Masterarbeit

Zum Thema

„Die Bedeutung von Umweltaspekten bei der Auswahl

von Betriebsstandorten – eine Befragung von

Entscheidungsträgern ausgewählter Automobilzulieferer“

Eingereicht von: Marder, Nils am: 27.12.2012

geboren am: 01.02.1980 in: Oberhausen

Matrikelnummer: 70103085

Studiengang: Umwelt- und Qualitätsmanagement (MBA)

Erstprüfer: Prof. Dr. Dirk Gunther Trost

Zweitprüfer: Dipl.-Kfm. Carsten Wiljes

an der

    I  

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................. III  

Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................. IV  

1   Ziele und Aufbau dieser Arbeit ................................................................................................. 1  

2   Die Automobilzuliefererindustrie als Untersuchungsgegenstand ............................................. 3  

2.1   Automotive-Sektor .................................................................................................................. 4  

2.2   Automobilzuliefererindustrie als Teil dieses Sektors .............................................................. 6  

3   Umweltaspekte bei unternehmerischen Entscheidungen ........................................................ 10  

3.1   Nachhaltigkeitskonzept ......................................................................................................... 11  

3.2   Globalisierung ....................................................................................................................... 12  

3.3   Corporate Social Responsibility ............................................................................................ 14  

4   Standorttheorien: Theorie der Standortfaktoren ...................................................................... 17  

4.1   Begriffsdefinitionen .............................................................................................................. 17  

4.2   Theorie nach Weber .............................................................................................................. 19  

4.3   Theorie nach Behrens ............................................................................................................ 20  

5   Umweltaspekte als Standortfaktoren ....................................................................................... 23  

5.1   Umweltfaktoren und Wettbewerbsfähigkeit ......................................................................... 23  

5.2   Motive und Ziele für die Standortwahl ................................................................................. 25  

6   Der Prozess der Betriebsstandortwahl ..................................................................................... 27  

6.1   Entscheidungsprozesse in Unternehmen ............................................................................... 27  

6.2   Prozessvarianten .................................................................................................................... 29  

6.3   Inhaltliche Kriterien .............................................................................................................. 29  

6.4   Prozessabläufe ....................................................................................................................... 31  

6.5   Instrumente und Verfahren .................................................................................................... 32  

7   Befragung von Entscheidungsträgern ..................................................................................... 37  

7.1   Ziele der Befragung ............................................................................................................... 37  

7.2   Methodik ............................................................................................................................... 37  

7.3   Art der Daten ......................................................................................................................... 40  

7.4   Rückmeldequote .................................................................................................................... 40  

7.5   Grenzen der Befragung ......................................................................................................... 41  

8   Präsentation und Analyse der Primärdaten ............................................................................. 42  

8.1   Deskriptive Analyse der Ergebnisse ..................................................................................... 42  

8.2   Qualitative Analyse der Befragungsergebnisse ..................................................................... 53  

   

 

8.2.1   Fachlicher Hintergrund und Position der Befragten ......................................................... 54  

8.2.2   Unternehmensbezogene Faktoren ..................................................................................... 56  

8.2.3   Implementation von Prozessen und Verfahren ................................................................. 59  

8.2.4   Interne und externe Anforderungen .................................................................................. 60  

8.2.5   Bedeutung von Umweltfragen .......................................................................................... 62  

9   Zusammenfassung und Fazit ................................................................................................... 67  

9.1   Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse .................................................................. 67  

9.2   Fazit ....................................................................................................................................... 70  

Literaturverzeichnis ....................................................................................................................... VI  

Quellenverzeichnis ......................................................................................................................... X  

Erklärung ...................................................................................................................................... XII  

Anhang A: Fragebogen (deutsch) .............................................................................................. XIII  

Anhang B: Fragebogen (englisch) .............................................................................................. XIX  

Anhang C: Anschreiben ........................................................................................................... XXV  

Anhang D: Fragebogen-Konstruktion ..................................................................................... XXVI  

Anhang E: CrossRef-Matrix ................................................................................................. XXXIV  

    III  

Abkürzungsverzeichnis

BERI - Business Environmental Risk Intelligence

BRIC - Brasilien, Russland, Indien, China

CAPI - computer assisted personal interview

CO2 - Kohlenstoffdioxid

CSR - Corporate Social Responsibility

EPEAT - Electronic Product Environmental Assessment Tool

FuE - Forschung und Entwicklung

NGO - non-governmental organisation

VDA - Verband der Automobilindustrie

    IV  

 

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Produktion von Automobilzulieferern nach Standorten ........................................... 3  

Abbildung 2: Exporte aus Deutschland nach Güterabteilungen ..................................................... 5  

Abbildung 3: Motive für Internationalisierungen ........................................................................... 7  

Abbildung 4: Nachhaltigkeitsdreieck ............................................................................................ 12  

Abbildung 5: Das Kontinuum der harten und weichen Standortfaktoren ..................................... 18  

Abbildung 6: Standortfaktorenschema .......................................................................................... 21  

Abbildung 7: Nachhaltigkeit - Top-Thema in den Unternehmen ................................................. 24  

Abbildung 8: Einflussfaktoren von Standortentscheidungen ........................................................ 30  

Abbildung 9: Ablauf eines Standortentscheidungsprozesses ........................................................ 31  

Abbildung 10: Gängige Standortbewertungsverfahren im Überblick ........................................... 33  

Abbildung 11: Ablauf Nutzwertanalyse ........................................................................................ 34  

Abbildung 12: Funktion im Unternehmen .................................................................................... 42  

Abbildung 13: Tätigkeitsbereich ................................................................................................... 43  

Abbildung 14: Geographischer Umfang der Projekte ................................................................... 44  

Abbildung 15: Die 3 wichtigsten Motive für Standortentscheidungen ......................................... 45  

Abbildung 16: Prozess für Standortentscheidungen institutionalisiert? ....................................... 45  

Abbildung 17: Bedeutung der Standardisierung von Verfahren ................................................... 46  

Abbildung 18: Abweichung von standardisierten Verfahren in der Praxis? ................................. 46  

Abbildung 19: Bedeutung von Entscheidungsinstrumenten ......................................................... 47  

Abbildung 20: Ist die Nutzwertanalyse im Einsatz? ..................................................................... 47  

Abbildung 21: Relevanz von Umweltfragen in Standortentscheidungen ..................................... 47  

Abbildung 22: Hat die Umweltleitlinie Einfluss auf Standortentscheidungen ............................. 47  

Abbildung 23: Bedeutung von Umweltfragen – Unternehmenssicht ........................................... 48  

Abbildung 24: Bedeutung von Umweltfragen – Kundensicht ...................................................... 48  

Abbildung 25: Bedeutung von Umweltfragen – Öffentlichkeitssicht ........................................... 48  

Abbildung 26: Öffentliche Kritik aufgrund von Umweltfragen ................................................... 49  

Abbildung 27: Einfluss dieser öffentlichen Kritik auf spätere Prozesse? ..................................... 49  

Abbildung 28: Budgetierte Aufwendungen? ................................................................................. 50  

Abbildung 29: CO2-Emissionen bei der Energieerzeugung berücksichtigt? ................................ 50  

Abbildung 30: Wurde Abwasseraufbereitung bzw. –entsorgung bei den Überlegungen

miteinbezogen? .............................................................................................................................. 51  

    V  

   

Abbildung 31: Regional verfügbare Infrastruktur zur Verwertung oder Beseitigung von Abfällen

erfasst und bewertet? ..................................................................................................................... 51  

Abbildung 32: Aspekte direkter Emissionen aus der Produktion erfasst und bewertet? .............. 52  

Abbildung 33: Soziale Aspekte in Standortentscheidungen? ....................................................... 53  

Abbildung 34: Bereichszugehörigkeit der Funktionsträger .......................................................... 54  

Abbildung 35: Umweltleitlinie und Relevanz von Umweltfragen ................................................ 55  

Abbildung 36: Anzahl der Entscheidungen und standardisierte Prozesse .................................... 56  

Abbildung 37: Rechtsform und Bedeutung von Umweltaspekten aus Unternehmenssicht .......... 57  

Abbildung 38: Gründe für Standortentscheidungen ...................................................................... 58  

Abbildung 39: Standardisierte Prozesse und Zeitpunkt der Berücksichtigung von

Umweltaspekten im Prozess .......................................................................................................... 60  

Abbildung 40: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Unternehmenssicht ....... 63  

Abbildung 41: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Kundensicht ................. 64  

Abbildung 42: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Öffentlichkeitssicht ...... 65  

    1  

1 Ziele und Aufbau dieser Arbeit

Diese Arbeit soll die Bedeutung von Umweltaspekten bei strategischen Entscheidungen wie der

Auswahl von Betriebsstandorten unter Heranziehung der aktuellen fachwissenschaftlichen

Erkenntnisse darlegen. Sie geht dabei von dem Gedanken aus, dass mittlerweile grundsätzlich

nicht mehr von einem Gegensatzpaar gesprochen werden kann, wenn man strategische

unternehmerische Entscheidungen unter betriebswirtschaftlichen Aspekten oder unter

Gesichtspunkten nachhaltigen Wirtschaftens betrachtet. Allerdings zeigt eine Betrachtung des

betrieblichen Alltags, dass es durchaus noch Verbesserungspotential in der Umsetzung dieses

Ansatzes gibt.

Eine Möglichkeit, die wissenschaftlichen Erkenntnisse mit der Analyse der betrieblichen

Wirklichkeit in Beziehung zu setzen, wäre die detaillierte Analyse eines einzelnen Beispiels im

Sinne einer Fallanalyse. Darauf wird hier bewusst verzichtet. Ein solches Vorgehen würde

angesichts der hohen Komplexität der Entscheidungsprozesse, der Motive der Beteiligten und

der Einflussfaktoren notwendigerweise zu einer Reduktion der Betrachtungsaspekte führen und

dabei gleichzeitig intensiv auf betriebliche Daten zurückgreifen müssen. Damit würden

möglicherweise Fragen der Vertraulichkeit von Daten ein unüberwindliches Hindernis werden.

Diese Arbeit versucht sich daher der betrieblichen Wirklichkeit auf einer anderen Ebene zu

nähern. Es werden im empirischen Teil die Erfahrungen, Einstellungen und Einschätzungen von

Beteiligten aus verschiedenen Unternehmen im Prozess der Standortentscheidungen eines

Unternehmens bezüglich der Bedeutung von Umweltaspekten erfragt. Diese Befragung

geschieht vollständig anonymisiert. Damit soll dem Effekt entgegengewirkt werden, dass nur die

„politisch korrekten“ Statements der offiziellen Firmenpolitik wiedergegeben werden. Aus

diesem empirischen Teil sollen auch Indikatoren für die Frage gewonnen werden, wie weit sich

das Bewusstsein um die Notwendigkeit der Implementation von Umweltaspekten in solche

Prozesse bereits in konkreten Maßnahmen niedergeschlagen hat. Besonders interessant ist dabei

die Frage, ob dies in den befragten Unternehmen eher von den einzelnen Mitarbeitern und

Entscheidungsträgern abhängt oder ob bereits Strukturen entwickelt wurden, die zu einer

institutionalisierten Absicherung solcher Prozesse führen.

Kapitel 2 stellt den Bereich der Automobilzuliefererindustrie in seiner exemplarischen Funktion

für stark vernetzte, vielfach global oder zumindest kontinental agierende Industrieunternehmen

dar. Dem Leser soll deutlich werden, dass die Fragestellungen sich in anderen Industriezweigen

(z.B. der Elektronikbranche) in gleicher Weise und zum Teil sogar mit einer höheren

    2  

 

öffentlichen Aufmerksamkeit stellen. Darüber hinaus wird die Bedeutung des

Industriesegmentes auch über die Betrachtung des entsprechenden Datenmaterials dargestellt.

Die Kapitel 3 bis einschließlich 6 befassen sich mit den fachwissenschaftlichen Grundlagen des

Themas. Dabei wird deutlich, dass „klassische“ wirtschaftsgeographische Ansätze zu den

Standortfaktoren ergänzt werden müssen um Theorien und Ansätze umweltbewussten

Wirtschaftens. Hieraus ergeben sich die Standortfaktoren, die oftmals unter dem Begriff „weiche

Faktoren“ als wichtige qualitative Momente der Entscheidungsfindung beschrieben werden.1 Es

zeigt sich ferner, dass mittlerweile auch entsprechende Instrumente verfügbar sind, die diese

Faktoren in dem Entscheidungsprozess im Unternehmen mit den so genannten „harten

Faktoren“2 verknüpfen können. Die Auseinandersetzung mit Entscheidungsprozessen im

Unternehmen macht aber auch deutlich, wie komplex solche Abläufe sind und dass bei

mehrdimensionalen Entscheidungsfeldern nicht nur inhaltliche Kriterien eine Rolle für das

Ergebnis spielen.

Kapitel 7 setzt sich mit den Aussagemöglichkeiten und der Konstruktion der Befragung sowohl

unter fachwissenschaftlichen und methodischen Gesichtspunkten auseinander als auch mit der

Frage, wie groß die Aussagekraft angesichts der Stichprobengröße sein kann.

Kapitel 8 präsentiert die Daten und liefert deren Analyse unter den Aspekten, die abgeleitet aus

der theoriebezogenen Auseinandersetzung mit der Thematik zur Strukturierung des Fragebogens

verwendet wurden. Dabei ist vor allem die qualitative Analyse in den Querverbindungen, die in

der Gliederung der Fragenbereiche angelegt sind (siehe CrossRef-Matrix, Anhang E), von

Bedeutung. Hier sind Differenzierungen möglich, die in größeren allgemeinen Befragungen (z.B.

KPMG Studien aus 20053 und 20094) in den publizierten Ergebnissen so nicht zu finden sind.

Dazu zählt z.B. die Aufgliederung der Antworten nach unterschiedlichen Funktionsträgern.

Kapitel 9 stellt zusammenfassend den Bezug zur betrachteten Branche her und versucht

aufzuzeigen, welche allgemeine Fragestellungen bezüglich des Stellenwertes von

Umweltaspekten bei Standortentscheidungen in Automobilzuliefererunternehmen zu beachten

sind.

 

                                                                                                               1 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 9. 2 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 35. 3 Vgl. KPMG (2005): Global Location Management in the Automotive Supplier Industry 4 Vgl. KPMG (2009): Global Location Strategy For Automotive Suppliers

    3  

 

2 Die Automobilzuliefererindustrie als Untersuchungsgegenstand

Im industriellen Sektor steht der Bereich Automobilbau einschließlich seiner Zulieferindustrien

stellvertretend für Branchen, die durch Globalisierung sowohl hinsichtlich der Märkte als auch

durch eine weltweite Vernetzung der Lieferanten und Hersteller geprägt sind. Daraus folgt, dass

sich Unternehmen zunehmend gezwungen sehen, ihre Standorte zahlenmäßig und auch räumlich

immer weiter auszubauen.5 Dabei zeigt sich die zunehmende Bedeutung der so genannten

industriellen Schwellenländer nicht nur unter dem Aspekt der Kostenseite industrieller

Produktion. Beispiele wie Indien oder vor allem China als Absatzmärkte sind von hoher

Bedeutung für weltweit operierende Automobilkonzerne. (Vergleiche hierzu die folgende

Abbildung.) Nach einer Befragung durch das Institut der deutschen Wirtschaft Köln erfährt die

Produktion von Automobilzulieferern im Bereich der BRIC-Staaten im Vergleich 2010 zu 2015

eine Steigerung von circa 10% und schließt damit fast zum Anteil des Standortes Deutschland

auf.

Abbildung 1: Produktion von Automobilzulieferern nach Standorten6  

                                                                                                               5 Vgl. KPMG (2005), S. 5. 6 http://www.iwkoeln.de/de/infodienste/iwd/archiv/beitrag/20789 (09.12.2012)

    4  

 

In wirtschaftlichen Krisenzeiten sind diejenigen Hersteller am stärksten gefährdet, die diesen

Schritt der umfassenden Markterschließung nicht mitgehen konnten (oder wie im Falle OPEL

aufgrund der Vorgaben des Mutterkonzerns nicht mitgehen durften7).

Die Internationalisierung der Absatzmärkte wie auch der Produktion ist dabei ein Phänomen, das

sich auch in anderen hochtechnisierten Branchen findet. Hier ist in jüngster Zeit im Bereich der

Herstellung elektronischer Produkte wie Mobiltelefone und Tablet-Computer die enge

Verknüpfung zwischen dem Markenhersteller (Beispiel Apple) mit seinen Lifestyle-Produkten

und seinen Zulieferern (Beispiel Foxconn) durchaus kritisch in den Fokus der Öffentlichkeit

geraten. Dabei werden in der Presse oder durch NGO‘s besonders Fragen aus dem Themenfeld

Umwelt (siehe Kapitel 3) aufgegriffen.8

Solche Umweltfragen tauchen in den Informationen der Öffentlichkeit dabei i.d.R. immer erst

dann auf, wenn Probleme oder Fehlentwicklungen publik werden. So musste die Firma Apple

ihren Ausstieg aus dem Öko-Zertifizierungsprogramm EPEAT nach Protesten wieder

rückgängig machen und diesen Schritt öffentlich als Fehler bezeichnen.9

Aber auch in anderen Branchen erweist sich die Nichtbeachtung von Merkmalen nachhaltigen

Wirtschaftens manchmal als großes betriebswirtschaftliches Problem. So bezeichnet ein Artikel

in der Zeit-Online das von ThyssenKrupp gebaute Stahlwerk in Brasilien als eine „Geschichte

von Größenwahn, Missmanagement und Umweltverschmutzung“.10 Auch wenn hier die

Probleme sicherlich noch sehr viel umfassender sind, zeigt sich doch klar die Notwendigkeit des

Einbezugs von Umweltaspekten in die Planung und Realisation von Produktionsstandorten.

2.1 Automotive-Sektor

Die Automobilindustrie stellt einen erheblichen Anteil an den Ergebnissen des produzierenden

Gewerbes. In Deutschland waren dies im Jahre 2011 rund 20 % oder 351 Mrd. Euro. Dabei

wurden 63 % der Umsätze im Ausland erwirtschaftet.11

Das Statistische Bundesamt beziffert die Exporte aus Deutschland für den Bereich „Kraftwagen

und Kraftwagenteile“ auf 184,75 Mrd. Euro. Damit liegt die Automobilindustrie noch vor dem

Bereich „Maschinenbau“ (siehe Abbildung 2).                                                                                                                7 Vgl. http://www.automobil-produktion.de/2011/09/gm-verwehrt-opel-den-brasilianischen-markt/ (20.10.2012) 8 Vgl. Wirtschaftswoche: Ikea, Apple & Co. unter Druck - Image in Gefahr! http://www.wiwo.de/unternehmen/handel/ikea-apple-und-co-unter-druck-image-in-gefahr/6586442.html (21.10.2012) 9 Vgl. http://www.zdnet.de/88114686/ausstieg-vom-ausstieg-apple-gerate-erhalten-wieder-umweltsiegel-epeat (21.10.2012) 10 http://www.zeit.de/2012/28/DOS-ThyssenKrupp/seite-1 (11.11.2012) 11 Vgl. VDA (2012), S. 14.

    5  

 

Abbildung 2: Exporte aus Deutschland nach Güterabteilungen12  Auch in 2012 setzt sich der Trend fort, dass die Präsenz auf dem internationalen Markt

entscheidend ist für Umsatz und Rendite. So stieg der Umsatz deutscher Hersteller in den

Monaten April bis Juni um 14 Prozent, während er bei südeuropäischen Herstellern um 5

Prozent sank. Der Absatz in Stückzahlen stieg bei deutschen Herstellern in China um 19 Prozent,

bei den südeuropäischen Herstellern um 8 Prozent – allerdings war die Entwicklung in

Westeuropa bei den südeuropäischen Herstellern mit minus 12 Prozent deutlich schlechter im

Vergleich zu minus 2 Prozent bei deutschen Produzenten.13 Offensichtlich setzt die

Automobilindustrie ihre Wachstumserwartungen in die so genannten Emerging Marktes: „All

emerging economy regions are expected to contribute growth: not only Asia (excluding Japan),

but also Eastern Europe and Russia“.14

Ein weiteres wichtiges strukturelles Merkmal ist die Bildung prozessorientierter Netzwerke

entlang der Wertschöpfungskette. Dabei treten die Automobilhersteller als fokale Unternehmen15

sowohl gegenüber den Zulieferern als auch gegenüber den Endkunden in Erscheinung. Diese

Unternehmen stehen dabei häufig besonders im Fokus der Öffentlichkeit und haben ein

besonderes Interesse daran, ihren Markennamen nicht durch öffentliche Kritik an ökologischen

                                                                                                               12 http://de.statista.com/statistik/daten/studie/151019/umfrage/exportgueter-aus-deutschland/ (10.11.2012) 13 Vgl. Ernst & Young (2012), S. 4. 14 Vgl. KMPG (2010), S. 6. 15 Vgl. Baumast, A. / Pape, J. (2008), S. 185.

    6  

 

oder sozialen Auswirkungen bzw. Bedingungen der Produktion zu gefährden.16 Daher ist es

nicht verwunderlich, dass auf Seiten der Automobilproduzenten nicht nur Umweltziele für den

Konzern selber, sondern in Wahrnehmung ihrer Funktion als fokales Unternehmen auch

Anforderungen an die Lieferanten definiert werden. Man vergleiche dazu z.B. die Konzern-

Umweltgrundsätze der Volkswagen AG: „Durch den zunehmenden Fremdfertigungsanteil

gewinnen Umwelt- und Sozialanforderungen stark an Bedeutung. Denn die Identifizierung mit

externen Partnern hat für die Bewertung durch Kunden, Investoren, Rating-Agenturen und

Publikum maßgeblichen Anteil.“17 Darüber hinaus hat der VW-Konzern die Definition der

Umweltziele für seine Standorte nicht nur auf die existierenden Standorte bezogen, sondern als

Zielkatalog für die Auswahl und den Betrieb neuer Standorte definiert.18

2.2 Automobilzuliefererindustrie als Teil dieses Sektors

Die Bedeutung der Zuliefererindustrie im Automobilbau erschließt sich nicht alleine durch den

Anteil der Teile eines Kraftfahrzeugs, die von Zulieferern gefertigt werden. Im Zuge der

Entwicklung möglichst effizienter Produktionsfaktoren und flexibler Verfahren (Lean

Production, Supply Chain Management) gelangen Zulieferer immer stärker in die Rolle der

Lieferanten und häufig auch Entwickler von Subsystemen, die nicht nur einzelne Teile, sondern

ganze Baugruppen liefern. Dabei ist gerade die Umweltdiskussion in der Öffentlichkeit („...fuel

efficiency and the environmental profile of products continue to be considered by companies the

most significant consumer buying issues.“19) wie auch in den staatlich vorgegebenen

Rahmenbedingungen (CO2–Reduktion: Emissionswerte – Verbrauchsreduktion –

Elektromobilität)20 der wesentliche Treiber für innovative Entwicklungen. Automobilhersteller

tendieren immer häufiger dazu, die spezifischen Kenntnisse der Zulieferer – und deren

Anstrengungen in Forschung und Entwicklung – in ihr Produktionskonzept mit einzubeziehen.

Dies gilt insbesondere für Bereiche, in denen strategische Allianzen z.B. bei der

Batterietechnologie (Daimler und Evonik mit dem Gemeinschaftsunternehmen Li-Tec21)

notwendig werden oder wo spezifische Kenntnisse erforderlich sind wie bei der Bosch

Kraftfahrzeugtechnik. Diese kann nach eigenen Aussagen im Zusammenhang mit

                                                                                                               16 Vgl. Baumast, A. / Pape, J. (2008), S. 165. 17 Volkswagen AG (2007), S. 5. 18 Volkswagen AG (2007), S. 4. 19 KMPG (2010), S. 24. 20 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung (2010), S. 6. 21 Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/daimler-und-evonik-batterien-fuer-elektroautos-gehen-in-serie/4168748.html (24.10.2012)

    7  

 

Verbrauchsreduktion den Trend zum Downsizing mit ihren technischen Lösungen zur

Direkteinspritzung und zur Turboaufladung wesentlich unterstützen22.

