managerSeminare – Leseprobe

Herzlich willkommen,

auf den folgenden Seiten verschaffen Sie sich einen raschen Einblick in die wichtigsten Beiträge der aktuellen Ausgabe des Weiterbildungsmagazins managerSeminare.

Regelmäßige Leser ...

• entwickeln ein Gespür für wichtige Weiterbildungsthemen

• wissen, was sie persönlich weiterbringt

• wandeln Beitragsthemen in Handout-Inputs

Vielleicht möchten Sie mal zwei Ausgaben hintereinander testen.

Für gerade einmal 14 Euro.

Am Ende dieses Dokuments fi n-den Sie eine Bestellmöglichkeit.

Ich wünsche Ihnenviel Spaß mit dem Auszug.

Ihre Nicole BußmannChefredakteurin managerSeminare

Besser ohne BossWie posthierarchisches Arbeiten aussehen kann

G 11503 | Heft 227 | Februar 2017 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de

Zerrissen und zerrieben8 Überlebensstrategien für Sandwichmanager

Stufen der EskalationKonfliktforscher Friedrich

Glasl übers Streiten

managerSeminareDas Weiterbildungsmagazin

4191150314805

02

Du darfst ...Verantwortung übernehmen

18 managerSeminare | Heft 227 | Februar 2017

führung

Preview

� Zwischen Leader und Follower: Über den Riesen­Rollenkonflikt der Sandwich­manager

� Verstärkung des Double Bind: Wie Selbstorgani­sation, agile Projekte und Augenhöhe die Zwickmühle vergrößern

� Globale Teams hier – mangelnde Anbindung dort: Über die aktuellen Heraus­forderungen des Mittelma­nagers von heute

� Druck von unten: Inwie­fern die Mitarbeiter dem Sandwichmanager neue Fähigkeiten abverlangen

� Strategien für Middle Manager: Wie allen Anfor­derungen beizukommen ist

Manchmal weiß Markus Ras-pert* nicht, wo ihm der Kopf steht. Ein Meeting jagt das

andere, die Chefetage bittet zur Quar-talssitzung, die Vertriebsabteilung möchte eine Planungsschleife, das Personalmanagement eine Abstim-mungsrunde, und da sind ja auch noch die Teamleiter seiner 180 Mitarbeiter, die er in die Spur setzen, briefen, mo-tivieren muss. „Eine Führungsriege über mir, eine Führungsriege unter mir – mittleres Management ist eine ungeheuer anstrengende Leadership-Aufgabe“, sagt Raspert.

Zumal die Ansprüche der Mitar-beiter im 2.000-Mann-Unternehmen der Transportbranche wachsen. Wer nimmt denn noch schulterzuckend hin, wenn die Topetage ein Plus von zwei Prozent verlangt, obwohl der Markt gerade um sechs Prozent ein-bricht? Wer ist denn noch bereit, dem alten Muster Weisung und Kontrolle zu folgen? Zumal auch die Ansprü-che der Firmenleitung steigen. Raspert soll alles gleichzeitig wuppen – Chef

Sandwichmanager

Zerrissen und zerrieben

*Name von der Redaktion geändert.

sein und doch die Verbindung zu den Fachkräften im Werk pflegen; wachsen-dem Druck standhalten und, natürlich, immer gute Ergebnisse liefern; die Strategie der Spitze seinen Leuten an der Basis aufdrücken und doch die Teams zum Experimentieren mit selbst organisierten, agilen Arbeitsformen ermuntern, die gerade so in Mode sind.

