Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung...

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Master-Thesis im Bereich Marketing Sommersemester 2013 Julius-Maximilians-Universität Würzburg Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines Master of Science (M. Sc.) mit dem Thema: CSR-Strategien, Stakeholder-Dialog und Employer Branding Eingereicht bei: Prof. Dr. Margit Meyer Lehrstuhl für BWL und Marketing Julius-Maximilians-Universität Würzburg von: Radjeh, Katharina aus: Würzburg am: 26.10.2013 Matr.-Nr.: 1798444

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Master-Thesis im Bereich Marketing

Sommersemester 2013

Julius-Maximilians-Universität Würzburg

Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines

Master of Science (M. Sc.) mit dem Thema:

CSR-Strategien, Stakeholder-Dialog und Employer Branding

Eingereicht bei: Prof. Dr. Margit Meyer

Lehrstuhl für BWL und Marketing

Julius-Maximilians-Universität Würzburg

von: Radjeh, Katharina

aus: Würzburg

am: 26.10.2013

Matr.-Nr.: 1798444

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ABSTRACT

Das steigende Bewusstsein der Öffentlichkeit für die ökologische und soziale Ver-

antwortungsübernahme der Unternehmen sowie ein zunehmender Wettbewerbsdruck

veranlassen immer mehr Unternehmen dazu, Maßnahmen der Corporate Social

Responsibility (CSR) nicht nur zu implementieren, sondern auch im Sinne eines am

Stakeholder-Dialog orientierten Marketing- und Markenmanagements zu kommuni-

zieren. Der Versuch, durch eine an den Stakeholdern orientierte Kommunikation,

eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen und damit sowohl potenzielle als auch

bestehende Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, wird als Employer Branding

bezeichnet. Vor diesem Hintergrund setzt sich die vorliegende Arbeit mit der Wir-

kung von CSR-Aktivitäten auf die Arbeitgeberattraktivität der Unternehmen ausei-

nander. Im Zuge der ausführlichen theoretischen Fundierung der Rahmenkonzepte

von CSR und Employer Branding wird deutlich, dass nur eine strategische Imple-

mentierung der CSR-Aktivitäten Wettbewerbsvorteile, wie die Erhöhung der Arbeit-

geberattraktivität, generiert. Abgeleitet aus diesen Erkenntnissen können an den Best

Practice Beispielen der Unternehmen dm-drogerie markt und BMW Group die Im-

plementierung einer strategischen CSR identifiziert werden, die entscheidend die

Reputation der Unternehmen und insbesondere auch die Arbeitgeberattraktivität er-

höhen. Darüber hinaus gelingt es vor dem thematischen Hintergrund der Arbeit mit-

hilfe einer Conjoint-Analyse aufzuzeigen, welche Unternehmenseigenschaften po-

tenzielle Bewerber bei der Arbeitgeberwahl präferieren und damit explizit den Ein-

fluss der CSR-Aktivitäten der Unternehmen zu analysieren. Es wird deutlich, dass

die anvisierte Zielgruppe Aspekte des verantwortungsvollen unternehmerischen

Handelns bei der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität mit einbeziehen. Dabei wir-

ken sich die CSR-Aktivitäten der ökologischen Dimension positiv auf die Arbeitge-

berattraktivität aus, was für die Umsetzung der verantwortungsvollen Unterneh-

menshandlungen gemäß der sozialen CSR-Dimension nicht bestätigt werden kann.

Als wichtige Erkenntnis zeigt sich weiter, dass die anvisierte Zielgruppe die Attrak-

tivität eines potenziellen Arbeitgebers entsprechend der hierarchischen Bedürfniser-

füllung im Sinne der Bedürfnispyramide von MASLOW beurteilt.

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Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... IV

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ VI

Tabellenverzeichnis ................................................................................................ VII

Symbolverzeichnis ................................................................................................ VIII

1 Einführung ........................................................................................................... 1

1.1 Relevanz der Corporate Social Responsibility im Kontext des

Employer Branding ............................................................................................... 1

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit .................................................................................. 2

2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR ................................................................ 4

2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen................................................................ 4

2.2 Verwandte und ergänzende Konstrukte .............................................................. 6

2.3 CSR-Verständnis der EU-Kommission ............................................................ 10

2.4 Gründe für CSR-Aktivitäten der Unternehmen ............................................... 11

2.5 Systematisierung unterschiedlicher CSR-Formen ........................................... 12

2.5.1 Nichtstrategische CSR........................................................................ 14

2.5.2 Strategische CSR ................................................................................ 15

2.5.3 Formen der CSR ................................................................................. 16

2.6 Implementierung einer CSR-Strategie im Unternehmen ................................ 18

2.6.1 Inside-Out-Perspektive ....................................................................... 19

2.6.2 Outside-In-Perspektive ....................................................................... 21

3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog ................................................... 25

3.1 Relevante Theorien im Stakeholder-Dialog ..................................................... 25

3.1.1 Stakeholder-Ansatz nach Freeman ..................................................... 25

3.1.2 Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie nach Barnard....................... 28

3.1.3 Motivationstheorie nach Maslow ....................................................... 32

3.2 Employer Branding ............................................................................................. 35

3.2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen ............................................... 35

3.2.2 Ziele und Dimensionen des Employer Branding ............................... 38

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Inhaltsverzeichnis III

4 CSR im Verbund mit Employer Branding ..................................................... 42

4.1 Aktueller Forschungsstand ................................................................................. 42

4.2 Best Practice Beispiel dm-drogerie markt ........................................................ 46

4.3 Best Practice Beispiel BMW Group .................................................................. 49

5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl ................... 53

5.1 Konzeption und Forschungsdesign der empirischen Untersuchung ............. 53

5.2 Operationalisierung der Konstrukte .................................................................. 55

5.3 Stimuli-Design der Conjoint-Analyse ............................................................... 61

5.4 Datenerhebung und deskriptive Statistik .......................................................... 64

5.5 Datenauswertung und Ergebnisse ...................................................................... 67

5.5.1 Evaluierung des Messmodells ............................................................ 68

5.5.2 Conjoint-Analyse und Überprüfung der Hypothesen ......................... 68

5.5.3 Clusteranalyse .................................................................................... 75

5.6 Zusammenfassende Interpretation und Diskussion der Ergebnisse .............. 82

6 Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis .................... 88

Anhang ...................................................................................................................... 90

Literaturverzeichnis ............................................................................................... 114

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Abkürzungsverzeichnis IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Aufl. Auflage

Bed. Bedürfnis

BMW Bayrische Motoren Werke

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

CO2 Kohlenstoffdioxid

CSP Corporate Social Performance

CSR Corporate Social Responsibility

CSR2 Corporate Social Responsiveness

engl. englisch

et al. und andere

EU Europäische Union

f. folgende [Seite]

ff. fortfolgende [Seiten]

i.e.S. im engeren Sinn

i.w.S. im weitesten Sinn

ID identification

IT Informationstechnologie

Jg. Jahrgang

m männlich

max Maximum

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Abkürzungsverzeichnis V

min Minimum

neg. negativ

norm. normiert

Nr. Nummer

ökol. ökologisch

PCF Product Carbon Footprint

pos. positiv

pot. potenziell

rel. relativ

S. Seiten

Sig. Signifikanz

SPSS Statistical Package for the Social Sciences

sog. sogenannt

soz. sozial

Tab. Tabelle

TBL Triple Bottom Line

u. a. unter anderem

UN United Nations

vgl. vergleiche

Vol. Volume

w weiblich

z. B. zum Beispiel

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Abbildungsverzeichnis VI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: CSR-Pyramide von Carroll ......................................................................... 13

Abb. 2: Formen der CSR .......................................................................................... 17

Abb. 3: CSR-Aktivitäten entlang der Wertkette ...................................................... 20

Abb. 4: CSR-Aktivitäten im Wettbewerbsumfeld ................................................... 23

Abb. 5: Stakeholder-Gruppen der CSR nach dem Züricher Ansatz ........................ 26

Abb. 6: Stakeholder-Gruppen des Employer Branding ........................................... 28

Abb. 7: Bedürfnispyramide von MASLOW ............................................................... 33

Abb. 8: Wettbewerbsvorteile durch strategische CSR-Aktivitäten .......................... 45

Abb. 9: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von dm ...................................... 47

Abb. 10: CSR-Aktivitäten von dm im Wettbewerbsumfeld ...................................... 48

Abb. 11: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von BMW ................................. 50

Abb. 12: CSR-Aktivitäten von BMW im Wettbewerbsumfeld ................................. 51

Abb. 13: Unternehmenseigenschaften klassifiziert nach der Bedürfnispyramide

von MASLOW ............................................................................................... 56

Abb. 14: Stellenanzeige Stimulus 1 ........................................................................... 63

Abb. 15: Ausgangssituation Fragebogen .................................................................... 64

Abb. 16: Analyseschritte der Datenauswertung ......................................................... 67

Abb. 17: Mittelwerte der relativen Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien .............. 73

Abb. 18: Relative Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien und Bedürfnispyramide

von MASLOW ............................................................................................... 74

Abb. 19: Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens ........................................... 76

Abb. 20: Dendrogramm des Average-Linkage-Verfahrens ....................................... 78

Abb. 21: Relative Wichtigkeiten Cluster 1 bis 4 ........................................................ 87

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Tabellenverzeichnis VII

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Entwicklung des CSR-Begriffs ...................................................................... 5

Tab. 2: Unternehmenseigenschaften und Ausprägungen der Conjoint-Analyse ...... 60

Tab. 3: Hypothesen 1 bis 5 ....................................................................................... 61

Tab. 4: Hypothese 6 .................................................................................................. 61

Tab. 5: Kategorien und ihre Ausprägungen im Conjoint-Design ............................. 62

Tab. 6: Durch PLANCARDS erzeugte Unternehmenskarte für Stimulus 1 ............ 63

Tab. 7: Deskriptive Statistiken ................................................................................. 67

Tab. 8: Korrelationen der Conjoint-Analyse ............................................................ 68

Tab. 9: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte ............................................... 70

Tab. 10: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte je Cluster ............................... 79

Tab. 11: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte, der Variablen Alter und

Bewerbungsintensität je Cluster ................................................................... 79

Tab. 12: Kreuztabelle der Variablen Geschlecht und Studium .................................. 80

Tab. 13: Kreuztabelle der Variablen Studiengang ..................................................... 80

Tab. 14: Besonderheiten der aus der Conjoint-Analyse resultierenden Cluster ......... 85

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Symbolverzeichnis VIII

Symbolverzeichnis

Symbol Schreibung Bezeichnung

β Beta Teilnutzenwert

�� - minimaler Teilnutzenwert

β� - normierter Teilnutzenwert

j - Eigenschaft j

m - Ausprägung m

N - Stichprobengröße

Σ Sigma Summe

Ø - Durchschnitt

% - Prozent

≙ - entspricht

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1 Einführung 1

1 Einführung

1.1 Relevanz der Corporate Social Responsibility im Kontext des

Employer Branding

In der Markenführung lässt sich zunehmend ein Trend zur Nachhaltigkeit erkennen,

was die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in den Mittelpunk der

öffentlichen Diskussion stellt. Vor diesem Hintergrund setzt sich das effektive Nach-

haltigkeitsmanagement als Business Case in der Praxis vermehrt durch.1 Demnach

kann ein nachhaltiges Wirtschaften als ein entscheidender Erfolgsfaktor in Bezug auf

die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verstanden werden. Die Management-

lehre und Wirtschaftspraxis beschäftigen sich dabei insbesondere mit dem Thema

Corporate Social Responsibility (CSR), das zunehmend auch in der Außendarstel-

lung von Unternehmen eine wichtige Rolle einnimmt.2 Im Rahmen der Übernahme

von gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen im Sinne einer Umsetzung

von CSR-Aktivitäten besteht auch die Möglichkeit der zielgerichteten Profilierung

der Unternehmensmarke. Dabei impliziert der Aufbau einer gesellschaftlichen ver-

antwortungsvollen und an den Interessen der Stakeholder orientierten Reputation

insgesamt die Schaffung von Präferenzen auf zielgruppenspezifischer Ebene.3

Die Bedeutung der Unternehmensmarke steht besonders auf dem Arbeitsmarkt im

Fokus der Wissenschaft und Praxis.4 Es gibt kaum ein Unternehmen, das sich nicht

einem Wettbewerb um Talente, dem sog. War for Talent, ausgesetzt sieht, auch wenn

dieser nur auf einige erfolgskritische Zielgruppen bezogen ist. Damit veranlasst die

aktuelle Lage auf dem Arbeitsmarkt die Unternehmen vermehrt dazu, sich mit der

unternehmenseigenen Positionierung als Arbeitgeber intensiv auseinanderzusetzen.5

Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens-

marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen Mitarbeiter,

kann dabei als Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg verstanden werden.

In diesem Zusammenhang gestaltet sich die Betrachtung des Reputationstreibers

CSR als besonders interessant, denn im Rahmen einer Steigerung der Arbeitgeberat-

traktivität gilt es für Unternehmen, die Gewinnung, Förderung und Pflege des Nach-

1 Vgl. Meffert/Rauch/Lepp (2010), S. 28. 2 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 1. 3 Vgl. Hermann (2005), S. 20. 4 Vgl. Meffert/Bierwirth (2005), S. 144. 5 Vgl. Eger/Schrank (2013), S. 771.

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1 Einführung 2

wuchses sowie die Bindung der aktuellen Mitarbeiter langfristig zu gewährleisten.6

Dieser Hintergrund stellt die Unternehmen vor die Herausforderung, eine attraktive

Arbeitgebermarke anhand eines an der Zielgruppe ausgerichteten Personalmarketings

zu gestalten.7

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die wachsende Bedeutung der unter dem CSR-Begriff diskutierten gesellschaftlichen

Verantwortung von Unternehmen ist Ausgangspunkt, um in der vorliegen Arbeit den

aus der Implementierung und Kommunikation von CSR resultierenden Mehrwert für

das Employer Branding zu beleuchten. Ziel ist es dabei, einen theoretischen Bezugs-

rahmen beider Konzepte zu formulieren, um anschließend aus einem praktischen und

empirischen Blickwinkel die Vereinbarkeit von CSR und Employer Branding zu

prüfen.

Im Anschluss an die Einführung erfolgt in Kapitel 2 die umfassende Erläuterung der

konzeptionellen Grundlagen des CSR-Ansatzes. Ausgehend von der historischen

Entwicklung wird zunächst ein allgemeines Begriffsverständnis hergeleitet. Darauf

aufbauend werden unterschiedliche Formen der CSR dargelegt sowie ein geeigneter

Analyserahmen der strategischen CSR-Implementierung im Unternehmen geschaf-

fen, welcher in den Best Practice Beispielen seine Anwendung findet. In Hinblick

auf die empirische Untersuchung werden zudem die unterschiedlichen Dimensionen

der CSR erläutert, anhand derer sich CSR-Aktivitäten in Kategorien einordnen las-

sen. Daran anschließend beinhaltet Kapitel 3 die umfassende theoretische Fundie-

rung des Employer-Branding-Konzepts im Stakeholder-Dialog. Hierbei werden zu-

nächst die grundlegenden Theorien aufgeführt, die sowohl im Kontext der CSR als

auch im Rahmen des Employer Branding den Bezugsrahmen des Stakeholder-

Dialogs bilden. Es folgt die nähere Betrachtung des Employer Branding als zweites

theoretisches Rahmenkonzept. In Anlehnung an den theoretischen Aufbau des CSR-

Ansatzes werden hier zunächst die Begriffsentwicklung sowie die relevanten Defini-

tionen aufgezeigt, bevor die Ziele und die Dimensionen des Employer Branding

identifiziert werden. In Kapitel 4 wird die Vereinbarkeit der Rahmenkonzepte von

CSR und Employer Branding aufgezeigt. Hierzu wird in einem ersten Schritt ein

Überblick über den aktuellen Stand der empirischen Forschung anhand ausgewählter

Studien gegeben. Daran anknüpfend zeigen die Best Practice Beispiele der Unter-

6 Vgl. Leonhardt (1999), S. 247. 7 Vgl. Pett/Kriegler (2007), S. 19.

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1 Einführung 3

nehmen dm-drogerie markt und BMW Group die positiven Auswirkungen einer stra-

tegischen CSR-Implementierung auf die Arbeitgeberattraktivität. Aufbauend auf den

gewonnen Erkenntnissen wird in Kapitel 5 ein Forschungsdesign zur empirischen

Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl entwickelt. Dabei wird anhand

einer Conjoint-Analyse untersucht, nach welchen Kriterien die anvisierte Zielgruppe

tatsächlich die Attraktivität eines potenziellen Arbeitgebers beurteilt. In diesem Kon-

text gilt es, die Forschungsfrage der Arbeit zu beantworten, ob verantwortungsvolles

unternehmerisches Handeln die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber

beeinflusst. Im Rahmen einer statistisch fundierten Typenbildung erfolgt in einem

weiteren Schritt eine Clusteranalyse. Abschließend umfasst Kapitel 6 die Schlussbe-

trachtung der Arbeit, welche die gewonnen Erkenntnisse im thematischen Gesamtzu-

sammenhang aufzeigt und Implikationen für Theorie und Praxis liefert.

Page 13: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 4

2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR

2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen

Die Literatur weist trotz der weitreichenden Bekanntheit des Begriffes Corporate

Social Responsibility keine eindeutige Abgrenzung des CSR-Verständnisses auf.8

Die Entwicklung des Konstrukts hat ihren Ursprung, basierend auf einer Vielzahl

wissenschaftlicher Forschungen, in den 1930er Jahren. Der Managementtheoretiker

BARNARD begründet 1938 erstmals in seiner für die gegenwärtige Managementlehre

elementaren Publikation „The Functions of the Executive“ die Übernahme von ge-

sellschaftlicher Verantwortung als eine wesentliche Aufgabe der Manager.9 Als

Grundstein des modernen CSR-Verständnisses kann die Betrachtungsweise von

BOWEN in seinem Werk „Social Responsibilities of the Businessman“ aus dem Jahr

1953 verstanden werden.10 Wissenschaftler betrachten diese Publikation als ersten

Versuch, soziale und wirtschaftliche Belange miteinander zu verknüpfen. BOWEN

verdeutlicht in diesem Zusammenhang, dass die Manager eines Unternehmens per-

sönlich in der Verantwortung stehen, sich an den herrschenden gesellschaftlichen

Wertvorstellungen zu orientieren. Die möglichen gesellschaftlichen Konsequenzen

aus unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen dürfen demzufolge nicht

außer Acht gelassen werden und müssen in die Unternehmensstrategien mit einflie-

ßen.11

Seit BOWENS Publikation weist die internationale Literatur eine Vielzahl von CSR-

Definitionen auf, welche die geforderte Verantwortungsübernahme von Managern

und Unternehmen beschreiben.12 Die nachfolgende Tabelle 1 fasst im Zuge der wis-

senschaftlichen Auseinandersetzung mit dem CSR-Begriff ab der Mitte des 20. Jahr-

hunderts die wichtigsten Ansätze zusammen, die den CSR-Inhalt zu konkretisieren

versuchen. Die historische Entwicklung des CSR-Verständnisses soll dabei mittels

der inhaltlichen Fokussierung der Publikationen der bedeutendsten Autoren in die-

sem Kontext verdeutlicht werden.

8 Vgl. Pedersen (2006), S. 139. 9 Vgl. Barnard (1938/1968), S. 258 ff; Carroll (1999), S. 269. 10 Vgl. Bowen (1953); Carroll (1999), S. 269. 11 Vgl. Lee (2008), S. 56 f. 12 Vgl. Hansen/Schrader (2005), S. 375.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 5

Autor Definition Inhaltsfokussierung

Bowen

1953

„It refers to the obligations of business-

men to pursue those policies, to make

those decisions, or to follow those lines

of action which are desirable in term of

the objectives and values of our society.“

(S. 6.)

Ökonomische und soziale

Verantwortungsübernah-

me der Manager.

CSR

als

Au

fgab

e d

er

Man

age

r

Drucker

1954

„(…) the managers (...) decisions have

great impact upon society, and (…) they

have to make decisions that shape the

economy, the society and the lives of

individuals.“ (S. 382.)

Entscheidungen der Mana-

ger implizieren sowohl

unternehmerische als auch

soziale Verantwortung.

Davis

1960

„(…) [it] refer[s] to businessmen's deci-

sions and actions taken for reasons at

least partially beyond the firm's direct

economic or technical interest.“

(S. 70.)

Gesellschaftliche Verant-

wortungsübernahme der

Manager.

McGuire

1963

„The idea of social responsibilities sup-

poses that the corporation has not only economic and legal obligations but also

certain responsibilities to society which

extend beyond these obligations.“

(S. 144.)

Fokussierung der Verant-wortungsübernahme der

Unternehmen gegenüber

der Gesellschaft.

CSR

als

Au

fgab

e d

er

Un

tern

eh

me

n

Walton

1967

„In short, the new concept of social re-

sponsibility recognizes the intimacy of the relationships between the corporation

and society and realizes that such rela-

tionships must be kept in mind by top

managers as the corporation and the

related groups pursue their respective

goals.” (S. 18.)

Freiwillige gesellschaftliche

Verantwortungsübernah-

me der Unternehmen.

Carroll

1979

„The social responsibility of business en-

compasses the economic, legal, ethical,

and discretionary expectations that socie-

ty has of organizations at a given point in

time.” (S. 500.)

Verknüpfung der Über-

nahme gesellschaftlicher

Verantwortung mit einem

zusätzlichen Gewinnanreiz.

CSR

un

d G

ew

inn

anre

iz

Drucker

1984

„But the proper social responsibility of

business is (…) to turn a social problem

into economic opportunity and economic

benefit, into productive capacity, into

human competence, into well-paid jobs,

and into wealth.“ (S. 62.)

Gewinnanreiz als Voraus-

setzung der gesellschaftli-

chen Verantwortungsüber-

nahme der Unternehmen.

Tab. 1: Entwicklung des CSR-Begriffs

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 6

Anhand der aufgeführten Definitionen wird ersichtlich, dass in den frühen Publikati-

onen eine gesellschaftliche Verantwortungsübernahme in der Ökonomie als Aufgabe

der Manager im Unternehmen gesehen wird. In diesem Kontext sprechen die Auto-

ren daher zunächst von dem Begriff Social Responsibility.13 In der weiteren Konkre-

tisierung des CSR-Verständnisses entwickelt sich die gesellschaftliche Verantwor-

tung zu einem umfassenden Konzept für das gesamte Unternehmen. Die geforderte

Verantwortungsübernahme weitet sich dabei von der ursprünglichen Managerper-

spektive auf die gesamte Unternehmensphilosophie aus.14 So stellt auch WALTON im

Zusammenhang mit unternehmerischer gesellschaftlicher Verantwortung in seiner

Publikation „Corporate Social Responsibilities“ das Unternehmen bereits im Titel in

den Vordergrund.15 Die weitere Phase der Konzeptualisierung des CSR-

Verständnisses prägen insbesondere die Autoren CARROLL und DRUCKER. Sie ver-

knüpfen in ihren Definitionen die unternehmerische Einbindung gesellschaftlicher

Verantwortung mit der Komponente ökonomischer Vorteilhaftigkeit.16 Nach

CARROLL handeln Unternehmen entsprechend den Erwartungen der Gesellschaft,

wenn sie sowohl den rechtlichen Vorgaben und den ethischen Normen als auch dem

profitorientierten Managementansatz gerecht werden.17 DRUCKER sieht für Unter-

nehmen den ökonomischen Aspekt als notwendige Bedingung, um eine gesellschaft-

liche Verantwortungsübernahme zu gewährleisten. Damit wird das ursprüngliche

CSR-Verständnis um die Integration eines zusätzlichen Gewinnanreizes erweitert.18

2.2 Verwandte und ergänzende Konstrukte

Im Rahmen der begrifflichen Entwicklung der CSR finden auch ergänzende Kon-

strukte wie die Corporate Social Performance (CSP) in den 1970er Jahren ihren

Ursprung.19 Das Konzept der CSP dient der Messung und Analyse der Verantwor-

tungsleistung eines Unternehmens und zeigt die operative Umsetzung des CSR-

Ansatzes auf.20 Dabei soll die Effektivität und Wirksamkeit des unternehmerischen

Verhaltens im Kontext des übergeordneten CSR-Ansatzes messbar gemacht wer-

13 Vgl. Bowen (1953), S. 6; Davis (1960), S. 70; Drucker (1954), S. 382. 14 Vgl. McGuire (1963), S. 144; Walton (1967), S. 18. 15 Vgl. Walton (1967). 16 Vgl. Carroll (1979), S. 500; Drucker (1984), S. 62. 17 Vgl. Carroll (1999), S. 283 f. 18 Vgl. Carroll (1999), S. 286; Drucker (1984), S. 62. 19 Vgl. Carroll (1999), S. 279; Loew et al. (2004), S. 22. 20 Vgl. Kirstein (2009), S. 46; Loew et al. (2004), S. 22.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 7

den.21 Insgesamt kann auf diese Weise ein Zusammenhang zwischen der ökonomi-

schen Performance und der Verantwortung des Unternehmens hergestellt werden.22

Um die Messbarkeit der unternehmerischen Verantwortung zu gewährleisten, ordnet

SETHI die CSR unterschiedlichen Kategorien zu. Dabei unterscheidet SETHI drei Stu-

fen unternehmerischen Handelns, die sich entsprechend ihrer Reaktion auf die gesell-

schaftlichen Erwartungen differenzieren lassen. Unternehmerisches Handeln, das

rein ökonomischer bzw. rechtlicher Natur ist, beschreibt die erste Stufe, die sog.

social obligation. Die Verhaltensweise eines Unternehmens orientiert sich dabei an

den Marktanforderungen und der Erfüllung rechtlicher Vorgaben. Die zweite Stufe –

social responsibility – klassifiziert unternehmerisches Handeln, das über den Rah-

men der Stufe der social obligation hinausgeht. Der Versuch des Unternehmens, die

gesellschaftlichen Erwartungen, Werte und Normen zu erfüllen und diese in die Un-

ternehmensleistung zu integrieren, steht hier im Mittelpunkt. Social responsiveness

bezeichnet nach SETHI die dritte Stufe, welche diejenigen unternehmerischen Verhal-

tensweisen umfasst, die sich in der Unternehmenstätigkeit entsprechend den sozialen

Erwartungen fest etabliert haben und im täglichen Unternehmensverhalten erkennbar

sind.23 Diese systematische Kategorisierung von SETHI zeigt bereits die Vielschich-

tigkeit unterschiedlicher CSR-Konzepte auf und weist damit auf das weite Spektrum

der Effektivität und Wirksamkeit unternehmerischer Verhaltensweisen im CSR-

Kontext hin.24

Die normative Verankerung des CSR-Ansatzes entwickelt sich Mitte der 1970er Jah-

re zu einem Konzept der aktiv gestaltenden Einflussnahme von Unternehmen auf die

Gesellschaft weiter.25 Dabei werden die ursprünglichen ethisch-moralischen Verant-

wortlichkeiten um Verhaltensimplikationen der Unternehmen ergänzt.26 Diese Be-

trachtungsweise wird als Corporate Social Responsiveness (CSR2) bezeichnet27

und kann als die strategische Einbindung des CSR-Ansatzes verstanden werden.28

Die Unternehmen sollen demnach in Bezug auf die gesellschaftlichen Einflüsse nicht

nur eine reaktive Rolle einnehmen, sondern in aktiver Form gegenüber dem Anliegen

21 Vgl. Fifka (2011), S. 30. 22 Vgl. Loew et al. (2004), S. 22 f. 23 Vgl. Sethi (1975), S. 63. 24 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 5. 25 Vgl. Kirstein (2009), S. 46. 26 Vgl. Ackermann (1973), S. 89 f; Sethi (1975), S. 62 f. 27 Vgl. Frederick (1978), S. 154. 28 Vgl. Kirstein (2009), S. 46.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 8

der jeweiligen Anspruchsgruppen auftreten.29 Nach WADDOCK können in diesem

Zusammenhang gesellschaftliche Probleme nur dann beeinflusst werden, wenn die

Unternehmen aktiv auf die einzelnen Stakeholder zugehen. Als eine Form der prakti-

schen Umsetzung von CSR2 sieht der Autor den Global Compact der United Nations

(UN)30 und die Global Reporting Initiative31 an, die hierbei insbesondere unter-

schiedliche gesellschaftliche Gruppen berücksichtigen.32 Insgesamt geht die strategi-

sche Einbindung externer Anspruchsgruppen im Kontext der CSR2 auf die Erfüllung

des Anspruchs eines Managementansatzes zurück, was im Vergleich zum ursprüng-

lichen CSR-Ansatz den rein normativen Anspruch in den Hintergrund treten lässt.33

Wie anhand der Definition von WADDOCK zu erkennen ist, weist das CSR2-Konzept

deutliche Überschneidungen mit dem auf FREEMAN zurückgehenden Stakeholder-

Ansatz34 auf: „Responsiveness means that companies took explicit and forward loo-

king action to deal with external constituencies (…) (stakeholders) and social /

public issues.“35 Im Sinne des Stakeholder-Ansatzes nach FREEMAN wird die strate-

gische Sichtweise, die Unternehmensumwelt verstärkt in die unternehmerischen Tä-

tigkeiten einzubinden, theoretisch fundiert.36 Der Stakeholder-Ansatz ist dabei als

Gegenpol zu FRIEDMANS Shareholder-Ansatz37 zu sehen.38 Die Sichtweise des Sta-

keholder-Ansatzes stellt die soziale Verantwortung und die Interessen aller An-

spruchsgruppen in den Mittelpunkt.39 Zu diesen Anspruchsgruppen zählen bspw.

neben den Anteilseignern auch die Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten.40 In Bezug

auf die explizite Formulierung unternehmerischer gesellschaftlicher Verantwortung

lässt sich der Stakeholder-Ansatz im Vergleich zum CSR-Ansatz eindeutig differen-

zieren. So enthält der CSR-Ansatz nur ungenaue Spezifikationen bezüglich der Zu-

weisung der Verantwortungsübernahme seitens der Unternehmen. Im Gegensatz da-

29 Vgl. Frederick (1978), S. 155; Carroll/Buchholtz (2008), S. 55. 30 „Der Global Compact der Vereinten Nationen ist eine strategische Initiative für Unternehmen, die

sich verpflichten, ihre Geschäftstätigkeiten und Strategien an zehn universell anerkannten Prinzi-pien aus den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämp-fung auszurichten.“ Deutsches Global Compact Netzwerk (2013).

31 Die Global Reporting Initiative steht für eine weltweit etablierte Nachhaltigkeitsberichterstattung. In einem umfassenden Rahmen wird dabei allen Organisationen ermöglicht, ihre ökonomische, ökologische und gesellschaftlichen Leistung und damit die fundamentalen Bereiche der Nachhal-tigkeit abzubilden. Vgl. Global Reporting Initiative (2013).

32 Vgl. Waddock (2004), S. 16. 33 Vgl. Loew et al. (2004), S. 20. 34 Vgl. Freeman (1984). 35 Waddock (2004), S. 16. 36 Vgl. Falck/Heblich (2006), S. 8. 37 Vgl. Friedman (1970). 38 Vgl. Ivanišin (2006), S. 94. 39 Vgl. Bergen (2011), S. 132. 40 Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 9

zu gibt der Stakeholder-Ansatz hier konkrete Handlungsrichtungen vor, indem die

gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen mit der Benennung einzelner An-

spruchsgruppen personalisiert wird.41 Da im Kontext der vorliegenden Arbeit die

Ausgestaltung des Stakeholder-Dialogs eine wichtige Rolle einnimmt, wird der um-

fassende theoretische Bezugsrahmen des Stakeholder-Ansatzes in Kapitel 3 ausführ-

lich erläutert.

Die aufgezeigte Einordnung des CSR-Ansatzes bezieht sich bislang auf die soziale

und ökonomische Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten. Eine Erweiterung der

gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen um die ökologische Dimension

erfolgt im Kontext des Begriffs der Nachhaltigkeit (Sustainability).42 Ursprünglich

entwickelte sich der Nachhaltigkeitsbegriff unabhängig vom CSR-Konzept. So fo-

kussiert der Begriff der Nachhaltigkeit insbesondere die ökologischen Aspekte un-

ternehmerischen Handelns, während sich CSR im Wesentlichen auf soziale Belange

bezieht.43 Aus historischer Sicht ist der Begriff der Nachhaltigkeit dem Begriff der

CSR zeitlich nachgelagert und gilt als Ergänzung der sozialen und ökonomischen

gesellschaftlichen Verantwortung um eine ökologische Komponente.44 Die bedeu-

tendste Definition von nachhaltiger Entwicklung entstammt dem von der BRUNDT-

LAND-KOMMISSION45 im Jahr 1987 vorgelegten Bericht „Our Common Future“.46

Demnach gilt eine Entwicklung als nachhaltig, „wenn sie die Bedürfnisse der Ge-

genwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen

Bedürfnisse nicht befriedigen können.“47 Dieser Zusammenhang zeigt auf, dass lang-

fristig die Balance zwischen den Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales

gewährleistet werden muss, um negative Effekte zu vermeiden.48 Die Erweiterung

der CSR um die ökologischen Aspekte der Nachhaltigkeit entspricht dem Prinzip der

Triple Bottom Line (TBL).49 Demnach basiert die unternehmerische Zielsetzung

auf der Berücksichtigung sozialer, ökologischer und ökonomischer Gesichtspunkte in

den Managemententscheidungen.50 Insgesamt resultiert die nachhaltige Unterneh-

41 Vgl. Carroll (1991), S. 43. 42 Vgl. Schranz (2007), S. 24. 43 Vgl. Van Duong Dinh (2011), S. 19. 44 Vgl. Schranz (2007), S. 24. 45 Das Gremium der 1983 eingesetzten UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung ist nach ihrer

Vorsitzenden, der seinerzeitigen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland be-nannt. Vgl. Loew et al. (2004), S. 58.

