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Messen, werten, optimieren Erfolg durch Unternehmenskultur Ein Leitfaden für die Praxis

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Vorwort

Erfassung von Unternehmenskultur: Eine Auswahl geeigneter VorgehensweisenProf. Dr. Sonja A. Sackmann

Unternehmenskultur für den wirtschaftlichen Erfolg nutzenDr. Andreas Krafft, Dr. Stephan Roth

Verbindung von Organisationskultur undunternehmerischem Erfolg: Ein kurzer ÜberblickProf. Dr. Daniel R. Denison

Organizational Culture InventoryNutzung von Kultur als Treiber erfolgreichen WandelsChristian Schuster

Die Repertory Grid-TechnikErhebung der relevanten kulturellen Faktoren zur nachhaltigen Entwicklung des UnternehmensDr. Andreas Krafft

„Concept Mapping & Pattern Matching“ – Erfassung von Unternehmenskultur und ihren Auswirkungen auf ErfolgDr. Noel Burchell

KulturassessmentProf. Dr. Sonja A. Sackmann

Internationales Netzwerk Unternehmenskultur

Die Bertelsmann Stiftung

Publikationsindex

Impressum

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Inhalt

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Dass die spezifische Kultur eines Unternehmens zum unterneh-merischen Erfolg beitragen kann, ist hinlänglich bekannt. Zahl-reiche wissenschaftliche Untersuchungen zeigen zudem, welcheFaktoren – in welcher Ausprägung – besonders erfolgsrelevant sind.Eine große Anzahl nachhaltig erfolgreicher Unternehmen belegt denZusammenhang. Mindestens ebenso viele Unternehmen scheitertenspektakulär daran, dass sie die Wechselwirkungen zwischen Kulturund Erfolg unterschätzt oder gar missachtet haben.

Investitionen in die Unternehmenskultur „lohnen“ sich, so vor allemdie Stimmen derer, die solche Investitionen bereits erfolgreich getätigt haben und diese auch künftig stärker forcieren möchten. Allerdings schlagen sie sich auch in monetären Aufwendungennieder, sei es durch Personalentwicklungsmaßnahmen, Aufwendun-gen zur unternehmensspezifischen Förderung der Vereinbarkeit vonFamilie und Beruf, durch die Einführung und Intensivierung von Mitarbeiterbeteiligungskonzepten, durch Transparenz förderndeInformationskampagnen nach innen wie außen und aufwändigeKunden- und Investorbindungsprogramme, oder durch ein Engage-ment in gemeinnützigen Projekten zur Wahrnehmung der gesell-schaftlichen Verantwortung des Unternehmens.

Doch welche messbaren, im Idealfall bilanzwirksamen Erträge ste-hen solchen Aufwendungen gegenüber? Inwieweit ist die Wirkung„weicher Faktoren“ wie z. B. Mitarbeiterbeteiligung, Kunden- undInvestorenpflege, Führungskontinuität, Förderung von Unternehmer-tum im Unternehmen und sozialer Verantwortung erfassbar und in„harten Zahlen“ messbar? Gibt es Methoden und Indikatoren, mitdenen nicht lediglich einzelne Aspekte der Unternehmenskultur, z. B.der Faktor „Humankapital“ gemessen werden können, sonderndenen ein möglichst umfassendes Konzept von Unternehmenskulturzugrunde liegt?

Welche Chancen, aber auch welche Risiken sind damit verbunden?Und vor allem: Welche Konsequenzen ergeben sich daraus im Hin-blick auf die praktische Anwendung eines wie auch immer gearteten„Unternehmenskultur-Indexes“ im unternehmerischen Alltag? In wel-cher Form können Messinstrumente und -systeme als „Frühwarn-system“ für atmosphärische Krisen eingesetzt werden, die letztlichauch den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bedrohenkönnten? Wann muss der Unternehmer steuernd eingreifen, damit

Vorwort

die Unternehmenskultur weiterhin die Innovationskraft und damitauch eine hohe Produktivität seines Unternehmens sichert?

Denn jenseits aller Messungen von erkenn- und nachweisbarenBezügen zwischen Kultur und wirtschaftlichem Erfolg eines Unter-nehmens sollte eines nicht übersehen werden: Eine Messung stelltimmer nur eine Zustandsbeschreibung dar. Im Idealfall belegen dieDaten, dass der derzeitige Zustand optimal ist. Im Normalfall ergeben sich, auch in den „besten“ Unternehmen, zumindest ver-einzelt Schwachstellen und Verbesserungsbedarf. Aus unternehme-rischer Sicht muss das Ziel einer solchen Analyse sein, Optimierungs-potenziale zu ermitteln und Mechanismen zu entwickeln, um diesenachhaltig zu nutzen.

Besteht beispielsweise Verbesserungsbedarf in bestimmten„Einzeldisziplinen“, oder bedarf es der Konsolidierung bestimmterWerte durch Institutionalisierung von Prozessen?Können Messergebnisse in Sachen Unternehmenskultur, und da-mit die Unternehmenskultur selbst, auch zu einer Veränderungder Gesamtstrategie eines Unternehmens führen? Kann somit dieUnternehmenskultur Veränderungen auslösen bzw. befördern,alternativ auch sie behindern, getreu dem Motto „wenn alle zu-frieden sind, brauchen wir ja nichts zu verändern“ – ein kaum zuakzeptierendes Argument gegen die für Unternehmennotwendige Innovationskraft? Wenn ja, wie ist die Kultur zu ge-stalten, damit sie eher Fortschritt fördert statt ihn zu behindern?Und welche Rückkoppelungseffekte bestehen zur Unter-nehmenskultur als Ganzes? Führen neue Strategien und /oderStrukturen zur Veränderung der bestehenden Kultur, können sich vielleicht „parallele“ Kulturen herausbilden, die Elemente enthalten, die, auf die ursprüngliche Kultur übertragen, ausunternehmerischer Sicht positive Effekte für das Unternehmenhaben könnten?

Die eigentliche Arbeit beginnt somit erst nach der Messung, getreudem zum Klassiker gewordenen Diktum des kürzlich verstorbenenManagement-Gurus Peter Drucker, „If you can’t measure it – youcan’t manage it“. Wichtig ist es, sich darüber im Klaren zu sein, dassjede Messung bereits eine Intervention ist, die Erwartungen weckt.Diesen gerecht zu werden liegt in der Verantwortung eines trans-parenten Managements, das den Mut hat, positive wie negativeErgebnisse bzw. Maßnahmen offen zu kommunizieren.

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Erst eine Folge von Datenerhebungen durch wiederholte Messungenzu unterschiedlichen Zeitpunkten kann durch die Ergebnisse be-einflusste Veränderungen und damit Entwicklungslinien sichtbarmachen. Sie erlaubt die Darstellung einer sich dynamisch ent-wickelnden Unternehmenskultur, die Flexibilität und Anpassungs-fähigkeit in ein Gleichgewicht mit einem gewissen Maß an Stabilitätund Kontinuität bringen muss. Veränderungsbereitschaft und Inno-vationsfreude bedürfen der „kreativen Unruhe“ im Unternehmen,aber diese basiert auf einem von jedem Unternehmen für sich selbstzu definierenden Umfang an Wertekonformität und Sicherheit fürMitarbeiter und andere „stakeholder“, damit „Unruhe“ nicht negativoder gar als Bedrohung begriffen wird.

Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmen über wissenschaftlicheErkenntnisse und die Beraterpraxis hinaus „eigene“ Wege finden:Einzelne Unternehmen verfügen bereits über gute, bei aller Kom-plexität pragmatisch und flexibel nutzbare Systeme zur Korrelationvon Faktoren ihrer spezifischen Unternehmenskultur mit dem wirt-schaftlichen Erfolg. Es gilt, solche Instrumente weiter zu entwickelnund strategisch sinnvoll zu nutzen.

Das im Nachgang zum Carl Bertelsmann-Preis 2003 von der Bertels-mann Stiftung gegründete „Internationale Netzwerk Unternehmens-kultur“, ein Zusammenschluss von zehn multinational agierenden,europäischen Unternehmen, widmete sich in der ersten Phase seiner Arbeit dem Wirkungszusammenhang von Unternehmens-kultur und -erfolg. Im Zuge der intensiven Beschäftigung mit demThema gab die Bertelsmann Stiftung eine Studie in Auftrag,existierende bzw. in der Praxis angewandte internationale Modelleauf Praktikabilität, Aussagekraft und Kriterienauswahl zu evaluieren,die den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und -erfolgermitteln und messen. Ziel des von Prof. Dr. Sonja A. Sackmann, Uni-versität der Bundeswehr München, erstellten Gutachtens war dieErmittlung von Best-practice-Modellen. Im Mittelpunkt standen dieFragen, wie umfassend einzelne Modelle den Begriff Unternehmens-kultur definieren und wie praxisrelevant sie sind. Angelpunkt für dasVerständnis von Unternehmenskultur war dabei das von der Bertels-mann Stiftung mit dem Carl Bertelsmann-Preis 2003 definierte Zehn-Dimensionen-Modell.

Eines der wichtigsten Ergebnisse dieser Studie ist die Erkenntnis,dass ein direkter Zusammenhang zwischen Kultur und Erfolg zwarmessbar ist, aber nur wenige tatsächlich praxisrelevante und ope-rable Modelle existieren, die Unternehmen nutzbringend einsetzenkönnen. Von größter Relevanz bei jedweder Messung sollte ihre Ziel-setzung sein.

Die vorliegende Broschüre gibt neben einer Einführung in Ziele, Methodik und Ergebnisse der Studie einen Überblick über sechs aus-gewählte Modelle, die verschiedenen Zielsetzungen gerecht werden.Jedem Modell ist ein separater Artikel gewidmet, in dem es vonseinem Urheber bzw. einem Vertreter der Institution, die das Modellin der Praxis anwendet, beschrieben und mit Beispielen aus derunternehmerischen Praxis illustriert wird.

Wir danken den Autoren sowohl für ihre schriftlichen als auch für diezahlreichen konstruktiven mündlichen Beiträge zu den hier ange-rissenen Fragestellungen. Den Mitgliedern des „InternationalenNetzwerks Unternehmenskultur“ danken wir für die Anregungenund Impulse aus der unternehmerischen Praxis.

Monique LampeProjektmanagerin Kompetenz-zentrum „Unternehmenskultur /Führung“, Bertelsmann Stiftung,Gütersloh

Gabriele SchölerProjektmanagerin Kompetenz-zentrum „Unternehmenskultur /Führung“, Bertelsmann Stiftung,Gütersloh

Monique Lampe Gabriele Schöler

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Seit den frühen 80er Jahren hat Unternehmenskultur Einzug in dieManagementliteratur, die Organisationsforschung wie auch in dieUnternehmenspraxis gehalten. Zur damaligen Zeit wurden Firmenscheinbar plötzlich in ihrem Heimatmarkt von zunehmend interna-tionalem Wettbewerb herausgefordert. Da die bis dahin bewährtenManagementpraktiken und -methoden wie auch eine Erhöhung derbisherigen Anstrengung nicht zu den gewünschten Erfolgen führte,suchten Praktiker nach neuen Antworten. Untersuchungen wirt-schaftlich erfolgreicher Firmen zeigten, dass der weiche Faktor„Unternehmenskultur“ maßgeblich zu diesem Erfolg beizutragenschien. Dies schürte weiter das Interesse an Unternehmenskultur mitdem Wunsch, das darin steckende Potenzial für die Unternehmens-praxis zu nutzen. Eine Reihe von Methoden wurden entwickelt, umUnternehmenskultur zu erfassen, zu bewerten und zu gestalten inder Hoffnung, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wie auchseine Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern bzw. wieder zu erlangen.Diese Hoffnungen wurden häufig von Erwartungen des Manage-ments nach schnellen, vorzeigbaren Erfolgen begleitet wie auch vondem Wunsch, die Unternehmenskultur „in den Griff“ zu bekommen.

Leider basierten solche Bemühungen in der Regel auf einem rechtoberflächlichen Verständnis des Konzepts der Unternehmenskultur.Daher verwundert es wenig, dass solche mechanistischen Ansätzeim Verständnis von und Umgang mit Unternehmenskultur zu ent-täuschenden Ergebnissen führten und Manager sich wieder neuenManagementkonzepten und -methoden zuwandten. Dennochwurde im Bereich der Unternehmenskultur weiter geforscht. Unter-nehmenskultur wurde seither konzeptionell weiter ausdifferenziert,ihre Besonderheiten im Unternehmenskontext umfassender erforscht,und verschiedene Methoden zu ihrer Erfassung wurden spezifisch fürden Unternehmenskontext entwickelt und verfeinert.

Das neuerliche Interesse von Managern an Unternehmenskultur istwieder in der Hoffnung und der Annahme begründet, ein weiteresInstrument für die Sicherung des Unternehmenserfolgs nutzen zukönnen. Eine Reihe von Forschern und Untersuchungsergebnissenhaben diese Hoffnung in der jüngsten Vergangenheit geschürt. Dieursprünglich rein normativen Behauptungen über den Zusammen-hang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg wur-den inzwischen zunehmend empirisch untersucht mit Ergebnissen,die auf einen direkten wie auch indirekten Zusammenhang hin-

Erfassung von Unternehmenskultur: Eine Auswahl geeigneter VorgehensweisenSonja A. Sackmann

weisen. So legen einige der früheren Untersuchungsergebnissenahe, dass so genannte „starke“ Unternehmenskulturen vor-wiegend, aber nicht ausschließlich kurzfristig einen positiven Einflussauf Leistungsfaktoren haben und dass eine Menschorientierung po-sitiv mit Unternehmenserfolg in Zusammenhang steht. Die Art undWeise, wie jedoch „stark“, „Unternehmenskultur“ und „Leistung“bzw. „Unternehmenserfolg“ definiert werden, variiert fast von einerStudie zur nächsten. Eine Reihe weiterer Untersuchungen schlägtauf der Basis der gewonnenen Ergebnisse vor, dass weniger „starke“als vielmehr nach außen orientierte Unternehmenskulturen einen positiven Einfluss auf Unternehmenserfolg haben. Wieder andereUntersuchungsergebnisse legen nahe, dass partizipatives Führungs-verhalten sowohl direkt als auch indirekt Leistung beeinflusst.Außerdem scheinen flexible Unternehmenskulturen einen positivenEinfluss auf Innovation zu haben und in einem sich schnellwandelnden Umfeld angemessener zu sein als eher stabile und nachinnen orientierte Unternehmenskulturen.

Leider sind die meisten Studien, die den Zusammenhang zwischenUnternehmenskultur und Leistungsfaktoren untersuchen, nicht direktvergleichbar, da sie für ihre Untersuchung unterschiedliche Konzepteund damit Erfassungen von Unternehmenskultur heranziehen sowieunterschiedliche und damit häufig kaum vergleichbare Leistungs-indikatoren, Firmen, Branchen und Hierarchieebenen untersuchen.Auch sind die befragten Personen häufig nicht für das gesamteUnternehmen repräsentativ. Zusätzlich handelt es sich vorwiegendum Querschnitt- und nicht um Längsschnittuntersuchungen, sodasskeine Aussagen über das Verhalten von Unternehmenskultur undLeistung über die Zeit gemacht werden können. Da die meistenStudien Korrelationen untersuchen, sind kaum Informationen überdie Richtung des Einflusses zwischen Unternehmenskultur und Leis-tungsfaktoren vorhanden. Führt nun eine „erfolgreiche“ Unter-nehmenskultur zu überdurchschnittlicher Leistung oder verstärkt derUnternehmenserfolg die vorhandene Unternehmenskultur? EinigeForscher diskutieren hier in jüngster Zeit die Wahrscheinlichkeit eineswechselseitigen Einflusses, der zu einer positiv wie auch negativ ver-stärkenden Dynamik führen kann.

Trotz aller untersuchungstechnischen Schwierigkeiten und Unver-gleichbarkeiten der Forschungsergebnisse kann aufgrund der der-zeitig vorhandenen empirischen Studien gesamthaft festgehalten

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werden, dass wohl direkte, indirekte und wechselseitig sich ver-stärkende Einflüsse zwischen Unternehmenskultur und Leistungs-faktoren eines Unternehmens bestehen. Wollen nun Manager undFührungskräfte das in der Unternehmenskultur steckende Leistungs-potenzial für ein Unternehmen nutzen, müssen sie zunächst ihre vorhandene Unternehmenskultur kennen, um dann in einem zweitenSchritt entscheiden zu können, auf welchen Stärken aufgebautwerden kann und soll, und welche Bereiche einer Entwicklungbedürfen.

Zur Erfassung einer Unternehmenskultur steht inzwischen eine große Anzahl von Methoden zur Verfügung, von denen 25 in einerausführlichen Studie beschrieben, verglichen und evaluiert wurden(Sackmann 2006). Je nach Methode werden unterschiedliche Komponenten und Ebenen von Unternehmenskultur erfasst mitDimensionen, die entweder intern in einem spezifischen Unter-nehmen als relevant erhoben oder extern mittels eines Fragebogenseingeführt wurden. Je nach Erhebungsmethode erlauben dieresultierenden Ergebnisse einen Vergleich mit anderen Firmen, gebendetailliert über das, was im Unternehmen als wichtig erachtet wird,Auskunft, oder decken auf, welche Bereiche im Hinblick auf dieHerausforderungen des Unternehmensumfeldes und einer künftigenUmsetzung der Unternehmensstrategie entwickelt werden müssen.

