Master Thesis Konzepte zur regionalen Distribution von ... · Master Thesis Konzepte zur regionalen...

Master Thesis

Konzepte zur regionalen Distribution von

Pellets am Beispiel der Unternehmen

Holzhof Schmidt und Holzindustrie

Kirnbauer

FH-Masterstudiengang

Wirtschaftsingenieurwesen

Prozess- & Supply Chain Engineering

Ing. Florian Hanglberger, BA 01.05.2015

Verfasser Datum

-II-

Titel der Master Thesis:

Konzepte zur regionalen Distribution von Pellets am

Beispiel der Unternehmen Holzhof Schmidt und

Holzindustrie Kirnbauer

Eingereicht von: Ing. Florian Hanglberger, BA

Matrikelnummer: 1310273116

am: Fachhochschul-Masterstudiengang

Wirtschaftsingenieurwesen

Vertiefung: Prozess- & Supply Chain Engineering

Begutachter: Dr. Martin Slomka

Wiener Neustadt im: Mai 2015

Ich versichere,

dass ich die Master Thesis selbstständig verfasst, andere als die angegebenen

Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten

Hilfe bedient habe und diese Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland

in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe. Die von mir eingereichte

schriftliche Version stimmt mit der digitalen Version der Arbeit überein.

____________________________ ___________________________

Datum Unterschrift

-III-

Kurzzusammenfassung:

Die Arbeit beschäftigt sich mit möglichen Distributionskonzepten der

Pelletsproduzenten Holzindustrie Kirnbauer und Holzhof Schmidt. Die

Pelletsnachfrage ist stetig steigend aber auch die Konkurrenz aus dem In- und

Ausland wächst stetig. Beide produzierenden Unternehmen wollen daher mit

Kooperationen ihre Pellets komplett, beziehungsweise teilweise regional

vertreiben um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Es werden in dieser Arbeit

mögliche Partner für die Distribution aufgezeigt und Konzepte erarbeitet wie eine

Distribution mit, aber auch ohne Partner funktionieren kann. Die Resultate sollen

den Unternehmen helfen mittelfristige Distributionsentscheidungen zu treffen.

Schlagwörter:

Distribution, Pellets, Strategie, Kooperation

Abstract:

This master thesis is about possible distribution concepts of the pellets

producing companies „Holzindustrie Kirnbauer“ and „Holzhof Schmidt“. The

demand of pellets is increasing but there is also a lot of new competitors on the

market. This new competitors are located in Austria, but also abroad. Both

companies want to sell their pellets on a regional market, but also abroad to gain

competitive advantages. In this master thesis there will be shown possible

distribution partners and concepts, how distribution can work with or without

partners. The results should help the companies to decide about a medium-

therm distribution.

Keywords:

Distribution, Pellets, Strategy, Cooperation

-IV-

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung .................................................................................. 1

1.1 Problemstellung ........................................................................... 1 1.2 Zielsetzung, Nichtziele .................................................................. 2 1.3 Vorgehensweise ........................................................................... 3

2 Theoretischer Hintergrund ........................................................ 5

2.1 Wertschöpfungskette .................................................................... 5 2.2 Distribution .................................................................................. 6

2.2.1 Erfolgsfaktoren in der Distribution ................................................. 7 2.2.2 Distributionsstrategie ................................................................... 9 2.2.3 Distributionsstrukturen und Kanäle ............................................ 10 2.2.4 Lagerfunktionen in der Distribution ............................................ 11 2.2.5 Direkte Distribution .................................................................. 12 2.2.6 Indirekte Distribution ............................................................... 13

2.3 Kooperationen ............................................................................. 14

3 Pelletsmarkt ............................................................................ 16

3.1 Holzhof Schmidt .......................................................................... 16 3.2 Holzindustrie Kirnbauer ............................................................... 17

3.2.1 Verhältnis zwischen Holzindustrie Kirnbauer und Holzhof Schmidt ... 18 3.3 Produktion von Pellets ................................................................. 19 3.4 Transportmöglichkeiten von Pellets ........................................... 20 3.5 Saisonale Absatzschwankungen von Pellets ............................... 21

4 Umsetzung der theoretischen Maßnahmen auf die Fallstudie .. 24

4.1 Erfolgsfaktor Distribution ............................................................ 24 4.2 Distributionsmöglichkeiten ......................................................... 28 4.3 Anforderungen der Pelletsproduzenten an den

Distributionspartner ........................................................................... 28 4.4 Mögliche Distributionspartner .................................................... 29

4.4.1 EGE Pellets ............................................................................. 30 4.4.2 Ligno ..................................................................................... 31 4.4.3 MMM (Manfred Mayer Mineralöle) ............................................... 32 4.4.4 RZ Pellets ............................................................................... 34 4.4.5 Holz Wahl ............................................................................... 35

-V-

4.4.6 Direkte Distribution (durch gemeinsame LKW) ............................. 36 4.4.7 Direkte Distribution (mit einem Logistikdienstleister als Partner) ...... 37 4.4.8 Direkte Distribution (durch eigene LKW) ..................................... 38

4.5 Distributionsstrategie/Prozessanalyse ........................................ 39 4.5.1 Holzhof Schmidt ........................................................................ 40 4.5.2 Holzindustrie Kirnbauer .............................................................. 43

4.6 Unterschiede der Unternehmen hinsichtlich der geplanten

Distributionsstrategie ......................................................................... 44 4.7 Gemeinsame Distributionsstrategie ............................................. 47

4.7.1 Anschaffung gemeinsamer LKW ................................................... 47 4.7.2 Outsourcing an einen Logistikdienstleister ..................................... 49 4.7.3 Distribution über einen gemeinsamen Händler ............................... 51

4.8 Eigene Distributionsstrategie ...................................................... 52 4.8.1 Distributionsstrategie Holzhof Schmidt ......................................... 52 4.8.2 Distributionsstrategie Holzindustrie Kirnbauer ............................... 53

4.9 Vor- und Nachteile einer Kooperation .......................................... 54 4.9.1 Vorteile bei Zustandekommen einer Kooperation ........................... 54 4.9.2 Nachteile bei Zustandekommen einer Kooperation ......................... 55 4.9.3 Vorteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation .................... 56 4.9.4 Nachteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation ................. 56

5 Diskussion .............................................................................. 57

5.1 Zusammenfassung ...................................................................... 57 5.2 Beantwortung der Forschungsfragen ........................................... 62 5.3 Ergebnisse ................................................................................... 63 5.4 Ausblick ....................................................................................... 64

Abbildungsverzeichnis ................................................................. 66

Tabellenverzeichnis ..................................................................... 67

Literaturverzeichnis ..................................................................... 68

Fachliteratur ................................................................................ 68

Journals: ...................................................................................... 72

Expertenintverviews .................................................................... 74

Fragenkatalog .............................................................................. 75

1

1 Einleitung

Seit den 1990er Jahren kommt es auf Grund der Globalisierung zu neuen

Herausforderungen für Unternehmen jeder Branche. Produkte können weltweit

eingekauft werden und Kunden haben höhere Ansprüche hinsichtlich Preis und

Individualisierung.

Dadurch steigt der Wettbewerb und es ist von Vorteil für Unternehmen,

Kooperationen einzugehen um dem Wettbewerbsdruck entgegenzuwirken.

Speziell im Bereich der Logistik können Unternehmen durch Zusammenarbeit

Kosten senken und komplexere Logistikanforderungen der Kunden einfacher

sowie kostengünstiger erfüllen. Speziell bei der Einführung von neuen Produkten

oder einem noch nicht vorhandenen Logistik Know How sind Partnerschaften von

Vorteil.1

1.1 Problemstellung

Die Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer und Holzhof Schmidt sind

Holzproduzenten (Schnittholz, Massivholz, Hobelware und Holzwerkstoffe) der

LEADER Regionen NÖ-Süd und Bucklige Welt. Beide Unternehmen produzieren

Pellets oder beabsichtigen mit der Produktion zu starten. Firma Holzhof Schmidt

produziert bereits seit Anfang 2014 Pellets (6-7 Tonnen/Jahr) und möchte diese

auf bis zu 14 Tonnen/Jahr steigern. Als Vertriebsname der Pellets entschied man

sich für „Wechselland Pellets“. Die Distribution übernimmt ein

Logistikdienstleister, zusätzlich wird frei Haus geliefert. Auch ist es dem Kunden

möglich vom Werk direkt seine Lieferung entgegenzunehmen.

Firma Holzindustrie Kirnbauer hat das Abfallprodukt und möchte seine

Prozessabläufe weiter optimieren unter der Prämisse, keine weitere Logistik

aufzubauen oder selbst zu handeln. Das Unternehmen möchte in Zukunft bis zu

maximal 20.000 Tonnen/Jahr produzieren. Beide Sägewerke möchten somit die

Pellets regional vertreiben, jedoch keine eigenen Läger und Logistik betreiben. Es

soll daher eine Logistikstruktur (Transport/Distribution/Läger) aufgebaut werden

um den Verkauf der Pellets zu ermöglichen.

1 Vgl. Pfohl (2004) S. V

2

Es müssen weiters saisonale Absatzschwankungen bei einer zwingend

durchgehenden Produktion berücksichtigt werden. Dies gilt für beide

Unternehmen. Bei einem Absatzabfall auf 0 wäre bei der Firma Schmidt,

innerhalb von neun Tagen, die maximale Kapazität der vorhandenen Lager

erreicht. Zudem hat das Unternehmen Schmidt im Moment einen Großabnehmer,

der die Ware ab Hof abholt. Privatkunden sind speziell im Sommer unempfindlich

und flexibel hinsichtlich der Lieferzeit. Je näher der Winter kommt desto

wichtiger sind schnelle Lieferzeiten. Der Pelletsmarkt ist ein ausreichend

gesättigter Markt, zusätzlich besteht für die Unternehmen Konkurrenz aus dem

In und Ausland. Qualität wird beim Pelletskauf als Grundeigenschaft verstanden,

sollte diese großen Schwankungsbreiten ausgesetzt sein, ist ein Abwenden des

Käufers zu einem Konkurrenzunternehmen als wahrscheinlich anzusehen. Die

Kunden sind, vor allem im privaten Bereich, preissensibel. Sollte ein Produkt nur

geringfügig billiger sein wird dieses bevorzugt.2 Das Thema der Regionalität spielt

erst bei identer Preislage eines Produkts aus verschiedenen Unternehmen eine

Rolle.

Beide Unternehmen haben daher sehr ähnliche Herausforderungen zu

bewerkstelligen. Da zwar der Markt, aber auch die Anbieter, größer und mehr

werden, werden speziell auch Kooperationen zwischen den Unternehmen

Holzindustrie Kirnbauer und Holzhof Schmidt betrachtet.

Des Weiteren wird im Rahmen einer zweiten, parallel laufenden, Masterarbeit

eine Marketing- und Vertriebsstrategie entwickelt (Markenname, Kundenbindung,

Marktforschung etc.).

1.2 Zielsetzung, Nichtziele

Das Ziel ist es, die Distribution (regionale Produktion, Lagerung und Distribution)

von Pellets in ein bis zwei Szenarien zu erarbeiten. Die Region, in der die Pellets

vertrieben werden, ist die Leader-Region Bucklige Welt.

Die Fragestellungen sind:

• Welche Partner werden benötigt, um eine Logistikstruktur

aufzubauen?

2 Vgl. Zwischenpräsentation 10.12.14

3

• Unter welchen Voraussetzungen können Distributionspartner die

Lager, in welche die produzierenden Unternehmen nicht investieren

wollen, übernehmen?

• Unter welchen Voraussetzungen können regionale

Heizkesselhersteller und Logistikdienstleister für die Distribution als

Partner gewonnen werden?

• Welche Vor- und Nachteile entstehen bei den jeweiligen

Kooperationsformen?

Nichtziel ist es, einen Umsetzungsplan für die erarbeiteten Konzepte zu erstellen.

Es werden auch keine Markterhebungen hinsichtlich der zu erwartenden

Nachfrage durchgeführt (hier wird auf Daten der Studie „Marktstudie Regionale

Pellets“ zurückgegriffen).

1.3 Vorgehensweise

Am 17.09.2014 fand ein Treffen mit Hrn. Christian Berger (RV NÖ-Mitte), Hrn.

Martin Rohl (Leader Region NÖ Süd), Hrn. Christian Wagner (Leader Region NÖ

Süd), Hrn. Stefan Weinfurter (FH Wr. Neustadt) und Hrn. Florian Hanglberger

(FH Wr. Neustadt) in der Fachhochschule Wr. Neustadt statt. Im Zuge dessen

wurde das gegenständliche Projekt vorgestellt. Es wurde entschieden, das Thema

in zwei Gebiete zu trennen (Logistik und Marketing). Die Thematik Logistik wird

in dieser Arbeit betrachtet Am 10.12.2014 fand die erste Zwischenpräsentation

bei der Firma Holzindustrie Kirnbauer statt. Hierbei waren die Betreuer der

Studenten sowie Vertreter der beiden zu betrachtenden Unternehmen vor Ort

anwesend.

Zu Beginn wird eine Recherche der Literatur zur Thematik durchgeführt:

• Pellets-Produktion (Produktionszeit, Lagerungszeit, Haltbarkeit)

• Logistikprozesse

• Besonderheiten in der Supply Chain von Pellets

• Vertriebsmöglichkeiten (Direktvertrieb/Indirekter Vertrieb)

• Liefermöglichkeiten (Just in Time etc.)

4

Danach werden qualitative Interviews mit den Firmen

• Holzindustrie Kirnbauer und

• Holzhof Schmidt

durchgeführt, um die jeweiligen Vorstellungen, Vorgaben und Lösungsansätze

der Unternehmen zu analysieren.

Im Anschluss sollen die theoretischen Erkenntnisse, sowie die Ergebnisse der

Interviews auf die Fallstudie angewendet werden.

5

2 Theoretischer Hintergrund

Im folgenden Kapitel sollen die theoretischen Hintergründe, welche in der

Literatur zu finden sind, behandelt werden. Es wird auf die Pelletsproduktion,

sowie auf die Grundlagen der Distribution und Kooperation eingegangen. Des

Weiteren wird die Wertschöpfungskette erläutert, um mit Hilfe dieser eine

Wertschöpfungskettenanalyse durchzuführen.

2.1 Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette (siehe Abb. 1) beschreibt die fünf primären Aktivitäten,

die für die Erstellung eines Produktes notwendig sind. Diese beinhaltet alle

Aktivitäten von der Produktion bis hin zum Verkauf, aber auch die Schritte die

davor (Einkaufslogistik) und danach (Service) vorhanden sein müssen. Ebenso

beschreibt das Model der Wertschöpfungskette alle unterstützenden Aktivitäten,

die für die Leistungserstellung eines Produktes von Bedeutung sind. Dazu

gehören die Infrastruktur des Unternehmens, die Verwaltung und Organisation

der menschlichen Arbeitsleistung, die Technologieentwicklungen, welche in

einem Unternehmen stattfinden und auch die Beschaffung aller Materialien.

Durch die Analyse der Wertschöpfungskette können Unternehmen

Verbesserungspotenziale erkennen und umsetzen. Des weiteren soll bei einer

Analyse festgestellt werden wie hoch die Kosten pro Aktivität sind, ob sie auf den

Kunden abgestimmt ist und wie die einzelnen Aktivitäten miteinander verknüpft

werden beziehungsweise zusammenarbeiten. 3 Ob diverse Prozesse von dem

Unternehmen selbst bearbeitet oder outgesourct werden, wird unter Anderem

von der Analyse abhängig gemacht.

3 Vgl. Schawel (2014) S. 279

6

Abb. 1 Wertschöpfungskette nach Porter4

2.2 Distribution

Ein Punkt der Wertschöpfungskette ist Marketing und Vertrieb, in diese

eingeschlossen ist auch die Distribution. Die Distributionslogistik ist ein

marktverbundenes Logistiksystem, welches die Produktionslogistik des

Produzenten mit der Beschaffungslogistik des Kunden verbindet. Diese umfasst

alle Aktivitäten, die mit der Belieferung des Kunden in Zusammenhang stehen.5

Die Kernaufgaben der Distribution setzen sich auseinander mit der korrekten

Marktleistung (die vom Kunden bestellte Ware) am richtigen Ort, in richtiger

Menge, zur richtigen Zeit und zu richtigen Kosten, mit allen Informationen, die

für den Kunden relevant sind, sowie in den richtigen Verpackungen/Behältern zu

liefern.

