MANAGEMENT WIRTSCHAFT REGIONAL | SAMSTAG, 14 . JUNI … · 2015. 3. 16. · MANAGEMENT WIRTSCHAFT...
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MANAGEMENT WIRTSCHAFT REGIONAL | SAMSTAG, 14. JUNI 2014 XX «Talente haben hohe Ansprüche» Junge, gut ausgebildete Men- schen fordern viel von ihrem Arbeitgeber. Die Unternehmen müssen sich auf ein hohes Frei- heitsbedürfnis einstellen, sagen Christof Becker und Hannes Grabher von der Wilhelm Kaderselektion in Vaduz. Mit Christof Becker und Hannes Grabher sprach Stefan Lenherr Herr Becker, Herr Grabher, ist in der Re- gion angesichts des oftmals beklagten Fachkräftemangels bereits ein Krieg um die Talente ausgebrochen? Christof Becker: Von Krieg würde ich nicht sprechen, aber es ist unbestrit- ten, dass in gewissen Bereichen ein massiver Mangel an Fachkräften herrscht. Die Unternehmen versu- chen in dieser Situation natürlich, die begehrten Fachkräfte für sich zu ge- winnen. Sie müssen vermehrt attrak- tive Rahmenbedingungen anbieten, damit sie potenzielle Bewerber von sich überzeugen können. Hannes Grabher: Das gilt insbesonde- re auch für die jungen, gut ausgebilde- ten Menschen. Diese Talente sind sehr anspruchsvoll und fordern viel von ih- rem Arbeitgeber. Was erwarten die Talente denn heute von den Firmen? Grabher: Grundsätzlich müssen sich die Firmen – ob gross oder klein – da- rauf einstellen, dass die jungen Men- schen ein grosses Freiheitsbedürfnis haben. Ausserdem lassen sie sich auch weniger sagen als früher, wechseln schneller, wenn ihnen etwas nicht passt und versuchen es dann einfach anderswo. Das Finanzielle steht oft- mals nicht so stark im Vordergrund, wichtiger sind Entwicklungsmöglich- keiten und die Work-Life-Balance. Firmen sollten also etwa die Möglichkeit eines Sabatical anbieten? Grabher: Es ist sicher ein Bedürfnis der jungen Generation, einmal eine längere Auszeit nehmen zu können. Aber natürlich tut sich eine grosse Fir- ma leichter, einen Mitarbeiter für ein halbes Jahr nach Australien gehen zu lassen als ein kleiner Betrieb. Kleinere Unternehmen haben oft auch nicht die Ressourcen für ein wirksames Per- sonalmarketing. Becker: Grössere Unternehmen haben hier sicher einen Vorteil und spielen den auch aus. Sie sind etwa auf Messen vertreten oder präsentieren sich an Universitäten direkt den potenziellen zukünftigen Mitarbeitern, um einen guten Eindruck zu hinterlassen. Zahl- reiche Firmen können sich solche Ini- tiativen aber schlicht nicht leisten. Was raten Sie diesen Unternehmen, um im Rennen um die besten Mitarbeiter nicht ins Hintertreffen zu geraten? Grabher: Grundsätzlich muss man sich bewusst machen, dass junge Leu- te, die vor dem Einstieg ins Berufsle- ben stehen, stark auf einen Brand ach- ten. Die grossen Konzerne haben es da natürlich leichter:Wenn Sie die jungen Leute fragen, welche Firmen sie inte- ressant finden, werden Sie oft die Na- men von sehr renommierten Unter- nehmen hören. Solch einen Brand schafft man aber nicht über Nacht.Wir sehen unsere Aufgabe unter anderem darin, auch die zweite und dritte Rei- he für potenzielle Arbeitnehmer inte- ressant und attraktiv zu machen.Auch die Wilhelm-Gruppe hat einen Brand. Wenn wir eine Stelle ausschreiben, fällt das auf. Wir können für Firmen, die uns engagieren, ein Stück weit das Employer-Branding übernehmen. «Das Finanzielle steht oft nicht im Vordergrund» Und das funktioniert? Grabher: Offensichtlich wirken unse- re Anzeigen. Oft fragen sich die Fir- men, weshalb sich so viele andere Kandidaten bewerben, wenn