46 Vgl. Kirstein (2009), S. 54. 47 Hauff (1987), S. 46. 48 Vgl. Loew et al. (2004), S. 58. 49 Vgl. Elkington (1997), S. 69 f. 50 Vgl. Ruter/Hofmann (2009), S. 14.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 10

menstätigkeit im Kontext der TBL aus der erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltig-

keitsstrategien im Sinne einer langfristigen und stabilen Performance der Unterneh-

men in allen drei Bereichen.51

2.3 CSR-Verständnis der EU-Kommission

Die verschiedenen Ansätze und Entwicklungspfade des CSR-Begriffs sowie die in-

haltlichen Überschneidungen mit anderen Konzepten zeigen, dass für diesen Be-

trachtungsgegenstand keine einheitliche Definition und kein homogenes Verständnis

existieren. Der Begriff CSR befindet sich bis heute in einer kontinuierlichen Ent-

wicklungsphase, was folglich eine einheitliche Abgrenzung nur schwer ermöglicht.52

Eine CSR-Definition, die in Europa als allgemeingültig angesehen wird, ist die der

EU-KOMMISSION.53 In ihrem Grünbuch definiert sie im Jahr 2001:

„[Corporate Social Responsibility ist] (…) ein Konzept, das den Unternehmen als

Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre

Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu in-

tegrieren“.54

Die Autoren LOEW ET AL. arbeiten Elemente heraus, die gemäß dieser Definition und

dem entsprechenden CSR-Verständnis der EU-KOMMISSION von besonderer Bedeu-

tung sind. CSR bezieht sich demnach auf diejenigen unternehmerischen Handlungen,

die auf soziale und ökologische Nachhaltigkeit ausgerichtet sind. Dabei soll insge-

samt ein Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung geleistet werden. Weiter umfasst die

CSR die Einhaltung von Rechtsvorschriften und fokussiert darüber hinaus das unter-

nehmerische Engagement. Die CSR ersetzt dabei weder die bestehenden Rechtsvor-

schriften noch behindert sie die Entwicklung neuer.55

Die EU-Kommission identifiziert mittels ihrer CSR-Definition Ansatzpunkte für die

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen und zeigt damit die

potenziellen Handlungsfelder auf.56 Der europäischen Wirtschaft und Politik dient

dieses CSR-Verständnis daher als grundlegende Richtlinie.57 Folglich wird die Defi-

51 Vgl. Fröhlich (2011), S. 12. 52 Vgl. Schneider (2012), S. 19. 53 Vgl. Loew et al. (2004), S. 14. 54 EU-Kommission (2001), S. 7. 55 Vgl. Loew et al. (2004), S. 48. 56 Vgl. Kirstein (2009), S. 51. 57 Vgl. Loew et al. (2004), S. 48.

Page 20: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 11

nition der EU-KOMMISSION auch in der vorliegenden Arbeit dem Verständnis des

CSR-Begriffs zugrunde gelegt.

Den Grundsatz der EU-Kommission, kurzfristig ausgerichtetes Handeln zu vermei-

den, um die langfristige Sicherung der Wirtschaftsleistung nicht zu gefährden, grei-

fen die Autoren PORTER/KRAMER als ein Argument für die gesellschaftliche Verant-

wortungsübernahme der Unternehmen auf.58 Insgesamt nennen sie vier Aspekte, die

die CSR-Aktivitäten der Unternehmen begründen, welche im Folgenden aufgezeigt

werden.

2.4 Gründe für CSR-Aktivitäten der Unternehmen

Hinter der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme der Unternehmen in Form

von CSR-Aktivitäten stehen den Autoren PORTER/KRAMER zufolge vier grundlegen-

de Motive: Die moralische Verpflichtung der Unternehmen, das nachhaltige Wirt-

schaften, eine sog. gesellschaftliche Betriebslizenz und die Reputation der Unter-

nehmen.59

Grundlegend ist das gesellschaftliche Engagement durch ein moralisches Pflichtge-

fühl geprägt, das die Unternehmer dazu veranlasst, sich als „gute Mitbürger“ zu se-

hen, die „Gutes tun“. Darüber hinaus sehen PORTER/KRAMER als Grund für unter-

nehmerische CSR-Aktivitäten die langfristige Sicherung der Wirtschaftsleistung

an. Um diese zu erreichen, können Unternehmen nicht im Rahmen kurzfristiger Ent-

scheidungshorizonte agieren, sondern müssen bei ihrem wirtschaftlichen Handeln

nachhaltig auf die Gesellschaft und die Umwelt Rücksicht nehmen. Als ein weiterer

Aspekt der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme der Unternehmen sehen die

Autoren die sog. gesellschaftliche Betriebslizenz. Diese beschreibt für ein Unter-

nehmen die Notwendigkeit, dass seine Geschäftstätigkeit von der Gesellschaft und

deren Interessenvertretern, insbesondere auch der Regierung, einer ausdrücklichen

Zustimmung oder wenigstens einer Tolerierung bedarf. Die gesellschaftliche Be-

triebslizenz stellt dabei einen guten Ansatzpunkt für die Umsetzung derjenigen CSR-

Aktivitäten dar, die für die Stakeholder von Bedeutung sind. Als viertes Argument

für eine unternehmerische Verantwortungsübernahme, welches gleichzeitig ein wich-

tiger Aspekt der in der vorliegenden Arbeit untersuchten Fragestellung ist, stellt die

Reputation der Unternehmen dar. Unternehmen haben mithilfe von CSR-

Aktivitäten die Möglichkeit, ihre Reputation zu verbessern und damit sowohl ihr

58 Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 19. 59 Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 19.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 12

Image als auch ihre Markenstärke zu steigern.60 Dieser Zusammenhang soll in der

Gesamtbetrachtung der Arbeit ausführlich erläutert und analysiert werden.

Alle vier Aspekte zeigen in einer allgemeinen Betrachtung Gründe seitens der Unter-

nehmen auf, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Dabei wird zunächst

noch kein konkreter Zusammenhang zur Ausrichtung einer CSR hergestellt. Dem-

nach wird nicht deutlich, welche Form der CSR-Aktivitäten welche Wirkung erzielt,

sodass die Frage noch ungeklärt bleibt, wie Unternehmen besonders effektiv und

effizient gesellschaftliche Verantwortung umsetzen können.61 Um die unterschiedli-

chen Ausprägungen der CSR in der Praxis systematisch einzuordnen, bedarf es daher

einer Kategorisierung des CSR-Konzepts in weitere Teilbereiche.62

2.5 Systematisierung unterschiedlicher CSR-Formen

Die bereits aufgezeigte Begriffsabgrenzung der CSR lässt erkennen, wie vielfältig

das Wahrnehmen gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen gestaltet wer-

den kann. Das von MÜNSTERMANN formulierte Gestaltungsparadigma der CSR kon-

kretisiert die einzelnen Dimensionen einer Implementierung der CSR in Unterneh-

men: „Mit welcher Zielsetzung und mit welcher Intensität (Ausmaß) übernimmt das

Unternehmen in welchen Bereichen gegenüber welchen Stakeholdergruppen in wel-

cher Form gesellschaftliche Verantwortung.“63 Die Mehrdimensionalität des CSR-

Begriffs bringt die auf CARROLL zurückgehende CSR-Pyramide zum Ausdruck.64

Diese stellt in der Literatur eine bekannte und oft belegte Systematisierung der CSR

dar.65 CARROLL unterscheidet dabei vier Ebenen der gesellschaftlichen Verantwor-

tung seitens der Unternehmen, welche in der CSR-Pyramide abgebildet werden (sie-

he Abb. 1). Das Konzept beinhaltet die Annahme, dass die unternehmerische Ver-

antwortung gegenüber der Gesellschaft über die ökonomische und rechtliche Ebene

hinaus geht und die ethische und die philanthropische Ebene mit einbezieht.66 Die

ökonomische Dimension stellt dabei lediglich die unternehmerische Grundverant-

wortung dar und beinhaltet die Profitabilität des Unternehmens.67 Auf der zweiten

Ebene sieht CARROLL die rechtliche Verantwortung der Unternehmen und damit die

Verantwortungsübernahme aus Gründen der Einhaltung von Gesetzen und Regulie-

60 Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 19 ff. 61 Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 21. 62 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 11. 63 Münstermann (2007), S. 46. 64 Vgl. Van Duong Dinh (2011), S. 15. 65 Vgl. Schaltegger (2011), S. 189. 66 Vgl. Carroll (1991), S. 42. 67 Vgl. Carroll (1991), S. 40 f.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 13

rungen. Darüber hinaus reicht die ethische Verantwortung der Unternehmen. Diese

ist nicht in den Gesetzen verankert und wird lediglich von der Gesellschaft gefordert.

Damit beruht die ethische Verantwortung auf der freiwilligen Verantwortungsüber-

nahme der Unternehmen.68 Die CSR-Aktivitäten der Unternehmen, die allein auf die

Initiative der Unternehmen zurückzuführen sind und weder rechtliche noch gesell-

schaftliche Erwartungen widerspiegeln, werden von CARROLL als philanthropische

Verantwortung bezeichnet. Unternehmer gehen diesem Engagement nach, um als

„gute Bürger der Gesellschaft“ dem Wohl der Gesellschaft zu dienen.69

Abb. 1: CSR-Pyramide von Carroll Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carroll (1991), S. 42.

Kritisch zu betrachten ist allerdings, dass die Systematisierung nach Carroll die öko-

nomische Verantwortung als Basis für jegliche gesellschaftliche Verantwortungs-

übernahme der Unternehmen sieht. Darüber hinaus lässt sich die vorgenommene

Abgrenzung der vier Ebenen nur schwer auf die Realität übertragen.70 LANTOS modi-

fiziert daher das Modell von CARROLL. In seiner Publikationen ordnet der Autor die

gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen drei Ausprägungen zu: der ethi-

schen CSR, der altruistischen CSR und der strategischen CSR. Dabei impliziert auch

die ethische CSR im Sinne des moralischen Handelns die ökonomische und gesetzli-

che Verantwortung der Unternehmen.71 CARROLLS philanthropische Verantwortung

unterteilt LANTOS in die altruistische CSR und die strategische CSR.72 Damit ergänzt

68 Vgl. Carroll (1991), S. 41. 69 Vgl. Carroll (1991), S. 42. 70 Vgl. Schneider (2004), S. 23 f. 71 Vgl. Lantos (2001), S. 605. 72 Vgl. Lantos (2001), S. 600.

Philanthropische

Verantwortung

Ethische Verantwortung

Rechtliche Verantwortung

Ökonomische Verantwortung

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 14

er als zusätzliche Form die strategische CSR, welche CARROLL in seiner Systemati-

sierung unberücksichtigt lässt.73 Allgemein betrachtet kann damit im Rahmen des

verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns zwischen einer nichtstrategi-

schen und einer strategischen CSR unterschieden werden. Beide Formen sollen im

Folgenden ausführlich betrachtet werden, um aus Unternehmenssicht einen theoreti-

schen Bezugsrahmen für eine sinnvolle Implementierung der CSR zu gewinnen.74

2.5.1 Nichtstrategische CSR

In den Kontext einer nichtstrategischen CSR lassen sich diejenigen gesellschaftlich

verantwortungsvollen Unternehmenshandlungen einordnen, die in keinem direkten

Bezug zum vorhandenen Geschäftsmodell stehen.75 Dies entspricht den nach LANTOS

systematisierten CSR-Formen der ethischen und altruistischen CSR.76 Die ethische

CSR verkörpert dabei eine grundlegende Pflicht von sozialer Verantwortung, der die

Unternehmen gegenüber den Stakeholdern gerecht werden müssen.77 Die morali-

schen Verpflichtungen richten sich dabei auf diejenigen Individuen, die durch die

jeweiligen unternehmerischen Tätigkeiten negativ beeinflusst werden können, bspw.

auf physische, mentale oder emotionale Weise.78 Entsprechend der CSR-Pyramide

von CARROLL geht die ethische CSR über die gesetzliche Verpflichtung der Unter-

nehmen hinaus79 und schließt auch nicht kodifizierte gesellschaftliche Werte und

Normen mit ein.80 Soziale Verpflichtungen werden dabei auch unabhängig von ihrem

Einfluss auf die Wertsteigerung des Unternehmens wahrgenommen.81 Bspw. ent-

sprechen unternehmerische Handlungen zur Vermeidung von Betriebsunfällen einer

Form der ethischen CSR.82

Im Sinne einer altruistischen CSR bezieht sich das verantwortungsvolle unterneh-

merische Handeln auf die Förderung des Gemeinwohls der Gesellschaft. Dabei geht

die Motivation der Verantwortungsübernahme über die der ethischen CSR hinaus,

denn die Unternehmen nutzen ihre eigenen Ressourcen, um sich auf freiwilliger Ba-

sis bei gesellschaftlichen Problemen zu engagieren (z. B. durch Spenden).83 Damit

73 Vgl. Lantos (2001), S. 618. 74 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 12. 75 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 13. 76 Vgl. Lantos (2001), S. 605. 77 Vgl. Lippert (2008), S. 12. 78 Vgl. Lantos (2001), S. 606. 79 Vgl. Lantos (2001), S. 605. 80 Vgl. Schwartz/Carroll (2003), S. 508. 81 Vgl. Lantos (2001), S. 605; Mildenberger/Anshuman/Thiede (2008), S. 114. 82 Vgl. Lippert (2008), S. 12. 83 Vgl. Lantos (2001), S. 609.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 15

basiert die altruistische CSR im Gegensatz zur ethischen CSR auf keiner moralischen

Verpflichtung.84 Der unternehmerische Erfolg im Zuge der Umsetzung einer altruis-

tischen CSR steht dabei wie bei der ethischen CSR im Hintergrund.85

Insgesamt zeichnen sich sowohl die ethische als auch die altruistische CSR dadurch

aus, dass die jeweilige Umsetzung der CSR-Aktivitäten parallel zur Unternehmenstä-

tigkeit erfolgt und in keinem Zusammenhang zum eigentlichen Geschäftsmodell des

Unternehmens steht.86 Eine nichtstrategische CSR geht daher oftmals mit einem gro-

ßen Konfliktpotenzial bezüglich ihrer Vereinbarkeit mit der Profitabilität des Unter-

nehmens einher.87 Denn hinter einer freiwilligen gesellschaftlichen Verantwortungs-

übernahme im Rahmen nichtstrategischer CSR-Aktivitäten und dem damit einherge-

henden Kostenaufwand, der zumindest kurzfristig keine Profitabilitätssteigerung

verspricht, steht als Absicht allein die Sicherung der sozialen Akzeptanz des Unter-

nehmens.88

2.5.2 Strategische CSR

Die Implementierung einer strategischen CSR erfolgt auf der Ebene des gesamten

Unternehmens oder direkt auf Geschäftsbereichsebene. Sie fungiert damit als ein Teil

einer Differenzierungsstrategie des Unternehmens, was die strategische CSR von

einer nichtstrategischen CSR eindeutig abgrenzen lässt.89 Unternehmen betreiben

nach LANTOS CSR strategisch, wenn mittels des gesellschaftlich verantwortungsvol-

len Handelns strategische Unternehmensziele, wie bspw. die Erhöhung des Umsat-

zes, verfolgt werden.90 Im Sinne einer strategischen CSR wird also der angestrebte

gesellschaftliche Nutzen mit ökonomischen Motiven verknüpft und somit parallel

auch ein Vorteil für das Unternehmen generiert (Win-win-Situation).91 Diese Ansicht

vertritt auch BARON, der den Nutzen einer strategischen CSR sowohl auf der Seite

der Gesellschaft, insbesondere der relevanten Stakeholder, als auch beim Unterneh-

men selbst sieht.92 Der Autor definiert daher die strategische CSR als „(…) redistri-

bution to appeal to a stakeholder group for the purpose of increasing demand for its

products or reducing its costs.“93 BARON betont dabei, dass die strategische CSR

84 Vgl. Carroll (1991), S. 42. 85 Vgl. Lantos (2001), S. 609. 86 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 13. 87 Vgl. Carroll (1991), S. 42. 88 Vgl. Dubielzig/Schaltegger (2005), S. 238. 89 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 15. 90 Vgl. Lippert (2008), S. 12. 91 Vgl. Lantos (2001), S. 618. 92 Vgl. Baron (2001), S. 12. 93 Baron (2001), S. 12.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 16

neben dem Nutzen für die Gesellschaft auch für die Unternehmen aus Gründen der

damit einhergehenden Effektivität (increasing demand for its products) und Effizienz

(reducing its costs) von großer Bedeutung ist.94 Für eine gesellschaftlich verantwort-

liche und gleichzeitig gewinnmaximierende Strategie muss das Unternehmen die

gesellschaftliche Perspektive in sein Geschäftsmodell integrieren95 und diejenigen

CSR-Aktivitäten auswählen, die für das Unternehmen von Bedeutung sind und zur

Unternehmensstrategie passen.96 Ein strategisches CSR-Engagement der Unterneh-

men stellt dabei keinen reinen Kostenfaktor dar, sondern kann vielmehr als eine lang-

fristige Investition verstanden werden.97 Der bei der Implementierung von CSR

grundsätzlich vorhandene Trade-Off zwischen den Gewinnanreizen der Unterneh-

men und dem Wohl der Gesellschaft findet im Rahmen einer strategischen CSR kei-

nen Anklang.98

Die Verankerung einer strategischen CSR im Geschäftsmodell kann seitens der Un-

ternehmen reaktiv oder proaktiv gestaltet werden. Bei reaktivem Verhalten geht das

Unternehmen einem gesellschaftlichen Engagement nach, um die durch ein Fehlver-

halten entstandenen Probleme zu lösen. Dieses Verhalten wird oftmals anhand von

rechtlichen Rahmenbedingungen oder erst durch den Druck der Stakeholder bewirkt,

sodass für das Unternehmen die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung letzt-

lich auch aus taktischen Gründen erfolgt. Eine proaktive Implementierung einer stra-

tegischen CSR im engeren Sinne geht hingegen allein auf die strategische Zielset-

zung der Unternehmen zurück, gesellschaftlich verantwortungsvoll zu handeln und

umfasst damit CSR-Aktivitäten auf freiwilliger Basis.99

2.5.3 Formen der CSR

MEYER/WAßMANN ordnen in ihrer Publikation die unterschiedlichen Formen der

Implementierung einer CSR seitens der Unternehmen aufbauend auf den vorhande-

nen Systematisierungen aus der Literatur in eine Vier-Felder-Matrix ein (siehe Abb.

2).

94 Vgl. Baron (2001), S. 12; Meyer/Waßmann (2011), S. 15. 95 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 84. 96 Vgl. Porter/Reinhardt (2007), S. 22. 97 Vgl. McWilliams/Siegel/Wright (2006), S. 4. 98 Vgl. Handelman/Arnold (1999), S. 33; Kraft (1991), S. 488. 99 Vgl. Busch/Fuchs/Unger (2008), S. 945; Wagner/Lutz/Weitz (2009), S. 87.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 17

Abb. 2: Formen der CSR Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer/Waßmann (2011), S. 12.

Das Unterscheidungsmerkmal zwischen einer strategischen und einer nichtstrategi-

schen CSR bildet dabei der Grad der CSR-Integration in das Geschäftsmodell.

Innerhalb der jeweiligen strategischen bzw. nichtstrategischen Ausrichtung einer

CSR wird zudem anhand des Verhaltens des Unternehmens differenziert. Demnach

können Unternehmen, entweder infolge rechtlicher Gegebenheiten oder auf den

Druck der Stakeholder hin mit CSR-Aktivitäten, reagieren oder aber proaktiv gesell-

schaftliche Verantwortung auf freiwilliger Basis übernehmen. So ergeben sich insge-

samt vier Formen der CSR, die die unterschiedlichen Arten der CSR-Aktivtäten der

Unternehmen charakterisieren. Im Falle einer nichtstrategischen CSR und einem

damit verbundenen niedrigen Integrationsgrad in das Geschäftsmodell unterscheiden

MEYER/WAßMANN die proaktive altruistische CSR und die reaktive ethische CSR.

Weisen die CSR-Aktivitäten hingegen einen strategischen Charakter auf, kann bei

gleichzeitigem proaktivem Verhalten der Unternehmen von einer strategischen CSR

im engeren Sinne gesprochen werden, anderenfalls von einer reaktiven taktischen

CSR.100

100 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 12.

niedrig hoch

nicht strategisch

Integration in das Geschäftsmodell

Ve

rhal

ten

de

s U

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rne

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s

proaktiv

reaktiv

strategisch i.w.S.

altruistische

CSR

strategische

CSR i.e.S.

ethische

CSR

reaktive/taktische

CSR

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 18

2.6 Implementierung einer CSR-Strategie im Unternehmen

Innerhalb des Managements der Unternehmen müssen die Ansätze der CSR, wie

bereits dargelegt, in die Unternehmensstrategie so eingebunden werden, dass nicht

nur ein sozialer Nutzen generiert wird, sondern auch ökonomisch profitable Folgen

absehbar sind. In diesem Zusammenhang zeigen PORTER/KRAMER101

aus zwei Per-

spektiven der Strategieentwicklung auf, wie sich das gesellschaftliche und das öko-

logische Engagement mit der strategischen Unternehmensführung verbinden las-

sen.102 Das Ziel der Autoren ist es, mithilfe eines Modells eine Corporate Social

Agenda zu bilden, um die konkreten Maßnahmen hinsichtlich der gesellschaftlichen

Verantwortungsübernahme zu bestimmen.103 Entsprechend diesem theoretischen

Analyserahmen wird die Implementierung der CSR in einer zweiseitigen Betrach-

tung entlang der Inside-Out-Perspektive und der Outside-In-Perspektive aufge-

zeigt.104 Denn die Unternehmen üben sowohl einen Einfluss auf die sozial-

ökologische Umwelt (Inside-Out) aus, werden aber auch von der Gesellschaft selbst

beeinflusst (Outside-In).105 Auf Basis des Wertkettenmodells von PORTER werden

im Sinne der Inside-Out-Perspektive diejenigen unternehmerischen Elemente identi-

fiziert, die einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft und Umwelt ausüben. In

einem zweiten Schritt werden mittels des Diamantmodells von PORTER das Unter-

nehmensumfeld und damit die Wettbewerbsfaktoren, die das Unternehmen beein-

flussen, dargestellt.106 So lassen sich diejenigen Faktoren erkennen, von denen die

Unternehmung durch eine aktive Gestaltung am meisten profitieren kann. Insgesamt

lässt sich in einer Synthese beider Perspektiven eine Gesamtstrategie für die Unter-

nehmen entwickeln.107 Nur durch das Einbeziehen beider Perspektiven kann eine

strategische Implementierung der CSR erfolgen und damit eine Verankerung der

gesellschaftlichen Verantwortung im Geschäftsmodell und im Wettbewerbsumfeld

gewährleistet werden.108 Beide Perspektiven der Strategieentwicklung werden im

Folgenden näher aufgezeigt.

101 Vgl. Porter/Kramer (2006). 102 Vgl. Scholz (2013), S. 204. 103 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 84. 104 Vgl. Faber-Wiener (2012), S. 492. 105 Vgl. Scholz (2013), S. 204. 106 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 85 f. 107 Vgl. Gamper (2012), S. 111. 108 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 18.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 19

2.6.1 Inside-Out-Perspektive

Als Ausgangspunkt der Implementierung einer CSR-Strategie in das Unternehmen

dient im Sinne der Inside-Out-Perspektive zunächst die Wertkette des Unternehmens.

Da sich jede unternehmerische Aktivität mit ihren positiven oder negativen Einflüs-

sen auf die sozio-ökologische Umwelt durch das Wertkettenmodell identifizieren

lässt, dient dieser theoretische Bezugsrahmen der genauen Bestimmung sinnvoller

CSR-Aktivitäten.109 Darüber hinaus stellt die Anlehnung der Entscheidung über das

entsprechende CSR-Engagement an die eigene Wertkette sicher, dass die Unterneh-

men im Zusammenhang mit ihren Kernkompetenzen sowohl einen gesellschaftlichen

Beitrag leisten als auch gleichzeitig ihre wirtschaftlichen Ziele verfolgen.110 Das

Aufbauen der CSR-Strategie auf Basis der Kernkompetenzen resultiert damit sowohl

in der Entstehung eines ökonomischen Vorteils, als auch in einem Nutzen für die

Gesellschaft und impliziert damit die Verankerung der CSR in der Wertkette der

Unternehmen, was eine strategische CSR charakterisiert.111

Nach PORTER umfasst die Wertkette eines Unternehmens insgesamt neun abgrenzba-

re Wertaktivitäten. Diese lassen sich – abhängig von der jeweils vorhandenen unmit-

telbaren Leistungserstellung und -verwertung – weiter in sog. primäre und unterstüt-

zende Wertaktivitäten unterteilen.112 PORTER kategorisiert dabei fünf wertschaffende

Aktivitätsbereiche als primäre Aktivitäten: Interne Logistik, Innerbetriebliche Ab-

läufe, Externe Logistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst.113 Diese die-

nen der eigentlichen Wertschöpfung bzw. Leistungserstellung.114 Davon abzugrenzen

sind die unterstützenden Aktivitäten entlang der Wertkette. Diese umfassen dieje-

nigen unternehmerischen Tätigkeiten, die für die Ausübung der primären Aktivitäten

notwendig sind und damit auch einen Wertbetrag leisten.115 Zu den unterstützenden

Aktivitäten zählen die Unternehmensinfrastruktur, das Personalmanagement, die

Technologieentwicklung und die Beschaffung.116

PORTER/KRAMER knüpfen bei der Analyse der Wechselbeziehung zwischen den Un-

ternehmen und der Gesellschaft an die theoretischen Grundlagen der von PORTER

entwickelten Wertkette eines Unternehmens an, um auf Basis dieses Bezugsrahmens

109 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 85. 110 Vgl. Burke/Logsdon (1996), S. 496. 111 Vgl. McElhaney (2007), S. 1. 112 Vgl. Töpfer (2007), S. 494. 113 Vgl. Porter (1998), S. 39 f. 114 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 19. 115 Vgl. Töpfer (2007), S. 495. 116 Vgl. Porter (1998), S. 40 ff.

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2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 20

geeignete CSR-Aktivitäten zu identifizieren. Hierbei ordnen die Autoren den jewei-

ligen Wertaktivitäten konkrete CSR-Aktivitäten zu, die den Unternehmen insgesamt

eine Erhöhung der eigenen Wertschöpfung bei gleichzeitig erzielbarem gesellschaft-

lichem Nutzen ermöglichen.117

Abb. 3: CSR-Aktivitäten entlang der Wertkette Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter/Kramer (2006), S. 85.

Abbildung 3 veranschaulicht das auf PORTER/KRAMER zurückgehende Schema der

Implementierung einzelner CSR-Aktivitäten entlang der Wertkette. Dabei wird ein

idealtypisches Konstrukt der Eingliederung der CSR in die entsprechenden Wertakti-

vitäten symbolisiert. Bei der praktischen Umsetzung muss das Schema entsprechend

der individuellen Wertkette des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Dies ist

117 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 85.

Gute Finanzberichterstattung und Corporate Governance, Transparenz, Lobbyismus

Unternehmensinfrastruktur

Technologieentwicklung

Beziehungen zu Universitäten pflegen, ethische Forschungspraktiken, Produktsicherheit, Roh-

stoffe sparsam einsetzen, Recycling

Beschaffung

Verantwortungsvolles Handeln im Einkauf und entlang der Lieferkette, bestimmte Materialien

nicht verwenden, natürliche Ressourcen schonen

Interne

Logistik

Innerbetrieb-

liche Abläufe

Externe

Logistik

Marketing

und Vertrieb

Kunden-

dienst

Negative

Folgen durch

Transporte

verringern

Emissionen und

Müll vermeiden,

Artenvielfalt und

Umwelt erhalten,

Energie- und

Wasserverbrauch

senken, Arbeits-

sicherheit und

industrielle Be-

ziehungen ver-

bessern, gefähr-

liche Materialien

vermeiden

Verpackungen

und deren

Beseitigung

umwelt-

freundlich

gestalten,

negative

Folgen durch

Transporte

verringern

Wahrheitsge-

treue und ver-

antwortliche

Werbung,

Preispolitik,

umfassende

Kundeninfor-

mation, Pri-

vatsphäre der

Kunden res-

pektieren

Gebrauchte

Produkte und

Betriebsmittel

fachgerecht

entsorgen,

Privatsphäre

der Kunden

respektieren

Personalmanagement

Aus- und Weiterbildung sichern, sichere Arbeitsbedingungen, Diversität und keine Diskriminierung,

Gesundheitsfürsorge und andere Sachleistungen, Vergütungspolitik, Umgang mit Entlassung

Page 30: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 21

zunächst darauf zurückzuführen, dass die strategische Bedeutung einzelner CSR-

Aktivitäten nicht in gleichem Ausmaß auf unterschiedliche Branchen und Unterneh-

men übertragen werden kann. Darüber hinaus erfordert auch eine nicht einheitliche

Wirkung der CSR-Aktivitäten, bedingt bspw. durch den jeweiligen Standort des Un-

ternehmens, eine individuelle Wertkettenanalyse. Denn die Kulturen und gesetzli-

chen Rahmenbedingungen verschiedener Länder können trotz einheitlicher Umset-

zung eines CSR-Engagements zu unterschiedlichen Effekten führen, was eine unter-

nehmensbezogene Modifizierung des Schemas von PORTER/KRAMER verlangt.118

Insgesamt ermöglicht die Wertkettenanalyse im Rahmen der Inside-Out-Perspektive

eine sinnvolle Auswahl und Verankerung wirkungsvoller CSR-Aktivitäten. Zudem

führt dieser theoretische Bezugsrahmen dazu, dass das verantwortungsvolle Handeln

des Unternehmens auch auf seine ökonomische Zielsetzung ausgerichtet ist, da die

CSR-Aktivitäten auf Basis der Wertkette ausgewählt werden. Damit steigert die Im-

plementierung einer CSR-Strategie entlang der Wertkette sowohl den gesellschaftli-

chen Nutzen als auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.119

2.6.2 Outside-In-Perspektive

Neben der Berücksichtigung der Inside-Out-Perspektive umfasst die strategische

Implementierung einer CSR in das Unternehmen auch die Dimension der Outside-In-

Perspektive.120 Der Blickwinkel verschiebt sich dabei auf das Unternehmensum-

feld.121 Denn die Wirkung des CSR-Engagements auf eine Steigerung der Wettbe-

werbsfähigkeit des Unternehmens wird vom Umfeld des Unternehmens beein-

flusst.122 Mithilfe der Outside-In-Perspektive soll insgesamt eine gewinnbringende

Integration der durch die CSR-Aktivitäten im Unternehmensumfeld entstandenen

positiven Effekte in die Wertkette des Unternehmens erreicht werden. Denn anhand

dieser von außen nach innen gerichteten Betrachtung können die Auswirkungen des

unternehmerischen Handels im Wettbewerbsumfeld antizipiert und auf diese Weise

zukünftige Effekte auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens abgeleitet wer-

den.123

Als theoretische Grundlage der Betrachtung dient PORTER/KRAMER dabei das Dia-

mantmodell von PORTER, das den Mechanismus der Entstehung der Wettbewerbsfä- 118 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 20. 119 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 87. 120 Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 87. 121 Vgl. Sigler (2010), S. 82. 122 Vgl. Porter (1999), S. 165. 123 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 22.

Page 31: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 22

higkeit der Unternehmen in ihrem Umfeld beschreibt. Dieses Umfeld wird PORTER

zufolge anhand von vier Elementen gebildet. Dabei sind die Elemente nicht isoliert

voneinander zu betrachten, sondern die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens

entsteht neben der starken Ausprägung einzelner Elemente aus dem Zusammenwir-

ken aller vier Elemente als System. Das Modell in Form eines Diamanten umfasst

dabei die Elemente Strategie und Wettbewerb, Nachfragebedingung, verwandte und

unterstützende Branchen und Produktionsfaktoren (siehe Abb. 4).124 Mittels der Ge-

staltung dieser vier Dimensionen kann sich das Unternehmen Wettbewerbsvorteile

sichern. Bei näherer Betrachtung der einzelnen Dimensionen bezieht sich der Bereich

Strategie und Wettbewerb auf die jeweils vorherrschenden rechtlichen Rahmenbe-

dingungen und auf Wettbewerbsanreize für die Unternehmen, die deren Wettbe-

werbsfähigkeit beeinflussen. Nach PORTER tragen auch die Nachfragebedingungen

im Sinne der Art, des Umfangs und der Struktur der lokalen Nachfrage direkt zur

Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei. Darüber hinaus besitzen auch ver-

wandte und unterstützende Branchen am Standort des Unternehmens einen Ein-

fluss, indem sie durch das Angebot komplementärer Produkte die Wettbewerbsfä-

higkeit begünstigen. Als vierte Dimension hängt das wettbewerbsfähige Auftreten

eines Unternehmens von den Produktionsfaktoren ab, welche ihrerseits durch die

Qualität der Produkte und deren schnelle Verfügbarkeit geprägt sind.125

Für jede der vorgestellten Dimensionen des Diamanten identifizieren POR-

TER/KRAMER im Rahmen der strategischen Implementierung einer CSR Faktoren, die

sich durch das gesellschaftliche Handeln der Unternehmen beeinflussen lassen (siehe

Abb. 4). Insgesamt sollen sich damit die positiven Effekte einer strategischen CSR in

den Dimensionen des Diamanten abbilden und so eine strategische CSR als Diffe-

renzierungsmerkmal im Wettbewerb ermöglichen.126

124 Vgl. Porter (1990), S. 77. 125 Vgl. Porter (2008), S. 226 ff. 126 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 23.

