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Managing the Jungle: Zwischen agilen, traditionellen und hybriden Methoden. Whitepaper – 03 | 2019

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Managing the Jungle:

Zwischen agilen, traditionellen und hybriden Methoden.

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Einleitung 4

Überblick und Einordnung der Methoden

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Agile Werte & Prinzipien vs. traditionelles Projektmanagement

6

Fazit 19

Hybride Projektmanagement Frameworks

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Exposé

Das vorliegende Whitepaper gibt einen Überblick über traditio-

nelle und agile Projektmethoden und beschreibt wie man die

Stärken beider in hybriden Projektmanagementmethoden ver-

einen kann. Darüber hinaus stellt es Ansätze für die Entschei-

dung des geeigneten Projektansatzes vor. Ziel des Papers ist es

unter anderem Projektleitern als Orientierungshilfe zu dienen.

Autoren: Tina Neubert, Albert Broger, Christina Schwende, Sebastian Leblanc

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D igitalisierung, Technologisierung und Vernetzung von Geschäftsprozessen zum Internet of Things (IoT) erfordern in IT-Projekten anpassungsfähige

Projektplanungsmodelle, um flexibel auf kürzer werden-de Entwicklungszyklen und sich unregelmäßig ändern-de Anforderungen reagieren zu können. Im Zuge die-ser Entwicklung gewinnen die der Softwareentwicklung entsprungenen, agilen Vorgehensmodelle größere Be-deutung. Sie finden zunehmend Einzug in die bisherige klassische, meilensteinorientierte Projektsteuerung. In vielen bestehenden Großprojekten gibt es bereits Product Owner, Kanban Boards und Produktvisionen. Gleichzeitig stellt sich durch den Steuerungsbedarf in Großprojek-ten die Frage, wo agile Prinzipien an ihre Grenzen stoßen und unabhängige, eigenständige Arbeit die Einordnung in einen allgemeingültigen, festen Ordnungsrahmen er-fordert. Eine Synthese des traditionellen Projektmanage-ments mit Agilität ist das Hybride Projektmanagement.

Das vorliegende Whitepaper soll (IT-)Projektleitern und Interessenten zum einen Orientierung im Dschungel be-kannter und neuer Vorgehensmodelle liefern. Es unter-stützt zum anderen bei der anspruchsvollen Entschei-dungsfindung für die passende Methode.

Ist Ihr Unternehmen bereits agil genug?

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Ist Ihr Unternehmen bereits agil genug?

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Sebastian LeblancManager PM & Agile

Als Projektmanager und Agile Coach führt Sebastian Leblanc agile Methoden in bestehende Organisationen ein. Gemeinsam mit dem Kunden entwickelt er bedarfsgerechte Digitalisierungs-konzepte in Fahrzeugentwicklung und -produktion.

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Ist Ihr Unternehmen bereits agil genug?

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Traditionelles Projektmanagement vs. Agile Werte & Prinzipien

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Traditionelles Projekt- management

vs.

Agile Werte & Prinzipien

Traditionelles Projektmanagement

T raditionelles Projektmanagement bezeichnet eine Gruppe unterschiedlicher Projektmanagementsys-teme, die alle ein hohes Maß an Standardisierung

aufweisen und als Referenz gemeinhin anerkannt sind1. Eine Form der Standardisierung ist die DIN 69901er Reihe. Sie sammelt Normen zum Projektmanagement. Hierunter fallen spezifische Prozesse, Methoden, Daten und Daten-modelle.Ein Projekt ist definiert durch eine klare Zielvorgabe, einen definierten Beginn und ein geplantes Ende, durch begrenzte zeitliche, personelle, finanzielle und sachbezo-gene Ressourcen sowie durch Neuartigkeit und Einmalig-keit. Die projektspezifische Organisation vervollständigt die Definition eines „Projektes“. Projekte können mittels konkreter Vorgehensmodelle bearbeitet werden. Beispiele sind das Wasserfallmodell, das V-Modell oder das Simul-taneous Engineering.Charakteristisch für traditionelles Projektmanagement ist die durch Meilensteine getrennte Abfolge der Projektpha-sen Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung sowie Abschluss. Grundsätzlich wird der Projektablauf dabei so gesteuert, dass Abweichungen hinsichtlich Kosten, Zeit und Umfang vom anfänglich erstellten Plan minimal sind.Die Prämissen für den Einsatz des traditionellen Projekt-managements sind: • Vorgabe eines verbindlichen Abschlusses mit einem

bestimmten Ergebnis zu einem bestimmten Termin• weitreichende Kenntnisse über die Anforderungen an

das Projektergebnis2

StärkenDie Stärken des traditionellen Projektmanagements lie-gen in folgenden Punkten:

• Der Projektablauf ist weitgehend im Vorhinein fest-gelegt. Somit besitzt die Durchführung anhand eines Ablaufplans eine genaue Vorgabe.

• Zudem kann der Endtermin des Projekts bereits zu Projektbeginn zwischen den Vertragsparteien ver-bindlich vereinbart werden.

• Die Auslastung der Ressourcen kann durch eine feste Zuordnung der benötigten Ressourcen auf die gesamte Projektdauer optimiert werden. Zusätzlich können die Kosten von Projektbeginn an vertraglich vereinbart werden.

Die Planung, Überwachung und Steuerung des Projekts ist intuitiv und für alle Managementebenen verständlich. Das Nachforderungsmanagement wird vereinfacht, da mit den Plänen klare Referenzgrößen zur Verfügung stehen.

