Martin Klaffke (Hrsg.)

Strategisches Management von Personal risiken

Martin Klaffke (Hrsg.)

Strategisches Managementvon PersonalrisikenKonzepte, Instrumente,Best Practices

•GABLER

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in derDeutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über<http://dnb.d-nb.de> abrufba r.

Professor Dr. Martin Klaffke lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal undOrganisation, an der Hamburg School of Business Administration, ist Gastprofessor an renommiertenHochschulen im In- und Ausland und leitet das Hamburg Institute of Change Management (HICM). Er istaußerdem seit mehr als 10 Jahren in der Beratung tätig (u.a. bei Accenture und Roland Berger StrategyConsultants).

Bei den 8eitragsautoren handelt es sich um Entscheider aus dem Personalbereich namhafter Unternehmenund Institutionen (u. a. Deutsche Lufthansa, Bundesagentur für Arbeit, ThyssenKrupp, Commerzbank)sowie um Berater mit Spezialisierung im Arbeitsrecht bzw. im Personalmanagement.

1. Auflage 2009

Alle Rechte vorbehalten© Gabler IGWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

Lektorat: Ulrike Lärcher IKatharina Harsdorf

Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Seience-Business Media.www.gabler.de

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, HeidelbergDruck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., MeppelGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem PapierPrinted in the Netherlands

ISBN 978-3-8349 -1632-7

I Vorwort

Der Wandel der un temehmerischen Rahmenbed ingungen hai in den letzten Jahrendeutlich an Dynamik und Kom plexitä t gewonnen. Umfeldverän derungen wie z.B. diezunehmende Clobalisierung, der demografische Wandel oder der Übergang von derIndustrie- in die wlssensgesellscbeft fü hren dazu , dass sich Un terne hmen stetig mitneuen und erweiter ten Gefahrenpotenzialen kon frontiert sehen. Andererseits bietend iese En tw icklungen vorausschauen d handelnden Akte u ren Chancen, bestehendeMar kt- und Wett bewerbsst ru kturen zu ih rem Vorteil neu zu gestalten.

Vorsprünge bei Innovationen und Produktivitätssteigeru ngen ergeben sich aus denSpitzenleistungen von Fach- und Füh rungskräften . Sie sind letztlich der Schlüsselfak­tor für die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen und sichern d as zukünftige p ro­fitable Wachstum. Im Gegensatz zu finanzwirtschaftliehen Zielstellungen werden Risi­ken und Handlungsvor aussetzungen im Personalmanagement noch zu selten syste­matisch beleuch tet und in der Unte rnehme ns- und Personalstrategie berücksich tigt.Gerade in turbulenten Zeiten sind aber die frühzeitige Identifizierung und das kon­sequente Managemen t von Person alris iken unabdingbar, um den Un ternehmens­erfolg zu sichern. Weitblickende Unternehmen er ken nen d ie Bedeut ung des Personalsals zentralen Wett bewerbsfaktor, richten ihr Persona lmanagemen t konsequent aufwertschöpfende Aktivitä ten aus und binden das Personalressort in d ie strategischeFührung ein.

Ausgehen d vom Verständnis des Hu man Resc urce Managements als strategischerWertschöpfungspa rlner ste llt sich d er vorliegende Sam melband die Aufgabe, Kon­zepte, Ins tru mente und Bes t Prac ttce-Ansätze für die Analyse und Steuerung personal­wirtschaftlich besonders bedeu tsamer Risiken aufzuzeigen. Die Autorenschaft se tztsich aus erfahrenen Prakt ikern mit vielfältigen Erfahrungs- und Branchenhin ter­gründen zusam men, wodurch eine facenen relche Beleuchtu ng der Thematik gegebenist. D ie Beiträge stammen sowohl von verantwortlichen Führungskräften im Personal­ressor t nam hafter Un ternehmen und der öffentlichen Verwaltung als auch von Be­ratern mit Spezialisierung im Arbeitsrecht bzw, im Personalmanagemen t.

Im ers te n Tei l des Buches wer den Amilitze und Instrumen te zur Bestand saufnahmeund Bewertu ng vo n Persona lris iken vorgestellt. Einleitend beleuchte! Martil1 KlaffkePersonalrisiken im Kontext von Krise nphasen und wichtige n "Mega trends", au f diedas Personalmanagement zu künftig reagieren muss. Carla Eysel (ALBA Grou p) be­gründet die Rolle des Personalcont rollings als Früh warnsystem und ze igt auf, wie dasPerson alcon trollin g vom reinen Berich tssystem zum stra tegischen Steuerungsinstru­ment wei terentwickelt werden kann . Georg Graf VOll Biidillgru (E.ON Ene rg ie) unter-

v

Vorwort

streich t die Notwendigkeit eines integ rier ten Ansatzes im Personalcontroll ing undskizz iert wesentliche Merkmale und Funktionsweise der inte grierten Kennzah len­sys tema tik bei de r E.ON Energie AG. Stephmr Paxmann (Commerzbank) beschäftigtsich mit personalwirtscha ftlichen Risiken bei Fusionen und Übe rnahmen und ste lltAnsatz pu nkte und Vorgehen bei de r Durchführu ng einer HR Due Diligen ce dar. JellsM i/brandt setzt sich mit Ansätzen zur Diagn ose von Mitarbeit erpotenzialen ause in­ander und beleuchtet Anlässe und Methodi k von Management Audits.

