwei Faktoren „Konkurrenzbeo-

bachtung“ und „Marktführerschaft“, die durch drei respektive zwei Indikatoren operati-

onalisiert werden.

Die Analyse der jeweiligen Faktoren mithilfe der Cronbachschen Alphas, explorativer

und konfirmatorischer Faktorenanalysen liefert ausnahmslos zufrieden stellende Güte-

maße (vgl. Tabelle 32 und Tabelle 33). Sämtliche berechneten Kennzahlen entsprechen

den gestellten Vorgaben, wobei wegen zu geringen Freiheitsgraden keine globalen An-

passungsmaße bestimmt werden können.

22 Eine Zusammenfassung der Faktoren „Kollegialität“ und „Offenheit“ würde zur Elimination sämtli-

cher Items des Faktors „Offenheit“ im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse führen, da die-se dann relativ geringe Indikatorreliabilitäten aufweisen. Das resultierende Modell mit drei Faktoren ist insgesamt nicht besser als das Modell mit vier Faktoren, da sich einzelne globale Anpassungsmaße geringfügig verbessern (GFI, AGFI, NFI, CFI), andere dagegen verschlechtern (χ2/df, RMSEA).

Page 45: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-37-

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 547) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

7.3 Beobachtung der Wettbewerber 0,66 0,56 0,75 15,55

7.4 Streben, der Beste der Branche zu sein 0,67 0,60 0,78 15,72

7.5 Sensibilität auf Veränderungen 0,68 0,63 0,79 - *) b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,82 Erklärte Varianz: 73,23% Faktorreliabilität: 0,82 DEV: 0,60

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 32: Informationen zum Faktor „Konkurrenzbeobachtung“

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 547) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

7.1 Tempo gegenüber den Wettbewer-bern 0,71 0,67 0,82 13,55

7.2 Vorreiterstellung 0,71 0,76 0,87 - *) b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,83 Erklärte Varianz: 85,59% Faktorreliabilität: 0,83 DEV: 0,71

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 33: Informationen zum Faktor „Marktführerschaft“

Eine explorative Faktorenanalyse über alle fünf Indikatoren der Dimension weist auf

eine Zwei-Faktoren-Lösung hin, wobei die Items gemäß der unterstellten Faktorstruktur

eindeutig auf jeweils einen Faktor laden (vgl. Tabelle 34).

Faktor Indikator Nr.

Faktorladungen (nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)

7.3 0,88 0,05 7.4 0,78 -0,11 Konkurrenzbeobachtung 7.5 0,88 0,02 7.1 -0,04 -0,96 Marktführerschaft 7.2 0,07 -0,88

Durch die Faktoren erklärte Varianz 63,25% 15,08%

Tabelle 34: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Wettbewerbsorientie-rung“

Die Gütekriterien der konfirmatorischen Faktorenanalyse sind ebenfalls überzeugend:

Sämtliche lokalen und globalen Anpassungsmaße erfüllen die geforderten Werte. Die

entsprechenden Maße finden sich in Tabelle 35.

Page 46: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-38-

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 547)

Faktor Nr. Bezeichnung Item to Total-Korrelation

Indikator-reliabilität

t-Wert der Fak-torladung

7.3 Beobachtung der Wettbe-werber

0,64 0,56 16,48

7.4 Streben, der Beste der Branche zu sein

0,69 0,64 17,35 Konkurrenz-beobachtung

7.5 Sensibilität auf Verände-rungen

0,66 0,60 - *)

7.1 Tempo gegenüber den Wettbewerbern

0,65 0,65 17,28 Marktführerschaft

7.2 Vorreiterstellung 0,69 0,78 - *) b) Informationen zu den Faktoren

Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz Konkurrenzbeobachtung 0,82 0,60 Marktführerschaft 0,83 0,72 c) Informationen zur Dimension χ2-Wert (Freiheitsgrade): 5,55 (4) GFI: 1,00 χ2 / Freiheitsgrade: 1,39 AGFI: 0,99 RMSEA: 0,03 NFI: 1,00 CFI: 1,00

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 35: Informationen zur Dimension „Wettbewerbsorientierung“

Im Rahmen des χ2-Differenztests erhält man im Modell mit Restriktionen einen χ2-Wert

in Höhe von 143,31. Die Differenz zu dem χ2-Wert im Modell ohne Restriktionen ist

damit signifikant auf dem 5 Prozent-Niveau und es kann von Diskriminanzvalidität der

beiden Faktoren ausgegangen werden. In gleicher Weise bestätigt eine Betrachtung des

Fornell/Larcker-Kriteriums dieses Ergebnis: Die quadrierte Korrelation der beiden Fak-

toren ist mit 0,55 geringer als die entsprechenden durchschnittlich erfassten Varianzen

von 0,60 und 0,72.

Insgesamt kann den Faktoren der Dimension „Wettbewerbsorientierung“ damit sowohl

Reliabilität als auch Konvergenz- und Diskriminanzvalidität attestiert werden.

4.3.8. Dimension 8: Kundenorientierung

Die Dimension „Kundenorientierung“ enthält lediglich einen Faktor, der aus vier Indi-

katoren besteht. Eine explorative Faktorenanalyse bestätigt diese Struktur. Die berech-

neten Gütemaße erfüllen die Anforderungen (vgl. Tabelle 36). Lediglich der Quotient

aus dem χ2-Wert und den Freiheitsgraden sowie RMSEA weisen leichte Abweichungen

auf, die jedoch tolerierbar sind. Da die Dimension „Wettbewerbsorientierung“ aus le-

diglich einem Faktor besteht, sind keine weiteren Analysen notwendig.

Page 47: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-39-

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 554) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Fak-torladung

8.1 Verstehen der Kunden 0,74 0,62 0,79 18,61 8.2 Wechsel der Kunden zur Kon-

kurrenz 0,71 0,58 0,76 - *)

8.3 Offenheit für Anregungen der Kunden

0,79 0,73 0,86 20,24

8.4 Umgang mit Kundenbeschwer-den

0,77 0,71 0,84 19,86

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standard.): 0,88 Erklärte Varianz: 74,39% Faktorreliabilität: 0,89 DEV: 0,66 χ2-Wert (Freiheitsgrade): 10,56 (2) GFI: 0,99 χ2 / Freiheitsgrade: 5,28 AGFI: 0,96 RMSEA: 0,09 NFI: 0,99 CFI: 0,99

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 36: Informationen zur Dimension „Kundenorientierung“

4.3.9. Dimension 9: Unternehmensumwelt

Die beiden Faktoren „kommunale Integration“ und „Übernahme gesellschaftlicher Ver-

antwortung“ stellen die Dimension „Unternehmensumwelt“ dar. Zur Operationalisie-

rung werden insgesamt vier Variablen verwendet.

Die Analyse der einzelnen Faktoren liefert gute Ergebnisse für das Cronbachsche Alpha

sowie die entsprechenden Item to Total-Korrelationen (vgl. Tabelle 37 und Tabelle 38).

Auch die Faktorreliabilitäten und die durchschnittlich erfassten Varianzen erfüllen die

gesetzten Anspruchsniveaus.

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 508) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

9.3 Förderung kommunaler Projekte 0,76 0,79 0,89 13,57

9.4 Verbindungen zur örtlichen Ge-meinde 0,76 0,73 0,85 - *)

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,86 Erklärte Varianz: 87,77% Faktorreliabilität: 0,86 DEV: 0,76

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 37: Informationen zum Faktor „Kommunale Integration“

Page 48: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-40-

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 508) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

9.1 Beitrag zum Wohl der Gesellschaft 0,67 0,76 0,87 12,56

9.2 Engagement für den Erhalt der Umwelt 0,67 0,60 0,77 - *)

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,80 Erklärte Varianz: 83,59% Faktorreliabilität: 0,81 DEV: 0,68

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 38: Informationen zum Faktor „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“

Unterzieht man die vier Variablen der Dimension „Unternehmensumwelt“ einer explo-

rativen Faktorenanalyse, so können diese bei Extraktion von zwei Faktoren eindeutig

jeweils einem Faktor zugeordnet werden (vgl. Tabelle 39).

Faktor Indikator Nr.

Faktorladungen (nach schiefwinkliger Rotation)

9.3 0,90 0,05 Kommunale Integration 9.4 0,96 -0,04 9.1 0,05 0,88 Übernahme gesellschaftl. Verantwor-

tung 9.2 -0,04 0,95 Durch die Faktoren erklärte Varianz 69,76% 15,99%

Tabelle 39: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Unternehmensumwelt“

Die Gütemaße der konfirmatorischen Faktorenanalyse bezüglich der gesamten Dimen-

sion sind in Tabelle 40 aufgeführt. Die globalen und lokalen Anpassungsmaße erfüllen

ohne Ausnahme die entsprechenden Anforderungen.

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 508)

Faktor Nr. Bezeichnung Item to Total-Korrelation

Indikator-reliabilität

t-Wert der Fak-torladung

9.3 Förderung kommunaler Projekte

0,74 0,80 18,90 Kommunale Integra-tion 9.4 Verbindungen zur örtlichen

Gemeinde 0,71 0,71 - *)

9.1 Beitrag zum Wohl der Gesellschaft

0,69 0,70 - *) Übernahme gesell-schaftlicher Verant-wortung 9.2 Engagement für den Erhalt

der Umwelt 0,66 0,64 15,97

b) Informationen zu den Faktoren Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz

Kommunale Integration 0,86 0,76 Übernahme gesellschaft-licher Verantwortung 0,80 0,67

c) Informationen zur Dimension χ2-Wert (Freiheitsgrade): 0,22 (1) GFI: 1,00 χ2 / Freiheitsgrade: 0,22 AGFI: 1,00 RMSEA: 0,00 NFI: 1,00 CFI: 1,00

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 40: Informationen zur Dimension „Unternehmensumwelt“

Page 49: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-41-

Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität spricht für die Zwei-Faktoren-Struktur:

Wird der χ2-Wert des Modells ohne Restriktion (0,22) dem Modell mit Restriktion

(105,50) gegenübergestellt, so übersteigt die Differenz signifikant den kritischen Wert

auf dem 5 Prozent-Niveau von 3,841. Bei Anwendung des Fornell/Larcker-Kriteriums

liegt die quadrierte Korrelation der Faktoren von 0,57 deutlich unter den zugehörigen

durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,76 und 0,67. Damit kann die Struktur der

Dimension „Unternehmensumwelt“ als reliabel, als konvergenz- und als diskriminanz-

valide angesehen werden.

4.3.10. Dimension 10: Artefakte

Ebenso wie die Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“ wird auch die Faktorstruktur der

Dimension „Artefakte“ nicht übernommen, da die Operationalisierung dieser Dimensi-

on bei UNTERREITMEIER (2004) mit lediglich einem Faktor „Festlichkeiten“ nicht als

befriedigend angesehen werden kann (vgl. UNTERREITMEIER 2004, S. 161ff.). Aus die-

sem Grund wurden neben den ursprünglichen elf Indikatoren fünf weitere in den Frage-

bogen aufgenommen (vgl. Abschnitt 3.1).