sie eine Stelle mit uns ausschreiben, als wenn sie dies selbständig tun. Becker: Wir können den Bewerbern eben auch Hintergrundinformationen liefern, die sie sonst nicht bekommen, weil wir die Firmen und die Men- schen, die dort arbeiten, teilweise seit Jahren gut kennen. In diesem Sinn kann ein Personalberater für das Per- sonalmarketing eines Unternehmens sehr vorteilhaft sein. Die Arbeitnehmer sind also anspruchs- voller geworden. Auf der anderen Seite scheint es, als ob auch Unternehmen ei- ne ganz klare Erwartungshaltung an ihre künftigen Mitarbeiter haben. Becker: Ja, das ist ein wichtiger Punkt. Ich bin jetzt über 20 Jahre in diesem Geschäft tätig und beobachte einen klaren Trend hin zur Speziali- sierung. Oftmals muss man auch in- nerhalb eines Fachbereichs stark spe- zialisiert sein, damit man für einen potenziellen Arbeitgeber interessant ist. Früher – so hatte ich den Ein- druck – waren Quereinstiege eher möglich. Man konnte aus einem Fach- bereich in einen anderen wechseln, heute muss man die Schablonen ge- nau erfüllen. Der Generalist ist erst in den oberen Hierarchiestufen wieder gefragt. Grabher: Man merkt aber auch, dass sehr viele Leute mit dieser 100-pro- zentigen Spezialisierung nicht wirk- lich Freude haben. Die meisten hätten gerne mehr Breite und Abwechslung, müssen sich aber zwangsweise immer mehr spezialisieren, um attraktiv zu bleiben. Das führt sehr oft auch zu Frustrationen, wenn man dann den Job wechseln muss und nichts findet. Ein Beispiel: Wenn ein Controller bei einer Bank seinen Job verliert, wird er es sehr schwer haben, etwa in der In- dustrie eine neue Anstellung zu be- kommen. Früher gab es eine grössere Durchlässigkeit. Woran liegt das? Grabher: Arbeitgeber sind oft nicht mehr bereit, für die Einarbeitung viel Zeit aufzuwenden sondern wollen, dass der neue Mitarbeiter ab dem ers- ten Tag voll funktioniert. Sie müssen aus dem Stand produktiv sein. Aber zumindest in der Probezeit wäre es angebracht, die Leute sauber einzuar- beiten. Becker: Ich kann die Unternehmen ein Stück weit schon verstehen. Die Arbeitswelt wird immer spezifischer, die Technologien, das Know-how im- mer anspruchsvoller. Oft ist es auch schwierig, von einer Software auf eine andere umzusteigen. Dieser Trend hin zur Spezialisierung führt dazu, dass Firmen offene StellenWochen und gar Monate unbesetzt lassen, wenn sich kein passender Kandidat findet, statt einen Kompromiss einzugehen. Welche Folgen hat dieses Schablonen- denken für die Unternehmen? Becker: Oftmals verschmähen sie da- mit ein Talent, das als Person über- zeugt und grosses Potenzial hätte. Ich bin der Meinung, man müsste diesbe- züglich etwas offener sein – vor allem bei Stellen, bei denen es auf Sozial- kompetenz und Teamfähigkeit an- kommt. Da ist es manchmal besser, man nimmt einen Bewerber, der zwar die Anforderungen nicht zu 100 Pro- zent erfüllt, aber Potenzial mitbringt. Die sind nach einer gewissen Zeit oft produktiver als welche, die perfekt in die Schablone passen. Sie bieten in der Wilhelm-Gruppe neben der traditionellen Personalvermittlung auch ein sogenanntes Outplacement an. Was ist damit genau gemeint? Becker: Mit dem Outplacement kön- nen Firmen, die Mitarbeiter entlassen müssen, diese dabei unterstützen, möglichst bald eine neue Stelle zu fin- den. Das zielt vor allem auf ältere Mit- arbeiter, die lange in einer Firma wa- ren und oft gar nicht wissen, wie man sich heute richtig bewirbt. Wir sorgen dann dafür, dass diese Menschen wie- der fit für den Arbeitsmarkt