1 Timinger: Modernes Projektmanagement. Mit traditionellem, agilem und hybridem Vor-gehen zum Erfolg, (2017).

2 https://link.springer.com/article/10.1007/BF03340857 (09.01.2018)

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HerausforderungenDas traditionelle Projektmanagement steht vor folgenden Herausforderungen:3

• Veränderte Rahmenbedingungen (z.B. Ressourcen-einsatz) während des bereits geplanten Projektes münden in eine steigende Komplexität. Dies bedingt, dass die Reaktionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit gesteigert werden muss.

• Aufgrund des begrenzten bzw. starren Spielraums gibt es nur geringe Möglichkeiten auf Plan-Abwei-chungen zu reagieren und veränderte Kundenwün-sche zu berücksichtigen („Kundennutzen“).

• Das Deliverable (Projektergebnis/Produkt) ist zum Zeitpunkt des Projektstarts aufgrund fehlender Möglichkeiten zur Determinierung von (kundensei-tigen) Anforderungen bei gleichzeitig großer Er-gebnis-Komplexität (Mehrdimensionalität) oft nicht vollständig erfassbar. Das bedeutet, dass die Mög-lichkeiten einer Vorab-Planbarkeit in Bezug auf das noch zu evaluierende Ergebnis eingeschränkt sind.

• Das Potential für Beschleunigungen oder Verzöge-rungen bleibt weitgehend ungenutzt und ist über geplante Zeitpuffer begrenzt. Aus diesem Grund fällt es schwer auf Konkurrenzprodukte am Markt zu reagieren.

Agile Prinzipien & Werte

A gile Prinzipien, Werte oder Prämissen wurden im Februar 2001 durch 17 Experten aus erfahrenen Softwareentwicklern und Methodikern nieder-

geschrieben.4 Der agile Ansatz stammt demnach primär aus dem Bereich der Softwareentwicklung, die traditionell von hoher Dynamik geprägt ist. Hier werden nur selten stabile Rahmenbedingungen vorgefunden. Später wurden die agilen Grundsätze auch auf andere Disziplinen einer Organisation bzw. Unternehmen übertragen, beispiels-weise auf das Produkt- und Projektmanagement.5

Der Begriff „agil“ soll dabei zum Ausdruck bringen, dass das Management von Produkten dynamisch und flexibel ausgerichtet sein sollte. Dies schafft die Möglichkeit, bei sich ändernden Marktgegebenheiten entsprechend zu re-agieren und somit auch emergente neue Anforderungen umzusetzen.6

3 https://www.projektmagazin.de/glossarterm/klassisches-projektmanagement (21.12.2017)

4 http://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html5 Pichler; Roman: Agiles Produktmanagement mit Scrum: So entwi-ckeln Sie Produkte, die

begeistern; 1. Auflage; Addison-Wesley Longman Verlag; München; 20126 Highsmith, James A.: Agile project management; creating innovative products; 1. Auflage;

Addison-Wesley Longman; Amsterdam; 2004.

Das „Agile Manifest“ bildet das Fundament von agilen Me-thoden und Vorgehensweisen und lässt sich in folgende Prinzipien zusammenfassen: • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und

Werkzeuge

• Funktionsfähige Produkte mehr als umfassende Dokumentation7

• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Ver-tragsverhandlung

• Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen eines Plans

Dies bedeutet, dass das Hauptaugenmerk der Autoren des Agilen Manifests auf den oben beschriebenen Kernaussa-gen liegt. Individuen und Interaktionen gelten als wichti-ger als Prozesse und Werkzeuge. In jedem Fall werden aber Prozesse und Werkzeuge auch weiterhin als wichtig erachtet. Agile Prinzipien besagen außerdem, dass die höchste Priorität auf einer frühen und kontinuierlichen Auslieferung wertvoller Software bzw. Produkte liegen sollte. Eines der Prinzipien sagt aus, dass sowohl unkla-re, späte Anforderungsänderungen als auch Neuerungen in der Produktentwicklung willkommen sind. Damit dies gelingt, wird angeraten, dass Team interdisziplinär auf-zustellen und dieses selbstorganisiert arbeiten zu lassen. Dazu sollte es sich in regelmäßigen Abständen selbst reflektieren (Retrospektive). Das Team sollte außerdem möglichst an einem Ort tätig sein („collocated“).

StärkenDer Fokus agiler Herangehensweisen liegt auf einer frü-hen und anschließend kontinuierlichen Auslieferung der Produkte. Dies hat den Vorteil, dass schnell Kundennut-zen generiert wird und dieser stetig wächst. Außerdem wird frühes und regelmäßiges Kunden-Feedback gene-riert und das Risiko, dass durch verspäteten Erstkunden-kontakt besteht, minimiert. Durch das iterative Vorgehen ist zudem eine schnelle Reaktionsfähigkeit gegeben. Wei-tere Stärken sind:

• Produktivitätssteigerung durch regelmäßige Retro-spektiven

• höhere Innovationskraft durch Kundennähe

• stärkeres Commitment der Mitarbeitenden

• höhere Produktqualität

• Kosteneffektivität

7 Im Manifest werden „Produkte“ als „Software“ bezeichnet. Der Begriff Produkt soll ver-deutlichen, dass die agilen Werte nicht nur auf Software-Entwicklung anwendbar sind.

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Agile Prinzipien & Werte

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Herausforderungen

• Eine große Herausforderung agiler Methoden ist derzeit noch die Zuverlässigkeit der Lieferung.8 Bis-her kann keine Methode oder Framework garantie-ren einen bestimmten Umfang zu einer bestimmten Zeit zu liefern.

• Auch ist die Skalierbarkeit für große Vorhaben bisher nur unter großem Aufwand möglich.

