Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir...

26
Informationsmaterial Modul-Nr. 4.3: Bildungsnetzwerke bewerten (Schwerpunkt: Vertrauensmanagement) Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen von Norbert Krupp und Christoph Schweers Bildungsnetzwerkerhaben die Fähigkeit, eigene Empfindungen und die Gefühle anderer wahrzunehmen; können die häufigsten Ursachen von Konflikten erkennen; wissen, dass Teams einen Entwicklungsprozess durchlaufen und Konflikte während des Prozesses vorhersehbar sind; lokalisieren die Merkmale zwischenmenschlicher Konflikte bevor sie sich zum Konfliktsyndrom er- gänzen; nehmen schwelende Konflikte bei Teamsitzungen wahr; wissen, mit welcher möglichen Strategie bestehende Konflikte erfolgreich gelöst werden können; verhandeln im Konfliktfall in einem Stil, mit dem Vertrauen von Konfliktpartnern zurückgewonnen werden kann; fördern im Konfliktfall durch ihre Verhaltensweise das Vertrauen der Konfliktparteien; verhandeln sachlich um Konflikte zu lösen; setzen Verfahren zur Konfliktlösung ein, die für alle Beteiligte eine Gewinn-Gewinn-Strategie anstre- ben; und kennt das Vorgehen und die Anwendung von Mediation.

Transcript of Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir...

Page 1: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Informationsmaterial Modul-Nr. 4.3:

Bildungsnetzwerke bewerten

(Schwerpunkt: Vertrauensmanagement)

Management von Konflikten

zur Rückgewinnung von Vertrauen

von Norbert Krupp und Christoph Schweers

Bildungsnetzwerker… – haben die Fähigkeit, eigene Empfindungen und die Gefühle anderer wahrzunehmen; – können die häufigsten Ursachen von Konflikten erkennen; – wissen, dass Teams einen Entwicklungsprozess durchlaufen und Konflikte während des Prozesses

vorhersehbar sind; – lokalisieren die Merkmale zwischenmenschlicher Konflikte bevor sie sich zum Konfliktsyndrom er-

gänzen; – nehmen schwelende Konflikte bei Teamsitzungen wahr; – wissen, mit welcher möglichen Strategie bestehende Konflikte erfolgreich gelöst werden können; – verhandeln im Konfliktfall in einem Stil, mit dem Vertrauen von Konfliktpartnern zurückgewonnen

werden kann; – fördern im Konfliktfall durch ihre Verhaltensweise das Vertrauen der Konfliktparteien; – verhandeln sachlich um Konflikte zu lösen; – setzen Verfahren zur Konfliktlösung ein, die für alle Beteiligte eine Gewinn-Gewinn-Strategie anstre-

ben; – und kennt das Vorgehen und die Anwendung von Mediation.

Page 2: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 2

1. Zum Verständnis von Kontaktstörungen und Kon-flikten

Kontaktstörungen werden hier verstanden als gestörte Kommunikati-

onsabläufe zwischen den Beteiligten eines Bildungsnetzwerkes.

Gestörte Kommunikationsabläufe werden sichtbar in Konflikten, die als

Ausdruck von Beziehungsstörungen zwischen Einzelpersonen oder

Gruppen auftreten. Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder

versteckte destrukti ve Verhaltensweisen und Umgangsformen von

Menschen, die in Wechselbeziehungen zueinander stehen. Der Begriff

Kontaktstörung ist daher gleichzusetzen mit dem Begriff Konflikt.

2. Reaktionen auf Konflikte Konflikte gehören zum Dasein. Überall, wo Menschen zusammen-

treffen, werden Kontaktstörungen auftreten.

Die Fähigkeit, die eigenen Empfindungen und die Meinungen und Ge-

fühle der anderen wahrzunehmen, ist die Voraussetzung um Konflikte

frühzeitig wahrzunehmen.

Vor allem drei Reaktionen zeigen das gestörte soziale Miteinander an:

- Gereiztheit,

- psychosomatische Symptome,

- Rückzug nach innen.

2.1 Gereiztheit Die ersten Reaktionen auf eine Störung der Beziehung zu anderen

Personen sind Signale der Gereiztheit.

Auf die kleinsten Dinge des täglichen Lebens reagieren wir genervt.

Die Wahrnehmung dieser Gefühle bei sich oder anderen zeigen einen

kleineren oder größeren bevorstehenden Konflikt an.

Page 3: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 3

2.1 Psychosomatische Reaktionen Bei psychosomatischen Reaktionen z.B. Magen-, Kopf- oder Rücken-

schmerzen können die Ursachen in einem verborgenen Konflikt liegen.

Der Körper reagiert schneller als der Verstand. Bei solchen Symptomen

lohnt es sich eine Konfliktdiagnose durchzuführen und nach den Ursa-

chen zu forschen.

2.2 Rückzug nach innen Will man seine Ruhe haben, sind einem die Ergebnisse einer Teamsit-

zung egal, stören die eigenen destruktiven Verhaltensweisen und die

der anderen einen nicht, so befindet man sich auf dem Rückzug nach

innen.

Nehmen sie solche Anzeichen einer Egal-Stimmung bei sich oder

Teammitgliedern eines Bildungsnetzwerkes wahr, überlegen sie:

inwieweit sie oder Teammitglieder Teil eines Konfliktes sind;

ob sie einen Beitrag zur Klärung des Konfliktes leisten können;

ob sie kooperative Vorschläge für Problemlösungen mit einbringen

können. Wenn sie an sich oder Teammitgliedern eines Bildungsnetz-

werkes gereizte Reaktionen, psychosomatische Symptome oder einen

Rückzug nach innen feststellen, dann sind Kontakstörungen schon

massiv aufgetreten.

3. Die häufigsten Ursachen von Konflikten

Das Auftreten von Konflikten lässt sich einordnen in die folgenden Ka-

tegorien von Ursachen:

- Reduktion der Information,

- Erfahrungen bestimmen Einstellungen und Verhalten,

Page 4: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 4

- Selbst erfüllende Prophezeiungen,

- Unterschiedliche Ziele und Interessen,

- Werte und Grundsätze als Bestandteil der Persönlichkeit.

3.1 Reduktion der Information

Sprache hat Grenzen, d.h. das gleiche Wort wird von unterschiedlichen

Personen jeweils anders interpretiert.

