Meisterstück der Entwicklungsgruppe 6 auf 5 - … · Studium Erwachsenenbildung, Universität der...

Meisterstück der Entwicklungsgruppe 6 auf 5 Die Auftragsklärung – Vorgehensweisen aus der systemischen Praxis

Meisterstück der Entwicklungsgruppe 6 auf 5

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Inhalt

Inhalt........................................................................................................................................... 1

Themenfindung .......................................................................................................................... 2

Leitfragen & Architektur............................................................................................................. 3

Interviewleitfaden ...................................................................................................................... 4

Biographische Steckbriefe unserer Gesprächspartner .............................................................. 5

Gemeinsame Erkenntnisse ......................................................................................................... 8

1. Bedeutung der Auftragsklärung ...................................................................................... 8

2. Ziele der Auftragsklärung ................................................................................................ 9

3. Elemente und Methoden der Auftragsklärung ............................................................. 10

4. Ergebnis & Produkt der Auftragsklärung ...................................................................... 11

5. Erfolgsfaktoren .............................................................................................................. 12

6. Grenzen & „No-Go’s“ .................................................................................................... 13

7. Tipps für Einsteiger ........................................................................................................ 14

8. Was sollte ein Einsteiger unbedingt vermeiden ........................................................... 14

9. Bedeutung der Intuition ................................................................................................ 15

10. Haltung ...................................................................................................................... 16

Analyse der Ergebnisse ............................................................................................................. 17

Ziele des Meisterstücks ........................................................................................................ 17

Einschätzung der Zielerreichung .......................................................................................... 18

Interviewantworten aller Gesprächspartner je Frage .............................................................. 19

Betrachtung des Meisterstücks durch die Gruppenteilnehmer auf Metaebene hinsichtlich Inhalt und Prozess .................................................................................................................... 73

Einzelbetrachtungen Jan ...................................................................................................... 74

Einzelbetrachtungen Andreas .............................................................................................. 79

Einzelbetrachtungen Jürgen ................................................................................................. 81

Einzelbetrachtungen Gerlinde .............................................................................................. 83

Einzelbetrachtungen Christian ............................................................................................. 85

Einzelbetrachtungen Elisabeth ............................................................................................. 87

Steckbrief SBi Meisterstück ...................................................................................................... 89

Entwicklungsgruppe 6 auf 5 ..................................................................................................... 91

Präambel Geschlechtsneutrale Formulierung: Aus Gründen der Lesbarkeit haben wir auf eine geschlechtsneutrale Formulierung verzichtet und im Text die kürzere männliche Form verwendet. Es sind jedoch immer beide Geschlechter im Sinne der Gleichbehandlung angesprochen. Vertraulichkeit: Wir haben unseren Gesprächspartnern zugesagt, ihre Informationen vertraulich zu behandeln und nur für diese Arbeit zu verwenden. Alle Zitate sind darum ohne Angabe des Zitierten angeführt. Anonymisierung: Die dokumentierten Antworten zu jeder einzelnen Interviewfrage sind zum Teil Zusammenfassungen und nicht in alphabetischer Reihenfolge der Gesprächspartner aufgelistet, um jeden Rückschluss auf den Urheber zu verhindern.


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Themenfindung Die Richtung, womit wir uns im Rahmen des Meisterstücks beschäftigen wollten, stand für unsere Arbeitsgruppe seit der Gruppenfindung fest: es sollte etwas Konkretes, Praktisches, "Handfestes" sein um Inputs und Learnings der SBi ausprobieren und anwenden zu können. Idealerweise eine Beratung eines realen Kunden. Es war uns klar, dass ein gesamter Beratungsprozess weder innerhalb der vorgegebenen Ausbildungszeit noch anhand unserer individuellen Ressourcen realisierbar sein würde. Aber mit einer detaillierten Auftragsklärung und der Erarbeitung eines Basiskonzepts - Architektur und Design einiger exemplarischer Empfehlungen - wollten wir unser erworbenes Know-how erproben. Gleichzeitig wollten wir einem Kunden, der noch nie Organisationsberatung in Anspruch genommen hat, auch aufzeigen, was systemische Beratung bietet. Unsere Maßnahmenvorschläge sollten danach vom Kunden selbst umgesetzt oder evtl. auch mit unserer Begleitung unabhängig vom Meisterstück und nach der SBi genutzt werden können. Ziel war die Akquisition eines Non-profit-Kunden, der mangels Budget noch an keine professionelle Organisationsberatung gedacht hatte. Die Zeit bis zur verbindlichen Themen-abgabe war jedoch zu kurz, um von angesprochenen Organisationen eine verbindliche Entscheidung zu erhalten. Je mehr wir uns mit dem Thema Auftragsklärung beschäftigten, umso mehr wurde uns klar: Erfahrungen und Tipps dazu aus der täglichen Praxis renommierter Berater wäre eine optimale Ergänzung zur inhaltlichen Auseinandersetzung mit Systemischer Beratung während der SBi-Module. Plan B war geboren und das Ziel unseres Meisterstücks stand fest:


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Leitfragen & Architektur Auftragsanbahnung, Auftragsklärung, Auftragsvergabe - ein wichtiges Thema sowohl für Manager als auch Berater, das im Rahmen der SBi naturgemäß nicht am Programm steht. Die Frage war also: wie können wir Einblick in die praktische Herangehensweise von renommierten - ausgewiesen systemischen als auch klassischen - Beratern gewinnen und wie kombinieren wir die Erkenntnisse mit den Themenschwerpunkten der eineinhalb-jährigen Intensiv-Fortbildung? Die folgenden Leitfragen und die konkrete Projektarbeit sollten beides verbinden:

Theoretischer Hintergrund

Haltung

Methodik (Allein- oder Teamberatung)

Struktur

Intuition <> Raster

Ziele / nicht-Ziele

Grenzen: Auftrag annehmen/nicht annehmen

Vorbereitung / Nachbereitung

Das „Produkt“: was wird „geliefert“?

Erfolgsfaktoren

Know-how-Schutz & Pricing

Die geplante Architektur sah zu Beginn des Meisterstücks vor:

Entwicklung Interviewleitfaden

Praktiker-Interviews, geführt durch Zweier-Teams

Staff-Analyse zu jedem Termin durch Interview-Team

Diskussion & Analyse aller geführten Interviews in der Gesamtgruppe

Hypothesenbildung

Dokumentation

Bei jedem Lerngruppen-Treffen wurde die beabsichtigte Vorgehensweise Schritt für Schritt

weiter entwickelt und konkretisiert:


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Interviewleitfaden

Nach mehreren Schleifen und zwei Test-Interviews stand der Fragenkatalog fest:

1. Was bedeutet für Sie Auftragsklärung?

2. Worauf ist bei der Auftragsklärung aus Ihrer Sicht besonders zu achten?

3. Wie wichtig ist die Auftragsklärung für den Erfolg der Beratung ‐ auf einer Skala von

1 bis 10? (1 = unwichtig | 10 = sehr wichtig)

4. Wie kommen Sie in der Regel zum Erstkontakt?

5. Wie bereiten Sie sich auf die Auftragsklärung vor?

6. Wie viel Zeit nimmt die Vorbereitung in Anspruch?

7. Welche Informationen sind für Sie vor dem Auftragsklärungstermin unverzichtbar?

8. Was sind Ihre Ziele bei der Auftragsklärung?

9. Wen braucht man auf Kundenseite für die Auftragsklärung?

10. Welche Methoden und/oder Elemente nutzen Sie?

11. Arbeiten Sie bei der Auftragsklärung in einer bestimmten Teamkonstellation?

12. Welche Rolle spielt Ihre Intuition bei der Auftragsklärung?

13. Wann ist die Auftragsklärung für Sie abgeschlossen?

14. Was ist das Ergebnis der Auftragsklärung?

15. Wie wird die Auftragsklärung festgehalten?

16. Gibt es no‐gos bei der Auftragsklärung?

17. Was sind die Erfolgsfaktoren für die Auftragsklärung?

18. Wie handhaben Sie den Aufwand der Auftragsklärung?

(Stellen Sie ihn in Rechnung? Oder nur bei ausbleibendem Auftrag?)

19. Wie gehen Sie mit dem Thema Know‐How‐Schutz um?

20. Woran erkennt ein Kunde bei der Auftragsklärung die systemische

Herangehensweise an seine Aufgabenstellung?

21. Worauf ist bei der Auftragsklärung aus systemischer Sicht besonders zu achten?

22. Wodurch ist Ihre systemische Grundhaltung geprägt?

23. Welche fünf Tipps würden Sie einem „Einsteiger“ geben?

24. Was sollte er unbedingt vermeiden?

25. Haben wir etwas noch nicht erwähnt, das im Zusammenhang mit Auftragsklärung

wichtig ist?

26. Was macht aus Ihrer Sicht den systemischen Ansatz wirkungsvoller als andere

Ansätze?


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Biographische Steckbriefe unserer Gesprächspartner Alle Interviewpartner nahmen sich eine gute Stunde für einen persönlichen Termin mit uns Zeit. Keine einzige Anfrage wurde abgewiesen. Offen, vertrauensvoll und vorbehaltlos wurde uns Einblick in den Beratungsalltag gewährt, jede unserer Fragen umfassend beantwortet. Wie mit unseren Gesprächspartnern vereinbart, geben wir die Ergebnisse nur anonymisiert wieder.

Heiner Ahlemeyer | Münster

Prof. Dr., Jahrgang 1950 Studium der Organisationssoziologie in Bielefeld, Kiel, Münster und L.A. Ausbildung zum Unternehmensberater bei der Beratergruppe Neuwaldegg Geschäftsführer sistema consulting Gesellschaft für Organisationsentwicklung & Managementberatung mbH Referenzprojekte, -kunden: Bayer, Galeria Kaufhof, Nordenia International, Tiroler Wasserkraft, Harz Wasserwerke Sonstiges: http://sistema.de; Gastprofessor für Organisationssoziologie an der Universität Wien außerplanmäßiger Professor der Universität Münster

Gisela Born-Teuber | Bad Schönborn Dipl.Psychologin, Jahrgang 1954 Studium der Psychologie mit den Schwerpunkten: Entwicklungspsychologie, Sozialpsychologie, Persönlichkeitspsychologie, Arbeits- und Organisationspsychologie Organisationsberaterin, Managementtrainerin, Coach für Führungskräfte, Ausbilderin für LEAN-Experten-Berater und Coaches Referenzprojekte, -kunden: u.a. Daimler AG, Hoerbiger Holding AG, Audi AG, Neckarsulm Sonstiges: SBi-Absolventin, umfangreiche Zusatzausbildungen: Gruppendynamik, Coaching, Organisationsberatung, etc.

Monika Dickinger-Steiner | Wien Mag., Jahrgang 1963 Studium der Handelswissenschaften, Executive MBA der Donauuniversität Krems mit den Schwerpunkten Change Management und Ost-/West-Beziehungen, NLP Master Practitioner, u.a. Partnerin der Beratergruppe Neuwaldegg, Lehrbeauftragte für Beratung an der Fachhochschule Wien, Mit-Entwicklerin und Mentorin des Programms Businessmentoring für Frauen Referenzprojekte, -kunden: http://www.neuwaldegg.at/business-mentoring-frauen-fuer-frauen-429 Sonstiges: Zertifizierter Senior Projektmanager, neuwaldegger curriculum für systemische Unternehmensentwicklung, Lösungsfokussierte Beratung und Coaching (SySt Institut München)

Alexander Doujak | Wien Dr. Mag., Jahrgang 1965 Studium Handelswissenschaften Geschäftsführer Alexander Doujak GmbH Referenzprojekte, -kunden, sonstiges: SBi-Absolvent, http://www.doujak.eu/our-firm/team

http://www.doujak.eu/our-firm/team/dr-alexander-doujak-managing-partner/


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Alexander Exner | Wien Dipl.Ing., Jahrgang 1947 Studium der Betriebswissenschaften an der Technischen Universität Wien Gesellschafter Beratergruppe Neuwaldegg sowie Exner Beratung GmbH Mitglied der Forschergruppe Neuwaldegg Referenzprojekte, -kunden, sonstiges: http://www.exnerberatung.at

Barbara Heitger | Wien Dr., Jahrgang 1958 Studium: Jura, Soziologie und Politikwissenschaft, Universität Wien Gründerin und Managing Partner von Heitger Consulting GmbH "Group of Experts" Lehrbeauftragte an diversen Universitäten Referenzprojekte, -kunden: http://www.heitgerconsulting.com/index.php?idcatside=112 Sonstiges: Ausbildungen u.a. bei Matthias Varga von Kibéd, Fritz Simon, 17 Jahre geschäftsführende Gesellschafterin bei der Beratergruppe Neuwaldegg

Stefan Jahn | München

Dipl. Päd., Jahrgang 1963 Studium Erwachsenenbildung, Universität der Bundeswehr, München Inhaber GAMBATTE mobilization consulting davor AGAMUS Consult Referenzprojekte, -kunden, sonstiges: http://www.gambatte-mobilize.com/Index.htm

Hartmut Maaßen | Berlin

Dr. oec.publ., Jahrgang 1955 Privatdozent, Politics and Management und Mitglied des Professoriums der Universität Konstanz Entwicklungpartner mobilization group" davor Principal bei A.T. Kearny Referenzprojekte, -kunden: Organisations- und Firmenintegrationen, z.B. Culture Framework - Neuausrichtung Sonstiges: http://www.mobilization-group.leadership2ox.de/GmbH_Team.htm

Bernd Schmid | Wiesloch

Dr. phil., Jahrgang 1946 Studium der Wirtschaftwissenschaften, Promotion in Erziehungswissenschaften und Psychologie. u.a. Weiterbildung zum Lehrtherapeut und Lehrsupervisor in Transaktionsanalyse Leitung isb : Institut für systemische Beratung Referenzprojekte, -kunden: Robert Bosch GmbH, Roche Diagnostics GmbH, Europäische Kommission Brüssel Sonstiges: Mitgründer und Vorsitzender des Präsidiums des Deutschen Bundesverband Coaching DBVC, Gründer und langjähriger Vorsitzender der Gesellschaft für Weiterbildung und Supervision GWS, Mitgründer des forum humanum http://www.systemische-professionalitaet.de/berndschmid/bernd_schmid_spezial_sub.html

Fritz B. Simon | Berlin

Dr. med., Univ. Prof., Jahrgang 1948 Studium der Medizin und Soziologie, Habilitation für Psychosomatik und Psychotherapie Ausbildung zum Psychiater und Psychoanalytiker

http://www.exnerberatung.at/%C3%9Cber%20uns/Axel%20Exner/Berufliches

http://www.gambatte-mobilize.com/Index.htm

http://www.gambatte-mobilize.com/Index.htm


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Wissenschaftlicher Leiter des Master-Fernstudiengangs "Systemische Beratung", Distance And Independent Studies Center, Universität Kaiserslautern Referenzprojekte, -kunden: http://www.fritz-simon.de/index.php Mehrfache Wahl zu einem der „40 führenden Köpfe im Personalwesen“ durch das Personalmagazin Sonstiges: Mitglied der Heidelberger Schule

http://www.fritz-simon.de/index.php

http://www.fritz-simon.de/index.php


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Gemeinsame Erkenntnisse

1. Bedeutung der Auftragsklärung

In zwei Punkten waren sich alle Interviewpartner einig: die Bedeutung der Auftrags-klärung ist kaum zu überschätzen und ein kontinuierlicher Prozess. Auf einer 10-teiligen Skala (1 = unwichtig | 10 = sehr wichtig) liegt ihre Wichtigkeit bei 8 bis 10. Die Beschreibungen waren allerdings ziemlich unterschiedlich:

Erster, zentraler Schritt und damit der Anfang eines Projekts oder Auftrages

Grundlage um zu erfahren, was der Kunde erwartet und benötigt

Permanenter Prozess, der in Schleifen läuft und erst aufhört, wenn das Projekt zu Ende ist

Es geht primär um Beziehungsklärung - also das Ausloten, ob eine tragfähige Grundlage vorhanden ist, um mit Unerwartetem umzugehen sowie ob latente Themen / Konflikte angesprochen werden können

„Es ist für mich der erste Schritt eines Beratungsprozesses. Ich sage das extra so, weil es nicht unbedingt vor dem Beratungsprozess kommt - es ist für mich schon eine integrale

Beratungsleistung. Weil ich davon ausgehe, dass Kunden üblicherweise ja die falschen Aufträge geben - warum auch immer. Also insofern - um das heraus zu finden - gehört für

mich Auftrags- und Kontextklärung zusammen. Es ist sozusagen eine Einheit.“

„Es geht dabei nicht darum einen Vertrag fest zu schreiben, was da geschehen soll. Sondern es ist ein kommunikativer Prozess, der erste Schritt des Beratungsprozesses, wo man sich

gewissermaßen über den Sinn des gemeinsamen Projektes einigt. Also in welche Richtung soll’s gehen. Und da man ja letztlich nicht einseitig den Prozess unter Kontrolle hat, als

Berater nicht und als Kunde nicht, geht es darum, sich darüber zu einigen, in welche Richtung es gehen soll.“

„Auftrag heißt ja der Versuch, irgendeine Vereinbarung zu finden, wie ein künftiges

Dienstleistungsverhältnis aussehen könnte. Und Auftragsklärung hieße für mich zu beginnen, dieses Beziehungsgeflecht, das es dann bedeutet, zu eröffnen. Das heißt am Anfang auch

einige Meilensteine, Rahmen, Eckpunkte zu setzen. Und insofern gibt es vielleicht eine eigene Phase, einen eigenen Vorgang in einer solchen Beziehungsanbahnung.“


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2. Ziele der Auftragsklärung

Systemischen Beratern geht es darum zu verstehen, was der Kunde explizit und implizit will, was er – oft im Gegensatz dazu – braucht, und was er vom Berater konkret erwartet. Weiters welches Zielbild der Kunde beschreibt und wie er die aktuelle Situation darstellt. Parallel achten Berater bereits zu diesem Zeitpunkt darauf, wie das künftige Interventionssystem auftritt und ob weitere relevante Umwelten zu berücksichtigen sind. Darüber hinaus und gleichrangig ist der Aufbau von Vertrauen und einer stabilen Beziehung zum Kundesystem.

Auf inhaltlicher Ebene sind folgende Punkte zu klären: o Inhaltliche Themensondierung o Bedarf - manifest & latent o Wer ist (noch) im Interventionssystem o Rahmenbedingungen wie Zeitpunkt, Umfang, Ressourcen &

Finanzielles/Rahmenvertrag o Randbedingungen o Besonderheiten und Kraftfelder o Wirklichkeitskonstruktion des Kunden o Historie des Beratungsfalls (wie kam es dazu und waren schon andere Berater am

Werk, in welcher Phase ist der Beratungsfall) o Was ist schon klar, was muss noch geklärt werden >Nächste Schritte

Hinsichtlich der Beziehungsebene geht es um: o Soziale Anschlussfähigkeit o Das Verstehen des Kundensystems o Die Rollenklärung und Erwartungen an den Berater o Den Aufbau einer Kooperationsbereitschaft o Eine erste Demonstration wie gearbeitet wird o Eine Art Probelauf oder Prototyp für die Kooperation

„Also wir arbeiten mit dem Unterschied: da willst du hin - ist das klar? Hast du dir das wirklich

gut überlegt? Und wenn du’s dir überlegt hast - was ist die Konsequenz davon wenn du’s tust? Wirst du dann anders arbeiten, werden die Prozesse anders laufen, wirst du andere

Produkte haben, wird die Qualität der Produkte anders sein? Also all diese Fragen, die werden im vornherein aufgeworfen.“

„Ich habe die These, dass der Berater mit großer Wahrscheinlichkeit den falschen Auftrag

bekommt. Kunden sind selbst sehr gute Problemlöser. Wenn nun ein Problem nicht zu lösen ist, machen sie im ersten Schritt mehr desselben. Wenn das auch nicht klappt, definiert sich

der Kunde selbst als inkompetent und sucht sich einen Profi, der zu seinem Erklärungsmodell passt. Die ganzen Prämissen, die zur Problembeschreibung geführt haben, stellt man nicht

infrage. Mit diesem Auftrag kann ein Berater nur scheitern, warum sollte er es besser können als der Kunde? Ein Berater braucht die Freiheit einen anderen Weg zu gehen als der Kunde es sich vorstellt. Man muss sich das Ziel phänomenologisch erklären lassen. Dazu muss er auch

Prämissen infrage stellen und systemtheoretische Erklärungsmodelle aufstellen. Darum halte ich die Auftragsklärung für so elementar.“


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3. Elemente und Methoden der Auftragsklärung

Gemeinsamer Kern aller Beschreibungen ist das Vorgehen in Schleifen, mit dem die Berater bei Bedarf immer wieder auf die Auftragsklärung zurückkommen. Aber auch, dass die Auftragsklärung erst mit dem Ende eines Projekts abgeschlossen ist. Die folgenden Elemente wurden explizit benannt:

Interview-Techniken & systemisches Interview

Story Telling

Muster erkennen

Trennung System und seine Grenzen

Ist/Soll definieren

Kraftfeldanalyse durchführen

Umfeldanalyse durchführen

Innere Landkarte nutzen

Erfolgsvision entwickeln

Klärung von Mehrwert und Rolle des Beraters

Energien und Motivationen der Beteiligten eruieren

Spannungsaufbau durch ein Drehbuch in Akten erzeugen

Mottos und Bilder generieren

Systemische Schleife Bei der Verwendung von Elementen und der Reihenfolge der Nutzung sind wenig Gemeinsamkeiten festzustellen. Jeder Berater scheint individuelle Präferenzen für bestimmte Methoden zu haben. Auch das sehr spezifische Eingehen auf den Kunden scheint Standards oder Modelle auszuschließen. Zum Teil wird Auftragsklärung als kreativer Prozess dargestellt und mit einer Komposition verglichen. Auch der Endpunkt der Auftragsklärung wird unterschiedlich beschrieben:

Einen Auftrag abarbeiten und damit fertig sein, das ist eine Fiktion

Wenn das Projekt abgeschlossen ist

Wenn die Intuition sagt, dass es passt, die Eckpfeiler sind geklärt, Energie ist da, um jetzt loszulegen. Dann gibt es einen Kick-off, bei dem man Aufbruchsstimmung bei Kunden spürt

Nach Lichtenberg: was ich für das Stimmen der Instrumente hielt, war schon das Konzert

Aufträge vergrößern oder verkleinern sich

Wenn ich das Gefühl habe, dass das Kundensystem und ich eine Art Einigung getroffen haben

Wenn die Zeit für den ersten Termin abgelaufen ist

„Wie soll das Ergebnis konkret aussehen, was sind die Erwartungen, welche Funktion, welchen Mehrwert soll der Berater bringen an der Stelle - das ist eine meiner Standardfragen. Wenn Sie schon dafür Geld auf den Tisch legen - woran wollen Sie merken, wie wollen sehen,

dass der Berater einen Mehrwert gebracht hat?“


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4. Ergebnis & Produkt der Auftragsklärung

Wie die Auftragsklärung festgehalten wird, ist von Berater zu Berater verschieden. Die wesentlichste Gemeinsamkeit ist, dass es eine schriftliche Zusammenfassung gibt - allerdings in sehr unterschiedlicher Form. Die Bandbreite reicht von eigenen Notizen oder Flipcharts als Gedächtnisstütze bis zum ausformulierten, geschäftsmäßig unterschriebenen Vertrag. Genannt wurden:

Handschriftliche Notizen, die nur im Ausnahmefall an den Kunden zurückgespiegelt werden

Das ist nicht immer ein unterschriebener Vertrag, der dann formaljuristisch einklagbar ist, aber solche gibt es auch

Ein klarer Kontrakt über Umfang, Zeit, das Ganze und die Teile - in dem geklärt ist, wer ist betroffen? Wer treibt es? Wer ist verantwortlich? Wie wird Kontakt gehalten? Aber auch, was verdiene ich?