• Bei großen Teams (über 9 Personen) steigt der Steuerungsaufwand sowie der Zeitbedarf zu Lasten der Effizienz bei der Ergebniserstellung.

• Die Anwendung agiler Methoden benötigt auf Ebene der Ausführenden zudem ein vergleichsweise hohes, fachliches Qualifikations- und Selbstmanagement-niveau (z.B. Fähigkeit zur Selbstorganisation, inter-personelle Fähigkeiten, Kommunikation).9

• Auch die Führungsaufgabe kann als Herausforde-rung gesehen werden, denn es werden spezielle Methoden und persönliche Fähigkeiten von Füh-rungskräften abverlangt. Wichtig sind Austausch, Kommunikation auf Augenhöhe, Coaching und Kolla-boration statt „heroisches Regieren“.10

• Nicht zu vernachlässigen ist auch die Aufnahme-fähigkeit und Bereitschaft einer spezifischen Or-ganisationsform für Agile Methoden. Dieses Ver-änderungspotenzial wird beispielsweise dann im Konzernumfeld mit ausgeprägten Hierarchien zur Herausforderung, wenn das Management nach einem Projektplan mit Meilensteinen verlangt.11

Die nachfolgenden hybriden Frameworks stellen eine weitere, neue Richtung zum Management von Projekten, zusätzlich zu Agilen Prinzipien und traditionellem Pro-jektmanagement, dar.

8 http://speed4projects.net (07.02.2018).9 in Anlehnung an Timinger, H.: Modernes Projektmanagement. Mit traditionellem, agilem

und hybridem Vorgehen zum Erfolg, S. 244 (2017).10 vgl. Foegen, M. & Kaczmarek C.: Organisation in einer digitalen Zeit. Ein Buch für die

Gestlatung von reaktionsfähigen und schlanken Organisationen mit Hilfe von Scaled Agile & Lean Mustern, S. 164, 2016.

11 h t t p s : / / d e . l i n k e d i n . c o m / p u l s e / a g i l e - m e t h o d e n - o h n e - k u l t u r e l -len-fit-m%C3%BCssen-scheitern-susanne-fl%C3%BCgler (09.01.2018).

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Agile Prinzipien & Werte

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„Die Steuerung der Selbstorganisation

durch agiles Projektmanagement

ist (k)ein Widerspruch.“

Carsten SchweigerPrincipal Agile

Für bessere Produkte, begeisterte Kunden und zufriedene Mitarbei-ter etabliert Carsten Schweiger agile Methoden in Unternehmen. Als Scrum Master, agiler Coach und Trainer begleitet er unsere Kunden bei der Transformation zu

agilen Organisationen.

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Agile Prinzipien & Werte

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Tina NeubertConsultant PM & Agile

Als zertifizierte Changemanagerin unterstützt Tina Neubert unsere Kunden dabei, den Projektmehr-wert Ihren Stakeholdern zu ver-mitteln und schrittweise in die Tat umzusetzen. Fingerspitzengefühl, aktives Zuhören und Perspektiv-wechsel prägen ihren Ansatz, um das passende Vorgehen basierend auf dem Status Quo zu finden. Ge-meinsam entwickelt sie Visionen für eine methodisch gelingende Zusammenarbeit.

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Hybride Projektmanagement Frameworks

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Hybride Projekt- management Frameworks

„Als hybrides Projektmanagement wird die Nutzung von Methoden, Rollen, Prozessen und Phasen unterschiedli-cher Standards oder Vorgehensmodelle bezeichnet.“12 Das heißt, dass in Hybriden Projektmanagement-Frameworks mindestens zwei unterschiedliche Vorgehensmodelle oder Standards kombiniert werden. Als Hybride gelten sowohl die Kombination von Reinformen (traditionell z.B. V-Mo-dell mit Wasserfall) als auch eine agile / traditionelle Ver-mischung. Beispielsweise werden agile, tägliche Kurzbe-sprechungen („Daily-Scrum“) in die Vorgehensweise nach einem traditionellen V-Modell integriert oder aber Teile des Vorhabens parallel zum eigentlich vordergründigen V-Modell Vorgehen über Scrum bearbeitet.13 Hierbei gilt zu beachten, dass es aufgrund einer Vielzahl an Auswahl-variablen eine äußerst anspruchsvolle Aufgabe ist, den je-weils passenden Ansatz zu bestimmen.

Nachfolgend werden wichtige, hybride Projektmanage-ment Frameworks in Bezug auf ihre Kerncharakteristika, ihre Schwächen sowie Stärken analysiert.

PRINCE2 Agile

P RINCE2 Agile beschreibt, wie PRINCE2 als tradi-tionelle Projektmanagement-Methode konfiguriert werden muss, um effektiv in Verbindung mit agilen

Verhalten, Konzepten, Frameworks und Techniken genutzt werden zu können.

Die Stärke von PRINCE2 zeigt sich in den Bereichen des Projektmanagements und der Projektsteuerung. Im Agi-len liegt hingegen ein starker Fokus auf der Produktent-wicklung. Bei einer Verbindung von PRINCE2 mit Agile werden alle drei Bereiche beachtet.14

Abbildung 1: Schaubild PRINCE2 Agile

PRINCE2 Agile geht von einer vollständigen Anwendung von PRINCE2 aus. Alle sieben beschriebenen Prozes-se und Themen finden in PRINCE2 Agile Berücksichti-gung. PRINCE2 Agile ist eine Ergänzung und zeigt, wie PRINCE2-Projekte um agile Konzepte erweitert werden können.