Zunächst wird eine explorative Faktorenanalyse über alle 16 Indikatoren durchgeführt,

um die Anzahl der zugrunde liegenden Faktoren zu ermitteln. Nach dem Kaiser-

Kriterium (Eigenwerte > 1) werden vier Faktoren extrahiert. Drei Indikatoren werden

eliminiert, weil deren Kommunalitäten kleiner als 0,5 sind oder weil sie nur Faktorla-

dungen kleiner als 0,4 aufweisen. Eine erneute Faktorenanalyse über die verbleibenden

13 Indikatoren weist ebenfalls auf eine Vier-Faktoren-Lösung hin.

Im nächsten Schritt werden die Faktoren einzeln betrachtet. Dabei wird ein Faktor eli-

miniert, da dessen Cronbachsches Alpha für zwei Indikatoren nur 0,26 beträgt. Die üb-

rigen Faktoren weisen hierbei Werte von 0,83 (sechs Items), 0,56 (zwei Items) und 0,66

(drei Items) auf. Bei einer erneuten explorativen Faktorenanalyse erfüllen alle Faktoren

die Voraussetzungen, dass über die jeweils zugeordneten Items nur ein Faktor extrahiert

wird und dessen Varianzerklärungsanteil mindestens 50 Prozent beträgt. Die anschlie-

ßende konfirmatorische Faktorenanalyse führt aufgrund der Indikatorreliabilität zur E-

limination des Faktors mit zwei Indikatoren. Ferner werden drei weitere Indikatoren der

übrigen Faktoren eliminiert, sodass zwei Faktoren verbleiben. Der erste Faktor fasst vier

Indikatoren zusammen: eine besondere Gebäudearchitektur, regelmäßige Feste, eine

verbindliche Kleiderordnung und die Vorbildfunktion von Mitarbeitern, die große Leis-

Page 50: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-42-

tungen hervorgebracht haben. Eine Interpretation dieser Variablen fällt auf den ersten

Blick nicht leicht. Eine Gemeinsamkeit der Items besteht jedoch darin, dass sie bei Vor-

handensein der Eigenschaften grundsätzlich geeignet scheinen, eine positive Identifika-

tion der Beschäftigten mit dem Unternehmen hervorzurufen, sei es durch äußerlich

sichtbare Merkmale (Architektur, Kleiderordnung) oder durch Besonderheiten im „In-

nenleben“ eines Unternehmens (Abhalten von Feiern, Würdigung von und Beispiel-

nahme an Leistungen anderer). Der Faktor wird daher als „Identifikation mit dem Un-

ternehmen“ bezeichnet. Der zweite Faktor beschreibt, wie ernsthaft über die Arbeit ge-

sprochen wird und ob Besprechungszeiten immer pünktlich eingehalten werden. Ernst-

haftigkeit und Akkuratesse zeugen von Seriosität, weshalb der Faktor „Seriosität“ be-

nannt wird. Die Gütekriterien beider Faktoren und der zugeordneten Indikatoren sind in

Tabelle 41 und Tabelle 42 dargestellt.

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 516) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

10.4 Besondere Architektur des Firmen-sitzes 0,67 0,59 0,77 - *)

10.1 Regelmäßige Feste und Feiern 0,67 0,58 0,76 15,29 10.7 Verbindliche Kleiderordnung 0,63 0,52 0,72 14,72

10.2 Große Leistungen als Vorbild für andere 0,57 0,42 0,64 13,29

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,81 Erklärte Varianz: 64,31 % Faktorreliabilität: 0,82 DEV: 0,53 χ2-Wert (Freiheitsgrade): 21,48 (2) GFI: 0,98 χ2 / Freiheitsgrade: 10,77 AGFI: 0,89 RMSEA: 0,14 NFI: 0,97 CFI: 0,97

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 41: Informationen zum Faktor „Identifikation mit dem Unternehmen“

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 516) Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-

Korrelation Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der Faktor-ladung

10.12 Über Unternehmen und Arbeit wird sehr ernst gesprochen 0,48 0,63 0,79 - *)

10.11 Besprechungszeiten werden pünkt-lich eingehalten 0,48 0,36 0,60 8,62

b) Informationen zum Faktor Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,64 Erklärte Varianz: 73,92 % Faktorreliabilität: 0,65 DEV: 0,49

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 42: Informationen zum Faktor „Seriosität“

Page 51: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-43-

Eine explorative Faktorenanalyse der sechs Indikatoren führt bei Extraktion von zwei

Faktoren zu einer eindeutigen Zuordnung der Variablen zu den Faktoren gemäß der

zuvor identifizierten Struktur (vgl. Tabelle 43).

Faktor Indikator Nr.

Faktorladungen (nach schiefwinkliger Rotation)

10.4 0,87 -0,06 10.1 0,78 0,08 10.7 0,86 -0,09 Identifikation mit dem Unternehmen

10.2 0,65 0,17 10.12 0,17 0,73 Seriosität 10.11 -0,09 0,93

Durch die Faktoren erklärte Varianz 51,74% 16,22%

Tabelle 43: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Artefakte“

Die Gesamtbetrachtung der Dimension mithilfe einer konfirmatorischen Faktorenanaly-

se führt zu den in Tabelle 44 abgebildeten Gütemaßen. Obwohl vereinzelt Abweichun-

gen von den Anforderungen vorzufinden sind, können die Ergebnisse insgesamt als be-

friedigend angesehen werden.

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 516)

Faktor Nr. Bezeichnung Item to Total-Korrelation

Indikator-reliabilität

t-Wert der Fak-torladung

10.4 Besondere Architektur des Firmensitzes 0,67 0,58 15,77

10.1 Regelmäßige Feste und Feiern 0,67 0,59 - *) 10.7 Verbindliche Kleiderordnung 0,63 0,51 14,93

Identifikation mit dem Unternehmen

10.2 Große Leistungen als Vorbild für andere 0,57 0,43 13,74

10.12 Über Unternehmen und Arbeit wird sehr ernst gesprochen 0,48 0,63 - *)

Seriosität 10.11 Besprechungszeiten werden pünktlich eingehalten 0,48 0,36 8,62

b) Informationen zu den Faktoren Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz

Identifikation mit dem Unternehmen 0,82 0,53

Seriosität 0,65 0,49 c) Informationen zur Dimension χ2-Wert (Freiheitsgrade): 37,8 (8) GFI: 0,97 χ2 / Freiheitsgrade: 4,73 AGFI: 0,93 RMSEA: 0,08 NFI: 0,96 CFI: 0,97

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 44: Informationen zur Dimension „Artefakte“

Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität der beiden Faktoren fällt positiv aus: Die

χ2-Differenz zwischen dem Modell mit Restriktionen (Festsetzen der Varianzen der

latenten Variablen und der Korrelation zwischen ihnen auf Eins) und dem Modell ohne

Beschränkungen ist mit 63,04 signifikant. Auch nach dem Fornell/Larcker-Kriterium

wird beiden Faktoren Diskriminanzvalidität bescheinigt: Die quadrierte Korrelation von

Page 52: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-44-

0,41 liegt deutlich unter den durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,53 und 0,49.

Insgesamt ist die Operationalisierung der Dimension unter den Aspekten der Reliabili-

tät, der Konvergenz- und der Diskriminanzvalidität zufrieden stellend.

Dennoch muss die standardisierte Erhebung von „Artefakten“ kritisch hinterfragt wer-

den. In der Literatur werden der Dimension je nach Untersuchungsschwerpunkt sehr

unterschiedliche Aspekte zugeordnet. So stellt ROUSSEAU beispielsweise fest: „Scholars

focus essentially on a preferred set of culture elements (for instance, unconscious as-

sumptions …; stories …; behavorial norms …), defining residual elements not included

in that set as ‘artifacts’” (ROUSSEAU 1990, S. 155f.). Es liegt daher die Vermutung nahe,

dass ein allgemein gültiges Set an „Artefakten“ kaum bestimmt werden kann. Es exis-

tiert ein zu breites Spektrum möglicher Artefakte, die im Rahmen dieser Arbeit nicht

alle berücksichtigt werden konnten. Außerdem sind Gemeinsamkeiten zwischen den

Unternehmen bezüglich dieser Dimension vermutlich auch von Einflussgrößen wie z.B.

der jeweiligen Branche abhängig, sodass die identifizierten Strukturen möglicherweise

nur branchenspezifisch gültig sind.

In der vorangegangenen Untersuchung von UNTERREITMEIER (2004) konnte ausgehend

von elf Indikatoren der Dimension „Artefakte“ nur ein Faktor „Festlichkeiten“ identifi-

ziert werden, der die Indikatoren „bei besonderen Erfolgen wird spontan gefeiert“ und

„es gibt regelmäßig Feste und Feiern im Unternehmen“ beinhaltet. Diese Struktur wur-

de im vorliegenden Datensatz nicht wieder erkannt.23 Andererseits wurde der Faktor

„Seriosität“ bei UNTERREITMEIER (2004) nicht identifiziert, obwohl beide Indikatoren

auch in seiner Untersuchung erhoben wurden. Es wird deshalb vorgeschlagen, die

Struktur der Dimension „Artefakte“ nicht als allgemein gültig anzusehen. Die identifi-

zierten Faktoren können zwar Hinweise auf die Ausprägung von Artefakten geben, al-

lerdings dürften diese Faktoren inhaltlich nicht alle Aspekte von Artefakten repräsentie-

ren. Die Analyse und die inhaltliche Interpretation von Artefakten sollte daher speziell

an das/die zu untersuchende/n Unternehmen angepasst werden. Die ursprünglich 16

Indikatoren können hier erste Anhaltspunkte für zu überprüfende Sachverhalte liefern,

sollten jedoch um unternehmensspezifische Besonderheiten erweitert und modifiziert

werden. Weiterhin bietet sich auch an, Artefakte in Kombination mit qualitativen Ver-

fahren („Triangulation“, vgl. JICK 1979, S. 602; SCHEIN 1985, S. 135) zu erfassen.

23 Auch bei expliziter Vorgabe dieser Faktorstruktur würden die Anforderungen an die Gütekriterien

nicht erfüllt.

Page 53: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-45-

4.4. Betrachtung des Gesamtmodells

Nach der isolierten Untersuchung der zehn Dimensionen werden nun alle Dimensionen

simultan betrachtet. Das Modell besteht aus 21 Faktoren und 57 Variablen. Die Auswer-

tung basiert auf 366 Datensätzen, die in den 57 Variablen vollständig sind, d.h. keine

fehlenden Werte enthalten. Dies entspricht einem Anteil von 59,4% aller Fragebögen.

Die Beurteilung der Qualität der Indikatoren und Faktoren basiert auf Kennzahlen der

konfirmatorischen Faktorenanalyse. Tabelle 45 enthält die globalen Gütemaße. Sowohl

der Quotient aus dem χ2-Wert und den zugehörigen Freiheitsgraden als auch der

RMSEA liegen deutlich unter den geforderten Höchstwerten von 3,0 bzw. 0,08. Ebenso

erzielt der CFI mit 0,92 einen zufrieden stellenden Wert. Die Gütemaße GFI, AGFI und

NFI verfehlen dagegen das vorgegebene Anspruchsniveau von 0,9. Bei der Beurteilung

der Kennzahlen ist jedoch die Komplexität des Gesamtmodells zu berücksichtigen. So

kommen BAUMGARTNER und HOMBURG (1996, S. 153) bei einem Vergleich der be-

trachteten Gütemaße im Rahmen einer Meta-Studie zu dem Schluss, dass GFI, AGFI

und CFI negativ von der Modellkomplexität beeinflusst werden, die Ausprägungen des

χ2/df-Wertes sowie des RMSEA dagegen nicht.24 Unter Berücksichtigung dieses Ge-

sichtspunktes sowie der sehr guten Werte des Quotienten aus dem χ2-Wert und den

Freiheitsgraden, des RMSEA und des CFI kann das Gesamtmodell auf Basis der Glo-

balkriterien als sehr zufrieden stellend angesehen werden.

χ2-Wert: 2.258,11Freiheitsgrade (df): 1.329 χ2 / Freiheitsgrade: 1,70GFI: 0,83AGFI: 0,78NFI: 0,82CFI: 0,92RMSEA: 0,04

Tabelle 45: Globale Anpassungsmaße für das Gesamtmodell

Auch die klassischen Gütekriterien und die lokalen Anpassungsmaße, die in Tabelle 46

zusammen gefasst sind, erfüllen weitestgehend die Anforderungen. In einigen Fällen

liegt die Indikatorreliabilität oder die durchschnittlich erfasste Varianz knapp unter den

24 In ihre Untersuchung floss der NFI nicht ein. Bei größeren Stichproben wie im vorliegenden Fall ist

allerdings davon auszugehen, dass sich der NFI ähnlich wie der CFI verhält, d.h. dass sich die Mo-dellkomplexität ebenfalls negativ auf die Höhe des NFI auswirkt (vgl. BENTLER 1990, S. 245).

Page 54: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-46-

Richtwerten aus Tabelle 5. Eine Unterschreitung der vorgegebenen Normen ist bei ei-

nem Modell dieser Größenordnung aber als unproblematisch anzusehen (vgl. HOMBURG

2000, S. 93 und S. 115). Insgesamt ist das Modell als sehr befriedigend einzuschätzen.