Der zweite Teil des Buches fokussiert au f Konzepte un d Handlungsansätze zurBewä lt igung von Person alrisiken . Artur Kiihnet stell t Flexibilisierungsinstrum ent e fürturbulent e Ze iten vor und geh t auf Möglichkeiten sow ie recht liche Grenzen bei derflexiblen Arbeitszeit- und Vergütungsgestal tun g ein. Beetrix Benrens (Bundesagen turfür Arbeit) ze igt arn Beisp iel der Bundesagentur fü r Arbeit auf, wie über eine stä rkeran Lebensphasen orien tie rte Personalpolitik d ie Leistungs- und Beschä ftigungsfähig­keit von Mitarbeit ern und so der Geschäftser folg gefö rdert werden kan n. Martill

Klaffke beschäftigt sich mit Diversity Mana geme nt als personalpolitisches Instrumentzu r Gene rierun g von w ettbewerbsvortetlen und skizz iert ein Vorgehensmodell zuraktiven Gestaltung von Mita rbeiter vielfalt in Organisat ionen. Cetrin Adams-wlIg u ndAstrid Nebel! (belde Deutsche Lufthansa) un ters treichen die Bedeutung von HumanResou rce Deve lop ment fü r die Zukunftsfähigke it von Unternehmen und stellen arnBeisp iel d er Lufthansa Technik AG Strategien und konkr ete An sätze fü r ein engpass­orientie rtes Talent Management dar. lallirr Seinoortau u nd Detlef HUlisdiek (beide Thys­senKru p p) verde utlichen d ie Rolle von Corpo rate Learni ng bei der Weiterentwicklungvon Unternehmen un d zeigen am Beisp iel der ThyssenKrupp Academy auf, welcheGestaltungsparam eter den Erfolg gesc häftsin tegrierten Lemens fördern . Astrid

Selrreyögg thematisiert Herausforderungen neu erna nn ter Fü hrungskräfte u nd ste lltManagement Coaching als Hilfe zu r Bewältigung unterschiedlicher Konfliktpotenzial evor. Abschließend beschäfti gen sich Cllfistap/I Gil/ell (Zeitungsverlag Krau se) undOliver Vi/Me mit Minderleis tung am Arbeitsp latz und ze igen Hand lungsoptionen einesprofessionellen Exit Managem ents au f.

Als Praktiker -Handbuch richtet sich die Schr ift an Geschäftsführer und an veran twort­liche Führungskräfte im Personalbereich sow ie in Linie nfunknonen. Aufgrund derPraxisorien tierung sollte es zu dem auch wertvoll sein für Stud ierende mit wirt­schaftswissenschaftlicher Ausricht un g und ihre Dozenten.

Zu dan ken gilt es zunächs t den Aut oren, auf de ren Erfah run gsreichtum und Engage­ment da s vorliegende Werk beruht, dann der Stiftull g der Hall/burg Scboot of Business

Administration für ihre finanzielle Förderung und nicht zuletzt Herrn Alesander Burgis,

de r vielerlei unterstützende Tätigkeiten bei der Erstellung des Werkes leistete.

Es wä re zu wü nschen, dass die ses Buch der Weiterentwicklung d es Personalressor tszu m stra tegischen Wertsch öpfungspartner zusä tzliches Mornenturn verleiht.

Hamburg, August 2009

VI

Mar lin Klaffke

I Inhaltsverzeichnis

Vonvorf v

Inhnltseerzeiclmis VII

Autorenrerzeichnis lX

AbkiirzlillgSI>tyzcicJmis XIll

Teil 1: Identifikation und Bewe rtung von Personalri siken

MarI!" KlafjkePersonal-Risiken und -Hand lungsfelde r in turbulenten Zeiten 3

Carla Eyse1Personalcontrolling als Frühwarn system 25

Gt'org Grnf v. BiidingrnIn tegriertes HR-Controlling 43

Step/lall A. PaxmalmHR Due Diligence 59

Jens Mi/brandtDiagnose von Mitarbe iterpotenzial 79

Teil 2: Bewälti gung von Persona lris ike n

ArtIIr Kii/mrlArbeitsrechtliche Handlun gsoptionen in Krisenzeiten 97

Beatrix BehrensLebensphasenorientiertes Persona lmanagement 117

Marlill KlafjkeWandel d urch Diversity Management 139

VII

Inhaltsverzeichnis

Cairin A dams-ulIlg und A strid Ne/le11

Talent Development 159

kmin Scuuxumu und Detlej Hunsdiek:Business integrated Learni ng 175

Astrid Sc/m!yögg

Managernent-Coaching 195

Christopli CiIlrll und Oliver Vaille

Exit Management 219

VIII

I Autore nverzeiChniS

• Catrtn AdlHns·Lltllg

Calrin Adams-Lang, Diplom-Psychologin, nach der Leitung verschiedener Projekteund der Managementberatung innerhal b der Lufthansa AG ist sie Teamleiterin desBereiches »Führungskräfteentwicklung-Strategie« in den Lufthansa Zenlralfun kt io­nen . Nach der Ausbildung zur Heilprak tikerin an der deutschen Heilpraktiker Fach­schule in Hofheim hat sie ihr Studium der Psychologie an der J. W. Goethe Universitätin Frankfurt am Main absolviert.

Kon takt: Deutsche Lufthansa AG, FRA PUlE-S, Lufthansa Aviation Center tAe, 0 ­60546 Frankfurt/Main, catrin.adams-lengeedlh.de, www.be- lu fthansa.com

• t». Beatrix Behrens

Diplom-Verwaltungswissenschaftlerin, Bereichsleiterin Personalpolitik bei der Bun­des agentur für Arbeit, ist Autorirr von Aufsätzen in Fachzeitsch riften und Sammel­bänden und nimmt Referenten tätigkeiten im ln-und Ausland wahr.

Kontak t: Bundesagen tur für Arbei t, Regensburger Straße 104, 90478 N ürnberg,bea t r i x . behren s<!~a rbei tsagen tu r.d e, www.ar beitsagentur.de

• Georg Graf v. Biidingen

Diplom-Ingenieur, Bereichslet ter Personakontrolling und Organisation der E.ONEnergie AG, studierte Verfahrenstechnik in Erlangen, Liver pool und Tokio.

Kon takt: Insterburger Straße 14, 81929 München, gbuedtngeneaol.com

• Carla Eysel

Rech tsanwältin, MBA, Leiterin des Bereichs Human Resoutces der ALBA Group mitden beiden una bhängigen Un terne hmensgru ppen ALBA und INTERSEROH. Schwer­punkte ihrer Tätigkeit sind Umstrukturierungen und die damit zusammenhängendeOrganisationsentwicklung sowie die Begleitung der Stra tegieentw icklung und ­umsetzung. Personalcontrolling gehört seit ca. 6 Jahren zu ihrem Verantwortungsbe­reich.

