MENSCH UND ARBEIT IM TECHNISCH …

M E N S C H UND A R B E I T IM T E C H N I S C H - O R G A N I S A T O R I S C H E N W A N D E L Herausgegeben von Prof. Dr. Rainer Marr und Prof. Dr. Ralf Reichwald

Band 1

Neue Systeme der Bürotechnik Beiträge zur Büroarbeitsgestaltung aus Anwendersicht

H e r a u s g e g e b e n von

Prof. Dr. Ralf Reichwald

Institut für Produktion, Arbeit und Marketing der Hochschule der Bundeswehr München

mit Bei t rägen von

C. Benz H. Brendes U. Briefs G. Eibl J . Kanzow G. Laß E. Meissner H. Morgenbrod H. Munter W. Odemer A. Picot

R. Reichwald R. Rüggeberg W. Schaefer A. Schirmacher H.G. Schönecker H. Schwärtzel St. Sorg F. Weltz H. Wiedemann K. Wimmer

E R I C H S C H M I D T V E R L A G

CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek

Neue Systeme der Bürotechnik: Beitr. zur Büroarbeitsgestaltung aus Anwendersicht / hrsg. von Ralf Reichwald. Mit Beitr. von C. Benz . . . - Berlin: E. Schmidt, 1982.

(Mensch und Arbeit im technisch-organisatorischen Wandel; Bd. 1) ISBN 3-503-02107-8

NE: Reichwald, Ralf [Hrsg.]; Benz. Claus [Mitverf.]; GT

ISBN 3 503 02107 8

Alle Rechte vorbehalten © Erich Schmidt Verlag, Berlin 1982

Druck: Regensberg, Münster

I N H A L T S Ü B E R S I C H T

Vorbemerkung 7

1. Neue Bürotechnologien und Akzeptanzforschung

1.1 Neue Systeme der Bürotechnik und Büroarbeitsgestaltung — Problemzusammenhänge 11 von Ralf Reichwald

1.2 Akzeptanzforschung als Regulativ bei Entwicklung, Verbreitung und Anwendung technischer Innovationen 49 von Horst G. Schönecker

2. Bürotechnik und Mensch: Technikgestaltung, Technikeinsatz und Folgewirkungen

2.1 Ergonomische Gestaltung der Mensch-Maschine-Schnittstellen bei Systemen der Bürokommunikation 71 von Claus Benz

2.2 Technologische Entwicklung und Gestaltung der Textverarbeitung in der Verwaltung von morgen 93 /on Friedrich Weltz

2.3 Zukünftige Anforderungen an die Systemgestaltung aus der Sicht der Gewerkschaften 109 von Ulrich Briefs

2.4 Bürotechnik und Büroarbeit — Konsequenzen für die gewerkschaftliche Tarifpolit ik 121 von Wilfried Schaefer

2.5 Organisationspsychologische Fragen der Akzeptanz bei der Implementierung neuer Bürotechnik am Beispiel eines EDV-Kommunikat ions-und Entscheidungssystems 133 von Herbert Wiedemann

3. Bürotechnik und Organisation: Neue Kommunikationsformen, neue Kommunikationsdienste — Technikbedarf aus Anwendersicht

3.1 Telefax, Teletex, Bildschirmtext - Neue Dienste der Deutschen Bundespost und die Entwicklung der Bürokommunikation in den 80er Jahren . . 143 von Jürgen Kanzow

5

I nha l t sübers ich t

3.2 Teletex — ein neuer internationaler Textkommunikationsdienst der Fernmeldeverwaltungen 157 von Rolf Rüggeberg

3.3 Entwicklung und Gestaltung benutzerfreundlicher Endgeräte für den Teletex-Dienst 185 von Horst Brendes

3.4 Organisatorische Bedürfnisse und Voraussetzungen der Nutzung neuer Systeme der Bürokommunikation in der öffentlichen Verwaltung . . . . 197 von Arnold Schirmacher

3.5 Organisatorische Bedürfnisse und Voraussetzungen der Nutzung neuer Systeme der Bürokommunikation im Versicherungsbereich 211 von Ernst Meissner

3.6 Organisatorische Bedürfnisse und Voraussetzungen der Nutzung neuer Systeme der Bürokommunikation im mittelständischen Bürobereich . . . 227 von Gerhard Laß

3.7 Bedarfsgerechte Entwicklung neuer Kommunikationstechnologien aus der Sicht der industriellen Büroorganisation 235 von Horst G. Morgenbrod und Heinz G. Schwärtzel

3.8 Architekturkonzept eines computergestützten Bürosystems 255 von Georg Eibl und Klaus Wimmer

3.9 Computergestützte Bürosysteme im Sekretariat — Ersatzmöglichkeiten und Auswirkungen 275 von Werner Odemer

3.10 Computergestützte Bürokommunikation — Chancen für eine neue Management-Technologie? 303 von Stefan Sorg

4. Bürotechnik und Wirtschaftlichkeit — Überlegungen zur Organisationssteuerung

4.1 Überlegungen zur Wirtschaftlichkeit und zur Rationalisierung der Textverarbeitung — Ökonomische Bedingungen für die Nutzung neuer Systeme der Bürokommunikation 347 von Heinz Munter

4.2 Zur Steuerung der Verwaltung in Unternehmen — Notwendigkeit, Probleme, Ansätze — 365 von Arnold Picot

Über die Autoren der Beiträge 397

6

Arnold Picot, Hannover

ZUR STEUERUNG DER VERWALTUNG IN UNTERNEHMUNGEN — Notwendigkeit, Probleme, Ansätze—*

Gliederung

A . Z u m V e r w a l t u n g s b e g r i f f

B . Sekundärs ta t i s t i sche H i n w e i s e z u r w a c h s e n d e n B e d e u t u n g des V e r w a l t u n g s b e r e i c h s I. Das s te igende G e w i c h t v o n D iens t le i s tungs- u n d V e r w a l t u n g s b e r u f e n II. Das W a c h s t u m des t e r t i ä r e n S e k t o r s III. Das W a c h s t u m des V e r w a l t u n g s b e r e i c h s i nne rha lb der S e k t o r e n IV . W a n d e l der K o s t e n s t r u k t u r d u r c h A u s w e i t u n g des V e r w a l t u n g s b e r e i c h s

C . U r s a c h e n de r E x p a n s i o n des V e r w a l t u n g s b e r e i c h s

D. G r u n d p r o b l e m e der S t e u e r u n g des V e r w a l t u n g s b e r e i c h s I. E r fassung u n d Z u r e c h n u n g v o n V e r w a l t u n g s l e i s t u n g e n II. Z u r E i g n u n g k o s t e n r e c h n e r i s c h e r V e r f a h r e n III. G e f a h r e n e iner ve reng ten W i r t s c h a f t l i c h k e i t s b e t r a c h t u n g

E . Ansä t ze zu r m e t h o d i s c h e n U n t e r s t ü t z u n g der S t e u e r u n g des V e r w a l t u n g s b e r e i c h s I. V e r r e c h n u n g s p r e i s e II. N u t z w e r t a n a l y s e III. Wer tana l yse I V . Z e r o - B a s e - B u d g e t i n g ( Z B B ) V . O v e r h e a d - V a l u e - A n a l y s i s V I . P r o j e k t p l a n u n g V I I . K o n t r o l l e v o n V e r w a l t u n g s f u n k t i o n e n

F . V o r s c h l a g fü r e in e rwe i te r tes , mehrs tu f i ges W i r t s c h a f t l i c h k e i t s k o n z e p t zu r B e u r t e i l u n g v o n V e r w a l t u n g s m a ß n a h m e n

G . Imp lemen t i e rungs - u n d A k z e p t a n z p r o b l e m e

A. ZUM VERWALTUNGSBEGRIFF

Zum Begriff , ,Verwaltung" ist sowohl umgangssprachlich als auch in der Literatur keine einheitliche Meinung auszumachen. Je nach sachlichem Zusammenhang und fachlichem Vorverständnis wird darunter verstanden: 1

— die Gesamtheit der Exekutivorgane des Staates (,,öffentliche Verwaltung")

— die zentrale Willensbildung und Führung großer Unternehmungen (,,administration")

— die durch die betriebswirtschaftlichen Grundfunktionen induzierten mittelbaren Aufgaben („kaufmännische Verwaltung")

* D e r Bei t rag setzt s ich i m w e s e n t l i c h e n aus übera rbe i te ten A b s c h n i t t e n me ines A u f s a t z e s „ R a t i o na l i s ie rung i m V e r w a l t u n g s b e r e i c h als b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e s P r o b l e m " ( Z f B 1 9 7 9 , S . 1 1 4 5 -1 1 6 5 ) sow ie des g e m e i n s a m mi t G . R ischmül le r v e r ö f f e n t l i c h t e n A u f s a t z e s „ P l a n u n g u n d K o n t r o l l e de r V e r w a l t u n g s k o s t e n in U n t e r n e h m u n g e n " ( Z f B 1 9 8 1 , S. 331 - 3 4 6 ) z u s a m m e n .

3 6 5

> 3 o_ a

Grundaufgabe: Sicherung des marktbezogenen Leistungsprozesses

Gegenstand der

Verwaltungstät igkeit : vor allem Daten und Informationen (Informationssphare)

Abgrenzung des

Verwaltungsbereichs: Verwaltungsbereich umfaßt nicht nur allgemeine Verwaltung (z.B. Hausverwaltung) und kaufmännische Verwaltung (z.B. Rechnungswesen, Personalwesen, Organisation), sondern auch entsprechende Tätigkeiten in den Organisationseinheiten Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Vertrieb

Zurechenbarkeit der Kosten des Verwaltungsbereichs: keine unmittelbare Zurechnung auf die marktlichen Endleistungen möglich; häufig selbst Zurechnung auf die erbrachten Verwaltungs-

ieistungen schwierig

Kostenstruktur des Verwaltungsbereichs: äußerst personal-intensiv

Beschäftigte im

Verwaltungsbereich: Schreibtischarbeiter" sehr unterschiedlicher Qualifikationen

Tabelle 1: Kennzeichnung des Verwaltungsbereichs einer Unternehmung

S t e u e r u n g de r V e r w a l t u n g in U n t e r n e h m e n

— die technisch-organisatorische Betreuung großer Gebilde („Hausverwaltung")

— jede Ar t von Arbeit , die am Schreibtisch mit Papier und Bleistift vor sich geht.

Ohne mich in eine vertiefende begriffliche Analyse zu verstricken, möchte ich den Begriff im folgenden pragmatisch mit Hilfe von sechs Merkmalen inhaltlich präzisieren und hierbei insbesondere die Verwaltung eines privatwirtschaftlichen Unternehmens zugrunde legen.

Die aufgeführten Merkmale decken die wesentlichen Vorstellungsinhalte des Verwaltungsbegriffs ab und bieten eine Grundlage für die weitere Diskussion. Dreierlei ist in diesem Zusammenhang zu betonen:

1. Verwaltung beschränkt sich keineswegs auf den in der klassischen Kostenstellenrechnung als Verwaltung bezeichneten Bereich (z.B. Organisation, Personal, Rechnungswesen), sondern erstreckt sich in alle Funktionsbereiche der Unternehmung. Als informatorische Infrastruktur für die primären Leistungsprozesse tritt Verwaltung an vielen Stellen des Unternehmensgeschehens auf. Wesentliche Teile der Gemeinkosten sind somit zugleich Verwaltungskosten (auch z.B. die Kosten der zentralen Dienste wie Planung, Marketing, Grundlagenforschung usw.), nicht nur solche, die historisch zufällig so bezeichnet werden. Verwaltung ist nicht ein lästiger, notgedrungen zu duldender Appendix der Unternehmung, sondern eine lebenswichtige Funktion zur Steuerung und Führung einer Organisation!

2. Der grob skizzierte Verwaltungsbegriff gilt auch für Dienstleistungsbetriebe und, mit kleineren Modif ikat ionen, für den Bereich der öffentlichen Verwaltung. Da Probleme der Verwaltungsgestaltung in Unternehmen von der Betriebswirtschaftslehre — verglichen mit Gestaltungsproblemen des primären Leistungsprozesses (Beschaffung, Produkt ion, Absatz) — ein wenig stiefmütterlich behandelt werden, wird im folgenden vorwiegend am Beispiel der Verwaltung von Industriebetrieben argumentiert. Die Aussagen sind jedoch prinzipiell übertragbar.

3. Der beschriebene Begriffsinhalt deckt sich weitgehend mit der Vorstellung von „Büro" als Inbegriff derjenigen räumlichen Gebilde, in denen sich Verwaltungsarbeit vollzieht. In der Diskussion um technologische und organisatorische Veränderungen werden gegenwärtig die Begriffe ,,Büro" und „Verwal tung" durchweg synonym verwendet.

B. SEKUNDÄRSTATISTISCHE HINWEISE ZUR WACHSENDEN BEDEUTUNG DES VERWALTUNGSBEREICHS

Über die wachsende Bedeutung des Verwaltungsbereichs für Wirtschaft und Gesellschaft ist viel geschrieben worden. Das Phänomen ist mehr oder weniger fester Bestandteil des allgemeinen Bewußtseins geworden. Sucht man aber nach den quantitativen Grundlagen dieser Entwicklung, so fällt auf, wie wenig hierzu systematisch getan wurde. Primärerhebungen über die Veränderungen des Verwaltungsbereichs sind aus methodischen und forschungsökonomischen Gründen kaum durchführbar. Das zugängliche sekundärstatistische Material läßt sich zum großen Teil nur über Umwege für unsere Fragestellung zu Rate ziehen. Einige besonders prägnante Befunde aus meinen

3 6 7

A r n o l d P i c o t

Auswertungsbemühungen 2 sollen die empirischen Grundlagen der Entwicklung beleuchten.

