Managementmethoden im Gesundheitswesen · 2.2.2.2 Partizipativer Führungsstil Vorgesetzter...

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Transcript of Managementmethoden im Gesundheitswesen · 2.2.2.2 Partizipativer Führungsstil Vorgesetzter...

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Managementmethoden im Gesundheitswesen

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Kapitel 2 – Personalmanagement

2.1 Management by-Techniken

2.1.1 Management by Objectives (MbO)

2.1.2 Management by Decision Rules (MbDR)

2.1.3 Management by Exception (MbE)

2.1.4 Weitere Management by-Techniken

2.2 Führungsstile

2.2.1 Autoritärer Führungsstil

2.2.2 Kooperativer Führungsstil

2.3 Teambildung

2.3.1 Die Phasen der Teambildung

2.4 Teamführung

2.4.1 Motivation von Teams

2.4.2 Gemischte Teams

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Lernorientierung

Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie:

- Verschiedene Management by-Techniken kennen;

- Verschiedene Führungsstile unterscheiden können;

- Phasen der Teambildung verstehen;

- Teamführung wahrnehmen;

- Merkmale eines guten Teams überblicken.

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Im Bereich der Dienstleistung ist das Management gerade in Perso-nalangelegenheiten stark gefordert. Diverse Methoden, Theorien und Techniken unterstützen den Manager bei der Führungsaufgabe.

2.1 Management by-Techniken

Management bedeutet insbesondere Führung. Management-Techni-ken beschreiben also mögliche Arten der Führung, bei denen spezifi-sche Aspekte wie Zielvorgaben oder Delegation, klassische Manage-mentaufgaben, und deren Auswirkung auf die Organisation betrachtet werden.

Bei der Wahl der Technik sind die Unternehmenskultur und Unterneh-mensstruktur, die Unternehmensziele sowie die Persönlichkeit der Führungskraft relevant.

Die Management by-Techniken stammen aus den USA. Ursprünglich sprach man von vier Techniken, heute von bis zu elf, die sich von dreimaßgeblichen Techniken ableiten:

2.1.1 Management by Objectives (MbO)

Ziele setzen: Die Führung über oder durch Ziele. Die am häufigsten angewendete Methode. Basis sind die obersten Unternehmensziele, die in einem Unternehmensleitbild und in einem Business-Plan fixiert sind. Meist vom Business-Plan ausgehend, der in der Regel für zwei bis vier Jahre erstellt wird (früher bis zu fünf Jahre), werden Ziele auf einzelne Geschäftsbereiche, Organisationseinheiten runtergebrochenund bis zum einzelnen Mitarbeiter formuliert. Ein Zielsystem ist dabei vom Management zu definieren und zu kommunizieren.

Im Idealfall bespricht der direkte Vorgesetzte die Ziele in einem Mitar-beitergespräch, das jährlich stattfindet. Je nach Vereinbarung bemisst sich ein vorher definierter variabler Anteil des Gehaltes an der Zieler-reichung (Vertriebsmitarbeiter z. B. werden nach Umsatz und/oderGewinn gemessen). Die Beurteilung des Mitarbeiters und dadurch mögliche Aktionen, hängt vom Grad der Zielerreichung ab. Unterjäh-rige Rückmeldungen über den Stand und Abschlussgespräche mit Be-wertung der Erreichung gehören zur Führungsaufgabe. Genauso die Unterstützung des Mitarbeiters durch geeignete Weiter- und Fortbil-dungsmaßnahmen. Große Unternehmen erwarten heute von ihren Führungskräften, dass sie wie ein klassischer Business Coach agie-ren.