Kontak t: ALBA Management GmbH, Bismarckstraße 105, 10625 Berlin,carla.eyselceinterseroh.com, www.interseroh.de

IX

Aut orenverzeichnis

• Dr. Chris topis Gillell

Rechtsanwalt, Verlege r und Geschäftsführer des Stader Tageblatts und derGoslarschen Zeitung mit zusammen 300 Mitarbei te rn. In dieser Funk tion ist er u.a . fürdie personalwi rtschaftlichen und arbeitsrechtlichen Belange beider Unternehmenzuständig. Sein Interessenschwerp unkt als Rechtsanwa lt in Stade liegt im Arbeitsrecht.

Kon takt: Zeitungsverlag Krause Gm bH & Co. KG, Glüc kstädter Straße 10, 21680 Stade,dr.gülenetageblctt.de, www.tegeblatt.de

• Dr. Detle] Hunsdiek

Generalbevollmächtigter des ThysseoKrupp Konzerns, Leiter des Zentralbe reichsManagement Development sowie CEO de r ThyssenKrupp Academy. Seit mehr als 20Jahren leitet er in verschiedenen Konzernen die Personal- und Führungskräfteent­wicklung und verfügt über umfangreiche Erfahrung be i der Gestaltung vonstrategischen Lernarchitek turen .

Kontakt : ThyssenKrupp AG, August-Thyssen-Straße I ,40211 Düsseldorf,detlef.hunsdiek(a\thyssenkrupp.com, www.thyssenkrupp.com

• Prof. Dr. Mu rtin Klaffke

Professor für Betriebswirtschaft slehre, insbesondere Personal und Organisation, an derHarnburg School of Business Administrati on (HSBA) und Leiter des HarnburgInstitu te of Change Management (HICM); Gastprofessor für Leadersh ip und ChangeManagement an der Andrassy Un iversität (Budapest) und der Pu rd ue University(W.La fayelle). Zuvor arbeitete er mehr als acht Jah re in internationalen Beratungs­hausem. Schwerpunkte seiner Forsch ungs- und Beratungstätigkeit sind diestrategische Gestaltung des Human Resource Managemen ts sowie die Mobilisierungvon Mitarbeitern für Veränderungsprozesse.

Kon takt; Harnburg Scheel of Business Administration, Alter Wall 38, 20457 Hamburg.martln.klaf fkee'hsba.de, www.hsba.de: Hambu rg Institu te of Change Management,Manenterrasse 5, 22085 Ham burg, martin.klaffkecehicm.de, www.hlcm.de

• Dr. Artur Kiilme l

Fachan walt für Arbeitsrecht und Partner der Hamburger Kanzlei VAHLE KÜHNELBECKER Rech tsanwälte mit Schwerpunkt arbeitsrechtliche Beratung und Vertretungvon Unte rnehmen. Lehrbeauftragter im Arbeitsrech t an der Hamburg School ofBusiness Administration, Dozent übe r arbeitsrechtliche Themen, Autor der arbeite­rechtlichen Abhand lung »Zettliche Grenzen de r gemäß § 3 Abs.3 TVG fort­bestehenden Tarifgebundenheit beim Verbandsaustritt des Arbengebers- (2008). Mit­autor im Handbuch Kündigungsrecht (Deu tscher Anwaltverteg).

Kontakt VAHLE KÜH NEL BECKER Rechtsan wälte Buschs traße 9, 20354 Hamburg,kueh neleevahlekuehnelbecker.de, www.vahlekuehne lbecker.de

x

Autorenverzeichnis

• Jens Milbrandt

Diplom-Betriebswirt, verfügt über langjährige Erfahrung im Execut ive Search, er waru.a. Partner bei Kom/Ferry In ternational und Ist heute Teilhaber der Firma MHbrandt& Partner, die Executlve Search, Ccacbing und strategische Beratung zum ThemaCorporate Secta l Responsibilüy anbieten. Überdies ist er Vorstand des gemeinnützigenVereins Libertas e.Y., der sich mit der Erforschung von Corporale Sectal Responsibilityund Corporate Covemance und deren Umsetzung in d ie Wirtsch aft beschäftigt.

Kontakt: Herbert-Weichmann-Str. 16, 22085 Hambu rg,jens .milbrand t@milbrand t-partner.de

• As trid Ne /Jell

Diplom-Handelslehrerln, Leiterin der Personalentwicklung Lufthansa Technik AG.Zuvor studierte sie Wirtschaftspädagogik an der Humbold t Universität zu Berlin un dbetreute verschiedene Aufgaben im HR-Bereich der Lufthansa Technik AG, u.a. alsProd uktveran twortliche für d ie Trainingsreihe More Leadership. ausgezeichnet mitde m 3. Platz beim Weiterbildungsaward .

Kontakt: Lufthansa Techni k AG, Weg beim Jäger 193, 22335 Hamburg,ast rid .nebeneolht.dlh.de, www.be-Iufthansa.com

• Stepha n A. Paxmmm

Diplom-Informatiker, Master of Science, Direktor in de r Konzem ent wicklung derCommerzbank AG, Fran kfurt, war bei der gepl anten Aufspaltung der Dresdner BankAG sowie der Post-Merger-ln tegration zwischen Commerzbank und Dresdner Bankbeteiligt. Er ist Leh rbeauftragter an der Hochschule Fulda und ist Auto r des Buches»Der unternehmensinterne Bustnessplan-.

Kon takt: Commerzbank AG, Zentrale Konzernentwicklung. Fachbereich Konzernstra­regte, 60261 Frankfur t am Main, stephan . paxmann~J'commerzbank.com,

paxmanncrder-businessplan.de, www.der-businessplan.de

• Dr. Astrid Scltreyögg

Diplom-Psychologin, Psychologische Psycbotberapeu un, Supervisorirr (BOP, DGSv).Coach (DBVq, lehrt und prak tiziert Coachi ng un d Supervisio n im In- und Ausland.Sie ist Autorin von einschlägigen Lehrbüchern und Aufsä tzen In Fachzeitschriften undSammelbänden.

Kontakt: Bretsgauer StaBe 29, 14129 Berlin, tntoeeschreyoegg.de, www.schreyoegg.de

XI

Aurorenverze ichnis

• Dr. [amn Sc1lw artall

Viel' Presldent ThyssenKru pp Acedemy, deren Aufbau sie von Beginn an begleitete.Sie en twickel te u.a. Bild ungsko nzep te für p riva te und öffentliche Ins titutionen undpromovierte über Organisationsstrukturen für die Managementausbildung.