I. Das steigende Gewicht von Dienstleistungs- und Verwaltungsberufen

Nach einer Studie von Machlup und Kronwinkler ist der Antei l der „wissensproduzierenden'' Berufstätigen — diese Gruppe entspricht tendenziell unserer Abgrenzung des Verwaltungsbereichs - an der Gesamtzahl der Erwerbstätigen in den U S A von 11 % im Jahre 1900 auf 40 % im Jahre 1970 gestiegen.3

in Tsd. 1950

in % 1961

in Tsd. in % in Tsd. 1970

i n % 1978

in Tsd. in % 1990 in %

Beispiele „klassischer" manueller Fertigungsberufe:

(Erwerbspersonen) (Erwerbspersonen) (Erwerbspersonen) (Erwerbspersonen) (Bedarf)

1) Metallerzeuger. Gießer. Schweißer, Metallverformer u.a. 695 3.0 1241 4.7 1243 4.7 1001 3.8 4.4

2) Schmiede, Schlosser, Mechaniker, Installateure, Werkzeugmacher u.a. 1455 6.2 1830 6.9 1981 7.5 2147 8.3 6.7

3) Maurer, Betonbauer 469 2,0 569 2.1 540 2.1 442 1.7 2.0

4) Bauhilfsarbeiter 452 1.9 371 1.4 248 0.9 128 0.5 0.8

5) Tischler, Modellbauer 520 2,2 404 1.5 346 1.3 304 1.2 1.0

Typische Berufsgruppen der technischen Verwaltung:

1) Ingenieure, Techniker, Physiker, Chemiker. Mathematiker 342 1.5 687 2.6 1009 3.8 1193 4.6 5.0

2) Techn. Sonderfachkrafte (insbes. Laboranten, techn. Zeichner) 89 0.4 159 0.6 222 0.8 193 0.7 1.0

Typische Berufsgruppen der kaufmännischen Verwaltung:

1) Rechnungskaufleute. DV-Fachleute 246 1.1 514 1.9 532 2.0 479 1.8 1

21 Bürokräfte. Verwaltungsangestellte. Schreibkräfte 1528 6.5 2227 8.4 3075 11.7 3546 13.6 r

Quellen des verwendeten Zahlenmaterials 1950 bis 1970 K A R R . W . L E U P O L O T . R . Strukturwandel des Arbeitsmarktes von 1950 bis 1970 nach Berufen und Sektoren. Band 5 der Beitrage ;ur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Nürnberg 1976

1978 Statistisches Jahrbuch 1980. S 99

1990 B L U M . A.. KUHLEWIND. G , Vorausschau auf den Arbeitsmarkt der Bundesrepublik Deutschland bis 1990, in. Mittel und längerfristige Arbeits marktprojektionen des IAB. Beitrag 16 der Beitrage zur Arbeitsmarkt und Berufsforschung der Bundesanstalt fur Arbeit. Nürnberg 1977

Tabelle 2: Beschäftigte im Zeitablauf in der Bundesrepublik Deutschland (alle Wirtschaftszweige)

Eine sehr starke Verlagerung von den klassischen, vorwiegend durch manuelle Tätigkeit geprägten Berufsgruppen zu Berufsgruppen der technischen und der kaufmännischen Verwaltung läßt sich auch für die Bundesrepublik Deutschland, allerdings erst vom Jahre 1950 an, aufzeigen (vgl. Tabelle 2).

Der Antei l allein der vier dort aufgeführten typischen Verwaltungsberufsgruppen stieg von insgesamt knapp 10 % der Erwerbspersonen im Jahre 1950 auf über 20 % im Jahre 1978. Prognosen sehen für das Jahr 1990 eine weitere Steigerung auf etwa 23 % voraus.

3 6 8

1895 Erwerbspersonen



1936 Vo lks

e inkommen

1950 Erwerbs- Vo lks personen E i n k o m m e n

1960 Erwerbs- Brut topersonen wertschöpf .

1970 Erwerbs- Brut topersonen wertschöpf .

1979 E r w e r b s - B r u t t o personen wertschöpf .

1. Land- u. Forstwir tschaft (pr imärer Sektor)

%

36.3

%

30,3

%

28.8

%

13,5

% %

2 2 6 12.4

% %

1 3 ' 6 5.8

% %

7 < 6 3.4

% %

6 ' ° 2.8

2. Warenproduz. Gewerbe (sekund Sektor) 38,9 42 .3 4 0 . 6 50.0 4 3 3 51.8 4 8 ' 5 53.4 4 9 3 52.6 4 4 9 54.9

3 Dienstleist (tertiärer Sekt.) 24,8 27.4 30.7 36,6 3 4 ' 1 35.8 3 8 ' ° 40.8 4 3 J 44 .0 4 9 < ° 42 .3

S u m m e absolut

Que l l en :

19,9 M i o \

32.3 Mio 32 .6 M i o 37,7 Mrd 23 .5 M io 7 1 7 M r d

K A R R / Stat. L E U P . , Jahrb . a.a.O. 1953 ,

S. 544 f

26 .5 M io 2 9 7 < 1 M r d

K A R R / Wir tsch. u. L E U P . . Stat ist ik, a.a.O. Heft 4 / 7 7 ,

S. 278

26 .3 M i o 6 6 0 2 M r d

K A R R / Wir tsch. u. L E U P . . Stat is t ik . a.a.O. Heft 4 /77

S. 278

25 .5 M i o -,226.4 Mrd

Stat. Jah rbuch 1980

S. 9 6 S. 510

S u m m e absolut

Que l l en : V

D E C K E R , F., E in fuhrung in die Dienst le is tungsökonomie, Paderborn 1975. S. 90

Stat. Jahrb . 1953 S. 544f

23 .5 M io 7 1 7 M r d

K A R R / Stat. L E U P . , Jahrb . a.a.O. 1953 ,

S. 544 f

26 .5 M io 2 9 7 < 1 M r d

K A R R / Wir tsch. u. L E U P . . Stat ist ik, a.a.O. Heft 4 / 7 7 ,

S. 278

26 .3 M i o 6 6 0 2 M r d

K A R R / Wir tsch. u. L E U P . . Stat is t ik . a.a.O. Heft 4 /77

S. 278

25 .5 M i o -,226.4 Mrd

Stat. Jah rbuch 1980

S. 9 6 S. 510

Tabelle 3 : Sektorale En tw ick lung : Aufte i lung der Beschäf t ig ten und des E i n k o m m e n s auf die Wirtschaftszweige (Dt. Reich bzw. Bundesrepubl ik Deutschland)


Dieser bedeutende Strukturwandel der Berufstätigkeit zugunsten der verwaltenden und dienstleistenden Berufe darf als noch nicht abgeschlossen angesehen werden. Die Ursachen dieser Entwicklung sind sowohl in der Veränderung der sektoralen Struktur unserer Volkswirtschaft als auch in der Veränderung der internen Struktur der einzelnen Sektoren und Unternehmungen zu suchen.

II. Das Wachstum des tertiären Sektors

Tabelle 3 zeigt die Aufteilung der Beschäftigten und des Einkommens auf die Wirtschaftszweige im Deutschen Reich bzw. in der Bundesrepublik Deutschland seit 1895. Dem stetigen Abstieg des primären Sektors (Land- und Forstwirtschaft) stehen ein stetiger, wenn auch nicht sehr steiler Anstieg des sekundären Sektors (warenproduzierendes Gewerbe) bis etwa in die Fünfziger Jahre — danach ändert sich das Gewicht des sekundären Sektors nur noch unwesentlich — sowie ein bis heute stetiger Aufstieg des tertiären Sektors gegenüber. Dieser hat bereits sowohl hinsichtlich der Zahl der Beschäftigten als auch hinsichtlich seines Beitrags zum Sozialprodukt das gleiche Gewicht erreicht wie der sekundäre Sektor.

Die vielfach vertretene These, daß sich die Volkswirtschaft der hochindustrialisierten Länder immer stärker in Richtung auf Dienstleistungs- und Verwaltungsproduktionen en tw icke l t 4 , läßt sich vor dem Hintergrund dieses Materials nur begrenzt stützen, weil der sekundäre Sektor als solcher bisher weitgehend stabil geblieben ist. Allerdings geben die Daten einen deutlichen Hinweis darauf, wie sehr die sektorale Verschiebung (Wirtschaftszweigeffekt) den enormen Wandel der Berufsgruppenstruktur in Richtung auf Verwaltungs- und Dienstleistungsberufe begünstigt hat.

Bundesrepubl ik Deutschland (in 1.000 Erwerbspersonen)

1950 1961 1970

Produkt ionsberufe (71,2%) (64,0 %) (59,4 %)

Verte i lende, verwaltende und 1156,5 2112 ,8 2855 ,9

planende Berufe (11,6%) (16.5%) (22,1 %)

Gesamtzahl der 9950,1 12795,2 12924,8

Beschäf t ig ten (100%) (100%) (100%)

Zusammengeste l l t auf der Grund lage der Vo l ks - und Berufszählung, zi t iert nach K A R R , W., L E O P O L D I " , R., S t ruk tu rwande l des Arbe i t smark tes von 1950 bis 1970 nach Berufen und Sek to ren , Band 5 der Beitruge zur Arbe i t smark t - und Beru fs fo rschung, Nürnberg 1976

Tabel le 4: E n t w i c k l u n g wichtiger Berufsbereiche im warenproduz ierenden Gewerbe

3 7 0

S t e u e r u n g der V e r w a l t u n g in U n t e r n e h m e n

III. Das Wachstum des Verwaltungsbereichs innerhalb der Sektoren

Daß der Wirtschaftszweigeffekt den strukturellen Wandel in Richtung auf Dienstleistungs- und Verwaltungstätigkeiten nur zu einem Teil erklären kann, zeigt ein Blick in die Tabelle 4, die auch innerhalb des sekundären Sektors eine starke Verschiebung zugunsten der Verwaltungsberufe nachweist.

Während der Anteil der typischen Produktionsberufsbereiche von 71 % im Jahre 1950 auf knapp 60 % im Jahre 1970 zurückging, stieg der Anteil der verteilenden, verwaltenden und planenden Berufe von knapp 12 % auf 22 %. Die Entwicklung muß sich demnach auch auf einen intrasektoralen Zusammenhang, nämlich den sogenannten Arbeitsplatzbesetzungseffekt, stützen. Dieser beschreibt die Veränderung der Berufsstruktur als Folge gegenseitiger Substitutionen der Berufe innerhalb der Wirtschaftszweige. Tabelle 5 gibt hierzu die notwendigen Erläuterungen.

Demnach ist der Arbeitsplatzbesetzungseffekt im Bereich der verteilenden, verwaltenden und planenden Berufe über alle Branchen bzw. Sektoren hinweg für den Zeitraum von 1950 bis 1970 auf insgesamt 1,3 Mill ionen zusätzliche Beschäftigte zu

Verander, der A B E in % der Beschäftigten W Z E A B E hypoth . Beschäft. 1950 - 1970

in Tsd. in Tsd. in Tsd. (relat. ABE)

Produkt ionsberuf e + 921 + 2265 - 1345 - 14 %

Vertei lende, verwaltende und planende Berufe

+ 4008 + 2680 + 1328 + 19 %

Beispiele „klassischer" manueller Fertigungsberufe

1) Metallerzeuger, Gießer, . . . * 548 + 498 + 50 + 4 % 2) Schmiede, Schlosser, . . . • 526 + 956 - 430 - 18 % 3) Maurer, Betonbauer + 71 + 66 + 5 + 1 % 4) Bauhilfsarbeiter - 204 + 61 - 265 - 52 % 5) Tischler, Modellbauer - 174 + 30 - 204 - 37 %

Typische Berufsgruppen der technischen Verwaltung

1} Ingenieure, Techniker, . . . + 667 * 339 + 328 f 48 % 2) Laboranten, techn. Zeichner, . . . • 133 + 71 + 62 • 39 %

Typische Berufsgruppen der kaufmännischen Verwaltung

1) RechnungskaufI., DV-Fachleute • 286 + 138 + 148 + 39 % 2) Büro- u. Schreibkräfte, . . . + 1547 + 848 + 699 + 29 %

Quel le des /erwendeten Zahlenmaterials: K A R R , W L E U P O L D T , R., Strukturwandel des Arbeitsmarktes von 1950 bis 1970 nach Berufen und Sektoren, Band 5 der Beiträge zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Nürnberg 1976

Tabelle 5: Arbeitsplatzbesetzungseffekt im Zeitraum 1950 - 1970

371


beziffern. Bewertet man diesen Gesamteffekt mit dem durchschnittl ichen Gehalt plus Nebenkosten des Jahres 1970, so ergibt sich ein Personalkosteneffekt von etwa 33 Mrd. DM oder 6,1 % des Volkseinkommens für das Jahr 1970.

Die These liegt nahe, daß sich der von Clark, Fourastie, Bell und anderen prognostizierte Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft nicht nur zwischen den Sektoren, sondern in erheblichem Ausmaß auch innerhalb der Sektoren, ja in den einzelnen Unternehmungen selbst, vollzieht. Diesem Phänomen, das für die interne Strukturentwicklung der einzelnen Betriebswirtschaften von erheblicher Bedeutung ist, wurde bisher nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

IV. Wandel der Kostenstruktur durch Ausweitung des Verwaltungsbereichs

Eine bisher empirisch-systematisch wenig beachtete Folge der aufgezeigten Entwicklung sind die Kostenstruktureffekte, die sich für die Unternehmungen ergeben. Entsprechendes empirisches Material über den Antei l der Verwaltungskosten an den Gesamtkosten der Unternehmungen zu erhalten, erweist sich als ausgesprochen schwierig bis unmöglich. Anhand sekundärstatistischer Daten habe ich Kostenstrukturvermutungen für die Industrie angestellt. Ausgangspunkt dafür ist die Prämisse, daß die Zahl der Angestellten ein geeigneter Indikator für das Volumen des Verwaltungsbereichs der Industrie sein k a n n 5 .

Der Antei l der Angestellten sowie der Selbständigen und mithelfenden Familienangehörigen im warenproduzierenden Gewerbe hat sich von 1950 bis 1978 von 24 % auf 34 % erhöht 6 . Für die Industrie (warenproduzierendes Gewerbe ohne Handwerk) sind genauere Zahlen erst seit 1962 verfügbar. Demnach ist der Anteil der Angestellten von 21 % im Jahre 1962 auf 28 % im Jahre 1974 angewachsen 7.

Die vermuteten Konsequenzen für die Kostenstruktur des verarbeitenden Gewerbes sind in Tabelle 6 zusammengestellt.