Immer schriftlich. Auch wenn das Vertrauen hoch ist, ist ein mündliches Angebot schlecht - die Erinnerung kann abweichen

Je größer ein Projekt, umso formaler

Realitätssicherung muss nicht formuliert werden - die Eckpunkte, die Bojen werden festgehalten > letter of understanding

„Wenn man sagt: lieber Berater hilf uns den Prozess zu optimieren, dann kann das ganz viel sein. Von daher - womit ihr euch beschäftigt ‚was ist denn ein Kontrakt und was muss man

denn da alles rein?’ - das ist wirklich eine ganz wichtige Ausgangsbasis für jegliches Projekt.“

„Da sehe ich viele Berater einfach viel zu nachlässig. Die machen da irgendwas, bieten dem Kunden irgendwas an - und wenn du dann fragst: was haben denn die Berater davor

gemacht? hörst du: ‚Was die da gemacht haben bei uns in der Produktion das hab ich eigentlich auch nicht verstanden, ich weiß auch nicht was die da gemacht haben ...’

Und dafür habt ihr Geld bezahlt? Habt ihr zu viel? Dann gebt mir auch mal welches - das nehm’ ich dann auch so.“


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5. Erfolgsfaktoren

Wenn die Auftragsklärung als kontinuierlich wiederkehrende Schleife ein integraler Teil des Beratungsprozesses ist, beschreiben diese Antworten zum Teil auch ganz generell, was für renommierte Berater erfolgreiche Beratung ausmacht. Die wesentlichen Faktoren im Überblick:

Gute Vorbereitung & Staffing

Innere Landkarte zu haben für das, was ich fragen möchte - mich aber auch vom Kunden leiten zu lassen

Klarheit

Präsenz

Geduld

Die richtigen Fragen stellen

Den Kunden viel reden lassen, durch Fragen lenken

Langes Zuhören und Verstehen wollen

Sich mit keinen Worthülsen abspeisen lassen

Im Gespräch mitvisualisieren, z.B. auf Flip

Gut strukturiert vorgehen - dem Kunden das Gefühl vermitteln “Der nimmt mich an der Hand und führt mich”

Hartnäckigkeit im Erzeugen des Zielbilds

Wenn der Funke übergesprungen ist

Authentizität: spüren lassen, wie du bist, tickst, machst

Wenn beide das Gefühl haben, gut investierte Zeit & es ist ihnen beiden etwas klarer geworden

Am Schluss Ergebnisse festhalten im Sinne von gemeinsamer Klärung was ist klar, was ist offen, was müssen wir noch klären

„Ich denke, die Erfolgsfaktoren liegen wesentlich in der sozialen Dimension. Es geht wesentlich darum einen Kontext her zu stellen, der vertrauensvoll ist, in dem der Klient sich öffnen kann und mag - und in dem er das Gefühl hat, einen verlässlichen und kompetenten

Gesprächspartner zu haben, der innerhalb seiner Rolle ihm helfen kann und helfen wird, seine Ziele zu erreichen. Ich glaube das liegt wesentlich auch mit darin begründet, dass

zwischen beteiligten Personen es so etwas gibt wie die Vorstellung, gut miteinander arbeiten zu können. Das muss keine inhaltliche Kongruenz sein, das kann auch befruchtend sein aus einer Differenz - aber es muss so etwas geben wie ein Gefühl von: der oder die kann uns in

dem Punkt wirklich gut unterstützen und das sind wir gut aufgehoben.“


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6. Grenzen & „No-Go’s“

Die Bandbreite der Argumente, warum Berater manchmal auch von einem Auftrag Abstand nehmen, erscheint auf den ersten Blick groß. Bei genauerer Betrachtung stehen die Gründe allerdings in engem Zusammenhang mit der persönlichen Haltung (siehe 10. Haltung). Für unsere Interviewpartner gibt es die folgenden No-Go’s: Wenn

allgemeine Regeln der Höflichkeit und Wertschätzung nicht eingehalten werden

ich abgewertet werde als Berater (Diener), d.h. Berater- und Kundensystem sind nicht auf Augenhöhe; Bild: Konsument – Lieferant

verdeckte Geheimaufträge platziert werden sollen (z.B. Ersetzen einer Führungskraft, o.ä.)

Kunden etwas wollen, wo ich der Meinung bin, dass es nicht sinnvoll ist

Parteilichkeit für eine Seite des Kundensystems vorausgesetzt wird

gegen das ethische Handeln verstoßen werden soll

die Chemie nicht stimmt - die Beziehung nicht aufgebaut werden kann

eine nicht humanistische Philosophie vertreten wird, etwa Mitarbeiter sind dem Auftraggeber egal

man sich mit den Produkten (z.B. Waffen) nicht identifizieren kann

besondere Leistungen/Gegenleistungen erwartet werden, die mit dem Inhalt nichts zu tun haben (z.B. Bestechung, verbundenen Personen eine Stelle anzubieten)

Missbrauch des Beraters erkennbar ist: Ihr habt zwar keine (Erfolgs-) Chance – aber nutzt sie!

Das Feld der No-Go’s muss jeder Berater für sich definieren. Aber er sollte es unbedingt definiert haben!

„Eine Angebotsabgabe ohne vorher irgendwelche Interviews geführt zu haben - das mache ich sicher nicht mehr. Das habe ich mir in der Vergangenheit mehrfach geschworen und die Anzahl, wo ich der Versuchung erliege und da auch nachgebe, das wird ich immer weniger.

Wenn du nur mittelbare Information hast - da kriegst du keinen Grip auf die Person hin, du

weißt nicht was wirklich die Prioritäten sind - also quasi nur mit Vermittlern zu reden - das ist extrem schwierig und es multipliziert einfach den Aufwand.“


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7. Tipps für Einsteiger

Entwickle deinen eigenen Stil

Bleibe im Gespräch flexibel, locker und authentisch

Entwickle ein Gespür, wie man dem Gegenüber nützlich sein kann ohne sich ‚zu klein’ zu machen

Sei präsent und wachsam

Aktiv und selbstbewusst zuhören

Frage nach, wenn etwas unklar ist

Triff keine Annahmen aus dem Bauch heraus: Sammle Fakten und Daten, die die Annahmen untermauern

In deiner Rolle des Beraters und ‚du selbst’ bleiben

Bereite Dich gut vor und entwickle eine Vorstellung vom Ablauf des Gesprächs

Hab’ ein inneres Bild vom Erstgespräch wie von einem Film, bei dem du Beobachter und Mitspieler zugleich bist

Sei flexibel: habe einen Leitfaden, um ihn loslassen zu können

Lass dich überraschen

Beharrlichkeit bei Intuition. Gehe ihr nach!

Sorge für Klarheit für dein Ziel und die für den Auftrag benötigten Mittel

Nutze ähnliche & analoge Erfahrungen als positive Ressource

Nutze das Erstgespräch als Prototyp für die gemeinsame Arbeit

Tausche dich mit anderen in der Community aus und publiziere eine Erfahrungen

Versuche nicht etwas zu tun, was du nicht verstehst

Folge keinen Konventionen

8. Was sollte ein Einsteiger unbedingt vermeiden

Mach dich nicht abhängig vom Kunden - wenn man den Auftrag zu sehr will, verliert man seine Souveränität

Vermeide Übereifer, das teilt sich mit

Verantwortungsverwirrung / Verwirrung der Zuständigkeiten

Arroganz und Überheblichkeit - sagen: nur ich kann es machen!

Etwas vorzugaukeln

Berater sollten sich selbst auf keinen Fall zu wichtig nehmen

Unbedingt recht haben zu wollen

Eigentlich keine Zeit zu haben

Schnell sein zu wollen. Klarheit braucht Zeit.

Keine Fehler machen zu wollen. Musterschüler sind langweilig und schrecken ab. Fehler ermöglichen Lernen und machen sympathisch.

In der eigenen Sprache nicht verstanden zu werden. Sprache kann Distanz aufbauen.

Zusagen machen, dass eine bestimmte Person (z.B. im Team, PL) eingesetzt wird

Zusagen bzgl. Inhalten, Dauer, Preisnachlass – wenn es nicht vorher abgesprochen wurde

Persönliche Dinge ansprechen

Shared life balance: Beratung soll nicht ausschließlich zum Lebenszweck werden


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9. Bedeutung der Intuition

Für alle Gesprächspartner hat Intuition einen sehr großen Stellenwert, zum einen als Informationsquelle, zum anderen im Sinne von Achtsamkeit. Das zugrunde liegende Bild wurde mit der Beschreibung „Im Grunde genommen ist Intuition ja nichts anderes als Erfahrungsschätze, auf die man sich beziehen kann, wenn man im Moment sehr präsent und sehr bei sich ist. Nichts anderes ist es. Und da hilft einem Erfahrung durchaus.“ auf den Punkt gebracht. Intuition ist demnach erfahrungs- und modellgeleitet. Das Lebensalter scheint ein entscheidender Faktor zu sein, mit dem das Vertrauen zunimmt, dass man sich auf seine Intuition verlassen kann und soll. Die Beschreibungen und Definitionen waren allerdings sehr unterschiedlich:

Schwieriger Begriff – labberig und schlecht definiert

Bauchgefühl

Der kleine Quälgeist

Intuition heißt hellwach zu sein, um alle Zwischentöne mitzubekommen und wenn nötig zu vertiefen

Der Wert liegt vor allem darin, zu erkennen: was ist manifest, was ist latent

Intuition trifft und bewegt, wenn es um Latenzen geht

Sie hilft ganz entscheidend um wesentlich schneller zum Punkt zu kommen

Intuition dient der Fokussierung

Wesentlich um die Anschlussfähigkeit herzustellen Männliche Gesprächspartner tendierten zum Teil dazu, Intuition rational zu beschreiben: „Intuition ist etwas hoch Rationales“ oder „Wir üben Intuition: Üben ist Training von geschulter Intuition.“ Weibliche Beraterinnen verwiesen wieder eher auf das Zusammenspiel von Vorbereitung und „Gespür“: „Auf der einen Seite ist es wichtig gut vorbereitet zu sein - und dann ist da noch das Bauchgefühl“.

„Intuition spielt nicht mehr und nicht weniger Rolle als dann später in der Beratung auch. Da würde ich jetzt keinen Unterschied machen. Die Frage ist immer: Intuition - was mache ich

draus? Weil ich sehe was, ich spüre was - wie interveniere ich dann? Also die Intuition ist auf der Schleife wichtig für Information und Hypothesenbildung - und dann ist die Frage: wie

übersetzt du das?“ Zusammenfassende Empfehlung: „Hört auf euren Bauch, aber folgt ihm nicht blind.“


Juni 2014 16/91

10. Haltung

Wie der gesamte Beratungsprozess ist von Beginn an auch die Auftragsklärung sehr stark von der persönlichen Haltung des Beraters geprägt. Die Bandbreite der Beschreibungen unserer Interviewpartner:

Mehr Zuhören als selber Reden

Verstehen wollen, weniger Erklärungen liefern

Das Gesamtsystem betrachten

Es geht um die Beobachtung und Handhabung von Differenzen

Haltung ist auch der Glaube an die Autonomie des Klientensystems

Muster der Selbstorganisation anerkennen

Klientensystem macht, ich setze nur Impulse

Positive Einstellung, dass der andere alles ihm zur Verfügung stehende nutzt um eine Lösung zu erzeugen

Wertschätzung meines Gegenübers

Tiefer Respekt vor den Handlungen, dem Denken und dem Sein meines Gegenübers

auf Ressourcen achten - persönlich und im System

Haltung ist ein wenig greifbarer Begriff

„Ich denke, das spezifisch Systemische ist die Fähigkeit, die Paradoxie zu beobachten, zu denken und zu intervenieren. Und das aus einem tiefen Verständnis dessen heraus, was

Paradoxien sind und wieso sich selbst produzierende Systeme nicht umhin können, Paradoxien zu produzieren und mit ihnen umzugehen. Das macht ein Spezifikum und eine

Form der Leistungsfähigkeit systemischer Herangehensweisen aus.“


Juni 2014 17/91

Analyse der Ergebnisse

Ziele des Meisterstücks

Anhand der folgenden Fragen haben wir zu Beginn der Arbeit mehrere Ziele definiert, die wir mit dem Meisterstück verfolgen wollten:

a. Warum haben wir dieses Thema als Entwicklungsgruppe gewählt?

Größere Anzahl praktischer Ansätze und Beispiele kennen lernen

Gelerntes vertiefen und anhand anderer Erfahrungen spiegeln

Weitere Zugänge zum Thema systemische Arbeit/Beratung erhalten

Know-how ausbauen

Flexibilität für die eigene Praxis und die der Gruppe erweitern

b. Was könnte der Nutzen für die anderen SBi-Teilnehmer sein?

Nutzen aus der Perspektive der Berater:

Bestandsanalyse (systemisch)

Kennen mehrerer Vorgehensweisen/Ansätze

Was hat in der Praxis funktioniert

Unter Umständen: eigenen Ansatz entwickeln Nutzen aus Sicht der Manager:

Lernt Auftrag besser zu formulieren

Kann Berater besser auswählen („weiß, was ich von ihm will“)

Kann besser erkennen, ob Berater den Beratungsauftrag leisten kann

c. Was ist der Zusammenhang mit systemischer Beratung?

Genauere Beleuchtung eines Elements der systemischen Beratung

Arten der Anwendung in der Praxis

Klärung: Musterentwicklung und/oder Modifikation

Theorie <> Praxis-Abgleich Im Kern stand unser ganz persönliches Interesse, durch Tipps und Empfehlungen rund um das Thema Auftragsklärung von der Erfahrung renommierter Systemischer Berater zu profitieren. Im zweiten Schritt war es uns wichtig, die Einblicke in die verschiedenen Nähkästchen für die SBi-Teilnehmer 2013/14 aufzubereiten und für sie die Ergebnisse aus Sicht der Berater als auch aus jener von Managern zu analysieren. Aus der Helikopter-Perspektive wollten wir beleuchten, wie weit die gewonnen Einblicke für SBi gesamt relevant sind.


Juni 2014 18/91

Einschätzung der Zielerreichung

Wie gut ist es gelungen, die ursprünglich gesetzten Ziele zu erreichen? Nach Abschluss unserer Analysen und Interpretationen hat jeder Teilnehmer der Entwicklungsgruppe den Erfolg aus seiner Sicht bewertet. Eine 1 bedeutet, die ursprüngliche Motivation wurde gar nicht, eine 10, dass die ursprüngliche Motivation vollkommen erreicht wurde. In einer grafischen Darstellung ergibt sich das folgende Bild der Ergebnisspanne:


Juni 2014 19/91

Interviewantworten aller Gesprächspartner je Frage

Inhalt Interviewfrage 1: Was bedeutet für Sie Auftragsklärung? .................................................. 20

Interviewfrage 2: Worauf ist bei der Auftragsklärung aus Ihrer Sicht besonders zu achten? .............................................................................................................................................. 22

Interviewfrage 3: Wie wichtig ist die Auftragsklärung für den Erfolg der Beratung ‐ auf

einer Skala von 1 bis 10? (1 = unwichtig | 10 = sehr wichtig ) ........................................... 24

Interviewfrage 4: Wie kommen Sie in der Regel zum Erstkontakt? .................................... 26

Interviewfrage 5: Wie bereiten Sie sich auf die Auftragsklärung vor? ................................ 28

Interviewfrage 6: Wie viel Zeit nimmt die Vorbereitung in Anspruch? ............................... 30

Interviewfrage 7: Welche Informationen sind für Sie vor dem Auftragsklärungstermin unverzichtbar? ...................................................................................................................... 32

Interviewfrage 8: Was sind Ihre Ziele bei der Auftragsklärung? .......................................... 34

Interviewfrage 9: Wen braucht man auf Kundenseite für die Auftragsklärung? ................ 37

Interviewfrage 10: Welche Methoden und/oder Elemente nutzen Sie? ............................ 39

Interviewfrage 11: Arbeiten Sie bei der Auftragsklärung in einer bestimmten Teamkonstellation? .............................................................................................................. 41

Interviewfrage 12: Welche Rolle spielt Ihre Intuition bei der Auftragsklärung? ................. 43

Interviewfrage 13: Wann ist die Auftragsklärung für Sie abgeschlossen?........................... 45

Interviewfrage 14: Was ist das Ergebnis der Auftragsklärung? ........................................... 47

Interviewfrage 15: Wie wird die Auftragsklärung festgehalten? ......................................... 49

Interviewfrage 16: Gibt es No-Gos bei der Auftragsklärung? ............................................. 51

Interviewfrage 17: Was sind die Erfolgsfaktoren für die Auftragsklärung? ......................... 53

Interviewfrage 18: Wie handhaben Sie den Aufwand der Auftragsklärung? (Stellen Sie ihn in Rechnung? Oder nur bei ausbleibendem Auftrag?) ........................................................ 55

Interviewfrage 19: Wie gehen Sie mit dem Thema Know-How-Schutz um? ....................... 57

Interviewfrage 20: Woran erkennt ein Kunde bei der Auftragsklärung die systemische Herangehensweise an seine Aufgabenstellung? ................................................................. 59

Interviewfrage 21: Worauf ist bei der Auftragsklärung aus systemischer Sicht besonders zu achten? ................................................................................................................................. 61

Interviewfrage 22: Wodurch ist Ihre systemische Grundhaltung geprägt? ......................... 63

Interviewfrage 23: Welche fünf Tipps würden Sie einem „Einsteiger“ geben? .................. 65

Interviewfrage 24: Was sollte er unbedingt vermeiden? .................................................... 67

Interviewfrage 25: Haben wir etwas noch nicht erwähnt, das im Zusammenhang mit Auftragsklärung wichtig ist? ................................................................................................. 69

Interviewfrage 26: Was macht aus Ihrer Sicht den systemischen Ansatz wirkungsvoller als andere Ansätze? ................................................................................................................... 71


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Interviewfrage 1: Was bedeutet für Sie Auftragsklärung?

Gesprächspartner 1 Ist ein permanenter Prozess, läuft in jeder Schleife mit Bei der Startphase legen sich bereits Muster fest Gestaltung der ersten Sequenzen sollte so ablaufen, wie später die Arbeit auch Unterscheidet sich in den Beratungsarten und je nachdem, wie viel Struktur der Kunde braucht Ziel ist der Aufbau des Interventionssystems Wenn Klarheit über Ausgangssituation, geteilte Hypothesen & Interventionsarchitektur Von wesentlichen Playern im Interventionssystem gegeben ist, ist die erste Phase abgeschlossen

Gesprächspartner 2 Es ist eine Phase, sie hört nie auf, gipfelt in Beauftragung, dh in einer schriftlichen Auftragsbestätigung immer wieder geschaut und justiert Auftrag: 1. Phase = Diagnose 2. Phase = Umsetzung manifest & latent innerhalb des Beraterstaffs - Auseinandersetzung annimmt, was Auftrag ist, mit Klienten kommunizieren, ist es ansprechbar Beispiel: Vorstand möchte Funktionen durch besprechen, es gibt Konflikte, die nicht angeredet werden. Hypothese im Staff: nicht sagen sondern auf manifester Ebene weiter arbeiten

Gesprächspartner 3 Das ist eine Gummifrage. In erster Linie ist die Auftragsklärung etwas Handwerkliches. Es ist bereits der erste Schritt im Beratungsprozess und damit die erste Beratungsleistung. Kunden geben einem üblicherweise die falschen Aufträge, warum auch immer. In diesem ersten Schritt einigt man sich über den Sinn der Beratung und legt eine Richtig fest. Der Kontext der Beratung, z.B. Vorgeschichte, ... wird geklärt. Der Beginn der Beratung kann schon lange vor dem ersten Treffen begonnen haben. Der Berater sollte alle Erwartung kennen, die ihm vom Kunden an die Backe geklebt werden.

Gesprächspartner 4 Ein unverzichtbarer Bestandteil einer Beratung und der Anfang der Interaktion mit dem Kunden. Für den Berater entsteht hier das Auftragsgerüst des ausgesprochenen und auch des impliziten, nicht ausgesprochenen Auftrages. Auf dieser Basis kann er entscheiden, ob er dem Kunden den gewünschten Mehrwert bieten kann und ob der Auftrag für ihn ethisch vertretbar ist. Es ist ein erster Meilenstein im Beratungsprozess.

Gesprächspartner 5 Den Anfang von einem Projekt oder Auftrag. Ohne sie arbeite ich nicht. Gesprächspartner 6


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verschiedene Funktionen: a) verstehen, was das Anliegen des Klienten ist, was das Zielbild ist, wie er die aktuelle Situation einschätzt, b) Standortbestimmung, d.h. Wirklichkeitskonstruktion des Kunden c) Vehikel um Kooperationsbeziehung aufzubauen & zu testen d) mit Fragen erste Interventionen setzen und erste Ideen und Hypothesen zurück spiegeln und darauf die Reaktion des Klienten zu bekommen e) Auftragsgespräch ist ein erster Prototyp für eine Kooperation f) passen die Ansätze zusammen, ist Co-Kreation machbar und kann man persönlich miteinander (Vertrauens- und Beziehungsaufbau) Gesprächspartner 7 Herausfinden: Was der Kunde inhaltlich möchte. Ob es das ist was der Kunde braucht und ob wir es können Ob wir die richtigen Leute dafür haben Wer Entscheider ist und wer im Lenkungsausschuss sitzt Ob man in der Organisation jemanden von früher (Exkollege?) kennt Ob wir vorher schon einmal so etwas gemacht haben Gesprächspartner 8 Sie ist die Grundlage, um zu erfahren, was der Kunde erwartet und benötigt. Gutes Gefühl bekommen dafür, was der Kunde von mir erwartet und braucht. Klarheit: was ist die Frage des Kunden an mich? Gesprächspartner 9 Der erste Schritt, ein zentraler Schritt. Abklopfen, was der Kunde eigentlich will. Gesprächspartner 10 Es gibt vielleicht eine eigene Phase Ein ständig mitlaufender „Faden“ (Prozess) Es geht primär um die Beziehung Es geht um die Vereinbarung des „Was?“ Noch wichtiger aber ist das „Wie?“: Klären, ob es eine gute Grundlage gibt und klären, wie mit dem Unerwartetem umgegangen wird.