Kontakt: ThyssenKrup p AC, August-Thyssen-S traße 1 ,40211 Düsseld orf,schwartaue'aol.ccm, janin.schwartau(iothyssenkrupp.com, www.thyssenkrupp.com

• Dr. Oli ver VaJile

Fachanwalt für Arbeitsrecht un d Par tne r der Hamburger Kanzlei VAHLE KÜHNELBECKER Rechtsanwälte mit Schwerpunkt arbeitsrechtliche Beratung und Vertretungvon Unternehmen. Leh rbeauftragter im Arbeitsrecht an der Hamburg School of Busi­ness Administration sowie Mitau tor im Handb uch Kündigungsrecht (Deutscher An­waltverleg).

Kontakt: VAHLE KÜH NEL BECKER Rechtsanwälte Büschstraüe 9, 20354 Hamburg,vahlecsvahlekuehnelbecker.de, www.vahlekuehnelbecker.de

XII

I Abkürzungsve rze iChnis

ArbZGBAGBBBDSeBetrVGBGBBUrlCOBf.Gew OKSchGLAGm.w.N .

NJWNZAs.SGB lIITKGTMGTVGZPOAbs.

ArbeitszeitgesetzBund esarbeitsgerichtBet riebs-Berate r (Zeitschrift)Bundesd at enschutzgesetzBet riebsverfassungsgesetzBürgerl iches Gese tzbuchBun desu rlaubsgeset zDer Betr ieb (Zeitsch rift)und folgendeGewerbeordnungKü ndigungssch u tzgeset zLand esa rbeilsgeric htmit weiteren Nachweisen

Neue Jurist ische Wochensc hrif tNe ue Zei tschrift fü r ArbeitsrechtSatz, SeiteSozialgesetzbuch. Drittes BuchTeleko mmunikationsgesetzTeleme diengesetz

Tari fver tragsgesetzZiv ilprozessordnungAbsatz

XIII

Teil 1

Identifikation und Bewer­

tung von Personalrisiken

Martin Klaffke

Personal-Risiken und -Handlungsfelderin turbulenten ZeitenPersonalarbeit als Wertschöpfungspartner gestalten

Einleitung1.1 Umweltdynamik und Wirtschaftskrisen1.2 Verlauf von Un ternehmenskrisen

2 Risiken und Herausforderun gen im Personalmanagement2.1 Art en von Personal-Risiken2.2 Personal-Risiken in Konjunkturkri sen2.3 Personal-Risiken im Kontext von »Mega-Trends«2.4 Krit ische Hand lungsfelder

3 Zu kunfts- und wertschöpfungs-orientiertes Personal-Management

4 Fazit

Abstract

Risiken zu beherrschen, ist wesentlich für die Zu kunftsfähigkeit von Unternehmen.Risiken ergeben sich einerseits aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit von Unter­nehmen. Andererseits werden sie durch langfristige Trends hervorgeru fen oder weiterverstärkt. Nicht zu letzt können einzelne Personalrisiko-Kategorien in wirtschaftlichschw ierigen Zeit en erheblich an Dynamik gewinnen.

Aufgabe des Perso nal managernents al s Wertschöpfungspartner der Geschiiftsführungist es, personalwirtschaftliebe Risiken proaktiv zu erkennen, zweckmäßige Inte rventi ­onsmaß nahmen vorzuschlage n un d de ren Umse tzu ng sicherzus tellen.

Der Beitrag ana lysiert per sonalwirtschaftliche Risiken so woh l im Kontext wirtschaft­lich tur bu lenter Zeiten als auch vor dem Hintergrund von - Mega-Trends- u nd zeigteinen Handlungsrahmen zu r Bewältigung zukü nftiger pe rsonalwirtscha ftlicher Her­au sforderungen au f.

3

1

Personal-Risiken und ·Handlungsfelder in turbulenten Zeiten

Einleitung

Die Zukunftsfähigkelt von Unternehmen zeig t sich am augenfälligs ten in wirtsc haft­lich turbulen ten Zeiten. Obwohl Krisen Risiken und Chancen gleichermaßen beinh al­ten, wird de m Begri ff heute eine weitgehen d negati ve Bed eu tung beigem essen . Abge­leitet aus de m altgriechisc hen KQim .:: (krisis) beze ich net er jedoch led iglich einen sichzuspitzende n Höhe- oder Wendepunkt, in dem d ie Beurteilung einer Situation sowieeine rich tungweisend e Entsche id un g gefordert sind .

Um bruchssitua tionen bedeuten n icht ge nerell, d ass Un ternehmen gezwungen sin d,sich einseitig veränderten Umweltkonstellationen anzupasse n . Vielmehr können sieökonomische Wendepunkte nutzen, um d ie Regeln de s Wettbewerbs neu zu ges taltenund so ihre Wettbewerbsfäh igkeit nachhaltig fördern . Dies setzt jedoch voraus, d assbereits im Vorfeld kr isenh afte r Situa tionen d ie An zeichen für Veränderu ngen erkanntund geeignete Maßnah men ergriffen werde n .

Vom Person alressor t w ird erwartet, als s trategische r Wert schöpfungspartner bei derFor m ulieru ng und Umsetzung von Unt erneh mensstrategien aktiv Verant wortung zuübe rnehmen . Dies bedeutet, Chancen und Bedr ohungspotenziale. stets im Blick zuhaben und ein personalw irtschaftliches Hand lungsprogram m zu en twi ckeln, d aseinen Beit rag zu r Ab weh r von Unterne hmens- Krisen und zu r Steigeru ng des Un ter­nehmenswertes leis tet.

1.1 Umweltdynamik und Wirtschaftskrisen

Prototyp isch lassen sich Krisen in periodische, schleichende und übe rraschende Kriseneinteilen. Abbildung 1·1 skizzie rt d ie schematischen Verläu fe de r jeweiligen Krisenartim H inb lick auf Aus maß u nd ze itlichem An fall poten zieller negativer Effekte.