Dimension Faktor Indikator Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der

Faktor-ladung

Item to Total-

Korrelation

Cronbach-sches Alpha

Varianz-erklärung

durch 1. Faktor

Faktor-reliabilität

Durch-schnittlich

erfasste Varianz

1.1 0,51 0,72 14,48 0,66

1.3 0,63 0,80 - *) 0,74

1.4 0,60 0,78 16,00 0,70

Entschei-dungs-

beteiligung 1.5 0,67 0,82 17,09 0,76

0,87 71,27% 0,86 0,61

1.2 0,56 0,75 13,52 0,50

Entschei-dungs-

prozesse und Füh-rungsstil Entschei-

dungs-vorbereitung 1.6 0,49 0,70 - *) 0,50

0,67 74,93% 0,69 0,53

2.1 0,70 0,84 - *) 0,62

2.2 0,37 0,61 11,47 0,52 Ziel- orientierung

2.3 0,38 0,61 11,49 0,49

0,72 64,29% 0,73 0,49

2.6 0,40 0,63 - *) 0,55 Karriere-orientierung 2.7 0,75 0,87 6,67 0,55

0,71 77,45% 0,72 0,57

2.4 0,53 0,73 - *) 0,49

Ergebnis- und

Karriere-orientierung

Effizienz 2.5 0,44 0,67 10,65 0,49

0,65 74,29% 0,66 0,49

3.1 0,53 0,73 15,27 0,69

3.2 0,61 0,78 16,70 0,75

3.3 0,64 0,80 *) 0,74

3.4 0,66 0,81 17,70 0,72

Mitarbeiter-förderung

6.1 0,48 0,69 14,28 0,65

0,88 67,20% 0,87 0,58

3.5 0,57 0,75 11,70 0,55

Mitarbeiter-orientierung

Arbeits-bedingungen

und Sicherheit

3.6 0,46 0,68 - *) 0,55 0,70 77,36% 0,68 0,52

4.1 0,63 0,79 - *) 0,64

4.2 0,45 0,67 12,24 0,56 Entlohnungs-gerechtigkeit

4.6 0,37 0,61 11,11 0,53

0,75 66,68% 0,74 0,48

5.1 0,74 0,86 13,80 0,68 Abwechs-lungs-

reichtum 5.2 0,72 0,85 - *) 0,68 0,81 84,13% 0,85 0,73

5.3 0,43 0,65 - *) 0,50

Problem-lösungs-verhalten Problem-

lösungs-verhalten 5.4 0,62 0,79 11,39 0,50

0,67 74,91% 0,69 0,52

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 46: Gütekriterien der Indikatoren und Faktoren im Gesamtmodell

Page 55: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-47-

Dimension Faktor Indikator Indikator-reliabilität

Faktor-ladung

t-Wert der

Faktor-ladung

Item to Total-

Korrelation

Cronbach-sches Alpha

Varianz-erklärung

durch 1. Faktor

Faktor-reliabilität

Durch-schnittlich

erfasste Varianz

6.2 0,50 0,71 12,92 0,57

6.3 0,62 0,79 14,34 0,68 Kollegialität

6.5 0,57 0,76 - *) 0,65

0,79 70,73% 0,80 0,57

6.4 0,45 0,67 13,25 0,57

6.10 0,64 0,80 - *) 0,69

Verhältnis zu den Vorge-setzten 6.11 0,63 0,80 16,43 0,70

0,81 72,00% 0,80 0,57

6.7 0,33 0,57 - *) 0,47 Interne Konkurrenz 6.12 0,58 0,76 7,56 0,47

0,64 73,57% 0,62 0,45

6.6 0,44 0,66 10,86 0,55

6.8 0,47 0,68 11,16 0,56

Arbeitsklima i.e.S.

Offenheit

6.9 0,51 0,71 - *) 0,59

0,74 65,91% 0,73 0,47

7.3 0,57 0,75 15,14 0,66

7.4 0,69 0,83 17,08 0,67 Konkurrenz-beobachtung

7.5 0,63 0,80 - *) 0,68

0,82 73,23% 0,84 0,63

7.1 0,66 0,81 16,23 0,71

Wettbewerbs-orientierung

Markt-führerschaft 7.2 0,80 0,90 - *) 0,71

0,83 85,59% 0,85 0,73

8.1 0,64 0,80 15,74 0,74

8.2 0,58 0,76 - *) 0,71

8.3 0,67 0,82 16,04 0,79 Kundenorientierung

8.4 0,67 0,82 16,06 0,77

0,88 74,39% 0,88 0,64

9.3 0,75 0,87 17,41 0,76 Kommunale Integration 9.4 0,71 0,84 - *) 0,76

0,86 87,77% 0,85 0,73

9.1 0,68 0,83 - *) 0,67

Unter-nehmens-umwelt Übernahme

gesellsch. Verantw. 9.2 0,62 0,79 15,92 0,67

0,80 83,59% 0,79 0,65

10.1 0,57 0,75 - *) 0,67

10.2 0,47 0,68 12,61 0,57

10.4 0,61 0,78 14,53 0,67

Identi-fikation mit dem Unter-

nehmen 10.7 0,51 0,71 13,19 0,63

0,81 64,31% 0,82 0,54

10.11 0,47 0,69 - *) 0,48

Artefakte

Seriosität 10.12 0,41 0,64 9,68 0,48

0,64 73,92% 0,62 0,45

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.

Tabelle 46 (Fortsetzung)

Page 56: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-48-

5. Anwendung des Instruments

5.1. Normierte Faktorwerte und normierte Varianzen

Wie soeben nachgewiesen wurde, konnte die von UNTERREITMEIER (2004) entwickelte

Modellstruktur auch in einer unabhängigen, neuen Stichprobe repliziert werden. Das

Messinstrument ist damit als reliabel und valide einzuschätzen. Es eignet sich also zur

Messung unternehmenskultureller Faktoren. Auf Basis normierter Faktorwerte und

normierter Varianzen25 lassen sich die Ausprägungen verschiedener Unternehmen oder

Unternehmensbereiche hinsichtlich dieser Faktoren miteinander vergleichen.

Ein normierter Faktorwert normmjF für Objekt (Unternehmen/Unternehmensbereich) m

bezüglich der latenten Variable ξj lässt sich durch folgende Formel berechnen:

%100

1

minmax1 1

min

×−

−=

∑∑= =

jj

N

n

k

ijimnij

normmj FF

FaNF

λ

mit N: Anzahl der Personen, die Objekt m bewerteten (vollständige Daten bei

allen der latenten Variable ξj zugeordneten Indikatoren)

k: Anzahl der Indikatorvariablen einer latenten Variable ξj

λij: Faktorladung der Indikatorvariable i einer latenten Variable ξj

aimn: Ausprägung der Indikatorvariable i bei Person n bezüglich Objekt m

minjF : kleinstmögliche Faktorausprägung

maxjF :größtmögliche Faktorausprägung.26

Durch Normierung auf das Intervall [0 %; 100 %] sind die Ausprägungen unabhängig

von der Anzahl der Indikatorvariablen und von der Höhe der Faktorladungen, sodass ein

objektiver Vergleich der Faktorwerte – sowohl zwischen den Unternehmen als auch

über die verschiedenen Faktoren hinweg – möglich ist. Inhaltlich bedeutet ein normier-

ter Faktorwert von 0 Prozent, dass alle Auskunftspersonen ein Objekt bezüglich der für

den Faktor relevanten Indikatorvariablen mit dem kleinstmöglichen Skalenwert bewer-

tet haben. Dagegen kommt ein normierter Faktorwert von 100 Prozent durch aus-

schließliche Vergabe des höchsten Skalenwertes durch alle Befragten zustande.

25 Zur Herleitung vgl. UNTERREITMEIER (2004, S. 174ff.). 26 Die kleinst- und größtmöglichen Faktorwerte lassen sich errechnen, indem als Ausprägung aimn je-

weils die durch die Skalierung im Fragebogen vorgegebene numerisch kleinste Antwortkategorie (im vorliegenden Fall die Zahl Eins) bzw. der größte Skalenwert (Sieben) eingesetzt und damit Faktorwer-te berechnet werden.

Page 57: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-49-

Da der Absolutbetrag einer Varianz kaum interpretierbar ist, wird auch für die Varianz

ein normierter Wert berechnet. Die normierte Varianz normmjFVar )( für jedes Objekt m

bezüglich eines Faktors j ergibt sich durch das Verhältnis aus Stichprobenvarianz des

Faktorwertes und maximal möglicher Varianz, die dann erreicht wird, wenn für eine

Hälfte der Befragten der kleinstmögliche Faktorwert minjF und für die andere Hälfte der

größtmögliche Faktorwert maxjF als Objektbewertung zugrunde gelegt wird:

%100

22

1

)( 2minmax

1

2

1 1 1 ×

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−

⎟⎠

⎞⎜⎝

⎛−

=∑ ∑ ∑∑

= = = =

jj

N

n

k

i

N

n

k

iimnijimnij

normmj

FFN

aN

aFVar

λλ

Der Wertebereich der normierten Varianz liegt ebenfalls zwischen 0 und 100 Prozent.

Eine normierte Varianz von 0 Prozent entspricht einer identischen Faktorbewertung

eines Objekts durch alle Befragten, wohingegen eine normierte Varianz von 100 Pro-

zent eine maximale Heterogenität der Beurteilungen bedeutet.

Durch die grafische Darstellung von normierten Faktorwerten und normierten Varian-

zen lassen sich Differenzen zwischen den Kulturen verschiedener Unternehmen visuali-

sieren. Ein Anwendungsbeispiel findet sich in Abbildung 3.

Die Abbildung zeigt die Ausprägung des Faktors „Übernahme gesellschaftlicher Ver-

antwortung“ der Dimension „Unternehmensumwelt“. Jede Markierung stellt ein Unter-

nehmen oder einen Unternehmensbereich dar (Basisstudie: n=62, Replikationsstudie:

n=13). Es zeigt sich deutlich, dass sowohl die normierten Faktorwerte als auch die nor-

mierten Varianzen zwischen den an beiden Studien beteiligten Unternehmen stark

streuen. Es gibt Firmen, denen durch die befragten Beschäftigten eine hohe Übernahme

gesellschaftlicher Verantwortung attestiert wird. Andere Unternehmen dagegen werden

von den Mitarbeitern als kaum gesellschaftliche Verantwortung übernehmend gekenn-

zeichnet. Auch innerhalb der Unternehmen gibt es relativ große Unterschiede: Ver-

schiedene Unternehmen weisen relativ geringe normierte Varianzen auf, was darauf

hindeutet, dass die Beschäftigten diesen Faktor sehr ähnlich einschätzen. In anderen

Unternehmen wird die Ausprägung der „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“

dagegen sehr heterogen beurteilt, wodurch sich relativ hohe normierte Varianzen erge-

ben.

Page 58: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-50-

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung

0%

10%

20%

30%

40%

50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

normierter Faktorwert

norm

iert

e Va

rianz

Basisstudie Replikationsstudie

Abbildung 3: Grafische Darstellung der normierten Faktorwerte und der normierten Varianzen des Faktors „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“ in Basis- und Replika-tionsstudie

Aus der grafischen Darstellung lassen sich Anhaltspunkte gewinnen, inwiefern sich die

Kulturen verschiedener Unternehmen unterscheiden oder übereinstimmen. Ein Zusam-

menschluss dürfte mit umso größeren Kulturkonflikten verbunden sein, je größer die

Distanz der normierten Faktorwerte ist und je geringer die normierten Varianzen der

beiden Unternehmen sind. Dann sind die Unterschiede zwischen den Kulturen sehr groß

und zudem werden die Kulturen von den Beschäftigten relativ einheitlich beurteilt, was

auf eine starke Verankerung der Kultur und auf wenige Inkonsistenzen hindeutet (vgl.

DENISON 1984, S. 18; DENISON 1990, S. 78; GORDON/DITOMASO 1992, S. 786).

