Mentoring Betriebe & ältere Arbeitskräfte


MENTORING BETRIEBE & ÄLTERE ARBEITSKRÄFTE:

Möglichkeiten und Potenziale für die regionale Wirtschaft im Schneebergland

erstellt im Rahmen des EU-Projektes:

„Active Ageing – Interregionale Zusammenarbeit zur Förderung von Active Ageing in

Pilotregionen in Österreich und Ungarn“

Auftraggeber:

Regionalverband Industrieviertel-Projektmanagement

Mag. Dr. Ingeborg Derkits

2801 Katzelsdorf, Schlossstraße 1

T: +43 2622 27156

E: [email protected]

www.industrieviertel.at

Auftragnehmer:

Mag. Doris Palz Palz & Partner Mautner Markhofstraße 24/5 2500 Baden

© 2014 active ageing

mailto:[email protected]

http://www.industrieviertel.at/


Inhalt

Active Ageing - Mentoring ....................................................................................................................... 4

Demografischer Hintergrund .............................................................................................................. 4

Alterszusammensetzung im Schneebergland ................................................................................. 6

Mentoring ................................................................................................................................................ 7

Recherche und Analyse von aktuell praktizierten Mentoring Modellen ............................................ 7

Was ist allgemein unter Mentoring zu verstehen? ......................................................................... 7

Der Rahmen ..................................................................................................................................... 8

Die Mentoring Modelle ....................................................................................................................... 8

Traditionelles Mentoring - Eins zu eins Mentoring ......................................................................... 8

Team und Gruppen Mentoring ....................................................................................................... 9

Cross Mentoring .............................................................................................................................. 9

Reverse Mentoring ........................................................................................................................ 10

Erfolgsfaktoren .................................................................................................................................. 11

Nutzenaspekte von Mentoring-Programmen für Unternehmen ...................................................... 12

Generationen Mentoring ...................................................................................................................... 12

Generationen in Unternehmen ......................................................................................................... 13

Generationen Mentoring .................................................................................................................. 14

Unternehmensbefragung im Schneebergland ...................................................................................... 20

Demografischer Wandel aus Sicht kleiner und mittlerer Unternehmen .......................................... 20

ANHANG ............................................................................................................................................ 24


Active Ageing - Mentoring

Demografischer Hintergrund

Die Kombination aus demografischer Alterung der Bevölkerung und raschen wirtschaftlichen und

technologischen Veränderungen stellen Wirtschaft und Unternehmen vor ernste Herausforderungen.

Erstmals in der Geschichte der Menschheit gilt es eine alternde Bevölkerung arbeitsfähig,

arbeitswillig, produktiv und interessiert zu erhalten.

Derzeit sind rund 23% der Bevölkerung über 60 Jahre alt. 2050 werden bereits über 30%, das

bedeutet jeder Dritte, älter als 60 Jahre sein. Und diese Entwicklung birgt notwendige

Veränderungen in sich.


Durch den demografischen Wandel wird die Altersstruktur vieler Unternehmen verschoben. Stellen

Sie sich Unternehmen vor, in denen bis zu vier Generationen zusammen arbeiten und mindestens ein

Drittel der Belegschaft über 60 Jahre alt ist. Ein Gedanke, der für Viele noch wenig vertraut ist und

die Pflege der Beziehungen zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitenden als Aufgabe sichtbar

macht. Dies nicht zuletzt, weil die Werthaltungen und Arbeitsweisen der zusammen arbeitenden

Generationen mitunter stark unterschiedlich sind:

Grafik: Palz & Partner KG

Für Unternehmen stellen sich daher zunehmend personalpolitische Fragen, die für den

wirtschaftlichen Erfolg und für den Bestand von Wirtschaftsstandorten von Relevanz sind.

Wie setzt sich die aktuelle Belegschaft zusammen?

Wie setzt sich die Kundenstruktur – auch bezogen auf demografische Aspekte – zusammen?

Passt die Zusammensetzung meiner Belegschaft zu der meiner Kunden?

Welche Perspektiven können wir älteren Arbeitnehmern bieten?

Wie können wir auch ältere Arbeitnehmer noch weiter entwickeln, damit sie mit den

Anforderungen der Arbeitswelt fertig werden?

Wie stellen wir sicher, dass unsere Mitarbeiter die technologischen Veränderungen mitmachen?

Wie schaffen wir es für die jüngere Generation attraktiv zu sein um ausreichend Personal zur

Verfügung zu haben?


Zeit, sich mit betrieblichen Generationen Management zu beschäftigen. Schlagworte, die in diesem

Zusammenhang in einschlägiger Literatur zu finden sind lassen die Breite der Handlungsalternativen

erahnen:

Altersgerechte Personalentwicklung, Talent Programme, Nachwuchsführungskräfte-Programme,

Karrieremodelle, Alters- und alternsgerechtes Gesundheitsmanagement, Diversity, Lebenslanges

Lernen Programme, Wissensmanagement, generationengerechte Arbeitsplätze, altersgemischte

Teams, Lebensphasenorientierte Personalpolitik, Mentoring,…

Alterszusammensetzung im Schneebergland

Die für Österreich festzustellende Veränderung der Bevölkerungszusammensetzung und damit

einhergehende Alterung der Gesellschaft trifft auch auf die Region Schneebergland zu. Dabei

zeichnet sich ein für diese Entwicklung verbreitetes Bild ab: Gemeinden, die entlang von

Hauptverkehrsadern liegen oder in deren Nähe verzeichnen einen geringeren Anstieg der

Bevölkerungsgruppe 60+ als dies in Gemeinden der Fall ist, die abgelegen zu zentralen

Verkehrsverbindungen sind.

Diese strukturelle Zusammensetzung und damit absehbare Veränderung in der Altersstruktur sowohl

der Kunden als auch der Mitarbeitenden stellt die Wirtschaftstreibenden in der Region


Schneebergland – insbesondere jene in entlegeneren Teilen – vor ernste Herausforderungen. Als eine

Möglichkeit bereits heute auf die wachsenden Herausforderungen des demografischen Wandels in

Betrieben zu reagieren, wurde im Rahmen des Projekts Active Ageing die Methode des Mentoring

ausgewählt. Mentoring bietet sich als methodischer Ansatz deshalb an, weil durch das

Zusammenwirken unterschiedlicher Generationen mögliche (Werte)Unterschiede sichtbar und

verständlich werden, wodurch ein größerer Zusammenhalt im Unternehmen und ein Zugewinn an

sozialen Fähigkeiten erfolgen.

Mentoring

In der folgenden Ausführung wird das Instrument des Mentoring dargestellt um daraus ein

Mentoring Programm zu entwickeln, das die junge und die ältere Generation in gleichem Maße

anspricht und zum Handeln einlädt.