12 Timinger, H.: Modernes Projektmanagement. Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg, (2017).

13 Wichtig ist zu beachten, dass Veränderungen am Scrum Framework, z.B. Teilübernahmen einzelner Scrum-Events statt vollständiger Umsetzung, dazu führen, dass man nicht mehr von Scrum im eigentlichen Sinn spricht.

14 https://www.tsoshop.co.uk/gempdf/PRINCE2_Agile_browse.pdf (09.01.2018).

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Dabei werden eine Vielfalt existierender agiler Frame-works berücksichtigt, die sieben Prinzipien von PRINCE2 um fünf sogenannte „agile Verhaltensweisen“ ergänzt und für den PRINCE2-Projektmanager agile Konzepte und Techniken in den Themen und den Prozessen einge-bettet. Die sieben Prinzipien von PRINCE2 lauten:

1. Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung2. Lernen aus Erfahrung3. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten4. Steuern über Managementphasen5. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip (Management by Exception)6. Produktorientierung7. Anpassung an die Projektumgebung15

Die „Agilen Verhaltensweisen“ umfassen Transparenz, Zusammenarbeit, umfangreiche Kommunikation, Selbst-organisation und Aufgeschlossenheit.

Abbildung 2: „Agile Verhaltensweisen“16

PRINCE2 Agile schlägt folgende Auswahl generischer Rollen zur Anwendung vor:

• Kundenexperte

• Kundenvertreter (normalerweise außerhalb des Delivery-Teams)

• Lieferantenexperte

• Lieferantenvertreter (normalerweise außerhalb des Delivery-Teams)

• Delivery-Team zur Qualitätssicherung (QA)

15 http://dieprojektmanager.com/prince2-grundprinzipien/ (17.01.18).16 https://www.agileconference.org/wp-content/uploads/2015/10/How-to-Combine-PRIN-

CE2-with-Agile-and-Get-the-Best-of-Both-Worlds-Keith-Richards.pdf (05.02.18).

PRINCE2 Agile hat nicht den Anspruch, ein vollständiges und neues agiles Framework für Projekte zu entwerfen. Es basiert nicht auf einem einzigen Ansatz. Vielmehr greift PRINCE2 Agile viele unterschiedliche Frameworks der agilen Welt auf, erläutert ihren Inhalt und Nutzen und stellt sie in den Kontext mit PRINCE2. So finden sich Kan-ban, Scrum, Cynefin, das Kano-Modell, Kaizen und Lean Startup in dem neuen Add-On wieder. PRINCE2-Projekt-manager erhalten einen kompletten Einblick in die viel-fältigen Ausprägungen der agilen Welt.17

Stärken • PRINCE2 Agile kombiniert die Vorteile beider An-

sätze. Das gelingt, da die Stärken dieser Modelle auf verschiedenen Ebenen liegen. PRINCE2 fokus-siert sich in erster Linie auf die Lenkungs- und die Managementebene von Projekten und berücksichtigt weniger die operative Ebene, in der die Teams die Projektergebnisse entwickeln. Auf der operativen Ebene sind agile Ansätze besonders stark. Auf diese Weise werden die gute Steuerbarkeit von PRINCE2-Projekten und die Flexibilität von Agile mit-einander kombiniert.

• PRINCE2 Agile soll für alle Arten von Projekten anwendbar sein. Aus diesem Grund wird vermie-den sich zu eng an Methoden mit fokussiertem Anwendungsbereich zu halten. Es bleibt bei der grundsätzlichen Einbindung agiler Konzepte in den PRINCE2-Kontext.

• Es sind keine Kenntnisse in Agile nötig. Somit ist die Anwendung ideal für alle, die bisher ihre Pro-jekte mit PRINCE2 gesteuert haben. PRINCE2 Agile ermöglicht zusätzlich einen Zugang in das agile Projektmanagement.

Herausforderungen18 • PRINCE2 Agile ist nicht für Organisationen geeignet,

die schon in einer agilen Projektumgebung arbei-ten und PRINCE2 erst noch integrieren möchten. PRINCE2 Agile setzt bereits Vorkenntnisse und An-wenderkenntnisse von PRINCE2 voraus.

• PRINCE2 Agile kommt einige Jahre zu spät. Viele Organisationen haben bereits die Vorteile von Agile erkannt und haben ihre Projektumgebung ent-sprechend selbst erweitert und ergänzt. Für diese Unternehmen kann PRINCE2 Agile jedoch noch als Abgleich zur Optimierung dienen.

17 https://copargo.de/prince2/blog/10-fakten-ueber-prince2-agile/ (09.01.2018).18 https://copargo.de/prince2/blog/10-fakten-ueber-prince2-agile/ (09.01.2018).

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Hybride Projektmanagement Frameworks

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Exkurs: Critical Chain Project Management (CCPM)19

E ine neue Herangehensweise, die im Kontext neuer Vorgehensmodelle in der Praxis oft genannt wird, ist das Critical-Chain-Pro-

ject-Management. Dahinter verbirgt sich nicht etwa ein neues Vorgehensmodell, vielmehr ist CCPM eine Herangehensweise zur Bewältigung von Herausfor-derungen aus dem Multiprojektmanagement. Die Wurzeln liegen dabei in der „Theory of Constraints“ (TOC).

Ausgangspunkte dieser Herangehensweise sind folgende Annahmen:

• Multitasking führt zu Mehraufwand und ist daher als „schädlich“ anzusehen.

• In jeder Entwicklung existiert ein Engpass und nur an diesem kann wirklich optimiert werden. Je reibungsloser der Fluss am Engpass ist, desto schneller ist der gesamte Prozess.

