Methoden der Qualitätssicherung - AITbiz · Quality Function Deployment (QFD) ist eine Methode zur...

Methoden der Qualitätssicherung

Hierzu gibt es eine Powerpoint-Präsentation zum DownloadÜberblickEinleitung1. Quality Function Deployment1.1.1 Ablaufplanung des QFD1.1.2 Vorteile und Nachteile des QFD1.2 Fehlerbaumanalyse1.2.1 Abschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit auf einer dreistufigen Skala.Fehlerbaumerstellung1.2.2 Fehlerbaumanalyse1.2.2.1 Qualitative Analyse1.2.2.2 Quantitative Analyse1.3 Fehler-Möglichkeits- und Einfluß-Analyse (FMEA)1.3.1 Einführung1.3.2 Arten der FMEA1.3.3 Beschreibung der Methode1.3.4 Organisatorische Vorbereitung der FMEA1.3.5 Inhaltliche Vorbereitung der FMEA1.3.6 Durchführung der Analyse1.3.7 Auswertung der Analyseergebnisse1.3.8 Terminverfolgung und Erfolgskontrolle1.4 Statistische Versuchsplanung - Design of Experiments1.4.1 Shainin-Versuchsplanung1.4.2 Taguchi-Versuchsplanung1.5 Umfassendes Qualitätsmanagement1.6 Das "Totale" Qualitätsmanagement1.7 Kontinuierliche Qualitätsverbesserung und der PDCA-Zyklus1.8 Qualitätszirkel1.8.1 Moderator und Hilfsmittel1.8.2 Vorgehen während der Sitzung1.8 3 Techniken im Qualitätszirkel1.8.4 Psychologische Aspekte von Qualitätszirkeln1.9 Umfassendes Qualitätsmanagement im Krankenhaus1.9.1 Kundenorientierung1.9.2 Berufsgruppen-, fachgebiets- und hierarchieübergreifender Ansatz1.9.3 Problemorientierung1.9.4 Qualitätsmanagement-Strukturen1.9.5 Schulung und Ausbildung1.9.6 Moderne Techniken des Qualitätsmanagements1.10 Auditierung, Zertifizierung und Akkreditierung


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1.10.1 Begriffsdefinition1.10.2 Audit und Zertifizierung1.10.3 Ablauf eines medizinischen Audits


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Qualitätsmanagement im GesundheitswesenPrinzipiell lassen sich je nach Applikationsschwerpunkt drei Methodenklassen differenzieren:

Techniken der Projektführung1.

Methoden der Systemüberprüfung und Fehlerauffindung1.

Instrumente der Qualitätskontrolle.2.

Techniken der Projektführung dienen als Anleitung für Experten, beispielsweise innerhalb von Qualitätszirkeln. Siezeigen, wie Probleme aufgegriffen, zu interpretieren und hieraus Programme zu entwickeln sind, welche sich nachmodernen Maßstäben (z.B. Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit, Transparent, Flexibilität, Zielorientiertheit usw.)richten.

Methoden der Systemüberprüfung dienen im Entwicklungs- und Forschungsbereich. Mit ihrer Hilfe werdenVersuchsplanungen durchgeführt und neue Produkte oder Dienstleistungen nach wissenschaftlich-mathematischenKriterien unter Berücksichtigung von Qualitätsinteressen prototypisiert.

Instrumente der Qualitätskontrolle sind jene Vorgänge, welche sich an den Endanwender richten und ihm einWerkzeug an die Hand geben, durch das er die Qualität seiner Tätigkeit überprüfen und gegebenenfallsKorrekturmaßnahmen einleiten kann.

Der Terminus "Kunde", so befremdlich er im Zusammenhang mit Fragen der Gesundheitsversorgung klingen mag,wird jedoch im folgenden bewußt benutzt, da in einem heterogenen und komplexen System wie einem Krankenhausregelmäßig Lieferanten-Kunden-Wechselbeziehungen entstehen, beispielsweise zwischen zwei oder mehrerenAbteilungen desselben Hauses.

Es muß daher immer geklärt werden, ob es sich im Rahmen von Qualitätsfragen um interne oder externeAnforderungen und mithin um interne oder externe Kunden bzw. Kundenwünsche handelt, da diese von der Prioritätunterschiedlich einzuordnen sind. Externe Kunden sind neben den Patienten auch Ministerien, Krankenkassen, andereKliniken, niedergelassene Ärzte usw.

Nach ObenQFD

Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen

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1. Quality Function Deployment

Hierzu gibt es eine Visio 5.0 Vorlage des "House of Quality" zum Download

Quality Function Deployment (QFD) ist eine Methode zur ganzheitlichen und systematischenQualitätsplanung. Deployment bedeutet in diesem Zusammenhang eine Strategie zur Erreichungvordefinierter Ziele. Die Orientierung erfolgt anhand von Kundenwünschen, welche für dasUnternehmen in einem Pflichtenheft (= Lastenheft) verbindlich festgelegt werden.

Die Methode des QFD wurde ursprünglich in Japan entwickelt und erfuhr dort eine weiteVerbreitung. Das basiskonzept von QFD wurde von J. Akao im Jahre 1966 vorgestellt. Die erstmaligeAnwendung erfolgte 1972 in der Kobe-Werft von Mitsubishi. Toyota begann mit QFD-Aktivitäten imJahre 1977. In den USA wird QFD seit 1985 mit Nachdruck von Ford und ASI (= Amercan SupplierInstitute) propagiert.