Manchmal, sagt Raspert, ertappt er sich dabei, Konflikten einfach aus dem Weg zu gehen. Die Zahlen im Projekt stimmen nicht? Wird schon. Teamleiter Müller und Busch zicken hinter seinem Rücken? Renkt sich bestimmt wieder ein. „Bloß keine neue Frontlinie aufma-chen“, denkt Raspert dann und fragt sich: „Wie kann ich nur besser durch diesen Führungsalltag kommen?“

Zerrieben im Rollenkonflikt zwischen Leader und Follower

Das mittlere Management gilt schon lange als schwierige Disziplin. Nicht zufällig hat sich für die Führungskraft in der Mitte der Begriff Sandwichma-

19managerSeminare | Heft 227| Februar 2017

führung

Selbstorganisation, agile Projekte und das Prinzip der Augenhöhe haben ihn nicht abgeschafft: den Sandwichmanager. Wo Mitarbeiter erstarken, sind die Anforderungen an ihn sogar gewachsen – denn nun übt nicht nur die Unterneh-mensspitze, sondern auch die Basis mächtig Druck auf die Leute in der Mitte aus. Strategien gegen das Zerriebenwerden.

Foto: emapoket/iStock

nager eingebürgert. Wie eine Boulette zwischen zwei Brötchenhälften ist er eingeklemmt zwischen den Erwar-tungen der Bosse an der Spitze und den Bedürfnissen der Mitarbeiter an der Basis. Muss zwischen Topebene und den Abteilungen darunter ver-mitteln, droht zerrieben zu werden im Rollenkonflikt zwischen „Leader“ und „Follower“.

Neu ist das nicht. Schon in den 1990er-Jahren wurden infolge der Lean-Management-Bewegung mitt-lere Managementebenen abgebaut, in der Hoffnung, Organisationen so effizienter machen zu können. Für die verbleibenden Mittelmana-ger wurde der Spagat umso größer. Das Rad der Übersetzung zwischen oben und unten musste sich immer schneller drehen. Jetzt ziehen sich die Schrauben weiter zu. Die De-batten über New Work, Arbeiten in flacheren Hierarchien und fluiden agilen Netzwerken, über selbst orga-nisiertes Arbeiten und neue Formen der Mitbestimmung in Unternehmen

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

stellen Mittelmanager vor neue Her-ausforderungen.

Zwar sind solche Arbeitsformen bis-lang primär noch Terrain von Startups und kleineren Companies. „Doch auch große Organisationen fragen jetzt: Wie funktioniert New Work – und was bedeutet das für uns?“, beob-achtet Torsten Groth, selbstständiger Organisationsberater und Dozent am Wittener Institut für Familienunter-nehmen (WIFU). Viele von ihnen pro-bieren es tatsächlich aus. Manchmal in einzelnen Abteilungen, manchmal in ausgelagerten „Labs“, Experimen-tierräumen jenseits der bestehenden Unternehmensorganisation. „Aber“, so Groth, „für die Mittelmanager bleiben oft nur Fragezeichen – was heißt das denn für uns jetzt?“

New Work macht vielerorts eine neue Zwickmühle auf

Groth versucht das mit ihnen in seinen Führungskursen zu klären. Er weiß, wie oft Mittelmanager in

26 managerSeminare | Heft 227 | Februar 2017

Preview

� Besser ohne Boss: Warum es bei der Traum­Ferienwohnungen GmbH zur Abschaffung der Chef­Posten kam

� Tun statt Türschild: Wie in der Firma heute jeder zur Führungskraft werden kann

� Zentrum, Shops und Zellen: Wie das Bremer Digital­Unternehmen das posthierarchische Arbeiten organisiert

� Agiles Tool: Nutzen, Funktion und Ablauf des konsultativen Einzelent­scheids

Ohne auf einer Hype-Welle zu surfen – sondern schlicht dem unternehmerischen Erfolg verhaftet: So hat sich die Traum-Ferienwohnungen GmbH in eine New Work Compa-ny verwandelt. In eine Firma, die keine Chefs mehr kennt. Wie die Umstellung aufs Prinzip „Alle Macht den Mitarbei-tern“ gelang.