Recherche und Analyse von aktuell praktizierten Mentoring Modellen

Der Grundgedanke des Mentoring geht auf die griechische Mythologie zurück. Es ist überliefert, dass

Odysseus in den Trojanischen Krieg zog und die Erziehung seines Sohnes Telemachos an Mentor,

seinen Vertrauten übertrug. Mentor sind dabei unterschiedliche Rollen zugekommen: die

Orientierung gebende Vaterfigur, die Vertrauensperson, der Lehrer und Berater.

Das Konzept hat sich erhalten und findet heute in vielen unterschiedlichen Bereichen des

gesellschaftlichen Lebens, so auch in der Wirtschaft Anwendung, wo es sich in den letzten Jahren als

bewährtes Instrument der Personalentwicklung etabliert hat. Als vielfach erprobte Einsatzbereiche

sind Nachwuchskräfte-Mentoring, Förderung von Frauen in Führungsposition und Anwendung zur

rascheren Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen. Meist wir Mentoring zu Zwecken des Wissens- und

Verhaltenstransfers in persönlicher 1:1 Beziehung umgesetzt. Es werden aber auch Gruppen

Mentoring Prozesse zur Anwendung gebracht, insbesondere wenn es um eine größere Anzahl an

Mitarbeiterinnen geht, denen auf diese Weise Orientierung und raschere Integration ins

Unternehmen geboten werden soll.

Besonders in größeren Unternehmen und Konzernen zählen Mentoring-Programme zum Bestandteil

des Personalmanagements. Klein- und Mittelbetriebe wenden das Instrument aus unterschiedlichen

Gründen, wie etwa der Ressourcenfrage, noch weniger an.

Was ist allgemein unter Mentoring zu verstehen?

Mentoring kann durch informelle Förderbeziehungen entstehen, die in allen Lebensbereichen

vorzufinden sind. In der Regel nimmt eine erfahrene Person eine unterstützende, begleitende Rolle

für eine noch unerfahrene Person ein. Dies ist ein freiwilliger Zusammenschluss, der nicht auf

spezifische Gegenleistungen aufbaut. Der Mehrwert für die Beteiligten liegt in der persönlichen

Beziehung und dem voneinander lernen.


Mentoring in Unternehmen basiert in der Regel auf Programmen, die den Prozess, die Ziele und die

Umsetzung beschreiben. Wesentlicher Bestandteil des Mentoring ist die Beziehung zwischen

Mentor/in und Mentee.

Das zentrale Grundprinzip des Mentoring beruht darauf, dass die Förderung junger

Mitarbeiter/innen durch ältere Personen aufbaut. In der Regel sind Mentor/innen erfahrene

Personen, die (jüngeren) Kolleg/innen zur Seite stehen, sie in informelle Gepflogenheiten einweihen,

bei Entscheidungen unterstützen – es geht darum einen Stück des Weges des Mentees zu begleiten.

Mentoring kann daher als klassische Form der Gestaltung von betrieblichen

Generationenbeziehungen bezeichnet werden.

Mentoring kann daher als soziales und emotionales Lernen aus und durch Erfahrungen

zusammengefasst werden.

Der Rahmen

Grundsätze der Beziehung zwischen den Partnern sind die freiwillige Teilnahme, der vertrauliche

Umgang mit Informationen und gegenseitiger Respekt. Geprägt ist das Mentoring Verhältnis von

gegenseitiger Achtung, Ehrlichkeit, Zuneigung und hohem Verantwortungsbewusstsein.

Im Mentoring ist Weisungsbefugnis nicht vorgesehen. Darüber hinaus zeigen Erfahrungen, dass es

sich bewährt wenn Mentoring jenseits von Hierarchien, jedenfalls aber mit zwei Ebenen Abstand,

stattfindet. Mentoring bietet einen „geschützten Rahmen“ innerhalb dessen experimentieren,

ausprobieren, lernen und auch Fehler machen möglich und erwünscht ist. Mentor/innen sollen

ausreichend Zeit für die Betreuung mitbringen.

Es gibt einen formellen Start bei dem Mentor/in und Mentee sich kennenlernen, sie treffen eine

Vereinbarung in der Erwartungen, Ziele und Möglichkeiten aufeinander abgestimmt werden, es folgt

die Begleitungsphase und endet zu einem vereinbarten Zeitpunkt. Die Mentoring Phase kann durch

Treffen, Gespräche, Begleitung aber auch in der gemeinsamen Teilnahme an Workshops, Seminaren,

Veranstaltungen zu Netzwerkzwecken ausgestaltet sein. Das Ende soll durch ein Abschlussgespräch

erfolgen, dessen Basis die ursprüngliche Vereinbarung ist.

Die Mentoring Modelle

Traditionelles Mentoring - Eins zu eins Mentoring

Das Mentoring-Programm richtet sich an eine spezielle Zielgruppe wie z.B. Nachwuchspotenziale.

Hauptelement ist die Unterstützung einer Person als Mentee durch eine Mentorin/einem Mentor.

Die Mentorinnen und Mentoren sind berufserfahrene Frauen und Männer aus dem Unternehmen.

Die Tandems treffen sich in regelmäßigen Abständen und arbeiten an der Erreichung der Ziele, die

Mentee und Mentor/in vereinbart haben.

Traditionelles Mentoring Praxis


Traditionelles Mentoring wird in zahlreichen Konzernen, Groß- und Mittelbetrieben als Instrument

der Personalentwicklung eingesetzt. Schwerpunkte sind Nachwuchsförderung, Erleichterung der

Integration neuer Mitarbeiter/innen, Frauenförderung.

Mentoring wird aber auch im Zuge von Diversity-Maßnahmen erfolgreich eingesetzt. Beispielsweise

wird Mentoring für MigrantInnen österreichweit angeboten. Hierbei arbeiten die

Wirtschaftskammer, das AMS und der Integrationsfonds zusammen um Zuwanderern bessere

Chancen am Arbeitsmarkt zu verschaffen. Das Programm wird erfolgreich umgesetzt.

Link:

https://www.wko.at/Content.Node/Mentoring/Mentoring_fuer_MigrantInnen_wird_erstmals_oeste

rreichweit_.html

Team und Gruppen Mentoring

In diesem Programm werden mehrere Mitarbeiter/innen zu einem Mentee-Team

zusammengeschlossen. Im Rahmen dieser Mentoring Variante arbeiten die Mentees in der Regel

gemeinsam an festgelegten Themen und unterstützen sich dabei gegenseitig. Begleitet werden sie

von einem erfahrenen Mentor/in.