Maxime der QFD-Philosophie ist, den Erwartungen und den Wünschen des Kunden oder desAnwenders in jeder Phase der Produktentstehung einen höheren Stellenwert beizumessen als denRealisierungsvorstellungen des Ingenieurs. Der Ingineur wird als Mittler zwischenKundenanforderungen und dem technisch Möglichen verstanden. Ziel soll nicht ein Produkt sein, dasalle technisch möglichen, sondern nur genau die vom Kunden gewünschten Merkmale aufweist undsich durch höchste Gebrauchstauglichkeit auszeichnet. QFD führt systematisch und schrittweiseunterschiedliche Unternehmensbereiche wie z.B. Marketing, Produktentwicklung, Fertigung,Beschaffung und Qualitätssicherung durch ein System aufeinander abgestimmter Planungs- undKommunikationsschritte zusammen.

Alle Abteilungen eines Unternehmens sind in Planung und Durchführung einzubeziehen: Verwaltung,Technik, Versorgung, Pflege etc. Als Entwicklungsschritte dieses strategischen Planungsinstrumenteslassen sich differenzieren:

Sichtung und Wichtung der Kundenwünsche●

Formulierung der Produkt- oder Dienstleistungsanforderungen●

Produkt- oder Dienstleistungsbewertung aus Kundensicht●

Wettbewerbsfähigkeitsanalyse.●

Qualität in der Begriffswelt des QFD definiert sich vorwiegend aus den Kundenwünschen; dieWünsche der Leistungserbringer sind zweitrangig. Auch ist die Qualität als Ganzes zu betrachten, dabereits kleine Mängel den Gesamteindruck und sind daher unbedingt abzustellen. Dies trifft auf alleHandlungen und Prozesse zu, welche direkt oder indirekt mit dem Produkt oder der Dienstleistung inVerbindung stehen.

Hierfür sind die Kommunikation und Zusammenarbeit aller Strukturen eines Unternehmenseinzufordern. Dies erfolgt durch die Etablierung eines Teams aus besonders befähigten Mitarbeitern.Wichtig ist die hierarchische Gleichstellung und Unabhängigkeit der Teammitglieder voneinander,Erfahrung mit der Methode sowie die Projektleitung durch einen QFD-geschulten, vom Teambestimmten Moderator.

Das Team erarbeitet Vorgehensweisen und Kostenpläne, es bestimmt die Teilaufgaben, dieVerantwortlichen und die Zeitplanung. Wichtige Informationen während der Projektdurchführung -z.B. Terminüberschreitungen - sind dem Projektleiter nach dem Bringschuld-Prinzip unverzüglich

QFD

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mitzuteilen. Vor jeder Projektsitzung werden Ziele klar definiert, die Sitzungen selbst werden on-lineauf einem portablen Computer protokolliert und die Sitzungsprotokolle den Teammitgliedernunmittelbar nach Sitzungsende ausgehändigt.

Damit ein QFD-Projekt erfolgreich ist, muß das Unternehmen das Team merklich unterstützen, undzwar in Form von Bereitstellung der Ressourcen: Personal, Sachmittel oder auch Finanzmittel. QFDsollte möglichst frühzeitig zum Einsatz kommen, damit tatsächlich von Anfang an systematisch aufdie Kundenwünsche hingearbeitet werden kann. Zumeist sind umfangreiche Datenerhebungen undAnalysen im Vorfeld erforderlich, deren Auswirkungen bereits in einem frühen Entwicklungsstadiumrelevant sein können.

Eine Kundenwunscherfassung kann geschehen durch

direkte Umfragen / Anfragen beim Kunden●

Beurteilung durch Dritte●

Auswertung des Zahlenmaterials interner und externer Dienste●

Literaturstudium.●

Für jedes Krankenhaus, welches qualitätssichernde Maßnahmen einzuführen bzw. auszuführengedenkt, wäre es sinnvoll, Ansprüche und Wünsche der Patienten in ein- bis zweijährigen Abständenroutinemäßig zu erheben.

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1.1.1 Ablaufplanung des QFD

Zu Beginn der Arbeiten steht die Bildung eines QFD-Projektteams. Ein QFD-Team bestecht aus sechs bis achtMitarbeitern, die aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens stammen, also z.B. nicht nur aus demKonstruktionsbereich oder dem Qualitätswesen. Das Team arbeitet alleinverantwortlich.

Der Ablauf eines QFD-Projektes umfaßt 15 Einzelschritte. Das Ergebnis eines jeden Schrittes ist in einem speziellenDokumentationsbogen festzuhalten, welcher wegen der dachähnlichen Struktur im oberen Bereich auch "House ofQuality" genannt wird:

QFD


Die einzelnen Schritte und Phasen des Projektes unterteilen sich in:

KundenanforderungDer QFD-Prozeß startet mit der Ermittlung der Anforderungen, die der Kunde an das Produkt stellt. Sind dieKundenanforderungen - in der QFD-Terminologie auch die "Whats" genannt - zusammengetragen, so werdensie in Kategorien eingeteilt in das QFD-Formblatt eingetragen. Die Anzahl der Anforderungen sollteüberschaubar bleiben (ca. Die 10 wichtigsten Punkte).Vorsicht, Übertragungsfehler und Mißverständnisse zwischen Kunden und Leistungserbringer durchunterschiedliche Diktion sind wahrscheinlich, wenn den Teammitgliedern nicht die Identifikation mit demKunden gelingt.

1.