Das kann aus regionalen Auslieferungslagern erfolgen oder auch direkt von der

Produktionsstätte. In der Distribution wird das Produkt im Regelfall nicht mehr

verändert.6

4 Porter (1998) S. 37 5 Vgl. Pfohl (2010) S. 198 6 Vgl. Pfohl (2010) S. 198

7

Herausforderungen, welche für den Produzenten auftreten können, sind die

Standortwahl von Distributionslagern (sollten keine Distributionslager vorhanden

sein, die Wahl des Produktionswerkes), die Lagerhaltung (wieviel Bestand von

welchem Produkt gehalten wird), die komplette Auftragsabwicklung (vom

Kundenauftrag bis hin zum Kundeneingang), die Kommissionierung, die

Verpackung (darunter fällt auch der Warenausgang und die korrekte

Ladungssicherung) und auch der eigentliche Transport vom Produktions- oder

Lagerstandort zum Kunden.7

2.2.1 Erfolgsfaktoren in der Distribution

Um die Distribution als Unternehmen erfolgreich zu bewerkstelligen, gibt es

bestimmte Faktoren, die dies ermöglichen. Diese werden vom Kunden gewünscht

und als positiv bei der Leistungserstellung gesehen. Die folgenden Faktoren

können nicht auf alle Branchen umgelegt werden, da es hier oft zu spezifischen

Problemstellungen kommen kann.8

• Lieferzeit

Die Lieferzeit gibt an, wie lange ein Kunde auf seine Lieferung, vom

Zeitpunkt der Bestellung bis zum Wareneingang, wartet. Dieser Faktor

lässt den Kunden sehr gut zu anderen Mitbewerbern Vergleiche anstellen.

Die Lieferzeit kann unterteilt werden in eine bestellabwicklungsbedingte

Lieferzeit (wie schnell wird die Bestellung ab Eingang im Unternehmen

abgewickelt) und in die lagerbedinge Lieferzeit (wie schnell kann ein

Artikel kommissioniert und bereitgestellt werden, wie oft gibt es einen Out

of Stock und muss daher nachbestellt werden). Zudem setzt sich die

Lieferzeit aus der transportbedingten Lieferzeit (mit welchem

Transportmittel, mit welcher Geschwindigkeit wird das Produkt

transportiert und auch ob der Transport vom Unternehmen selbst

durchgeführt wird oder auf einen Logistikdienstleister zurückgegriffen

wird), sowie der standortabhängigen Lieferzeit (je weiter die

7 Vgl. Schulte (2012) S. 467 8 Vgl. Seeck (2010) S. 11

8

Lager/Produktionsstätten entfernt sind, desto länger die Lieferzeit)

zusammen.9

• Lieferfähigkeit

Die Lieferfähigkeit beschreibt die Fähigkeit einen Artikel liefern zu können.

Für eine hohe Lieferfähigkeit benötigt es einen höheren Bestand

(Strategischer- sowie Sicherheitsbestand).10

• Termintreue

Dieser Faktor gibt Auskunft, ob die dem Kunden versprochene und

erwartete Lieferzeit eingehalten wird. Es gilt, den Termin des Kunden

korrekt einzuhalten. Neben der verspäteten Lieferung, die für den Kunden

besonders von Nachteil sein kann, kann auch eine verfrühte Lieferung

nicht wünschenswert für den Kunden sein (Kunde nicht vor Ort, noch keine

Lagerkapazitäten etc.).11

• Sendungsqualität

Hierbei sind die Vollständigkeit sowie die Schadensfreiheit der bestellten

Lieferung von besonderer Wichtigkeit. Eine Lieferung gilt als vollständig,

wenn alle vom Kunden bestellten Teile/Produkte in der richtigen Menge

geliefert werden. Unter Schadensfreiheit versteht man, dass keine Mängel

am Produkt während der Lieferung entstanden sind. Mängel können

Beschädigungen oder auch grobe Verschmutzungen sein, die aus

Kundensicht zu Reklamationen führen.12

• Lieferflexibilität

Darunter wird die Fähigkeit des Unternehmens verstanden, kurzfristige

Kundenwünsche umzusetzen. Diese Kundenwünsche können Änderungen

in der Menge der bestellten Produkte sein, aber auch eine Änderung der

bestellten Produkte sowie ein/e unterschiedliche/r Lieferort/Lieferzeit.13

• Informationsbereitschaft

Unter der Informationsbereitschaft wird die Fähigkeit verstanden, dem

Kunden alle relevanten Informationen zu liefern. Diese Informationen

9 Vgl. Schneider (2008) S. 212 10 Vgl. Gudehus (2013) S. 384 ff 11 Vgl. Seeck (2010) S. 6 12 Vgl. Seeck (2010) S. 6 13 Vgl. Seeck (2010) S. 7

9

können der Lagerbestand, die Lieferzeit, der aktuelle Status der Lieferung

oder auch die aktuelle Position der Lieferung sein. So kann der Kunde

bereits vor einer festen Bestellung den Lagerbestand und die

voraussichtliche Lieferzeit bestimmen.14

• Strategische Distributionsauswahl

Unter der strategischen Distributionsauswahl wird die Auswahl der

richtigen Strategie verstanden, die vor der operativen Umsetzung

stattfindet. Strategien beinhalten ein hohes Risiko und werden daher

langfristig getroffen, sowie müssen diese mit entsprechender Planung

umgesetzt werden.15 Entscheidungen die strategisch getroffen werden sind

unter Anderem: die Auswahl der Distributionsstrategie (direkt/indirekt),

die Auswahl von Distributionsstandorten, die Planung des

Distributionsprozesses und die Planung der Durchführung der

Kundenbelieferung.16

2.2.2 Distributionsstrategie

Wird eine Distributionsstrategie umgesetzt, müssen die folgenden Punkte bei der

Implementierung beachtet werden:

• Eine mögliche neue oder neu entwickelte Strategie muss einem Kunden

Nutzen schaffen und durch diesen dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile

sichern, sowie damit das Überleben am Markt zu sichern. Neue Prozesse

und Strategien, die für den Kunden keinen Nutzen haben, sind Zeit- und

Ressourcenverschwendung.

• Es muss darauf geachtet werden, dass alle Prozesse entlang der Supply

Chain eliminiert werden, welche keinen Kundennutzen schaffen.

• Es ist empfehlenswert parallel zur Einführung einer neuen Strategie ein

Logistik Controlling einzuführen, um mögliche Verbesserungspotenziale

möglichst früh zu erkennen und etwaige Fehler beheben zu können.

• Alle Mitarbeiter, die bei der Implementierung einer neuen Strategie

beteiligt sind, müssen darüber informiert werden und dafür motiviert

14 Vgl. Seeck (2010) S. 8 15 Vgl. Schögel M. (2012) S. 245 16 Vgl. Koether R. (2014) S. 214

10

werden (Mitarbeiterführung). Es betrifft die Mitarbeiter im operativen als

auch im strategischen Bereich.

• Eine laufende Anpassung und Neuausrichtung ist notwendig, um die

Anforderungen an den Markt zu erfüllen.17

Ein Unternehmen, welches eine neue Distributionsstruktur implementieren will,

muss daher die vorhergegangen Punkte beachten und sich folgende Fragen

stellen:

• Welche Rolle soll die Distribution spielen und wie passt diese zur Strategie

des jeweiligen Unternehmens?

• Wie passt die Distribution zum Marketing Mix?

• Es müssen Distributionsziele festgelegt werden; wie können diese am

besten realisiert werden?

• Welche Partner sollen für die Erreichung der Distributionsziele ausgewählt

werden?

• Wie sollte der ausgewählte Distributionskanal organisiert und geführt

werden, um effektiv und effizient die Planung langfristig auszuführen?

• Wie soll die Leistung gemessen und beurteilt werden?18

2.2.3 Distributionsstrukturen und Kanäle

Distributionskanäle sind unternehmenseigene oder unternehmensfremde

Organisationseinheiten, die beim Verkauf vom Produzenten zum Konsumenten

beteiligt sind. In Abbildung 2 sind diese aufgeführt.19

17Vgl. Schmidt (2013) S. 312 18 Vgl. Vahrenkamp (2012) S. 96 19 Vgl. Kummer (2009) S. 233

11

Abb. 2 Auswahl an Distributionskanälen20

Jede dieser Distributionskanäle hat verschiedene Vor- und auch Nachteile.

Weiterführend sollen einige erläutert werden.

2.2.4 Lagerfunktionen in der Distribution

Lager haben in einer Supply Chain mehrere Funktionen: die Realisierung von

Economys of Scale (Einkauf, Produktion, Distribution), Spekulationsfunktion und

auch die Absicherung gegen Krisen oder nicht einplanbare Zwischenfälle in

Produktion und Distribution.21

Hinsichtlich der Güterdistribution ist die bedeutendste Funktion die des zeitlichen

und mengenmäßigen Ausgleiches zwischen der Anlieferung einer produzierten

Ware und der Auslieferung dieser. Je mehr Planung und Koordination

aufgewendet wird, desto niedriger ist der erforderliche Lagerbestand. Sollte es

eine große Produktvielfalt und große Schwankungen geben, wird die Bedeutung

des Lagers immer ersichtlicher.22

20 Vgl. Kummer (2009) S. 324 21 Vgl. Pfohl (2010) S. 99 22 Vgl. Plümer (2003) S. 240

12

2.2.5 Direkte Distribution

Die direkte Distribution (Produzent à Konsument) ermöglicht es dem Hersteller

ein direktes Kundenfeedback, sowie das Servicelevel seines Verkaufs zu

kontrollieren. Zusätzlich kann er den Verkaufspreis selbstständig festsetzen.

Auch die Vermarktung wird direkt vom Produzenten übernommen. Als nachteilig

können die hohen Finanzierungskosten für den Betrieb der Lager, sowie der hohe

Organisationsaufwand für die Handelsfunktion gesehen werden.23

Ein Produzent entscheidet sich für eine direkte Distribution wenn er spezifische

Merkmale des Zielmarktes vorfindet, in welchen er die speziellen Eigenschaften

seines Produktes selbstständig vermarkten möchte. Außerdem kann er dadurch

Konfliktsituationen mit Großhändlern/Absatzvermittlern, welche große

Marktmächte haben, vermeiden.24

Für den direkten Absatz sollte das Produkt unter Anderem folgende

Eigenschaften aufweisen:

• Große Absatzmenge je Kauf

• Relativ groß/schwer

• Benötigt Einweisung durch Hersteller/Fachmann

Die Kunden beziehungsweise der Absatzmarkt sollte folgende Eigenschaften

aufweisen:

• Hoher Umsatz pro Kunde

• Keine große Entfernung zwischen Produzent und Konsument

• Seltener Einkauf

• Nachfrage regional konzentriert.25

Um direkten Vertrieb zu ermöglichen, benötigt das Unternehmen eigene

Ressourcen für den Verkauf. Diese sollten eine Möglichkeit der Zwischenlagerung

bieten und eine attraktive Produktpräsentation gewährleisten. Des weiteren muss

eine Struktur aufgebaut werden, die geschultes Personal, welches das Produkt

verkauft und Kunden umfänglich informieren kann, vorweist. Zusätzlich muss 23 Vgl. Schögel (2012) S. 278 24 Vgl. Schögel (2012) S. 278 25 Vgl. Specht (2005), S. 161 f

13

eine ausreichende Finanzierung sichergestellt werden um etwaige weitere

Investitionen oder lange Zahlungsziele auszugleichen.26

2.2.6 Indirekte Distribution

Die direkte Distribution wurde im vorhergegangenen Kapitel besprochen und nun

soll auf das Gegenstück, die indirekte Distribution eingegangen werden. Bei

dieser können Händler in verschiedensten Formen (siehe Abb. 3)

unterschiedliche Funktionen übernehmen.

Abb. 3 Funktionen des Handels27

Die Überbrückungsfunktion ist eine stark logistische Funktion. In dieser kann mit

Hilfe des Handels die Lagerfunktion ausgelagert werden und somit muss die

zeitliche und auch räumliche Differenz zwischen Produktion und Absatz nicht

selbst überwunden werden. Händler können außerdem durch eine größere Zahl

an eigenen Lieferanten und Zulieferern, Mengen und das Sortiment besser

ausgleichen. Somit ist es für den Kunden komfortabler, da er nicht nur ein

Produkt sondern mehrere bei einem Händler kaufen kann.

Geringe logistische dafür umso größere akquisitorische Funktion hat die

Maklerfunktion, um neue Märkte zu erschließen, da eine Listung bei einem

26 Vgl. Schögel (2012) S. 279 27 Vgl. Seyffert (1972) S. 8 f

Handelsfunktion

Überbrückungsdunktion

Raumüberbrückungsfunktion

Zeitüberbrückungsfunktion

Warenfunktion

Mengenausgleichsfunktion Sortimentsfunktion

Maklerfunktion

Markterschließungsfunktion Beratungsfunktion

14

großen Händler die Anzahl potenzieller Kunden maßgeblich vergrößert.

Großhändler haben jedoch meist große Marktmacht und dies wirkt sich negativ

für den Hersteller bei Preisverhandlungen zwischen Produzent und Händler aus.

Das direkte Feedback des Kunden geht dadurch ebenso verloren.28

2.3 Kooperationen

Kooperationen können zwischen Einzelpersonen als auch zwischen Unternehmen

entstehen. Eine Kooperation wird für Unternehmen als freiwillige und vertraglich

abgesicherte Zusammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen gesehen.

Diese wollen dadurch ein bestimmtes Ziel erreichen. Das Ziel muss nicht

zwingend das Selbe sein, auch unterschiedliche Ziele treten häufig auf.29 Trotz

differenzierten Zielansichten sind zwei Merkmale, die auf eine Kooperation

schließen, vorwiegend vorhanden: es besteht eine gegenseitige Abhängigkeit

voneinander und gleichzeitig eine Selbstständigkeit der beteiligten

Kooperationsteilnehmer. 30 Kooperationen treten in verschiedenen

Ausprägungsformen auf. Über lange Zeit gab es vor allem vertikale

Kooperationen. Solche sind zwischen Unternehmen, die vor oder nach der

Wertschöpfungskette liegen. Zusätzlich gibt es die Möglichkeit von horizontalen

Kooperationen. Hierbei arbeiten Unternehmen zusammen, welche in der gleichen

Wertschöpfungskettenstufe tätig sind. Weiters treten ebenfalls laterale

Kooperationen auf. In diesen arbeiten Unternehmen zusammen, welche

unterschiedlichen Branchen angehören.31

Die Vorteile, welche aus Kooperationen entstehen, können in Gruppen aufgeteilt

werden:

Wirtschaftliche Vorteile

• Die Streuung des Risikos

• Die effiziente Nutzung von Produktionsmitteln

• Die Vermeidung von doppelt ausgeführten Arbeiten

28 Vgl. Pfohl (2010) S. 201 29 Vgl. Zentes (2005) S. 333 30 Vgl. Mellewigt (2013) S. 9 31 Vgl. Zentes (2005) S. 333 f

15

Strategische Vorteile

• neue Produktkanäle und somit neue Märkte können erschlossen werden

• Innovationen in Form von neuen Produkten und Dienstleistungen

entstehen

Kapazitätsvorteile

• Durch eine Zusammenarbeit kann ein Bestand bzw. Sicherheitsstand

geringer gehalten werden

• Investitionen können gemeinsam genutzt werden (LKW, Maschinen

Personal).

Auch Nachteile können aus Kooperationen hervorgehen:

Wirtschaftliche Nachteile:

• Kosten für die Abstimmung und Administration

Strategische Nachteile:

• Gefahr des Verlustes von Geschäftsgeheimnissen

• Verlust von Eigenständigkeit

• Abhängigkeit vom Kooperationspartner.32

Es müssen daher vor Beginn einer etwaigen Kooperation die Vor- und auch die

Nachteile hinsichtlich der Unternehmensziele und Werte abgewogen werden. Für

viele Unternehmen ist das Unternehmens - Know How der wichtigste

Erfolgsfaktor. Für den Fall ist eine Kooperation in diesem Bereich nicht zu

empfehlen. In anderen Branchen ist dies eventuell nicht der Fall.

Jedoch müssen bei jeder Form der Kooperation zu Beginn Voraussetzungen

geschaffen werden, die eine längerfristig funktionierende Kooperation

ermöglichen. Die jeweiligen Kernkompetenzen müssen strategisch richtig

ausgerichtet werden und effizient verwendet werden, um die zusätzlichen

Vorteile die eine Kooperation in das Unternehmen bringt, ausnützen zu können.