Page 32: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 23

Abb. 4: CSR-Aktivitäten im Wettbewerbsumfeld Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter/Kramer (2006), S. 86.

Die Implementierung des unternehmerischen CSR-Engagements im Wettbewerbs-

umfeld erfordert eine Verankerung der CSR in der Wettbewerbsstrategie. Diese be-

inhaltet neben den ökonomischen Erwägungen gemäß dem bereits aufgezeigten

Konzept der TBL auch die Berücksichtigung der sozialen und ökologischen Dimen-

sion im Geschäftsmodell. Die Effektivität der Wettbewerbsstrategie steht dabei in

einem engen Zusammenhang mit den vorhandenen Nachfragebedingungen. Konsu-

menten beziehen den Aspekt des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns

nur dann in ihren Entscheidungsprozess mit ein, wenn Unternehmen die in der Wert-

kette verankerten CSR-Aktivitäten glaubwürdig gegenüber dem Konsumenten kom-

Strategie und Wettbewerb

• Fairer und ungehinderter lokaler

Wettbewerb

• Schutz geistigen Eigentums

• Transparenz

• Rechtsstaatlichkeit

• Leistungsorientierte Anreizsysteme

Verwandte und unterstützende

Branchen

• Verfügbarkeit von Zulieferern aus

verwandten Bereichen

• Zugang zu Unternehmen aus verwand-

ten Bereichen

• Vorhandensein von Unternehmen sich

ergänzender Bereiche, anstatt von iso-

lierten Branchen

Nachfragebedingungen

• Qualität der lokalen Nachfrage

steigern

• Verbesserte Regulierungsstandards

verlangen

• Besondere lokale Bedürfnisse befriedi-

gen

Produktionsfaktoren

• Verfügbarkeit von qualifiziertem

Personal

• Beziehung zu Forschungseinrichtungen

und Universitäten pflegen

• Physikalische und administrative

Infrastruktur verbessern

• Verfügbarkeit von wissenschaftlicher

und technologischer Infrastruktur

• Natürliche Ressourcen erhalten

• Zugang zu Kapital verbessern

Page 33: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR 24

munizieren. Nur so können die CSR-Aktivitäten ein Differenzierungsmerkmal im

Wettbewerb darstellen. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell muss daneben auch die

entsprechende Ausrichtung der Zulieferer und Partner mit einbeziehen. Auch im Be-

reich der Produktionsfaktoren werden die positiven Effekte einer strategischen CSR-

Implementierung sichtbar. Bspw. können unternehmensspezifische Maßnahmen zur

Verbesserung der Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal beitragen. Im Anwen-

dungsfall sollte entsprechend dem Schema der Inside-Out-Perspektive festgelegt

werden, auf welche Faktoren im Wettbewerbsumfeld vertieft eingegangen wird.127

Das Modell von PORTER/KRAMER zielt insgesamt auf die sinnvolle Ausgestaltung

der unternehmensstrategischen Ausrichtung gesellschaftlich verantwortungsvollen

Handelns ab. Dabei sollen diejenigen Handlungen identifiziert werden, die sowohl

für die Gesellschaft als auch für das Unternehmen von Bedeutung sind. Entsprechend

der strategischen Implementierung der CSR sollen dabei die unternehmerischen Ak-

tivitäten in enger Verbindung zum Geschäftsmodell stehen.128.

Die vorangegangene theoretische Fundierung der CSR zeigt ein dynamisches Kon-

zept, das die Verantwortung für die ökologischen und sozialen Konsequenzen unter-

nehmerischer Handlungen im gesellschaftlichen Kontext widerspiegelt. Vor diesem

Hintergrund ist das CSR-Konzept im Rahmen des Stakeholder-Dialogs einzuord-

nen.129 Die Einbindung der relevanten Stakeholder-Gruppen in entsprechende Dialo-

ge stellt dabei eine notwendige Bedingung im Konzept der CSR und des Employer

Branding dar. Der in diesem Rahmen von FREEMAN 1984 eingeführte Begriff des

Stakeholder-Dialogs kann als Grundlage des ganzheitlichen Stakeholder-

Managements verstanden werden.130 Insgesamt kann der Stakeholder-Dialog als

Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den gesellschaftlichen Ansprüchen, die

vor allem durch die Stakeholder zum Ausdruck kommen, interpretiert werden.131

Diese Schnittstelle stellt damit im Kontext der vorliegenden Arbeit und damit im

Verbund der CSR mit dem Konzept des Employer Branding eine zentrale Grundlage

dar. Im Folgenden werden daher zunächst die hier relevanten Theorien im Stakehol-

der-Dialog vorgestellt sowie die Stakeholder des CSR-Konzepts und des Employer

Branding explizit identifiziert, um darauf aufbauend wird eine Dialogebene für das

Employer Branding zu kreieren.

127 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 23 f. 128 Vgl. Scholz (2013), S. 206. 129 Vgl. Bassen/Jastram/Meyer (2005), S. 235. 130 Vgl. Sewing (2012), S. 113. 131 Vgl. Walter (2010), S. 121.

Page 34: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 25

3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog

3.1 Relevante Theorien im Stakeholder-Dialog

3.1.1 Stakeholder-Ansatz nach Freeman

Wie bei der Entwicklung des CSR-Konzeptes nimmt auch bei der Entwicklung des

Employer Branding der an den Stakeholdern orientierte Ansatz eine tragende Rolle

ein. Im Gegensatz zum Shareholder-Ansatz steht hier das Unternehmen seinem Prin-

zipal (Shareholder) nicht nur in einer singulären Beziehung gegenüber. Das Unter-

nehmen sieht im Sinne des Stakeholder-Ansatzes seine Verpflichtung vielmehr in

einer multiplen Beziehung mit verschiedenen Stakeholdern.132

Der Stakeholder-Ansatz geht auf FREEMAN zurück, der in seinem strategischen Ma-

nagementkonzept die Stakeholder definiert als „(…) any group or individual who can

affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives“133 Die Sta-

keholder-Gruppe ist dabei durch die ökonomischen Unternehmensaktivitäten von

unmittelbaren Vor- und Nachteilen betroffen.134 FREEMAN sieht die Stakeholder dar-

über hinaus als diejenige Gruppe an, ohne deren Unterstützung die Unternehmung

aufhören würde zu existieren. Zu den Stakeholdern zählen demnach unter anderem

Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber sowie auch die Gesell-

schaft als Ganzes und der Staat.135 Die Unternehmung wird im Kontext des Stake-

holder-Ansatzes als sozioökonomisches System verstanden, dessen Stakeholder so-

wohl Rechte als auch Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen haben.136 Die

Stakeholder leisten einen Beitrag (engl. stake) zum Unternehmenserfolg, wie bspw.

die investierte Arbeitszeit durch die Mitarbeiter, die bereitgestellten Qualifikationen

durch Bildungseinrichtungen oder die veranlassten Steuererleichterungen durch den

Staat. Ausgehend von diesen erbrachten Leistungen resultieren seitens der Stakehol-

der wiederum Ansprüche, sodass im deutschsprachigen Raum Stakeholder auch als

Anspruchsgruppen bezeichnet werden.137 Insgesamt wird der Unternehmenserfolg in

hohem Maße durch die Unterstützung aller Stakeholder bestimmt. Im Sinne des Sta-

keholder-Ansatzes besteht das Ziel einer Unternehmung deshalb darin, den unter-

132 Vgl. Crane/Matten (2007), S. 57. 133 Freeman (1984), S. 46. 134 Vgl. Crane/Matten (2007), S. 58. 135 Vgl. Freeman (1984), S. 31 f. 136 Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256. 137 Vgl. Carroll (1991), S. 43.

Page 35: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 26

schiedlichen Interessen der Stakeholder gerecht zu werden, um auf diesem Weg den

Wert des Unternehmens langfristig und nachhaltig zu steigern.138

Die für das CSR-Konzept relevanten Stakeholder eines Unternehmens erfahren an-

hand des sog. Zürcher Ansatzes eine systemtheoretische Klassifizierung (siehe Abb.

5).139 Dabei werden die Stakeholder in insgesamt vier Sphären eingeordnet, die je-

weils nach Sphären der Innen- und Außenwelt unterschieden werden können:

• Unternehmungssystem (Innenwelt): Interne Stakeholder

• Wirtschaftssystem (Außenwelt): Stakeholder des Absatz- und Beschaffungs-

marktes

• Gesellschaftssystem (Außenwelt): Gesellschaftliche Stakeholder und sonstige

Interessensgruppen

• Ökologisches System (Außenwelt): Interessen der Umwelt werden durch An-

waltsgruppen als spezielle Interessengruppen vertreten140

Abb. 5: Stakeholder-Gruppen der CSR nach dem Züricher Ansatz Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rauschenberger (2002), S. 32.

138 Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256 f. 139 Vgl. Schmidt (2009), S. 18. 140 Vgl. Fiedler (2007), S. 65 f.

Unternehmungs- system

Lieferanten

Wirtschaftssystem

Manage-

ment

Eigentümer Mitarbeiter

Behörden

Kontroll-

organe

Gesellschaftssystem

Ökologisches System

Unternehmen

Konkurrenz

Shareholder

Pot. Mitarbeiter

Banken

Analysten

Händler

Kunden

Politik

Gemeinden

Medien

Gewerk- schaften

Interessens- gruppen

Bildungs-

anstalten

Anwalts-

gruppen

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 27

Die Nähe der vier Sphären zum Unternehmen verdeutlicht in der hier dargestellten

Strukturierung die Einflussstärke bzw. Bedeutung der einzelnen Stakeholder-

Gruppen.141

Die im Zürcher Ansatz aufgezeigten Stakeholder stellen die Stakeholder-Gruppen

des Konzepts der CSR dar. GMÜR/MARTIN/ KARCZINSKI benennen die Stakeholder-

Gruppen des Employer Branding: aktuelle Mitarbeiter, potenzielle Bewerber und

wichtige einflussreiche Interessengruppen.142 Entsprechend dem Grad der Bindung

von Stakeholdern an das Unternehmen, ihrer Relevanz für das Unternehmen, ihrer

Einflussstärke sowie ihrer Sanktionsmöglichkeiten lassen sich primäre, sekundäre

und tertiäre Stakeholder-Gruppen des Employer Branding unterscheiden.

Als primäre Stakeholder-Gruppen werden die Mitarbeiter des Unternehmens be-

zeichnet. Hierzu zählen auch die Mitglieder des Managements im Sinne einer besse-

ren Vergleichbarkeit zum Zürcher Ansatz.143 Insgesamt stellen die Mitarbeiter und

Manager eine wesentliche Zielgruppe des Employer Branding dar.144 Ihre Bindung

an das Unternehmen, ihre Einflussstärke sowie ihre Sanktionsmöglichkeiten sind

sehr stark ausgeprägt. Dies unterscheidet sie als primäre Stakeholder-Gruppe von den

weiteren Kategorisierungen der Stakeholder beim Employer Branding.

Die sekundären Stakeholder-Gruppen haben zwar ebenfalls eine hohe Relevanz für

das Unternehmen, allerdings sind ihre Einflussstärke, ihre Bindung an das Unter-

nehmen sowie ihre Sanktionsmöglichkeiten im Vergleich zu den primären Gruppen

geringer ausgeprägt. Diese Eigenschaften treffen auf die potenziellen Mitarbeiter zu,

die Teil des Wirtschaftssystems sind.

In die Gruppen der tertiären Stakeholder des Employer Branding werden diejenigen

eingeordnet, die entweder ein Interesse an der Unternehmung als Arbeitgeber haben

oder einen Einfluss auf diesen ausüben. Stakeholder dieser Gruppen können sowohl

in einer direkten als auch in einer indirekten Beziehung zum Unternehmen stehen.

Darüber hinaus sind sie anhand einer stark ausgeprägten aktiven Beteiligung am Ar-

beitsmarkt gekennzeichnet. Diese Gruppen können daher auch als Interessengruppen

bezeichnet werden. Bestandteil der tertiären Stakeholder-Gruppen sind u. a. die Ge-

werkschaften, die Konkurrenten, die Bildungsanstalten und auch die Politik. Dabei

141 Vgl. Rauschenberger (2002), S. 31 f. 142 Vgl. Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 12. 143 Vgl. Schmidt (2009), S. 40. 144 Vgl. Petkovic (2004), S. 6.

Page 37: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 28

gehören alle Stakeholder-Gruppen bis auf die Konkurrenten dem Gesellschaftssys-

tem an. Die Konkurrenten sind gemäß dem Zürcher Ansatz Bestandteil des Wirt-

schaftssystems, werden aber im Rahmen der Kategorisierung der Stakeholder-

Gruppen des Employer Branding der tertiären Gruppe zugeordnet. Insgesamt sind die

Stakeholder der tertiären Gruppen zwar nur in einem geringen Maß an das jeweilige

Unternehmen gebunden, dennoch können sie situationsspezifisch an Relevanz und

Einflussstärke gewinnen und starke Sanktionsmöglichkeiten gegenüber dem Unter-

nehmen ausüben.145

Abb. 6: Stakeholder-Gruppen des Employer Branding

3.1.2 Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie nach Barnard

Mit der Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie von BARNARD gelingt die Integration

der einzelnen Elemente des Stakeholder-Ansatzes in einen ganzheitlichen Ansatz der

Unternehmensführung. Mit seiner Publikation „The Functions of the Executive“146

schafft BARNARD 1938 ein neues Organisationsverständnis. Dabei stellt die Idee der

Unternehmung als Organisation mit einem komplexen ökonomischen Gleichgewicht

den fundamentalen Aspekt des Konzepts der Unternehmensführung dar. Die zentrale

145 Vgl. Schmidt (2009), S. 40 f. 146 Vgl. Barnard (1938/1968).

Unternehmungs- system

Wirtschaftssystem

Manage-

ment

Mitarbeiter

Gesellschaftssystem

Unternehmen

Konkurrenz

Politik Gewerk- schaften

Bildungs- anstalten

Industrie-

verbände Pot. Mitarbeiter

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 29

Aufgabe der Unternehmensführung besteht demnach darin, dieses komplexe ökono-

mische Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht zwischen allen Stakeholdern zu erzeugen und

langfristig zu erhalten. In diesem Sinne müssen von der Unternehmensführung Maß-

nahmen getroffen werden, aus denen insgesamt die Sicherung der Stabilität und des

Überlebens der Organisation resultiert.147 Die Dauerhaftigkeit einer Kooperation

hängt demnach von zwei Bedingungen ab: der Effektivität und der Effizienz. Die

Effektivität, die als Wirksamkeit verstanden wird, bezieht sich dabei auf den Grad

des Erreichens von Unternehmenszielen, wie bspw. den Unternehmenswert zu stei-

gern.148 Persönliche Faktoren sind hierbei nicht von Bedeutung. Die Effektivität kann

durch den Erfüllungsgrad des Kooperationsziels auch konkret gemessen werden.149

Als zweite Bedingung der Dauerhaftigkeit einer Kooperation meint die Effizienz die

Befriedigung individueller Interessen der Organisationsteilnehmer bzw. Stakeholder

und misst sich daran, inwieweit diese persönlichen Bedürfnisse erfüllt werden. Die

Fortsetzung des Kooperationssystems wird dabei maßgeblich durch die daraus resul-

tierende Zufriedenheit der einzelnen Teilnehmer bestimmt. Die hier betrachtete Effi-

zienz kann auch als Leistungsfähigkeit des Systems bezeichnet werden.150 Den Be-

weis einer vorhandenen Leistungsfähigkeit der Unternehmung sieht BARNARD in der

Gewinnung von ausreichenden geeigneten Individuen für die Kooperation.151 Dabei

betont BARNARD, dass die Möglichkeiten, ein Mitwirken von Individuen in einem

kooperativen System zu sichern, von den dabei gesetzten Anreizen abhängig sind,

und dass gerade von solchen Anreizen die Erhaltung des Systemgleichgewichtes und

damit die Erhaltung der Organisation bewirkt wird.152

Ein Konzept, das die Teilnahmeentscheidung von Individuen in Organisationen im

Rahmen der Gleichgewichtsthese theoretisch beschreibt, liefern MARCH/SIMON. Da-

bei bilden folgende Grundannahmen die Basis des Erklärungsansatzes bezüglich des

individuellen Verhaltens in Organisationen:153

1. Eine Organisation stellt ein System wechselseitiger, voneinander abhängiger

sozialer Verhaltensweisen von Individuen dar (Organisationsteilnehmer).

2. Die Organisationsteilnehmer leisten für die Organisation Beiträge und erhalten

dafür von der Organisation Anreize.

147 Vgl. Barnard (1970), S. 78 f. 148 Vgl. Barnard (1970), S. 61. 149 Vgl. Barnard (1970), S. 58. 150 Vgl. Barnard (1970), S. 48 f. 151 Vgl. Barnard (1970), S. 61 f. 152 Vgl. Barnard (1970), S. 86. 153 Vgl. March/Simon (1993), S. 103 f.

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 30

3. Die Teilnahme an einer Organisation erfolgt dabei solange, wie die seitens der

Organisation angebotenen Anreize den vom Teilnehmer geleisteten Beiträgen

entsprechen oder diese übersteigen. Den Maßstab hierfür bildet die subjektive

Wahrnehmung (individuelle Nutzenbewertung).

4. Die geleisteten Beiträge werden wiederum in Anreize für die Organisations-

teilnehmer transformiert.

5. Eine Organisation befindet sich solange in einem Anreiz-Beitrags-

Gleichgewicht, wie die geleisteten Beiträge der Organisationsteilnehmer aus-

reichen, um die erwarteten Anreize zu erfüllen.154

Diesen Grundannahmen zufolge muss sich die Organisation in einem Gleichge-

wichtszustand befinden, um überlebensfähig zu sein. Das heißt, die Anreize, die ein

Unternehmen einem Mitarbeiter bietet, müssen mindestens den Beiträgen entspre-

chen, die der Organisationsteilnehmer in seiner Rolle für die Organisation erbringt.

BARNARD unterscheidet in Bezug auf das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht weiter zwi-

schen einem internen und externen Gleichgewicht. Das interne Gleichgewicht wird

anhand des Zufriedenheitszustands der Systemteilnehmer untereinander bestimmt.

Dieses sieht der Autor als den wesentlichen Faktor für die Überlebensfähigkeit einer

Organisation. Letztlich kommt es aber auch auf das externe Gleichgewicht und damit

auf den Zufriedenheitszustand zwischen dem System selbst und der Systemumwelt

an.155 Da die einzelnen Organisationsteilnehmer sowohl dem System der Organisati-

on angehören als auch Teil der Systemumwelt sind, sind beide Gleichgewichte mit-

einander gekoppelt.156

Einen fundamentalen Bestandteil von Organisationen bildet die Bereitschaft von In-

dividuen, sich anhand individueller Anstrengungen an kooperativen Systemen zu

beteiligen. Die Stärke einer Kooperation wird maßgeblich durch die im Rahmen die-

ser Bereitschaft erbrachten individuellen Leistungen für das Kooperationssystem

bestimmt. Die Summe der individuellen Anstrengungen, die die Gesamtleistung der

Organisation ausmachen, wird dabei aufgrund von Anreizen geleistet, die eine Kom-

pensation für das individuelle Engagement der Organisationsteilnehmer darstellen.

Dies verdeutlicht, dass die Anreize für die Organisationen von fundamentaler Bedeu-

tung sind.157 Um demnach das Gleichgewicht einer Organisation aufrechtzuerhalten

154 Vgl. March/Simon (1993), S. 104. 155 Vgl. Barnard (1970), S. 78. 156 Vgl. Barnard (1970), S. 65 ff. 157 Vgl. Barnard (1970), S. 122.

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 31

und damit das Bestehen der Unternehmung zu sichern, bedarf es gut durchdachter

Anreize, welche Individuen bestmöglich motivieren, am kooperativen System teilzu-

nehmen.158 Unzureichend gesetzte Anreize seitens der Organisation führen hingegen

entweder zu Veränderungen der Organisationsziele oder aber auch zum Scheitern der

Zusammenarbeit. Deswegen bezeichnet BARNARD die Bereitstellung angemessener

Anreize als wichtigste Aufgabe der Organisationen, um so insgesamt den Erhalt des

Unternehmens als Ganzes zu sichern.

Nach BARNARD können zwei Arten von Anreizen unterschieden werden: die spezifi-

schen Anreize und die allgemeinen Anreize. Die spezifischen Anreize sind dadurch

gekennzeichnet, dass sie auf einzelne Organisationsmitglieder individuell zuge-

schnitten sind, während dagegen allgemeine Anreize allen Organisationsmitgliedern

zugänglich sind. Im Sinne der spezifischen Anreize können primär einzelne Organi-

sationmitglieder beeinflusst werden. Hierfür dienen bspw. materielle Anreize, die

üblicherweise in Form von zusätzlichen Entgelten für Leistungen angeboten werden

und so die Individuen zu einer stärkeren Kooperation mit einer Organisation bewe-

gen. Zu den spezifischen Anreizen zählen darüber hinaus auch persönliche nicht-

materielle Anreize (z. B. Erlangung von Prestige, öffentliche Auszeichnungen oder

Machtbefugnisse), angenehme Arbeitsbedingungen oder auch ideelle Werte (z. B.

Stimulierung von Gefühlen des Stolzes). Als zweite Form der Anreize klassifiziert

BARNARD die allgemeinen Anreize. Hier nennt der Autor unter anderem die Attrak-

tivität der Zugehörigkeit zur Organisation, die Arbeitsbedingungen oder auch die

Einbindung in soziale Beziehungen. Dabei handelt es sich um Anreize, die seitens

der Organisation im Gegensatz zu den spezifischen Anreizen nicht individuell ange-

boten werden können.159

Insgesamt sieht BARNARD die egoistischen Motive der Selbsterhaltung und der per-

sönlichen Befriedigung als die dominierenden Anreize der Individuen, eine Koopera-

tion mit einer Organisation einzugehen und in ihr individuelle Anstrengungen zu

leisten. Deshalb kann der Erhalt einer Unternehmung im Sinne der Theorie des An-

reiz-Beitrags-Gleichgewichts nur dann erfüllt werden, wenn solcherart Motive der

Organisationsteilnehmer berücksichtigt werden.160

158 Vgl. Barnard (1970), S. 86. 159 Vgl. Barnard (1970), S. 124 ff. 160 Vgl. Barnard (1970), S. 122.

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 32

Auch MASLOW liefert mit dem Konzept der Bedürfnispyramide im Rahmen der Mo-

tivationstheorie einen Ansatz, der die physiologischen Bedürfnisse und die Sicher-

heitsbedürfnisse als grundlegend zu befriedigende Bedürfnisse ansieht. Die Motiva-

tionstheorie nach MASLOW wird im Folgenden ausführlich erläutert.

3.1.3 Motivationstheorie nach Maslow

Die Bedürfnispyramide von MASLOW gilt in der wissenschaftlichen Literatur als ei-

ner der bekanntesten Ansätze zur Klassifizierung von Motiven.161 Der amerikanische

Psychologe liefert 1954 eine Motivationstheorie, deren Ursprung zunächst nicht auf

einen gezielten Beitrag zur Theorie der Arbeitsmotivation zurückzuführen ist. Viel-

mehr beruht das Motivationsmodell von MASLOW auf seinen langjährigen klinischen

Erfahrungen. Hinsichtlich der Anschaulichkeit sowie der Einfachheit und der Klar-

heit des Modells stellen seine allgemeinen motivationstheoretischen Überlegungen

allerdings bereits frühzeitig auch einen theoretischen Bezugsrahmen für die Arbeits-

motivation dar. So gilt seine Motivationstheorie heute als eine in der wissenschaftli-

chen Literatur und der Unternehmenspraxis vielfältig genutzte Grundlage für das

Verständnis der Arbeitsmotivation, indem sie beantwortet, welches Bedürfnis eines

Individuums hinter der Teilnahme an einer Kooperation und der damit einhergehen-

den Leistungsbereitschaft steht.162

Gemäß der Grundannahme der Motivationstheorie resultiert die Motivation jedes

Individuums aus dem Streben nach Befriedigung spezifischer Bedürfnisse. Diese

Bedürfnisse lassen sich anhand ihrer unterschiedlichen Mächtigkeit differenzieren

und können daher in einer Bedürfnishierarchie angeordnet werden. Aus diesem Zu-

sammenhang ergeben sich insgesamt fünf Motivklassen: physiologische Bedürfnisse,

Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Prestigebedürfnisse und das Bedürfnis

nach Selbstverwirklichung.163 Die fünf Bedürfnisstufen bauen hierarchisch aufeinan-

der auf und stehen dabei jeweils für eine Gruppe von Bedürfnissen. Gemäß der dar-

aus resultierenden Bedürfnispyramide kommt das nächst höhere Motiv erst dann zum

Tragen, wenn das darunterliegende befriedigt ist. Das heißt, erst nachdem die Be-

dürfnisse einer Ebene befriedigt sind, wird nach MASLOW die Erfüllung der Bedürf-

nisse auf der nächsthöheren Ebene angestrebt. Dies impliziert, dass das stärkste Mo-

tiv eines Individuums immer das hierarchisch niedrigste ist, welches noch nicht be-

friedigt ist. MASLOW kommt demnach zu der wichtigen Erkenntnis, dass befriedigte

161 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein (2008), S. 170. 162 Vgl. Holtbrügge (2013), S. 15. 163 Vgl. Holtbrügge (2013), S. 15.

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 33

Bedürfnisse für ein Individuum keinen motivierenden Charakter haben.164 Abbil-

dung 7 veranschaulicht die fünf Motivklassen entsprechend der Bedürfnispyramide

von MASLOW.

Abb. 7: Bedürfnispyramide von MASLOW Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein (2008), S. 171.

MASLOW geht davon aus, dass sich ein Individuum erst dann weiterentwickelt, wenn

gewisse Bedürfnisse erfüllt sind.165 Dabei bilden die dargestellten Bedürfnisse insge-

samt vier Defizitbedürfnisse und ein Wachstumsbedürfnis ab. Die Defizitbedürfnisse

im unteren Teil der Pyramide können bei entsprechenden Anreizen als vollständig

befriedigt empfunden werden. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung als Wachs-

tumsbedürfnis und Spitze der Bedürfnispyramide kann im Gegensatz zu den vier

vorgenannten niemals vollständig befriedigt werden.166 Während die Defizitbedürf-

nisse bei ihrer sukzessiven Befriedigung an Stärke verlieren, gewinnen Wachstums-

bedürfnisse eher an Bedeutung und Stärke, je mehr Befriedigung sie erfahren.167

Als unterste Ebene der Bedürfnispyramide und damit Basis der Bedürfnishierarchie

umfassen die physiologischen Bedürfnisse die menschlichen Grundbedürfnisse wie

Nahrung, Schlaf und Erhaltung der Gesundheit. Die Erfüllung dieser Grundbedürf-

164 Vgl. Maslow (1970), S. 35 ff. 165 Vgl. Bär/Krumm/Wiehle (2010), S. 205. 166 Vgl. Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27. 167 Vgl. Boeree (2006), S. 7.

Bedürfnis nach

Selbstverwirklichung

Prestigebedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 34

nisse sichert das Überleben des Individuums.168 Für den unternehmerischen Kontext

der vorliegenden Arbeit sind besonders die darauf folgenden Motivgruppen rele-

vant.169 So bilden die Sicherheitsbedürfnisse die nächsthöhere Ebene der Bedürf-

nispyramide ab, die erst nach Stillung der physiologischen Bedürfnisse bedeutsam

werden. Zu den Sicherheitsbedürfnissen im Zusammenhang mit der Erwerbstätigkeit

zählen dabei die Erhaltung der Erwerbsfähigkeit und die Alterssicherung.170 Damit

spielen auf dieser Ebene bspw. langfristige Arbeitsverträge und die finanzielle Absi-

cherung bei Krankheit oder Unfall eine wesentliche Rolle.171 Die sozialen Bedürf-

nisse auf der dritten Ebene beinhalten nach MASLOW den Hang nach Geselligkeit,

Zuneigung und Liebe. In Bezug auf die Arbeitswelt ist hier der zwischenmenschliche

Kontakt innerhalb der Belegschaft von Betrieben von Bedeutung. Das Zugehörig-

keitsgefühl zur Arbeitsgruppe sowie das Arbeiten in einem angenehmen Betriebs-

klima kennzeichnen hier die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter eines Unterneh-

mens.172 Sind neben den physiologischen und den Sicherheitsbedürfnissen auch die

sozialen Bedürfnisse erfüllt, kommen die Prestigebedürfnisse zum Tragen. Hierzu

zählen die Bedürfnisse nach Selbstachtung und Anerkennung durch andere Individu-

en. Zum Ausdruck kommen diese Prestigebedürfnisse bspw. durch das Tätigkeitsfeld

selbst oder durch Lob und Anerkennung von Führungskräften bzw. Gruppenmitglie-

dern. Darüber hinaus sind dieser Kategorie auch Statusfaktoren wie z. B. bestimmte

Befugnisse und Vorrechte oder auch die Verfügung über einen Dienstwagen zuzu-

ordnen.173 Die letzte Stufe der Bedürfnispyramide stellt das Bedürfnis nach Selbst-

verwirklichung dar. Im Sinne der Selbstverwirklichung als Wachstumsbedürfnis

geht es darum, dass jede individuelle Tätigkeit eine Chance zur persönlichen Weiter-

entwicklung bietet.174 Erst wenn die Bedürfnisse der unteren Ebenen erfüllt sind,

setzt sich ein Individuum mit den Bedürfnissen nach Gerechtigkeit, Güte, Kreativität

und Entfaltung der Persönlichkeit auseinander.175 Gemäß der Theorie nach MASLOW

konzentriert sich kein Individuum auf das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung,

wenn bspw. die Arbeitsplatzsicherheit gefährdet ist oder ein Mobbing durch Arbeits-

kollegen erfolgt.176

168 Vgl. Boeree (2006), S. 4; Holtbrügge (2013), S. 15; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 26. 169 Vgl. Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 26. 170 Vgl. Boeree (2006), S. 4 f; Holtbrügge (2013), S. 15; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 26 f. 171 Vgl. Comelli/von Rosenstiel (2009), S. 14. 172 Vgl. Boeree (2006), S. 5; Holtbrügge (2013), S. 16; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27. 173 Vgl. Boeree (2006), S. 5 f; Holtbrügge (2013), S. 16; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27. 174 Vgl. Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27. 175 Vgl. Boeree (2006), S. 7; Holtbrügge (2013), S. 16; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27. 176 Vgl. Boeree (2006), S. 7; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27.

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 35

Der Erkenntnis von MASLOW, dass befriedigte Bedürfnisse keinen Anreiz zu einem

verstärkten Leistungseinsatz haben, kommt im Rahmen der Arbeitsmotivation eine

bedeutende Rolle zu. Demnach können sich lediglich unbefriedigte Bedürfnisse mo-

tivationsfördernd auf einen Mitarbeiter auswirken, da nur diese zu einer höheren

Leistungsbemühung anregen.177 Im Kontext der vorliegenden Arbeit impliziert dies

für das Personalmanagement die Notwendigkeit, zunächst diejenigen Bedürfnisse der

aktuellen und potenziellen Mitarbeiter zu ermitteln, die aktuell von Bedeutung sind.

So können spezifische Anreize gesetzt werden, die unmittelbar an diese entsprechen-

den Bedürfnisse anknüpfen und damit insgesamt zu einer erhöhten Leistungsbereit-

schaft bei aktuellen Mitarbeitern führen.178

Nachdem die ausführliche theoretische Fundierung der im Stakeholder-Dialog rele-

vanten Theorien – Stakeholder-Ansatz, Theorie des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts

und Motivationstheorie – als umfassender theoretischer Bezugsrahmen des Emplo-

yer-Branding-Konzepts im Stakeholder-Dialog dargelegt wurde, steht im Mittelpunkt

des folgenden Abschnitts das Konzept des Employer Branding. In diesem Zusam-

menhang wird zunächst auf die Begriffsentwicklung sowie auf die in diesem Kontext

relevanten Definitionen eingegangen, bevor die grundlegenden Ziele und Dimensio-

nen des Employer Branding aufgeführt werden.

3.2 Employer Branding

3.2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen

Unternehmen stehen unabhängig von der konjunkturellen Lage auf dem Arbeits-

markt179 vor der Herausforderung, den Personalmarktengpässen aufgrund des demo-

grafischen Wandels und der Abwanderung von hoch qualifizierten Arbeitskräften im

War for Talent entgegenzuwirken.180 Mittels der Herausstellung der unternehmens-

spezifischen Vorteile gilt es, solchen Engpässen auszuweichen und sich auf diese

Weise von den Wettbewerbern zu differenzieren.181 Der unternehmerische Erfolg ist

in hohem Maße von der Qualität der verfügbaren Ressourcen und damit insbesondere

auch von der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter abhängig.182 Die Fähig-

keit eines Unternehmens, entsprechende Mitarbeiter zu gewinnen und diese langfris-

177 Vgl. Maslow (1970), S. 38. 178 Vgl. Holtbrügge (2013), S. 16. 179 Zur konjunkturunabhängigen Bedeutung des Personalmarketings in Bezug auf Employer Branding

vgl. Barrow/Mosley (2005) S. 104. 180 Vgl. Kracht (2007), S. 267. 181 Vgl. Meffert/Bierwirth (2005), S. 144. 182 Vgl. Sponheuer (2010), S. 6.