5.2. Wichtigkeiten der einzelnen Faktoren

Im Falle eines Zusammenschlusses können mithilfe einer Kulturanalyse mögliche Prob-

lemfelder bei der Integration der Unternehmen frühzeitig identifiziert werden. Es ist

jedoch noch unklar, in welchen Dimensionen und Faktoren Kulturdifferenzen hand-

lungsrelevant sind. Daher wurden in der vorliegenden Arbeit auch Wichtigkeiten zu den

einzelnen Items erhoben (siebenstufige Skala von „überhaupt nicht wichtig“ bis „über-

aus wichtig“). Auf Basis dieser Informationen lässt sich die Wichtigkeit Wj eines Faktors

j errechnen:

Page 59: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-51-

∑∑= =

=P

p

k

iipj w

PW

1 1

1

mit P: Anzahl der Personen, die alle einem Faktor zugeordneten Wichtigkeits-

einschätzungen vollständig bewerteten

k: Anzahl der Indikatorvariablen einer latenten Variable ξj

wip: Wichtigkeit der Indikatorvariable i bei Person p

Allerdings wird mit dieser Vorgehensweise implizit unterstellt, dass alle Variablenwich-

tigkeiten mit gleichem Gewicht in den zugehörigen Faktor einfließen. Es erscheint da-

her sinnvoll, die Variablenwichtigkeiten mit den Faktorladungen λij der Indikatorvariab-

len i bezüglich der latenten Variable j zu gewichten. Zudem wird die Wichtigkeit des

Faktors normiert:

%100

1

minmax

min

1 1 ×−

−=

∑∑= =

jj

j

P

p

k

iipij

normj WW

WwP

mit λij: Faktorladung der Indikatorvariable i einer latenten Variable ξj minjW : kleinstmögliche Faktorwichtigkeit

maxjW : größtmögliche Faktorwichtigkeit

Die normierte Faktorwichtigkeit norm

jW ist auf das Intervall [0 %; 100 %] beschränkt und

berücksichtigt, dass die Indikatoren mit unterschiedlichen Gewichten zur Erklärung

eines Faktors beitragen. Dieser Wert kann analog zu dem normierten Faktorwert und zu

der normierten Varianz interpretiert werden: Eine normierte Faktorwichtigkeit von

0 Prozent bedeutet, dass die zugehörigen Indikatorwichtigkeiten durch alle Befragten

als völlig unwichtig eingeschätzt werden. Eine normierte Faktorwichtigkeit von

100 Prozent liegt dagegen genau dann vor, wenn alle Befragten die dem Faktor zuge-

ordneten Indikatoren jeweils mit der höchsten Wichtigkeit beurteilen. Bei den Faktor-

wichtigkeiten wird auf eine unternehmensspezifische Analyse verzichtet, obwohl gene-

rell eine Unterscheidung möglich wäre.27 Die normierten Faktorwichtigkeiten sind in

Abbildung 4 dargestellt.

27 In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, welche Faktoren über alle Unternehmen hinweg als

besonders wichtig eingeschätzt werden und damit am meisten Handlungsrelevanz bei Unternehmens-zusammenschlüssen aufweisen. Eine unternehmensspezifische Analyse wird daher nicht als sinnvoll erachtet. Im Falle eines konkreten Integrationsprojektes kann es aber möglicherweise von Bedeutung sein, zu erfahren, ob sich die Wichtigkeitseinschätzungen der Faktoren in den zu integrierenden Un-ternehmen voneinander unterscheiden.

Page 60: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-52-

Normierte Faktorwichtigkeiten86,6%

85,4%83,8%83,5%83,4%

82,3%81,0%80,1%79,6%

78,0%77,3%76,6%76,4%76,4%

74,1%72,3%

67,0%57,5%

54,8%53,6%

37,6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

3.2 - ARBEITSBEDINGUNGEN UND SICHERHEIT

8 - KUNDENORIENTIERUNG

3.1 - MITARBEITERFÖRDERUNG

6.1 - GUTES VERHÄLTNIS ZU DEN VORGESETZTEN

6.4 - KOLLEGIALITÄT

7.1 - KONKURRENZBEOBACHTUNG

1.2 - ENTSCHEIDUNGSVORBEREITUNG

1.1 - ENTSCHEIDUNGSBETEILIGUNG

2.3 - EFFIZIENZ

2.1 - ZIELORIENTIERUNG

6.3 - OFFENHEIT

5.1 - ABWECHSLUNGSREICHTUM

4 - ENTLOHNUNGSGERECHTIGKEIT

7.2 - MARKTFÜHRERSCHAFT

5.2 - PROBLEMLÖSUNGSVERHALTEN

9.2 - ÜBERNAHME GESELLSCHAFTLICHER VERANTWORTUNG

10.2 - SERIOSITÄT

9.1 - KOMMUNALE INTEGRATION

10.1 - IDENTIFIKATION MIT DEM UNTERNEHMEN

2.2 - KARRIEREORIENTIERUNG

6.2 - INTERNE KONKURRENZ

Abbildung 4: Normierte Faktorwichtigkeiten

Der Faktor „Arbeitsbedingungen und Sicherheit“ wird mit einer normierten Faktorwich-

tigkeit von 86,6 Prozent von den Befragten als der wichtigste Faktor eingeschätzt. Es

folgen sieben weitere Faktoren mit Werten über 80 Prozent. Wegen der Anspruchsinfla-

tion bei Wichtigkeitsbeurteilungen sollten Faktorwichtigkeiten nicht isoliert, sondern in

Relation zu den anderen Faktorwichtigkeiten beurteilt werden.28 Überraschend ist, dass

„Entlohnungsgerechtigkeit“ nicht als einer der wichtigsten Faktoren bewertet wurde.

Auch die Artefakte „Seriosität“ und „Identifikation mit dem Unternehmen“ werden im

Vergleich als eher unwichtig eingeschätzt. Die geringe Bedeutung der „Karriereorientie-

rung“ dürfte auf die in der Stichprobe vertretenen Unternehmensbranchen zurückzufüh-

ren sein, die vorwiegend dem produzierenden Gewerbe entstammen. Arbeitnehmer mit

größeren Karriereambitionen sind wohl primär in anderen Wirtschaftszweigen anzutref-

fen. Als unwichtigster der 21 Faktoren wird „Interne Konkurrenz“ gewertet. Dies ist

vermutlich durch die negative Formulierung der Statements bedingt.

Die normierten Faktorwichtigkeiten liefern Anhaltspunkte für die Handlungsrelevanz

der Faktoren bei Unternehmenszusammenschlüssen: Faktoren, die von Mitarbeitern der 28 Um eventuelle Kürzungen bzw. Einsparungen zu verhindern werden die Indikatoren tendenziell als

bedeutender eingestuft, als es deren tatsächlicher Einschätzung entspricht. Gerade bei einem Unter-nehmenszusammenschluss dürfte diese Tatsache einen noch größeren Einfluss ausüben.

Page 61: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-53-

verschiedenen Unternehmen als sehr wichtig eingeschätzt werden, deren Bewertungen

sich aber deutlich voneinander unterscheiden, müssen im Rahmen der Integration stär-

ker berücksichtigt werden als Faktoren, die übereinstimmend als weniger wichtig und

ähnlich ausgeprägt beurteilt werden.

Page 62: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-54-

6. Fazit

Die empirische Untersuchung des Phänomens der Unternehmenskultur stellt eine an-

spruchsvolle Herausforderung sowohl an die wissenschaftliche Forschung als auch an

die unternehmerische Praxis dar. Das quantitative Erhebungsinstrument von UNTER-

REITMEIER (2004) wurde mithilfe der vorliegenden Arbeit systematisch repliziert. Hier-

für wurden 616 Beschäftigte in zehn mittelständischen Unternehmen in Deutschland

befragt. Unter Einbeziehung aller Ergebnisse der empirischen Untersuchung sind die

Reliabilität und die Validität des Messinstruments als sehr zufrieden stellend anzusehen.

Das Modell ist theoretisch fundiert und ermöglicht eine umfangreiche Analyse der Kul-

tur einer Organisation sowie den Vergleich von Kulturen verschiedener Unternehmen.

Eine Detailanalyse der Unternehmenskultur sollte sich allerdings nicht nur auf eine rein

quantitative Vorgehensweise beschränken. Gerade im Falle eines Unternehmenszu-

sammenschlusses, in dessen Verlauf die Aufdeckung kultureller Gemeinsamkeiten und

Differenzen eine entscheidende Rolle für den Erfolg oder Misserfolg der Transaktion

spielen kann, bietet sich ergänzend auch der Einsatz qualitativer Verfahren an. Das

quantitative Messinstrument kann eingesetzt werden, um relativ zügig und objektiv Dif-

ferenzen zwischen den Unternehmenskulturen zu identifizieren. Auf Basis dieser Er-

kenntnisse können die Unterschiede im Anschluss mithilfe qualitativer Verfahren in der

Tiefe erfasst werden.

Ein weiteres Problem kann in der Heterogenität der Kultur(en) innerhalb eines Unter-

nehmens bestehen. Besonders in weltweit operierenden Großunternehmen liegt mögli-

cherweise kein einheitliches und homogenes kulturelles Gefüge vor, sondern es können

verschiedene Subkulturen mit individuellen Charakteristika existieren. Die meisten em-

pirischen Studien zu Unternehmenskultur betrachten die Organisation als Gesamtheit

und ermitteln lediglich Mittelwerte über alle Bereiche und Hierarchiestufen. Die charak-

teristischen Eigenheiten einzelner Teilgruppen gehen dadurch verloren. Gerade bei

Mergers & Acquisitions kann diese Problematik möglicherweise eine große Bedeutung

erlangen. Im Rahmen der Integration werden zahlreiche Umstrukturierungen erforder-

lich. So werden Führungspositionen neu besetzt, bisher getrennt operierende Abteilun-

gen zusammengelegt oder einem anderen Unternehmensbereich zugeordnet. In der Re-

gel finden diese Änderungen jedoch nicht auf allen Ebenen statt. Der Blick auf die ge-

samte Organisation und die Bildung von Durchschnittswerten ist daher nicht zielfüh-

Page 63: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-55-

rend. Stattdessen sollten die zu integrierenden Teilbereiche miteinander verglichen wer-

den.

Einige Kritikpunkte von UNTERREITMEIER (2004, S. 178) konnten mithilfe der vorlie-

genden Arbeit ausgeräumt werden. Das Messinstrument ist stichprobenunabhängig und

damit verallgemeinerbar. Die Gütekriterien wurden überwiegend auch in der Replikati-

onsstudie erfüllt. Die Operationalisierung des Faktors „Entlohnungsgerechtigkeit“

konnte durch Aufnahme eines Indikators verbessert werden. Die Dimension „Artefakte“

scheint dagegen nur schwer messbar zu sein. Artefakte stellen im Gegensatz zu den an-

deren Dimensionen der Unternehmenskultur keine zugrunde liegenden Normen und

Werte dar, sondern sind als Manifestierungen der Unternehmenskultur und damit auch

als abhängige Variablen der übrigen Dimensionen interpretierbar. Zudem wurden die

beiden Faktoren der Dimension „Artefakte“ als relativ unwichtig von den Beschäftigten

bewertet. Artefakte sollten daher isoliert von den übrigen Dimensionen betrachtet wer-

den. Falls bei diesen Unterschiede identifiziert werden, wird vorgeschlagen, diese de-

taillierter durch Gruppendiskussionen oder Tiefeninterviews auf Handlungsrelevanz zu

analysieren. Insgesamt bleibt jedoch die Frage ungeklärt, ob der Erfolg von Unterneh-

menszusammenschlüssen erhöht werden kann, wenn kulturelle Differenzen identifiziert

und frühzeitig Maßnahmen ergriffen werden, um Kulturkonflikten entgegenzusteuern.

Hierfür gibt es zwar viele Anhaltspunkte, doch der empirische Nachweis steht letztlich

aus.