Begonnen wird das Programm mit einem Start-Workshop wo die allgemeinen Grundlagen des

Mentoring sowie die Ziele und der Ablauf vermittelt und erarbeitet werden. Gesondert wird die

Arbeit im Team besprochen und reflektiert, weil dies ein wesentlicher Aspekt der Zielerreichung ist.

Anschließend organisieren sich die Mentees selbst und treffen sich in selbst gewählten

Zeitabständen, um sich gegenseitig bei den jeweiligen Aufgaben und Themen zu unterstützen.

Cross Mentoring

Zusammenschluss von KMU zur Gewinnung und Qualifizierung von Mitarbeitern (Biotec- und

Lifescience-Unternehmen, Hamburg);

Unternehmensübergreifendes Mentoring – Mentee und Mentor/in kommen aus unter-schiedlichen

Betrieben. Betriebe, die sich an diesem Modell beteiligen, handeln aus unterschiedlichsten Gründen.

Als sinnvoll und bereichernd hat sich Cross Mentoring erwiesen wenn:

das Unternehmen für ein betriebseigenes Mentoring-Programm zu klein ist, Mentoring aber

dennoch für die Personalentwicklung genutzt werden soll.

Mitarbeiter/innen oder Führungskräfte sich gezielt außerhalb des Betriebes (weiter)entwickeln

und reflektieren sollen.

es Interesse an Erfahrungsaustausch über Unternehmensgrenzen hinweg gibt. Auf diese Weise

können Wissenstransfer aber auch Kooperationsbereitschaft gefördert werden.

Unternehmen von anderen Branchen lernen möchten. Das Erkennen, wie andere etwas

machen, gibt neue Impulse für den eigenen Betrieb.


Mitarbeitern und/oder Führungskräfte einen "anderen“ Austausch zu ermöglichen. Neue

Perspektiven – auch für aktuelle Herausforderungen - können durch den Austausch mit Kollegen

aus anderen Unternehmen eingenommen werden.

Wichtig: ein gemeinsamer Mentoring Programmschwerpunkt muss gegeben sein. Darauf

aufbauend wird Cross Mentoring in der Praxis unternehmens-, branchen-, generations-

und/oder geschlechtsübergreifend eingesetzt.

Cross-Mentoring Praxis

Oberösterreichische Plattform Cross-Mentoring für weibliche Nachwuchsführungskräfte feiert heuter

10 Jahre und kann auf gute Erfolge verweisen. Beim aktuellen Durchgang haben die Unternehmen

Energie AG Oberösterreich, DSM Fine Chemicals, LIWEST, VKB-Bank, HYPO Oberösterreich, OÖ.

Gesundheits- und Spitals-AG, Johannes Kepler Universität, Industriellenvereinigung Oberösterreich,

WKO Oberösterreich, Amt der OÖ, Landesregierung und die Clusterland Oberösterreich GmbH

teilgenommen.

Link: http://www.netzwerk-hr.at/files/WEB_Einladung.pdf

Cross Mentoring im Bundesdienst: http://sektioniii.bka.gv.at/crossmentoring/cm_start.php

Cross Mentoring für Businessfrauen: http://www.crossmentoring.at/?page_id=2

Reverse Mentoring

Die Zeiten sind im Wandel. Mentoring ist bekannt für das Zusammenwirken einer älteren, erfahrenen

Person und einer Jungen. Im Zentrum dabei steht die Wissens- und Erfahrungsweitergabe von der

älteren an die jüngere Generation. Heute hat sich durch den technischen Fortschritt und

Globalisierung einiges geändert. Im „Reverse Mentoring“ werden jüngere Mitarbeiter/innen zu

Mentoren der älteren Kollegen. Oft geht es um neue Technologien und deren Auswirkung auf den

Berufsalltag. Digital Natives geben so ihre Erfahrungen und ihr Wissen z.B. an Baby Boomer weiter.

Damit Reverse Mentoring klappt, müssen beide Seiten offen und ohne Hierarchiedenken

zusammenwirken. Diese Offenheit ist mitunter auf Seiten der älteren Mentees eine

Herausforderung. Die Generation Y ist mit einem neuen Selbstverständnis ausgestattet und hat

Freude an offener, hierarchieloser Kommunikation.

Reverse Mentoring ist ein Instrument zur Förderung des Dialogs der Generationen, wobei die

Richtung einseitig ausgestaltet ist.

Reverse Mentoring – Praxis

DELL, Nokia, General Electric, die Lufthansa und die Deutsche Telekom gehören zu den

Unternehmen, die Reverse Mentoring einsetzen. Konkrete Erfahrungen der Telekom sind:

Bei der Deutschen Telekom werden die Mentoren-Mentee-Teams als Tandems bezeichnet. Ständig

sind zwischen 20 und 30 dieser Tandems aktiv. Dabei werden Themen wie Facebook, Twitter, Wikis

und Blogs aber auch die Thematik Enterprise 2.0 behandelt. Die Deutsche Telekom handhabt das

Konzept so, dass sie einen Pool führt, bei welchem sich interessierte Mitarbeiter registrieren können.

http://sektioniii.bka.gv.at/crossmentoring/cm_start.php


Die Häufigkeit und Regelmäßigkeit der Treffen sowie die Themen-Schwerpunkte können von den

intergenerationalen Tandems selbst festgelegt werden. Als Orientierung dafür wird ihnen ein

Leitfaden zur Verfügung gestellt. Bei der Deutschen Telekom hat das Reverse Mentoring

Projektcharakter. Als Hindernisse werden die Hierarchiestufen betrachtet, welche sich unter

Umständen als Kommunikationsbarrieren herausstellen können.

Quelle: http://www.scil-blog.ch/blog/2012/11/08/reverse-mentoring-erfahrungswerte/

Erfolgsfaktoren

Die Ziele

Für die erfolgreiche Implementierung von Mentoring im Unternehmen empfiehlt es sich die

Zielsetzung des Programms klar zu definieren und allen Beteiligten zu kommunizieren. Je klarer die

Ziele des Unternehmens und aller beteiligten Personen definiert uns dargelegt werden, desto

erfolgversprechender ist Mentoring bei der Umsetzung.

Die Beteiligten

Mentoring soll im Unternehmen durch die oberste Führungsebene gewünscht und unterstützt

werden. Das gewährleistet, dass die notwendigen Ressourcen beigestellt und die Motivation bei den

Teilnehmenden geweckt werden können. Beste Verankerung des Mentoring-Programms erfolgt

durch Integration in Personal- und Organisationsentwicklung. Organisatorisch erweist sich die

Bestellung einer Projektleitung als erfolgsrelevant.

Finanzielle Mittel für die Programmumsetzung sind vorzusehen.

Ein weiterer wesentlicher Faktor für das Gelingen liegt in der Auswahl der teilnehmenden

Mentor/innen und Mentees – von beiden Seiten soll Begeisterung, Offenheit, gegenseitige

Wertschätzung und Zeit eingebracht werden.