Dieses andere Verstehen der Sprache führt zu Konflikten.

Ich gebe dir den geliehenen Gegenstand schnell zurück, heißt für den

einen, ich bekomme ihn in 10 Minuten zurück, der andere denkt in drei

Wochen.

3.2 Erfahrungen bestimmen Einstellungen und Verhalten

Im Laufe eines Lebens werden erlebte und bewährte Handlungsweisen

in „Drehbücher der Erfahrung“ abgelegt.

Jeder Mensch hat andere Lebenserfahrungen und damit andere Dreh-

bücher in seinem Gehirn abgespeichert.

Gehen wir in ein deutsches Restaurant, schreibt uns unsere Drehbu-

cherfahrung folgendes vor:

suche einen freien Tisch und setze dich dorthin,

warte auf den Kellner und gib ihm deine Bestellung auf.

Die Bedienung hat in Deutschland das gleiche Drehbuch im Kopf und

es wird in der Regel zu keinem Konflikt kommen.

In Spanien oder den USA erwartet der Kellner aufgrund seiner Dreh-

bucherfahrung, dass man sich nicht einfach an einen Tisch setzt, son-

dern nach einem freien Tisch fragt und ihn anschließend zugewiesen

bekommt. Hält man sich in diesen Ländern nicht an das vorgegebene

Page 5: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 5

Drehbuch, ist der Konflikt vorprogrammiert, z.B. Zurechtweisung, keine

oder unfreundliche Bedienung usw.

3.3 Selbst erfüllende Prophezeiungen

Selbst erfüllende Prophezeiungen kann man folgendermaßen be-

schreiben:

Durch eigenes Verhalten werden die von mir vorausgedachten Erwar-

tungen anderen Menschen aufgezwungen, dabei wird aber das eigene

Verhalten nur als Reaktion auf das Verhalten der anderen wahrge-

nommen.

Selbsterfüllende Prophezeiungen sind Ursache von Konflikten, weil der

Kommunikationspartner sich nicht bewusst ist, dass er seine eigenen

Verhaltensweisen solange variiert bis er seine eigenen Erwartungen

bestätigt sieht.

Paul Watzlawick schreibt dazu: „Wenn jemand davon überzeugt ist,

dass ihn niemand respektiert, wird er ein misstrauisches, abweisendes

oder aggressives Benehmen an den Tag legen, auf das seine Umwelt

höchstwahrscheinlich mit Unmut reagiert und damit seine ursprüngliche

Annahme bestätigt.“

3.4 Unterschiedliche Ziele und Interessen

Unterschiedliche Ziele und Interessen führen direkt in den Konflikt. Da-

mit eine Gruppe erfolgreich miteinander kommuniziert, müssen die Mit-

glieder die Absicht haben zu kooperieren. Hierzu sind gemeinsame Zie-

le und Interessen unabdingbar.

Für den Aufbau eines Bildungsnetzwerkes ist es daher notwendig die

Ziele und Interessen aller Beteiligten unter einen Hut zu bringen.

Hierbei sind die folgenden Fragen zu beantworten:

Page 6: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 6

- Welches Ziel wird allen gerecht?

- Ist das Ziel konkret genug formuliert?

- Lässt sich das Ziel realisieren?

- Woran kann man messen, dass das Ziel erreicht wurde?

- Ist der zeitliche Rahmen zur Zielsetzung realistisch?

- Kann das Ziel von mir selbst und den Teammitgliedern erreicht

werden oder liegt die Umsetzung z.B. bei der Landesregierung?

3.5 Werte und Grundsätze

Werte und Grundsätze werden schon in der Kindheit erworben. Unsere

Erzieher sagen uns was richtig und falsch ist. Im Erwachsenenalter ver-

festigen sich unsere Werte und Grundsätze aufgrund unserer Lebens-

erfahrung und bilden unsere Identität und Persönlichkeit.

Die Werte und Grundsätze sind in unserem Gehirn abgelegt und steu-

ern unsere konkreten Verhaltensweisen.

Gibt es etwas zu verteilen, z.B. Anerkennung, Macht, Gehalt, Aufmerk-

samkeit, Ressourcen usw. oder muss beurteilt werden, was richtig oder

falsch ist, sind die eigenen Wertvorstellungen der Maßstab für die Ent-

scheidung. Treffen unterschiedliche Weltanschauungen aufeinander

kommt es dann zu einem Konflikt, wenn jeder davon überzeugt ist, nur

seine Werte sind die richtigen.

So kann z. B. eine Tagesordnung für eine Teamsitzung eines Bil-

dungsnetzwerkes sehr genau oder großzügig formuliert sein.

Einige Teilnehmer werden die genauen Formulierungen für pedantisch

und andere die großzügigen für chaotisch halten.

Eine enge Führung des Konferenzleiters bei Teamsitzungen wird von

manchen als Gängelei und eine weite Führung von anderen als Ver-

nachlässigung angesehen.

Page 7: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 7

4. Konflikte sind vorhersehbar

Der amerikanische Psychologe Bruce Tuckemann hat schon in den

60er Jahren herausgefunden, das Teams einen Entwicklungsprozess

durchlaufen, der sich in vier Phasen gliedert. Während dieses Prozes-

ses lassen sich Konflikte vorhersagen. Die Phasen gliedern sich wie

folgt:

4.1 Das Forming

Das Forming ist die Orientierungsphase. Die Gruppenstruktur ist ge-

prägt durch gegenseitiges Kennenlernen. Die Einzelnen suchen ihren

Platz in der Gruppe. Das Klima ist freundlich, man geht vorsichtig mit-

einander um, Zurückhaltung und Neugier überwiegen.

Die Mitglieder der Gruppe stellen Fragen zu Aufgaben und Zielen der

Zusammenarbeit.

Die Regeln der Zusammenarbeit und die geeigneten Methoden werden

aufgrund der ersten Eindrücke getroffen.

In dieser Findungsphase findet ein erstes Ausprobieren statt, welches

Verhalten in der Gruppe akzeptabel ist. Insgesamt ist die Phase von

Höflichkeit und Zurückhaltung geprägt.

4.2 Das Storming

In diesem Teilabschnitt werden Konflikte ausgetragen. Es ist die Phase

der Abgrenzung. Das Bedürfnis nach Individualität äußert sich in inne-

rer und/oder äußerer Kritik.