Page 64: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-56-

Anhang

A. 1 Fragebogen....................................................................................................... 57

A.2 Fehlende Werte – Wichtigkeiten ...................................................................... 61

A.3 Fehlende Werte – Zutreffen .............................................................................. 62

A.4 Korrelationsmatrix (Zutreffen) ......................................................................... 63

Page 65: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-57-

A.1 Fragebogen

Page 66: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-58-

Page 67: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-59-

Page 68: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-60-

Page 69: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-61-

A.2 Fehlende Werte - Wichtigkeiten

Indikator Gültige Werte

Fehlende Werte Prozent Indikator Gültige

Werte Fehlende

Werte Prozent

1.1 600 16 2,60% 6.7 587 29 4,71% 1.2 594 22 3,57% 6.8 595 21 3,41% 1.3 597 19 3,08% 6.9 590 26 4,22% 1.4 603 13 2,11% 6.10 592 24 3,90% 1.5 600 16 2,60% 6.11 595 21 3,41% 1.6 568 48 7,79% 6.12 572 44 7,14% 2.1 596 20 3,25% 7.1 573 43 6,98% 2.2 579 37 6,01% 7.2 569 47 7,63% 2.3 596 20 3,25% 7.3 565 51 8,28% 2.4 597 19 3,08% 7.4 582 34 5,52% 2.5 589 27 4,38% 7.5 566 50 8,12% 2.6 587 29 4,71% 8.1 577 39 6,33% 2.7 586 30 4,87% 8.2 575 41 6,66% 3.1 597 19 3,08% 8.3 570 46 7,47% 3.2 596 20 3,25% 8.4 573 43 6,98% 3.3 589 27 4,38% 9.1 567 49 7,95% 3.4 580 36 5,84% 9.2 566 50 8,12% 3.5 598 18 2,92% 9.3 546 70 11,36% 3.6 579 37 6,01% 9.4 532 84 13,64% 4.1 597 19 3,08% 10.1 595 21 3,41% 4.2 595 21 3,41% 10.2 584 32 5,19% 4.3 595 21 3,41% 10.3 591 25 4,06% 4.4 582 34 5,52% 10.4 582 34 5,52% 4.5 588 28 4,55% 10.5 588 28 4,55% 4.6 584 32 5,19% 10.6 577 39 6,33% 5.1 598 18 2,92% 10.7 590 26 4,22% 5.2 595 21 3,41% 10.8 587 29 4,71% 5.3 592 24 3,90% 10.10 575 41 6,66% 5.4 589 27 4,38% 10.11 580 36 5,84% 6.1 598 18 2,92% 10.12 588 28 4,55% 6.2 591 25 4,06% 10.13 586 30 4,87% 6.3 597 19 3,08% 10.14 577 39 6,33% 6.4 597 19 3,08% 10.16 578 38 6,17% 6.5 596 20 3,25% 10.17 584 32 5,19% 6.6 598 18 2,92% 10.18 583 33 5,36%

Page 70: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-62-

A.3 Fehlende Werte – Zutreffen

Indikator Gültige Werte

Fehlende Werte Prozent Indikator Gültige

Werte Fehlende

Werte Prozent

1.1 598 18 2,92% 6.7 605 11 1,79% 1.2 597 19 3,08% 6.8 603 13 2,11% 1.3 598 18 2,92% 6.9 602 14 2,27% 1.4 602 14 2,27% 6.10 600 16 2,60% 1.5 603 13 2,11% 6.11 602 14 2,27% 1.6 571 45 7,31% 6.12 591 25 4,06% 2.1 600 16 2,60% 7.1 571 45 7,31% 2.2 579 37 6,01% 7.2 571 45 7,31% 2.3 604 12 1,95% 7.3 569 47 7,63% 2.4 605 11 1,79% 7.4 585 31 5,03% 2.5 594 22 3,57% 7.5 568 48 7,79% 2.6 587 29 4,71% 8.1 573 43 6,98% 2.7 583 33 5,36% 8.2 569 47 7,63% 3.1 600 16 2,60% 8.3 570 46 7,47% 3.2 600 16 2,60% 8.4 574 42 6,82% 3.3 593 23 3,73% 9.1 566 50 8,12% 3.4 584 32 5,19% 9.2 561 55 8,93% 3.5 605 11 1,79% 9.3 538 78 12,66% 3.6 567 49 7,95% 9.4 523 93 15,10% 4.1 603 13 2,11% 10.1 604 12 1,95% 4.2 599 17 2,76% 10.2 592 24 3,90% 4.3 602 14 2,27% 10.3 596 20 3,25% 4.4 583 33 5,36% 10.4 596 20 3,25% 4.5 593 23 3,73% 10.5 598 18 2,92% 4.6 589 27 4,38% 10.6 587 29 4,71% 5.1 604 12 1,95% 10.7 601 15 2,44% 5.2 608 8 1,30% 10.8 594 22 3,57% 5.3 594 22 3,57% 10.10 586 30 4,87% 5.4 601 15 2,44% 10.11 589 27 4,38% 6.1 609 7 1,14% 10.12 595 21 3,41% 6.2 604 12 1,95% 10.13 591 25 4,06% 6.3 605 11 1,79% 10.14 577 39 6,33% 6.4 602 14 2,27% 10.16 586 30 4,87% 6.5 609 7 1,14% 10.17 582 34 5,52% 6.6 604 12 1,95% 10.18 592 24 3,90%

Page 71: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-63-

A.4 Korrelationsmatrix (Zutreffen)

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1

1.2 0,507

1.3 0,573 0,485

1.4 0,512 0,541 0,621

1.5 0,580 0,468 0,681 0,633

1.6 0,387 0,523 0,405 0,517 0,443

2.1 0,457 0,534 0,476 0,489 0,476 0,471

2.2 0,297 0,350 0,367 0,310 0,410 0,302 0,519

2.3 0,322 0,306 0,367 0,470 0,422 0,423 0,518 0,354

2.4 0,272 0,394 0,233 0,300 0,263 0,374 0,347 0,137 0,196

2.5 0,188 0,311 0,130 0,205 0,172 0,289 0,244 0,076 0,134 0,486

2.6 0,053 0,140 0,131 0,124 0,106 0,147 0,213 0,107 0,165 0,151 0,198

2.7 0,122 0,200 0,115 0,139 0,111 0,121 0,250 0,180 0,228 0,137 0,192 0,545

3.1 0,528 0,457 0,476 0,477 0,488 0,440 0,403 0,278 0,314 0,247 0,237 0,179 0,229

3.2 0,495 0,500 0,490 0,556 0,514 0,426 0,485 0,286 0,413 0,405 0,286 0,243 0,262 0,610

3.3 0,531 0,521 0,514 0,532 0,534 0,430 0,454 0,345 0,324 0,328 0,212 0,143 0,178 0,568

3.4 0,525 0,552 0,533 0,567 0,567 0,470 0,516 0,369 0,354 0,372 0,271 0,159 0,179 0,592

3.5 0,393 0,451 0,462 0,426 0,410 0,361 0,466 0,297 0,340 0,301 0,273 0,148 0,091 0,425

3.6 0,321 0,372 0,349 0,282 0,293 0,351 0,315 0,228 0,204 0,310 0,298 0,193 0,119 0,293

4.1 0,428 0,437 0,412 0,432 0,446 0,365 0,396 0,310 0,311 0,227 0,148 0,036 0,093 0,455

4.2 0,397 0,369 0,382 0,392 0,413 0,270 0,313 0,290 0,240 0,235 0,230 0,077 0,161 0,428

4.6 0,251 0,379 0,333 0,300 0,379 0,358 0,322 0,296 0,218 0,209 0,180 0,077 0,165 0,415

5.1 0,311 0,135 0,196 0,242 0,231 0,159 0,150 0,056 0,183 0,172 0,154 0,168 0,173 0,253

5.2 0,294 0,110 0,193 0,165 0,250 0,116 0,153 0,098 0,162 0,154 0,161 0,178 0,153 0,255

5.3 0,377 0,359 0,382 0,349 0,472 0,332 0,367 0,317 0,197 0,258 0,192 0,078 0,116 0,371

5.4 0,299 0,287 0,324 0,307 0,341 0,301 0,331 0,189 0,201 0,446 0,385 0,229 0,214 0,325

6.1 0,450 0,453 0,500 0,521 0,479 0,389 0,422 0,332 0,360 0,283 0,166 0,056 0,121 0,490

6.2 0,302 0,300 0,279 0,304 0,344 0,301 0,312 0,171 0,200 0,384 0,324 0,110 0,140 0,310

6.3 0,290 0,357 0,239 0,348 0,299 0,347 0,364 0,170 0,198 0,410 0,385 0,119 0,129 0,293

6.4 0,341 0,305 0,349 0,392 0,354 0,371 0,340 0,226 0,240 0,308 0,206 0,157 0,078 0,494

6.5 0,325 0,310 0,301 0,348 0,341 0,358 0,298 0,153 0,146 0,411 0,377 0,048 0,057 0,295

6.6 0,320 0,280 0,299 0,324 0,320 0,272 0,384 0,214 0,152 0,232 0,259 0,128 0,087 0,327

6.7 0,128 0,163 0,078 0,099 0,073 0,126 0,088 0,051 -0,038 0,131 0,130 -0,014 -0,067 0,103

6.8 0,207 0,197 0,138 0,171 0,187 0,174 0,175 0,170 0,053 0,235 0,192 0,034 -0,005 0,172

6.9 0,309 0,261 0,253 0,244 0,268 0,271 0,279 0,237 0,102 0,275 0,206 0,096 0,090 0,307

6.10 0,443 0,523 0,498 0,499 0,507 0,465 0,463 0,365 0,310 0,373 0,247 0,127 0,166 0,541

6.11 0,503 0,461 0,491 0,507 0,504 0,401 0,383 0,323 0,313 0,337 0,257 0,126 0,179 0,526

6.12 0,187 0,350 0,204 0,264 0,182 0,287 0,272 0,128 0,127 0,314 0,264 0,067 -0,011 0,217

7.1 0,242 0,376 0,224 0,263 0,271 0,272 0,377 0,297 0,231 0,253 0,248 0,151 0,084 0,253

7.2 0,255 0,390 0,241 0,295 0,282 0,323 0,388 0,329 0,251 0,322 0,290 0,160 0,124 0,271

7.3 0,216 0,316 0,262 0,287 0,263 0,316 0,384 0,325 0,285 0,224 0,212 0,097 0,121 0,283

7.4 0,266 0,412 0,288 0,285 0,288 0,389 0,441 0,296 0,251 0,324 0,308 0,162 0,133 0,309

7.5 0,229 0,395 0,250 0,306 0,236 0,383 0,372 0,288 0,269 0,320 0,269 0,157 0,169 0,321

8.1 0,265 0,392 0,249 0,343 0,246 0,407 0,388 0,193 0,230 0,346 0,322 0,162 0,080 0,351

8.2 0,289 0,292 0,296 0,337 0,289 0,352 0,338 0,270 0,368 0,281 0,166 0,108 0,114 0,321

8.3 0,302 0,353 0,309 0,342 0,298 0,337 0,354 0,274 0,275 0,359 0,231 0,114 0,113 0,382

8.4 0,251 0,428 0,341 0,372 0,275 0,355 0,414 0,297 0,219 0,282 0,246 0,100 0,090 0,335

9.1 0,299 0,413 0,268 0,357 0,256 0,424 0,356 0,305 0,226 0,350 0,312 0,110 0,174 0,381

9.2 0,290 0,381 0,284 0,278 0,219 0,394 0,348 0,264 0,251 0,212 0,235 0,148 0,139 0,308

Page 72: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-64-

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1

9.3 0,209 0,382 0,259 0,277 0,317 0,318 0,345 0,245 0,166 0,256 0,241 0,047 0,021 0,302

9.4 0,247 0,389 0,288 0,315 0,325 0,320 0,345 0,237 0,247 0,309 0,255 0,049 0,096 0,303

10.1 0,242 0,315 0,290 0,278 0,300 0,311 0,262 0,221 0,174 0,202 0,261 0,096 0,108 0,270

10.2 0,324 0,383 0,288 0,303 0,334 0,319 0,335 0,267 0,166 0,380 0,265 0,101 0,248 0,371

10.4 0,238 0,419 0,269 0,336 0,290 0,348 0,380 0,254 0,213 0,331 0,311 0,213 0,180 0,296

10.7 0,136 0,342 0,229 0,241 0,222 0,332 0,267 0,172 0,200 0,270 0,246 0,083 0,091 0,252