• Durch den Wunsch zuverlässig zu sein, bauen Mitarbeitende bei ihren Aufwandsschätzun-gen oft bewusst oder auch unbewusst Puffer ein. Diese haben auf Aufgabenebene jedoch keinen Nutzen für das Gesamtprojekt. Werden sie nicht benötigt, wird der Mitarbeitende dies nicht kundtun, um beim nächsten Projekt nicht unter Druck zu geraten. Eine Verzögerung wird er jedoch sofort weitergeben.

Ziel von CCPM ist es also, ineffizientes Multitasking zu verhindern und vorhandene, versteckte Reser-ven nutzbar zu machen. Die Aufgaben werden so verteilt, dass das Team (bzw. die Fähigkeit, deren Verfügbarkeit den größten Engpass darstellt) fo-kussiert eine Aufgabe nach der anderen abarbei-ten kann. Die Zeitschätzungen der Mitarbeitenden bezüglich des Aufwandes wird um die geschätzten Puffer reduziert. Diese werden zum Teil als Gesamt-

19 https://das-unternehmerhand-buch.de/2014/03/21/projektmanagementme-thoden-critical-chain-projektmanagement-ccpm/#Kurzbeschreibung_Criti-cal_Chain_Projektmanagement_CCPM.

projektpuffer aggregiert und dürfen nach und nach verbraucht werden. Sorgt eine hohe Anzahl an Pro-jekten für schädliches Multitasking, wird der „Work in Progress“ (WIP) so weit reduziert, bis der Eng-pass gerade noch ausgelastet ist.

Die Ressourcen werden operativ nach dem Fort-schritt zu Pufferverbrauch der Projekte gesteuert. Das Projekt, das jeweils das schlechteste Verhältnis aufweist, erhält die kritischen Ressourcen und die höchste Aufmerksamkeit.

Das Ergebnis ist, dass die Projektlaufzeiten sinken, die Zahl der fertig gestellten Projekte pro Jahr so-mit steigt und die Zuverlässigkeit erhöht wird.

Stärken • Fokus auf das gesamte Unternehmen und alle

laufenden Projekte.

• Ressourcenknappheit wird nicht als Ausnah-mesituation dargestellt, sondern beschreibt den Standardfall. Dies entlastet einzelne Mit-arbeitende.

• Reduziert ineffizientes Multitasking und erlaubt Mitarbeitenden sich besser zu Fokussieren. Dadurch entfallen „vorsorglich“ eingeplante Puffer.

• Fokussierung auf sogenannte „Bottle Necks“.

HerausforderungenDie erfolgreiche Einführung von CCPM gelingt nur im Rahmen einer entsprechenden Management-kultur. Mitarbeitenden muss es zudem weiterhin erlaubt sein, Zeitpläne nicht einzuhalten. Dies gilt sowohl für eine Über- als auch eine Unterschrei-tung. Falsche Schätzungen der Puffer dürfen keine negativen Konsequenzen haben, sondern sollen im Gegenteil als wertvolle Erfahrung gesehen werden, welche in zukünftige Schätzungen mit einbezogen werden kann. Außerdem muss die Priorisierung der Projekte durch die verantwortlichen Vorgesetzten sichergestellt werden. Diese müssen zudem aktiv Multitasking ihrer Mitarbeitenden entgegenwirken.

Exkurs: Critical Chain Project Management (CCPM)

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Excurs: Critical Chain Projekt Management

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DSDM Agile Project Framework

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DSDM Agile Project Framework20

D as DSDM (Dynamic Systems Developing Method) Agile Project Framework wurde 2007 aus der DSDM Methodik heraus weiterentwickelt. Beide

Begriffe werden nachfolgend parallel verwendet. Prak-tiker aus verschiedenen Ländern erarbeiteten das Vor-gehensmodell, um projektbezogenen Problemstellun-gen der Anwendung des Rapid Application Development Prozesses (Vorgehensweise zur Software-Entwicklung, Fokus auf Geschwindigkeit, schnelle Fixes und damit ein-hergehendes Problem einer mangelnden Qualität) so-wie der traditionellen Projektmanagement-Richtung (zu langsam, groß und fehlende Transparenz) erfolgreich be-gegnen zu können.

Einsatz findet DSDM Agile mittlerweile nicht mehr nur in der Softwareentwicklung und im IT-Bereich, sondern auch in Nicht-IT Projekten. Die Kontexte liegen dabei im Öffentlichen Sektor ebenso wie im Privaten. Dabei ist das Rahmenwerk anbieterunabhängig und frei verfügbar.

Charakteristisch für das DSDM ist die Kombinierbar-keit von DSDM Agile mit traditionellen Methoden (z.B. Prince2, ITIL). Darüber hinaus dient die Anwendung des Vorgehensmodells auch der Komplettierung anderer agi-ler Frameworks, insbesondere Scrum. DSDM Agile nimmt explizit Bezug auf den Projektkontext und positioniert sich als Framework klar im Projektmanagement. Diese Posi-tionierung unterscheidet sich somit von der (agilen) Ver-ortung als Produktmanagementmethode. Ein wichtiges Merkmal der Philosophie ist, dass jedes Projekt mit klar definierten strategischen Zielen übereinstimmt und der Fokus dabei auch darauf liegt, schon früh Ergebnisse und tatsächlichen Mehrwert für das Business zu schaffen.

Das Vorgehensmodell deckt den gesamten Lebenszyk-lus eines Projektes ab. Hierbei werden 6 Ablaufphasen (Vorbereitung, Machbarkeit, Grundlagen, Forschung, Ent-wicklung, Auslieferung, Nachbereitung) beschrieben, die Projektmanagement und Produktentwicklung zu einem gemeinsamen Prozess integrieren.21

Abbildung 3: DSDM Ansatz

20 https://www.agilebusiness.org/what-is-dsdm (21.12.2017).21 https://www.agilebusiness.org/content/process (08.01.2018).