Meinungen polarisieren, ein Konkurrenzkampf unter den Beteiligten tritt

auf. Mit den ersten Vereinbarungen ist man nicht zurechtgekommen,

Page 8: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 8

die Aufgabenanforderungen werden emotional abgelehnt, Ziele werden

in Frage gestellt.

Mitglieder des Teams oder auch der Leiter versuchen ihre eigenen Ein-

stellungen, Werte und Grundsätze als Gruppennorm durchzusetzen.

Unterschiede treten deutlich hervor.

4.3 Das Norming

In dieser Phase werden die in der Abgrenzungsphase entstandenen

Konflikte geklärt.

Die Ziele der Teamarbeit die Wege dorthin werden überarbeitet und

neu festgelegt, evtl. werden schriftliche Verträge und Vereinbarungen

getroffen. Es entwickeln sich verbindliche Gruppennormen und der

Gruppenzusammenhalt festigt sich. Man akzeptiert und unterstützt sich

gegenseitig, Verbindlichkeit entsteht, vorhandene Konflikte werden ab-

gebaut und ein Wir-Gefühl entwickelt sich.

4.4 Das Performing

Die anstehenden Aufgaben werden in diesem Abschnitt abgearbeitet.

Die gemeinsame Zielerreichung, kooperativer Arbeitsstil, angemessene

Gruppennormen und effiziente Arbeitsweisen stehen im Vordergrund.

Die inhaltliche Arbeit wird erledigt, die Gruppe hat Verantwortung für

sich selbst übernommen.

Die Energie wird zur Erledigung der Aufgabenstellung eingesetzt, neue

Problemlösungen entwickeln sich, das Gruppenverhalten ist insgesamt

funktional. Die Teammitglieder pflegen einen guten und fairen Umgang

miteinander, die interpersonellen Probleme sind gelöst.

Page 9: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 9

5. Merkmale zwischenmenschlicher Konflikte

Vier Merkmale lassen sich (nach Morton Deutsch, Konfliktregelung,

Ernst Reinhardt Verlag München, 1976) bei zwischenmenschlichen

Kontaktstörungen/Konflikten erkennen (siehe Schaubild):

- Es wird verzerrt, irreführend kommuniziert, bewusst getäuscht;

- Es wird viel schärfer wahrgenommen, was trennt, worin man

verschieden, ja unvereinbar ist;

- Es herrschen Misstrauen, Argwohn und offene Feindschaft;

- Es arbeitet jeder für sich bzw. versucht, dem anderen sein Vor-

gehen aufzuzwingen.

Diese vier Merkmale ergänzen sich zum Konfliktsyndrom. Wenn in ei-

ner Beziehung oder Gruppe ein Merkmal auftritt, zieht es kurz oder lang

auch die anderen Symptome nach sich.

Kommunikation Wahrnehmung Einstellung Aufgabenbezug Ist nicht offen und auf-richtig oder bewusst irreführend Information ist unzurei-chend oder bewusst irreführend Geheimniskrämerei und Unaufrichtigkeit nehmen zu Drohungen und Druck treten an die Stelle von offener Diskussion und Überzeugung

Unterschiede und Dif-ferenzen in Interessen, Meinungen und Wert-überzeugungen treten hervor Das Trennende wird deutlicher gesehen als das Verbindende Versöhnliche Gesten des anderen werden als Täuschungs-versuche gedeutet, seine Absichten als bösartig und feindselig beurteilt, er selbst und sein Verhalten einseitig und verzerrt wahrge-nommen

Vertrauen nimmt ab und Misstrauen zu Verdeckte und offene Feindseligkeiten nehmen zu Die Bereitschaft nimmt ab, dem ande-ren mit Rat und Tat zur Seite zu stehen Die Bereitschaft nimmt zu, den ande-ren auszunutzen, bloßzustellen, herab-zusetzen

Die Aufgabe wird nicht mehr als gemeinsame Anforderung wahrge-nommen, die am zweckmäßigsten durch Arbeitsteilung bewältigt wird, in der jeder nach seinen Kräften und Fähigkeiten zum ge-meinsamen Ziel bei-trägt Jeder versucht, alles alleine zu machen, man braucht sich so nicht auf den anderen zu verlassen, ist von ihm nicht abhängig und entgeht damit der Ge-fahr, ausgenutzt und ausgebeutet zu wer-den

Page 10: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 10

6. Wahrnehmung von schwelenden Konflikten bei Teamsitzungen

Im folgenden Schaubild werden eine Reihe von Verhaltensweisen auf-

geführt, an denen schwelende Konflikte erkannt werden können.

Wenn ein Konflikt innerhalb einer Gruppe/ zwischen

Gruppe und Individuum zwischen Individuen

schwelt, sind Mitglieder ungeduldig miteinander, gehen Beteiligte ungeduldig miteinander um,

werden Ideen angegriffen, noch bevor sie ganz ausgesprochen sind,

fallen Beteiligte sich gegenseitig ins Wort,

nehmen Mitglieder Partei und weigern sich nachzugeben, können Mitglieder sich nicht über Pläne und Vorschläge einigen,

beharren Beteiligte auf ihrem Standpunkt, können Beteiligte die Vorschläge des anderen nicht akzeptieren,

werden Argumente mit großer Heftigkeit vorgetragen,

sprechen Beteiligte mit aggressivem Unterton,

greifen Mitglieder sich gegenseitig aus subti-le Weise persönlich an,

machen Beteiligte ironische Bemerkungen übereinander,

sprechen Mitglieder abfällig über die Gruppe und ihre Fähigkeiten

sprechen Beteiligte bei Außenstehenden abfäl-lig über den anderen,

klagen Mitglieder sich gegenseitig an, dass sie das eigentliche Problem nicht verstehen,

beklagen Beteiligte sich darüber, dass sie den anderen nicht verstehen,

verdrehen Mitglieder die Beiträge der ande-ren,

verdrehen Beteiligte die Beiträge des anderen,

bilden sich Cliquen innerhalb der Gruppe. suchen Beteiligte sich Verbündete.

7. Konfliktmanagement und Rückgewinnung von Ver-trauen

Nachdem ein Konflikt erkannt worden ist, gilt es diesen zu lösen. Hier-

bei wird häufig auf eine der folgenden Formen zurückgegriffen (vgl.