10.11 0,330 0,365 0,242 0,349 0,295 0,443 0,295 0,258 0,292 0,294 0,220 0,106 0,161 0,394

10.12 0,205 0,311 0,182 0,228 0,243 0,336 0,300 0,183 0,305 0,235 0,333 0,113 0,173 0,262

3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4.1 4.2 4.6 5.1 5.2 5.3 5.4 6.1 6.2

3.3 0,661

3.4 0,609 0,639

3.5 0,488 0,526 0,560

3.6 0,334 0,390 0,445 0,511

4.1 0,478 0,507 0,532 0,374 0,234

4.2 0,453 0,449 0,426 0,301 0,227 0,531

4.6 0,379 0,372 0,398 0,302 0,243 0,492 0,395

5.1 0,314 0,359 0,269 0,211 0,174 0,200 0,197 0,185

5.2 0,279 0,306 0,277 0,177 0,239 0,210 0,189 0,199 0,732

5.3 0,376 0,515 0,416 0,306 0,311 0,354 0,341 0,263 0,309 0,316

5.4 0,433 0,459 0,403 0,287 0,322 0,322 0,296 0,226 0,396 0,447 0,515

6.1 0,541 0,561 0,534 0,395 0,317 0,519 0,401 0,361 0,241 0,238 0,377 0,340

6.2 0,372 0,415 0,350 0,314 0,296 0,314 0,257 0,190 0,287 0,263 0,345 0,428 0,445

6.3 0,361 0,367 0,336 0,344 0,283 0,251 0,195 0,221 0,264 0,228 0,356 0,369 0,313 0,596

6.4 0,437 0,418 0,535 0,355 0,299 0,311 0,234 0,183 0,222 0,239 0,300 0,229 0,372 0,315

6.5 0,337 0,349 0,380 0,315 0,294 0,219 0,188 0,157 0,290 0,249 0,301 0,395 0,294 0,494

6.6 0,282 0,361 0,359 0,341 0,221 0,228 0,147 0,192 0,231 0,234 0,328 0,312 0,281 0,359

6.7 0,054 0,035 0,177 0,103 0,062 0,011 -0,003 0,011 0,001 0,011 0,043 0,090 0,030 0,170

6.8 0,159 0,195 0,273 0,175 0,135 0,141 0,088 0,134 0,214 0,220 0,210 0,144 0,206 0,311

6.9 0,302 0,349 0,373 0,326 0,272 0,288 0,220 0,261 0,231 0,269 0,280 0,287 0,274 0,311

6.10 0,543 0,551 0,622 0,437 0,396 0,488 0,409 0,413 0,266 0,230 0,370 0,345 0,527 0,351

6.11 0,517 0,546 0,566 0,381 0,326 0,486 0,405 0,294 0,283 0,305 0,372 0,298 0,475 0,333

6.12 0,251 0,251 0,275 0,242 0,203 0,162 0,085 0,198 0,131 0,127 0,141 0,226 0,202 0,247

7.1 0,318 0,398 0,350 0,391 0,293 0,217 0,201 0,206 0,233 0,183 0,232 0,244 0,259 0,205

7.2 0,385 0,382 0,412 0,372 0,333 0,241 0,207 0,276 0,284 0,210 0,260 0,298 0,296 0,228

7.3 0,309 0,335 0,372 0,321 0,340 0,212 0,185 0,168 0,077 0,050 0,293 0,248 0,241 0,195

7.4 0,303 0,366 0,436 0,383 0,466 0,164 0,185 0,212 0,189 0,224 0,309 0,275 0,268 0,215

7.5 0,327 0,354 0,388 0,268 0,405 0,206 0,205 0,215 0,135 0,146 0,257 0,254 0,270 0,158

8.1 0,355 0,388 0,483 0,417 0,403 0,206 0,145 0,221 0,123 0,148 0,268 0,271 0,276 0,163

8.2 0,356 0,374 0,386 0,341 0,354 0,200 0,161 0,133 0,102 0,137 0,209 0,259 0,310 0,159

8.3 0,387 0,384 0,433 0,320 0,367 0,242 0,220 0,201 0,147 0,226 0,296 0,301 0,281 0,158

8.4 0,370 0,399 0,455 0,405 0,420 0,212 0,153 0,199 0,012 0,128 0,285 0,254 0,303 0,148

9.1 0,414 0,427 0,444 0,327 0,400 0,334 0,263 0,323 0,186 0,216 0,282 0,365 0,337 0,132

9.2 0,323 0,386 0,365 0,380 0,485 0,302 0,253 0,223 0,058 0,100 0,232 0,219 0,237 0,112

9.3 0,296 0,338 0,299 0,267 0,265 0,300 0,216 0,317 0,067 0,094 0,291 0,231 0,277 0,109

9.4 0,324 0,374 0,337 0,308 0,262 0,335 0,266 0,312 0,100 0,104 0,287 0,261 0,337 0,133

10.1 0,280 0,352 0,360 0,331 0,379 0,266 0,255 0,332 0,154 0,222 0,313 0,234 0,248 0,156

10.2 0,450 0,521 0,443 0,394 0,383 0,359 0,365 0,332 0,287 0,312 0,356 0,392 0,413 0,398

10.4 0,444 0,436 0,385 0,422 0,357 0,336 0,329 0,355 0,237 0,210 0,297 0,333 0,349 0,223

10.7 0,335 0,307 0,303 0,262 0,290 0,264 0,186 0,341 0,095 0,146 0,267 0,247 0,262 0,145

10.11 0,363 0,334 0,355 0,284 0,303 0,289 0,212 0,260 0,194 0,206 0,203 0,250 0,385 0,220

10.12 0,317 0,310 0,287 0,294 0,319 0,209 0,201 0,252 0,170 0,153 0,208 0,259 0,243 0,166

Page 73: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-65-

6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 7.1 7.2 7.3 7.4

6.4 0,352

6.5 0,598 0,431

6.6 0,376 0,414 0,473

6.7 0,226 0,139 0,292 0,167

6.8 0,400 0,385 0,439 0,400 0,343

6.9 0,384 0,283 0,380 0,478 0,229 0,523

6.10 0,313 0,514 0,391 0,373 0,168 0,349 0,413

6.11 0,307 0,552 0,368 0,381 0,123 0,336 0,393 0,639

6.12 0,360 0,321 0,380 0,280 0,434 0,301 0,272 0,327 0,306

7.1 0,248 0,185 0,273 0,221 -0,040 0,163 0,196 0,328 0,297 0,158

7.2 0,263 0,232 0,269 0,274 0,049 0,206 0,229 0,407 0,331 0,182 0,728

7.3 0,257 0,291 0,287 0,308 0,005 0,179 0,255 0,278 0,266 0,112 0,475 0,472

7.4 0,311 0,361 0,331 0,361 0,052 0,246 0,342 0,341 0,363 0,256 0,471 0,541 0,611

7.5 0,233 0,368 0,219 0,229 -0,064 0,192 0,262 0,300 0,345 0,148 0,475 0,483 0,645 0,647

8.1 0,255 0,401 0,279 0,308 0,066 0,199 0,352 0,375 0,352 0,249 0,384 0,418 0,441 0,614

8.2 0,223 0,351 0,269 0,275 0,018 0,194 0,329 0,353 0,319 0,167 0,329 0,330 0,507 0,559

8.3 0,253 0,354 0,309 0,278 0,076 0,207 0,316 0,332 0,363 0,216 0,358 0,402 0,484 0,546

8.4 0,247 0,365 0,253 0,320 0,069 0,199 0,263 0,317 0,378 0,196 0,317 0,325 0,465 0,551

9.1 0,206 0,310 0,257 0,239 0,003 0,092 0,252 0,378 0,375 0,212 0,409 0,425 0,398 0,478

9.2 0,115 0,278 0,148 0,253 0,006 0,095 0,217 0,349 0,339 0,192 0,284 0,297 0,356 0,423

9.3 0,165 0,174 0,190 0,185 -0,010 0,080 0,159 0,330 0,245 0,149 0,345 0,349 0,295 0,361

9.4 0,168 0,168 0,173 0,216 -0,047 0,042 0,236 0,368 0,292 0,184 0,321 0,316 0,332 0,343

10.1 0,161 0,230 0,195 0,250 0,021 0,149 0,285 0,325 0,337 0,140 0,266 0,334 0,263 0,396

10.2 0,336 0,227 0,288 0,239 0,044 0,242 0,398 0,452 0,466 0,195 0,347 0,388 0,219 0,356

10.4 0,191 0,207 0,208 0,243 0,000 0,123 0,230 0,431 0,343 0,170 0,455 0,526 0,277 0,422

10.7 0,143 0,114 0,132 0,185 -0,052 0,023 0,159 0,316 0,249 0,203 0,279 0,390 0,278 0,347

10.11 0,257 0,365 0,307 0,302 -0,100 0,202 0,295 0,401 0,369 -0,253 0,171 0,306 0,265 0,260

10.12 0,217 0,245 0,249 0,293 -0,012 0,128 0,178 0,253 0,249 -0,175 0,265 0,327 0,270 0,337

7.5 8.1 8.2 8.3 8.4 9.1 9.2 9.3 9.4 10.1 10.2 10.4 10.7 10.11

8.1 0,557

8.2 0,513 0,597

8.3 0,513 0,632 0,654

8.4 0,487 0,649 0,592 0,702

9.1 0,486 0,503 0,437 0,515 0,521

9.2 0,458 0,485 0,386 0,364 0,425 0,649

9.3 0,331 0,384 0,220 0,348 0,339 0,539 0,543

9.4 0,363 0,377 0,270 0,355 0,355 0,526 0,498 0,731

10.1 0,296 0,375 0,177 0,319 0,355 0,454 0,489 0,473 0,474

10.2 0,336 0,347 0,241 0,301 0,302 0,447 0,365 0,359 0,417 0,569

10.4 0,358 0,395 0,208 0,275 0,316 0,447 0,402 0,484 0,461 0,572 0,478

10.7 0,318 0,320 0,169 0,281 0,291 0,412 0,360 0,467 0,500 0,563 0,431 0,599

10.11 0,309 0,352 0,236 0,302 0,329 0,313 0,341 0,253 0,296 0,316 0,375 0,262 0,247

10.12 0,283 0,352 0,258 0,310 0,389 0,345 0,347 0,327 0,381 0,368 0,344 0,385 0,363 0,462

Page 74: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-66-

Literaturverzeichnis

ALDERFER, C. P.; SMITH, K. K. (1982): Studying Intergroup Relations Embedded in

Organizations, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 27, 1982, No. 1, S. 35-

65.

ALLAIRE, Y.; FIRSITORU, M. (1984): Theories of Organizational Cultures, in: Organi-

zation Studies, Vol. 5, 1984, Issue 3, S. 193-226.

ALLEN, R. F. (1986): Four Phases for Bringing about Cultural Change, in: Kilmann, R.

H.; Saxton, M. J.; Serpa, R.; Associates (Hrsg.): Gaining Control of the Corporate

Culture, 2nd Ed., San Francisco et al. 1986, S. 332-350.

ANDERSON, J. C.; GERBING, D. W. (1988): Structural Equation Modeling in Practice:

A Review and Recommended Two-Step Approach, in: Psychological Bulletin,

Vol. 103, No. 3, May 1988, S. 411-423.

ATTESLANDER, P. (2000): Methoden der empirischen Sozialforschung, 9. Aufl., Ber-

lin/New York 2000.

BAGOZZI, R. P. (1980): Causal Models in Marketing, New York et al. 1980.

BAGOZZI, R. P. (1981): Causal Modeling: A General Method for Developing and Test-

ing Theories in Consumer Research, in: Monroe, Kent B. (Hrsg.): Advances in

Consumer Research – Proceedings of the Association for Consumer Research,

Vol. 8, Ann Arbor 1981, S. 195-202.

BAGOZZI, R. P. (1982): An Examination of the Validity of Two Models of Attitude, in:

Fornell, C. (Hrsg.): A Second Generation of Multivariate Analysis, Vol. 2 – Meas-

urement and Evaluation, New York 1982, S. 145-184.