In dieser Broschüre werden die in diesen drei Bereichen interes-santesten Erfassungsmethoden im Überblick vorgestellt. Dieses sindim Bereich der

Fragebogen mit feststehenden Dimensionen, die Benchmark-Ver-gleiche ermöglichen: der OASIS-Fragebogen sowie der DenisonOrganization Culture Survey; Erfassungsmethoden, die die für ein spezifisches Unternehmenrelevanten Dimensionen erheben: das Repertory Grid und dasauf der gleichen Methode aufbauende und weiterführende„Concept Mapping – Pattern Matching“; Erfassungsmethoden, die problemorientiert auf die weitere Ent-wicklung der Unternehmenskultur fokussieren: das Kulturassess-ment.

Sollte die Lektüre Ihr Interesse für weitere Analysemöglichkeiten geweckt haben, empfehlen wir die ausführlichere Studie (Sackmann2006), in der 25 verschiedene Erfassungsmethoden beschrieben

und miteinander verglichen werden. Dies erfolgt im Hinblick aufihren Zweck, das zugrunde liegende Kulturkonzept, die Dimensionenund Komponenten, die erfasst werden, die dafür eingesetztenDatenerhebungsinstrumente, empirische Bezüge zu Leistungsfak-toren, Einsatz und weitere Nutzung der Erfassungsmethode sowieeine Evaluation der Stärken und Schwächen des jeweiligen Ansatzes. Kurzum, falls Sie wirklich das Potenzial Ihrer Unter-nehmenskultur nutzen wollen, so stehen Ihnen eine Reihe vonMöglichkeiten für den ersten Schritt zur Verfügung!

Literatur

Sackmann, Sonja A.: Messen, werten, optimieren – Erfolg durch

Unternehmenskultur, Gütersloh 2006 (i. Vorb.)

Messen, werten, optimieren

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Unternehmenskultur für den wirtschaftlichen Erfolg nutzenAndreas Krafft | Stephan Roth

Zahlreiche Erfahrungen innerhalb der letzten Jahre zeigen, dass eseinen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unter-nehmenserfolg gibt. Die Erkenntnisse aus dem OASIS-Programm(OASIS = Organization and Strategy Information Service) zeigen als eine der wenigen empirischen Studien einen belegbaren Zusammenhang einzelner Kulturelemente mit relevanten Indikatorendes Unternehmenserfolgs (z. B. ROI). Ziel dieses Beitrags ist es, die Erkenntnisse aus der OASIS-Studie darzustellen und für Hand-lungsempfehlungen in Richtung einer besseren und profitableren Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der eigenen Organisation zunutzen.

HintergrundStrategisches Management hat die Aufgabe, die Überlebensfähig-keit einer Organisation vor dem Hintergrund der Marktbedingungen,-chancen und auch der Begrenzungen kurz- und langfristig sicherzu-stellen. Das bedeutet, dass die verantwortlichen Manager durch ihrstrategisches Handeln den bestmöglichen Fit zwischen Organisation,Unternehmenskultur und den angestrebten strategischen Zielen herstellen müssen. Obwohl in den letzten Jahren viel über den Zusammenhang von Organisation, Geschäftsstrategie und Unter-nehmenserfolg geschrieben wurde, blieben die Erkenntnisse beimGroßteil dieser Studien auf einer theoretischen Ebene verhaftet. Profunde empirische Studien in diesem Bereich sind rar.

Das PIMS Programm (PIMS = Profit Impact of Market Strategy; PIMSEurope Ltd. & Malik Management Zentrum St. Gallen) stellt vorallem den Zusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg unddem Markt- und Wettbewerbsumfeld sowie anderen Einfluss-faktoren dar. Aufgrund einer umfangreichen Basis von Längsschnitt-daten aus derzeit über 3 500 empirischen Erhebungen wird dieBeziehung zwischen strategischen Variablen eines Unternehmens(bzw. einer strategischen Geschäftseinheit) und der Realisierung vonUnternehmenszielen anhand von statistisch geprüften Gesetzmäßig-keiten (Input-,/Output-Beziehungen) zwischen diesen Faktoren gezeigt.

Als die drei wichtigsten strategischen Bestimmungsfaktoren für denGeschäftserfolg haben sich herauskristallisiert:

die Wettbewerbsposition (Marktanteil, relativer Marktanteil, rela-tiver Kundennutzen, Innovationsrate, relative Kostenposition),

die Marktattraktivität (Marktwachstum, Marktkonzentration,Kundenverhandlungsmacht, Kundenkonzentration, Marketing-intensität),die Kapital- und Kostenstruktur (Investmentintensität, Kapitalbin-dung, Anlagevermögen, Produktivität, Kapazitätsauslastung, ver-tikale Integration).

Anhand des PIMS-Erklärungsmodells konnten auf der Grundlage derderzeit vorhandenen Datenbasis folgende Forschungsergebnissegesichert werden:

Rund 30 Kernerfolgsfaktoren sind herausgearbeitet, die entschei-dend für die Resultate einer Geschäftseinheit sind.Bei gleicher Konfiguration der Kernerfolgsfaktoren zweier strate-gischer Geschäftseinheiten (SGEs) gleichen sich auch derenErgebnisse, unabhängig davon, welche Art von Produkten dieEinheiten herstellen und welcher Branche sie angehören.

PIMS-Forschungsmodell zur Varianz-aufklärung von Profitabilität (ROI u. a.)

Abb. 1 Ber te l sm a n n St i f tung

Wettbewerbsposition

– Marktanteil

– relativer Marktanteil

– relativer Kunden-

nutzen

– Innovationsrate

– relative Kostenposition

Marktattraktivität

– Marktwachstum

– Marktkonzentration

– Kundenverhand-

lungsmacht

– Kundenkonzentration

– Marketingintensität

Kapital- und Kostenstruktur

– Investmentintensität

– Kapitalbindung

– Anlagevermögen

– Produktivität

– Kapazitätsauslastung

– Vertikale Integration

ROI

ROI = Ergebnis vor Zinsen und Steuern bezogen auf das InvestmentInvestment = Kasse + Vorräte + Forderungen + Netto-Anlagevermögen - Verbindlichkeiten

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Die Einflüsse der Kernerfolgsfaktoren unterscheiden sich in ihrerZusammenwirkung auf die Erfolgsgröße.Die PIMS-Methodik deckt Gesetzmäßigkeiten des Marktes auf, dienicht nur innerhalb eines bestimmten Industriezweiges gelten, son-dern sektorübergreifende Gültigkeit haben.

Auf der Grundlage der Datenanalysen finden die teilnehmenden Unter-nehmen Antworten auf vier wesentliche Fragen:

Welche strategischen Faktoren erklären die Unterschiede in derRentabilität zwischen den betrachteten strategischen Geschäftein-heiten?Welche Rentabilität kann realistischerweise für die untersuchtestrategische Geschäftseinheit erwartet werden?Welche Reaktion zeigt die Rentabilität auf die Änderungen von Stra-tegien bzw. Marktbedingungen?Wie können sinnvolle Geschäftsziele anhand der Erfahrungen ande-rer strategischer Geschäftseinheiten bestimmt werden?

Allerdings erklären die strategischen Erfolgsfaktoren „nur“ 70 –80 % derUnterschiede des Geschäftserfolges zweier SGEs.

Obwohl die PIMS-Studie anhand der Markt- und Strategiedaten einesUnternehmens ein erstaunlich hohes Aufklärungspotenzial für den Geschäftserfolg aufweist, liegt es vor dem Hintergrund der zahlreichenStudienergebnisse zur Unternehmenskultur nahe, in einem erweitertenErklärungsmodell Organisationsvariablen zu integrieren, um die best-mögliche Aufklärung von Erfolg zu sichern.

Aus diesem Grund wurden neben den strategischen Studien noch weitere Organisationsstudien ergänzt, die den Fokus auf organisations-interne Faktoren setzen wie z. B. Organisationsgestaltung, HumanResources-Systeme, Management und Unternehmenskultur.

Entwicklung des OASIS-ProgrammsAls Reaktion auf den Bedarf nach einem besseren Verständnis darüber,wie die Umsetzung einer Geschäftsstrategie erfolgreich verfolgt undorganisiert werden kann, wurde 1984 das OASIS-Programm gestartet(OASIS = Organization and Strategy Information Service; University ofMichigan, Hay Management Consultants, Strategic Planning Institute).Anfang 2000 führte PIMS Europe Ltd. das OASIS-Programm fort, undseit 2005 wird es im Malik Management Zentrum St. Gallen für For-schungs- und Beratungszwecke weiterentwickelt.

OASIS-Forschungsmodell zur Varianzauf-klärung von Unternehmensperformance

Abb. 2 Ber te l sm a n n St i f tung

Marktumwelt

– Marktwachstum

– Marktkonzentration

– Kundencharakteristika

Geschäftsstrategie

– Produkt-Lebenszyklus

– Marktanteil

– Marktdifferenzierung

Management-

charakteristika

– Insider vs. Outsider

– Karrierepfade

– Ausbildungsgrad

Performance

– ROI

– Wachstum

– Produktivität

Organisationsdesign

– Größe

– Hierarchiestufen

– Autonomie

Organisationskultur

– Partizipation

– Zwischenmenschliche

Beziehungen

– Risikobereitschaft

HR-Systeme

– Variable Vergütung

– Nachfolgeplanung

– Training

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OASIS ist eine Längsschnitt-Studie, die auf der Ebene von strategi-schen Geschäftseinheiten über mehrere Jahre umfangreiche Datenzu Marktumfeld, Strategie und Organisation erhoben und diese inihrem Zusammenwirken und dem Einfluss auf verschiedene Perfor-manceparameter von Unternehmen analysiert hat. OASIS hat Datenzu verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten aus verschie-denen Industriezweigen zusammengetragen und wird kontinuierlichweiterentwickelt, um immer spezifischere und präzisere Wirkungs-zusammenhänge abbilden zu können.

Anhand ausführlicher Analysen des Datenmaterials konnte einoptimiertes Forschungsmodell entwickelt werden (s. Abb. 2).

Zur Analyse der Wirkungen der vier Organisationsvariablen(Organisationsdesign, HR-Systeme, Organisationskultur, Manage-mentcharakteristika) auf die Unternehmensperformance wird dieAbweichung des erwarteten Return on Investment (ROI) heran-gezogen: Die Abweichung vom erwarteten ROI ist definiert alsDifferenz zwischen dem durch das Modell prognostizierten und demaktuell realisierten ROI – berechnet mit den PIMS-Faktoren. So kannder Einfluss der Organisationsvariablen separat betrachtet werden,bereinigt von den Effekten, die durch das Marktumfeld und die Ge-schäftsstrategie erklärt werden.

PraxisergebnisseIm Folgenden werden einige interessante Analyseergebnisse zueinzelnen Organisationsfaktoren vorgestellt: Die Unternehmens-größe, die Anzahl der Hierarchieebenen in einer Organisation, derAnteil der variablen Vergütung am Gesamteinkommen, die Relationvon „Insidern“ und „Outsidern“ im Management und relevanteFaktoren der Unternehmenskultur werden in ihrem Einfluss auf dieProfitabilität hin untersucht.

OrganisationsdesignEin überraschendes Ergebnis für die Verfechter der Formel „small is beautiful“ dürfte sein, dass Geschäftseinheiten mittlerer Größe(1500 bis 5 000 Mitarbeiter) in der Regel am profitabelsten sind,zieht man die PIMS-Faktoren zur Performanceprognose heran (s. Abb. 3).

Bedenkt man, dass kleinere und mittlere Unternehmen aufgrundihrer gewöhnlich geringen Anzahl von Hierarchiestufen meist

weniger stark bürokratisch organisiert sind und weniger politischenRänkespielen innerhalb und zwischen den Organisationsebenenunterliegen, ist dieses Ergebnis nachzuvollziehen. Dennoch würdeman die höchste Profitabilität bei den Kleinunternehmen (<1500)erwarten.

Diese Effekte werden offensichtlicher, wenn man den Einfluss vonHierarchiestufen auf die Performance der untersuchten Geschäfts-einheiten betrachtet und danach schaut, ob diese über oder unterder Anzahl zu erwartender Hierarchiestufen liegen (s. Abb. 4). Dieerwartete Anzahl an Hierarchiestufen ist hier definiert durchempirisch erhobene Mittelwerte anhand aller Erhebungsdaten ausdem PIMS-Datenpool. Die Ergebnisse zeigen, dass große Unterneh-men dann am profitabelsten sind, wenn sie unter der erwartetenAnzahl von Managementebenen liegen; bei kleineren Unternehmenist der Effekt genau entgegengesetzt: Manager verfügen dort über

Unternehmen mittlerer Größesind die profitabelsten

Abb. 3 Ber te l sm a n n St i f tung

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ROI (

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klein(<1500)

mittel(1500–5 000)

groß(>5 000)

Anzahl Mitarbeiter

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große Einflussmöglichkeiten und sind bei schnellem Wachstum über-mäßigen Führungsherausforderungen ausgesetzt; die Organisationhinkt dem Bedarf nach mehr Struktur im Sinne einer effektivenOrganisation hinterher. Eine überdurchschnittliche Strukturierung er-möglicht eine bessere Anpassung an derartige Situationen.

Human Resources-SystemeBetrachtet man den Anteil der variablen Vergütung am Gesamtein-kommen über die drei obersten Ebenen des Top-Managements, soergibt die Analyse, dass der durchschnittliche Top-Manager 30 %seines gesamten Einkommens in Form einer variablen Vergütungerhält. Auf der zweiten Managementebene sind es durchschnittlich20 %, auf der dritten Ebene im Durchschnitt 10 %. In Abhängigkeitvom Status des Produkt-Lebenszyklus (differenziert nach Wachs-tums-, Reife- und Rückgangsphase) ergeben die Analysen signifi-kante Effekte auf die Unternehmensprofitabilität. Auf der Ebene des

Top-Managements zeigen sich die stärksten Effekte: Geschäfts-einheiten, die einen größeren Profit als erwartet generieren, weisenein überdurchschnittliches Niveau an variabler Vergütung für ihr Top-Management auf, dies aber nur am Anfang und am Ende einesProdukt-Lebenszyklus (s. Abb. 5), wo diese Art von Vergütung not-wendig ist, um die fähigsten und besten Manager im Unternehmenzu halten und zu überdurchschnittlicher Leistung zu motivieren.

ManagementcharakteristikaWenn es um den Einfluss der Relation von „Insidern“ versus„Outsidern“ auf die Profitabilität von Unternehmen geht, ist es auchhier hilfreich, auf den Status des Produkt-Lebenszyklus zu schauen.

Unternehmen, die sich in einem Wachstumsmarkt befinden, sinddann profitabler als der Wettbewerb, wenn sie mehr als 20 % ihrerManager in den oberen drei Ebenen von außen in die Organisation

Messen, werten, optimieren

Erwartete Anzahl Hierarchielevel

hoch niedrig

über erwartetem

Level

unter erwartetem

Level

Abb. 4 Ber te l sm a n n St i f tung

ROI (in Prozent)

Einfluss der Anzahl erwarteterHierarchielevel (über vs. unter Erwartung)auf Profitabilität

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vom

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ROI (

in %

)

-20Wachstum Reife RückgangPhasen Produkt-Lebenszyklus

Abb. 5 Ber te l sm a n n St i f tung

Niedrige variable Vergütung Hohe variable Vergütung (Top-Management)

Einfluss der variablen Vergütung aufProfitabilität in Abhängigkeit vom Statusdes Produkt-Lebenszyklus

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holen. Dies lässt sich vor allem damit erklären, dass Outsider eher alslangjährige Mitarbeiter bereit sind, neue Ideen zu den herkömm-lichen Alternativen zu entwickeln; das macht einen entscheidendenWettbewerbsvorteil in turbulenten Märkten aus. Ebenfalls ist es inder Rückgangsphase von Vorteil, einen hohen Anteil von externenManagern ins Unternehmen zu holen: Insider haben die Tendenz,den offensichtlichen Veränderungsbedarf auszublenden; sie verhaf-ten in herkömmlichen Strategien und Praktiken, die in dieser Phasewenig effektiv sind. Newcomer sind bereit, Altes in Frage zu stellenund die notwendige Risikobereitschaft aufzubringen. Nur in derReifephase ist es optimal, weniger als 20 % Outsider zu haben. Indieser Phase gibt es wenig Bedarf an Veränderungen bestehenderTechnologien und Strategien. Unternehmen, die ihr Know-how undihre Kernkompetenzen in dieser Reifephase im Unternehmen haltenkönnen, d. h. einen hohen Anteil an Insidern aufweisen, haben hiereinen Wettbewerbsvorteil (s. Abb. 6).

OrganisationskulturDas OASIS-Tool zur Organisationskultur analysiert die kollektiveManagementwahrnehmung (Manager innerhalb der Top-3-Levels)über die derzeitige und die gewünschte Unternehmenskultur undverknüpft diese mit der Abweichung vom erwarteten ROI. AchtKulturfaktoren werden anhand von 33 Items untersucht: Führung,zwischenmenschliche Beziehungen, Information und Kommunika-tion, Leistungs- und Resultatsorientierung, Anpassung an das Um-feld und Veränderungsbereitschaft.