Beck/Schwarz 1995, S.49f.):

- Ignorieren:

Eine weithin anzutreffende Verhaltensweise bei einem

Konflikt ist es, einen Konflikt zu ignorieren, wegzuschauen

Page 11: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 11

in der Hoffnung, dass der Konflikt sich von selber auflöst

oder aber zumindest die eigene Person verschont bleibt.

- Tolerieren:

Hierbei wird Verständnis signalisiert und darauf verzichtet,

die eigene Position bzw. Interessen zu vertreten.

- Resignieren:

Diese Form ist gleichbedeutend mit dem Verzicht auf ei-

gene Initiative. Somit wird dem Konflikt ausgewichen –

häufig begleitet von dem Gefühl der Ohnmacht oder Nie-

dergeschlagenheit.

- Regredieren:

In diesem Fall wird auf „typische“, bereits früher erworbe-

ne und als erfolgreich empfundene Verhaltensweisen zu-

rückgegriffen (bspw. Weinen oder aber „Lospoltern“).

- Rationalisierung:

Die Suche nach scheinbar vernünftigen Konfliktgründen,

welche allerdings oft einseitig (kognitiv) vorgenommen

wird.

- Instrumentalisieren/Aktivieren:

Dabei wird ein Konflikt für eigene Interessen eingesetzt

und teilweise auch verschärft.

Diese Verfahren führen aber langfristig nicht zu einer tragfähigen Kon-

fliktlösung, sondern dienen eher der kurzfristigen Konfliktbewältigung.

Diese entsprechen auch einer gesellschaftlich allzuoft vorzufindenden

Angst vor Konflikten und einer Verdrängung derselben.

Die im Folgenden vorgestellten Verfahren zur Rückgewinnung von Ver-

trauen unter Zuhilfenahme der möglichen Strategien des Konfliktmana-

gements sind unterteilt in solche, die selbstständig durch die Konfliktbe-

teiligten vorgenommen werden können und solche Verfahren, die durch

die Beteiligung bzw. Konsultation Dritter gekennzeichnet sind, wobei für

Page 12: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 12

die letztgenannte Vorgehensweise exemplarisch die Mediation themati-

siert wird.

8. Möglichkeiten zur selbstständigen Rückgewinnung von Vertrauen

In diesem Kapitel wird aufgezeigt mit welcher Strategie und mit we l-

chem Verhandlungsstil Vertrauen von Konfliktparteien selbstständig

zurückgewonnen und damit bestehende Konflikte gelöst werden kön-

nen.

8.1 Strategien im Konfliktfall

Im Allgemeinen könnte davon ausgegangen werden, dass es einfacher,

sinnvoller und lösungsorientierter ist, Konflikte durch unabhängige

Vermittler bzw. durch Konsultation von Dritten zu lösen.

Was aber tun, wenn kein Vermittler in Sicht ist oder die vorausgesetzte

Unabhängigkeit nicht gewahrt ist?

Darüberhinaus stellt sich die Frage, ob man i.d.R. tatsächlich mit einem

Vermittler zu besseren Ergebnissen kommt oder nicht und ob nicht be-

stimmte Arten von Konflikten nur selbstständig gelöst werden können.

Wenn man also grundsätzlich davon ausgehen kann, dass bestimmte

Konflikte selbstständig von den Konfliktparteien gelöst werden können

unter der Voraussetzung, dass die Qualität der Lösung darunter nicht

leidet, dann bedarf es bestimmte Verhaltenskonventionen beider Kon-

fliktparteien, um zu einer einvernehmlichen Lösung des Konflikts zu

kommen.

Die nachstehenden aufgeführten Verhaltensweisen zeigen mögliche

Antwortvarianten auf die Frage auf, wie können und/oder sollten Sie

sich in einem Konflikt verhalten, wenn Sie zu einer Seite der Konflikt-

parteien gehören.

Möglich wären die folgenden Verhaltensweisen:

- Problem aussitzen, den Konflikt vermeiden;

- Seine Meinung auf jeden Fall durchsetzen;

Page 13: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 13

- Nachgeben, dem anderen Recht geben;

- Einen Kompromiss anstreben;

- Eine Kooperation eingehen.

Unter dem Aspekt welche der oben aufgeführten Strategien am erfolg-

reichsten sein kann, um Vertrauen zurückzugewinnen und die Mei-

nungsverschiedenheit zwischen den Konfliktparteien nachhaltig zu be-

seitigen, kann aus drei unterschiedlichen Sichtweisen argumentiert

werden.

Bei der Betrachtung der verschiedenen Verhaltensweisen können je-

weils drei Positionen unterschieden werden.

Erstens die eigene Sichtweise und zweitens die Sichtweise des Kon-

fliktpartners. Die dritte Möglichkeit ergibt sich, wenn die Position eines

neutralen Dritten eingenommen wird. Versucht man in dieser Position

einen Konflikt zu lösen, nimmt man die Rolle eines Konfliktmoderators

ein.

Diese dritte Position wird im Folgenden bei der Betrachtung der Lö-

sungsvarianten vorerst außer acht gelassen. (Siehe hierzu Kapitel 3

„Rückgewinnung von Vertrauen durch Mediation“).

Page 14: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 14

8.2 Konflikt vermeiden bzw. das Problem aussitzen oder die

Verlierer-Verlierer-Strategie

Ist Vertrauen verlorengegangen, eine Meinungsverschiedenheit oder

ein Konflikt entstanden, bedeutet nichts tun nicht, dass das Problem

sich in Luft auflöst.

Durch Leugnen des Konflikts bzw. durch Herstellen einer Scheinhar-

monie wird das Problem lediglich unterdrückt. In den meisten Fällen

wird es nicht vergessen, sondern wird stetig größer.

Je länger dieser Zeitraum anhält, um so mehr Vertrauen geht auf bei-

den Seiten verloren. Eine gemeinsame Lösung zu finden, wird immer

schwieriger. Zudem besteht die Gefahr einer plötzlichen Entladung ei-

nes unterdrückten Konflikts.

Bei dieser Vorgehensweise werden weder die eigenen noch die Inte-

ressen und Bedürfnisse des Konfliktpartners bewusst wahrgenommen.