BAGOZZI, R. P.; PHILLIPS, L. W. (1982): Representing and Testing Organizational

Theories: A Holistic Construal, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 27,

No. 3, Sep. 1982, S. 459-489.

BAGOZZI, R. P.; YI, Y. (1988): On the Evaluation of Structural Equation Models, in:

Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 16, 1988, No. 1, S. 74-94.

BAGOZZI, R. P.; YI, Y.; PHILLIPS, L. W. (1991): Assessing Construct Validity in Or-

ganizational Research, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 36, 1991, No. 3,

S. 421-458.

BAGOZZI, R. P.; BAUMGARTNER, H. (1994): The Evaluation of Structural Equation

Models and Hypothesis Testing, in: Bagozzi, R. P. (Hrsg.): Principles of Market-

ing Research, Cambridge 1994, S. 386-422.

Page 75: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-67-

BALDERJAHN, I. (1986): Das umweltbewußte Konsumentenverhalten – Eine empirische

Studie, Berlin 1986.

BAUMGARTNER, H.; HOMBURG, C. (1996): Applications of Structural Equation Model-

ing in Marketing and Consumer Research: A Review, in: International Journal of

Research in Marketing, Vol. 13, 1996, No. 2, S. 139-161.

BENTLER, P. M. (1990): Comparative Fit Indexes in Structural Models, in: Psychologi-

cal Bulletin, Vol. 107, 1990, No. 2, S. 238-246.

BENTLER, P. M.; BONETT, D. G. (1980): Significance Tests and Goodness of Fit in the

Analysis of Covariance Structures, in: Psychological Bulletin, Vol. 88, 1980,

No. 3, S. 588-606.

BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. (1985): How to Achieve Integration on the Human Side

of the Merger, in: Organizational Dynamics, Vol. 13, 1985, Winter, S. 41-56.

BLEICHER, K. (1986): Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch. Heraus-

forderungen für den Organisator, in: ZfO, 55. Jg., H. 2, 1986, S. 97-107.

BORTZ, J. (1999): Statistik für Sozialwissenschaftler, 5. Aufl., Berlin et al. 1999.

BROWNE, M. W.; CUDECK, R. (1993): Alternative Ways of Assessing Model Fit, in:

Bollen, K. A.; Long, J. S. (Hrsg.): Testing Structural Equation Models, Newbury

Park et al. 1993, S. 136-162.

BROWN, S. W. ; GAULDEN, C. F. (1980): Replication and Theory Development, in:

Lamb, C. W.; Dunne, P. M. (Hrsg.): Theoretical Developments in Marketing, Chi-

cago 1980, S. 240-243.

BUONO, A. F.; BOWDITCH, J. L.; LEWIS III, J. W. (1985): When Cultures Collide:

The Anatomy of a Merger, in: Human Relations, Vol. 38, 1985, No. 5, S. 477-500.

CAMERON, K. S.; FREEMAN, S. J. (1991): Cultural Congruence, Strength and Type:

Relationships to Effectiveness, in: Research in Organizational Change and De-

velopment, Vol. 5, 1991, S. 23-58.

CHATTERJEE, S.; LUBATKIN, M. H.; SCHWEIGER, D. M.; WEBER, Y. (1992): Cultural

Differences and Shareholder Value in Related Mergers: Linking Equity and Hu-

man Capital, in: Strategic Management Journal, Vol. 13, 1992, Jun., S. 319-334.

CHURCHILL, G. A. (1979): A Paradigm for Developing better Measures of Marketing

Constructs, in: Journal of Marketing Research, Vol. 16, 1979, Feb., S. 64-73.

COOKE, R. A.; LAFFERTY, J. C. (1989): Organizational Culture Inventory, Plymouth

1989 (zit. nach ROUSSEAU 1990; XENIKOU/FRUNHAM 1996).

Page 76: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-68-

COOKE, R. A.; ROUSSEAU, D. M. (1988): Behavioral Norms and Expectations: A

Quantitative Approach to the Assessment of Organizational Culture, in: Group

and Organization Studies, Vol. 13, 1988, No. 3, S. 245-273.

CRONBACH, L. (1951): Coefficient Alpha and the Internal Structure of Tests, in: Psy-

chometrika, Vol. 16, 1951, S. 297-334.

DEAL, T. E.; KENNEDY, A. A. (1982): Corporate Cultures: The Rites and Rituals of

Corporate Life, Reading 1982.

DELOBBE, N.; HACCOUN, R. R.; VANDENBERGHE, C. (2002): Measuring Core Dimen-

sions of Organizational Culture: A Review of Research and Development of a new

Instrument, Working Paper 53/02, Université catholique de Louvain, Institut

d’Administration et de Gestion, 2002, URL: http://www.iag.ucl.ac.be/recherche/

Papers/WP53.pdf [Stand: 22.02.2004].

DENISON, D. R. (1984): Bringing Corporate Culture to the Bottom Line, in: Organiza-

tional Dynamics, Vol. 13, No. 2, Autumn 1984, S. 5-22.

DENISON, D. R. (1990): Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York

et al. 1990.

DENISON, D. R.; SPREITZER, G. M. (1991): Organizational Culture and Organizational

Development: A Competing-Values Approach, in: Research in Organizational

Change and Development, Vol. 5, 1991, S. 1-21.

DETERT, J. R.; SCHROEDER, R. G.; MAURIEL, J. J. (2000): A Framework for Linking

Culture and Improvement Initiatives in Organizations, in: Academy of Manage-

ment Review, Vol. 25, 2000, No. 4, S. 850-863.

DILL, P. (1987): Unternehmenskultur. Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein

Kulturmanagement, Bonn 1987.

DILL, P.; HÜGLER, G. (1997): Unternehmenskultur und Führung betriebswirtschaftli-

cher Organisationen – Ansatzpunkte für ein kulturbewußtes Management, in: Hei-

nen, E.; Fank, M. (Hrsg.): Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft

und Praxis, 2. Aufl., München/Wien 1997, S. 141-209.

DILLER, H. (2001): Vahlens Großes Marketinglexikon, 2. Aufl., München 2001.

DÜLFER, E. (1991): Organisationskultur – Eine Einführung in die Diskussion, in: Dül-

fer, E. (Hrsg.): Organisationskultur – Phänomen, Philosophie, Technologie,

2. Aufl., Stuttgart 1991, S. 1-22.

DÜLFER, E. (1992): Kultur und Organisationsstruktur, in: Frese, E. (Hrsg.): Handwör-

terbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Sp. 1201-1214.

Page 77: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-69-

ERNST, H. (2003): Unternehmenskultur und Innovationserfolg – Eine empirische Ana-

lyse, in: zfbf, 55. Jg., 2003, Feb., S. 23-44.

FORNELL, C.; LARCKER, D. F. (1981): Evaluating Structural Equation Models with

Unobservable Variables and Measurement Error, in: Journal of Marketing Re-

search, Vol. 18, 1981, No. 2, S. 39-50.

FORNELL, C.; TELLIS, G. J.; ZINKHAN, G. M. (1982): Validity Assessment: A Struc-

tural Equations Approach Using Partial Least Squares, in: Walker, B. J. (Hrsg.):

An Assessment of Marketing Thought & Practice, Chicago 1982, S. 405-409.

FORSTMANN, S. (1994): Kulturelle Unterschiede bei grenzüberschreitenden Akquisitio-

nen, Konstanz 1994.

FRITZ, W. (1992): Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg,

Stuttgart 1992.

GABELE, E. (1993): Unternehmenskultur, in: Hauschildt, J.; Grün, O. (Hrsg.): Ergeb-

nisse empirischer betriebswirtschaftlicher Forschung, Zu einer Realtheorie der Un-

ternehmung, Festschrift für Eberhard Witte, Stuttgart 1993, S. 115-134.

GEERTZ, C. (1973): The Interpretation of Cultures, New York 1973.

GHOSHAL, S.; HASPESLAGH, P. (1990): The Acquisition and Integration of Zanussi by

Electrolux: A Case Study, in: European Management Journal, Vol. 8, 1990,

No. 4, S. 414-433.

GLICK, W. H. (1985): Conceptualizing and Measuring Organizational and Psychologi-

cal Climate: Pitfalls in Multilevel Research, in: Academy of Management Review,

Vol. 10, 1985, No. 3, S. 601-616.

GOMEZ P.; WEBER, B. (1989): Akquisitionsstrategie, Wertsteigerungen durch Über-

nahme von Unternehmungen, Stuttgart 1989.

GORDON, G. G.; DITOMASO, N. (1992): Predicting Corporate Performance from Or-

ganizational Culture, in: Journal of Management Studies, Vol. 29, 1992, No. 6,

S. 783-798.

GREGORY, K. L. (1983): Native-View Paradigms: Multiple Cultures and Culture Con-

flicts in Organizations, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 28, 1983, No. 3,

S. 359-376.

HEELER, R. M.; RAY, M. L. (1972): Measure Validation in Marketing, in: Journal of

Marketing Research, Vol. 9, 1972, Nov., S. 361-370.

HEINEN, E. (1985): Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre und Unterneh-

menskultur, in: ZfB, 55. Jg., H. 10, Okt. 1985, S. 980-991.

Page 78: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-70-

HEINEN, E. (1997): Unternehmenskultur als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre,

in: Heinen, E.; Fank, M. (Hrsg.): Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissen-

schaft und Praxis, 2. Aufl., München/Wien 1997, S. 1-48.

HERRMANN, A.; HOMBURG, C. (1999): Marktforschung: Ziele, Vorgehensweisen und

Methoden, in: Herrmann, A.; Homburg, C. (Hrsg.): Marktforschung, Wiesbaden

1999, S. 13-32.

HILDEBRANDT, L. (1984): Kausalanalytische Validierung in der Marketingforschung,

in: Marketing ZFP, 6. Jg., 1984, Heft 1, S. 41-51.

HOFSTEDE, G.; NEUIJEN, B.; OHAYV, D. D.; SANDERS, G. (1990): Measuring Organ-

izational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across twenty Cases, in:

Administrative Science Quarterly, Vol. 35, 1990, No. 2, S. 286-316.

HOMBURG, C. (2000): Kundennähe von Industriegüterunternehmen, 3. Aufl., Wiesba-

den 2000.

HOMBURG, C.; GIERING, A. (1996): Konzeptualisierung und Operationalisierung kom-

plexer Konstrukte, in: Marketing ZFP, 18. Jg., 1996, Heft 1, S. 5-24.

HOMBURG, C.; BAUMGARTNER, H. (1998): Beurteilung von Kausalmodellen – Be-

standsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, in: Hildebrandt, L.; Homburg, C.

(Hrsg.): Die Kausalanalyse: ein Instrument der empirischen betriebswirtschaftli-

chen Forschung, Stuttgart 1998, S. 343-369.

JAUCH, L. C.; OSBORN, R. N.; MARTIN, T. N. (1980): Structured Content Analysis of

Cases: A Complementary Method for Organizational Research, in: Academy of

Management Review, Vol. 5, 1980, No. 4, S. 517-525.

JICK, T. D. (1979): Mixing Qualitative and Quantitative Methods: Triangulation in Ac-

tion, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 24, No. 4, Dec. 1979, S. 602-611.

JÖRESKOG, K. G. (1971): Statistical Analysis of Sets of Congeneric Tests, in: Psycho-

metrika, Vol. 36, No. 2, Jun. 1971, S. 109-133.

JÖRESKOG, K. G.; SÖRBOM, D. (1982): Recent Developments in Structural Equation

Modeling, in: Journal of Marketing Research, Vol. 19, No. 4, Nov. 1982,

S. 404-416.

JÖRESKOG, K. G.; SÖRBOM, D. (1989): LISREL 7 – A Guide to the Program and Ap-

plications, 2. Aufl., Chicago 1989.

KASPER, H. (1987): Organisationskultur: Über den Stand der Forschung, Wien 1987.

KATZ, D.; KAHN, R. L. (1978): The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed., New

York et al. 1978.

Page 79: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-71-

KILMANN R. H.; SAXTON, M. J. (1983): The Kilmann-Saxton Culture-Gap Survey,

Organizational Design Consultants, Pittsburgh 1983 (zit. nach ROUSSEAU 1990;

KERN 1991; XENIKOU/FURNHAM 1996).