Die unternehmensinternen Abläufe und Prozesse müssen an die neuen externen

Abläufe angepasst werden und auch die Mitarbeiter, speziell an den

Schnittstellen zum jeweils anderen Unternehmen, müssen speziell angewiesen

werden.33

32 Vgl. Rumer (1994) S. 32 33 Vgl. Milber (1998) S. 20

16

3 Pelletsmarkt

Hiermit wurde auf den theoretischen Hintergrund der Distribution, der

Kooperation und der Wertschöpfungskette eingegangen. Nun sollen im folgenden

Kapitel die zu betrachtenden Unternehmen kurz vorgestellt und ein Einblick in

den Pelletsmarkt von Österreich gegeben werden. Außerdem wird der

Produktionsprozess von Pellets (Holzpellets als Brennstoff) erläutert.

3.1 Holzhof Schmidt

Das Unternehmen Holzhof Schmidt ist ein in Aspang (Bucklige

Welt/Niederösterreich) ansässiges Unternehmen. Es beschäftigt rund 32

Mitarbeiter und ist in den folgenden Bereichen vertreten:

• Handel und Fachmarkt

Holzprodukte und Materialien für die Gartengestaltung

• Sägewerk

• In diesem werden und 65.000 Festmeter Holz eingeschnitten. Davon

werden rund 60 % in Österreich verkauft, der Rest geht in den Export

(Italien/Deutschland)

• Heizkraftwerk/Fernwärme

Das Heizkraftwerk wurde 2005 errichtet und erzeugt eine thermische

Leistung von 4,5 MW. Diese wird als Fernwärme nach Aspang geliefert.

• Pelletsproduktion

Seit 2013 werden im Unternehmen Holzhof Schmidt auch Pellets

produziert.34

Holzhof Schmidt hat seine „Pellets-Kunden“ im Umkreis von rund 70 km und

beliefert diese ausschließlich mit SILO LKWs über das Partnerunternehmen Holz

Wahl (mit Sitz in Theresienfeld). Die Kundenaufträge werden im Moment direkt

an die Firma Holz Wahl weitergegeben, welche sich ab diesem Zeitpunkt um die

Distribution kümmert. Darunter fallen Tourenpläne, die Terminkoordination mit

den Kunden und Ähnliches.

34 http://www.holzhof-schmidt.at/uns.html

17

An Big Bags besteht von Kundenseite kein Interesse (Pelletsöfen-Anlagen haben

meist auch einen großen Lagerbereich). Für den Produzenten bedeutet eine

Abfüllung in Big Bags Zusatzkosten (Investition in Anlagen sowie Kosten für

jeden Bag) die vom Kunden nicht abgegolten werden. Die Lagerreichweite

beträgt im Moment rund neun Tage. Es ist zur Zeit nicht geplant diese

auszuweiten.

Das Unternehmen Schmidt hat einen Großabnehmer der die Pellets ab Werk

abholt und sich selbst um die Distribution kümmert.

Die Produktionsmenge beträgt im Moment rund 6.000 Tonnen/Jahr, die Planung

für 2015 beträgt bereits 10.000 Tonnen/Jahr. 2016 soll die Maximalmenge von

rund 13.000 Tonnen/Jahr erreicht werden.35

3.2 Holzindustrie Kirnbauer

Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer ist ein holzproduzierendes

Unternehmen aus Prigglitz (Bucklige Welt/Niederösterreich). Es beschäftigt rund

50 Mitarbeiter und wurde 1950 gegründet. Holzindustrie Kirnbauer hat zwei

Standorte, einen in Prigglitz und einen in Ternitz. An diesen Standorten werden

folgende Produkte erzeugt:

• Hobelware

Dazu zählen Brandschutzschalungen, Fasenschalungen, Schiffböden und

Glattkantbretter

• Schnittholz

Es werden vom Unternehmen Kantholz, Staffeln, Latten und Bretter

angeboten.

• Holzwerkstoffe

Diese sind Konstruktionsvollholz, Breitschichtholz und auch

Lamellenbalken

• Massivholz36

Ab dem Jahr 2016 plant das Unternehmen auch in die Pelletsproduktion

einzusteigen. Holzindustrie Kirnbauer hat bereits alle Genehmigungen für die 35 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15 36 Vgl. http://www.kirnbauer.at/produkte/index.php

18

Inbetriebnahme der Pelletsproduktion und wird ab Mitte 2016 auf dem Markt

vertreten sein. Die Produktions- und Absatzmenge soll rund 25.000 Tonnen

betragen (die ersten 3 Monate werden als Inbetriebnahmephase gesehen, hier

wird weniger produziert). Der maximale Lagerbestand kann eine Versorgung von

21 Tagen sicherstellen. Sollte dieses Lager voll sein, besteht auch die

Möglichkeit, die Ware abzusacken und diese auf bereits vorhandene Lagerflächen

zwischenzulagern. Die Absackungsanlage wird ebenfalls bis 2016 errichtet.

Das Unternehmen plant, die Distribution über 2-3 Partner durchzuführen. Alle

Partner sollen Händler sein und sich um die komplette Distribution kümmern. Ein

Händler soll dabei die Ware zur Gänze in das Ausland exportieren. Es sollen

hierbei große Mengen mit einer geringen Schwankung abgesetzt werden. Zwei

weitere Partner/Händler sollen die Pellets in der Region vertreiben. Dabei treten

diese als reine Händler auf, es ist hier nicht geplant diese als „Kirnbauer Pellets“

zu vertreiben. Die potenziellen regionalen Händler sind kleinere Händler die

versuchen, ihren Pelletsmarkt aufzubauen. Rund 6.000 Tonnen sollen je

regionalem Händler pro Jahr vertrieben werden. Diese bekommen ein

Lieferprofil. Zusätzlich wird für jedes Jahr ein bestimmter Quartalspreis

festgelegt. Außerdem haben diese die Verantwortung für den kompletten

Vertrieb, und die Logistik ab Werk. Diese regionalen Händler sollen vertraglich

dazu verpflichtet werden in bestimmten Postleitzahlen-Gebieten nur die Pellets

der Firma Kirnbauer zu verkaufen und keine anderen.37

3.2.1 Verhältnis zwischen Holzindustrie Kirnbauer und Holzhof

Schmidt

Beide Unternehmen sind in einem regionalen Raum am Markt vertreten und

daher Konkurrenten. Wie im vorhergegangenen Kapitel erläutert, werden derzeit

nur vom Unternehmen Holzhof Schmidt Pellets produziert, daher sind beide

Unternehmen im Bereich der Pelletsproduktion noch keine Konkurrenten. Holzhof

Schmidt ist der einzige Produzent in der Region. Ab dem Zeitpunkt in dem

Holzindustrie Kirnbauer die Pelletsproduktion startet, sind die Unternehmen

Konkurrenten am Markt. Jedoch können sich beide Unternehmen eine

Partnerschaft vorstellen, in dieser darf allerdings keiner bevorzugt werden. Diese 37 Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15

19

Partnerschaft ist durch einen neu hinzukommenden Konkurrenten begründet, der

in den nächsten Jahren als Pelletsproduzent auftreten wird und am regionalen

Markt seine Ware verkaufen will.

3.3 Produktion von Pellets

Die Produktion erfolgt meistens bei allen Unternehmen nach den selben

Prinzipien und Prozessen (siehe Abb. 4). Zu Beginn erfolgt die Auswahl des

Rohmaterials. Entscheidend ist hier der spätere Verwendungszweck (Pelletsofen,

Zentralheizungskessel etc.). Der Wassergehalt, die Form, die Faserstruktur (Holz

oder halbgutartig) und auch die Stückigkeit des Rohmaterials sind besonders

wichtig. Ausschlaggebend ist neben der Lagerdauer vor Anlieferung, auch der

Anteil an Rinde und die Spezies. Diese kann unter anderem Buchen- oder

Fichtenholz sein. Die Gesamtheit der Eigenschaften wird analysiert, danach wird

entschieden, welche weiteren Maßnahmen getroffen werden müssen

(Entrindung, Trocknung, Zerkleinerung). Das Ziel hierbei ist es, ein homogenes

Rohmaterial zu erhalten. Viele dieser Eigenschaften kann man beeinflussen, ein

wechselnder saisonal bedingter Wassergehalt ist jedoch nur schwer zu

vermeiden. Ein Gehalt an Wasser von rund 35 % bis 45 % ist üblich. Die

Konditionierung hat das Ziel die Festigkeit der Pellets zu verbessern. Es wird der

Feuchtigkeitsgehalt gemessen und bei Bedarf die zerkleinerte Biomasse noch

befeuchtet (wenn der Wassergehalt kleiner als 10 % beträgt). Sollte der

Wassergehalt über 15 % betragen, wird das Material getrocknet. Im

Konditionierer bleibt das Material 10-20 Minuten um eine homogene Masse zu

erreichen. Durch die Zugabe von Presshilfs- und Zuschlagsstoffen kann die

Bindeeigenschaft noch weiter verbessert werden.38 Daraufhin wird das Pressgut

zu Pellets gepresst. In Europa sind Pelletsformen von 6-8 mm üblich. Die

Pressung kann mit verschiedenen Verfahren durchgeführt werden. Gebräuchlich

sind das Kollergangpressen und das Holzwalzen, sowie das Zahnradpressen.

Durch den Pelletierprozess entsteht bei den Pellets eine Temperatur von bis zu

130 Grad Celsius. Wenn die Pellets die Presse verlassen, müssen diese auf 25

Grad abgekühlt werden. Erreicht wird dies durch einen Gegenstromkühler. Mit

38 Vgl. Kaltschmitt (2009) S. 267 ff

20

Hilfe einer Abfüllanlage können die Pellets nun als Sackware abgepackt werden.

Diese reicht von 15-25 kg Säcken. Auch die Abfüllung in Big Bags (500-1000 kg)

ist möglich. Sollte eine solche nicht vorhanden sein, können die Pellets in ein

Pelletslager (Silo, Lagerhalle) übergeführt werden oder direkt an den Kunden

mithilfe eines Silo LKWs geliefert werden.39

Abb. 4 Pelletierprozess40

3.4 Transportmöglichkeiten von Pellets

Nach der Produktion muss die Ware zum Kunden transportiert werden. Für

diesen ist die komfortabelste Anlieferung die mit Hilfe eines Pumpwagen-LKWs,

wie in Abb. 5 zu sehen ist. Es erleichtert den Umschlag beim Produzenten als

auch beim Kunden vor Ort. Hierbei wird ein bis zu 50 Meter langer Schlauch zum

Lager des Kunden verlegt. Mittels Luftdruck werden die Pellets im Schlauch vom

LKW in den Kundenlagerraum befördert. Eine Waage direkt am LKW macht es

möglich, dem Kunden seine genaue Bestellmenge zu liefern und anschließend

alles nach Gewicht zu verrechnen.

39 Vgl. Dörnig (2011) S. 131 40 Vgl. Kaltschmitt (2009) S. 268

Analyse des Rohmaterial

Trocknen des Rohmaterial Zerkleinern Konditionieren Pelletieren Kühlen und

Sieben

Abfüllen, Lagern und Transport

der Pellets

21

Abb. 5 Pumptankwagen für Pellets41

3.5 Saisonale Absatzschwankungen von Pellets

Die Pelletsproduktion läuft bei den Unternehmen grundsätzlich das ganze Jahr

durchgehend, da das Ausgangsprodukt für die Produktion laufend anfällt. Es gibt

jedoch Schwankungen beim Absatz, da das Produkt nicht ganzjährig vom Kunden

benötigt wird und dieser auch eigene, unterschiedlich große, Lager hat. Der

Pelletsmarkt in Österreich ist ein vergleichsweise großer Markt. Österreich hat

den zweithöchsten Pelletsverbrauch pro Kopf weltweit. Die Anzahl der Personen

die von einer Öl- auf eine Pelletsheizung umsteigen, steigt. 42 Die

Gesamtproduktion am Pelletsmarkt nimmt daher auch weiter zu (siehe Abb. 6).

41 Kaltschmitt (2009) S. 283 42 vgl. http://www.propellets.at/bilanzpressekonferenz-propellets-austria/

22

Abb. 6 Produktion und Absatz von Pellets in Österreich43

Auf Grund der unterschiedlichen Nachfrage schwanken die Preise für Pellets am

Markt. Diese befinden sich im Bereich von +/- 5 % des

Jahresdurchschnittspreises (siehe Abb. 7). So sinken die Pelletspreise nach Ende

des Winters auf rund 95 % des Durchschnittspreises. Es besteht bis ca. Anfang

Mai nur eine geringe Nachfrage. Daher steigen die Preise auch nicht. Erst wenn

die Heizperiode wieder näher kommt steigen die Nachfrage und auch der Preis.

Die größte Nachfrage macht sich ab Oktober bemerkbar. Daher steigen die Preise

auf rund + 5 % vom Durchschnittspreis. Erst Anfang März fällt der Preis und die

Nachfrage sinkt.44 Es wird von allen Pelletsproduzenten und Händlern versucht

durch diese niedrigen Preise ihre Produkte auch in den absatzschwächeren

Monaten zu verkaufen, da die Produktion ganzjährig läuft. Es soll daher die

Auslastung erhöht bleiben (Produzent) bzw. der Lagerstand reduziert werden

(Händler).

43 http://www.propellets.at/de/pelletpreise/details/ 44 Vgl. Erstgespräch 10.12.14

23

Abb. 7 Jahreskurve bei Pelletspreisen45

Im Folgenden sind die Preisschwankungen in absoluten Preisen (inkl. Mwst) für

den Konsumenten bei Bezug von 6 Tonnen angeführt.

Abb. 8 Durchschnittspreise für Pellets seit 2001 im jahreszeitlichen Verlauf 46

45http://www.propellets.at/de/pelletpreise/details/ 46 http://www.propellets.at/de/pelletpreise/details/

24

4 Umsetzung der theoretischen Maßnahmen auf

die Fallstudie

Bisher wurde auf die wissenschaftlichen Aspekte einer Wertschöpfungskette und

der Distribution, sowie auf die Vorteile einer funktionierenden Distributionskette

eingegangen. Im folgenden Kapitel werden die Erfolgsfaktoren in verschiedenen

Branchen erarbeitet und diese auf den Pelletsmarkt umgelegt.

4.1 Erfolgsfaktor Distribution

In den verschiedensten Branchen ist der Faktor Logistik und auch speziell

Distribution ein immer bedeutenderer Faktor geworden. Zahlreiche Unternehmen

haben sich darauf spezialisiert, eine optimale Distributionsstruktur aufzubauen

um die eigenen Kosten zu senken und einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.47

Es werden im Folgenden die Erfolgsfaktoren anhand von Branchen erläutert,

zusätzlich wird auch geprüft, ob diese auf den Pelletsmarkt umzulegen sind.

• Lieferzeit

Die Lieferzeit hat eine besonders hohe Bedeutung im E-Commerce

Bereich. Hier wird diese als kritischer Erfolgsfaktor gesehen. Der Kunde

hat den Anspruch bereits vor der Bestellung die Lieferzeit zu erfahren.

Zusätzlich hat er die Erwartung, dass diese eingehalten wird. Vergleiche

mit anderen Lieferanten sind für den Kunden leicht durchzuführen und

beeinflussen auch seine Kaufentscheidung. Für eine Express Lieferung mit

einer kürzeren Lieferzeit ist der Kunde auch bereit extra zu bezahlen.48

In der Pelletsbranche ist die Lieferzeit von nicht so hoher Bedeutung wie

im Bereich der E- Commerce. Kunden die im Frühjahr (März-Juli) bestellen

sind sehr flexibel hinsichtlich der zu erwartenden Lieferzeit. Diese kann

auch einige Tage oder Wochen betragen. Besteht jedoch eine Nachfrage in

den (ersten) Wintermonaten, oder hat der Kunde vergessen, zu bestellen

47 Vgl. Büchner (2003) S. 30 f 48 Vgl. Hienerth (2010) S. 95

25

und sein Vorrat ist verbraucht, steigt die Bedeutung der Lieferzeit stark

an. Der Kunde will die Ware so schnell wie möglich geliefert haben.49

• Lieferfähigkeit

Diese Kennzahl ist besonders im Bereich der Apothekenbelieferung wichtig

da die Kunden das Produkt, neben der schnellen Lieferzeit, auch immer

verfügbar benötigen. Das Produkt muss daher mit einem relativ hohen

Lagerbestand gelagert werden.50

Auch in der Pelletsbranche ist die Lieferfähigkeit von hoher Bedeutung da

Kunden, speziell wenn diese das Produkt dringend benötigen, das Produkt

auch geliefert haben wollen. Zu bewerkstelligen ist dies von Unternehmen

zu Unternehmen unterschiedlich. Verfügt das Unternehmen über große

Lagersilos oder eine Absackung können einfach Lager aufgebaut werden.