Für beide Seiten wird der Konflikt nicht gelöst. Bei dieser Strategie ver-

lieren alle Beteiligte.

Den Kopf in den Sand zu stecken, führt nicht zur Rückgewinnung von

verlorenem Vertrauen, sondern der gegenteilige Effekt tritt ein, so dass

das Misstrauen zwischen den Konfliktparteien sich auf Dauer erhöhen

wird.

8.3 Seine Meinung durchsetzen oder die

Gewinner-Verlierer Strategie

Wird die eigene Meinung als die allein gültige dargestellt, und werden

die eigenen Ziele und Interessen rücksichtslos verfolgt, will eine Seite

der Konfliktparteien mit allen Mitteln als Sieger aus dem Konflikt her-

vorgehen.

Menschen, die Konflikte aggressiv austragen, fühlen sich im Recht und

finden die Meinung der anderen Seite als überflüssig und unwichtig. In

einer Auseinandersetzung ist diese Durchsetzungs-Strategie der Ver-

meidungs-Strategie bei weitem überlegen.

Page 15: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 15

Die unterlegene Partei wird allerdings daran gehindert ihre Bedürfnisse

und Ziele zu verwirklichen. Bei den Verlierern entstehen Gefühle, wie

z.B. Ärger, Wut, Resignation usw. und ein neues Konfliktpotential ist

somit entstanden. Die Gewinnerpartei muss zu einem späteren Zeit-

punkt mit einer Revanche der Verlierer rechnen.

Anstatt Vertrauen aufzubauen wird mit dieser Strategie Misstrauen ge-

radezu gefördert.

8.4 Nachgeben oder die Verlierer-Gewinner-Strategie

Das Gegenteil zur Durchsetzungs-Strategie ist das Nachgeben. Dieje-

nige Partei die nachgibt, macht um der Übereinkunft willen einseitige

Zugeständnisse. Unter dem Motto „Der Klügere gibt nach“ wird starkem

Druck der Gegenseite nachgegeben.

Man ist willentlich zur Änderung seiner Position bereit, um den Bedürf-

nissen und Interessen der Gegenseite entgegenzukommen. Um die

Beziehung zum Gesprächspartner aufrecht zu erhalten oder zu verbes-

sern, werden bereitwillig Konzessionen gemacht.

Werden die eigenen Ziele und Interessen nicht erreicht, tröstet man

sich mit seiner eigenen moralischen Überlegenheit. Die andere Seite

war eben noch nicht in der Lage die „richtige Lösung“ zu erkennen.

Die nachgebende Seite setzt Vertrauen in die Situation und sucht eine

positive Beziehung zur anderen Seite aufzubauen. Die Gewinnerseite

entwickelt ebenfalls Vertrauen in die Situation, sie glaubt an die anha l-

tende Nachgiebigkeit der Verliererseite.

Bekommt die nachgebende Seite allerdings den Eindruck einer andau-

ernden Benachteiligung, wandelt sich deren Vertrauen in Misstrauen

und der latent vorhandene Konflikt bricht aus unter dem Motto „bis

hierhin und nicht weiter“.

Page 16: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 16

8.5 Kompromiss anstreben oder die Gewinner-Gewinner- und die

Verlierer-Verlierer-Strategie

Um eine Lösung bei einem Konflikt zu finden verzichten beide Parteien

bei einem Kompromiss auf einen Teil ihrer Forderungen. Andererseits

erreichen beide Parteien teilweise ihre Interessen und Ziele.

Die Konfliktparteien sind einerseits beide Gewinner, da sie etwas be-

kommen, aber auch gleichzeitig beide Verlierer, da sie Zugeständnisse

machen müssen.

Beide Seiten konnten ihre angestrebten Ziele und Interessen nicht er-

reichen. Hier liegt beim Kompromiss das eigentliche Problem. Vertrau-

en wird nur teilweise zurückgewonnen. Es bleibt bei den Konfliktpart-

nern evtl. das Gefühl die andere Seite hat mehr erreicht als man selbst.

Vertrauen und Misstrauen halten sich dann damit die Waage.

Allerdings ist die Kompromiss-Strategie immer noch besser, als die

Verlierer-Verlierer-Strategie bzw. die Verlierer-Gewinner-Strategien.

8.6 Eine Kooperation eingehen oder die Gewinner-Gewinner-

Strategie

Wird im Konfliktfall eine Kooperation eingegangen, werden nicht nur die

eigenen Ziele und Wünsche, sondern auch die der Gegenseite von den

Parteien als zu lösende Probleme angesehen. Die Gesprächsteilneh-

mer verfolgen dann das Ziel, die gemeinsamen Interessen herauszu-

finden und nicht das Ziel die gegensätzlichen Positionen deutlich zu

machen.

Bei allen Überlegungen wird der gemeinsame Nutzen in den Mitte l-

punkt gestellt.

Die Suche nach objektiven Kriterien um gefundene Lösungsmöglichkei-

ten beurteilen zu können, stehen im Vordergrund bei gemeinsamen

Diskussionen und Verhandlungen.

Neue Ideen werden entwickelt und Synergieeffekte werden gesucht,

um den Wünschen beider Seiten gerecht zu werden.

Page 17: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 17

Bei dieser Vorgehensweise gewinnen beide Konfliktgruppen. Misstrau-

en wird in den Kooperationsverhandlungen abgebaut und Vertrauen

aufgebaut. Aus Konfliktparteien werden Verhandlungspartner.

Wenn wir zur Ausgangsfrage zurückgehen „Wie können wir uns und

wie sollten wir uns in einem Konflikt als Netzwerker verhalten, so kann

man folgendes Fazit ziehen:

Die Verlierer-Verlierer-Strategie und die Gewinner-Verlierer-Strategien

sollten auf jeden Fall vermieden werden. Die erfolgreichste Strategie ist

die Gewinner-Gewinner-Strategie.

8.7 Den Verhandlungsstil der anderen und seinen eigenen Ver-

handlungsstil im Konfliktfall erkennen

Welchen Verhandlungsstil haben Sie bisher in Konfliktsituationen ein-

genommen? Wollten Sie eher eine Übereinkunft oder eher einen Sieg

über die andere Seite oder haben Sie sachbezogen und interessenori-

entiert verhandelt?

Welchen Verhandlungsstil haben Sie bei Konfliktpartnern beobachtet?