GewichtungSind die Anforderungen in das Formblatt eingetragen, werden sie in ihrer Bedeutung für den Kunden gewichtet.Die relativen Wichtigkeiten stellen eine zentrale Eingangsinformation dar, da diese die Grundlage für dieVergabe von Prioritäten über den gesamten Prozeß des QFD bilden.Die Ermittlung der relativen Wichtigkeiten kann z.B. durch das Verfahren des paarweisen Vergleiches ermitteltwerden. Dabei werden die befragten Kunden gebeten, die einzelnen Anforderungen jeweils mit allen anderenAnforderungen zu vergleichen. Dazu wird eine Matrix ausgefüllt, deren Zeilen und Spalten durch die einzelnenAnforderungen aufgespannt werden. Die Ergebnisse des paarweisen Vergleichs werden in Form vonZahlenwerten in die jeweiligen Matrixfelder eingetragen. Dabei werden die Aussagen "weniger wichtig","gleich wichtig" und "wichtiger" z.B. die Zahlenwerte "1", "2" und "3" zugeordnet. Durch Summation derZahlenwerte über die einzelnen Spalten ergeben sich dann die Gewichtungen der einzelnen Anforderungen:

Legende:

ist Wichtiger 3

ist gleich wichtig 2

ist weniger wichtig 1

...

Anforderung 1 n

2.

QFD


Anforderung 2 n

... n

Anforderung n n

∑ = Gewichtung im QFD

Schwerpunkte des ServicesIdealerweise wird dem Kundendienst an dieser Stelle die Möglichkeit eingeräumt, seine darbietbareDienstleistungen mit den Kundenanforderungen zu vergleichen und abzustimmen.

3.

ProduktgestaltungFür jede Kundenanforderung ("What") arbeitet das QFD-Team nun solange Qualitätsmerkmale ("How" in derQFD-Terminologie) in das QFD-Chart ein, bis alle Kundenanforderungen - entsprechend derKundengewichtung - ausgewogen erfüllt werden.Diese Abdeckung der Kundenwünsche durch technische Spezifikationen wird in der Beziehungsmatrix desQFD-Chart dokumentiert.

4.

Meßbare WerteIn diesem Arbeitsschritt werden den Qualitätsmerkmalen Zielgrößen - "How much" in der QFD-Terminologie -zugeordnet. Zielwerte sind in diesem Zusammenhang meßbare bzw. bezifferbare Größen und Einheiten, z.B.Motorleistung = 6 W, maximale Lautstärke 8 dB.Es werden also klare Ziele definiert, die einer späteren Qualitätskontrolle als Beurteilungsbasis dienen.

5.

ZielEs erfolgt eine Beurteilung der Zielvorgaben durch Gegenüberstellung der Ergebnisse desProduktgestaltungsschrittes 4 mit den Zielwerten aus dem fünften Schritt. Das Analyse-Ergebnis wirdschriftlich fixiert und kann drei Werte annehmen: Zielvorgabe zu niedrig, zu hoch, richtig.Alternativ wird versucht, die Qualitätsmerkmale mit einer Angabe der zu bevorzugenden Variationsrichtungdes Zielparameters zu versehen, d.h. festzulegen, ob für den Zielwert gilt, "je kleiner, desto besser" oder "jegrößer, desto besser".

6.

Technische RealisierungDie technischen Schwierigkeiten, die bei der Realisierung eines Merkmals zu erwarten sind, können im Feld"Schwierigkeitsgrad" abgeschätzt werden. Die Abschätzung der technischen Schwierigkeiten für dietechnische/praktische Realisierung erfolgt für die Schritte 4 bis 6. Die Schwierigkeitsgrade werden in einerZehnerskala ausgedrückt: 1 - sehr leicht erreichbar, 10 - nicht erreichbar.Hat ein Qualitätsmerkmal nur eine geringe Bedeutung für die Erfüllung von Kundenwünschen, und sind bei derRealisierung größere technische Schwierigkeiten zu erwarten, so sollte das geplante Merkmal verworfen odereine andere technische Lösungsmöglichkeit gefunden werden.

7.

BeziehungsmatrixAnhand von Schritt 1 und Schritt 2 wird zahlenmäßig aufgezeigt, wie gut Kundenwünsche erfüllt werdenkönnen. Jeder Kundenwunsch wird dafür einem Produktmerkmal gegenübergestellt, die gegenseitigeBeziehung überprüft und in Zahlen von 0 (keine Beziehung) bis 3 (starke Beziehung) ausgedrückt.Viele geringe Zahlenwerte zeigen auf, daß die Kundenwünsche nur unzureichend erfüllt werden. DerProduktentwurf muß an dieser stelle neu überdacht werden. Schritt 8 stellt einen kritischen Punkt dar, gibt erdoch erstmalig Anhaltspunkte für Gelingen oder Mißlingen des Projektes.

8.

BedeutungIn diesem Arbeitsschritt wird die Wichtigkeit aus Kundensicht ermittelt. Hierfür wird dieKundengewichtungszahl (Schritt 2) mit der Beziehungszahl (Schritt 8) multipliziert. Alle so ermitteltenProdukte werden aufsummiert und als Schritt 9 festgehalten. Die Quersumme in der Zeile des Schrittes 9entspricht 100 %. Die Prozentzahlen der jeweiligen Produktmerkmale zeigen dann die jeweilige Wichtigkeit an.

9.

Produktbewertung aus KundensichtTeammitglieder in der Rolle des Kunden nehmen jetzt eine Marktbewertung vor. Es erfolgt ein Vergleich allerverfügbaren ähnlichen Produkte mit dem in Planung befindlichen. Aus Kundensicht wird kritisch geprüft,welches der Produkte die Kundenwünsche (Schritt 1) am besten erfüllt. Er erfolgt eine Benotung (1 -ungenügende Erfüllung, 5 - sehr gute Erfüllung). Eine grafische Aufbereitung zeigt dieStärke-Schwächen-Profile am besten auf. Ergebnisse dieses Schrittes sind von allerhöchster Bedeutung.

10.