Setz dich mal auf die andere Seite der Weser.“ Mit diesen Worten, die Achim Hensen im September 2014

an Nicolaj Armbrust richtete, begann ein tief greifender Prozess. Achim Hensen ist Wirtschaftspsychologe und Mitarbeiter im Unternehmen von Nicolaj Armbrust. Armbrust ist einer von drei Geschäftsführen der Traum-Freienwohnungen GmbH. Sein Internet-Portal vermarktet Urlaubsdomizile – Wohnungen und Häuser in 72 Ländern, von der Nordsee bis Namibia, von Lüne-burg bis Lettland. Über 80.000 Unterkünfte sind auf dem Marktplatz gelistet. Über 120 Mitarbeiter kümmern sich heute um die Belange der Kunden. Damals, als Armbrust sich auf die andere Seite der Weser setzen sollte, waren es 60 Mitarbeiter – und das Bremer Unternehmen befand sich im ra-santen Wachstum.

„Aus unserem kleinen Startup mit in-formellen Strukturen war plötzlich ein

New Work bei Traum­Ferienwohnungen

Demokratisch, praktisch, gut

„ klassisches Unternehmen geworden – mit Abteilungen, Abteilungsleitern und langen Abstimmungswegen“, blickt Armbrust zu-rück. 2001 hatte er das Unternehmen mit zwei Kumpels gegründet, 2007 bezogen die drei das erste Büro und stellten bald die ersten Mitarbeiter ein. Da liefen die Ab-sprachen noch informell, spontan über die Schreibtische hinweg. Ein paar Jahre später, mit steigender Mitarbeiterzahl, kamen die klassischen Barrieren: Abteilungsdenken und lange Wege über Stockwerke hinweg. Eine der Folgen, so Armbrust: „Hatte ein Kun-denberater eine Idee für eine Produktverän-derung, dauerte es zu lange, bis das Entwick-lerteam die Idee umsetzen konnte.“

Ausgangsfrage für den Change: Wie werden wir schneller?

Der Firmengründer wollte das ändern. Sein Unternehmen sollte schneller werden.

27managerSeminare | Heft 227| Februar 2017

führung

Die Kunden sollten direkter und besser bedient werden. Und trotz des kuscheligen „Wohnzimmergefühls“, wie Hensen es ausdrückt, ungeachtet der freundschaftli-chen Duz-Kultur und der insgesamt guten Stimmung im Unternehmen: Es gab sie – kleine Rangeleien zwischen den Abtei-lungen Support, Vertrieb, Marketing und Entwicklung. Und die sollten verschwin-den. Nur wie?

Das war der Moment, in dem Hensen auf Armbrust zukam: „Geh mal raus aus deiner jetzigen Perspektive. Setz dich innerlich ans andere Ufer der Weser, schau von dort aufs Unternehmen und überleg dir: Wie würdest du Traum-Feri-enwohnungen heute aufziehen, wenn du noch einmal von vorne starten könntest?“ Armbrust sah: Er würde einiges anders machen. Sein Unternehmen bewusst struk-turieren. Und die Strukturbildung nicht zufälligen Dynamiken überlassen, wie

bei Traum-Ferienwohnungen geschehen, wo aus spontan zusammengeschobenen Tischen plötzlich Abteilungen wurden. Und wo die Hierarchie zwischen Abtei-lungsleitern und Mitarbeitern es ganz von selbst mit sich brachte, dass mit einem Mal klassische Tools zum Einsatz kamen: Gehaltsgespräche, Jahresgespräche, for-melle Urlaubsanträge. Was unter den Mitarbeitern das Denken schürte: „Der Chef ist zuständig.“

Armbrust erkannte: „Wenn wir an die Wurzel des Unternehmens wollen, können wir das nicht alleine wuppen.“ Mit Daniel Ewers vom Team Angriffslust holten die Geschäftsführer einen externen Berater ins Haus, der sich mit agilen Unternehmen und mit Prozessbegleitung auskennt. In einem Kick-off wurden die Mitarbeiter darüber informiert, dass ein Change-Pro-zess ansteht – mit klarem Ziel, aber noch unklarem Weg.