Während also die Haupttreiber für strukturelle Entwicklungen in der

Automobilzuliefererindustrie gerade in umweltbezogenen Fragen und Anforderungen liegen, ist

die Frage nach dem Einfluss von Umweltaspekten bei strategischen innerbetrieblichen

Entscheidungsprozessen wie dem Themenfeld Standortentscheidungen nur schwer fassbar.

Der Jahresbericht des VDA für 2012 zeigt allerdings in seiner Grafik zu den Motiven für die

Internationalisierung von Automobilzulieferern einen interessanten Aspekt (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Motive für Internationalisierungen23  Wenn ca. 20 Prozent der befragten Unternehmen als Grund für Investitionen in ausländische

Standorte den Grad der Regulierung in Deutschland angeben (siehe Legende: „***

Umweltschutz, Arbeitsauflagen, Genehmigungsverfahren“), dann bleibt zumindest die

Vermutung, dass man sicherlich nicht wegen höherer Umweltschutzstandards und

Arbeitsauflagen ins Ausland abwandert.

Jüngere Untersuchungen zu Produktionsstrategien bei Automobilzulieferern24 zeigen auch, dass

die wesentlichen Momente für unternehmerische Entscheidungen qualitative Aspekte wie die

                                                                                                               22 Vgl. http://www.automobil-produktion.de/uploads/2011/01/Titel-APR-01-2011-gw.pdf (24.10.2012), S. 15. 23 VDA (2012), S. 40.

    8  

 

Frage der Umweltwirkungen oder der sozialen und gesellschaftlichen Auswirkungen

unternehmerischen Handelns noch nicht hinreichend in den Fokus nehmen. Kinkel unterscheidet

dabei drei unterschiedliche Typen25 von Unternehmen, wenn es um die treibenden Motive bei

der Standortwahl geht:

Der „Home based player“ hat seine eigenen Produktionskapazitäten vorzugsweise in

Deutschland. Er ist eng mit seinem erweiterten regionalen Umfeld verzahnt. Die von Kinkel

untersuchten Betriebe dieser Kategorie verfügen über eine vergleichsweise hohe Fertigungstiefe,

sind aber gerade mit dieser Strategie erfolgreich im Wettbewerb.26

Der Typ des kostenorientierten Auslandsproduzenten versucht über die Standortverlagerung

Produktionskosten und Arbeitskosten zu senken und damit insgesamt seine

Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Diese Aussagen korrespondieren mit den Angaben der

Automobilzulieferer aus der Befragung des VDA (siehe Abbildung 3). Dort stehen die Aspekte

„Produktionskosten“ und „Arbeitskosten inkl. Abgaben“ an vierter und fünfter Stelle bei

insgesamt 14 Faktoren. Kinkel weist darauf hin, dass bei einer umfassenden Kosten-Nutzen-

Rechnung vor allem der Anteil der Gemeinkosten (Koordinations- und Betreuungskosten) relativ

hoch liegt.27

Der Typ der markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten ist vor allem um

Markterschließung und Kundennähe bemüht.28 Diese Motive spielen klar die größte Rolle,

betrachtet man noch einmal die VDA-Grafik (siehe Abbildung 3): Auf den ersten drei Positionen

mit Werten zwischen 85% und 95% finden sich als Motive für die Internationalisierung die

Aspekte Marktnähe, Marktentwicklung, Marktgröße und Auslandsproduktion eines Kunden.

Dabei spielen für die Zulieferer großer Volumenhersteller häufig deren Initiativen eine große

Rolle (following customer).

Besonders kritisch sieht Kinkel die Position der kostenorientierten Auslandsproduzenten, bei

denen die Annahmen über die Kostenreduktion zu prüfen sind und die die geringsten Margen

hinsichtlich der Investitionen in Forschung und Entwicklung (FuE) haben. Deren Quote liegt

demnach bei 2%, während sie bei den Produzenten in den anderen beiden Kategorien zwischen

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     24 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 9ff. 25 Diese Unterscheidung findet sich in ähnlicher Form auch in KPMG, Global Location Management, 2005, S.8 – lediglich der home based player wird dort angesichts der Ausrichtung auf das globale Location Management nicht aufgeführt 26 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 11. 27 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 10 f. 28 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 9ff.

    9  

 

5% und 7% liegt.29 Die Bedeutung der Investitionen in FuE wird dabei von mehreren Studien in

Bezug auf die mittel- bis langfristige Entwicklungsperspektive der Unternehmen betont.30

Kinkel betont die Notwendigkeit, neben quantitativen Analysen auch qualitative Aspekte sowohl

hinsichtlich der betrachteten Daten als auch bezüglich der Prozesse der Standortentscheidungen

durchzuführen. Er kritisiert das Fehlen eines standardisierten Vorgehens und charakterisiert die

Bewertungsmethoden als „hemdsärmelig“ und oftmals eingeschränkt auf einen Favoriten, der

anhand weniger Kriterien ausgewählt wird.31 Er schlägt ein mehrstufiges Verfahren vor, in dem

als letzter Schritt eine Nutzwertanalyse der erfolgskritischen qualitativen Standortfaktoren

erfolgen sollte.32

Auch wenn die von ihm beispielhaft genannten Aspekte nicht unmittelbar auf Umweltaspekte

oder Fragen der Corporate Social Responsibility eingehen, ist genau hier der Ansatz für eine

entsprechende Vertiefung der Analyse. Kinkels Ergebnisse werden bestätigt durch die weiter

unten näher dargestellte Analyse der Befragung von Automobilherstellern zum globalen

Standortmanagement.33 Die Entscheidungsprozesse der Standortprojekte werden häufig in ihrer

Komplexität unterschätzt und führen zu Verzögerungen. Die Studie führt dies ebenso auf

inadäquates Projektmanagement zurück wie auf die nicht hinreichende Sammlung von Faktoren,

die sich mit dem Umfeld des Standortes befassen. Hierzu zählt auch die für die Autoren

überraschende Erkenntnis, dass trotz der hohen Investitionen für neue Standorte keine

Spezialisten (oder spezielle Abteilungen) für solche Entscheidungsprozesse vorhanden sind. Es

wäre dabei vielen Firmen möglich, über eine Formalisierung der Prozesse zu einer Verbesserung

über die Weitergabe gemachter Erfahrungen (lessons learned) zu kommen. 34

 

                                                                                                               29 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 11. 30 Vgl. http://www.automobil-produktion.de/uploads/2011/01/Titel-APR-01-2011-gw.pdf (24.10.2012), S. 15. 31 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 13. 32 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 15. 33 Vgl. KPMG (2005). 34 Vgl. KPMG (2005), S. 2f.

    10  

 

3 Umweltaspekte bei unternehmerischen Entscheidungen

„Wer beim Fortschritt – und dazu zählt heute an erster Stelle auch der Umweltschutz – bremst,

der verliert das Rennen um die Zukunft!“ (Matthias Wissmann, Präsident des Verbandes der

Automobilindustrie, VDA).35

Auch wenn der Präsident des VDA hier sicherlich in erster Linie die Produkte der

Automobilhersteller- wie auch der Automobilzuliefererindustrie meinte, ist dieser Satz auch für

Fragestellungen, wie sie im Rahmen dieser Arbeit aufgegriffen werden, gültig. Er macht

deutlich, dass Umweltaspekte nicht nur Treiber für Innovationen in hochtechnisierten

Industriezweigen sind, sondern auch ganz wesentlich die Bedingungen und Abläufe der

Fertigungsprozesse beeinflussen.36 „Nachhaltigkeit ermöglicht schlanke Produktionsprozesse bei

gleichzeitiger Kosteneffizienz. Nachhaltigkeit ist gut für beides, den Unternehmenserfolg und

die Umwelt“, so der Manufacturing Director von Ford Europa, Dirk Heller.37

Damit sind auch Fragen wie Standortentscheidungen unter Gesichtspunkten zu prüfen, die in den

folgenden Unterkapiteln im Einzelnen dargestellt werden. Über die Definition des Begriffs

„Nachhaltigkeit“ werden hierbei nicht nur die Fragestellungen der unmittelbaren

Wechselwirkungen zwischen der natürlichen Umwelt des Menschen und den

Unternehmensstandorten zu betrachten sein. Der Begriff verknüpft diese Aspekte mit

Gesichtspunkten, die sich mit Bereichen der sozialen und politischen Umwelt befassen. In der

Broschüre „Innovation durch CSR - Die Zukunft nachhaltig gestalten“ des Bundesministeriums

für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit heißt es: „Nachdem sie schon heute elementare

Wettbewerbsbedingungen wie Rohstoffverfügbarkeit, Kostenstrukturen und Absatzchancen

beeinflussen, wird der Erfolg eines Unternehmens künftig signifikant davon abhängen, ob der

Wandel zu einer energie- und ressourceneffizienten, umwelt- und sozialverträglichen

Wirtschaftsweise gelingt.“38 Daher gehört das Stichwort „Corporate Social Responsibility“

unbedingt mit in den Kanon der Fragestellungen und wird auch im Fragebogen berücksichtigt.

                                                                                                               35 http://www.vda.de/de/meldungen/news/20121114-4.html (22.11.2012) 36 Der Volkswagen-Konzern plant im Rahmen seines Programms „Strategie 2018“ die von den eigenen Produktionsstandorten ausgehende Umweltbelastung (z.B. CO2-Emissionen und Abfallaufkommen) um 25% zu reduzieren. Vgl. hierzu http://www.automobil-produktion.de/2011/12/vw-werke-sollen-umwelt-weniger-belasten (11.12.2012). Ford indes geht die Selbstverpflichtung ein, bis zum Jahr 2016 in den europäischen Produktionsstandorten u.a. das Abfallaufkommen um 70% und den Wasserverbrauch um 30% zu reduzieren. Vgl. hierzu: http://www.automobil-produktion.de/2012/02/ford-plant-gruene-produktion/ (11.12.2012) 37 http://www.automobil-produktion.de/2012/02/ford-plant-gruene-produktion/ (11.12.2012) 38 http://www.bmu.de/files/pdfs/allgemein/application/pdf/broschuere_innovation_csr.pdf (11.12.2012), S. 5.

    11  

 

3.1 Nachhaltigkeitskonzept

Der Begriff Nachhaltigkeit wird weder in der Fachwissenschaft noch im allgemeinen

Sprachgebrauch einheitlich verwendet. Eine Internetsuche brachte Treffer wie „nachhaltiges

Bauen“, „nachhaltige Ernährung“, „nachhaltiges Design“ oder „nachhaltiges Investment“. Er

steht dabei nicht nur für eine effiziente Ressourcenbewirtschaftung, sondern kennzeichnet auch

Anstrengungen, wirtschaftliche und politische Prozesse so zu gestalten, dass sie zu

zukunftsfähigen Lösungen führen.

Ursprünglich stammt der Begriff „Nachhaltigkeit“ aus dem Bereich der Forstwirtschaft.39 Carl

von Carlowitz, Oberberghauptmann aus Freiberg/Sachsen, gilt dabei als Begründer des Prinzips

der Nachhaltigkeit. Der Begriff entstammt seinem Werk "Sylvicultura oeconomica" aus dem

Jahr 1713 und beschreibt die Art der Bewirtschaftung eines Waldes, wobei immer nur so viel

Holz geschlagen werden soll, wie durch die planmäßige Aufforstung wieder nachwachsen

kann.40 Auf diese Weise soll der Wald nie komplett abgeholzt werden, sondern sich immer

wieder regenerieren können. Bildlich gesprochen soll man von den Zinsen, nicht vom

eigentlichen Kapital leben.41 Heute steht die umfassendere Begriffsbezeichnung „nachhaltige

Entwicklung (sustainable development)“ im Vordergrund. Im Jahr 1983 formierte sich die UN-

Kommission für Umwelt und Entwicklung unter Vorsitz der norwegischen Ministerpräsidentin

Gro Harlem Brundtland, im weiteren als Brundtland-Kommission bezeichnet.42 1987

veröffentlichte die Kommission eine allgemeinere Begriffsdefinition: „Nachhaltigkeit ist eine

Wirtschaftsform, welche die Bedürfnisse der gegenwärtigen Generation befriedigt, ohne die

Entwicklungschancen zukünftiger Generationen zu schmälern“.43

Spätestens seit der UN-Umweltkonferenz in Rio im Jahr 1992 ist „sustainable development“

bzw. „nachhaltige Entwicklung“ in die Diskussionen um Entwicklungsperspektiven in Handel,

Industrie, Politik und Verwaltung als Zielperspektive für gewünschte Entwicklungen

aufgenommen worden.44 Der Handlungsspielraum nachhaltiger Entwicklung wird in diesem

Kontext nicht auf ökologischen Fragestellungen beschränkt, auch ökonomische, soziokulturelle

und gesellschaftspolitische Fragen werden mit in die Überlegungen einbezogen.45 Das

                                                                                                               39 Vgl. Bundesumweltministerium / Umweltbundesamt (2001), S. 121. 40 Vgl. Grunwald, A. / Kopfmüller, J. (2006), S. 14. 41 Vgl. Grunwald, A. / Kopfmüller, J. (2006), S. 14. 42 Vgl. von Hauff, M. / Kleine, A. (2009), S. 6. 43 Seidel, E. / Clausen, J. / Seifert, E. (1998), S. 35. 44 http://www.bmu.de/nachhaltige_entwicklung/strategie_und_umsetzung/nachhaltigkeit_handlungsauftrag/doc/2396.php (21.11.2012) 45 Vgl. Bundesumweltministerium / Umweltbundesamt (2001), S. 121 ff.

    12  

 

sogenannte Nachhaltigkeitsdreieck spiegelt mit den spezifischen Zielgrößen ökologische

Sicherheit, wirtschaftliche Effizienz und soziale Gerechtigkeit diese Mehrdimensionalität

wider.46

Abbildung 4: Nachhaltigkeitsdreieck47  Im Rahmen dieser Masterarbeit wird im Sinne eines erweiterten Umweltbegriffs ein

Schwerpunkt nicht nur auf die ökologischen Aspekte gelegt. Die beiden übrigen Zielgrößen

finden auch Anwendung, so wurden die Entscheidungsträger unter anderem auch nach Fragen

sozialer Verantwortung im Rahmen von Standortentscheidungsprozessen befragt. Wegen der

besonderen Bedeutung des letztgenannten Punktes wird dieser in diesem Kapitel noch gesondert

aufgearbeitet.

3.2 Globalisierung

Der Begriff „Globalisierung“ wird - ähnlich wie der Begriff „Nachhaltigkeit“ – in der

öffentlichen Diskussion inflationär gebraucht und unterliegt bisher keiner eindeutigen

Definition.48 Bei allen unterschiedlichen Betrachtungsweisen kann man als Gemeinsamkeit

festhalten, dass mit Globalisierung mittlerweile nicht nur Prozesse im Bereich des Wirtschaftens

sondern auch in gesellschaftlichen und politischen Ebenen wie beispielsweise die Entwicklung

der Kommunikationsmöglichkeiten, die Verbreitung politischer Veränderungsprozesse über

staatliche Grenzen hinaus (arabischer Frühling49) und eben auch die Betrachtung der natürlichen

Umweltbedingungen des Menschen unter nicht nur regionaler sondern globaler Perspektive

                                                                                                               46 Vgl. Wildmann, L. (2012), S. 121. 47 In enger Anlehnung an Wildmann, L. (2012), S. 121. 48 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 314. 49 Als arabischer Frühling werden eine Reihe von Protesten und revolutionären Aufständen in der arabischen Welt bezeichnet, bei denen sich die Bevölkerung gegen ihre autoritären Regierungen auflehnte. Seinen Anfang nahm der arabische Frühling mit den Protesten in Tunesien. Vgl. hierzu: http://www.bpb.de/internationales/afrika/arabischer-fruehling/ (01.12.2012)

Ökologische Sicherheit

Soziale Gerechtigkeit

Wirtschaftliche Effizienz

    13  

 

verstanden wird.50 Dementsprechend finden sich nicht nur globale Zusammenschlüsse von

Interessenvertretern von Wirtschaftsunternehmen oder entsprechende Foren auf politischer

Ebene, sondern auch öffentlichkeitswirksam tätige Nichtregierungsorganisationen wie z.B.

Greenpeace, die gerade die weltweite Vernetzung der Kommunikationsstrukturen dazu nutzen,

um Einfluss auf Unternehmen und Regierungen im Sinne ihrer umweltpolitischen Zielsetzungen

zu nehmen.51

In dieser öffentlichen Diskussion erfährt der Begriff der Globalisierung eine stark polarisierende

Wertung. Einerseits werden mit Globalisierung Chancen und Vorteile verknüpft, wie etwa die

stärkere Vernetzung von Menschen untereinander, die verbesserte Verfügbarkeit von Waren,

Dienstleistungen und Finanzmitteln durch eine Öffnung der Märkte oder der schnelle und

einfache Austausch von Wissen und Ideen.52 Auf der anderen Seite werden mit dem Prozess der

Globalisierung auch Risiken und Nachteile assoziiert: „Globalisierung verschlechtert

Arbeitsrechte“53, „Jobverlagerung ins Ausland – Geringqualifizierte leiden unter

Globalisierung“54, „Globalisierung – zwischen Geld und Gewalt“55, „Globalisierung –

Organisierte Bedrohung“56 titeln einige große deutsche Zeitungen.

Bea / Schweitzer definieren Globalisierung als „grenzüberschreitende Aktivitäten (...), die

längerfristig zur Sicherung der Existenz und der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens ergriffen

werden.“57 Der Prozess der Globalisierung hat in den letzten Jahren und Jahrzehnten eine

besondere Dynamik durch die Weiterentwicklung im Bereich der Kommunikation und den

Fortschritten in den Logistik- und Transportsystemen erfahren. Informationen sind heutzutage in

Echtzeit weltweit über das Internet abrufbar, Waren werden kostengünstiger und schneller denn

je global bewegt. Für die meisten Endkunden zeigt sich dies in Erfolgen von Unternehmen wie

Amazon58, denen es gelungen ist, den Kommunikationsprozess zwischen Endkunden und einem

nur noch über das Internet präsenten Händler zu optimieren und dieses gleichzeitig mit einem im

Hintergrund befindlichen, hochkomplexen EDV-gestützten Logistiksystems zu verknüpfen. Dem

Unternehmen ist es dadurch möglich geworden, für ihre Kunden aufzutreten als stets

                                                                                                               50 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 221. 51 Vgl. hierzu: http://www.greenpeace.de/themen/umwelt_wirtschaft/globalisierung/ (02.12.2012) 52 http://www.bpb.de/veranstaltungen/netzwerke/teamglobal/67277/was-ist-globalisierung (02.12.2012) 53 http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/hilfsorganisation-oxfam-globalisierung-verschlechtert-arbeitsrechte-1.905322 (24.11.2012) 54 http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/jobverlagerung-ins-ausland-geringqualifizierte-leiden-unter-globalisierung-1.286817 (24.11.2012) 55 http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-82612680.html (24.11.2012) 56 http://www.tagesspiegel.de/weltspiegel/globalisierung-organisierte-bedrohung/1861712.html (24.11.2012) 57 Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 314. 58 www.amazon.de

    14  

 

zugänglicher „Laden“ im „globalen Dorf“. Diese Beschreibung der scheinbar so problemlosen

und ausschließlich positiven Darstellung eines globalen Händlersystems klammert allerdings

Fragestellungen sowohl hinsichtlich sozialpolitischer Aspekte (Verdrängung regionaler oder

lokaler Versorgungsstrukturen) wie auch umweltbezogene Gesichtspunkte (Stichwort „Carbon

Footprint“59) aus.

Gerade am Beispiel der Automobilindustrie lässt sich demonstrieren, dass Fragen der

Globalisierung nicht eindimensional zum Beispiel allein unter dem Aspekt Wachstumsmärkte

gesehen werden können. Die Konzentration der international tätigen Automobilhersteller auf die

sog. BRIC-Staatengruppe zeigt die Problematik ganz deutlich. Wenn in Ländern wie China oder

Indien die Marktdurchdringung mit Kraftfahrzeugen momentan im Vergleich zu den gesättigten

Märkten in West- und Mitteleuropa noch relativ gering ist60, ergeben sich zwar einerseits

erhebliche Wachstumspotenziale für diesen industriellen Sektor, andererseits hat aber auch hier

das Verlangen nach erhöhter Mobilität Auswirkungen z.B. auf den CO2-Ausstoß. Wenn das Ziel

einer Reduktion der CO2-Emissionen erreicht werden soll, müssen diese Fragestellungen auch

global angegangen werden und treffen hier auf Problembereiche, die nicht allein technologisch,

sondern vor allem auch politisch geklärt werden müssten. Nur eine mehrdimensionale

Betrachtung des Aspekts Globalisierung ist in der Lage, diese unterschiedlichen Gesichtspunkte

und sich daraus ableitende Zielkonflikte hinreichend zu berücksichtigen. Eine vertiefte

Auseinandersetzung mit dieser Thematik würde allerdings weit über den Rahmen der

vorliegenden Arbeit hinausgehen, daher werden diese Aspekte nur unter den Fragestellungen

„Auslöser für Standortfragen“ und „Entscheidungsmomente“ betrachtet.

3.3 Corporate Social Responsibility

Wie in Kapitel 3.1 bereits dargestellt, hat die Diskussion um den Begriff „Nachhaltigkeit“ die

enge Fokussierung der Diskussion um Wechselwirkungen zwischen „Wirtschaft“ und

„Ökologie“ ausgeweitet zu einer multidimensionalen Betrachtung der natürlichen,

wirtschaftlichen und sozialen Verflechtungen menschlichen Handelns.61 Ökologische Sicherheit

und wirtschaftliche Effizienz lassen sich ohne soziale Gerechtigkeit nicht angemessen darstellen

und bewerten, lautet die Botschaft der Verfechter dieses Ansatzes. Sie erwarten von

                                                                                                               59 Der Begriff Carbon Footprint beruht auf dem Konzept des „ökologischen Fußabdruckes“, welches Mathis Wackernagel und William E. Rees 1994 veröffentlichten. Er beschreibt dabei, welche Mengen Kohlenstoffdioxid direkt oder indirekt z.B. durch Aktivität eines Unternehmens oder im Laufe eines gesamten Produktlebenszyklus entstehen – welcher CO2-Fußabdruck sozusagen im Nachhinein hinterlassen wird. Vgl. hierzu: http://www.energieagentur.nrw.de/emissionshandel/themen/carbon-footprint-13072.asp (10.12.2012) 60 Vgl. VDA (2012), S. 29. 61 Vgl. Bundesumweltministerium / Umweltbundesamt (2001), S. 121 ff.

    15  

 

Unternehmen in der Bilanzierung ihrer Aktivitäten, dass sie nicht nur die im engeren Sinne

ökonomischen Effekte darstellen, sondern auch die „Gewinn-und-Verlust-Rechnung“ im

Hinblick auf Umwelt und Gesellschaft darstellen. Dies wird 1994 durch John Elkington in einem

Artikel mit dem Begriff „Triple Bottom Line“ beschrieben.62 Dieser Ausdruck ist soweit in die

Nachhaltigkeitsdiskussion eingegangen, dass sogar die EU-Kommission börsennotierte

Unternehmen auffordert, in ihren Geschäftsberichten eine Triple Bottom Line zu

veröffentlichen.63

Letztlich ist diese Argumentation aber auch gestützt von einer volkswirtschaftlichen Betrachtung

wirtschaftlichen Handelns – in der öffentlichen Diskussion bekannt geworden z.B. durch die

Thematik „Emissionshandel“. Dabei geht es vor allem um die Wirkung externer Effekte.