Um die Ziele des Mentoring Programms erreichen zu können sind qualifizierte Vorbereitung für

Mentor/innen und Mentees vorzusehen. Dabei empfiehlt sich neben der Programmeinweisung und

der Vorstellung der Tools auch einen Schwerpunkt auf die Selbstreflexion zu legen.

Der Prozess

Klarheit ist auch in Bezug auf den Ablauf und die Intensität des Prozesses erforderlich. Der

Zeitrahmen soll ausreichend sein, nicht zu lang aber auch nicht zu kurz – hier gilt es Erfahrung oder

Fingerspitzengefühl walten zu lassen.

Das Finden der Mentoring-Partner/innen sollte in einem gesteuerten Matching erfolgen. Während

des Prozesses ist eine Betreuung durch die Projektleitung sinnvoll. Um die Ziele des Unternehmens

zu erreichen kann auch ein begleitendes oder ergänzendes Rahmenprogramm sinnvoll sein.

Zwischen Mentor/in und Mentee sollen eine Vereinbarung abschließen in der die gegenseitigen

Erwartungen, Rollenverständnis, Vertraulichkeit, allgemeine Rahmen-bedingungen wie Form des

Austausches, persönliche Treffen, Häufigkeit, Dauer, gewünschte Kommunikationsform,…

festgehalten und verbindlich gemacht werden.


Nutzenaspekte von Mentoring-Programmen für Unternehmen

Mentoring ist für Unternehmen ein ideales Instrument um Mitarbeiter/innen aus den eigenen Reihen

gezielt zu fördern. So werden mit Mentoring z.B. Nachwuchskräfte auf die Übernahme von Fach-,

Führungs- und Managementkompetenzen vorbereitet und neue Mitarbeiter/innen können durch

den Einsatz von Mentoring Programmen schneller ins Unternehmen integriert werden.

Durch den Einsatz oder die Beteiligung an Cross-Mentoring-Programmen profitiert das Unternehmen

von der Möglichkeit, Einblick in andere Unternehmenskulturen zu erhalten.

Durch Mentoring wirken Unternehmen und Institutionen ganz gezielt dem Mangel an qualifizierten

Fach- und Führungskräften entgegen und arbeiten an ihrer Zukunftsfähigkeit.

Das Unternehmen bietet Mentorinnen und Mentoren Gelegenheit, die eigenen Erfahrungen

weiterzugeben. Sie werden durch die Fragen und Sichtweisen der Mentees angeregt, über ihren

eigenen Werdegang zu reflektieren. Darüber hinaus lernen sie neue Menschen in einem anderen

Kontext und mit anderen interessanten Denkansätzen kennen.

Durch eine Qualifizierung als Mentorin oder Mentor wird der berufliche Erfahrungsschatz durch neue

Methoden und Instrumente abgerundet, die das Führungsverhalten bereichern.

Mentees wird durch die Teilnahme am Mentoring die Chance gegeben, von den Erfahrungen einer

erfolgreichen Führungskraft zu lernen und innerhalb einer vertrauensvollen Beziehung wichtige

Hinweise für die eigene Aufgabenerfüllung zu bekommen, die dem Unternehmen zu Gute kommt.

Mentoring zielt letztlich darauf ab, die Bindung von Mitarbeiter/innen ans Unternehmen zu stärken

und Erfahrungswissen für das Unternehmen zu sichern. Betriebswirtschaftliche Effekte sind im

Bereich der Fluktuationskosten anzusiedeln. Als wesentliche innerbetriebliche Auswirkungen wird

allgemein das Erfahrungslernen, die rasche Integration von neuen Mitarbeiter/innen und der

Wissenserhalt für Unternehmen erkannt.

Generationen Mentoring

Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft in Verbindung mit dem demografischen Wandel scheint

Mentoring über die ursprüngliche Intention der Begleitung und Entwicklung der Jüngeren durch

ältere, erfahrene Mitarbeiter/innen hinausgehendes Potenzial zu besitzen.

Im Generationenmentoring wird davon ausgegangen, dass junge Menschen speziell in Bezug auf

neue Formen und Methoden der Kommunikation, persönlicher Werte und Erwartungen aber auch

Technik-Affinität wesentliche Kenntnisse für Unternehmen in sich tragen, die auch für ältere

Mitarbeiter/innen wertvoll sind und daher Wert sind, sich damit auseinander zu setzen. Im Gegenzug

verfügen die erfahrenen Mitarbeiter/innen über Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die

Hineinentwicklung der jüngeren Generation wichtig sind. Im gezielten Austausch über ein


Generationen Mentoring wachsen bei den Beteiligten nicht nur Wissen und Einsichten, es entsteht

auch ein gegenseitiges Verständnis für die Lebenswelt des/der jeweils anderen.

Generationen in Unternehmen

Was wissen wir über Generationen in Unternehmen? Und warum ist es wichtig, über Generationen

nachzudenken?

Das hängt mit spezifischen Entwicklungen und Trends zusammen, die alle zu einer veränderten

Arbeitswelt beitragen.

Demografischer Wandel ist ein bedeutsamer und unumkehrbarer Veränderungsprozess der die

Struktur am Arbeitsmarkt nachhaltig ändert. Zusammengefasst wird diese Entwicklung gerne unter

den Schlagworten „älter – weniger – bunter“. Hinter dieser Trias verbirgt sich, dass der Anteil älterer

Menschen an der Gesamtbevölkerung zunimmt und gleichzeitig der Anteil der Jungen zurückgeht.

Durch Zuwanderung wird Österreich voraussichtlich weiter wachsen – und bunter werden. Das

Thema der Multikulturalität wird in vielen Unternehmen ein aktives Personalpolitisches Thema

werden, wenn es das noch nicht ist. Auch die Kunden entwickeln sich entlang dieser Beschreibung.

Ein Gesellschaftlicher Wandel ist bereits seit rund zwei Jahrzehnten im Gang. Alte

Familienstrukturen befinden sich unter Druck – Neue haben sich entwickelt und etabliert. Neben der

traditionellen Ehe mit Kindern ist die Welt der Familie vielfältig geworden. Alleinerziehende,

Patchwork Familien in unterschiedlichen Zusammensetzungen, Singles, gleichgeschlechtliche

Partnerschaften mit und ohne Kind – jeweils auf Zeit oder Dauer. Daraus resultieren zahlreiche

Anforderungen, die zum Arbeitsplatz mitgenommen werden und erwartet wird, dass auch hier

Unterstützung, Flexibilität und Verständnis entgegengebracht wird.