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 36

tig an das Unternehmen zu binden, stellt damit gemäß dem Ansatz des Ressource-

Based-View183 einen kritischen Faktor des Unternehmenserfolgs dar.184 Im Kontext

der positiven Beeinflussung dieses Erfolgsfaktors entwickelte sich Mitte der 1990er

Jahre ein spezifischer auf die Stakeholder ausgerichteter Ansatz, das Employer

Branding. AMBLER/BARROW gehörten 1996 zu den ersten Autoren, die sich im Rah-

men der zu dieser Zeit verstärkten Diskussion um die Stakeholder-Vielfalt in der

Markenführung und der Fokussierung der Unternehmensmarke mit dem Konzept des

Employer Branding wissenschaftlich auseinandersetzten. Die bis dahin getrennt be-

trachtete Ausrichtung des Personalmanagements und der Markenführung führen die

Autoren in ihrem konzeptionellen Rahmen zu einer Employer Brand (Arbeitgeber-

marke) zusammen,185 die wie folgt definiert ist:

„Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen aka-

demischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstel-

lungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein

Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum ande-

ren umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie

insb. Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“186

Die Arbeitgebermarke beschreibt allgemein das Ziel der Markenbemühungen, wäh-

rend das Branding den Prozess zur Zielerreichung abbildet.187 Das Employer-

Branding-Konzept stellt im Rahmen der Untersuchungen zum Begriff der Marke

einen jungen Forschungsbereich dar, sodass Employer Branding bislang keine all-

gemein anerkannte Definition aufweist. GMÜR/MARTIN/KARCZINSKI verstehen das

Employer Branding als einen Teilaspekt des Corporate Branding188, welches die

Markenbildung als Arbeitgeber umfasst. Die Umsetzung einer Employer-Branding-

Strategie ist dabei sowohl auf die Steigerung der unternehmensinternen Konsistenz

als auch auf die stärkere Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern ausgerichtet. Das

Employer Branding ist an das Personalmarketing angeknüpft und beinhaltet alle

strategischen Marketingaktivitäten, die das Unternehmen in der Wahrnehmung der

183 Zur ausführlichen Fundierung der Akquisition und Bindung von Mitarbeitern im Sinne des res-

sourcenorientierten Ansatzes vgl. Höllmüller (2002), S. 19 ff. 184 Vgl. Grobe (2003), S. 4. 185 Vgl. Sponheuer (2010), S. 5. 186 Petkovic (2007), S. 69 f. 187 Vgl. Petkovic (2007), S. 70. 188 Meffert und Bierwirth verstehen Corporate Branding als zielgerichtete Planung, Koordination,

Führung und Kontrolle der Unternehmensmarke. Vgl. Meffert/Bierwirth (2001), S. 6. Das Corpo-rate Branding richtet sich dabei auf alle Bezugsgruppen des Unternehmens aus. Vgl. Sponheuer (2010), S. 13.

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 37

Mitarbeiter und der potenziellen Bewerber als attraktiven Arbeitgeber sowie als An-

bieter von Karriere- und Selbstverwirklichungschancen erscheinen lassen. Darüber

hinaus sehen die Autoren in dem Konzept des Employer Branding neben der Kom-

munikation arbeitgeberspezifischer Inhalte auch die Einflussnahme auf die Ausrich-

tung der Personalabteilung selbst.189 Damit definieren GMÜR/MARTIN/KARCZINSKI

das Employer Branding konkret als

„(…) die Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Wahrnehmung

seiner Beschäftigten und potenzieller Bewerber. Es ist ein Teilaspekt des Corporate

Branding, das darauf gerichtet ist, ein attraktives Image in den Augen der einfluss-

reichen Interessengruppen aufzubauen. Employer Branding ist aber auch die Schlüs-

selfunktion innerhalb des strategischen Personalmarketings.“190

Auch PETKOVIC sieht das Employer Branding als eine Teilfunktion des Corporate

Branding,191 das auf die Zielgruppe der Mitarbeiter und der potenziellen Bewerber

ausgerichtet ist.192 Allerdings regt der Autor darüber hinaus an, das Markenmanage-

ment aus dem Konsumgüterbereich auf das Employer Branding zu übertragen, um so

die Arbeitgebermarke zu profilieren.193 Für den Autor verkörpert das Employer

Branding aus Sicht der Markenpolitik in dieser Form ein ganzheitliches Manage-

mentkonzept.194 Die von PETKOVIC angesprochene Markenführung ist im klassischen

Sinne insbesondere darauf ausgerichtet, ein Unternehmen mit seinen Produkten und

Dienstleistungen im Wettbewerb um den Konsumenten erfolgreich hervorzuheben.

Allerdings verbreitet sich zunehmend die Auffassung, dass die Marke nicht nur ge-

genüber dem Konsumenten, sondern auch gegenüber anderen Stakeholdern des Un-

ternehmens von zentraler Bedeutung ist. Der Fokus liegt hierbei insbesondere auf der

Zielgruppe der Mitarbeiter. Aus diesem Zusammenhang resultiert schließlich die

Verknüpfung der Markenführung und des Personalmanagements. Für die verstärkte

Ausrichtung der Markenführung auf die Zielgruppe der aktuellen und potenziellen

Mitarbeiter können zwei wesentliche Gründe genannt werden.195 Zum einen beein-

flussen Marken neben den Konsumenten auch die Wahrnehmungen und Entschei-

dungen sowohl der Belegschaft als auch potenzieller Arbeitnehmer im Hinblick auf

189 Vgl. Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 12 f. 190 Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 12. 191 Vgl. Petkovic (2007), S. 231. 192 Vgl. Petkovic (2004), S. 8. 193 Vgl. Petkovic (2004), S. 7. 194 Vgl. Petkovic (2007), S. 70. 195 Vgl. Sponheuer (2010), S. 3.

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 38

das Unternehmen als Arbeitgeber.196 Damit bieten die Marken die Möglichkeit, im

Rahmen der Fachkräfteakquisition ein Interesse bei potenziellen Mitarbeitern auszu-

lösen. Darüber hinaus kann eine bei aktuellen Mitarbeitern entstandene enge Mar-

kenbeziehung zu einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen führen und so

letztlich langfristige Bindungen an das Unternehmen bewirken. Der zweite Faktor

einer zunehmenden Ausrichtung der Markenführung auf die Zielgruppe der aktuellen

und potenziellen Mitarbeiter beinhaltet die Tatsache, dass Mitarbeiter selbst eine

generelle Markenorientierung schaffen.197 Aufgrund ihrer Interaktion mit bspw. den

Bewerbern oder den Individuen aus dem eigenen sozialen Umfeld prägen sie die

Wahrnehmung des Unternehmens.198 Damit verkörpern die Mitarbeiter nach MEF-

FERT/BURMANN eine der wichtigsten Quellen der Markenidentität.199 Die nach innen

gerichtete Verankerung des Markenversprechens stellt so eine wichtige Komponente

der Markenführung dar. Nur wenn die Mitarbeiter das Markenversprechen verstehen

und verinnerlichen, sodass es in ihren Handlungen erkennbar ist, kann eine Marke

nach außen glaubhaft wirken.200

Insgesamt kann das Employer Branding damit als ein Bestandteil der integrierten

Unternehmenskommunikation angesehen werden.201 Eine integrierte Unternehmens-

kommunikation erreicht im Ergebnis die Positionierung der Unternehmensmarke

entsprechend den vorgelagerten Marketingentscheidungen. Anhand der in diesem

Kontext ausgerichteten Kommunikationsarbeit wird den unterschiedlichen Stakehol-

der-Gruppen auf diesem Wege ein einheitliches Unternehmensbild vermittelt.202 Das

Employer Branding umfasst dabei die Stakeholder-Gruppen sowohl der aktuellen als

auch der potenziellen Mitarbeiter und beinhaltet als Form der integrierten Unterneh-

menskommunikation die für die jeweilige Anspruchsgruppe relevanten Aspekte der

Unternehmensidentität.203

3.2.2 Ziele und Dimensionen des Employer Branding

Das Hauptziel des Employer Branding ist die langfristige motivationssteigernde und

bindende Wirkung bei vorhandenen Mitarbeitern sowie die Absicht, Bekanntheit und

196 Vgl. Meffert/Bierwirth (2005), S. 144. 197 Vgl. Sponheuer (2010), S. 3 f. 198 Vgl. Burmann/Zeplin (2005), S. 117. 199 Vgl. Meffert/Burmann (2002), S. 63. 200 Vgl. Gotsi/Wilson (2001), S. 28. 201 Vgl. von Walter/Tomczak/Wentzel (2011), S. 327. 202 Vgl. Bruhn (2006), S. 30. 203 Vgl. von Walter/Tomczak/Wentzel (2011), S. 328.

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 39

Interesse bei potenziellen Bewerbern zu erzeugen.204 Im Rahmen des Employer

Branding soll ein einzigartiges Unternehmensprofil am Arbeitsmarkt sichtbar wer-

den, das ein hohes Image und eine große Attraktivität als Arbeitgeber erkennen

lässt.205 Damit kann letztlich das Unternehmen als Employer-of-Choice (Wunschar-

beitgeber) wahrgenommen werden.206

Eine umfassende und vielschichtige Zielformulierung des Employer Branding liefert

PETKOVIC. Als Grundlage hierfür dient das Modell der Markenstärke.207 Dieses bil-

det in Bezug auf die interne Zielgruppe das sog. Markencommitment und zeigt damit

den Grad der psychologischen Bindung der Mitarbeiter zur Marke auf. Die Marken-

stärke in Bezug auf die externen Zielgruppen wird dagegen durch das Markenver-

trauen und die Markenpräferenz beschrieben.208 Mittels einer ausgeprägten Marken-

stärke soll das Employer Branding gegenüber dem Status quo die Präferenzreihen-

folge der potenziellen und gegenwärtigen Mitarbeiter verändern oder festigen. PET-

KOVIC orientiert sich bei der Formulierung der Ziele des Employer Branding darüber

hinaus auch am sozialpsychologischen Ansatz der Drei-Komponenten-Theorie.

Demnach setzen sich Einstellungen aus der affektiven, kognitiven und konativen

Verhaltenskomponente zusammen. Affektiv steht dabei für das Fühlen, kognitiv für

das Wissen und konativ für das Verhalten.209 Insgesamt resultiert daraus ein dreitei-

liger Zielkatalog des Employer Branding. Die konativen Ziele beinhalten dabei das

Erreichen von Arbeitgeberpräferenzen. Diese sollen sich in Form einer Bewerbung

und des Abschlusses eines Arbeitsvertrages sowie anhand der Loyalität gegenüber

dem Unternehmen und der Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Unternehmens

äußern. Insgesamt steht hier das Erzielen eines Employer-of-Choise im Vordergrund.

Weiter kategorisiert PETKOVIC die kognitiven Ziele. Hierzu zählt das Streben nach

einer Erhöhung des Bekanntheitsgrades und nach einer wahrgenommenen Einzigar-

tigkeit als Arbeitgebermarke. Auch das Ziel, die wahrgenommene personalpolitische

Qualität mittels Employer Branding zu steigern, wird den kognitiven Zielen zuge-

rechnet. Nach PETKOVIC kann dies durch die Fokussierung auf die personalpolitische

Leistungspolitik des Unternehmens erreicht werden.210 Die Ziele, das Vertrauen, die

204 Vgl. Petkovic (2004), S. 6 ff. 205 Vgl. Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 14. 206 Vgl. Petkovic (2004), S. 6. 207 Vgl. Petkovic (2007), S. 183. 208 Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 50. 209 Vgl. Foscht/Swoboda (2007), S. 62. 210 Für eine ausführliche Darstellung der personalpolitischen Funktionen sowie Konzepte und Instru-

mente zur Erreichung einer möglichst hohen Attraktivität vgl. Petkovic (2007), S. 198.

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 40

Identifikationsbereitschaft und die Sympathie gegenüber der Arbeitgebermarke zu

erhöhen, werden als affektive Ziele des Employer Branding bezeichnet. Insgesamt

dient der dreiteilige Zielkatalog als Leitfaden für die durchzuführenden Maßnahmen

und die zu treffenden Entscheidungen, die dann im Ergebnis zu einer erfolgreichen

Profilierung und Führung der Arbeitgebermarke führen.211

Wie bereits aufgezeigt, richtet sich das Employer Branding insbesondere an zwei

relevante Stakeholder-Gruppen: die aktuellen Mitarbeiter und das Management eines

Unternehmens sowie die potenziellen Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt. Da es sich

hierbei um eine interne und eine externe Stakeholder-Gruppe handelt, kann von zwei

Dimensionen des Employer Branding gesprochen werden. Demnach weist das

Employer Branding sowohl eine nach innen – auf Mitarbeiter und Management des

Unternehmens – als auch nach außen – auf Bewerber im Arbeitsmarkt –gerichtete

Dimension auf.212 Ziel der nach innen gerichteten Dimension ist es, die emotionale

Bindung der Mitarbeiter durch loyalitätsfördernde Maßnahmen zu verstärken213 und

Vertrauen, Identifikation und Sympathie gegenüber dem Arbeitgeber aufzubauen.214

Im Mittelpunkt dieser Betrachtungsweise steht dabei die Funktion der Mitarbeiter als

Markenbotschafter des Unternehmens.215 Dabei stellt die Identifikation der einzelnen

Mitarbeiter mit der Employer Brand eine besondere Herausforderung dar. Das Mar-

kenversprechen muss von den Mitarbeitern geteilt werden, um so mittels des an der

Employer Brand ausgerichteten Verhaltens nach außen zu kommunizieren.216 Die

nach außen gerichtete Dimension des Employer Branding orientiert sich allgemein

an den Interessen der unternehmensexternen Anspruchsgruppen, wobei die potenziel-

len Mitarbeiter des Unternehmens hier besonders im Fokus stehen.217 Daher zielt

diese Ausrichtung des Employer Branding auf die Steigerung des Bekanntheitsgrades

ab. Mittels der Erhöhung der wahrgenommen Einzigartigkeit der Arbeitgebermarke

sollen gegenüber den relevanten Stakeholdern Arbeitgeberpräferenzen geschaffen

werden, aus denen letztlich der Employer-of-Choice-Effekt resultiert.218

Anhand der zwei Dimensionen des Employer Branding entsteht im Unternehmen das

Erfordernis sowohl einer internen als auch einer externen speziell abgestimmten

211 Vgl. Petkovic (2007), S. 183 f. 212 Vgl. Schmidt (2009), S. 41 f. 213 Vgl. Petkovic (2004), S. 6. 214 Vgl. Petkovic (2007), S. 184. 215 Vgl. Schauer (2008), S. 81. 216 Vgl. Kernstock/Brexendorf (2006), S. 263. 217 Vgl. Schmidt (2009), S. 43. 218 Vgl. Petkovic (2007), S. 183 f.

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3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog 41

Kommunikation. Um ein effizientes und glaubwürdiges Employer Branding zu errei-

chen, nimmt die Personalabteilung eine grundlegende Rolle ein. Sie passt auf der

einen Seite die Positionierung der Arbeitgebermarke entsprechend den Veränderun-

gen der Anforderungsprofile der Zielgruppe an. Auf der anderen Seite organisiert sie

die Direktkommunikation mit den aktuellen und potenziellen Mitarbeitern. Insgesamt

muss dabei die gesamte interne und externe Kommunikation im Sinne der integrier-

ten Unternehmenskommunikation berücksichtigt werden. Nur so kann das Unter-

nehmen einheitlich nach innen und außen auftreten und wirkungsvoll Employer

Branding kommunizieren.219

Die Grundlage der bisher gewonnenen Erkenntnisse bildet die getrennte Betrachtung

der beiden Konstrukte CSR und Employer Branding. Im Folgenden soll anhand der

Darlegung ausgewählter Studien zunächst empirisch eine Verbindung von CSR und

Employer Branding verdeutlicht werden. Darüber hinaus zeigen die Praxisbeispiele

der Unternehmen dm-drogerie markt sowie des Automobilherstellers BMW, wie sich

die strategische Umsetzung von CSR-Aktivitäten auf das Employer Branding erfolg-

reich auswirkt.

219 Vgl. Petkovic (2004), S. 10.

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4 CSR im Verbund mit Employer Branding 42

4 CSR im Verbund mit Employer Branding

4.1 Aktueller Forschungsstand

Im Rahmen der empirischen Fundierung eines Verbunds von CSR und Employer

Branding werden im Folgenden drei ausgewählte Studien aufgezeigt, die anhand von

unterschiedlichen Forschungsmethoden Erkenntnisse über die Auswirkungen von

CSR-Aktivitäten auf die Arbeitgeberattraktivität liefern.

BACKHAUS/STONE/HEINER publizieren im Jahr 2002 die Ergebnisse ihrer Studie, die

den Einfluss von CSP220 auf die Arbeitgeberattraktivität analysiert. Aufbauend auf in

diesem Kontext bereits bestehende Analysen entwickeln die Autoren ein For-

schungsdesign, das die Bedeutung von CSP der Unternehmen im Bewerbungspro-

zess untersucht sowie die Effekte unterschiedlicher CSP-Dimensionen auf die Ar-

beitgeberattraktivität bestimmt.221 Die Analyse ist dabei in zwei Teile gegliedert. Der

erste Teil der Untersuchung umfasst die Befragung von 297 Studenten aus dem

Grundstudium der Wirtschaftswissenschaften. Das Durchschnittsalter der Befragten

beträgt 21 Jahre, wobei 93 % der Probanden angeben, bislang bereits an einem Be-

werbungsprozess teilgenommen zu haben. In Form einer schriftlichen Befragung

werden die Daten der Analyse in den Kursen „Rechnungswesen“ sowie „Unterneh-

mensführung für Fortgeschrittene“ erhoben. Der Fragebogen zielt dabei zunächst auf

den Grad des Einflusses von CSP bei der Arbeitgeberwahl ab, wobei der Prozess der

Jobsuche hier in vier Phasen unterteilt wird, die sich wie folgt beschreiben lassen:

Bewertung der generellen Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmers, Bewerbung

auf eine konkrete Stelle, Entscheidung über die Zustimmung zu einem Vorstellungs-

gespräch und Entscheidung über ein Jobangebot. Entsprechend jeder Phase der Job-

suche bewerten die Befragten, inwieweit sie den Aspekt der CSP bei der Wahl eines

potenziellen Arbeitgebers mit einbeziehen. Im Rahmen des ersten Teils der Analyse

beinhaltet der Fragebogen darüber hinaus auch die Bewertung der Wichtigkeit von

insgesamt elf aufgelisteten Dimensionen von CSP seitens der Probanden.

Die hiermit gewonnenen Erkenntnisse stellen die Grundlage des zweiten Teils der

Untersuchung dar. Die Autoren BACKHAUS/STONE/HEINER führen hierbei ein Expe-

riment durch, das die Effekte bestimmter CSP-Dimensionen auf die Arbeitge-

berattraktivität untersucht, wobei sich das Experiment auf einen Datensatz von insge-

220 Siehe hierzu Kapitel 2.2. 221 Vgl. Backhaus/Stone/Heiner (2002), S. 292.

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4 CSR im Verbund mit Employer Branding 43

samt 110 Probanden aus der Befragung des ersten Teils der Analyse stützt. Die Stu-

denten bewerten in der ersten Runde des Experiments zunächst eine Liste von Ar-

beitgebern entsprechend ihrer wahrgenommenen Attraktivität. Nach zwei Wochen

erfolgt die Befragung in gleicher Form, wobei die Arbeitgeberliste in der zweiten

Runde des Experiments zusätzlich Informationen über die jeweilige CSP der Unter-

nehmen enthält. Dabei liegen den Probanden nur die Informationen der CSP aus dem

ersten Teil der Analyse vor, die die präferierten fünf Bereiche der CSP (Umwelt,

Beziehung zu Gemeinden, Diversität Produkte und Mitarbeiter) betreffen.222

Insgesamt zeigen die Ergebnisse der Studie, dass potenzielle Bewerber CSP als ein

wichtiges Kriterium bei der Bewertung von Unternehmen in allen vier Phasen des

Prozesses der Arbeitgeberwahl mit einbeziehen. Allerdings kommt dem Aspekt der

CSP bei der Entscheidung bezüglich eines Jobangebots die größte Bedeutung zu.

Darüber hinaus bewerten die Befragten fünf Bereiche der CSP als relevantes Kriteri-

um der Arbeitgeberattraktivität, wobei CSP in den Bereichen Umwelt, Beziehung zu

den Gemeinden und Diversität den größten Effekt auf die Arbeitgeberattraktivität

ausübt.223

Im Rahmen eines Experteninterviews analysiert SCHMIDT die Auswirkungen einer

aktiv betriebenen CSR auf das Employer Branding der Unternehmen. Hierzu befragt

der Autor insgesamt 35 Experten aus 23 repräsentativen deutschen mittelständischen

und Großunternehmen sowie Unternehmensberatungen und Kommunikationsagentu-

ren, wobei 7 Experten explizit der Forschung und Wissenschaft zuzuordnen sind.224

Die Ergebnisse der Analyse zeigen einen eindeutig positiven Einfluss einer aktiv

betriebenen CSR auf das Employer Branding. Alle Experten sind der Meinung, dass

die Umsetzung von CSR-Aktivitäten die Unternehmensattraktivität gegenüber poten-

ziellen Mitarbeitern steigert. Weiter bestätigen alle Teilnehmer der Analyse, dass die

Wahrscheinlichkeit steigt, geeignete Fach- und Führungskräfte für ein Unternehmen

zu gewinnen, wenn das jeweilige Unternehmen eine strategische Verankerung der

CSR aufweist. SCHMIDT analysiert im Rahmen des Experteninterviews auch, wie

sich verantwortungsvolles unternehmerisches Verhalten auf die Mitarbeiter des Un-

ternehmens auswirkt. Hierbei lassen die Ergebnisse der Untersuchung ebenfalls ei-

nen positiven Zusammenhang erkennen. 32 der 35 Experten sind der Auffassung,

222 Vgl. Backhaus/Stone/Heine (2002), S. 300 f. 223 Vgl. Backhaus/Stone/Heine (2002), S. 303 ff. 224 Vgl. Schmidt (2009), S. 63.

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4 CSR im Verbund mit Employer Branding 44

dass eine Umsetzung von CSR-Aktivitäten im Unternehmen die Mitarbeiterbindung

steigert.225

Insgesamt bestätigen die Experten damit, dass diejenigen Auswirkungen, die mit

dem Konzept des Employer Branding erreicht werden sollen, auch mit einer aktiv

betriebenen CSR möglich sind.226 Darüber hinaus soll nach Auffassung von 31 Ex-

perten das Konzept der CSR aus Unternehmenssicht Vertrauen und Identifikation

gegenüber der Unternehmung schaffen.227 Diese Ziele entsprechen ebenfalls zwei

Erfolgsdimensionen des Employer Branding.228 Zusammenfassend bestätigen expli-

zit 34 der 35 bei der Analyse interviewten Experten der Analyse die Vereinbarkeit

der beiden Konzepte CSR und Employer Branding.229

Eine weitere Studie, die einen Zusammenhang zwischen dem CSR-Konzept und dem

Employer Branding belegt, ist die von KAUFMANN/EHRGOTT/REIMANN. Den Aus-

gangspunkt bildet hierbei die Untersuchung, mit welchen CSR-Maßnahmen Unter-

nehmen ihre Wettbewerbsposition verbessern können. Die Studie stützt sich dabei

auf die Ergebnisse einer Befragung von insgesamt 340 deutschen, österreichischen

und schweizerischen Unternehmen. Im Rahmen der Untersuchung wird analysiert,

wie sich die drei Dimensionen der TBL gegenseitig beeinflussen und in welchen

Bereichen schließlich verantwortungsvolles unternehmerisches Verhalten anzusetzen

ist, um Wettbewerbsvorteile durch strategische CSR-Aktivitäten zu erlangen. Dabei

zeigt sich, dass in den erfolgreichsten Unternehmen ein ökologisch und sozial ver-

antwortungsvolles Management umgesetzt wird, sodass von einem bestehenden Ein-

fluss von CSR-Aktivitäten in diesen Bereichen auf die Verbesserung der Wettbe-

werbsfähigkeit ausgegangen werden kann. In der ökologischen und sozialen Dimen-

sion lassen sich damit CSR-Aktivitäten identifizieren, die unmittelbar an die Wert-

kette des Unternehmens anknüpfen und im Hinblick auf die Unterstützung eines

Wettbewerbsvorteils erfolgsversprechend sind. Das verantwortungsvolle Handeln

spiegelt sich dabei in der ökologischen Dimension anhand von Emissionsvermei-

dung, umweltfreundlichen Produktionstechniken sowie umweltbewusster Beschaf-

fung wider. Die soziale Dimension umfasst als wirkungsvolle CSR-Aktivitäten die

Arbeitssicherheit, die Förderung von Mitarbeitern, die Unterstützung umliegender

225 Vgl. Schmidt (2009), S. 65. 226 Siehe hierzu Kapitel 3.2.2. 227 Vgl. Schmidt (2009), S. 67. 228 Siehe hierzu Kapitel 3.2.2. 229 Vgl. Schmidt (2009), S. 67.

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4 CSR im Verbund mit Employer Branding 45

Gemeinden und das Lieferantenmanagement.230 Welche konkreten Wettbewerbsvor-

teile sich anhand dieser strategischen CSR-Aktivitäten für die Unternehmen realisie-

ren lassen, veranschaulicht Abbildung 8.

Abb. 8: Wettbewerbsvorteile durch strategische CSR-Aktivitäten Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer/Waßmann (2011), S. 21.

Die Studie lässt einen engen Zusammenhang zwischen ökologisch und sozial ver-

antwortungsvollem Handeln und dem Unternehmenserfolg erkennen. Es zeigt sich,

dass Unternehmen mittels strategischer CSR-Aktivitäten und der daraus resultieren-

den effizienten Produktion einen Wettbewerbsvorteil erreichen können. Darüber hin-

aus führt die strategische Implementierung der CSR zu einer höheren Innovations-

kraft und Reputation beim Kunden sowie zu einer besseren Akzeptanz bei lokalen

Gemeinden und Behörden. Im Kontext der in vorliegender Arbeit zu untersuchenden

Thematik erweist sich als besonders interessant, dass diejenigen Unternehmen, die

CSR-Strategien in ihr Geschäftsmodell integrieren, eine Erhöhung der Attraktivität

als Arbeitgeber erzielen können. Der Untersuchung von KAUF-

MANN/EHRGOTT/REIMANN zufolge begünstigt damit eine Übernahme gesellschaftli-

cher Verantwortung durch die Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil

230 Vgl. Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2008), S. 6.

Ökonomische

Dimension

Ökologische

Dimension

Soziale

Dimension

• Emissionsvermeidung

• Umweltfreundliche Produkti-

onstechnik

• Umweltbewusste Beschaffung

• Arbeitssicherheit

• Förderung der Mitarbeiter

• Unterstützung der umliegen-

den Gemeinden

• Lieferantenmanagement

Wettbewerbsvorteile

Effiziente Produktion

Reputation beim Kunden Attraktivität als Arbeitgeber

Höhere Innovationskraft

Bessere Akzeptanz bei lokalen Gemeinden und Behörden

Page 55: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

4 CSR im Verbund mit Employer Branding 46

im Hinblick auf die Stakeholder-Beziehung zu potenziellen und bestehenden Mitar-

beitern.231

Um im Folgenden die Auswirkungen der Umsetzung von strategischen CSR-

Aktivitäten auf das Employer Branding an den Best Practice Beispielen der Unter-

nehmen dm-drogerie markt und BMW Group zu verdeutlichen, soll hier jeweils die

Inside-Out-Perspektive und die Outside-In-Perspektive angewendet werden, um so

zunächst die strategische Implementierung der CSR herauszuarbeiten.

4.2 Best Practice Beispiel dm-drogerie markt

Im Einklang mit der Unternehmensphilosophie des Gründers GÖTZ W. WERNER sind

im Unternehmen dm-drogerie markt die Unternehmenswerte Nachhaltigkeit und ge-

sellschaftliche Verantwortung im Prozess des Wirtschaftens fest verankert.232 Im

Sinne des Prinzips des Füreinander-Leistens steht das Wohl aller Stakeholder des

Unternehmens im Vordergrund.233 Das hier mit der Unternehmensphilosophie ein-

hergehende CSR-Verständnis von dm reflektiert in hohem Maß den in Kapitel 2 dar-

gelegten CSR-Begriff. Demnach umfasst die Nachhaltigkeit entsprechend der TBL

die Dimensionen soziale, ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit. Darüber

hinaus berücksichtigt dm auch die kulturelle Nachhaltigkeit und bezieht sich dabei

auf die Bildung sowie die Förderung der kulturellen Vielfalt.234 Die Umsetzung von

CSR-Strategien in allen Bereichen steht in einem engen Zusammenhang mit der Auf-

fassung von GÖTZ W. WERNER, dass der Mensch stets im Mittelpunkt des Wirtschaf-

tens steht. Durch eine Verankerung der Nachhaltigkeit in den Unternehmensgrund-

sätzen wird die CSR bei der täglichen Arbeit der Mitarbeiter im operativen Geschäft

umgesetzt. Dabei orientieren sich die nachhaltigen Unternehmensgrundsätze an den

individuellen Stakeholder-Bedürfnissen.235 Vor dem Hintergrund der vorangegange-

nen theoretischen Fundierung der CSR kann konkret analysiert werden, wie dm die

strategische Implementierung der CSR als Erfolgsfaktor im Wettbewerb einsetzt.

Abbildung 9 zeigt mithilfe des in Kapitel 2.6 erläuterten Analyserahmens von POR-

TER/KRAMER ausgewählte primäre und unterstützende Wertaktivitäten im Rahmen

der Inside-Out-Perspektive auf, die anhand der strategischen CSR-Implementierung

zu Wettbewerbsvorteilen führen.

231 Vgl. Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2007), S. 8 f. 232 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 26. 233 Vgl. Werner (2004), S. 5. 234 Vgl. dm-drogerie markt (2013). 235 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 26 f.

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4 CSR im Verbund mit Employer Branding 47

Abb. 9: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von dm Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer/Waßmann (2011), S. 34.

Ausgehend von der Inside-Out-Perspektive wird ersichtlich, dass die CSR in allen

Wertaktivitäten von dm als ein integraler Bestandteil zu verstehen ist.236 In einem

weiteren Schritt lassen sich mittels des Diamantmodells von PORTER in allen vier

Dimensionen des Wettbewerbsumfelds von dm CSR-Aktivitäten identifizieren, die

für das Unternehmen langfristige Vorteile generieren. Abbildung 10 veranschaulicht

hierbei die strategische Verankerung der CSR im Wettbewerbsumfeld von dm (Outs-

ide-In-Perspektive). Es wird deutlich, wie dm alle Faktoren des Diamanten von POR-

TER mittels der CSR-Aktivitäten aus unternehmerischer Sicht vorteilhaft beeinflusst

und daraus gleichzeitig positive externe Effekte für die Gesellschaft entstehen.237

236 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 34. 237 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 35 ff.

Beschaffung

- Langfristige Kooperationen mit Zulieferern zur Sicherstellung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien

über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg

Interne, Externe Logistik und

Innerbetriebliche Abläufe

Marketing und Vertrieb

- Energiegewinnung aus regenerativen Ener-gien zur Versorgung der Logistikzentren

- Regionale Produktion der dm-Qualitätsmarken zur Verringerung der Transportwege

- Einsatz von Messinstrumenten zur Bestim-mung der Umweltbelastung der einzelnen

Produkte über den gesamten Leistungspro-zess, wie z. B. der Product Carbon Footprint (PCF)

- Optimierung der Prozesse anhand des PCF

- Entwicklung und exklusiver Vertrieb

eigener sozial-ökologisch verantwort-licher Produktmarken, wie z. B.

alverde Naturkosmetik oder ALANA - Einsatz von Nachhaltigkeitssiegeln

und Zertifikaten innerhalb der Ver-

marktung der dm-Qualitätsmarken als wettbewerbsstrategisches In-strument

Personalmanagement

- Holistisches Ausbildungskonzept zur Stärkung der sozialen Kompetenz und Nachhaltigkeit als integraler Bestandteil

- Förderung von Mitarbeiterengagement in gemeinnützigen Initiativen und Projekte

Unternehmensinfrastruktur

- Dezentrale Organisation zur Förderung von Eigenverantwortlichkeit und unternehmerischem Denken über alle Hierarchieebenen hinweg

- Eigenes Ressort für Umwelt und Ressourcen sowie Integration sozial-ökologischer Unternehmensziele

- Einbindung der CSR in Kostenrechnungssysteme des Controllings, wie z. B. die Wertbildungsrechnung - Transparente Finanzberichterstattung für interne und externe Stakeholder

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4 CSR im Verbund mit Employer Branding 48

Abb. 10: CSR-Aktivitäten von dm im Wettbewerbsumfeld

Wie in Kapitel 2.6 aufgezeigt, kann nur mittels einer Einbeziehung beider Perspekti-

ven die strategische Implementierung der CSR und damit die Verankerung der ge-

sellschaftlichen Verantwortung im Geschäftsmodell und im Wettbewerbsumfeld ge-

währleistet werden.238 Dieser Hintergrund sowie die Verankerung der Nachhaltig-

keitsgrundsätze in der Unternehmensphilosophie des Gründers GÖTZ W. WERNER

spiegeln den zentralen Erfolgsfaktor der CSR-Strategie von dm wider.239 In diesem

Zusammenhang kann aufgrund der hohen Integration der CSR-Aktivitäten in das

Geschäftsmodell von dm sowie des gleichzeitig proaktiven Verhaltens des Unter-

238 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 18. 239 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 38.