Ziele müssen SMART sein, vergleiche Kapitel 1.6.1 Vision, Mission, Ziele.Lese

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Ziele motivieren oder demotivieren – je nach Ausrichtung. Motivation kann sein, der finanzielle Anreiz, die Aussicht auf Beförderung oder die Übernahme eines spannenden Projektes sowie das Zugehörig-keitsgefühl bei Gemeinschaftszielen. Demotivierend sind Sparziele. Einkäufer zum Beispiel stehen unter großem Druck, jedes Jahr erneut weniger für die gleiche Leistung ausgeben zu dürfen. Mitarbeiter kön-nen auch durch eine empfundene Ungerechtigkeit demotiviert sein. Beispielsweise wenn sie an übergeordneten Zielen gemessen sind, auf die sie nur bedingt oder gar nicht Einfluss nehmen können.

Gute Zielvorgaben beinhalten deshalb den möglichen Einflussgrad einzelner auf bemessungsrelevante Unternehmenszahlen wie Um-satz, Marge oder Gewinn. Vertriebsmitarbeiter hätten somit einen hö-heren variablen Anteil als jemand aus der Finanzbuchhaltung.

2.1.2 Management by Decision Rules (MbDR)

Klare Regeln: Hierbei formuliert das Management detailliert Verhal-tensweise und Regeln, wie die Mitarbeiter vorgegebene Ziele errei-chen sollen. Dazu gehört, dass genau geregelt ist, wie Entscheidun-gen zu treffen sind. Fokus liegt im Unternehmensziel.

Sind mehrere Personen an Entscheidungen beteiligt bietet MbDR das richtige Lösungsmodell, um Prozesse im Sinne des Unternehmens-ziels effektiv und effizient zu leiten.

Dieses Modell liefert schnelle Lösungen bei Standardsituationen. Ist jedoch sehr aufwändig in der Entwicklung und führt bei Mitarbeitern zum Dienst nach Vorschrift. Denn enge Regeln lassen keinen Hand-lungsspielraum, führen gelegentlich zu Fehlentscheidungen und de-motivieren dadurch.

2.1.3 Management by Exception (MbE)

Führen nach dem Prinzip der Ausnahme: Vorgesetzte sollen von Rou-tineaufgaben entlastet werden und sich mehr auf Führungsaufgaben kümmern. Mitarbeiter treffen die Routineentscheidungen, dieses Mo-dell stärkt das Verantwortungsbewusstsein des Einzelnen. Die Füh-rungskraft greift nur bei Abweichungen der Zielerreichung ein oder bei außerordentlichen Entscheidungsgründen. Diese Methode kann aber auch demotivierend wirken und dazu führen, dass die Mitarbeiter „nach oben“ delegieren, wenn sie persönlich nicht der Typ sind, der Verantwortung übernehmen will. Oder Fehler werden „unter den Tep-pich gekehrt“.

Wichtig: Es muss klar sein, wer welche Kompetenzen und welche Verantwortung trägt. Die Abweichungen von der Norm müssen exakt definiert sein. Oft fixiert man sich auf negative Abweichungen, was zu Le

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Frust bei den Mitarbeitern führen kann, besonders, wenn positive Ent-wicklungen nicht entsprechend belohnt werden (Lob, Anerkennung).

2.1.4 Weitere Management by-Techniken

Ein moderner Ansatz, der viel Vertrauen in die Fähigkeiten der Füh-rungskräfte und Mitarbeiter voraussetzt und diese dadurch zu Höchst-leistungen anspornt lautet Management by Delegation (MbD). Voraus-setzung ist ein klar definierter Aufgabenbereich (Stellenbeschreibung z. B.). Führungskräfte sind allein für ihre Entscheidungen verantwort-lich, der Vorgesetzte beschränkt sich auf seine Dienstaufsicht und Er-folgskontrolle. Damit werden unternehmerische Vorgehensweisen auf die Ebene verlagert, die die fachgerechtesten Entscheidungen treffen kann. Dieser Ansatz setzt auf Hierarchieabbau und schnellen Ent-scheidungswegen.