Foto: Traum­Ferienw

ohnungen Gm

bH

Fünf Mitarbeiter der Traum­Ferienwohnungen GmbH in einem informellen Meeting.

managerSeminare | Heft 227 | Februar 2017

wissen

Befehlsempfänger sind nicht mehr gefragt. Die Herausforderungen, vor denen Organisationen heute stehen, lassen sich nur bewältigen, wenn jeder Einzel-ne ein Höchstmaß an Verantwortung übernimmt. Führungskräfte wissen das, wollen es auch – und verhindern es dennoch häufig ungewollt. Das muss sich ändern.

Foto

: cyd

onna

/pho

toca

se.d

e

Verantwortung übernehmen

Du darfst ...

48

managerSeminare | Heft 227| Februar 2017

Preview

� Das große Ganze: Warum die Arbeitswelt 4.0 vernetzte Verantwortung braucht

� Alltägliches Ärgernis: Verantwortungsflucht in Un­ternehmen

� Unverantwortlich: Was am Appell an die Mitarbeiter, Verantwortung zu überneh­men, falsch ist

� Fehler im System: Wie Organisationsstrukturen und Führung Selbstverant­wortung behindern

� Verantwortungskultur: Auf welchen Grundlagen sie entstehen kann

� Lernauftrag für alle: Wie man (sich) zur Selbstverant­wortung coacht

Der Cartoon zeigt ein leckgeschla-genes Boot. Im bereits dramatisch abgesunkenen hinteren Teil stehen

zwei Personen bis zu den Knien im Wasser und schaufeln mit Eimern angestrengt gegen die eindringende Flut an. Im nach oben gereckten Bug fläzen sich dagegen zwei weitere Personen, die den anderen gelassen beim Schuften zuschauen und selbstzufrieden in sich hineingrinsen: „Zum Glück ist das Loch nicht auf unserer Seite ...“

Was die Witzzeichnung auf lustige Art aufs Korn nimmt, ist in Unternehmen oft bitterer Ernst: Viele Mitarbeiter denken nicht über ihren Tellerrand hinaus, ent-wickeln nur wenig Eigeninitiative und bringen kaum Ideen ein. Stattdessen sagen sie sich: „Sollen die da oben mal machen.“ Das Phänomen ist nicht neu, aber es fällt stärker ins Gewicht, seit der Druck auf die Unternehmen wächst. Sie müssen sich auf komplexen, schnelllebigen Märkten be-haupten. Sie müssen innovativ und flexibel sein. Das funktioniert nicht gut mit ein paar „Zuständigen“ in den Führungsetagen und lauter Gefolgsleuten an der Basis, die vorge-kaute Aufgaben abarbeiten. Es funktioniert nur dann, wenn alle mehr Verantwortung übernehmen.

Die Arbeitswelt 4.0 braucht vernetzte Verantwortung

Laut Duden hat der Begriff Verantwortung zwei Bedeutungen. Zum einen meint er: „Geradestehen für Geschehenes“. Insbe-sondere diese passive, in die Vergangenheit gerichtete Lesart stand in Unternehmen bisher im Vordergrund. „Deshalb ist der Be-griff im Bewusstsein vieler Menschen auch negativ konnotiert“, erklärt der Münchener Führungskräftetrainer und Organisations-berater Klaus Doppler. Denn wenn gefragt wird: „Wer ist dafür verantwortlich?“, dann darf der Betreffende selten darauf hoffen, dass man ihn für Erfolge feiern will. Eher muss er damit rechnen, für Fehler zur Re-chenschaft gezogen zu werden. Verantwor-tung hat dem Duden zufolge aber auch noch eine andere, aktive Bedeutung, nämlich: „dafür Sorge tragen, dass das Notwendige und Richtige getan wird, damit alles einen

Verantwortung übernehmen

Du darfst ...

möglichst guten Verlauf nimmt und kein Schaden entsteht“.