Bei paiodischCII Krisen folgt nach dem Abschwu ng stets ein Aufsch wung. Kon junktur­krisen unterscheiden sich zwa r hin sichtlich ihrer jeweilige n lntensitäten, haben aberalle de n Gru nd mecha nism us des zykli schen Verlau fs gemein. Verbunden mit de nperiodische n Au f- und Abschw ünge n d er wirtscha ftlichen Aktivitä t sind Veränd erun­gen der Mar kt- und Wettbewerbsstruktu ren. d ie auch neue Anforderungen an dasPersonalmanagement stellen .

In d en vergangenen Jahrzehn ten trat eine Reihe von Finanzk risen auf, die Reinhart &Rogoff (2008) hinsichtl ich ih rer Wirkung au f d ie Realwirtschaft umfassend unters uchthaben. Bei de n betrach teten Fällen ergaben sich stets ein Ans tieg der Arbeitslosigkeitso wie ein grundsätzlicher Rückga ng des Volksei nkommens. Auch d ie lm rnobillenkrisein d en USA im Jahr 2008 zeigt, wie sich international verne tzte Finanz- und Wert­schö pfu ngsa ktivitäten zu einer globalen Finanzkrise und letz tendlich einer welt we iten

5

Mart in Klaffke

Wirtschaftskrise aufschaukeln können . Trotz erster Warnsi gnale wurden lange Zeitpot entiell e Au swirkungen auf Weltw irtschaft und auch au f Deu tschland unterschätzt.

Abbildullg 1·1 : PrototYJ'ische Erscheilll ll1gsfimll l.' l1 lXI/I Krisen (in AIJ ldmulIg 1111 BIIIl­desministerium des Inneren (BMI) 200S)

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Schle ichende Krisen entwickeln sich über län gere Zeiträu me, zu m Teil Jahrzehnte, undste ige rn ihre Intensität konti nuie rlich, wie z.B. im Fall de r Verände rung von Größeund Alters-Zusa mmensetzung d er deutschen Bevölkerung mit den dam it verbun de­nen dem ografischen Personalrisiken. Herausforderu ngen bei senteichenden Krisen sindfü r Personal verantwortliche: frühzeit ig das Risikopotenzial zu identifizieren und denZeitpun kt einz uschätzen, wann geei gnete Maßnahme n ergriffen werden müssen.

Am schw ierigs ten handzuhaben sind überraschende Krisen. Ihr Eintreten ist grundsätz­lich nicht vorhersehbar, und sie lassen in de r Regel wenig Spielrau m bei der Bewälti­gu ng de r sch wierigen Situation . Als trauriges Beispiel gelten d ie Terroranschläge aufdas Ne w Yorker World Trade Center vom 11. Sep tember 2001, deren wirtschaftlicheFolgen vor allem die Versicherungs- und Tourism usb ran che au ch in Deu tschlandunmit telbar in Mitleidenscha ft zog . Gleiches gilt für Pan-Epidemien wie beispielsweised ie Lu ngenkran kheit SARS, d ie sich 2003 von Ch ina ausgehend in Asien au sbre iteteund negative Auswir kungen auf d ie wirtschaf tliche Akt ivität der ganzen Region hatte.Schlagartig au ftretende Verä nd erungen der Rahmenbed ingungen unterstreichen dieBedeutung von Flexibilität fü r den Un terne hmense rfolg. Diese gilt es auch durch eineentsp rechende Ges taltu ng d er persona lwirtschaft lichen Hand lungsprogramme zufördern .

6

1.2

Personal-Risiken und ·Handlungsfe lder in turbulenten Zeiten

Verlauf von Unternehmenskrisen

Turbulente Zeiten sind geeignet, Krisen innerhalb von Branchen und Un ternehmen zuverstär ken . Die Entwicklung von Un terneh mensk risen läss t sich archetyp isch in dreiPha sen untergliedern (Giescht'11 2003); In die Sfratt'gkkrist', die Ertragskrist' sowie dieExistenzkrise.

In der ersten Phase, de r Strategiekrise. besteht noch keine direkte und offensichtlicheAuswirkung auf Erfolgsgrößen wie Gewinn oder Umsatz. Ein Unternehme n befindetsich in einer Strategiekrise, wenn po tenziellen oder latenten Bedrohungen der Unter­nehmensziele eine realistische Wahrscheinlichkeit zugeordnet werden kann . DerartigeBedrohu ngen, die mittel oder langfristig das Un ternehmen gefährden, künd igen sichin Form von schwachen Signalen an. Auf das Personalmanagement bezogen, kannbeispielsweise die Kna ppheit von spezifischen Fachkräften selbst in Zeiten hoher Ar­beitslos igkeit als solc hes Signal gewertet werden.

Die zweite Phase, die Ertragskrise. ist verbunden mit einem Rückgang de r Umsatzzu­wac hsraten (Stagna tion) bzw, einem absoluten Umsatzrückgang. Prob lematisch ist dieadäquate Einschätzung der Krisensituation. Oftmals suchen Unternehmen die Gründefür den wirtschaftlichen Einbruch zu sehr in äußeren, exogenen Umweltfaktoren.anstalt inte rne Gegebenheiten auf den Prüfstand zu stellen; dies trifft insbesondere aufKon junkturschwankungen zu. Infolge dessen wird häufig der Leistungs- und Erfolgs­druck auf die Mitarbeiter (weiter) erhöht oder nach »Veran tworthchen« für Fehlergesucht, was gerade leistungsstar ke Mitarbeiter dazu verleiten kann, sich Konku r­renzunternehmen zuzuwenden.

Die dri tte Phase, die Existenzkrise. tritt ein, wenn das Unternehmen seinen Zahlungs­verpflichtungen aufgrund de r Umsatz- und Kosten situation nich t mehr im gebotenenMaße nachkommen kann und eine Insolvenz droht. Betriebsbed ingte Kündigungenoder der freiwillige Austritt von Leistungsträgem sind keine Seltenheit in dieser Phaseund führen bei den Zurückbleibenden zu hoher Unsicherheit und Zu kunftsangst.Wertvolles Mitarbeiterwissen geh t überdies verloren.