Management by Projects: Synonym für klassisches Projektmanage-ment. Management by Crisis bedient sich Erkenntnissen der Chaos-theorie und des Krisenmanagements. Krisen werden simuliert oder provoziert und sollen dadurch Mitarbeiter entscheidungsfreudiger und flexibler machen. Dies kann eine Organisation zu einer echten Krise führen, insbesondere dann, wenn sich die Führung keine Gedanken über den emotionalen Zustand seiner Mitarbeiter gemacht hat.

Hinweis

In der Praxis wird keine der Managementtechniken in Reinform ein-gesetzt. Sie dienen als Orientierung und grundsätzliche Richtung. Moderne Unternehmen befinden sich zudem in einem ständigen Wandel durch diverse Veränderungen im Markt. Neue Zielgruppen, neue Produktsegmente, neue Produktionsmethoden oder –orte, Zu-kauf von Fremdbetrieben usw. sind Herausforderungen an das Ma-nagement.

Flexible Anpassungen auch bei den Managementtechniken sind da-her zum Überleben der Organisation wichtig.

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2.2 Führungsstile

Im Wesentlichen unterscheiden wir zwei Führungsstile, dem autoritä-ren und den kooperativen. Je nach Entscheidungsspielraum der Mit-arbeiter gibt es Abstufungen, es entstanden sieben Stile. (nach Johan-nes Steyrer: Theorien der Führung, 19969)

Dieses wird beeinflusst durch die fachliche Kompetenz und Erfahrung der Mitarbeiter sowie deren berufliche und persönliche Entwicklung. Außerdem von den entsprechenden Persönlichkeiten auf beiden Sei-ten. Also der Führungskraft und dem Mitarbeiter.

Abbildung 17 - Persönlichkeit fliesst in die Führungskultur ein.(Quelle: eigene Abbildung)

Führungsstile sind rekursiv mit der bestehenden Unternehmenskultur verknüpft. Und der Führungsstil ist abhängig von dem jeweiligen Ma-nager, seinen Werten, seinen Zielen, sein Vertrauen in die Mitarbeiter und sein persönliches Sicherheitsempfinden.

Beispiel

Ein guter Fachmann ist nicht automatisch ein guter Teamleiter, auch wenn er dies gerne sein möchte. Ein guter Vorgesetzter berücksich-tigt dies in der Entscheidungsfindung und in seinem Führungsver-halten. Daneben spielt die Aufgabe oder das Problem in seiner Art sowie die zeitliche Umsetzung der Entscheidung eine Rolle. Ein er-folgreicher Chef stellt sich auf unterschiedliche Situationen entspre-chend ein.

2.2.1 Autoritärer Führungsstil

Gibt es nur Anweisungen statt Erklärungen sinkt die Motivation, Fehl-zeiten steigen, Absentismus (körperlich anwesend, geistig abwesend) ist an der Tagesordnung, hohe Fluktuation die Folge. Der autoritäre Führungsstil gehört der Vergangenheit an, auch wenn dies noch nicht in allen Betrieben angekommen ist.

9 Prof. Dr. Johannes Steyrer, aktiver Universitätsprofessor ,Wirtschafsuniversität Wien

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Mitarbeiter klagen über mangelnde Informationspolitik und meinen wenig Mitspracherecht. Sie fühlen sich immer weniger mit dem Betrieb verbunden. Dazu kommt, dass durch die neue Generation, auch Ge-neration Y10 genannt, die bestehende Mannschaft irritiert ist, misstrau-isch aufgrund des neuen Windes im tradierten Umfeld und Angst hat, vor dem selbstbewussten, multikulturellen und mit technischem Wis-sensvorteil gesegneten neuem Kollegen. Ganz zu schweigen von den Führungskräften, die erst Mal schlucken müssen, wenn ihnen, wenn auch gutgemeinte, Kritik entgegenschlägt und ihre Entscheidungen nicht akzeptiert sondern hinterfragt werden.