Im DSDM Ansatz werden Zeit, Qualität und Kosten als fes-te Größen behandelt (s. Abbildung 3). Planabweichungen in Form unvorhersehbarer Ereignisse oder auftauchen-der Probleme werden über die Anpassung von Features variiert. Dabei kommen Best Practice Richtlinien für eine on-time, in-budget Liefertreue von Projekten zum Ein-satz. Erprobte Praktiken, denen DSDM Agile folgt, sind:

• Der Einsatz von moderierten Workshops, um inner-halb eines sinnvollen Personenkreises ein bestimm-tes Ergebnis erzielen zu können.

• Modellierung und iteratives Entwickeln: Die Anwen-dung von Modellierungstechniken (z.B. Prototypen, Mock-Up‘s) dient einer erleichterten Kommunikation zwischen den Stakeholdern. Jede Entwicklungspha-se leistet zudem einen Beitrag dazu, dass aus dem Konzept ein Produkt mit Geschäftswert wird.

• Die Anwendung der MoSCoW Priorisierungstechnik (Must Have, Should Have, Could Have, Won‘t have this time) zur Anforderungsklassifizierung an das Produkt.

• Das Time Boxing, welches so eingesetzt wird, dass innerhalb einer fest definierten Zeitspanne verwert-bare Ergebnisse geliefert werden.

StärkenDie Framework-bezogenen Stärken sind:

• Die volle Skalierbarkeit der Methodik. Somit ist die Anwendung in kleinen, einfachen Kontexten und Strukturen bis hin zu großen Kontexten möglich.

• Das Set an Rollendefinitionen (z.B. Teamleiter, Pro-jektleiter) und definierten Verantwortlichkeiten, die den Fit zu bestehenden Organisationsstrukturen und Hierarchien erleichtern.

• Die Passung des Frameworks zu anderen agilen Methoden. DSDM dient dazu bei voller Agilität ein strukturiertes, geordnetes Vorgehen zu ermöglichen. Daher ist nicht nur das Produkt wichtig, sondern auch das Projektmanagement selbst.

• Das Vorgehensmodell selbst enthält einen Satz an beispielhaften, leicht verständlichen Methoden (z.B. zur Priorisierung).

• Die Projektarbeit wird entlang von 8 Prinzipien strukturiert (s. Graphik). Hierunter fallen die beiden (Kern-)Prinzipien „Entwicklung schrittweise auf Ba-sis stabiler Grundlagen“ sowie das Prinzip „Steue-rung ausüben“:

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Abbildung 4: DSDM Ansatz22

Prinzip 5 - Entwickle schrittweise auf Basis stabiler GrundlagenDer eigentlichen Produktentwicklungsphase ist bei DSDM die Einigungsphase auf sog. „stabile Grundlagen“ vorge-lagert. Um diese stabile Grundlage für die Zusammenar-beit zu schaffen, wird versucht zunächst ein tiefergehen-des Verständnis über das Ausmaß bzw. den Umfang des Geschäftsproblems zu erreichen, welches gelöst werden soll. Auch wird das Verständnis über die mögliche Lö-sung sowie den Lösungsweg vertieft. Anschließend folgt die Einigung über das zu erreichende Qualitätsniveau. Das handlungsleitende Prinzip in dieser Phase - EDUF (Enough Design Upfront) - stellt sicher, dass nicht zu viel Aufwand für eine detaillierte Ausarbeitung aufgewendet wird.

Folglich schaffen die „stabilen Grundlagen“ die Basis für die Produktentwicklung. Auf diese Weise soll sicherge-stellt werden, dass Inkremente entstehen, die während der eigentlichen Produktentwicklung das Vertrauen in die Qualität der Produkte stärken.

Prinzip 8 - Steuerung ausübenIm Framework sind bestimmte Rollen sowie Verantwort-lichkeiten vorgesehen. Das Prinzip Nr. 8 „Steuerung aus-üben“ hebt hervor, dass die Rollen Projektmanager und Teamleiter zu diesem Zweck Pläne erstellen, den Fort-schritt messen und sichtbar machen. Dabei wird der Fort-

22 https://www.agilebusiness.org/content/principles) (10.04.2018)

schritt an der gelieferten Produktqualität gemessen.

Herausforderungen Mögliche Schwächen und damit verbundene Herausfor-derungen des Frameworks sind:

• Der hohe Anpassungsaufwand für den Einsatz von DSDM im jeweiligen, unternehmensspezifischen Projektkontext. Damit verbunden ist das Risiko, dass die für die Umsetzung benötigten Veränderungen fehlschlagen können.

• Die Konfliktpotentiale zwischen Agilen Werten und Arbeitsprinzipien aus der DSDM Welt (Bsp. Founda-tions Phase) muss aktiv begegnet werden.

• Die Vermittelbarkeit des Mehrwerts von DSDM an Organisationen, die bislang Agilität in Reinform leben.

• Die Beherrschung der Methodik, sodass der sinn-volle und zweckmäßige Einsatz im Projekt gelingt. Gerade der dem Framework inhärente Qualitätsan-spruch sowie die Forderung nach Planung und nach Kontrollmessungen können sonst zu Zeitfressern werden und stellen zu moderierende Ansprüche dar.