Dadurch kann die Lieferfähigkeit erhöht werden. Sollte dies nicht möglich

sein, oder nicht gewünscht werden, reduziert sich die Lagerreichweite auf

die Kapazität der Silos.

• Termintreue

Besonders in der Branche des Fast Foods spielt die Termintreue eine

wichtige Rolle. Als Beispiel kann hier das Unternehmen McDonalds

herangezogen werden, welches seinen Zulieferern ein Lieferfenster von 30

Minuten gibt. Dieses muss mit einer Quote von 95 % eingehalten werden.

Erreicht werden solche geringen Zeitfenster mit standardisierten Milkruns

(Routenverkehr im Milkrun-System). Diese sind bei anderen Branchen

sicher nicht so gut zu erreichen.51

Für die Pelletszustellung ist die Termintreue für den Kunden auch ein

wichtiger Faktor. Sollte ein Kundentermin nicht eingehalten werden, kann

dies die Kundenzufriedenheit senken und der Kunde könnte den Anbieter

wechseln. Der Termin ist vor allem bei berufstätigen Kunden sehr wichtig,

da diese ihre Pellets vor der Arbeit (in welche sie nicht zu spät kommen

49 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15 50 Vgl. Bretzke (2014) S. 347 51 Vgl. Bretzke (2010) S. 135

26

wollen) oder nach der Arbeit angeliefert haben wollen (von der sie nicht

früher gehen können).52

• Sendungsqualität

Die Sendungsqualität ist besonders in dem Bereich der Weiß- (Küchen und

Badezimmergeräte wie Kühlschränke, Waschmaschinen etc.) und

Braunware (Elektronikgeräte wie Fernseher, Stereo Anlagen etc.) von

hoher Bedeutung. Diese haben einen hohen Warenwert und der Kunde

erwartet einen einwandfreien Lieferzustand der Waren. Es dürfen daher

keine Beschädigungen im Laufe des Transports auftreten.

Im Bereich der Pellets ist die Sendungsqualität von geringer Bedeutung,

da das Produkt nicht im eigentlichen Sinn beschädigt werden kann. Es

sollte jedoch darauf geachtet werden, dass das Produkt nicht zu oft

umgeschlagen wird, da sonst der Staubanteil steigt und das Produkt nicht

mehr die anfängliche Qualität aufweist.53

• Lieferflexibilität

Unter der Lieferflexibilität wird die Fähigkeit eines Unternehmens

verstanden, kurzfristige Änderungen der Menge aber auch der Zeit und

des Lieferortes noch zu ändern. 54 Diese Flexibilität besitzen oft reine

Logistikdienstleister. Gründe dafür sind, dass diese auf den Transport von

Waren spezialisiert sind und auch große Fahrzeugflotten besitzen. Im

Bereich der Pellets ist es auch oft der Fall, dass Kunden Änderungen im

Bereich der Menge oder der Zeit haben. Auf diese Wünsche muss

eingegangen werden, da sich das Unternehmen nicht wesentlich über das

Produkt differenzieren kann, sondern überwiegend durch die Zufriedenheit

des Kunden. Diese ist wiederum bei einer reibungslosen Anlieferung

gegeben.

• Informationsbereitschaft

52 Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15 53 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15 54 Vgl. Seeck (2010) S. 7

27

Die Informationsbereitschaft ist eine stetig steigende Anforderung an

Unternehmen die erfolgreich eine Distributionsstruktur aufbauen wollen.

Der Kunde möchte zu jedem Zeitpunkt wissen, wo sich seine Sendung im

Moment aufhält. Besondere Bedeutung hat die Informationsbereitschaft in

nahezu jeder Branche. Privatkunden als auch Unternehmen haben das

Interesse, ihre bestellten Produkte/Waren zu verfolgen. Speziell

Unternehmen benötigen diese Informationen um ihre Produktion

sicherzustellen beziehungsweise deren Kunden informieren zu können.55

Auch für Pelletskunden ist es von Vorteil, möglichst früh zu wissen ob ihr

jeweiliger Wunschtermin eingehalten werden kann.

• Strategische Distributionsauswahl

Die strategische Distributionsauswahl ist vorwiegend für Unternehmen

interessant, welche die Frage der Standortwahl entscheiden müssen. Diese

hat unter anderem Einfluss auf die Investitionskosten, die bei der

Errichtung investiert werden müssen, aber auch langfristige Kosten, wie

etwa Transportkosten zum Kunden, sind von Bedeutung (die je nach

Standort länger oder kürzer sein können und daher entsprechende Kosten

verursachen). 56 Diese Unternehmen sind vor allem produzierende

Unternehmen. Als weitere strategische Entscheidung gilt es, die

Entscheidung zwischen mehreren Regionallagern oder einem Zentrallager

zu treffen. Durch die gute Lieferfähigkeit (innerhalb von 24 h) von

Logistikdienstleistern setzen viele Unternehmen auf Zentrallager um

dessen Vorteile zu nutzen (geringerer Sicherheitsbestand, geringere

Kosten, geringer administrativer Aufwand).57

Aber auch die Anzahl von Verkaufsstellen, die Sortimentsbreite, die

Eintrittskosten für einen neuen Vertriebskanal oder auch die

Konkurrenzsituation müssen berücksichtigt werden.58

Im Bereich der Pellets ist auch die Wahl der Distributionsstrategie von

hoher Bedeutung, da bei der Festlegung auf eine Strategie

55 Vgl. Vahrenkamp (2012) S. 131 ff 56 Vgl. Lüttich (2009) S. 7 57 Vgl. Kummer (2009) S 325 f 58 Vgl. Bürli (2012) S. 51

28

Investitionskosten getroffen werden müssen. Des Weiteren drängen

immer wieder neuen Konkurrenten auf den Markt und die Distribution

muss daran stets angepasst werden.

4.2 Distributionsmöglichkeiten

Es wurden bis hierher die Anforderungen an die Distribution erläutert und diese

sollen nun auf die zu betrachtenden Unternehmen umgelegt werden.

4.3 Anforderungen der Pelletsproduzenten an den

Distributionspartner

Holzhof Schmidt und Holzindustrie Kirnbauer sind, wie bereits erläutert, beides

Unternehmen in der Region „Bucklinge Welt“ die produzieren, beziehungsweise

planen eine Pelletsproduktion zu starten. Jedoch unterscheiden sich die

Unternehmen hinsichtlich der geplanten maximal zu produzierenden Menge, aber

auch hinsichtlich des gewünschten Distributionskanals. In Tabelle 1 sollen diese

dargestellt werden.

Holzhof Schmidt Holzindustrie Kirnbauer

Zu produzierende Menge 13.000 Tonnen/Jahr 25.000 Tonnen/Jahr

Davon für den Regionalen

Markt bestimmt

13.000 Tonnen/Jahr 12.000 Tonnen/Jahr

Distribution soll erfolgen

über:

Direktvertrieb/kein

Händler

Händler oder eigener

Fuhrpark

Bedeutung der

Regionalität/des

Vertriebes in der Region

Sehr wichtig dass das

Produkt nur in der Region

vertrieben wird

Wichtig, jedoch wird auch

eine große Menge in das

Ausland exportiert

Partner soll die Marke

hinsichtlich der Vorteile

der Pellets gut vertreten

können (Rationalität,

Umweltfreundlichkeit,

Nachwachsender

Rohstoff)

Sehr wichtig Wichtig, aber kein Muss

Partner soll Sehr wichtig Wäre ein Vorteil aber

29

Schwankungen durch

eigene Lager auffangen

können

nicht unbedingt

notwendig, da

Absackungsanlage

vorhanden.

Tab. 1 Anforderungen der Pelletsproduzenten an einen Partner

4.4 Mögliche Distributionspartner

Es wurden im Vorkapitel die Anforderungen erläutert und im Folgenden werden

nun in Frage kommende Distributionspartner auf die Möglichkeit einer

Partnerschaft geprüft. Es wurden die Faktoren wie folgt zur Prüfung

herangezogen:

Es wurde geprüft, ob das zu betrachtende Unternehmen ein Händler ist, ein

Händler handelt im eigenen Namen und auch auf eigene Rechnung. Dabei erwirbt

er vollständig das Eigentum der Ware.59 Weiters wurde überprüft ob es sich um

einen Logistikdienstleister handelt. Ein Logistikdienstleister ist ein Unternehmen,

welches seinen Tätigkeitsschwerpunkt auf die Erbringung logistischer

Dienstleistungen spezialisiert hat. Diese logistischen Leistungen können für

Unternehmen, aber auch für Privatkunden, erbracht werden.60 Die Regionalität

wurde dahingehend untersucht, ob das Partnerunternehmen bereit ist, in der

Region die Kunden zu betreuen und ob auch hier schon als regionales

Unternehmen Erfahrungen gesammelt wurden. Ob das potenzielle

Partnerunternehmen die zu erwartenden Aufträge je Unternehmen abwickeln

kann, wird im Punkt Kapazität überprüft. Im Punkt Umweltbewusstsein wird

ermittelt, ob das Unternehmen die positiven Eigenschaften von Pellets,

hinsichtlich des Umweltschutzes, repräsentieren kann. Die Lagerfähigkeit ist

sowohl für das Unternehmen Holzhof Schmidt als auch für Holzindustrie

Kirnbauer ein wichtiger Faktor für einen Partner. Daher wird festgestellt, ob bei

den jeweiligen potenziellen Partnern nutzbare Lagerkapazitäten vorhanden sind.

59 Vgl. Bonart (2013) S. 106 60 Vgl. Clausen (2013) S. 61

30

4.4.1 EGE Pellets

Das Unternehmen EGE Pellets ist ein Großhändler für Pellets, welches diese

überwiegend exportiert. Holzindustrie Kirnbauer hat bereits erste Gespräche mit

diesem Unternehmen hinsichtlich einer eventuellen Partnerschaft geführt.61 . In

Tabelle 2 soll eine mögliche Partnerschaft geprüft werden.

EGE Pellets Übereinstimmung

Schmidt

Übereinstimmung

Kirnbauer

1 Händler JA ✓

2 Reiner

Logistikdienstleister

NEIN ✓

3 Regionalität NEIN

4 Kapazität JA ✓ ✓

5 Umweltbewusstsein / ✓ ✓

6 Lagerfähigkeit / ✓ ✓

Tab. 2 Analyse EGE Pellets

Es soll im Folgenden überprüft werden, ob eine Partnerschaft mit dem zu

betrachtenden Unternehmen in Frage kommen würde:

Holzhof Schmidt:

NEIN, da EGE Pellets ein Großhändler ist, der auf Export spezialisiert ist. Der

Produzent (Holzhof Schmidt) hat keine ausreichende Kapazität um einen großen

Exporthändler zu beliefern. Des Weiteren möchte das Unternehmen Holzhof

Schmidt einen regionalen Markt bedienen und dies ohne einen Händler

bewerkstelligen.62

Holzindustrie Kirnbauer:

JA, da das Unternehmen ebenso Produkte exportieren will und auch über die

entsprechende Kapazität verfügt. Die Vorteile für Holzindustrie Kirnbauer liegen

darin, dass der Großhändler bereits einen gewissen Markt abdeckt, die

benötigten Vertriebskontakte bereits hat und auch die Lager bereitstellt. 61 Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15 62 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15

31

Außerdem wickelt dieser alle Kundenanfragen und Bestellungen für den

Produzenten ab.63 Eine Partnerschaft mit diesem Unternehmen ist daher denkbar.

4.4.2 Ligno

Das Unternehmen Ligno Heizsysteme ist ein Heizkesselhersteller aus Zöbern in

Niederösterreich. Es gibt zwischen dem Unternehmen Holzhof Schmidt und Ligno

bereits eine Zusammenarbeit. Diese beschränkt sich im Moment jedoch auf den

Bereich des Marketings.64 Die Vorteile des Unternehmens liegen in dem bereits

vorhanden Kundenstamm und der Bekanntheit der Marke. In Tabelle 3 soll eine

mögliche Partnerschaft geprüft werden.

Ligno Überein-

stimmung

Schmidt

Übereinstimmung

Kirnbauer

1 Händler NEIN ✓

2 Reiner


NEIN ✓

3 Regionalität JA ✓ ✓

4 Kapazität JA

5 Umweltbewusstsein JA ✓ ✓

6 Lagerfähigkeit NEIN

Tab. 3 Analyse Ligno



Holzhof Schmidt:

NEIN, da das Volumen, welches über die Firma Ligno abgesetzt werden kann, zu

gering ist und man an einen Heizkesselhersteller gebunden wäre. Man kann

63 Vgl. Samadi (2009) S. 15 64 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15

32

daher mit anderen Heizkesselherstellern keine weiteren Kooperationen eingehen

da der Wettbewerb sehr stark ist. Diese würden lieber auf andere Produzenten

zurückgreifen die nicht mit einem konkurrierenden Heizkesselhersteller

zusammenarbeiten.65

Das Unternehmen Holzhof Schmidt sollte daher weiter auf die Zusammenarbeit

mit dem Unternehmen Ligno setzen, allerdings nur im Bereich Marketing da kein

großer, gegenseitiger Vorteil bei einer gemeinsamen Distributionsstrategie

entsteht.


NEIN, da das Volumen, welches über die Firma Ligno abgesetzt werden kann für

das Unternehmen Kirnbauer zu gering ist. Ein weiteres Problem das entsteht ist,

dass zwischen dem Unternehmen Schmidt und Ligno bereits eine

Marketingkooperation besteht und daher eine weitere Kooperation mit einem

Pelletsproduzenten nicht möglich ist.66

4.4.3 MMM (Manfred Mayer Mineralöle)

MMM ist eine Mineralölvertriebsgesellschaft die in Wien, Niederösterreich,

Burgenland und der Steiermark vertreten ist. Das Unternehmen ist vor allem auf

den Vertrieb von Mineralöl spezialisiert. Jedoch liefert MMM auch Pellets aus.

Diesen Vertrieb der Pellets übernimmt ein Partner von MMM. Sollte die Nachfrage

steigen, will das Unternehmen den Pelletsvertrieb verstärkt selbst durchführen.67

In Tabelle 4 soll eine mögliche Partnerschaft geprüft werden.

MMM Überein-

stimmung

Schmidt

Übereinstimmung

Kirnbauer

1 Händler JA ✓

65 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15 66 Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15 67 Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15

33

2 Reiner


NEIN ✓



5 Umweltbewusstsein JA

6 Lagerfähigkeit NEIN ✓

Tab. 4 Analyse MMM



Holzhof Schmidt:

NEIN, da das Unternehmen seine Kunden nicht mit Mineralöllieferwagen beliefern

will. Holzhof Schmidts Pelletskunden sind sehr bedacht auf erneuerbare Energien

und werden daher nicht gerne von einem Mineralöllieferanten beliefert.

Außerdem vertreibt MMM bereits Pellets und hat ein weit größeres Kundengebiet

das Holzhof Schmidt nicht abdecken könnte (Bestandskunden Holzhof Schmidt +

Kunden MMM). Eine Kooperation, in der MMM als reiner Logistikdienstleister

auftritt ist nicht denkbar, da dieser auch gleichzeitig ein Konkurrent ist und dann

viele Kunden eventuell zu sich holen könnte.68


JA, für das Unternehmen Kirnbauer ist eine Kooperation denkbar und es hat

bereits erste Gespräche dazu geführt. Der Produzent hat die entsprechende

Kapazität und geht davon aus, dass MMM bei einem Anstieg der Nachfrage auch

die Distribution selber übernimmt und daher als Partner attraktiv wird.69 Daraus

resultierend sollten Gespräche geführt werden, um mittelfristig eine

Partnerschaft einzugehen.

68 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15 69 Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15

34

4.4.4 RZ Pellets

Die RZ Pellets GmbH ist ein Pelletsproduzent aus Ybbs an der Donau [NÖ], der

auf Pelletsproduktion und Pelletsdistribution spezialisiert ist. Im Jahr werden

rund 200.000 t Pellets produziert.70 In Tabelle 5 soll eine mögliche Partnerschaft

geprüft werden.