Der Antei l der Personalkosten für Angestellte an der Bruttowertschöpfung stieg von 11 % im Jahre 1970 um 17 Prozentpunkte auf 28 % im Jahre 1975, während der entsprechende Antei l der Personalkosten für Arbeiter im gleichen Zeitraum nur um 10 Prozentpunkte von 36 % auf 46 % anstieg. Zwar ist zuzugestehen, daß unter den Angestellten der Industrie auch solche sind, die nicht dem Verwaltungsbereich angehören; auf der anderen Seite treten im Verwaltungsbereich auch andere als Personalkostenarten auf. Die dargestellte Kostenstruktur mag deshalb ungefähr ein Bild von der Entwicklung der Verwaltungskosten industrieller Unternehmungen vermitteln. Es zeigt sich, daß die kostenmäßige Belastung der Unternehmungen durch den Verwaltungsbereich stark zugenommen hat.

C. URSACHEN DER EXPANSION DES VERWALTUNGSBEREICHS

Das gestiegene Volumen der Verwaltung in Unternehmungen ist Ausdruck veränderter Bedingungen der Unternehmungstätigkeit. Verwaltung als steuernde, sichernde und dienstleistende Funkt ion in der Unternehmung zum Zwecke der Erfüllung ihrer

3 7 2


m Bruttowertschöpfung

Gehälter und Nebenkosten in verarb^

28 % Industrie

1 Drückt man die Gehälter und Nebenkosten in der verarbeitenden Industrie in % vom Brutto-Produktionswert (Bruttowertschöpfung + Vorleistungen) aus. ergibt sich - auf niedrigerem Niveau - ein ähnlicher Anstieg wie oben graphisch dargestellt :

1950 1960 1970 1975

4.2 % 5 . 3 % 8.5 % 1 0 . 5 %

2 Die Personalkosten und die Gehälter mit Nebenkosten beziehen sich im Gegensatz zur Bruttowertschöpfung auf die verarbeitende Industrie, beinhalten also nicht die entsprechenden Kosten des verarbeitenden Handwerks.

Quel len: Statistische Jahrbücher der Jahre 1953, 1962, 1972 und 1978 ; Wirtschaft und Statistik. Heft 6 /1965. S. 407 und Heft 1/1975. Seite 60 Statistisches Bundesamt, Fachserie D, Reihe 4, Heft: Beschäftigte nach der Stellung im Betrieb, 1974

Tabelle 6: Kostenstrukturvermutungen für das verarbeitende Gewerbe Bundesrepublik Deutschland

3 7 3


marktlichen Aufgaben darf nicht als unproduktiv, als Bürokratie oder als Wasserkopf mißverstanden und abgewertet werden. Sie erfüllt vielmehr eine produktive Hintergrundfunktion, deren grundsätzlicher Umfang von den internen und externen Bedingungen der Unternehmenstätigkeit abhängt.

Welche Bedingungen haben in den vergangenen Jahren die Entwicklung des Verwaltungsbereichs beeinflußt? Zumindest sechs Faktoren sind hier zu nennen:

1. Die Mechanisierung und Automatisierung der Fertigung durch veränderte Produktions- und Informationstechnologien haben auf der einen Seite zu einer erheblichen Substitution der menschlichen Arbeitskraft in der Sachgüterproduktion geführt. Auf der anderen Seite erfordern derartige Produktionsbedingungen in zunehmendem Maße qualifizierte Planungs-, Informationsverarbeitungs- und Kontrol laktivitäten innerhalb der technisch-ökonomischen Verwaltung des Produktionsbereichs (Produktions- und Investitionsplanung, Fertigungsvorbereitung und -Steuerung, Instandhaltung usw.).

2. Die gestiegene Komplexität und Dynamik der marktlichen Unternehmensumwelt erfordern mehr als früher Informationsversorgungs-, Planung- und Kontrol laktivitäten, die von der Verwaltung zu erbringen sind. Hierunter fallen insbesondere die Dienste der Marktforschung und des Marketingbereichs, die Forschung und Entwicklung, die Unternehmensplanung und -kontrolle und die Reorganisation. Ferner dringen die Leistungsprogramme vieler Industrieunternehmungen immer weiter in den Dienstleistungsbereich ein, da die Käufer zunehmend umfassende Problemlösungen erwarten (Sekundärleistungen oder Ingenieurbüroleistungen als Komplettierung der Produktpolit ik).

3. Veränderungen der nichtmarkt/ichen Umweltbedingungen insbesondere des Rechtssystems, führen zu immer höheren Beanspruchungen der Unternehmensverwaltung. Zum einen verlangt die zunehmende rechtliche Normierung des betriebswirtschaftlichen Geschehens in nahezu allen Bereichen (Arbeits-, Sozial-, Betriebs-verfassungs-, Steuer-, Verbraucher-, Umweltrecht usw.) eine verstärkte Planung, Kontrolle und Beratung durch zentrale Instanzen. Zum anderen werden auch staatliche Aufgaben durch Gesetze und Verordnungen auf Unternehmungen überwälzt (so schätzen aufgrund einer Umfrage der Industrie- und Handelskammer Koblenz mittelständische Unternehmen die sich daraus ergebende zusätzliche Kostenbelastung je nach Unternehmensgröße zwischen 4,4 % und 0,3 % des Umsatzes ein — bei aller notwendigen Skepsis gegenüber derartigen Befragungen dennoch ein deutlicher Hinweis auf diesen Einf lußfaktor 8 ) . Schließlich haben sich die politischen Beziehungen der Unternehmen zu ihrer Umwelt (Behörden, gesetzgebende Körperschaften, Öffentlichkeit) erheblich intensiviert.

4. Die Unternehmensgröße wird häufig in zweierlei Hinsicht mit dem Volumen des Verwaltungsbereichs in Zusammenhang gebracht: Zum einen wird vermutet, daß mit steigender Unternehmensgröße auch der Koordinations- und Kommunikationsaufwand im Unternehmen überproportional ansteigt; zum anderen lassen sich gewisse „economies of overhead" aus gleichbleibenden oder unterproportional steigenden Verwaltungsaufgaben bzw. besseren Auslastungen von Verwaltungs-

3 7 4


bereichen unterstellen. Die beiden gegenläufigen Effekte könnten auf die Existenz einer verwaltungskostenoptimalen Betriebsgröße schließen lassen. Empirische Untersuchungen zu dieser Frage lassen keine einheitlichen Ergebnisse erkennen und leiden zudem an schwierigen, ungelösten methodischen Problemen 9 .

5. Eine Rolle für die Ausdehnung des Verwaltungsbereichs mag auch die veränderte Stellung des Eigentums im Unternehmen, insbesondere der Übergang von der Eigentümer- zur Geschäftsführerunternehmung spielen. Jüngere Ansätze der Theorie der Unternehmung beleuchten die Konsequenzen dieser Entwicklungen und konstatieren, daß sich für den Manager ein größerer Handlungsspielraum ergibt, den sie unter anderem durch Aufstockung des ihnen unterstellten Verwaltungspersonals ausfüllen k ö n n e n 1 0 . Ein abschließender empirischer Beleg dieser Vermutungen ist gegenwärtig nicht zu erkennen.

6. Die zunehmende Mechanisierung und Automatisierung der Verwaltung bedeutet zwar eine gewisse Gegenkraft zu den genannten Tendenzen, indem sie die Arbeitsintensität der Verwaltungsaufgabenerfüllung vermindert; sie steigert jedoch ihrerseits die Ansprüche an die Verwaltung, weil deren Möglichkeiten durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien zum Teil erheblich wachsen. Der Einfluß neuer Verwaltungstechnologien auf den Umfang der Verwaltungsbereiche ist deshalb gegenwärtig nicht genau zu bestimmen.

Bei Fortdauer der aufgezeigten Bedingungen und angesichts des bereits erreichten Volumens der Verwaltung ist es verständlich, daß sich Theorie und Praxis zunehmend mit Fragen einer verbesserten Steuerung (Planung und Kontrolle) der Verwaltung, d.h. also, mit der Rationalisierung des Verwaltungsbereiches beschäftigen.

Rationalisierung heißt: Erhöhung der Output-Input-Relation der Verwaltung. Eine derartige Verbesserung muß nicht notwendigerweise auf die Verringerung des Inputs bei Konstanz des Outputs der Verwaltung gerichtet sein, wie es die aktuelle Diskussion manchmal zu suggerieren scheint; vielmehr kommt es gerade angesichts der aufgezeigten Expansionsursachen in vielen Fällen darauf an, mit einem gegebenen Potential einen höheren bzw. den qualitativ richtig zusammengesetzten Verwaltungsoutput zu erwirtschaften.

Die Erfassung des tatsächlichen sowie des notwendigen qualitativen und quantitativen Leistungsniveaus der Verwaltung und die Bewertung von entsprechenden Rationalisierungsmaßnahmen, seien sie organisatorischer oder technischer, input-oder outputorientierter Art, gehören zu den schwierigsten wirtschaftswissenschaftlichen Problemen.

D. GRUNDPROBLEME DER STEUERUNG DES VERWALTUNGSBEREICHS

I. Erfassung und Zurechnung von Verwaltungsleistungen

Verwaltungsleistungen sind in aller Regel Gemeinleistungen, d.h. sie entstehen für mehrere Produkteinheiten, für mehrere Produktarten oder Produktgruppen oder

3 7 5


für die Sicherung der Unternehmung insgesamt. Verwaltungsleistungen sind aus der Sicht derer, die sie zu tragen haben, Gemeinkosten. Anders als etwa Gemeinkosten des Rohstoffeinsatzes in der Kuppelprodukt ion gehen Verwaltungsgemeinkosten ungreifbar, praktisch unsichtbar und schwer bestimmbar in die Sachgüterproduktion ein. Derartige Inputs, die nicht für jeden sichtbar, gleichsam konstruktionsbedingt und nach genau bestimmbaren Produktionskoeffizienten für die Erstellung einer Leistungseinheit notwendig sind, gelten häufig als unproduktiv, als dubios, und bedürfen einer besonderen ökonomischen Rechtfertigung.

In der Diskussion um Verwaltungsleistungen wird vielfach von unterschiedlichen Betrachtungsebenen ihrer Erfassung und Bewertung ausgegangen. Das ,,Für" und „Wider" einzelner Verwaltungsleistungen ist häufig deshalb so fruchtlos, weil unbewußt auf unterschiedlichen Ebenen diskutiert wird. In Analogie zur Erfassungs- und Bewertungsproblematik öffentlicher Infrastrukturleistungen sind in Tabelle 7 die möglichen Ebenen einer Erfassung und Bewertung von Verwaltungsleistungen in Unternehmungen systematisiert.

So wird z.B. der Leiter einer Marktforschungsabteilung für die Bewertung seiner Arbeit vielleicht auf die Zahl der von ihm vorgelegten Analysen und Studien verweisen (Ebene 2), während seine Vorgesetzten die Bedarfsgerechtigkeit seiner Leistungsabgabe bezweifeln (Ebene 3). Dem könnte wiederum der Abteilungsleiter entgegnen, daß eine bestimmte, von der Unternehmensleitung unbeachtete Studie die Unternehmung vor mehreren Mil l ionen D M Verlust bewahrt hätte (Ebene 4). Ein Unternehmensberater könnte auf Ebene 1 ansetzen und in Anbetracht eines starken Umweltwandels z.B. die qualitative Flexibil i tät der Abteilung bemängeln. Dagegen macht man es sich in der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung notgedrungen einfach und bewertet die Verwaltungsleistungen des Staates zu deren Kosten (Ebene 0), eine Vorgehensweise, die auch in der Unternehmenspraxis nicht unüblich ist.

Um einem Verwaltungsbereich gerecht zu werden, ist es von großer Wichtigkeit, die genannten Ebenen bei der Beurteilung von Rationalisierungsmaßnahmen stets in ihrer Gesamtheit vor Augen zu haben. Jede Ebene hat ihre spezifische Berechtigung. Wenn man nur eine Ebene zur Wertung heranzieht, so sollte man sich zumindest bewußt sein, daß man Leistungen auf den anderen genannten Ebenen nicht selbstverständlich verlangen kann.

Die vorgeschlagene Systematisierung mag die Diskussionen um die Erfassung und Bewertung von Verwaltungsleistungen erleichtern; eindeutig und unstrittig kann der Verwaltungsbereich deshalb allerdings nicht werden. Dies liegt an der mangelnden quantitativen Zurechenbarkeit und Kontroll ierbarkeit seiner Ergebnisse für das Sachziel der Unternehmung. Dieses Grundproblem bedeutet, daß die Planung des Verwaltungsbereichs zu einem Teil stets auch Ermessenssache ist. In der amerikanischen Literatur bezeichnet man deshalb in diesem Zusammenhang Verwaltungskosten auch als Ermessenskosten als „discretionary expenses" bzw. „ c o s t s " 1 1 . Eine derartige Kennzeichnung trifft den Sachverhalt, um den es geht, recht genau und deckt zugleich den werturteilsabhängigen, politischen Charakter der Steuerung von Verwaltungsbereichen in Unternehmungen auf.