Die Ergebnisse zeigen über alle Kulturfaktoren einen deutlichen Ein-fluss auf die Profitabilität (s. Abb. 7). Insbesondere bei Faktoren, wogroße Kulturdifferenzen starken negativen Einfluss auf die Profitabili-tät nehmen (hier z. B.: Anpassung an das Umfeld, glaubwürdigegeteilte Information), lässt sich leicht der Bedarf nach Organisations-entwicklungsmaßnahmen ableiten. Dabei ist jedoch Vorsicht gebo-ten: Diese Ergebnisse sind genauestens vor dem Hintergrund derspezifischen Unternehmenssituation und Geschäftsstrategie zu in-terpretieren. Beispielsweise wirken Maßnahmen, die auf eine höhereRisikobereitschaft und ein dynamischeres Verhalten bei den Mana-gern abzielen, in Phasen der Produktreife wohl eher kontraproduktivauf den Geschäftserfolg. In Phasen des Umbruchs und der Verände-rung ist erfahrungsgemäß professionelles Vertrauensmanagementfür den Erfolg mitentscheidend.

Zusammenfassung und AusblickDie Ausführungen und Ergebnisse zum OASIS-Programm zeigen,dass signifikante und sehr interessante Zusammenhänge zwischenStrategie, Organisation, Kultur und Performance eines Unternehmensbestehen. In Kombination mit der umfangreichen strategischenDatenbasis von PIMS wird daraus ein mächtiges Planungsinstrumentfür den erfolgreichen Organisationswandel. Die kontinuierliche Wei-terentwicklung von OASIS wird die vorliegenden Ergebnisse nochbesser absichern und den Anwendern eine noch spezifischere undwirkungsvollere Optimierung ihres Handeln ermöglichen.

Zu einem gesteigerten Mehrwert von OASIS könnte darüber hinausdie Kombination mit dem Repertory Grid (langjährige Anwendungdurch das Malik Management Zentrum St. Gallen) führen: Im erstenSchritt bietet das OASIS-Tool (standardisiertes Verfahren) dieempirische Basis zur Fokussierung auf die erfolgskritischen Faktoren

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ROI (

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)

-20Wachstum Reife RückgangPhasen Produkt-Lebenszyklus

Abb. 6 Ber te l sm a n n St i f tung

Hoher Anteil Outsider (>20%) Niedriger Anteil Outsider (<20%)

Einfluss von Outsidern aufProfitabilität in Abhängigkeit vomStatus des Produkt-Lebenszyklus

(ausschließlich Manager innerhalb Top-3-Levels)

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im Strategieumsetzungsprozess. Im zweiten Schritt würde mittelsRepertory Grid (inhaltlich offenes Verfahren) eine tiefer greifendeAnalyse der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen undVoraussetzungen für die wirksame Entwicklung und Veränderungerfolgen – insbesondere auf der organisationalen Ebene. Dabei hilftdas Repertory Grid, die dynamischen Aspekte (Vergangenheit,Gegenwart und Zukunft) besser zu verstehen. Mit Repertory Gridkönnen zu den OASIS-Kriterien viel spezifischere und für dasjeweilige Unternehmen besonders relevante Aspekte erhoben unddiskutiert werden.

Das umgekehrte Vorgehen wäre als wirksames Verfahren jedochgenauso denkbar: Mittels Repertory Grid werden die relevantenunternehmensspezifischen Kulturaspekte zunächst herausgearbeitetund dann mit dem OASIS-Tool in ihrem Einfluss auf die Unterneh-mensperformance empirisch geprüft.

Dr. Andreas Krafft ist Mitglied der Geschäftsleitung am Malik Management

Zentrum St. Gallen im Bereich Management Education and Development.

Er ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung

an der Universität St. Gallen und an der Fachhochschule Dornbirn. Dr. Krafft ist

darüber hinaus zuständig für internationale Consulting- und Trainingsaktivitäten

in den Bereichen Organisationsentwicklung, Unternehmensführung und

Managementprozesse, Gestaltung und Begleitung von Veränderungsprozessen

sowie Coaching von Top-Management-Teams.

Dr. Stephan Roth ist als Senior Consultant am Malik Management Zentrum

St. Gallen im Bereich Management Education and Development, Beratung

und Training tätig. Darüber hinaus ist er mit dem Coaching in den Bereichen

Organisationsentwicklung, Unternehmensführung und Managementprozesse

sowie der Gestaltung und Begleitung von Veränderungsprozessen betraut.

Messen, werten, optimieren

Die Differenz zwischen derzeitiger und gewünschter Kultur beeinflusstdie Profitabilität (ausschließlich Manager innerhalb Top-3-Level)

10

20

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Kleine Differenz (derzeit – gewünscht)

Abb. 7 Ber te l sm a n n St i f tung

Grosse Differenz (derzeit – gewünscht)

Führung UnterstützendeBeziehungen

Ideen werdengehört

Glaubwürdigegeteilte Infor-mation

Karriereaufgrund vonLeistung

Innovations-/Veränderungs-orientierung

Anpassung andas Umfeld

Resultats-orientierung

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Verbindung von Organisationskultur undunternehmerischem Erfolg: Ein kurzer ÜberblickDaniel R. Denison

Organisationskultur zu definieren ist ein schwieriges Unterfangen.Viele Definitionen von Kulturen konzentrieren sich auf Aspekte wieWerte, Verhalten und grundlegende Überzeugungen einerOrganisation, die mit Erfolg nicht viel zu tun haben. Unser Ansatz(Denison 1984; 1990; Denison & Neale 1993; Denison & Mishra1994; Fisher und Alford 2000; Denison, Haaland & Goeltzer 2004;Denison, Ward & Lief 2004) konzentriert sich besonders auf jene kulturellen Aspekte, die den größten Einfluss auf denunternehmerischen Erfolg haben. Dieses kurze Kapitel beschreibtunseren Ansatz zur Diagnose von Kulturen. Der Ansatz wurde inüber 6 000 verschiedenen Organisationen unterschiedlicher Größe,Branchen, Länder und in verschiedenen Sprachen auf der ganzenWelt angewandt. Es handelt sich um einen der wenigen Ansätze, diees einem Unternehmen gegenwärtig erlauben, seine Kultur zumessen und zu überprüfen. Im Kern des Modells steht eine Reihevon Faktoren, die einen direkten Einfluss auf unternehmerischenErfolg zu haben scheinen. Der Ansatz wird durch langjährige For-schungsarbeit gestützt und hauptsächlich von Organisationen ver-wendet, die versuchen, ihre Kulturen zu ändern und ihren Erfolg zuvergrößern.

Das Organisationskulturmodell in diesem Artikel basiert auf vierKulturmerkmalen, die in der Literatur als Einflussfaktoren für denOrganisationserfolg identifiziert wurden: Mitwirkung, Kontinuität,Anpassungsfähigkeit und Mission (Denison 1990; Denison & Mishra1995; Gordon & DiTomaso 1992; Kotter & Heskett 1992). Jedesdieser Merkmale wird anhand von drei Komponentenindizes ge-messen, und jeder dieser Indizes wird anhand von fünf Befragungs-punkten gemessen. Dieser Abschnitt des Artikels erläutert jedesdieser vier Merkmale und bietet einen Überblick über das Modellund die Definitionen der Schlüsselkonzepte und Indizes. Abb. 1 zeigteine grafische Version des Modells.

1. MitwirkungDie wissenschaftliche Literatur hat gezeigt, dass effektiveOrganisationen ihre Mitarbeiter einbinden, ihre Organisationen umTeams herum aufbauen und auf allen Ebenen die Entwicklung derMitarbeiter fördern (Block 1991; Katzenbach & Smith 1993; Lawler1986; Spreitzer 1995; 1996). Organisationsmitglieder engagierensich in ihrer Arbeit und haben ein starkes Gefühl der Eigenverant-wortlichkeit. Die Mitarbeiter haben auf allen Ebenen das Gefühl,dass sie ein Mindestmaß an Einflussmöglichkeiten auf Ent-

scheidungen haben, die ihre Arbeit betreffen, und dass ihre Arbeitdirekt mit den Zielen der Organisation verbunden ist. So können sichOrganisationen mit einem hohen Einbindungsgrad im Gegensatz zuformalen, expliziten und bürokratischen Kontrollsystemen aufinformelle, freiwillige und implizite Kontrollsysteme verlassen. ImModell wird dieses Merkmal anhand von drei Indizes gemessen:

Übertragung von Verantwortung: Der Einzelne verfügt überAutorität, Initiative und die Möglichkeit, die eigene Arbeit zuorganisieren. Dies schafft ein Gefühl von Eigenverantwortlichkeitund Verantwortung gegenüber der Organisation.Teamorientierung: Es wird Wert darauf gelegt, dass man zu-sammen versucht, gemeinsame Ziele zu erreichen, für die sichalle Mitarbeiter verantwortlich fühlen. Die Organisation verlässtsich bei der Erledigung der Arbeit auf eine Teamanstrengung.Kompetenzentwicklung: Die Organisation investiert kon-tinuierlich in die Entwicklung der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter,um so wettbewerbsfähig zu bleiben und die ständigen ge-schäftlichen Bedürfnisse zu erfüllen.

2. KontinuitätDie Literatur belegt auch, dass Organisationen dann effektiv sind,wenn sie Kontinuität aufweisen und über integrierende Strukturenverfügen (Saffold 1988). Das Verhalten ist in einem Satz von Kern-werten verankert. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter verstehenes, zu einer Übereinkunft zu kommen und dabei unterschiedlicheStandpunkte einzubeziehen. Die Aktivitäten der Organisation sindgut koordiniert und integriert (Gordon & DiTomaso 1992; Martin1992; Schein 1992; Treacy & Wiersma 1995). Auf Kontinuitätbasierende Organisationen entwickeln eine gewisse Denkweise undschaffen Organisationssysteme, die ein internes Steuerungssystemauf Basis konsensorientierter Unterstützung aufbauen. Diese im-pliziten Kontrollsysteme können ein effektiveres Mittel sein, um Ko-ordination und Integration zu erreichen als externe Kontrollsysteme,die sich auf explizite Regeln verlassen. Diese Organisationen habenäußerst engagierte Mitarbeiter, eine eigene Art, Geschäfte zumachen, eine Tendenz der innerbetrieblichen Beförderung und einenklaren Satz von „do’s” und „don’ts”. Diese Art von Kontinuität isteine mächtige Quelle für Stabilität und interne Integration. ImModell wird dieses Merkmal anhand von drei Indizes gemessen:

Kernwerte: Die Mitglieder der Organisation teilen ein Werteset,das ein Gefühl von Identität und ein klares Erwartungsprofilschafft.

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arbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Die durch dieOrganisation gegebenen Grenzen behindern das Erledigen derArbeit nicht.

3. AnpassungsfähigkeitObwohl gut integrierte Organisationen einige natürliche Vorteilehaben, können sie auch die am wenigsten anpassungsfähigen und

Übereinstimmung: Die Mitglieder der Organisation sind in derLage, in kritischen Fragen eine Übereinstimmung zu erzielen. Diesumfasst sowohl die zugrunde liegende Ebene an Überein-stimmung als auch die Fähigkeit, Schwierigkeiten beizulegen,wenn sie auftreten.Koordination und Integration: Unterschiedliche Aufgaben-bereiche und Einheiten der Organisation können gut miteinander

Messen, werten, optimieren

Mission

Das Denison-Organisationskulturmodell

Abb. 1

Organisationales

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Überzeugungenund

Annahmen

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am schwersten veränderbaren Organisationen sein. Interne In-tegration und externe Anpassungsfähigkeit können miteinander imKonflikt stehen (Lawrence & Lorsch 1967). AnpassungsfähigeOrganisationen setzen die Anforderungen des organisationalen Um-felds in Handeln um. Sie gehen Risiken ein, lernen aus ihren Fehlernund haben die Fähigkeit und Erfahrung, Veränderungen herbei-zuführen (Katz & Kahn 1978; Kotter 1996; Senge 1990). Sie ver-bessern kontinuierlich ihre Fähigkeit, ihren Kunden einen Wert zubieten, indem sie ein System an Normen und Überzeugungenschaffen, das die Fähigkeit der Organisation unterstützt, Signale ausihrem Umfeld zu empfangen, auszulegen und in interne Systeme zuübersetzen, die die Überlebens- und Wachstumschancen derOrganisation verbessern. Anpassungsfähige Organisationen erlebenüblicherweise einen Anstieg des Absatzes und der Marktanteile(Denison & Mishra 1995). Im Modell wird dieses Merkmal anhandvon drei Indizes gemessen:

Wandel schaffen: Die Organisation ist in der Lage sich an-zupassen, um sich ändernde Bedürfnisse zu erfüllen. Sie kann dasGeschäftsumfeld lesen, schnell auf aktuelle Trends reagieren undzukünftige Veränderungen antizipieren.Kundenorientierung: Die Organisation versteht ihre Kunden,reagiert auf sie und antizipiert ihre zukünftigen Bedürfnisse. DerFaktor spiegelt, inwieweit die Organisation von dem Wunsch getrieben ist, ihre Kunden zufrieden zu stellen.Organisationales Lernen: Die Organisation erhält, interpretiertund übersetzt Signale aus ihrer Umwelt in Chancen für mehr Innovation, Wissensgewinn und Entwicklung von Fähigkeiten.

4. MissionErfolgreiche Organisationen haben auch ein klares Gespür für denZweck und die Ausrichtung, die globale und strategische Ziele de-finieren und eine Vision der zukünftigen Gestaltung der Organisationzum Ausdruck bringen (Hamel & Prahalad 1994; Mintzberg 1989;Selznick 1957). Eine Mission bietet Sinn und Zweck, indem sie für dieOrganisation eine gesellschaftliche Rolle und externe Ziele definiert.Sie bietet eine klare Ausrichtung und Ziele, die dann dazu dienen,eine angemessene Vorgehensweise für die Organisation und ihreMitglieder zu definieren. Eine Mission erlaubt es einer Organisation,das aktuelle Verhalten zu gestalten, indem sie einen erwünschtenzukünftigen Zustand entwirft. Sich auf die Mission einerOrganisation einlassen und sich mit ihr identifizieren zu können,trägt sowohl zum kurzfristigen als auch zum langfristigen En-

gagement für die Organisation bei. Im Modell wird dieses Merkmalanhand von drei Indizes gemessen:

Strategische Ausrichtung und Absicht: Ein klarer strategischerVorsatz vermittelt den Sinn und Zweck der Organisation underläutert, wie jeder Einzelne beitragen und der Branche „seinenStempel aufdrücken“ kann.Ziele und Zielvorstellungen: Ein klares Set an Zielen und Zielvor-stellungen kann mit der Mission, der Vision und der Strategie ver-knüpft werden und so jedem Einzelnen eine klare Ausrichtung fürdie Arbeit geben.Vision: Die Organisation teilt die Sichtweise bezüglich deserwünschten zukünftigen Zustands. Sie verkörpert die Kernwerteund erobert Herz und Verstand der Organisationsmitglieder,während sie gleichzeitig eine Ausrichtung und Leitlinie bietet.

5. Spannungen und WidersprücheWie viele andere zeitgenössische Modelle zur Effektivität vonFührungsebene und Organisationen konzentriert sich auch diesesModell auf eine Reihe von Spannungen bzw. Widersprüchen(Denison, Hooijberg, & Quinn 1996; Quinn & Cameron 1988). Sosind z. B. Zugeständnisse im Verhältnis von Stabilität und Flexibilitätund von internem und externem Bezug die grundlegenden Rahmen-dimensionen. Zudem ist es auch wichtig, die diagonalenSpannungen des Modells zu verstehen. Interne Kontinuität undexterne Anpassungsfähigkeit stellen ein wohlbekanntes Spannungs-gverhältnis in der Organisationstheorie dar (Lawrence & Lorsch1967), wohingegen Mission und Einbindung auf die unausweich-lichen Spannungen zwischen „top-down“ und „bottom-up“-Einfluss-nahme deuten.

In der Grafik in Abb. 1 stehen im Zentrum dieses Modells die grund-legenden Überzeugungen und Annahmen. Dieser Zusatz zumModell erkennt die Tatsache an, dass die „tieferen“ Ebenen derOrganisationskultur (Schein 1992) unter Verwendung von Ver-gleichsmethoden nur sehr schwer zu messen sind. Dennoch bietensie die Grundlage, aus der Verhalten und Handeln entspringen. DieÜberzeugungen und Annahmen bezüglich der Organisation undihrer Mitarbeiter, dem Kunden, dem Markt und der Branche sowiedie grundlegenden Wertevorschläge des Unternehmens schaffeneine eng geknüpfte Logik, die die Organisation zusammenhält.Werte und Verhaltensnormen sind mit diesen grundlegenden An-nahmen verbunden; es ist jedoch ungleich schwerer, vergleichende

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Allgemeinaussagen über grundlegende Annahmen zu machen alsüber Organisationskulturen auf der Ebene der Werte und des Ver-haltens.