Einher geht dieser Prozess des gesellschaftlichen Wandels mit einer Veränderung der Werte und

Erwartungen. Es wird das Leben nicht mehr der Arbeit untergeordnet, Freizeit und Wohlbefinden

haben an Stellenwert deutlich zu Ungunsten der Erwerbstätigkeit dazugewonnen.

Als rasant können Entwicklungen im Technologiebereich bezeichnet werden. Ob dies im Bereich der

Kommunikation, der mobilen Arbeitswelt, der Auswirkungen auf Produktion ist – in enormer

Geschwindigkeit kommen neue Verfahren und Produkte auf den Markt. Die Kommunikationsformen

haben sich durch diese Entwicklung ebenso verändert wie die traditionelle Form der Arbeit. Hier

stellen sich Unternehmen und den älteren Generationen in ihnen besondere Herausforderungen.

Was für die so genannte Generation Y ganz selbstverständlich ist, bedeutet für ältere Semester ein

mitunter langwieriges Umlernen und Neulernen und kann auch zur Ablehnung führen.

Angekommen in der Wissensgesellschaft zeigt sich dieser Trend für Unternehmen als besondere

Herausforderung. Die Halbwertszeit des Wissens verkürzt sich zusehends, die Anforderungen an

Mitarbeiter/innen steigt. Lernbereitschaft, Lernwille und Fachkompetenz sind unverzichtbar. Daher

investieren Unternehmen viel in die Einschulung und Weiterqualifikation ihrer Belegschaft, in der

Hoffnung dass die Investitionen einen Return ins Unternehmen bringen. Das Gebot der Zeit lautet

daher: Gutes, qualifiziertes Personal finden und dauerhaft ans Unternehmen binden.


In der Betrachtung dieser Trends ist zu berücksichtigen, dass die Entwicklungen nicht überall, nicht

zur gleichen Zeit und in sehr unterschiedlichen Formen wirken. Als Anstoß zum Reflektieren eignen

sich die Ausführungen für jedes Unternehmen und jede Region.

Mit welchen konkreten Herausforderungen sehen sich Betriebe heute konfrontiert?

Fachkräftemangel: Rund 28 % der heimischen Unternehmen haben bereits Schwierigkeiten, Stellen

adäquat zu besetzen. (Deloitte, Global Generations Study, 2011) Die demografischen und

wirtschaftlichen Entwicklungen führen zu einer Verknappung am Arbeitsmarkt und verändern die

Stellung der Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu einander.

Steigende Lebenserwartung: 23 % der österreichischen Bevölkerung sind älter als 60 Jahre – die

Generationenvielfalt in den Betrieben wird mit Blick auf die demografischen Entwicklungen immer

größer.

Unter Generation werden Menschen einer Geburtsperiode verstanden, die prägende

gesellschaftliche, wirtschaftliche und historische Ereignisse teilt und von diesen beeinflusst oder

geprägt sind. Sie zeichnet sich durch spezifische Einstellungen und Werte aus, die sich (deutlich) von

anderen Generationen unterscheiden. Beeinflussend und verändernd wirken im Laufe des Lebens

das Alter und die jeweiligen Phasen wie z.B. Familiengründung.

Und diese unterschiedlichen Generationen bilden die Belegschaft von Unternehmen. Das ist nicht

neu, schon immer haben Menschen unterschiedlichen Alters in Betrieben zusammengearbeitet. Neu

ist, dass seit einigen Jahren das Alter mehr Bedeutung für eine differenzierte Personalarbeit erlangt.

„Generationen“ als eigenständiges, strategisches Handlungsfeld der Personalpolitik tritt erst seit

kurzem in den Fokus von Organisationen. Und dieser richtet sich vorwiegend in zwei Richtungen:

Ältere Mitarbeiter/innen lange fit, motiviert und qualifiziert zu halten und Neue qualifizierte junge

Mitarbeiter/innen finden und ans Unternehmen binden.

Aktuell befinden sich am Österreichischen Arbeitsmarkt vier Generationen die unterschiedliche

Einstellungen, Ziele und Erwartungen haben, woraus ein größeres Spannungsfeld erwachsen kann als

dies in Unternehmen bisher der Fall war. Damit stellt sich ein neues personalpolitisches

Handlungsfeld vor: Generationenbalance. Denn Generationenbalance bedeutet, die

unterschiedlichen Bedürfnisse und Einstellungen aller Generationen im Unternehmen aktiv zu

gestalten.


Generationenvielfalt in Unternehmen ist wichtig und wertvoll. Jede Altersgruppe für sich verfügt

über spezielle Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse, die in ihrer Gesamtheit den

Unternehmenserfolg sicherstellt.

Dennoch entbehrt der Generationenmix mitunter nicht gewisser Spannungen. Sehr unterschiedlich

können die Vorstellungen über Arbeit und die Einstellung zum Leben sein. Die offensichtlichen

Unterschiede können zu Konfliktthemen werden oder als Chance für die Kultur des Miteinander

genutzt werden.


Das Instrument des Mentoring bietet eine sehr gute Grundlage für die Stärkung der

Generationenbalance und der Sicherung von Wissen in Unternehmen. Aufbauend auf den

Erkenntnissen der generationenspezifischen Einstellungen, Ziele und Erwartungen wird das

traditionelle Mentoring Instrument weiterentwickelt und zu einem Modell des gegenseitigen Lernens

auf Augenhöhe ausgestaltet.

Die Rollen von Mentor/in und Mentee werden im Generationen Mentoring wechselseitig

eingenommen. Die Inhalte werden in einer Vereinbarung festgehalten, womit die gegenseitigen

Erwartungen klar dargelegt sind. Je nach Thema und Erfahrung übernimmt ein/e Mentoring-

Partner/in die Mentorenrolle, um dann bei einem anderen in die Rolle des/der Mentees zu wechseln.

Dieser Zugang ermöglicht den viel zitierten Umgang auf Augenhöhe in strukturierter und mit

einander vereinbarter Form zwischen Generationen und Hierarchien zu proben.

Wesentlich stärker als bei klassischem Mentoring ist in diesem Konzept auf die Befähigung und

Bereitschaft der Teilnehmenden sich auf dieses Wechselspiel des Gebens und Nehmens in

unterschiedlicher Generationen- und Hierarchiebeziehung einzulassen. Hier ist ein Schwerpunkt in

der Vorbereitung zu setzen.

Um diese erfolgsrelevante Grundhaltung zu fördern erfolgt eine Einführung in das Mentoring

Programm mit einem gemeinsamen Workshop in dem Selbst- und Fremdbild aus der jeweiligen

Generationensicht erarbeitet werden. Auf Basis der erkannten und aus theoretischer Analyse

bekannter Generationenunterschiede werden die Stärken und Fähigkeiten der jeweiligen

Generationengruppe erarbeitet. Im Gruppenaustausch wird erkannt, dass jede Generation ihre

spezifischen Erfahrungen, Prägungen, Kenntnisse, Fähigkeiten und Wertvorstellungen hat, die als

gegenseitig bereichernd erkannt werden können.