3 7 6

Input

(Mitteleinsatz)

O u t p u t - E b e n e n Input

(Mitteleinsatz) Ebene 0 Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Ebene 4

mengenorientiert

Arbeitsleistungen

der Beschäft igten

Sachmittel

Dienstleistungen

Dritter

(unternehmensintern

und -extern)

entsprechend

Input

Potential des

Verwaltungsbereichs

(quantitative und

qualitative Kapaz i tä t

und Elast iz i tä t )

abgegebene

Leistungsmengen

des Verwaltungs

bereichs

(Angebot)

in Anspruch genom

mene Leistungsab

gabe des Verwaltungs

bereichs

(Nachfrage)

Veränderung der Ent

scheidung des Bean

spruchenden der Ver

waltungsleistung bzw.

der marktl ichen End

leistung

(final output)

wertorientiert Verwaltungskosten entsprechend

Input

Sachvermögen

und

„ h u m a n capi ta l"

im Verwaltungs

bereichs

Kosten* der abgege

benen Leistungs

mengen des Verwal

tungsbereichs

* output-or ient iert wären c die Marktpreise zu ersetz

Kosten* der in

Anspruch genomme-

menen Leistungsab

gabe des Verwaltungs

bereichs

ie Kosten eigentl ich durch en

Bewertung der Entschei

dungsänderung bzw. der

marktl ichen Endleistung

durch das Unternehmen

selbst, durch Dritte,

durch Umwelt

Tabelle 7: Er faßbarke i t der Verwaltungsleistungen auf verschiedenen Ebenen


II. Zur Eignung kostenrechnerischer Verfahren

Die im Rahmen der gängigen betriebswirtschaftlichen Kostenrechnungssysteme entwickelten Vorgehensweisen zur Planung und Kontrol le von Verwaltungskosten und -leistungen tragen den beschriebenen Besonderheiten kaum Rechnung. Ohne auf Einzelheiten einzugehen 1 2 , läßt sich feststellen, daß die kostenrechnerischen Verfahren der Behandlung von Verwaltungskosten

— mehr einen „Nebenkriegsschauplatz" darstellen, d.h. die im wesentlichen zur Planung und Kontrolle der Fertigungsgemeinkosten entwickelten Verfahren adaptieren und daß keine eigenständigen, die oben genannten Probleme berücksichtigenden Methoden entwickelt wurden

— sich vorwiegend auf Verrechnungsprobleme konzentrieren, jedoch nicht darauf, wie das Volumen der verschiedenen Verwaltungskostenarten in Planung und Kontrolle zu ermitteln ist

— mehr kurz-, allenfalls mittelfristig ausgelegt sind, sich jedoch nicht auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie beziehen

— die speziellen Kosteneinflußgrößen des Verwaltungsbereichs (Projekte, Strategien, Akt ionen, Dispositionen der Unternehmensleitung) nicht berücksichtigen

— den an verantwortlichen Stellen im Verwaltungsbereich Tätigen erhebliche Ermessensspielräume belassen

— anders als die Planung der Herstellkosten kaum inhaltlich diskutiert werden.

Sowohl die hohe Bedeutung der Verwaltungskosten als auch deren Besonderheiten werden in der Kostenrechnungsliteratur zwar zunehmend erkannt 1 3 , jedoch haben die Kostenrechnungsfachleute entsprechende Planungs und Kontroüverfahren, soweit zu sehen ist, noch nicht vorgelegt 1 4 ; von Seiten der Unternehmensplanung wurden erst ansatzweise Verfahren entwickelt (vgl. Abschnitt E).

III. Gefahren einer verengten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Angesichts der skizzierten Grundproblematik und des Mangels an verfügbaren methodischen Hilfen wird verständlich, weshalb es sich manche Organisatoren, Berater und Rationalisierungsfachleute gern einfach machen oder machen müssen und die Wirtschaftlichkeitsanalyse der Verwaltung auf nur wenige quantifizierbare Indikatoren begrenzen. Die Magie der Zahl und der Einfachheit, die auch im Management zum Teil weit verbreitet ist, sowie der oftmals verengte Blick auf einen nur scheinbar isolierten Teilbereich verleiten zu einem solchen Vorgehen, das vordergründig scheinbar objektive Rationalisierungsnachweise ermöglicht, zugleich aber erhebliche betriebswirtschaftliche Gefahren birgt. Vereinfachend kann man diese Gefahren anhand von drei bei einem derartigen Vorgehen bewußt oder unbewußt einfließenden Fiktionen erläutern:

3 7 8

S t e u e r u n g d e r V e r w a l t u n g in U n t e r n e h m e n

/. Fiktion der Leistungsäquivalenz:

Wenn die Leistungs- oder Erlösseite von Investitionen (oder sonstigen Maßnahmen) nicht eindeutig zu erfassen ist, liegt es nahe, den Kostenvergleich als Entscheidungshilfe heranzuziehen. Eine Kostenvergleichsrechnung ist jedoch nur statthaft, wenn die betrachteten Alternativen leistungsäquivalent sind bzw. entsprechend umformuliert werden können. Diese Bedingung ist gerade im Verwaltungsbereich äußerst selten erfüllt. Dort ist nicht so sehr die Kostenseite das Problem, sondern die Feststellung von Leistungsäquivalenz! Jeder, der jemals mit der Auswahl von Verwaltungspersonal, von Organisationsalternativen oder Büromaschinen usw. zu tun hatte, weiß diese Schwierigkeiten einzuschätzen. Kostenvergleiche — bei Rationalisierungen im Verwaltungsbereich durchaus beliebt - sind deshalb stets mit einiger Vorsicht zu betrachten.

2 . Fiktion der Leistungspräsentanz:

Angesichts schwer erfaßbarer, komplizierter Leistungsstrukturen ist man häufig froh, einen oder wenige objektivierbare Leistungsindikatoren formulieren zu können, die Dritten gut einleuchten und die Gesamtleistung widerzuspiegeln scheinen. Derartige Repräsentativsten sind bereits im Produktionsbereich nicht die Regel, im Verwaltungsbereich sind sie ganz selten. Wenn deshalb zum Beispiel Schreibdienstmodelle auf der Dimension „Anschlagsleistung pro Schreibkraft und Zeiteinheit 1 5

oder Rechner auf der Dimension „Kernspeicherkapazität" und „Verarbeitungsgeschwindigkeit" verglichen werden, so ist ebenfalls Vorsicht geboten, denn andere Leistungsdimensionen (z.B. quantitative und qualitative Flexibil i tät, Nebenleistungen, Kompatibi l i tät) sind hierdurch nicht repräsentiert und treten angesichts des dominanten quantitativen Maßstabes stark in den Hintergrund. Ferner wird in vielen Fällen der organisatorische Bedingungsrahmen, unter dem derartige Leistungen nur möglich und nützlich sind, nicht erwähnt oder problematisiert.

3. Fiktion der organisatorischen Leistungsisolation:

Verwaltungsleistungen und ihre Qualitäten sind Mittel zum Zweck, nicht Selbstzweck. Bewertungen von Rationalisierungsmaßnahmen müssen daher stets den grösseren betriebswirtschaftlichen Leistungszusammehang, in den sie eingreifen, berücksichtigen und dürfen nicht, was in der Rationalisierungspraxis manchmal geschieht, eine Unabhängigkeit von der organisatorischen und unternehmenspolitischen Aufgabenwelt unterstellen (sogenannte generelle, überall anwendbare Rezeptlösungen). Andernfalls werden zum einen die durchaus unterschiedlichen Anforderungen, die diese Umwelten an den Verwaltungsbereich stellen, nicht klar (etwa Stabilitäts- oder Flexibilitätsbedarf bei Erfüllung der Verwaltungsaufgaben), zum anderen werden Überwälzungsvorgänge zwischen dem betrachteten Verwaltungsbereich und seiner Umgebung ausgeblendet (Ent-/Belastung anderer Stellen mit Verwaltungsaufgaben).

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E. ANSÄTZE ZUR METHODISCHEN UNTERSTÜTZUNG DER STEUERUNG DES VERWALTUNGSBEREICHS

Planungs- und Kontrol lmethoden, die den angesprochenen Problemkreis der Verwaltungssteuerung gerecht zu werden versuchen, liegen bislang nur vereinzelt vor. Ihre theoretischen Grundlagen wie auch ihre praktische Anwendung sind zudem durchweg, gerade für den Praktiker, ungewohnt bzw. schwierig, gerade weil es bislang auf höherer Ebene kaum erforderlich erschien, dem Verwaltungsbereich systematisch Aufmerksamkeit zu widmen. Die im folgenden kurz vorgestellten und diskutierten Verfahren berücksichtigen die eingangs geschilderten Problemkreise in unterschiedlichem Ausmaß. Von einem ausgereiften, leicht lehr- und anwendbaren Instrumentarium der Verwaltungssteuerung in Unternehmungen zu sprechen, ist noch zu früh, obwohl die Notwendigkeit dazu dringend besteht. Die skizzierten Ansätze können nur erste, ergänzungs- und vertiefungsbedürftige Anstöße in dieser Richtung sein.

I. Verrechnungspreise

Die ökonomische Theorie der Al lokat ion legt den Gedanken nahe, auch die Subsysteme der Unternehmen und damit auch ihre Verwaltungsbereiche über den Preis zu steuern („pretiale Lenkung"). Die Dimensionierung und Struktur des Verwaltungsbereiches ergäbe sich dann nicht durch eine zentrale Unternehmensplanung und -kontrolle, sondern es würden nur solche Verwaltungsleistungen in einer Unternehmung produziert, für deren Inanspruchnahme andere Subsysteme ein hinreichendes Entgelt zu zahlen bereit wären.

So notwendig es ist, bei den Benutzern ein Bewußtsein dafür zu wecken, daß Verwaltungsleistungen nicht unentgeltlich erhältlich sind, so schwierig ist es, konkrete Verrechnungspreise datür zu ermitteln. Zunächst ist die aus der Literatur zur innerbetrieblichen Leistungsverrechnung — die allerdings vorwiegend Lieferungen materieller Güte behandelt — bekannte Diskussion über Grenzkosten versus Grenznutzen versus Marktpreise anzuführen 1 6 . Des weiteren bedarf es zur Anwendung vereinbarter Verrechnungspreise eines zugrunde liegenden Mengengerüsts, d.h. den Benutzern berechenbar sind nur mengenmäßig „meßbare Leistungen"; typisch für den Verwaltungsbereich ist jedoch gerade die mangelnde Abgrenzbarkeit, Standardisierbar-keit und Meßbarkeit vieler Verwaltungsleistungen, wie oben bereits erörtert wurde. Ein Mengengerüst existiert in der Regel für solche Verwaltungsleistungen, für die auch eine Kostenplanung mit Hilfe von Bezugsgrößen möglich wäre (z.B. Zahl der Zu- und Abgänge im Lager, Zahl der Buchungen, Zahl der geschriebenen Seiten im zentralen Schreibdienst 1 7). Erforderlich ist darüber hinaus die Kenntnis des Preises einer internen oder externen Vergleichsleistung als Maßstab. Dies wird umso schwieriger, je schlechter definierbar oder je weniger verallgemeinerungsfähig die Verwaltungsleistung ist (z.B. Forschungs-, Markterkundungs-, Personalentwicklungs-, Reorganisations-, EDV-Programmierungsprojekte).

Grundsätzlich ist jedoch die Anwendung von Verrechnungspreisen als Planungshilfe, die in der Kostenrechnungsliteratur kaum gesehen wird, angebracht: Wo immer

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es möglich ist, sollten Verrechnungspreise zur Planung und Kontrol le vernünftig definierter Leistungen des Verwaltungsbereichs eingesetzt werden, weil hierdurch eine nachfrageorientierte Steuerung dieser Potentiale möglich erscheint. Jedoch ist hierfür in manchen Fällen eine gründliche Reorganisation der Leistungsbeziehungen mit u.U. unerwünschten Nebeneffekten notwendig.

Einer extensiven Anwendung des Verrechnungsprinzips stehen jedoch — anders als vereinzelt vermutet w i r d 1 8 - verschiedene Faktoren entgegen 1 9 :

1. Häufig gelingt es nicht, eine repräsentative Leistung für einen Verwaltungsbereich abzugrenzen, auch wenn es auf den ersten Blick den Anschein hat. So erweist sich z.B. eine Definition der Schriftgutmenge, gemessen in Anschlagzahlen oder DIN-A4-Seiten, als Bezugsgröße für die Planung des Schreibbereiches in vielen Fällen als dysfunktional. Die Fikt ion der Repräsentativität einzelner quantifizierbarer Leistungsarten für das gesamte Leistungssprektrum wie auch die Fikt ion der Isolationsmöglichkeiten einzelner Verrichtungsarten innerhalb der Gesamtorganisation können erhebliche verdeckte Kosten- und Leistungskonsequenzen ze i t igen 2 0 .

2. Es gibt stets einen - wahrscheinlich wachsenden — Block von Verwaltungsaufgaben, der gesamtunternehmungsbezogener Art und/oder aufgrund von Unsicherheiten über die Umweltbedingungen kaum standardisierbar ist (z.B. Unternehmensleitung, strategische Planung, Grundlagenforschung, Rechtsabteilung, Informationswesen) und sich deshalb der Verrechnungspreisbildung praktisch entzieht. Der Prozeß der Ermittlung und innerorganisatorischen Vereinbarung von Verrechnungspreisen dürfte unter solchen Bedingungen, selbst wenn solche Preise in einzelnen Fällen theoretisch denkbar sind, zu aufwendig, langwierig und schwerfällig sein.

3. Auch die Bereiche, die auf der Grundlage langfristiger Beschäftigungserwartungen mit Hilfe von Verrechnungspreisen geplant und kontrolliert werden könnten, müssen in der Regel auch qualitative und quantitative Flexibilitätsreserven für Sondersituationen und Sonderaktionen bereithalten. Die Einbeziehung derartiger Reservekapazitäten in die Verrechnungspreisbildung wirft jedoch Probleme auf; vermutlich können derartige Reservepotentiale nicht über Verrechnungspreise geplant und gesteuert werden.

4. Die Inanspruchnahme einiger Verwaltungsleistungen kann unternehmungspolitisch in einem bestimmten Ausmaß auf jeden Fall erwünscht sein (z.B. Rechtsberatung, Ausbildung). Wenn mit der Einführung von Verrechnungspreisen derartige Leistungen (z.B. Stundensatz für Hausjuristen) auch die Anlastung der entsprechenden Verwaltungskosten beim Leistungsempfänger (z.B. Sparte) verbunden ist, kann es zu einer geringeren Inanspruchnahme kommen, weil zwischen Unternehmungsleitung und Sparten Ziele oder Planungshorizonte divergieren. Verrechnungspreise würden dann im Ergebnis zu einem geringeren Verwaltungsleistungsniveau, einem höheren Risiko bzw. zu einer geringeren unternehmungspolitischen Integration führen, als aus der Sicht des Gesamtunternehmens erwünscht ist.

5. Die Entscheidung ,,Eigenfertigung oder Fremdbezug" von Verwaltungsleistungen wird nicht allein nach traditionellen Stückkostenerwägungen der Kostenrechnung,

381


sondern auch nach unternehmungspolitischen Gesichtspunkten (Unabhängigkeit, Strategieaspekt, Kontroll ierbarkeit, Durchsetzungsfähigkeit von Änderungen usw.), d.h. von qualitativen, nicht monetarisierbaren Kosten-Nutzen-Erwägungen geprägt 2 1 . Insofern ist der Verwendung von Verrechnungspreisen zur Entscheidung über Verwaltungsaufgaben eine weitere Grenze gezogen.

II. Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse ist ein aus der Kosten-Nutzen-Analyse und der Entscheidung bei mehrfacher Zielsetzung hervorgegangenes Verfahren, das inzwischen relativ weit verbreitet i s t 2 2 . Sie besteht aus den folgenden sieben Verfahrensschritten:

1. Feststellen der Bewertungsdimensionen (Subziele) des Systems

2. Gewichten der einzelnen Bewertungsdimensionen

3. Ausprägungen der Alternativen für jede Bewertungsdimension feststellen

4. Ausprägung der Alternativen pro Bewertungsdimension bewerten (evtl. mit Hilfe einer Wertetabelle oder Wertefunktion)

5. Alternativenweises Zusammenfassen der Bewertungen über alle Dimensionen (Wertsynthese) zum Nutzwert

6. Auswahl der Alternative mit dem höchsten Nutzwert

7. Sensitivitätsanalyse des Ergebnisses im Hinblick auf Variationen im Ziel- und Wertsystem (Schritte 1, 2 und 4) sowie ggf. Risikoanalyse hinsichtlich der Konsequenzen der Alternativen (Schritt 3).

Die Nutzwertanalyse stellt eine „nachfrager-orientierte" Methode dar, d.h. es wird von gegebenen, prinzipiell unbeeinflußbaren Alternativen ausgegangen, zwischen denen sich ein Nachfrager, hier also z.B. ein Verwaltungsorganisator, entscheiden soll.

Die Methode eignet sich vor allem als Bezugsrahmen für einen differenzierten Leistungsvergleich zwischen den Alternativen, sie ist also output-orientiert. Ihre Anwendung bietet sich besonders für die Bewertung technischer, vom Markt angebotener Rationalisierungsinvestitionen in der Verwaltung an (z.B. EDV-An lagen ) 2 3 , darüberhinaus aber grundsätzlich auch etwa für die Beurteilung unterschiedlicher aufbauorganisatorischer Gestaltungsalternativen. Wichtig ist es, sich die starken subjektiven Wertungen, die vor allem in den Schritten 1, 2 und 4 in das Verfahren einfließen müssen, klar zu machen und im Schritt 7 durch Empfindlichkeitsanalysen zu untersuchen.

III. Wertanalyse

Einen anderen Ausgangspunkt als die Nutzwertanalyse nimmt die Wertanalyse, die in der industriellen Produktion bereits weit verbreitet i s t 2 4 . Eine Anwendung im Verwaltungsbereich wurde bisher erst wenig d iskut ier t 2 5 . Es handelt sich um ein Verfahren zur Analyse und ggf. Neugestaltung der Funkt ion eines Produktes bzw. eines Aufgabenbereiches. Das Verfahren ist „anbieter-orientiert", weil mit seiner Hilfe das Lei-

3 8 2


stungsangebot verändert wird. Nach Abgrenzung des Untersuchungsobjektes und Festlegen des Untersuchungszieles gliedert es sich in vier wesentliche Verfahrensschritte:

1. Funktionsgliederung: Zerlegen des Produktes oder der Aufgabe in einzelne Funktionen

2. Zurechnung von Kosten und möglichst auch von Erlösen auf die einzelnen Funktionen

3. Überprüfung der Notwendigkeit der einzelnen Funktionen und alternative Erfüllungsgrade (alternative Möglichkeiten der Funktionserfüllung)

4. Zusammenfügen der als notwendig erachteten Funktionen und ihrer zweckmäßigen Lösungsmöglichkeiten.

Das Verfahren ist nicht sehr stark formalisiert. Im wesentlichen geht es darum, mit Hilfe des wertanalytischen Bezugsrahmens das Bewußtsein für die Notwendigkeit der verschiedenen Teilfunktionen und ihrer Qualitäten zu verbessern sowie zu Verein-fachungs- und Substitutionsmöglichkeiten anzuregen. In seiner bisher seltenen Anwendung auf den Verwaltungssektor zeigt es enge Verwandtschaft mit den klassischen Verfahren der organisatorischen Ist- und Sollanalyse.

IV. Zero-Base-Budgeting (ZBB)

Nutzwertanalyse, Wertanalyse und die früher aufgezeigten Probleme der Verwaltungserfassung geben die Grundlage ab für ein Verfahren, das — gezielt für den Verwaltungsbereich — seit etwa einem Jahrzehnt diskutiert und angewandt wird, nämlich das Verfahren des Zero-Base-Budgeting ( Z B B ) 2 6 . In Deutschland wird es gegenwärtig besonders von der Unternehmensberatungsgesellschaft A .T . Kearnay propagiert. Ausgangspunkt ist die bereits früher angesprochene Rechtfertigungsbedürftigkeit des Verwaltungssektors, der mangelnde Grundlagen für eine Rechtfertigungsfähigkeit gegenüberstehen. Diese Situation führt in öffentlicher wie privater Verwaltungspraxis weithin dazu, daß die Budgets der Vorjahre zur selbstverständlichen Grundlage des Minimalanspruchs werden und daß nur besondere Erhöhungen dieser Budgets besonderer Begründung bedürfen. Es ist klar, daß eine solche Praxis im Zeitablauf zu Allo-kationen im Verwaltungsbereich führen kann, die — nach eingehender Analyse - als unwirtschaftlich einzustufen sind.

Auf der Grundlage von vorab festgelegten strategischen und operativen Zielen des Unternehmens läuft das Verfahren in den folgenden Schritten ab:

1. Bilden von Entscheidungseinheiten (Aufgabenbereiche der Verwaltung) durch das ZBB-Team und die Abteilungsleiter

2. Vorgabe alternativer Leistungsniveaus für jede Entscheidungseinheit durch das ZBB-Team (z.B. 80, 100 und 120 % der Vorjahresmittel)

3. Ermittlung der wirtschaftlichsten Verfahren für jedes Leistungsniveau der Entscheidungseinheiten durch die Abteilungsleiter (Ergebnis: Entscheidungspakete)

3 8 3


4. Erstellen einer Rangordnung der Entscheidungspakete durch die Abteilungsleiter, Bereichsleiter und Unternehmensleitung (hierarchisch „von unten nach oben")

5. Feststellen der zu genehmigenden Entscheidungspakete durch den Budgetschnitt.

Budgetbeträge

\ Leistungs->w niveau

Ent schei- \ ^ dungs- \ ^ einheit \ .

1

ca. - 2 0 %

2

derzeitige

Höhe

3

ca. + 2 0 %

A 48 12 13

B 65 15 15

c 30 10 8

Budgetbeträge der einzelnen Entscheidungspakete (bei Leistungsniveaus 2 bzw. 3 der Mehrbetrag gegenüber dem jeweils niedrigeren Leistungsniveau).

verfügbares

Budget

180

ordinale Rangordnung der Entscheidungspakete

Genehmigung der Entscheidungspakete, solange deren kumulierte Budgetbeanspruchung unterhalb des verfügbaren Budgets liegt

Tabelle 8: Beispiel zum ZBB-Verfahren

Die recht simple, sachliche Logik der Methode besteht darin, von der Fikt ion eines Neubeginns auszugehen und die bei unterschiedlichen Budgethöhen jeweils bestmöglichen Aufgabenlösungen zu ermitteln (Schritte 1 bis 3). Bis zu diesem Punkt ähnelt die ZBB-Analyse der Wertanalyse. Die sich anschließende Bildung einer Rangordnung der zuvor abgegrenzten Entscheidungspakete weist Querverbindungen zur Nutzwertanalyse auf. Jedes Entscheidungspaket muß letztlich von der Unternehmungsleitung nachfrageorientiert bewertet und in eine ordinale Reihe eingefügt werden. Ist dies geschehen, so kann das verfügbare Gesamtbudget für die Verwaltung der ordinalen Nutzenreihe entsprechend wirtschaftl ich zugeteilt werden (vgl. das schematische Beispiel oben).

Das Verfahren ergibt im allgemeinen, daß einige Verwaltungsfunktionen auf einem höheren Leistungsniveau als bisher zu erbringen sind, andere dagegen auf einem niedrigeren. Es bewirkt also in erster Linie eine Reallokation innerhalb des vielschichtigen Verwaltungsbereiches.

Über die Bestimmung des Budgetvolumens, das beim Budgetschnitt zur Feststellung der genehmigten Entscheidungspakete dient, sagt das Verfahren allerdings nichts aus. Offensichtlich wird hier stillschweigend von einer Residualbetrachtung („was können wir uns an Verwaltung insgesamt leisten?") ausgegangen, was natürlich ökonomisch wenig befriedigt.

3 8 4


Aufgrund ihres Aufwands und der Unruhe, die sie in den Untersuchungsbereich hineinträgt, eignet sich die Methode nicht zur kurzfristigen, periodischen Verwaltungskostenplanung. Sie wird vielmehr sporadisch (z.B. alle 3 Jahre) zur Reallokation und zur Senkung der Verwaltungskosten eingesetzt. Die auf dieser Grundlage gefundene Struktur ist dann Ausgangspunkt für die folgenden periodischen Planungen und Kontrollen der Verwaltungsleistungen und -kosten sowie der durch das ZBB ausgelösten Projekte.

V . Overhead-Value-Analysis

Mit den Grundgedanken des ZBB eng verwandt ist die Overhead-Value-Analysis ( O V A ) , im deutschsprachigen Raum insbesondere durch die Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey vertreten 2 7 . Auch bei der O V A geht es nicht primär darum, die Verwaltungstätigkeiten rationeller durchzuführen — wie es die „klassische" Rationalisierung 2 8 insbesondere über ablauforganisatorische Maßnahmen anstrebt —, sondern es geht um das Erkennen und den Abbau nicht (unbedingt) notwendiger Verwaltungstätigkeiten. Zur Erreichung dieses Zieles kommt es entscheidend darauf an, die jeweiligen Nutzer der Verwaltungstätigkeit zu identifizieren und in das Verfahren ein-zubeziehen.

Das Verfahren läuft in folgenden groben Schritten ab:

1. Bildung von Untersuchungseinheiten (häufig mit Abtei lungen identisch).

2. Jede Untersuchungseinheit listet ihre Verwaltungsleistungen auf und gibt jeweils Personal- und Sachaufwand sowie den/die Leistungsnutzer an.

3. Jeder Leiter einer Untersuchungseinheit hat Reduktionsmöglichkeiten in vorgegebener Höhe (z.B. 30 % oder 40 %) zu benennen.

4. Durch Abstimmung mit den Leistungsnutzern werden die negativen Konsequenzen erarbeitet und dargestellt.

5. Entscheidung über vorzunehmende Leistungsreduktionen durch das höchste O V A -Organ (Geschäftleitung).

Da O V A ebenso wie ZBB von den Beteiligten verlangt, aus ihren bisherigen Tätigkeiten „weniger notwendige" zu identifizieren, kommt diesen Mitarbeitern, in der Regel dem mittleren Management, eine Schlüsselrolle für den Erfolg des Verfahrens zu. Durch frühzeitige und umfangreiche Unterrichtung sowie personelle Absicherung der Beteiligten muß diesen Mitarbeitern klargemacht werden, daß sie letztlich nicht an dem Ast sägen, auf dem sie selbst sitzen.

Als Hauptunterschied gegenüber Z Z B sind herauszustellen:

3 8 5


O V A muß nicht für den gesamten Verwaltungsbereich einer Unternehmung durchgeführt werden

O V A richtet sich an diejenigen Verwaltungsaufgaben, die bisher in den Untersuchungseinheiten durchgeführt werden

\ / kein Bilden einer Rangfolge von Verwaltungsaufgaben verschiedener Untersuchungsbereiche \

Keine Gedanken über ein „Meh r " gegenüber den bisherigen Verwaltungstätigkeiten (ZBB : höheres Leistungsniveau)

ausschließlich Senkung, nicht Reallokation der Verwaltungsaufgaben und -kosten.

Demnach bleibt festzustellen, daß die pragmatisch auf Einsparungen abzielende O V A im Vergleich zum Z B B weniger umfassend ist; die häufig gerade im Zuge einer Veränderung der Unternehmensstrategie notwendige Reallokation der Ressourcen im Verwaltungsbereich wird von diesem Verfahren nicht systematisch erfaßt, wenngleich sie selbstverständlich in die Diskussion der Beteiligten eingehen kann. Planung und Kontrolle der Verwaltungskosten muß eben nicht unbedingt auf deren Senkung in allen Bereichen abzielen, sondern es kommt darauf an, die für die jeweiligen Unternehmensziele und Strategien notwendigen Umfange in den verschiedenen Teilbereichen der Verwaltung zu verwirklichen. Es lassen sich durchaus Fälle vorstellen, in denen eine Effektivierung der Unternehmungsaktivitäten nur dadurch möglich ist, daß der Verwaltungsbereich insgesamt qualitativ und/oder quantitativ aufgestockt wird, z.B. wenn Anpassungen an umwälzende technologische Neuerungen zu bewältigen sind. Dagegen kann es in anderen Fällen vorwiegend darum gehen, die Eigendynamik, die sich in Teilen der Verwaltung entwickelt hat, durch eines der beschriebenen Verfahren zu zügeln und den Zuwachs der Verwaltung zu verringern oder sogar die Verwaltung insgesamt strategiegerecht zu verkleinern.

VI. Projektplanung

Eine output-orientierte Überprüfung der Notwendigkeit ganzer Verwaltungsfunktionen setzt voraus, die Leistungsnutzer zu identifizieren und zu involvieren. Sofern dieses bei bestimmten Funktionen, die der Marktstellung oder der Zukunftssicherung der Unternehmung dienen (z.B. Werbung, Teilfunktionen von Forschung und Entwicklung, Ausbildung, Reorganisation), nicht vollständig möglich ist, kommt eine projektweise Kostenplanung in Frage 2 9 .