Externalitäten (auch externe Effekte genannt) sind die Auswirkungen des ökonomischen

Handelns eines Marktakteurs auf die Wohlfahrt eines Dritten, für die er jedoch weder bezahlen

muss noch dieser eine Entschädigung erhält. Externe Effekte können bei der Produktion oder

beim Konsum entstehen.64 Eindrucksvolle Beispiele für negative externe Effekte sind bzw.

waren die Umweltbelastungen in Ballungsgebieten wie dem Ruhrgebiet oder Industrieregionen

wie Bitterfeld in der damaligen DDR, in denen die Bevölkerung nicht nur erhebliche Einbußen

in der Lebensqualität, sondern auch gesundheitliche Beeinträchtigungen (Erkrankungen der

Atemwege) hinnehmen musste. Zurückzuführen waren diese Effekte auf unzureichende

Filterung und den Ausstoß von schädlichen Abgasen durch Industrie und Verkehr.

Das heutige Verständnis einer modernen Unternehmensführung basiert darauf, dass

Unternehmen „durch verantwortliches Handeln die Akzeptanz der Gesellschaft und wesentlicher

Anspruchsgruppen sichern“65. Corporate Social Responsibility beschreibt in diesem

Zusammenhang freiwillige, über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehende Maßnahmen

von Unternehmen mit dem Ziel, nachteilige Entwicklungen auf die Umwelt und Menschenrechte

zu verhindern oder zu reduzieren.66 In ihrer Mitteilung vom 25.10.2011 zur neuen EU-Strategie

für die soziale Verantwortung der Unternehmen definiert die Europäische Kommission

Corporate Social Responsibility als „die Verantwortung von Unternehmen für ihre

Auswirkungen auf die Gesellschaft“.67 In der praktischen Umsetzung empfiehlt sie den

                                                                                                               62 Vgl. Curbach, J. (2009), S. 97. 63 Vgl. http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2002:0347:FIN:de:PDF (10.12.2012), S. 5, 17. 64 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 277. 65 Prof. Dr. Till Talaulicar, http://www.uni-erfurt.de/forschung/einblicke/text-beitraege/was-moderne-unternehmen-von-der-forstwirtschaft-lernen-koennen (03.12.2012) 66 Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (2008), S. 7. 67 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:DE:PDF, S. 7. (03.12.2012)

    16  

 

Unternehmen, ein System einzurichten, welches die Unternehmensstrategie und die

Unternehmensführung um die Elemente Ökologie, Soziales, Ethik, Menschenrechte und

Verbraucherschutz erweitert und dabei den Dialog mit Anspruchsgruppen (Belegschaft, Kunden,

Anteilseigner oder die Öffentlichkeit) fördert.68 Unter dem Slogan „CSR - Made in Germany“

wirbt die Bundesregierung für die Förderung der gesellschaftlichen Verantwortung von

Unternehmen. Dr. Ursula von der Leyen (Bundesministerin für Arbeit und Soziales) stellt hierzu

fest: „Wirtschaftlicher Erfolg und Nachhaltigkeit gehören zusammen, heute mehr als je zuvor.“69

Bereits im Jahr 2010 legte die Bundesregierung hierzu einen Aktionsplan CSR auf, der auf

nationaler Ebene unter anderem die Bekanntmachung und Verbreitung des Ansatzes unterstützen

und dessen Umsetzung durch die Optimierung der politischen Rahmenbedingungen fördern

sollte.70

Neben den Vorteilen für Gesellschaft und Umwelt beschreibt die Bundesregierung in diesem

Zusammenhang auch die Vorteile für sich engagierende Unternehmen. Diese Vorteile beziehen

sich sowohl auf interne (z.B. Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer) als auch auf externe (z.B.

Imagegewinn des Unternehmens bei den Verbrauchern) Effekte. Dies ist allerdings nur dann

langfristig der Fall, wenn CSR nicht als Akt punktueller Wohltätigkeit verstanden wird, sondern

ein Eckpfeiler der Unternehmensstrategie ist, der in seinen Zielen und Wirkungen allen

Beteiligten gegenüber transparent gemacht wird.71

Nur so lassen sich auch Vorwürfe entkräften, Aktivitäten im Bereich CSR seien rein

kosmetischer Natur und würden lediglich dazu dienen, dem Unternehmen und / oder seinen

Produkten und Dienstleistungen mittels Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit ein

umweltfreundliches Image zu geben, sogenanntes „greenwashing“72. Man vergleiche hierzu z.B.

den Artikel der Website www.ngo-online.de zu den Nachhaltigkeitsaktivitäten des VW-

Konzerns wobei der Verfasser in seiner sehr pointierten Darstellung offensichtlich den Aspekt

übersieht, dass Industrieunternehmen zunächst wirtschaftliche Gebilde sind, denen es gelingen

muss ökonomische, ökologische und soziale Ziele zu vereinen.73

 

                                                                                                               68 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:DE:PDF, S. 7. (03.12.2012) 69 Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2012), S. 3. 70 Vgl. hierzu: http://www.bmas.de/DE/Service/Publikationen/a398-csr-aktionsplan.html (23.11.2012) 71 Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (2008), S. 11. 72 Curbach, J. (2009), S. 75. 73 Vgl. dazu Oliver Rückemann: Volkswagen - Das Beispiel für die CSR-Lüge, http://www.ngo-online.de/2012/03/14/volkswagen-csr-/ (08.12.2012)

    17  

 

4 Standorttheorien: Theorie der Standortfaktoren

Als Standort bzw. Betriebsstandort im Sinne der Wirtschaftsgeografie „wird der geographische

Ort bezeichnet, an dem ein Unternehmen Produktionsfaktoren einsetzt, um Leistungen zu

erstellen.“74 Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist dabei die Fragestellung von Interesse,

welche Faktoren eines Standortes unter volkswirtschaftlichen und/oder betriebswirtschaftlichen

Gesichtspunkten relevant sind für die Auswahl und die Nutzung gerade dieses Standortes.75

Unternehmen stehen bei der Wahl des Standortes vor der Herausforderung, sich zwischen

lokalen, nationalen oder gar internationalen Alternativen zu entscheiden.76 Erschwert wird dies

durch die Tatsache, dass die Standorte im Vergleich die Anforderungen des Unternehmens in

unterschiedlicher Ausprägung erfüllen können. Die Wissenschaft befasst sich bereits seit langer

Zeit mit dieser unternehmerischen Problemstellung, handelt es sich doch hier um einen für den

Erfolg eines Unternehmens wesentlichen Bereich strategischer Entscheidungen. Im Folgenden

werden zwei der wichtigsten Standortfaktorentheorien für den industriellen Sektor beschrieben.

4.1 Begriffsdefinitionen

Kulke definiert Standortfaktoren als „Gesamtheit der materiellen und immateriellen Einflüsse an

(einen) Standort“.77 Ottmann/Lifka präzisieren Standortfaktoren als diejenigen Messkriterien,

„welche angeben, wie die Zielerreichung an einem bestimmten Standort in Erscheinung tritt“

und „die für das räumliche Verhalten (...) eines Unternehmens letztlich den Ausschlag (geben

können)“.78 Standortfaktoren wurden bereits vielfach in der Literatur kategorisiert bzw.

gegliedert. So unterscheidet Weber z.B. generelle, spezielle, natürlich-technische und

gesellschaftlich-kulturelle Standortfaktoren. Smith unterteilt Standortfaktoren in die Kategorien

Input, Nachfrage, Transport und Sonstige. Behrens wählt die Unterscheidung von

Standortfaktoren in Gütereinsatz/Beschaffung, Transformation und Absatz.79

Unter harten Standortfaktoren versteht man in der Regel diejenigen Standortfaktoren, die sich

einer exakten Messung unterziehen lassen können. So zum Beispiel Höhe der Löhne,

Entfernungen zu Lieferanten und Kunden, Grundstückspreise oder Höhe der Steuern.80

Dementgegen stehen die sogenannten weichen Standortfaktoren. Diese lassen sich schwer oder

                                                                                                               74 Weber, W; Kabst, R. (2009), S. 50. 75 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 8. 76 Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 339. 77 Kulke, E. (2009), S. 35. 78 Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 8. 79 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 36. 80 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 35.

    18  

 

gar nicht messen.81 Hierunter fallen zum Beispiel das Image eines Standortes, das wirtschaftliche

Klima (zum Beispiel die Kooperationsbereitschaft der Verwaltung) oder der Wohn- und

Freizeitwert (wichtig u.a. für die Angestellten). Bezüglich der Unterscheidung der beiden

Kategorien zeigt sich, dass harte Standortfaktoren in der Regel eine höhere Unmittelbarkeit für

Unternehmen darstellen und dass weiche Faktoren – in Ermangelung einer quantifizierbaren

Einschätzung – stärker subjektiven Einschätzungen unterliegen. Eine scharfe Trennung der

beiden Kategorien ist dabei jedoch nur schwer möglich. Zu beachten ist, dass sich beide Arten

von Standortfaktoren beeinflussen bzw. auch bedingen können. Ein positives Image einer Stadt

(weicher Faktor) ist häufig auch mit Stärken z.B. in der Infrastruktur und Versorgung verbunden

(harte Faktoren). Aus Unternehmenssicht kann dieses Geflecht wiederum sehr unterschiedlich

wahrgenommen werden. Die Nähe zu einer Universität wird ein Unternehmen der

produzierenden Industrie, ggf. sogar mit Grundlagenforschung, als harten Faktor

(Nachwuchskräfte, Forschungsprojekte) ansehen. Für Unternehmen der Dienstleistungsbranche

läge hier ggf. eher ein weicher Standortfaktor vor. Abbildung 5 zeigt somit eine mögliche

Sichtweise auf die Einordnung verschiedener Standortfaktoren.

Abbildung 5: Das Kontinuum der harten und weichen Standortfaktoren82                                                                                                                  81 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 9. 82 Haas, H.-D. / Neumair, S.-M. (2006), S. 417.

    19  

 

4.2 Theorie nach Weber

Alfred Weber stellte im Jahr 1909 als Teil seines Werkes „Über den Standort der Industrien“ die

erste strukturierte Vorgehensweise zur Ermittlung des optimalen Standortes eines

Industrieunternehmens vor. In der Theorie Webers sind es im Wesentlichen drei

Standortfaktoren, die eine entscheidende Rolle spielen: die Transportkosten, die Arbeitskosten

sowie die Agglomerationsvorteile.83

Das Fundament der Theorie von Weber bilden mehrere Prämissen, so z.B.:

- Die örtliche Lage der Rohmaterialen ist bekannt

- Die geographische Verteilung der Nachfrage ist bekannt

- Die Arbeitskräfte sind immobil, sie sind unbegrenzt verfügbar und die räumliche Verteilung

ist bekannt

- Die Lohnkosten werden als konstant aber ggf. örtlich verschieden angenommen.84

Von diesen Prämissen ausgehend bleiben die Transportkosten zentrales Element der Theorie,

sind doch keine regionalen Unterschiede in den Produktionskosten zu erwarten. Folglich

definiert sich laut Weber der optimale Standort eines Betriebs als der Ort mit den niedrigsten

Transportkosten (der sogenannte Transportkostenminimalpunkt ausgedrückt in

Tonnenkilometern). Die Transportkosten stellt Weber in Abhängigkeit von dem Gewicht des

eingesetzten Materials sowie des fertigen Produktes sowie der räumlichen Verteilung des

Materials sowie der Absatzorte.85

Im Zuge der Ermittlung dieses Transportkostenminimalpunktes unterteilt Weber die eingesetzten

Materialien wiederum in zwei Kategorien. Ubiquitäre Materialien - Rohstoffe, deren

Vorkommen nicht an einen bestimmten Ort gebunden sind, z.B. Luft oder Boden. Lokalisierte

Materialien - Rohstoffe die nur an bestimmten Orten verfügbar sind.86 Bleibt das Gewicht des

Rohstoffes in Gänze im Fertigprodukt enthalten, handelt es sich bei den lokalisierten Materialien

um Reingewichtsmaterial, nimmt das Gewicht im Verlauf des Produktionsprozesses ab handelt

es sich um Gewichtsverlustmaterial. Die Frage, ob eingesetztes Material an Gewicht verliert,

beeinflusst direkt die Höhe der Transportkosten und kann somit in der Folge auch den Ort der                                                                                                                83 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 152. 84 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 78. 85 Vgl. Schätzl, L. (2003), S. 38. 86 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 79.

    20  

 

Verarbeitung beeinflussen. Nutzer von Gewichtsverlustmaterialien würden beispielsweise

bevorzugt nahe am Ort des Materialvorkommens produzieren. 87

Wie zuvor erwähnt beruht die Standorttheorie nach Weber auf wenigen, vereinfachenden

Prämissen. Diese Vereinfachung ist zugleich der Anlass für Kritik an Webers Modell.88 Die

Wertigkeit, die Weber den Transportkosten zuschreibt, ist nicht für alle Branchen gleich und so

bedarf es weiterer entscheidungsrelevanter Stellgrößen. Weiterhin bleibt die Degression von

Transportkosten bei zunehmender Entfernung ungeachtet. Für die Berechnung der

Transportkosten fokussiert sich Weber auf die Aspekte Entfernung und Gewicht - weitere

relevante Einflussgrößen wie die Art des Gutes (Schüttgut, Massengut etc.) werden jedoch nicht

betrachtet.89

Aus heutiger Sicht erscheint allgemein die Konzentration Webers auf den Kostenaspekt als zu

einseitig – die Erlösseite und damit der Gedanke der Gewinnmaximierung werden

ausgeklammert.90 Weiterhin hat sich in der Zwischenzeit die Bewertung von Standortfaktoren

unter Berücksichtigung von harten wie auch weichen Fakten sowie eine Bewertung eines

Standortes unter Abwägung von Vorteilen und Nachteilen bewährt. Insofern sind sowohl eine

Erweiterung des theoretischen Konzepts als auch eine neue Betrachtung der Erhebungs- und

Bewertungsinstrumenten von Unternehmen notwendig.

4.3 Theorie nach Behrens

Die allgemeine Standortbestimmungslehre nach Behrens kann als Erweiterung der Theorie

Webers angesehen werden, die dabei die Hauptkritikpunkte beseitigte.91 Behrens Ansatz hat zum

Ziel, die für Standortentscheidungen relevanten Einflussgrößen möglichst vollständig in das

Modell einfließen zu lassen.92 Er entwickelte hierzu ein umfangreiches Standortfaktorenschema,

welches sich an den drei wesentlichen betrieblichen Funktionen (Beschaffung, Transformation

und Absatz) orientiert (siehe Abbildung 6).93

                                                                                                               87 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 79 f. 88 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 58. 89 Vgl. Schätzl, L. (2003), S. 46 f. 90 Vgl. Schätzl, L. (2003), S. 47. 91 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 369. 92 Vgl. Lüttich, H. (2009), S. 22. 93 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 370.

    21  

 

Abbildung 6: Standortfaktorenschema94  War die Konzentration auf die Kostenseite noch Gegenstand der Kritik an Webers Theorie,

berücksichtigt Behrens dem Prinzip der Wirtschaftlichkeitsberechnung folgend sowohl die

Kosten- wie auch die Erlösseite und nimmt damit einen Wechsel vom Ansatz der

Kostenminimierung zu einem Ansatz der Gewinnmaximierung vor.95 Ein weiteres Merkmal, an

dem der Unterschied der Theorie Behrens zu Webers deutlich wird, ist die Einbeziehung

qualitativer, nicht quantifizierbarer Einflussgrößen. Diese beziehen sich auf Markt- und

Branchengegebenheiten aus dem unmittelbaren Umfeld des Unternehmens. In der Folge entfällt

die Möglichkeit eines vollständig berechenbaren Ergebnisses.96 Anstatt dessen erfolgt die

Standortentscheidung, indem relevante Standortfaktoren potenzieller Standorte über einen

qualitativen Vergleich gegenübergestellt werden.97

Kinkel kritisiert an den beiden zuvor genannten Theorien ebenso wie an neueren Theorien (z.B.

Hansmann (1974) oder Hummel (1997)) zwei Defizite.98 Dies ist zum einen, dass der Zustand

der potenziellen Standorte als gegeben und unveränderlich angenommen wird. Auf diese Weise

werden Möglichkeiten des Unternehmens, selber an der Verbesserung der Standortqualität

mitzuwirken, nicht ausreichend berücksichtigt. Weiterhin würde dabei häufig die Bedeutung von

                                                                                                               94 Kinkel, S. (2009), S. 58. 95 Vgl. Lüttich, H. (2009), S. 22. 96 Vgl. Lüttich, H. (2009), S. 22. 97 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 58. 98 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 153.

    22  

 

bestehenden Netzwerken und damit die Wichtigkeit neu zu schaffender Netzwerke (deren

Aufbau ja auch wiederum Ressourcen bindet) unterschätzt.

Als zweiten Kritikpunkt führt Kinkel an, dass die inzwischen verfügbaren

Standortfaktorenkataloge sehr umfangreich seien und mitunter nicht mehr spezifisch und

differenziert genug angewendet würden. In der Praxis sei eine Beschränkung auf wenige

Standortfaktoren, zu denen jedoch ausreichend tiefe Daten vorliegen, besser geeignet, als die

Betrachtung einer Vielzahl von Faktoren, zu denen wiederum nur wenige Daten vorliegen. Die

Definition der „erfolgskritischen Standortfaktoren“ ist demzufolge ein wichtiges

Erfolgskriterium, um Standortentscheidungsprozesse effektiv wie auch effizient durchführen zu

können.99

Diese Prozesse müssen in einem mehrstufigen Verfahren100 durchlaufen werden und dabei

sowohl die drei Aspekte Kostenstrukturvergleich auf Vollkostenbasis, Investitionsrechnung auf

Kapitalwertbasis und Nutzwertanalyse der erfolgskritischen qualitativen Standortfaktoren

umfassen. Angesichts der Prognosedauer und über die Zeitschiene sich vergrößernden

Unsicherheitsfaktoren bezüglich der Vorhersagen empfiehlt Kinkel unterschiedliche Szenarien

(realistisch, optimistisch, pessimistisch) je Standort durchzurechnen. Hierzu gehört auch, eine

möglichst realistische Annahme bezüglich der Anlaufzeiten der neuen Standorte einzubeziehen.

Hier sind nach seinen Erkenntnissen die eingerechneten Daten der Automobilzulieferer, die er

befragt hat, zu positiv eingeschätzt worden. Dieser Punkt beeinflusst allerdings ganz besonders

die Frage der Wirtschaftlichkeitsrechnung neuer Standorte im Vergleich zu existierenden

Produktionsstätten, deren Optimierungspotenziale ebenfalls in die Betrachtung mit einbezogen

werden müssen.101

 

                                                                                                               99 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 59 f. 100 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 13 ff. 101 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 13 ff.

    23  

 

5 Umweltaspekte als Standortfaktoren

In den letzten Jahren ist in der Debatte um Corporate Social Responsibility und ähnliches

deutlich geworden, dass sich der Fokus der Unternehmen auf die Aspekte, die bei

Standortentscheidungen zu beachten wären, grundsätzlich ausgeweitet hat, dass aber immer noch

die Betrachtung der Aspekte in einem engeren ökonomischen Sinne Vorrang hat. Wenn man

Unternehmen nach den Motiven ihres Handelns befragt (vgl. die KPMG-Studien aus 2005 und

2009) dann wird hier deutlich, dass den Unternehmen mittlerweile klar geworden ist, dass ein

breiteres Spektrum an Aspekten in den Entscheidungsprozessen betrachtet werden muss. Dies ist

aber offensichtlich noch lange nicht Standard bei allen Firmen. Über die Gründe, warum Firmen

der Automobilzuliefererindustrie hier offensichtlich noch nicht so aufgestellt sind wie große

Automobilhersteller finden sich Vermutungen in Kapitel 2.2. Festzuhalten bleibt, dass vor allem

die Kapazität bezüglich der Entwicklung von Anpassungsstrukturen der Unternehmen auf die

sich ändernde technische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Umwelt für mittlere und kleinere

Automobilzulieferer eine Fragestellung werden kann, die über den wirtschaftlichen Erfolg und

den langfristigen Bestand des Unternehmens entscheiden kann. Folgt man diesen kritischen

Analysen, geht es nicht mehr um die Frage, ob Umweltaspekte als Standortfaktoren eine

Bedeutung haben, sondern vielmehr darum, wie groß deren Bedeutung ist und an welchen

Stellen im Prozess sie ihren Einfluss geltend machen müssen. Diese Aussagen beziehen sich im

übrigen nicht nur auf Prozesse zur Findung neuer Standorte. Die Betrachtung der Effizienz

vorhandener Standorte wie auch die Darstellung des gesamten Veränderungszyklus hinsichtlich

der Standorte eines Unternehmens auch auf mittelfristige Zeitperspektive hin betrachtet gehört in

das Bündel von Überlegungen zur Darstellung der Bedeutung von Umweltfaktoren. In der

wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Thematik sind z.B. auch über die Erweiterung

der Standorttheorien von Weber Modelle zur Strukturierung der unterschiedlichen Faktoren

vorhanden (vgl. Abbildung 6, Standortfaktorenschema). Diese Faktoren sind allerdings nicht

statisch, sondern müssen auch über die zeitliche Dimension solcher Entscheidungsprozesse als

dynamische Faktoren immer wieder neu überprüft werden.

5.1 Umweltfaktoren und Wettbewerbsfähigkeit

Schulz/Schulz führen an, dass Unternehmen bereits vor circa 30 Jahren damit begonnen haben,

Umweltaspekte im Rahmen der Unternehmensführung zu berücksichtigen.102 Steigende

umweltrechtliche Anforderungen, wachsendes öffentliches Interesse und ein sich immer mehr

                                                                                                               102 Vgl. Schulz, E./ Schulz, W. (1993); S. 83.

    24  

 

ausprägendes Umweltbewusstsein seitens der Verbraucher lassen es nicht mehr zu,

Umweltaspekte als vermeintliche Kostentreiber zu vernachlässigen.103 Die Tatsache, dass die

Diskussion unter dem Stichwort „nachhaltiges Wirtschaften“ nun bereits seit drei Jahrzehnten

geführt wird, darf nicht zu der Schlussfolgerung verleiten, dass hier ein Arbeitsfeld beschrieben

wird, in dem alle wesentlichen Schritte schon ausgearbeitet wären. Auch wenn die Diskussion in

den Unternehmen sicherlich nicht mehr bestimmt wird von einer einengenden Sichtweise, die

die Unternehmensergebnisse isoliert unter ökonomischen Gesichtspunkten betrachtet und dabei

Anforderungen bezüglich ökologischer oder sozialer Fragestellungen ausschließlich als negative

Faktoren darstellt, ist das Bewusstsein um die Umweltfaktoren als Voraussetzung für eine

langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens noch nicht überall

gleichermaßen entwickelt. Die folgende Abbildung beruht zwar auf einer Umfrage in

Unternehmen unterschiedlicher Branchen, verstärkt aber dennoch die weiter oben

vorgenommene Interpretation der Angaben von Automobilzulieferern über die Gründe für die

Ausweitung ihrer Standorte weltweit.

Abbildung 7: Nachhaltigkeit - Top-Thema in den Unternehmen104  Die Mehrzahl der einzelnen Themen im Kontext von Nachhaltigkeit hat eine enge Verbindung

zu ökonomischen Fragestellungen im engeren Sinne (Kostenseite: Energieverbrauch,

Emissionen / Abwasser / Abfall). Ein vergleichbar hohes Ranking haben alle Fragen zur

Qualifikation und zum Schutz der Mitarbeiter. Im Mittelfeld liegen Aspekte wie                                                                                                                103 Vgl. Schulz, E./ Schulz, W. (1993); S. 83. 104 http://www.iwkoeln.de/de/infodienste/iwd/archiv/beitrag/27472 (09.12.2012)

    25  

 

Wasserverbrauch Vielfalt / Chancengleichheit, Transport und Verbraucherschutz. Einen zwar

positiven aber dennoch geringeren Stellenwert haben Aspekte, die auf gesellschafts- und

wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen im weiteren Sinne (Arbeitnehmerrechte, Kinderarbeit

und ähnliches) eingehen. Den geringsten Stellenwert haben Fragen der Biodiversität.