Die folgende Grafik fasst die bisher betrachteten Vorge-hensmodelle und Herangehensweisen zusammen und ordnet sie in einen Orientierungsrahmen ein. Dabei wird zwischen den Dimensionen Methodik-Ursprung sowie Grad der Hybridität des Modells unterschieden.

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DSDM Agile Project Framework

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DSDM Agile Project Framework

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Albert BrogerConsultant Agile

Als Agile Coach und Scrum Master begleitet Albert Broger mehrere Teams im Zuge einer agilen Trans-formation. Er unterstützt sie da-bei sowohl in der Anwendung der agilen Methoden als auch bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten zur Selbstorganisation.

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Abbildung 5: Einordnung Projektmanagement Methoden

Zusätzlich können Projektleiter durch verschiedene Ent-scheidungsmodelle bei der konkreten Auswahl des pas-senden Vorgehens unterstützt werden.

Geeignete Ansätze zur Entscheidung für den Projektansatz

Z ur Unterstützung der Entscheidung, ob ein Pro-jekt mit traditionellem Projektmanagement oder agilen Vorgehensmodellen angegangen wird, kann

die Stacey Matrix herangezogen werden. Die Stacey Matrix ist ein bekanntes und in der Praxis vielfach verwendetes Instrument. Sie erleichtert die wichtige Entscheidung hin-sichtlich des Vorgehensmodells bereits vor dem Projekt-start und wurde für die Praxis schon vielfach erweitert.Grundlegend klassifiziert die Stacey Matrix vier Ausprä-gungen von auftretenden Entscheidungssituationen, mit denen ein Projektleiter konfrontiert sein kann:

Abbildung 6: Klassifikation von Entscheidungssituationen nach Stacey 23

23 Stacey, Ralph D.: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity, 7. Auflage (2015).

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Überblick und Einordnung der Methoden

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Überblick und Einordnung der Methoden

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Um Entscheidungssituationen in Bezug auf ein Projekt entlang der vier Arten typisieren zu können, erzeugt Sta-cey einen Entscheidungsraum in den Dimensionen „Wie“ und „Was“, die auf zwei Achsen abgetragen werden. Die horizontale „Wie“-Achse beschreibt die Art und Weise, wie eine Aufgabe zu lösen ist, um das bestmögliche Er-gebnis zu erzielen. Die vertikale „Was-Achse“ beschreibt die Ziele die es zu erreichen gilt sowie die Anforderungen, die zur Lösung eines Problems erfüllt werden müssen.

Abbildung 7: Entscheidungssituationen im Projekt 24

Beide Achsenkategorien (was, wie) können, wie in der Ab-bildung dargestellt, zwischen den Ausprägungen „klar“ oder „unklar“ variieren. Zum „Chaos“ hin steigt der Grad an Unsicherheit.

Jeder einzelnen dieser Entscheidungssituationen wer-den bestimmte Vorgehensweisen zugeordnet, die eine hohe Projekterfolgswahrscheinlichkeit haben sollen. Für den Bereich „einfach“ empfiehlt es sich Best Prac-tices anzuwenden. Eine traditionelle Projektabwicklung mit klassischem Project Life Cycle, beispielsweise nach PMBOK®-Guide (PMI), PRINCE2 (Axelos) oder icb (GPM/IPMA) mit sequentiellen Phasenmodellen und Wasser-fall-Produktlebenszyklen bietet sich für komplizierte Sachverhalte an. Bei komplexen Anforderungen haben agile Vorgehensweisen wie z.B. Scrum, die iterativ, in-krementell und adaptiv die Planung und Umsetzung an-gehen, Vorteile. Nach jedem Sprint wird überlegt, ob sich die Rahmenbedingungen geändert haben und ggf. erfol-gen dann umgehend und adaptiv die Anpassungen. Im Bereich chaotisch laufen die Dinge eher zufällig. Ursache und Wirkungsbeziehungen sind weder vorher zu prognos-tizieren noch nachher zu erkennen. Glückspiele fallen z.B. in diese Kategorie. Durch geeignete Maßnahmen (Lean Startup, Hypothesenbildung, Experimentieren, Lernen) können jedoch Projekte durch Anwendung bekannterer Technologien und Schaffung von mehr Klarheit in den An-forderungen aus diesem Bereich verschoben werden.25

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Je unklarer die

24 In Anlehnung an https://blog.mayflower.de/wp-content/uploads/2016/03/stacey-300x300.png (30.01.2018).

25 https://www.gotscharek-company.com/blog/projektabwicklung- wann-agil,-wann-klas-sisch

Anforderungen und der zu beschreitende Weg, desto eher eignen sich agile Methoden.

Mit Hilfe der Stacey Matrix, werden jedoch keine konkre-ten Empfehlungen über den Einsatz Hybrider Methoden gegeben. An diesem Punkt bietet das vereinfachte Sche-ma von Timinger et al. (2017) eine Orientierungshilfe. Im Schema werden die Dimensionen Komplexität und Unsi-cherheiten als Auswahlkriterien benannt.

Abbildung 8: Entscheidungsschema 26

Komplexität bezieht sich dabei auf:

• die Projektgröße und -dauer, auf die Anzahl an Pro-duktvarianten sowie die Standortvielfalt.

Die Unsicherheiten wachsen mit:

• den (instabilen/unbekannten) Anforderungen und dem Grad der (starken) Kundenbeteiligung.

Ein hybrides Vorgehen empfiehlt sich dem Schema ent-sprechend bei steigender Projektgröße, -dauer, Varian-ten- und Standortvielfalt in Kombination mit wachsenden Unsicherheiten. Die Anforderungen sind instabil oder un-bekannt und gleichzeitig herrscht eine starke Kundenbe-teiligung am Projekt.