Organisationen hat es noch nie gut getan, wenn Mitarbeiter nicht in diesem, in die Zukunft gerichteten Sinn verantwortungs-voll handelten. Wenn sie sich darauf be-schränkten, Tätigkeiten abzuhaken, statt darauf zu achten, dass am Ende brauchbare Ergebnisse herauskamen. Wenn sie mit Scheuklappen rechts und links werkten, statt mögliche Kollateralschäden ihres Tuns – oder Nicht-Tuns (!) – im Blick zu haben. Doch in modernen Arbeitskontexten ist es noch gefährlicher. Nicht nur, weil der Anspruch an Innovativität, Kreativität und Flexibilität jedes Einzelnen besonders hoch ist. Sondern auch, weil im Team oder Netz-werk starke Abhängigkeiten bestehen. Wer seine Verantwortung flieht, schadet damit den anderen noch viel unmittelbarer als im Fall der alten Siloarbeit. „Im Netzwerk ist es egal, wo ein Faden reißt. Wenn er reißt, ist das ganze Netz nicht mehr brauchbar“, beschreibt Doppler die Problematik.

Alltägliche Verantwortungsflucht

Mitarbeiter stehen heute somit vor der Her-ausforderung, sowohl ihren eigenen Bereich hoch verantwortlich zu gestalten als auch darüber hinaus initiativ zu werden, wenn sie Entwicklungsbedarf im Unternehmen feststellen oder Probleme beobachten. Die Realität in den Unternehmen freilich sieht bislang anders aus: Ein Verkäufer bekommt mit, welche Produkterweiterungen die Kunden wünschenswert fänden, gibt dies aber nicht weiter. Schließlich ist sein Job das Verkaufen und nicht die Produktentwick-lung. Einer Mitarbeiterin fällt auf, dass es in einem Prozess hakt, aber sie unternimmt nichts. Ihre Haltung dazu: Wozu gibt es das Qualitätsmanagement?

Weiter oben in der Hierarchie läuft es nicht besser. Im Management-Meeting einer Bank steht der Tagesordnungspunkt „Umgang mit dem digitalen Wandel“ auf der Agenda. Plötzlich sitzen ein paar seltsa-me Gesellen mit am Tisch: Frau „Jemand“, Herr „Einer“ und Kollege „Wir“. „Wir soll-ten dazu nächstes Jahr in Klausur gehen“, schlägt ein Bereichsleiter vor. „Jemand sollte mal checken, wie der Wettbewerb

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

wissen

49

56

wissenFo

tos:

Sar

ah L

ambe

rs

Friedrich Glasl im Interview

Erkenntnisse einer Konfliktkoryphäe

57

wissen

Preview

� In die Wiege gelegt: Wie Glasl zu seinem Lebensthe­ma kam

� Fazit aus x Fällen: Die Ent­wicklung des neunstufigen Konflikteskalationsmodells

� Weil nicht sein kann, was nicht sein darf: Warum gerade in werteorientierten Organisationen besonders viele Konflikte gären

� Unterwegs im Urpro-gramm: Wie Konflikte ihre fatale Eigendynamik ent­falten

� Sich selbst stoppen: Wie sich die Konfliktspirale durchbrechen lässt

� So wichtig wie Lesen und Schreiben: Warum jede Führungskraft Konfliktkom­petenz braucht

� Sinnvoll streiten: Mit Konflikten Signale setzen

Wie entstehen Konflikte? Welche Dynamiken wirken? Und wie lässt sich gegensteuern? Antworten von einem, der mehr als ein halbes Jahrhun-dert Konflikte erforscht, Organisationen bei der Konfliktbearbeitung unterstützt und bei internationalen Konflikten vermittelt hat – Friedrich Glasl. Für sein Lebenswerk wird er mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche ausgezeichnet.

Herr Glasl, Sie werden mit dem Life Achievement Award der Wei-terbildungsbranche ausgezeich-net. Was bedeutet Ihnen dieser Preis?