In mittelständischen Strukturen, meist noch inhabergeführt, herrscht häufig ein Klima der strengen Hierarchie. Die „Ypsiloner“ erwarten aber offenes Feedback, schneller Austausch von Informationen und einen respektvollen Umgang miteinander.

(Quelle: Presseartikel „Die Generation Y oder der Ausbruch der Alpha-tierchen“, Autor Karin Bacher, August 2013)

Hinweis

Schulen Sie Ihre Wahrnehmung! Beobachten Sie Vorgesetztenver-halten und die Reaktion der Mitarbeiter. Welche Typen erkennen Sie und welche Auswirkung hat dies auf die Motivation? Wie würden Sie reagieren als Vorgesetzter, als Mitarbeiter?

2.2.1.1 Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an

Typisch für inhabergeführte Unternehmen, oft mit dem Firmengründer an der Spitze, streng hierarchisches System. Mitarbeiter sind Befehls-empfänger, selbst denken nicht erlaubt. Stirbt aus: Mitarbeiter von heute erwarten, dass sie Entscheidungen verstehen und dabei mitge-nommen werden.

Einsatz möglich bei Mitarbeitern ohne Verantwortung oder Bindung ans Unternehmen, wie Hilfskräfte, Leiharbeiter, Aushilfskräfte, Saison-mitarbeiter, die nicht in die Struktur eingebunden sind und deswegen exakte, leicht zu erlernende Aufgabengebiete haben.

Bedeutet nicht, den guten Ton vergessen. Auch direkte, klare und ein-deutige Anweisungen können freundlich und respektvoll geschehen.

10 Als Generation Y oder Ypsiloner bezeichnet man in 2013 Menschen zwischen 20 und 30 Jahren mit hoher Affinität zu Sozialen Netzwerken und Medien

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2.2.1.2 Patriarchalischer Stil

Vorgesetzter ordnet an, begründet seine Entscheidung und ist be-strebt, dass die Mitarbeiter überzeugt von der Anweisung sind.

Siehe autoritärer Führungsstil. Muss fallweise eingesetzt werden, wenn (Krisen)-situation schnelles Eingreifen erfordern oder Konflikte zu eskalieren drohen.

2.2.1.3 Beratender Führungsstil

Vorgesetzter schlägt Ideen vor und gestattet Fragen, um durch deren Beantwortung eine höhere Akzeptanz zu erreichen. Die Entscheidung trifft er.

Oft noch eingesetzt bei anstehenden Veränderungsprozessen. Hier wäre eine kooperativer Führungsstil zielführend, um den Prozess nicht zu verlangsamen oder gar zum Scheitern zu bringen.

Mitarbeiter haben schnell den Eindruck, dass es unwichtig ist, ob sie einen Beitrag leisten. Entscheidung ist eh schon gefallen. Motivation und Zufriedenheit gering, denn keine Einflussnahme möglich. Ände-rungen werden blockiert, weil die Sinnhaftigkeit nicht akzeptiert wird.

2.2.2 Kooperativer Führungsstil

Der kooperative Führungsstil nimmt je nach Ausprägung die Mitarbei-ter bei den Entscheidungen mit oder lässt sie diese sogar erarbeiten. Die Akzeptanz wird dadurch signifikant erhöht. Mitarbeiter fühlen sich ernst genommen und wertgeschätzt. Eventuelle Blockaden werden minimiert. Bessere Lösungsansätze können entstehen.

Überzeugte Mitarbeiter können entscheidend mit helfen, Beschlüsseim Unternehmen durchzusetzen und andere von der Notwendigkeit überzeugen.

2.2.2.1 Konsultativer Führungsstil

Vorgesetzter informiert seine Mitarbeiter welche Entscheidungen an-stehen und diese haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern be-vor er eine endgültige Entscheidung trifft. Le

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2.2.2.2 Partizipativer Führungsstil

Vorgesetzter präsentiert die Aufgabenstellung, alle gemeinsam entwi-ckeln Lösungsszenarien. Der Chef wählt die von ihm favorisierte Lö-sung.