Keines der vier Kulturmerkmale ist für das in diesem Artikel vor-gestellte Modell einzigartig. Alle Konzepte wurden durch eine Reihevon qualitativen und quantitativen Studien entwickelt, die sich auf

die Kulturmerkmale von Organisationen konzentrierten, die derenErfolg und Effektivität zu beeinflussen scheinen. Dieses Set von Kon-zepten ist auch in der weiteren Literatur zu Organisationstheorie undOrganisationsverhalten häufig vertreten. Das Organisations-kulturmodell ermöglicht die Integration dieser Konzepte, die Ent-wicklung eines Satzes gültiger Messungen sowie deren Anwendungals Grundlage für einen Diagnoseprozess.

Messen, werten, optimieren

Kulturprofil eines 100 Jahre alten Fabrikationsbetriebs

Abb. 2 Ber te l sm a n n St i f tung

Externer Fokus

Stabil

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Flexib

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Organisationales

Lernen

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Vision

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Mission

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6. Fallbeispiel: Ein Fabrikationsbetrieb imNiedergangUm diese Diagnosemethode anzuwenden, beantworten die Mit-glieder einer Organisation 60 Fragen einer Umfrage, wobei es fürjeden der zwölf Indizes im Modell fünf Punkte zu beantworten gilt.Im Folgenden wird ein kurzes Beispiel zur Anwendung dieses Ansatzes bei einem 100 Jahre alten, derzeit im Niedergang befind-lichen Fabrikationsbetrieb vorgestellt.

Dieses Unternehmen stellt Gebrauchsgüter her, die von einem un-abhängigen Netzwerk von Einzelhändlern vertrieben werden. DasVertriebsnetz selbst ist konsolidiert, und das Unternehmen sieht sichzum ersten Mal mit wirklicher „Kaufkraft“ konfrontiert. Seit Jahrendominierte es die Branche, jetzt aber sieht es sich einer neuen Artvon Wettbewerb ausgesetzt, bei dem die Preise des Unternehmensweit unterboten werden. Obwohl das Geschäft in den vergangenenfünf Jahren rückläufig war, bekamen erstmals im letzten Jahr dieoberen Führungskräfte ihre Gratifikationen nicht ausbezahlt.

Abb. 2 zeigt ein Kulturprofil des Topmanagement-Teams. Die Datendieses Profils stammen aus einer Befragung der oberen 50 Mit-arbeiter der Organisation. Wie schon angemerkt, wird jeder Index anhand von fünf Befragungspunkten gemessen, deren Durchschnittswert dann in den Indexscore einfließt. Die Ergebnissewerden in Perzentilscores angegeben und erlauben den Vergleichdes Unternehmens mit über 700 anderen Organisationen. Der Per-zentilscore besteht aus der Prozentzahl der verglichenenOrganisationen, die schlechter als die untersuchte Organisationabgeschnitten haben.

Die Untersuchung des Kulturprofils des Managementteams zeigt ei-nige wichtige organisationale Probleme: keine Maßnahme im BereichAnpassungsfähigkeit ist gut. Lernen und die Schaffung von Wandelbefinden sich im ersten Quartil, Kundenorientierung befindet sich imzweiten Quartil. Die einzige Stärke im Bereich Unternehmensmissionist der betriebliche Fokus auf Ziele und Zielvorstellungen, was daraufhindeutet, dass es kaum eine langfristige Vision bzw. Strategie gibt.Die Mitwirkung ist ebenfalls gering und zeigt nur im Bereich Team-orientierung gewisse Stärken. Die einzige wirkliche Stärke, die diesesProfil hier aufweist, liegt im Bereich Kontinuität, wobei der einzigeScore in einem Top-Quartil bei den Kernwerten liegt.

Als sich das obere Management dieses Profil ansah, herrschtelanges Schweigen. „Was sagt Ihnen das Profil über die Organi-sation?“, fragte der Berater. Nach erneutem langen Schweigen ant-wortete jemand: „Wir sind schon ein gutes Team – aber wir gehenauch als Team unter!“ „Ja, genau,“ sagte ein anderer. Die Kernwerte,die die Gruppe zusammenhielten, passten gut für die Vergangenheitder Organisation, aber nicht unbedingt für ihre Zukunft. DasManagementteam verknüpfte noch weitere Aspekte des Profils mitihrer Situation – der Nachdruck auf operativ-betriebliche Aspekte imBereich Mission spiegelte den Weg des Direktors vom „kleinen Angestellten in den Vorstand“ ebenso wie die relative Vernach-lässigung längerfristiger Strategien. Als er zu den Daten im BereichTeamorientierung gefragt wurde, grinste einer der Manager undsagte: „Nun, ich habe das Gefühl, dass die ganzen Teams, die wireingesetzt haben, bis jetzt noch nicht wirklich gut arbeiten.“ Siehatten Teams eingesetzt, mussten aber die Arbeitsweise dieserTeams noch ändern.

Dieses Kulturprofil brachte eine Reihe unterschiedlicher Symptomefür den Niedergang der Organisation zusammen und verknüpfte siemit dem Verhalten des oberen Managementteams. Dessen Tendenz,den Kunden und das Wettbewerbsumfeld zu ignorieren und von„innen nach außen“ zu argumentieren – d. h. die interne Funktions-weise der Organisation als gegeben zu betrachten und sich zuwundern, warum niemand mehr ihre Produkte kaufte –, wurde indieser Analyse deutlich. Die Analyse traf auch bezüglich der Neigungdes Topmanagements ins Schwarze, kurzfristige Ziele und Zielvor-stellungen als einzig wahre Quelle für die unternehmerische Aus-richtung zu verwenden und die Unternehmensstrategie ohne einenhohen Beteiligungsgrad der Organisationsmitglieder umsetzen zuwollen.

Die Analyse zeigte auch sehr deutlich, dass das Verhalten des Top-managements im Mittelpunkt vieler dieser Probleme stand. Da dieForschung belegt, dass nach innen orientierte Unternehmen nichtwachsen, machte die Analyse nur noch deutlicher, dass sie einigeihrer wichtigsten Probleme höchstwahrscheinlich nicht lösen könnenwürden, ohne das Verhalten der Führungsebene zu ändern. Die Ana-lyse zeigte auch, wie wenige Personen in der Führungsebene derOrganisation über die Fähigkeiten verfügten, die zur Verbesserungder Situation benötigt wurden. Als Ergebnis dessen begannen sie die

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Dimensionen des Modells als Kriterien für einen Entwicklungsprozessder Führungsebene zu verwenden. Drei Jahre später hatten sie sichverbessert und den Fokus ihres Geschäfts verändert. Außerdem ver-wendeten sie das Modell und ihre Datensätze noch immer alsReferenzpunkte für den Veränderungsprozess.

Literatur

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Treacy, M. and Weirsema, F.: The discipline of market leaders: Choose your

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Daniel R. Denison ist Professor für Management und Organisation am IMD in

Lausanne. Am IMD ist Professor Denison vor allem an „Catalyst”-Programmen

mit Unternehmen beteiligt, die dem Lernnetzwerk des IMD angehören. Diese

anwendungsspezifischen Programme dienen dem Wandel der Organisation und

der Menschen, die sie leiten. Sie helfen den Unternehmen bei der Bewältigung

zukünftiger Herausforderungen.

Messen, werten, optimieren

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Organizational Culture InventoryNutzung von Kultur als Treiber erfolgreichen WandelsChristian Schuster

Anfang der 80er Jahre entwickelte Prof. Dr. Robert A. Cooke, heuteemeritierter Professor der University of Illinois in Chicago, zusammenmit Dr. J. Clayton Lafferty und Human Synergistics das Organi-zational Culture Inventory (OCI)®, um Unternehmenskulturen zuanalysieren und Veränderungsprozesse anzustoßen, und setzte diesin der Praxis um. Das OCI hilft Kriterien zu erstellen, die erfolglosevon erfolgreichen Organisationen unterscheiden. Cooke realisierteseine Vision, Organisationen zum Erfolg zu führen, weltweit inmehreren zehntausend Unternehmen.

1. Der veränderungsorientierte Ansatz vonHuman SynergisticsDas OCI definiert Unternehmenskultur als die Summe aller Wert-vorstellungen, die sich in den direkt oder indirekt vorhandenen Verhaltenserwartungen widerspiegeln. Es misst, wissenschaftlichfundiert, die Kultur einer Organisation. Die zentrale Frage des OCIlautet: „Wie muss sich ein Mitarbeiter verhalten, um in dasUnternehmen zu passen und den Erwartungen gerecht zu werden?“

Das Herz des Ansatzes ist das Kreisprofil, das leicht verständlich undpraxisrelevant Verhaltenserwartungen in zwölf Rubriken darstellt.

Das Kreisprofil beschreibt, welche Verhaltenserwartung relativ, d. h.im Vergleich zu anderen Organisationen typisch für das Unterneh-men sind. Der dickere der konzentrischen Kreise zeigt den Durch-schnitt. Die Darstellung kann, mit Hilfe anderer Instrumente, auchzur Evaluierung von Denkstilen und Führungsverhalten sowie vonTeamkulturen und Kundenserviceverhalten verwendet werden.

1.1. Die Bedeutung der Segmente des KreisprofilsIn vielen Amtsstuben, bzw. in Bereichen die sehr stark von gewerb-lichen Mitarbeitern geprägt sind, ist eine grüne Kultur (passiv /defensiv) vorzufinden. Entscheidungen werden geprägt vonpersönlicher Anpassung (3 – Zustimmung), sturem Verfolgenantiquierter Richtlinien (4 – Konvention-Tradition), unreflektierterUmsetzung persönlicher Vorgaben des Vorgesetzten (5 – Ab-hängigkeit) oder vollkommener Verweigerung zur Übernahme vonVerantwortung (6 – Ausweichverhalten). Das Resultat ist Stagnationund Reformunfähigkeit.

Aggressiv /defensive (rot) Verhaltenserwartungen werdenoft von rein auf die Sache fokussierten Managern der alten Schuleerzeugt. Kollegen und Mitarbeiter sowie deren Entscheidungen bis ins kleinste Detail zu hinterfragen (7 – Oppositionsverhalten),knallhart aufzutreten (8 – Macht), Überlegenheit auszustrahlen (9 – Wettbewerb) und keinerlei Unzulänglichkeiten zu dulden (10 – Perfektionismus) sind Werte, die zwar kurzfristig Ergebnissebringen, jedoch nicht das nachhaltige Wachstum eines Unter-nehmens fördern. Man findet hier vor allem Stress und Ent-scheidungen vor, die eher auf Status als auf Expertise und eher auf Konflikten als auf Kooperation basieren.

In konstruktiven Kulturen (blau) werden einerseits die mensch-liche Komponente, andererseits die sachlichen Zielvorgaben desUnternehmens berücksichtigt. Die nach Maslows Bedürfnispyramidehöher gestellten Bedürfnisse nach Selbsterfüllung werden erfüllt.Man erreicht selbst gesteckte Ziele konsequent (11 – Leistung), hatSpaß an der Arbeit (12 – Selbstverwirklichung), unterstützt uneigen-nützig Kollegen und Mitarbeiter (1 – Menschlichkeit-Motivation)und strebt – basierend auf einem gesunden Menschenbild – Zufrie-denheit im Team an (2 – Kontaktfreudigkeit). Die Stile diesesSegments führen zum Erfolg der gesamten Organisation, führen zuSynergien in der Zusammenarbeit und erklären, warum bestimmteMenschen, Teams oder Organisationen besonders gut sind und sichweiterentwickeln.

Es gibt auch Zusammenhänge zwischen den Stilen. Besonderstypisch für Finanzdienstleister ist z. B. die sich gegenseitig ver-stärkende Kombination 10 Uhr und 4 Uhr (die Erwartung alle Vor-schriften penibel und mit unangemessener Perfektion umzusetzen).Für den Vertrieb sind häufig sehr stark ausgeprägte Stile, 3 Uhr und9 Uhr (Zustimmung – Wettbewerb), anzutreffen.

2. Organisatorischer Wandel basierend auf hartenFakten: Verwendung des ModellsDas OCI wurde zwar im akademischen Umfeld entwickelt, dannjedoch exzessiv in der unternehmerischen Praxis angewandt ohneBeschränkung auf Firmen bestimmter Größen oder auf bestimmteBranchen. Das Instrument ist mit zwei Millionen Anwendungenglobal wohl eines der am weitesten verbreiteten Ansätze zur Kultur-analyse.

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Das Kreisprofil: 12 Erwartungen an den Mitarbeiter

Abb. 1 Ber te l sm a n n St i f tung

Selbstverwirklichung… Freude an der Arbeit zu habenund qualitativ hochwertigeProdukte/Services abzuliefern

Menschlichkeit-Motivation… unterstützend und konstruktivzu sein und sich auch von anderenbeeinflussen zu lassen

Passiv/Defe

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StileAg

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Stile

Selbstverwirklichung Menschlichkeit-Motivation

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mung

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Aufg

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Persone norientiert

Befriedigungsbedürfnisse

1

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5

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7

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11

12

Kontaktfreudigkeit… freundlich und offen sowiesensibel hinsichtlich derZufriedenheit im Team zu sein

Leistung… sich Herausforderungen zu stellen,

sich realistische Ziele zu setzenund Probleme tatsächlich zu lösen

Zustimmung… derselben Meinungwie andere zu sein,anderen zuzustimmenund beliebt zu sein

Konvention-Tradition… sich anzupassen und denVorgaben zu folgen, mit demZiel, am Ende gut dazustehen

Abhängigkeit… zu tun, was ihnen gesagt wird undalle Entscheidungen von Vorgesetztenüberprüfen zu lassen

Ausweichverhalten… Verantwortung an andere abzugebenund so zu vermeiden, für Fehlerverantwortlich gemacht zu werden

Perfektionismus… Fehler zu vermeiden, lange undhart zu arbeiten und sich um alles

selbst zu kümmern

Wettbewerb… alles als „Win-Lose“ zu

sehen und gegen Kollegenzu arbeiten, um die volle

Aufmerksamkeit zu erhalten

Macht… Aufgaben aktiv zu

übernehmen und anderezu „kontrollieren“ sowie

Entscheidungen selbstherrlichzu treffen

Oppositionsverhalten… Rang und Einfluss durch Kritik

zu gewinnen und sich kontinuierlichgegenseitig herauszufordern

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Messen, werten, optimieren

OCI: Gegenüberstellung von Ist-Kultur und Wunsch-Kultur

Abb. 2 Ber te l sm a n n St i f tung

Ist-Kultur Wunsch-Kultur

Konstruktives Team

Selbstverwirklichung Menschlichkeit-Motivation

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Konstruktive Stile

Aufg

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Sicherheitsbedürfnisse

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Befriedigungsbedürfnisse

Selbstverwirklichung Menschlichkeit-Motivation

KontaktfreudigkeitZustim

mung

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Abhängigkeit

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4

5

6

7

8

9

10

11

12

Aufg

aben

orie

ntie

rt

Sicherheitsbedürfnisse

Persone norientiert

Befriedigungsbedürfnisse

Selbstverwirklichung Menschlichkeit-Motivation

KontaktfreudigkeitZusti m

mung

Konve

ntion

-Trad

ition

Abhängigkeit

Ausweichverhalten

Oppositionsverhalten

Macht

Zusti mm

ung

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erb

Perfe

ktion

ismus

Leistung

Passiv/Defe

nsive

Stile

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essiv

/Def

ensiv

eSt

ile

Konstruktive Stile1

2

3

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5

6

7

8

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11

12Selbstverwirklichung Menschlichkeit-Motivation

KontaktfreudigkeitZustim

mung

Konve

ntion

-Trad

ition

Abhängigkeit

Ausweichverhalten

Oppositionsverhalten

Macht

Zustimm

ung

Wet

tbew

erb

Perfe

ktion

ismus

Leistung

Passiv/Defe

nsive

Stile

Aggr

essiv

/Def

ensiv

eSt

ile

Konstruktive Stile

Aufg

aben

orie

ntie

rt

Sicherheitsbedürfnisse

Persone norientiert

Befriedigungsbedürfnisse

1

2

3

4

5

6

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9

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11

12

Defensives Team

OEI: Beispiele für konstruktive und defensive Kulturen

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Das Ziel ist, Organisations- bzw. Change-Berater dabei zu unter-stützen, unternehmerischen Wandel nachhaltig zu gestalten.Managern und deren Mitarbeitern soll ein besseres Verständnis fürdie Denk- und Verhaltensstile gegeben werden, die in ihrer Organi-sation erwartet und gefördert werden. Außerdem wird gezeigt, wiediese sich von einem definierten Ziel konkret unterscheiden. Oft istEntscheidern klar, dass eine Änderung notwendig ist.

3. Basisdemokratie, die keine ist: der EinsatzDas OCI ist eine vertrauliche Mitarbeiterbefragung. Der Fragebogenbesteht aus 120 Fragen, die von jedem Teilnehmer typischerweise viaInternet, bei Bedarf auch per Papier-Fragebogen bearbeitet werden.Die Ergebnisse aller Befragten werden zusammengefasst und spiegelndie aktuelle Kultur (Ist-Kultur) der Organisation. Jede Frage ist einemder zwölf Kulturstile zugeordnet, z. B. Leistung: „… sich angemessenschwierige Ziele zu setzen“, Zustimmung: „… bei allen beliebt zusein“, Wettbewerb: „… niemals als Verlierer zu erscheinen“.