Analyse der KundenbewertungIn einer Art Markttest wird ermittelt, welches Produkt die Kundenanforderungen zu wieviel Prozent erfüllt.Dies geschieht durch Multiplikation der in Schritt 10 vergebenen Benotung mit den drei Gewichtungen ausSchritt 2. Anschließend wird eine Rangskala gebildet. Erneut kann jetzt eine kritische Überprüfung der eigenen

11.

QFD


Planung erforderlich sein.

WettbewerbsvergleichTechnischer Vergleich aller im Wettbewerb stehenden Produkte unter Berücksichtigung der Fragen:

Wie löst der Wettbewerber die Aufgabe?❍

Wie erfolgt die Umsetzung der Produktmerkmale?❍

Wie liegen die Kosten der Wettbewerber-Lösung?❍

Wie sehen die Arbeitsprozesse und Funktionen aus?❍

Sind andere Lösungen einfacher und robuster?❍

Der technische Vergleich erfordert die Bewertung der Katalogselemente durch eine fünfstufige Skala ++, +, 0,-, -- ("sehr gut" bis "nicht gelöst").

12.

AusgewogenheitDie Korrelationen zwischen den einzelnen Qualitätsmerkmalen werden untersucht und in derKorrelationsmatrix, dem "Dach" des House of Quality, dokumentiert. Unter Korrelationen zwischenQualitätsmerkmalen sind Forderungen zu verstehen, die miteinander positiv oder negativ in Wechselwirkungtreten.Anders ausgedrückt: Alle Produktmerkmale (Schritt 4) und die dazugehörigen Zielwerte (Schritt 6) werden inpaarweisen Vergleichen auf gegenseitige Beeinflussung untersucht. Folgende Symbole finden Verwendung:Minuszeichen (-), Null (0), Pluszeichen (+).Herrschen Minuszeichen vor bedeutet dies, daß das Konzept weitestgehend ausgereizt ist und kaum nochVeränderungen oder Verbesserungen möglich sind, ohne andere Merkmale negativ zu beeinflussen.Demgegenüber weisen Pluszeichen und Nullen auf ein Verbesserungspotential hin.

13.

MarktschwerpunkteIn Abgleich mit dem Wettbewerbsprofil aus Schritt 10 werden an dieser Stelle Hilfen für die Vermarktungaufgeführt. Die Schwerpunkte orientieren sich an Produktstärken und Gewichtung der Kundenanforderungen.

14.

Kritische MerkmaleIm letzten Schritt werden alle für die Realisierung des Produktes erforderlichen Merkmale erfaßt und markiert.Kritisch sind alle jene Merkmale, die ein Risiko darstellen und daher ausschlaggebend für den Erfolg sind.Dies sind Merkmale, die entweder in der technischen Bewertung (Schritt 9) hohe Prozentzahlen erhielten odervom Kunden als wichtig erkannt, in ihrer Realisierung aber mit hohem Schwierigkeitsgrad behaftet angesehenwurden (Schritt 7). Hieraus müssen Schlüsse gezogen und umgesetzt werden; eine alleinige Dokumentation istnicht ausreichend.

15.

Von der Kundenanforderung bis hin zu den Fertigungsmitteln sieht das Verfahren vier Phasen vor, in welchen diefunktionalen Abhängigkeiten definiert werden. Dies sind:

Aus den Kundenforderungen gehen die Qualitätsmerkmale hervor.1.

Aus den Qualitätsmerkmalen ermittelt man die Merkmale der einzelnen Komponenten des Produktes.2.

Aus den Spezifikationen der Komponenten werden die Anforderungen an die Bearbeitungsprozesse abgeleitet.3.

Die Auslegung der Fertigungs- und Prüfmittel geht aus den Bearbeitungsprozessen hervor.4.

Nach der Produktplanung kann das QFD auf alle weiteren Prozesse in analoger Weise angewendet werden, z.B. auf

Modell- oder Protypentwicklung●

Prozeß- und Prüfplanung●

Routineeinsatz.●

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QFD


1.1.2 Vorteile und Nachteile des QFD

Eine Methodenbewertung zum QFD ergibt folgende Schwächen und Stärken:

Klar und logisch gegliederte Schritte bringen ein hohes Maß an Ordnung und Disziplin in jede Projektgruppe.Der Formalismus macht häufig erst komplexe Abläufe übersichtlich und offenbart Schwachpunkte.

1.

Zielkonflikte (Kosten vs. Qualität) werden früh entdeckt.2.

Eine Erhöhung der Motivation wird durch frühes Kennenlernen und Kooperation wahrscheinlicher.3.

Neue Erkenntnisse können online eingearbeitet werden.4.

Als Resultat im Nebenwege entsteht eine gute Kostentransparenz.5.

Neben den vielen Vorteilen der QFD-Philosophie müssen aber auch negative Gesichtspunkte der QFD in der heutigenAusprägung klar herausgestellt werden:

QFD verursacht einen hohen Aufwand, speziell in der Lernphase.1.

Für die Durchführung eines QFD ist eine zeit- und damit kostenintensive Diskussion in einem Team vonFachleuten aus allen betrachteten Unternehmensaufgaben unerläßlich.

2.

Auch ist nicht jeder gegenüber den angewendeten Verfahren (z.B. Brainstorming) gleichermaßenaufgeschlossen und als Teammitglied geeignet.

3.

Eine konsequente Verfolgung des QFD garantiert jedoch, daß Produkteigenschaften eine hohe Überdeckung mit denKundenanforderungen aufweisen und das Unternehmensressourcen auf wesentliche, das heißt am Markt oder vomKunden gewünschte Merkmale konzentriert werden können.