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Interviewfrage 2: Worauf ist bei der Auftragsklärung aus Ihrer Sicht besonders zu achten?

Gesprächspartner 1 Auf die Unterschiede, die der Kunde macht Was ist manifest - was ist latent, oder was ist inhaltlich - was ist sozial... Wichtig ist das soziale ankoppeln - persönlich & an das System Systempassend agieren & Anschlussfähigkeit erreichen; wenn’s nicht funktioniert klären, warum Es geht um Vertrauen gemeinsam gestalten Gesprächspartner 2 Klarheit zwischen Klienten und mir: Zeitlich (Meilensteine, Endpunkt) Ökonomische Regelung Sozial (wer ist mein Klientensystem? Komplexes Gebilde z.B. CEO, Vorstand, Zentrale, Welt Es gehört geklärt, wen genau berate ich, denn ich kann nicht der ganzen Welt dienen, Beispiel Familie vs einzelnes Familienmitglied Diese Abgrenzung wird oft nicht geklärt in der Praxis oder nur schludrig Gesprächspartner 3 Herauszufinden woran das Kundensystem merken würde, dass die Beratung sinnvoll war. Dies soll auf einer für mehrere Beobachter feststellbaren Ebene geschehen. Gesprächspartner 4 Die Körnung des Projektumfanges ist zu beachten. Handelt es sich um ein Megaprojet für 3 Länder, das ein Jahr dauert oder um einen kleinen Workshop. Der Kontext, in dem diese Beratung stattfindet, ist sehr wichtig. Warum werden jetzt externe Berater beauftragt und was sollen sie leisten? Der Auftraggeber soll die Überlegungen, die zur Beauftragung führen, darlegen. Und was ist die Intention dabei? Was soll das Beratersystem leisten. Dies ist gut aufzunehmen. Die Frage, ob das Beratersystem und das Klienten System schon in der Vergangenheit erfolgreich zusammengearbeitet haben und eine Beziehung besteht. Die Beziehungsebene zwischen Berater und Klient geht über die Selbstprogrammierung des Beraters durch den fachlichen Auftrag hinaus. Gesprächspartner 5 Zu verstehen, was der Kunde will, wo er hin will, weshalb sich genau zu diesem Zeitpunkt diese Frage für sich aufwirft, um etwas zu tun.


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Gesprächspartner 6 auf all das, was ich vorhin beschrieben habe inhaltliche Dimension: ich achte immer darauf, in welchem Setup findet sie statt, wie viel Zeit haben wir dafür, was sind die ersten Sätze, Worte oder Gesten in einem Gespräch Ganz zu Beginn mache ich einen Vorschlag wie wir die erste Stunde (1,5 Stunden) gestalten und schlage meistens vor, dass man sich kurz persönlich vorstellt. manchmal lasse ich nur den Kunden vorstellen und gleich beginnen, weil er mich durch das Arbeiten kennen lernt: von sich als Person absehen und dem Klienten zu verstehen geben, es geht hier um dich und dein Anliegen und ich stelle mich dafür zur Verfügung Anliegen, Standortbestimmung, erste Hypothesen zurückgeben und wie würde man das Thema angehen und Klienten reagieren lassen als Probelauf auf die Art von Co-Kreation, auf die die systemische Beratung angewiesen ist Systemische Beratung ist sehr voraussetzungsreich: funktioniert nur, wenn Klient bereit ist, in Selbstbeobachtung und -reflexion zu gehen - zu sich und zu seinem System Wenn ein Klient die Lösung geliefert haben will, dann wird das nicht hinhauen mit der systemischen Beratung Gesprächspartner 7 Herausbekommen, wer der Entscheider ist und welche Reputationen wir haben. Gesprächspartner 8 Gut vorbereit auf den Kunden und sein Umfeld zu sein. Mit den richtigen Leuten gesprochen zu haben. Die richtigen Fragen gestellt zu haben. Genügend Zeit gehabt zu haben. Dass das Gespräch auch festgehalten wird. Möglichkeit gibt, im Nachgang daran zu feilen. Gesprächspartner 9 - Gesprächspartner 10 Klären der Eckpunkte des Kulturverständnisses Verständigung über unklare Dinge Zitat: „OE ist Chefsache oder findet nicht statt!“ Wichtig ist ein gemeinsames Grundverständnis, ob der Chef die Sache / das Projekt unterstützt Klären der Rolle(n) und der zeitlichen Perspektive Hygiene des Konzeptes ist sehr wichtig Klären, ob die Reifegrade (Kunde – Berater) übereinstimmen Klären, ob man zueinander passt: „Lass uns eine Probeveranstaltung machen, um intuitive Entscheidungen treffen zu können.


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Interviewfrage 3: Wie wichtig ist die Auftragsklärung für den Erfolg der

Beratung ‐ auf einer Skala von 1 bis 10? (1 = unwichtig | 10 = sehr wichtig )

Gesprächspartner 1 8, wenn kontinuierlicher Prozess, in Zusammenhang mit Evaluierung & Steuerung bei erster zentraler Auftragsklärung: Stellenwert 6, 7 - wenn da später nix kommt ... da wird klar, ob man erfolgreich zusammenarbeiten kann oder nicht Illusion: einmal geklärt, dann alles auf Schiene > wir bewegen uns in chaotischen, komplexen Zusammenhängen... Gesprächspartner 2 Erstkontakt: 5, denn es geht darum anschlussfähig zu werden, zu spüren, passt das und ist damit offener Folgeauftrag: 8, gute Präzisierung Gesprächspartner 3 8 Gesprächspartner 4 Als unverzichtbarer Meilenstein ist die AK ziemlich hoch anzusiedeln. 8. Es wäre leicht zu sagen 10, aber das muss man relativieren. Bei wechselseitigem Vorwissen kann der Prozess abgekürzt werden. Gesprächspartner 5 10, das heißt extrem wichtig Ich arbeite in der Prozessoptimierung im Lean Umfeld und der Kulturveränderung, da muss besonders klar sein, was im Fokus ist und wohin es gehen soll. Sonst dehnt es sich in eine Beliebigkeit aus und man macht einfach nur irgendwas. Deshalb ist es wichtig zu verstehen, was genau das Zielbild ist und dieses möglichst plastisch zu gestalten. Wir generieren sehr lebendig Bilder. Die braucht der auch Manager, um die Richtung im Veränderungsprozess zu behalten. Das Zielbild ist immer auch drei Ebenen: Vision, Prozesse und Kultur und dazu ist wichtig zu verstehen, welchen Unterschied es ausmacht. Wenn es uns gelingt, gemeinsam das Zielbild zu erreichen, was ist anders, was ist dann der Unterschied? Wie wirst du anders arbeiten, hast du andere Produkte oder Prozess? Wo willst du hin und was ist dann anders und was ist die Konsequenz davon? Alle diese Fragen werden im Voraus gestellt, um aus dem Zielbild heraus rückbetrachten zu schauen, wo stehst du jetzt und was können die Wegoptionen sein, wie können wir da hinkommen. Manchmal kommt dann etwas heraus, was am Anfang gar nicht im Fokus war.


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Wenn das alles transparent und griffig ist, gibt es Klarheit und ich schwatze dem Kunden nichts auf. Das ist der Basis-Kontrakt, um auch für mich herauszufinden, kann ich das, was gefordert wird, auch zur Verfügung stellen? Viele Auftraggeber haben oft für sich selber noch gar nicht im Klaren, was genau sie wollen. Die Kontraktphase ist für mich immer die erste Beratung oder Coaching Phase. Die Auftragsklärung können mehrere Gespräche sein, wenn der Auftraggeber noch unklar ist. Der Auftraggeber benötigt diese Klarheit, um selbst eine bewusste Entscheidung treffen. Nachher lasse ich ihn dann nicht aus der Verantwortung. Andere Berater lassen sich oft sehr schnell auf einen Auftrag, ohne all das genau zu klären. Wenn nicht klar ist, was wollten wir eigentlich gemeinsam erreichen, besteht die Gefahr, dass im Laufe der Beratung sonst die Unzufriedenheit auf beiden Seiten wächst. Gesprächspartner 6 verschiedene Arten von AK: Trends (anders als früher): AK hört erst auf, wenn das Projekt aufhört früher: am Anfang, dann die große Architektur und Zwischendurch Checks & verfeinert ist viel stärker Work in Progress geworden: immer wieder zu erneuern stärkere Kleinschrittigkeit, wachsende Komplexität und Dynamik & Turbulenzen AK ist kontinuierlicher Bestandteil der Arbeit ich habe auch Klienten, wenn Grundvertrauensbasis da ist, mache ich direktiv einen Vorschlag (nächster Schritt wäre der und der und die Option haben wir auch) - Klient hat ein Modell, an dem er sich abarbeiten/auseinandersetzen kann - ist eine Verführung für den Klienten aus operativen Tagesgeschäft raus & in die big picture Perspektive zu gehen -> big picture ist wichtig Skala: sehr wichtig, d.h. 8 Gesprächspartner 7 10! Wir erstellen ein dreiseitiges Paper – bei Großprojekten (500.000€ aufwärts): Wer ist Entscheider, wie viel Geld ist im Spiel, ... Es gilt die richtigen Leute mit zum Erstgespräch zu nehmen! Gesprächspartner 8 10 Sehr wichtig Gesprächspartner 9 80%, viel klärt sich beim Gehen Gesprächspartner 10 Sie ist sehr wichtig, ein Grundelement. Sie kann gar nicht hoch genug bewertet werden (10?) Die Auftragsklärung zieht sich durch ein Projekt hindurch - sie hat kein Ende!


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Interviewfrage 4: Wie kommen Sie in der Regel zum Erstkontakt?

Gesprächspartner 1 Immer über das Netzwerk, über eine Empfehlung Jemand vertraut mir & empfiehlt mich weiter Gesprächspartner 2 Überwiegend persönliche Ansprache von Klientenseite Von Kollegen eingeladen Ganz selten Ausschreibungen (reizt mich nicht) Gesprächspartner 3 Leute laufen mich an und fragen mich, ich mache selbst keine Akquise. Gesprächspartner 4 Empfehlung Gesprächspartner 5 Meine Kontakte kommen in der Regel über Mundpropaganda zustande. Ich habe keine Website und auch keine Öffentlichkeitsarbeit. Gesprächspartner 6 Branding & Marketing & Akquisitionsstrategie Sehr häufig über Empfehlung, Investition in Kompetenzanmutung: gute Webseite, guter youtube channel, Veröffentlichungen, Empfehlungen von Kunden Pflege bestehender Kundenbeziehungen Ausschreibungen (sehr schwierig, denn keine Co-Kreation) Gesprächspartner 7 In ca. 60% der Fälle durch Ausschreibungen wir werden angeschrieben Durch Research; wir haben ein eigenes Team dafür Durch persönliche Kontakte Gesprächspartner 8 Im allgemeinen eine Anfrage per Email über die Assistentin (diese sagt, um was es geht, wer ist Ansprechpartner und wen man zurückrufen soll) oder per Telefon. Anfragen von Bestandskunden kommen meist von Kollegen. Eine andere Möglichkeit sind sonst noch Ausschreibungen. Im Rahmen der Ausschreibung ggf. ein Erstgespräch / Briefing-Gespräch durchzuführen.


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Gesprächspartner 9 Meist kenne ich den Kunden. Kunden kommen oft aufgrund von Empfehlungen zu mir. Gesprächspartner 10 Ich bin schon seit Jahrzehnten bekannt. In der Regel gibt es eine Empfehlung. Ich lade den Kunden ein, ½ Tag über sein Anliegen zu reden Ich sage ihm, was wir tun könnten, anbieten könnten Der Kunde erlebt unsere Arbeitsweise Laute Denken in Gegenwart ist bei uns gewollt. Wir arbeiten absolut transparent!


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Interviewfrage 5: Wie bereiten Sie sich auf die Auftragsklärung vor?

Gesprächspartner 1 interner Hausaufgaben-Raster = Company-Research Briefing via Website & alles was über Personen erfahrbar ist mentale Vorbereitung <> Kontext einschätzen Pressemitteillungen <> was beschäftigt die Eigentümer gerade Telefonate mit dem, der Kontakt hergestellt hat bringe meistens ein Mitbringsel mit - Wertschätzung, dass ich eingeladen werde; im Moment gerade exotische Schokoladen en vogue... überlegen, was könnte zum Einstieg interessanter Small Talk-Thema sein abchecken, ob Vorbereitungsschritte als professionell angesehen werden würden Gesprächspartner 2 nicht kennen: recherchieren via Internet, d.h. Homepage anschauen und spüren, wie ist die Organisation aufgestellt + herumfragen im Kollegenkreis + Telefonat vorher - innere Checkliste & erste Hypothesenbildung: immer zu zweit hingehen und vorher im Staff austauschen & Hypothesenbildung vorher Altkunden: Altunterlagen anschauen Gesprächspartner 3 Gar nicht, nein das stimmt auch nicht ich sehe mir die Website an. Jedenfalls bereite ich mich nicht so elaboriert vor wie einige Kollegen tun. Gesprächspartner 4 Erstkontakt: Im Falle des Erstkontaktes mit dem Kunden suche ich alles, was ich über das Internet bekommen kann. Fortsetzungskontakt: Wenn es schon eine existierende Beziehung mit dem Kunden gibt, mache ich mir mit meinen Kollegen noch einmal die Komplexität des Falles klar. Kurze Sequenz mit Kollegen von 1-1,5h. Was erwarten wir für Themen aus unserer Sicht? Was war wichtig? Wie müssen wir das Gespräch führen? Häufig telefonische Auftragsklärung, wenn man sich kennt. Gesprächspartner 5 10, das heißt extrem wichtig Viel Infos über Unternehmen und Umfeld suche ich mir aus der Presse und dem Internet: wo ist der Kunde situiert, welche Produkte hat er, was sind die Standorte, das heißt weltweit oder Europa, andere Firmen oder Zulieferer, an wen liefern sie, wie groß sind sie, wie viele Mitarbeiter hat das Unternehmen. Das alles benötige ich, um eine Vorstellung zu haben, wie ist es zum heutigen Stand gekommen. In die Firma zu kommen und nur zu fragen, wer seid denn ihr, wäre mir zu platt. Wenn ich all diese Informationen habe, höre ich mir dann an, wie die Firma sich selbst sieht, gerade bei kleinen Firmen ist es immer auch interessant, wie sehen sie sich selbst.


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Gesprächspartner 6 abhängig ob zu Beginn, bei Bestehen oder Neukunden oder während eines Projektes zu Beginn und nicht kennen: search im Internet & orientieren, wo steht das Unternehmen, was für Hypothesen habe ich zur Funktion des Gegenübers wichtigste Themen, die in der Funktion gehandelt werden (z.B. Einkauf bei dt. Telecom) & auf Person eingelassen hohe Intensität, Spannung aufbauen und aufzulösen, co-creative Element einbauen Hypothesen zurückgeben ist ein Kompetenzausweis, denn es bedeutet, dass der Berater gekonnt Improvisieren kann Gesprächspartner 7 Im Team erstellen wie ein dreiseitige Paper mit Hilfe eines Back-Office-Teams Bei Kleinprojekten 2h Aufwand, bei Großprojekten ca. 2 Tage Wir machen mit Kollegen einen Testlauf Gesprächspartner 8 Bei Bestandskunden ist das interne Archiv wichtig. Für Neukunden: das Internet, um herauszufinden, was die strategischen Herausforderungen des Kunden sind, was sind seine Marktanforderungen, welche Jobs schreibt er aus, in welchem Umfeld agiert er? Was publiziert er? Auch häufig: Bsp.: Nur eine Zeile „ Ich brauche jmd., der zum Change Thema eine Stunde spricht“. Danach ergibt sich ein großer Change Auftrag. Auftragsklärung ist nie das, was der Kunde sagt, was er haben möchte. Gesprächspartner 9 weniger als 1 Minute, aufgrund der Erfahrung mache aber auch Internetrecherche auf der inhaltlichen Ebene nicht ganz so wichtig im Netzwerk nachfragen Gesprächspartner 10 Grunddaten werden in Erfahrung gebracht Als „Nachfragesystem“ sind wir qualifiziert, deshalb ist nur wenig Vorbereitung nötig So viel muss man nicht machen Ein erstes Kennenlernen ist auch am Telefon möglich um zu klären, ob man zusammen passt.


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Interviewfrage 6: Wie viel Zeit nimmt die Vorbereitung in Anspruch?

Gesprächspartner 1 wenn ich’s gut mache: 4 Std. für 1 Std. Termin - über längeren Zeitraum verteilt, das wirkt... es muss dann dort in der Sekunde zünden... Analogie: Slalom, weil man kann auch kurz vorm Ziel einfädeln Gesprächspartner 2 Staffsitzung 2 - 3 Stunden (hohe Erfolgsquote) im Staff überlegen wer übernimmt welche Rolle, wie gehen wir damit um, Managerbild versus Berater, Frau, Generationssprung, wie stellen wir uns vor, wer ist Projektleiter ... Gesprächspartner 3 gering Gesprächspartner 4 Die Zeit zu quantifizieren wäre willkürlich. In einem Workshop mit 17 Bürgermeistern war ein persönliches Vorgespräch mit allen Beteiligten notwendig. Irgendetwas zwischen einer Stunde und 3 Tagen Gesprächspartner 5 Unterschiedlich groß eine halben Tag mindestens, so drei bis vier Stunden. Ich entwickle ein gedankliches Grundgerüst, was sind die wichtigen Punkte, was ist der rote Faden, wie starten wir. Wenn ich dann da bin, fangen die Kunden selbst an zu "sprudeln". Ich versuche ihn dann nicht gängeln, sondern versuche ein natürliches Vertrauen zu erzeugen, bin wach, aufmerksam, präsent und neugierig. Ich habe für mich die Punkte klar, die für mich die wichtig sind. Das ist keine Liste, die ich abharke, sondern das handhabe ich flexible. Ich schreibe beim Kunden auch nichts auf. Notizen mache ich mir immer erst später. Gesprächspartner 6 verschieden - wie vertraut fühle ich mich in der Branche Mittlere Flugebene, d.h. auch nicht zu lange und zu tief, denn dann bin ich zu nah dran Helikopterperspektive oder das Drehbuch dieser Branche verstehen (was ist denn da ungefähr gerade los) was beschäftigt z.B. den HR Bereich, d.h. ich verstehe die Grammatik und die großen Botschaften sodass ich sie systemisch dechiffrieren und decodieren kann 5 min - 2 Stunden oder mit mehr Leuten reden Gesprächspartner 7 2h bis zu 2 Tagen; keine Einzelarbeit!


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Gesprächspartner 8 Vorbereitung auf Telefongespräch ca. eine halbe Stunde. Für ein persönliches Gespräch 1 bis 2 Stunden. Leichter, wenn mit Kunden oder in der Branche schon gearbeitet wurde. Sonst nur allgemeine Vorbereitung möglich (im Kontext) ca. eine Stunde. Input für das Change Management sammeln, warum kommt der Kontakt jetzt zustande, was ist der Change Prozess. Was will der Kunde von mir haben, was kann er von mir bekommen Gesprächspartner 9 Weniger als 1 Minute, aufgrund der Erfahrung Gesprächspartner 10 Wie viel Zeit die VB beansprucht ist nicht wichtig


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Interviewfrage 7: Welche Informationen sind für Sie vor dem Auftragsklärungstermin unverzichtbar?

Gesprächspartner 1 Hauptinteresse / Zielsetzung des Einladenden Wer ist in welcher Funktion dabei Kontext, warum auf mich gekommen Betriebswirtschaftlich-strategische Basisinfos Staffmeeting im Vorfeld WICHTIG: Unterscheidung Erstgespräch & Auftragsklärungsgespräch (das sind 3 - 5Schritte) Gesprächspartner 2 Nichts: wenn ich etwas nicht habe, dann frage ich das schnell Beispiel: in welcher ökonomischen Situation ist das System? wenn börsennotiert, dann findet man das auf der Homepage. nicht genieren das zu fragen! Welche Funktion haben die Leute und was ist die manifeste Anfrage, Zeit, Ort für Erstgespräch Wozu dient das Gespräch? Entscheidung oder Kennen lernen Wer ist dabei beim Gespräch ist systematisch spannend Wie schaut das Klientensystem aus Ich tendiere eher dazu im Telefonat Gruppe die passt d.h. Einfluss nehmen kann Gesprächspartner 3 Ist der Kunde bereit meine Honorare zu bezahlen. Meine Erfahrung ist, dass einer zu mir kommt und mir erzählt worum es geht. Wenn ich dann beim Kunden bin muss ich sowieso von vorne anfangen, weil der Gewährsmann erfahrungsgemäß einen ganz eigenen Blick auf das System hat. Deshalb muss ich die Auftragsklärung immer wieder machen. Gesprächspartner 4 Der Termin für das erste Gespräch ist natürlich unverzichtbar. Das erste Vorstellen der eigenen Person, um sich bekannt zu machen. Die Erwartungen des Kunden zu verstehen, oder möglicherweise relativieren zu müssen. Auch Nichtwissen kann eine sehr wertvolle Ressource sein, aus der man schöpfen kann. Zu wissen, dass Auftragsklärung eine Konstituierung einer Arbeitsbeziehung ist. Gesprächspartner 5 Was ist das Ziel? Was ist der Rahmen, den der Kunde setzt, das heißt Zeit, Ort, Umfang, wie viele Menschen sind involviert, welche Bereiche? Was bedeutet es auch für mich? Passen wir zusammen? Kann ich dem das liefern? Das ist eine bewusste Entscheidung. Es kommt auch vor, dass ich sage, das war ein unheimlich nettes Gespräch, aber wir passen nicht zusammen. Gesprächspartner 6 Gar keine, wenn ich nichts habe, geht es auch, dann stelle ich die Fragen halt am Anfang


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was ist ihnen in dem Gespräch am wichtigsten? warum sind sie auf mich gekommen? was ist ihre Verantwortung? was macht ihr Unternehmen? was beschäftigt sie gerade? wenn ganz radikal, dann will ich das alles nicht wissen und frage sofort nach dem Zielbild: was ist die desired future, die sie bewirken wollen und anhand davon alles aufdröseln? ich markiere, wenn ich es nicht weiß Gesprächspartner 7 Das Drei-Seiten-Paper Ich muss wissen was der Kunde will Welche Projekte sind bereits gelaufen und wie erfolgreich waren die? Wird eine PowerPoint-Präsentation erwartet? Ist benötigtes Equipment vorhanden (Beamer, Flip, et.) Wissen, in welcher Phase sich der Kunde befindet (Dummy-Angebot da bereits vergeben oder echtes Interesse?) Wurden andere Berater angefragt? In welcher Größenordnung liegt das Projekt (ich denke an 1 Mio, er an 100.00)? Gesprächspartner 8 Alles was geht. Wer sind die Personen, die ich treffe, welche Vergangenheit haben sie, was könnte ihr Weltbild sind? Bin ich die richtige, um den Auftrag zu lösen? Es ist bewusst, dass man manche Aufträge mangels Spektrum nicht gut klären kann (Vgl. Change-Management vs. wie arbeiten Ministerien?). Ich google Leute und verschaffe mir ein Bild. Was ist deren Welt? Was könnte für die wichtig sein? Gesprächspartner 9 Herausfinden, worum es geht, welche Kulturen, welche Länder? Rahmenbedingungen abklopfen: Zeit, Zielgruppe, Umfang, Vorerfahrungen, Thema Klären, ob es ein “Luxusthema” ist bzw. wie schmerzhaft kann es sein? Gesprächspartner 10 Wir arbeiten mit unserem Konzept der „Reifegradsabklärung“ Kläre, ob der Ansprechpartner für das Projekt geeignet ist:

Ist die Person geeignet / qualifiziert, um mit uns zu arbeiten?

