Martin Luther King, Jr. I Have a Dream · 2011-07-24 · Die Zusammenarbeit von Prozessbeteiligten...
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Martin Luther King, Jr."I Have a Dream"
delivered 28 August 1963, at the Lincoln Memorial, Washington
D.C.
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Der Titel
CPFRCollaborative Planning,
Forecasting and Replenishment(Gemeinsame Planung, Prognose und
Bevorratung/Bewirtschaftung)
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Definition
Die Zusammenarbeit von Prozessbeteiligten über zeitliche und/oder räumliche Distanz hinweg. Collaboration ist ein wesentlicher Begriff in der aktuellen Wirtschaftswissenschaft und ist wesentlicher Bestandteil
des
CPFR.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment(Gemeinsame Planung, Prognose und Bevorratung/Bewirtschaftung)
Es umfasst ein branchenübergreifendes Geschäftsmodell zur Optimierung gemeinsamer unternehmensübergreifender Elemente der Planungsprozesse, auf der Basis transparenter Informationen zwischen
den Beteiligten der Supply Chain.
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Wirtschaftlichkeit
Der geregelte und systematisierte Austausch von Informationen zwischen Lieferant und Kunden als Grundlage für ein gemeinsames Handeln (planen, liefern) führt erfahrungsgemäß
• zu reduzierten Beständen entlang der gesamten Supply Chain,• zu einer erhöhten Verfügbarkeit beim Kunden bis zum
Point-of-Sale (POS)• höherer Kundentreue • höherem Image
Aus Veröffentlichungen kennen wir folgende Erfahrungsberichte :• Bestandsreduktion 10 – 40 %• Geringere Abschriften• Weniger Umsatzverluste (Out of Stock) 5 – 20 %• Weniger Eilbestellungen
Gerhard RitzManagementberatung
Marktorientierte UnternehmensstrategienUnternehmensplanung und -Steuerung
Gerhard Ritz Heubach 2010
CPFR+ / VMI+ oder
Die Collaborative Planung & DispositionEin Prozess. Ein System.
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Die Philosophie.
CoDiDie Collaborative Planung & Disposition
Ein Prozess. Ein System.
Kunde Lieferant
Collaborativ
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Content
1. Was würden Sie sagen wenn…
2. Der Anstoß3. Die Lösung4. Die Bedingungen5. Die Veränderungen und Erfolge6. Kontakt
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1. Was würden Sie sagen wenn…
…Ihr Lieferant seinen Produktionsauftrag ohne Rückfrage für Sie vorzieht um früher als der ursprüngliche Bestelltermin zu liefern, weil er sieht, dass sie sonst in eine Out of Stock-Situation kommen würden…
Kunde
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1. Was würden Sie sagen wenn…
…ihr Lieferant Ihnen sagt: „Er hat Kapazitätsprobleme und hat bereits Ihre Liefersituation geprüft und festgestellt, dass eine spätere Lieferung von 3 Wochen Ihnen keine Problemein der Warenverfügbarkeit macht…“
Kunde
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1. Was würden Sie sagen wenn…
…Sie von Ihrem Kunden jeden Monat mit Ihnen abgestimmte, verlässliche Bedarsplanungen über alle SKU für 12 Monate rollierend im Voraus bekommen würden…
Lieferant
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1. Was würden Sie sagen wenn…
…Ihr Kunde Sie frühzeitig auf steigende Länder- oder Aktionsbedarfe aufmerksam macht und Sie mit ihm gemeinsam die Auswirkungen für die Beschaffung und die Liefersituation planen…
Lieferant
…was würden Sie sagen?
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1. Was würden Sie sagen wenn…2. Der Anstoß3. Die Lösung4. Die Bedingungen5. Die Veränderungen und Erfolge6. Kontakt
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2. Der Anstoß
Kunde und Lieferant sind mit der aktuellen Situation unzufrieden!