Neben der Ist-Kultur wird auch die Wunsch-Kultur erhoben. Dazuwerden in einem weiteren Fragebogen die gleichen Fragen gestellt,allerdings unter der Aufgabenstellung, das Ausmaß der einzelnenVerhaltensweisen anzugeben, die im Idealfall erwartet und gefördertwerden sollten, um die Produktivität der Mitarbeiter zu maximieren.Die Ergebnisse dieser Erhebung werden der Ist-Kultur gegenüberge-stellt und aus dem Vergleich kulturelle Veränderungsziele abgeleitet.Hierfür verwenden im Umgang mit dem Ansatz erfahrene Beratermeist auch qualitative Verfahren wie Fokusgruppen oder Interviews(siehe Abb. 2).

3.1. Konkrete Faktoren für VeränderungidentifizierenIn der betrieblichen Praxis wird das OCI typischerweise um dasOrganizational Effectiveness Inventory (OEI)TM von Human Syner-gistics erweitert.

Das OEI ähnelt einer typischen Mitarbeiterbefragung und hat zumZiel, die Ursachen defensiver (d. h. roter bzw. grüner) Kulturen aufzu-zeigen – eine Information, die dann im Umkehrschluss als Verände-rungshebel genutzt werden kann, um die festgelegten Veränderungs-ziele zu erreichen. Zusätzlich misst das OEI zwölf Faktoren, wie z. B.Mitarbeiterzufriedenheit, Teamarbeit oder Produktqualität aus Sichtder Mitarbeiter, die als Ergebnis der Kultur gelten.

Einige Hebel für Veränderung:Strukturen, z. B. Verteilung von Einfluss, MitarbeiterbeteiligungSysteme, z. B. Training und Weiterbildung, Zielsysteme, Umgangmit Leistung / FehlleistungAufgabenmerkmale, z. B. Autonomie, VielfaltFührung, z. B. Führungsstil, Kommunikationswege.

Der Zusammenhang zwischen Ursachen, Kultur und Klima kannvisualisiert und in einem Organisationsentwicklungsprozess nutz-bringend verwendet werden (siehe Abb. 4).

OCI und OEI sind somit ein integriertes System zur Einleitung vonVeränderungen. Veränderungen in diesen Ursachen tragen zurErreichung der kulturellen Veränderungsziele bei (siehe Abb. 3).

3.2. Führung – Treiber von ErfolgZentrale Treiber in Wandelprozessen sind die Führungskräfte. Des-halb setzt Human Synergistics mit Hilfe von 360-Grad-Feedback(z. B. den Ansätzen Life Styles InventoryTM für alle Mitarbeiter bzw.Leadership / Impact® speziell für Senior Management) direkt am Ver-halten von Entscheidern an und macht Coachingprozesse somitbesser nachvollziehbar und transparenter.

Messen, werten, optimieren

Abb. 3 Ber te l sm a n n St i f tung

Kurz und knapp:Ist-Kultur messen (OCI)0.

Ziel-Kultur bestimmen (OCI-Ziel)1.

Ursachen und Klima erheben (OEI)2.

Veränderungsziele durch den Vergleich der Ziel-Kulturmit der Ist-Kultur definieren

3.

Aus den Ergebnissen des OEI konkrete Ansatzpunkte fürVeränderungen generieren, um die Veränderungsziele zuerreichen

4.

Page 24: Messen, werten, optimieren Erfolg durch Unternehmenskultur€¦ · Messen, werten, optimieren Erfolg durch Unternehmenskultur Ein Leitfaden für die Praxis

Messen, werten, optimieren

24 |

4. Einige Case Studies zur Nutzbarkeit derAnsätze in der Praxis

4.1. Cultural Due Diligence im FinanzbereichExperten schätzen, dass bei 70 Prozent der gescheiterten Fusionendie Unvereinbarkeit von Unternehmenskulturen eine Hauptursachedarstellt. Aus diesem Grund wurden beim Zusammenschluss der In-vestmentbereiche eines großen deutschen Finanzdienstleistersneben der kaufmännischen Überprüfung auch eine so genannte

„Cultural Due Diligence“ durchgeführt. Ziel des Projekts, das in Zusammenarbeit mit einer großen Personalberatung durchgeführtwurde, war die Erfassung des Status quo sowie die Entwicklungeiner Vision und einer gemeinsamen Kultur.

Die Ergebnisse des OCI machten deutlich, dass signifikante Kultur-unterschiede bestanden, obwohl beide Unternehmen in ähnlichenMärkten agieren. Die Einbeziehung des Faktors Kultur alsgleichberechtigtes Element neben den finanziellen Kriterien konnte

Problembereiche in der Unternehmenskultur im kausalen Zusammenhang

Ursachen

Keine Fehlertoleranz

im Unternehmen

(das heißt, Mitarbeiter

dürfen keine Fehler

machen)

Kultur

Ausweichverhalten

(das heißt, man zieht

sich zurück, vermeidet

zusätzliche Arbeit usw.)

Klima

Teamarbeit

funktioniert nicht

Auswirkungen Resultat

Abb. 4 Ber te l sm a n n St i f tung

Verhaltensänderungsziele des Projekts im Gesundheitswesen – ganz konkret:

Resultat

Es wird von mir erwartet,dass ich

Leistung

Begeisterung offen zeigegewisse Risiken eingehe

Menschlichkeit/Motivation

anstatt

berechenbar zu seinÄrger zu machen

Verhaltensänderungsziele des Projekts im Gesundheitswesen – ganz konkret:

Resultat

Abb. 5 Ber te l sm a n n St i f tung

Es wird von mir erwartet,dass ich

Leistung

Begeisterung offen zeigegewisse Risiken eingehe

Menschlichkeit/Motivation

andere anspornen

ein guter Zuhörer bin

Kontaktfreudigkeitoffen und warmherzigmiteinander umgehe

Menschen für wichtigeransehe als Dinge

anstatt

berechenbar zu seinÄrger zu machen

nur auf Fehler hinzuweisen

mich zu starkzu engagieren

knallhart zu sein

bedingungsloseAutorität zu erhalten

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geplant für April 2006. Beide Ansätze nutzen – analog zum OCI –auch das Kreisprofil. Für 2007 ist eine Wiederholung der Unter-suchung zur Überprüfung des Fortschritts geplant.

Außerdem strebt das Change-Team die Einführung effektiver Zielsysteme an. Abschließend legten die Ergebnisse nahe, eine Über-arbeitung der Stellenbeschreibungen anzugehen – im Laufe der Zeitwaren siloartige Abteilungen und eng gefasste Aufgabenbereicheentstanden.

5. Erfolgsfaktor Kultur – hat nichts mit SoftFactors zu tunDie gezeigten Beispiele machen deutlich, dass Verhalten bzw. Verhaltenserwartungen (also Kultur) ein zentraler Hebel zur Opti-mierung des Unternehmensergebnisses sind. Die Umstrukturierungvon Geschäftsprozessen, die Implementierung neuer Marketing-strategien oder das Outsourcing von Geschäftsbereichen sindwichtige Methoden, um Unternehmen erfolgreicher und somit lang-fristig wettbewerbsfähig zu machen. An Verhalten im Unternehmenzu arbeiten hat sich jedoch darüber hinaus als extrem effektiver,aber auch als finanziell lohnenswerter Weg erwiesen, um diese Zielezu erreichen. Wie auch der ehemalige Landessprecher der Bayer AGin Australien, Dr. Alan McGilvray betont: Konstruktiv zu sein „hatnichts mit nett sein zu tun“. Es geht darum konsequent Ziele zusetzen und nachzuhalten, Spaß an der Arbeit zu finden, anderebeim persönlichen Wachstum zu unterstützen und das Team alsWert an sich zu sehen. Der Erfolg kommt dann von selbst. Ein Themafür Manager auf allen Ebenen.

Christian Schuster ist Gründer und Eigentümer der deutschen Niederlassung

von Human Synergistics. Er beschäftigt sich seit seinem Studium in den USA

Mitte der 90er Jahre mit dem Kreisprofil. Nach längeren Einsätzen bei Nestlé

(international), Bertelsmann und Amazon.de entschied er sich 2003 für die

Zusammenarbeit mit seinem ehemaligen Professor Robert A. Cooke, dem

Eigentümer von Human Synergistics. Er ist Diplom-Kaufmann der Universität

Passau und MBA der University of Illinois at Chicago.

entscheidend zum Erfolg des Zusammenschlusses beitragen. Hoff-nungen und Befürchtungen der Mitarbeiter wurde Rechnung getragen. Unterschiede zwischen den Banken als auch innerhalb derunterschiedlichen Bereiche wurden direkt angegangen. Vor allem fürdie Gestaltung des neuen Leitbilds waren die Ergebnisse der Kultur-untersuchung eine wertvolle Grundlage, die die besten Elementebeider Kulturen widerspiegelte.

4.2. IT Service Management in einer großen Klinikim deutschsprachigen RaumEin anderer interessanter Fall ist der ganzheitliche Ansatz zur Ver-änderung des IT-Bereichs einer großen Klinik im deutschsprachigenRaum. Ein IT-Beratungsunternehmen arbeitet bei diesem Kunden ander Einführung von IT Service Management. Die IT-Berater ent-schieden sich jedoch gemeinsam mit dem Kunden sehr bald dafür,neben Prozessen und Technologien ein Hauptaugenmerk auf denFaktor Mensch zu setzen. Das OCI wurde gemeinsam mit seinerkleinen Veränderungstochter, dem Organizational EffectivenessInventory (OEI) angewandt, um die Hauptaufgabenbereiche für Ver-änderung zu identifizieren.

Als Hauptbereiche für Wandel wurden besonders die beiden Be-reiche Menschlichkeit/Motivation („Wachstums-Stil“ – zur Ver-ringerung des hohen „Oppositionsverhaltens“) und Kontaktfreudig-keit („Team-Stil“) identifiziert. Außerdem zeigten sich Defizite in den Verhaltenserwartungen des Bereichs Leistung („Ziel-Stil“). EinigeHebel, um dieses Ziel zu erreichen, lieferte das OEI. Vor allem diegefühlte Beteiligung der Mitarbeiter soll erhöht werden – ein Nebeneffekt des Programms (siehe Abb. 5).

Das auf zwölf Monate terminierte Veränderungsprogrammfokussiert sich nun auf eine konkrete Änderung im Umgang mit-einander, die anhand spezieller Werkzeuge („Changecards“, Events,Rollenspiele und Team-Debriefings) über die ganze Abteilung aus-gerollt wird. Es werden jedoch auch strukturelle Probleme im BereichZielsysteme (SMART und an Entgelt gekoppelt) und Kommunikation(Newsletter intern und extern) angegangen.

Ein Führungskräfte-Coaching wird anhand des 360-Grad-Feedback-Tools LSI durchgeführt. Inwieweit sich interne Verhalten auch nachaußen auswirken, zeigt die Human Synergistics-Umfrage zurKundenservice-Kultur (Customer Service Styles Survey – „CS3“),

Messen, werten, optimieren

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Die Repertory Grid-TechnikErhebung der relevanten kulturellen Faktoren zurnachhaltigen Entwicklung des UnternehmensAndreas Krafft

In seinem Buch „Der Weg zu den Besten“ hat Jim Collins die Voraus-setzungen für überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen unter-sucht und in beeindruckender Weise dargestellt. Dabei ist er zu fol-gendem Schluss gekommen: „Eine der vorrangigen Aufgaben beider Transformation eines Unternehmens in ein Spitzenunternehmenist die Schaffung einer Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiterdie Möglichkeit haben, Gehör zu finden und vor allem mit der Wahr-heit Gehör zu finden. Dazu gehört auch eine ausgeprägte Streit-kultur“.

Ein Instrument, welches uns im Malik Management Zentrum St. Gal-len in vielen Projekten erlaubt hat, die Kultur eines Unternehmens alswesentlichen Faktor für dessen Erfolg zu entwickeln, ist die Reper-tory Grid-Technik. Mit dieser Technik geben wir den Mitarbeitern dieMöglichkeit, „Gehör zu finden und vor allem mit der Wahrheit Gehörzu finden“. Unserer Erfahrung nach sind Strategien und Reorganisa-tionen dann erfolgreich, wenn die Umsetzung gut vorbereitet undsomit die Kultur des Unternehmens frühzeitig berücksichtigt undgenutzt wird.

1. Zweck und AnwendungsfelderDie Repertory Grid-Technik gründet unmittelbar auf der von GeorgeKelly (1955) entwickelten Psychologie der „persönlichen Kon-strukte“. Sie ist eine leistungsstarke, einfach und rasch um-zusetzende Methode. Die Technik ermöglicht durch ein bewährtes,sozialwissenschaftlich fundiertes Verfahren eine präzise Ermittlung 1. der kulturellen Grundmerkmale des Unternehmens und ihrer

Dynamik,2. der Einstellungen, Motive und Erwartungen der Führungskräfte

und Mitarbeiter sowie3. der möglichen Subkulturen, die sich in einzelnen Abteilungen und

Bereichen des Unternehmens entwickelt haben.

„Repertory Grid“ ist ein strukturiertes und zugleich sehr offenes Instrument, so dass es in vielen verschiedenen Situationen und Bereichen eingesetzt wird. Grundsätzlich ist es eine hervorragendeUnterstützung für Unternehmen in Veränderungssituationen. Es wirdangewendet bei

strategischen Neuausrichtungen,Reorganisationen,Privatisierungen,

Fusionen und Integrationen,Organisationsentwicklung,Teamentwicklung,Nachfolgeregelung,Entwicklung von Unternehmensleitbildern und -grundsätzen,

aber auch immer dort, wo es darum geht, die Wahrnehmungen,Vorstellungen und Erwartungen von Führungskräften und Mit-arbeitern strukturiert und differenziert zu erheben und zu beurteilen.

Mit der Repertory Grid-Technik werden der Vielfalt und Dynamik ineinem Unternehmen Rechnung getragen und die spezifischen Fak-toren für Leistung und Ergebnis erfasst. Anders als standardisierteFragebögen stellt die Repertory Grid-Technik eine themenzentrierteund zugleich sehr flexible und vielfältige Analyseform dar. Obwohl essich um ein strukturiertes Erhebungsverfahren handelt, ist es bezüg-lich der Inhalte völlig offen. Dies bietet den Führungskräften undMitarbeitern die Gelegenheit, die relevanten Themen anzusprechenund nicht nur Kreuzchen hinter eine vordefinierte Frage zu setzen.Zudem liegt ein großer Vorteil der Repertory Grid-Technik darin, dasssie sowohl qualitative als auch quantitative Ergebnisse zulässt.

2. Welche Resultate können beim Einsatz derRepertory Grid-Technik erwartet werden?Ähnlich wie der Einsatzbereich sind auch die möglichen Resultateder Repertory Grid-Technik sehr vielfältig. Grundsätzlich geht es beider Repertoy Grid-Technik darum, die wesentlichen Rahmenbedin-gungen und Voraussetzungen für eine wirksame Entwicklung bzw.Veränderung des Unternehmens zu ermöglichen. Wir beim MalikManagement Zentrum St. Gallen setzen diese Methodik im Kontexteines integrierten Verständnisses von Organisationen als Wechsel-wirkung von Strategie, Struktur und Kultur ein. In Veränderungs- undEntwicklungsprozessen unterstützt die Repertory Grid-Technikfolgende Erfolgsfaktoren:

Verdeutlichung der Notwendigkeit von Veränderungen,Bildung einer starken Führungskoalition für den Wandel,Entwicklung einer gemeinsamen Orientierung,Definition von konkreten Zielen und Maßnahmen,offene und differenzierte Kommunikation zwischen Führungs-kräften und Mitarbeitern,Erkennen von möglichen Hindernissen und Stolpersteinen in Ver-änderungen.

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Die folgenden Beispiele sollen die unterschiedlichen Resultate beimEinsatz der Repertory Grid-Technik verdeutlichen.

3. Beispiel 1Die Firma P+P steht vor einer radikalen Umorientierung – das Top-Management muss die Notwendigkeit von Veränderungen ver-mitteln.

Bei der Firma P+P (Anm. d. A.: Name geändert) stellte der Vorstandfest, dass die Notwendigkeit für tief greifende Veränderungen vommittleren Management noch nicht eindeutig erkannt wurde. Die Pro-duktionsstandorte in Europa werden immer teurer. Allerdings ist dieVerlagerung der Produktion nach Asien oder Ost-Europa noch einTabu-Thema. Ziel der Repertory Grid-Untersuchung war die Vor-

bereitung eines Workshops, bei dem die Dringlichkeit einer radikalenUmorientierung vermittelt werden musste. Die Ergebnisse der Unter-suchung haben folgendes Bild des Unternehmens und seiner Kulturergeben:

Das Diagramm stellt die wesentlichen kulturellen Faktoren diesesUnternehmens aus Sicht der beteiligten Personen dar. Auf der Ach-se -3 bis +3 werden diese Faktoren in Polaritäten aufgenommen. Jeweiter außen der Wert, desto stärker ist der jeweilige Faktor aus-geprägt (z. B. +3 = stark ausgeprägt, +2 = ausgeprägt, +1 = leichtausgeprägt, etc.). Auf der anderen Seite der Skala (d. h. bei -3, -2und -1) steht das absolute Gegenteil des Faktors (z. B. ist dasGegenteil von „Anerkennung und Wertschätzung“ in diesem Fall„Gleichgültigkeit und Misstrauen“).