Hat die Person Grunderfahrungen, um mit mir zu arbeiten?

Ist die Person empfänglich für Vorschläge?


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Interviewfrage 8: Was sind Ihre Ziele bei der Auftragsklärung?

Gesprächspartner 1 Sozial: testen der Anschlussfähigkeit | inhaltlich: Sondierung inhaltliche Themen Klärung Zeitpunkt, Bedarf & Umfang Wer ist noch im Interventionssystem? Damit erstes Ergebnis für den potentiellen Auftraggeber: Skizze Interventionssystem & Stoßrichtungen Intervention Gesprächspartner 2 Schauen, ob Anschlussfähigkeit da ist Demonstrieren, wie wir arbeiten, d.h. Struktur übernehmen: Kennen lernen, Interview, Open Staff - Hoheit übernehmen Inhaltliche Klärung wie geht es weiter (Punkte von vorhin) Gesprächspartner 3 Ich habe die These, dass der Berater mit hoher Wahrscheinlichkeit den falschen Auftrag bekommt. Kunden sind selbst sehr gute Problemlöser. Wenn nun ein Problem nicht zu lösen ist machen sie im ersten Schritt mehr desselben (Paul Watzlawick) Wenn das auch nicht klappt, definiert sich der Kunde selbst als Inkompetent und sucht sich einen Profi, der zu ihrem Erklärungsmodell passt. Die ganzen Prämissen die zur Problembeschreibung geführt haben stellt man nicht infrage. Mit diesem Auftrag kann ein Berater nur scheitern, warum sollte er es besser können als der Kunde. Ein Berater braucht die Freiheit einen anderen Weg zu gehen, als der Kunde es sich vorstellt. Man muss sich das Ziel phänomenologisch erklären lassen. Dazu muss er auch Prämissen infrage stellen und systemtheoretische Erklärungsmodelle aufstellen. Das ist das zentrale in der Auftragsklärung. Mit neuen Leuten, die beim Kunden dazu kommen, muss ich immer wieder eine Auftragsklärung machen. Gesprächspartner 4 Das Verstehen des Kundensystems. Was will der Kunde explizit und implizit. Was sind die Randbedingungen, Besonderheiten, die Kraftfelder. Was sind die Rollen im gemeinsamen Verständnis des Auftrages. Ethische Kontexte (will ich den Auftrag annehmen?). Ist dieser Auftrag erfolgreich in die Welt zu bringen? Ergebnis: Auftragsannahme oder unter modifizierten Bedingungen -> gemeinsames Verständnis des Auftrags als Grundlage für die weitere Arbeit. Vorschlag für die Ziele/Methodik/ Strukturierung für die folgende Intervention. Gesprächspartner 5 Was kommt auf mich zu? Ich entwickle immer ein gedankliches Konzept, um es dem Kunden anbieten. Für mich sind Beratungen keine Standard-Pakete, sondern sie sind immer maßgeschneidert und das gefällt dem Kunden, weil er sich verstanden fühlt. Der Kunde soll merken, die hat beim ersten Gespräch noch kein fertiges Konzept. Das Grundmuster stricke ich anhand der vom Kunden gewonnen Informationen zusammen.


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Dieser Konzeptentwurf ist Teil der Auftragsklärung. Der Kunde muss das Konzept kennen, um selber zu verstehen, passt das für ihn? Danach treffe ich mich mit dem Kunden zu einem ersten Reflexionsgespräch und da frage ich dann auch: Woran haben sie festgemacht, dass es passt? Was hat ihnen das Gefühl gegeben, dass wir so zu dem gewünschten Erfolg kommen können? Ich erkläre auch gerne, wie ich zu dem Konzept gekommen bin, wenn der Kunden danach fragt. Gesprächspartner 6 siehe erste Frage: Anliegen des Klienten verstehen, Kooperationsbereitschaft aufzubauen, herausfinden, können wir miteinander und erste Ideen generieren, welche Interventionen d.h. wie reagiert der Klient auf verschiedene Interventionsideen & Hypothesen & Vertrauen entsteht & Beziehung aufbauen auf der persönlichen Ebene Kooperationssystem Berater Klient einen ersten Probelauf Gespür, sind wir schon kontraktreif: was ist schon klar, was muss noch geklärt werden, was könnte die nächste Intervention sein, auf die der Klient sich einlässt zu welchen Themen Ziel, Standortbestimmung, Beitrag der Berater dazu, Beitrag der Klienten dazu und Ressourcen und Geld in Praxis fragen Klienten nach einem Angebot Gesprächspartner 7 Wenn es

super läuft: Auftragserteilung (in max. einem von 100 Fällen kommt das vor)

realistisch läuft: Aufforderung, ein Angebot abzugeben

so lala läuft (Minimal-Ziel): Folgetermin Gesprächspartner 8 Dem Kunden Sicherheit geben und für mich selbst Sicherheit/Klarheit bekommen. Dazu gehört auch Vertrauen aufbauen und zum Beispiel zu verstehen, ob es einen Hidden Agenda gibt. Fragen stellen, lieber zu viel fragen als zu wenig. Alles so klar zu haben, das man auch sagen kann, ich habe das aber ganz anders verstanden. Immer abklären „ Habe ich das richtig verstanden?“ Gut auf das Bauchgefühl achten. Gesprächspartner 9 Ich möchte wissen worum es geht (formal). Möchte meine Fragen loswerden. Risiken vermeiden. Unangemessene, störende Fragen loswerden. Ich möchte mich seriös verkaufen. Herausbekommen, ob “es” seriös, realistisch und ehrlich machbar ist. Herausbekommen, ob ich es kann. Herausbekommen, ob es funktionieren kann.


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Gesprächspartner 10 Uns geht es um nachhaltige Kulturentwicklung, nicht um kurzfristige Effizienzsteigerung Kläre, ob die Zusammenarbeit ein Beitrag zur OE / Kulturentwicklung ist Wir sind keine Feuerwehr – Kultur entsteht durch Kultur (?). Beispiele machen Schule Kläre, ob Empfänglichkeit / Interesse für Kulturentwicklung vorliegt


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Interviewfrage 9: Wen braucht man auf Kundenseite für die Auftragsklärung?

Gesprächspartner 1 Kommt darauf an, wie das Interventions-System am Schluss aussehen soll Gemäß Gruppendynamik braucht es 2 starke Verbündete Nicht nur dem CEO vertrauen Berater soll neutrale Rolle einnehmen; denn klarer Auftrag einer Person macht Auftrag für das System oft nutzlos Gesprächspartner 2 Die Entscheider (d.h. nicht Assistenten) für diesen Auftrag dieser Systemebene Betroffene (Wissenskapital) hängt davon ab und "komponiert" sich Neue Kunden: ich muss verstehen, was die Stoßrichtung ist (Kultur, Rationalisierung, Strategie), dann Diagnosephase und in diesem Kontext präzisiert sich der Auftrag - auch bezüglich manifest & latent (mit Betroffenen sprechen) Gesprächspartner 3 Alle die man braucht, um das Projekt erfolgreich zu machen. Wenn neue Leute kommen, muss es wieder geschehen. Eine wichtige Frage ist wen kann ich auf Kundenseite weglassen. Alle kann ich sowieso nicht ins Boot holen. Gesprächspartner 4 Möglichst den Auftraggeber, der den Auftrag erteilt. Möglicherweise auch noch den betroffenen Manager, wenn es ein Dreiecksauftrag ist. Dieser muss auch seine Zustimmung geben und seine Ziele formulieren, um nicht in den Widerstand zu gehen. Gesprächspartner 5 Immer denjenigen, der die Verantwortung trägt, das heißt, die Macht hat und die Verantwortung trägt und Entscheidungen fällen kann. Wenn diese Personen nicht anwesend sind, kann ich nur Sondierungsgespräche machen z.B. mit Teamleiter aus der Produktion. Die eigentliche Auftragsklärung machte ich dann mit dem verantwortlichen Vorgesetzten, der die Macht hat. Da kann es sein, dass der Teamleiter bei diesem Gespräch dabei ist. Dann kommt ein so genannter Dreieckskontrakt zustande. Alle drei Erwartungen müssen vertraglich festgehalten werden. Ein Gesamtvertrag, was wollen wir erreichen und dann zwischen allen Parteien. Was liefert der interne Kunde, was leiste ich jeweils für die beiden Parteien.


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Gesprächspartner 6 Den Auftraggeber, der es entscheidet wer gehört aller zum Lösungssystem bei dem Anliegen um das es geht, d.h. wen braucht es aller, damit das Ziel erreicht werden kann wie können die sinnvoll in den Prozess eingebunden werden (Projektleiter - wer ist das) Gesprächspartner 7 So weit möglich die Person, die das Projekt verantwortet. Idealerweise den Entscheider. Gesprächspartner 8 Die Gesprächspartner sollten so hoch wie möglich angesiedelt sein, um sicher zu gehen, dass sie das Vorgehen mittragen. Möglichst alle Stakeholder. Die Auftragsklärung ist eigentlich nie zu Ende, der Auftrag muss nachgeschärft werden. Dazu benötigt es Flexibilität. Gesprächspartner 9 - Gesprächspartner 10 Das hängt vom Auftrag ab Kompetenz- und Machtträger Die für die kulturelle Weiterentwicklung verantwortliche Person (Multiplikatoren, Pear Learning, OE-verantwortliche ...)


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Interviewfrage 10: Welche Methoden und/oder Elemente nutzen Sie?

Gesprächspartner 1 Klass. systemische Schleife + zusätzlicher kreativer Akt / Suche nach Bildern = Anleihe bei der Werbekonzeption Story verstehen & in Kundensprache übersetzen Versuch, schnell in die Identität vom Kunden zu switchen... Gesprächspartner 2 Menschen, Staff, Vorstellung von Prozess, Flip Chart aufschreiben, Interview, systematische Dimensionen abfragen, Vorstellung, was kommt heraus, Phasenmodell; inhaltlich: System, Grenzen, Muster; Stoßrichtung wo hin; Zeit; ökonomische Vorstellung Haben einen Fundus, die Kunst ist es zu komponieren Gesprächspartner 3 Ne, ich hab meine innere Landkarte. Ein Kreis ist der Ist-Zustand, der andere der Sollzustand. Dann gibt es noch eine Feil zum Soll das ist der Weg. Die wichtigste Frage ist, was ist der Unterschied und was brauche um von hier nach dort zu kommen. Ich bin dabei sehr Wortorientiert. Ich möchte meinem Kunden nicht den Rücken zuwenden, deshalb bitte ich den Kunden selbst eine mögliche Visualisierung durchzuführen. Gesprächspartner 4 Systemisches Interview und systemische Fragen: Was passiert dann, wenn dies … erreicht haben? Was ist ermöglicht worden? Mehrwert/Rolle des Beraters vermitteln Entwickeln einer Erfolgsvision, diese ist für die weitere Arbeit unverzichtbar. Gesprächspartner 5 Interview-Techniken Sehr viel nutze ich Fragetechniken der 2. Ordnung. Das sind Fragen von der Zukunft her, hypothetisch oder lösungsorientiert, dann auch Prozessfragen oder Szenarien. In der Umfeldanalyse versuche ich, die relevanten Umwelten zu verstehen. Kraftfeldanalysen um herauszubekommen, was die Qualifikationen, Energien und Motivation der beteiligten Personen sind. Gesprächspartner 6 bilaterales Gespräch mit dem systemischen Fragenkatalog Instrumentarien von Robert Fritz Fragesets von Vaga von Kibét künstlerische Instrumente von Fritz wie Film & Drehbuch zum Spannungsaufbau, 2., 3. Akt mitschreibe und Hypothesen notiere und dann skizzieren - Klienten malen dann auch rein und es entsteht etwas haptisches, ein gemeinsames erstes Werk, d.h. gemeinsame Wertschöpfung - Auftraggeber wollen oft davon eine Kopie machen, handwerklicher Ausdruck, dass es funktioniert hat


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Begriffe, Motto oder Bildern Gesprächspartner 7 Strukturiertes Interview, DV-basiert (modular aufgebaut, mit einer Logik hinterlegt wo man in die Tiefe geht ....) Immer Beamer und PowerPoint (Wer sind wir? Welche Referenzen haben wir? Welches Team?) Gesprächspartner 8 Persönliche Netzwerke, Telefon, Internet. Auf keinen Fall nutze ich standardisierte Fragebögen. Wenn ich bei Ausschreibungen kein persönliches Gespräch bekomme, ist das in der Regel ein No-Go Zeitungslektüre, Gespräche mit Kollegen. Gesprächspartner 9 Frage: gibt es ein standardisiertes Vorgehen? Im Kopf ja (habe ein MindMap), faktisch nein. Gesprächspartner 10 Metaphern Beispiele Einladen der Kunden, unsere Arbeitsweise zu erleben (Stil und Vorgehen) Wir arbeiten mit dem „Kristallisierenden Prinzip“: Start mit einem kleinen Experiment, dann die Ausweitung in der Organisation (um keine Lebensenergie zu verschwenden) Haben Sie ein standardisiertes Vorgehen? Nein, die Gütekriterien sind: siehe Antworten zu den Fragen 8 und 9 Wie gehen Sie vor? Ich mache selbst keine OE mehr, die Lehrtrainer machen es Vorgehen: Klient schildert Auftrag / Anfrage Wir arbeiten gerne mit der „Theater-Metapher“

Wen braucht man?

Wer führt Regie?

Haben die Mitspieler Erfahrung?

Hat die Organisation Erfahrung? Beurteilung, welchen Reifegrad die Person / die Organisatin besitzt Ableiten der Vorgehensweise und klären was machbar / leistbar ist Oft schätzt der Chef falsch ein, was die Organisation leisten kann!


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Interviewfrage 11: Arbeiten Sie bei der Auftragsklärung in einer bestimmten Teamkonstellation?

Gesprächspartner 1 Teamkonstellation sollte spätere Beratungssituation vorwegnehmen & Leute erlebbar machen Kunde will Beraterteam vorweg kennen lernen Gesprächspartner 2 zu zweit 90%, 5% alleine, 5% zu dritt Gesprächspartner 3 Ich arbeite selten im Team. Es gibt viele gute Gründe für eine Teamarbeit, man kann sich splitten, ... Man kann als Team neutral bleiben und trotzdem Position beziehen. Bei sehr konflikthaften Systemen ist das sicher gar nicht anders möglich. Teamarbeit hat aber auch durchaus etwas Konfliktäres. Wenn das Team nicht gut eingespielt ist haben beide nur 30 % der Arbeit und in der Summe sind es dann doch 100%. Wenn es nicht gut läuft arbeiten beide 250% und die Summe ist dann doch nur 100%. Ich brauche das nicht ich bin selbst gespalten genug. Wenn ich merke, dass ich fest hänge mache ich im ersten Schritt eine neue Auftragsklärung und wenn auch das nicht hilft hole ich mir auch durchaus jemanden Externen dazu. Gesprächspartner 4 Ja, eine interne Vorbesprechung im Team, um die Rollen im Gespräch festzulegen. Wie bereiten wir die Auftragsklärung vor? Wer hat was … beim letzten Auftrag gemacht? Dafür sorgen, dass ein Ausgleich dazu stattfindet. Möchte man die Erwartungen der Hierarchie erfüllen oder kontrapunktieren. Gesprächspartner 5 Da ich Freelancer bin, in der Regel alleine. Ich habe viele Partner am Markt – das Beraterteam stelle ich projektabhängig zusammen. Die werden dann von mir dem Kunden vorgestellt, wenn ich sie zusammenhabe. Gesprächspartner 6 Unterschiedlich Immer besser zu 2, weil man, wenn man eingespielt ist, viel mehr Interventionsrepertoire zur Verfügung hat (Splitting, Open Staff, …) Alleine geht auch - viel spielerischer als früher 3 Klang: Fragen, Hypothesen bilden, Ideen generieren, Reaktion, nächste Schritte, Zusammenfassung der Ergebnisse Gesprächspartner 7 Immer im Team, mit einer festen Rollenzuordnung: Partner / Senior, Honneur und PL (präsentiert Inhalte); einer übernimmt die Beobachterrolle!


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Gesprächspartner 8 Am liebsten zu zweit. Dabei ist es mir wichtig, dass der Kollege eine andere Sichtweise hat als ich, um nachher auszutauschen, was habe ich gehört? Mit welcher Brille habe ich das betrachtet? Es kommt auf die Größe des Auftrags an: manche Auftragsklärungen mit einer Person, manche mit 8 Personen. Ergänzend zur Auftragsklärung: was passiert, wenn man nichts tut? Gesprächspartner 9 Jein, ggf. wenn der Kunde / die Situation bekannt ist. Bei einem Neukunden auch zu zweit. Möglichst sollte das im Vorfeld geklärt werden. Meist allein, manchmal zu zweit. Gesprächspartner 10 Beim Arbeiten nach dem „Kristallisierende Prinzip“ ist das erst einmal keine Frage. Es

kann ein 4-Augen-Gespräch sein

Situativ holen wir Schlüsselpersonen dazu

Es hängt vom Inhalt / Kontext ab – ggf. holen wir Fachleute (EDV) dazu

Wir backen kleine Brötchen – wir wollen kein Strohfeuer entfachen


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Interviewfrage 12: Welche Rolle spielt Ihre Intuition bei der Auftragsklärung?

Gesprächspartner 1 Natürlich extrem wichtig Der Wert: erkennen, was ist manifest, was ist latent? Die Frage ist vor allem: was mach ich raus? Auf der Schleife wichtig für die Informationssammlung & Hypothesenbildung ... Meine Pole: wo sind Punkte, wo der Kunde aufspringen kann? Bzw. Kann das was werden mit uns? Gesprächspartner 2 Wesentliche Rolle - je älter ich werde, umso stärker lasse ich Intuition zu; mit Sicherheit, dass Intuition erfahrungs- & modellgeleitet ist; sicher, dass es ganz daneben ist Intuition trifft und bewegt, wenn es um Latenzen geht erleichternd, wenn ich zu zweit arbeite ist es anschlussfähig? einer schaut, was das auslöst, man muss subtil vorgehen, alleine ist es heikler wesentlich schneller zum Punkt kommen Sicherheit, welcher Typ ist Teil einer erfolgreichen AK Gesprächspartner 3 Schwieriger Betriff, labberig und schlecht definiert. Ich arbeite extrem schnell und wenn sie mich nachher fragen, könnte ich es doch erklären. Wollen sie das Intuition nennen. Ich habe die Systemtheorie im Hintergrund und generiere andere Erklärungen, ich bilde Hypothesen und auf diese reagiere ich. Aber es ist nicht ein blindes Bauchgefühl auf das ich reagiere. Für mich ist Intuition etwas hoch Rationales. Hört auf euren Bauch aber folgt ihm nicht blind. Gesprächspartner 4 Eine große Rolle, aber mehr im Sinne von Achtsamkeit. Hellwach alle Zwischentöne mitzubekommen und wenn nötig, zu vertiefen. Möglicherweise erste Hypothesen zu bilden, um was es wirklich genau geht. Ein Stück vorbereitet zu sein, aber nicht zu schematisch vorzugehen. Die Intuition im Sinne vom im Augenblick sein und flexibel auf den Kunden zu reagieren auszubalancieren gegen die Vorbereitung und das entworfene Vorgehen für das erste Gespräch. Gesprächspartner 5 Eine ganz große Rolle. Ich schaue auf die Person und frage mich, will der das? Ich versuche ein Gespür für die Chance auf Erfolg zu bekommen? Brauchen sie das jetzt? Ich höre in mich hinein und frage mich: „Na, was hast du denn für einen Eindruck gewonnen?“ und meine sensiblen Fasern antworten. Wenn da ein komisches Gefühl ist, schlafe ich noch einmal darüber was ist das, passen wir wirklich zusammen?