Nach ObenFehlerbaumanalyse

QFD


1.2 FehlerbaumanalyseLaut DIN 25424 versteht man unter einem Fault Tree Analysis (FTA)eine wissenschaftliche Methode zur Fehlerauffindung im Team.Ausgegangen wird hierbei retrograd von einem erwünschten Ereignis,wobei man in einer Baumstruktur die möglichen Fehlerursachen aufspürt.Als Ergebnis und bei konsequenter Durchführung werden alleKombinationsmöglichkeiten geliefert, die zu einem unerwünschtenEreignis führen. Grenzen der Methode sind die Sorgfalt und Kenntnis derMitarbeiter. Die Auswertung liefert quantitative und qualitativeErgebnisse.

Die FTA kann bei unterschiedlichen Fragestellungen Anwendung finden:

Präventive Qualitätssicherung auf Entwicklerbasis●

Systemanalyse / Bestätigung des Systemkonzepts●

Problemlösung bei neu eingetretenen Fehlern.●

Der erfolgreiche Einsatz der FTA setzt eine Systemanalyse voraus.Hierfür erfolgt eine modellhafte Unterteilung des betrachteten Systems inSubsysteme und Komponenten. Der besseren Überschaubarkeit halberwerden nur Modelle von geschlossenen Systemen betrachtet.

Die Dynamik ist zu analysieren (gegenseitige Beeinflussung), dieFunktion der Komponenten (Input/Transformation/Output) zu bestimmen.Dieses Vorgehen verhilft zu einer Realisation der unterschiedlichenVerantwortungen und der Auswirkungen verflochtener Strukturen beieinem Projekt oder einer Dienstleistung. Zweckdienlich ist eineDarstellung als Blockdiagramm.

Zur wirtschaftlichen Durchführung wird nachfolgend eine Auswahlkritischer und wichtiger Systemelemente getroffen. Falls keineeindeutigen Prioritäten erkennbar sind, müssen Filter oder Kriterienerarbeitet werden, anhand derer sich eine Gewichtung und Bewertungbewerkstelligen lassen. Dies könnte beispielsweise im Rahmen einerNutzwert-Analyse erfolgen.

Die Betrachtung des Systems geschieht unter drei Primäraspekten, diejeweils mit einem spezifischen Gewichtungsfaktor behaftet sind. Die inKlammern angegebenen Gewichtungsfaktoren entstammen empirischenAngaben aus der Industrie und mögen für die medizinische Dienstleistungdurchaus andere Werte annehmen:

Anforderungen (Gewichtungsfaktor: 0,41)Spezifikationen nach DIN, Leitlinien, Gesetze, sonstige Auflagen

1.

Kenntnis- und Entwicklungsstand (Gewichtungsfaktor: 0,28)Kenntnis und Erfahrung mit vergleichbaren Systemen wirdbenötigt

1.

Innovationen (Gewichtungsfaktor: 0,31)Bei neuen Technologien, Einsatzgebieten oder Verfahren ohneErfahrungswerte wird dies an dieser Stelle berücksichtigt

2.

Eine weitere Einengung der betrachteten Systemelemente erfolgt durchdie Auswahl kritischer Betriebszustände, beispielsweise in Form einerRisikoanalyse.

Hierbei müssen die labilen Zustände innerhalb eines Systems erkannt unddargestellt werden. Es schließt sich die Worst-Case-Analyse an, welchefolgende Aspekte besonders berücksichtigen muß:

fehlerbaum

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Festlegung des Schadensausmaß auf einer fünfstufigen Skala●

Angaben über die Schadensdauer●

Abwendungsmechanismen●

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1.2.1 Abschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit auf einerdreistufigen Skala.Fehlerbaumerstellung

Nach gängiger Vorstellung sollten die Teammitglieder aus hierarchisch vergleichbaren Stufen stammen und über eineausreichende Erfahrung und Eignung verfügen. Der Moderator muß in der FTA geschult sein und seine Kompetenzvon der Gruppe akzeptiert werden.

Die Erstellung des FTA läßt sich in vier Bereiche gliedern;

SystemanalyseInhalt und Definition von Elementen und Subsystemen müssen eindeutig dargelegt werden. Bei übertriebenerDetaillierung steigt der Aufwand überproportional an.

1.

Festlegung unerwünschter EreignisseDie Festlegung der "top events" charakterisiert den Umfang der Analyse. Dies betrifft sowohlSystemtiefe als auch Systemgrenzen. Begonnen wird mit dem risikoreichsten Element.

2.

Analyse des Ursache-Wirkung-GefügesAusgehend von einem erste Systemblock, dessen Versagen zum Auftritt eines Fehlers führt, werdenschrittweise alle weiteren Systemblöcke betrachtet.

3.

VersagensartenDem Startelement wird nun eine der folgenden Versagensarten zugeordnet:

primär - Komponentendefekta.

kommandiert - Fehlsteuerungb.

sekundär - Umgebungsbedingungc.

4.

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1.2.2 Fehlerbaumanalyse

Mit Hilfe mathematischer Analysen kann ein zuvor erstellter Fehlerbaum weiter analysiert werden. Der Ablauf einerProblemlösung gestaltet sich dabei nach einfachen Regeln: Durchführbarkeit prüfen - bewerten und vergleichen,Entscheidung nachvollziehbar dokumentieren.

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1.2.2.1 Qualitative Analyse

Diese Untersuchung zielt auf die Struktur des Fehlerbaumes hin. Die Art und Weise der Verknüpfungen geben hierbeiAufschluß über die Bedeutung der einzelnen Prozesse.

fehlerbaum


Minimale Schnitte

Alle Ereignisse und Ereigniskombinationen, die unmittelbar zu einem Fehlversagen führen, werdenisoliert. Minimal bedeutet die geringste Anzahl von Kombinationen, die zum unerwünschten Ereignisführen.