Wesentliche kulturelle Faktoren des Unternehmens aus Sicht der beteiligten Personen

Abb. 1 Ber te l sm a n n St i f tung

P+P Vergangenheit P+P heute P+P Zukunft wahrscheinlich P+P Zukunft ideal

Wir sind ein erfolgreicher Anbietervon Nischenprodukten.

Wir entwickeln intelligenteund innovative Lösungen.

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit,optimaler Informationsfluss

Anerkennung und Wertschätzung

Wir sind ein attraktiverArbeitgeber für gute Leute.

Wir bieten unseren Kundeneine gute Qualität.

Wir setzen unsere Entscheidungenkonsequent um.

Interne Abläufe unterstützenunsere tägliche Arbeit.

Mir ist die Strategie unseresUnternehmens klar.

Wir haben eine vertrauens-volle Zusammenarbeit.

Wir pflegen eine offeneund konstruktive Streitkultur.

Wir sind stolz, hier zu arbeiten.

Jeder hat ausreichendKompetenzen und Verantwortung.

Wir beschäftigen uns starkmit den Bedürfnissen des Kunden.

Veränderungsfreudigkeit +3

+2

+1

0

-1

-2-3

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Messen, werten, optimieren

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Im Diagramm kann erkannt werden, dass das Unternehmen in vielenBereichen eine negative Entwicklung erlebt hat (Vergleich rote undblaue Linien) und dass keine großen Hoffnungen in die Zukunft bestehen (orange Linie). Es wird eine große Kluft zwischen derheutigen Ist- und der Soll-Situation wahrgenommen (rote und grüneLinien). Besonders kritisch gesehen werden die Kundenorientierung,die Positionierung am Markt, die internen Strukturen und Abläufesowie die Zusammenarbeit. Mit diesem Bild wird die grundsätzlicheExistenzgefährdung des Unternehmens deutlich. Aufgrund dieserErgebnisse wird im Workshop die Notwendigkeit einer radikalen Änderung diskutiert und vereinbart. Konkrete Maßnahmen konntendefiniert und unmittelbar umgesetzt werden (siehe Abb. 1).

4. Beispiel 2Beim Unternehmen WS soll eine starke und einheitliche Führungs-koalition für den Wandel hergestellt werden.

In diesem Fall ging es der Geschäftsleitung eines großen Energie-versorgers darum, eine starke und einheitliche Führungskoalition zu etablieren, die den Wandel von einem bis dahin staatlichen zueinem marktwirtschaftlich orientierten privaten Unternehmen voran-treibt.

Ein von 17 Führungskräften individuell erstelltes Kriterium war beispielsweise die Polarität „öffentliches Interesse vs. privatesUnternehmertum“. Diese Polarität wurde mit der Skala -3 (stark „pri-vates Unternehmertum“) bis +3 (stark „öffentliches Interesse“) beur-teilt und zwar hinsichtlich der heutigen Situation, der Vergangenheit,der wahrscheinlichen Zukunft und des Ideals. Zusätzlich wurde er-hoben, wie die befragte Person die Holding bewertet. Diehorizontalen Balken nach rechts und nach links zeigen die durch-schnittliche Bewertung. Die horizontalen Balken auf der rechtenSeite verdeutlichen die Verteilung der einzelnen Bewertungen (sieheAbb. 2).

Das Ergebnis zeigt, dass die einzelnen Beurteilungen des Ist-Zu-standes sehr unterschiedlich ausfallen. Das Idealbild wird kritischeingeschätzt, sowohl im eigenen Unternehmen als auch bezüglichder Holding. Einige Führungskräfte wünschen sich ein Unternehmenim Dienste des öffentlichen Interesses. Andere Führungskräfte sehendas Ideal im privaten Unternehmertum. Diese Ergebnisse wurden inmehreren Veranstaltungen thematisiert. Durch Darlegung der

Abb. 2 Ber te l sm a n n St i f tung

Unternehmen

heute

Unternehmen

Vergangenheit

Unternehmen

Zukunft

wahrscheinlich

Unternehmen

Zukunft ideal

Holding heute

Holding Zukunft

ideal

0,4

2,7

-0,7

-0,4

0,9

-0,1

0242531

000013

13

0201943

1623500

2343221

1252321

Bewertung von 17 Führungskräften: -3 „stark privates Unternehmen” bis +3 „stark öffentliches Interesse”

Beurteilung „privates Unternehmertum“versus „öffentliches Interesse“

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unterschiedlichen Auffassungen über das Unternehmen wurde derHandlungsbedarf erkannt und konkrete Maßnahmen wurden de-finiert. Meinungsunterschiede wird es immer geben und soll es unterden Führungskräften eines Unternehmens auch immer gebenkönnen. In diesem Fall wurde aber erreicht, dass bestehendeMeinungsunterschiede nicht zu verhärteten Fronten führen. Die För-derung eines wechselseitigen Verständnisses erlaubte es denFührungskräften, gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Eine kon-krete Maßnahme in diesem Zusammenhang war zum Beispiel dieVerbreitung, Erläuterung und Diskussion der aktuellen betriebswirt-schaftlichen Kennzahlen, damit ein größeres Verständnis für Pro-duktivität und wirtschaftliches Denken verankert wird.

5. Beispiel 3Die Kraft einer klaren Strategie wurde bei der Firma P unterschätzt.

Die Firma P ist Marktführer in ihrem Bereich, steht aber seit einigenJahren vor einem sich verschärfenden Wettbewerbsdruck. NeueAnbieter bringen vergleichbare Produkte auf den Markt und dierasante technologische Entwicklung stellt das Unternehmen täglichvor neue Herausforderungen. In einem Management-Workshopwurden die Ergebnisse einer Repertory Grid-Untersuchung vor-gestellt und diskutiert. Ein kleines Beispiel verdeutlicht die Er-wartungen im Zusammenhang mit der Strategie (siehe Abb. 3).

Die zwölf befragten Führungskräfte bezeichneten nahezu ein-stimmig „das kurzfristige Tagesgeschäft und Aktionismus“ als ein Merkmal der Unternehmenskultur. Der Wunsch nach einer nachhaltigen und langfristigen Strategie wurde klar zum Ausdruckgebracht. Allerdings wurde auch offensichtlich, dass die Führungs-kräfte gar nicht daran glauben, dass so eine Strategie in absehbarerZeit entwickelt werde. In der Regel entwickelt sich diese Art von Einschätzungen zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Auf-gabe im Workshop war es, die Gründe für den „Aktionismus“ zuidentifizieren, damit eine tragfähige Strategie entwickelt werdenkonnte. Dabei wurde beschlossen, die aktuellen strategischen Stoß-richtungen mit dem mittleren Management intensiver zu besprechenund auf dieser Ebene durch persönliche strategische Ziele und Maßnahmen zu konkretisieren.

Messen, werten, optimieren

Abb. 3 Ber te l sm a n n St i f tung

Erwartungen des Managementsin Bezug auf die Strategie

Vergangenheit

Heute

Zukunft

wahrscheinlich

Zukunft ideal

-1,5

-2,0

-1,6

1,3

0750000

0002541

1632000

11010000

Bewertung von 12 Führungskräften: -3 „kurzfristiges Tagesgeschäft, Aktionismus” bis+3 „Nachhaltigkeit, langfristige Strategie”

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Messen, werten, optimieren

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6. Beispiel 4Nach einer Reorganisation werden die Hindernisse für deren Um-setzung identifiziert und konkrete Maßnahmen definiert.

Nach der Reorganisation von einer länderbezogenen zu einer pro-duktorientierten Struktur wollte das Management der Firma Pwissen, was noch getan werden sollte, um die neue Organisationwirksam umsetzen zu können. Hindernisse sollten erkannt und wei-tere Maßnahmen erarbeitet werden.

Aufgrund einer Repertory Grid-Untersuchung mit 22 Bereichsleiternaus sieben verschiedenen europäischen Tochtergesellschaftenwurde unter anderem festgestellt, dass die Zentralisierung von Arbeitsabläufen und Prozessen zu einer Verlängerung der Ent-scheidungswege geführt hatte. Allerdings gibt es ein Land, bei demdies nicht so war. Nebst allen positiven Auswirkungen der Reorganisation musste in vielen Bereichen noch fokussiert daran gearbeitet werden, die Entscheidungen stärker an den Bedürfnissenvor Ort auszurichten. Als Maßnahme wurden u. a. regelmäßigeFührungsmeetings beschlossen, bei denen die wesentlichen Infor-mationen ausgetauscht und Entscheidungsgrundlagen vorbereitetwerden können (siehe Abb. 4).

7. Repertory Grid-Technik fördert nachhaltigeEntwicklung des Unternehmens„Repertory Grid“ ermöglicht eine fundierte Analyse des Unter-nehmens und seiner Kultur. Es wird nicht nur ein Bild der gegen-wärtigen Situation dargestellt, sondern auch von relevanten Zukunftsszenarien und vom Idealbild der Kultur. Weil die Unter-nehmenskultur von den Führungskräften und Mitarbeitern selbst definiert wird, liefert „Repertory Grid“ ein authentisches unddifferenziertes Bild und nicht nur allgemeine Aussagen über diekulturelle Wirklichkeit eines Unternehmens. Der Nutzen einer Reper-tory Grid-Untersuchung lässt sich wie folgt zusammenfassen:

Die Technik ermöglicht eine individuelle Auseinandersetzung mitden unternehmensinternen Chancen und Gefahren. Die Analyseist bereits eine mächtige Intervention zur Auslösung von Ver-änderungen.Interne Hindernisse für Veränderungen werden identifiziert undkönnen offen angegangen werden.

Abb. 4 Ber te l sm a n n St i f tung

Handlungsbedarf zur wirksamenUmsetzung der neuen OrganisationVergangenheit

Heute

Zukunft

wahrscheinlich

Zukunft ideal

-0,9

-1,5

0,4

2,1

Bewertung von 22 Bereichsleitern: -3 „Zentralisierung von Arbeitsabläufen, Prozessen” bis+3 „Kurze Entscheidungswege, Entscheidungen vor Ort”

3662311

8710230

1313950

00012

127

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Die Analyse schafft Verständnis für unterschiedliche Positionenund Interessen innerhalb des Unternehmens und ermöglicht einegemeinsame Basis für tragbare Lösungen.Sie entwickelt eine breite Akzeptanz für Veränderungsmaß-nahmen und deren Umsetzung. Sie bereitet die Grundlagen für einen konstruktiven undsachlichen Dialog zwischen Top-Management und weiterenFührungskräften und Mitarbeitern vor.

8. ZusammenfassungDie Repertory Grid-Technik eignet sich immer dann, wenn eine ehrliche und genuine Erhebung der Sichtweisen und Meinungen der beteiligten Personen erwünscht ist. Es geht vor allem darum, verdeckte Potenziale und Stärken der Mitarbeiter zu nutzen und vorhandene Spannungsfelder (z. B. bei Fusionen, Kooperationen, Reorganisationen oder zwischen einzelnen Bereichen) zu identifi-zieren und zu bearbeiten.

Ein weiterer Vorteil der Repertory Grid-Technik liegt darin, dass nichtnur ein Bild der gegenwärtigen Situation dargestellt wird, sondernauch wahrgenommene Entwicklungen (Verbesserungen und /oderVerschlechterungen) sowie mögliche Zukunftsszenarien ermitteltwerden. Weil die Inhalte von den Mitarbeitern selbst definiertwerden, liefert die Repertory Grid-Technik ein authentisches unddifferenziertes Bild der gelebten Wirklichkeit eines Unternehmensund stellt den ersten Schritt für eine von den Beteiligten selbst getragene Entwicklung dar.

Dr. Andreas Krafft ist Mitglied der Geschäftsleitung am Malik Management

Zentrum St. Gallen im Bereich Management Education and Development.

Er ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung

an der Universität St. Gallen und an der Fachhochschule Dornbirn.

Internationale Consulting- und Trainingsaktivitäten in den Bereichen

Organisationsentwicklung, Unternehmensführung und Managementprozesse;

Gestaltung und Begleitung von Veränderungsprozessen sowie Coaching

von Top-Management-Teams.

| 31

Messen, werten, optimieren

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„Concept Mapping & Pattern Matching“ – Erfassung vonUnternehmenskultur und ihren Auswirkungen auf ErfolgNoel Burchell

Kulturmessungen sind eine Herausforderung, und es gibt viele Me-thoden zur Erfassung unterschiedlicher Kulturaspekte und -ebenen.Die Methoden reichen von zeitintensiven, qualitativ tief greifendenEthnographien mit Blick auf das Verständnis von Kultur bis hin zu standardisierten, quantitativen Kulturbefragungen, die schnelldurchgeführt werden können und sich auf Kulturvergleiche innerhalbund zwischen Unternehmen konzentrieren.

Eine vielseitige Methode, die bezüglich ihrer Durchführungszeit undder untersuchten Kulturtiefe ungefähr in der Mitte zwischen stan-dardisierten Befragungen und Ethnographien anzusiedeln ist, ist das„Concept Mapping & Pattern Matching“. Diese Methode wird seitüber 20 Jahren in tausenden von Projekten hauptsächlich in derEvaluations- und Aktionsforschung als Mittel zur Konsensbildungbzw. Entscheidungsfindung angewandt. Aspekte des „patternmatching“ werden in der Kulturanalyse erst seit jüngstemangewendet. Die Methode zeigt ein enormes Potenzial, da sie einengroßen Teil der Komplexität einer Unternehmenskultur durch eineReihe einfacher grafischer Möglichkeiten abbilden kann.

„Concept Mapping & Pattern Matching“ wurde von Professor BillTrochim an der Cornell University entwickelt und ist über ConceptSystems, Inc. USA als Software-Projekt erhältlich. Es ermöglicht dieErstellung einer Liste von Vorstellungen, die in ihrer Gesamtheit dazugeeignet sind, ein bestimmtes Konzept darzustellen. Menschenstrukturieren diese Vorstellungen, indem sie sie in Cluster aus ähn-lichen Themen sortieren und sie dann anhand einer oder mehrererspezifischer Variablen, z. B. „was ist wichtig“, einstufen. Die Softwareverarbeitet die Daten und erstellt eine Reihe grafischer undstatistischer Ergebnisse, die von den Betroffenen dann interpretiertund zur Ermittlung kritischer Faktoren als Handlungsgrundlageherangezogen werden können.

In der Gestaltung jedweder Studie bietet diese Methode erheblichenSpielraum hinsichtlich der demografischen Daten, Anzahl an Vor-stellungen, Maßstäben und Beteiligten. Es können auch Langzeit-studien durchgeführt werden, um die Effektivität von Interventionenim Lauf der Zeit zu belegen.

1. Zwei BeispieleUm den Nutzen der Methode für die Kulturanalyse zu erfassen,wurden vom Autor Studien in einem Fachbereich eines Instituts der

höheren Bildung und einem Express-Lieferdienst durchgeführt. DieArbeitsschritte waren:

Eine Fokusgruppe repräsentativer Angestellter entwickelte unterAnleitung eines Moderators, der über Fachwissen im BereichUnternehmenskultur verfügt, Vorstellungen über ihre Kultur. Inmehreren Schritten wurden diese Vorstellungen verfeinert und zukulturellen Statements umformuliert. Dies ist der kritischsteSchritt im Concept Mapping-Prozess.Die Mitglieder der Fokusgruppe sortierten die kulturellen State-ments nach Cluster-Themen.Die Angestellten der Organisation bewerteten diese Statementsauf der Grundlage ihrer eigenen Erfahrungen als Mitgliederdieser Einheit zuerst hinsichtlich der Frage, inwieweit diesesStatement typisch ist, und zweitens, ob es für das Funktionierender Organisation nützlich war oder ist. Die Bewertungen messendie Wahrnehmung der Befragten hinsichtlich der relativen undnicht der absoluten Unterschiedlichkeiten zwischen den Vorstel-lungen, um den subjektiven Charakter des Konzepts zu betonen.Die demografischen Daten sowie die Sortierungen und Be-wertungen der Befragten wurden in die Projektsoftware vonConcept Systems eingegeben. Für den Fachbereich ergab sicheine aus zehn Clustern, für den Lieferdienst eine aus zwölfClustern bestehende Lösung (siehe Abb. 1), die die Beziehungenzwischen den sortierten Vorstellungen am besten darstellten. Eswurde dann relativ schnell eine Vielzahl an Übereinstimmungen,sogenannte „pattern matches“ erzeugt, die optisch die Unter-schiede zwischen den Bewertungen sowie unterschiedlichedemografische Gruppierungen wie z. B. Geschlecht, Alters-gruppe, Führungsebene, Funktion, Abteilung oder Bildungsgradder Angestellten darstellten.Diese „pattern matches“ wurden den wichtigsten Betroffenenvorgelegt, sodass sie deren Bedeutung besprechen und sie in Zusammenhang mit dem betrieblichen Kontext als Grundlage für Schlussfolgerungen und zur Auslotung zukünftigen Handelnsbringen konnten.