Strategie und Wettbewerb

CSR als entscheidender Erfolgsfaktor der

Wettbewerbsstrategie

� CSR gewinnt als Wettbewerbsdimension

zunehmend an Bedeutung

� dm als Pionier generiert First-Mover

Advantage

Verwandte und unterstützende

Branchen

Wertkettenübergreifende Aktivitäten zur

Förderung der nachhaltigen Entwicklung

der Zulieferer, z. B. Unterstützung von

Projekten zum Anbau von Bio-Baumwolle in

Ägypten und Indien

� dm-Produkte können glaubwürdig als

sozial-ökologisch vermarktet werden

�Einhaltung der hohen Qualitätsstandards

�Bindung der Zulieferer

Nachfragebedingungen

Transparente und öffentliche Kommunika-

tion der CSR-Aktivitäten

� Sensibilisierung der Verbraucher

� sozial-ökologische Aspekte gewinnen bei

Kaufentscheidung an Bedeutung

Produktionsfaktoren

Unterstützung von lokalen, sozialen und

kulturellen Initiativen in der Nähe der dm-

Märkte

� Gesellschaftliche Initiativen erhöhen

Quantität und Qualität des verfügbaren

Arbeitsangebots im regionalen Umfeld

der Märkte

� Frühe emotionale Bindung potenzieller

Mitarbeiter

Page 58: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

4 CSR im Verbund mit Employer Branding 49

nehmens gemäß der Vier-Felder-Matrix von einer strategischen CSR im engeren

Sinne gesprochen werden. Im Kontext der vorliegenden Arbeit erweisen sich beson-

ders die Vorteile einer strategischen Implementierung der CSR, die mit der Steige-

rung der Arbeitgeberattraktivität einhergehen, als bedeutend. Im Fallbeispiel dm-

drogerie markt zeigt sich, dass das Unternehmen mittels der strategischen Implemen-

tierung der CSR die Erhöhung der Quantität und Qualität des verfügbaren Arbeitsan-

gebots als wichtigsten Produktionsfaktor anstrebt. Vor diesem Hintergrund sollen die

frühe emotionale Bindung potenzieller Mitarbeiter und die Erhöhung der Arbeitgebe-

rattraktivität gewährleistet werden.240 Darüber hinaus erhöht die langfristige Veran-

kerung der CSR im Geschäftsmodell die Glaubwürdigkeit des Unternehmens, was

sich insgesamt positiv auf die Unternehmensreputation von dm auswirkt.241

4.3 Best Practice Beispiel BMW Group

Die BMW Group zählt zu den Unternehmen, die Nachhaltigkeitskriterien in allen

Unternehmensbereichen und entlang der gesamten Wertschöpfungskette implemen-

tieren. Die Nachhaltigkeit ist als wichtiges Element fest in der Unternehmensstrate-

gie verankert und wird von der Unternehmung als Investition in die Zukunft verstan-

den.242 Im Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens nehmen dabei insbesonde-

re die Kriterien einer transparenten Kommunikation, einer nachhaltigkeitsbasierten

Entscheidungsfindung sowie einer Berücksichtigung des Zusammenhangs von Wert-

schöpfungskette und Umfeld eine fundamentale Rolle ein. Im Rahmen der Nachhal-

tigkeitsstrategie setzt BMW die Schwerpunktthemen gemäß der Konzeption der

TBL. Damit umfasst auch das CSR-Verständnis von BMW die ökologische, ökono-

mische und soziale Dimension.243 Der Automobilhersteller verfolgt die Philosophie,

Maßnahmen zur Nachhaltigkeit im Sinne nachhaltiger Antriebstechnologien nicht

nur für Nischenfahrzeuge zugänglich zu machen, sondern vielmehr die reduzierte

CO2-Emission für die Volumenfahrzeuge umzusetzen, sodass möglichst viele Kun-

den davon profitieren.244 Die strategische Implementierung der CSR und damit die

Verankerung der gesellschaftlichen Verantwortung im Geschäftsmodell und in der

Unternehmensumwelt von BMW resultiert aus der folgenden Betrachtung der Inside-

Out-Perspektive und der Outside-In-Perspektive (siehe Abb. 11 und 12).245

240 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 35. 241 Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 41. 242 Vgl. BMW Group (2012), S. 3. 243 Vgl. BMW Group (2013). 244 Vgl. BMW Group (2012), S. 36. 245 Vgl. hier und im Folgenden BMW Group (2012).

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4 CSR im Verbund mit Employer Branding 50

Abb. 11: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von BMW

- Verfolgung des Prinzips einer verantwortungsvollen und an einer nachhaltigen Wertschöp-

fung orientierten Unternehmensführung

- Transparente Berichterstattung

- Ableitung, Konkretisierung sowie Verankerung der Nachhaltigkeitsstrategie in den einzelnen

Ressorts unter Berücksichtigung der gesamten Wertschöpfungskette

Unternehmensinfrastruktur

Technologieentwicklung - Umfassendes Verständnis von Produktverantwortung (ressourcen- und umweltschonende

Entwicklungs- und Produktionsprozesse)

- Recyclingkonzept und Verwertungsstandards

- Verfolgung eines integralen Ansatzes bei der Produktsicherheit sowie ständige Weiterent-

wicklung von Maßnahmen zur Gewährleistung der aktiven und passiven Sicherheit

Beschaffung - Verfolgung von messbaren Nachhaltigkeitszielen bei Material- und Teileeinkauf

- Intelligenter Umgang mit Rohstoffen und Ressourcen bereits in der Frühphase der Fahrzeugentwicklung

(Ansatz Design for Recycling)

- Nachhaltigkeitsstandards für Lieferanten

Marketing und

Vertrieb

Kundendienst

Personalmanagement - Zukunftsvorsorge: Fokus auf Gesundheit der Mitarbeiter und Reduzierung der Arbeitsunfälle

- Mitarbeiterschulungen zu Nachhaltigkeitsthemen

- Führung: Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses zur Steigerung der Motivation

und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

- Diversität: Vielfalt im Unternehmen (Kultur, Gender und Alter)

- Mitglied des UN Global Compact: Einhaltung der international anerkannten Menschenrechte und

Arbeitsbedingungen

Interne, Externe Logistik und

Innerbetriebliche Abläufe

- Entwicklung und

Vertrieb von

Elektromobilität

(führend bei

einem ganzheitli-

chen Ansatz für

Premium-

Elektromobilität)

- CO-Emissionen in

europäischer

Neufahrzeugflotte

um 50 % reduziert

- Ganzheitliche und

hochwertige

Kundenbetreuung

- Konzepte, die

dafür sorgen, dass

Fahrzeuge nach

Nutzungsphase die

Umwelt möglichst

wenig belasten

- Einsatz von erneuerbaren

Energien in Produktion

und Wertschöpfung

- Ressourcenverbrauch

(Wasser, Energie, Abfall,

Lösungsmittel) bei Pro-

duktion pro Fahrzeug um

45 % gesenkt

- Effiziente Transportlogis-

tik: Konzept zur Verkehrs-

vermeidung und zur Ver-

lagerung auf umwelt-

freundliche Verkehrs-

träger

- Artenvielfalt und Umwelt

erhalten: Einsatz von

pflanzlichen und nach-

wachsenden Rohstoffen

Page 60: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

4 CSR im Verbund mit Employer Branding 51

Abbildung 11 zeigt ein Best Practice Beispiel der Eingliederung der CSR in die Wer-

taktivitäten. Entlang der gesamten Wertkette verankert BMW in der Unternehmens-

strategie die ökologische und soziale Nachhaltigkeit. Dabei wird eine umfassende

Produktverantwortung fokussiert und ein klares Bekenntnis zur Schonung von Res-

sourcen erkennbar.246 Im Rahmen der Outside-In-Perspektive verschiebt sich der

Blickwinkel auf das Unternehmensumfeld.247 Die Implementierung des unternehme-

rischen CSR-Engagements in die Wettbewerbsstrategie von BMW sowie die daraus

resultierende Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit verdeutlicht Abbildung 12.248

Abb. 12: CSR-Aktivitäten von BMW im Wettbewerbsumfeld

246 Vgl. BMW Group (2012), S. 7. 247 Vgl. Sigler (2010), S. 82. 248 Vgl. hier und im Folgenden BMW Group (2012).

Strategie und Wettbewerb

CSR als entscheidender Erfolgsfaktor der

Wettbewerbsstrategie: Konzernweites und

konsequentes Management der Nachhal-

tigkeitsstrategie

� Nachhaltigster Automobilhersteller

weltweit

Verwandte und unterstützende

Branchen

Wertkettenübergreifende Aktivitäten um

Aspekte der Nachhaltigkeit bei Lieferanten

und Partnern durch prozessuale und befä-

higende Maßnahmen fest zu verankern

� Nachhaltigkeit im gesamten Lieferan-

tennetzwerk

� Steigerung der Ressourceneffizienz

� Reduzierung der ökologischen und

sozialen Risiken

Nachfragebedingungen

Transparente und öffentliche Kommunika-

tion der CSR-Aktivitäten sowie erkennbarer

Nachhaltigkeitsgedanken für Kunden

� neues Geschäftspotenzial aufgrund

neuer Kundenanforderungen hinsicht-

lich Mobilität

Produktionsfaktoren

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz,

langfristig ausgerichtete Personalpolitik,

soziale Zusatzleistungen, Fokus auf Work-

Life-Balance

� Engagement und fachliche Qualifikation

der Mitarbeiter

� Qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und

an das Unternehmen binden

Page 61: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

4 CSR im Verbund mit Employer Branding 52

Insgesamt lässt sich die strategische Implementierung der CSR neben der Berück-

sichtigung der Inside-Out-Perspektive auch in der Dimension der Outside-In-

Perspektive erkennen. Auf Grundlage eines ganzheitlichen Ansatzes verfolgt BMW

stets ein strategisch angelegtes, initiatives Engagement. Die CSR-Aktivitäten orien-

tieren sich dabei an den Kernkompetenzen des Unternehmens, sodass jeweils das

unternehmensspezifische Know-how bei der Umsetzung des gesellschaftlichen En-

gagements mit einfließt.249 Vor dem Hintergrund der Vier-Felder-Matrix verfolgt

auch BMW eine strategische CSR im engeren Sinne, da die CSR-Aktivitäten einen

hohen Integrationsgrad in das Geschäftsmodell von BMW bei gleichzeitigem proak-

tivem Verhalten aufweisen. Das Unternehmen sieht in der eingenommenen führen-

den Rolle als nachhaltiges wirtschaftliches Unternehmen einen direkten Zusammen-

hang mit der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Neben einer überdurchschnittli-

chen Vergütung und sozialen Zusatzleistungen sowie der individuellen Weiterbil-

dung der Mitarbeiter misst der BMW dem nachhaltigen Wirtschaften eine maßgebli-

che Bedeutung für die Stärkung der Attraktivität als Arbeitgeber zu. Die mit dem

Automobilhersteller einhergehende Arbeitgeberattraktivität spiegelt sich auch in ei-

ner Vielzahl von Auszeichnungen wider. So erzielt BMW bspw. im Jahr 2012 im

Rahmen des Trendence Europe´s Top 500 Employer im Bereich Engineering Rang 5

sowie Rang 11 in der Kategorie Business. Das Trendence Young Professionals Ba-

rometer Deutschland vergibt dagegen für alle drei Bereiche – Business, Engineering

und IT – den 1. Platz. Im Ranking der World´s Most Admired Companies des For-

tune Magazine belegt BMW Platz 14. Als einziger Automobilhersteller sowie als

einziges europäisches Unternehmen erzielt BMW dabei eine Platzierung unter den

Top 15 der 500 renommiertesten Unternehmen der Welt.250 Insgesamt lässt damit die

Orientierung an den Leitlinien eines beständigen und glaubhaften gesellschaftlichen

Engagements einen direkten Zusammenhang mit der hohen Arbeitgeberattraktivität

erkennen.251

Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Zusammenhänge zwischen CSR und Emplo-

yer Branding auf Basis des aktuellen Forschungsstands und ausgewählter Best Prac-

tice Beispiele wird im Folgenden im Rahmen einer Conjoint-Analyse die Auswir-

kung von unternehmerischer gesellschaftlicher Verantwortung im Vergleich zu wei-

teren Unternehmenseigenschaften auf die Arbeitgeberattraktivität expliziert.

249 Vgl. Schöberl (2012), S. 515. 250 Vgl. BMW Group (2012), S. 88 f. 251 Vgl. Schöberl (2012), S. 517.

Page 62: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 53

5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl

5.1 Konzeption und Forschungsdesign der empirischen Untersuchung

Die bisher gewonnenen theoretischen Erkenntnisse bezüglich des CSR-Konzepts

(Kapitel 2) und des Employer Branding (Kapitel 3.2) führen zur Formulierung fol-

gender Forschungsfrage: Beeinflusst verantwortungsvolles unternehmerisches Han-

deln die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber?

Die Relevanz der Forschungsfrage und damit die Wichtigkeit der Ausgestaltung des

Employer Branding stehen hier in einem direkten Bezug zu den bereits aufgezeigten

relevanten Theorien im Stakeholder-Dialog. So betont FREEMAN gemäß dem Stake-

holder-Ansatz (Kapitel 3.1.1) die notwendige Ausrichtung der Arbeitgebermarke auf

die Interessen aller relevanten Stakeholder. In diesem Sinne kann die Steigerung des

Unternehmenswerts langfristig gewährleistet werden.252 Auch BARNARD sieht das

Employer Branding als einen wichtigen Bestandteil einer Organisation. Denn die

Gewinnung von ausreichenden geeigneten Mitarbeitern steht in einem direkten Zu-

sammenhang mit der Leistungsfähigkeit einer Organisation.253 Das Setzen von ge-

eigneten Anreizen mittels des Employer Branding fördert das Mitwirken von Indivi-

duen an einer Kooperation und sichert damit insgesamt das Gleichgewicht des Sys-

tems und den Erhalt der Organisation (Kapitel 3.1.2).254 Darüber hinaus fokussiert

BARNARD auch das externe Gleichgewicht zwischen der Organisation selbst und der

Organisationsumwelt, was verantwortungsvolles Handeln der Unternehmen im Sinne

der Gleichgewichtstheorie impliziert.255 Letztlich wird auch im Kontext der Motiva-

tionstheorie nach MASLOW (Kapitel 3.1.3) die Wichtigkeit der Ausgestaltung einer

Employer Brand sichtbar. Demnach gilt es für den Arbeitgeber, die spezifischen Be-

dürfnisse der Individuen zu befriedigen, um dadurch eine hohe Arbeitsmotivation zu

erzielen.256

Im Rahmen der Analyse von Präferenzen bestimmter Unternehmensmerkmale bei

der Arbeitgeberwahl dient die Conjoint-Analyse als Forschungsdesign. Dieses Ver-

fahren bietet sich insbesondere deshalb an, da sich die Wahl des Arbeitgebers durch

eine klassische Trade-Off-Situation kennzeichnet. Der Bewerber muss bei der Ar-

252 Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256 f. 253 Vgl. Barnard (1970), S. 61 f. 254 Vgl. Barnard (1970), S. 86. 255 Vgl. Barnard (1970), S. 78. 256 Vgl. Holtbrügge (2013), S. 15.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 54

beitgeberwahl in der Regel mehrere Kriterien gegeneinander abwägen.257 So wird

auch die Messung von Präferenzen im Sinne der Conjoint-Analyse durch die Simula-

tion von Abwägungsprozessen durchgeführt. Diese Form der Präferenzmessung ver-

sucht, eine möglichst realitätsnahe Entscheidungssituation wiederzugeben.258 Die

Conjoint-Analyse bezeichnet dabei ein Verfahren zur Abbildung der Beurteilung

einer bestimmten Anzahl von Objekten durch einzelne Personen. Die Probanden be-

werten im Rahmen dieser Analyse eine Bündelung von Eigenschaften und keine ein-

zelnen Merkmale. Insgesamt können dann sog. metrische Teilnutzenwerte für die

einzelnen Eigenschaftsausprägungen der Objekte geschätzt werden, auf deren Basis

sich schließlich ein Gesamtnutzenwert pro Objekt bestimmen lässt.259

Um im Zusammenhang mit der vorliegenden Forschungsfrage das Entscheidungs-

verhalten der Befragten so realitätsnah wie möglich abbilden zu können und damit

insgesamt valide Handlungsempfehlungen für das Employer Branding zu gewinnen,

wird das Verfahren der traditionellen Conjoint-Analyse, welche ursprünglich aus der

Konsumentenmarktforschung stammt, in den Personalbereich transferiert.260 Im

Rahmen der Analyse bewerten die Probanden fiktive, aber realistische Unterneh-

mensprofile entsprechend ihrer wahrgenommenen Attraktivität, die anhand der Be-

werbungswahrscheinlichkeit abgebildet wird. Das Erhebungsdesign stützt sich dabei

auf die Gestaltung von Stellenanzeigen, die die in der Analyse zu prüfenden Unter-

nehmenseigenschaften wiedergeben. Insgesamt soll gemessen werden, wie das aus

Sicht der Probanden präferierte Unternehmen aussieht. In diesem Zusammenhang

soll explizit auch die Wichtigkeit des verantwortungsvollen unternehmerischen Han-

delns bewertet werden.

Im Anschluss an die Conjoint-Analyse soll der Frage nachgegangen werden, ob zwi-

schen den betrachteten Untersuchungsobjekten, den Probanden, Ähnlichkeiten beste-

hen und darauf aufbauend Gruppen (engl. Cluster) gebildet werden können. Die

Grundidee einer solchen Clusteranalyse besteht darin, die Untersuchungsobjekte so

zu gruppieren bzw. zu klassifizieren, dass sie innerhalb der Gruppe möglichst homo-

gen bezüglich der betrachteten Clustermerkmale sind. Gleichzeitig sollen die Objekte

unterschiedlicher Gruppen eine hohe Heterogenität aufweisen.261 Damit kann die

257 Vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003), S. 19. 258 Vgl. Büschken (1994), S. 72. 259 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 458. 260 Vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003), S. 19. 261 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 397.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 55

Clusteranalyse als methodische Basis für eine statistisch fundierte Typenbildung be-

trachtet werden.262

5.2 Operationalisierung der Konstrukte

Für die empirische Analyse der aufgestellten Forschungsfrage und damit für die Un-

tersuchung, welche Unternehmenseigenschaften bei der Arbeitgeberwahl eine ent-

scheidende Rolle spielen, wird die in Kapitel 3.1.3 erläuterte Bedürfnispyramide von

MASLOW dem Aufbau der Analyse zugrunde gelegt. Die Unternehmenseigenschaf-

ten, die in der Analyse die fiktiven Unternehmensprofile charakterisieren, werden

dabei den unterschiedlichen Bedürfnisebenen nach MASLOW zugeordnet. Zunächst

gilt es im Rahmen der Conjoint-Analyse, die relevanten Unternehmenseigenschaften

und ihre Ausprägungen auszuwählen. Entsprechend der Zuordnung der Unterneh-

menseigenschaften auf die jeweilige Bedürfnisebene kann darauf aufbauend das Er-

hebungsdesign entwickelt werden.

Zur Operationalisierung der Problemstellung wird zunächst die Studie von KAUF-

MANN/EHRGOTT/REIMANN aus dem Forschungsüberblick in Kapitel 4.1 zur Identifi-

kation geeigneter Unternehmenseigenschaften bezüglich des verantwortungsvollen

unternehmerischen Handelns herangezogen. Die Autoren liefern im Rahmen ihrer

Untersuchung konkrete Handlungsfelder, die unter anderem dazu beitragen, die At-

traktivität als Arbeitgeber erhöhen. Dieser Zusammenhang begründet in der vorlie-

genden Untersuchung die Wahl entsprechender Handlungsfelder als Unternehmens-

eigenschaften im Bereich der CSR-Aktivitäten eines potenziellen Arbeitgebers. Ge-

mäß der bereits aufgezeigten TBL (Kapitel 2.2) können die entsprechenden Eigen-

schaftsausprägungen entweder in die soziale oder in die ökologische Dimension ge-

gliedert werden. Im Rahmen der Analyse werden dabei beide Dimensionen der CSR-

Aktivitäten der obersten Stufe der Bedürfnispyramide und damit dem Bedürfnis nach

Selbstverwirklichung zugeordnet. Das Bedürfnis nach individueller Weiterbildung

als eine der Merkmalsausprägungen der sozialen CSR oder auch moralische Aspekte,

wie bspw. eine umweltbewusste Produktionstechnik (ökologische CSR), werden im

Sinne der Bedürfnispyramide von MASLOW erst dann verhaltenswirksam, wenn die

Bedürfnisse der unteren Ebenen grundsätzlich erfüllt sind.263 Denn für einen Mitar-

beiter, der bspw. seinen Arbeitsplatz als gefährdet ansieht oder sich im Arbeitsum-

262 Vgl. Lorenz (2009), S. 288. 263 Vgl. Comelli/von Rosenstiel (2009), S. 13 f.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 56

feld nicht wohlfühlt, spielt die individuelle Weiterbildung keine bedeutende Rolle.264

Die Unternehmenseigenschaften, die unterhalb der Ebene der Selbstverwirklichung

zuzuordnen sind, lassen sich entsprechend ihrer Bedürfnisbefriedigung den Prestige-

bedürfnissen, den sozialen Bedürfnissen oder den Sicherheitsbedürfnissen zuordnen.

Die physiologischen Bedürfnisse, wie Schlaf oder Nahrung sind dabei nicht durch

die Unternehmenseigenschaften abbildbar.

Abbildung 13 veranschaulicht alle in der Analyse gemessenen Unternehmenseigen-

schaften entsprechend ihrer Klassifizierung nach der Bedürfnispyramide von

MASLOW.

Abb. 13: Unternehmenseigenschaften klassifiziert nach der Bedürfnispyramide von MASLOW

Die vier relevanten Bedürfnisebenen nach MASLOW werden im Rahmen der Con-

joint-Analyse in insgesamt 17 Unternehmenseigenschaften aufgegliedert. Zur Mes-

sung der Einflüsse dieser Unternehmenseigenschaften bedarf es einer Operationali-

sierung in eine positive und negative Ausprägung. Aufgrund der Struktur einzelner

Ausprägungen wird die Formulierung ihrer Ausprägungen relativiert dargestellt, da

bspw. die Höhe des Gehalts zu eindeutigen Tendenzen in Richtung der hohen Aus-

264 Vgl. Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27.

Unterstützung umliegender Gemeinden Emissionsausstoß im Produktionsprozess

Jobsicherheit Gehalt

Tätigkeitsfeld Verantwortungsübernahme

Eigenverantwortlichkeit

Position

Leistungsanforderung

Führungskultur Unternehmensgröße

Beschaffung

Produktionstechnik

Arbeitssicherheit

Weiterbildung der Mitarbeiter Selbst-

ver-

wirklichung

Prestigebedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse

Betriebsklima Standort

Ökologische CSR Soziale CSR

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 57

prägung führt und damit einen geringen Erkenntniswert liefert.265 Im Folgenden wer-

den die einzelnen Unternehmenseigenschaften und ihre Ausprägungen ausführlich

erläutert.

Die Sicherheitsbedürfnisse werden anhand von zwei Unternehmenseigenschaften

operationalisiert: die Jobsicherheit und das Gehalt. Dabei beschreibt ein unbefristeter

Arbeitsvertrag die positive Eigenschaftsausprägung der Jobsicherheit. Dem gegen-

über steht ein befristeter Vertrag.266 Das Gehalt wird als niedrige Ausprägung mit

dem Zusatz der Leistungsabhängigkeit in Form eines durchschnittlichen festen, ge-

ring leistungsabhängigen Gehalts dargestellt. Die positive Ausprägungsform des Ge-

halts beinhaltet eine hohe variable, stark leistungsabhängige Entlohnung.267 Die

Kombination der Eigenschaftsausprägungen der Jobsicherheit und des Gehalts ver-

körpert den jeweiligen Erfüllungsgrad der Sicherheitsbedürfnisse. So stellt der Ver-

bund der Unternehmenseigenschaften in der positiven und in der negativen Ausprä-

gung jeweils die Summe dessen dar, was während des Arbeitsverhältnisses verdient

werden kann, bestimmt durch die Faktoren Zeitspanne und Höhe des Gehalts.

Zur Beschreibung der sozialen Bedürfnisse werden insgesamt vier Unternehmensei-

genschaften gebildet. Das Betriebsklima wird in der negativen Ausrichtung als karri-

ereförderndes und damit als konkurrenzorientiertes Arbeitsumfeld beschrieben. Den

Gegensatz dazu charakterisiert ein kollegiales und offenes Betriebsklima. Auch die

Führungskultur lässt sich entsprechend ihrer Attraktivität unterteilen. In der vorlie-

genden Untersuchung wird diese mit niedriger Ausprägung als eine hierarchische

und strukturierte Führungskultur beschrieben. Dem gegenüber steht eine in der Füh-

rungskultur fest verankerte Vision. Eine Unternehmenskultur, die sich grundlegend

an einer umfassend implementierten Vision orientiert, ermöglicht eine flache, mode-

re Führungskultur. Weiter stehen auch die Unternehmenseigenschaften Standort und

Unternehmensgröße in einem direkten Zusammenhang mit den sozialen Bedürfnis-

sen. In Bezug auf die Unternehmensgröße wird zwischen einem Mittelständler und

einem internationalen Konzern unterschieden, wobei letzteres für die attraktiven und

vielseitigen Job- und Karrieremöglichkeiten steht. In ähnlicher Form werden auch

265 Vgl. Link (2012), S. 31. 266 Vgl. Link (2012), S. 32. 267 Vgl. Link (2012), S. 34.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 58

die Eigenschaftsausprägungen des Standorts abgebildet und differenziert. Hier steht

eine Klein- bis Mittelstadt einer Großstadt gegenüber.268

Die Operationalisierung der Prestigebedürfnisse umfasst fünf Unternehmenseigen-

schaften: das Tätigkeitsfeld, die Eigenverantwortlichkeit, die Verantwortungsüber-

nahme, die Position und die Leistungsanforderung. Das Tätigkeitsfeld beschreibt

dabei neben der Art und Weise der Aufgabenerfüllung auch die damit einhergehen-

den Freiräume zur Zielerreichung. In diesem Kontext charakterisiert ein abteilungs-

bezogenes Tätigkeitsfeld mit strukturiertem Aufgabenprofil die negative Eigen-

schaftsausprägung, da diese Merkmale im Wesentlichen ein wenig abwechslungsrei-

ches Tätigkeitsfeld verkörpern. Im Gegensatz dazu beschreibt ein projektbezogenes

Tätigkeitsfeld mit variierenden, immer neuen Aufgaben ein Tätigkeitsfeld, das ab-

wechslungsreich und daher insbesondere auch als lehrreich zu interpretieren ist. Eine

geringe Eigenverantwortlichkeit wird durch das weisungsgebundene Arbeiten be-

schrieben, wobei dem gegenüber das eigenverantwortliche Arbeiten steht. Die Ver-

antwortungsübernahme differenziert sich durch eine geringe Verantwortlichkeit für

Mitarbeiter und hohe Bindung an vorhandene Budgets auf der einen Seite und eine

große Verantwortung für das eigene Tätigkeitsfeld auf der anderen Seite.269 Als wei-

tere Unternehmenseigenschaft, die den Prestigebedürfnissen zuzuordnen sind, zählt

die Position im Unternehmen. In der vorliegenden Untersuchung wird zwischen einer

Traineestelle als geringer Ausprägungsform und einem Direkteinstieg als hoher Aus-

prägung unterschieden. Zwar stellt die Traineestelle einen Eintritt ins Berufsleben

dar, sie kann aber im Vergleich zum Direkteinstieg nicht als ein äquivalentes Ein-

stiegslevel angesehen werden. Die Leistungsanforderung als fünfte und letzte Eigen-

schaft auf der Ebene der Prestigebedürfnisse beschreibt in ihrer positiven Dimension

ein stark leistungsorientiertes Arbeitsumfeld, da davon ausgegangen wird, dass die

daraus resultierenden Karriereeffekte als positiv bewertet werden. Demnach erfolgt

die Leistungsmessung hier anhand der individuellen Zielerfüllung. Dem gegenüber

steht ein wenig leistungsorientiertes Arbeitsumfeld mit einer an der Zielerfüllung des

Teams ausgerichteten Leistungsmessung.270

Die Selbstverwirklichung als oberste Ebene der Bedürfnispyramide umfasst die

ökologische und die soziale CSR der TBL. Die ökologische CSR beinhaltet dabei

Unternehmenseigenschaften wie den Emissionsausstoß im Produktionsprozess sowie

268 Vgl. Link (2012), S. 34 f. 269 Vgl. Link (2012), S. 32. 270 Vgl. Link (2012), S. 34.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 59

Grundsätze der Beschaffung und Gestaltung der Produktionstechnik. Daneben lassen

sich die Unternehmenseigenschaften Arbeitssicherheit, Weiterbildung der Mitarbei-

ter und Unterstützung der umliegenden Gemeinden als Bereiche der sozialen CSR

kategorisieren. In Anlehnung an die Studie von KAUFMANN/EHRGOTT/REIMANN stel-

len jeweils die positiven Ausprägungen der Unternehmenseigenschaften diejenigen

Handlungsfelder dar, die die Autoren als verantwortungsvolles Verhalten gemäß der

TBL identifizieren und die insgesamt die Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Auf-

grund der Struktur der Unternehmenseigenschaften im Bereich des verantwortungs-

vollen Handelns werden die negativen Ausprägungen dabei nicht absolut gegensätz-

lich formuliert, um so ad hoc eindeutige Tendenzen zum Positiven zu vermeiden. Im

Bereich der sozialen CSR charakterisieren damit die in der Produktion eingehaltenen

üblichen Sicherheitsstandards die negative Ausprägung der Unternehmenseigen-

schaft Arbeitssicherheit. Darüber hinaus geht die diesbezüglich positive Ausprägung,

welche bspw. die Sicherheitsschulungen für die Mitarbeiter sowie besondere Sicher-

heitsmaßnahmen in der Produktion umfasst. Das Merkmal Weiterbildung der Mitar-

beiter unterscheidet in der niedrigen Ausprägung die allgemeine fachliche Weiterbil-

dung von der individuellen Weiterbildung in der hohen Ausprägung. Bei der Unter-

stützung der umliegenden Gemeinden umfasst die negative Ausprägung eine alleini-

ge Fokussierung und Verfolgung der eigenen Unternehmensinteressen. Diese Verhal-

tensweise unterscheidet sich von der positiven Ausprägung, bei der das Unterneh-

mensumfeld über die Belange der eigenen Geschäftstätigkeiten hinaus aktiv geför-

dert wird. In Bezug auf die drei Komponenten der ökologischen CSR beschreibt ein

profitorientierter Produktionsprozess die negative Ausprägung der Unternehmensei-

genschaft Emissionsausstoß im Produktionsprozess. Dem gegenüber steht ein vor-

handenes Konzept zur Emissionsvermeidung. Als weitere Komponente der ökologi-

schen CSR erfährt das Merkmal Beschaffung eine ähnliche Konzipierung. Hier steht

die profitorientierte Beschaffung der umweltbewussten und verantwortungsvollen

Beschaffung gegenüber. Die Produktionstechnik umfasst als drittes Handlungsfeld

im Bereich der ökologischen CSR die Eigenschaftsausprägungen umweltfreundliche

und ressourceneffiziente Produktionstechnik bzw. die profitorientierte Produktions-

technik.271

Tabelle 2 veranschaulicht zusammengefasst alle in der Conjoint-Analyse verwende-

ten Unternehmenseigenschaften mit den dazugehörigen Ausprägungen.

271 Vgl. Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2007), S. 6 ff.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 60

Bedürfniskategorie

Selbstverwirklichung

Unternehmenseigenschaften Neg. Ausprägung Pos. Ausprägung

CSR – soziale Dimension

Arbeitssicherheit Sicherheitsstandards in der

Produktion

Sicherheitsschulungen für Mit-

arbeiter und hohe Sicherheits-

maßnahmen in der Produktion

Weiterbildung der Mitarbeiter Fachliche Weiterbildung Individuelle Weiterbildung

Unterstützung der umliegen-

den Gemeinden

Fokussierung und Verfolgung

der eig. Unternehmensinteres-

sen

Aktive Förderung des Unter-

nehmensumfelds über die eig.

Geschäftstätigkeit hinaus

CSR – ökologische Dimension

Emissionssausstoß im Produk-

tionsprozess

Profitorientierter Produktions-

prozess

Emissionsvermeidung im Pro-

duktionsprozess

Beschaffung Profitorientierte Beschaffung Umweltbewusste, verantwor-

tungsvolle Beschaffung

Produktionstechnik Profitorientierte Produktions-

technik

Umweltfreundliche, ressoucen-

effiziente Produktionstechnik

Quelle: Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2007), S. 6 ff.

Prestigebedürfnisse

Tätigkeitsfeld Strukturiertes, abteilungs-

bezogenes Tätigkeitsfeld

Projektbezogenes Tätigkeits-

feld mit wechselnden Aufgaben

Position Trainee Direkteinstieg

Verantwortungsübernahme Verantwortungsübernahme für

Mitarbeiter und Budget

Verantwortungsübernahme für

eigenes Tätigkeitsfeld

Eigenverantwortlichkeit Weisungsgebundenes Arbeiten Eigenverantwortliches Arbeiten

Leistungsanforderung Leistungsmessung an Zielerfül-

lung des Teams

Leistungsmessung an individu-

eller Zielerfüllung

Quelle: Link (2012), S. 33.

Soziale Bedürfnisse

Betriebsklima Karriereförderndes Arbeitsum-

feld

Offenes, kollegiales Arbeitsum-

feld

Führungskultur Hierarchische, strukturierte

Führungskultur

Fest verankerte Vision in fla-

cher, moderner Führungskultur

Unternehmensgröße Mittelständisches Unterneh-

men Internationaler Konzern

Standort Klein- bis Mittelstadt Großstadt

Quelle: Link (2012), S. 33.