werden. Wie sieht das konkret aus? Becker: Beispielsweise helfen wir bei der Auffrischung der Bewerbungsun- terlagen oder simulieren Vorstellungs- gespräche. Ein wichtiger Punkt ist auch, dass der entlassene Mitarbeiter einen Gesprächspartner hat, mit dem er offen reden kann und der ihm auch offen sagt, was er nicht machen darf. Was darf man nicht machen? Grabher: Langjährige und ältere Mit- arbeiter haben sich in der Regel an ge- wisse Annehmlichkeiten gewöhnt. Beim Vorstellungsgespräch lautet dann beispielsweise bereits die zweite oder dritte Frage oft, wie viele Ur- laubstage man haben wird. Da müssen wir den Leuten oft die Augen öffnen. Wenn man 50 oder 55 ist, muss dies eine der letzten Fragen sein, sonst hin- terlässt man keinen guten Eindruck. Das Outplacement lassen sich die Fir- men einiges kosten. Inwiefern profitie- ren die Unternehmen denn von dieser Dienstleistung? Becker: Der Hauptgewinn ist, dass es eine verträgliche Trennung gibt. Kün- digungen sind oft mit vielen Emotio- nen verbunden, mit Frustration und Zorn. Wenn der Arbeitgeber dem ge- kündigten Mitarbeiter zeigt, dass ihm sein Schicksal nicht gleichgültig ist, sondern er dafür sorgen will, dass er wieder Fuss fassen kann, federt das die Emotionen ab. Grabher: Eine solche Investition ist auch ein wichtiges Zeichen gegenüber den Mitarbeitern, die im Unternehmen bleiben. Sie sehen dann, dass man nicht einfach vor die Tür gesetzt wird, son- dern der Arbeitgeber seine soziale Ver- antwortung wahrnimmt. Eine Firma gewinnt auf diese Weise eine gute Re- putation. Und wie bereits erwähnt, ist diese bei der Suche nach neuen, talen- tierten Mitarbeitern mitentscheidend. «Entwicklungsmöglichkeiten und die Work-Life-Balance sind wichtiger geworden»: Hannes Grabher, Senior Consultant (links) und Christof Becker, stellvertretender Geschäftsleiter bei der Wilhelm Kaderselektion in Vaduz. Bild Sven Beham Management 14.06.14 13.06.14 11:51 Seite 2
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MANAGEMENT WIRTSCHAFT REGIONAL | SAMSTAG, 14. JUNI 2014 XX
«Talente haben hohe Ansprüche»
Junge, gut ausgebildete Men-schen fordern viel von ihremArbeitgeber. Die Unternehmenmüssen sich auf ein hohes Frei-heitsbedürfnis einstellen, sagenChristof Becker und HannesGrabher von der Wilhelm Kaderselektion in Vaduz.
Mit Christof Becker und HannesGrabher sprach Stefan Lenherr
Herr Becker, Herr Grabher, ist in der Re-gion angesichts des oftmals beklagtenFachkräftemangels bereits ein Krieg umdie Talente ausgebrochen?Christof Becker:Von Krieg würde ichnicht sprechen, aber es ist unbestrit-ten, dass in gewissen Bereichen einmassiver Mangel an Fachkräftenherrscht. Die Unternehmen versu-chen in dieser Situation natürlich, diebegehrten Fachkräfte für sich zu ge-winnen. Sie müssen vermehrt attrak-tive Rahmenbedingungen anbieten,damit sie potenzielle Bewerber vonsich überzeugen können.
Hannes Grabher:Das gilt insbesonde-re auch für die jungen, gut ausgebilde-ten Menschen. Diese Talente sind sehranspruchsvoll und fordern viel von ih-rem Arbeitgeber.
Was erwarten die Talente denn heutevon den Firmen? Grabher: Grundsätzlich müssen sichdie Firmen – ob gross oder klein – da-rauf einstellen, dass die jungen Men-schen ein grosses Freiheitsbedürfnishaben. Ausserdem lassen sie sich auchweniger sagen als früher, wechselnschneller, wenn ihnen etwas nichtpasst und versuchen es dann einfachanderswo. Das Finanzielle steht oft-mals nicht so stark im Vordergrund,wichtiger sind Entwicklungsmöglich-keiten und die Work-Life-Balance.