Während jedem Mitglied der Führungsebene eines Unternehmens der Zusammenhang zwischen

Wettbewerbsfähigkeit und der Kosten für Energieverbrauch oder Emissionen unmittelbar

einsichtig ist, wird nur ein Unternehmen, das nachhaltiges Wirtschaften als eines der

grundlegenden Konzepte des unternehmerischen Handelns implementiert hat, der

Zusammenhang zwischen Aktivitäten in den genannten mittelbaren Bereichen und der Sicherung

der Wettbewerbsfähigkeit sehen können. Dabei geht es nicht nur um die Position der

Anteilseigner, sondern auch um die öffentliche Wahrnehmung der Wechselwirkung zwischen

den Unternehmen sowie der sozialen und der natürlichen Umwelt. Die Aussage der Grafik,

wonach Nachhaltigkeit ein Top-Thema in den Unternehmen ist, muss in dieser Hinsicht also

differenziert betrachtet werden wenn man deren Bedeutung für das wirtschaftliche Handeln

korrekt einschätzen will.

5.2 Motive und Ziele für die Standortwahl

Die einzelnen Ziele, die im Prozess von Standortentscheidungen definiert werden, lassen sich

nicht ohne einen Bezug auf die Motive, die zu dem Entscheidungsprozess überhaupt geführt

haben, hinreichend beschreiben. Während bei der Darstellung der Motive für

Standortauswahlprozesse nach dem „warum“ gefragt wird, könnte man die Zielperspektiven

unter dem Stichwort „wohin“ erfassen. In diesem Spannungsfeld wird zum einen der

Prozesscharakter dieser Fragestellungen sichtbar und zum anderen die Tatsache, dass eine

statische Betrachtungsweise nicht hinreichend ist. Wenn es bei der Themenstellung dieser Arbeit

um Fragestellungen im Zusammenhang mit der Auswahl von Betriebsstandorten geht, liegt ein

entsprechendes dynamisches Verständnis der Prozesse zugrunde. Dennoch ist es sinnvoll zu

analytischen Zwecken Standortentscheidungen zunächst bezüglich ihrer Motive zu strukturieren.

Ein Motiv für Standortentscheidungen kann aus dem Wachstumsprozess des Unternehmens

abgeleitet werden, in dessen Zug das Unternehmen seine vorhandenen Standorte erweitert oder

neue Standorte errichtet. Solche wachstumsmotivierten Standortentscheidungen können zum

Zweck haben, dass das Unternehmen näher an Beschaffungs- oder Absatzmärkten rückt oder

aber eine Anpassung von Produktionskapazitäten (Kapazitätsmangel, Kapazitätsallokation)

    26  

 

vornehmen will.105 Neben den wachstumsbedingten Standortentscheidungen gibt es darüber

hinaus schrumpfungs- bzw. strukturbedingte Standortentscheidungen. In Folge von Änderungen

im Produktportfolio oder im Rahmen der Anpassung von zu hohen Produktionskapazitäten kann

eine Standortentscheidung auch die komplette oder teilweise Schließung von Standorten

umfassen. Ähnlich verhält es sich mit strukturbedingten Standortentscheidungen. Hier kommt es

zur Teilung, Zusammenlegung oder Verlagerung von bestehenden Standorten zum Beispiel um

Transportkosten- oder Arbeitskostenvorteile zu nutzen.106

Gerade der Bereich der Motive, die zu Standortverlagerungen aufgrund von Kostendruck führen,

zeigt allerdings auch, dass hier keine eindimensionale Betrachtung von Motiv und Zielsetzung

vorgenommen werden kann. Damit wird deutlich, dass sich die strategischen Überlegungen des

Unternehmens auch mit Fragen auseinandersetzen müssen, wie weit die jetzt zu treffenden

Entscheidungen in Folgeprozessen Auswirkungen haben können. So wie die Ausweitung der

Betriebsstandorte bei den Herstellern deutliche Wanderungsbewegungen zeigt, führen ebenfalls

im Bereich der Automobilzuliefererindustrie die Dynamiken der oftmals global geschaffenen

Betriebsstandorte dazu, dass die Zyklen der Produktion an bestimmten Standorten immer kürzer

werden.107

In diesem Zusammenhang wird auch deutlich, welche Zieldimensionen mit

Standortentscheidungen verbunden sind. Es geht zum einen um die Kostenoptimierung, z.B.

durch Verlagerung in Regionen mit niedrigeren Lohn- oder Materialkosten, zum anderen aber

auch um langfristige strategische Aspekte wie die flexible Reaktion auf sich wandelnde und

wachsende Märkte und die Anpassung an sich verändernde Anforderungen der Kunden

(following the customer).108 Diese Zieldimensionen sind mehrdimensional und können durchaus

in einem Spannungsfeld stehen.109 Wie bereits ausgeführt, lassen sich je nach Gewichtung der

unterschiedlichen Zielbereiche auch unterschiedliche Typen von Unternehmensentscheidungen

hinsichtlich der Standortwahl differenzieren.

Die Darstellung des Zusammenhangs zwischen Motiven und Zielen bezüglich der

Standortentscheidungen hat deutlich werden lassen, dass die isolierte Betrachtung der Ergebnisse

nicht hinreichend ist, um die Qualität der Entscheidungen zu bewerten. Hinzukommen muss eine

Analyse der Prozesse, die zu diesen Entscheidungen führen.                                                                                                                105 Vgl. Opresnik, M. O. / Rennhak, C. (2012), S. 29 f. 106 Vgl. Opresnik, M. O. / Rennhak, C. (2012), S. 29 f. 107 Vgl. KPMG (2005), S. 25 ff. 108 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 366. 109 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 7.

    27  

 

6 Der Prozess der Betriebsstandortwahl

Der Prozess der Betriebsstandortwahl beschreibt die Suche, Analyse und Bewertung von

Standorten z.B. zum Zweck der Erweiterung, Verlagerung oder Neugründung von Betrieben

oder Betriebsteilen.110 Gegenstand der Betrachtung dieses Prozesses ist sowohl der eigentliche

potenzielle Betriebsstandort (Grundstück, Bebauung, Infrastruktur etc.) wie auch das

dazugehörige Umfeld (lokal, regional, national).

Die Betriebsstandortwahl ist Teil von sogenannten Standortentscheidungen. Hansmann definiert

diese als „(...)Entscheidungen darüber, an wie vielen und welchen geographischen Orten welche

Leistungen eines Unternehmens erstellt und abgesetzt werden.“111 Müller stellt fest, dass sich

solche Standortentscheidungen durch drei wesentliche Merkmale kennzeichnen: die

Entscheidungen weisen langfristige Folgen auf, basieren auf unsicheren Annahmen zu

zukünftigen Entwicklung und sind – wenn überhaupt – nur durch zusätzliche Kosten rückgängig

zu machen.112 Damit sind wesentliche Elemente strategischer Prozesse gegeben.

Standortentscheidungen sollten also immer im Kontext einer Standortstrategie gesehen werden.

Im Rahmen von Auswahlprozessen von Betriebsstandorten spielen zwei Elemente eine zentrale,

bestimmende Rolle. Zunächst sind dies die Anforderungen, die sich aus den Charakteristika des

Betriebes (z.B. Art des hergestellten Produktes, der zugrunde liegende Produktionsprozess oder

die erbrachte Dienstleistung) und den Einschätzungen der beteiligten Entscheidungsträger

ergeben. Diese Anforderungen lassen sich in Präferenzprofilen zusammenfassen. Zweites

zentrales Element sind die spezifischen Eigenschaften der Standorte – positive wie negative

Eigenschaften. Die Zusammenschau beider Aspekte (Standortbedürfnisse und Standortqualität)

ergibt die Beschreibung der Standortfaktoren.113

6.1 Entscheidungsprozesse in Unternehmen

In einem Unternehmen werden täglich in vielerlei Hinsicht Entscheidungen getroffen. Bietet

man auf die Ausschreibung eines Kunden? Wird die Entwicklung eines Produktes weiter

vorangetrieben? Soll in neue Maschinen investiert werden? Die Fachliteratur definiert dabei eine

Entscheidung als „Auswahl einer von zwei oder mehreren Handlungsmöglichkeiten

(Alternativen), die dem Entscheidungsträger zur Realisierung eines Ziel zur Verfügung

                                                                                                               110 Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 338 f. 111 Opresnik, M. O. / Rennhak, C. (2012), S. 29. 112 Vgl. Müller, D. (2006), S. 19 f. 113 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 366.

    28  

 

stehen.“114 Eine Entscheidung besteht dabei immer aus der Willensbildung (dem Akt des

Abwägens von Alternativen) und dem Entschluss (dem Moment des Handelns).115

In der Praxis läuft das Treffen von Entscheidungen häufig auf der Basis unvollständiger und

subjektiver Wahrnehmungen ab. Erfahrungswerte und Wertvorstellungen des Entscheidenden

wie auch gesellschaftliche Normen können dazu führen, dass Handlungsalternativen entweder

gar nicht erst in Erwägung gezogen werden oder aber anderen Alternativen gegenüber den

Vorzug erhalten. Eine Studie des Beratungsunternehmens ComTeam untersuchte im Jahr 2010

die Qualität von Entscheidungsprozessen in Unternehmen. Circa 70% der 233 befragten Fach-

und Führungskräfte sagten dabei aus, dass Führungskräfte bereits eine Lösung im Kopf haben

und versuchen diese entsprechend umzusetzen.116

Neben dem Verhalten von Entscheidern als Individuen tritt ein weiteres Phänomen auf, wenn

Gruppen gemeinsam eine Entscheidung treffen. Dabei hat diese sehr weit verbreitete Form der

Entscheidungsfindung zahlreiche (zumindest theoretische) Vorteile. Im Gegensatz zur

Entscheidung durch einen Einzelnen können mit Hilfe dieser Form der Zusammenarbeit Wissen,

Erfahrungswerte und Informationen mehrerer Personen addiert werden. Schafft man es, dieses

Bündel miteinander zu verknüpfen, können Perspektivwechsel, Ideenvielfalt und ein Zuwachs an

Kreativität erzeugt werden.117 „Groupthink“118 beschreibt in diesem Zusammenhang allerdings

ein Phänomen, wenn diese perspektivenerweiternde Verknüpfung nicht stattfindet und die

einzelnen Mitglieder stattdessen nach einem Konsensentscheid und einer Gruppenmeinung

streben. In der Folge wird ihre Möglichkeit der realistischen Einschätzung und Abwägung von

Handlungsalternativen beeinträchtigt. Historisches Beispiel für das Groupthink-Phänomen war

das Challenger-Unglück im Jahr 1986. Hier kam eine Gruppe von kompetenten Ingenieuren trotz

bekannter Sicherheitsrisiken zu der Entscheidung, den Start des NASA-Shuttles freizugeben.119

Allgemein formuliert kann unternehmerisches Handeln als Gesamtheit und Zusammenspiel von

Entscheidungen angesehen werden.120 Die Herausforderung, durch unternehmerisches Handeln

erfolgreich zu sein, besteht also auch darin, richtige Entscheidungen zu treffen. Dies setzt

wiederum voraus, dass im Vorfeld die dafür notwendige Grundlagen geschaffen werden – auch

um den zuvor genannten Phänomenen entgegen zu wirken. Praktisch bedeutet dies, dass                                                                                                                114 Wöhe,G. (2000), S. 150. 115 Vgl. Olfert, K.; Rahn, H.-J. (1999), S. 43. 116 http://de.comteamgroup.com/sites/default/files/comteamstudie2010.pdf (02.11.2012) 117 Vgl. Kirchler, E. (2008), S. 571. 118 Bergmann, R. / Garrecht, M. (2008), S. 17. 119 Vgl. Bergmann, R. / Garrecht, M. (2008), S. 17 ff. 120 Vgl. Hungenberg, H. / Wulf, T. (2011), S. 25.

    29  

 

Entscheidungen als Prozess institutionalisiert und - soweit möglich und sinnvoll - standardisiert

und beschrieben werden.

6.2 Prozessvarianten

Der in Kapitel 6.4 beschriebene Prozess der Standortentscheidung kann in der Praxis in

unterschiedlichen Varianten und Ausgestaltungen Anwendung finden. Neben

unternehmensspezifischen Vorgaben über Zuständigkeiten oder Abläufe kann auch der Anlass

eine Determinante darstellen. Wird ein Unternehmen neu gegründet (sei es als echte

Neugründung oder als Ausgliederung einer Organisationseinheit aus einem bestehenden

Unternehmen), stellt die Entscheidung über den künftigen Unternehmensstandort eine sehr frühe,

entscheidende Frage im Aufbau des Unternehmens dar. Bereits existierende Unternehmen indes

werden Standortentscheidungen immer in Zusammenhang mit den vorhandenen Standorten

sehen. Dies umfasst sowohl die Schließung von Standorten (z.B. aufgrund andauernden

Kapazitätsüberhangs), die Erweiterung von Standorten (Kapazitäts- und Raumengpässe z.B. im

Rahmen von Produkt- oder Prozessänderungen), die Verlagerung existierender Standorte (aus

Mangel an Erweiterungsgrundstücken z.B.) oder die Gründung neuer Standorte (z.B. aufgrund

der Nähe zu Beschaffungs- oder Absatzmärkten).

Salmen unterscheidet zwischen echten/expliziten und unechten/impliziten

Standortentscheidungen.121 Als Unterscheidungskriterium führt er die Standortwahlfreiheit an,

die wiederum von internen wie externen Einflüssen beeinflusst und eingeschränkt werden kann.

Ist ein Unternehmen daran interessiert, einem Großkunden bei der Erschließung neuer

Absatzmärkte zu folgen, wird seine Wahlfreiheit hinsichtlich des Unternehmensstandortes

insofern eingeschränkt, als dass es die Vorauswahl in Frage kommender Standorte von den

Entscheidungen seines Kunden abhängig macht. Ist ein Unternehmen mit seinen

Produktionsprozessen z.B. von spezifischen klimatischen Bedingungen oder dem Vorhandensein

bestimmter Rohstoffe abhängig, so schränkt auch dies seinen Handlungsspielraum ein.122

6.3 Inhaltliche Kriterien

Im Verlauf der Standortentscheidung werden potenzielle Standorte anhand vielfältiger Kriterien

analysiert und bewertet. Während in den klassischen Modellen wie dem von Weber noch eine

Konzentration auf einige wenige Aspekte erfolgte, weisen aktuelle Ausführungen zu diesem

                                                                                                               121 Vgl. Salmen, T. (2001), S. 15 (in Anlehnung an A. Pred (1977): City systems in advanced economies: past growth, present processes, and future development options, S. 22 ff.). 122 Vgl. Kulke, E. (2009), S. 87 ff.

    30  

 

Thema immer wieder darauf hin, dass Standortentscheidungen keineswegs mehr nur auf

Grundlage einer isolierten Kostenbetrachtung erfolgen sollten.123 Vielmehr sollen der Umfang

und die Ausgestaltung der betrachteten Kriterien die typischen Charakteristiken von

Unternehmenszielen widerspiegeln. Ottmann/Lifka führen hierzu drei Elemente auf: Formalziele

(monetäre Betrachtung mit dem Ziel der Gewinnmaximierung), Leistungsziele (Bereitstellung

von z.B. notwendigen Rahmenbedingungen zum Zwecke der optimalen Aufgabenerfüllung) und

Sozialziele (psychosoziale Aspekte, die z.B. das Unternehmensimage beeinflussen).124

Abbildung 8 zeigt eine Übersicht möglicher Einflussfaktoren von Standortentscheidungen. Sie

illustriert die unterschiedlichen externen Aspekte in ökonomischen, ökologischen und

gesellschaftlich-politischen Bereichen. Projektbezogen kann es in der Praxis dazu kommen, dass

spezifische Schwerpunkte gesetzt werden.

Abbildung 8: Einflussfaktoren von Standortentscheidungen125  Neben den Kriterien, die sich aus der Betrachtung potenzieller Standorte ergeben, kommen auch

noch mittelbar unternehmensinterne Aspekte hinzu, die die Art und Qualität der Betrachtung der

Standortfaktoren beeinflussen können. Dies sind beispielsweise die langfristige

Unternehmensstrategie oder die Erfahrung des Unternehmens mit solchen Projekten. Hier

können auch die Unternehmensgröße und die damit verbundenen Möglichkeiten des materiellen

wie personellen Ressourceneinsatzes für die Bewältigung solcher Aufgaben eine Rolle

spielen.126 Die damit verbundene Forderung nach einer Betrachtung weiterer, z.B. qualitativer

                                                                                                               123 Vgl. Ottmann, M / Lifka, S. (2010), S. 7. 124 Vgl. Ottmann, M; Lifka, S. (2010), S. 7f. 125 Weber, W; Kabst, R. (2009), S. 52. 126 Vgl. Bea, F. X. / Schweitzer, M. (2009), S. 367 f.

Staatliche  Rahmenbedingungen  •  Steuern,  Zölle  • Au7lagen,  Beschränkungen  • Rechts-­‐  und  Wirtschaftsordnung  •  Subventionen  

Absatzmärkte  • Absatzpontenzial  (Kau7kraft,  Abnehmerverhalten,  Konkurrenz)  • Absatzkontakte  (Präsenz  von  Absatzmittlern)  • Absatztransportkosten  

Naturgegebene  Ein7lussgrößen  •  geologische  Bedingungen  • Umweltbedingungen  (Klima,  Wasser)  

Beschaffungsmärkte  • Grund  und  Boden  • Anlagengütermarkt  • Rohstoffmärkte  • Arbeitsmarkt  (Verfügbarkeit  von  Arbeitskräften,  Lohnniveau,  Quali7ikationen)  • Transportsituation  

Unternehmen  

    31  

 

Aspekte bedarf auch einer Anpassung der eingesetzten Prozesse, Instrumente und Verfahren.

Diese werden in den folgenden Unterkapiteln näher erörtert.

6.4 Prozessabläufe

In der Literatur wird der Ablauf von Standortentscheidungsprozess häufig in vier typische

Phasen unterteilt: Strategiephase, die zunächst grobe und anschließend feine Entwicklungs- und

Bewertungsphase sowie die Entscheidungs- und Realisierungsphase, vgl. hierzu z.B.

Kinkel/Zanker127 und Balderjahn128 (siehe Abbildung 9).

Abbildung 9: Ablauf eines Standortentscheidungsprozesses129  In der zu Beginn sattfindenden Konzeptphase werden Zielsetzung und Standortstrategie für das

spezifische Projekt festgelegt.130 Ein wichtiges Moment an dieser Stelle ist die Verknüpfung

dieser Aspekte mit der übergeordneten Unternehmensstrategie. Hieraus leiten sich wichtige

Aspekte für die Vorbereitung und Durchführung der Standortsuche und Bewertung der

identifizierten Alternativen ab. Unter anderem wird über die für das konkrete Projekt

erfolgskritischen Standortfaktoren entschieden, auf deren Grundlage später die Vorauswahl und

Bewertung der Standorte erfolgt. In der praktischen Anwendung umfasst der Gesamtprozess

zahlreiche Tätigkeiten und involviert dabei zahlreiche Funktionen und Bereiche des

Unternehmens. In Abhängigkeit von den Unternehmensvoraussetzungen einerseits und den

spezifischen Anforderungen aus dem Projekt heraus müssen daher in dieser frühen Phase des

Prozesses Entscheidungen über die Organisation des Projektes und benötigte Ressourcen

getroffen werden. Während größere Unternehmen hier auf festgelegte, institutionalisierte

Strukturen (z.B. Stabsstellen) zurückgreifen, werden kleinere und mittlere Unternehmen eher

projektbezogen über die Organisation entscheiden.

                                                                                                               127 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 173 ff. 128 Vgl. Balderjahn, I. (2000), S. 35 f. 129 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 173 ff. 130 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 173 ff.

1) Strategieprüfung 2) Vorauswahl (Grobselektion)

3) Detaillierte Standortbewertung

(Feinplanung) 4) Umsetzung der

Standortentscheidung

    32  

 

In der zweiten Phase werden die zuvor spezifizierten erfolgskritischen Standortfaktoren

angewandt, um die individuellen Eigenschaften potenzieller Standorte zu bewerten und

miteinander zu vergleichen.131 Wöhe132 und Ottmann / Lifka133 weisen in diesem

Zusammenhang auf die häufig angewandte deduktive Vorgehensweise hin, bei der beginnend

von Land über Region und Stadt die Suche immer weiter bis zu einem spezifischen Grundstück

konkretisiert wird. In der Praxis können etwaige Vorgaben wie die notwendige Verfügbarkeit

natürlicher Ressourcen, benötigte geographische oder klimatische Bedingungen oder die Nähe

zu bestimmten Kunden dieses Vorgehen einschränken. Unter Anwendung von spezifischen

Methoden und Instrumente zur Standortbewertung (siehe Kapitel 6.5) werden die für die

definierten Standortfaktoren erhobenen Daten analysiert, bewertet, gewichtet und miteinander

verglichen.

Die letzte Phase umfasst die Umsetzung der zuvor erarbeiteten Erkenntnisse in eine konkrete

Standortentscheidung. Die Zahl der ermittelten Standortalternativen wird im Laufe des Prozesses

immer weiter reduziert, um letztendlich eine Alternative zu finden, die die höchste Deckung zum

Suchprofil des Unternehmens aufweist.

Inwiefern dieser Standardablauf in der unternehmerischen Praxis genau so Anwendung findet,

oder ob davon abgewichen wird ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Zunächst einmal

spielen die Größe des Unternehmens und damit die Möglichkeiten, den Prozess zu

institutionalisieren, eine entscheidende Rolle.

6.5 Instrumente und Verfahren

Wie in Kapitel 6.3 erwähnt werden in der Praxis qualitative wie quantitative Merkmale in

Standortentscheidungen einbezogen und je nach Anwendungsfall unterschiedlich

zusammengestellt und ausgewertet. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, stehen den

Prozessbeteiligten verschiedene Instrumente und Verfahren zur Verfügung. Wöhe134 und

Kinkel135 unterscheiden in diesem Zusammenhang grundsätzlich zwischen qualitativen und

quantitativen Verfahren.

                                                                                                               131 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 173 ff. 132 Vgl. Wöhe,G. (2000), S. 339. 133 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 29. 134 Vgl. Wöhe,G. (2000), S. 345 f. 135 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 38 f.

    33  

 

Abbildung 10: Gängige Standortbewertungsverfahren im Überblick136  Quantitative Verfahren, wie Kinkel sie aufführt, haben Ihren Ursprung im Finanzbereich,

genauer gesagt im Bereich der Wirtschaftlichkeitsrechnung. Anwendung finden diese Verfahren

dann, wenn die Entscheidung zwischen Auswahloptionen hauptsächlich über den Aspekt des

Kostenvorteils getroffen werden soll. Um diese quantitativen Verfahren anwenden zu können,

muss eine ausreichende Datengrundlage über die finanziellen Auswirkungen

(Einnahmen/Ausgaben bzw. Erlöse/Kosten) der in Betracht gezogenen Handlungsalternativen

vorliegen. Mit Blick auf den gewählten Schwerpunkt dieser Masterarbeit, die Bedeutung von

Umweltaspekten und damit einem qualitativen Merkmal, wird auf eine spezifischere

Beschreibung der quantitativen Verfahren an dieser Stelle verzichtet.

Im Bereich der qualitativen Verfahren sollen im Folgenden drei Methoden exemplarisch

dargestellt werden.

Checklistenverfahren

Beim Checklisten- oder Prüflistenverfahren werden zunächst die für den konkreten

Anwendungsfall relevanten Standortkriterien ermittelt und festgelegt.137 Wie in Kapitel 6.3

erwähnt, ist der Umfang möglicher anzuwendender Standortkriterien recht groß. Die

Zusammenstellung eines im Umfang und der Zusammensetzung (qualitativ / quantitativ)

angemessenen Kriterienkatalogs sollte individuell für das konkrete Projekt durch die Beteiligten

erfolgen. Im zweiten Schritt erfolgt nun eine Bewertung der Standortalternativen dahingehend,

inwiefern die aufgelisteten Kriterien erfüllt oder nicht erfüllt sind. Die Bewertung erfolgt hier

digital: ein Kriterium ist erfüllt oder es ist nicht erfüllt. Je nach Prozessvorgabe (z.B. durch die

Vorgabe von KO-Kriterien) kann nun in Tabellenform visualisiert abgelesen werden, welche

                                                                                                               136 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 36. 137 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 74 f.