1.

Qualitative Importanzen2.

Top-down-Sortierung der minimalen Schnitte nach Anzahl der Ereigniskombinationen. Die soerhaltene Skala gibt die qualitativen Importanzen an. Dieser Skala kann man neben der Wichtigkeitauch die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten unerwünschter Ereignisse abgewinnen: Je mehrEreignisse im minimalen Schnitt enthalten, desto geringer seine Bedeutung.

Es erfolgt dann das Anlegen einer Tabelle nach Bool’scher Arithmetik, welche als Basis für die weitere Analyse undlogische Lösungen (per EDV) dient.

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1.2.2.2 Quantitative Analyse

Die quantitative Analyse errechnet aus den Eintrittswahrscheinlichkeiten der Einzelereignise das Ausfallverhalten desGesamtverhaltens.

Systemzuverlässigkeit wird hierbei definiert als Eintrittswahrscheinlichkeit für das unerwünschte Ereignis.

Die Bestimmung der Eintrittswahrscheinlichkeit kann über die Betrachtung der minimalen Schnitte oder dieEreignisalgebra (Stichwort: Kinetic-Tree-Theorie) erfolgen. Hierfür steht eine Reihe fertiger EDV-Lösungen zurVerfügung: Auswertmethoden nach Birnbaum, Barley-Proschan etc.

Die Erforschung unerwünschter Ausgänge in der Medizin - häufig belegt mit dem Terminus ZEK für Zwischenfälle,Ereignisse und Komplikationen - bietet eine typische Anwendungsmöglichkeit für klassische Fehlerbaumanalysen.

Nach ObenFMEA

fehlerbaum


1.3 Fehler-Möglichkeits- und Einfluß-Analyse(FMEA)

Hierzu gibt es eine Word 97 Dokument-Vorlage zum Erstellen einer FMEA zum Download

1.3.1 Einführung

In Bezug auf die Problematik der Fehlervermeidung in der planerischen Phasen des Produktentstehungsprozessesfordert die Norm DIN ISO 9004 für das Qualitätselement Entwicklung die "periodische Entwurfsbewertung ansignifikanten Entwicklungsstufen" und gibt als Methode unter anderem die Fehler-Moglichkeits- und Einfluß-Analyse(FMEA) sowie die Fehlerbaumanalyse an.

Das Ziel der Durchführung einer FMEA ist es, potentielle Fehler bei der Entwicklung eines Produktes bzw. bei (neuen)Fertigungsverfahren bereits während der Planung aufzudecken und durch geeignete Maßnahmen zu vermeiden.

Mit Hilfe der FMEA ist es weiterhin möglich, das in einem Unternehmen vorliegende Erfahrungswissen überFehlerzusammenhänge und Qualitätseinflüsse auf systematische Weise zu sammeln und damit verfügbar zu machen.Die FMEA stellt - ebenso wie ihr verwandte Methoden - ein wesentliches Hilfsmittel zur Schaffung geschlossenerQualitätsregelkreise dar, da die FMEA einen Fundus an Erfahrungen aus früheren Lösungen sowie gezielteHandlungsanstöße zur Verbesserung der Planung liefert.

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1.3.2 Arten der FMEA

Je nach Schwerpunkt und Zielrichtung des Einsatzes werden verschiedene Arten von FMEAs unterschieden:

die Konstruktions-FMEA, manchmal auch Entwicklungs-FMEA genannt●

die Prozeß-FMEA und●

die System-FMEA.●

Allen gemeinsam ist die gleichartige Vorgehensweise. Die Unterschiede der FMEA-Arten äußern sich vor allem in derPlanungsphase, in welcher die FMEA erstellt wird, und der Zielsetzung, die mit ihrer Durchführung verbunden ist.

Die Konstruktions-FMEA schließt sich an die Fertigstellung eines Entwurfs an. Ihre Aufgabe ist es, potentielle Fehlerdes Entwurfs aufzudecken, sie hinsichtlich ihrer Schwere zu bewerten und gegebenenfalls geeigneteAbstellmaßnahmen vorzuschlagen.

Die Prozeß-FMEA setzt die Analyse der Fehlermöglichkeiten aus der Sicht der Fertigung fort. Hierzu wird die FMEAnach der Erstellung der Arbeitspläne zur Herstellung des Produkts durchgeführt. Die Zielsetzung lautet hier, dieSchwachstellen in den Fertigungsplänen aufzudecken, die möglicherweise zu Fehlern führen werden, ihre Schwere zubewerten und gegebenenfalls geeignete Abstellmaßnahmen vorzuschlagen.

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FMEA

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1.3.3 Beschreibung der Methode

Bei der Erstellung einer FMEA sind die folgenden aufeinanderfolgenden Schritte zu unterscheiden:

Organisatorische Vorbereitung der FMEA

In dieser Phase sind die Teile bzw. Prozesse zu bestimmen, für die FMEAs zu erstellen sind.Desweiteren ist festzulegen, wer für die Erstellung der FMEAs verantwortlich ist, welche >Teams zurDurchführung gebildet werden, und welche Termine einzuhalten sind.

1.

Inhaltliche Vorbereitung der FMEA

Ziel dieses Schrittes ist es, in systematischen Vorläufen die Aufgabenstellung zu strukturieren, sodaß eine eindeutige Beschreibung des Analysegegenstandes und der angestrebten Funktionalitätfixiert wird. Auf der Basis dieser Strukturierung wird dann eine Verteilung von Aufgaben im Teamvorgenommen.

2.