Firmen sollten also etwa die Möglichkeiteines Sabatical anbieten?Grabher: Es ist sicher ein Bedürfnisder jungen Generation, einmal einelängere Auszeit nehmen zu können.Aber natürlich tut sich eine grosse Fir-ma leichter, einen Mitarbeiter für einhalbes Jahr nach Australien gehen zulassen als ein kleiner Betrieb. KleinereUnternehmen haben oft auch nichtdie Ressourcen für ein wirksames Per-sonalmarketing.
Becker:Grössere Unternehmen habenhier sicher einen Vorteil und spielenden auch aus. Sie sind etwa auf Messenvertreten oder präsentieren sich an
Universitäten direkt den potenziellenzukünftigen Mitarbeitern, um einenguten Eindruck zu hinterlassen. Zahl-reiche Firmen können sich solche Ini-tiativen aber schlicht nicht leisten.
Was raten Sie diesen Unternehmen, umim Rennen um die besten Mitarbeiternicht ins Hintertreffen zu geraten?Grabher: Grundsätzlich muss mansich bewusst machen, dass junge Leu-te, die vor dem Einstieg ins Berufsle-ben stehen, stark auf einen Brand ach-ten. Die grossen Konzerne haben es danatürlich leichter: Wenn Sie die jungenLeute fragen, welche Firmen sie inte-ressant finden, werden Sie oft die Na-men von sehr renommierten Unter-nehmen hören. Solch einen Brandschafft man aber nicht über Nacht. Wirsehen unsere Aufgabe unter anderemdarin, auch die zweite und dritte Rei-he für potenzielle Arbeitnehmer inte-ressant und attraktiv zu machen. Auchdie Wilhelm-Gruppe hat einen Brand.Wenn wir eine Stelle ausschreiben,fällt das auf. Wir können für Firmen,die uns engagieren, ein Stück weit dasEmployer-Branding übernehmen.
«Das Finanziellesteht oft nicht imVordergrund»
Und das funktioniert?Grabher: Offensichtlich wirken unse-re Anzeigen. Oft fragen sich die Fir-men, weshalb sich so viele andereKandidaten bewerben, wenn sie eineStelle mit uns ausschreiben, als wennsie dies selbständig tun.
Becker:Wir können den Bewerberneben auch Hintergrundinformationenliefern, die sie sonst nicht bekommen,weil wir die Firmen und die Men-schen, die dort arbeiten, teilweise seitJahren gut kennen. In diesem Sinnkann ein Personalberater für das Per-sonalmarketing eines Unternehmenssehr vorteilhaft sein.
Die Arbeitnehmer sind also anspruchs-voller geworden. Auf der anderen Seitescheint es, als ob auch Unternehmen ei-ne ganz klare Erwartungshaltung an ihrekünftigen Mitarbeiter haben. Becker: Ja, das ist ein wichtigerPunkt. Ich bin jetzt über 20 Jahre indiesem Geschäft tätig und beobachteeinen klaren Trend hin zur Speziali-sierung. Oftmals muss man auch in-
nerhalb eines Fachbereichs stark spe-zialisiert sein, damit man für einenpotenziellen Arbeitgeber interessantist. Früher – so hatte ich den Ein-druck – waren Quereinstiege ehermöglich. Man konnte aus einem Fach-bereich in einen anderen wechseln,heute muss man die Schablonen ge-nau erfüllen. Der Generalist ist erst inden oberen Hierarchiestufen wiedergefragt.
Grabher: Man merkt aber auch, dasssehr viele Leute mit dieser 100-pro-zentigen Spezialisierung nicht wirk-lich Freude haben. Die meisten hättengerne mehr Breite und Abwechslung,müssen sich aber zwangsweise immermehr spezialisieren, um attraktiv zubleiben. Das führt sehr oft auch zuFrustrationen, wenn man dann denJob wechseln muss und nichts findet.Ein Beispiel: Wenn ein Controller beieiner Bank seinen Job verliert, wird eres sehr schwer haben, etwa in der In-dustrie eine neue Anstellung zu be-kommen. Früher gab es eine grössereDurchlässigkeit.
Woran liegt das? Grabher: Arbeitgeber sind oft nichtmehr bereit, für die Einarbeitung vielZeit aufzuwenden sondern wollen,dass der neue Mitarbeiter ab dem ers-ten Tag voll funktioniert. Sie müssenaus dem Stand produktiv sein. Aberzumindest in der Probezeit wäre esangebracht, die Leute sauber einzuar-beiten.