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Gesprächspartner 6 große Rolle gelernt im Laufe der Zeit, dass es sehr wichtig ist die eigene körperliche und emotionale Wahrnehmung sehr ernst zu nehmen ad Vorbereitung: vor Auftragsklärung mich selbst runterzuholen, Zwischenraum zu haben um loslassen und auf Neues einzustellen, winzige Rituale: offenes Fenster und 3x durch atmen, Augen schließen - Akt der ganz hohen Präsenz lohnt sich in Erstgesprächen total jede Kontaktmöglichkeit mit dem Kunden ist wie ein Geschenk, total ernst nehmen und präsent sein es geht auch um ein großes Engagement, ganz hohe Aufmerksamkeit geben, sich auf jemanden konzentrieren ernst nehmen, was körperlich passiert - Erfahrung hilft Intuition sind die Erfahrungsschätze, auf die man sich beziehen kann, wenn man ganz im Moment und bei sich ist Gesprächspartner 7 Sie spielt eine große Rolle. Bei einem schlechten Gefühl „der Kunde hat nicht verstanden was wir anbieten / vorschlagen“: noch einmal den Kontakt suchen und es thematisieren! Gesprächspartner 8 Auf der einen Seite ist es wichtig gut vorbereitet zu sein und dann ist da noch das Bauchgefühl. Das gilt für mich und auch für den Kollegen mit dem ich die Auftragsklärung zusammen mache. Lieber einen anders tickenden Kollegen mitnehmen. Der ist anders vorbereitet und sieht andere Dinge Gesprächspartner 9 Es ist der kleine Quälgeist. Sie ist wichtig, ich bemühe aber auch das langsame Denken. Eher ist es die Erfahrung. Sie ist verlockend, muss aber auch rational gebremst werden. Gesprächspartner 10 Sie spielt bei jedem Menschen eine große Rolle Wir machen uns ein komplexes Bild von unserer Wirklichkeit und überlegen wie wir da hinein passen könnten. Sie ist entscheidend. Wir üben Intuition: Üben = Training von geschulter Intuition Man muss bewusst damit umgehen „Man kann nicht nicht intuitiv arbeiten!“ Wir arbeiten auch mit Supervision. Bei Bedarf ziehen wir einen Dritten hinzu Ich mache es seit 40 Jahren, da ist wenig Hilfe nötig


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Interviewfrage 13: Wann ist die Auftragsklärung für Sie abgeschlossen?

Gesprächspartner 1 wenn das Geld am Konto ist! NIE!!! Gesprächspartner 2 Nie bzw. wenn die Auftragsbestätigung geschrieben ist: Zettel mit Zielsetzung, Klienten, Berater, Kosten, Zeit -> unterschrieben Nächste AK nach Diagnosephase Richtung und Landkarte wird festgelegt Gesprächspartner 3 Wenn ich das Gefühl habe, dass das Kundensystem und ich eine Art Einigung getroffen haben. Nach Lichtenberg, was ich für das Stimmen der Instrumente hielt war schon das Konzert. Wenn der Kunden nach der Auftragsklärung nicht mehr benötigt ist das auch ok Gesprächspartner 4 Möglicherweise, wenn die Zeit für den ersten Termin abgelaufen ist, das kann schon nach 45 Minuten sein. Sonst gibt die Intuition den Punkt vor, an dem die Auftragsklärung abgeschlossen ist (da kommt jetzt nicht mehr viel mehr). Fühlt sich die gemeinsam geschaffene Basis belastbar an, um weiter zu gehen? Gesprächspartner 5 Wenn die Intuition sagt, dass es passt, die Eckpfeiler sind geklärt, Energie ist da, um jetzt loszulegen. Dann gibt es einen Kick-off, bei dem man Aufbruchsstimmung bei Kunden spürt. Gesprächspartner 6 wenn das Projekt abgeschlossen ist früher war das anders: irritieren und herausfordern als systemischer Berater heute stabilisieren und integrieren, viel stärker zu Sparringpartner werden, die Möglichkeiten anbieten, was könnte denn jetzt die Option 1, 2, 3 sein, was sind die Chancen und Risiken viel stärker auch Position beziehen, aber nicht in Konkurrenz zum Management zu gehen Sparringpartner & seine Expertise zur Verfügung stellen ohne auf eine Entscheidung zu drängen Aufgabe von Führung ist es für exploit (Effizient & Routine) & explore (Neues kann sich entwickeln) Räume zu sorgen. Räume for explore sind heute viel seltener und wertvoller geworden - diese Räume unseren Klienten anbieten und mit Optionen, mit denen sie sich beschäftigen können, gewinnt an Bedeutung. rein neutrale Prozessberatung gibt es auch noch, aber nicht mehr alleine - läuft bei anderen unter Komplementärberatung. auch durch inhaltliches Grundverständnis fundierte, systemische Beratung - es gehört für mich zur AK dazu, das zur Verfügung zu haben


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Gesprächspartner 7 grundsätzlich nach der Angebotspräsentation (inkl. Diskussion mit dem Kunden) aber auch manchmal erst 2-3 Wochen nach Projektstart (wenn es Änderungen gibt) Gesprächspartner 8 Eigentlich nie. Es gibt Schritte; Phasen, Umwelten die sich verändern können. Aufträge vergrößern oder verkleinern sich. Bevor ich zum Beispiel Workshops wiederhole, ist es immer wichtig, herauszubekommen, ob die Situation immer noch die Selbe ist. Gesprächspartner 9 Wenn ich ein klares Bild von dem habe, was der Kunde will. Wenn ich weiß, was in ein mögliches Angebot kommt. Gesprächspartner 10 Einen Auftrag abarbeiten und damit fertig sein, das ist eine Fiktion! Abgearbeitet ist der Auftrag nie – ich kenne kein einziges Projekt Evolution läuft in Wellen Das Zwischenmenschliche ist wichtig für Dienstleister und Verantwortliche in der Organisation. Es geht um effektives Zusammenwirken, nicht um Persönliches!


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Interviewfrage 14: Was ist das Ergebnis der Auftragsklärung?

Gesprächspartner 1 schriftlich Angebote / purchase orders Bei den Evaluation die Konsequenzen & Vereinbarungen Gesprächspartner 2 Knapper Vertrag Angebotsphase - Anfrage, ein Angebot zu legen, sich selbst darstellen, Gespräche, dann Papier Gesprächspartner 3 Eine Richtungsentscheidung und ein Einverständnis über die Art der Beziehung aber kein Vertrag Gesprächspartner 4 Ein gemeinsames Bild und geklärte Rollen, Zeit, Soziales und geklärte Erwartungen. Was im Anschluss zu erfolgen hat. Jeder weiß um die wechselseitigen Erwartungen. Gesprächspartner 5 Ein klarer Kontrakt (über Umfang, Zeit, das Ganze und die Teile)- in dem geklärt ist, wer ist betroffen? Wer treibt es? Wer ist verantwortlich? Wie wird Kontakt gehalten? Aber auch, was verdiene ich? Manchmal ist es schriftlich festgehalten und sogar mit Unterschrift, aber es gibt auch mündliche Verträge. Das hängt von der Organisation ab. Die Auftragsklärung selber ist nicht abgeschlossen, da gibt es immer wieder ein mögliches Recontracting. Im Kontrakt habe ich die Situation nur aus Sicht des Kunden aufgenommen. Danach mach ich mir ein eigenes Bild der Ausgangssituation, den Prozessen, wie ist die strategische Ausrichtung tatsächlich, ich mache Interviews mit Führung, wie ist die Kultur, wie wird geführt? Passt das alles oder gibt es Felder, die unbewusst waren? Danach mache ich einen Abgleich mit dem Ausgangsbild, passt das zusammen? Sind da Handlungsfelder, die der Auftraggeber nicht gesehen hat, weil er da einen blinden Fleck hat? Dann kommt es zum so genannten Recontracting. Der Vertrag wird verändert, möglicherweise verkleinert oder ergänzt. Gesprächspartner 6 Anliegen klar, Kooperationserwartungen geklärt, nächsten Schritte klar, Finanzielles klar, klar, was passiert wenn belastbare und tragbare Arbeitsbeziehung da ist


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Gesprächspartner 7 Im Normalfall eine PowerPoint-Präsentation (Kunde sagt ok, verstanden oder Nachbesserung bei Missverständnissen / Fehlern) Gesprächspartner 8 Ein Angebot, in dem klar steht, was haben wir gesehen, was wissen wir und was haben wir von dem Auftrag verstanden? Was sind unsere zugrunde liegenden Hypothesen. Dies ist wichtig, um vom Kunden das Feedback zu bekommen, ob wir ihn richtig verstanden haben. Dient als Reflexionsschleife. Gesprächspartner 9 Wenn, dann im Angebot Gesprächspartner 10 Wir erleben immer weniger Überraschungen Es geschieht was wir vereinbart haben Wir sind in „guter Rufweite“ unterwegs Wir können auf einer Metaebene über Störungen reden


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Interviewfrage 15: Wie wird die Auftragsklärung festgehalten?

Gesprächspartner 1 Schriftlich Gesprächspartner 2 Schriftlich: es muss klar sein - Ausgangssituation Wenn nur 10 Beratungstage, dann ein Mail in dem alles steht Flip Chart Foto ist ein Minimum Gesprächspartner 3 Es wird von mir aus nicht dokumentiert, nur als eine Art Gedächtnishilfe. Gesprächspartner 4 Handschriftliche Notizen, die nur im Ausnahmefall an den Kunden zurückgespiegelt werden. Dieses kann zum Beispiel passieren, wenn die Architektur von den Beratern als riskant eingeschätzt wird und ein explizites Zustimmen des Kunden notwendig ist, um das Vorgehen mit zu tragen. Gesprächspartner 5 Wie gesagt schriftlich, das heißt dokumentiert. Dabei ist mir die Verbindlichkeit wichtig. Das ist nicht immer ein unterschriebener Vertrag, der dann formaljuristisch einklagbar ist, aber die gibt es auch. Das ist besonders bei Produktveränderungen wichtig. Gesprächspartner 6 Verschieden: Mündliche Vereinbarung, bei eingespielten Kooperationsbeziehungen. es gibt eine Grundvereinbarung und dann kommt der nächste Schritt E-Mail, wenn es um größere Dinge geht oder formuliert als Angebot Abhängig davon, was sich als verbindliche Spielregeln zwischen 2 Kooperationspartnern bewährt hat Neue Kooperation: Schriftlichkeit Gesprächspartner 7 Nach jeder Angebotspräsentation gibt es ein einstündiges Debriefing mit Dokumentation, Lessons Learned, was lief gut? was lief nicht so gut?, welche Punkte sind noch offen? was sind die nächsten Schritte? Die Informationen werden in einer Datenbank festgehalten. Gesprächspartner 8 Immer schriftlich. Auch wenn das Vertrauen hoch ist, ist ein mündliches Angebot schlecht, die Erinnerung kann abweichen.


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Gesprächspartner 9 - Gesprächspartner 10 Realitätssicherung muss nicht formuliert werden (???). Die Eckpunkte, die Bojen, werden festgehalten (Letter of Understanding) Je größer ein Projekt, umso formaler


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Interviewfrage 16: Gibt es No-Gos bei der Auftragsklärung?

Gesprächspartner 1 Überall dort, wo es beginnt suggestiv zu werden oder wo man versucht copy & paste zu machen, anstatt das spezifische heraus zu arbeiten

zu wenige Aufmerksamkeit, zu wenig Zeit, muss anstatt ich darf/ich will

wenn man sich zu weit von der Kernkompetenz weg bewegt

anderen überfahren, nicht zuhören, nicht eingehen: am Ende genauso viel wissen wie vorher ...

Gesprächspartner 2 Spontan nein, wenn ich nachdenke: Nicht zusammenpassen > lineares Managementteam, die mit systemisch nichts anfangen können, das macht keinen Sinn Wenn ich abgewertet werde als Berater (Diener) d.h. nicht symmetrisch gegenüber stehen Dient xy hinaus zu hauen, d.h. über die Bande gespielt (Geheimaufträge) Etwas wollen, wo ich der Meinung bin, das ist ein Blödsinn Gesprächspartner 3 Ich sollte nicht die Idee haben, dass ich den Auftrag definieren kann. Ich kann definieren, woran ihr merkt, dass der Auftrag erledigt ist. Ich habe mal Supervision in einer Klinik gemacht. Hier bekommt ihr nicht das was ihr wollt sondern was ihr braucht. In eine solche normative Position würde ich nicht gehen. Solche Art von Beziehungsangeboten würde ich nicht machen. Neutralität ist sehr wichtig für den Beratungsprozess. Parteilichkeit ist für mich ein No-Go, wenn ich mich zu sehr mit einer Seite des Kundensystems identifiziere. Selbst wenn ich den einen für eine vollkommen fehlgeleiteten Idiotien halte Gesprächspartner 4 Ein No-Go (verfrüht, überstürzt) wäre es, direkt im ersten Gespräch den Auftrag abzulehnen und diesen nicht nach dem Gespräch mit dem Kollegen zu reflektieren. Gegen das ethische Handeln zu verstoßen. Möglicherweise ist es notwendig, die in Erfahrung gebrachten Informationen auch dem Auftraggeber gegenüber vertraulich zu behandeln. Bzw. nicht in einer personalisierten Form zu übermitteln. Dies sollte transparent gemacht werden. Gesprächspartner 5 Wenn die Chemie nicht stimmt, wenn eine nicht humanistische Philosophie vertreten wird, wenn der Auftraggeber ein Menschenbild vertritt, das ich nicht teilen kann. Das kann zum Beispiel sein wenn ich merke, dem Vorgesetzten ist es vollkommen egal, wie es seinen Mitarbeitern bei der Veränderung geht. Wenn jemand einen finanziellen Anspruch stellt, der weit unter dem ist, was ich denke, was meine Arbeit wert ist.


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Wenn ich mich mit den Produkten wie z.B. Waffen nicht identifizieren kann. Das möchte ich nicht fördern z.B. Heckler & Koch. Gesprächspartner 6 Wenn Co-Kreation nicht möglich ist Wenn es um das Bild Konsument - Lieferant geht Wenn der Kunde kein Zielbild hat ist kein No-Go, man muss überlegen, was bräuchtest du denn um das Ziel zu klären - Zielbild ist Bestandteil: Abholen des Kunden, wo er ist - dem eine Bedeutung zu geben. was ist denn das sinnvolle daran, wo der Kunde gerade steht. dem Kunden im Auftragsgespräch ein erstes AHA Erlebnis zu geben, im Sinne von Reframing: manifesten und latenten Sinn der desired future heraus arbeiten & Kräfte der Selbstorganisation zu stärken für die nächsten Schritte der Entwicklung Gesprächspartner 7 Wenn Co-Kreation nicht möglich ist keine persönlichen Dinge ansprechen keine Gelder (Bestechung) kein Angebot, dem Sohn / der Tochter eine Stelle anzubieten keine Zusagen, dass eine bestimmte Person (im Team, PL) eingesetzt wird keine Zusagen bezüglich Inhalten, Dauer, Preisnachlass – wenn es nicht vorher abgesprochen wurde! Gesprächspartner 8 Allgemeine No-Go‘s (Haltungsthemen): Ich weiß, was ihr wollt und ich weiß, wo es langgeht. Fehlende Sensibilität für den Kunden(Kunde sagt, ich kann das nicht alleine (Wissen oder Kapazität)). Zu schnell zu glauben zu verstehen. Allgemeine Regeln der Höflichkeit und der Wertschätzung nicht einhalten. Allgemeinplätze nicht hinterfragen (Bsp.: wollen erfolgreich sein, aber nicht nachfragen, wie er Erfolg misst) Gesprächspartner 9 - Gesprächspartner 10 Verantwortungsverwirrung Verwirrung der Zuständigkeiten Missbrauch des Beraters: Ihr habt zwar keine (Erfolgs-) Chance – aber nutzt sie! Es hat sich viel Gutes entwickelt. Wir haben auch viel dazu beigetragen.


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Interviewfrage 17: Was sind die Erfolgsfaktoren für die Auftragsklärung?

Gesprächspartner 1 Pflicht & Kür > Schleife als Basis Muster für gute Interaktion gelegt zu haben Dass beide das Gefühl haben, gut investierte Zeit & es ist ihnen beiden etwas klarer geworden Funke übergesprungen Gesprächspartner 2 Authentizität, spüren, wie du bist, tickst, machst Grundkenntnis wie dieses System tickt (Non Profit Organisation) - Branchenkenntnis (Bank, IT) - ist wichtig für Staffzusammensetzung schlecht, wenn man das Gefühl hat, man muss verkaufen - unter Druck ich mache es gern, ich muss nicht - ist eine Kontextfrage gute Vorbereitung & Staffing gute Referenzen (auf Aufgabenstellung & Branche) selber Manager gewesen - Doppelrolle hilfreich Deine Geschichte als Person gut in den Kontext der Anfrage stellen Fundus haben + hinein verweben Gesprächspartner 3 Ich darf mich mit keinen Worthülsen abspeisen lassen. Der Auftrag sollte überprüfbar sein. Zahlen könnten das z.B. sein, das kann man objektiv (interpersonell) beobachten. Gesprächspartner 4 Die soziale Dimension des Auftrages. Einen vertrauensvollen Kontext zu haben und den Berater als verlässlichen und kompetenten Partner zu verstehen, der einen weiterbringen kann. Die Personen müssen das Gefühl haben eine gute Arbeitsebene miteinander zu haben, die Zuversicht, dass die Berater uns helfen können. Keine inhaltliche Kongruenz. Gesprächspartner 5 Klarheit, Hartnäckigkeit im Erzeugen des Zielbilds, Geduld, langes Zuhören und Verstehen wollen. Das bekomme ich immer wieder zurückgespiegelt. Gesprächspartner 6 Präsenz Co-Kreation, d.h. 3 oder 4 Aktigkeit innere Landkarte zu haben für das, was ich fragen möchte mich aber auch vom Kunden leiten zu lassen Berater, wenn geht, führ prozessual, Kunde führt, wenn es geht, inhaltlich am Schluss Ergebnisse festhalten im Sinne von gemeinsamer Klärung was ist klar, was ist offen, was müssen wir noch klären beide Seiten sagen ja, wir können uns vorstellen als Personen, in den Funktionen, in diesen Systemen miteinander zu arbeiten


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Gesprächspartner 7 Die richtigen Fragen stellen Vertrauen aufbauen glaubwürdige Aussagen machen (ein wettbewerbsfähiger Preis) Der Name der Firma, das Image, die Reputation bzw. die Branchenexpertise Gesprächspartner 8 Eine neugierige, forschende Haltung. Wissen und Verstehen wollen. Das Problem des Kunden ist immer einzigartig und hat für den Kunden eine große Bedeutung. Aus Beraterperspektive ist noch wichtig, Professionalität und Erfahrung zu zeigen. Dazu braucht es eine Balance zwischen, dem Kunden Sicherheit und Struktur (Geschwindigkeit, wer macht was bis wann -> was sind die Lücken beim Kunden?) geben, und die notwendige Flexibilität haben und Dinge anpassen. Dazu ist es wichtig zu verstehen, was der Kunde braucht. Wichtigkeit und Bedeutung für den Kunden richtig einschätzen: lebensbedrohend oder nice to have? Gesprächspartner 9 Gut strukturiert vorgehen. Im Gespräch mitvisualisieren, z.B. auf Flip. Checklisten und Plan “B”. Dem Kunden das Gefühl vermitteln: “Der nimmt mich an der Hand und führt mich”. Den Kunden viel reden lassen, durch Fragen lenken. Den Kunden nicht volllabern. Gesprächspartner 10 Es geschieht, was wir gemeinsam angedacht haben Engagement, Ressourcenbereitstellung Bereitschaft zur Nachbesserung Wir grenzen uns ab von Anderen, die nur Projekte machen Monitoring, ob man effektiv zusammen arbeitet


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Interviewfrage 18: Wie handhaben Sie den Aufwand der Auftragsklärung? (Stellen Sie ihn in Rechnung? Oder nur bei ausbleibendem Auftrag?)

Gesprächspartner 1 zumindest Reiskosten & Zusatz-Vereinbarung: Tag wird bei Auftrag verrechnet da Teil der Konzeption bereits enthalten ist > automatische Vorleistung bei Großkunden leider ganz schwer unter 10 - 15 Tagen kommen wir nie aus und das fairste ist, dass das bei Zustandekommen dann abgegolten wird Gesprächspartner 2 Ist eine Vorleistung Beratung beginnt mit dem ersten Telefonat will, dass Reisekosten bezahlt werden - aus Prinzip: es muss was wert sein Gesprächspartner 3 Ich stelle ihn in Rechnung. Gesprächspartner 4 Die Auftragsklärung ist eine vorbereitende Handlung für die Beratung, diese wird als solche voll abgerechnet. Bei beginnenden Aufträgen ist das nicht so einfach. Über Kontraktbedingungen ist dies vereinbart. Gesprächspartner 5 Das ist Vereinbarungssache. Manchmal stelle ich das halbe Honorar bei der Auftragsklärung in Rechnung oder sie sind ganz frei. Wenn Kontaktgespräche über mehrere Workshops gehen, wird das berechnet. Das ist schon der erste Mehrwert und ein Lernprozess für den Kunden. Für kleine Kunden, wo beim ersten Kontakt schon ein Auftrag zustande kommt, ist das Gespräch natürlich gratis. Gesprächspartner 6 Schwieriges Kapitel bei den letzten 3 Ausschreibungen wurden wir zweite - viel Aufwand Marke gut geankert viel selektiver mit Ausschreibungen umgehen sonst: wenn nicht miteinander kooperieren, war die AK umsonst; wenn wir miteinander kooperieren, verrechnen wir Reisekosten & Beratung - ist eine sehr interessante Intervention, auf die die Kunden abfahren, weil es sehr selbstbewusst ist und die Kooperation stärkt (hat sich bewährt) Gesprächspartner 7 keine Berechnung vorab eine Kalkulation, um zu entscheiden, wie viel wir investieren


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Gesprächspartner 8 Das Auftragsklärungsgespräch ist kostenlos. Der Tag (die ersten 2-4 Stunden) ist kostenlos, auch die Reisekosten. Ausnahme, wenn man mit Kunden schon lange arbeitet -> Betreuung. Eine andere Ausnahme können laufende Projekte sein, da kommt es schon vor, dass der Aufwand in Rechnung gestellt wird. Sind aber eher selten. Gesprächspartner 9 Das übernehme ich (Recherche etc.) Man kann aber auch durchaus etwas dafür verlangen. Ein Konzept wird auch mal entlohnt. Gesprächspartner 10 Das ist ganz verschieden Jedes Gespräch ist eine Dienstleistung und muss bezahlt werden. Dies ist besonders bei Missbrauchsgefahr zu berücksichtigen! Volker Köhninger macht ½ Tag, der kostet nichts. Daraus entstehen meist mehr Aufträge als bei einem Pitch. Der Kunde spürt die Souveränität seines Gegenübers. Wir haben mehr Anfragen als wir abarbeiten können (Luxus)


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Interviewfrage 19: Wie gehen Sie mit dem Thema Know-How-Schutz um?