Qualitative Verfahren

• Checklistenverfahren • Nutzwertanalyse • Länderrisikoindikatoren (Country-Ratings)

Quantitative Verfahren

• Statische Investitionsrechnung • Kostenvergleichsrechnung • Rentabilitätsrechnung • Amortisationsrechnung

• Dynamische Investitionsrechnung • Kapitalwertmethode • Annuitätenmethode • Interne-Zinssatz-Methode

    34  

 

Option entweder alle oder die meisten Kriterien erfüllt. Es bleibt in diesem Zusammenhang bei

einer Häufigkeitszählung. Eine Aussage, in welchem Ausmaß eine Option ein Kriterium erfüllt

oder nicht erfüllt, kann auf diese Weise nicht getroffen werden. Neben der Vorauswahl von

Handlungsoptionen sehen Ottmann / Lifka einen weiteren Vorteil darin, dass durch die

gewonnenen Informationen ein Anhaltspunkt für eine nachträgliche Gewichtung der

angewandten Kriterien erfolgen kann. Sollte ein Kriterium durch keine oder nur wenige

Standortoptionen erfüllt worden sein, so ist dieses als umso wichtiger zu behandeln.138

Nachteil dieses Verfahrens ist die fehlende Gewichtung der Kriterien untereinander. Seiner

Einfachheit wegen findet das Checklistenverfahren daher bevorzugt in frühen Phasen von

Standortentscheidungen Anwendung, um dabei die Anzahl möglicher Alternativen auf ein

handhabbares Maß zu reduzieren.139 Durch die „Elimination von unmöglichen Optionen“140 wird

so die Vorarbeit zur anschließenden Anwendung von detaillierteren Verfahren geleistet.

Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse ist ein analytisches Berechnungs- und Bewertungsverfahren, welches im

Gegensatz zu den Investitionsrechnungsverfahren zur Abwägung von Handlungsalternativen

auch qualitative Merkmale berücksichtigt. Mehrere Alternativen werden nach zuvor festgelegten

Zielkriterien bewertet und verglichen.141

Abbildung 11: Ablauf Nutzwertanalyse142  Im ersten Schritt werden die für die spätere Bewertung relevanten Zielkriterien festgelegt. Es

handelt sich dabei um Anforderungen, Funktionen oder Eigenschaften, die die

Entscheidungsträger in Form von Bewertungskriterien festlegen. Bei der Formulierung des

Zielkriterienkataloges ist zu beachten, dass die Kriterien sich untereinander nicht überschneiden

und dass sie möglichst unabhängig voneinander sind. Um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten

                                                                                                               138 Vgl. Ottman, M.; Lifka, S. (2010), S. 75. 139 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 37. 140 Ottman, M.; Lifka, S. (2010), S. 76. 141 Vgl. Jung, H. (2007), S134. 142 In enger Anlehnung an Jung, H. (2007), S134 f..

Zielkriterienbestimmung Zielkriterien-gewichtung

Teilnutzen-bestimmung Nutzwertermittlung Vorteilhaftigkeits-

bewertung

    35  

 

bietet es sich an, die gewählten Zielkriterien hierarchisch anzulegen. Vom Gesamtziel ausgehend

sind dazu Untergruppen zu definieren, die dann wiederum Einzelbewertungskriterien

beinhalten.143 Mit Blick auf das zu erreichende Gesamtziel wird angenommen, dass die

festgelegten Zielkriterien nicht alle die gleiche Entscheidungsrelevanz mit sich bringen.

Berücksichtigung findet diese Annahme in der Gewichtung der Zielkriterien, welche im zweiten

Schritt vorgenommen wird. Es wird dabei verglichen, welchen Stellenwert ein Kriterium im

Vergleich mit den anderen Kriterien aufweist. Die Gewichtung wird in Form eines

Gewichtungsfaktors ausgedrückt.144 Im dritten Schritt wird beurteilt, in welchem Ausmaß die

betrachteten Alternativen die spezifischen Zielkriterien erfüllen. Hierzu werden alle

Standortalternativen anhand aller Zielkriterien betrachtet und jeweils mit Hilfe einer

entsprechenden Punkteskala bewertet. Der Teilnutzen der zugrunde gelegten Zielkriterien wird

für jede in Betracht gezogene Alternative durch die Multiplikation der spezifischen Punkte-

Bewertung mit dem dazugehörigen Gewichtungsfaktor bestimmt. Im vierten Schritt werden die

errechneten Teilnutzen einer jeden Alternative zu einem Gesamtnutzen aufsummiert. Dies bildet

gleichzeitig die Ausgangsbasis für den fünften und letzten Schritt. Die Alternative mit dem

höchsten Gesamtnutzwert wird die größte Vorteilshaftigkeit zugesprochen und gewählt.145

Das beschriebene Verfahren der Nutzwertanalyse erweist sich in der Praxis als klar strukturiertes

und vergleichsweise einfach zu handhabendes Instrument. Es lässt sich flexibel an das

Unternehmen bzw. den Anwendungszweck anpassen und berücksichtigt dabei qualitative wie

auch quantitative Aspekte.146 Nachteilig erweisen sich die subjektiven Einflüsse bei der Auswahl

der zugrunde gelegten Kriterien und der Vorauswahl der zu betrachtenden Alternativen. Gleiches

gilt für den Prozess der Teilnutzenbestimmung und der darin vollzogenen spezifischen

Einschätzung der Zielerreichung der Alternativen. Zudem lässt die letztendliche Verdichtung der

Teilbewertungen zu einer numerischen Größe die vielfältigen Ausprägungen im Rahmen der

Interpretation der Ergebnisse nicht mehr erkennen.147

Länderrisikoindikatoren / Country-Ratings

Bei dem Anliegen, im Prozess der Standortentscheidung von vielen möglichen

Standortalternativen auf eine kleine Anzahl geeigneter Optionen zu gelangen, können wie in

Kapitel 6.3 aufgezeigt verschiedene Aspekte Beachtung finden. Das Instrument der                                                                                                                143 Vgl. Jung, H. (2007), S. 134. 144 Vgl. Jung, H. (2007), S. 135. 145 Vgl. Jung, H. (2007), S. 135. 146 Vgl. Lüttich, H. (2009), S. 33. 147 Vgl. Ottmann, M. / Lifka, S. (2010), S. 86.

    36  

 

Länderrisikoindikatoren bzw. Country-Ratings legt in diesem Zusammenhang seinen Fokus auf

die politische und wirtschaftliche Lage potenzieller Zielländer und den damit verbundenen

Länderrisiken.148 Länderrisiken umfassen nach Meckl „alle aus der gesamtwirtschaftlichen,

politischen und soziokulturellen eines Landes resultierenden Verlustgefahren, die einer

Unternehmung durch Beeinträchtigung ihrer Aktivitäten im Zusammenhang mit diesem Land

entstehen“.149 Kommerzielle Dienstleister analysieren für Unternehmen Länder und erstellen mit

Hilfe von Länderrisikoindikatoren entsprechende Ranglisten. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander

unterteilen die in diesem Zusammenhang betrachteten Risiken in politische Risiken (z.B.

Enteignungs- oder Transferrisiko) und wirtschaftliche Risiken (z.B. Zahlungs- oder

Transportrisiko).150

Ein bekanntes Beispiel für ein Country-Rating ist der sogenannte BERI-Index (Business

Environment Risk Intelligence). Die BERI S.A. veröffentlicht dreimal jährlich eine Analyse und

Prognose zuer Entwicklung von 50 ausgewählten Ländern.151 Die Analyse baut auf drei

Perspektiven auf (Geschäftsklima, politisches Risiko und Transferrisiken) und beinhaltet jeweils

eine Rückschau auf das Vorjahr, die aktuelle Lage sowie eine Einjahres- wie auch

Fünfjahresprognose. Der BERI-Index speist sich aus einer Vielzahl von Daten und Fakten

(qualitativ wie quantitativ), die regelmäßig durch Expertenbefragung wie auch aus statistischen

Quellen gewonnen werden.152

Auch wenn der BERI-Index sich aus qualitativen wie quantitativen Daten speist, ist er eindeutig

den qualitativen Verfahren zuzuordnen, da die Vielzahl der – auch quantitativen – Daten einer

perspektivischen Interpretation unterworfen werden, die dann die Grundlage für die

prognostischen Angaben bilden. Hier kommen ähnlich wie bei der Nutzwertanalyse Sammlung

und Aufbereitung von Daten zusammen mit den Kompetenzen der interpretierenden Fachleute.

 

                                                                                                               148 Vgl. Kinkel, S. (2009), S. 37. 149 Meckl, R. (2011), S. 265. 150 Vgl. Berndt, R. / Fantapié Altobelli, C. / Sander, M. (2005), S. 105 f. 151 http://www.beri.com/Publications/BRS.aspx (19.11.2012) 152 Vgl. Grünig, R. / Morschett, D. (2012), S. 103 f.

    37  

 

7 Befragung von Entscheidungsträgern

Ziel dieser Masterarbeit ist es, ausgehend von der theoriebezogenen Auseinandersetzung mit der

Thematik, Einstellungen und Erfahrungen von Entscheidungsträgern hinsichtlich der Bedeutung

von Umweltaspekten bei der Auswahl von Betriebsstandorten zu erheben und zu analysieren. Im

Folgenden wird der Prozess zur Vorbereitung und Durchführung dieser Datenerhebung näher

beschrieben.

7.1 Ziele der Befragung

Standortentscheidungen und die damit verbundenen Prozesse sind Teil strategischer

Entscheidungen im Unternehmen.153 Die Verantwortung für solche Entscheidungen ist damit in

der Regel in den Führungsebenen der Unternehmen angesiedelt. Die praktische Durchführung

der Prozesse nimmt dabei wiederum zahlreiche Bereiche und Funktionen im Unternehmen in

Anspruch. Eine Herausforderung bei der Befragung lag somit darin, mit der Befragung ein

angemessenes Spektrum der Entscheidungsträger und Beteiligten zu erfassen. Weiterhin könnten

deren Antworten Anhaltspunkte auf unternehmerische Entwicklungsprozesse (z.B. neue Märkte

oder neue Kunden) geben, die nicht Gegenstand außerbetrieblicher Kommunikation sein dürfen.

Um eine erfolgreiche Durchführung der Befragung zu gewährleisten war es daher notwendig,

das Vertrauen potenzieller Befragter zu gewinnen. Das Setzen des Fokus auf Erfahrungen der

Beteiligten und allgemeine Angaben zu den Unternehmen war entscheidend dafür, dass die

Befragten nicht gegen Geheimhaltungsregelungen der Unternehmen verstoßen mussten, um die

Fragen zu beantworten. In diversen Vorgesprächen bzw. Rückfragen wurde zudem deutlich, dass

die Befragten großen Wert auf die Zusicherung der Anonymität und Datensicherheit legten.

7.2 Methodik

Fragebogenerstellung

Die vorliegende Masterarbeit baut auf einem Selbstbewertungs-Fragebogen auf, der

computergestützt ausgefüllt wird. Möhring / Schlütz bezeichnen diese Form des Fragebogens als

„computer assisted personal interview (CAPI)“.154 Albers u.a. heben mehrere Vorteile dieser Art

der schriftlichen Befragung hervor, unter anderem schränkt diese Form der Befragung das Risiko

eines Interviewer-Bias ein, sprich einer bewussten oder unbewussten Ergebnisbeeinflussung

durch den Interviewer im Rahmen von mündlichen Meinungserhebungen. Folglich erhöht sich

                                                                                                               153 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007), S. 1. 154 Vgl. Möhring, W. / Schlütz, D. (2010), S. 127.

    38  

 

die Chance, ehrliche Antworten insbesondere in Bezug auf kritische Fragen zu erhalten.155 Auch

auf Seiten des Befragten wird durch die Wahl dieses Instruments die Flexibilität und die

Bedienerfreundlichkeit gesteigert, da er selbst wählen kann wann und wo er den Fragebogen

ausfüllt.156 Andererseits weisen Selbstbewertungsfragebögen häufig eine geringe Rücklaufquote

auf und der Interviewer hat keinen Einfluss darauf, wer letztendlich die Antworten abgibt.157 Die

fehlende Interaktion zwischen Befragtem und Fragendem während der Befragung macht zudem

einen Pre-Test zwingend notwendig.158

Die Primärdaten für die vorliegende Masterarbeit wurden durch einen Fragebogen (in deutscher

und englischer Sprache) erhoben. Der Fragebogen teilt sich in vier Kapitel auf: Person,

Unternehmen, Prozess und Umweltaspekte. Diese Kategorisierung wie auch die Verknüpfung

einzelner Fragen ergibt sich aus der Theorie und ist hilfreich für die spätere qualitative Analyse

der Daten.

Allgemein sollten Aussehen und Struktur eines Fragebogens ansprechend und leicht lesbar

gestaltet sein.159 Hinsichtlich des Entwurfs des Fragebogens und der letztendlichen

Durchführung der Befragung fiel die Wahl auf ein Online-Instrument. Die Befragung wurde mit

Hilfe von SurveyMonkey© durchgeführt. Neben dem Entwurf des Fragebogens und der

Datenerhebung bietet dieses Online-Instrument auch Möglichkeiten zur Datenauswertung. Die

erhobenen Daten können dabei nicht auf die befragte Person oder dessen Unternehmen

zurückverfolgt werden. Der Aspekt des Datenschutzes und der Anonymität wird so

sichergestellt. Nachdem der Fragebogen erstellt und die Online-Befragung eingerichtet war,

wurde dem Teilnehmerkreis per E-Mail ein entsprechender Hyperlink zugesandt. (siehe Anhang

C).

Kuckartz u.a. weisen darauf hin, dass internetgestützte Befragungen seitens des Befragten

üblicherweise nur eine geringere Bearbeitungszeit (15 Minuten) zugesprochen bekommen. Um

die Bereitschaft und Motivation, die Befragung zu beenden und nicht vorab abzubrechen zu

erhöhen, wird daher empfohlen, einen Fortschrittsbalken in die Befragung einzubauen. Dieser

zeigt dem Befragten an, wie weit er mit der Beantwortung des Fragebogens fortgeschritten ist

                                                                                                               155 Vgl. Albers, S. / Klapper, D. / Konradt, U. / Walter, A. / Wolf, J. (2009), S. 52. 156 Vgl. Möhring, W. / Schlütz, D. (2010), S. 127. 157 Vgl. Mayer, H. O. (2008), S. 100 bzw. Stier, W. (1999), S. 198. 158 Vgl. Kuckartz, U. / Ebert, T. / Rädiker, S. / Stefer, C. (2009), S. 37. 159 Vgl. Mayer, H. O. (2008), S. 100.

    39  

 

bzw. wieviele Fragen noch offen sind.160 Dieser Empfehlung wurde in der vorliegenden

Befragung entsprochen.

Inhalt

Um dem Befragten einen möglichst guten Einstieg in die Befragung zu geben argumentiert Stier,

dass Fragebögen mit einer einfachen Frage beginnen sollten, die weder Zustimmung noch

Ablehnung bedarf.161 Dementsprechend wurden die Kategorien „Persönliche Daten“ sowie

„Unternehmen“ an den Anfang gestellt. Im weiteren Verlauf werden die Fragen zunehmend

komplex und anspruchsvoller. Die dritte Kategorie („Prozess“) behandelt den Prozess zur

Auswahl von Betriebsstandorten in den Unternehmen und den damit gemachten Erfahrungen

seitens der Befragten. Die vierte und abschließende Kategorie befasst sich eingehend mit

Umweltaspekten und deren Auswirkung auf die unternehmerische Praxis.

Bewertungsskalen

Moosbrugger / Kelava162 und Bortz / Döring163 beschreiben die sogenannte „Tendenz zur Mitte“,

bei der der Befragte – bewusst oder unbewusst – eine mittlere, neutrale Antwort bevorzugt.

Diese Wahl könnte der Befragte zum einen treffen, weil er sich inhaltlich nicht sicher ist bzw.

nicht falsch liegen will. Andererseits könnte er so zum Ausdruck bringen wollen, dass keine der

angebotenen Antwortmöglichkeiten für ihn passend scheint. Letztendlich wurde für die

Befragung der vorliegenden Masterarbeit eine Vierpunktskala gewählt, um eine Tendenz zur

Mitte auszuschließen bzw. dieser entgegenzuwirken. Die einzelnen Skalenabstufungen wurden

dabei wörtlich beschrieben (eine sog. verbale Ratingskala164), um zu vermeiden, dass der

Befragte sich die Bedeutung der einzelnen Skalenpunkte selbst herleitet.165

Pre-Testing

Im Rahmen der Fragebogenerstellung wurde zur Sicherstellung eines klaren Verständnisses der

Fragen und zur Abschätzung der durchschnittlich benötigten Beantwortungszeit ein Probelauf

beider Fragebogenvarianten (deutsch/englisch) durchgeführt. Das erste Feedback der

Testprobanden hinsichtlich logischem Aufbau, Verständlichkeit und Umfang der Befragung war

dabei positiv. Kuckartz u.a. weisen ausdrücklich auf die Notwendigkeit eines solchen Vorab-                                                                                                                160 Vgl. Kuckartz, U. / Ebert, T. / Rädiker, S. / Stefer, C. (2009), S. 37. 161 Vgl. Stier, W. (1999), S. 199. 162 Vgl. Moosbrugger, H. / Kelava, A. (2012), S. 60. 163 Vgl. Bortz, J. / Döring, N. (2002), S. 183. 164 Moosbrugger, H. / Kelava, A. (2012), S. 52. 165 Vgl. Moosbrugger, H. / Kelava, A. (2012), S. 52.

    40  

 

Tests hin, gibt die gewählte Form der Befragung dem Befragten keine andere Möglichkeit

etwaige Verständnisfragen zu stellen.166 Neben Rückmeldungen zu Bearbeitungshinweisen, der

Fragebogen-Länge oder des Aufbaus des Fragebogens insgesamt können gleichzeitig auch

Rückmeldungen zu Wortwahl und Formulierung der Fragen vorab eingeholt werden.

Bühner empfiehlt im Rahmen der Fragebogenerstellung die sog. „Think-aloud-Technik“

anzuwenden.167 Mit ihrer Hilfe soll vorab ein detailliertes und aussagekräftiges Feedback zum

Fragebogen eingeholt werden. Im vorliegenden Fall wurden dazu zwei Test-Befragte gebeten,

den Fragebogen vollständig zu beantworten und gleichzeitig auszusprechen, was ihnen dabei in

den Sinn kam. Dieses Feedback wurde vom Autor umgesetzt und der Fragebogen entsprechend

modifiziert bevor ein finaler Test mit einem weiteren Probanden fortgesetzt und abgeschlossen

wurde. Letztendlich wurde der Hyperlink zum finalen Fragebogen an die Testgruppe versendet.

7.3 Art der Daten

Sekundärdaten werden in der Regel bereits zu einem früheren Zeitpunkt und im Rahmen einer

anderweitigen Untersuchung erhoben. Albers u.a. weisen darauf hin, dass Sekundärdaten

hinsichtlich der Datenqualität kritisch zu betrachten sind (problem of fit und problem of

accuracy) und daher eine praktische Anwendung in Kombination mit Primärdaten finden

sollten.168 Die in dieser Masterarbeit verwendeten Sekundärdaten wurden aus Büchern, sonstigen

Veröffentlichungen und Studien zusammengetragen. Diese empirischen Daten waren Basis für

den theoretischen Teil dieser Arbeit und die Konzeption der Befragung.

Primärdaten werden im Rahmen einer spezifischen Untersuchung erhoben. Typische Verfahren

zur Erlangung von Primärdaten sind Beobachtungen, Interviews oder Abfragen.169 Aufgrund der

örtlichen Verteilung der Befragten und zur Wahrung der Anonymität und des Datenschutzes

wurden im Rahmen dieser Masterarbeit die Primärdaten mit Hilfe eines online-gestützten

Selbstbewertungs-Fragebogens erhoben.

7.4 Rückmeldequote

Mit Blick auf den Untersuchungsgegenstand sind seitens der Befragten vertiefte Kenntnisse

bezüglich Standortentscheidungen und den damit verbundenen Auswahlprozessen von Nöten.

Aus diesem Grund wurde zur Auswahl der potentiellen Befragten das Hauptaugenmerk auf die

                                                                                                               166 Vgl. Kuckartz, U. / Ebert, T. / Rädiker, S. / Stefer, C. (2009), S. 37. 167 Bühner, M. (2011), S. 90. 168 Vgl. Albers, S. / Klapper, D. / Konradt, U. / Walter, A. / Wolf, J. (2009), S. 12. 169 Vgl. Albers, S. / Klapper, D. / Konradt, U. / Walter, A. / Wolf, J. (2009), S. 12.

    41  

 

Stellung bzw. Funktion im Unternehmen gelegt. Alle Befragten haben einen aktiven Bezug zu

Standortentscheidungen und waren bzw. sind in solche Prozesse in Form der Koordinierung,

Mitarbeit oder Leitung eingebunden. Kompetente Befragte in Hinblick auf den

Untersuchungsgegenstand sind Voraussetzung für verlässliche und valide Antworten.

Zur Auswahl der Befragten wurden mehrere Quellen in Anspruch genommen. Zusätzlich zu den

Kontakten in den Online-Netzwerken XING© und LinkedIn wurden direkte Kontakte in der

Automobilzuliefererindustrie genutzt, die der Autor durch die eigene berufliche Tätigkeit bzw.

aus seinem näheren beruflichen Umfeld geknüpft hat. Insgesamt wurden 44 Personen direkt

angeschrieben mit der Bitte, den Fragebogen auszufüllen. Als Ergebnis kamen 21 vollständige

und damit verwertbare Datensätze zustande. Die Rückmeldequote erscheint aus Sicht des

Verfassers mit knapp 50% angemessen und liegt im Erwartungshorizont. Auch bei Kontakten,

die aus dem unmittelbaren beruflichen Umfeld des Verfassers direkt oder indirekt stammen, ist

angesichts der generellen zeitlichen Belastung der Befragten nicht davon auszugehen, dass eine

wesentlich höhere Quote zu erreichen sei. Die im Endeffekt geringe Anzahl von Rückmeldungen

ergibt sich dann allerdings aus der Befragung von Mitarbeitern der Unternehmen, die durch ihre

berufliche Tätigkeit zu fundierten Antworten in der Lage sind. Die weiter oben beschriebene

Tatsache, dass die Befragung einen exemplarischen, aber keinen repräsentativen Anspruch hat,

ist bei der Würdigung der Anzahl der Datensätze ebenfalls mit zu berücksichtigen.

7.5 Grenzen der Befragung

Mit Blick auf die Stichprobengröße und auf die Zusammensetzung der Befragten über engere

bzw. weitere berufliche Kontakte des Autors kann im Rahmen dieser Masterarbeit keine

repräsentative Aussage für die Automobilzulieferer-Industrie als Ganzes gemacht werden. Sie

erlaubt es aber auf Grundlage der qualitativen Analyse der Daten Trends aufzuzeigen, die im

übrigen Ergebnisse anderer größerer Studien stützen bzw. ergänzen.

Eine zweite Grenze dieser Untersuchung ist, dass nicht nach harten Fakten einzelner Prozesse

zur Veränderung von Unternehmensstandorten gefragt wird, sondern dass man nach

Einstellungen und Erfahrungen von Beteiligten fragt. Diese Untersuchung kann daher keine

Arbeiten ersetzen, die sich mit der systematischen Erfassung von Prozessen zu

Standortentscheidungsfragen auf der Basis der Analyse einzelner Projekte befassen.