Sicherheitsbedürfnisse

Jobsicherheit Befristeter Vertrag Unbefristeter Vertrag

Gehalt Durchschnittliches festes, ge-

ring leistungsabhängiges Gehalt

Hohes variables, stark leis-

tungsabhängiges Gehalt

Quelle: Link (2012), S. 33.

Physiologische Bedürfnisse

Nicht durch Unternehmenseigenschaften abbildbar

Tab. 2: Unternehmenseigenschaften und Ausprägungen der Conjoint-Analyse

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 61

Aus dem bisher gewonnenen Erhebungsdesign lassen sich die Hypothesen der vor-

liegenden Conjoint-Analyse ableiten. Gemäß der Operationalisierung der Unterneh-

menseigenschaften wird davon ausgegangen, dass die jeweils positiven Eigen-

schaftsausprägungen einen höheren Einfluss auf die Bewerbungswahrscheinlichkeit

der Probanden ausüben als die negativen Ausprägungen. Aus diesem Zusammenhang

lassen sich folgende Hypothesen ableiten:

Hypothese 1

Je besser die Sicherheitsbedürfnisse erfüllt werden, desto höher ist die Wahrscheinlich-

keit, dass sich der Befragte bewirbt.

Hypothese 2

Je besser die sozialen Bedürfnisse erfüllt werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit,

dass sich der Befragte bewirbt.

Hypothese 3

Je besser die Prestigebedürfnisse erfüllt werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit,

dass sich der Befragte bewirbt.

Hypothese 4

Je verantwortungsvoller sich die Unternehmen in der ökologischen Dimension verhalten,

desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Befragte bewirbt.

Hypothese 5

Je verantwortungsvoller sich die Unternehmen in der sozialen Dimension verhalten, des-

to höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Befragte bewirbt.

Tab. 3: Hypothesen 1 bis 5

Die einzelnen Eigenschaften der Conjoint-Analyse orientieren sich in ihrer Klassifi-

zierung an der Bedürfnispyramide von MASLOW. Die Bedürfnispyramide symboli-

siert dabei, wie bereits theoretisch fundiert, die Hierarchie einzelner Bedürfniskate-

gorien. Dieser Zusammenhang liefert folgende weitere Hypothese der Analyse:

Hypothese 6

Die Bedeutung, die den einzelnen Bedürfniskategorien bei der Präferenzbildung zu-

kommt, spiegelt die Bedürfnispyramide von MASLOW wider.

Tab. 4: Hypothese 6

5.3 Stimuli-Design der Conjoint-Analyse

Im Rahmen der Datenerhebung muss zunächst die Definition und die Zahl der sog.

Stimuli festgelegt werden. Als Stimuli werden die Kombinationen von Eigenschafts-

ausprägungen verstanden – hier Unternehmensprofile in Form von Stellenanzeigen –,

die die Probanden entsprechend ihrer wahrgenommen Attraktivität beurteilen. In der

vorliegenden Conjoint-Analyse wird die sog. Profilmethode als Definition der Stimu-

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 62

li angewendet. Demnach besteht ein Stimulus aus einer Kombination der Ausprä-

gungen der Bedürfniskategorien, die in der betrachteten Untersuchung die zugehöri-

gen Unternehmenseigenschaften bündeln (siehe. Tab. 5).272 Die Kategorie der

Selbstverwirklichung wird dabei explizit in die Kategorien der sozialen und der öko-

logischen CSR unterteilt. Anhand der separierten Auflistung und der Messung kann

so eine detaillierte Erkenntnis der Präferenzen bezüglich beider CSR-Dimensionen

gewonnen werden.

Kategorie Ausprägung

CSR sozial positiv / negativ

CSR ökologisch positiv / negativ

Prestigebedürfnisse positiv / negativ

Soziale Bedürfnisse positiv / negativ

Sicherheitsbedürfnisse positiv / negativ

Tab. 5: Kategorien und ihre Ausprägungen im Conjoint-Design

Im vorliegenden Fall ergeben sich für fünf Kategorien mit jeweils zwei Möglichkei-

ten der Ausprägung bei einem vollständigen Design und damit entsprechend der Be-

rücksichtigung aller möglichen Kombinationen (2 x 2 x 2 x 2 x 2) 32 fiktive Arbeit-

geberprofile (Stimuli). Die Bewertung von 32 alternativen Stimuli stellt bei dieser

hohen Fallzahl allerdings eine Überforderung der Befragten dar und ist damit prak-

tisch nicht umsetzbar.273 Dies führt zu der Notwendigkeit, aus der Menge aller theo-

retisch möglichen Stimuli (vollständiges Design) eine geeignete Teilmenge (redu-

ziertes Design) auszuwählen. Ziel des reduzierten Designs ist es dabei, diejenige

Teilmenge von Stimuli abzubilden, die das vollständige Design möglichst gut reprä-

sentiert.274 Mit SPSS wird mittels der Prozedur ORTHOPLAN ein solches repräsen-

tatives reduziertes Design erzeugt.275 Dabei ergeben sich für die vorliegende Unter-

suchung insgesamt acht Kombinationen der Merkmalsausprägungen. Darüber hinaus

werden im selben Verfahren zwei sogenannte Holdout-Karten konstruiert. Bei diesen

Holdout-Karten, die auch als Prüffälle bezeichnet werden, handelt es sich ebenfalls

um Stimuli, die von den Probanden bewertet werden. Allerdings dienen diese nicht

zur Schätzung der Nutzenwerte, sondern werden für die Validitätsprüfung der Con-

joint-Analyse verwendet. Mittels der Prozedur PLANCARDS werden die gewonne-

nen Stimuli, die bisher als Zahlenkombination dargestellt sind, jeweils anhand ihrer

272 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 464. 273 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 479. 274 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 466. 275 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 479.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 63

inhaltlichen Bedeutung abgebildet. Es entstehen sog. Produktkarten (hier Unterneh-

menskarten).276 Für Stimulus 1 mit der Zahlenkombination 1,1,0,0,1 – 1 steht für

eine positive und 0 für eine negative Eigenschaftsausprägung – ergibt sich dabei

bspw. das in Tabelle 6 dargestellte fiktive Unternehmensprofil.

Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestige-

bedürfnisse

Soziale

Bedürfnisse

Sicherheits-

bedürfnisse

1 pos pos neg neg pos

Tab. 6: Durch PLANCARDS erzeugte Unternehmenskarte für Stimulus 1

Der Output des orthogonalen Designs wird im Rahmen der vorliegenden Conjoint-

Analyse anhand von zehn Stellenausschreibungen visualisiert. Die Stellenausschrei-

bungen beinhalten dabei entsprechend der in der Realität üblichen Form ein kurzes

Unternehmensprofil, die Anforderungen an das Bewerberprofil sowie die Leistungen

des Unternehmens. Neben der optischen Orientierung an realistischen Stellenaus-

schreibungen werden auch die Merkmalsausprägungen sprachlich an typische For-

mulierungen angepasst. Die Merkmalsausprägungen sind zudem nicht entsprechend

ihrer Zugehörigkeit zu der jeweiligen Bedürfniskategorie aufgelistet, sondern in ge-

mischter Reihenfolge abgebildet. Abbildung 14 veranschaulicht die Stellenaus-

schreibung von Stimulus 1.

Abb. 14: Stellenanzeige Stimulus 1

276 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 481 f.

Sie wollen...

- Hierarchische und strukturierte Führungskultur

- Mitarbeit in einem Unternehmen mit umweltbe-

wusster Beschaffung und Produktionstechnik sowie

Emissionsvermeidung im Produktionsprozess

- Verantwortungsübernahme für Mitarbeiter und Budget

- Karriereförderndes Arbeitsumfeld - Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter und hohe Sicher-

heitsmaßnahmen in der Produktion

- Aktive Förderung des Unternehmensumfeldes über

die eigene Geschäftstätigkeit hinaus

(Unterstützung der umliegenden Gemeinden)

Das bieten wir...

- Hohes variables, stark leis-

tungsabhängiges Gehalt

- Strukturiertes, abteilungs-

bezogenes Tätigkeitsfeld

- Unbefristeter Vertrag

- Individuelle Weiterbildung - Leistungsmessung an

Zielerfüllung des Teams

Unser mittelständisches Unternehmen mit nationalen Standorten in kleinen bis

mittleren Städten sucht einen Hochschulabsolventen (m/w) für eine

Traineestelle

Page 73: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 64

5.4 Datenerhebung und deskriptive Statistik

Die Datenerhebung der Conjoint-Analyse erfolgt mittels eines anonymisierten Onli-

ne-Fragebogens. Dabei basiert sowohl die Erstellung des Fragebogens als auch die

anschließende Erfassung der Daten auf der UniPark-Software EFS-Survey. Die me-

thodischen Vorteile einer Online-Befragung liegen insbesondere in der Erzielung

einer großen Reichweite, einer hohen Zeiteffizienz, der Kosteneinsparung und der

hohen Akzeptanz aufgrund von Flexibilität und Anonymität. Zudem werden Fehler-

quellen durch die onlinebasierte Dateneingabe verringert und fehlende Werte (mis-

sing value) mittels Kontrollskripten verhindert. Allerdings besteht bei Online-

Befragungen die Möglichkeit der Selbstselektion, was eine Verzerrung der Ergebnis-

se bewirken kann. Auch die bereits aufgeführte Anonymität kann die Angaben von

nicht wahrheitsgemäßen Antworten begünstigen.277

Der Fragebogen kann inhaltlich in fünf Teile gegliedert werden. Der Einleitungstext

informiert die Befragten bezüglich des Hintergrunds, der Intention und der Bearbei-

tungsdauer der Analyse. Da die Zielgruppe der Untersuchung ausschließlich Studen-

ten sind, wird explizit darauf hingewiesen, dass die Wahrnehmung unterschiedlicher

Arbeitgebereigenschaften bei Studenten im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Zur

Bildung eines ganzheitlichen Rahmens wird den Probanden im nächsten Schritt die

in Abbildung 15 dargestellte Situation als Ausgangspunkt beschrieben.

Abb. 15: Ausgangssituation Fragebogen

Darauf folgend beinhaltet der dritte Teil des Fragebogens die durch das orthogonale

Design erzeugten zehn Stellenangebote, die den Befragten nacheinander aufgeführt

werden. Im Zusammenhang mit der wahrgenommenen Attraktivität der Unterneh-

277 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 162; Thielsch/Weltzin (2009), S. 70.

Im Folgenden werden insgesamt 10 Stellenangebote von fiktiven Unternehmen aufge-

führt.

Bitte stellen Sie sich vor, Sie stehen kurz vor dem Abschluss Ihres gegenwärtigen Studi-

ums und befinden sich auf der Suche nach einem passenden Arbeitgeber.

Hierzu betrachten Sie die vorliegenden Stellenangebote, deren fachliche Qualifikations-

anforderungen Sie erfüllen. Die Stellenangebote enthalten dabei die wichtigsten Eigen-

schaften der jeweiligen Stelle bzw. des Unternehmens.

Bitte lesen Sie sich die Stellenangebote genau durch und bewerten Sie anschließend

anhand der aufgelisteten Eigenschaften, mit welcher Wahrscheinlichkeit Sie sich auf das entsprechende Stellenangebot bewerben würden.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 65

menseigenschaften bewerten die Probanden das Stellenangebot entsprechend ihrer

Bewerbungswahrscheinlichkeit. Die Präferenzeinschätzung durch die Probanden

kann dabei auf unterschiedliche Weise erfolgen. In der vorliegenden Untersuchung

wird die sog. Präferenzwertmethode verwendet. Demnach wird jede einzelne Unter-

nehmenskarte anhand eines metrischen Präferenzwerts beurteilt.278 Da es sich hierbei

um eine Messung von Einstellungen der Probanden handelt, wird der Bewertung eine

siebenstufige Likert-Skala zugrunde gelegt.279 Die Likert-Skala umfasst dabei die

Ausprägungen von „keinesfalls“ bis „auf jeden Fall“, wobei „vielleicht“ als Bezeich-

nung der vierten Stufe die indifferente Antwortmöglichkeit widerspiegelt. Der vierte

Teil des Fragebogens beinhaltet die Datenerhebung der demografischen Angaben der

Probanden. Neben Alter, Geschlecht, Studium und Studiengang werden auch Daten

bezüglich der Auseinandersetzung mit dem Thema Job und Bewerbung erhoben.

Diese demografischen Angaben dienen insbesondere als Unterscheidungskriterien im

Rahmen der Durchführung der Clusteranalyse. Abschließend wird im fünften und

letzten Abschnitt des Fragebogens den Probanden für ihre Teilnahme an der Beant-

wortung des Fragebogens gedankt.

Ein Pretest bietet die Möglichkeit, die Stimuli und den Fragebogen auf Verständnis-

probleme zu überprüfen.280 Neben dem Aufdecken von Orthografie- und Formulie-

rungsfehlern kann mithilfe eines Pretests auch die Lesbarkeit und das Layout über-

prüft werden.281 Der Fragebogen der vorliegenden Untersuchung wurde im Zeitraum

vom 12. bis zum 14. August 2013 für einen Online-Pretest freigeschaltet. Die zwölf

Pretest-Teilnehmer setzen sich dabei aus sechs Frauen und Männern entsprechend

der Zielgruppe zusammen. Hauptsächlich wurde durch die Pretest-Teilnehmer auf

vereinzelte Rechtschreib- und Grammatikfehler hingewiesen. Als besonders hilfreich

ergaben sich zudem Hinweise bezüglich präziserer Formulierungen einzelner Aus-

prägungen der Unternehmenseigenschaften. Nach Prüfung aller Anmerkungen wur-

den die Hinweise und Verbesserungsvorschläge in den Fragebogen eingearbeitet.

Die Feldphase der Datenerhebung erstreckte sich im Rahmen der vorliegenden Un-

tersuchung über den Zeitraum vom 15. bis zum 31. August 2013. Dabei erreicht der

Online-Fragebogen ein Gesamtsample von 254 Teilnehmern. Insgesamt schließen

124 Probanden den Fragebogen vollständig ab, was einer Beendigungsquote von

278 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 482. 279 Vgl. Greving (2006), S. 83. 280 Vgl. Waßmann (2013), S. 171. 281 Vgl. Link (2012), S. 39.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 66

48,82 % entspricht. Die anschließende Datenanalyse basiert auf 122 vollständig be-

arbeiteten Datensätzen, da aus methodischen Gründen die Werte von zwei Probanden

aus der Analyse ausgeschlossen werden müssen. Im ersten Fall bewertet ein Proband

alle Stellenangebote mit der gleichen Bewerbungswahrscheinlichkeit. Aus mathema-

tischen Gründen kann ein auf solche Art charakterisierter Datensatz nicht für eine

Conjoint- und Clusteranalyse verwendet werden. Ein weiterer Datensatz muss ent-

nommen werden, da der Proband sich als Nichtakademiker ausgibt und damit nicht

der Zielgruppe der vorliegenden Untersuchung entspricht.

Die demografischen Daten der Untersuchung ergaben folgende Ergebnisse. Das der

Analyse zugrunde liegende Sample besteht zu 54,9 % aus weiblichen und zu 45,1 %

aus männlichen Studenten, was demnach ein ausgeglichenes Verhältnis darstellt.

Weiter weisen die Probanden bezüglich der Altersstruktur ein Durchschnittsalter von

24,85 Jahren auf. Dieser Wert entspricht der Zielgruppe der Analyse. Der Großteil

der Befragten studiert auf die Studienabschlüsse Master (41 %) und Bachelor

(38,5 %). Weiter umfasst der Datensatz 11,5 % Diplomstudenten und 9 % Promoti-

onsstudenten. Dabei belegt mit 62,3 % der größte Anteil einen wirtschaftswissen-

schaftlichen Studiengang, weitere 7,4 % studieren Wirtschaftsinformatik. Die Studi-

engangausrichtungen der restlichen Probanden werden unter der Kategorie der sons-

tigen Studiengänge zusammengefasst, wobei auch die zunächst separat gelisteten

Psychologiestudenten aufgrund ihrer geringen Anzahl dieser Kategorie zurechnet

werden. Als letztes Unterscheidungskriterium der Probanden interessiert auch die

Intensität der Auseinandersetzung mit dem Thema Job und Bewerbung. Dabei setzen

sich 32 % mittelmäßig mit diesem Thema auseinander. Als zweitgrößte Ausprägung

beschäftigen sich 24,6 % intensiv mit der gefragten Thematik, 22,1 % hingegen nur

wenig. Weiter beantworten 18 % der Befragten die Fragestellung mit sehr intensiv.

Im Gegensatz dazu befassen sich nur 3,3 % gar nicht mit Thema Job und Bewer-

bung. Tabelle 7 veranschaulicht zusammengefasst die demografischen Angaben des

der Analyse zugrunde liegenden Datensatzes.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 67

N= 122 ≙ 100 %

Geschlecht in %

weiblich 67 54,9

männlich 55 45,1

Alter Ø in Jahren

18-38 24,85

Studium in %

Diplom 14 11,5

Master 50 41,0

Bachelor 47 38,5

Promotionsstudent 11 9,0

Studiengang in %

Wirtschaftswissenschaften 76 62,3

Wirtschaftsinformatik 9 7,4

Sonstiges 37 30,3

Bewerbungsintensität in %

gar nicht 4 3,3

wenig 27 22,1

mittelmäßig 39 32,0

intensiv 30 24,6

sehr intensiv 22 18,0

Tab. 7: Deskriptive Statistiken

5.5 Datenauswertung und Ergebnisse

Die Auswertung der erhobenen Daten mittels SPSS lässt sich für die vorliegende

Untersuchung in drei Analyseschritte einteilen (siehe Abb. 16). Zunächst gilt es, die

gewonnen Daten auf ihre Güte und Validität hin zu überprüfen. Im Anschluss daran

erfolgt die Conjoint-Analyse, um die Nutzenvorstellungen der Befragten bezüglich

der verschiedenen Unternehmenseigenschaften abzubilden. Im dritten Schritt werden

im Rahmen einer Clusteranalyse die Probanden anhand von Ähnlichkeitsstrukturen

zu Gruppen zusammengefasst.

Abb. 16: Analyseschritte der Datenauswertung

Evaluierung des

Messmodells Conjoint-Analyse Clusteranalyse

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 68

5.5.1 Evaluierung des Messmodells

Ein Maß für die Güte und Validität der Abbildung der empirischen Ergebnisse auf

die aus dem Gesamtnutzen resultierenden Präferenzen der Befragten liefern die in

Tabelle 8 aufgeführten Korrelationskoeffizienten.

Wert Sig.

Pearson - r

Kendall Tau

Kendall Tau für Prüfkarten

,975

,857

1,000

,000

,001

-

Tab. 8: Korrelationen der Conjoint-Analyse

Der Pearson´sche Korrelationskoeffizient misst dabei die Korrelation zwischen den

metrischen Gesamtnutzenwerten und den tatsächlichen Präferenzen. Der Rangkorre-

lationskoeffizient Kendall´s Tau ergibt sich hingegen aus der Korrelation zwischen

den tatsächlichen und den aus der Conjoint-Analyse resultierenden Rängen (Rang-

ordnung der Präferenzen). Je mehr sich sowohl der Pearson´sche Korrelationskoeffi-

zient als auch der Kendall´s Tau absolut dem Wert 1 nähern, desto besser können die

empirischen Daten anhand der Conjoint-Ergebnisse abgebildet werden. Für den vor-

liegenden Fall kann anhand der Werte der Korrelationskoeffizienten ein hohes Maß

an Güte der Abbildung bestätigt werden. Der Kendall´s Tau wird darüber hinaus

auch für die Holdout-Karten berechnet, um die tatsächlichen und die vorhergesagten

Ränge dieser Stimuli zu vergleichen. Da die Holdout-Karten zwar Bestandteil der

Datenerhebung sind, aber nicht bei der Schätzung der Teilnutzenwerte berücksichtigt

werden, ist der Kendall´s Tau für die Prüfkarten als ein Maß für die Validität der

Ergebnisse zu interpretieren. Mit einem Wert von 1 und damit entsprechend der vor-

liegenden Analyse kann die Validität der Ergebnisse vollständig bestätigt werden.282

5.5.2 Conjoint-Analyse und Überprüfung der Hypothesen

Auf Basis der im Conjoint-Design erhobenen Befragungsergebnisse kann nun analy-

siert werden, welche Merkmalskombinationen der Unternehmenseigenschaften bei

der Arbeitgeberwahl präferiert werden. Hierzu werden auf Grundlage der empirisch

ermittelten Stimuli mithilfe der Conjoint-Analyse zunächst die Teilnutzenwerte pro

Person für alle Eigenschaftsausprägungen ermittelt. Aus diesen Teilnutzenwerten

lassen sich dann für die einzelnen Kategorien (CSR sozial, CSR ökologische, Presti-

282 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 487 f.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 69

gebedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse) die relativen Wich-

tigkeiten pro Person ableiten.283

Mittels SPSS werden im Rahmen der Conjoint-Analyse Nutzenwerte geschätzt, die

die Nutzenstruktur einzelner Personen analysieren. Allerdings sollen in der vorlie-

genden Untersuchung die Individualanalysen der einzelnen Probanden miteinander

verglichen werden. Hierfür muss zunächst anhand einer entsprechenden Normierung

die Voraussetzung für eine Vergleichbarkeit geschaffen werden.284 Die daraus resul-

tierenden normierten Teilnutzen stellen dabei unter anderem auch die Basis der an-

schließenden Clusteranalyse dar.

Im Rahmen der Normierung gilt es zwei Bedingungen zu erfüllen. Demnach muss

der errechnete Teilnutzenwert für alle Probanden jeweils auf dem gleichen Nullpunkt

und den gleichen Skaleneinheiten basieren. Entsprechend der ersten Normierungs-

vorschrift und damit in Bezug auf den Nullpunkt werden diejenigen Eigenschafts-

ausprägungen auf null gesetzt, die den geringsten Nutzenbeitrag liefern. Demzufolge

wird zunächst jeweils die Differenz zwischen den einzelnen Teilnutzenwerten und

dem kleinsten Teilnutzen der entsprechenden Eigenschaft gebildet. Dies lässt sich

formal wie folgt darstellen:

β�∗ =β� −β��� (1)

mit β� = Teilnutzenwert für Ausprägung m von Eigenschaft j

�� = minimaler Teilnutzenwert bei Eigenschaft j

Im Zusammenhang mit der Justierung der Skaleneinheit und damit der zweiten Nor-

mierungsvorschrift muss festgelegt werden, welche Größe den Maximalwert des

Wertebereichs beschreiben soll. Die Conjoint-Analyse schätzt für jede Eigenschaft

die Nutzenbeiträge der Eigenschaftsausprägungen. Der am stärksten präferierte Sti-

mulus eines Probanden resultiert damit aus der Summe der höchsten Teilnutzenwerte

je Eigenschaft. Aus diesem Grund entspricht die Summe der maximalen Teilnutzen-

werte je Eigenschaft dem Maximalwert des Wertebereichs. Alle weiteren Stimuli

führen hingegen zu kleineren Gesamtnutzenwerten. Daher ist es sinnvoll, den Ge-

samtnutzenwert des am stärksten präferierten Stimulus bei allen Probanden auf den

283 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 469. 284 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 476.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 70

Wert 1 zu setzen. Die normierten Teilnutzenwerte ergeben sich damit aufbauend auf

Formel (1) aus folgender Gleichung:

β�� = β��∗

∑ �����β��∗ �����

(2)

Die Normierung gemäß Formel (2) gewährleistet nun eine Vergleichbarkeit der Da-

ten verschiedener Individualanalysen. Im Kontext der Forschungsfrage der vorlie-

genden Analyse sind hier insbesondere die aggregierten Nutzenwerte aller Probanden

von Bedeutung. Im Anschluss an die Individualanalyse folgt damit die Normierung

der Teilnutzenwerte für jeden Probanden entsprechend der Formel (2). Daraufhin

lassen sich schließlich die normierten individuellen Teilnutzenwerte je Eigenschafts-

ausprägung anhand der Mittelwertbildung über die Probanden aggregieren.285

Tabelle 9 zeigt die Ergebnisse der Conjoint-Analyse nach der Aggregation der nor-

mierten Nutzenwerte.

N Minimum Maximum Mittel-

wert

Standard-

abweichung

CSR sozial neg

pos

CSR ökologisch neg

pos

Prestigebedürfnisse neg

pos

Soziale Bedürfnisse neg

pos

Sicherheitsbedürfnisse neg

pos

Gültige Werte

122

122

122

122

122

122

122

122

122

122

122

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,50

,33

,44

,67

,47

,73

,43

,67

,64

1,00

,0746

,0573

,0638

,0862

,0224

,1794

,0318

,1911

,0809

,2125

,11415

,08411

,10153

,11821

,07525

,16982

,07718

,17223

,15449

,21483

Tab. 9: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte

Die Ergebnistabelle führt für jedes Merkmal bzw. für jede Bedürfniskategorie die

jeweiligen Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte je Ausprägung auf. Dabei

gilt, dass diejenige Ausprägung des Merkmals, die den höheren Nutzen aufweist, die

Bewerbungswahrscheinlichkeit in einem höheren Maß steigert. Gemäß der Hypothe-

sen 1 bis 5 wird davon ausgegangen, dass die jeweils positive Ausprägung der Un-

ternehmenseigenschaften einen höheren Einfluss auf die Bewerbungswahrschein-

lichkeit der Probanden hat.

Entsprechend der Hypothese 1 führt die Erfüllung der Sicherheitsbedürfnisse zu

einer höheren Bewerbungswahrscheinlichkeit der Befragten führen. Tabelle 9 zeigt

285 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 476 ff.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 71

deutlich den höheren Einfluss der positiven Ausprägung für dieses Merkmal. Mit

einem durchschnittlichen Nutzenwert von 0,2125 bei der Erfüllung der Sicherheits-

bedürfnisse weist hingegen der Nutzen der gegensätzlichen Ausprägung einen weit-

aus geringeren Wert auf (0,0809). Damit kann die Hypothese 1 bestätigt werden.

Nach Hypothese 2 erweist sich die Bereitschaft eines Befragten zu einer Bewerbung

dann als höher, wenn das Stellenprofil des potenziellen Arbeitgebers die sozialen

Bedürfnisse erfüllt. Gemäß dem höheren durchschnittlichen Teilnutzenwert in der

positiven Ausprägung dieses Merkmals kann die Hypothese 2 ebenfalls bestätigt

werden. Demnach bewerben sich die Probanden mit einer höheren Wahrscheinlich-

keit auf ein Stellenangebot, wenn dieses, bspw. durch die positive Gestaltung des

Betriebsklimas oder die vorhandene Führungskultur, die sozialen Bedürfnisse des

potenziellen Bewerbers befriedigt.

Im Kontext der Hypothese 3 lassen sich der Kategorie der Prestigebedürfnisse die

normierten Teilnutzen 0,0224 und 0,1794 zuordnen. Erfüllt ein potenzieller Arbeit-

geber gemäß der Stellenanzeige die Prestigebedürfnisse eines potenziellen Bewer-

bers, dann erfolgt die Bewerbung mit einer höheren Wahrscheinlichkeit. Damit stiftet

die Befriedigung der Prestigebedürfnisse einen höheren Nutzen. Dieser Zusammen-

hang lässt die Hypothese 3 bestätigen.

Die Bedürfniskategorie der Selbstverwirklichung wird in den Stimuli der Analyse,

wie bereits ausführlich fundiert, anhand der sozialen und der ökologischen CSR-

Dimension abgebildet. Entsprechend der Hypothese 4 ist die Wahrscheinlichkeit,

dass sich der Befragte auf ein Stellenangebot bewirbt, umso höher, je verantwor-

tungsvoller sich ein Unternehmen in der ökologischen Dimension verhält. Die Er-

gebnisse der Conjoint-Analyse bestätigen diese Hypothese. Befriedigt ein Stellenan-

gebot das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung im Sinne der Erfüllung der ökologi-

schen CSR-Dimension, steigert dies die Bewerbungswahrscheinlichkeit in einem

höheren Maß als die gegensätzliche Situation. Der normierte Teilnutzen von 0,0862

im Fall des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns in der ökologischen

Dimension steht dabei dem geringeren Teilnutzen von 0,0638 gemäß einer Unterlas-

sung des ökologischen CSR-Engagements gegenüber.

Analog zur vierten Hypothese gestaltet sich auch Hypothese 5, die sich dabei auf die

soziale Dimension der TBL bezieht. Die normierten Teilnutzenwerte dieses Merk-

mals bestätigen die fünfte Hypothese nicht. Demnach kann auf Basis der vorliegen-

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 72

den Untersuchung nicht davon ausgegangen werden, dass verantwortungsvolles

Handeln der Unternehmen in der sozialen Dimension die Bewerbungswahrschein-

lichkeit bei den potenziellen Bewerbern erhöht.

Insgesamt können damit auf Grundlage der normierten Teilnutzenwerte die Hypothe-

sen 1 bis 4 bestätigt werden. Während hier die jeweils positiven Eigenschaftsausprä-

gungen bei den Sicherheitsbedürfnissen, sozialen Bedürfnissen, Prestigebedürfnissen

sowie dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung im Kontext der ökologischen CSR

jeweils einen höheren Einfluss auf die Bewerbungswahrscheinlichkeit ausüben als

ihre jeweilige negative Ausprägungsform, steht das Merkmal soziale CSR im Gegen-

satz dazu.

Die normierten Teilnutzenwerten lassen zwar darauf schließen, dass die Kategorie

mit dem insgesamt höchsten normierten Teilnutzen wichtiger ist als eine Kategorie,

bei der der höchste normierte Teilnutzen geringer ist, allerdings verdeutlicht die rela-

tive Wichtigkeit explizit, welche Bedürfniskategorie für die Präferenzbildung der

Probanden vergleichsweise eine höhere Bedeutung hat. Um damit den Einfluss einer

Variation der Merkmalsausprägungen bzw. einer Bedürfniskategorie zu analysieren,

ist damit die Spannweite der normierten Teilnutzen entscheidend, auf deren Basis

sich schließlich die Bedeutung eines Merkmals zur Präferenzveränderung ergibt.

Diese Spannweite beschreibt die Differenz zwischen dem höchsten und dem nied-

rigsten Teilnutzenwert der Ausprägungen eines Merkmals. Ist diese Differenz groß,

kann eine Variation der Ausprägung eines Merkmals eine bedeutsame Veränderung

auf den Gesamtnutzenwert ausüben.286 In der vorliegenden Untersuchung bildet die

relative Wichtigkeit eines Merkmals den Teil der Variation in der Bewerbungswahr-

scheinlichkeit ab, der durch das Merkmal erklärt wird.287 Die relative Wichtigkeit

eines Merkmals bezieht sich damit auf die Wichtigkeit zur Präferenzveränderung.288

Abbildung 17 zeigt die mittels SPSS gebildeten Mittelwerte der relativen Wichtig-

keiten entsprechend jeder Bedürfniskategorie. Den Wichtigkeitswerten lässt sich

entnehmen, welche Bedeutung den einzelnen Bedürfniskategorien bei der Präferenz-

bildung der Probanden zukommt. Dabei werden die relativen Wichtigkeiten der ein-

zelnen Bedürfniskategorien anhand der in der Grafik abgetragenen Prozentwerte

wiedergegeben.

286 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 477. 287 Vgl. Link (2012), S. 43. 288 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 486.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 73

Abb. 17: Mittelwerte der relativen Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien

Die in den Stellenangeboten beschriebenen Sicherheitsbedürfnisse nehmen die größ-

te Bedeutung bezüglich der Präferenzbildung bei den Befragten ein. Mit einer relati-

ven Wichtigkeit von 29,340 % erklärt diese Bedürfniskategorie den größten Anteil

der Variation der Bewerbungswahrscheinlichkeit. Damit haben die Unternehmensei-

genschaften Jobsicherheit und Gehalt den bedeutendsten Einfluss bei der Arbeitge-

berwahl. Als zweitwichtigstes Merkmal der Präferenzbildung erweisen sich die sozi-

alen Bedürfnisse. Die Ausgestaltung von Unternehmenseigenschaften wie Betriebs-

klima, Führungskultur, Unternehmensgröße und Standort zeigt sich damit bei den

Befragten als weiterer wichtiger Einflussfaktor bei der Arbeitgeberwahl (22,291 %).

Einen nur knapp geringeren Einfluss haben die Prestigebedürfnisse. Die relative

Wichtigkeit von 20,178 % spiegelt die Bedeutung dieses Merkmals bei der Präfe-

renzbildung der unterschiedlichen Stellenangebote wider. Damit erklären die Unter-

nehmenseigenschaften wie Verantwortungsübernahme, Tätigkeitsfeld, Position,

Leistungsanforderung und Eigenverantwortlichkeit den drittgrößten Anteil der Varia-

tion der Bewerbungswahrscheinlichkeit. Den unternehmerischen Verhaltensweisen

der potenziellen Arbeitgeber in der ökologischen und sozialen Dimension wird bei

der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität vergleichsweise die geringste Bedeutung

zugemessen. Trotz des damit verbundenen relativ geringen Einflusses auf die Präfe-

renzbildung der Befragten beziehen diese dennoch das verantwortungsvolle Handeln

0

5

10

15

20

25

30

35

29,340

Sicherheits-

bedürfnisse

Soziale

Bedürfnisse

Prestige-

bedürfnisse

CSR

ökologisch

CSR sozial

22,291

20,178

14,997 13,194

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 74

der Unternehmen in ihre Präferenzbildung mit einer relativen Wichtigkeit von

14,997 % und 13,194 % mit ein. In diesem Zusammenhang weisen die ökologischen

Verhaltensweisen einen größeren Einfluss auf als die der sozialen Dimension. Insge-

samt zeigt sich, dass den Bedürfniskategorien unterschiedliche Wichtigkeiten bei der

Präferenzbildung zugeschrieben werden können, die Befragten allerdings allen

Merkmalen bei der Entscheidungsfindung eine Bedeutung zukommen lassen.