Der Pattern Matching-Vergleich von „typisch“ versus „nützlich“ inAbb. 1 spiegelt auf eindrückliche Art die Wahrnehmung der An-gestellten hinsichtlich ihrer Unternehmenskultur wider und zeigt,inwieweit diese ihrer Meinung nach zum organisationalen Erfolgbeiträgt. Das Profil einer Unternehmenskultur, bei dem sich dieClusterlinien mehr oder weniger parallel zwischen den Achsen

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„typisch“ und „nützlich“ bewegen und dabei einen hohenKorrelationskoeffizienten aufweisen, würde eine Kultur darstellen,die für den unternehmerischen Erfolg förderlich ist.

Parallele Clusterlinien zwischen den zwei vertikalen Achsen deutenauf einen hohen Grad an relativer Zustimmung, wohingegen Linienmit spitzem Winkel starke Abweichungen aufzeigen. Ein hoherKorrelationskoeffizient zeigt einen hohen Grad an Übereinstimmungzwischen den Clusterthemen der beiden Achsen an, wohingegen einniedriger Koeffizient viele „Abweichungen“ anzeigt. Anzumerken ist,dass die Kulturkarten („cultural“ oder „concept maps“) relativeUnterschiede und keine absoluten Unterschiede zwischen denClustern zeigen um zu spiegeln, dass die Wahrnehmungen derOrganisationsmitglieder subjektiv sind.

In Abb. 1 zeigen die oben angesiedelten und relativ parallel ver-laufenden Clusterlinien für „Kunden & Beziehungen nach außen“sowie „Sozialisierung & Interaktion“, dass die Kultur die hoheBedeutung der Kundenbedürfnisse und internen Beziehungenspiegelt. Im spitzen Winkel verlaufende Linien zeigen große Ab-weichungen auf, so z. B. im Themenbereich „Art der Arbeitsver-richtung“, das als am typischsten eingestuft wird, jedoch hinsichtlichder Wahrnehmung, wie nützlich es ist, nur an achter Stelle steht. EinKorrelationskoeffizient r = .54 zeigt eine gewisse Übereinstimmungzwischen den beiden Bewertungen an. Das Unternehmen hat diegeringen Werte bei Kommunikation und HR-Prozessen bemerkt undseitdem Praktiken eingeführt, die diese beiden Bereiche verbessernsollen. Ein „pattern match“ für den Fachbereich wies einenKorrelationskoeffizienten von r = -.02 auf, was auf eine ungesundeKultur hinweist. Was als äußerst typisch galt, wurde von den Mitarbeitern als nicht sonderlich nützlich wahrgenommen undumgekehrt. Seitdem wurden eine Reihe von Abhilfe schaffendenMaßnahmen in der Führung sowie strukturelle Veränderungendurchgeführt.

In diesen beiden Kulturstudien unterschieden sich die Mitarbeitersehr stark hinsichtlich ihrer Wahrnehmungen dessen, was für ihreKultur typisch ist. Dennoch herrschte überraschenderweise einegroße Übereinstimmung zwischen allen demografischen Gruppier-ungen darüber, welche kulturellen Aspekte für den Erfolg derOrganisation nützlich sind. Dies hat wichtige Auswirkungen auf einkulturelles Change Management. Denn da sich die Mitarbeiter

Arbeitsweise

Arbeits- und Orga-

nisationsergebnisse

Kunden &

Außenwelt

Sozialisierung &

Interaktion

Innovation &

Risiko

unser Zweck &

unsere Identität

Strategie & Planung

Führung &

Management

Wohlbefinden der

Mitarbeiter

Struktur, Kontrolle &

Ordnung

HR-Prozesse

Kommunikation &

Information

unser Zweck &

unsere Identität

Kunden & Außenwelt

Sozialisierung &

Interaktion

Arbeits- und Orga-

nisationsergebnisse

Führung &

Management

Innovation & Risiko

Wohlbefinden

der Mitarbeiter

HR-Prozesse

Arbeitsweise

Kommunikation &

Information

Strategie & Planung

Struktur, Kontrolle &

Ordnung

typisch nützlich

3,55 4,29

3,05 3,82

Abb. 1 Ber te l sm a n n St i f tung

r= .54

Welche Unterschiede sehenMitarbeiter in typischen und nützlichenOrganisationseigenschaften?

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Messen, werten, optimieren

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darüber einig zu sein scheinen, was nützlich ist, wird sich derunternehmerische Erfolg verbessern, sobald es eine Angleichungzwischen den typischen und den nützlichen Clusterthemen gibt. ObKultur verändernde Interventionen zur Korrektur von Abweichungenerfolgreich sind, kann nun durch zukünftige Umfragen ganz einfachüberprüft werden.

Während in Abb. 1 zwei Bewertungsskalen zu sehen sind, zeigtAbb. 2 aus der Fachbereichsstudie ein „pattern match“ für eineeinzelne Bewertung dessen, was die Mitarbeiter in zwei Abteilungenmit unterschiedlichen Lehrfächern für die Kultur ihrer Abteilung alstypisch erachten. Bei diesem „pattern match“ handelt es sich um die Analyse einer Subkultur, die zeigt, wie unterschiedlich zwei Ab-teilungen sein können, obwohl sie zum selben Fachbereich gehören.Zurzeit untersucht die Einrichtung, ob sie die beiden Abteilungen zu-sammenlegen soll. Die hohe Anzahl an Abweichungen und der nied-rige Korrelationskoeffizient deuten jedoch darauf hin, dass dies mitgroßen Schwierigkeiten verbunden sein wird, solange keine An-strengungen unternommen werden, eine gemeinsame Kultur zu entwickeln.

2. Vorteile der Methode„Concept Mapping & Pattern Matching“ weist als Methode zur Erfassung von Unternehmenskultur eine Reihe von Vorteilen auf:

Die Methode ist sehr vielseitig, und jede Kulturstudie kann passgenau entsprechend der gewünschten Informationsanforde-rungen eines Unternehmens entworfen werden.Die Kulturkarten werden von den Mitarbeitern entwickelt undliegen vollständig in deren Eigenverantwortlichkeit.Sie bietet allen oder nur einem Teil der Angestellten die Möglich-keit, an einer Untersuchung zur Kultur teilzunehmen. Kulturkarten sind unternehmensspezifisch, da die Vorstellungenhinsichtlich der Kultur eines Unternehmens von dessen Mit-arbeitern entwickelt werden.Die Software kann innerhalb von Sekunden eine große Band-breite an Karten erstellen, die für ein oder mehrere Bewertungendie Unterschiede zwischen den demografischen Gruppen auf-zeigen. Sie erlaubt eine Kulturanalyse sowohl als Cluster als auch auf der Ebene der Einzelaussagen, somit können kulturelle Interventionen auf der Makro- und der Mikroebene eingeleitetwerden.

Abb. 2 Ber te l sm a n n St i f tung

Leistungs-

erwartungen

Steuerung

Strategie

Arbeitsethos

Berufserfahrung

Offenheit

Außen-

beziehungen

Toleranz

Mitarbeiter-

unterstützung

Ziele &

Prioritäten

typisch-Abt B

3,23

2,41

typisch-Abt A

3,6

3,0

Offenheit

Berufserfahrung

Toleranz

Leistungs-

erwartungen

Mitarbeiter-

unterstützung

Strategie

Arbeitsethos

Außen-

beziehungen

Steuerung

Ziele &

Prioritäten

r= .17

Vergleich zweier Fachbereiche:Was ist typisch für die Fakultät?

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Weitere Bewertungen können gemacht werden, um Langzeit-studien zur Kultur zu ermöglichen. „Pattern matches“ ermöglichen den Betroffenen, schnell diekritischen Prioritätsbereiche als Grundlage für Abhilfe schaffendeMaßnahmen zu identifizieren.

3. Empfehlungen zum Einsatz der MethodeDie Empfehlungen des Autors bezüglich der Kulturanalyse mit dieserMethode lauten:

Die Unterstützung der oberen Führungsebene muss für alleStufen des Projekts sichergestellt sein, da es durch seine Of-fenheit zeitaufwändiger ist als standardisierte Befragungen.Der Moderator muss über großes Fachwissen zur „ConceptMapping“-Methode und im Bereich der Unternehmenskultur ver-fügen, um die Eigenschaften der Unternehmenskultur ans Lichtzu bringen und die Interpretationen der Betroffenen, die alsHandlungsgrundlage dienen sollen, zu flankieren. Die Fokusgruppe, die die Vorstellungen über die Kultur er-arbeitet, muss für das Unternehmen repräsentativ sein; die Teil-nehmer müssen „kulturbewusst“ sein und sich auf die Studie ein-lassen.

Die „Concept Mapping & Pattern Matching“-Technik kannUnternehmen zur Kulturanalyse empfohlen werden, die

intensive, individuelle Kulturstudien mit dem Ziel durchführenwollen, die Unternehmenskultur zu verstehen bzw. tief greifendeVeränderungen durchzuführen; subkulturelle und demografische Unterschiede innerhalb desUnternehmens erforschen wollen; Langzeitstudien zur Veränderung der Kultur durchführen wollen; die Verbindung zwischen Kultur und Aspekten des unternehme-rischen Lebens, z. B. Problembereiche, Erfolg, Strategie undErfolgskriterien messen möchten;kulturelle Überlegungen bei Firmenübernahmen mitberücksichti-gen wollen;wissen möchten, ob in ihrem Haus eine starke Unternehmens-kultur existiert.

4. SchlussbemerkungenViele Studien haben eine Korrelation zwischen bestimmtenkulturellen Eigenschaften und wirtschaftlichen Erfolgsmaßnahmenwie z. B. Wachstum, Rentabilität und Aktienwert gezeigt. Diese

Beziehung wird auch von einer Reihe anderer, nicht kulturell be-dingter Faktoren bestimmt, wodurch die Herstellung der Kausalitätzu einer Herausforderung wird. Obwohl starke Kulturen oft mitgroßem Erfolg verbunden werden, kann die falsche Art einer starkenKultur auch den gegenteiligen Effekt haben.

Kultur kann nur dann mit großem wirtschaftlichen Erfolg in Verbindung gebracht werden, wenn sie innerhalb ihres Zusammen-hangs verstanden wird. Die Wirksamkeit einer Unternehmenskulturhängt hauptsächlich davon ab, wie sie an die Strategie, HR-Praktiken, das Führungsverhalten und die Struktur als Arbeitsweiseihres Bezugsrahmens angepasst ist. Außerdem ist Kultur zwar einvorgegebener Mechanismus, sie nimmt jedoch stillschweigend Ein-fluss. Sie ist kein Kontrollmechanismus, da die Mitarbeiter nochimmer auswählen können, wie sie sich verhalten.

Kulturen, die nicht zu ihrem Umfeld passen, können verändertwerden. Als erster Schritt muss die Kultur erfasst werden, um die wahrgenommenen Lücken zwischen der Ist-Kultur und der für den Unternehmenserfolg erforderlichen erwünschten Kultur zuidentifizieren. Kulturmessungen führen unausweichlich immer zuKulturveränderungen, und je nach gewählter Erfassungsmethodewird es unterschiedliche Resultate geben. Kulturveränderung ist einlangsamer Prozess, vor allem, wenn es sich um tief greifende Ver-änderungen handelt. Je problematischer die Kultur, desto größer istdie Notwendigkeit, die kulturellen Grundlagen zu verstehen, ehe ver-ändernd eingegriffen wird. Obwohl in der unternehmerischen Kultur-erfassung noch relativ neu, kann die „Concept Mapping & PatternMatching“-Methode mit ihrer Flexibilität und ihrem nachgewiesenenwissenschaftlichen Ansatz diese erforderliche Verständnistiefebieten.

Dr. Noel Burchell ist stellvertretender Leiter an der Schule für Management

und Entrepreneurship, dem UNITEC Institut for Technology, Auckland.

Er unterrichtet die Bereiche des Change Management, Strategy und

Human Resources Management.

Messen, werten, optimieren

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KulturassessmentSonja A. Sackmann

1. Einsatz und Bestandteile einesKulturassessmentDie hier vorgestellte Methode des Kulturassessments ist dann geeignet, wenn sich das Management eines Unternehmens einenÜberblick über die unternehmenskulturellen Stärken und Schwächenverschaffen will. Insbesondere vor dem Hintergrund der strategi-schen Positionierung des Unternehmens oder der Bewältigung einer konkreten Problemstellung sowie bei der Einleitung von Entwicklungsprozessen kann die Methode unterstützen. Auf derBasis des Kulturassessments können zielgerichtet Maßnahmen initiiert werden, um die Effizienz und Effektivität und damit dieSchlagkraft des Unternehmens in Bezug auf die konkrete Problem-stellung zu verbessern. Das heißt, es steht nicht allein das Verständ-nis der Unternehmenskultur im Vordergrund, sondern es interessiertdas Verständnis von Unternehmenskultur im Hinblick auf einen Ent-wicklungsprozess.

Die Methode des Kulturassessments geht davon aus, dass Unternehmenskultur eine facettenreiche Dimension innerhalb einesUnternehmens darstellt, die das Verhalten der Mitarbeiter undFührungskräfte unsichtbar steuert und typisch für ein Unternehmenbzw. eine Organisationseinheit ist. Das heißt, die spezifische inhalt-liche Ausgestaltung einer Unternehmenskultur kann für das Unter-nehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, aber auch -nach-teil darstellen. Daher ist es wichtig, die Spezifika der bestehendenUnternehmenskultur zu kennen. Eine Bewertung, was nun konkreteine Stärke oder Schwäche für das Unternehmen darstellt, kann allerdings erst auf der Basis eines normativen Vergleichs erfolgen.Für diesen Vergleich kann einerseits die Unternehmensstrategieherangezogen werden, da eine zunehmende Wettbewerbsdynamikeine klare strategische Positionierung erfordert, welche die Ziel-richtung für das gemeinsame Handeln im Unternehmen vorgibt. Damit diese Strategie implementiert werden kann, braucht es eineentsprechend unterstützende Unternehmenskultur. Andererseitskann aber auch eine konkrete Problemstellung die normative Rich-tung vorgeben, wie z. B. die Fragestellung nach der Passung beiAkquisitionsüberlegungen oder der Verbesserung der Effizienz undEffektivität der Organisation.

Daher umfasst das Kulturassessment sowohl 1. eine Analyse der be-stehenden Kultur (Ist-Analyse), 2. eine Bestimmung der künftigenunternehmenskulturellen Anforderungen (Soll-Kultur) und 3. denVergleich von Ist- und Soll-Kultur, der die Stärken und Schwächender vorhandenen Unternehmenskultur im Hinblick auf eine künftignotwendige Entwicklung bzw. die strategische Positionierung desUnternehmens aufdeckt.

2. Vorgehen beim KulturassessmentDie einzelnen Schritte des Kulturassessments sind in Abb. 1 gezeigtund werden anschließend kurz erläutert.

In einem ersten Schritt werden aus der Unternehmensstrategie dienotwendigen Anforderungen an eine künftige Unternehmenskultur(Soll-Kultur) abgeleitet. Ist die vorhandene Unternehmensstrategieveraltet, sollte diese zunächst aktualisiert bzw. überarbeitet werden.

Die konkreten Inhalte der Soll-Kultur geben gemeinsam mit den bestehenden Unternehmens- und Führungsgrundsätzen Aufschlussüber die zentralen Dimensionen bzw. Bereiche, über die bei der Kulturanalyse Daten gesammelt bzw. Informationen eingeholtwerden sollten. Für die Kulturanalyse, d. h. die Bestimmung der Ist-Kultur, wird eine Kombination von Methoden zur Datensammlungeingesetzt:

Interviews mit den oberen zwei bis drei Führungsebenen sowiemit zentralen Führungskräften verschiedener Hierarchieebenenund Bereiche (Schlüsselkräfte);Workshops mit Führungskräften der nachfolgenden Ebenen undmit zentralen Fachkräften – bereichs- und standortübergreifend;Analyse von firmeninternen und externen Dokumenten;Beobachtungen (im Rahmen von Gesprächen und Treffen, Rund-gängen etc.);informelle Gespräche über Ebenen und Bereiche hinweg.

Die gesammelten Informationen werden miteinander verglichen undanalysiert, die Ergebnisse in einem Bericht mit Handlungsempfeh-lungen zusammengefasst. Hierbei steht nicht die gesamthafte Analyse der Unternehmenskultur im Vordergrund, sondern eine aufdie Fragestellung oder Herausforderung fokussierte Analyse. DieErgebnisse und Handlungsempfehlungen werden zunächst demoberen Management vorgestellt und gemeinsam diskutiert.

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Die Empfehlungen zu notwendigen oder sinnvollen Kulturentwick-lungsmaßnahmen orientieren sich an der normativen Zielrichtungdes Unternehmens, die auch der Bewertung der Stärken undSchwächen der vorhandenen Unternehmenskultur zugrunde liegt.

Beim Design des Kulturentwicklungsprozesses ist es wichtig, einigegrundlegende Regeln von Organisationen als Mensch-Systemesowie von Veränderungsprozessen zu beachten. Häufig beobachteteProbleme sind die voneinander isoliert oder singulär durchgeführtenMaßnahmen, ohne deren wechselseitige Beeinflussungen und Abhängigkeiten zu berücksichtigen. So ist z. B. die Rückmeldung derErgebnisse zum Kulturassessment schon eine erste Umsetzungs-maßnahme, da sie wertvolle Erkenntnisse und damit Entwicklungs-prozesse auslöst.