Friedrich Glasl: Ich achte bei solchen Preisen als Erstes darauf, wer ihn bereits verliehen bekommen hat. Und da habe ich Namen von Personen ge-sehen, die ich sehr, sehr schätze. Mit ihnen jetzt in einer Reihe zu stehen, bedeutet mir sehr viel.

Der Life Achievement Award ehrt das Lebenswerk einer Person. Wie beschreiben Sie selbst Ihr Lebens-werk?

Es ist das Ergebnis einer sehr inten-siven Beschäftigung mit meinem Le-bensthema: Konflikte, genauer gesagt, Konflikte rechtzeitig zu erkennen und in konstruktive Bahnen zu lenken. Das Thema wurde mir buchstäblich in die Wiege gelegt. Ich bin 1941 geboren, mitten im Krieg, und habe die Bom-bardements zum Kriegsende bewusst miterlebt. Diese Erinnerungen führten zu einer Frage, die mich fortwährend begleiten sollte: Wie können Menschen so etwas einander antun? So ganz genau weiß ich es immer noch nicht. Aber ich bleibe dran. Mein Lebensweg geht ja auch nach dem Award noch weiter.

War es auch diese Frage, die Sie zu ihrem berühmten neunstufigen Konflikteskalationsmodell geführt hat?

Letztlich schon, erst einmal hat sie mich aber zum Politikstudium geführt und zum Thema meiner Doktorarbeit. In der habe ich untersucht, wie Konflikte zwischen Staaten beginnen, wie man die Anfänge möglichst früh erkennt und wie die Staatengemeinschaft in-tervenieren kann – sowohl präventiv als auch dann, wenn es schon gekracht hat. Und welche Möglichkeiten es gibt, um die Konflikte konstruktiv zu be-enden. In der Forschung gab es dazu damals wenig, in der Praxisliteratur zur internationalen Diplomatie fand ich allerdings einige hilfreiche Empfeh-lungen – aber all das war noch nicht systematisiert. Das habe ich dann in meiner Arbeit gemacht.

Bis Sie Ihr Modell veröffentlichten, sollte es dann aber ja noch einige Jahre dauern.

Ja, das waren Praxis- und Forschungs-jahre. Über meine Frau bin ich in Kon-takt zu einem niederländischen Be-ratungsunternehmen gekommen, bei dem sie überzeugt waren, dass mein Wissen über Konflikte für Unterneh-men hilfreich sein kann – und so zu meinen ersten Fällen als Konfliktbe-rater. Im Verlauf vieler weiterer Fälle, etwa 350, kristallisierte sich dann immer deutlicher ein Schema von In-tensitätsgraden bei Konflikten heraus – und dass auf unterschiedlichen Gra-den unterschiedliche Interventionen wirken. Meine Beobachtungen habe ich anhand systematischer Befragun-gen und Inhaltsanalysen überprüft, abstrahiert und so schließlich das

Das Interview gibt es auch als Web-TV-Beitrag unter

www.managerseminare.de/managerseminare/TV

Preview

� Insistieren und igno-rieren: Strategien für den Umgang mit Unzuverläs­sigen

� Auflaufen lassen oder ernst nehmen: Notorische Nörgelei abstellen

� Nachhaken und wieder nachhaken: Dogmatiker ins Denken bringen – oder zur Räson

� Nicht einlullen lassen und nachfassen: Ober­flächliche in die Pflicht nehmen

� Raum geben oder in die Schranken weisen: Unge­duld unterbinden

Sie bügeln andere Meinungen weg, reden viel und sagen wenig, nörgeln an allem und jedem herum … es gibt Personen, die mit ihrem Verhalten Meetings für alle zur Nervensache werden lassen, Aggressionen erzeugen und die Beschäfti-gung mit den wirklich wichtigen Themen in den Hintergrund rücken lassen. Fünf – zugegeben zugespitzt gezeichnete – Typen schwieriger Meetingteilnehmer und wie sie in den Griff zu bekommen sind.