Die unterschiedlichen Bedürfniskategorien mit den entsprechenden Unternehmensei-

genschaften lassen sich gemäß der ihnen zugeschriebenen relativen Wichtigkeit und

damit im Hinblick auf die Wichtigkeit zur Präferenzbildung bei der Arbeitgeberwahl

in eine Reihenfolge bringen. Dieser Zusammenhang stellt dabei ein genaues Abbild

der Bedürfnispyramide von MASLOW dar (siehe Abb. 18).

Abb. 18: Relative Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien und Bedürfnispyramide von MASLOW

Hypothese 6 beinhaltet die Annahme, dass die Bedeutung, die den einzelnen Be-

dürfniskategorien bei der Präferenzbildung zukommt, die Bedürfnispyramide von

MASLOW widerspiegelt. Somit kann schließlich auch Hypothese 6 bestätigt werden,

denn die potenziellen Bewerber gewichten in der vorliegenden Conjoint-Analyse die

Unternehmenseigenschaften in den Stellenangeboten entsprechend der Struktur der

Selbstverwirklichung CSR ökologisch / CSR sozial

Prestigebedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse

Bedürfnispyramide nach MASLOW Relative Wichtigkeiten

14, 997 % / 13,194 %

20,178 %

22,291 %

29,340 %

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 75

Bedürfnispyramide. Somit reflektieren die Ergebnisse der Analyse das theoretische

Konzept der Bedürfnispyramide.

5.5.3 Clusteranalyse

Im Anschluss an die Conjoint-Analyse stellt sich die Frage, ob zwischen den Teil-

nehmern der vorliegenden Untersuchung Ähnlichkeiten bestehen. Im Rahmen einer

Clusteranalyse sollen daher die Probanden zu Gruppen zusammengefasst werden.289

Im hier betrachteten Fall finden bezüglich der Auswahl der Fusionsalgorithmen die

agglomerativen Algorithmen als hierarchische Verfahren Anwendung, da diesen in

der Praxis die größte Bedeutung zukommt.290 Demnach wird zunächst von der feins-

ten Partition ausgegangen, womit jedes Untersuchungsobjekt ein Cluster darstellt.

Nach Berechnung der paarweisen Distanz bzw. Ähnlichkeit werden die beiden

Gruppen mit der größten Ähnlichkeit bzw. der geringsten Distanz zu einem neuen

Cluster zusammengefasst. Dies wiederholt sich solange, bis alle Untersuchungsob-

jekte in einer Gruppe enthalten sind. Somit kann dieses Verfahren auch als eine sog.

Ein-Cluster-Lösung bezeichnet werden.291

Im ersten Schritt der Clusteranalyse wird auf die Datenbasis und damit auf die aus

Formel (2) gewonnenen normierten Teilnutzenwerte zunächst das Single-Linkage-

Verfahren angewandt. Wie in Abbildung 19 erkennbar, zeigt dieses Verfahren eine

deutliche Neigung zur Kettenbildung. Das Single-Linkage-Verfahren ist daher be-

sonders gut geeignet, um sog. Ausreißer in einer Objektmenge zu erkennen, da das

Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens die Distanzniveaus der einzelnen Ag-

glomerationsschritte verdeutlicht. Die Ausreißer lassen sich daher in Form von klei-

nen Gruppen mit einer Fusion auf hohem Distanzniveau ablesen.292

289 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 397. 290 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 418. 291 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 420. 292 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 432.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 76

Abb. 19: Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens

123 122 40 121 99 120 41 119 26 118 61 117 1 116 74 115 121 114 24 113 75 112 49 111 59 110 7 109 63 108 90 107 47 106 52 105 9 104 118 103 22 102 18 101 76 100 77 99 96 98 106 97 35 96 11 95 82 94 114 93 30 92 112 91 48 90 29 89 120 88 100 87 85 86 111 85 65 84 122 83 95 82 98 81 54 80 108 79 58 78 78 77 17 76 91 75 37 74 84 73 80 72 115 71 97 70 105 69 39 68 92 67 50 66 81 65 38 64 2 63 15 62 31 61 20 60 43 59 113 58 72 57 87 56 19 55 8 54 88 53 3 52 68 51 33 50 4 49 55 48 69 47 51 46 28 45 57 44 104 43 101 42 34 41 5 40 119 39 117 38 6 37 73 36 44 35 107 34 14 33 110 32 27 31 25 30 83 29 23 28 42 27 66 26 21 25 60 24 16 23 64 22 10 21 71 20 45 19 62 18 93 17 94 16 53 15 102 14 46 13 56 12 13 11 109 10 116 9 12 8 86 7 36 6 103 5 70 4 79 3 32 2 67 1 89 0

0 5 10 15 20 25

Page 86: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 77

Im vorliegenden Fall zeigt das Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens, dass

zwei Objekte (Nr. 67 und 89) relativ früh eine Gruppe bilden, diese aber erst im letz-

ten Schritt und auf einem hohen Distanzniveau mit den übrigen Objekten fusionie-

ren. Diese Objekte können daher als Ausreißer bezeichnet werden. Da diese Ausrei-

ßer somit einen separaten Cluster bilden, zu dem keine weiteren Personen mehr hin-

zukommen und bei dem keine allgemeine Aussage bezüglich eines Clusters von zwei

Personen möglich ist, gilt es, diese zwei Objekte für die Clusteranalyse auszuschlie-

ßen.

Die vorliegende Clusteranalyse beruht im Rahmen des hierarchischen Verfahrens auf

dem als besonders verlässlich geltenden Average-Linkage-Verfahren,293 da in diesem

Clusterverfahren Ähnlichkeitsmaße anwendbar sind.294 Im Kontext eines an die Con-

joint-Analyse anknüpfenden Clusterverfahrens stellt immer ein Ähnlichkeitsmaß

(Korrelationskoeffizient) als Proximitätsmaß eine notwendige Bedingung dar. Der

Grund hierfür ist, dass bei einer Conjoint-Analyse nicht die Niveauunterschiede zwi-

schen den Probanden von Bedeutung sind, sondern vielmehr die Entwicklung der

Teilnutzenwerte in ihrer Relation entscheiden. Denn die Befragten bewerten die Ei-

genschaftsausprägungen in Relation, womit beim Vergleich der Teilnutzenwerte

nicht die absolute Höhe fokussiert wird.295 Das Average-Linkage-Verfahren ist

drüber hinaus als konservativ charakterisiert, da es weder Tendenzen zur Dilatation

noch zur Kontraktion aufweist. Dilatierende Verfahren zielen darauf ab, die Objekte

in einzelne, etwa gleich große Gruppen zusammenzufassen. Daneben neigen kontra-

hierende Verfahren dazu, wenige große Gruppen zu bilden, denen viele kleine ge-

genüber stehen. Darüber hinaus tendieren konservative Verfahren weder zur Ketten-

bildung, noch zur Bildung von Kleinstgruppen.296 Auf Basis der normierten Teilnut-

zenwerte des von Ausreißern bereinigten Samples von insgesamt 120 Probanden

ergibt sich gemäß dem Average-Linkage-Verfahren das in Abbildung 20 aufgezeigte

Dendrogramm. Dabei erweist sich für die vorliegende Clusteranalyse eine Anzahl

von vier Clustern als sinnvoll, da der Übergang von vier Clustern auf drei Cluster

einen relativ großen Abstand bis zur weiteren Vereinigung der Cluster impliziert. Im

Folgenden sollen die vier Cluster ausführlich charakterisiert werden. Die Interpreta-

tion der gewonnenen Erkenntnisse erfolgt explizit in Kapitel 5.6.

293 Vgl. Punj/Stewart (1983), S. 138. 294 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 431. 295 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 478. 296 Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 430 f.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 78

Abb. 20: Dendrogramm des Average-Linkage-Verfahrens

121 120 40 119 99 118 41 117 1 116 74 115 24 114 121 113 75 112 7 111 49 110 63 109 90 108 26 107 61 106 59 105 47 104 52 103 9 102 118 101 22 100 11 99 18 98 82 97 114 96 120 95 100 94 111 93 23 92 53 91 102 90 21 89 60 88 56 87 32 86 70 85 97 84 105 83 110 82 95 81 98 80 17 79 91 78 54 77 108 76 58 75 78 74 80 73 115 72 44 71 65 70 122 69 85 68 37 67 84 66 96 65 106 64 35 63 30 62 112 61 29 60 48 59 42 58 83 57 76 56 77 55 72 54 113 53 19 52 2 51 15 50 20 49 43 48 31 47 87 46 39 45 92 44 50 43 81 42 38 41 25 40 12 39 116 38 107 37 36 36 86 35 13 34 109 33 27 32 92 31 79 30 66 29 103 28 57 27 104 26 101 25 55 24 69 23 51 22 28 21 117 20 119 19 5 18 14 17 73 16 8 15 88 14 6 13 3 12 68 11 4 10 33 9 34 8 16 7 64 6 10 5 71 4 45 3 62 2 46 1 93 0

0 5 10 15 20 25

Page 88: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 79

Die Charakterisierung der vier Cluster basiert zunächst auf dem Nutzenvergleich der

normierten Teilnutzenwerte innerhalb einer Variablen. Hierfür werden die Mittelwer-

te der normierten Teilnutzen für jede Variable und für jedes Cluster gebildet. In Be-

zug auf das Alter als metrischer Variable und die Bewerbungsintensität aufgrund der

zugrunde liegenden Likert-Skala dienen ebenfalls die Mittelwerte als Grundlage der

Charakterisierung der einzelnen Cluster. Die Tabellen 10 und 11 zeigen die Mittel-

werte der entsprechenden Variablen und die Anzahl der Probanden für jedes Cluster

auf.

Average

Linkage

CSR soz.

neg

CSR soz.

pos

CSR ökol.

neg

CSR ökol.

pos

Prestigebed.

neg

Prestigebed.

pos

1 Mittelwert

N

2 Mittelwert

N

3 Mittelwert

N

4 Mittelwert

N

Gesamt

Mittelwert

N

,0632

83

,0403

22

,3668

8

,0057

7

,0759

120

,0634

83

,0322

22

,0000

8

,1232

7

,0570

120

,0770

83

,0392

22

,0074

8

,0000

7

,0609

120

,0547

83

,1083

22

,0887

8

,4119

7

,0876

120

,0074

83

,0099

22

,0570

8

,0737

7

,0151

120

,2075

83

,1559

22

,1075

8

,0534

7

,1824

120

Tab. 10: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte je Cluster

Average

Linkage

Soziale

Bed. neg

Soziale

Bed. pos

Sicherheits-

bed. neg

Sicherheits-

bed. pos

Alter Bewer-

bung

1 Mittelwert

N

2 Mittelwert

N

3 Mittelwert

N

4 Mittelwert

N

Gesamt

Mittelwert

N

,0242

83

,0105

22

,1442

8

,0286

7

,0299

120

,2014

83

,2512

22

,0317

8

,1164

7

,1943

120

,0083

83

,3525

22

,1190

8

,0680

7

,0823

120

,2929

83

,0000

22

,0776

8

,1190

7

,2147

120

24,9398

83

24,5000

22

25,0000

8

25,2857

7

24,8833

120

3,3735

83

3,3182

22

2,5000

8

3,4286

7

3,3083

120

Tab. 11: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte, der Variablen Alter und Bewerbungsin-tensität je Cluster

Bei den Variablen Geschlecht, Studium und Studiengang handelt es sich hingegen

um nominalskalierte Variablen. Kreuztabellen dienen an dieser Stelle dazu, mögliche

Zusammenhänge bezüglich dieser Unterscheidungskriterien zwischen den vier Clus-

ter erkennbar zu machen.297 Die Tabellen 12 und 13 geben dabei die Ergebnisse die-

ses Verfahrens wieder.

297 Vgl. Raab/Unger/Unger (2009), S. 201.

Page 89: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 80

Geschlecht Studium

männlich weiblich Diplom Master Bachelor Promotion

Average

Linkage

1 Anzahl

% innerhalb

42

50,6 %

41

49,4 %

8

9,6 %

34

41,0 %

34

41,0 %

7

8,4 %

2 Anzahl

% innerhalb

5

22,7 %

17

77,3 %

2

9,1 %

9

40,9 %

9

40,9 %

2

9,1 %

3 Anzahl

% innerhalb

4

50,0 %

4

50,0 %

2

25,0 %

4

50,0 %

2

25,0 %

0

0,0 %

4 Anzahl

% innerhalb

2

28,6 %

5

71,4 %

2

28,6 %

3

42,9 %

1

14,3 %

1

14,3 %

Gesamt Anzahl

% innerhalb

53

44,2 %

67

55,8 %

14

11,7 %

50

41,7 %

46

38,3 %

10

8,3 %

Tab. 12: Kreuztabelle der Variablen Geschlecht und Studium

Studiengang

Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftsinformatik Sonstige

Average

Linkage

1 Anzahl

% innerhalb

50

60,2 %

9

10,8 %

24

28,9 %

2 Anzahl

% innerhalb

14

63,6 %

0

0,0 %

8

36,4 %

3 Anzahl

% innerhalb

6

75,0 %

0

0,0 %

2

25,0 %

4 Anzahl

% innerhalb

4

57,1 %

0

0,0 %

3

42,9 %

Gesamt Anzahl

% innerhalb

74

61,7 %

9

7,5 %

37

30,8 %

Tab. 13: Kreuztabelle der Variablen Studiengang

Die Probanden in Cluster 1 messen den Sicherheitsbedürfnissen eine besonders hohe

Bedeutung zu. Der Mittelwert der normierten Teilnutzenwerte in der positiven Aus-

prägung ist hier mit 0,2929 überdurchschnittlich groß. Auch die Befriedigung der

sozialen Bedürfnisse im Zusammenhang mit dem potenziellen Arbeitgeber spielt in

diesem Cluster eine wichtige Rolle. Die größte Spanne bei der Nutzverteilung zeigen

die Prestigebedürfnisse. Hier stiftet die anhand der Stellenangebote zum Ausdruck

kommende Erfüllung der Bedürfnisse einen viel höheren Nutzen als die entsprechen-

de negative Ausprägung. In Bezug auf die CSR-Aktivitäten der Unternehmen stehen

die Probanden des ersten Clusters der Verantwortungsübernahme im sozialen Be-

reich eher indifferent gegenüber. Auch das verantwortungsvolle unternehmerische

Handeln in der ökologischen Dimension resultiert in einer eher ausgeglichenen Nut-

zenverteilung, wobei hier leichte Tendenzen zur negativen Ausprägung erkennbar

sind. Bei der Betrachtung der demografischen Daten als Unterscheidungskriterien

der vier Cluster fällt zunächst auf, dass das Alter in allen Clustern die Gesamtvertei-

lung widerspiegelt und damit für die vorliegende Clusteranalyse kein Unterschei-

dungskriterium darstellt. Cluster 1 lässt sich vielmehr dadurch charakterisieren, dass

Page 90: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 81

hier alle Wirtschaftsinformatiker eingeordnet sind. Die Variablen Geschlecht und

Studium sind in Cluster 1 ebenfalls entsprechend der Gesamtverteilung abgebildet.

In Cluster 2 stellt die Nutzenverteilung der sozialen Bedürfnisse und insbesondere

der Sicherheitsbedürfnisse das auffälligste Merkmal dar. Während der normierte

Teilnutzen der negativen Ausprägung der Sicherheitsbedürfnisse überdurchschnitt-

lich hoch ist, stiften die positiven Ausprägungen den hier betrachteten Probanden

keinen Nutzen. Damit präferieren diese potenziellen Bewerber eher einen befristeten

Vertrag mit einem durchschnittlichen, festen und gering leistungsabhängigen Gehalt

und nehmen damit die damit verbundenen geringeren Verdienstsummen in Kauf. Der

Erfüllung der sozialen Bedürfnisse messen die Probenden des zweiten Clusters hin-

gegen eine überdurchschnittlich hohe Bedeutung zu. Im Nutzenvergleich mit den

übrigen Clustern stellt der normierte Nutzenwert von 0,2512 hier den höchsten Wert

dar. Unternehmenseigenschaften im Zusammenhang mit der Erfüllung der Prestige-

bedürfnisse präferieren die hier kategorisierten Probanden ähnlich wie die Gesamt-

verteilung des Samples. In Bezug auf das verantwortungsvolle unternehmerische

Handeln eines potenziellen Arbeitgebers bevorzugen die Befragten überdurchschnitt-

lich die Umsetzung von CSR-Aktivitäten der ökologischen Dimension. Der Bewer-

tung der sozialen CSR-Aktivitäten stehen die Probenden hingegen indifferent gegen-

über. Charakteristisch für Cluster 2 zeigt sich die Geschlechterverteilung. In Cluster

2 befinden mit 77,3 % überdurchschnittlich viele Frauen. Die Variablen Studium und

Studiengang spiegeln die Gesamtverteilung wider und stellen damit für Cluster 2

kein Unterscheidungskriterium dar.

In Bezug auf die Charakterisierung von Cluster 3 ist hervorzuheben, dass die zuge-

hörigen Probanden eine Nutzensteigerung weder anhand der Erfüllung der Sicher-

heitsbedürfnisse noch bei der Realisierung sozialer Bedürfnisse bewerten. Allein die

negative Ausprägungsform der CSR-Aktivitäten im sozialen Bereich erhöht in über-

durchschnittlichem Maß die Bewerbungswahrscheinlichkeit der Probanden des Clus-

ters 3. Entsprechend der Gesamtverteilung präferieren die hier kategorisierten Be-

fragten die Umsetzung von CSR-Aktivitäten in der ökologischen Dimension sowie

die Erfüllung der Prestigebedürfnisse. Cluster 3 weist gemäß der Gesamtverteilung

ein ausgeglichenes Verhältnis von Frauen und Männern auf. Als ein Unterschei-

dungskriterium zeigt sich die Variable des Studiengangs. In Cluster 3 studieren mit

75 % überdurchschnittlich viele das Fach Wirtschaftswissenschaften. Dabei handelt

es sich vergleichsweise um mehr Diplom- und Masterstudenten als Bachelor- und

Page 91: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 82

Promotionsstudenten. Während in allen übrigen Clustern die Bewerbungsintensität

der Probanden als mittelmäßig bis intensiv bewertet wird und damit der Gesamtver-

teilung entspricht, beschreiben die Befragten des dritten Clusters ihre Bewerbungsin-

tensität nur als wenig bis mittelmäßig, was damit unter dem Durchschnitt liegt.

Cluster 4 umfasst überwiegend Probanden, die der Bedeutung des verantwortungs-

vollen unternehmerischen Handelns in der sozialen und ökologischen Dimension

einen überdurchschnittlich hohen Wert beimessen. Insbesondere CSR-Aktivitäten im

ökologischen Bereich werden hier in einem überdurchschnittlich hohen Maß präfe-

riert. Die Unterlassung dieser entsprechenden Aktivitäten weist hingegen einen nor-

mierten Teilnutzen von null auf. Die Erfüllung der restlichen Bedürfniskategorien

(Prestige-, soziale und Sicherheitsbedürfnisse) stiftet ebenfalls einen höheren Nutzen

als die jeweilige negative Ausprägung, allerdings ist der Nutzen im Vergleich zur

Gesamtverteilung in allen drei Bedürfniskategorien geringer. Cluster 4 umfasst mit

71,4 % überwiegend Frauen. Darüber hinaus gehören mit 42,9 % überdurchschnitt-

lich viele Studenten der Kategorie der sonstigen Studiengänge an, von denen mit

28,6 % überdurchschnittlich viele ein Diplomstudium absolvieren.

Im Anschluss an die aufgezeigte Datenauswertung soll abschließend die Beantwor-

tung der Forschungsfrage erneut aufgegriffen werden. In diesem Zusammenhang

werden die gewonnenen Ergebnisse der Conjoint- und Clusteranalyse übersichtlich

zusammengefasst sowie die bedeutendsten Erkenntnisse interpretiert und diskutiert.

5.6 Zusammenfassende Interpretation und Diskussion der Ergebnisse

Im Rahmen der Conjoint-Analyse untersucht das Forschungsdesign auf Basis der

gewonnenen theoretischen Erkenntnisse, welche Eigenschaftskombinationen von

Unternehmen als Arbeitgeber aus Sicht der Probanden präferiert werden. Die erho-

ben Befragungsergebnisse bestätigen dabei, dass Unternehmenseigenschaften, die im

Zusammenhang mit der Erfüllung der Sicherheitsbedürfnisse, der sozialen Bedürf-

nisse und der Prestigebedürfnisse stehen, die Bewerbungswahrscheinlichkeit der

Probanden erhöht. Dies lässt die Hypothesen 1 bis 3 bestätigen.

Die Beantwortung der Forschungsfrage, ob verantwortungsvolles unternehmerisches

Handeln die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber steigert, wird durch

die folgenden Erkenntnisse der Analyse geprägt: Während verantwortungsvolles

Handeln der Unternehmen in der ökologischen Dimension sich positiv auf die Be-

werbungswahrscheinlichkeit auswirkt, kann dieser Zusammenhang auf Basis der

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 83

Datenanalyse für die soziale Dimension nicht bestätigt werden. Damit präferieren die

potenziellen Bewerber Unternehmen als Arbeitgeber, die neben einer umweltbewuss-

ten Beschaffung auch eine umweltfreundliche und ressourceneffiziente Produktions-

technik verfolgen sowie im Produktionsprozess explizit auf Emissionsvermeidung

achten. Unternehmenseigenschaften der sozialen Dimension der CSR, wie die indi-

viduelle Weiterbildung, vorhandene Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter, hohe

Sicherheitsmaßnahmen in der Produktion sowie die aktive Förderung des Unterneh-

mensumfelds erhöhen hingegen die Bewerbungswahrscheinlichkeit nicht. Ein mögli-

cher Grund hierfür ist, dass die wahrgenommene Distanz zwischen den Ausprä-

gungsformen der Unternehmenseigenschaften seitens der Befragten in den jeweiligen

Dimensionen der CSR als unterschiedlich empfunden wird. So stehen der Verfol-

gung von CSR-Aktivitäten der sozialen Dimension in der negativen Ausprägung

Handlungsfelder gegenüber, die aus Sicht der Befragten die Arbeitgeberattraktivität

nicht vermindern. Bspw. existieren in Bezug auf die Arbeitssicherheit gesetzliche

Sicherheitsstandards, was damit zusätzliche Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter

und außerordentliche Sicherheitsmaßnahmen in der Produktion als eine überflüssige

Intensivierung der Arbeitssicherheit erscheinen lässt. Auch in Bezug auf die Weiter-

bildung der Mitarbeiter empfinden die Probanden eine fachliche Weiterbildung be-

reits als ausreichend und messen damit der individuellen Weiterbildung vergleichs-

weise keine überdurchschnittliche Bedeutung bei.

Ein weiterer Grund für die unterschiedliche Präferenzbildung in Hinblick auf die

soziale und ökologische CSR stellt auch die hier zu unterscheidende Sensibilität dar,

mit der die Probanden den unterschiedlichen CSR-Themen gegenüberstehen. The-

men des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns, die der ökologischen

CSR zuzuordnen sind, scheinen den Ergebnissen zufolge – nach der Befriedigung

von Sicherheits-, sozialen und Prestigebedürfnissen – für die Befragten bei der Ar-

beitgeberwahl von hoher Bedeutung zu sein. In Anlehnung an die Studie von KAUF-

MANN/EHRGOTT/REIMANN stellt eine Thematik der sozialen CSR die Unterstützung

der umliegenden Gemeinden dar. Einem hier verankerten sozialen Engagement der

Unternehmen kommt besonders in Wachstumsmärkten eine sehr hohe Bedeutung zu,

was vergleichsweise die Relevanz dieser Unternehmenseigenschaft in der vorliegen-

den Untersuchung abschwächt, sodass die Befragten in der vorliegenden Analyse

möglicherweise dieser Thematik mit einer geringeren Sensibilität im Gegensatz zum

nachhaltigen Wirtschaften im ökologischen Bereich begegnen.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 84

Insgesamt muss damit die der Analyse zugrunde liegenden Forschungsfrage zweige-

teilt beantwortet werden. Die Datenanalyse bestätigt die Hypothese 4 und damit die

Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in direktem Bezug mit der unternehmerischen

Verantwortungsübernahme in der ökologischen Dimension. Einen Zusammenhang

der Steigerung der Attraktivität anhand der Umsetzung von CSR-Aktivitäten in der

sozialen Dimension kann für die vorliegende Untersuchung hingegen nicht bestätigt

werden (Hypothese 5).

Eine weitere wichtige Erkenntnis der vorliegenden Analyse ist die Tatsache, dass die

Rangfolge, die die Bedeutung der Bedürfniskategorien für die Präferenzbildung der

Probanden wiedergibt, die Bedürfnispyramide von MASLOW abbildet. Damit stellt

die Befriedigung der Sicherheitsbedürfnisse das wichtigste Kriterium der Unterneh-

menseigenschaften bei der Arbeitgeberwahl dar. Erst wenn diese Bedürfniskategorie

erfüllt ist, beziehen die Probanden die sozialen Bedürfnisse in die Präferenzbildung

mit ein. Aufbauend darauf kommen bei der Bewertung der Unternehmensattraktivität

die Prestigebedürfnisse zum Tragen. Die Befriedigung der Bedürfnisse nach Selbst-

verwirklichung und damit das verantwortungsvolle unternehmerische Handeln in der

ökologischen und sozialen Dimension stellt sowohl in der Bedürfnispyramide nach

MASLOW als auch in der Rangfolge der Präferenzbildung bei der Arbeitgeberattrakti-

vität die Spitze der Pyramide dar. Die Befragten beziehen damit die Unternehmens-

eigenschaften im Zusammenhang mit der ökologischen und sozialen CSR zwar ver-

gleichsweise geringer in die Präferenzbildung mit ein, allerdings lassen die Proban-

den allen Merkmalen bei der Entscheidungsfindung eine Bedeutung zukommen.

Gemäß der Struktur der Präferenzbildung kann Hypothese 6 bestätigt werden. Damit

spiegeln sich die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse bezüglich der Motivations-

theorie von MASLOW (Kapitel 3.1.3) in den Ergebnissen der vorliegenden Analyse

wider. Eine gezielte Ausrichtung der Stellenangebote an der Erfüllung der Bedürf-

niskategorien ermöglicht damit, die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der potenziel-

len Bewerber zu erhöhen.

Im Rahmen des anschließenden Analyseschritts werden die normierten Teilnutzen-

werte der Probanden einer Clusteranalyse unterzogen. Als Ergebnis ergeben sich

insgesamt vier Cluster, die anhand ihrer Gruppierung innerhalb der Cluster möglichst

homogen bezüglich der betrachteten Clustermerkmale sind sowie gleichzeitig gegen-

über den anderen Gruppen eine hohe Heterogenität aufweisen. Dabei können die

Zusammenhänge der wichtigsten Merkmale innerhalb der vier Cluster wie in der

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 85

Tabelle 14 dargestellt interpretiert werden. Die Grundlage hierfür bilden die jeweili-

gen Besonderheiten der Cluster, die aus dem Vergleich der Clustermerkmale mit der

Gesamtverteilung resultieren.

Cluster

Besonderheiten beim

Nutzenvergleich

(norm. Teilnutzen)

Wichtigstes Merkmal

bei Präferenzbildung

(rel. Wichtigkeit in %)

Besondere demografi-

sche Merkmale

1 + Sicherheitsbedürfnisse ↑

+ soziale Bedürfnisse ↑

+ Prestigebedürfnisse ↑

Sicherheitsbedürfnisse

(30,119 %) • beinhaltet alle Wirt-

schaftsinformatiker

2 - Sicherheitsbedürfnisse ↑

+ soziale Bedürfnisse ↑

+ CSR ökologisch ↑

Sicherheitsbedürfnisse

(35,254 %) • Frauen

3 - Sicherheitsbedürfnisse ↑

- soziale Bedürfnisse ↑

- CSR sozial ↑

CSR sozial

(36,684 %) • Wirtschaftswissen-

schaftler

4 + CSR ökologisch ↑

+ CSR sozial ↑

CSR ökologisch

(41,189 %) • Frauen

• Studenten der Kategorie sonstiger

Studiengang

Tab. 14: Besonderheiten der aus der Conjoint-Analyse resultierenden Cluster

Die Charakterisierung des ersten Clusters lässt die Interpretation zu, dass aus Sicht

aller Wirtschaftsinformatiker lediglich die jeweiligen positiven Ausprägungen der

Unternehmenseigenschaften im Bereich der Sicherheits-, sozialen und Prestigebe-

dürfnisse eine Attraktivität des Arbeitgebers erhöhen. Die größte Bedeutung der Prä-

ferenzbildung kommt dabei den Sicherheitsbedürfnissen zu. Demnach fällt hier die

mögliche erzielbare Gehaltssumme bei der Arbeitsgeberwahl stark ins Gewicht. Alle

Wirtschaftsinformatiker der vorliegenden Analyse bevorzugen damit ein hohes vari-

ables, stark leistungsabhängiges Gehalt über einen langen Zeitraum (unbefristeter

Vertrag).

Die Datenanalyse des zweiten Clusters zeigt eine deutliche Steigerung der Arbeit-

geberattraktivität im Zusammenhang mit den Unternehmenseigenschaften, die der

negativen Ausprägung der Sicherheitsbedürfnisse zuzuordnen sind. Als eine Begrün-

dung dafür kann der Zusammenhang zwischen der Bewertung der Sicherheitsbedürf-

nisse und der Geschlechterverteilung in diesem Cluster herangezogen werden. In

Cluster 2 wird die geringere erzielbare Verdienstsumme bevorzugt. Zwar stehen hö-

here Einkommenschancen in einem direkten Bezug zu einer höheren finanziellen

Sicherheit, sie sind aber auch oft mit einem höheren Arbeitsaufwand verbunden. Die

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 86

negative Bewertung einer hohen Gehaltssumme kann daher darauf zurückzuführen

sein, dass Frauen in einem höheren Maß die sog. Work-Life-Balance298 präferieren

und damit die Karriere- und Einkommenschancen vergleichsweise geringer bewer-

ten. Darüber hinaus schätzen die hier überwiegend vorhandenen Frauen das soziale

und ökologische Engagement der Unternehmen und lassen dies positiv in die Bewer-

tung der Arbeitgeber mit einfließen.

Cluster 3 umfasst überdurchschnittlich viele Wirtschaftswissenschaftler, die in ei-

nem sehr starken Maß ein Arbeitsverhältnis bevorzugen, das weder die Sicherheits-

bedürfnisse noch die sozialen Bedürfnisse erfüllt. Die Probanden des dritten Clusters

bevorzugen damit einen befristeten Vertrag und eher keine Kontinuität bei der Be-

schäftigung. In diesem Zusammenhang steht auch die Bewertung der sozialen Be-

dürfnisse. Aufgrund des präferierten befristeten Arbeitsverhältnisses wird der positi-

ven Ausgestaltung der Führungskultur und des Betriebsklimas keine besondere Be-

deutung beigemessen. In diesem Kontext zeigt sich auch die Bewertung des sozialen

CSR-Engagements. Eine bevorzugte befristete Anstellung kann ein Hinweis für eine

eher geringe Identifikation mit dem Arbeitgeber sein. Damit präferieren die Proban-

den hier stark einen Arbeitgeber, der anstelle des CSR-Engagements in der sozialen

Dimension eher die eigenen Unternehmensinteressen verfolgt. Dieser Zusammen-

hang beschreibt den Großteil der Präferenzbildung des dritten Clusters.

Für die Probanden in Cluster 4 ist das verantwortungsvolle Handeln der Unterneh-

men bei der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität in einem besonders ausgeprägten

Maß bedeutsam. Zusätzlich präferieren die Befragten zwar auch die Befriedigung der

Sicherheits-, sozialen und Prestigebedürfnisse, allerdings in einem geringeren Maß

im Vergleich zu den CSR-Aktivitäten. Das wichtigste Kriterium der Arbeitgeberat-

traktivität stellt das ökologische CSR-Engagement dar. Unternehmenseigenschaften

wie umweltbewusste Beschaffung und Produktionstechnik sowie Emissionsvermei-

dung im Produktionsprozess beschreiben den mit Abstand größten Teil der Präfe-

renzbildung. Charakteristisch zeigt sich, dass wie in Cluster 2 auch hier überdurch-

schnittlich viele Frauen der ökologischen Dimension sehr positiv gegenüberstehen,

was auf einen Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen schließen lässt.

Zudem umfasst Cluster 4 überdurchschnittlich viele Studenten, die nicht dem Studi-

engang Wirtschaftswissenschaften oder Wirtschaftsinformatik zuzuordnen sind. Eine

298 Unter dem Begriff Work-Life-Balance wird die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie

damit die Balance zwischen diesen beiden Lebensbereichen verstanden. Vgl. Kastner (2010), S. 2.

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5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl 87

entsprechende Tendenz ist auch in Cluster 2 zu erkennen, was damit auch die An-

nahme eines Zusammenhangs zwischen diesen beiden Charakteristika zulässt.