Gegenseitige Vorwürfe belasteten die Geschäftsbeziehung
Kunde
Lieferant
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2. Der Anstoß
Vorwürfe Lieferant zu unflexibelZu lange BeschaffungszeitenUnbefriedigender ServicegradKommunikation zu starr VerteidigungsargumentationKunden-Auftragsrückstände Unbefriedigende Lagerbestände
Vorwürfe Hohe ad hoc Aufträge vom KundenKeine verlässliche Absatz-VorschauLieferzeiten werden unterschrittenMengenvereinbarungen nicht eingehaltenProduktion nicht planbar
Kunde
Lieferant
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2. Der Anstoß
Beide Unternehmen erkannten, dass jeder Optimierungspotentiale hat und jeder auf seiner Seite etwas tun muss und tun kann…,
..oder dass eine gemeinsame Lösung realisiert wird.
Kunde
Lieferant
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1. Was würden Sie sagen wenn…2. Der Anstoß3. Die Lösung4. Die Bedingungen5. Die Veränderungen und Erfolge6. Kontakt
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3. Die Lösung
Die Menschen auf der Kunden- und Lieferantenseite für ein collaboratives Model zu gewinnen
Die gegenseitige Öffnung, um ohne Einschränkung die Daten der Supply-Side wie auch der Demand-Side in einem gemeinsamen System
offenzulegen und hieraus aufeinander abgestimmte,gemeinsame Prozesse zu definieren.
Kunde
Lieferant
Kunde
Lieferant
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3. Die Lösung
planendisponierenbeschaffen(bestellen)Software
RZ
planendisponierenbeschaffen
(produzieren)Software
RZ
Kunde Lieferant
gemeinsam planengemeinsam disponierengemeinsam beschaffengemeinsame Software
gemeinsames Rechenzentrum (RZ)gemeinsames ASP
Collaborativ
CoDiDie Collaborative Planung & Disposition
Ein Prozess. Ein System.
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3. Die Lösung
Das System:
internet
ASP-BetriebSchnittstellen In / Out zum
ERP ( EDI)
KundeLieferant
Software& ASP-Betrieb
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Der Prozess:
3. Die Lösung
Gemeinsame Absatzplanung
Gemeinsame Absatz-und
Fertigungsdisposition
AbsatzhistorieAuftragsbestände
VerkaufserwartungenStammdaten
FertigungsaufträgeAblieferungstermine
LagerbeständeTransit
LagerbeständeTransit
Bestell- und Produktionsvorschläge. Lieferbereitschaft für die Absatzerwartung. Lagerbestandsentwicklung. Sicherheitsbestände.
12 Monate in der Vorschau.
Stammdaten
Kunde Lieferant
CollaborativJeden Monat,
für 12 Monate im Voraus, an einem gemeinsamen Ort
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1. Was würden Sie sagen wenn…2. Der Anstoß3. Die Lösung4. Die Bedingungen5. Die Veränderungen und Erfolge6. Kontakt
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4. Die Bedingungen
• Kundenorientierung des Lieferanten• Nachfrageorientierung des Kunden• uneingeschränkte gegenseitige Offenheit• keine Berührungsängste• absolute Praxisorientierung
(best Practice)
• Unabhängiger, neutraler Partner zur Koordination der Unternehmen und Ausgleich der unterschiedlichen Interessen
Kunde
Lieferant
Kunde
Lieferant
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1. Was würden Sie sagen wenn…2. Der Anstoß3. Die Lösung4. Die Bedingungen5. Die Veränderungen und
Erfolge6. Kontakt
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7. Die Veränderungen und Erfolge
Transparenz auf beiden Seiten Sicherheit/Ruhe in der Disposition sich permanent reduzierender Lagerbestand deutlich schnellere Planung und Disposition
= 70% Aufwands-/Zeitreduktion 2.000 SKUs heute in einem Tag pro Monat für
12 Monate geplant und disponiert „Renner“ und „Penner“sind permanent
erkennbar längerfristige Planung dispositiver Zeithorizont rollierend 12 Monate
Der Kunde: 5 Monate nach produktiver Einführung:Interview-Frage: Was sind die Vorteile?:
Kunde
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7. Die Veränderungen und Erfolge