In einem weiteren Schritt erfolgt die Vorstellung und Diskussion der unternehmensindividuellen Ziele

und Themen sowie die Reflexion der erforderlichen persönlichen Fähigkeiten (respektvolle,

wertschätzende Haltung, konfliktfreie Kommunikation, Selbstreflexion,…)

Wie in den bekannten Mentoring Modellen ist zu berücksichtigen, dass zwischen den Mentoring-

Partner/innen keine Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung besteht.

Ziele des Generationen Mentoring

Einführung und Begleitung eines innerbetrieblichen Dialogs der Generationen

Entwicklung und Etablieren einer offenen und wertschätzenden Haltung

Gemeinsamkeiten für die gemeinsame Zukunft im Unternehmen erkennen

Steigerung des gegenseitigen Verständnisses und der gegenseitigen Unterstützung

Stärkung des Miteinander und Entwicklung einer gemeinsamen Kultur

Synergien zwischen Generationen erkennen und nutzen

Verbesserung des Wissens- und Know-how-Transfers zwischen den Generationen

Beitrag zur Positionierung des Unternehmens als offener, mitarbeiterorientierter Arbeitgeber

Stärkung der Bindung der Mitarbeiter/innen ans Unternehmen

Förderung der Motivation in der Belegschaft


Mentoring kann gerade bei der Herausforderung des demografischen Wandels eine aktive Rolle

übernehmen. Der Schwerpunkt des Generationen Mentoring Programms liegt auf der Stärkung der

Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen im Schneebergland.


Konzept Generationen Mentoring

Derzeit sind rund 23% der Bevölkerung über 60 Jahre alt. 2050 werden bereits über 34%, das

bedeutet jeder Dritte, älter als 60 Jahre sein. Durch den demografischen Wandel wird die

Altersstruktur vieler Unternehmen verschoben. Stellen Sie sich Unternehmen vor, in denen bis zu

vier Generationen zusammen arbeiten und mindestens ein Drittel der Belegschaft über 60 Jahre alt

ist. Ein Gedanke, der für Viele noch wenig vertraut ist.

Demografischer Wandel und Unternehmen

Demografischer Wandel ist ein bedeutsamer und unumkehrbarer Veränderungsprozess der die

Struktur am Arbeitsmarkt nachhaltig ändert. Zusammengefasst wird diese Entwicklung gerne unter

den Schlagworten „älter – weniger – bunter“ zusammengefasst. Hinter dieser Trias verbirgt sich, dass

der Anteil älterer Menschen an der Gesamtbevölkerung zunimmt und gleichzeitig der Anteil der

Jungen zurückgeht. Durch Zuwanderung wird Österreich voraussichtlich weiter wachsen – und

bunter werden. Das Thema der Multikulturalität wird in vielen Unternehmen ein aktives

personalpolitisches Thema werden, wenn es das noch nicht ist. Auch die Kunden entwickeln sich

entlang dieser Beschreibung.

Zeit, sich mit betrieblichen Generationen Management zu beschäftigen. Schlagworte, die in diesem

Zusammenhang in einschlägiger Literatur zu finden sind lassen die Breite der Handlungsalternativen

erahnen:

Talent Programme, Nachwuchsführungskräfte-Programme, Karrieremodelle, alters- und

alternsgerechtes Gesundheitsmanagement, lebenslanges Lernen Programme, Wissens-management,

generationengerechte Arbeitsplätze, altersgemischte Teams, lebensphasen-orientierte

Personalpolitik und auch Mentoring,…

Auf dem Weg in die Wissens- und Servicegesellschaft in Verbindung mit dem demografischen

Wandel, scheint Mentoring über die ursprüngliche Intention der Begleitung und Entwicklung der

jüngeren durch ältere, erfahrene MitarbeiterInnen hinausgehendes Potenzial zu besitzen.


Im Rahmen des Projekts „Active Ageing“ wurde das Ziel formuliert, das in der Personalentwicklung

erprobte Instrument Mentoring heranzuziehen um auf dessen Grundsätzen und Erfahrungen ein

„Generationen Mentoring“ zu entwickeln.


Das Instrument des Mentoring bietet eine sehr gute Grundlage für die Einbindung älterer

ArbeitnehmerInnen in den internen Aus- und Weiterbildungsprozess jüngerer Arbeitnehmer/innen

zur Stärkung der Generationenbalance und der Sicherung von Wissen in Unternehmen.

Aufbauend auf den Erkenntnissen der generationenspezifischen Einstellungen, Ziele und

Erwartungen wurde das klassische Mentoring Instrument weiterentwickelt und zu einem Modell des

gegenseitigen Lernens auf Augenhöhe ausgestaltet.

Generationenvielfalt in Unternehmen ist wichtig und wertvoll. Jede Altersgruppe für sich verfügt

über spezielle Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse, die in ihrer Gesamtheit den

Unternehmenserfolg sicherstellt.

Dennoch entbehrt der Generationenmix mitunter nicht gewisser Spannungen. Sehr unterschiedlich

können die Vorstellungen über Arbeit und die Einstellung zum Leben sein. Die offensichtlichen

Unterschiede können zu Konfliktthemen werden oder als Chance für die Kultur des Miteinander

genutzt werden.

Im Generationen Mentoring wird in mehreren Schritten daran gearbeitet, die jeweils anderen

Sichtweisen der Generationen sichtbar und verstehbar zu machen um auf dieser Basis in einen

Mentoring Austausch einzutreten. Neben dem Austausch und der Weitergabe von spezifischem

Wissen und Erfahrung führt das Generationen Mentoring zu einem gegenseitigen Verständnis für die

Lebenswelt, die Werte und Haltungen des/der jeweils anderen.

Mit diesem neuen Ansatz wird ein Instrument bereitgestellt, das die Gegensätze der Generationen

beim Namen nennt, ihm Raum gibt und damit Konflikte und Spannungen entgegenwirkt.

Nach einem speziell begleiteten Einstieg, der grundsätzlich in die (Werte)Welt der anderen

Generation führt, werden die Rollen von Mentor/in und Mentee im Generationen Mentoring

wechselseitig eingenommen. Je nach Thema und Erfahrung übernimmt ein/e Mentoring-Partner/in

die Mentorenrolle, um dann bei einem anderen Thema in die Rolle des/der Mentees zu schlüpfen.

Wesentlich stärker als bei klassischem Mentoring ist in diesem Konzept auch die Befähigung und

Bereitschaft der Teilnehmenden sich auf dieses Wechselspiel des Gebens und Nehmens in

unterschiedlicher Generationen- und Hierarchiebeziehung einzulassen.