Nach Fischer, Roger u.a.: Das Havard-Konzept: Sachgerecht verhan-

deln – erfolgreich verhandeln, Frankfurt 1996, lassen sich die nun fo l-

genden Verhandlungsstile unterscheiden.

8.7.1 Der weiche Verhandlungsstil

- Die Teilnehmer an den Verhandlungen sehen sich als Freunde;

- Sie verfolgen das Ziel eine Übereinkunft mit der Gegenseite zu

finden;

- Sie machen Konzessionen um die Beziehung zur Gegenseite zu

verbessern;

- Sie haben eine weiche Einstellung zu Menschen und Proble-

men;

- Sie vertrauen der anderen Partei;

- Sie ändern bereitwillig ihre Position;

- Sie unterbreiten Angebote;

Page 18: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 18

- Sie legen ihre Verhandlungslinie offen;

- Der Übereinkunft willen werden einseitige Zugeständnisse in

Kauf genommen;

- Sie suchen nach der einzigen Antwort, die die anderen akzeptie-

ren;

- Sie bestehen auf einer Übereinkunft;

- Willenskämpfe werden vermieden;

- Starkem Druck wird nachgegeben.

8.7.2 Der harte Verhandlungsstil

- Die Teilnehmer an den Verhandlungen sehen sich als Gegner;

- Sie verfolgen als Ziel einen Sieg über die Gegenseite zu errei-

chen;

- Sie fordern Konzessionen als Voraussetzung für eine Beziehung

zur Gegenseite;

- Sie haben eine harte Einstellung zu Menschen und Problemen;

- Sie misstrauen der anderen Partei;

- Sie beharren auf der eigenen Position;

- Sie drohen den anderen und setzen Ultimaten;

- Ihre Verhandlungslinie bleibt verdeckt;

- Sie fordern einseitige Vorteile als Preis für eine Übereinkunft;

- Sie suchen nach der einzigen Antwort, die sie selbst akzeptie-

ren;

- Sie bestehen auf der eigenen Position;

- Sie müssen den Willenskampf gewinnen;

- Sie üben starken Druck aus.

8.7.3 Verhandeln Sie sachlich

Der weiche und der harte Verhandlungsstil zur Lösung von Konflikten

führen in die Sackgasse der Gewinner-Verlierer-Strategien. Ändern Sie

die Regeln, verhandeln Sie sachbezogen. Loten Sie den eigenen

Page 19: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 19

Gestaltungs- und Handlungsspielraum und den der Konfliktpartei aus.

Welche Ziele und Interessen verfolgen Sie selbst, welche die Gegen-

seite? Welche Ergebnisse streben Sie an, welche die andere Seite?

Sachbezogene und interessenorientierte Probleme verhandeln bedeu-

tet nach Fischer, Roger u.a.:

- Die Teilnehmer an Verhandlungen sind Problemlöser;

- Sie verfolgen als Ziel ein vernünftiges, effi zientes und gütlich er-

reichtes Ergebnis;

- Menschen und Probleme werden getrennt voneinander behan-

delt;

- Man ist weich zu den Menschen und hart in der Sache;

- Die Vorgehensweise ist sachorientiert und unabhängig von Ver-

trauen oder Misstrauen;

- Interessen der Parteien stehen im Mittelpunkt, nicht die gegen-

sätzlichen Positionen;

- Die Interessen von beiden Seiten werden erkundet;

- Man sucht nach Möglichkeiten für den gegenseitigen Nutzen;

- Die Beteiligten suchen nach möglichst vielen Lösungsmöglich-

keiten für das Problem, erst danach fällt eine Entscheidung;

- Die Beteiligten bestehen auf objektiven Kriterien für eine Lösung;

- Die Ergebnisse hängen nicht vom Willen einzelner Personen

oder Parteien ab;

- Nur Vernunft und sachliche Argumente und nicht irgendwelcher

Druck führen zu einer Übereinkunft.

8.8 Vertrauensbildende Maßnahmen

Im Sinne der Gewinner-Gewinner-Strategie und der Vorgehensweise in

einem sachlichen Verhandlungsstil sehen sich die Konfliktparteien als

Partner, um ein gemeinsames Problem zu lösen.

Was können Sie in einem Konfliktfall tun, um die andere Konfliktpartei

von diesem Handlungskonzept zu überzeugen?

Page 20: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 20

Sie müssen dem Konfliktpartner vertrauen, auch auf die Gefahr hin,

dass ihr Vertrauen missbraucht werden kann. Gleichzeitig müssen Sie

bei der Gegenseite Vertrauen aufbauen.

Nach Höher, Peter; Höher, Friederike: Konflikt Management; Konflikte

kompetent erkennen und lösen, München 2002, fördern folgende Ver-

haltensweisen das Vertrauen der Konfliktparteien:

- Ich-Botschaften senden statt Schuldzuweisungen;

- Blickkontakt aufnehmen;

- Eine zugewandte Körperhaltung zeigen;

- Aktives Zuhören und Spiegeln;

- Offene Fragen stellen (W-Fragen, z.B. „Wie kam es dazu...?“),

um Informationen austauschen und reflektieren zu können;

- Sich in einer neutralen, annehmbaren Sprache äußern; nicht

werten, keine "Killerphrasen";

- Ordnend und strukturierend zusammenfassen;

- Offen kommunizieren, d.h. Gefühle bewusst und angemessen

äußern;

- Wahrnehmung und deren Interpretation strikt trennen;

- Nach Ursachen für verzerrte Wahrnehmung suchen;

- Die Beziehung zur Konfliktpartei kooperativ aufbauen;

- Den sachlichen Aspekt des Problems herausarbeiten;

- Checklisten für den Prozess der Problemlösung erarbeiten;

- Persönliche Aspekte des Problems berücksichtigen.

8.9 Schritte der Konfliktbewältigung

Im folgenden Schaubild von Lumma, Strategien der Konfliktlösung; Be-

triebliches Verhaltenstraining in Theorie und Praxis, Hamburg 1972,

wird in sieben Schritten ein Verfahren zur Konfliktbewältigung aufge-

zeigt, das für alle Beteiligte eine Gewinn-Gewinn-Strategie anstrebt.