12:10 Uhr, seit zehn Minuten heißt es gemeinsam Däum-chendrehen. Das Meeting war für 12 Uhr angesetzt. Fünf vor waren auch alle da, bis auf Uwe Unstet. Erst um Vier-tel nach kommt er durch die Tür: „Sorry, nen wichtiges Telefonat, kennt Ihr ja“, lacht er. Ja, das kennen alle. Nicht das mit dem wichtigen Telefonat, sondern dass Unstet zu spät kommt. Er gehört zur Spezies der Unzuverlässigen – einem speziellen Typ Kollegen, der den Seinen das Leben schwermacht, insbesondere in Meetings ihre Geduld und Contenance immer wieder auf die Probe stellt.

Durch sein notorisches Zuspätkommen stiehlt er den anderen nämlich nicht nur Zeit, sondern signalisiert auch, das er ihnen keinen adäquaten Wert in Relation zu sich selbst beimisst: Die können ruhig auf mich warten, lautet die mitschwingende Botschaft. Mit der gleichen Selbst-verständlichkeit hält er Absprachen nicht ein – sofern er sich auf diese überhaupt einlässt. Denn oft ist er darüber hinaus ziemlich unverbindlich, woraus er auch keinen Hehl macht, nur drückt er es anders aus: Er halte sich eben gerne alle Optionen offen. Unverbindlichkeit ist die bevorzugte Spielart der Unzuverlässigkeit.

Schwierige Meetingteilnehmer

Die zähmbaren Widerspenstigen

Der Unzuverlässige

lernen

managerSeminare | Heft 227 | Februar 201774

lernenG

rafik: alashi/iStock

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

managerSeminare | Heft 227| Februar 2017 75

Abovorteile nutzenMehr? Hier klicken.

oder anrufen: 0228/97791-23Besser ohne Boss

Wie posthierarchisches Arbeiten aussehen kann

G 11503 | Heft 227 | Februar 2017 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de

Zerrissen und zerrieben8 Überlebensstrategien für Sandwichmanager

Stufen der EskalationKonfliktforscher Friedrich Glasl übers Streiten

managerSeminareDas Weiterbildungsmagazin

4191150314805

02

Du darfst ...

Verantwortung übernehmen

Das Weiterbildungsmagazin

Flatrate-Onlinezugriff auf die vier aktuellsten Heftjahrgäng

Für Abonnenten: 0 EUR

Weiterbildungsmessen kostenfrei besuchen

Freier Eintritt für wichtige Weiter bildungs messen. Beispiel Zukunft Personal, Köln

Tageskarte: 75 EURFür Abonnenten: 0 EUR

CD-Trainingskonzepte 50 EUR Rabatt

Preis pro Dossier: 19,80 EUR für Abonnenten: 0,00 EUR

Flatrate-Onlinezugriff auf über 100 Themenschwerpunkte. Beispiel: Themendossier „Teamentwicklung“

Themendossiers kostenfrei

Petersberger Trainertage 50 EUR Rabatt

Flatrate auf das Heftarchiv

Regulärer Eintritt: 498,- EUR Abonnentenpreis: 448,- EUR

Dabei sein auf Deutschlands größtem Trainerkongress. Ab April 2017 im Kameha Grand Bonn

Mehr als 20 fertig vorbereitete Trainingsthemen mit allen Arbeits - materialien zur Auswahl.Beispiel: Bewerbungs interviews professionell durchführen

Ladenpreis: 148,- EUR für Abonnenten: 98,- EUR

Online-Archiv inklusive

Flatrate-Zugriff auf 2.700 Beiträge aus 25 Jahren managerSeminare. Beispiel: „Story telling als Führungs-instrument“

Preis pro Beitrag: 5 EUR für Abonnenten: 0 EUR

©di

ege_

cerv

o/iS

tock

phot

o