Analog dem Z B B bietet sich dann an, die Projekte durch subjektive Bewertung (z.B. mit Hilfe der Nutzwertanalyse oder eines Scoring-Verfahrens 3 0 in eine Rangfolge zu bringen und im Anschluß daran die (knappen) Projektmittel des Verwaltungsbereichs zuzuordnen. Aufgrund des erhöhten Anpassungsbedarfs an externen und internen Wandel werden gegenwärtig in nahezu allen größeren Unternehmungen zahlreiche Projekte auch im Verwaltungsbereich durchgeführt 3 1 . Dem Aufbau eines ge-

3 8 6


eigneten Projektplanungs- und -managementsystems kommt deshalb im Rahmen der Steuerung der Verwaltung große Bedeutung zu.

VII. Kontrolle von Verwaltungsfunktionen

Für Verwaltungskosten besteht die Besonderheit, daß Kostenbudgets eingehalten werden können, weil die Verwaltungsleistung u.U. reduziert wird und daß dieses nicht innerhalb kurzer Frist offenkundig werden muß. Aus dieser „Manipul ierbarkeit" ergibt sich die Forderung, auf eine unterjährige (z.B. monatliche) periodische Kontrolle der Verwaltungskosten von vornherein zu verz ichten 3 2 .

Auch eine jährliche Kontrolle muß nicht unbedingt für jedes Jahr und für jede Verwaltungskostenstelle bzw. Verwaltungsfunktion im Rahmen der Kostenrechnung durchgeführt werden. Das dabei verwendete Konzept der Sollkosten ist nämlich für Wirtschaftlichkeitskontrollen ungeeignet, da die Unterstellung von Proportionalität zur Kalkulationsbezugsgröße in der Regel unhaltbar ist und die Sollkosten nicht mehr als eine statistische Größe darstellen. Nur die Bereiche, die wirkl ich mit Hilfe von Verrechnungspreisen sinnvoll geplant werden können, sollten einer derartigen Kontrolle unterworfen werden.

Wie kann nun aber eine Kontrolle der zahlreichen anderen Verwaltungsaufgaben erfolgen? Drei Forderungen sind zu nennen:

1. Statt unterjähriger kostenorientierter Kontrol le: Maßnahmenkontrolle

2. Statt jährlicher Kontrol le: langfristige qualitative Kontrol le

3. Ergänzen der ex post-Kontrolle durch Sensibilisierung

zu 1. Nach angemessener Zeit (etwa 3 - 6 Monaten) ist zu überprüfen, ob die z.B. im ZBB- bzw. OVA-Verfahren oder in der Projektplanung beschlossenen konkreten Maßnahmen zur veränderten Leistungserfüllung durchgeführt wurden und sich die damit verbundene Leistungs- und Kostenkonsequenzen eingestellt haben. Ist dies der Fal l , sind die entgegenstehenden Gründe festzustellen und gegebenenfalls korrektive Maßnahmen einzuleiten. Diese Kontrolle setzt also nicht bei der Kostensumme pro Kostenstelle bzw. Funktion an, sondern geht von der Leistungsseite aus. Da jedoch lediglich diejenigen Leistungen betrachtet werden, die es zu verändern galt, besteht auch hierbei die Gefahr, daß Kostenkonsequenzen nur deshalb (scheinbar) eingetreten sind, weil andere Leistungen vernachlässigt wurden.

zu 2. Die Verwaltungsfunktionen und -projekte sollten nach einem längeren Zeitraum (beispielsweise drei Jahre) intensiv untersucht und evaluiert werden (Revisionsprinzip). Nur scheinbar objektive quantitative Kriterien (z.B. Zahl der bearbeiteten Fälle usw.) sind dabei durch qualitative Kriterien zu ersetzen (z.B. Grad der Konkurrenzkenntnis als strategischer Indikator der Leistung der Marktforschung, Stand der spezifischen Qualif ikation von Mitarbeitern als Indikator für die Leistung des Ausbildungswesens).

3 8 7


Bei dieser langfristigen Kontrolle ist besonders für die mit Verrechnungspreisen versehenen Leistungen die Frage nach „Eigenfertigung oder Fremdbezug" kritisch zu überprüfen. Solche internen Leistungen, die mit einem Preis versehen werden können, sind für eine Übertragung auf den externen Markt besonders geeignet. Dabei ist neben kostenorientierten und unternehmenspolitischen Kriterien auch die Erfahrung zu berücksichtigen, daß „Eigenfertigende" ihre Leistungsfähigkeit häufig gegenüber externen Lieferanten überschätzen 3 3.

zu 3. Ähnlich wie bei der Kontrolle der Unternehmensstrategie 3 4 gilt auch für die Kontrolle der Verwaltungsstrukturen, daß ex post-Überprüfungen häufig wenig taugen, da bei nachträglicher Erkenntnis einer mangelhaften Zielerfüllung die Anpassungsmöglichkeiten gering sind. Deshalb gilt auch hier die Forderung, ex post-Kontrolle soweit wie möglich durch Sensibilität gegenüber Änderungen relevanter interner und externer Daten (Erkennen „schwacher Signale" im Bereich der Verwaltungstechnologie, der Arbeitsorganisation, des Rechts wie auch der eigenen Unternehmensstrategie) zu ergänzen oder auch zu ersetzen. Allerdings sind die Probleme des Aufbaus eines entsprechenden, antizipative Anpassungen der Verwaltungsaufgaben ermöglichenden Informationssystems keineswegs gelöst, vielleicht auch nicht abschließend lösbar. Eine Sensibilisierung der Verantwortlichen für entsprechende „schwache Signale" müßte auf den Wegen der Ausbildung, der Personal- und Organisationsentwicklung vorbereitet werden, also von Funktionen, die selbst wiederum der Verwaltung zuzurechnen sind.

F.VORSCHLAG FÜR EIN ERWEITERTES, MEHRSTUFIGES WIRTSCHAFTLICHKEITSKONZEPT ZUR BEURTEILUNG VON VERWALTUNGSMASSNAHMEN

Den bisher diskutierten Vorgehensweisen ist gemeinsam, daß ihnen eine inhaltliche Ausfüllung des jeweils zugrunde liegenden Wirtschaftlichkeitsbegriffs fehlt. Der Methodenanwender ist vielmehr bei der Prüfung der Frage, ob alle sachlich relevanten Aspekte bei der Kriterienformulierung berücksichtigt wurden, auf sich selbst gestellt.

Gewiß kann die Betriebswirtschaftslehre nicht die inhaltlichen Zieldimensionen schlecht strukturierter Problemlagen vorgeben, die letztlich nur in der jeweiligen Situation individuell bestimmt werden können. Sie kann jedoch versuchen, das Raster für die Wirtschaftlichkeitsanalyse zu verfeinern und somit eine für Rationalisierungsmaßnahmen anwendbare inhaltliche Leitlinie für die Bewertung abzustecken.

Zur Füllung dieser Lücke in der Diskussion um Verwaltungsrationalisierung wird ein vierstufiges Wirtschaftlichkeitskonzept vorgeschlagen, das bei der Bewertung einer jeden Maßnahme durchgegangen und je nach Situation und Präferenz des Anwenders mehr oder weniger umfangreich genutzt werden k a n n 3 5 . Eine Anwendung ist nicht notwendigerweise auf den Verwaltungsbereich beschränkt, bietet sich jedoch für diesen besonders an.

Ausgangspunkt der Überlegungen ist die Vorstellung, daß der betrachtete Bereich Teil eines größeren Ganzen ist und daß Veränderungen des Bereichs nur unter Be-

3 8 8


rücksichtigung möglicher, hierdurch ausgelöster Änderungen im gesamten Umfeld zu bewerten sind. Dementsprechend muß die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung bestrebt sein, alle direkten und indirekten Kosten- und Leistungskonsequenzen zu erfassen. Wo eine monetäre Bewertung der relevanten Input- und Outputveränderungen nicht gelingt - dies dürfte häufig der Fall sein - müssen objektive oder subjektive Indikatoren ersatzweise Hilfestellung leisten; anderenfalls würden wirtschaftlich relevante Tatbestände nur deswegen systematisch unbeachtet bleiben, weil sie sich (noch) einem monetären Kalkül entziehen. Tabelle 9 gibt das Konzept in globaler Weise wieder und illustriert es anhand zweier aktueller Beispiele.

Auf Stufe I (isolierte Wirtschaftlichkeit) wird nur die Input-Output-Situation des betreffenden Teilbereichs isoliert betrachtet. Die zeitlich und sachlich unmittelbar von der Maßnahme ausgehenden Konsequenzen für das Mengengerüst der Kosten und Leistungen werden erfaßt, soweit möglich bewertet und zueinander in Beziehung gesetzt. Dies ist die übliche und oftmals einzige Betrachtungsebene bei Rationalisierungsinvestitionen der Verwaltung, die zudem wie in Abschnitt D erläutert, häufig noch unvollkommen analysiert wird.

Stufe II (Wirtschaftlichkeit der Unternehmung) sucht den Leistungszusammenhang mit der übrigen Organisation zusätzlich zu berücksichtigen. Z .B. werden Überwälzungs-effekte und Störungsfolgen einbezogen. Es geht darum, mögliche sachlich und zeitlich mittelbar entstehende Kosten- und Leistungswirkungen für die Unternehmung insgesamt zu erkennen und zu untersuchen. Derartige Folgen können häufig für den Rationalisierungserfolg von größerer Bedeutung sein als die Effekte der Stufe I. Werden z.B. die Kosten der Alternativendurchsetzung, die Lernkosten der Nutzer, die indirekten Strukturveränderungen (z.B. Vermehrung der Sachbearbeiterstellen im Umfeld des Schreibdienstes als Folge der Überwälzung kleinerer Büroarbeiten vom Schreibdienstsektor auf den Sachbearbeiterbereich) nicht realistisch berücksichtigt, so sind Fehlbewertungen in vielen Fällen, wie die Praxis zeigt, nicht ausgeschlossen.

Stufe III (Bedingungen der Funktionstüchtigkeit) ist mit Stufe II verwandt, betont aber eine andere Perspektive. Gefragt wird, inwiefern besondere Funktionsbedingungen, denen die Unternehmung zu genügen hat, durch die Maßnahme gefördert oder beeinträchtigt werden. Hierzu zählen insbesondere Flexibil itätswirkungen, Folgen für die Sicherung des Leistungsprozesses und für die leistungsnotwendige Zufriedenheit der Mitarbeiter. Vor einer Analyse dieser Ebene ist im Einzelfall zu klären, welche besonderen Funktionserfordernisse gegeben sind; denn Sicherheit und Flexibilität sind aus ökonomischer Sicht kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck und deshalb je nach Bedingungslage in unterschiedlichem Ausmaß erforderlich. Gerade bei Rationalisierungsvorhaben, die mit Standardisierungs- und mit Zentralisierungsvorgängen verknüpft sind, werden derartige Folgen für die Funktionsbedingungen der Unternehmung manchmal nicht genügend berücksichtigt. Im Ergebnis stellt sich dann doch die alte Lösung wieder ein, und die ausgewählte Maßnahme wird nicht wirtschaftlich genutzt (z.B. werden zentral angebotene Dienste wie E D V , Textverarbeitung, Vervielfältigung, aber auch Beratung oder Forschung wegen der räumlichen und organisatorischen Umständlichkeit ihrer Nutzung häufig kaum in Anspruch genom-

3 8 9

I n d i k a t o r e n (unvol lständig) für zwei Beispiele

inhal t l iche Ku rz -Kennze i chnung

Reorganisat ion des Schreibdienstes Einführung neuer Büro-Kommun.-Technolog ie inhal t l iche Ku rz -Kennze i chnung Input- Indikatoren Output - Ind ika toren Input- Indikatoren Output - Ind ika toren

S T U F E 1 isol ierte Wir tschaf t l ichkei t des betrachteten Verwal tungsbereichs

Personalkosten; R a u m k o s t e n ; Transpor tkos ten , Kosten für Arbei tsmi t te l

Anschlagsle is tung; Schre ibze i t ; A r t und A n z a h l der Schri f tstücke

Persona lkosten; Sachkosten (insbes. Anlagen^ kosten)

quant , und qual i t . Kapazi tät ; A r t , Menge und Geschwindigkei t der Informationsübertragung

S T U F E II Wir tschaf t l ichke i t der Unte rnehmung

zusätz l ich: Übernahme von Schreibarbei ten und vor- und nachgelagerter Tät igkei ten durch Nicht -Schre ibkräf te (Menge, Zeit)

zusätz l ich: Übernahme von Nebenaufgaben (NichtSchreibarbei ten) durch Schre ibkrä f te ; Fehlerquo ten ; Durch laufze i ten

zusätz l ich: „ L e r n k o s t e n " der Nu tze r ; Kos ten technischer Störungen; Decodierungsaufwand be im Empfänger

zusätz l ich: Wegfal l in formaler Informat ionsbeschaf fung be im Empfänger; Verbesserung der Entscheidungsfähigkeit des Empfängers

S T U F E III langfristige Funkt ionsfähigkei t der Unternehmung (F lex ib i l i tä t , Sicherung)

zusätz l ich: Kosten der qua l . und quant . Anpassungsfähigke i t ; betr iebsw. F lukt u a t i o n - u. Abwesenhe i tskosten;

(Des-)Integration du Mischung von Tätigk

Ver lust an Eigenin i t iative der Beschäft igten

zusätz l ich: qua l . und quant . A n passungsfähigkeit;

rch (End-) eiten

r Zufr iedenhei t der J Schreibkräf te und 1 der Nutzer

zusätz l ich: Kos ten der Anpassungsfäh igke i t , insbesondere Kosten der Kanalredundanz u. Kreat iv i tätsmangel wegen verringerter face-to-face-K o m m u n i k a t i o n ; Kosten des Datenschutzes und der Datensicherung

zusätzl ich: Anpassungsfähigkeit ; Sicherheit der Informat ionsübert ragung; Integration räuml ich dezentraler Organisat ionse inhe i ten;

rZu f r i edenhe i t der

j Kommun ika t ionspar tne r 1 1 1

S T U F E IV gesamtwir tschaf t l iche Wir tschaf t l ichkei t

zusätz l ich: (externe Kosten) gesundhei t l iche Beeint rächt igung der Beschäf t ig ten;

Belastung (Ent lastur du rch Einstel lungen Verminderung (Erhc t ionsniveaus der Bes

, zusätz l ich: 1 (externe Nutzen) 1 *-+

g) des Arbei tsmarktes oder Ent lassungen; hung) des Qua l i f i ka-chäft igten

1

zusätz l ich: (externe Kosten) Belastung durch verstärkte Formal is ie rung; Belastung durch Informat ionsüberschüt-tung

des weiteren < Beispiel l inks

1 zusätz l ich: j (externe Nutzen) 1 .