2.2.2.3 Delegativer Führungsstil

Vorgesetzter zeigt das Problem auf und legt die Grenzen des Ent-scheidungsspielraums fest, Gruppe oder Team entscheidet über die Lösung.

2.2.2.4 Demokratischer Führungsstil

Gruppe oder Team entscheidet autonom, Vorgesetzter ist Koordinatornach innen und außen.

Übung - Welcher Führungstyp bin ich?

Erfolgreiche Manager scheuen sich nicht vor Feedback. Auch nicht von den Mitarbeitern. Einige Unternehmen lassen ihre Führungs-kräfte regelmäßig strukturiert durch interne Umfragen bewerten.

Schätzen Sie sich selbst ein! Welcher Führungstyp sind Sie? Be-sprechen Sie dies im Kreis Ihrer Vertrauten und gleichen Sie Eigen-bild und Fremdbild ab!

2.3 Teambildung

Der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman11 entwickelte 1965 ein Vier-Phasen-Modell der Teamentwicklung. Im Jahre 1977 ergänzte er eine Phase, die fünfte. Dieses Modell hat bis heute Gültigkeit und ist die Basis für gute Teamführung.

2.3.1 Die Phasen der Teambildung

Das nachfolgend beschriebene Phasenmodell nach Tuckman zeigt ei-nen idealtypischen Prozess. In der Praxis ist der Bildungsprozess stark davon abhängig, wie das Team geführt wird, der Wille einzelner Mitarbeiter zur Zusammenarbeit und natürlich individuelle Interessen versus Team- oder Firmeninteressen. Einzelne Phasen können gar nicht eintreten oder übersprungen werden.

11 Bruce Wayne Tuckman (*1938), US-amerikanischer Psychologe, Organisations-berater und Hochschullehrer an der Ohio State University

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Abbildung 18 – Die Phasen der Teambildung(Quelle: eigene Darstellung nach Tuckman)

In der Teamentwicklung gibt es auch immer wieder Phasen in denen der Prozess stockt oder von vorne beginnt. Das kann eintreten, wenn neue Teammitglieder, eine neue Teamleitung dazu kommen, sich die Rahmenbedingungen, Ziele oder Aufgaben verändern.

In den Überschriften sind jeweils die ursprünglichen, englischen Be-griffe in Klammern gesetzt. In der oben abgebildeten Grafik stehen die englischen Begriffe vorne. Die Phasen werden im nachfolgenden Text erläutert.

Orientierungsphase (Forming)

In der Orientierungsphase entsteht das Team. Die Teammitglieder ler-nen sich kennen, sie sammeln erste Informationen auf der Sachebene, sie suchen ihre Rolle oder nehmen sie bereits ein, ideal-erweise sind alle über die Ziele informiert. Falls nicht, formuliert das „Jung“-team die Ziele.

Konfrontationsphase (Storming)

Hier geht es um die „Hackordnung“. Machtpositionen werden infrage gestellt, die Teamleitung auf die Probe gestellt, kritisiert, eingesetzte Vorgehensweisen und Methoden kritisch diskutiert. Es gibt nach die-ser Phase zwei Szenarien: Das Team zerfällt aufgrund nicht lösbarer Konflikte oder die Aufgabenrollen sind definiert und es herrscht Kon-sens hinsichtlich der Methoden und der Zielsetzung.

Kooperationsphase (Norming)

Das Gemeinschaftsgefühl entsteht. Vertrauen ist da. Die Teammitglie-der diskutieren und tauschen sich offen über Ideen aus und bewerten diese. Das Wir-Gefühl lässt das Team mit der eigentlichen Arbeit be-ginnen, Verhaltensregeln sind verabschiedet.