Page 21: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 21

Konflikte bearbeiten in sieben Schritten 1. Störung wird genannt Der Konflikt wird in Form von Ich-Botschaften ge-

nau beschrieben und eingegrenzt. 2. Die dahinter liegenden Bedürfnisse werden geäußert und Störungen in Wünsche umformuliert

Das Ziel der Konfliktbearbeitung wird formuliert. Es muss zum Ausdruck kommen, dass eine gemein-same Lösung gefunden werden soll, die für alle Seiten annehmbar ist.

3. Brainstorming für mögliche Lösungen Mögliche Lösungsvorschläge werden gesammelt. Sie dürfen jetzt auf keinen Fall bewertet oder kom-mentiert werden.

4. Ideen werden bewertet Die gefundenen Lösungen werden kritisch geprüft: was ist brauchbar, machbar, zumutbar?

5. Einigung auf eine Lösung Jetzt wird die Entscheidung für die Lösung getrof-fen, die alle am ehesten annehmen können. (Sie ist unter sachlichen Gesichtspunkten nicht immer zugleich die beste Lösung.) Die Bedingungen, wie diese Lösung umgesetzt wird, sollten genau festge-legt und schriftlich festgehalten werden. Die Lösung muss nicht endgültig sein, man kann auch zunächst einen „Probelauf“ vereinbaren.

6. Realisieren Die vereinbarte Maßnahme wird durchgeführt, die entsprechenden Verantwortlichkeiten festgelegt (wer macht was, wann?).

7. Controlling Nach einem festgelegten Zeitraum wird geprüft, ob die Lösung funktioniert hat, ob die Beteiligten sich daran gehalten haben. Diese Rolle muss eine neut-rale dritte Partei übernehmen.

Eskaliert der Konflikt und können sich die Konfliktparteien nicht einigen, so können z.B. noch Verfahren zur Konfliktbewältigung mit externer Hilfe, die Mediation eingesetzt werden.

9. Rückgewinnung von Vertrauen durch Mediation

An dieser Stelle sollen weniger die eigentlichen Methoden der Konflikt-

bewältigung im Allgemeinen thematisiert werden (diese sind im voran-

gegangenen Kapitel bereits ausreichend thematisiert worden), sondern

vielmehr die Mediation als eine spezielle Möglichkeit der Konfliktbewä l-

tigung durch Vermittlung Dritter dargestellt werden.

9.1 Anwendungsfelder der Mediation Die Mediation als solches kommt nach Walker, Jamie u.a.: Mediation in

der Schule - Konflikte lösen in der Sekundarstufe I, Berlin 2001, dabei

in folgenden Feldern zur Anwendung: Nachbarschafts-, Familien-,

Trennungs- und Scheidungs-, Mieter-Vermieter-, Schul-Konflikten, so-

Page 22: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 22

wie bei Konflikten aus der Arbeitswelt, in öffentlichen Verwaltungen und

im Täter-Opfer-Ausgleich.

Im Rahmen von Bildungsnetzwerken kann die Mediation zur Beilegung

von Konflikten zwischen Netzwerkakteuren initiiert werden – sei es,

dass der Mediator ebenfalls aus dem Netzwerk kommt (aber nach Mög-

lichkeit einer anderen Organisation als die Konfliktparteien angehört)

oder aber als Spezialist außerhalb des Netzwerkes versucht, den Kon-

flikt mit zu lösen.

9.2 Phasen der Mediation Idealtypisch lassen sich folgende sechs Phasen der Mediation unter-

scheiden (vgl. Montada/Kals 2001, S.179):

• Phase I: Vorbereitung

• Phase II: Probleme erfassen und analysieren

• Phase III: Konfliktanalyse

• Phase IV: Konflikte und Probleme bearbeiten

• Phase V: Mediationsvereinbarung

• Phase VI: Evaluation und Follow-up

Die zu berücksichtigenden Arbeitsschritte bei den einzelnen Phasen

sollen nun thematisiert werden.

• Phase I: Vorbereitung (vgl. Montada/Kals 2001, S.179ff.)

Der erste Schritt bei der Mediation ist die Orientierung des Mediators,

welcher sich in die relevanten Wissensbereiche (etwa Schulrecht oder

–organisation) einarbeiten sollte. Im Falle justiziabler Konflikte ist hier

auch ein Überblick über die betroffenen Rechtsgebiete vonnöten. Auch

gilt es hier, die relevanten Konfliktparteien herauszuarbeiten, da unter

Umständen andernfalls wichtige Parteien oder gar Entscheidungsträger

außen vor bleiben würden.

Hieran schließt sich die Zusammenstellung der Parteien bzw. die Aus-

wahl ihrer Repräsentanten an, um nun mit diesen die Ziele der Mediati-

on zu klären (etwa die Suche nach „Gewinner-Gewinner-Situationen“

Page 23: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 23

oder aber Verständigung über den Konflikt u.ä.). Im Falle justiziabler

Konflikte ist weiterhin eventuell eine Rechtsberatung angebracht.

Ein weiterer wichtiger Schritt ist die Verständigung über die Regeln der

Mediation (Kommunikationsregeln zwischen den Parteien, Verfahrens-

führung durch den Mediator) sowie den zugrundeliegenden Rahmen-

bedingungen (bspw. Zeit- und Kostenbudget). Weiterhin kann als Ab-

schluss dieser Phase ein Vertrag über die Mediation geschlossen wer-

den.

• Phase II: Probleme erfassen und analysieren (vgl. Montada/Kals 2001, S.188ff.)

In dieser Phase gilt es als erstes die Probleme zu artikulieren, die ent-

standen sind bzw. erwartet werden oder aber die nach Meinung einer

Partei eventuell Dritten (bspw. bei Umweltkonflikten etwa zukünftigen

Generationen) entstanden sind bzw. entstehen könnten. Hier schließt

sich die Analyse der Bedingungen an, die zur Entstehung und Auf-

rechterhaltung des Konflikts beitragen, sowie die Erfassung von mögli-

chen Schwierigkeiten bei der Problembehebung.

Ebenfalls gilt es in dieser Phase herauszuarbeiten, wo sich erhoffte o-

der erzielte Gewinne durch den Konflikt finden lassen, da Konflikt

durchaus auch unter diesem Gesichtspunkt initiiert, aufrechterhalten

oder gar verschärft werden können.

• Phase III: Konfliktanalyse (vgl. Montada/Kals 2001, S.192ff.)