Um diese erfolgsrelevante Grundhaltung zu fördern, erfolgt eine Einführung in das Mentoring

Programm, die Auseinandersetzung mit Generationenunterschieden, die unternehmens-

individuellen Ziele und Themen sowie die persönlichen Fähigkeiten (respektvolle, wertschätzende

Haltung, konfliktfreie Kommunikation, Selbstreflexion,…). Wie in den bekannten Mentoring Modellen

soll zwischen den Mentoring-Partner/innen keine Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung bestehen.

Ziele des Generationen Mentoring

Innerbetrieblicher Dialog der Generationen

Beitrag zur wertschätzenden Unternehmenskultur

Wissens- und Know-how-Transfer zwischen den Generationen

Bindung ans Unternehmen

Synergien zwischen Generationen sicht- und nutzbar machen


Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele

Das Generationen Mentoring kann gerade bei der Herausforderung des demografischen Wandels

eine aktive Rolle übernehmen. Der Schwerpunkt des Generationen Mentoring im Projekt „Active

Ageing“ liegt auf der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen im Schneebergland.

Nutzen für das Unternehmen

Förderung des Verständnisses zwischen den Generationen und Prävention möglicher

Konflikte

Stärkung des Miteinander der Belegschaft und Unterstützung, einer gemeinsamen Kultur

Synergien zwischen Generationen erkennen und nutzen

Generationen wirken gemeinsam für die Zukunft im Unternehmen

Verbesserung des Wissens- und Know-how-Transfers zwischen den Generationen

Beitrag zur Positionierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber

Förderung der Motivation in der Belegschaft

Stärkere Bindung ans Unternehmen

Nutzen in der Rolle als Mentee und Mentor/in:

Selbstreflektion und Generationenreflektion

Erweiterung der sozialen Kompetenzen

Erweiterung von Fachkompetenzen

Reflexion der eigenen Laufbahn und Erfahrungen

Erfahrungsaustausch

Stärkung der Coaching-, Beratungs- und Kommunikationskompetenz

Neue Impulse für die eigene Arbeit

Neue Vernetzungen

Das Generationen Mentoring Programm gliedert sich in folgende Phasen:

Das Mentoring-Programm wird in Abstimmung mit dem Unternehmen besprochen und auf die

Bedürfnisse und Ziele des Betriebes ausgestaltet.

Vorbereitung

Besprechung von Inhalten und Ablauf mit dem Unternehmen, individuelle Anpassung

Klärung der Anzahl der am Generationen Mentoring teilnehmenden Mitarbeiter/innen

Einladung und Auswahl der Teilnehmenden

Information und Kommunikation im Unternehmen

Einladung der MitarbeiterInnen zur Teilnahme

Workshop und Matching

Generationen Mentoring Workshop

Matching


Mentoringphase

1. Teil Mentoring – Einzeltreffen

Wenn gewünscht: Zwischentreffen in der Gesamtgruppe

2. Teil Mentoring – Einzeltreffen

Abschluss und Evaluation

Abschluss in der Gesamtgruppe mit Evaluation

Übersicht Generationen Mentoring

Unternehmensbefragung im Schneebergland

Demografischer Wandel aus Sicht kleiner und mittlerer Unternehmen

Die Sicht der Zielgruppe des Projekts Active Ageing, Klein- und Mittelbetriebe im Schneebergland,

wurde in einer Kurzbefragung von Unternehmen aus dieser Gruppe erhoben. Angesprochen wurden

jene Personen im Unternehmen, die für Personalangelegenheiten zuständig sind. Ziele der Befragung

Abstimmung mit Unternehmen

Einladung der Mitarbeiter/innen

Generationen Mentoring Workshop und Matching

Generationen Mentoringphase

Abschluss Evaluierung

Gesamtlaufzeit 4 – 6 Monate


32%

13%

55%

interviewt

abgelehnt

nichterreichbar

123

70 61

47

0

20

40

60

80

100

120

140

MA jünger 30Jahre

MA älter 30 MA älter 40 MA älter 50

waren die bereits gemachten Erfahrungen der Betriebe im Zusammenhang mit dem demografischen

Wandel und Strategien zur Bewältigung der daraus resultierenden Herausforderungen zu erfahren.

Die Zielgruppe der Befragung sind Klein- und Mittelbetriebe mit mehr als 10 Mitarbeitenden.

Insgesamt wurde eine Liste von 47 Unternehmen erstellt, die auch für die Durchführung des

„Generationen Mentoring“ geeignet

erschienen. Die Erreichbarkeit der

Zuständigen war zu mehr als 50 % nicht

möglich. Das resultiert aus der Tatsache,

dass der Großteil der zu befragenden

Unternehmen Handwerks-betriebe sind,

bei denen Personalwesen „Chefsache“ ist

und die Chefs ständig selbst außer Haus im

Einsatz sind bzw. „gerade keine Zeit“

haben. Von den 47 Betrieben konnten

schließlich 15 Gespräche nach dem einheitlichen Leitfaden geführt werden. 5 Unternehmen haben

die Teilnahme mit der Begründung daran kein Interesse zu haben aktiv abgelehnt.

Die Unternehmensgröße der befragten Unternehmen liegt zwischen 8 und 42 Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl liegt bei 23, wobei sich die Struktur der

Mitarbeitenden in 78% Arbeiter/innen und 22 % Angestellte unterteilt.

Die Alterszusammen-

setzung der interviewten

Betriebe zeigt ein im

Vergleich zur Alters-

zusammensetzung der

Bewohner/innen des

Schneeberglands als sehr

jung. 123 Mitarbeitende

sind unter 30 Jahre (=

40,8%); 70 Mitarbeitende

über 30 Jahre (= 23,3%),

61 Mitarbeitende sind über

40 Jahre (= 20,3 %)

und 47 Mitarbeitende über 50 Jahre (= 15,6 %) alt. Damit konnte insbesondere mit Betrieben

gesprochen werden, deren Belegschaft durchschnittlich jünger ist als dies im allgemeinen

statistischen Durchschnitt im Schneebergland der Fall ist.

6 Unternehmen bilden Lehrlinge aus, wobei die Anzahl der Auszubildenden zwischen 1 und 5

Lehrlinge angegeben sind.


Fragen zur Altersstruktur

Die Frage, ob sich die Altersstruktur verändert hat, beantworten 6 Unternehmen mit Ja, beziehen

sich aber durchgehend darauf, dass sie langgediente Mitarbeiter haben, die mit dem Unternehmen

älter geworden sind und auch der Nachwuchs im Unternehmen gepflegt wird.