starke Verbraucher-, Nachfrage-Orientierung Kundenrückstände (Backorders) nahe Null verkürzte Reaktionszeit durch Agieren interne Prozesse haben sich (fast von allein)
verändert und verbessert regelmäßige Treffen zur Planung und Disposition mit
Lieferanten sehr gut, wichtig und effizient mehr Echtzeit-Information für beide Seiten Summe : Senkung der Prozesskosten
Der Kunde: 5 Monate nach produktiver Einführung:Interview-Frage: Was sind die Vorteile?:
Kunde
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7. Die Veränderungen und Erfolge
Der Lieferant: 5 Monate nach produktiver Einführung:Interview-Frage: Was sind die Vorteile?:
Kommunikation mit dem Kunden ist intensiver, gezielter, effizienter, entspannter und freundlicher, aber insgesamt ist der Aufwand geringer
höhere Kundenzufriedenheit Jederzeit verlässlicher transparenter Einblick in die
Liefersituation und Absatzerwartungen des Kunden
Wir übernehmen "Verantwortung" für den Kunden in Bezug auf seine Lieferfähigkeit
Entscheidungen orientieren sich an Kunden-Sales
Lieferant
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7. Die Veränderungen und Erfolge
Der Lieferant: 5 Monaten nach produktiver Einführung:Interview am 11.6.08. Frage Was sind die Vorteile:
12 Monate rollierende Bedarfsvorschau mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit, für
Kapazität, Vorstufen und Rohmaterialien Rückgang der Stornierungen und Ad hoc
Bestellungen Beschaffung / Produktion wurde flacher / ruhiger die Ausreißer für eine kurzfristige ad hoc
Beschaffungen wurden weniger Leadtime / WBZ wird „sekundär“, bessere bedarfsgerechte Planung in der
Produktion Summe: Senkung der Prozesskosten
Lieferant
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7. Die Veränderungen und Erfolge
Anzahl Beschaffungs-/ Produktionsaufträge in % ab Einführungszeitpunkt
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
Monate
%
Unter Mindestmenge Über Mindestmenge Optimum
Beispiel Lieferantenseite
Lagerbestandsreichweite in % ab Einführungszeitpunkt =100%
-35
-30
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
1 2 3 4 5 6
Monate
%
Lagerbestandsabbau in % ab Einführungszeitpunkt
Beispiel Kundenseite
Lieferant
Kunde
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Die Zukunft. Life-Cycle-Controlling im Life-Cycle- Management
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Serie Sense Oberteile Veränderungen Ebene Farbe
-300-200-100
0100200300400500600
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Artikel Farbe
Stü
ck p
ro M
on
at
Durchschn. Menge pro Monat 2008 1-5 Veränderung Stück zu 2007 1-5
Die Zukunft. Collaboratives Life-Cycle-Controlling
Analyse und Controlling Ebenen „Gruppen bis SKU“
Geschäftsbereiche Kollektionen/Produktklassen/Style/Color/Größen im Vergleich Vormonat / Vorjahr
Serie Sense Oberteile kummuliert Vorjahresvergleich
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Monat
Stü
ck 20072008
Summe X pro Monat zum Vorjahr und Vormonat
Sense Unterteile: Ranking nach Farben
0
100
200
300
400
500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Artikel/Farbe/
Me
ng
en
pro
Mo
na
t
Reihe1
Alle X im Ranking
Serie Sense Oberteile kummuliert Vorjahresvergleich
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Monat
Stü
ck 20072008
Alle X im Ranking-Vergleich zu Vergleichs-Periode und Vormonat
Eine X pro Monat zum Vorjahr und Vormonat
Absatz-Entwicklung
Volumen
Ranking-Entwicklung
Life-CycleSubstituition
Cup-----------Größe
DIVISION
SERIEN +Saison)
STYLE
PRODUKT-KLASSEN
FARBE
Bot
tom
up
Planungs-Ebene
Plan-Gruppen- undKontroll-Ebene
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Collaboration is the Keyfor Win / Win
Kunde Lieferant
Gerhard RitzManagementberatungMichael-Braun-Str. 15
D 73540 Heubach+49 (7173) 5619
HollandRob van Serveen
Demand Planning Consultancy b.v
Postbus 9117
1180 MC Amstelveen.
+31 (654) 697 876
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Das Gesamt-Modell Collaboration