RZ Pellets Überein-

stimmung

Schmidt

Übereinstimmung

Kirnbauer

1 Händler JA ✓

2 Reiner


NEIN ✓

3 Regionalität NEIN



6 Lagerfähigkeit JA ✓ ✓

Tab. 5 Analyse RZ Pellets



Holzhof Schmidt:

NEIN, da für ein Unternehmen wie RZ Pellets die Regionalität keine Rolle spielt

und daher die Marke nicht mehr gut nach außen zu vertreten ist. Aus diesem

Grund ist keine Partnerschaft zwischen Holzhof Schmidt und RZ Pellets

denkbar.71


JA, da das Unternehmen Kirnbauer seine Fertigprodukte an einen Händler

abgeben will. RZ Pellets ist ein Händler und kann die gewünschte Menge

abnehmen und auch entsprechend vertreiben. Es wurden bereits erste Gespräche

70 http://www.rz-pellets.at/de/unternehmen/ 71 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15

35

zwischen RZ Pellets und Holzindustrie Kirnbauer geführt. Eine Partnerschaft ist

daher vorstellbar.72

4.4.5 Holz Wahl

Das Unternehmen Holz Wahl ist ein Holzhändler aus Theresienfeld. Zwischen

dem Unternehmen Holzhof Schmidt und der Firma Holz Wahl besteht bereits eine

Kooperation. (Holz Wahl liefert für Holzhof Schmidt Pellets aus). In Tabelle 6 soll

eine mögliche Partnerschaft geprüft werden.

Holz Wahl Überein-

stimmung

Schmidt

Übereinstimmung

Kirnbauer

1 Händler JA ✓ ✓

2 Reiner


NEIN ✓


4 Kapazität JA ✓


6 Lagerfähigkeit JA

Tab. 6 Analyse Holz Wahl



Holzhof Schmidt:

JA, auch wenn Holz Wahl ein Holzhändler ist und Schmidt keinen Händler

präferiert, besteht hier schon eine langjährige Partnerschaft die auch fortgeführt

werden kann.73


72 Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15 73 Vgl. Experteninterview Holzhof Schmidt 21.01.15

36

NEIN, da Holz Wahl nicht genug Kapazität zur Verfügung hat und des Weiteren

die langjährige Partnerschaft zwischen Schmidt und Kirnbauer gefährdet werden

würde.

4.4.6 Direkte Distribution (durch gemeinsame LKW)

Die Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer und Holzhof Schmidt schaffen

gemeinsam Pumptankwagen an und können hierdurch Economys of Scale

realisieren. Die Disposition kann durch einen externen Mitarbeiter erfolgen, der

alle Kundenaufträge annimmt und koordiniert. Jedes Unternehmen behält seine

Aufträge und übernimmt die Kosten hinsichtlich der geleisteten Aufträge. In

Tabelle 7 soll eine mögliche Partnerschaft geprüft werden.

Gemeinsame

Distribution

Überein-

stimmung

Schmidt

Übereinstimmung

Kirnbauer

1 Händler NEIN ✓ ✓

2 Reiner


NEIN ✓ ✓





Tab. 7 Analyse Direkte Distribution (durch gemeinsame LKW)

Es soll im Folgenden überprüft werden, ob diese Strategie mit dem zu


Holzhof Schmidt:

Ist vorstellbar für das Unternehmen Schmidt. Unter der Bedingung, dass

Holzindustrie Kirnbauer nicht bevorzugt wird.


37

Ist vorstellbar für das Unternehmen Kirnbauer, jedoch darf Holzhof Schmidt nicht

bevorzugt werden.

4.4.7 Direkte Distribution (mit einem Logistikdienstleister als

Partner)

Es wird ein Logistikdienstleister beauftragt, der die komplette Distribution für

beide Unternehmen übernehmen soll. Da der Logistikdienstleister auf die

Durchführung von Transporten spezialisiert ist, kann er diese kostengünstiger

durchführen. Dadurch, dass die Distribution für beide Unternehmen erfolgt,

können hier wiederum Kosten eingespart werden. In Tabelle 8 soll eine mögliche

Partnerschaft geprüft werden.

Gemeinsame

Distribution

Überein-

stimmung

Schmidt

Übereinstimmung

Kirnbauer


2 Reiner


JA ✓ ✓

3 Regionalität /



6 Lagerfähigkeit JA ✓ ✓

Tab. 8 Analyse Gemeinsame Distribution (mit einem Logistikdienstleister als Partner)



Holzhof Schmidt:

JA, ist denkbar für das Unternehmen. Dadurch, dass der Transport durch einen

Logistikdienstleister durchgeführt wird, wird kein Unternehmen bevorzugt. Der

Logistikdienstleister darf jedoch nicht zu hohe Kosten verursachen und die

Termintreue muss eingehalten werden. Sollte der Logistikdienstleister die Ware

38

zwischenlagern, muss darauf geachtet werden, dass der Staubanteil durch den

Umschlag nicht zu sehr steigt, da dies die Qualität mindert.


JA, ist denkbar für das Unternehmen. Wichtig ist jedoch, dass der

Logistikdienstleister es schafft, die engen Lieferzeitfenster einzuhalten die vom

Kunden vorgegeben werden.

4.4.8 Direkte Distribution (durch eigene LKW)

In dieser möglichen Distributionsstrategie schafft jedes Unternehmen für seine

geplante Kapazität LKW (Pumptankwagen) sowie Fahrer an. Ein neuer/oder

bestehender Mitarbeiter übernimmt die Disposition der LKW. Es wird daher keine

Partnerschaft mit einem Händler, Logistikdienstleister oder Produzenten

eingegangen und jedes Unternehmen handelt für sich alleine. In Tabelle 9 soll

eine mögliche Partnerschaft geprüft werden.

Direkte

Distribution

Überein-

stimmung

Schmidt

Übereinstimmung

Kirnbauer


2 Reiner


NEIN ✓ ✓





Tab. 9 Analyse Direkte Distribution durch eigene LKW



Holzhof Schmidt:

39

JA, da das Produkt direkt vom Produzenten an den Kunden geliefert wird.

Dadurch steht der Produzent mit dem Kunden im direkten Kontakt und erhält alle

Informationen beziehungsweise unmittelbar Feedback. Bei einem direkten

Vertrieb entstehen jedoch hohe Investitionskosten. Des Weiteren muss in die

laufende Kundenbeziehung investiert werden. Auch muss versucht werden, neue

Kunden zu gewinnen.74


JA, jedoch nicht die komplette Menge, da ein Teil der produzierten Menge auch

an Großhändler gehen soll. Weiters verfügt Holzindustrie Kirnbauer noch über

keinen großen Kundenstamm und kann, vor allem zu Beginn, noch nicht alles zu

100 % selbst vertreiben. Auch hier muss in eine Vertriebsabteilung sowie in

LKWs investiert werden.

4.5 Distributionsstrategie/Prozessanalyse

Kommt es zu einer Strategie (gemeinsam zwischen Kirnbauer und Schmidt oder

alleine), müssen folgende Punkte erfüllt werden:

Es sollte zu Beginn eine Wertschöpfungsanalyse stattfinden, in welcher alle

Prozesse analysiert werden. Es müssen die Prozesse nach primären Aktivitäten

und unterstützenden Aktivitäten aufgeteilt werden.

Bei der Einführung einer neuen Distributionsstrategie muss für den Kunden ein

Nutzen erkennbar sein. Geliefert werden die Pellets nach speziellen

Kundenwünschen.

Diese können sein:

• Kurze Lieferzeiten

• Termingenaue Lieferung

• Kurzfristige Änderung der Liefermenge und des Lieferzeitfensters.75

Nun sollen Fragenstellungen für die jeweiligen Unternehmen angeführt werden,

um die eben genannten Kundenwünsche mit dem geringsten Mitteleinsatz zu

erreichen. 74 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15 75 Vgl. Seeck (2010) S. 6 ff

40

4.5.1 Holzhof Schmidt

Beim Unternehmen Holzhof Schmidt wird der bestehende Prozess analysiert.

Primäre Aktivitäten:

• Eingangslogistik

Das Material, das zur Herstellung der Pellets benötigt wird, fällt durch die

laufende Produktion von Schnittholz an. Es wird daher kein zusätzliches

Material eingekauft.

• Operationen zur Erstellung von Gütern und Dienstleistungen

Die Auslastung der Maschinen zur Herstellung der Pellets muss möglichst

hoch gehalten werden um die Produktionskosten pro Stück zu senken.

Etwaige Kostenersparnisse durch eine hohe Auslastung können an den

Kunden weitergegeben werden.

• Ausgangslogistik

Die fertig produzierten Pellets werden in Lagersilos gefüllt und von dort

aus abgeholt (vom Unternehmen Holz Wahl). Sollte eine laufende

Produktion erfolgen und kein Absatz vorhanden sein, ist das Silolager

innerhalb von 9 Tagen voll.

• Marketing und Vertrieb

Der Vertrieb wird über das Unternehmen Holz Wahl abgewickelt.

Verbesserungspotenziale siehe nächstes Kapitel.

Für die Thematik Marketing wurde eine eigene Master Thesis erarbeitet

(Hr. Philip Blaha FH Wr. Neustadt 2015). Hier kann sich das Unternehmen

hinsichtlich anderer Anbieter differenzieren und einen Wettbewerbsvorteil

generieren.

• Service

Da der Vertrieb nicht selber, sondern durch das Unternehmen Holz Wahl

durchgeführt wird, besteht kein enger Kundenkontakt und eventuelle

Probleme oder Verbesserungsvorschläge von Kunden können nicht direkt

an das Unternehmen weitergeben werden. Auch hier kann durch einen

aktiven, guten Kundenkontakt und einem Serviceangebot ein

Wettbewerbsvorteil entstehen.

41

Unterstützende Aktivitäten

• Infrastruktur des Unternehmens

Infrastruktur ist im Unternehmen vorhanden und an die geplante Kapazität

angepasst.

• Management der Humanressourcen

Da der Distributionsprozess nahezu ausgegliedert ist wird nur ein geringer

Personalbedarf in der Administration benötigt (Auftragsannahme und

Weitergabe sowie Fakturierung). Im Rahmen der Produktion kann ein

Optimierungsbedarf bestehen.

• Technologieentwicklung

Es müssen laufend neue Technologien entwickelt beziehungsweise

umgesetzt werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese können unter

anderem eine effizientere Verwaltung, der Einsatz von neuer Software

oder eine Verringerung des Energieverbrauches sein.

• Beschaffung

Das Ausgangsmaterial für die Produktion von Pellets ist ein Abfallprodukt

der restlichen Produktion des Unternehmens. Daher gibt es hier kein

Optimierungspotenzial.

In der folgenden Abbildung 9 wird der derzeitige Distributionsprozess im

Unternehmen Holzhof Schmidt beschrieben:76

76 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15

42

Rot = Informationsfluss

Schwarz = Materialfluss

Abb. 9 Informationsfluss der Distribution beim Unternehmen Schmidt

Das Unternehmen Schmidt erhält einen Kundenauftrag über eine bestimmte

Menge und einen Zeitraum, in dem der Kunde beliefert werden kann (1). Dieser

wird im Anschluss an das Unternehmen Holz Wahl weitergegeben (2). Holz Wahl

kontaktiert den Kunden und versucht, seinen genauen Lieferwunschtermin zu

erfüllen und erneut die Menge zu bestätigen. Diesen gibt Holz Wahl an das

Unternehmen Holzhof Schmidt wieder weiter, damit die entsprechenden

Kapazitäten reserviert werden. Fa. Holz Wahl holt die bestellte Menge ab und

liefert diese an den Kunden (3). Alle Daten im Rahmen der Lieferung, wie etwa

die genaue Menge, werden wieder an das Unternehmen Schmidt weitergeleitet,

damit diese an den Kunden fakturieren kann (5).77


43

4.5.2 Holzindustrie Kirnbauer

Primäre Aktivitäten:

• Eingangslogistik

Das Material für die Produktion von Pellets fällt durch die laufende

Produktion des Schnittholzes an. Es wird daher kein zusätzliches Material

eingekauft.

• Operationen zur Erstellung von Gütern und Dienstleistungen

Die Produktion wird erst im kommenden Jahr beziehungsweise bis 2016

anlaufen. Hier besteht, speziell in der Einführungsphase, ein hoher

Optimierungsbedarf, um auch in der Produktion eine hohe Auslastung zu

erreichen.

• Ausgangslogistik

Die Pellets werden in eigenen Silos gelagert, oder wenn diese die

Kapazitätsgrenze erreicht haben, mit Hilfe einer Absackungsanlage

zwischengelagert.

• Marketing und Vertrieb

Da das Unternehmen Kirnbauer den Großteil seiner Produkte an einen

Händler mit fixem Absatz abgibt, besteht hier ein geringer

Optimierungsbedarf.

• Service

Da das Unternehmen keinen Kontakt zum eigentlichen Konsumenten hat,

ist auch hier nur ein geringer Aufwand und dadurch ein geringes

Verbesserungspotenzial möglich.

Untersetzende Aktivitäten

• Infrastruktur des Unternehmens

Die Infrastruktur des Unternehmens ist bereits vorhanden. Im Moment

werden die letzten Genehmigungen eingeholt. Bei der Realisierungsphase

muss auf die korrekte Dimensionierung geachtet werden.

• Management der Humanressourcen

Es benötigt nur einen geringen Personalbedarf in der Administration. In

der Einführungsphase wird ein erhöhter Personalbedarf benötigt um

etwaige Probleme möglichst schnell zu beheben.

44

• Technologieentwicklung

Es sollte laufend evaluiert werden, ob in neue Technologien investiert

werden soll.

• Beschaffung

• Das Ausgangsmaterial für die Pelletsproduktion fällt aus dem laufenden

Betrieb an. Dadurch besteht hier ein geringer Optimierungsbedarf.

Die grafische Darstellung (Abb. 10) soll den Prozess näher erläutern:

Abb. 10 Geplanter Distributionsprozess Holzindustrie Kirnbauer

4.6 Unterschiede der Unternehmen hinsichtlich der

geplanten Distributionsstrategie

Beide Unternehmen haben das Ziel, einen hohen Wert für den Lieferservicegrad

zu erreichen. Des Weiteren haben die Unternehmen das Ziel, einen sicheren

Absatz zu erreichen, da die Lagerkapazitäten nur beschränkt vorhanden sind. Die

Unternehmen beabsichtigen hier zwei verschiedene Herangehensweisen.

Das Unternehmen Holzhof Schmidt hat vor, den Kundenstamm zu halten als

auch neue Kunden durch bewusstes Marketing zu erreichen, um den Absatz und

die Auslastung der Maschinen zu erhöhen. Durch die Abgabe an den Partner Holz

Wahl erfolgt die Distribution. Da dieser genug Kapazität zur Verfügung hat, kann

er schnell auf Kundenwünsche reagieren und auch die Kundenzufriedenheit

steigern.

Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer plant seine Ware an Pelletshändler zu

übergeben. Diese erhalten eine bestimmte Menge in den jeweiligen Quartalen.

Das Unternehmen gibt damit das Risiko ab, eine geringe Auslastung zu haben

oder zu viel zu produzieren, indem es eine fixe prognostizierbare Menge absetzt.

45

Sollte das Unternehmen mehr produzieren wollen steht eine Absackungsanlage

bereit in welcher die Pellets gelagert und auch direkt ab Kunden verkauft werden

können.

Holzhof Schmidt Holzindustrie Kirnbauer

Schwarz = Materialfluss

Abb. 11 Unterschiedliche Distributionsstruktur der Unternehmen

Wie in Abb. 11 zu sehen ist, beginnt sich die Distributionsstrategie bereits nach

der Produktion zu unterscheiden. Auch in der Prozessanalyse der beiden

Unternehmen sind die Unterschiede und Gemeinsamkeiten sichtbar (Abb. 12).

46

Abb. 12 Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Wertschöpfungskette78

Bei den rot gekennzeichneten Bereichen handelt es sich um Aktivitäten die beide

Unternehmen gleich durchführen, beziehungsweise planen, gleich durchzuführen.

Darunter fallen unterstützende Aktivitäten wie etwa die Infrastruktur die

notwendig ist, um Pellets zu produzieren, aber auch das Management des

Personals. Ebenso inkludiert werden Personaleinschulungen aber auch die

Weiterbildung der Mitarbeiter. Grundsätzlich können im roten Sektor

Partnerschaften und Kooperationen erfolgen um Kosten zu senken, jedoch ist

hier eine enge Partnerschaft notwendig, die von den Unternehmen nicht

gewünscht wird.