Inwieweit exogene Entwicklungen, wie eine Rezession, zu einer Gefährdung der Un­tem eh mensextstenz führen, hängt letztlich da von ob, wie Unternehmen d en skizzier­ten Krisensituationen begegnen. Exzellente Un ternehmen er kennen Strategiekrisenfrühzeitig und erscheinen d adurch bei Krisen weniger sta rk betroffen. Viele Unter­nehmen reagieren jedoch erst un d oftmals verspätet, wenn bereits starke Signale, z.B.in Form von Ertragsrückgängen wahrgenommen werden . Sollten überdies Chancenim Innovationskampf vertan worden sein und Produkt-, Mar kt und Ressou rcen­nac hteile gegenüber de m Wettbewerb bestehen, können bereits kleinere Krisen zueiner die Existenz bedrohenden Situation führen.

7

Mart in Klaffke

2 Risiken und Herausforderungen imPersonalmanagement

Als Risiken äee Persenatmancgemeuts sind Umst ände einz ustufe n, welche die Erfü llungder personal wirtschaftlichen Gesam taufgabe negativ beeinflussen und dadurch dasErreichen unternehmenscher Ziele gefährden. Ziel eines Personal-Rislkornanagernent sist es, person alw irtschaftliche Risiken systematisch aufzudecken und zu steuern . Hie­fü r gilt es, das Bed rohungspotenzial zu identifizieren, zu ana lysieren, zu bewert en, zudokumentieren und durch geeignete Maßnahmen zu reduzie ren (17lielmatlll-Holzmayer

2005, S. 28).

2.1 Arten von Personal-Risiken

Aus Sicht eines strategischen Personalmanagements lassen sich fünf Risiko­Haup tfelder unterscheiden (in Erweiterung von Kooi 2002, S. 17):

• Eng passrisiko: Eng pass risiken ent stehen wenn es au fgrund fehlender Leistungs­träger und geeigne ter Nach wuchskräfte zu Bedarfs- und Potentiallü cken kommt.Im Fokus von Engpassrisiken steh t dam it insbe sondere die Gewinnung von neuenMitarbeitern für erfolgskrit ische Schlü sselfunkttonen.

• Aus tritls risiko: Das Austrills risiko bezieht sich auf die Gefah r, Leistungst rägerund Schlüsselpersonen durch freiw illigen Austritt und somit deren Wissen undArbeitskraft zu ver lieren . Das Austri ttsrisiko ist eng mit Mitarbeiter-Bindung bzw.Mttarbetter -Cornmitment verknüpft.

• Anpassungsri siko: Anpassun gsrisiken betre ffen die Qualifikati on und Einsatzfä­higkeit der Mitarbeiter un d meinen d ie Gefahr eine r unzureichenden Anpassungvon Mitarbeiterkompe tenzen an neu e Anford eru ngen der Geschäftstäti gkeit . Zent­raler Einflussfakto r von Anpass ungs risiken sind die Zukunftsausrichtun g der Per­sonalentwicklung und des Wissensma nagemen ts sowie die Wandlungsfähigkeitund -beret tscba tt der Mitarbeiter.

• Mot ival ionsrisik o: Moti vationsrisiken meinen die bewusste oder unbewussteLeist un gszurilckhaltung der Mitarbeiter, z.B. durch Burn -out oder in Fällen der»inneren K ündlgung«, wenn Wert vors tellungen und Erv...artungen zwischen Un­tern ehmen und Arbeitnehmer zu weit auseinander klaffen.

8

Personal-Risiken und ·Handlungsfe lder in turbulenten Zeiten

• Integrationsrlsiko: Integ rationsrisiken beziehen sich au f Friktionen im Leistungs­erstellungsprozess aufgrund zunehmend heterogener Belegschaftsst ruktu ren. An­gesichts des zu erwartenden Fachkräftemangels ergibt sich dieses Risiko bei Au f­nahm e und Zusammenarbeit von Mitarbeitern mit unterschied lichen sozialen, kul ­turellen, ethnischen oder auch Erfah rungsh intergründen in vormals häufigmonolithisch geprägte Belegschaftssituationen.

Risiken resultieren einerseits aus der gewöhnlichen Geschäftstä tigkeit von Unterneh­men. And ererseits werden sie durch langfrist ige Trend s zum Teil hervorgerufen oderweiter verstärkt. Nicht zuletzt können einzelne Perso nalrisiko-Kategorien in wi rt­schaftlich schwierigen Zeiten erheblich an Dynamik gewinnen. Nachfolgend werdenEinflu ssfaktoren von Perso nal risiken näher dargestellt und dabei zwischen Krisen situ­at ionen und generellen Trends differen ziert.

2.2 Personal-Risiken in Konjunkturkrisen

In Konjun kturkr isen. wenn die gesamtwirtschaftliche Entwicklu ng lahmt, Umsatzein­brüche zu verze ichnen sind, Hürden de r Fremdkapitalbeschaffung steigen und alsFolge die Liquidität im Unternehmen bedrohlich sinken kann, sind Kosteneinspa­nmgsprog ramme mei st unvermeidlich, um die finanzwirtschaftliehe Stab ilität desUnternehmens zu wahren.

Vom Personalmanagement wird in dieser Situation er wartet, di e Persolll1/kostm zusenken ohne d ie Qualität der Leistu ngserstellung zu bee inträchtigen und gle ichze itigPersona/kapazitäten anzupassen ohne das Commitment der Mitarbeiter und das Employt'rBralld;II<,? zu beschäd igen oder Leistungsträger zu verlieren.

Personalpolitische Entscheid ungen in Phasen de s Abschwungs können zu er hebli chenKapazitäts- und Produktivi tä tsr isiken im näc hsten Aufschwung fü hren. Besonders we­sentlich erscheinen dabei d as Moti vations- bzw. Austrittsr isiko sowie das Engpass risi­ko.