Forming -Orientierung

Storming -Konfrontation

Norming -Kooperation

Performing -Wachstum

Adjourning -Auflösung

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Wachstumsphase (Performing)

Die Wachstumsphase wird auch als Arbeitsphase bezeichnet. Der Zu-sammenhalt im Team ist am höchsten, Spitzenleistungen sind mög-lich. Die Gruppe löst Konflikte und Probleme kooperativ, Feedbacksit-zungen dienen zum Lösen von Herausforderungen. Das Team funkti-oniert wie ein Zahnrad und die einzelnen Mitglieder arbeiten ergebnis-orientiert. Teamführung begleitet Prozesse, Team arbeitet selbstän-dig.

Auflösungsphase (Adjourning)

Diese Phase ist nicht für alle Teams relevant. Sie ist typisch für Pro-jektteams. Nach erfolgreichem Abschluss eines Projektes bilden sich neue Teamkonstellationen für weitere Aufgaben.

Übung - Teambildung

Nehmen Sie das Wissen über die Phasen der Teambildung bei nächster Gelegenheit bewusst mit. Oder rekapitulieren Sie ein ab-geschlossenes Teamprojekt.

Was fällt Ihnen auf, wie reagieren andere Teammitglieder, wie rea-gieren Sie in den jeweiligen Phasen? Wie können Sie das Verhalten anderer beeinflussen, um zum Beispiel Reibungsverluste zu mini-mieren? Ändert sich durch Ihr Wissen etwas?

2.4 Teamführung

“Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Ver-nunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertra-gen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.”

Theodore Roosevelt (1858-1919), US-amerikanischer Politiker

Es gibt verschiedene Zusammensetzungen von Teams. Das klassi-sche Projektteam, indem interdisziplinäre Teammitglieder aktiv sind, das Mitarbeiterteam, das je nach organisatorischer Zuordnung, Ver-antwortungsbereich und Hierarchiestufe unterschiedlich viele Team-mitglieder hat, mit unterschiedlichen Standorten, Eigenschaften, Ver-antwortlichkeiten und Fachwissen. Oder eine Arbeitsgruppe in der es um Fachwissen geht.Lese

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All diese Teams sind erfolgreich, wenn:

- ein klar definiertes Ziel sie leitet- unterschiedliches Wissen und Können sich ergänzen und ge-

genseitig stützen- klare Regeln, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Rück-

meldungen definiert sind- Teammitglieder offen für Veränderungen sind- sich die Teammitglieder vertrauen, respektieren und sich ver-

antwortlich zeigen.

In der Praxis scheitern diese Erfolgsfaktoren oft an der Auswahl des Teamleiters. Der Teamleiter ist verantwortlich für die Ergebnisse des Teams. Das bedeutet, diese Person muss diese Verantwortung auch wollen. Oft werden Teamleiter ausgewählt, die fachlich brillieren, aber kaum Führungsqualitäten aufweisen. Denn dazu gehört auch die Fä-higkeit, für die jeweilige Aufgabe geeignete Teammitglieder auszusu-chen und das Team ergebnisorientiert zu leiten. Eine gute Führungs-kraft sollte Schlüsselqualifikationen für die Teamleiterfunktion definie-ren und mit Hilfe der Personalleitung geeignete Kandidaten auswäh-len.

Hinweis

Der Druck eines Teamleiters, sein Team optimal zu leiten, ist im-mens. Es reicht nicht, qualifizierte Mitarbeiter dabei zu haben, er muss sie zielgerichtet motivieren, denn sonst leidet die Produktivität.

Darüber hinaus muss ein Teamleiter das richtige Maß zwischen Kontrolle und „laufen lassen“ finden, dabei bei den Projekten auf dem aktuellen Stand bleiben, um ggfs. korrigierend eingreifen zu können. Ein strukturiertes und regelmäßiges (definierte Termine) Teammeeting mit Statusreporting zu den Projekten ist ein einfaches, aber effektives Führungsinstrument.