Neben den bereits in Tabelle 14 aufgeführten wichtigsten Merkmalen der Präferenz-

bildung zeigt Abbildung 21 im Sinne der Vollständigkeit die gesamte Verteilung der

relativen Wichtigkeiten innerhalb der vier Cluster. Dabei spiegelt sich in den Clus-

tern 1 und 2 eindeutig die Gewichtung entsprechend der Maslow´schen Bedürfnispy-

ramide wider. Die Probanden des Clusters 3 lassen hingegen der Ausgestaltung des

CSR-Engagements in der sozialen Dimension den größten Teil der Präferenzbildung

zukommen. Bei der Betrachtung der relativen Wichtigkeiten in Cluster 4 zeigt sich,

dass die Variation in der Bewerbungswahrscheinlichkeit hier überwiegend anhand

des Merkmals der ökologischen CSR erklärt wird.

Abb. 21: Relative Wichtigkeiten Cluster 1 bis 4

0

5

10

15

20

25

30

35

Cluster 1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Cluster 2

A B C D E

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Cluster 3

A B C D E

0

10

20

30

40

50

Cluster 4

A B C D E

A = Sicherheitsbedürfnisse B = Soziale Bedürfnisse C = Prestigebedürfnisse

D = CSR ökologisch E = CSR sozial

A B C D E

Page 97: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

6 Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis 88

6 Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis

Die Erkenntnisse der Arbeit verdeutlichen, dass sowohl das Konzept der CSR als

auch das Konzept des Employer Branding durch eine langfristige strategische Aus-

richtung charakterisiert sind. Wie in den Kapiteln 2.5 und 2.6 aufgeführt, stellt die

strategische Implementierung der CSR in das Geschäftsmodell eine notwendige Be-

dingung für die Glaubwürdigkeit des Unternehmens gegenüber den Stakeholdern und

damit für den Unternehmenserfolg dar. Gleichermaßen steht auch der Erfolg des

Employer Branding in einem direkten Zusammenhang mit dessen strategischer Ver-

ankerung. Demnach ist die Glaubwürdigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber an

die Implementierung des Konzepts in die Unternehmensstrategie gekoppelt (Kapitel

3.2). Darüber hinaus verfolgen beide in der vorliegenden Arbeit betrachteten Rah-

menkonzepte die langfristige Verbesserung des Unternehmenserfolgs sowie die Ge-

währleistung der Zukunftssicherung der Unternehmung. Eine weitere Bestätigung

der Vereinbarkeit der CSR und des Employer Branding zeigt sich in der Tatsache,

dass beide Ansätze übergreifend einen nachhaltigen Aufbau der Unternehmensrepu-

tation bewirken. Mittels der Verfolgung von CSR-Aktivitäten erfüllen Unternehmen

die zunehmende Forderung der Anspruchsgruppen, einen Beitrag zur nachhaltigen

Entwicklung der Gesellschaft zu leisten. Ein strategisch ausgerichtetes Employer

Branding erhöht daneben die Attraktivität als Arbeitgeber gegenüber den relevanten

Stakeholdern. Insgesamt steht hierbei allerdings der CSR-Ansatz einer weitaus grö-

ßeren Stakeholder-Gruppe gegenüber, wobei die Interessengruppe des Employer

Branding eine Teilmenge der CSR darstellt.299

Aufbauend auf die theoretisch fundierte Eignung des CSR-Ansatzes im Rahmen des

Konzepts des Employer Branding, bestätigen sowohl ein aktueller Forschungsüber-

blick als auch die aufgeführten Best Practice Beispiele, dass sich die Umsetzung von

CSR-Aktivitäten auf das Employer Branding erfolgreich auswirkt. Sowohl das Un-

ternehmen dm-drogerie markt als auch die BMW Group weisen hierbei zunächst auf

Basis des Analyserahmens aus Kapitel 2.5 und 2.6 eine strategische Implementierung

der CSR-Aktivitäten auf. In diesem Kontext können dabei jeweils konkrete Hand-

lungsfelder identifiziert werden, die einen direkten Zusammenhang zwischen dem

CSR-Ansatz und der Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität bestätigen.

299 Vgl. hierzu Kapitel 3.1.1.

Page 98: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

6 Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis 89

Die Ergebnisse der Conjoint-Analyse bekräftigen die positiven Auswirkungen der

CSR-Aktivitäten der ökologischen Dimension auf die Arbeitgeberattraktivität. Aller-

dings zeigt sich, dass die anvisierte Zielgruppe die Attraktivität eines potenziellen

Arbeitgebers gemäß der hierarchischen Bedürfniserfüllung im Sinne der Bedürf-

nispyramide von MASLOW beurteilt. Insgesamt liefert die empirische Analyse der

vorliegenden Arbeit die wichtige Erkenntnis, dass die potenziellen Bewerber den

Aspekt des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns bei der Bewertung

der Arbeitgeberattraktivität mit einbeziehen. Die Erfüllung grundlegender Bedürfnis-

se anhand anderer Unternehmenseigenschaften nimmt aber im Allgemeinen eine

vorrangige Rolle ein.

In der Wissenschaft und Praxis gilt als grundlegende Erkenntnis, dass die Mitarbeiter

eines Unternehmens und ihre Qualifikation einen zentralen Erfolgsfaktor darstel-

len.300 Im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter müssen sich die Unternehmen

daher so profilieren, dass sie von der Zielgruppe als attraktiver Arbeitgeber wahrge-

nommen werden. Die vorliegende Arbeit liefert in diesem Kontext Handlungsimpli-

kationen, die die Employer-Branding-Strategie in der Praxis spezifisch auf die Erhö-

hung der Arbeitgeberattraktivität ausrichten lässt. Die aus der Conjoint-Analyse ge-

wonnene Präferenzreihenfolge der Unternehmenseigenschaften, die die Theorie von

MASLOW eindeutig bestätigt, kann als Leitlinie eines starken Employer Branding

dienen. Allerdings ist hierbei auf die in der Analyse anvisierte Zielgruppe zu achten.

Die Bedürfnispräferenzen können im Rahmen der vorliegenden Arbeit nur für Stu-

denten belegt werden. Des Weiteren handelt es sich in der Praxis beim Employer-

Branding-Konzept um eine hochkomplexe Thematik, die durch eine Vielzahl von

möglichen Ausprägungen ihrer Einflussfaktoren und Gestaltungsformen charakteri-

siert ist. Die uneingeschränkte Übertragung der Ergebnisse vorliegender Analyse ist

vor diesem Hintergrund daher als kritisch zu betrachten.301 Abschließend ist festzu-

halten, dass trotz der hohen Bedeutung des CSR-Konzepts und des Employer

Branding ein grundsätzlicher Forschungsbedarf besteht, insbesondere in Bezug auf

mögliche Interdependenzen der Konzepte. Darüber hinaus stellt die Thematik, in

welchem Ausmaß der Einfluss der CSR auf das Employer Branding unternehmens-,

branchen- und zielgruppenspezifisch ist, einen für die Forschung interessanten An-

satz dar.

300 Vgl. Grobe (2003), S. 5; Ringlstetter/Kaiser (2002), S. 77. 301 Vgl. Sponheuer (2010), S. 284.

Page 99: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 90

Anhang

Anhang A: Fragebogen

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Anhang 91

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Anhang 92

Page 102: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 93

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Anhang 94

Page 104: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 95

Page 105: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 96

Page 106: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 97

Anhang B: SPSS-Datenausgabe

Unternehmenskarten für Stimulus 1-10

Unternehmenskarte 1

Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse

Sicherheits-

bedürfnisse

1 pos pos neg neg pos

Unternehmenskarte 2

Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse

Sicherheits-

bedürfnisse

2 neg neg pos pos pos

Unternehmenskarte 3

Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse

Sicherheits-

bedürfnisse

3 neg neg neg neg neg

Unternehmenskarte 4

Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse

Sicherheits-

bedürfnisse

4 pos neg neg pos pos

Unternehmenskarte 5

Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse

Sicherheits-

bedürfnisse

5 pos pos pos pos neg

Unternehmenskarte 6

Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse

Sicherheits-

bedürfnisse

6 neg pos neg pos neg

Unternehmenskarte 7

Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse

Sicherheits-

bedürfnisse

7 pos neg pos neg neg

Unternehmenskarte 8

Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse

Sicherheits-

bedürfnisse

8 neg pos pos neg pos

Page 107: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 98

Unternehmenskarte 9

Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse

Sicherheits-

bedürfnisse

9 neg pos pos pos neg

Unternehmenskarte 10

Karten-ID CSR sozial CSR ökologisch Prestigebedürfnisse Soziale Bedürfnisse

Sicherheits-

bedürfnisse

10 pos neg neg pos neg

Deskriptive Statistiken

Alter

Häufigkeit Prozent Gültige Prozente

Kumulierte Prozen-

te

Gültig 18 2 1,6 1,6 1,6

19 4 3,3 3,3 4,9

20 8 6,6 6,6 11,5

21 8 6,6 6,6 18,0

22 8 6,6 6,6 24,6

23 5 4,1 4,1 28,7

24 12 9,8 9,8 38,5

25 26 21,3 21,3 59,8

26 22 18,0 18,0 77,9

27 10 8,2 8,2 86,1

28 6 4,9 4,9 91,0

29 2 1,6 1,6 92,6

30 3 2,5 2,5 95,1

31 1 ,8 ,8 95,9

32 1 ,8 ,8 96,7

33 1 ,8 ,8 97,5

35 1 ,8 ,8 98,4

36 1 ,8 ,8 99,2

38 1 ,8 ,8 100,0

Gesamt 122 100,0 100,0

Alter

N Minimum Maximum Mittelwert

Standard-

abweichung

Alter 122 18 38 24,85 3,442

Gültige Werte (Listenweise) 122

Page 108: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 99

Geschlecht

Häufigkeit Prozent Gültige Prozente

Kumulierte Prozen-

te

Gültig männlich 55 45,1 45,1 45,1

weiblich 67 54,9 54,9 100,0

Gesamt 122 100,0 100,0

Studium

Häufigkeit Prozent Gültige Prozente

Kumulierte Prozen-

te

Gültig Diplom 14 11,5 11,5 11,5

Master 50 41,0 41,0 52,5

Bachelor 47 38,5 38,5 91,0

Promotionsstudium 11 9,0 9,0 100,0

Gesamt 122 100,0 100,0

Studiengang

Häufigkeit Prozent Gültige Prozente

Kumulierte Prozen-

te

Gültig Wirtschaftswissenschaften 76 62,3 62,3 62,3

Wirtschaftsinformatik 9 7,4 7,4 69,7

sonstiges 37 30,3 30,3 100,0

Gesamt 122 100,0 100,0

Bewerbung

Häufigkeit Prozent Gültige Prozente

Kumulierte Prozen-

te

Gültig gar nicht 4 3,3 3,3 3,3

wenig 27 22,1 22,1 25,4

mittelmäßig 39 32,0 32,0 57,4

intensiv 30 24,6 24,6 82,0

sehr intensiv 22 18,0 18,0 100,0

Gesamt 122 100,0 100,0

Page 109: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 100

Conjoint-Analyse

Mittelwerte der Teilnutzenwerte

Nutzenschätzung Standardfehler

CSR sozial neg ,013 ,097

pos -,013 ,097

CSR ökologisch neg -,042 ,097

pos ,042 ,097

Prestigebedürfnisse neg -,329 ,097

pos ,329 ,097

Soziale Bedürfnisse neg -,364 ,097

pos ,364 ,097

Sicherheitsbedürfnisse neg -,351 ,097

pos ,351 ,097

(Konstante) 4,245 ,097

Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte

N Minimum Maximum Mittelwert

Standard-

abweichung

CSR sozial neg 122 ,00 ,50 ,0746 ,11415

CSR sozial pos 122 ,00 ,33 ,0573 ,08411

CSR ökologisch neg 122 ,00 ,44 ,0638 ,10153

CSR ökologisch pos 122 ,00 ,67 ,0862 ,11821

Prestigebedürfnisse neg 122 ,00 ,47 ,0224 ,07525

Prestigebedürfnisse pos 122 ,00 ,73 ,1794 ,16982

Soziale Bedürfnisse neg 122 ,00 ,43 ,0318 ,07718

Soziale Bedürfnisse pos 122 ,00 ,67 ,1911 ,17223

Sicherheitsbedürfnisse neg 122 ,00 ,64 ,0809 ,15449

Sicherheitsbedürfnisse pos 122 ,00 1,00 ,2125 ,21483

Gültige Werte (Listenweise) 122

Relative Wichtigkeiten

CSR sozial 13,194

CSR ökologisch 14,997

Prestigebedürfnisse 20,178

Soziale Bedürfnisse 22,291

Sicherheitsbedürfnisse 29,340

Korrelationen

Wert Sig.

Pearson-r ,975 ,000

Kendall-Tau ,857 ,001

Kendall-Tau für Prüfkarten 1,000 .

Page 110: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 101

Clusteranalyse

Single-Linkage

Zusammenfassung der Fallverarbeitung

Fälle

Gültig Fehlend Gesamt

N Prozent N Prozent N Prozent

122 100,0 0 ,0 122 100,0

Zuordnungsübersicht

Schritt

Zusammengeführte Cluster

Koeffizienten

Erstes Vorkommen des Clusters

Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2

1 40 99 ,994 0 0 2

2 40 41 ,992 1 0 7

3 1 74 ,989 0 0 9

4 26 61 ,988 0 0 7

5 63 90 ,988 0 0 37

6 9 118 ,988 0 0 20

7 26 40 ,985 4 2 10

8 96 106 ,985 0 0 30

9 1 121 ,983 3 0 10

10 1 26 ,982 9 7 11

11 1 24 ,982 10 0 19

12 55 69 ,981 0 0 13

13 51 55 ,981 0 12 46

14 82 114 ,979 0 0 56

15 8 88 ,975 0 0 73

16 54 108 ,974 0 0 34

17 47 52 ,973 0 0 24

18 30 112 ,970 0 0 52

19 1 75 ,970 11 0 26

20 9 22 ,968 6 0 21

21 9 18 ,968 20 0 24

22 2 15 ,967 0 0 23

23 2 31 ,965 22 0 25

24 9 47 ,964 21 17 40

25 2 20 ,958 23 0 42

26 1 49 ,956 19 0 28

27 67 89 ,955 0 0 121

28 1 59 ,954 26 0 32

29 58 78 ,951 0 0 34

30 35 96 ,950 0 8 44

31 39 92 ,950 0 0 51

Page 111: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 102

Schritt

Zusammengeführte Cluster

Koeffizienten

Erstes Vorkommen des Clusters

Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2

32 1 7 ,949 28 0 37

33 50 81 ,949 0 0 51

34 54 58 ,948 16 29 38

35 17 91 ,946 0 0 38

36 3 68 ,946 0 0 50

37 1 63 ,945 32 5 40

38 17 54 ,945 35 34 61

39 65 122 ,944 0 0 81

40 1 9 ,944 37 24 43

41 76 77 ,944 0 0 43

42 2 43 ,943 25 0 62

43 1 76 ,943 40 41 44

44 1 35 ,941 43 30 47

45 57 104 ,941 0 0 54

46 28 51 ,939 0 13 57

47 1 11 ,938 44 0 56

48 95 98 ,937 0 0 72

49 16 64 ,936 0 0 94

50 3 33 ,934 36 0 53

51 39 50 ,934 31 33 65

52 30 48 ,933 18 0 55

53 3 4 ,932 50 0 59

54 57 101 ,928 45 0 57

55 29 30 ,927 0 52 63

56 1 82 ,926 47 14 63

57 28 57 ,926 46 54 59

58 80 115 ,924 0 0 84

59 3 28 ,924 53 57 66

60 37 84 ,923 0 0 61

61 17 37 ,921 38 60 72

62 2 113 ,921 42 0 68

63 1 29 ,920 56 55 75

64 97 105 ,920 0 0 87

65 38 39 ,915 0 51 86

66 3 34 ,913 59 0 67

67 3 5 ,913 66 0 70

68 2 72 ,912 62 0 69

69 2 87 ,912 68 0 71

70 3 119 ,912 67 0 73

71 2 19 ,911 69 0 74

72 17 95 ,909 61 48 81

73 3 8 ,909 70 15 74

74 2 3 ,907 71 73 78

Page 112: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 103

Schritt

Zusammengeführte Cluster

Koeffizienten

Erstes Vorkommen des Clusters

Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2

75 1 120 ,907 63 0 76

76 1 100 ,907 75 0 77

77 1 85 ,907 76 0 80

78 2 117 ,906 74 0 83

79 10 71 ,906 0 0 94

80 1 111 ,905 77 0 82

81 17 65 ,899 72 39 82

82 1 17 ,898 80 81 84

83 2 6 ,893 78 0 85

84 1 80 ,892 82 58 87

85 2 73 ,891 83 0 86

86 2 38 ,891 85 65 88

87 1 97 ,889 84 64 90

88 2 44 ,883 86 0 90

89 13 109 ,881 0 0 112

90 1 2 ,877 87 88 92

91 53 102 ,875 0 0 109

92 1 107 ,873 90 0 93

93 1 14 ,868 92 0 95

94 10 16 ,864 79 49 104

95 1 110 ,859 93 0 96

96 1 27 ,859 95 0 97

97 1 25 ,856 96 0 98

98 1 83 ,854 97 0 101

99 45 62 ,851 0 0 102

100 21 60 ,849 0 0 106

101 1 23 ,845 98 0 103

102 45 93 ,845 99 0 104

103 1 42 ,837 101 0 105

104 10 45 ,836 94 102 107

105 1 66 ,825 103 0 106

106 1 21 ,821 105 100 107

107 1 10 ,812 106 104 108

108 1 94 ,810 107 0 109

109 1 53 ,806 108 91 110

110 1 46 ,755 109 0 111

111 1 56 ,749 110 0 112

112 1 13 ,743 111 89 113

113 1 116 ,713 112 0 114

114 1 12 ,709 113 0 115

115 1 86 ,686 114 0 116

116 1 36 ,684 115 0 117

117 1 103 ,661 116 0 118

Page 113: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 104

Schritt

Zusammengeführte Cluster

Koeffizienten

Erstes Vorkommen des Clusters

Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2

118 1 70 ,630 117 0 119

119 1 79 ,625 118 0 120

120 1 32 ,600 119 0 121

121 1 67 ,386 120 27 0

Page 114: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 105

Dendrogramm Single-Linkage-Verfahren

123 122 40 121 99 120 41 119 26 118 61 117 1 116 74 115 121 114 24 113 75 112 49 111 59 110 7 109 63 108 90 107 47 106 52 105 9 104 118 103 22 102 18 101 76 100 77 99 96 98 106 97 35 96 11 95 82 94 114 93 30 92 112 91 48 90 29 89 120 88 100 87 85 86 111 85 65 84 122 83 95 82 98 81 54 80 108 79 58 78 78 77 17 76 91 75 37 74 84 73 80 72 115 71 97 70 105 69 39 68 92 67 50 66 81 65 38 64 2 63 15 62 31 61 20 60 43 59 113 58 72 57 87 56 19 55 8 54 88 53 3 52 68 51 33 50 4 49 55 48 69 47 51 46 28 45 57 44 104 43 101 42 34 41 5 40 119 39 117 38 6 37 73 36 44 35 107 34 14 33 110 32 27 31 25 30 83 29 23 28 42 27 66 26 21 25 60 24 16 23 64 22 10 21 71 20 45 19 62 18 93 17 94 16 53 15 102 14 46 13 56 12 13 11 109 10 116 9 12 8 86 7 36 6 103 5 70 4 79 3 32 2 67 1 89 0

0 5 10 15 20 25

Page 115: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 106

Average-Linkage-Verfahren

Zusammenfassung der Fallverarbeitunga,b

Fälle

Gültig Fehlend Gesamt

N Prozent N Prozent N Prozent

120 100,0 0 ,0 120 100,0

Zuordnungsübersicht

Schritt

Zusammengeführte Cluster

Koeffizienten

Erstes Vorkommen des Clusters

Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2

1 40 99 ,994 0 0 2

2 40 41 ,991 1 0 18

3 1 74 ,989 0 0 12

4 26 61 ,988 0 0 21

5 63 90 ,988 0 0 47

6 9 118 ,988 0 0 20

7 96 106 ,985 0 0 31

8 24 121 ,982 0 0 12

9 55 69 ,981 0 0 10

10 51 55 ,980 0 9 53

11 82 114 ,979 0 0 56

12 1 24 ,978 3 8 18

13 8 88 ,975 0 0 54

14 54 108 ,974 0 0 35

15 47 52 ,973 0 0 75

16 30 112 ,970 0 0 36

17 2 15 ,967 0 0 19

18 1 40 ,966 12 2 29

19 2 20 ,957 17 0 38

20 9 22 ,957 6 0 34

21 26 59 ,952 4 0 47

22 58 78 ,951 0 0 35

23 39 92 ,950 0 0 76

24 50 81 ,949 0 0 59

25 17 91 ,946 0 0 62

26 3 68 ,946 0 0 37

27 65 122 ,944 0 0 77

28 76 77 ,944 0 0 92

29 1 75 ,943 18 0 44

30 57 104 ,941 0 0 49

31 35 96 ,940 0 7 70

32 95 98 ,937 0 0 69

33 16 64 ,936 0 0 96

Page 116: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 107

Schritt

Zusammengeführte Cluster

Koeffizienten

Erstes Vorkommen des Clusters

Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2

34 9 11 ,930 20 0 43

35 54 58 ,929 14 22 62

36 29 30 ,927 0 16 48

37 3 4 ,927 26 0 65

38 2 43 ,926 19 0 41

39 80 115 ,924 0 0 78

40 37 84 ,923 0 0 84

41 2 31 ,921 38 0 64

42 97 105 ,920 0 0 80

43 9 18 ,919 34 0 75

44 1 7 ,917 29 0 50

45 33 34 ,913 0 0 65

46 72 113 ,912 0 0 55

47 26 63 ,909 21 5 57

48 29 48 ,909 36 0 70

49 57 101 ,908 30 0 81

50 1 49 ,908 44 0 57

51 117 119 ,906 0 0 67

52 10 71 ,906 0 0 96

53 28 51 ,895 0 10 81

54 6 8 ,893 0 13 79

55 19 72 ,893 0 46 74

56 82 120 ,885 11 0 83

57 1 26 ,883 50 47 82

58 13 109 ,881 0 0 87

59 38 50 ,881 0 24 73

60 100 111 ,879 0 0 71

61 53 102 ,875 0 0 105

62 17 54 ,873 25 35 69

63 14 73 ,868 0 0 86

64 2 87 ,865 41 0 74

65 3 33 ,860 37 45 79

66 45 62 ,851 0 0 102

67 5 117 ,850 0 51 97

68 21 60 ,849 0 0 89

69 17 95 ,847 62 32 90

70 29 35 ,843 48 31 84

71 23 100 ,840 0 60 94

72 42 83 ,837 0 0 103

73 25 38 ,835 0 59 76

74 2 19 ,829 64 55 88

75 9 47 ,825 43 15 82

76 25 39 ,825 73 23 88

Page 117: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 108

Schritt

Zusammengeführte Cluster

Koeffizienten

Erstes Vorkommen des Clusters

Nächster Schritt Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2

77 65 85 ,825 27 0 95

78 44 80 ,821 0 39 90

79 3 6 ,792 65 54 86

80 97 110 ,791 42 0 107

81 28 57 ,785 53 49 106

82 1 9 ,771 57 75 83

83 1 82 ,768 82 56 94

84 29 37 ,758 70 40 95

85 46 93 ,755 0 0 102

86 3 14 ,754 79 63 97

87 13 27 ,726 58 0 99

88 2 25 ,716 74 76 92

89 21 56 ,708 68 0 110

90 17 44 ,699 69 78 100

91 36 86 ,684 0 0 111

92 2 76 ,683 88 28 103

93 66 103 ,661 0 0 114

94 1 23 ,660 83 71 105

95 29 65 ,655 84 77 100

96 10 16 ,654 52 33 109

97 3 5 ,651 86 67 106

98 12 116 ,641 0 0 104

99 13 94 ,626 87 0 108

100 17 29 ,624 90 95 107

101 32 70 ,591 0 0 113

102 45 46 ,590 66 85 109

103 2 42 ,568 92 72 112

104 12 107 ,565 98 0 112

105 1 53 ,554 94 61 110

106 3 28 ,533 97 81 114

107 17 97 ,509 100 80 115

108 13 79 ,448 99 0 111

109 10 45 ,379 96 102 119

110 1 21 ,377 105 89 113

111 13 36 ,351 108 91 117

112 2 12 ,309 103 104 116

113 1 32 ,279 110 101 115

114 3 66 ,262 106 93 117

115 1 17 ,260 113 107 116

116 1 2 ,227 115 112 118

117 3 13 ,074 114 111 118

118 1 3 ,013 116 117 119

119 1 10 -,080 118 109 0

Page 118: Master-Thesis im Bereich Marketing · Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmens- marke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen

Anhang 109

Dendrogramm Average-Linkage-Verfahren

121 120 40 119 99 118 41 117 1 116 74 115 24 114 121 113 75 112 7 111 49 110 63 109 90 108 26 107 61 106 59 105 47 104 52 103 9 102 118 101 22 100 11 99 18 98 82 97 114 96 120 95 100 94 111 93 23 92 53 91 102 90 21 89 60 88 56 87 32 86 70 85 97 84 105 83 110 82 95 81 98 80 17 79 91 78 54 77 108 76 58 75 78 74 80 73 115 72 44 71 65 70 122 69 85 68 37 67 84 66 96 65 106 64 35 63 30 62 112 61 29 60 48 59 42 58 83 57 76 56 77 55 72 54 113 53 19 52 2 51 15 50 20 49 43 48 31 47 87 46 39 45 92 44 50 43 81 42 38 41 25 40 12 39 116 38 107 37 36 36 86 35 13 34 109 33 27 32 92 31 79 30 66 29 103 28 57 27 104 26 101 25 55 24 69 23 51 22 28 21 117 20 119 19 5 18 14 17 73 16 8 15 88 14 6 13 3 12 68 11 4 10 33 9 34 8 16 7 64 6 10 5 71 4 45 3 62 2 46 1 93 0

0 5 10 15 20 25

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Anhang 110

Mittelwerte der normierten Teilnutzen innerhalb der Variablen

Average Linka-

ge (Between Groups)

CSR sozial neg

CSR sozial pos

CSR ökol. neg

CSR ökol. pos

Presti-ge-bed.

neg

Presti-ge-bed.

pos Soziale

Bed. neg Soziale

Bed. pos

Sicher-heits-

bed. neg

Sicher-heits-

bed. pos

1 Mittelwert ,0632 ,0634 ,0770 ,0547 ,0074 ,2075 ,0242 ,2014 ,0083 ,2929

N 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83

Standard-abweichung

,09217 ,08921 ,10812 ,07774 ,02893 ,18402 ,07303 ,17245 ,03234 ,20919

Minimum 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Maximum ,33 ,33 ,44 ,27 ,17 ,73 ,43 ,67 ,18 1,00

Median 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 ,1613 0,0000 ,1667 0,0000 ,2800

2 Mittelwert ,0403 ,0322 ,0392 ,1083 ,0099 ,1559 ,0105 ,2512 ,3525 0,0000

N 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22

Standard-abweichung

,06105 ,04833 ,08219 ,09629 ,02754 ,11801 ,02857 ,17190 ,14906 0,0000

Minimum 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ,13 0,00

Maximum ,20 ,13 ,33 ,25 ,11 ,40 ,11 ,53 ,64 0,00

Median 0,0000 0,0000 0,0000 ,0909 0,0000 ,1742 0,0000 ,2885 ,3188 0,0000

3 Mittelwert ,3668 0,0000 ,0074 ,0887 ,0570 ,1075 ,1442 ,0317 ,1190 ,0776

N 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Standard-abweichung

,07175 0,00000 ,02080 ,05863 ,10106 ,10124 ,10969 ,05939 ,14622 ,12347

Minimum ,29 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Maximum ,50 0,00 ,06 ,14 ,29 ,25 ,29 ,14 ,33 ,29

Median ,3542 0,0000 0,0000 ,1111 0,0000 ,1181 ,1339 0,0000 ,0714 0,0000

4 Mittelwert ,0057 ,1232 0,0000 ,4119 ,0737 ,0534 ,0286 ,1164 ,0680 ,1190

N 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Standard-abweichung

,01512 ,11498 0,00000 ,14486 ,12587 ,09462 ,07559 ,13043 ,12853 ,13945

Minimum 0,00 0,00 0,00 ,29 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Maximum ,04 ,33 0,00 ,67 ,33 ,23 ,20 ,29 ,33 ,33

Median 0,0000 ,1429 0,0000 ,3333 0,0000 0,0000 0,0000 ,0769 0,0000 ,0769

Insgesamt

Mittelwert ,0759 ,0570 ,0609 ,0876 ,0151 ,1824 ,0299 ,1943 ,0823 ,2147

N 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120

Standard-abweichung

,11469 ,08475 ,09975 ,11866 ,04976 ,16963 ,07607 ,17187 ,15543 ,21592

Minimum 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Maximum ,50 ,33 ,44 ,67 ,33 ,73 ,43 ,67 ,64 1,00

Median 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 ,1429 0,0000 ,1667 0,0000 ,1667

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Anhang 111

Mittelwerte der Variable Alter

Average Linkage

(Between Groups) Mittelwert N Standardabweichung Minimum Maximum Median

1 24,9398 83 3,51772 18,00 38,00 25,0000

2 24,5000 22 3,24771 18,00 32,00 25,0000

3 25,0000 8 2,32993 22,00 29,00 25,5000

4 25,2857 7 4,82059 20,00 35,00 24,0000

Insgesamt 24,8833 120 3,45240 18,00 38,00 25,0000

Mittelwerte der Variable Bewerbung

Average Linkage

(Between Groups) Mittelwert N Standardabweichung Minimum Maximum Median

1 3,3735 83 1,13386 1,00 5,00 3,0000

2 3,3182 22 1,04135 2,00 5,00 3,0000

3 2,5000 8 ,75593 2,00 4,00 2,0000

4 3,4286 7 1,27242 2,00 5,00 3,0000

Insgesamt 3,3083 120 1,11367 1,00 5,00 3,0000

Kreuztabelle Studium

Studium

Gesamt Diplom Master Bachelor

Promotions-

studium

Average Linkage

(Between Groups)

1 Anzahl 8 34 34 7 83

% innerhalb von Average

Linkage (Between

Groups)

9,6% 41,0% 41,0% 8,4% 100,0%

2 Anzahl 2 9 9 2 22

% innerhalb von Average

Linkage (Between

Groups)

9,1% 40,9% 40,9% 9,1% 100,0%

3 Anzahl 2 4 2 0 8

% innerhalb von Average

Linkage (Between

Groups)

25,0% 50,0% 25,0% 0,0% 100,0%

4 Anzahl 2 3 1 1 7

% innerhalb von Average

Linkage (Between

Groups)

28,6% 42,9% 14,3% 14,3% 100,0%

Gesamt Anzahl 14 50 46 10 120

% innerhalb von Average

Linkage (Between

Groups)

11,7% 41,7% 38,3% 8,3% 100,0%

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Anhang 112

Kreuztabelle Geschlecht

Geschlecht

Gesamt männlich weiblich

Average Linkage

(Between Groups)

1 Anzahl 42 41 83

% innerhalb von Average Linkage

(Between Groups) 50,6% 49,4% 100,0%

2 Anzahl 5 17 22

% innerhalb von Average Linkage

(Between Groups) 22,7% 77,3% 100,0%

3 Anzahl 4 4 8

% innerhalb von Average Linkage

(Between Groups) 50,0% 50,0% 100,0%

4 Anzahl 2 5 7

% innerhalb von Average Linkage

(Between Groups) 28,6% 71,4% 100,0%

Gesamt Anzahl 53 67 120

% innerhalb von Average Linkage

(Between Groups) 44,2% 55,8% 100,0%

Kreuztabelle Studiengang

Studiengang

Gesamt

Wirtschafts-

wissenschaften

Wirtschafts-

informatik sonstiges

Average Linkage (Between

Groups)

1 Anzahl 50 9 24 83

% innerhalb von Average

Linkage (Between Groups) 60,2% 10,8% 28,9% 100,0%

2 Anzahl 14 0 8 22

% innerhalb von Average

Linkage (Between Groups) 63,6% 0,0% 36,4% 100,0%

3 Anzahl 6 0 2 8

% innerhalb von Average

Linkage (Between Groups) 75,0% 0,0% 25,0% 100,0%

4 Anzahl 4 0 3 7

% innerhalb von Average

Linkage (Between Groups) 57,1% 0,0% 42,9% 100,0%

Gesamt Anzahl 74 9 37 120

% innerhalb von Average

Linkage (Between Groups) 61,7% 7,5% 30,8% 100,0%

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Anhang 113

Relative Wichtigkeiten

Relative Wichtigkeiten Cluster 1

CSR sozial 12,658

CSR ökologisch 13,165

Prestigebedürfnisse 21,498

Soziale Bedürfnisse 22,560

Sicherheitsbedürfnisse 30,119

Relative Wichtigkeiten Cluster 2

CSR sozial 7,251

CSR ökologisch 14,750

Prestigebedürfnisse 16,581

Soziale Bedürfnisse 26,165

Sicherheitsbedürfnisse 35,254

Relative Wichtigkeiten Cluster 3

CSR sozial 36,684

CSR ökologisch 9,609

Prestigebedürfnisse 16,442

Soziale Bedürfnisse 17,598

Sicherheitsbedürfnisse 19,668

Relative Wichtigkeiten Cluster 4

CSR sozial 12,895

CSR ökologisch 41,189

Prestigebedürfnisse 12,712

Soziale Bedürfnisse 14,500

Sicherheitsbedürfnisse 18,704

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Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre, dass ich die Arbeit selbstständig verfasst, keine anderen als die

angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und die diesen Quellen und

Hilfsmitteln wörtlich oder sinngemäß entnommenen Ausführungen als solche

kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde bisher noch keiner anderen

Prüfungsbehörde vorgelegt.

Würzburg, den ................................ .....................................................

(Katharina Radjeh)