 

    42  

 

8 Präsentation und Analyse der Primärdaten

Die insgesamt 41 Items des Fragebogens sind in vier Kategorien (Person, Unternehmen, Prozess

und Umweltaspekte) unterteilt. Für die spätere Analyse der Daten ist die kausale oder finale

Verknüpfung der einzelnen Fragen wichtig. Hier finden sich – als Hypothesen formuliert - die

Thesen wieder, die in der fachwissenschaftlichen Auseinandersetzung gewonnen wurden. Eine

ausführliche Übersicht der Fragen und der mit ihnen verknüpften Thesen findet sich im Anhang

D. Die Verknüpfungen sind auch in einer Cross-Reference-Matrix dargestellt, die den Grad der

Verbindungen zwischen einzelnen Fragen bzw. Fragengruppen in übersichtlicher Form angibt

(siehe Anhang E). Insbesondere unter Punkt 8.2 werden im Rahmen der qualitativen Analyse der

Daten die in den Verknüpfungen enthaltenen Hypothesen mit den vorgefundenen Ergebnissen

verglichen.

8.1 Deskriptive Analyse der Ergebnisse

Die Darstellung der Ergebnisse soll dem Leser zunächst die wesentlichen Ergebnisse vor Augen

führen. Eine weitergehende Analyse der Daten erfolgt dann in Punkt 8.2. Die Ergebnisse werden

hier in chronologischer Folge entsprechend des Aufbaus des Fragebogens dargestellt. Soweit die

Fragen nur zweidimensionale Antwortmöglichkeiten beinhalten, werden die Ergebnisse im

Fließtext wiedergegeben. Komplexere Ergebnisse werden als Tortendiagramm dargestellt, da

dieses sich besonders gut eignet, die prozentuale Verteilung von Teilmengen von einer

gegebenen Gesamtmenge (100%) anschaulich darzustellen.

Die Funktion der Befragten im Unternehmen verteilt sich relativ gleichmäßig über alle

abgefragten Positionen.

Abbildung 12: Funktion im Unternehmen

24%  

33%  

33%  

10%  

Funktion  im  Unternehmen  

Geschäftsführer  /  Vorstand  

Bereichsleiter  /  Abteilungsleiter  

Manager  

Andere  Position  (bitte  angeben)  

    43  

 

 Demgegenüber ist die Beschreibung des jeweiligen Tätigkeitsbereichs deutlich klarer gewichtet.

Bei den Nennungen hat der Bereich „Strategische Planung“ eine deutlich größere Gewichtung

erfahren.

Abbildung 13: Tätigkeitsbereich  Zwei Drittel der Befragten haben eigene Erfahrungen mit Projekten dieser Art in der

Größenordnung 0-3 Projekten. Nur ein sehr geringer Teil verfügt über Erfahrungen mit mehr als

sechs Projekten.

Die Teilnehmer beschreiben ihre Funktion zu fast 2/3 mit dem Stichwort „Mitarbeit“. Nur 14%

der Befragten, die eine verwertbare Antwort gegeben haben, waren mit der Leitung von

Standortprojekten befasst. In der folgenden qualitativen Analyse kommt der Fragestellung,

welche Funktion der Befragte im Unternehmen hat, insofern eine besondere Bedeutung zu, als

die Antworten zu verschiedenen inhaltlichen Fragestellungen nach der Funktion des Befragten

im Unternehmen aufgeschlüsselt werden. Hiermit verknüpft sind auch die jeweilige Tätigkeit im

Unternehmen sowie der persönliche fachliche Hintergrund.

Die Mehrzahl der Unternehmen hat zwischen 1.000 und 5.000 Beschäftigte. Hinzu kommen mit

einem gleichen Prozentsatz Unternehmen mit 500 bis 1.000 Mitarbeitern sowie Unternehmen

mit einer Anzahl von Beschäftigten zwischen 5.000 und 10.000 Mitarbeitern. Die Befragung

deckt damit im Wesentlichen einen Bereich von Unternehmen ab, deren Größe man über die

Anzahl der Beschäftigten zwischen 500 und 10.000 Mitarbeitern definieren kann. Weder sehr

10%  0%  5%  

10%  

38%  

5%  

19%  

5%  10%  

Tätigkeitsbereich  

Forschung  &  Entwicklung  

Vertrieb  

Marketing  

Produktion  

Strategische  Planung  

Finanzen  

Health,  Safety  &  Environment  (HSE)  

Rechtsabteilung  

Andere  Abteilung  

    44  

 

kleine Unternehmen, die man häufig in mittelständischen Unternehmen findet, noch die Gruppe

der sehr großen Konzerne werden über die Gruppe der befragten Personen erfasst. 81% der

Befragten arbeiteten in einer Kapitalgesellschaft.

Abbildung 14: Geographischer Umfang der Projekte  Der geographische Umfang der Projekte konzentriert sich vor allem auf Europa und Asien,

wobei die Angaben zu Projekten in Deutschland noch einmal gesondert erfasst wurden. Aus

diesen methodischen Gründen muss man die Angaben zu Standortprojekten in Europa und in

Deutschland zusammenfassen. Eine Unterscheidung nach West- und Osteuropa wurde nicht

vorgenommen.

11%  

27%  

13%  10%  

24%  

14%  1%   0%  

Geographischer  Umfang  der  Projekte  

Deutschland  

Europa  

Nordamerika  

Südamerika  

Asien  

Afrika  

Australien  /  Ozeanien  

Nicht  zutreffend  

    45  

 

Abbildung 15: Die 3 wichtigsten Motive für Standortentscheidungen  Die Frage nach vorrangigen Motiven für Standortentscheidungen spiegelt mit den Hauptpunkten

Personalkosten, Markterschließung und Kundennähe auch die Befragungsergebnisse anderer,

größerer Studien (siehe KPMG) wider.

Für die vorliegende Thematik besonders wichtig ist die generelle Aussage, dass

umweltpolitische Leitlinien vorhanden sind. Wie weit die Bejahung dieser Frage in der

Größenordnung von 86% sich in den inhaltlichen Entscheidungsprozessen wiederfindet, soll

einer der Betrachtungsgegenstände des folgenden Unterkapitels sein.

Abbildung 16: Prozess für Standortentscheidungen institutionalisiert?

19%  

21%  

15%  

24%  

3%  3%  2%  

11%   0%  2%  

Die  3  wichtigsten  Motive  für  Standortentscheidungen  

Personalkosten  

Markterschließung  

Kapazitätsengpässe  

Kundennähe  

Steuern  /  Subventionen  

Politische  /  rechtliche  Rahmenbedingungen  

Wissensgewinn  

Logistik  /  Supply  Chain  

Keine  Angaben  möglich  (keine  Standortentscheidungen  in  den  letzten  10  Jahren)  Andere  Aspekte  (bitte  eingeben)  

9%  

24%  

67%  

0%  

Prozess  für  Standortentscheidungen  institutionalisiert?  

Ja,  es  existiert  eine  Stelle  /  Abteilung  die  diese  Aufgabe  übernimmt  Ja,  es  existiert  ein  Kernteam,  das  projektbezogen  ergänzt  wird  

Nein,  es  wird  projektbezogen  eine  Organisationsstruktur  de7iniert  Nein,  der  Prozess  wird  durch  Externe  durchgeführt  

    46  

 

Ebenso interessant ist die Tatsache, dass fast die Hälfte der Befragten angeben, ein

Standardprozess für Standortentscheidungen sei vorhanden, aber zwei Drittel darauf hinweisen,

dass dieser Prozess nicht institutionalisiert ist. Welche Bedeutung diese Frage hat, vor allem in

Verbindung mit der Aussage, dass 62% der Befragten angeben, der Prozess sei nicht an

bestimmte Funktionsträger gebunden, ist ebenfalls Bestandteil der qualitativen Analyse und

Interpretation.

Standards für die angewandten Verfahren werden bei circa 50% der Befragten definiert und bei

circa zwei Dritteln projektbezogen ergänzt.

Abbildung 17: Bedeutung der Standardisierung von Verfahren Abbildung 18: Abweichung von standardisierten Verfahren in der Praxis?  Die Bedeutung dieser Standardisierung wird von fast der Hälfte der Befragten als „sehr wichtig“

angegeben. Fasst man diese mit den Angaben zu „eher wichtig“ zusammen, kommt man auf eine

Quote von 86%. Fast die Hälfte der Befragten geben allerdings auch an, dass in der Praxis von

standardisierten Verfahren abgewichen wird.

90% der Befragten geben an, dass die Übernahme von Erfahrungen aus vorherigen Projekten

möglich ist. Wie weit sich dies deckt mit Schlussfolgerungen aus dem gesamten Katalog der

Fragestellungen zur Implementation dieser Prozesse soll ebenfalls in Kapitel 8.2 untersucht

werden.

48%  

38%  

14%   0%  

Bedeutung  der  Standardisierung  von  Verfahren  

Sehr  wichtig  

Eher  wichtig  

Eher  unwichtig  

Unwichtig  

28%  

43%  

29%  

0%  

Abweichung  von  standardisierten  Verfahren  in  

der  Praxis?  

Immer  

Häu7ig  

Selten  

Nie  

    47  

 

Abbildung 19: Bedeutung von Entscheidungsinstrumenten Abbildung 20: Ist die Nutzwertanalyse im Einsatz?  Bei fast der Hälfte der Unternehmen werden keine vorgegebenen Instrumente zur Analyse der

Daten und zur Unterstützung der Entscheidungsprozesse eingesetzt. Dort wo dies der Fall ist, hat

insbesondere die Nutzwertanalyse einen hohen Stellenwert. Auffällig ist, dass 81% der

Befragten die Bedeutung von Entscheidungsinstrumenten als „sehr wichtig“ oder „eher wichtig“

betrachten, aber nur rund die Hälfte der Unternehmen, für die dieser Personenkreis arbeitet,

solche Instrument einsetzt.

Abbildung 21: Relevanz von Umweltfragen in Standortentscheidungen Abbildung 22: Hat die Umweltleitlinie Einfluss auf Standortentscheidungen  

24%  

57%  

19%  0%  

Bedeutung  von  Entscheidungsinstrumenten  

Sehr  wichtig   Eher  wichtig  

Eher  unwichtig   Unwichtig  

38%  

48%  

14%  

Ist  die  Nutzwertanalyse  im  Einsatz?  

Ja  

Nein,  es  werden  keine  solchen  Instrumente  eingesetzt  Nein,  es  werden  andere  Instrumente  eingesetzt  (bitte  kommentieren  welche)  

67%  

14%  

19%  

Relevanz  von  Umweltfragen  in  Standortentscheidungen?  

Ja   Nein   Ist  mir  nicht  bekannt  

43%  

43%  

14%  

Hat  die  Umweltleitlinie  EinOluss  auf  Standortentscheidungen?  

Ja  

Nein  

Eine  Umweltleitlinie  ist  nicht  de7iniert  

    48  

 

Ein ebenso interessantes Bild ergibt sich bei der Frage hinsichtlich der Relevanz von

Umweltfragen bei Standortentscheidungen. Zwei Drittel der Teilnehmer der Befragung bejahen

diese Relevanz, allerdings verneinen 43% der Teilnehmer, dass die Umweltleitlinie Einfluss auf

Standortentscheidungen haben würde – das sind genauso viele Teilnehmer, wie die Zahl

derjenigen, die diese Frage bejahen. Dies wirft Fragen auf bezüglich der Relevanz von

grundlegenden Elementen der Firmenpolitik für die Gestaltung der unternehmerischen Praxis auf

allen Ebenen.

Abbildung 23: Bedeutung von Umweltfragen – Unternehmenssicht Abbildung 24: Bedeutung von Umweltfragen – Kundensicht  

Abbildung 25: Bedeutung von Umweltfragen – Öffentlichkeitssicht  

33%  

38%  

24%  

5%  

Bedeutung  von  Umweltfragen  -­‐  Unternehmenssicht  

Sehr  wichtig  

Eher  wichtig  

Eher  unwichtig  

Unwichtig  

5%  

57%  

29%  

9%  

Bedeutung  von  Umweltfragen  -­‐  Kundensicht  

Sehr  wichtig  

Eher  wichtig  

Eher  unwichtig  

Unwichtig  

43%  

28%  

24%  

5%  

Bedeutung  von  Umweltfragen  -­‐  Öffentlichkeitssicht  

Sehr  wichtig  

Eher  wichtig  

Eher  unwichtig  

Unwichtig  

    49  

 

Die Bedeutung von Umweltfragen aus der Perspektive der unterschiedlichen Beteiligten

(Unternehmen, Kunden, Öffentlichkeit) spiegelt den auch an anderer Stelle beschriebenen Trend

wider, dass die Anforderungen der Endkunden sowie der medialen Öffentlichkeit sehr hoch

eingeschätzt werden. Demgegenüber differieren die Sicht des Unternehmens und die Sicht des

unmittelbaren Abnehmers der Waren (z.B. Automobilhersteller) lediglich in der Darstellung des

Grads der Bedeutung (sehr wichtig, eher wichtig). Aufgrund der allgemeinen Fragestellung ist an

dieser Stelle nicht zu unterscheiden, wieweit sich diese Aspekte auf Produktionsprozesse und

Produktionsstandorte oder auf die Wirkung der Produkte beziehen.

Abbildung 26: Öffentliche Kritik aufgrund von Umweltfragen Abbildung 27: Einfluss dieser öffentlichen Kritik auf spätere Prozesse?  Überraschend ist die Erkenntnis, dass fast die Hälfte der Teilnehmer der Befragung angeben, ihr

Unternehmen habe bereits einmal in öffentlicher Kritik aufgrund von Umweltfragen gestanden.

Im Bewusstsein der Öffentlichkeit sind hier zurzeit eher andere hochtechnisierte Branchen im

Fokus. Wie weit hier auch öffentliche Aufmerksamkeit beim Hersteller aufgrund von

Produktionsproblemen bei Zulieferern gemeint ist, lässt sich an dieser Stelle nicht sagen.

Auffällig ist in diesem Zusammenhang auch, dass offensichtlich nur einem Teil der Teilnehmer

bekannt ist, dass bzw. ob solche öffentliche Kritik zur Revision von Prozessen geführt hat. Auf

eine entsprechende Frage geben in etwa genauso viele Teilnehmer an, dass ihnen dies nicht

bekannt sei, wie Teilnehmer, die diese Frage bejahen. Nimmt man die Antworten hinzu die

ausdrücklich verneinen, dass es einen Einfluss der öffentlichen Kritik gegeben habe, ist der

Anteil der Teilnehmer, die von einer Änderung aufgrund dieser Kritik berichten, deutlich in der

Minderheit.

48%  52%  

Öffentliche  Kritik  aufgrund  von  Umweltfragen?  

Ja  

Nein  

24%  

14%  

24%  

38%  

EinOluss  dieser  öffentlichen  Kritik  auf  spätere  Prozesse?  

Ja  

Nein  

Ist  mir  nicht  bekannt  

Nicht  zutreffend  (keine  Erfahrungen  mit  öffentlicher  Kritik)  

    50  

 

Abbildung 28: Budgetierte Aufwendungen? Abbildung 29: CO2-Emissionen bei der Energieerzeugung berücksichtigt?  Über die Hälfte der Teilnehmer der Befragung gibt an, dass für die Durchführung von

Standortentscheidungsprozessen ein Budget für die Analyse umweltbezogener Aspekte definiert

wird. Diese Tatsache kann als Indiz dafür gewertet werden, dass Umweltfragen in

Standortentscheidungen eine hohe Relevanz haben. Welchen Umfang diese Budgets haben und

wozu sie im Einzelnen eingesetzt werden könnten, ist im Rahmen der Aufgabenstellung dieser

Arbeit nicht erfragt worden.

Nur 10% der Teilnehmer der Befragung geben an, dass bei der Beurteilung der Umweltfaktoren

der Produktion an einem bestimmten Standort auch die CO2-Emissionen, die bei der Erzeugung

der dort verwendeten Energie anfallen, berücksichtigt werden. Ob dieser geringe Prozentsatz

eine Folge des Budgetansatzes ist, oder ob solche Fragestellungen bis dahin noch überhaupt

nicht in den Fokus geraten sind, bleibt offen. Dass dies möglicherweise eher auf Fragen der

grundsätzlichen Anlage der Standortentscheidungsprozesse zurückzuführen ist, kann man aus

den folgenden Aussagen schlussfolgern.

57%  19%  

24%  

Budgetierte  Aufwendungen?  

Ja  

Nein  

Ist  mir  nicht  bekannt  

10%  

57%  

33%  

CO2-­‐Emissionen  bei  der  Energieerzeugung  berücksichtigt?  

Ja  

Nein  

Ist  mir  nicht  bekannt  

    51  

 

Abbildung 30: Wurde Abwasseraufbereitung bzw. –entsorgung bei den Überlegungen miteinbezogen?      

Abbildung 31: Regional verfügbare Infrastruktur zur Verwertung oder Beseitigung von Abfällen erfasst und bewertet?

38%  

19%  5%  

38%  

Wurde  AbwasserauObereitung  bzw.  -­‐entsorgung  bei  den  Überlegungen  miteinbezogen?  

Ja,  es  wurden  die  lokalen  Mindeststandards  berücksichtigt  

Ja,  es  wurden  unternehmensweit  gültige  Standards  berücksichtigt,  auch  wenn  diese  über  die  lokalen  Mindeststandards  hinausgehen  Nein  

Ist  mir  nicht  bekannt  

29%  

24%  14%  

33%  

Regional  verfügbare  Infrastruktur  zur  Verwertung  oder  Beseitigung  von  Abfällen  erfasst  und  bewertet?  

Ja,  diese  wurden  erfasst  und  hinsichtlich  der  lokalen  Mindeststandards  bewertet  

Ja,  diese  wurden  erfasst  und  hinsichtlich  unternehmensweit  gültiger  Standards  bewertet,  auch  wenn  diese  über  die  lokalen  Mindeststandards  hinausgehen  Nein  

Ist  mir  nicht  bekannt  

    52  

 

Abbildung 32: Aspekte direkter Emissionen aus der Produktion erfasst und bewertet?

Angaben zur Abwasseraufbereitung bzw. –entsorgung und zur Infrastruktur der Verwertung oder

Beseitigung von Abfällen sowie die Angaben zu direkten Emissionen aus der Produktion zeigen,

dass hier eine wesentlich höhere Quote der Berücksichtigung solcher Aspekte vorliegt. Wobei

allerdings auch hier auffällig ist, dass jeweils rund ein Drittel der Teilnehmer über diese Fragen

keine Informationen hat. Offensichtlich sind in diesem Zusammenhang unternehmensweite

Standards in diesen Bereichen noch eher die Ausnahme. Man richtet sich an lokalen Standards

aus, was sicherlich auch unter dem Aspekt Compliance zu sehen ist.

Ein umfassenderes Verständnis der Auswirkungen des gesamten Produktionsprozesses auf die

CO2-Belastung der Umwelt - in der öffentlichen Diskussion unter dem Begriff Carbon Footprint

bekannt – ist offensichtlich in keinem der Unternehmen, deren Mitarbeiter an der Befragung

teilnahmen, von Bedeutung. Es ist bemerkenswert, dass nicht einer der Teilnehmer hierzu positiv

Auskunft geben konnte.

Dem gegenüber scheint die Position der Unternehmen hinsichtlich ihrer sozialen Verantwortung

deutlich ausgeprägter. Gut 80% der Teilnehmer geben an, dass entsprechende Aussagen in der

Unternehmensleitlinie zu finden sind und bei 90% der Unternehmen werden solche sozialen

Aspekte in Standortentscheidungen mit aufgenommen, wobei hier drei Viertel der Befragten

angaben, dass die lokalen Mindeststandards berücksichtigt werden.

48%  

19%  

0%  

33%  

Aspekte  direkter  Emissionen  aus  der  Produktion  erfasst  und  bewertet?  Ja,  es  wurden  die  lokalen  Mindeststandards  berücksichtigt  

Ja,  es  wurden  unternehmensweit  gültige  Standards  berücksichtigt,  auch  wenn  diese  über  die  lokalen  Mindeststandards  hinausgehen  Nein  

Ist  mir  nicht  bekannt  

    53  

 

Abbildung 33: Soziale Aspekte in Standortentscheidungen?  In dieser Darstellung wurden bereits einige Aspekte angesprochen, die entweder für sich oder in

Kombination mit anderen über die Darstellung der Fakten hinausgehend bereits wertende

Interpretationen ermöglichen. Diese Punkte werden im folgenden Unterkapitel noch einmal im

Zusammenhang aufgenommen, einzelne Wiederholungen sind daher unvermeidbar.

8.2 Qualitative Analyse der Befragungsergebnisse

Die Frage, welche Bedeutung Umweltaspekte bei der Auswahl von Betriebsstandorten haben,

lässt sich nicht durch eine quantitative Auswertung einzelner Fragen und auch nicht durch die

isolierte zahlenmäßige Darstellung aller Aussagen der Befragten beantworten. Es ist notwendig,

inhaltliche Verknüpfungen der Antworten auf einzelne Items herzustellen und diese

interpretierend darzustellen. Dieses Vorgehen ist auch deshalb angemessen, da die Befragten

ausdrücklich nach ihren Erfahrungen, Einschätzungen und globalen Aussagen zu einzelnen

Aspekten befragt wurden. Insofern wird die Bedeutung von Umweltaspekten auch nicht durch

harte Fakten ermittelt, sondern durch die Analyse der Bedeutsamkeit, die die

Entscheidungsträger dieser Frage beimessen. Dieses Vorgehen ist etabliert und wird auch bei

Analysen mit einer wesentlich größeren Stichprobe (siehe KPMG) angewendet.

Die Frage, ob und in welchem Umfang Umweltaspekte in der Betriebsstandortwahl eine Rolle

spielen, ist immer auch im Zusammenhang mit der Frage zu sehen, welcher Grad der

Institutionalisierung derartiger Prozesse erreicht ist oder ob das Verfahren jedes Mal nach einem

anderen Schema abläuft. Der Einfluss von Umweltaspekten wird im Unternehmen für diesen

76%  

14%  

5%   5%  

Soziale  Aspekte  in  Standortentscheidungen?  

Ja,  es  wurden  die  lokalen  Mindeststandards  berücksichtigt  

Ja,  es  wurden  unternehmensweit  gültige  Standards  berücksichtigt,  auch  wenn  diese  über  die  lokalen  Mindeststandards  hinausgehen  

Nein  

Ist  mir  nicht  bekannt  

    54  

 

Themenbereich erst dann nachhaltig sein, wenn er auf Dauer gesichert ist. Daher muss auch

dieser Aspekt betrachtet werden.

8.2.1 Fachlicher Hintergrund und Position der Befragten

Verknüpft man die Funktion der Teilnehmer der Befragung mit dem Tätigkeitsfeld im jeweiligen

Unternehmen, so ergeben sich zwei größere Überschneidungsbereiche.