Durchführung der Analyse

Anhand der Strukturierung des Analysegegenstandes sind die Komponenten bzw. Prozeßschritte bezüglich derpotentiellen Fehler, der Fehlerursachen und -folgen sowie ihres Risikopotentials zu analysieren. Das Ziel desSchrittes ist es, Schwachstellen aufzudecken und hinsichtlich ihrer Schwere zu priorisieren.

3.

Auswertung der Analyseergebnisse

In diesem Schritt geht es darum, geeignete Methoden zu finden, um die erkannten Schwachstellen zubeseitigen. Hierzu sind bevorzugt vermeidende Maßnahmen anzuwenden. Es können aber auch entdeckendeoder auswirkungsbegrenzende Maßnahmen ergriffen werden. Zu jeder Maßnahme sind ein Verantwortlicherund ein Termin festzulegen.

4.

Terminverfolgung und Erfolgskontrolle5.

Die geplanten Maßnahmen sind hinsichtlich der Termineinhaltung und ihrer Wirksamkeit zuüberwachen. Hierzu ist zum einen durch den FMEA-Verantwortlichen sicherzustellen, daß geplanteMaßnahmen durchgeführt werden. Zum anderen ist nach der Durchführung der Maßnahme eine erneuteRisikoabschätzung vorzunehmen. Gegebenenfalls müssen danach erneut Maßnahmen geplant werden.

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1.3.4 Organisatorische Vorbereitung der FMEA

Die zentrale Aufgabenstellung in diesem Schritt ist die Bestimmung der Teile bzw. Prozesse, für die FMEAs zuerstellen sind.

Aufgrund des relativ großen Aufwandes einer FMEA-Erstellung ist es wichtig, diese Entscheidung möglichst detailliertzu planen. Hierbei ist zu verhindern, daß wesentliche FMEAs nicht erstellt werden, aber auch, daß aus einem falschverstandenen Vollständigkeitsdenken heraus überflüssige FMEAs erstellt werden. Als ein Hilfsmittel zurUnterstützung der Entscheidungsfindung können Checklisten eingesetzt werden.

Nach der Festlegung, daß für ein bestimmtes Teil bzw. einen bestimmten Prozeß eine FMEA erstellt werden soll, istein Verantwortlicher für die FMEA-Erstellung sowie ein Termin für die Fertigstellung zu definieren.

Der FMEA-Verantwortliche legt dann als weitere wesentliche Punkte der organisatorischen Vorbereitung dasProjektteam sowie - zumindest bei umfangreicheren FMEAs - einen Meilenstein fest.

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FMEA


1.3.5 Inhaltliche Vorbereitung der FMEA

Nach der Festlegung, daß für ein bestimmtes Teil eine FMEA erstellt werden soll, ist dieses im nächsten Schritt zustrukturieren, um die Erstellung der FMEA zu systematisieren.

Hierzu werden sogenannte systematische Vorläufe durchgeführt, die je nach Art der FMEA unterschiedlich aufgebautsind. Die Zielsetzung besteht aber in jedem Fall darin, den Untersuchungsgegenstand, also das System oder Produkt,das Teil oder den Prozeß in Teilobjekte zu gliedern, wobei insbesondere die Funktion beschrieben wird, die dasjeweilige Objekt erfüllen soll.

Für das zu untersuchende Teil wird zunächst die nächsthöhere Baustufe angegeben, in welcher das Teil verbaut wird.Diese Angabe dient der Klärung, in welchem Kontext das Teil später zum Einsatz kommen soll.

Danach werden die externen Funktionen des Teils beschrieben, d.h. die Funktionen, die das Teil in der nächsthöherenBaustufe zu erfüllen hat.

Als abschließender Schritt des Vorlaufs werden dann die internen Funktionen des Teils beschrieben, d.h. dieFunktionen, deren Erfüllung teilintern zur Realisierung der externen Funktionen notwendig ist.

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1.3.6 Durchführung der Analyse

Die Analyse beginnt damit, daß die Merkmale des Teiles bzw. Prozesses beschrieben werden, die für das betrachteteTeil funktionsrelevant sind. Die Beschreibung muß in knapper Form den Sachverhalt unmißverständlich und eindeutigerfolgen.

Im nächsten Schritt werden zu jedem Merkmal die potentiellen Fehler sowie zu den Fehlern die potentiellen Folgenund Ursachen angegeben. Zu jedem Tupel "Fehler, Folge und Ursache" ist dann der derzeitige Zustand z.B. auf derBasis von Erfahrungen mit früheren Produkten zu analysieren. Dann wird das Risiko des Fehlers hinsichtlichAuftreten, Bedeutung und Entdeckung (des Fehlers) bestimmt. Hierzu wird jeweils eine Risikozahl aus dem Bereich 1bis 10 zugeordnet, wobei jeweils "1" ein geringeres und "10" ein hohes Risiko bedeutet.

Der nächste Schritt besteht darin, die Aussage der Risikozahlen zu verdichten. Hierzu werden die Risikozahlenmiteinander zur Risikoprioritätszahl (RPZ) multipliziert, die damit im Bereich 1 bis 1000 liegt.

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1.3.7 Auswertung der Analyseergebnisse

Im Rahmen der Auswertung der Analyseergebnisse sind dann Abstellmaßnahmen vorzuschlagen. Hierzu wirdüblicherweise so vorgegangen, daß für hohe Risikoprioritätszahlen vordringlich Maßnahmen zu definieren sind. Ineinigen Firmenrichtlinien werden hierzu feste Grenzen, z.B. RPZ größer als 200, festgelegt. Ein solches Vorgehen istallerdings aufgrund der Subjektivität der Risikozahlen und damit auch der RPZ als problematisch anzusehen.