2.4.1 Motivation von Teams

Die beste Motivation ist der Erfolg und die Erkenntnis, dass dieser nur aus der Teamarbeit entstehen kann oder eingetreten ist. Die Einzel-person mit einer speziellen Aufgabe und Stärken erkennt, dass sie ih-ren Teil des Erfolges beiträgt und auch dafür verantwortlich ist.

Eine weitere Motivation ist die gegenseitige Unterstützung und der Austausch untereinander, aus dem große Lösungsansätze entstehen können, die man als Alleinkämpfer nicht entwickeln könnte. Dieses Wir-Gefühl gibt Sicherheit und führt zur Weiterentwicklung des Einzel-nen, da man im Team voneinander lernen kann. Le

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Fazit: Ein Teamleiter motiviert sein Team mit der Aussicht auf Erfolg, also der Zielerreichung und definiert dieses Ziel für alle verständlich. Er erklärt die Bedeutung für das Unternehmen. Der Leiter fördert den offenen Austausch, eine ehrliche Kommunikation auf der Sachebene und vereinbart klare Regeln. Er lässt zu, dass Entscheidungen ge-meinsam beschlossen werden. Im besten Fall koordiniert er die Arbeit und schlichtet Konflikte. Er konzentriert sich also auf seine Führungs-position.

Hinweis

Voraussetzung dafür ist eine entsprechende Unternehmenskultur. Diese kann und muss von den Führungskräften geprägt und gelebt werden.

2.4.2 Gemischte Teams

Gerade in international tätigen Unternehmen, gibt es die Möglichkeit, aus einem Fundus erfahrener, qualifizierter Mitarbeiter zu wählen, die ein Team durch ihre unterschiedlichen Sichtweisen und Erfahrungen bereichern können.

Die Mischung aus interdisziplinären, internationalen und räumlichen voneinander getrennten Teammitgliedern erfordert eine Führungs-er-fahrung, die auf Vertrauen und Toleranz basiert. Verschiedene Men-talitäten, unterschiedliche Werte und Kulturen treffen aufeinander.

Hier ist eine Führungspersönlichkeit gefragt die Fingerspitzengefühl hat, also ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz.

Die Kommunikation bei räumlicher Trennung ist in Zeiten von E-Mails, Telefon-Konferenzen, Internet-Konferenzen, webbasierten Manage-mentwerkzeugen und Projektplanungssoftware die über geschlos-sene und geschützte Internetverbindungen für alle auf der ganzen Welt zugänglich sind einfacher geworden. Nicht geändert hat sich das Konfliktpotenzial.

Die Führung solch zusammengesetzter Teams gelingt, wenn der Teamleiter klar definiert, wie die Rückmeldungen zu erfolgen haben, damit er gegebenenfalls rechtzeitig eingreifen kann: regulierend, be-schwichtigend, motivierend oder sanktionierend. Noch mehr als in an-deren Teams ist hier eine starke Führungspersönlichkeit gefordert, die die Erfüllung der Aufgabe und die Wahrnehmung der Verantwortung hinsichtlich der definierten Ziele und gewünschten Resultate im Blick hat. Wichtig sind fortwährende Feedback-Schleifen in Bezug auf den Status und eine Analyse des Prozesses.

Nach Beendigung eines Auftrages oder eines Projektes gehört eine Anerkennung für die Leistung, also das Feiern des Erfolges dazu. Lese

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Ebenso wie die Analyse des Projektablaufes, um für zukünftige Auf-gaben zu lernen.

Übung - Führungsrolle

Wenn ich Chef wäre, würde ich ...

Formen Sie Ihr persönliches Ideal: Schreiben Sie auf, wie Sie als Chef sein wollen. Was Sie an ihrem Verhalten beibehalten würden und was Sie ändern würden. Welche Regeln für Sie wichtig sind, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten.

Was sagen Ihre Freunde zu Ihrem Ideal?

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