Gesprächspartner 1 Bis jetzt keine schlechten Erfahrungen gemacht Fairness-Regel relativ hoch: man bekommt in den seltensten Fällen andere Anbote zu Gesicht - vielleicht in 5% der Fälle nur gesehen Know-how realisiert sich eh nur in konkreten Projekten & Berater-Know-how kann man nicht kopieren Ist eine Frage der Wertschätzung & für mich kein primäres Thema Gesprächspartner 2 Ist nicht zu schützen, man kann nur stolz sein, wenn andere dich kopieren Du musst besser + voraus sein - das ist der Antrieb und zwingt zur Weiterentwicklung Gesprächspartner 3 Gar nicht, ich kenne die Berater-Szene seit 30 Jahren. Wer versucht sein Knowhow zu schützen verkrampft. Ich publiziere alles sofort und jeder darf es gerne kopieren - bitte dann darum, hinzuzufügen dass es von mir ist. Gesprächspartner 4 Irgendwann gibt es als Berater einen Punkt, ab dem man auch die Hosen runterlassen und Können/Erfahrungen und Praxis zeigen muss. Wenig schlechte Erfahrungen bisher. Ist eine Gratwanderung. Gesprächspartner 5 Nachlässig, Wissen ist kein persönlicher Besitz, es hängt von der Person ab, wie sie es vermittelt. Ich stelle es zur Verfügung. Folien sind für mich nicht so bedeutungsvoll, Wissens teile ich gerne, es ist von der Situation abhängig und muss deshalb nicht extra geschützt werden. Es gibt einen natürlichen Schutz, mein Verständnis lässt sich nicht kopieren, das ist mein Erfolgsmodell. Gesprächspartner 6 Wahrscheinlich zu großzügig: Wissen wird mehr, wenn man es teilt Zugleich sehen wir bei manchen Kunden, dass sie sich jede Menge Angebote holen und nehmen einen Standardanbieter und tun die anderen Ideen da rein - das tut weh Wenn man sich entschieden hat, mit Wissen großzügig umzugehen, dann ist das der Preis, den man zahlt Mir ist es lieber etwas zu großzügig zu sein als kleinlich, weil Großzügigkeit mehr Lebensqualität bringt - "to feel better" Trotzdem strategisch überlegen, es gibt keine endgültige Antwort darauf


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Gesprächspartner 7 Know-How-Schutz bringt nichts Heute muss die Lösung oft schon Teil des Angebotes sein In der Regel kein Problem, da der Kunde nicht die benötigte Ressourcen für die Umsetzung hat Gesprächspartner 8 Gelassen – das, was ich gebe, kann der Kunde gerne verwenden. Es ist notwendig, um Expertise offen zu legen. Es ist zu wenig, um den Auftrag umzusetzen. Gesprächspartner 9 Da habe ich keine Handhabe Gesprächspartner 10 Wir schützen nichts, wir stellen unser Know-How sogar auf der Homepage kostenfrei zur Verfügung Engagement ist wichtig Je offenherziger und großzügiger man ist, umso bessere Geschäfte macht man


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Interviewfrage 20: Woran erkennt ein Kunde bei der Auftragsklärung die systemische Herangehensweise an seine Aufgabenstellung?

Gesprächspartner 1 Indem man mit Hypothesen oder mit open staff arbeitet dass es wirkt dass er verstanden wurde durch grafisches Arbeiten & dass er den systemischen Zusammenhang sieht Gesprächspartner 2 Gar nicht, ist den Kunden egal Wichtig ist, ob es passt oder nicht, welche Schule ist egal Beispiel Osteopathie: ich verstehe auch nicht, was der macht Gesprächspartner 3 Dass ich ihm Fragen stelle, die ihm sinnvoll erscheinen, die er sich selbst noch nicht gestellt hat. z.B. die Frage ob man das Ziel auch auf einem anderen Weg erreichen könnte als er es sich als erstes gedacht habe. Dies kann Gedanken auf eine andere Ebene führen. Gesprächspartner 4 Ein Kunde, der im ersten Gespräch die Frage gestellt hat, was systemisch ist, hat 3 Jahre später bei einem Review erklärt, dass er „jetzt das systemische Vorgehen“ verstehen würde. Das Identifizieren als systemisch setzt das Verständnis der Definition beim Kunden voraus, damit er einen Unterschied bilden kann. Ein Kunde, der in der Lage ist, diesen Unterschied zu bilden, erkennt es an der Differenzierung von Inhalt und Methode. Der Berater macht keine Vorgaben, sondern der Kunde entwirft die Lösung selbst. Wenn der Kunde keine Ahnung von systemisch hat, ist es schwer für ihn, dies zu erkennen. Wenn Kunde davon Ahnung hat: Erkennen, das eine Trennung zwischen Inhalt und Methode vorliegt. Systemischer Berater liefert keine fertigen Lösungen, sondern Kontexte, in denen er selbst Lösungen erarbeiten kann. Gesprächspartner 5 - Gesprächspartner 6 An der Art der Fragen, an den systemischen lösungs- und ressourcenorientierten Fragen, ganz schnell der Fokus auf die Wirklichkeitskonstruktion und das systemisch bezogene und auch das überraschende, was die eigenen Wirklichkeitskonstruktionen herausfordert an der Intensität des Dialoges daran, dass der Berater seine Hypothesen aus der Außensicht rein tut und Ideen wie man's angeht, d.h. an der Schrittigkeit daran, dass der Berater nicht sagt, ich weiß was die Lösung für dich ist (Ausschlusskriterium ist wichtig), die Verantwortung und Entscheidung beim Klienten zu lassen


Juni 2014 60/91

Gesprächspartner 7 Wenn ich den Begriff „Systemisch“ nenne, dann hält er mich für bescheuert Die Beleuchtung der Situation aus verschiedenen Perspektiven ist im Angebot erkennbar: nicht nur die Betrachtung von außen nach innen (z.B. reine Best Practice Betrachtung) Gesprächspartner 8 Dass der Kunde viel redet und ich wenig. Ich habe die vielen Fragen und er die Antworten. Fragen die irritieren, die dem Kunden neue Perspektiven eröffnen. Das es länger dauert. Das mit open staff gearbeitet wird. Es wird auf mehreren Ebenen geschaut (relevante Umwelten). Wie sitzen wir im Raum? Workshop Elemente im Auftragsklärungsgespräch anwenden Gesprächspartner 9 - Gesprächspartner 10 Nicht, in dem ich die „Systemiker-Sprache“ anwende Er bekommt ein Gefühl vermittelt:

Der kennt sich aus, hat Erfahrung

Wir sind anders als andere

Der Berater kennt nicht nur die Rollen, er kennt auch das Stück Wir nutzen die Metapher mit den drei Schwänen: Was tut der gerade? (???) Wir hinterfragen immer wieder Der Kunde weiß, ob wir zum eigenen System passen


Juni 2014 61/91

Interviewfrage 21: Worauf ist bei der Auftragsklärung aus systemischer Sicht besonders zu achten?

Gesprächspartner 1 Dass die Auftragsklärung auch eine Intervention & Teil des Ganzen ist Gesprächspartner 2 Auf all das Gesagte Praxiskonzentrat wie ich arbeite, ist im systematischen Kontext; die Haltung ist eine andere: Bewahren vs. Verändern, was ist Klientensystem, das beeinflusst mein Tun Gesprächspartner 3 Ich kann das schwer beantworten, alles was ich bisher erzählt habe, ist mir aus systemischer Sicht wichtig. Auch der gegebene Status Quo muss erklärt werden. Auch eine nicht-Veränderung ist eine Veränderung. Statische Zustände sind dynamisch konstruiert. Diese Dynamik muss ich systemisch erklären. Wie kreiert man den Ist-Zustand und den Soll-Zustand und wer ist dazu wichtig. Menschen sind Kontextabhängig und deshalb brauche ich die Kommunikation und nicht die Persönlichkeiten. Die Menschen brauchen sich nicht zu ändern, ich setzte am Kontext an. Da sehe ich das größte Potential. Ein Herr Boger hat z.B in der Nazizeit ein Folterinstrument erfunden, die so genannte Bogerschaukel. Dieser Mensch wurde von Zeugen als selbstloses Mitglied des Tierschutzes bezeichnet. Wem schreibe ich jetzt was zu? Der Mensch ist nicht so oder so, er ist Kontextabhängig Gesprächspartner 4 Zentraler Beobachtungsschwerpunkt ist die Differenz aus Inhalt und Methode sowie Konflikt und Kooperation. Diese Differenz zu kommunizieren sowie operativ fruchtbar zu machen und sozial zu bewirtschaften ist besonders wichtig. Gesprächspartner 5 Er erkennt es an den Fragen aus verschieden Perspektiven, er spürt es aus den verschiedenen Fragen. Er spürt es, indem ich ihn in dem Gespräch schon zum Nachdenken bringe. „Da haben sie mich auf den falschen Fuß erwischt, so habe ich mir das noch nie angesehen, aber das ist wichtig.“ Gesprächspartner 6 Auf das Genannte Nicht verführen lassen in die inhaltliche Klärung zu gehen Zukunfts-, Lösungs- und Systemfokus zu halten, nicht personalisieren Ressourcen orientiert fragen, d.h. die Standardsachen nicht nur das systemische ist eine wichtige Theorielandkarte In Leittheorien, die mein Agieren bestimmen, spielt Systemtheorie eine große Rolle unterfüttert von der soziologischen, auch der familienorientieren systemischen Sicht, Psychoanalyse und Gruppendynamik, Dialektik (Wissen um These, Antithese, Synthese)


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Arbeiten mit Widersprüchen (Aufgabe diese zu öffnen), d.h. ich würde mich nicht nur als eine systemische Beraterin sehen wichtig General Management-Know-how zu haben und über Gesellschaft etwas zu verstehen alle 2 Jahren Trends für Unternehmensentwicklung, wo gesellschaftliche Themen dabei sind, was passiert da Z.B. Zusammenspiel Realwirtschaft, Finanzwirtschaft verstehen und wie sich das in den Unternehmen auswirkt wenn man das nicht weiß, dann hat man wenig von der Dialektik und Widersprüchlichkeit verstanden und agiert nicht so gut als Berater Systemtheorie alleine ist zu wenig Beraterberuf wird interessanter und gewinnt an Tiefe - unterschiedliche Modelle und Landkarten zueinander in Beziehung setzen, Verknüpfungen sind immer wieder zu leisten auch gemeinsam mit dem Kunden Sich und Umfeld besser verstehen, dann weiß man vielleicht nicht, was richtig ist, aber man weiß was besser ist als jetzt und was der nächste Schritt ist Gesprächspartner 7 Systemisch ist für mich ein Schlagwort. Für mich ist es Change Management (Hilfe zur Selbsthilfe; Unternehmensbezug und Mitarbeiterbezug herstellen) Systembezogen bedeutet, auch die Innensicht des Unternehmens zu berücksichtigen; das Unternehmen kommt selbständig zu Lösung Gesprächspartner 8 Was sind die Teile, was ist das Ganze? Der Lebensweg des Unternehmens (in der Routine = grüne Schleife) und die Umbrüche (was ganz neuartiges = rote Schleife) Gesprächspartner 9 - Gesprächspartner 10 Klären, was das System ist und die dazugehörigen Teilsysteme Das Ganze repräsentieren: Wer wollte es? Für wen spielt es eine Rolle?


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Interviewfrage 22: Wodurch ist Ihre systemische Grundhaltung geprägt?

Gesprächspartner 1 Mehr Zuhören als Reden Auf Ressourcen achten - persönlich & im System Das Gesamtsystem betrachten & den Punkt ausmachen, wo das System weiter forcieren Auf eine Entwicklungspartnerschaft kommen Ich komm’, geb’ & gehe! Die Kunst, das System stabil zu halten & Intensität aufzubauen Gesprächspartner 2 Bewahren vs. Verändern, was ist das Klientensystem, Widersprüche, Autonomie des Klientensystems; Klientensystem macht, ich setze nur Impulse, Schleife durchlaufen Gesprächspartner 3 Der Begriff ist ja sehr beliebt, ich nenne das immer das orthopädische Modell der Beratung. Ich habe immer wieder mit Begriffen ein Problem, die etwas beschreiben, dass nicht beobachtbar ist. Mir ist das zu „wischiwaschi“, ich bin da eher handwerklich unterwegs, wie macht man das ... wie wird es operationalisiert ... ist mir wichtiger, das kann man beobachten. Konzepte und Theorien sind mir wichtiger, ich konstruiere Kausalitäten und Erklärungsmodelle. Gesprächspartner 4 Die Wertschätzung von Differenzen. Systemisch denken, in Systemen denken heißt, die alte, schöne aber bewährte, kybernetische Beschreibung von Beobachtungen zu operationalisieren. Beobachtung ist nichts anderes als die Handhabung einer Differenz. Mehr eine kognitive Technik, denn eine Haltung. Natürlich auch eine Wertschätzung des Gegenübers im christlichen Sinne. Die Gegenüber zu akzeptieren, so wie sie sind. Die positive Einstellung, dass der andere alles ihm zur Verfügung stehende nutzt, um eine Lösung zu erzeugen. Gesprächspartner 5 Ich habe einen tiefen Respekt vor Handlungen, Denken und dem Sein meines Gegenübers. Ich begegne ihm mit Wertschätzung, das muss nicht heißen, dass ich das alles so Teile. Ich nehme ihn an in seinem „so sein“. Ich stelle nicht infrage und ich kritisiere auch nicht. Gesprächspartner 6 Soziologische Systemtheorie (was macht soziale Systeme aus, Umwelten, Beziehung, Autopoese, Muster der Selbstorganisation, Ressourcenorientierung stärker familientherapeutisch-geprägte systemische Interventionsrepertoires


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Gesprächspartner 7 Systemisch = Change Management: Zugang herstellen durch „Verstehen“, weniger durch „Erklärung“ (klassische Beratung – Top Down) Gesprächspartner 8 Erstens aus einer Systemischen Managementausbildung im Alter von 27 Jahren. Sowie viele Jahre Erfahrung im systemischen Management. Als Führungskraft erkannt: so kann man auch mit Menschen umgehen. Arbeiten mit Bildern: Leuchtturm oder Manager als Gärtner Zweitens der lösungsfokussierte Ansatz von Steve De Shezer – Stärken stärken – wie wird es möglich Gesprächspartner 9 - Gesprächspartner 10 Es gibt ganz viele Einflussfaktoren: z.B. die humanistischen Faktoren, die Systemische Familientherapie, Varela, Förster, Milton Erickson, Luhmann, Organisationen sind wirklichkeitserzeugend, Systeme haben immer mit Verantwortlichkeiten von Menschen zu tun. Der humanistische Ansatz ist mir sehr wichtig!


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Interviewfrage 23: Welche fünf Tipps würden Sie einem „Einsteiger“ geben?

Gesprächspartner 1 Eigenen Stil entwickeln Ähnliche Erfahrungen & analoge Erfahrungen als positive Ressource nutzen Gespür entwickeln, wie dem Gegenüber nützlich sein kann, ohne sich „zu klein“ zu machen Jede Ausgangssituation birgt Möglichkeiten in sich Gesprächspartner 2 Anschlussfähig, selber bleiben, nicht verbiegen, aber nicht verleugnen Gut vorbereitet sein Nicht alleine Wenn jung, dann einen Älteren mitnehmen (aber Auftrag muss bei dir bleiben) Nicht in "Keilerposition", egal wie es dir geht - Scheinwerfer auf "verkaufen" Gesprächspartner 3 Schließ dich an jemanden an, der schon erfolgreich unterwegs ist Publiziere, das ist so etwas wie das Aufgeben von Bekanntschaftsanzeigen. Kunden bekommt man durch Flüsterpropaganda. Das ist sehr begrenzt. Die Publikation hebt diese Begrenzung auf. Schaff dir reiche Eltern an damit du nicht finanziell abhängig bist Gesprächspartner 4 Gut vorbereitet sein Im Gespräch selber locker bleiben. Bleib in deiner Rolle des Beraters und bleibe „du selbst“ Ganz im Hier und Jetzt sein Die Ressource der Zukunft zu nutzen Ambitioniert und bescheiden zu sein Handle so, dass du es jederzeit in einer Beraterwerkstatt darlegen kannst Gesprächspartner 5 Im Klaren sein, was will ich in einem Kontrakt erreichen, was brauche ich, will ich für den Kunden stiften, weiß ich anhand des Kontraktes, was ich als Berater leisten kann. Gesprächspartner 6 Präsenz Habe Leitfaden für Gespräch um ihn loslassen zu können Nimm Erstgespräch als Prototyp für die gemeinsame Arbeit Bereite dich gut vor und hab ein inneres Bild vom Erstgespräch wie ein Film, bei dem du Beobachter und Mitspieler zugleich bist lass dich überraschen


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Gesprächspartner 7 Triff keine Annahmen aus dem Bauch heraus! Sammle Fakten, Daten, die die Annahmen untermauern! Bei der internen Auftragsklärung im Berater-Team Fragen stellen wenn etwas unklar ist! Beharrlich sein bei Intuition; den Dingen nachgehen, Fakten sammeln und damit Intuition bestätigen! Bei der Angebotspräsentation: keine Angst vor großen Namen, Funktionen, Hierarchien (bei Fragen z. B. nicht rot werden ;-)) Aktiv und selbstbewusst zuhören Selbstbewusst auftreten aber, kein übersteigertes Selbstbewusstsein zeigen! Demütig und bescheiden sein. Gesprächspartner 8 Gehe rein mit der Gewissheit: Du weißt gar nichts, der Kunde hat alles, was er zur Lösung braucht. Das bedeutet Vertrauen in den Kunden zu haben, das die Ressourcen da, aber aus irgendeinem Grund gerade jetzt nicht abrufbar sind. Angebot schriftlich festhalten Viel zurückspiegeln Flexibel agieren Zugeben was habe ich nicht verstanden? Nicht stehen lassen, sondern nachfragen Konstruktivistisches Verständnis: Meine Welt – Seine Welt Gesprächspartner 9 Sei freundlich und charmant! Sei gut vorbereitet! Gib dem Gegenüber das Gefühl: “die wissen wovon sie reden”! Herausbekommen, was dem Kunden wichtig ist! Ihm ein gutes Gefühl geben, wie man mit dem Thema umgehen sollte. Authentisch sein! Gesprächspartner 10 Sorge dafür, dass du einen Platz in einer Community findest, wo du dich austauschen kannst – nicht im Alleingang segeln! Versuche nicht etwas zu tun, was du nicht verstehst! Folge keinen Konventionen! Oft wissen wir wenig, müssen aber trotzdem losgehen / loslegen


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Interviewfrage 24: Was sollte er unbedingt vermeiden?

Gesprächspartner 1 Etwas vorzugaukeln Gesprächspartner 2 Meine Tipps nicht befolgen Gesprächspartner 3 Mach dich nicht abhängig vom Kunden, wenn man den Auftrag zu sehr will verliert man seine Souveränität. Vermeide Übereifer, das teilt sich mit. Gesprächspartner 4 Keine Fehler machen zu wollen: Musterschüler sind langweilig und schrecken ab. Fehler ermöglichen Lernen und machen sympathisch. Gesprächspartner 5 Zu neugierig zu sein und zu viel fragen. Er sollte auf keine Fall in eine Geschwätzigkeit kommen, sondern eher in die Haltung des Zuhörens zu kommen, wie tickt die Welt das anderen, Es sollte sich selbst auf keinen Fall zu wichtig nehmen in der Situation. Gesprächspartner 6 Dass man den Auftrag unbedingt haben will Unbedingt Recht haben will Eigentlich keine Zeit hat Gesprächspartner 7 Arroganz und Überheblichkeit, sowohl im Beraterteam als auch dem Kunden gegenüber! Bodenhaftung / Erdung verlieren Shared Life Balance: Beratung soll nicht ausschließlich zum Lebenszweck werden! Gesprächspartner 8 Schnell sein zu wollen. Klarheit braucht Zeit. Fragen bewegen In der eigenen Sprache nicht verstanden zu werden. Sprache kann Distanz aufbauen. In der Sprache und am besten in den Worten des Kunden zu sprechen, ist das Beste, um verstanden zu werden. Gesprächspartner 9 Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Beziehung. Sagen: nur ich kann es machen! Akademische Flughöhe verkaufen wollen. Der USP sind Sie / bist du!


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Gesprächspartner 10 Die Gefahren sind nicht so groß Wie ein guter Tennisspiele agieren: er hat seinen Platz im Blick, beherrscht ein gutes Grundspiel, selten ist ein „Super-Spielzug“ nötig Keine Extravaganzen


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Interviewfrage 25: Haben wir etwas noch nicht erwähnt, das im Zusammenhang mit Auftragsklärung wichtig ist?

Gesprächspartner 1 Das analoge Bild habt ihr nicht abgefragt:

Entwicklungs-Spirale

Tisch steht zwischen den Einzelnen

Ouvertüre Gesprächspartner 2 Passt gefühlsmäßig Gesprächspartner 3 Na ja ich würde generell das Beziehungsgefüge noch erwähnen. In welches Terrain bewege ich mich. Die Skepsis gegenüber Beratung und welche Vorerfahrungen gibt es. Welche Berater sind auch noch im Unternehmen. Das sind Details die ich rausbekommen sollte. Gesprächspartner 4 Die Unterscheidung nach der Körnigkeit des Auftrages denke ich ist wichtig. Ein Megaprojekt über 3 Jahre geht man anders an als einen 4-stündigen Workshop. Die Auftragsklärung im Kontext mit spezifischer Instrumenten (warum will der AG das Instrument einsetzen und warum gerade jetzt?). Agieren ist in diesem Fall notwendig. Manchmal gibt es Situationen, in denen kann der Kunde nicht formulieren, was genau er sich von einer Beratung verspricht. Ist hat schon Fälle gegeben, in denen wir das Instrument des Führungsfeedbacks so gut in seinem Kontext einschätzen konnten, dass wir den Auftrag trotzdem gemacht haben. Auftragsklärung kann sehr kurz sein. Dann, wenn der Klient an anderen Stellen schon deutlich gemacht hat was er erwartet. Dann nicht mehr scholastisch die Auftragsklärung exekutieren. Dies könnte schädlich sein. Nicht Auftragsklärung als Selbstzweck um jeden Preis durchführen. Gesprächspartner 5 Ja, wer ist man als Berater und was ist das Selbstverständnis und das zu präsentieren und das sollte nicht zu selbstherrlich und zu schlau ausfallen, sondern eher gut vorbereiten, bescheiden und kompetent. Welches Bild will ich dem Kunden von mir als Berater vermitteln? Die hat gut zugehört und die hat mich verstanden. Das merkt man an der Verabschiedung. Gibt es bei der Verabschiedung ein Vertrauen. Für mich ist wichtig, wie ist man sich am Anfang begegnet und wie ist der Abschied, was ist da der Unterschied. Da ist die Aufmerksamkeit für Details ist wichtig: Händedruck, Mimik und Körperhaltung - das alles muss ich auch am Ende des Gespräches noch wahrnehmen.