Nutzen du rch er leichterte Kon tak tau fnahme und er le ichterten Informationszugrif f

iehe das

1

> D O o.

Tabel le 9: Mehrstuf iges Wir tschaf t l i chke i tskonzept zur Beurte i lung von Maßnahmen im Verwal tungsbere ich

S t e u e r u n g d e r V e r w a l t u n g in U n t e r n e h m e n

men). Auf der anderen Seite kann es durch Verwaltungsrationalisierung gelingen, die Funktionstüchtigkeit der Unternehmung zu verbessern (z.B. Reintegration räumlich dezentraler, aber aufeinander angewiesener Organisationseinheiten durch verbesserte Kommunikationstechnologie).

Stufe IV (gesamtwirtschaftliche Wirtschaftlichkeit) reicht über die Unternehmung hinaus. Hier rücken externe, soziale Kosten und Nutzen ins Bl ickfeld, denen gerade bei Verwaltungsrationalisierungen in jüngster Zeit mehr Aufmerksamkeit gewidmet wird. Die Kenntnis derartiger Folgen ist zum einen für die Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik von Bedeutung. Sie können ferner Indikatoren für die Durchsetzbarkeit und für mögliche spätere Rückwirkungen einer Maßnahme auf die Unternehmung s e i n 3 6 .

Das skizzierte Konzept bietet ähnlich wie andere lediglich einen systematischen Diskussionsrahmen, der situationsbezogen ausgefüllt werden muß (vgl. die Beispiele in Tabelle 9). Es sagt auch nichts über die Gewichtung der vier Ebenen, die nur aus der Perspektive des jeweils Bewertenden vorzunehmen ist. Es zeigt jedoch die Vielschichtigkeiten, mit denen sich derjenige auseinandersetzen muß, der sich mit Steue-rungs- und Rationalisierungsproblemen im Verwaltungsbereich befaßt und vor der schwierigen Bewertungsproblematik nicht kapitulieren wi l l . Auf keinen Fall ist es a priori gerechtfertigt, eine der Ebenen ganz zu vernachlässigen, wenn eine umfassende, aufklärende Bewertung des Verwaltungsbereichs gelingen soll.

G. IMPLEMENTI E RUNGS- UND AKZEPTANZPROBLEME

Die Prognose der Durchsetzung einer Maßnahme im Verwaltungsbereich, insbesondere ihrer Implementierungs- und Akzeptanzprobleme 3 7 , muß systematischer Bestandteil des Bewertungsprozesses sein - ein Postulat, gegen das noch oft bei der Alternativenbewertung verstoßen wird. Verfahren wie das Z B B , das selbst bereits auf die motivierende Mitwirkung zahlreicher betroffener Organisationsmitglieder angewiesen ist, bedürfen ihrerseits der Akzeptanz, ehe sie erfolgreich eingesetzt werden können. Intensive Informations-, Schulungs- und Aufklärungsarbeit ist hierzu unerläßlich. Für bürotechnologische Innovationen gilt dies entsprechend.

Inwieweit bereits sehr frühzeitig die Beteiligung der Betroffenen sicherzustellen ist, ist - neben einer unternehmungsrechtlichen - vor allem auch eine planungspolitische Frage. Einerseits vermag die breite frühzeitige Mitwirkung häufig wichtige Anregungen, produktive Ideen und Identifikation zu erzeugen sowie Ängste abzubauen. Andererseits kann sie auch für die Durchsetzung notwendiger tiefgreifender, innovativer Veränderungen, zumindest im Frühstadium der Planung, hinderlich sein, wie die Reorganisationsforschung gezeigt h a t 3 8 . Tendenziell läßt sich jedoch feststellen, daß eine rechtzeitige, offene, nüchterne Einbeziehung der Betroffenen die Entwicklung, Bewertung, Verwirkl ichung und Stabilität von Neuerungen im Verwaltungsbereich letztlich unterstützt.

391


Fußnoten

1 V g l . z u m V e r w a l t u n g s b e g r i f f i nsbesonde re d ie Übe rs i ch ten v o n O p i t z 1 9 5 5 ; B l o y 1 9 6 2 , S. 7 ff. ; B rede 1 9 6 8 , S . 13 ff . ; K r a u s 1 9 6 9 , S . 3 ff.; S z y p e r s k i 1 9 7 4 S . 4 5 6 ff.

2 Ich d a n k e m e i n e m M i t a r b e i t e r H e r r n D i p l o m - Ö k o n o m G e r h a r d R ischmü l le r fü r se ine Un te r s tü t zung be i der S i c h t u n g u n d A u s w e r t u n g des sekundär -s ta t i s t i schen M a t e r i a l s .

3 V g l . M a c h l u p , K r o n w i n k l e r 1 9 7 5 , S . 7 5 4 f. Ä h n l i c h e T e n d e n z e n w e r d e n a u c h fü r d i e T s c h e c h o s l o w a k e i , e in L a n d aus e i n e m vö l l i g a n d e r e n W i r t s c h a f t s b e r e i c h , b e r i c h t e t ; vg l . P e t r a c e k , R u f e r t 1 9 7 0 , S . 1 5 8 f f .

4 V g l . z . B . C l a r k 1 9 4 0 ; F o u r a s t i e 1 9 5 4 ; Be l l 1 9 7 5 so w ie d e n Ü b e r b l i c k be i D e c k e r 1 9 7 5 , S. 13 ff.

5 Be i d ieser V o r g e h e n s w e i s e w i r d n i ch t v e r k a n n t , daß e in gewisser , a l le rd ings k a u m b e s t i m m b a r e r A n t e i l de r A r b e i t e r in d e n Anges te l l t ens ta tus ü b e r n o m m e n w u r d e , o h n e daß s i ch d ie T ä t i g k e i t w e s e n t l i c h ve ränder t hat , u n d daß un te r d e n A n g e s t e l l t e n a u c h e in gewisser A n t e i l ist , der n i ch t d e m V e r w a l t u n g s b e r e i c h , s o n d e r n d e m p r i m ä r e n Le is tungsprozeß z u z u r e c h n e n ist.

6 V g l . S ta t i s t i sches J a h r b u c h der B u n d e s r e p u b l i k D e u t s c h l a n d 1 9 5 3 , S. 1 1 0 u n d 1 9 8 0 , S. 9 9 ; d i e A n t e i l s w e r t e z w i s c h e n d e n b e i d e n Bezugs jah ren e n t w i c k e l n s ich m o n o t o n s te i gend .

7 V g l . S ta t i s t i sches B u n d e s a m t , Fachse r i e D ( Indust r ie u n d H a n d w e r k ) , R e i h e 4 (Sonderbe i t räge zu r I ndus t r i es ta t i s t i k ) , H e f t : Beschä f t ig te nach de r S t e l l u n g i m B e t r i e b , 1 9 6 2 b is 1 9 7 4

8 V g l . Indust r ie- u n d H a n d e l s k a m m e r zu K o b l e n z 1 9 7 8 . Ä h n l i c h jüngst H a m e r 1 9 7 9

9 V g l . d ie Ü b e r b l i c k e be i Busse v. Cö lbe 1 9 6 4 , S . 3 0 8 ff. u n d B u d d e 1 9 7 8

10 V g l . h ie rzu z . B . W i l l i a m s o n 1 9 6 3 , S . 1 0 3 6 ff.; W i l l i a m s o n 1 9 6 4 ; fe rner d iverse Bei t räge i n : F u r u b o t n , Pe jov i ch (Hrsg.) 1 9 7 4 s o w i e d ie e m p i r i s c h e n U n t e r s u c h u n g e n v o n K a n i a , M c K e a n 1 9 7 6 , S . 2 7 2 ff. u n d T h o n e t 1 9 7 7

11 V g l . i nsbesonde re D e a r d e n 1 9 7 3 , S . 2 4 6 ff. so w ie d ie in F u ß n o t e 10 z i t i e r t en Q u e l l e n .

12 V g l . zur t y p i s c h e n V o r g e h e n s w e i s e der K o s t e n r e c h n u n g e t w a K i l g e r 1 9 7 7 , bes. S . 3 4 6 ff., S . 3 9 3 , S . 4 6 5 ff. u n d S . 5 1 5 f.; z u r näheren D i s k u s s i o n der k o s t e n r e c h n e r i s c h e n B e h a n d l u n g v o n V e r w a l t u n g s k o s t e n vg l . P i c o t , R ischmü l le r 1981

1 3 Lau t H a b e r s t o c k 1 9 8 0 , S . 8 0 , k o n z e n t r i e r e n s ich heute T h e o r i e u n d P rax i s de r K o s t e n r e c h n u n g au f V e r w a l t u n g s k o s t e n .

14 P lau t k ü n d i g t e a n , Bezugsgrößen für aussagefähige S o l l - I s t - K o s t e n v e r g l e i c h e a u c h i m V e r w a l t u n g s b e r e i c h zu e n t w i c k e l n , P laut 1 9 7 8 , S . 52

1 5 V g l . e t w a B u n d e s r e c h n u n g s h o f 1 9 7 5

16 V g l . e twa d e n Ü b e r b l i c k v o n C o e n e n b e r g 1 9 7 3 , S . 3 7 3 ff.

17 V g l . zu r P r o b l e m a t i k der l e t z t genann ten Maße inhe i t P i c o t , R e i c h w a l d , B o d e m , R a m s a u e r , S t o l z , Z a n g l 1 9 7 9

18 G a i t a n i d e s 1 9 8 0 , S . 6 8 0 ff.

19 Diese F a k t o r e n s ind l e t z t l i c h K o n k r e t i s i e r u n g e n a l l geme ine r Gründe des Mark t ve rsagens , d ie besonders a n s c h a u l i c h be i A r r o w 1 9 7 4 , S. 21 ff., behande l t w e r d e n .

2 0 V g l . aus füh r l i ch d a z u P i c o t , R e i c h w a l d , B o d e m , R a m s a u e r , S t o l z , Zang l 1 9 7 9 , besonde rs S. 2 0 , S. 5 3 u n d S . 5 5 f. s o w i e P i c o t 1 9 7 9 , S . 1 1 5 6 u n d S. 1 1 6 0 ff . s o w i e u n t e n A b s c h n i t t e E. III u n d F

21 V g l . zu r I n te rp re ta t i on d ieser Frage als P r o b l e m der T r a n s a k t i o n s k o s t e n m i n i m i e r u n g P i c o t 1 9 8 0

2 2 V g l . i nsbesondere Z a n g e m e i s t e r 1 9 7 6 ; R i n z a , S c h m i t z 1 9 7 7 ; H a n s m e y e r , R ü r u p 1 9 7 5 , S. 9 3 ff. ; E i n e A n a l y s e ve rsch iedene r M ö g l i c h k e i t e n der N u t z e n - u n d W i r t s c h a f t l i c h k e i t s m e s s u n g v o n V e r w a l t u n g s e n t s c h e i d u n g e n f i nde t s ich be i B rede 1 9 6 8 , S. 6 9 ff .

2 3 V g l . z . B . d ie Da rs te l l ung u n d Be isp ie le be i B o t t i e r , H o r v a t h , K a r g l 1 9 7 2 , S . 6 6 ff. u n d d ie ausf ü h r l i c h e n Über legungen v o n Peis l 1 9 7 9 , S . 6 7 3 ff.

2 4 V g l . K a r g l 1 9 7 6 , S p . 4 4 2 5 ff.; Hände l 1 9 7 5 u n d d ie d o r t jewei ls g e n a n n t e n Q u e l l e n

3 9 2


2 5 V g l . z . B . V e r e i n D e u t s c h e r Ingen ieure 1 9 7 8 ; H a b e r f e l l n e r , W i t s c h i 1 9 7 8 , S . 1 77 ff.

2 6 V g l . P h y r r 1 9 7 0 , S . 111 ff. sow ie d ie Da rs te l l ung v o n M e y e r - P i e n i n g 1 9 7 8 und d ie do r t angegebene L i t e ra tu r sow ie d ie k r i t i s che B e t r a c h t u n g v o n M a r x 1 9 7 9 , S. 2 2 7 ff.

2 7 V g l . als Da rs te l l ung e iner O V A - A n w e n d u n g F r ö h l i c h 1 9 7 8 , S . 1 8 3 ff. sowie z u m V e r f a h r e n jüngst Roeve r 1 9 8 0 , S . 6 8 6 ff.

2 8 E in i ge neuere Rat iona l i s ie rungsansätze v e r b i n d e n d e n hier im V o r d e r g r u n d s tehenden G e d a n k e n , V e r w a l t u n g s l e i s t u n g e n mi t ungenügendem N u t z e n a b z u b a u e n , m i t d e m üb l i chen Weg der A u f w a n d r e d u z i e r u n g be i der E r l e d i g u n g der vo r l i egenden A u f g a b e n ; vg l . z . B . zur sogenann ten G e m e i n k o s t e n - A u f w a n d - N u t z e n - A n a l y s e ( G A N A ) H a b e r f e l l n e r , W i t s c h i 1 9 7 8 , S . 177 ff.

2 9 O b w o h l v e r m u t l i c h der g r ö ß t e T e i l der F o r s c h u n g s k o s t e n in der Indust r ie p r o j e k t b e z o g e n sein d ü r f t e , f ä l l t d ie Z u r e c h n u n g der K o s t e n auf P ro j ek te in der P rax i s häuf ig recht schwer . Z . B . be r i ch te t R i e b e l , daß in der P h a r m a i n d u s t r i e m a x i m a l 15 % der F o r s c h u n g s k o s t e n e inze lnen P r o j e k t e n e i ndeu t i g z u z u o r d n e n s i n d , R i e b e l 1 9 7 2 , S . 8 0

3 0 V g l . zur N u t z w e r t a n a l y s e o b e n A b s c h n i t t E . II., zu r d a m i t v e r w a n d t e n S c o r i n g - M e t h o d e e twa S t reb l 1 9 7 5 , S . 3 4 ff.