Abbildung 34: Bereichszugehörigkeit der Funktionsträger  Die Mehrzahl der Antworten kommt von Mitarbeitern, die entweder auf der Ebene des

Managements oder als Bereichs- bzw. Abteilungsleiter tätig sind. In beiden Bereichen

charakterisieren die Befragten ihre Tätigkeit als „strategische Planung“. Daneben wird am

zweithäufigsten der Bereich HSE angegeben. Wichtig für die Einschätzung der Perspektive, aus

der die Teilnehmer heraus ihre Einschätzung abgegeben haben ist daneben die Tatsache, dass die

Bereiche Marketing, Rechtsabteilung und Produktion jeweils nur einmal vertreten sind. Die bei

der Fragebogenkonstruktion getroffene Annahme, dass Umweltaspekte bei

Standortentscheidungen unter dem Gesichtspunkt Compliance bei einem juristischen

Hintergrund des Befragten eine höhere Affinität haben, lässt sich daher aufgrund der Datenlage

nicht beantworten. Demgegenüber müsste die stärkere Ausrichtung der Befragten im Bereich

HSE und in der strategischen Planung nicht nur eine Orientierung an Umweltaspekten bei

Standortplanungsfragen eher nahelegen, sondern es ist auch zu erwarten, dass hier vor einem

fachlichem Hintergrund geantwortet wird, der von einem relativ hohen Erfahrungssatz in der

bisherigen beruflichen Tätigkeit gespeist wird. Diese These lässt sich auch dahingehend

0  

1  

2  

3  

4  

5  

6  

7  

8  

Geschäftsführer  /  Vorstand  

Bereichsleiter  /  Abteilungsleiter  

Manager   Andere  Position  (bitte  angeben)  

Bereichszugehörigkeit  der  Funktionsträger  

Andere  Abteilung  

Rechtsabteilung  

Health,  Safety  &  Environment  (HSE)  

Finanzen  

Strategische  Planung  

Produktion  

Marketing  

Vertrieb  

Forschung  &  Entwicklung  

    55  

 

untermauern, dass bei der Mehrzahl der Unternehmen eine Umweltleitlinie definiert ist und bei

diesen von 80% der Befragten angegeben wird, dass Umweltfragen bei Standortentscheidungen

eine Rolle spielen.

Abbildung 35: Umweltleitlinie und Relevanz von Umweltfragen  Offensichtlich ist in diesen Fällen zum einen das berufliche Tätigkeitsfeld des Befragten

verknüpft mit Umweltaspekten. Dies erfolgt beim Vorhandensein einer Umweltleitlinie nicht auf

der Basis sporadischer Überlegungen, sondern ist bezogen auf strategische Grundentscheidungen

des Unternehmens. Demgegenüber geben drei der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen

keine Umweltleitlinie definiert sei, und erklären außerdem, dass Umweltfragen bei

Standortentscheidungen entweder keine Rolle spielen oder ihnen diese Rolle nicht bekannt ist.

Hier erscheint die Schlussfolgerung zulässig, dass es auch in diesen Fällen einen Zusammenhang

zwischen Unternehmenspolitik und der Position einzelner Mitarbeiter gibt. In diesem Fall zeigt

er sich in seiner negativen Ausprägung: In einem Unternehmen, das keine Umweltleitlinien

definiert, ist es eher zu erwarten, dass die Mitarbeiter in Standortentscheidungsprozessen diese

Aspekte nicht berücksichtigen. Das Vorhandensein einer Umweltleitlinie erscheint damit als eine

notwendige, aber noch nicht hinreichende Voraussetzung für die Berücksichtigung von

Umweltfragen bei Standortentscheidungen.

Der hohe Anteil von Mitarbeitern mit strategischen Aufgabenstellungen lässt erwarten, dass

diese auch kompetent im Sinne von hinreichend mit Erfahrungen abgesichert, Aussagen zur

Institutionalisierung von Prozessen zur Standortauswahl treffen können. Auch wenn diese

2  

2  

2  

1  

14  

0  

0%  10%  20%  30%  40%  50%  60%  70%  80%  90%  100%  

Eine  Umweltleitlinie  ist  de7iniert  

Es  ist  keine  Umweltleitlinie  de7iniert  

Relevanz  von  Umweltfragen  bei  Standortentscheidungen  

Ja,    Umweltfragen  spielen  bei  Standortentscheidungen  eine  Rolle  

Nein,  Umweltfragen  spielen  dabei  keine  Rolle  

Ist  mir  nicht  bekannt  

    56  

 

Aussagen notwendigerweise eher allgemeine Aspekte umfassen (Ist der Prozess überhaupt

institutionalisiert und wenn ja, wie?), sind diese Ergebnisse auch für das Thema dieser Arbeit im

engeren Sinne von hoher Bedeutung. Dies bezieht sich auf eine weitere These bei der

Formulierung der Fragestellungen. Wenn die Berücksichtigung von Umweltaspekten bei

Standortentscheidungen nicht abhängig sein soll von möglicherweise eher zufälligen und vor

allem intransparenten Entscheidungsabläufen im Unternehmen, müssen diese Abläufe nicht nur

an Personen gebunden sein, sondern in der Institution selber transparent und damit späteren

Betrachtungen zugänglich gemacht werden. Erst wenn dies darstellbar wird, lassen sich

beispielsweise auch Fragestellungen wie „Welchen Einfluss hat die Umweltleitlinie unseres

Unternehmens auf die Standortentscheidung im Fall X?“ faktenbasiert beantworten.

8.2.2 Unternehmensbezogene Faktoren

Die Mehrzahl der Teilnehmer der Befragung verfügt über einen Erfahrungshorizont, der sich auf

3 bis 6 derartiger Prozesse während der Tätigkeit des Befragten im Unternehmen bezieht. Dies

korrespondiert mit der Größe der Unternehmen, in denen die Befragten jeweils arbeiten. Macht

man diese an der Anzahl der Mitarbeiter fest, so zeigt sich, dass neben global tätigen

Unternehmen auch Betriebe erfasst wurden, die eher ihren Fokus im westeuropäischen Raum

haben und vielleicht als größere mittelständische Betriebe zu charakterisieren sind. Kleine

Betriebe wurden aufgrund der Rückläufe nicht erfasst.

Der Zusammenhang zwischen standardisierten Prozessen und der Anzahl der durchgeführten

Standortentscheidungen zeigt noch einmal eine Bestätigung für die o.g. These.

Abbildung 36: Anzahl der Entscheidungen und standardisierte Prozesse

0  

4  4  

2  

3  

4  2  

2  

0%  10%  20%  30%  40%  50%  60%  70%  80%  90%  100%  

1-­‐3   4-­‐6   7-­‐10   mehr  als  10  

Standardisierte  Prozesse  vorhanden?  

Nein,  es  gibt  keinen  standardisierten  Prozess  

Ja,  es  gibt  einen  standardisierten  Prozess  zut  Auswahl  von  Betriebsstandorten  

    57  

 

Dort wo nur wenige Prozesse durchgeführt wurden (<4) geben die Befragten an, dass es keine

standardisierten Prozesse gibt. In dem Bereich 4 und mehr Prozesse liegen die Angaben zum

Vorhandensein eines standardisierten Prozesses bei 50% und mehr. Mit der Standardisierung von

Prozessen ist allerdings noch nicht notwendigerweise eine Institutionalisierung verbunden. In

zwei Drittel der Unternehmen wird jeweils eine projektbezogene Organisationsstruktur definiert,

die – sofern es Verfahrensstandards gibt – projektbezogen ausdifferenziert wird.

Betrachtet man die Bedeutung von Umweltaspekten bei Standortentscheidungen bezogen auf die

Rechtsform des Unternehmens, in denen die Befragten tätig sind, fällt zunächst einmal auf, dass

bei Kapitalgesellschaften das Antwortspektrum (von „sehr wichtig“ bis „unwichtig“) relativ breit

ist, während die Einschätzung bezogen auf Personengesellschaften sich auf die Angabe „eher

wichtig“ beschränkt.

Abbildung 37: Rechtsform und Bedeutung von Umweltaspekten aus Unternehmenssicht  Angesichts der geringen Stichprobengröße ist die These, dass die Rechtsform des Unternehmens

Auswirkungen auf Haftungsfragen, Berichtspflichten, Information für die Öffentlichkeit und

Entscheidungsabläufe hat und damit auch die Einschätzung der Bedeutung von Umweltaspekten

beeinflusst, nicht hinreichend gesichert zu beantworten. Tendenziell lässt sich lediglich

feststellen, dass eine Verneinung der Bedeutung von Umweltaspekten eher nicht vorhanden ist.

Auch hier muss im Folgenden geprüft werden, welche Schlussfolgerungen in der betrieblichen

Praxis aus der Aussage, dass Umweltaspekte bedeutsam sind, in dem Sinne konkretisiert werden,

wie diese Umweltaspekte bedeutsam werden.

0   1  0  

5  

4   4  

0  

7  

0%  10%  20%  30%  40%  50%  60%  70%  80%  90%  100%  

Personengesellschaft   Kapitalgesellschaft  

Bedeutung  von  Umweltaspekten  bei  Standortentscheidungen  aus  Unternehmenssicht  

Sehr  wichtig  

Eher  wichtig  

Eher  unwichtig  

Unwichtig  

    58  

 

Abbildung 38: Gründe für Standortentscheidungen  Neben den bereits angesprochenen unternehmensbezogenen Faktoren ist von Bedeutung, welche

Gründe zu Standortentscheidungen führen. Während Kinkel in seinen Ausführungen darauf

hinweist, dass häufig Standortverlagerungen ohne eine gleichzeitige hinreichende Prüfung der

Kapazitäten vorhandener Standorte erfolgen, zeigen die Angaben der Teilnehmer der Befragung

ein relativ ausgewogenes Bild. In circa 50% der Fälle betreffen die Aktivitäten den Aufbau eines

neuen Standortes bzw. die Übernahme vorhandener und aktiver externer Standorte. Ein Viertel

der Befragten gibt an, dass die Erfahrungen auf der Erweiterung vorhandener Standorte beruhen.

Ein weiteres Viertel gibt als Begründung Standortschließungen an. Der relativ hohe Anteil von

Prozessen zur Schließung von Verfahren ist ein weiteres Argument für eine mittel- und

langfristige Betrachtung solcher Prozesse.

Unternehmen, die angesichts wachsender Märkte und sich ändernder Anforderungen die

notwendige Flexibilität sichern wollen, müssen also in ihren Konzepten nicht nur Anforderungen

und Prozeduren zur Erweiterung ihrer Standorte definieren, sondern auch bereits Strategien

mitbedenken, die die Kosten der „Ausstiegsszenarien“ perspektivisch berücksichtigen.

Umfassendere Untersuchungen, wie sie z.B. KPMG in den Jahren 2005 und 2009 vorgelegt

wurden, sprechen in diesem Zusammenhang ebenfalls von einem Strategiedefizit von

Automobilzulieferern, die ihre Operationen grenzüberschreitend ausweiten wollen. Die Autoren

der KPMG-Studien weisen ausdrücklich darauf hin, dass deren Definition von „Location

Strategy“ nicht das Gleiche meint wie „Location Decision“.

26%  

25%  

32%  

6%  

11%   0%  

Gründe  für  Standortentscheidungen  

Standorterweiterung  

Standortschließung  

Au7bau  eines  neuen  Standortes  

Übernahme  eines  inaktiven  Standortes  

Übernahme  eines  aktiven  Standortes  

Nicht  zutreffend  

    59  

 

Festzuhalten bleibt, dass das Spektrum der Standortentscheidungsprozesse in sich nur dann

zielgerichtet und effizient angegangen werden kann, wenn mittel- und langfristige Perspektiven

miteinbezogen werden. Da die vorliegende Befragung sich auf die Einschätzungen einzelner

Handlungsträger konzentriert und nicht die betrieblichen Entscheidungsprozesse in dieser

umfassenden Sicht analysieren kann, lassen sich aus den Befragungsergebnissen lediglich

Schlussfolgerungen hinsichtlich der sachlich wünschenswerten Konzepte ziehen. Ob und wie

weit diese realisiert werden, lässt sich hier nicht ermitteln.

8.2.3 Implementation von Prozessen und Verfahren

Eine Voraussetzung für die Berücksichtigung umweltbezogener Aspekte in

Standortentscheidungen ist die Verwendung von Verfahren, die über die Erfassung quantitativer

Aspekte, wie sie sich bei der Betrachtung von Fragestellungen aus dem Bereich Finance &

Controlling ergeben, hinausgehen. Nur so lassen sich auch sogenannte weiche / qualitative

Faktoren zu erfassen. Ein bekanntes und von den Befragten auch relativ häufig (38%) benutztes

Verfahren ist die Nutzwertanalyse. Diese ermöglicht es, die Bedeutung von nicht direkt in

messbaren Größen vorhandenen Aspekten und vor allem deren Gewichtung durch die

Prozessbeteiligten sichtbar zu machen und somit in den Entscheidungsprozess einfließen zu

lassen. Genauso bedeutsam ist allerdings auch die Erkenntnis, dass in fast der Hälfte (48%) der

in der Befragung erfassten Unternehmen kein solches Instrument eingesetzt wird. Verknüpft man

dieses Ergebnis mit der Tatsache, dass von standardisierten Verfahren in der Praxis in fast drei

Vierteln aller Fälle immer oder häufig abgewichen wird, so bleibt festzuhalten, dass hier

offensichtlich Einschätzungen und Erfahrungswerte über die Handlungsträger, die in mehreren

Projekten tätig waren oder sind zwar einfließen, aber in ihrer Bedeutung im Prozess weder

systematisch erfasst noch hinreichend dokumentiert werden.

Diese eher generelle Feststellung trifft auf das Thema dieser Arbeit insofern insbesondere zu, als

dass die traditionellen, monetären quantitativen Daten immer erfasst und berücksichtigt werden

und dabei im Prozess offensichtlich unstrittig sind. Es bleibt zu vermuten, dass die Frage der

Einflüsse von Umweltfaktoren, wie sie in einer Umweltleitlinie eines Unternehmens dargestellt

werden, auf der Ebene der mittleren strategischen Entscheidungen bzw. bei der Umsetzung

operativer Fragen immer dann in der Gefahr steht aus dem Fokus zu geraten, wenn die Prozesse

eher ad hoc definiert werden und die Einstellungen der Entscheidungsträger in einer

intransparenten Form ihren Niederschlag finden. Zumindest ist die Aussage erstaunlich, dass

90% der Befragten angeben, dass „Lessons Learned“ aus vorherigen Projekten möglich sei, aber

    60  

 

nur in wenigen Fällen Institutionen oder Personengruppen definiert sind, die über den einzelnen

Prozess hinaus für dessen Gestaltung Verantwortung tragen.

Ebenso ist in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass 81% der Befragten die Bedeutung von

Entscheidungsinstrumenten als „wichtig“ oder „eher wichtig“ einschätzen. Eine

Schlussfolgerung wäre demnach, dass eine relevante Anzahl von Befragten in der Kombination

dieser Antworten einen Mangel an Entscheidungsinstrumenten beklagt hat. Damit relativiert sich

auch die Angabe, dass zu 90% Umweltaspekte in der Sondierungsphase und/oder in der

anschließenden Bewertungsphase berücksichtigt werden (48% in der Sondierungsphase und in

der Bewertungsphase).

Abbildung 39: Standardisierte Prozesse und Zeitpunkt der Berücksichtigung von Umweltaspekten im Prozess  Betrachtet man diese Angaben isoliert, so könnte sich der Eindruck einstellen, dass

Umweltfragen eine hohe Bedeutung hätten. Vor dem Hintergrund der vorher gemachten

Ausführungen lässt sich nicht ausschließen, dass diese 90% keine Rückschlüsse auf die

wirkliche Bedeutung von Umweltaspekten in den verschiedenen Phasen der Prozesse von

Standortentscheidungen haben. Wenn Kinkel diese Prozesse als „hemdsärmelig“ charakterisiert,

beschreibt er genau diese Vermutung.

8.2.4 Interne und externe Anforderungen

Auch wenn die Frage der Bedeutung von vorhandenen Instrumenten wie beschrieben generell

von Bedeutung ist, lassen sich damit noch keine hinreichenden Rückschlüsse auf den Einfluss

0  2  

6  4  

3   4  

1   1  

0%  10%  20%  30%  40%  50%  60%  70%  80%  90%  100%  

Ja,  es  gibt  einen  standardisierten  Prozess  zut  Auswahl  von  Betriebsstandorten  

Nein,  es  gibt  keinen  standardisierten  Prozess  

Wann  werden  Umweltaspekte  im  Entscheidungsprozess  berücksichtigt?  

In  der  Sondierungsphase  

In  der  Bewertung  

In  der  Sondierungsphase  und  in  der  anschließenden  Bewertung  

In  keiner  der  beiden  Phasen  

    61  

 

von Umweltaspekten in Standortfragen im engeren Sinne ziehen. Daher ist es notwendig,

exemplarisch nach Einzelaspekten zu fragen. Auch wenn im Rahmen der notwendigerweise

begrenzten Anzahl von Fragen in dem Online-Fragebogen kein umfassendes Bild ermittelt

werden kann, werden über die Erfassung von Teilaspekten Tendenzen deutlich. Dabei sind die

Fragen so konzipiert, dass sie sowohl Gesichtspunkte aufgreifen, bei denen eine Erfassung im

Prozess von der Sache her wahrscheinlich ist (Abwasseraufbereitung bzw. -entsorgung sowie

Verwertung bzw. Beseitigung von Abfällen oder direkte Emissionen aus der Produktion) als

auch solche Fragestellungen, die als Indikatoren dafür dienen können, dass grundsätzliche

Aspekte der Umweltpolitik eines Unternehmens auch über unmittelbar zugängliche Daten im

Zusammenhang mit der Produktion hinaus erfasst werden (CO2-Emissionen bei der

Energieerzeugung, CO2-Emissionen als indirekte Emissionen).

Die vorgefundenen Antworten bestätigen die Annahmen, die der Auswahl dieser

Fragestellungen zugrunde liegen. Nahe liegende Faktoren wie Abwasseraufbereitung oder

Abfallentsorgung werden zu circa zwei Drittel genannt, wenn es um die Fragestellung geht, ob

diese in die Überlegungen zum Standort miteinbezogen wurden. Allerdings ist auch hier

bemerkenswert, dass circa ein Drittel der Befragten hierzu keine Angaben machen kann. Da

hieraus nicht die Schlussfolgerung gezogen werden kann, diese Aspekte würden überhaupt nicht

einbezogen, kann an dieser Stelle lediglich festgehalten werden, dass in diesen Fragen die

Wechselwirkung des Unternehmens mit der natürlichen Umwelt in der Mehrzahl der Fälle

beachtet wird.

Dabei werden allerdings überwiegend die lokalen Mindeststandards berücksichtigt. Rund 20%

der Befragten gab an, dass hier unternehmensweit gültige Standards zum Tragen kamen, auch

wenn diese über dem lokalen Standards tragen. Angesichts der Tatsache, dass diese Antworten

nicht zurückzuführen sind auf bestimmte geographische Standorte, kann keine gesicherte

Aussage darüber gemacht werden, ob mit der Beachtung lokaler Mindeststandards insgesamt das

Niveau der Berücksichtigung von Umweltstandards im Unternehmen verändert wurde.

Allerdings lässt sich hier auch kein Gegenargument für die Vermutung finden, dass die

Ergebnisse der Befragung des VDA über die Motive von Automobilzulieferern, im Ausland

Standorte einzurichten, unter anderem Hinweise darauf gibt, dass Unternehmen hohen Standards

und komplexen Genehmigungsprozeduren auszuweichen versuchen.

Wie bei der Konstruktion des Fragebogens erwartet sind die Antworten bezüglich der eher

indirekten Fragestellungen in den Ergebnissen deutlich weniger positiv. Auf die Frage, wieweit

    62  

 

CO2-Emissionen im Sinne indirekter Emissionen erfasst und bewertet werden, antworteten

knapp zwei Drittel der Befragten mit „nein“, der Rest gab an, dazu keine Informationen zu

haben. Betrachtet man die Tatsache, dass Unternehmensstandorte schon immer auch unter

Fragen der Optimierung der Transportwege gesehen werden und in der Diskussion um den

sogenannten „Carbon Foot Print“ eines Produktes die Aspekte Transportmittel und

Transportwege eine prominente Rolle spielen ist es verwunderlich, dass dieser Gesichtspunkt

von keinem der Befragten in seiner Antwort bedacht worden ist. Dies kann dahingehend

gedeutet werden, dass auch bei Umweltgesichtspunkten zunächst diejenigen in den Blick geraten

werden, die unter den betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten oder den Fragestellungen im

Rahmen von Compliance beziehungsweise Anforderungen der Kunden unmittelbare

Auswirkungen haben.

Volkswirtschaftliche Betrachtungsweisen wie die Erfassung externer Effekte geraten erst dann in

den Fokus, wenn sie über die Definition von Maßnahmen zur Internalisierung externer Effekte

auch unmittelbare betriebswirtschaftliche Bedeutung erhalten. Insgesamt lässt sich aus diesen

Fragestellungen kein Hinweis darauf ableiten, dass Programme wie Ökoprofit, die den

beteiligten Unternehmen den positiven Zusammenhang zwischen betriebswirtschaftlichen

Ergebnissen und der Reduktion der Umweltbelastung deutlich machen sollten, einen Einfluss auf

die Befragten oder die Unternehmen hinsichtlich des Einbezugs von Umweltaspekten bei

Standortentscheidungen hätten. Damit relativieren sich auch die Aussagen der Befragten zur

Bedeutung von Umweltfragen aus verschiedenen Perspektiven.

8.2.5 Bedeutung von Umweltfragen

Interessant ist, dass besonders Funktionsträger im Bereich „Manager“ bzw. „Bereichsleiter /

Abteilungsleiter“ die Bedeutung von Umweltfragen aus Unternehmenssicht als „sehr wichtig“

bzw. „eher wichtig“ beschreiben (85% bzw. 70%).

Ihre Einschätzung bezüglich der Bedeutung aus Kundensicht (in erster Linie die

Automobilhersteller) unterscheidet sich dahingehend, dass lediglich 15% der Bereichsleiter bzw.

Abteilungsleiter die Bedeutung als „sehr wichtig“ einschätzen, auch wenn beide Gruppen einen

hohen Anteil von Nennungen im Bereich „eher wichtig“ haben. Die größte Differenz ergibt sich

hier allerdings in der Haltung der Befragten aus dem Bereich Geschäftsführer / Vorstand. 60%

halten demnach die Bedeutung von Umweltfragen aus Kundensicht für „eher unwichtig“ bzw.

„unwichtig“. Hiermit unterscheiden sie sich von den Einschätzungen der Bereichsleiter bzw.

Manager. Eine mögliche Erklärung hierfür könnte sein, dass die Geschäftsleitung auf der Ebene

    63  

 

der Kundenanforderungen in Bezug auf Umweltfragen im „Tagesgeschäft“ nicht angesprochen

ist. Kundenfragen bezüglich der Umweltauswirkungen der Produktionsprozesse im

Unternehmen werden auf der obersten Ebene des Unternehmens womöglich nur dann

wahrgenommen, wenn sie zu gravierenden Änderungen oder Störungen im Geschäftsprozess

werden.

Abbildung 40: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Unternehmenssicht

Eine tiefergreifende Analyse, die über den Ansatz der hier vorgestellten Befragung hinausgeht,

müsste Unternehmensdaten derartig zusammentragen, dass auch die Aussagen von Beteiligten

mit unterschiedlichen Positionen in einem Unternehmen miteinander in Beziehung gesetzt

werden könnten. Sollten sich derartige Differenzen innerhalb eines Unternehmens zeigen, wäre

dies ein Indikator dafür, dass ggf. bereits vorhandene strategische Instrumente wie eine

Umweltleitlinie auf ihre Stimmigkeit und Wirksamkeit hin überprüft werden müssten.

Eine derartige Befragung würde dann ausdrücklich nicht nur die Einschätzung eines Mitarbeiters

isoliert betrachten, sondern über den Vergleich der Aussagen verschiedener Mitarbeiter eines

Unternehmens auch die Fragen der Realisation von globalen Unternehmenszielen auf

verschiedenen Ebenen analysieren können. Dieser Schritt wäre auch insofern konsequent, als an

verschiedenen Stellen dieser Befragung eine der Hypothesen, die dem Fragebogen zugrunde

lagen, bestätigt wurde. Demnach ist es nicht nur wichtig zu fragen, ob Umweltaspekte bei

Standortentscheidungen überhaupt berücksichtigt werden, sondern auch wie weit dies

0  1  

0   0  1  

1  

1  

2  3  2  

3  

0  1  

3   3  

0  

0%  10%  20%  30%  40%  50%  60%  70%  80%  90%  100%  

Geschäftsführer  /  Vorstand  

Bereichsleiter  /  Abteilungsleiter  

Manager   Andere  Position  (bitte  angeben)  

Bedeutung  von  Umweltfragen  aus  Unternehmenssicht  

Sehr  wichtig  

Eher  wichtig  

Eher  unwichtig  

Unwichtig  

    64  

 

durchgängig, institutionalisiert und damit transparent und für gezielte Veränderungen zugänglich

umgesetzt wird. Die im Rahmen dieser Arbeit in diesen Punkten aufgezeigten Unterschiede in

der Einschätzung deuten zumindest darauf hin, dass es eine gewisse Wahrscheinlichkeit für

derartig unterschiedliche Betrachtungsweisen auf den unterschiedlichen hierarchischen Ebenen

eines Unternehmens geben kann.