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Gesprächspartner 6 Sehr gute Fragen gehabt, fällt mir nichts ein Gesprächspartner 7 Die Unterscheidung: initiative (von uns aus wird immer weniger) oder reaktive Auftragsklärung (aufgrund von Ausschreibungen bei Großaufträgen fast ausschließlich) Rollen, die im Rahmen der Auftragsklärung beteiligt sind wie Research Team, Closer, PL: dies sollte zu Beginn geklärt werden! Ein Rahmenvertrag mit der Firma sollte vorhanden sein, da sonst oft keine Auftragsvergabe möglich ist Gesprächspartner 8 Der Kunde sollte zum Nachdenken angeregt werden, so wie ich jetzt. Eine gute Frage erkennt man daran, dass der Kunde die Antwort nicht einfach so aus dem Ärmel schüttelt. Und da dran bleiben. Wo der Kunde noch nicht hingeschaut hat. Daran denken was noch nicht klar ist und genau hinschauen. Gesprächspartner 9 Methoden: man kann hier einiges machen. Eher haptisch arbeiten, weniger Powerpoint! Neue Wege gehen! Gesprächspartner 10 Erst einmal springt mir nichts ins Auge Bei der Einzelberatung: den Klienten irgendwo mit dem Erzählen anfangen lassen und schauen, was das bei mir auslöst; daraus eine Fragestellung ableiten und en Fokus finden „The Silent Inspiration“ – Man weiß oft nicht wo der Schuh drückt!


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Interviewfrage 26: Was macht aus Ihrer Sicht den systemischen Ansatz wirkungsvoller als andere Ansätze?

Gesprächspartner 1 Beispiel: Harvard-Modell

Gesprächspartner 2 Das ist eine Suggestivfrage! Ist er wirkungsvoller? Nein, es gibt aber Kontexte, wo er es ist! Was ist systemische Beratung? Prozessorientiert? Das ist nicht mein Bild, denn auch Fachberatung kann systemisch sein - Expertise einbringen Erfolg ist relational: Worum geht es? wie wird Erfolg definiert? Bei hochkomplexen Fragestellungen ist systemisch hilfreich: viele Funktionen im System, Kontext, Energie frei setzen Umso komplexer je mehr wird systemisch erfolgversprechend sein In gewissen Kontexten wirkungsvoller =/= Fach-/Prozessfragen Gesprächspartner 3 Er ist intelligenter. Jeder Berater hat eine Theorie, wichtig ist ob sie passen. Und die Systemtheorie passt einfach. Als Berater kann ich meine Verantwortung begrenzen. Ich beschränke meine Größen-Phantasien, dass jetzt etwas passiert, weil ich da bin. Ich kann mit relativ geringem Aufwand große Veränderungen bewirken. Ich verändere nicht die Spieler selbst sondern die Regeln nach denen gespielt wird und das ist sehr viel einfacher als Menschen zu ändern. Gesprächspartner 4 Das ist jetzt erst mal eine Hypothese, dass das so ist. Das würde ich so einfach nicht unterschreiben. Manchmal ist es nicht nur eine Hypothese, sondern kann zu einer Hybris


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werden. Meiner Meinung hat jeder Ansatz seine Berechtigung. (andere Ansätze können auch gut sein). Das systemische Vorgehen hat viel zu bieten. Autopoetische Systeme erzeugen Paradoxien und haben auch das Potential Paradoxien zu handeln. Dies ist eine große Stärke vom systemischen Vorgehen. Das spezifisch Systemische ist die Fähigkeit, in Paradoxien zu beobachten, zu denken und zu intervenieren. Und das aus einem tiefen Verständnis dessen heraus, was Paradoxien sind und wieso. Paradoxien zu produzieren und mit Ihnen umzugehen. Gesprächspartner 5 Die vielfältigen Blickwinkel auf das, was der Kunde will. Dadurch entsteht Klarheit, Transparenz. Es gibt eine Basis, auf deren Grundlage ich mich bewusst für etwas entscheiden kann. Der Kunde geht dann kein unermessliches Risiko in der Veränderung ein. Es ist eine bewusste Entscheidung für diese Form der Beratung. Diese führe ich ehrlicher, konsequenter und authentischer herbei als andere das tun. Gesprächspartner 6 Den Kunden abholen, wo er ist, und wohin er möchte Co-Kreation und Ressourcenorientierung und dafür Instrumentarien und Landkarten zur Verfügung zu stellen Gesprächspartner 7 Systemsicher Ansatz = Change Ansatz Umsetzungsfokussierung, gepaart mit inhaltlichen Komponenten Der klassische Beratungsansatz (Top Down) ist dann gut, wenn das „Rezept“ (Vorgehen und Inhalte) wirklich passen Gesprächspartner 8 Systemisch ist vor allem eine Haltung. Der Kunde spürt dann, was hilfreich ist. Ich sage dem Kunden nie, ich mache jetzt eine systemische Beratung. Wenn ich genau verstanden habe, was das System und die Umwelt ist, kann ich Auswirkungen besser einschätzen. Nicht nur auf das schauen, was einem gegeben wird. Wenn ich klassisch arbeite, kann es passieren, dass mich Veränderungen sehr überraschen und ich zwischen die Stühle falle. Gesprächspartner 9 - Gesprächspartner 10 Es gibt den systemischen Ansatz nicht, es gibt sie systemische Perspektive! Der Tunnelblick wird aufgelöst, auch durch die Betrachtung von Teilsystemen Man verfällt nicht unbedingt so leicht in Gewohnheiten / Muster Oft kommt man mit der systemischen Betrachtungsweise leichter auf die Zusammenhänge!


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Betrachtung des Meisterstücks durch die Gruppenteilnehmer auf Metaebene hinsichtlich Inhalt und Prozess

In diesem Teil der Auswertung sind wir den folgenden Leitfragen nachgegangen:

Was hat mich bewegt?

Was war mir wichtig?

Was hat der Prozess in mir ausgelöst?

Was sind meine Erkenntnisse? Die folgende Tabelle dient als Einstieg in die zum Teil sehr persönlichen Antworten. Über die Links springt man zu den jeweiligen Hypothesen, Learnings oder Reflektionen. Zum Rücksprung zu dieser Tabelle ist Zurück-> Übersicht jeweils am Textende eingefügt. back

Inhalts-Reflektionen Prozess und Gruppenprozess-Reflektionen Hypothese zum Gemeinsamen von systemischen Beratern (Jan)

Hypothese zu Ebenen und zeitlichem Ablauf der Auftragsklärung (Jan)

Learning zur Produktivität des Konfliktes: Systemisch-Standard Vorgehen (Jan)

Hypothese zur Beratung: Der Köder muss dem Fisch schmecken (Andreas)

Hypothese zur Auftragsklärung im Management: Eher ein Prozess als eine Entscheidung (Andreas)

Hypothese: Die beste Entwicklungsgruppe der Welt (Andreas)

Learning: Problemlösung kurzfristig vs. nachhaltig (Jürgen)

Learning: Kriterien für die Auswahl des anzuwendenden Beratersystems (Jürgen)

Reflektion: Wie konkret ist Auftragsklärung? (Jürgen) Learning: Haltung des Managers in der Auftragsklärungsphase (Jürgen)

Hypothese: Das, was der Kunde will, ist nicht immer das, was er braucht (Gerlinde)

Learning: Zielloyalität bei Freiheit des Weges (Gerlinde)

Hypothese: Systemisch ist situationsbedingt (Gerlinde)

Learning: Es ist wichtig sich eine Gegenposition anzuhören (Gerlinde)

Learning: Beziehung passiert nicht einfach (Gerlinde) Hypothese: Frauen können mit einem Bauchgefühl leben (Gerlinde)

Learning: Es ist erst vorbei, wenn es vorbei ist (Gerlinde)

Learning: Abgrenzung „klassische Beratung“ und „systemische Beratung“ (Christian)

Hypothesen zu den Stärken und Schwächen der jeweiligen Vorgehensweisen bzw. Ansätzen (Christian)

Learning: Arbeit in der Lerngruppe 6 auf 5: „konstruktive Spannung“ (Christian)

Learning: Auftragsklärung ist Beziehungsklärung (Elisabeth)

Reflektion: Wirklichkeitskonstruktion bestimmt Beraterauswahl (Elisabeth)

Learning: Ein Kennzeichen systemischer Beratung ist die gemeinsame Zielbilddefintion (Elisabeth)

Reflektion: Intuition und Latenzen (Elisabeth) Reflektion: Auftragsklärung ist Weg & Ziel (Elisabeth)


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Einzelbetrachtungen Jan

Hypothese zum Gemeinsamen von systemischen Beratern Es überraschte mich anfangs sehr, die von unserer Gruppe durchgeführten Interviews anzuhören. Es gab Woche für Woche neue Interviews und meine Fragezeichen wurden immer größer. Das Vorgehen der Berater in der Auftragsklärung, sowie die Auslegung des systemischen Ansatzes, vermutlich auch das ganze dahinter liegende Weltbild waren völlig unterschiedlich. Was ist „systemisch“, wenn jeder sich ein eigenes Vorgehen, eigene Perspektiven und Prioritäten zurechtlegt? Wo sind die Grenzen des Begriffes „systemisch“? Ist das ein Freibrief alles zu machen, was irgendwie vom Kunden akzeptiert wird? Diese Fragen fanden eine unerwartete Antwort durch einen „klassischen“ Berater. Sein Interview zeigt sehr deutlich einen Gegenpol auf und verschafft den Systemikern damit eine gemeinsame Identität, die sich folgendermaßen skizzieren lässt. Hypothesen zur Gemeinsamkeit des „Systemischen“ im Gegensatz zum „Klassischen“:

Verbindende einladende Sprache, präzise Begriffswahl und Definition von verwendeten Begriffen <> Worthülsen oder nebulöse Buzzwords zur Installation von Kompetenz

Aufbau von Beziehungen zum Klienten, ein sich Einlassen <> Aufbau einer Fassade des Wissens und der Kompetenz „wir sind die Lösung für ihr Problem“

Positives Menschenbild, Wertschätzung des Klienten und seiner Lösungskompetenz <> Berater fucks Berater, XXL Beraterego, Größenwahn, Lösungswahn

Glaube an den Lösungsprozess <> Wir haben die Lösung

Akzeptieren von Grenzen in Demut <> Alles geht

Konstruktivistische Haltung - Wertschätzung von Perspektiven und Gegensätzen <> Wertschätzen der eigenen Lösungskompetenz, andere Ansätze sind falsch

Denken in Kontexten und Wechselwirkungen <> Ursache und Wirkung im System, gerne als Standard

Als Bild würde ich die Gegenpole folgendermaßen charakterisieren:

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Hypothese zur Individualität der Berater These 1: die Notwendigkeit zur Authentizität zwingt systemische Berater das systemische Grundkonzept auf ihre eigene Persönlichkeit abzustimmen Jeder Mensch ist anders und bringt andere Fähigkeiten und Ressourcen mit. Er versucht möglichst wirksam zu sein. Durch den Ausbau seiner Stärken wird er wirksamer. Dadurch baut er seine bestehenden Stärken noch mehr aus und wird dadurch immer Individueller. These 2: hohe Komplexität und Unsicherheit zwingt zur Reduktion von Komplexität Der systemische Berater lässt sich auf die Komplexität des Kundensystems ein, er versucht diese nicht zu beherrschen oder zu steuern, sondern er versucht zu irritieren. Die Reaktion auf die Irritation bestimmt das Kundensystem selbst. Die Anzahl der möglichen Handlungsoptionen ist hoch und deren Vorhersagbarkeit ist gering. Damit ist die Komplexität nach Luhmann sehr hoch. Der Berater muss irgendwie versuchen mit dieser Komplexität umzugehen, sie durch Entscheidungen und Selektionen zu reduzieren. Aufgrund seiner Erfahrungen neigt er zu bestimmten Selektionen. „Was erfolgreich ist, wird mit großer Wahrscheinlichkeit wiederholt.“ Aus These 1 und 2 ergibt sich ein sich selbst verstärkender Effekt, die eigene Weltsicht noch individueller auszuprägen. Das systemische Arbeiten gibt viel Freiheit zur individuellen Auslegung. Daraus folgt Hypothese 3: Eine zu individuell ausgeprägte Sichtweise kann eine Gefahr für die Anschlussfähigkeit werden. Deshalb braucht systemische Beratung Supervision oder die Arbeit im Team, um ihre eigenen blinden Flecken in der Beratung zu kompensieren. Was in der Form in den Interviews angesprochen wurde.

Hypothese zu Ebenen der Auftragsklärung Bei den Beschreibungen des Vorgehens fallen immer wieder bestimmte Bertachtungsperspektiven (Ebenen) der Berater auf. Diese scheinen hilfreich für das Vorgehen in der Auftragsklärung sein. Alle Ebenen zusammen bilden alle gemeinsam das Berater-Kunden System, eine Trennung zwischen den Ebenen gibt es nicht, es sind verschiede Perspektiven auf dasselbe System.

Inhaltsebene (statisch) Fragen: Um was geht es? Woran erkennen sie eine gute Lösung? Der Auftrag selbst wird zum großen Teil auf diese Ebene formuliert. Auf dieser Ebene wird der Sollzustand definiert, der durch die Beratung erreicht werden soll. Die Problembeschreibung des Kunden liegt ebenso auf dieser Ebene.


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Wirkebene (dynamisch) Fragen: Was ist der Kontext? Wie ist es zu der Situation gekommen? Was sind die Grenzen? Welche Wirkkräfte gibt es? „Statische Zustände sind nur ein Spezialfall von dynamischen Gleichgewichten“. Das System und seine Grenzen werden auf dieser Ebene erforscht. Die Inhaltsebene kann man als sichtbaren Teil der dynamischen Wirkebene betrachten. In dieser Ebene geht es um die Wirkkräfte und Hebel hinter den Auswirkungen und Effekten. Dabei werden die Themen hinter dem Problem erforscht, Konflikte, Gegensätze, Pole, Dynamiken, Entstehungsgeschichten, ... Beziehungsebene Wer ist beteiligt? Was erwarten sie von mir? Was sind die Emotionen? Wie wirkt der Kunde auf mich? Was löst der Kunde in mir aus? Das Beratersystem geht in Resonanz mit dem Klienten-System, beide beeinflussen sich gegenseitig. Auf dieser Ebene entsteht eine belastbare Arbeitsbeziehung, die notwendig ist, um wirksam arbeiten und intervenieren zu können.

Hypothese zum zeitlichen Ablauf der Auftragsklärung

Aus den Beschreibungen des Vorgehens in der Auftragsklärung lässt sich entnehmen, dass der zeitliche Ablauf oft bei der inhaltlichen Ebene beginnt, um anschließend in die Dynamik des sozialen Systems zu erforschen. Diese Brille des Inhalts bietet sich im Anfang an, um mit dem Kunden erst mal „warm“ zu werden und in seiner Sprache zu beginnen. Die Brille der Dynamik bietet dem Kunden die erste Möglichkeit zum ersten Perspektivwechseln (Intervention). Die Beziehungsebene wird sehr unterschiedlich behandelt. Zum Teil wird sie direkt thematisiert und als zentraler Erfolgsfaktor beschrieben. Andere Berater betrachten diese stärker in der Reflektion nach dem Gespräch. Zurück-> Übersicht


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Learning zur Produktivität des Konfliktes: Systemisch-Standard Vorgehen Das Vorgehen im Meisterstück war anfangs geleitet von einem wissenschaftlich geprägten Ansatz. Der Mannheimer Interview-Leitfaden sollte uns zu einem soliden Ergebnis führen. Dieser Ansatz hatte in drei Sätzen zusammenfasst den folgenden Inhalt.

Der Interviewer muss exakt dieselben Fragen in jedem Interview stellen

Er darf nur zum Verständnis oder Begriffsklärung nachfragen

Jeder darüber hinausgehender Eingriff ist eine Einflussnahme auf den Interviewenden und verfälscht das Ergebnis und deren Auswertbarkeit

Die Auswertung der Interviews wurde anhand von Leitfragen beschlossen. Diese wurden aufgelistet und einem Ranking unterworfen. Die Top 4 Fragen sollten in der Auswertung beantwortet werden. Die Interviewfragen und die Auswertungsfragen bildeten sozusagen ein Raster. In den Rasterzellen sollten die Aussagen zu den Fragen zum Vorgehen in der Auftragsklärung entstehen.

In meinem ersten Interview, in dem ich als Interviewer tätig war, kam ich mir irgendwie seltsam vor. Da erzählte jemand spannende Dinge und ich durfte nicht darauf eingehen. Ich konnte den anderen nur reden lassen und war zur Passivität verpflichtet. Es überraschte mich nicht besonders, dass wenig Gesprächsfluss und wenig gemeinsame Gesprächsebene aufkamen. Ich glaubte einen guten Ausweg aus dem Dilemma des erzwungenen Schweigens gefunden zu finden, indem ich Fragmente des Gesagten wiederholte, um wenigstens eine Art Gespräch entstehen zu lassen. Ich war dennoch froh nach der letzten Frage, endlich die Fragen stellen zu können, die mich besonders interessierten. Das eigentliche Interview begann gefühlt nach dem Interview. Zu meinem, wie ich fand sehr eleganten Ausweg, fing ich mir nach dem Interviewende den kritischen Kommentar von dem zweiten Interviewer ein: „Na ja das war nicht so ganz das Mannheimer Vorgehen“. Noch deutlicher wurde der Konflikt in dem Interview das Andreas mit Fritz Simon durchführte. Er stellte zu Beginn artig die Fragen und schwieg danach. Die Antworten auf unsere Standardfragen waren zum Teil nur Worte: „Ja“, „Nein“, „da fällt mir nichts zu ein“. Andreas entschloss sich während des Interviews das Mannheimer Vorgehen komplett über


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den Haufen zu werfen und begann seinerseits Hypothesen zur systemischen Arbeit, zur Personalentwicklung oder zu verschieden Theorien aufzustellen und siehe da, ein sehr spannendes Gespräch entstand. Es mäanderte um die einleitend gestellten Fragen umher. Andreas war sich sicher, dass ich ihm am Interviewende „den Kopf abreißen würde“, weil der alles falsch gemacht hatte was wir besprochen hatten. Seine These zur vorauseilenden Verteidigung nach Interviewende war: „Wenn ich nur die Fragen gestellt hätte, hätte der uns nach Hause geschickt wie Schuljungen“. Ich war zu seiner Verwunderung der Meinung, dass er alles richtig gemacht hatte. Aus der anschließenden Diskussion um den Konflikt zwischen standardisierten und systemischen Vorgehen, entstand die Fragestellung, wie es angemessen wäre die Interviews auszuwerten. Die Gedanken lassen sich mit der folgenden Skizze verbildlichen.

Die Fragen bilden einen gemeinsamen Ausgangspunkt für die Interviews. Im Gesprächsverlauf wird dann auf das, was als Antwort kommt eingegangen. Dieser Teil hatte sich durch unser „nicht perfektes“ Vorgehen de facto herausgebildet. Jeder hatte auf seine Weise mehr oder weniger stark in den Gesprächsfluss eingegriffen und damit Einfluss genommen und bestimmte Punkte durch Nachfragen oder andere Bemerkungen verstärkt. Durch diese subjektivere Art der Gesprächsführung ist es möglich, auf ganz spezifische überraschende und unerwartete Inhalte einzugehen. In der Auswertung wird anschließend mehr subjektiv hypothesengeleitet an die „bewegenden“ Themen herangegangen. Es wird ein gemeinsamer Rahmen zu den Auswertungen entworfen. Die „Fundstücke“ haben damit durch die Unterschiedlichkeit der Auswerter eine Streubreite. Dieses Kapitel der Auswertung ist das Produkt des konstruktiven Umgangs der Gruppe mit diesem Konflikt. Zurück-> Übersicht


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Einzelbetrachtungen Andreas

Hypothese zur Auftragsklärung im Management: Eher ein Prozess als eine Entscheidung Auftragsklärung wird als bedeutender Schritt im Beratungsprozess wahrgenommen. Auftragsklärung ist eher Prozess als isolierter Schritt. Hier wird den Charakteristika des systemischen Paradigmas Rechnung getragen: Systeme sind dynamisch, Interventionen erzeugen Reaktionen und Wechselwirkungen, Individuen sind relevante Subsysteme! So auch die Auftraggeber, die dynamischen Prozessen, Eigenlogiken, Beharrungstendenzen etc. unterliegen. Man ist daher gut beraten, die Auftragsklärung einer fortlaufenden Schleife zu unterziehen, wahrscheinlich ist dieses Vorgehen eines der entscheidenden Erfolgskriterien im Beratungsprozess. Eine Erkenntnis, die sowohl im Beratungs- als auch im Managementalltag bedeutend ist. Hier habe ich selbst als Manager schon unglückliche Erfahrungen gemacht, sowohl in der Klärung von Aufträgen mit meinem Chef, als auch mit meinen Mitarbeitern. Neue Erkenntnisse, Wechselwirkungen aufgrund von Interventionen, Kommunikationsstörungen etc. verändern das Bewusstsein für das Ursprungsproblem. Für mich eine wesentliche Erkenntnis bei der Arbeit am Meisterstück. Die Klärung des Anliegens ist nur eine Facette der Auftragsklärung. Der Aufbau der Beziehung zwischen Kundensystem und Beratersystem und das Prüfen der Chemie ist eine Zweite, die wesentlich erscheint. Gelingt es nicht, eine emotionale Basis zu schaffen, ist die Zusammenarbeit nicht sinnvoll oder unmöglich. Dieses ist im Managementalltag anders, hier wird auch bei fehlender Chemie professionelle Zusammenarbeit erwartet. Zurück-> Übersicht

Hypothese zur Beratung: Der Köder muss dem Fisch schmecken Beratung ist „People Business“. Auftragsklärung ist gelebte Individualität! Es gibt keine vorgefertigten Raster und Schemata bei der Auftragsklärung. Der Köder muss dem Fisch schmecken. Philosophien, Beratungsansätze sind allenfalls latent vorhanden, werden aber dem Kunden nicht offensiv präsentiert. Der Kunde hört nichts von Systemik etc.. Der eine schwört auf ein Beraterteam, andere arbeiten solo. Bei einem Beraterteam muss 1+1> 2 sein, sonst ist es nicht sinnvoll. Beziehungen und Empfehlungen spielen bei der Aquise eine große Rolle. Fast alle interviewten Berater bekommen ihre Aufträge, oder zumindest die Mehrzahl davon, über Mundpropaganda. Im Kreis der systemischen Berater kennt man sich, man bildet Urteile über die Wettbewerber. Das ist natürlich, doch ausgesprochene Botschaften in unseren Interviews waren für mich überraschend


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Es ist wesentlich die Entscheider in den Prozess zu integrieren, egal wer den Auftrag zunächst vergibt. Auftragsklärung ist bereits eine Intervention in das Kundensystem. Systemische Berater scheinen sich besonders intensiv auf das Kundensystem einzulassen. Man will mit dem Kunden gemeinsam maßgeschneiderte Lösungen erarbeiten. Das ist anders, als ich das bei Beratern von BCG, McKinsey etc. erlebe, die „bewährte“ Konzepte überstülpen und eher ausführend, statt beratend arbeiten. Zurück-> Übersicht

Hypothese: Die beste Entwicklungsgruppe der Welt

Die Entwicklungsgruppe war für mich das Highlight der SBi. Sehr unterschiedliche Menschen haben es geschafft sehr erfolgreich zusammenzuarbeiten. Die Beziehungsebene hat in unserer Gruppe eine große Rolle gespielt und wir haben viel in diese Ebene investiert. Sieben Treffen an unterschiedlichen Orten, für die Wochenenden geopfert wurden. Spaß war für uns genauso wichtig wie die Arbeit. Wir haben mehrfach systemische Schleifen durchlaufen. Wir haben das Thema unseres Meisterstücks geändert, die Art der Auswertung immer wieder neu diskutiert und über unsere Zusammenarbeit reflektiert. Spitze!