Im Rahmen dieser Phase sollten die Tiefenstrukturen des Konflikts auf-

gedeckt werden. Dies sollte durch eine Offenlegung und einen Aus-

tausch der Positionen der Parteien erfolgen, ebenso wie hierbei die

zugrundeliegenden Anliegen thematisiert werden sollten. So gilt es, die

jeweiligen Anliegen bewusst zu machen und die jeweils andere Kon-

fliktpartei darüber zu informieren.

Zudem ist in dieser Mediationsphase eine weitergehendende Bedin-

gungsanalyse vorzunehmen. Hierzu gehören zurückliegende und aktu-

elle Bedingungen, welche zur Entstehung bzw. Aufrechterhaltung des

Page 24: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 24

Konflikt beitragen, sowie die Analyse möglicher Handlungen der Partei-

en, die den Konflikt eskalieren lassen könnten.

• Phase IV: Konflikte und Probleme bearbeiten (vgl. Montada/Kals 2001, S.199ff.)

Zu diesem Zeitpunkt der Mediation sollten zunächst möglichst viele Lö-

sungsalternativen kreativ generiert werden. Weiterhin gilt es, sich die

wichtigen Anliegen der Parteien, welche die Basis für den jeweiligen

Konflikt bilden, bewusst zu machen. Ebenfalls sollten Anliegen Dritter

miteinbezogen werden, die eventuell nicht anwesend sind. Daran

schließt sich die Bewertung der Optionen sowie der erwarteten Neben-

effekte unter Berücksichtigung der vorher genannten Anliegen an(also

der beteiligten Parteien sowie abwesender Dritter).

• Phase V: Mediationsvereinbarung (vgl. Montada/Kals 2001, S.216ff.)

In dieser Phase gilt es, die Vereinbarungen von Lösungen und die

schriftliche Fassung zu entwickeln. Ebenfalls sollte an dieser Stelle eine

Vereinbarung über die Begleitung und Überprüfung der Implementation

erfolgen, um zum Schluss die schriftliche bzw. vertragliche Festlegung

der Einigung vorzunehmen.

• Phase VI: Evaluation und Follow-up (vgl. Montada/Kals 2001, S.218ff.)

Als letzten Abschnitt der Mediation gilt es, die Begleitung und Kontrolle,

wie sie in der vorangegangenen Phase vereinbart wurde, durchzufüh-

ren. Weiterhin sollte an dieser Stelle eine summative Evaluation des

gesamten Mediationsprozesses erfolgen.

Page 25: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 25

Literatur- und Internethinweise

Literaturtipps zum Konfliktmanagement:

Birker, Gabriele; Birker, Klaus: Teamentwicklung und Konfliktmanage-ment, Effizienzsteigerung durch Kooperation, Berlin 2001

Crisand, Ekkehard; Reinhard, Petra: Methodik der Konfliktlösung, eine Handlungsanleitung mit Fallbeispielen, Heidelberg 1995

Höhner, Peter; Höhner, Friederike: Konflikt Management, Konflikte kompetent erkennen und lösen, 2. Auflage, München 2002

Hugo-Becker, Annegret; Becker, Henning: Psychologisches Konflikt-management, 3. Auflage, München 2000

Koerner, Sabine; Engel, Monika u. a.: Zivile Konfliktkultur und Konflikt-management, Soest 2001

Lumma, Strategien der Konfliktlösung. Betriebliches Verhaltenstraining in Theorie und Praxis, Hamburg 1992

Motamedi, Susanne: Konfliktmanagement, vom Konfliktvermeider zum Konfliktmanager, Offenbach 1999

Zitzmann, Ellen M.: Konfliktmanagement, Kissing 2000

Literaturtipps zur Mediation:

Montada, L./ Kals, E.: Mediation – Lehrbuch für Psychologen und Juris-ten. Weinheim 2001. Walker, J.: Mediation in der Schule – Konflikte lösen in der Sekundar-stufe I. Berlin 2001. Interessante Internetlinks zum Thema Mediation:

http://www.bmev.de

Internetseite des Bundesverbands Mediation (Fachverband zur Förderung der Verständigung in Konflikten) mit einer umfangrei-chen Liste von Mediatorinnen und Mediatoren

http://www.centrale-fuer-mediation.de

Auf der Seite der Centrale für Mediation findet sich neben einer umfangreichen Literaturliste eine große Menge an aktuellen In-formation rund um das Thema Mediation

Page 26: Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen · Unter einem Konflikt verstehen wir hier offene oder versteckte destruktive Verhaltensweisen und Umgangsformen von Menschen,

Management von Konflikten zur Rückgewinnung von Vertrauen

Modul 4.3.1: ANUBA-Informationsmaterial, Version 2.0 (w) N. Krupp, C. Schweers unter Mitarbeit von D. Ottersbach; © ANUBA 26

Literaturverzeichnis

Beck, R./ Schwarz, G.: Konfliktmanagement. Alling 1995.

Birker, Gabriele; Birker, Klaus: Teamentwicklung und Konfliktmanage-

ment, Effizienzsteigerung durch Kooperation, Berlin 2001.

Crisand, Ekkehard; Reinhard, Petra: Methodik der Konfliktlösung, eine

Handlungsanleitung mit Fallbeispielen, Heidelberg 1995.

Höhner, Peter; Höhner, Friederike: Konflikt Management, Konflikte

kompetent erkennen und lösen, 2. Auflage, München 2002.

Hugo-Becker, Annegret; Becker, Henning: Psychologisches Konflikt-

management, 3. Auflage, München 2000.

Koerner, Sabine; Engel, Monika u. a.: Zivile Konfliktkultur und Konflikt-

management, Soest 2001.

Lumma, Strategien der Konfliktlösung. Betriebliches Verhaltenstraining

in Theorie und Praxis, Hamburg 1992.

Montada, L./ Kals, E.: Mediation – Lehrbuch für Psychologen und Juris-

ten. Weinheim 2001.

Motamedi, Susanne: Konfliktmanagement, vom Konfliktvermeider zum

Konfliktmanager, Offenbach 1999.

Walker, J.: Mediation in der Schule – Konflikte lösen in der Sekundar-

stufe I. Berlin 2001.

Zitzmann, Ellen M.: Konfliktmanagement, Kissing 2000.