Bei allen Aktivitäten, die blau gekennzeichnet sind, unterscheiden sich die

Unternehmen hinsichtlich der geplanten Distributionsstrategie. Diese müssen

daher alleine bewerkstelligt werden. Dazu zählt der Warenausgang. Dieser

besteht beim Unternehmen Holzhof Schmidt aus einem Lager, welches eine

Lagerkapazität von neun Tagen hat und einem Partner, der diese Ware abholt.

Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer hat eine höhere Lagerreichweite,

zusätzlich auch eine Absackungsanlage. Abgeholt werden soll die Ware von

einem Händler. Holzhof Schmidt versteht unter dem Service den Kundenkontakt,

die Kundenpflege sowie die Befriedigung aller Wünsche des Konsumenten. Bei

Holzindustrie Kirnbauer besteht dieser Servicegedanke nur zu dem jeweiligen

78 Eigene Darstellung nach Porter (1998) S. 37

47

Händler. Dieser muss mit der Ware zufrieden sein und auch Reklamationen

müssen hier bestmöglich abgewickelt werden.

4.7 Gemeinsame Distributionsstrategie

Im vorhergegangen Punkt „Mögliche Distributionspartner“ wurde eine Analyse

durchgeführt, um passende Partner anhand bestimmter Kriterien zu finden.

Diese wurden auch gefunden. Für beide Unternehmen wurde indessen kein

gemeinsamer Partner gefunden Die Gründe dafür waren unter Anderem:

• die bestehende Konkurrenzsituation,

• die begrenzte Kapazität von Händlern beziehungsweise Lieferanten,

• die fehlenden Regionalität von Händlern/Lieferanten,

• die nicht gewollte Bindung an einen Heizkesselhersteller,

• bestehende Partnerschaften die nicht gefährdet werden sollen,

• die nicht gewollte Kooperation mit Händlern.

Es sollen daher im Folgenden die zwei plausibelsten, gemeinsamen Strategien für

eine mögliche Zusammenarbeit erläutert werden.

4.7.1 Anschaffung gemeinsamer LKW

Die Möglichkeit eines gemeinsamen Pool an LKW ist für beide Unternehmen

vorstellbar.79 80 Von hoher Bedeutung bei der Wahl dieser Strategie ist, dass kein

Unternehmen benachteiligt wird und gegenüber dem jeweils Anderen ein Vorteil

entsteht beziehungsweise eigene Kunden nicht benachteiligt werden. Die Anzahl

der benötigten LKW muss nach den jeweiligen Bedürfnissen und der geplanten

Kapazität angeschafft werden.

79 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15 80 Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15

48

Der Prozess ist wie folgt aufgebaut:

Abb. 13 Distributionsstruktur bei der Anschaffung gemeinsamer LKW

Der Kunde bestellt bei seinem Unternehmen (Schmidt oder Kirnbauer) Pellets

(1). Daraufhin wird ein Wunschtermin mit dem gewählten Kunden vereinbart.

Dann wird in einer gemeinsamen Software der Kundenauftrag vermerkt (die

Software kann auch durch eine Email-Adresse ersetzt werden). Ein Mitarbeiter

des Unternehmens Kirnbauer oder Schmidt kümmert sich danach um die

Disposition der Aufträge (2). Um eine Gleichbehandlung der beiden Unternehmen

zu gewährleisten, wechselt man die Verwaltung diese Aufträge in bestimmten

Zeitintervallen ab (monatlich/quartalsweise/halbjährlich).

Der jeweilige Disponent kümmert sich anschließend um die Organisation des

Transportes mit den gemeinsamen LKW (3). Alle Informationen, die für die

Faktura benötigt werden, werden anschließend dem Unternehmen weitergeleitet

(4) und dieses legt die Rechnung an den Kunden (5). (Abb. 13)

Diese Form der Kooperation erfordert ein hohes Maß an gegenseitigem

Vertrauen, zusätzlich wird durch die Erhöhung der Produktmenge in Summe auch

49

die Senkung der Durchschnittskosten pro Tonne für

Distribution/Verwaltung/Marketing erreicht.81

Vorteile

• Es können „Economys of Scale“ realisiert werden82

• Die Auslastung der LKW-Flotte wird erhöht

• Geringere Investitionskosten

• Weniger personalintensiv (Fahrer, Disposition)

• Eine Partnerschaft stärkt gegenüber neuen Konkurrenten

Nachteile

• Es benötigt ein hohes Vertrauen der Unternehmen zueinander

• Kundendaten müssen weitergegeben werden

• Kein direkter Kundenkontakt mit den eigenen Kunden

Sollte daher das Vertrauen zueinander gegeben sein und von dem jeweiligen

Unternehmen der Kundenstamm weiterhin gut gepflegt werden, ist diese Form

der Kooperation empfehlenswert, da die Kosten für beide Unternehmen gesenkt

werden und diese hieraus einen Wettbewerbsvorteil gegenüber neuen

Konkurrenten generieren.

4.7.2 Outsourcing an einen Logistikdienstleister

Da sich die beiden Unternehmen in einer Konkurrenzsituation befinden, einen

gemeinsamen Markt bedienen und auch ein Produkt produzieren in dem sie sich

schwer von einander differenzieren können, ist eine enge Zusammenarbeit, in

der ein hohes Vertrauen ineinander gesetzt wird, eher schwieriger zu realisieren.

Die Nachteile, die im vorhergegangenen Kapitel erläutert wurden, können durch

die Beauftragungen eines Logistikdienstleisters reduziert werden. 83 Der

Logistikdienstleister hat im besten Fall bereits Silowagen. Sollte er diese nicht

haben, können diese vom Logistikdienstleister angeschafft werden. In diesem

81 Vgl. Hutzschenreuter (2009) S. 390 82 Vgl. Hutzschenreuter (2009) S. 390 83 Vgl. Pavleski (2012) S. 1

50

Fall wird der Logistikdienstleister auf einen langjährigen Vertrag bestehen und

auch ein höheres Entgelt verlangen, um seine Investitionskosten abzudecken.

Sollte der Logistikdienstleister nicht bereit sein, diese Investitionen zu tätigen,

können die Silo LKW auch von den jeweiligen Unternehmen angeschafft werden

und diese werden weitergehend vom Logistikdienstleister verwaltet und

disponiert. Die Disposition wird in diesem Fall ebenso vom Logistikdienstleister

erbracht.

Im Folgenden soll der Prozess erläutert werden:

Abb. 14 Distributionsstruktur bei Distribution über einen Logistikdienstleister

Der Kunde bestellt seine Wunschmenge bei seinem Unternehmen der Wahl

(Holzindustrie Kirnbauer oder Holzhof Schmidt). Folgend nimmt ein Mitarbeiter

des jeweiligen Unternehmens den Auftrag an und übermittelt diesen, mit

Kundenwunschtermin an den Logistikdienstleister. Jener kümmert sich ab diesem

Zeitpunkt um die Abholung vom produzierenden Unternehmen, die Einhaltung

und Berücksichtigung von Kundenwunschterminen und die Zustellung zum

Konsumenten. Anschließend werden die fakturierungsrelevanten Daten zum

51

jeweiligen produzierenden Unternehmen weitergeleitet. Die Fahrer werden vom

Logistikdienstleister zur Verfügung gestellt (Abb. 14).

Vorteile

• Die Kundendaten werden nicht an das jeweils andere konkurrierende

Unternehmen weitergegeben.

• Es erfolgt keine Bevorzugung eines Unternehmens, da die Disposition von

einem dritten Unternehmen erfolgt.

• Keine Investitionskosten (sollte der Logistikdienstleister die LKW

anschaffen).

• Logistikdienstleister können Nachfrageschwankungen durch Lager

abfedern.

• Economys of Scale können realisiert werden.

Nachteile

• Kein direkter Kundenkontakt bei der Belieferung.84

• Hat der Logistikdienstleister noch keine Erfahrung im Bereich der

Pelletsanlieferung, können Anlaufschwierigkeiten auftreten.

4.7.3 Distribution über einen gemeinsamen Händler

Eine weitere Form der Kooperation kann auch über einen gemeinsamen Händler

erfolgen. Diese Form der Kooperation benötigt nur eine geringe Zusammenarbeit

der produzierenden Unternehmen und schafft einen fixen Absatzmarkt.

Jedes Unternehmen hat einen fixen Anteil, den es an einen Händler

weiterverkauft. Dieser Händler kümmert sich vollständig um den Transport vom

Produzenten (holt die Ware mit eigenen LKW und Personal ab) und ist auch für

Lagerung, Administration und Distribution der abgenommenen Menge zuständig.

Es trägt die Bestandskosten (Kapitalbindungskosten, Versicherungen),

Personalkosten (Schulung, Verwaltung), Betriebskosten (Lagereinrichtung,

Transportmittel), Gebäudekosten und auch sonstige Kosten, wie einen

eventuellen Wertverlust oder Diebstahl.85

84 Vgl. Bürli (2012) S. 78 85 Vgl. Heinrich (2013) S. 349

52

Vorteile:

• Planbarer und fixer Absatz pro Quartal

• Risikoabsicherung hinsichtlich Absatz

• Konzentration auf das Kerngeschäft (Pelletsproduktion)

• Stärkere Verhandlungsposition als ein einzelnes Unternehmen

Nachteile:

• Ein geringerer Preis, wenn beide Unternehmen als Partner auftreten, da

mehr Menge abgesetzt wird

• Kein direkter Kundenkontakt

• Es besteht eine Abhängigkeit vom Händler

Die Kooperation mit einem Händler bietet einige Vorteile, jedoch können diese

meistens auch ohne einen Partner realisiert werden. Daher wird von einer

gemeinsamen Kooperation mit einem Händler abgeraten.

4.8 Eigene Distributionsstrategie

Sollte keine Kooperation der beiden Unternehmen zustande kommen, benötigen

die Unternehmen eine jeweils eigene Distributionsstrategie, um ihre Produkte an

den Kunden zu liefern. Diese sollen im Folgenden erläutert und auf die

wichtigsten Punkte bei der Einführung und Durchführung eingegangen werden.

4.8.1 Distributionsstrategie Holzhof Schmidt

Holzhof Schmidt hat bereits einen bestehenden Prozess der bereits für ihn sehr

gut funktioniert.86 Das Unternehmen Holz Wahl wickelt den Distributionsprozess

für das Unternehmen ab. Holzhof Schmidt muss sich überlegen, ob eine

längerfristige Partnerschaft sinnvoll ist wenn: die produzierte Menge an Pellets

steigt und somit die Kapazitäten des Unternehmens Holz Wahl nicht mehr

ausreichen. Es muss daher gewährleistet sein, dass der Lieferservicegrad für die


53

Kunden möglichst hoch bleibt, um ihre Zufriedenheit sicherzustellen. Weiters

muss darauf geachtet werden, dass keine zu große Abhängigkeit entsteht. Wird

die komplette Distribution über einen Lieferanten abgewickelt, und es gibt keinen

vergleichbaren Lieferanten in der Region, dann entsteht eine große Abhängigkeit

und dies kann von diesem benutzt werden, um bei Preisverhandlungen bessere

Konditionen auszuhandeln. Da für das Unternehmen Holzhof Schmidt kein Absatz

über einen Händler vorstellbar ist, sollten langfristige Verträge mit dem

bestehenden Partner abgeschlossen werden. In diesen Verträgen müssen klar die

Preise und Kapazitäten geregelt werden. Sollte dies nicht möglich sein, muss

eine Umstellung auf eine eigenständige Distribution erfolgen.

4.8.2 Distributionsstrategie Holzindustrie Kirnbauer

Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer hat im Moment noch keine

Pelletsproduktion und daher auch keine Distribution. Das Unternehmen führt

derzeit mit zwei bis drei möglichen Partnern (Händlern) Gespräche, die eine

bestimmte produzierte Menge abnehmen würden.87

Durch dieses geplante Vorgehen und der Beabsichtigung, seine Pellets direkt an

einen Händler abzugeben hat die Firma Kirnbauer den Vorteil, dass die Händler

den Markt bereits sehr gut kennen und auch bereits einen großen Kundenstamm

haben, in dem die Produkte vertrieben werden können. Außerdem werden mit

dem Kunden bzw. Händler fixe Absatzzahlen vereinbart, wodurch das

Unternehmen Kirnbauer seine zu erwartenden Absatzzahlen und

Deckungsbeiträge kennt. Da sich der Händler um die komplette Distribution

kümmert, benötigt das produzierende Unternehmen weniger Kapazität in der

Administration. Es müssen auch keine Investitionen in Pelletslager getätigt

werden. Es wird daher nur sehr wenig Wert auf Lager gelegt, folgend sinken

auch die Kapitalbindungskosten (werden an Händler weitergegeben). Als

nachteilig kann die Abhängigkeit vom Partner gesehen werden. Es sollte daher

nie die gesamte Kapazität an einen Händler abgegeben werden.88

87 Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15 88 Vgl. Bürli (2012) S. 78

54

Die geplante Strategie ermöglicht dem Unternehmen, seinen Absatz langfristig

zu planen und seine Produktion daran anzupassen. Leerlaufzeiten und

Lagerbestand werden dadurch reduziert.

4.9 Vor- und Nachteile einer Kooperation

In den vorhergegangenen Kapiteln wurden potenzielle Partner hinsichtlich einer

möglichen Kooperation untersucht. Außerdem wurden die Möglichkeiten und

deren Vor- und Nachteile beschrieben. Im Folgenden werden nun die

Auswirkungen, falls es zu einer der oben genannten Kooperationen kommt,

beziehungsweise auch die jeweiligen Vor- und Nachteile bei keinem

Zustandekommen einer Kooperation dargestellt. Es wird nicht auf die

Kooperation mit einem Händler eingegangen.

4.9.1 Vorteile bei Zustandekommen einer Kooperation

Es gibt in der Unternehmenswelt viele Beispiele von Kooperationen. Diese

nehmen vor allem seit Anfang der 1990er Jahre stark zu. Gründe hierfür sind die

Veränderungen der Wettbewerbssituation hinsichtlich Globalisierung der Märkte,

des technischen Fortschrittes und auch des höheren Kostendruckes.89

Auch in der aktuellen Fallstudie haben die zu betrachtenden Unternehmen eine

Veränderung des Marktes zu verarbeiten (neuer Konkurrent am Markt). Auch die

Produktion muss so kostensparend wie möglich sein, um die Marge möglichst

hoch zu halten. Das Produkt lässt sich nur schwer von anderen differenzieren,

aus diesem Grunde ist kein höherer Preis möglich.


Sollte es zu einer Kooperation der beiden Unternehmen kommen, können diese

von ihrer gegenseitigen Erfahrung hinsichtlich Distribution profitieren. Diese

gewonnenen Kenntnisse ermöglichen den Unternehmen, die Distribution

kostensparender zu erfüllen.

Wirtschaftliche Vorteile

89 Vgl. Mellewigt (2013) S. 16

55

Es können Skaleneffekte realisiert werden, welche die Kosten pro produziertem

Stück beziehungsweise je Tonne Pellets senken.

Kapazitätsvorteile

Sollte die Nachfrage bei einem Unternehmen für einen Zeitraum stark

zurückgehen und es keine Lagerkapazität mehr haben, kann das

Partnerunternehmen gegebenenfalls Lagerkapazität anbieten. Auch bei starker

Nachfrage kann neue Ware schnell über den Partner zugekauft werden.

4.9.2 Nachteile bei Zustandekommen einer Kooperation

Mit Kooperationen versuchen beide Unternehmen Vorteile zu realisieren, die

ohne einen Partner nicht möglich sind. Kooperationen führen jedoch nicht

zwangsläufig nur zu Vorteilen für beide Unternehmen, sondern können auch ein

beträchtliches Risiko bergen. Dieses Risiko kann nur durch Vertrauen

untereinander minimiert werden.

Ein Restrisiko bleibt jedoch immer bestehen, wodurch es zu Nachteilen für eines

oder beide Unternehmen kommen kann.