KLUCKHOHN, C. (1951): Values and Value-Orientations in the Theory of Action: An

Exploration in Definition and Classification, in: Parsons, T.; Shils, E. A. (Hrsg.):

Toward a General Theory of Action, Cambridge 1951, S. 388-433.

KROEBER, A. L.; KLUCKHOHN, C. (1963): Culture: A Critical Review of Concepts and

Definitions, New York 1963.

KRYSTEK, U. (1992): Unternehmenskultur und Akquisition, in: ZfB, 62. Jg., 1992,

Heft 5, S. 539-565.

LINDSAY, R. M.; EHRENBERG, A. S. C. (1993): The Design of Replicated Studies, in:

The American Statistician, Vol. 47, No. 3, Aug. 1993, S. 217-228.

MARTIN, J.; SIEHL, C. (1983): Organizational Culture and Counterculture: An uneasy

Symbiosis, in: Organizational Dynamics, Vol. 12, 1983, No. 2, S. 52-64.

MEEK, L. V. (1988): Organizational Culture: Origins and Weaknesses, in: Organization

Studies, 1988, Vol. 9, Issue 4, S. 453-473.

MILLER, G. A. (1956): The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits

on Our Capacity for Processing Information, in: Psychological Review, Vol. 63,

No. 2, Mar. 1956, S. 81-97.

MURDOCK, G. P. (1940): The Cross-Cultural Survey, in: American Sociological Re-

view, Vol. 5, No. 3, Jun. 1940, S. 361-370.

NUNNALLY, J. (1978): Psychometric Theory, 2nd Ed., New York 1978.

O’REILLY, C. A.; CHATMAN, J.; CALDWELL, D. F. (1991): People and Organizational

Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit,

in: Academy of Management Journal, Vol. 34, 1991, No. 3, S. 487-516.

OCHSENBAUER, C.; KLOFAT, B. (1997): Überlegungen zur paradigmatischen Dimensi-

on der Unternehmenskulturdiskussion in der Betriebswirtschaftslehre, in: Heinen,

E.; Fank, M. (Hrsg.): Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und

Praxis, 2. Aufl., München/Wien 1997, S. 67-106.

OUCHI, W. G.; WILKINS, A. L. (1985): Organizational Culture, in: Annual Review of

Sociology, Vol. 11, 1985, S. 457-483.

PETER, J. P. (1979): Reliability: A Review of Psychometric Basis and Recent Market-

ing Practices, in: Journal of Marketing Research, Vol. 16, 1979, Feb., S. 6-17.

PETER, J. P. (1981): Construct Validity: A Review of Basic Issues and Marketing Prac-

tices, in: Journal of Marketing Research, Vol. 18, 1981, May, S. 133-145.

Page 80: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-72-

PETER, S. I. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse

zentraler Determinanten, Wiesbaden 1997.

PETERS, T. J.; WATERMAN, R. H. (1982): In Search of Excellence: Lessons from

America’s Best-Run Companies, New York et al. 1982.

PETTIGREW, A. M. (1979): On Studying Organizational Cultures, in: Administrative

Science Quarterly, Vol. 24, 1979, No. 4, S. 570-581.

PETTIGREW, A. M. (1990): Organizational Climate and Culture: Two Constructs in

Search of a Role, in: Schneider B. (Hrsg.): Organizational Climate and Culture,

San Francisco et al. 1990, S. 413-433.

PICOT, G. (2002): Handbuch Mergers & Acquisitions, Planung Durchführung, Integra-

tion, 2. Aufl., Stuttgart 2002.

PONDY, L. R.; MITROFF, I. I. (1979): Beyond open System Models of Organization, in:

Cummings, L. L.; Staw, B. M. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior,

Greenwich 1979, S. 3-39.

PRÄTORIUS, G.; TIEBLER, P. (1993): Ökonomische Literatur zum Thema „Unter-

nehmenskultur“, in: Dierkes, M.; von Rosenstiel, L.; Steger, U. (Hrsg.): Unter-

nehmenskultur in Theorie und Praxis: Konzepte aus Ökonomie, Psychologie und

Ethnologie, Frankfurt am Main/New York 1993, S. 23-89.

RAMSAY, J. O. (1973): The Effect of Number of Categories in Rating Scales on Preci-

sion of Estimation of Scale Values, in: Psychometrika, Vol. 38, No. 4, Dec. 1973,

S. 513-532.

VON ROSENSTIEL, L.; FALKENBERG, T.; HEHN, W.; HENSCHEL, E.; WARNS, I.

(1983): Betriebsklima heute, Studie im Auftrag des Bayerischen Staatsministeri-

ums für Arbeit und Sozialordnung, 2. Aufl., Ludwigshafen 1983.

ROUSSEAU, D. M. (1990): Assessing Organizational Culture: The Case for Multiple

Methods, in: Schneider, B. (Hrsg.): Organizational Climate and Culture, San

Francisco et al.1990, S. 153-192.

SACKMANN, S. A. (1991): Uncovering Culture in Organizations, in: Journal of Applied

Behavioral Science, Vol. 27, 1991, No. 3, S. 295-317.

SAPIENZA, A. M. (1986): Believing is Seeing: How Organizational Culture influences

the Decisions Top Manager make, in: Kilmann, R. H.; Saxton, M. J.; Serpa, R.;

Associates (Hrsg.): Getting Control of the Corporate Culture, 2nd Ed., San Fran-

cisco et al. 1986, S. 66-83.

SCHEIN, E. H. (1984): Coming to a New Awareness of Organizational Culture, in:

Sloan Management Review, Vol. 25, No. 2, Winter 1984, S. 3-16.

Page 81: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-73-

SCHEIN, E. H. (1985): Organizational Culture and Leadership, San Francisco et al.

1985.

SCHEIN, E. H. (1990): Organizational Culture, in: American Psychologist, Vol. 45,

1990, No. 2, S. 109-119.

SCHNELL, R. ; HILL, P. B.; ESSER, E. (1999): Methoden der empirischen Sozialfor-

schung, 6. Aufl., München/Wien 1999.

SCHOLZ, C. (1988): Organisationskultur: Zwischen Schein und Wirklichkeit, in: zfbf,

40. Jg., 1988, Heft 3, S. 243-272.

SIEHL, C.; MARTIN, J. (1988): Mixing Qualitative and Quantitative Methods, in: Jones,

M. O.; Moore, M. D.; Synder, R. C. (Hrsg.): Inside Organizations: Understanding

the Human Dimension, Newbury Park et al. 1988, S. 79-103.

SMIRCICH, L. (1983): Concepts of Culture and Organizational Analysis, in: Administra-

tive Science Quarterly, Vol. 28, 1983, No. 3, S. 339-358.

STAERKLE, R. (1985): Wechselwirkungen zwischen Organisationskultur und Organisa-

tionsstruktur, in: Probst, G. J. B.; Siegwart, H. (Hrsg.): Integriertes Management:

Bausteine des systemorientierten Managements, Bern/Stuttgart 1985, S. 529-553.

SYMONDS, P. M. (1924): On the Loss of Reliability in Ratings Due to Coarseness of the

Scale, in: Journal of Experimental Psychology, Vol. 7, 1924, S. 456-461.

TANAKA, J. S. (1993): Multifaceted Conceptions of Fit in Structural Equation Models,

in: Bollen, K. A.; Long, J. S. (Hrsg.): Testing Structural Equation Models, New-

bury Park et al. 1993, S. 10-39.

UNTERREITMEIER, A. (2003): Auswirkungen alternativer Skalierungsarten auf das Ant-

wortverhalten von Befragten, in: Planung & Analyse, 30. Jg., H. 3, Jun. 2003,

S. 65-71.

UNTERREITMEIER, A. (2004): Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions. Ansät-

ze zu Konzeptualisierung und Operationalisierung, Wiesbaden 2004.

WÄCHTER, H. (1990): Personalwirtschaftliche Voraussetzungen und Folgen von Un-

ternehmenszusammenschlüssen, in: BFuP, 42. Jg., 1990, Nr. 2, S. 114-128.

WEBER, R. A.; CAMERER, C. F. (2003): Cultural Conflict and Merger Failure: An Ex-

perimental Approach, in: Management Science, Vol. 49, 2003, No. 4, S. 400-415.

XENIKOU, A.; FURNHAM, A. (1996): A Correlational and Factor Analytic Study of four

Questionnaire Measures of Organizational Culture, in: Human Relations, Vol. 49,

1996, No. 3, S. 349-371.

ZALTMAN, G.; PINSON, C. R. A.; ANGELMAR, R. (1973): Metatheory and Consumer

Research, New York et al. 1973.

Page 82: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

-74-

ZAMMUTO, R. F.; KRAKOWER, J. Y. (1991): Quantitative and Qualitative Studies of

Organizational Culture, in: Research in Organizational Change and Development,

Vol. 5, 1991, S. 83-114.

Page 83: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung

Heft 1/1999 Rennhak, Carsten H.: Die Wirkungsweise vergleichender Werbung unter

besonderer Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen in Deutschland

Heft 2/2000 Rennhak, Carsten H. / Kapfelsberger, Sonja: Eine empirische Studie zur Einschätzung vergleichender Werbung durch Werbeagenturen und werbe-treibende Unternehmen in Deutschland

Heft 3/2001 Schwaiger, Manfred: Messung der Wirkung von Sponsoringaktivitäten im Kulturbereich – Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS / Ar-beitskreis Kultursponsoring

Heft 4/2001 Zinnbauer, Markus / Bakay, Zoltàn: Preisdiskriminierung mittels internetba-sierter Auktionen

Heft 5/2001 Meyer, Matthias, / Weingärtner, Stefan / Jahke, Thilo / Lieven, Oliver: Web Mining und Personalisierung in Echtzeit

Heft 6/2002 Meyer, Matthias / Müller, Verena / Heinold, Peter: Internes Marketing im Rahmen der Einführung von Wissensmanagement

Heft 7/2002 Meyer, Matthias / Brand, Florin: Kundenbewertung mit Methoden des Data Mining

Heft 8/2002 Schwaiger, Manfred: Die Wirkung des Kultursponsoring auf die Mitarbeiter-motivation – 2. Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS / Ar-beitskreis Kultursponsoring

Heft 9/2002 Schwaiger, Manfred: Die Zufriedenheit mit dem Studium der Betriebswirt-schaftslehre an der Ludwig-Maximilians- Universität München – eine empi-rische Untersuchung

Heft 10/2002 Eberl, Markus / Zinnbauer, Markus / Heim, Martina: Entwicklung eines Sco-ring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten – De-sign des Messinstrumentes und Ergebnisse der Erstmessung am Beispiel des deutschen Automobilmarktes –

Heft 11/2002 Festge, Fabian / Schwaiger, Manfred: Direktinvestitionen der deutschen Bau- und Baustoffmaschinenindustrie in China – eine Bestandsaufnahme

Heft 12/2002 Zinnbauer, Markus / Eberl, Markus: Bewertung von CRM-Aktivitäten aus Kundensicht

Heft 13/2002 Zinnbauer, Markus / Thiem, Alexander: e-Paper: Kundenanforderungen an das Zeitungsmedium von morgen – eine empirische Studie

Heft 14/2003 Bakay, Zoltàn / Zinnbauer, Markus: Der Einfluss von E-Commerce auf den Markenwert

Heft 15/2003 Meyer, Matthias / Lüling, Max: Data Mining in Forschung und Lehre in Deutschland

Heft 16/2003 Steiner-Kogrina, Anastasia / Schwaiger, Manfred: Eine empirische Untersu-chung der Wirkung des Kultursponsorings auf die Bindung von Bankkunden

Heft 17/2003 Numberger, Siegfried / Schwaiger, Manfred: Cross Media, Print, and Inter-net Advertising: Impact of Medium on Recall, Brand Attitude, and Purchase Intention

Heft 18/2004 Unterreitmeier, Andreas / Schwinghammer, Florian: Die Operationali-sierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments

Page 84: Ludwig-Maximilians-Universität München · Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments Andreas Unterreitmeier Florian Schwinghammer Ludwig-Maximilians-Universität

ISSN 1862-9059