Parallel zu den aufeinander abgestimmten Maßnahmen sollte auchein den Kulturentwicklungsprozess begleitender a) Kommunika-tions- und b) Evaluationsprozess geplant und umgesetzt werden.Ziel des Kommunikationsprozesses ist es, das gesamte Unternehmenregelmäßig über den Stand und Fortschritt des Kulturentwicklungs-prozesses zu informieren. Der Evalutionsprozess soll sicherstellen,dass im Umsetzungsprozess auftretende Probleme schnell be-arbeitet und Maßnahmen angepasst werden können. Außerdemliefert er Informationen über den Fortschritt.

3. Beispiel eines KulturassessmentsIn einem konkreten Beispiel hatte die Soll-Analyse aufgrund derwirtschaftlichen Marktsituation folgende Anforderungen für diekünftig notwendige Unternehmenskultur ergeben: strategischessowie unternehmerisches Denken und Handeln, größere Flexibilität

Messen, werten, optimieren

Die einzelnen Schritte eines Kulturassessments

2. Analyse der bestehenden

Kultur (Ist)

Umweltscanning3. Assessment:

Vergleich Ist-Soll? Stärken-Schwächen

4. Bestimmung der notwendigen Entwicklung/Veränderung

5. Risikoanalyse Kulturentwicklung

6. Design des Entwicklungs-/Veränderungsprozesses

(Entwicklungs-/Veränderungsstrategie, Interventionen,

Kommunikation, zeitlicher Ablauf)

7. Implementierung der Maßnahmen

Abb. 1 Ber te l sm a n n St i f tung

1. Bestimmung der notwendigen

Kulturausprägungen (Soll-Kultur)

Umweltscan? Strategie?

Anforderungen an Kultur

mit Unternehmens- und

Führungsgrundsätzen

8. Evaluation der Maßnahmen (Prozess und Ergebnis),

Anpassung

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Messen, werten, optimieren

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Beispiel eines Kulturassessments mit Aktionsfeldern für denKulturentwicklungsprozess (auf der Basis von Sackmann 2002/2004:151)

Struktur

Reduzierung von Bürokratie.

Klare, nachvollziehbare Regeln

und Richtlinien für die

Schaffung von Organisations-

einheiten.

Verhalten/

Zusammenarbeit

Keine Konsequenzlosigkeit.

Direkte, offene Kommuni-

kation.

Unternehmertum.

Teamarbeit weiter fördern.

Vision

Identifikationsmöglichkeiten schaffen.

Strategie

Klarer bis nach unten kommunizieren.

Keine Fortschreibung.

Mehr als Extrapolation des Status quo.

Führung

Wahrnehmung der Führungsverantwortung.

Schaffen einheitlicher Führungsgrundsätze.

Wertschätzung, Anerkennung von Leistung.

Wissensmanagement als Führungsaufgabe.

HRM-Systeme

Personal-Entwicklung.

Zielvereinbarung mit Leistungsbeurteilung.

Entlohnungssystem: Leistungskomponente.

Veränderungen

Tabus angehen, echte Veränderungen.

Wertschätzung von Veränderern.

Abb. 2 Ber te l sm a n n St i f tung

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im Denken und Handeln sowie in der Organisation, mehr Kosten-bewusstsein und Ergebnisorientierung sowie ein zwischen den Bereichen abgestimmtes und unterstützendes Agieren. Es wurdedann ein Workshop mit den Top-Managern durchgeführt, um ihreZustimmung zu dieser normativen Soll-Ausrichtung des Unter-nehmens zu erhalten, ihre Unterstützung für den Veränderungspro-zess zu bekommen und mögliche Tabus auszuloten. Anschließendwurden ca. 50 ein- bis zweistündige Einzelinterviews mit den dreiobersten Managementebenen des Unternehmens und aus-gesuchten Informanten durchgeführt. Des Weiteren wurden aus dennachfolgenden Führungsebenen, allen Abteilungen und StandortenTeilnehmer für zwei Analyseworkshops ausgesucht. In diesen Work-shops wurden die aus Sicht der Teilnehmer für die Zukunfts-gestaltung wichtigen Themen erarbeitet und parallel Beobach-tungen durchgeführt. Zusätzlich wurden Dokumente gesammelt undanalysiert sowie Beobachtungen in formellen und informellenSettings durchgeführt. Eindrücke, die sich aus den anderen Daten-erhebungen ergaben, wurden verglichen und mögliche Inkon-sistenzen aufgedeckt.

Danach wurden die zentralen Ergebnisse und notwendigen Hand-lungsfelder für einen Kulturentwicklungsprozess in folgender Abb. 2zusammengefasst:

Gemäß dieses Kulturassessments wurde eine Reihe von miteinanderverbundenen und aufeinander abgestimmten Entwicklungsmaß-nahmen vorgeschlagen. Im Anschluss wurden deren potenzielle Vor- und Nachteile sowie ihre Chancen und Risiken diskutiert.

Das konkrete Führungsverhalten wurde als ein zentrales Problemdes Kulturentwicklungsprozesses gesehen. Da die Erwartungen andie Führungskräfte unklar waren, wurden zunächst mit dem oberenFührungskreis Führungsgrundsätze entwickelt und die Realisierungdieser Führungsgrundsätze mit entsprechenden Entwicklungs- undCoachingmaßnahmen unterstützt. Nach einem Jahr wurde dieUmsetzung des erwarteten Führungsverhaltens in einem 360-Grad-Feedback-Prozess überprüft. Begleitend wurden eine Reihe weitererMaßnahmen in den aufgeführten Handlungsfeldern durchgeführt(Sackmann 2002).

4. Zusammenfassende BewertungDas Kulturassessment ist eine äußerst flexible Methode, die aufspezifische Fragestellungen, Themen oder Probleme jeweilsangepasst werden kann. Daraus resultieren detaillierte, unter-nehmensspezifische Informationen mit konkreten Hinweisen aufnotwendige oder sinnvolle Handlungsfelder. Unstimmigkeiten,Widersprüche, Subkulturen und Kulturdynamiken können mit derMethode aufgedeckt werden. Allerdings erlauben diese detaillierten,firmenspezifischen Informationen keine unmittelbaren Vergleiche mitanderen Unternehmen – es sei denn, sie wurden von Anfang an beider Informationssammlung eingeplant.

Ergebnisse des Kulturassessments wie auch des anschließendenKulturentwicklungsprozesses können mit Kennzahlen des Unter-nehmens verknüpft werden. Nach der ersten Durchführung des Kulturassessments kann eine reduzierte und fokussierte Form in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden, um die weitere Entwicklung zu überprüfen und eine mögliche Kulturabdriftung frühzeitig zu erkennen.

Literatur

Sackmann, Sonja A.: Unternehmenskultur. Erkennen. Entwickeln. Verändern.

Neuwied 2002, München 2004.

Sackmann, Sonja. A. – Universität der Bundeswehr München,

Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften:

www.unibw-muenchen.de/campus/WOW/v1012

Prof. Sonja A. Sackmann ist seit 1993 Professorin für Arbeits- und

Organisationspsychologie an der Fakultät für Wirtschafts- und Organisations-

wissenschaften sowie im Vorstand des Instituts für Personal- und

Organisationsforschung, Universität der Bundeswehr München.

Messen, werten, optimieren

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Mitglieder des Netzwerks:Bertelsmann AGBMW GroupB. Braun AGHenkel KGaAHilti AktiengesellschaftING N.V.Lufthansa AGNovo Nordisk S.A.Novartis International AGUnilever N.V.

Kontakt:Monique Lampe ([email protected])Gabriele Schöler ([email protected])

Internationales Netzwerk UnternehmenskulturEine Initiative der Bertelsmann Stiftung

im Anschluss an den Carl Bertelsmann-Preis 2003

Die Recherchen im Rahmen des Carl Bertelsmann-Preises 2003haben bewiesen, dass eine human und effizient gestaltete Unter-nehmenskultur sowie ein vorbildliches Führungsverhalten zu denentscheidenden Erfolgsfaktoren für viele europäische Unternehmenzählen.

Zahlreiche Best-Practice-Modelle verdeutlichen eindrucksvoll, wiediese Erfolgsfaktoren zu Garanten für die Bestands- und Zukunfts-fähigkeit eines Unternehmens werden können. Bisher existierenweltweit nur wenige wegweisende Zusammenschlüsse engagierterUnternehmen, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, als Pro-motoren für die Etablierung einer erfolgssichernden Kultur in Wirt-schaftsunternehmen zu fungieren. Eine Bündelung der gewonnenenErkenntnisse zum Thema Unternehmenskultur sowie praxis-orientierte Umsetzungshilfen für die Unternehmen fehlen gänzlich.Genau diese Lücke möchte die Bertelsmann Stiftung mit dem „In-ternationalen Netzwerk Unternehmenskultur“ schließen.

Zielsetzung des NetzwerksSammlung von Ansätzen, Methoden und Instrumenten im BereichUnternehmenskultur auf der Grundlage von Best Practices, die inund mit den Mitgliedsunternehmen und mit wissenschaftlicherUnterstützung entwickelt wurden.

Je nach Bedarf praktische Erprobung und Evaluierung dieser An-sätze, Methoden und Instrumente in den Mitgliedsunternehmen. Erarbeitung neuer, praxisorientierter Erkenntnisse zu folgendenThemenschwerpunkten:

– Messung und Evaluierung von Unternehmenskultur vor dem Hintergrund des Return on investment

– Zusammenspiel zwischen Unternehmensstrategie und Unterneh-menskultur, Struktur und Kommunikation

– Unternehmenskultur vor dem Hintergrund der Globalisierung – Wertevermittlung und Werterhalt in der Unternehmenskultur /

unternehmenskulturelle Kompetenz von Führungskräften.

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ReformenDie Bertelsmann Stiftung versteht sich als Förderin des gesellschaft-lichen Wandels und unterstützt das Ziel einer zukunftsfähigenGesellschaft. Gemeinsam mit Partnern aus allen gesellschaftlichenBereichen will die Stiftung frühzeitig Herausforderungen und Pro-bleme unseres Gemeinwesens identifizieren sowie exemplarischeLösungsmodelle entwickeln.

Sie versteht sich damit als „Motor“, der notwendige Reformen initiiert und voran bringt. Als wissensbasierte Organisation will sieeinen lebendigen Dialog zu den wichtigsten Reformthemen unsererZeit anstoßen und politischen Entscheidern neue Impulse geben. Inihrer Projektarbeit folgt die Bertelsmann Stiftung der Überzeugungihres Stifters Reinhard Mohn, dass die Prinzipien unternehmerischenHandelns zum Aufbau einer zukunftsfähigen Gesellschaft beitragenkönnen.

Ziele Die Bertelsmann Stiftung ist eine operative, konzeptionell arbeitendeEinrichtung. Vorrangiges Ziel ist eine möglichst große und nach-haltige gesellschaftliche Wirkung ihrer Arbeit. Ihre Aktivitätenfokussiert sie auf Themen, die entscheidenden Einfluss auf die Zukunftsfähigkeit der Gesellschaft haben.

Die Bertelsmann Stiftung konzentriert sich in ihrer Arbeit auf die Bereiche, in denen sie durch langjährige Projekterfahrung besondereKompetenz erworben hat: bessere Bildung, eine effiziente undgerechte Wirtschaftsordnung, ein vorsorgendes Gesundheitswesen,eine lebendige Bürgergesellschaft und bessere internationale Ver-ständigung.

Die Bertelsmann Stiftung ist unabhängig und parteipolitisch neutral.Sie initiiert und gestaltet ihre Projekte eigenständig. Als lernendeOrganisation will sie durch Kompetenz überzeugen. Als unabhängigeReformkraft hat sie sich zum Ziel gesetzt, Blockaden aufzubrechen,um die gesellschaftliche Entwicklung voranzubringen.

OrganisationUm ihre Kompetenzen zielgerichtet einzusetzen, hat sich die Bertels-mann Stiftung in Themenfeldern organisiert. Die Kompetenzzentren„Stiftungsentwicklung“, „Unternehmenskultur“, „Kultur“ und „Kom-munen und Regionen“ unterstützen die operative Arbeit und neh-men Querschnittsfunktionen wahr. Auf besonders vielschichtigegesellschaftliche Herausforderungen reagiert die Bertelsmann Stif-tung mit der Einrichtung von themenfeldübergreifenden Projekten,wie „Demographischer Wandel“ und „Balance von Familie und Arbeitswelt“.

ProjekteDie Bertelsmann Stiftung arbeitet zurzeit an mehr als 60 Projekten.Die Projektdauer wird je nach Thema begrenzt, um immer wiederKapazitäten für neue Vorhaben frei zu machen. Ist ein Projekt erfolg-reich abgeschlossen, versucht die Bertelsmann Stiftung, dieses Mo-dell zu implementieren. Entweder finden die Lösungsvorschläge Ein-gang in die entsprechenden gesellschaftlichen Bereiche und werdenvon Projektpartnern adaptiert oder in anderen Kooperationsformenweitergeführt.

MitarbeiterDie Bertelsmann Stiftung beschäftigt rund 300 Mitarbeiter. Davonsind 185 im Projektmanagement tätig. Um Kreativität und Synergienzu fördern, arbeiten alle Kollegen in Projektteams – oft auch the-menübergreifend an verschiedenen Projekten.

Alle Projektmitarbeiter stehen in engem Kontakt zu den Anspruchs-und Zielgruppen ihrer jeweiligen Arbeitsgebiete. So sind sie mit denneuesten Entwicklungen und Lösungsvorschlägen in gesellschaft-lichen Brennpunkten vertraut.

Die Bertelsmann Stiftung

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Messen, werten, optimieren

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Bertelsmann Stiftung (Hrsg.). Strategische Steuerung – Doku-mentation eines Expertendialoges im Rahmen der Projekt-initiative „Staat der Zukunft“. Gütersloh 2006.Blazejewski, Susanne, und Wolfgang Dorow. Unternehmens-kulturen in globaler Interaktion – Ein Leitfaden für die Praxis,herausgegeben von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2006.Fieseler, Jörn, und Oliver Haubner. Staat der Zukunft – Ergebnisseeiner Repräsentativbefragung, herausgegeben von der Bertels-mann Stiftung, Gütersloh 2005.Hollmann, Detlef, und Dagmar Lühmann. Die persönliche Gesundheitsbilanz. Checkups für Führungskräfte. Gütersloh2006.Sackmann, Sonja A. Toyota Motor Corporation – Eine Fallstudieaus unternehmenskultureller Perspektive, herausgegeben von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2005.Sackmann, Sonja A. Messen – Werten – Optimieren. Erfolg durch Unternehmenskultur, herausgegeben von derBertelsmann Stiftung, Gütersloh 2006.Sackmann, Sonja A. Success Factor: Corporate Culture, herausgegeben von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2006.

Publikationsindex

Badura, Bernhard, Eckhard Münch und Wolfgang Ritter. Partnerschaftliche Unternehmenskultur und betriebliche Gesund-heitspolitik. Fehlzeiten durch Motivationsverlust. Gütersloh 1997.Badura, Bernhard, und Thomas Hehlmann. Betriebliche Gesund-heitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. Berlin 2004.Bertelsmann Stiftung, Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.). Erfolgreichdurch Gesundheitsmanagement, Beispiele aus der Arbeitswelt.Gütersloh 2001.Bertelsmann Stiftung (Hrsg.). Promoting Cultural Identity in the Age of Globalization – A German-Egyptian Experience. Liz Mohn – A Cultural Forum Volume I. Gütersloh 2002.Bertelsmann Stiftung (Hrsg.). The Impact of Globalization on Cultural Identity in Business. Liz Mohn – A Cultural ForumVolume II. Gütersloh 2003.Bertelsmann Stiftung (Hrsg.). Corporate Cultures in Global Inter-action. Liz Mohn – A Cultural Forum Volume III. Gütersloh 2003.Bertelsmann Stiftung (Hrsg.). Corporate Cultures in Global Interaction – Experiences in Business. Liz Mohn – A CulturalForum Volume IV. Gütersloh 2004.Bertelsmann Stiftung, Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.). Zukunftsfähige betriebliche Gesundheitspolitik. Vorschläge derExpertenkommission. Gütersloh 2004.Bertelsmann Stiftung, BKK Bundesverband (Hrsg.). Guide to Best Practice. Driving Business Excellence through CorporateCulture and Health. Gütersloh 2005.Bertelsmann Stiftung (Hrsg.). EU-Review: Vergütung im öffentlichen Dienst. Gütersloh 2006.

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Impressum© 2006 Bertelsmann Stiftung

Herausgeber:

Bertelsmann Stiftung

Carl-Bertelsmann-Straße 256

33311 Gütersloh

Verantwortlich:

Monique Lampe

Gabriele Schöler

Art Director:

Heike van Meegdenburg

Gestaltung:

www.a3plus.de,

Gütersloh

Bildnachweise:

Archiv Bertelsmann Stiftung

Hauke Dressler / LOOK GmbH

Druck:

Druckerei Festge, Oelde

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