Strategische Nachteile

Dies kann einerseits durch den Verlust von Mitarbeitern geschehen, aber auch

durch eine eventuelle Weitergabe von Informationen, die nicht für andere

Unternehmen gedacht sind. Daraus resultierend kann es zu einer Stärkung der

konkurrierenden Unternehmen kommen. Dies geschieht durch ungewollte

Übertragung von Know How aber auch durch den Kontakt des kooperierenden

Unternehmens mit eigenen Kunden. Bei der Steuerung und Planung der

Kooperation entstehen ebenfalls Kosten.90

Wirtschaftliche Nachteile

Bei einer längerfristigen und intensiven Zusammenarbeit besteht auch die

Gefahr, dass eine Abhängigkeit zum Partner existiert und sich diese wirtschaftlich

nachteilig auswirkt (Partner nutzt das Vertrauen aus und erhöht Kosten etc.).91

90 Vgl. Schäper (2013) S. 13 91 Vgl. Rumer (2013) S. 32

56

4.9.3 Vorteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation

Kommt es zu keiner Kooperation, gibt es dennoch Vorteile, die Unternehmen

haben.


Diese sind unter Anderem die stärkere Konkurrenzsituation, in der sie sich

befinden. Derzeit gibt es zwei Pelletsproduzenten in der Region, in naher Zukunft

wird ein dritter Produzent auf den Markt kommen. Die Unternehmen haben daher

einen höheren Druck Innovationen zu entwickeln und effizienter zu arbeiten.

Zusätzlich bleiben die Unternehmen komplett unabhängig voneinander und

können sich auf ihr Kerngeschäft und ihre eigenen Kunden konzentrieren.

4.9.4 Nachteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation

Strategische Nachteile

Die Nachteile, wenn keine Kooperation zustanden kommt, sind unter Anderem,

der fehlende Know How Austausch und dass sich jedes Unternehmen einzeln um

die Distribution kümmern muss. Diese können sich daher nicht vollständig auf

ihre Kernkompetenz fokussieren.

Kapazitäts-Nachteile

Bei kurzfristigen Nachfrageschwankungen können die Unternehmen nicht auf

einen Partner zurückgreifen, der ihnen Infrastruktur/Lagerkapazität oder

Produkte zur Verfügung stellt.

57

5 Diskussion

Im folgenden Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der Arbeit, es werden

Ergebnisse erläutert und die Forschungsfragen beantwortet. Es wird außerdem

einen Ausblick auf die zukünftigen Entscheidungen und Ereignisse geben.

5.1 Zusammenfassung

Zu Beginn der Arbeit wurde auf theoretische Hintergründe eingegangen. Die

Wertschöpfungskette beschreibt die primären und unterstützenden Aktivitäten

eines Unternehmens. Durch eine Wertschöpfungskettenanalyse können einzelne

Prozesse untersucht werden und dadurch Kostenersparnisse oder auch

Entscheidungen (zum Beispiel: Make or Buy) erarbeitet werden. Die Distribution

verbindet die Produktionslogistik des Produzenten mit der Beschaffungslogistik

des Kunden. Diese hat die Aufgabe, die Ware am richtigen Ort, zur richtigen

Menge, zur richtigen Zeit, zu den richtigen Kosten, mit allen Informationen, die

für den Kunden relevant sind, sowie die Ware unbeschädigt auszuhändigen und

abzuliefern. Für die Auslieferung sind verschiedene Varianten denkbar. Diese

kann indirekt oder direkt erfolgen, beziehungsweise direkt vom Produzenten,

sowie aus einem Regional- oder auch Zentrallager getätigt werden.

Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung sind die Lieferzeit, die

Lieferfähigkeit, die Termintreue, die Sendungsqualität, die Lieferflexibilität, die

Informationsbereitschaft, aber auch die Auswahl der richtigen

Distributionsstrategie. Es wird hier zwischen der direkten und der indirekten

Distribution zu unterscheiden sein.

Die beiden in dieser Arbeit zu betrachtenden Unternehmen kommen aus Aspang

(Holzhof Schmidt) und Prigglitz (Holzindustrie Kirnbauer). Die Firmen befinden

sich im südöstlichen Niederösterreich. Beide Unternehmen planen die Produktion,

oder sind bereits in dieser aktiv. Eine Zusammenarbeit ist grundsätzlich denkbar,

jedoch sind beide Unternehmen Konkurrenten am Pelletsmarkt und

eigenständige Unternehmen.

58

Die Produktion von Pellets erfolgt bei allen Produzenten meist nach demselben

Prinzip. Es wird das Rohmaterial analysiert, getrocknet und danach zerkleinert.

Daraufhin erfolgen eine Konditionierung, die eigentliche Pelletierung, sowie die

Kühlung und eine Siebung. Die Pellets sind danach fertig für den Transport oder

die Lagerung. Transportiert werden diese mittels eigens ausgerüsteten

Lastkraftfahrzeugen, nämlich über spezielle Silo LKW. Die Produktion der Pellets

läuft grundsätzlich das komplette Jahr durchgehend, jedoch kommt es beim

Absatz zu großen Schwankungen, da viele Kunden das Produkt häufig erst im

Zeitraum Herbst bis Winter ankaufen (Beginn der Heizsaison). Somit kommt es

zu Preisschwankungen im Bereich +/- 5 %.

Kunden, die Pellets von Produzenten kaufen, haben bestimmte Vorstellungen

hinsichtlich der Belieferung. Bestimmte Faktoren in der Distribution sind

besonders wichtig, um diese Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Dazu zählen

die Lieferfähigkeit, die Termintreue, die Lieferflexibilität, die

Informationsbereitschaft und die Auswahl der richtigen Distributionsstrategie.

Jeder der beiden zu betrachtenden Unternehmen hat eine andere

Ausgangssituation (produzierte Menge, Bedeutung der Regionalität, Rolle des

Partners etc.). Es wurden folgende Partner beziehungsweise Strategien

gefunden/entwickelt/untersucht. Hierbei wurde darauf wertgelegt, ob diese zum

jeweiligen Unternehmen passen.

Mögliche Partner

Partner Holzhof Schmidt Holzindustrie Kirnbauer

EGE Pellets,

ist ein Großhändler

der die Pellets

größtenteils

exportiert.

Zwischen dem

Unternehmen EGE Pellets

und Holzhof Schmidt ist

keine Partnerschaft

denkbar, da das

Unternehmen EGE Pellets

ein Händler ist und Holzhof

Schmidt ebenfalls nicht

ausreichen Kapazitäten zur

Zwischen dem Unternehmen

EGE Pellets und Holzindustrie

Kirnbauer ist eine

Partnerschaft durchaus

denkbar, da das

Unternehmen Kirnbauer die

entsprechenden Kapazitäten

hat und auch plant seine

Ware zu exportieren.

59

Verfügung hat.

Ligno,

ist ein Heizkessel-

hersteller aus

Zöbern.

Das Volumen, welches

über das Unternehmen

Ligno abgesetzt werden

kann ist zu gering und des

Weiteren ist man an einen

Heizkesselhersteller

gebunden und verliert

daher Kunden von anderen

Heizkesselherstellern.

Für das Unternehmen

Holzindustrie Kirnbauer ist

das Volumen, welches über

die Firma Ligno abgesetzt

werden kann zu gering.

Manfred Mayer

Mineralöle

(MMM), ist eine

Mineralölvertriebs-

gesellschaft die

auch Pellets

verkauft.


Holzhof Schmidt ist MMM

als Partner nicht denkbar,

da dieses gerade selbst

dabei ist sich einen

Kundenstamm aufzubauen

und daher bei einer

Partnerschaft versucht

diese Kunden zu gewinnen.

Außerdem erfolgt derzeit

die Distribution nur über

einen Partner und wird

nicht von MMM

selbstständig durchgeführt.

Weiters ist für das

Unternehmen Schmidt ein

Partner der auch Mineralöl

ausliefert ungeeignet als

Pelletslieferant.

Es wurden bereits erste

Gespräche mit MMM geführt

und eine Kooperation ist für

das Unternehmen

Holzindustrie Kirnbauer gut

denkbar. Es kann eine

ausreichende Menge geliefert

werden und MMM würde als

Händler auftreten.

RZ Pellets,

ist ein

Pelletsproduzent


Holzhof Schmidt ist keine

Partnerschaft denkbar, da

Zwischen Holzindustrie

Kirnbauer und RZ Pellets

wurden bereits erste

60

aus Ybbs an der

Donau, der auf die

Pelletsproduktion

spezialisiert ist.

für das Unternehmen

Regionalität keine Rolle

spielt und auch als

Produzent ein Konkurrent

ist.

Gespräche hinsichtlich einer

Partnerschaft geführt. Es ist

eine solche für beide

Unternehmen vorstellbar. RZ

Pellets tritt als Händler auf

und verkauft für Holzindustrie

Kirnbauer die Pellets.

Holz Wahl,

ist ein Holzhändler

aus Theresienfeld.

Es besteht bereits eine

Partnerschaft zwischen

Holz Wahl und Holzhof

Schmidt, nämlich liefert

Holz Wahl die Pellets für

Holzhof Schmidt aus. Es ist

bereits eine langjährige

Partnerschaft die

fortgesetzt werden kann.

Es ist nicht denkbar, dass

eine Partnerschaft zwischen

dem Unternehmen Holz Wahl

und Holzindustrie Kirnbauer

entsteht, da Holz Wahl nicht

über die entsprechenden

Kapazitäten verfügt und da

sich zudem Holz Wahl bereits

mit Holzhof Schmidt in einer

langjährigen Partnerschaft

befindet, auch kein Interesse

an einem weiteren

Partnerunternehmen hat.

Tab. 10 Mögliche Partner

Mögliche Strategien

Strategie Holzhof Schmidt Holzindustrie Kirnbauer

Direkte

Distribution

(durch eigene

LKW).

Ist für das Unternehmen

Holzhof Schmidt

vorstellbar, vor allem da

man eine intensive

Kundenbeziehung führen

kann und die Steuerung

der Disposition

beeinflussen kann.

Da nicht alles über einen

Händler abgesetzt wird, ist es

vorstellbar, dass auch das

Unternehmen Holzindustrie

Kirnbauer eigene LKW

anschafft und die Distribution

mit diesen durchführt.

Direkte

Distribution

Sollte das

Vertrauensverhältnis zum

Sollte das

Vertrauensverhältnis zum

61

(durch

gemeinsame LKW).

Unternehmen Holzindustrie

Kirnbauer groß genug sein

ist es möglich, dass die

Distribution durch

gemeinsam angeschaffte

LKW durchgeführt wird.

Unternehmen Holzhof Schmidt

groß genug sein ist es

möglich, dass die Distribution

durch gemeinsam

angeschaffte LKW

durchgeführt wird.

Direkt

Distribution (mit

einem


als Partner).

Ist eine sinnvolle Lösung

für das Unternehmen, da

es keine Investitionskosten

zu tragen hat und der

Logistikdienstleister auf die

Erbringung von

Transportleistungen

spezialisiert ist.

Solle das Unternehmen

Holzindustrie Kirnbauer seine

Ware die nicht an Händler

abgegeben wird, über einen

direkten Vertrieb verkaufen,

ist dies die sinnvollste

Variante, da hier der geringste

Aufwand für einen

Direktvertrieb notwendig ist.

Tab. 11 Mögliche Strategien

Durch eine Wertschöpfungskettenanalyse wurde festgestellt, dass die

Unternehmen sehr viele Bereiche haben, in denen es zu Überschneidungen

kommt. Dazu zählen bei den primären Aktivitäten: die Produktion sowie die

Eingangslogistik. Außerdem die Infrastruktur des Unternehmens, das

Management der Humanressourcen als auch die Technologieentwicklung und die

Beschaffung. Bei der Ausgangslogistik, Marketing/Vertrieb und dem Service

unterscheiden sich die Unternehmen hinsichtlich der geplanten

Distributionsstrategie. Um diese zu einer gemeinsamen Strategie zu kombinieren

gibt es die Möglichkeit, einer gemeinsamen Distributionsstrategie mit

gemeinsamen LKW, das Outsourcing an einen Logistikdienstleister oder auch die

Distribution über einen gemeinsamen Händler. Sollte eine gemeinsame

Distributionsstrategie zustande kommen, können Economys of Scale realisiert

werden, Know How ausgetauscht werden und Prozesse die derzeit beide

Unternehmen durchführen, zusammengelegt werden. Dadurch tritt man als

Unternehmen gestärkt gegenüber neuen Konkurrenten aus dem In- und Ausland

auf. Die Nachteile bei einer gemeinsamen Strategie sind hingegen: der

62

Informationsaustausch zwischen den Unternehmen und der erhöhte

Koordinationsaufwand.

5.2 Beantwortung der Forschungsfragen

Im Folgenden sollen die Forschungsfragen beantwortet werden, die zu Beginn

der Arbeit gestellt wurden:

Welche Partner werden benötigt, um eine Logistikstruktur aufzubauen?

Grundsätzlich kann eine Logistikstruktur auch selbstständig ohne Partner

aufgebaut werden. Man spricht dann von einem direkten Vertrieb in welchem

auch das Transportmittel selbstständig angeschafft wurde. Jedoch ist es

sinnvoller Partner zu suchen, um sich selbst als produzierendes Unternehmen auf

die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Es können drei unterschiedliche

Arten von Partnern festgestellt werden. Partner können Händler,

Logistikdienstleister oder auch Produzenten sein.

Die produzierenden Unternehmen wollen nicht in Lager investieren. Können

Distributionspartner diese Rolle übernehmen, wenn ja wie?

Distributionspartner können die Lagerfunktion übernehmen. Mit Händlern kann

ein fixer Absatz vereinbart werden und das Risiko des Nicht-Verkaufs der Ware

wird an diesen Händler weitergegeben. Daher muss der Händler auch für

Lagermöglichkeiten sorgen. Auch Logistikdienstleister können Lagerkapazitäten

anbieten. Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer hat ein verhältnismäßig

großes Lager zur Verfügung und auch eine Absackungsanlage, wodurch

Absatzschwankungen gut ausgeglichen werden können.

Unter welchen Voraussetzungen können regionale Heizkesselhersteller und

Logistikdienstleister für die Distribution als Partner gewonnen werden?

Mit Heizkesselherstellern kann eine Zusammenarbeit im Bereich des Marketings

erfolgen, es ist jedoch schwierig mit diesen eine Distributionsstrategie

aufzubauen, da das Unternehmen dadurch an einen Heizkesselhersteller

gebunden ist. Logistikdienstleister können die Distribution erfüllen, allerdings

muss dieser die entsprechende Kapazität aufweisen können und alle

63

Anforderungen der produzierenden Unternehmen erfüllen. Diese Anforderungen

müssen die Lagerhaltung, die termingerechte Anlieferung und die Möglichkeit des

Silo Transportes haben. Wird die Distribution für beide Unternehmen

durchgeführt, muss der Logistikdienstleister darauf achten, dass kein

Unternehmen bevorzugt wird. Sollte es zu keiner gemeinsamen Strategie

kommen, ist dies hinfällig.

Welche Vor- und Nachteile entstehen bei jeweiligen Kooperationsformen?

Die jeweiligen Vor- und Nachteile einer Kooperation wurden in Kapitel 4.9

behandelt. Es können wirtschaftliche, strategische aber auch logistische Vorteile

entstehen. Zu diesen gehören die Nutzung von Economys of Scale, aber auch der

Know How Gewinn und die bessere Nutzung von vorhandener Infrastruktur und

Kapazitäten. Zu den Nachteilen gehört der erhöhte administrative Aufwand. Es

erfordert außerdem ein hohes Vertrauen in den Partner, da unternehmenseigene

Daten weitergegeben werden müssen.

5.3 Ergebnisse

Durch die eingehende Recherche einschlägiger Literatur und mit der

Durchführung von Experteninterviews wurden potenzielle Partner für den

Pelletsvertrieb untersucht.

Eine Zusammenarbeit mit einem gemeinsamen Partner ist, aufgrund der zu

erwartenden Zunahme an Konkurrenten aus dem In- und Ausland, als

empfehlenswert anzusehen. Beide Unternehmen arbeiten bereits mit Partnern

zusammen (Holzhof Schmidt mit Holz Wahl) und Holzindustrie Kirnbauer plant

mit verschiedenen Händlern eine Zusammenarbeit. Da der Bereich der

Distribution einen Erfolgsfaktor darstellt, ist eine Zusammenarbeit zwischen den

produzierenden Unternehmen von Vorteil, da diese viele Prozesse haben, welche,

wenn man beide Unternehmen betrachtet, gleich ablaufen.