Drei der befragten Unternehmen geben an, bewusst Maßnahmen zu setzen, um auf die

demografische Veränderung zu reagieren. Diese Unternehmen setzen auf Lehrlingsausbildung und

die gezielte Nachbesetzung mit Jungen.

Fragen zur Personalsuche und zum Arbeitsmarkt

10 von 13 Unternehmen haben in den letzten Monaten Personal gesucht und dabei Veränderungen

am Arbeitsmarkt festgestellt. Durchgängig beziehen sich die Statements auf den Mangel an

Fachkräften bzw. der Verfügbarkeit von inländischen Mitarbeiternden. Ein Unternehmen verweist

auf die Verschiebung von männlichen auf weibliche Bewerbende.

Fragen zum betrieblichen Generationenmanagement

Probleme zwischen den Generationen werden durchgehend verneint.

Fragen zu Maßnahmen in der Personalpolitik

Von Mentoring in der Personalpolitik haben 5 Unternehmen bereits gehört, können aber keine

direkten Erfahrungen berichten.

Folgende Maßnahmen werden von den Unternehmen angeboten:

Aus- und Weiterbildung 13 Unternehmen

Coaching 6 Unternehmen

Betriebliche Gesundheitsvorsorge 5 Unternehmen

Wissensmanagement 4 Unternehmen

Folgende Statements wurden zu der Frage „Welche Erwartungen haben Sie an den

Bevölkerungswandel?“ abgegeben:

mehr Migranten in der Region, verstärkt in Ballungszentren

Überalterung

Jugendliche, die keinen Job finden

Zu wenige Junge

Katastrophe – wird uns auf den Kopf fallen

gut ausgebildete Facharbeiter werden weniger, schlecht ausgebildete Junge mehr

Fachkräftemangel

immer mehr Ausländer

Abwanderung, besonders die Jungen

Mitarbeiter werden älter, am Bau schwierig, länger im Arbeitsprozess


Fragen zum Generationen Mentoring

Nach der Vorstellung des Konzepts des Generationen Mentorings und der Möglichkeit kostenfrei an

der Pilotumsetzung teilzunehmen lehnten alle befragten Unternehmen ab. 3 Unternehmen fanden

die Idee interessant, auf Grund der betrieblichen Auslastung für ein solches Programm aber zu wenig

Zeit zu haben bzw. als Betrieb zu klein zu sein. Weitere Gründe für die Ablehnung waren dass ein

solches Programm ins Unternehmen nicht passt, zu bodenständig, passen besser in große Betriebe,

Alt und Jung kommen ohnehin gut miteinander aus.

Fragen zur Wirtschaftsplattform Schneebergland

11 der 13 Unternehmen kennen die Wirtschaftsplattform Schneebergland. Genannte Erwartungen

beziehen sich in erster Linie auf eine touristische Vermarktung der Region. 3 Unternehmen geben an,

gar keine Erwartungen zu haben.

Zusammenfassung

Die Bereitschaft, an einer Befragung teilzunehmen ist im Arbeitsalltag gering zumal das Thema

„Generationen“ oder „Demografischer Wandel“ momentan für die Verantwortlichen keinen

besonderen Stellenwert hat. Der Großteil der Befragten hat sich über den demographischen Wandel

und dessen Auswirkungen auf die Wirtschaft noch keinerlei Gedanken gemacht. Daraus ist auch

erklärlich, dass eher jene Betriebe, die bereits eine sehr gute Generationenbalance aufweisen, zu

Gesprächen bereit waren.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die unter den Verantwortlichen der kleineren und mittleren

Betrieben im Schneebergland das Thema „Demografischer Wandel“ keinen relevanten Stellenwert in

der personalpolitischen Ausrichtung des Unternehmens hat.


ANHANG

Unternehmensbefragung im Schneebergland

Fragebogen Active Ageing - Mentoring

Firma: ___________________________________________-

Guten Tag, mein Name ist ….

Ich rufe im Auftrag des Regionalverbands Industrieviertel Projektmanagement an und hätte gerne

jemanden gesprochen, der in Ihrem Unternehmen für das Thema Personal zuständig ist

Verbinden lassen

Guten Tag, mein Name ist …. Ich rufe im Auftrag des Regionalverbands Industrieviertel

Projektmanagement an.

Wir haben derzeit einen Schwerpunkt zu den Themen Auswirkungen der Bevölkerungsentwicklung

auf Unternehmen und Aktives Altern gesetzt und ich hätte dazu ein paar Fragen.

Haben Sie 3 Minuten Zeit für mich?

Zuerst ein paar Fragen zu Ihrem Unternehmen

1. Wie viele Mitarbeiter haben Sie?_______________ 2. Wie viele davon sind Angestellte__________ wie viele Arbeiter____________?

3. Bilden Sie aktuell Lehrlinge aus? Ja Nein 3.1. Wie viele Lehrlinge haben Sie derzeit? ________________________

Jetzt zum Thema Altersstruktur:

4. Wie viele davon sind über 30?_________ 5. Wie viele über 40?__________________ 6. Wie viele über 50?__________________

7. Hat sich diese Altersstruktur in den letzten 20 Jahren maßgeblich verändert? Ja Nein 8. Wenn Ja, wie? __________________________________________ 9. Setzen Sie Maßnahmen, um auf die altersbedingten Veränderungen zu reagieren?

Ja Nein 10. Wenn JA, welche? ________________________________________ 11. Merken Sie in den letzten Jahren bei der Personalsuche / Personalbesetzung Veränderungen?

Ja Nein 12. Wenn ja, welche_________________________________

Wenn bei der Frage nach der Altersstruktur sehr unterschiedliche Altersgruppen genannt wurden

oder Lehrlinge ausgebildet werden:


13. Wie funktioniert in Ihrem Unternehmen die Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung? Gibt es da gelegentlich Probleme? ____________________________________________

14. Haben Sie schon einmal etwas von Mentoring in der Personalentwicklung gehört?

Ja Nein

14.1. Wenn Ja: Haben Sie bereits Erfahrungen? __________________________________

15. Setzen Sie Maßnahmen in einem oder mehreren der folgenden Bereiche?

15.1. Aus- und Weiterbildung Ja Nein

15.2. Coachings Ja Nein

15.3. Betriebliche Gesundheitsvorsorge Ja Nein

15.4. Wissensmanagement Ja Nein

16. Was erwarten Sie in Bezug auf den Bevölkerungswandel in den kommenden Jahren?

______________________________________

17. Abschließend eine Frage zur Region Schneebergland:

Kennen Sie die Wirtschaftsplattform Schneebergland? Ja Nein

Wenn ja: was erwarten Sie von der Wirtschaftsplattform Schneebergland?

Wenn nein: hätten Sie gerne Informationen von der Wirtschaftsplattform?

Vielen Dank für Ihre Teilnahme!

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