Führung und Initiative haben in unserer Gruppe je nach Aufgabe gewechselt. Neigungen,

Anspruchshaltungen, Fähigkeiten haben so Raum bekommen. Ein schönes Beispiel für die

Selbststeuerung eines Systems. Zurück-> Übersicht


Juni 2014 81/91

Einzelbetrachtungen Jürgen

Learning: Problemlösung kurzfristig vs. nachhaltig Durch die Interviews wurde bei mir der Eindruck vermittelt, dass sehr viel Wert auf nachhaltige Lösungen gelegt wird. Systemisch geprägte Berater kommen nicht mit fertigen Lösungen und versprechen typischerweise auch nicht, wie sie bis wann einen Auftrag abgearbeitet haben werden. Meine bisherige Wahrnehmung ist oft durch schnelle, kurzfristig wirksame Lösungsansätze geprägt. Häufig werden Nacharbeiten als „neu entstandene Rahmenbedingen“ deklariert. Damit wird auch der zuerst verfolgte Lösungsansatz und das damit einhergehende Beratersystem nicht in Frage gestellt (man hat ja beides sorgfältig ausgewählt). Hier sehe ich ein Spannungsfeld, in dem sich der Manager häufig bewegt. Zurück-> Übersicht

Learning: Kriterien für die Auswahl des anzuwendenden Beratersystems Wenn man sich in kasuistischer Weise dem Thema nähert, wird man Kriterien wie

„technisches“ Problem

Softwareanforderungen

Organisationsveränderung, -entwicklung oder ähnlich geartete Aufgabenstellungen aufzählen. Hypothese: Sachorientierte Problemlösungen können verstärkt mit dem klassischen Ansatz (Fachberatung) angegangen werden. Verlangt das Kundensystem Veränderungen, die für betroffene Menschen Veränderungen Ihrer Zusammenarbeit bedeuten, scheint das systemische Beratersystem geeigneter und erfolgversprechender zu sein. Zurück-> Übersicht

Reflektion: Wie konkret ist Auftragsklärung? Als Manager ist man es gewohnt, mit Fachberatern ein (scheinbar!) bekanntes Problem mit einer bewährten Lösung lösen zu lassen. Gleichzeitig trifft man bei dem Versuch der Anwendung der standardisierten Lösung oft auf Stimmen, die aussagen, dass es „bei uns ganz anders sei“. Spätestens zu diesem Zeitpunkt muss sich ein Auftraggeber folgende Fragen stellen: a) Ist es tatsächlich ein Standardproblem? b) Sind wir tatsächlich anders als andere (und wenn ja, wieso bzw. begründet)? c) Passt das Beratungssystem (klassisch vs. systemisch)? Einmal erkannt, muss dieser Konflikt sehr frühzeitig gelöst werden. Ansonsten läuft man in Gefahr, Ressourcen unnötig zu binden und dennoch keine tragfähige Lösung zu erhalten. Hierzu bietet sich eine erneute Schleife in der Auftragsklärung an. Ansonsten treten bei dem Versuch, die Standardlösung dennoch anzuwenden, häufig folgende Phänomene auf:

Lösungsansatz wird angepasst (Sonderlösung), Laufzeit und Kosten laufen weg


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kurzfristige Anpassung des Auftrags; häufig Reduzierung des Umfangs

Vertagung der Lösung

... (Die Liste lässt sich sicherlich noch beliebig erweitern) Hypothese: Manager wollen die Projektkosten unter allen Umständen wie budgetiert halten. Die Anwendung standardisierter Lösungen scheint dafür besonders geeignet zu sein. Zurück-> Übersicht

Learning: Haltung des Managers in der Auftragsklärungsphase In Diskussionen mit Managern treten häufig Aussagen auf, dass Berater durch geschickte AK-Gespräche lediglich den Auftragsumfang deutlich erweitern wollen. Hypothese 1: Aufraggebern ist nicht klar, dass sie aufgrund unzureichender Problemanalysen selbst für unklare Aufträge sorgen (siehe 3. Klarheit der Auftragsklärung) Hypothese 2: Manager versuchen Budgets einzuhalten, anstatt nachhaltige Lösungen zu suchen und umzusetzen. Kurzfristige Erfolge sind ggf. in der konkreten Situation wichtiger als Nachhaltigkeit. Auswirkungen auf die Managertätigkeit: Entwickle eine Achtsamkeit für das Beratersystem

Bleibe offen und neugierig für andere Lösungsansätze

Bereite Dich auf die Auftragsklärung so vor, als ob Du selbst die Beratung leisten würdest

Vorrang in der Auftragsklärung hat der Inhalt, erst danach sind die Zeit- und Ressourcenpläne zu betrachten. Reduzieren oder auf Zeitachse strecken kann man dann immer noch



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Einzelbetrachtungen Gerlinde

Hypothese: Das, was der Kunde will, ist nicht immer das, was er braucht Mir wurde im Rahmen unseres Meisterstücks deutlich bewusst, dass es einen Unterschied gibt oder zumindest geben kann zwischen dem, was der Kunde will (auch hinsichtlich dessen, was er vom/von der Berater will und erwartet) und dem, was er braucht. Wenn das Zielbild noch nicht klar ist, ist ein erster Schritt im Rahmen der Beratung genau dieses zu entwickeln. Unklarheit darüber ist also kein No-Go, es ist aber wichtig Klarheit darüber zu schaffen. Zurück-> Übersicht

Hypothese: Systemisch ist situationsbedingt Transparenz: zwei Fragen haben die Interviewten aus meiner Sicht irritiert: 1. Woran erkennt ein Kunde bei der Auftragsklärung die systemische Herangehensweise an

seine Aufgabenstellung? "Das Identifizieren als systemisch setzt das Verständnis der Definition beim Kunden voraus, damit er den Unterschied bilden kann." Insofern war es für mich interessant zu sehen, dass die Antworten von „gar nicht und es ist dem Kunden auch egal, wichtig ist nur, dass es passt" bis hin zu genauen Beschreibungen reichten. Meine Hypothese dazu ist, dass nicht einheitlich sondern ebenfalls situationsbedingt vorgegangen wird (siehe auch „der Köder muss dem Fisch schmecken“).

2. Was macht aus Ihrer Sicht den systemischen Ansatz wirkungsvoller als andere Ansätze?

Die Suggestivfrage wurde Großteils als solche erkannt und – für mich ein deutlicher Ausdruck der wertschätzenden Grundhaltung – es kam oft die Aussage, dass er nicht per se wirkungsvoller ist sondern es Kontexte gibt, wo er es sein kann, beispielsweise bei hochkomplexen Fragestellungen und durch die vielfältigen Blickwinkel auf das, was der Kunde will.


Learning: Beziehung passiert nicht einfach Es geht bei der Auftragsklärung um inhaltliche Klärung, aber gleichrangig auch darum eine Beziehung herzustellen, Vertrauen aufzubauen und neben dem Was auch das Wie auszutesten. Mein Learning aus den Interviews war, dass Beziehung nicht einfach passiert sondern im systemischen Ansatz aufgrund der hohen Bedeutung ganz bewusst gestaltet wird. Ganz im Hier und Jetzt sein, Präsenz & Wertschätzung des Gegenübers: Aufmerksamkeit wurde uns oft als Schlüssel zum Erfolg einer Beratung genannt und für mich war es ein sehr schönes Bild jeden Kontakt mit Kunden als Geschenk zu sehen und das Vertrauen darauf zu haben, dass Kunden die Lösungskompetenz in sich tragen. Wir wurden von unseren Gesprächspartnern freundlich empfangen, sie waren interessiert an unserem Meisterstück und haben offen unsere Fragen beantwortet. Es gab aus meiner Sicht keine einzige Situation, wo sich ein Interviewpartner geweigert hätte eine Antwort zu geben. Zurück-> Übersicht


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Learning: Zielloyalität bei Freiheit des Weges Wenn ein Kunde ein Problem hat, versucht er es zu lösen. Wenn das nicht klappt, dann wird ein externer Berater geholt, der es lösen soll oder zumindest helfen soll, es zu lösen. Warum sollte mehr desselben zu einem anderen Ergebnis führen? Schon Albert Einstein hat gesagt: „Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.“ Insofern fand ich die Diskussion hochspannend, dass es sinnvoll ist im Rahmen der Auftragsklärung klarzustellen, was das Ziel ist, der Berater den Weg dorthin aber frei wählen kann. Zurück-> Übersicht

Hypothese: Frauen können mit einem Bauchgefühl leben Intuition wurde von den Befragten als sehr wesentlich eingeschätzt, allerdings wurde diese ganz unterschiedlich definiert. Der Versuch der männlichen Interviewpartner Intuition rational zu erklären, hat mich verwundert. Meine Hypothese dazu ist, dass es für Frauen einfacher ist mit einem Bauchgefühl zu leben ohne es „verkopfen“ zu müssen. Zurück-> Übersicht

Learning: Es ist wichtig sich eine Gegenposition anzuhören Wir haben insgesamt 10 Interviews durchgeführt, 9 davon mit systemischen Beratern und eines mit einem klassischen Berater. Gerade diese Gegenposition war für mich sehr bereichernd und Augen öffnend. Zurück-> Übersicht

Learning: Es ist erst vorbei, wenn es vorbei ist Auftragsklärung ist ein Prozess, der in Schleifen läuft und erst aufhört, wenn das Projekt zu Ende ist. Das steht klar im Widerspruch zum historischen Verständnisses der Auftragsklärung, der Trend dorthin erklärt sich durch chaotische, komplexe Zusammenhänge und die wachsende Dynamik und Turbulenzen der heutigen Zeit. Eine erfahrene Beraterin hat aus dem Nähkästchen geplaudert und erzählt, dass sie ganz genau auf den Schluss und die Verabschiedung eines Gesprächs achtet um heraus zu finden, ob Vertrauen aufgebaut wurde. Aus dem Grund habe ich mir bei allen Interviews die Schlusssequenzen ein weiteres Mal angehört und für mich klangen alle "rund". Meine Hypothese dazu ist, dass wir durch die vielen Schleifen, die wir über unser Meisterstück gezogen haben, schlussendlich einen sehr guten Fragenkatalog entwickelt haben und jeder einzelne Fragesteller es geschafft hat, aufmerksam auf das Gegenüber einzugehen und nicht nur inhaltliche Antworten zu bekommen sondern wertschätzend eine Beziehung aufzubauen. Für mich war es schön zu sehen oder vielmehr zu hören, dass das bei der SBi Gelernte umgesetzt wurde. Zurück-> Übersicht


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Einzelbetrachtungen Christian

Learning: Abgrenzung „klassische Beratung“ und „systemische Beratung“ (Christian) Die Abgrenzung zwischen klassischer und systemischer Beratung ist schwierig. Die zwei Merkmale der systemischen Beratung gegenüber der klassischen Beratung:

Die Systemische Schleife

Denkansatz des Konstruktivismus (Wirklichkeitskonstruktionen und daraus abgeleitete Hypothesenbildung)

Meist sind beide Ansätze zu berücksichtigen. Die Frage ist nur, wo ich den Schwerpunkt lege: Inhaltliche Lösung ist klar absehbar Inhaltliche Lösung ist unklar / offen Prio.1: Fachberatung Prio. 1: Systemsicher Beratungsansatz Prio. 2: Systemischer Beratungsansatz Prio. 2: Fachberatung


Hypothesen zu den Stärken und Schwächen der jeweiligen Vorgehensweisen bzw. Ansätzen


Learning: Arbeit in der Lerngruppe 6 auf 5: „konstruktive Spannung“ Jeder hat sein eigenes Bild vom Projekt 6 auf 5 als Lernsystem; auch hier gelten alle Grundsätze des „Systemischen Denkens und Handelns“! Jeder hatte so seine eigene Vorstellung von Inhalt und Ablauf der Treffen, was durchaus zu „konstruktiven Spannungen“ geführt hat. Wie im echten Berater- und Managerleben. Der Mix aus Spaß und Arbeit war ideal. Nur so konnte sich das System weiter entwickeln und reifen ;-)) Letztendlich können wir mit dem Ergebnis und dem Prozess sehr zufrieden sein ;-)!

+ geht schnell, sofern Know-How vorhanden ist + leicht erklärbar

- starr - inhaltliche Lösung oft ok, Akzeptanz oft nicht vorhanden

Vorteile

Nachteile

Kla

ss

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er

An

satz

Syste

mis

ch

er

An

satz

+ das eigentliche Handlungsfeld wird eher gefunden + Der Mensch wird eher erreicht (Nachhaltigkeit, Motivation)

- Gefahr, kleinere Themen inhaltlich aufzubohren (aus einer Mücke einen Elefanten machen) - dem Kunden schwer vermittelbar


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Durchführung der Interviews: Alle geplanten Interviews haben wie geplant stattgefunden. Es gab keine einzige Absage! Alle Interviewpartner haben die Interviews ernst genommen so dass wir davon ausgehen können, dass sowohl die Inhalte des Fragebogens als auch die Durchführung der Interviews aus Sicht der Interviewpartner „OK“ waren. Zurück-> Übersicht


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Einzelbetrachtungen Elisabeth

Learning: Auftragsklärung ist Beziehungsklärung

Die essentielle Bedeutung der Auftragsklärung liegt für systemische Berater in der „Beziehungsklärung“: dem sozialen Ankoppeln - persönlich und an das System. Ziel ist primär das Erreichen von Anschlussfähigkeit. Auftragsklärung ist also ein „Vehikel um eine Kooperationsbeziehung aufzubauen und zu testen“. Berater unterscheiden darum auch sehr genau zwischen Sondierungsgespräch - Erstgespräch - Kennenlerntermin und der Auftragsklärung - trotz der Beschreibung: „Beziehung beginnt mit dem ersten Telefonat“. Zurück-> Übersicht

Reflektion: Wirklichkeitskonstruktion bestimmt Beraterauswahl Bei der Klärung der inhaltlichen Dimension steht vor allem die Frage ‚was ist manifest, was ist latent?’ im Zentrum. Denn viele Kunden haben sehr schematische und eine für die Aufgabenstellung, die sie lösen wollen, ungeeignete Produktvorstellung und Nachfrage. Wenn man innerhalb dieser das Problem lösen soll, kann man nur scheitern. Kunden suchen Berater, die zu ihrer Problemdefinition und damit zu ihrer Wirklichkeitskonstruktion passen. Systemische Beratung braucht jedoch das Vertrauen und die Freiheit, andere Wirklichkeitskonstruktionen aufzuzeigen. Darum und genau deswegen ist die Beziehungsklärung zu Beginn einer Zusammenarbeit so wichtig. Zurück-> Übersicht

Learning: Ein Kennzeichen systemischer Beratung ist die Zielbilddefinition Ein Kennzeichen systemischer Beratung ist die Erarbeitung eines klaren Zielbildes, denn „Kunden denken oft in Lösungen, aber selten in Zielen.“ Das Ziel der Auftragsklärung liegt darin heraus zu finden, woran der Kunde oder das Kundensystem merken würde, das die Beratung erfolgreich war oder sinnvoll war. Systemische Berater achten und legen darum besonderen Wert auf Zielloyalität und nutzen dem Auftraggeber/Manager aber nur, wenn dieser seine eigenen Vorstellungen von der Beratungsleistung loslassen kann. Zurück-> Übersicht

Reflektion: Auftragsklärung ist Weg & Ziel Auftragsklärung ist integraler Bestandteil des gesamten Beratungsprozesses: „Auftragsklärung ist Intervention & Teil vom Ganzen“, „Auftragsklärung ist kontinuierlicher Bestandteil der Arbeit“, „Auftragsklärung ist Weg & Ziel.“ Zwar ist bei jeder Beratung die Leistung immer wieder an sich ändernde Bedingungen anzupassen. Die Haltung, dass Auftragsklärung ganz explizit immer wieder als Schleife bewusst und aktiv gestaltet wird, ist meines Erachtens ein spezifisches Merkmal systemischer Beratung. Zurück-> Übersicht

Reflektion: Intuition und Latenzen Die durchwegs von allen Gesprächspartnern konzedierte große Bedeutung der Intuition im Rahmen der Auftragsklärung hat mich überrascht; die Definition „Intuition ist erfahrungs- und modellgeleitet“, sie dient der Achtsamkeit und „hilft vor allem zum


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Erkennen von Latenzen“ zeigt aber, warum sie aus der systemischen Arbeit so eine wichtige Rolle spielt. Zurück-> Übersicht


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Steckbrief SBi Meisterstück

1. Titel Die Auftragsklärung – Vorgehensweisen aus der systemischen Praxis

2. Themenbeschreibung

Ergänzend zu den im Seminar „Systemisch Bewegen intensiv“ vermittelten theoretischen Grundlagen zur „Auftragsklärung“ werden Berater aus dem systemischen Umfeld über die konkrete praktische Anwendung des systemischen Ansatzes bei der Auftragsklärung interviewt. Am Ende des Meisterstücks liegt ein Abgleich zwischen Theorie und gelebter Praxis systemischer Berater vor.

3. Motivation / Anliegen

a. Warum haben wir dieses Thema als Entwicklungsgruppe gewählt? • größere Anzahl praktischer Ansätze und Beispiele kennenlernen • Gelerntes vertiefen und anhand anderer Erfahrungen spiegeln • weitere Zugänge zum Thema systemische Arbeit/Beratung erhalten • Know-How ausbauen • Flexibilität für die eigene Praxis und die der Gruppe erweitern

b. Was könnte der Nutzen für die anderen SBi-Teilnehmer sein?

Nutzen aus der Perspektive der Berater: • Bestandsanalyse (systemisch) • Kennen mehrerer Vorgehensweisen/Ansätze • was hat in der Praxis funktioniert? • unter Umständen: eigenen Ansatz entwickeln Nutzen aus Sicht der Manager: • … lernt, Auftrag besser zu formulieren • … kann Berater besser auswählen („weiß, was ich von ihm will“) • … kann besser erkennen, ob Berater den Beratungsauftrag leisten kann

c. Was ist der Zusammenhang mit systemischer Beratung?

• genauere Beleuchtung eines Elements der systemischen Beratung • Arten der Anwendung in der Praxis • Klärung: Musterentwicklung und/oder Modifikation • Theorie <> Praxis-Abgleich

4. Architektur der Meisterstück-Erstellung

• Entwicklung Interviewleitfaden • Praktiker-Interviews, geführt durch Zweierteams • Staff-Analyse zu jedem Termin durch Interview-Team • Diskussion & Analyse aller geführten Interviews in der Gesamtgruppe • Hypothesenbildung • Dokumentation


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5. Relevante Fragenstellungen <> Auftragsklärung • theoretischer Hintergrund • Haltung • Methodik (Allein- oder Teamberatung) • Struktur • Intuition <> Raster • Ziele / nicht-Ziele • Grenzen: Auftrag annehmen/nicht annehmen • Vorbereitung / Nachbereitung • das „Produkt“: was wird „geliefert“? • Erfolgsfaktoren • Know How-Schutz & Pricing


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Entwicklungsgruppe 6 auf 5

Januar 2013 Mai 2014

Jan Ahrend | Berlin & Hamburg MBA (International Business), Jahrgang 1968 Diplom Photoingenieur, ECA Certified Business Coach, IPMA Level B certified project manager, Geschäftsführer CyneLEAN GmbH, Grindelallee 29, 20146 Hamburg, [email protected]

Elisabeth Esberger | Wien Mag., Jahrgang 1964 Studium der Kommunikationswissenschaften, Politikwissenschaft und Pädagogik, Lektorin für PR, Werbeakademie, Kuratorium für Journalistenausbildung, WIFI Wien. Selbstständige Kommunikationsberaterin für den Non-Profit Sektor: esberger | strategie & kommunikation, Siebensterngasse 21, 3. Stock, Top 4, 1070 Wien, [email protected]

Andreas Hagedorn | Ludwigsburg Dipl.-Volksw., Dipl.-Ing.(FH), Jahrgang 1968 1215 Filbert Street, 94109 San Francisco, California, [email protected]

Jürgen Herz | Freiburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH), Jahrgang 1963 Leiter Einkauf Sick AG, Erwin-Sick-Straße 1, 79183 Waldkirch, [email protected]

Christian Holst | München Dipl.-Wirt.-Ing.(FH), Jahrgang 1963 Studium des Wirtschaftsingenieurwesens Geschäftsführender Gesellschafter, CommCom Unternehmensberater, Holst-Sander-Partnerschaft Kleinstraße 45, 81370 München, [email protected] https://www.xing.com/profile/Christian_Holst https://www.linkedin.com/pub/christian-holst/29/924/497

Gerlinde Wallner | Wien Dr. iur., Jahrgang 1976 Studium der Rechtswissenschaften Knowledge Management & Product Readiness Manager SAP Österreich GmbH, Lassallestraße 7b, 1020 Wien, [email protected] https://www.xing.com/profile/Gerlinde_Wallner http://www.linkedin.com/pub/gerlinde-wallner/39/b7b/9b0

mailto:[email protected]





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Meisterstück der Entwicklungsgruppe 6 auf 5 - … · Studium Erwachsenenbildung, Universität der...

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