Abbildung 41: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Kundensicht  Geht man davon aus, dass demnach aus Sicht der Befragten ihr eigenes Unternehmen die

Bedeutung von Umweltfragen höher einschätzt als die Kunden für die sie produzieren, wäre zu

erwarten, dass auch bei konkreten Fragestellungen, wie sie in den Bereichen Abwasser, Abfall,

CO2-Emissionen erfragt wurden, sich diese Einschätzung in den vorgesehenen Prozessen

widerspiegelt. Dieses ist nur in Teilen der Fall.

Befragt nach der Bedeutung von Umweltfragen aus Sicht der Öffentlichkeit zeigt sich vor allem

zwischen Teilnehmern aus dem Bereich Geschäftsführer / Vorstand bzw. Bereichsleiter /

Abteilungsleiter eine deutliche Differenz dahingehend, dass demnach in der obersten

Leitungsebene die Bedeutung deutlich geringer eingeschätzt wird, als in den nachgeordneten

Ebenen. Da diese Diskrepanz bereits bei den Einschätzungen zur Unternehmenssicht und zur

Kundensicht deutlich geworden ist, lässt sich insgesamt von einer eher distanzierteren Haltung

des obersten Führungsbereichs des Unternehmens zur Bedeutung von Umweltfragen im Kontext

von internen wie externen Reaktionen auf Standortentscheidungen ausgehen.

1  0  

1  0  

2  

1  

2   1  

2  

5  

4   1  

0  1  

0   0  

0%  10%  20%  30%  40%  50%  60%  70%  80%  90%  100%  

Geschäftsführer  /  Vorstand  

Bereichsleiter  /  Abteilungsleiter  

Manager   Andere  Position  (bitte  angeben)  

Bedeutung  von  Umweltfragen  aus  Kundensicht  

Sehr  wichtig  

Eher  wichtig  

Eher  unwichtig  

Unwichtig  

    65  

 

Abbildung 42: Funktionsträger und Bedeutung von Umweltfragen aus Öffentlichkeitssicht  In Bezug auf die Einschätzung der Sicht der Öffentlichkeit erscheint es aufgrund der geringen

Stichprobengröße ratsam, nur vorsichtig Schlussfolgerungen zu formulieren. Zumindest in der

mittleren Hierarchieebene sind sich die Beteiligten überwiegend dahingehend einig, dass

Umweltfragen aus der Sicht der Öffentlichkeit (vor allem hier in der veröffentlichten Meinung)

eine starke Bedeutung haben. Dies mag sich auch aus der Tatsache heraus erklären, dass knapp

die Hälfte der Befragten Erfahrungen damit hat, dass es zu öffentlicher Kritik aufgrund von

Umweltfragen im Zusammenhang mit den Unternehmen gekommen ist. Auch wenn in der

letztgenannte Fragestellung der Begriff „öffentliche Kritik“ nicht definiert worden ist und somit

sicherlich erhebliche Interpretationsspielräume bleiben, ist dennoch festzuhalten, dass

offensichtlich Interaktionen zwischen den Systemen Wirtschaft / Gesellschaft / Politik von den

Befragten wahrgenommen werden in Bezug auf Umwelteinflüsse ihres Unternehmens.

Dies zeigt sich noch stärker als in den bisher dargestellten Aspekten bei dem Themenfeld

Corporate Social Responsibility, das von der Diskussion um nachhaltiges Wirtschaften in den

Themenbereich Umwelt miteingebracht wurde und diesen um einen Teilbereich erweitert hat,

der auch in der öffentlichen Aufmerksamkeit einen immer höheren Stellenwert einnimmt (siehe

oben). Dementsprechend ist es nicht verwunderlich, dass 81% der Befragten angeben, Aspekte

wie die soziale Verantwortung des Unternehmens in den Unternehmensleitlinien

wiederzufinden. Die restlichen 19% konnten dazu keine Angaben machen, niemand verneinte

die Frage explizit. Bei der Frage nach dem Vorhandensein von sozialen Aspekten in

Standortentscheidungen geben drei Viertel der Befragten an, dass hier die lokalen

1  0   0   0  

2  

2  1  

0  

1  

2  3  

0  

1  3   3  

2  

0%  10%  20%  30%  40%  50%  60%  70%  80%  90%  100%  

Geschäftsführer  /  Vorstand  

Bereichsleiter  /  Abteilungsleiter  

Manager   Andere  Position  (bitte  angeben)  

Bedeutung  von  Umweltfragen  aus  Sicht  der  Öffentlichkeit  

Sehr  wichtig  

Eher  wichtig  

Eher  unwichtig  

Unwichtig  

    66  

 

Mindeststandards berücksichtigt werden. Erst eine genauere Prüfung dieser Aussagen, die über

den Rahmen und die Möglichkeiten dieser Arbeit hinausgeht, könnte Aufschluss darüber

bringen, was dies für die Firmen konkret bedeutet und welche Auswirkungen es für die

Arbeitnehmer und die Bevölkerung in den betroffenen Regionen hat. Da man davon ausgehen

kann, dass – betrachtet man die Aussage Kinkels oder die Befragungsergebnisse des VDA –

Unternehmen im Wettbewerb den Kostendruck über Märkte mit geringeren Löhnen und für die

Arbeitnehmer ungünstigeren Arbeitsbedingungen zu mildern versuchen, kann die Aussage, man

orientiere sich an lokalen Mindeststandards, nur ein erster Indikator für ein entsprechendes

Bewusstsein des Unternehmens sein.

Höhere Erwartungen kann man an Unternehmen stellen, die - unabhängig von der regionalen

Verteilung der Standorte – unternehmensweite Mindeststandards gesetzt haben. Diese finden

sich häufig eher in Bereichen wie Verbot von Kinderarbeit und sind hier Ausdruck eines deutlich

gewachsenen gesellschaftlichen Bewusstseins für einen menschenwürdigen Umgang mit

Arbeitnehmern. Außerhalb der Automobilzuliefererindustrie finden sich hier eine Reihe von

konkreten Beispielen wie in der Elektro- oder Textilbranche, die momentan eine hohe

öffentliche Aufmerksamkeit erregen und bei denen Öffentlichkeit wie Kunden einen erheblichen

Druck auf die Hersteller ausüben.170 Da in dieser Befragung nur erfragt wurde, ob

unternehmensweite Mindeststandards vorhanden sind und nicht welche, zeigen sich hier

einerseits die Grenzen der Befragung, andererseits aber auch, dass dies einer der Punkte ist, der

einer weiterführenden und vertieften Erhebung bedarf. Die angesprochenen Beispiele aus

anderen Branchen sind wiederum ein Beispiel dafür, in welch hohem Maße Verknüpfungen

zwischen den verschiedenen Fragestellungen dieser Arbeit notwendig sind, um die

Wirkmechanismen angemessen zu erfassen.

 

                                                                                                               170 Foxconn ist ein Unternehmen der Elektrobranche und beliefert unter anderem die Firma Apple. Das Unternehmen steht seit einiger Zeit u.a. wegen mangelhafter Arbeitsbedingungen für seine Mitarbeiter in der Kritik. Vgl. hierzu z.B. http://www.zeit.de/wirtschaft/unternehmen/2012-10/foxconn-apple-streik (08.12.2012) Ein weiteres Beispiel ist die Firma Kik, ein deutsches Textildiscount-Unternehmen. Das Unternehmen steht aktuell in der Kritik, nachdem bei Bränden in den Fabriken von Unterlieferanten in Bangladesh und Pakistan über 350 Menschen ums Leben kamen. Vgl. hierzu z.B. http://www.welt.de/vermischtes/weltgeschehen/article110221116/Kik-zahlt-nach-Fabrikbrand-halbe-Million-Dollar.html (08.12.2012)

    67  

 

9 Zusammenfassung und Fazit

Dieses abschließende Kapitel beschäftigt sich zunächst mit einer zusammenfassenden

Würdigung der wesentlichen Ergebnisse vor dem Hintergrund der Auseinandersetzung der

fachwissenschaftlichen Diskussion aber auch der Darstellung des Industriezweiges, der

Gegenstand der Untersuchung ist. Die vor allem im Kapitel 8.2 vorgenommene qualitative

Analyse der einzelnen Fragestellungen und ihrer Zusammenhänge wird hierdurch in einen

größeren Zusammenhang gestellt. Damit soll für den Leser auch deutlich werden, in welcher

Weise die der Aufgabenstellung zugrunde liegenden Hypothesen überprüft worden sind und wie

tragfähig die Ergebnisse sind. Die Analyse setzt sich nicht ausdrücklich mit einer kritischen

Betrachtung der statistischen Grundlagen dieses Fragebogens auseinander. Da das wesentliche

Ziel die Analyse eines Meinungsbildes von sachkundigen Befragten war, erhebt die Arbeit nicht

den Anspruch einer repräsentativen Befragung der Automobilzulieferer-Industrie. Allerdings ist

die im Zuge der Erfassung der Sekundärquellen wesentliche Darstellung von Studien, wie sie

renommierte internationale Firmen wie KPMG vorlegen, insofern wichtig, als dass sich deren

Aussagen mit Ergebnissen dieser Befragung abgleichen lassen.

Da in der zusammenfassenden Wertung bereits viele grundlegende Aspekte angesprochen

wurden, wird sich das Fazit in erster Linie noch einmal kritisch mit dem hier vorgestellten

Arbeitsansatz auseinandersetzen.

9.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse

Die Auseinandersetzung mit den beteiligten Fachwissenschaften hat gezeigt, dass es

wissenschaftlich abgesicherte Konzepte und Verfahren gibt, um Fragen des nachhaltigen

Wirtschaftens auch bei spezifischen Aufgabenstellungen, wie sie mit Standortentscheidungen

verbunden sind, einzubeziehen. Dazu sind inzwischen auch entsprechende Instrumente zur

praktischen Umsetzung für die Firmen verfügbar. Ein Ausgangspunkt dieser Arbeit war die

Annahme, dass diese Sicht noch nicht bei allen Firmen Einzug erhalten hat.

Diese Arbeit geht der Frage nach, ob und in welchem Umfang sich Umweltaspekte in der

Einschätzung von Entscheidungsträgern wiederfinden. Die Antworten auf diese Fragen ergeben

sich dabei nicht nur in der Analyse der einzelnen Items, sondern vor allem in der Verknüpfung

von Fragestellungen, aus der sich Rückschlüsse auf die Annahmen hin ziehen lassen, die diesen

Fragen zugrunde liegen.

    68  

 

Eines der Hauptergebnisse ist die Erkenntnis, dass keines der von den Befragten angegebenen

Elemente (Umweltleitlinie, Analyseverfahren usw.) für sich genommen hinreichend ist, um den

Prozess des Einbeziehens von Umweltaspekten in Standortentscheidungen langfristig erfolgreich

zu gestalten. Verknüpft werden müssen diese mit institutionell abgesicherten Verfahren zur

kontinuierlichen Verbesserung.

Ein ebenso deutliches Ergebnis in der Antwort der Befragten ist der Einbezug von

gesellschaftlichen oder sozialen Fragestellungen wie sie allgemein unter dem Stichwort CSR

zusammengefasst werden. Es scheint in allen Branchen ein wachsendes Bewusstsein

dahingehend zu geben, dass Probleme in diesen Bereichen in der Öffentlichkeit einen nur schwer

zu beseitigenden Makel darstellen.

Es ist erstaunlich, dass eine Branche, die sich zum einen von der wachsenden Bedeutung von

Umweltfragen bezüglich der Herstellung ihrer Produkte getrieben fühlt und zum anderen sich als

Innovationsträger aufgrund ihrer technologischen Kompetenzen und ihrer hohen Investitionen in

Forschung und Entwicklung als Treiber dieser Entwicklung sieht, zumindest in den öffentlich

zugänglichen Dokumenten so wenig Innovationskraft bezüglich interner Prozesse, wie

beispielsweise die Entscheidungen in Zusammenhang mit Standortfragen darstellen, zeigt. Die

vollständige Anonymität der Teilnehmer der Befragung hat möglicherweise dazu geführt, dass

die Diskrepanz zwischen allgemeinen Unternehmenszielen (Umweltleitlinie) und deren

Konkretisierung nicht nur auf der strategischen, sondern auch auf der operativen Ebene von

Standortentscheidungen so deutlich herausgetreten ist. Die Ursachen lassen sich angesichts der

eingeschränkten Datenbasis nur vermuten. Ein Faktor könnte die vielfach schwache

institutionelle Absicherung der Prozesse sein. Erst wenn Standortentscheidungen Teil einer

Standortstrategie sind, lassen sich weiche Faktoren wie sie mit dem Begriff des nachhaltigen

Wirtschaftens beschrieben werden, langfristig entwickeln. Ein Indikator für eine

Fortentwicklung wäre hier ein wachsender Anteil der Verwendung von entsprechenden

Instrumenten (vgl. Kapitel 6.5).

Demgegenüber sind die Automobilhersteller deutlich offensiver in ihren Bemühungen und vor

allem in deren Darstellung. Als fokale Unternehmen gehen sie auf die Zulieferer zu und

definieren Mindeststandards, die diese erfüllen müssen. Ein prominentes Beispiel unter vielen

sind hier die Standards des VW-Konzerns. Automobilhersteller sind bei den Kunden nicht nur

über die gerade erhältlichen Produkte bekannt, sondern verwenden auch erhebliche

Anstrengungen darauf, ein Markenimage aufzubauen, aufrechtzuerhalten und

    69  

 

weiterzuentwickeln. Der Kunde kauft eben nicht nur ein bestimmtes Auto, sondern das Auto

einer Marke. Dass ein hoher Anteil des Produkts, das man als Endkunde alltäglich benutzt, gar

nicht von dem Hersteller stammt, der einem das Gesamtprodukt geliefert hat, ist den meisten

Kunden nicht bewusst. Daher bleiben Automobilzulieferer offensichtlich in der Lieferkette eher

im Hintergrund der öffentlichen Wahrnehmung. Überraschend ist daher der relativ hohe Anteil

von Befragten (48%), die in der Vergangenheit schon öffentliche Kritik in Bezug auf

Umweltfragen erfahren haben. Ebenso interessant ist aber auch, dass lediglich 24% der

Befragten angab, dies habe Einfluss auf spätere Prozesse gehabt. Offensichtlich ist es nicht

hinreichend, über Kenntnisse von Instrumenten und Verfahren (siehe Kapitel 6.5) zur Bewertung

von Standorten zu verfügen und diese einzusetzen. Da Standortfragen als Schlüsselelemente

strategischer Unternehmensentscheidungen im Sinne einer aktiven Anpassung an die

Erfordernisse der Märkte verstanden werden, kann ein Unternehmen es sich eigentlich nicht

leisten, auf Kritik nicht zu reagieren. Die Erhebungsergebnisse sprechen eher für eine tendenziell

singuläre Betrachtung solcher Prozesse.

Die Ergebnisse dieser Befragung lassen sich also auch dahingehend interpretieren, dass

Unternehmen ohne für sie erkennbare wirtschaftliche Vorteile und klar definierte externe

Anforderungen an Produkte und Produktionsprozesse nur selten von sich aus die Initiative

ergreifen und Perspektiven umweltbewussten wirtschaftlichen Handelns mittel- und langfristig

von sich aus in den Leitlinien des Unternehmens derartig verankern, dass diese auch einen

nachvollziehbaren, langfristig angelegten Effekt haben. Wenn die Innovationskraft, die viele

dieser Unternehmen nachweislich besitzen, auch in diesen Bereichen zum Tragen kommen soll,

benötigt man eine in der Institution abgesicherte, mit transparenten Standards versehene und

dennoch flexible Gestaltung von Prozessen zur Standortentscheidung.

Je mehr der öffentliche Druck auf die gesamte Branche wächst, ihren Beitrag zu einer

technologischen Weiterentwicklung zu leisten, die die Mobilität des Kraftfahrzeugverkehrs

versöhnt mit den Ansprüchen auf eine nachhaltige und ökologisch verantwortbare

Lebensführung, um so mehr müssen sich alle Beteiligten dafür verantworten, wie weit es ihnen

gelungen ist, diesen Ansprüchen nicht nur in ihren Produkten sondern auch in ihren Prozessen

gerecht zu werden. Dies gilt auch für Firmen, die scheinbar in zweiter oder dritter Reihe des

öffentlichen Interesses stehen. Die vielfältigen Ansätze auf unterschiedlichsten Ebenen sind nur

in einer abgestimmten unternehmensweiten Implementation von Standards und Prozessen

zusammenzufügen. So zeigt beispielsweise der Großkonzern MAGNA STEYR, dass er die

Optimierung des bestehenden Standortes über Prozesse wie Ökoprofit oder die EMAS-

    70  

 

Zertifizierung ernsthaft betreibt.171 Wie weit solche Standards und Instrumente dann aber

weltweit eingesetzt werden wird nicht deutlich.

Betrachtet man im Unternehmen gesetzliche Rahmenvorgaben als mögliche Einschränkung einer

kurzfristigen Profitmaximierung, dann können hohe Standards in einem Land wie der

Bundesrepublik als Wettbewerbsnachteil interpretiert werden, denen man ausweichen möchte.

Überträgt man dann allerdings den Anspruch in seinem Segment Technologieführer im Bezug

auf die Umweltoptimierung von Produkten zu werden auf die internen Prozesse, wie sie zum

Beispiel bei Standortentscheidungen anfallen, zeigt sich ein längerfristig erfolgreicherer Weg des

Handelns. Die Optimierung von Prozessen muss auch dazu führen, dass nicht zu kurzfristig nur

der unmittelbare Kostenvorteil genutzt wird, sondern die langfristigen Auswirkungen, die sich

aus der Auswahl, dem Ausbau oder der Schließung eines Standortes für das Unternehmen im

Kontext seiner natürlichen und sozialen Umwelt bedacht werden. Hier findet sich die

Argumentation Kinkels172 wieder, der diejenigen Unternehmen, deren Entscheidungen

ausschließlich kostengetrieben sind und die die langfristige strategische Perspektive nicht

hinreichend berücksichtigen, als im Wettbewerb schlechter aufgestellt sieht. Dazu gehört auch,

dass Unternehmen nicht nur in Forschung und Entwicklung sondern auch in die

Weiterentwicklung ihrer Organisationsstruktur investieren. Man kann sich nur dem Hinweis der

KPMG-Studie aus 2005 anschließen, die bereits zu diesem Zeitpunkt eine nur wenig ausgeprägte

Institutionalisierung solcher Prozesse bemängelt. Diese Aussage gilt letztlich auch noch im Jahre

2012.

9.2 Fazit

Ausgangspunkt der Themenwahl sowie des methodischen Ansatzes (Befragung von

Entscheidungsträgern) war und ist der Versuch des Verfassers seine beruflichen Erfahrungen im

Bereich HSE auf Fragestellungen auszudehnen, die für die strategische Ausrichtung eines

Unternehmens wie auch für das operative Tagesgeschäft wesentlich sein können. Um solche

Erfahrungen angemessen reflektieren und produktiv nutzen zu können ist es notwendig, die sich

bildenden „Alltagstheorien“ über eine Auseinandersetzung mit den Bezugswissenschaften

abzusichern und ggf. zu revidieren. Dabei hat sich gezeigt, dass die Themenstellung nur dann

hinreichend erfasst werden kann, wenn sie als Querschnittsthema in der Schnittstelle

verschiedener Bezugswissenschaften aufgefasst wird. Der Theorieteil versucht dies zu

                                                                                                               171 Vgl. hierzu: http://www.magnasteyr.com/docs/magna-steyr---environmental-protection/environmental_report_2012.pdf?sfvrsn=8 (13.12.2012) 172 Vgl. Kinkel, S. / Zanker, C. (2007, WSI), S. 9ff.

    71  

 

realisieren. In den Antworten der Befragten wie auch in der Auseinandersetzung mit den

mehrfach zitierten großen Studien von KPMG wird allerdings deutlich, dass nicht nur

volkswirtschaftliche, betriebswirtschaftliche, wirtschaftsgeographische Aspekte usw. zu

betrachten sind, sondern vor allem auch eher generelle Momente der Organisationsentwicklung

von Unternehmen bis hin zu gruppendynamischen Prozessen in Entscheidungshierarchien eine

Rolle spielen. Dies bezieht sich insbesondere auf Fragestellungen, die die „Lernfähigkeit des

Systems“ im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung betreffen. Weiterführende Studien

müssten sich daher nicht alleine mit den Einschätzungen und Erfahrungen einzelner Mitarbeiter

eines Unternehmens befassen, sondern sollten auch zu ergründen versuchen, wie weit das

System als Ganzes die angelegten Zielvorstellungen (Umweltleitlinien u.ä.) auch in einem

Prozess der schrittweisen Optimierung umzusetzen versucht. Eine derartige systemtheoretische

Betrachtung der Prozesse könnte sich dann auch mit der Frage auseinandersetzen, wie das

Wechselspiel zwischen Anpassungsdruck von außen und Veränderungswiderstand von innen

funktioniert und ob es hier auch Ansätze gibt, Ziele und Verfahren zu optimieren.

    VI  

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unter-globalisierung-1.286817 (24.11.2012)

http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-82612680.html (24.11.2012)

http://www.tagesspiegel.de/weltspiegel/globalisierung-organisierte-bedrohung/1861712.html

(24.11.2012)

www.energieagentur.nrw.de/emissionshandel/themen/carbon-footprint-13072.asp (10.12.2012)

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2002:0347:FIN:de:PDF

(10.12.2012)

http://www.uni-erfurt.de/forschung/einblicke/text-beitraege/was-moderne-unternehmen-von-der-

forstwirtschaft-lernen-koennen (03.12.2012)

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:DE:PDF

(03.12.2012)

http://www.bmas.de/DE/Service/Publikationen/a398-csr-aktionsplan.html (23.11.2012)

http://www.ngo-online.de/2012/03/14/volkswagen-csr-/ (08.12.2012)

http://www.iwkoeln.de/de/infodienste/iwd/archiv/beitrag/27472 (09.12.2012)

http://de.comteamgroup.com/sites/default/files/comteamstudie2010.pdf (02.11.2012)

http://www.beri.com/Publications/BRS.aspx (19.11.2012)

http://www.zeit.de/wirtschaft/unternehmen/2012-10/foxconn-apple-streik (08.12.2012)

http://www.welt.de/vermischtes/weltgeschehen/article110221116/ (08.12.2012)

http://www.magnasteyr.com/docs/magna-steyr---environmental-

protection/environmental_report_2012.pdf?sfvrsn=8 (13.12.2012)

    XII  

Erklärung

Ich erkläre, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt

und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel genutzt habe.

Oberhausen, 23.12.2012

 

    XIII  

 

Anhang A: Fragebogen (deutsch)

   

    XIV  

   

 

     

    XV  

   

 

   

    XVI  

   

     

    XVII  

 

    XVIII  

 

 

    XIX  

 

Anhang B: Fragebogen (englisch)

     

    XX  

   

     

    XXI  

 

     

    XXII  

 

     

    XXIII  

 

     

    XXIV  

 

 

    XXV  

 

Anhang C: Anschreiben

   

 

    XXVI  

 

Anhang D: Fragebogen-Konstruktion

    XXVII  

 

   

    XXVIII  

 

   

    XXIX  

 

   

    XXX  

   

 

    XXXI  

 

 

    XXXII  

 

 

    XXXIII  

 

 

    XXXIV  

 

Anhang E: CrossRef-Matrix