Becker: Ich kann die Unternehmenein Stück weit schon verstehen. DieArbeitswelt wird immer spezifischer,die Technologien, das Know-how im-mer anspruchsvoller. Oft ist es auchschwierig, von einer Software auf eineandere umzusteigen. Dieser Trend hinzur Spezialisierung führt dazu, dassFirmen offene Stellen Wochen und garMonate unbesetzt lassen, wenn sichkein passender Kandidat findet, statteinen Kompromiss einzugehen.
Welche Folgen hat dieses Schablonen-denken für die Unternehmen? Becker: Oftmals verschmähen sie da-mit ein Talent, das als Person über-zeugt und grosses Potenzial hätte. Ichbin der Meinung, man müsste diesbe-züglich etwas offener sein – vor allembei Stellen, bei denen es auf Sozial-kompetenz und Teamfähigkeit an-kommt. Da ist es manchmal besser,man nimmt einen Bewerber, der zwardie Anforderungen nicht zu 100 Pro-zent erfüllt, aber Potenzial mitbringt.Die sind nach einer gewissen Zeit oft
produktiver als welche, die perfekt indie Schablone passen.
Sie bieten in der Wilhelm-Gruppe nebender traditionellen Personalvermittlungauch ein sogenanntes Outplacement an.Was ist damit genau gemeint? Becker: Mit dem Outplacement kön-nen Firmen, die Mitarbeiter entlassenmüssen, diese dabei unterstützen,möglichst bald eine neue Stelle zu fin-den. Das zielt vor allem auf ältere Mit-arbeiter, die lange in einer Firma wa-ren und oft gar nicht wissen, wie mansich heute richtig bewirbt. Wir sorgendann dafür, dass diese Menschen wie-der fit für den Arbeitsmarkt werden.
Wie sieht das konkret aus? Becker: Beispielsweise helfen wir beider Auffrischung der Bewerbungsun-terlagen oder simulieren Vorstellungs-gespräche. Ein wichtiger Punkt istauch, dass der entlassene Mitarbeitereinen Gesprächspartner hat, mit demer offen reden kann und der ihm auchoffen sagt, was er nicht machen darf.
Was darf man nicht machen? Grabher: Langjährige und ältere Mit-arbeiter haben sich in der Regel an ge-wisse Annehmlichkeiten gewöhnt.Beim Vorstellungsgespräch lautetdann beispielsweise bereits die zweiteoder dritte Frage oft, wie viele Ur-laubstage man haben wird. Da müssenwir den Leuten oft die Augen öffnen.Wenn man 50 oder 55 ist, muss dieseine der letzten Fragen sein, sonst hin-terlässt man keinen guten Eindruck.
Das Outplacement lassen sich die Fir-men einiges kosten. Inwiefern profitie-ren die Unternehmen denn von dieserDienstleistung? Becker: Der Hauptgewinn ist, dass eseine verträgliche Trennung gibt. Kün-digungen sind oft mit vielen Emotio-nen verbunden, mit Frustration undZorn. Wenn der Arbeitgeber dem ge-kündigten Mitarbeiter zeigt, dass ihmsein Schicksal nicht gleichgültig ist,sondern er dafür sorgen will, dass erwieder Fuss fassen kann, federt dasdie Emotionen ab.
Grabher: Eine solche Investition istauch ein wichtiges Zeichen gegenüberden Mitarbeitern, die im Unternehmenbleiben. Sie sehen dann, dass man nichteinfach vor die Tür gesetzt wird, son-dern der Arbeitgeber seine soziale Ver-antwortung wahrnimmt. Eine Firmagewinnt auf diese Weise eine gute Re-putation. Und wie bereits erwähnt, istdiese bei der Suche nach neuen, talen-tierten Mitarbeitern mitentscheidend.
«Entwicklungsmöglichkeiten und die Work-Life-Balance sind wichtiger geworden»: Hannes Grabher, Senior Consultant (links) und Christof Becker, stellvertretenderGeschäftsleiter bei der Wilhelm Kaderselektion in Vaduz. Bild Sven Beham
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