• Motivations- und Austrittsrisiko

Motivierte Mitarbeiter tragen maßgeblich zur Kundenzufriedenheit und Innovations­fäh igkeit eines Unternehmens bei. Gerad e in Krisenzeiten ist ihr Engagement Voraus­setzung, um Marktan teile nich t nur abzusichern, son de rn we iter auszubauen. Turbu ­lente Ma rktsituationen erfordern ein hoh es Maß an Weitsicht und Verantwor­tungsbewusstsein. Nicht zuletz t hat die Art un d Weise, wie Arbei tgeber in schwierigenZeiten mit ihrer Belegschaft umgehen, sign ifikanten Einflu ss auf die Bereitschaft derMita rbeiter, den nächsten Au fschwung mit allen Kräften zu unterstü tzen . Bei d er Ges­taltung von Handlungsp rogrammen ist daher n icht nur die kurzfr is tige Anpassungs-

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Martin Klaff ke

fähigkeit an d ie Krise, sondern au ch d ie nachhaltige Sicherung des Mitar beite r­Engagements zu berücksichtigen

Ein krisenbehaftetes Arbeits umfeld, in dem En tlass ungen erwartet werden od er be­re its s tatt gefunden haben, empfind en Mitarbeiter als bed rohli ch und neigen dazu,gehemmt u nd verängs tigt zu reagieren. Um d ieser Tend enz en tgege nzu tre ten, solltenVorgesetzt e und insbesond ere das Top-Management »Füh rungskompetenz« und "Prä­senz- ze igen . Wicht ig ist, den Mitarbeitern eine klare Zu kunftsperspektive zu vermit­teln, aber auch Gründe und Kriterien für etwaige Entlassungen offen mit zut eilen.

• Engpassri siko

Kosteneinsparungen durch Kapa zitätsanpassungen sollten nicht nac h dem »Rasen­mäher-Prinzip« erfolgen, indem von allen Unt ernehmensbereichen verlangt wird, dieKosten um x-Prozent zu kürzen. Gerade Mitar beite r aus Forsch ung und Entwicklung,jene, die Schlüsselkunden bedienen oder als soziale Bind eglieder zwischen O rganisa­tionseinheiten fungieren, kön nten so unü berleg t abgebaut werden. Ihre Fähigkeiten,ihr Wisse n und ihre Vortriebskraft fehlen da nn im kommenden Au fschwun g. so da ssd ieser unter Umständen d eutlich verhaltener ver läu ft. Zudem sollten die Kosten vonFreisetzungen und späte ren Neuetristellungen nicht außer Acht gelassen werden. Harz(1999) weist überd ies darau f hin, dass leichtfertig forcierte betriebsbedingte Kündi ­gun gen dazu füh ren können, dass in d er Sozia lauswahl vor allem jüngere Mitarbeiterverloren gehen, deren Ver fügbarkeit in Deu tsch land zunehmend knapper wird .

Konju nktu rkrisen beinhalten aber grundsä tzlich auch die Chance - sofern es die wirt­schaftliche Manövrierfähigkeit des Un ternehmens erlaubt - gez ielt Leistungsträgervon der Konkurrenz abzuwerben und somit einen Qualifika tionsauf - bzw. -u mbaugez ielt zu betreiben .

Wie reag ieren Un terneh men in Konjunkturkrisen tatsäch lich? Die Bastall COl1slllt illgGroup und die Europeon Associouon for People Mrmagl'IIIl'llt haben d ie von Un terneh menin der Wirtschaftsk rise 2008/09 geplanten oder bereits genutz ten Instrumen te unter­sucht. Dabei wu rden d ie Ma ßnahmen au ch h insichtli ch ih rer Effekt ivität bei der Be­wält igung der vergangenen Rezession sowie deren Einfluss au f da s Mita rbeiter­Commitme nt vergl ichen (Strack, Cayl', Thurner & Hcen, 2009). Die von d en befragtenUn ternehmen am häufigsten genannten Instrumente waren d ie Redu zierung von Neu­Einstellungen, die Kürzu ng von Un terneh mens- Events, Kü rzu ngen bei Bon us­Zahlu nge n, die Entlassung von Zeltarbeitnehmern u nd Festangestellten sowie dieKü rzung von Trainingsausgaben . Deutlich wird, dass die Kü rzung von Mitar beiter­Events, von ergebnisabhängigen Bonus-Zahlungen sow ie von Trainingsausgabenvergleichsweise weniger Wirkung entfalten und zud em d ie Mitarbeiterloyalität redu­zieren. Wesentli ch effektiver und gleichze itig positiv in ihren Auswirku ngen au f d ieMitarbeiter sind dagegen Maßnah men wie Entlassungen in Abhängigkeit von derindi viduellen Leistun g. Zeitausgleich statt Vergütung von Überstunden oder die An­wendung von Vorru hestandsregelu ngen. Abbildung 2·1 listet die einzelnen Maßnah-

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Personal-Risiken und ·Handlungsfe lde r in turbulen ten Zeiten

men h insicht lich ihrer Einsatzhäufigkeit auf und gibt vereinfachend-schematisch einenÜberblick zu ihre r ökonomischen Wirksam keit so wie zu ihrem Einflu ss auf das Mitar­better-Cornmitment.t

Abbildu llg 2- 1: PerSOlln/majJllalll11ell in Krisenzeiten(in A ll/d Ill/mg an Strack, Caye, Thur ner & Haen 2009, S. 3)

Geplante r Einsatz ' Effe ~tl vilät > Comm itme nt 3Maßnahme

Einstellungen reduzieren

Unternehmensevents vemnqern

Firmenlageabhimgige Boni verringern

Befnstet angestellte Mitarbeiter entlassen

Vcllzeltrmtarberter ent lassen

Individuelle Trainings ~Orzen (z,B, Coad1in9l

Praxis trainings reduzieren (z.B.Pe·Ku",,")

M,tarbeiter le,stungsabhangig entlassen

Boni !eistungsabhängig reduzieren

FrUhverrentung steigern

Überstunden abbauen

Teil<:e il_Mitarbei ter entlassen

Überstundenausbezahlungen eins tellen

Arbert ausgliedem

Übernahme Auszubildender reduz ieren

Aufgaben insourcen

Anteil befristeter Aroe~sverträge erhöhen

Ausbildungspläl<:e reduzieren

Top-PertOl"meo- abwe rben

Sabbateare anbeten

Festgehälter verringern

M,tarbeiter l'eI1agern

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Die Untersuchung zeigt nicht zuletzt, dass eine verantwortungsvolle, unternehmen­sehe Beschäfti gungspoli lik gerade in Krisenzeilen unerlässlich ist. Vor d iesem Hinter­grund un terstützen Personalverantwortliche au s Groß- und Familienunternehmen(u.a. Audi, BASF, E.O N, Siemen s, Drägerwerk) die Initiative »Krise meistem - Beschäf­tigung sichern« der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). In einemMemorand um vom Janua r 2009 er klären die Un terneh men u.a., betriebsbedingteKü ndigungen vermeiden, die betriebliche Berufsausbi ldung au ch in Krisenze itenfördern sowie auf eine konstruktive Zusammenarbeit mit Arbeitnehmergremien set­zen zu wollen (D GFP 2009).