31 Z . B . b e r i c h t e n G o e t z e n , K i r s c h 1 9 7 9 , S . 1 6 2 ff., v o n 1 2 0 0 l a u f e n d e n P ro j ek ten be i der F i ch te l & Sachs A G

3 2 Diese F o r d e r u n g gi l t fü r d ie W i r t s c h a f t l i c h k e i t s k o n t r o l l e n . Da d ie me is ten V e r w a l t u n g s k o s t e n a u c h A u s g a b e n d a r s t e l l e n , k a n n d ie ku rz f r i s t i ge K o n t r o l l e für Z w e c k e der F i n a n z d i s p o s i t i o n d i e n l i c h se in .

3 3 V g l . zu d ieser P r o b l e m a t i k Ramser 1 9 7 9 , S p . 4 4 3 f. und d ie do r t genann te L i t e ra tu r

3 4 V g l . zu d ieser P r o b l e m a t i k vo r a l l e m A n s o f f 1 9 7 6 , S . 1 2 9 ff. ; K ö h l e r 1 9 7 6 , S . 301 ff .

3 5 Das K o n z e p t w u r d e i m w e s e n t l i c h e n e n t w i c k e l t u n d w i r d gegenwär t ig e rp rob t in den be iden k o o p e r a t i v e n e m p i r i s c h e n F o r s c h u n g s p r o j e k t e n : P i c o t , R e i c h w a l d 1 9 7 9 ; P i c o t , R e i c h w a l d , B o d e m , R a m s a u e r , S t o l z , Zang l 1 9 7 9 — bei d i e s e m Pro jek t ze ig te s ich übr igens w e d e r auf der ers ten E b e n e , erst recht n i ch t auf den f o l g e n d e n , e ine Über legenhe i t v o n be ton t zen t ra l i s ie r ten S c h r e i b d i e n s t e n . S z y p e r s k i 1 9 7 4 , S . 4 5 8 ff., e n t w i c k e l t in anderer F o r m ebenfa l l s mehrere S t u f e n der V e r w a l t u n g s w i r t s c h a f t l i c h k e i t .

3 6 V g l . zu d i esem P r o b l e m k r e i s besonders H e i n e n , P i co t 1 9 7 4 , S . 3 4 5 ff.; P i co t 1 9 7 7 ; P ico t 1 9 7 8 , K e n n z a h l 1 2 2 2 ; P i c o t 1981

37 V g l . den Ü b e r b l i c k v o n R e i c h w a l d 1 9 7 8 ; K i r s c h , K l e i n 1 9 7 7 , besonders S. 4 5 ff.

3 8 V g l . h ie rzu z . B . K i r s c h , Esser , G a b e l e 1 9 7 9 , besonders K a p i t e l 4 u n d 6 sow ie e in ige Über legungen bei P i c o t 1 9 7 6 , S . 2 4 5 ff.

L i t e r a t u r v e r z e i c h n i s

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Opitz, H.-J.: Der V e r w a l t u n g s b e g r i f f in der B e t r i e b s w i r t s c h a f t l e h r e . F r e i b u r g ( S c h w e i z ) , 1 9 5 5 Peisl, A.: U n t e r n e h m e n s o r g a n i s a t i o n und D a t e n v e r a r b e i t u n g — S e c h s T h e s e n für d e n V o r s t a n d . In: Z f B , 4 9 . J g . , 1 9 7 9 , S . 6 7 3 - 6 9 1

Petracek, S. / Rufert, S.: E r m i t t l u n g des E in f l usses des t e c h n i s c h e n F o r t s c h r i t t e s au f d ie Veränderung der A r b e i t s k r ä f t e s t r u k t u r . F r a n k f u r t a . M . , 1 9 7 0

Picot, A.: F r e i w i l l i g e Be te i l i gung ex te rne r G r u p p e n als K o n s e n s b i l d u n g s i n s t r u m e n t für U n t e r n e h m e n s e n t s c h e i d u n g e n . In : D ie U n t e r n e h m u n g , 3 0 . J g . , 1 9 7 6 , S . 2 4 5 - 2 5 9

Picot, A.: B e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e U m w e l t b e z i e h u n g e n u n d U m w e l t i n f o r m a t i o n e n , G r u n d l a g e n e iner e rwe i te r ten E r f o l g s a n a l y s e für U n t e r n e h m u n g e n . B e r l i n , 1 9 7 7

3 9 4

S t e u e r u n g de r V e r w a l t u n g in U n t e r n e h m e n

Picot, A.: A u s w i r k u n g e n des soz ia len U m f e l d e s au f d ie U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g . In : R K W - H a n d -b u c h F ü h r u n g s t e c h n i k u n d O r g a n i s a t i o n , B e r l i n , 1 9 7 8 , K e n n z a h l 1 2 2 2

Picot, A.: R a t i o n a l i s i e r u n g i m V e r w a l t u n g s b e r e i c h als b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e s P r o b l e m . In : Z f B , 4 9 . J g . , 1 9 7 9 , S . 1 1 4 5 - 1 1 6 5

Picot, A.: T r a n s a k t i o n s t h e o r i e der U n t e r n e h m u n g — M ö g l i c h k e i t e n u n d G r e n z e n e ines neuen A n s a t z e s de r O r g a n i s a t i o n s t h e o r i e . U n v e r ö f f e n t l i c h t e s M a n u s k r i p t , H a n n o v e r , 1 9 8 0 Picot, A.: K o s t e n , v o l k s w i r t s c h a f t l i c h e . In : H a n d w ö r t e r b u c h des R e c h n u n g s w e s e n s , 2 . A u f l a g e , S tu t t ga r t 1 9 8 1 , ( im D r u c k )

Picot, A. / Reichwald, R.: U n t e r s u c h u n g e n der A u s w i r k u n g e n neuer K o m m u n i k a t i o n s t e c h n o l o g ien i m Büro auf O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r u n d A r b e i t s i n h a l t e — E n t w i c k l u n g e iner F o r s c h u n g s k o n z e p t i o n — B M F T - F o r s c h u n g s b e r i c h t T 7 9 - 6 4 . H a n n o v e r , M ü n c h e n , 1 9 7 9

Picot, A. / Rischmüller, G.: P l a n u n g u n d K o n t r o l l e der V e r w a l t u n g s k o s t e n in U n t e r n e h m u n g e n . In : Z f B , 5 1 . J g . , 1 9 8 1 , S . 331 - 3 4 6

Picot, A. / Reichwald, R. / Bodem, H. / Ramsauer, P. /Stolz, R. / Zangl, J.: U n t e r s u c h u n g z u r W i r t s c h a f t l i c h k e i t der S c h r e i b d i e n s t e in O b e r s t e n B u n d e s b e h ö r d e n - A b s c h l u ß b e r i c h t i m R a h m e n des i n t e r d i s z i p l i n ä r e n F o r s c h u n g s p r o j e k t s „ V e r g l e i c h e n d e U n t e r s u c h u n g der S c h r e i b d i e n s t e in O b e r s t e n B u n d e s b e h ö r d e n " i m A u f t r a g des B M F T . M ü n c h e n , H a n n o v e r , 1 9 7 9

Plaut, H.G.: E n t w i c k l u n g s f o r m e n der P l a n k o s t e n r e c h n u n g — v o m S t a n d a r d - C o s t - A c c o u n t i n g zu r G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g . In : M o d e r n e K o s t e n r e c h n u n g , W i e s b a d e n , 1 9 7 8 , S . 3 3 - 5 2

Pyhrr, P.A.: Z e r o - B a s e - B u d g e t i n g . In: H B R N o v . - D e c , 1 9 7 0 , S . 111-121

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Reichwald, R.: Z u r N o t w e n d i g k e i t der A k z e p t a n z f o r s c h u n g be i der E n t w i c k l u n g neuer S y s t e m e

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Riebel, P.: K o s t e n u n d Pre ise. 2 . A u f l a g e , O p l a d e n , 1 9 7 2

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Strebl, H.: F o r s c h u n g s p l a n u n g m i t S c o r i n g - M o d e l l e n . B a d e n - B a d e n , 1 9 7 5

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Thonet, P.J.: Manage r i a l i smus u n d U n t e r n e h m e n s e r f o l g , E i n e m p i r i s c h e r Be i t r ag . Diss. Saarb r ü c k e n , 1 9 7 7

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Williamson, A.O.: T h e E c o n o m i c s of D i s c r e t i o n a r y B e h a v i o r : Manager ia l Ob jec t i ves in A T h e o r y o n T h e F i r m . E n g l e w o o d C l i f f s , N e w Je rsey , 1 9 6 4

Zangemeister, Ch.: N u t z w e r t a n a l y s e in der S y s t e m t e c h n i k . 4 . A u f l a g e , M ü n c h e n , 1 9 7 6

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Über die Autoren

Dr. Claus Benz, Dipl.-Ing. (1935), Leiter der Fachgruppe Ergonomie der Abteilung Angewandte Arbeitswissenschaft im Zentralbereich Technik der Siemens A G Erlangen. Zahlreiche Veröffentl ichungen zu den Themengebieten anthropotechnische Gestaltung der Mensch-Maschine-Schnittstellen in Prozeßwarten, Sehbedingungen am Arbeitsplatz und Gestaltung von Bildschirm-Arbeitsplätzen. Mitarbeiter im Fachnormenausschuß Ergonomie des DIN und im Fachausschuß Verwaltung der Verwaltungs-Berufsgenossenschaft.

Dr. Horst Brendes, Dipl.-Ing. (1928), Studium der Nachrichtentechnik an der T H Braunschweig, anschließend wiss. Assistent am Institut für Feinwerktechnik und Regelungstechnik. Ab 1962 Mitarbeiter der T E L D I X GmbH, Heidelberg, vorwiegend in der Entwicklung tät ig. Seit 1974 Leiter des Bereichs „Entwicklung Text- und Datensysteme" der Olympia Werke A G Wilhelmshaven.

Dr. Ulrich Briefs, Dip l . -Vw. (1939), Studium (Ökonomie, Sozialwissenschaften, Sprachen) in München, Berl in, Köln, Osnabrück und Tunis. Nach dem Studium Tätigkeit in der betriebswirtschaftlichen Planungsabteilung eines Stahlunternehmens, weitere Ausbildung als technisch-wissenschaftlicher Programmierer und Arbeit in einem Rechenzentrum eines großen internationalen Computerherstellers; wissenschaftlicher Referent im Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Institut (WSI) des DGB in Düsseldorf (Forschungsbereich Gesellschaftspolitik); 1980/81 Gastprofessur für Informatik an der Universität Paris IX Dauphine; Vorsitzender der Arbeitsgruppe "Datenverarbeitung und Arbeitsbedingung" der IFIP (Weltverband der Informatik-Gesellschaften).

Georg Eibl, Dipl.-Math., Dip l . Wirtsch.-Ing. (1940), Studium an der Technischen Universität München. Ab 1968 wiss. Assistent am Institut für Unternehmens- und Verfahrensforschung der Universität München, ab 1969 Mitarbeiter bei der Siemens A G München, Forschungslabor des Zentralbereichs Technik. Seit 1973 Leitung eines Labors für Planungs- und Prognosemethoden, seit 1975 Gruppenleiter im Fachgebiet „Angewandte Informatik", befaßt mit den Themen: Digitale Simulation speziell von Transport- und DV-Systemen, Benutzerforschung.

Jürgen Kanzow, Dipl.-Ing. (1938), Studium der Nachrichtentechnik an der T U Berlin, 1965 Eintritt bei der Deutschen Bundespost als Referendar. Nach Abschluß der Referendarausbildung 1967 (zunächst) Abteilungsleiter eines Fernmeldeamtes, dann Ausbildungsreferent der Landespostdirektion Berlin. Seit 1971 im Bundespostministerium als Hilfsreferent im Bereich Datenübertragung; seit 1973 Referent für Technische Systemplanung, Neue Telekommunikationsformen, Forschung.

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A u t o r e n k u r z i n f o r m a t i o n

Dr. Heinz Schwärtzel, Dipl.-Math. (1936), Studium der Mathematik und Physik an den Universitäten Saarbrücken und München, 1961 Eintritt in das Zentrallaboratorium der Siemens A G ; 1970 Wechsel zu den Siemens-Forschungslaboratorien. Derzeitige Tätigkeit: Leiter des Fachgebiets „Kommunika t ion" , Publikationen zur Verkehrstheorie, Planung und Kommunikationsnetzen, Bürotechnik, Rechnerarchitektur, Systemtechnik.

Stefan Sorg, Dipl . -Kfm. (1952), Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität München, seit 1976 Mitarbeiter an der Professur für Produktionswirtschaft und Arbeitswissenschaft der Hochschule der Bundeswehr München (Prof. Dr. Ralf Reichwald). Mitarbeiter in mehren Forschungsprojekten zur empirischen Anwenderforschung neuer Bürotechnologien. Forschungs- und Arbeitsschwerpunkte: empirische Organisationsforschung, Akzeptanzforschung, Methodologie.

Dr. Friedrich Weltz (1927), 1954 - 1958 wiss. Assistent am Institut für Sozialforschung in Frankfurt, 1958 — 1970 als freiberuflicher Industriesoziologe tät ig. 1970 — 1974 Direktor am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung München, ab 1974 Mitglied der Sozialwissenschaftlichen Projektgruppe München. Veröffentlichungen auf den Gebieten „Auswirkungen des technischen Wandels in der Produktion und im Bürobereich".

Dr. Willi Herbert Wiedemann, Dipl.-Vw. (1925), Mitarbeiter der IBM Deutschland im Bereich Kundenschulung und Kundenberatung, Lehrbeauftragter für Arbeits- und Berufssoziologie an der Universität Stuttgart. Zahlreiche Veröffentlichungen, u.a. zur Situation der Beschäftigten im automatisierten Büro, zu Rationlisierungsfragen und zur Weiterbildung von Mitarbeitern.

Klaus Wimmer, Dipl.-Ing. (1941), Studium des Maschinenbauwesens an der Technischen Universität München. Seit 1968 Mitarbeiter der Siemens A G München, Forschungslabor des Zentralbereichs Technik. Leiter des Labors für Benutzerforschung, Forschungsgebiete: Architektur, Funktionen, Bedienung, Einführung und Auswirkungen von Büroinformationssystemen.

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MENSCH UND ARBEIT IM TECHNISCH …

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