Es wird daher für beide Unternehmen eine Partnerschaft empfohlen. Die

Partnerschaft soll über einen gemeinsamen Logistikdienstleister erfolgen. Das

Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer kann die Ware dadurch nicht nur über

Händler vertreiben (die auch einen großen Anteil an der produzierten Menge

haben), sondern auch eigenständig Kunden beliefern. Für das Unternehmen

64

Holzhof Schmidt besteht der Vorteil, einen unabhängigen Logistikdienstleister als

Partner zu haben und, kann daraus geringere Kosten, im Vergleich einer

selbstständigen Beschaffung, ausweisen.

Eine Zusammenarbeit mit allen anderen betrachtenden Unternehmen kommt aus

derzeitiger Sicht nicht zustande.

Das Unternehmen Holzhof Schmidt setzt die Marketingstrategie um, welche in

einer weiteren Masterarbeit behandelt wird. Es ist diesem Unternehmen der

Kundenkontakt und der Aufbau eines größeren Kundenstammes wichtig, da auch

die Kapazität in den nächsten Jahren steigen soll.

Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer möchte bereits von Anfang an eine

große Menge verkaufen und schafft diesen Absatz über einen, beziehungsweise

mehrere, Händler. Die restliche Menge kann somit durch einen

Logistikdienstleister verkauft werden. Sollte es zu einer Kooperation mit Holzhof

Schmidt kommen, läge der Vorteil in einem geringeren Aufwand der

Administration und einer Kostenersparnis.

5.4 Ausblick

Um die in dieser Arbeit erarbeiteten Konzepte umzusetzen, müssen beide

Unternehmen entscheiden, welche ihnen, unter Abwägung aller Risikofaktoren,

den größten Nutzen bringen. Sollten die Unternehmen diese abgewogen haben

und diese für positiv befunden haben, müssen weiteren Schritte umgesetzt

werden.

Das Unternehmen Holzhof Schmidt und Holzindustrie Kirnbauer müssten in

einem weiteren Schritt Gespräche führen. Zu klären wäre, in welcher Form und

in welcher Intensität die Kooperation stattfinden soll. Mögliche Konzepte wurden

in Kapitel 4.7 behandelt. Sollte die Distribution selbstständig erfolgen, muss die

Kapazität besprochen werden, die über mögliche eigene LKW transportiert wird,

bzw. wenn diese über einen Logistikdienstleister abgewickelt werden soll,

müssen mit diesem Gespräche geführt werden. Zu beachten sind hier: die

Kapazität, der Umfang der Dienstleistung (Personal, Lager, LKW etc.),

Vereinbarungen hinsichtlich der Lieferdistanz aber auch der Lieferservicegrad,

welcher speziell bei der Pelletsdistribution von hoher Bedeutung ist (Kapitel 4.1).

65

Sollte keine Kooperation zustande kommen wird empfohlen, die Marktsituation

weiter zu beobachten und zu evaluieren. Es können neue Konkurrenten auf den

Markt kommen, die es schwieriger machen, auch für gut situierte

alteingesessene Einzelunternehmen, am ständig in Bewegung befindlichen

Pelletsmarkt zu bestehen und daher eine Kooperation in einigen Jahren

erforderlich ist und eine solche unter Umständen wirtschaftlicher ist als zum

jetzigen Stand. Auch können Konkurrenzunternehmen zukünftig nicht mehr am

Markt vertreten sein und es bieten sich hier neue Chancen wie neue Kunden am

Markt und die nachträgliche Analyse, weshalb es bei diesem Konkurrenten zu

einem Scheitern gekommen ist. Es sollten daher in regelmäßigen Abständen

Gespräche geführt werden, um nicht die Chance und den günstigsten Zeitpunkt

einer möglicherweise sehr erfolgversprechenden Kooperation zu verpassen.

66

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1 Wertschöpfungskette nach Porter ...................................................... 6 Abb. 2 Auswahl an Distributionskanälen ..................................................... 11 Abb. 3 Funktionen des Handels .................................................................. 13 Abb. 4 Pelletierprozess ............................................................................. 20 Abb. 5 Pumptankwagen für Pellets ............................................................. 21 Abb. 6 Produktion und Absatz von Pellets in Österreich ................................. 22 Abb. 7 Jahreskurve bei Pelletspreisen ........................................................ 23 Abb. 8 Durchschnittspreise für Pellets seit 2001 im jahrezeitlichen Verlauf ...... 23 Abb. 9 Informationsfluss der Distribution beim Unternehmen Schmidt ............ 42 Abb. 10 Geplanter Distributionsprozess Holzindustrie Kirnbauer ..................... 44 Abb. 11 Unterschiedliche Distributionsstruktur der Unternehmen ................... 45 Abb. 12 Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Wertschöpfungskette ........ 46 Abb. 13 Distributionsstruktur bei der Anschaffung gemeinsamer LKW ............. 48 Abb. 14 Distributionsstruktur bei Distribution über einen Logistikdienstleister .. 50

67

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1 Anforderungen der Pelletsproduzenten an einen Partner ...................... 29 Tab. 2 Analyse EGE Pellets ........................................................................ 30 Tab. 3 Analyse Ligno ................................................................................ 31 Tab. 4 Analyse MMM ................................................................................ 33 Tab. 5 Analyse RZ Pellets ......................................................................... 34 Tab. 6 Analyse Holz Wahl ......................................................................... 35 Tab. 7 Analyse Direkte Distribution (durch gemeinsame LKW) ....................... 36 Tab. 8 Analyse Gemeinsame Distribution (mit einem Logistikdienstleister

als Partner) ............................................................................................ 37 Tab. 9 Analyse Direkte Distribution durch eigene LKW .................................. 38 Tab. 10 Mögliche Partner .......................................................................... 60 Tab. 11 Mögliche Strategien ...................................................................... 61

68

LITERATURVERZEICHNIS

FACHLITERATUR

Bonart Z. (2013), Industrieller Vertrieb, Springer Verlag

Bretzke W.R. (2010), Logistische Netzwerke, Springer Verlag

Bretzke W.R. (2014), Nachhaltige Logistik: Zukunftsfähige Netzwerk- und

Prozessmodelle, 3 Auflage, Springer Verlag

Büchner J., Sezer M., (2003), Alternative Lösungsansätze für die

Distributionslogistik am Beispiels des Onlinelebensmittelhandels, LIT Verlag

Münster

Bürli R., Friebe P. (2012), Distribution: Grundlagen mit zahlreichen Beispielen,

Repetitionsfragen mit Antworten und Glossar, Swiss Marketing

Clausen U., Geiger C., (2013), Verkehrs und Transportlogistik, 2. Auflage,

Springer Verlag

Dörnig S. (2011), Pellets als Energieträger, Technologie und Anwendung,

Springer Verlag

Gudehus T. (2013), Logistik: Grundlagen-Strategien-Anwendungen, Springer

Verlag

Heinrich M. (2013), Transport- und Lagerlogistik: Planung, Struktur, Steuerung

und Kosten von Systemen der Intralogistik, Springer Verlag

Hienerth C. (2010), Kennzahlenmodell zur Erfolgsbewertung des E-Commerce:

Analyse am Beispiel eines Mehrkanaleinzelhändlers, Springer Verlag

69

Hutzschenreuter T. (2009), Allgemeine Betriebswirtschafslehre: Grundlage mit

zahlreichen Praxisbeispielen, 9. Auflage, Springer Verlag

Kaltschmitt M., Hartmann H., Hofbauer H., (2009) Energie aus Biomasse:

Grundlagen, Techniken und Verfahren, Springer Verlag, Berlin

Koether R. (2014) Distributionslogistik, Effiziente Absicherung der Lieferfähigkeit,

Springer Verlag, Wiesbaden

Kummer S. (Hrsg,), Grün O., Jammernegg W. (2009), Grundzüge der

Beschaffung, Produktion und Logistik Band 1, Person Studium Verlag, München

Lüttich H. (2009), Die Standortwahl als Existenzproblem, Wie findet man den

richtigen Standort?, Books on Demand

Mellewigt T. (2013), Management von Strategischen Kooperationen: Eine

ressourcenorientierte Untersuchung in der Telekommunikationsbranche, Springer

Verlag

Milberg J. (1998), Erfolgreich kooperieren in der produzierenden Industrie:

flexibler und schneller mit modernen Kooperationen, Herbert Utz Verlag

Pavleski M. (2012), Wettbewerbsfähigkeit von Logistikdienstleistern: Eine interne

und externe Betrachtung, Grin Verlag

Pfohl H.C. (2010), Erfolgsfaktor Kooperation in der Logistik, Erich Schmidt Verlag

Pfohl H.C. (2010), Logistiksysteme, Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 8.

Auflage, Springer Verlag, Darmstadt

Plümer T. (2003), Logistik und Produktion, Oldenbourg Verlag, München

Rumer K. (2013), Internationale Kooperationen und Joint Ventures:

Standortvorteile nutzen, neue Märkte und Technologien erschließen, Springer

Verlag

70

Samadi S. (2009), Die Servicefunktionen des Großhandels als Erfolgsfaktor: eine

empirische Analyse basierend auf einer Weiterentwicklung der Theorie der

Handelsfunktion und dem ressourcenbasierten Ansatz, Springer Verlag

Schäper C. (2013), Entstehung und Erfolg zwischenbetrieblicher Kooperation:

Möglichkeiten öffentlicher Förderung, Springer Verlag

Schawel C., Billing F., (2014), Top 100 Management Tools, Das wichtigste Buch

eines Managers, 5. Auflage, Springer Verlag

Schmidt K.J. (2013) Logistik: Grundlagen, Konzepte, Realisierung, Springer

Verlag

Schneider W., Henning A., (2008) Lexikon Kennzahlen für Marketing und

Vertrieb, Springer Verlag

Schögel M. (2012) Distributionsmanagement: Das Management der

Absatzkanäle, Vahlen Verlag, St. Gallen

Schulte C., (2012), Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain, 6. Auflage,

Vahlen Verlag, München

Seeck S. (2010) Erfolgsfaktor Logistik, Klassische Fehler erkennen und

vermeiden, Gabler, Wiesbaden

Seyffert R., (1972), Wirtschaftslehre des Handels, 5 Auflage, Westdeutscher

Verlag, Opladen

Specht G., Fritz W. (2005) Distributionsmanagement, 4 Auflage, Kohlhammer

Verlag, Darmstadt

Vahrenkamp R., Kotzab H., (2012) Logistik: Management und Strategien,

Oldenburg Verlag

71

Zentes J. (2005), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen-Ansätze-

Perspektiven, 2 Auflage, Springer Verlag

72

JOURNALS:

Porter M., (1985), The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, NY Free Press

73

INTERNETQUELLEN

http://www.propellets.at/bilanzpressekonferenz-propellets-austria/

http://www.propellets.at/de/pelletpreise/details/

http://www.kirnbauer.at/produkte/index.php

http://www.holzhof-schmidt.at/uns.html

74

EXPERTENINTVERVIEWS

Experteninterview 21.01.2015 Holzhof Schmidt GmbH, Königsberg 52, A-2870

Aspang, Hr. Christian Gansterer (Leiter Verkauf)

Experteninterview 21.01.2015 Holzindustrie Kirnbauer, Gasteil 9, A-2640

Prigglitz, Hr. Franz Kirnbauer (Geschäftsführer)

Zwischenpräsentation 10.12.2014 in Ternitz mit Hrn. Christian Berger (RV NÖ-

Mitte), Hrn. Martin Rohl (Leader Region NÖ Süd), Hrn. Christian Wagner (Leader

Region NÖ Süd), Hrn. Stefan Weinfurter (FH Wr. Neustadt) Hrn. Philip Blaha (FH

Wr. Neustadt), Hrn. Martin Slomka (FH Wr. Neustadt), Hrn. Franz Kirnbauer

(Holzindustrie Kirnbauer, Hrn. Christian Gansterer (Holzhof Schmidt) und Hrn.

Florian Hanglberger (FH Wr. Neustadt)

75

FRAGENKATALOG

Holzhof Schmidt

Kunden/Markt

• Wie viele Privatkunden haben Sie im Pelletsbereich?

o Wo sind Ihre Kunden (Entfernung)

o Wie werden diese beliefert = Sackware oder Big Bags?

o Wann bestellen diese?

o Gibt es Preisanreize um im Frühling zu bestellen?

o Gibt es Prognosen? Versuchen Sie hier schon gegenzusteuern?

• Wie viele Großabnehmer haben Sie?

o Wer ist Ihr Großabnehmer?

o Wo ist Ihr Großabnehmer?

o Wieviel Kapazität nimmt er Ihnen ab und wann bestellt er?

Prozess/Kapazität

• Wieviel produzieren Sie derzeit und wieviel planen Sie zu produzieren?

• Erläutern Sie bitte wie der Prozess der Distribution zur Zeit erfolgt?

o Wer ist Ihr Frächter?

o Wie oft kommt dieser zu Ihnen?

o Wie funktioniert die Kommunikation?

o Wie hoch sind die Kosten?

o Können Kosten an den Kunden weitergegeben werden?

o Besteht beidseitiges Interesse diese Kooperation weiterzuführen?

o Ist es realistisch diese Firma als zukünftigen Partner zu gewinnen?

• Was passiert wenn das Lager voll ist und nichts verkauft werden kann?

• Gibt es Mehrkosten für Vernichtung?

Strategie/Kooperation

• Wie ist das Verhältnis zum Unternehmen Kirnbauer?

• Ist eine Kooperation vorstellbar (Austausch Daten, gemeinsames Auftreten

am Pellets-Markt, gemeinsamer Partner)?

• Ich möchte in den nächsten Wochen einen Distributionspartner finden.

Was ist Ihnen besonders wichtig für einen eventuellen Distributionspartner

76

o Soll er Schwankungen abfedern (durch Lager)?

o Soll er Pellets als mögliches Zusatzprodukt anbieten können (z.B. zu

Heizkesseln?)

o Soll er Marketingfunktion erfüllen (Marke am LKW etc.)?

o Sollte es in Big Bags ausgefahren werden. Soll der Partner diese

abpacken?

o Wie wichtig ist die Lieferzuverlässigkeit?

o Wie wichtig ist die Lieferflexibilität?

o Sonstige Eigenschaften

• Haben Sie bereits Erfahrungen mit Fa. Ligno? Denken Sie diese ist

geeignet?

• Reiner Frächter mit Lagerkapazität?


Kunden/Markt

• Gibt es bereits einen Pelletsverkauf in geringen Mengen?

• Wie denken Sie wird das Verhältnis Privat/Großabnehmer sein?

• Wie planen Sie die Distribution im Moment?

Prozess/Kapazität

• Ab wann planen Sie zu produzieren?

• Wieviel produzieren Sie derzeit und wieviel planen Sie zu produzieren?

• Wie viele Lagerkapazitäten haben Sie bzw. planen Sie zu haben (Tage)?

• Was passiert wenn das Lager voll ist und nichts verkauft werden kann?

• Gibt es Mehrkosten für Vernichtung?

Strategie/Kooperation

• Wie funktioniert Ihre Distribution bei anderen Produkten? Haben Sie hier

bereits Partner?

• Wie ist das Verhältnis zum Unternehmen Holzhof Schmidt?

• Regionaler Vertrieb?

• Fuhrpark über LDL?

• Gemeinsamer Fuhrpark mit Holzhof Schmidt?

77

• Ist eine Kooperation vorstellbar (Austausch Daten, gemeinsames Auftreten

am Pellets-Markt, gemeinsamer Partner)?

• Ich möchte in den nächsten Wochen einen Distributionspartner finden. Was

ist Ihnen besonders wichtig für einen eventuellen Distributionspartner?

o Soll er Schwankungen abfedern (durch Lager)?

o Soll er Pellets als mögliches Zusatzprodukt anbieten können (z.B. zu

Heizkesseln?)

o Soll er Marketingfunktion erfüllen (Marke am LKW etc.)

o Sollte es in Big Bags ausgefahren werden. Soll der Partner diese

abpacken?

o Wie wichtig ist die Lieferzuverlässigkeit?

o Wie wichtig ist die Lieferflexibilität

• Haben Sie bereits Erfahrungen mit Fa. Ligno? Denken Sie ist dieses

Unternehmen geeignet?

• Sonstige Vorstellungen/Wünsche/Anmerkungen zu einem möglichen

Vertriebspartner?

Master Thesis Konzepte zur regionalen Distribution von ... · Master Thesis Konzepte zur regionalen...

Documents

Transcript of Master Thesis Konzepte zur regionalen Distribution von ... · Master Thesis Konzepte zur regionalen...