Das Ergebnis der Entscheidung über das passende Vor-gehen in einem Projekt ist, dass in einer als „einfach“ oder „kompliziert“ definierten Entscheidungssituation etablierte Standardansätze (Wasserfall oder Lean-Ansät-ze) als empfehlenswert gelten. In einer „komplexen“ oder „chaotischen“ Entscheidungssituation, wird der Einsatz von agilen Methoden empfohlen.

26 In Anlehnung an: Timinger, H.: Modernes Projektmanagement. Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg, S. 243 (2017).

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Überblick und Einordnung der Methoden

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Werden nun diese beiden Modelle miteinander in Einklang gebracht wird ersichtlich, dass ein traditioneller Ansatz bei komplizierten Projekten hinsichtlich der Projektma-nagementdimensionen Qualität, Kosten und Zeit relative Umsetzungssicherheit bieten kann. Die meilensteinorien-tierten Umsetzungsmodelle stellen harte Guidelines zur Lieferung von projektdefinierten Projektergebnissen be-reit. Mit zunehmender Unsicherheit über das „Was“ und das „Wie“ eines Projektes können agile Vorgehensmo-delle ihre Stärke ausspielen, wie mit Planabweichungen umzugehen ist. Darum empfiehlt es sich bei steigender Unsicherheit hinsichtlich des „Was“ und „Wie“ auf agile Methoden zu setzen. Hybride Methoden können als „Zwit-ter“ zwischen beiden Dimensionen die entstandene Lü-cke schließen. Die Flexibilität um auf unvorhergesehene Projektverläufe zu reagieren wird gestattet, gleichzeitig werden Rahmenbedingungen aufgestellt, an denen sich flexible Modelle auszurichten haben.

Abbildung 9: Entscheidungsübersicht

Bei jedweder Auswahl der geeigneten Vorgehensweise gilt es immer zu beachten, dass jedes Produkt, Projekt und Unternehmen zunächst individuell analysiert werden muss und das entsprechende Vorgehensmodell abschlie-ßend angepasst werden muss.

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Überblick und Einordnung der Methoden

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„Hybride Projektmodelle ha-ben Potential. Wichtig ist, fallbezogen zu bewerten,

wieviel Agilität dem Projekt-erfolg zuträglich ist und die

Projektmitglieder für neue Arbeitsweisen zu

befähigen.“

Catharina ZellerPrincipal PM

Catharina Zeller steht dafür, Projekte erfolgreich auf die Straße zu bringen. Ihre Stärken im Struk-turieren, Überblick bewahren und Motivieren von Projektteams auch in schwierigen Umfeldern, machen sie zu einer Expertin in den Bereichen Multiprojekt- und Programmmanagement sowie Project Rescue und Turnaround. Sie hat Erfah-rung mit klassischen und agilen Ansätzen und schafft so optimale Voraussetzungen für die Initialisierung und Umsetzung von Projekten.

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Agile Vorgehensmodelle sind mittlerweile im Projektma-nagement angekommen. Hybride Vorgehensmodelle ent-stehen.

Teilweise wird versucht, das klassische Projektmanage-ment gänzlich durch agile Frameworks zu ersetzen. Im Zuge dieser agilen Transformation darf jedoch nicht ver-gessen werden, dass beide Vorgehensmodelle ihre ei-genen Stärken haben. Durch die individuellen Vorzüge bedingt, sollten sie zukünftig nebeneinander und mitei-nander bestehen.

Auf die synergetische Verbindung beider Welten wirken hybride Projektmanagement-Frameworks hin. Sie legen den Grundstein für den ergebnisoffenen Diskurs über die individuell am besten geeignete Vorgehensweise. Be-wusst getroffen, können sie die beste Entscheidung für das passende Vorgehen darstellen.

Das vorliegende Whitepaper positioniert sich als Orien-tierungshilfe und als ein Beitrag zur bewussten Ent-scheidungsfindung zwischen agilen, traditionellen und hybriden Methoden. Bei der Wahl der Methode ist es maß-geblich, dass die Projektausgangssituation initial analy-siert wird und erst dann eine Entscheidung zur Methode getroffen wird.

Es gilt die Maxime erfolgreich zu sein im magischen Drei-eck von Ergebnisqualität, Zeit und Budget. Dabei ist das Vorgehen an Ziel und Zweck der Produktentwicklung und des Projektes auszurichten und nicht umgekehrt.

Fazit

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Fazit

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Tina NeubertConsultant PM & Agile

Tina Neubert ist zerti-fizierter Scrum Master und arbeitet in der Projektmanagement-beratung mit Hybriden Projektsituationen im Bereich Cloud Readiness Assessment.

Albert BrogerConsultant Agile

Albert Broger ist Scrum Master und arbeitet als Agile Coach und Scrum Master an der Einfüh-rung agiler Methoden in der agilen Transition.

Sebastian LeblancManager PM & Agile

Sebastian Leblanc ist Experte für Projektma-nagement, agile Metho-den und Digitalisierung im Bereich Fahrzeugent-wicklung, -absicherung und -produktion.

Autoren

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Haben wir Ihr Interesse geweckt?

Ventum unterstützt bei der Wahl des passenden Projektvorgehens durch die Kombination aus theoretischem Fachwissen und umfangreicher praktischer Erfahrung in traditonellen Projektmanagement als auch in agilen Methoden. Gemeinsam mit Ihnen identifizieren wir den bestmöglichen Weg zum Projekterfolg.

Bitte wenden Sie sich bei Rückfragen an:

Sebastian LeblancManager PM & Agile Tel.: 0176 133 133 [email protected]

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