Vgl. zu r umfass..nden Darst..llung der Stud iendat..n Strack, Caye, Thumcr & Hanl 2009, S. 3

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Mart in Klaffke

2.3 Personal-Risiken im Kontext von »Mega­Trends«

Aktuelle und zu künft ige Personalrisiken werden zud em durch Entwicklungen beein­flusst die eher langf ristiger Natur sind. Zu diesen »Mega-Trends- gehören insbesonde­re die fortsch reitende Globalis ierung des wtrtscbaüsgeschehens, der demografischeWandel und die Pluralisierung von Werte n und Lebensweisen.

• G lo balisieru ng von Wertschöpfungsakti vitäten

Die internationale Verflechtung des Wirtschaftsgeschehens hat in den vergangenenJahren nicht zu letzt au fgrund von Marktd eregulterungen. Fortschritten bei Informati­onstechnologien sowie sinkenden Transport- und Kommunikationskosten erheblichzugenommen. Die Globalisierung bietet sowohl Chancen durch die Bearbeitung neuerMärkte, verschärft jedoch gleichzeitig auch den Innovations- und wettbewerbsdruck.indem neue Wettbewerber auf den (Heimat-) Mark t eintreten. Auch Sektoren, diezuvor keiner internationalen Konkurrenz ausgesetzt waren, z.B. lange Zeit geschützteMonopolbereiche wie Telefondienstleistungen oder Ene rgteversorgung, werden mitt ­lerweile vom Prozess der Globalisierung erfasst.

Angesichts de r deutlichen Intensivierung der internationalen Arbeitsteilung ist eineglobale Perspekt ive u.a. bei Entwlcklungs-, Produktions-, Beschaffungs- und Absatz­entscheidurigen in Unternehmen erfolgskritisch. Verbunden hie rmit sind neue Anfor­derungen an die Mitarbeiterquallfikationen, die eine entsprechende Weiterentwick­lung bzw. Anpassung erfahren müssen. So erfordern d ie internationale Geschäfts tätig­keit u.a. eine größere Flexib ilitä t im Denken, die Fähigkeit, sich dynamisch an neueMarktkonstellat ionen und fremde Markt partner anpassen zu können sowie inte rkul ­turelles Verständnis. Unerlässlich sind zudem strategisches und unternehmenschesDen ken und Handeln, um Marktchancen er kennen und zum Wohle des Un terneh­mens nutzen zu können. Darüb er hinaus sind Kreativität und Innovationsfähigkeitvon zentraler Bedeutung, um im zunehmenden Wettbewerb mit neuen Lösungen undüberlegenen Leistungen we ttbewerbsfähig zu bleiben . Wesentlich hierfür ist, Wissenim Unternehmen aufzubauen und im Rahmen eines Wissensnl;' tzwerkes durch geeig­nete Strukturen und insbesond ere den pe rsönl ichen Austausch zwischen Mitarbeiternzu transferieren.

Nicht zuletzt steigen durch die Clo ballsierung auch Komplexität und Anforderungenim Personalressort. Es gilt, auf Basis eine r übergreifenden Personalpolitik Personal­Strategien und -Instrumente für Mitarbeiter au s unterschiedlichen Ländern und unter­schiedlichen ku ltu rellen Hintergründen zu en twickeln und entsp rechend umzusetzen.Erforderl ich sind somit gerade auch für die Mitarbeiter im Personalbereich d ie skiz­zierten Anpassengen der Qualiflkatlonsprofile.

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Personal-Risiken und ·Handlungsfelder in turbulenten Zeiten

• Demografisch er Wandel

Der Demografiewa ndel ge hö rt zu den »schleic henden« Verän de rungen in Deu tsch ­land , der den in einzelnen Wir tschaft sbranchen bereit s herrschenden Mangel an Fach­und Führungskräften in Zukunft noch verstärken wird.

Nach der 11. Koord in ierten Bevölkeru ngsvo rausberechnung des Statis tischen Bundes­am tes wird die Bevölkerung in Deutschl and bis zum Jahr 2050 im Vergleich zumStand des Jah res 200S (82,4 Mio .] je nach Prognosevarian te zwisc hen 10% (74 Mio .]und 17% (69 Mio.) zurückge hen (Statistisches Bundesamt 2006).2 Die Zah l d er Personenim Erwerbsa lter wi rd etwa ab de m Jah r 2020 sinken, auch u nter Berü cksicht igu ngeines be reits eingerechneten Wand erungssaldos von 100.000 bzw. 2ooJX)(1 Per sonenp ro Jahr. Zu de m wi rd sich di e Altersstru ktu r de r Bevölker ung bis zu m Jahr 2050 wa n­deln und sich d ie Bevölkerungsp yramide prakt isch um kehren (vgl. Abbildung 2-2).

A bbildullg 2·2: A/tersgruPI1t'11l'O lI PerSCIIl t'1I im Erwerbsalter (Quelle: dt'stal is.de, Ilasie­rend all/Variaute "Ohergrerru«)

Mio. Mio.~ 30

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2 Den hier vorges tellten Daten liegt das Szenario »Mittlere Bf.'l: >i;/kerwrx" zugru nde: Fertilität 1,4Kind er; Ansti eg Lebenserwa rtung bis 2050 - Jungen 6,5, Mädchen 7,4 Jahre, Wanderungssal­du 100 Tsd . (evenentet -w t : Ulltt'rxrrnu) bzw. 200 Tsd. ("Yariante l·W2: Obrrgrell u ) p.a.

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