Vielmehr sollten alle Fehlerzustände untersucht werden, wobei durch die RPZ die Reihenfolge und Intensität derUntersuchung bestimmt wird.

Für alle Fehlerursachen ist die Entscheidung zu treffen, ob Maßnahmen ergriffen werden müssen. Falls dieses der Fallist, so werden außer der Abstellmaßnahme auch die Verantwortlichkeit und der Termin für die Durchführung derMaßnahme festgelegt.

FMEA


Allgemein ist hier festzuhalten, daß im Sinne einer präventiven Qualitätssicherungsphilosophie vermeidendeMaßnahmen vor entdeckenden zu bevorzugen sind.

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1.3.8 Terminverfolgung und Erfolgskontrolle

Dem Verantwortlichen für die FMEA-Durchführung obliegt es, die termingerechte Umsetzung der empfohlenenMaßnahmen zu überwachen und gegebenenfalls deren Umsetzung anzumahnen.

Bei der Umsetzung muß geprüft werden, ob die empfohlenen Maßnahmen tatsächlich geeignet sind, um den Fehler zubeseitigen, sowie ob möglicherweise durch die Maßnahme Seiteneffekte bedingt werden, die zu neuen Fehlern führen.

Die schlußendlich getroffenen Maßnahmen werden dann in einem FMEA-Protokoll erfaßt. Darüber hinaus wird danneine Neubewertung der Risikozahlen vorgenommen und die RPZ neu bestimmt. Falls durch die getroffene Maßnahmenoch keine ausreichende Wirksamkeit erreicht wird, sind weitere Maßnahmen zu empfehlen. Ferner ist sicherzustellen,daß die Änderungen, die möglicherweise durch die getroffenen Maßnahmen an anderer Stelle bedingt werden,Berücksichtigung finden und die FMEA entsprechend geändert bzw. ergänzt wird.

Nach ObenDoE

FMEA


1.4 Statistische Versuchsplanung - Design ofExperimentsMit Design of Experiment (DOE) werden detailliert beschriebene Versuchspläne bezeichnet, deren Aufgabe es ist,Qualitätsmerkmale gleich bei der Entwicklung neuer Dienstleistungen oder Produkte durch gezielte Einflußfaktoren zubeschreiben. Man unterscheidet die klassische, vollfaktorielle Methode und moderne Verfahren nach Taguchi oderShainin.

Die klassische, vollfaktorielle Methode ist der Ursprung aller statistischen Versuchsplanungsmethoden. Sie basiert aufeinen Vergleich aller qualitätsbedingenden Faktoren miteinander in Anlehnung an die Varianzanalyse. ZahlreicheVarianten wurden im Laufe der vergangenen Jahrzehnte erarbeitet und in Forschungs- und Entwicklungslaborsvalidiert.

Aus Kostengründen finden jedoch überwiegend die modernen Verfahren nach Taguchi und Shainin Anwendung.

Diese strategischen Instrumente eignen sich vorwiegend für die Prozeßoptimierung organisatorischer Abläufe, derenQualität beispielsweise durch Integrationsmangel (zu viele Prozeß-Zwischenschritte) oder fehlende Identifikation mitübergeordneten Zielen in Frage gestellt ist.

Potentielle Quellen unzureichender Qualität, die einer strategischen Prozeßplanung oder einer Fehlerbaumanalysezugeführt werden können, sind unter anderem

Terminmanagement●

Transportwesen ("Hol- und Bringedienste")●

Kommunikationswesen.●

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1.4.1 Shainin-Versuchsplanung

Das Shainin-DOE gilt als ein geeignetes Verfahren für die Prozeßoptimierung, weil es sogenannte "starke"Einflußgrößen isoliert und diese auf Relevanz und Abhängigkeit untersucht.

Das Vorgehen, kurz skizziert, ist etwa:

AufgabendefinitionDies geschieht durch den Projektleiter oder Versuchsverantwortlichen. Er umreißt was verbessert werden sollund wie man es verifizieren kann. Hieraus läßt sich das führende Qualitätsmerkmal als Maß ableiten.

1.

Ist-ZustandAufgabe des Projektleiters ist die Ist-Beschreibung einschließlich aller Mängel als Basis zur Erkennung dermöglichen Einflußfaktoren.

2.

Liste der möglichen Einflußfaktoren

Zusammentragen aller möglichen und mutmaßlichen Einflüsse und Festlegung eines meßbarenQualitätsmerkmals.

3.

VorauswahlverfahrenEingrenzung der Hauptstöreinflußgrößen eines Prozesses, evtl. unterstützt durch Stichprobenauswahl undVergleich.

4.

VariablensucheReduktion der Einflußfaktoren auf die wirklich wichtigen Elemente. Durchführung von zwei Versuchen unter"Worst-Case"- und "Best-Case"-Bedingungen aller übriggebliebener Faktoren. Grafische Darstellung derStreuungen. Danach Versuchsdurchführung bei nur einem geänderten Faktor nach Best-Case- /Worst-Case-Methode und erneute grafische Darstellung. Nach Auswertung Isolierung der tatsächlich

5.

DoE

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qualitätsrelevanten Variablen. Es dürfen nicht mehr als vier Variablen übrig bleiben.

Vollfaktorieller Versuch

Mit den verbliebenen Faktoren wird eine mindestens zweifaktorielle Wechselwirkungs-Analysevorgenommen. Hieraus ergeben sich nach mathematischer Umformung Indizes, welche sich direktproportional zum Einfluß verhalten.

6.

StreudiagrammeNach Auffindung der Hauptfaktoren erfolgt eine weitere Prozeßoptimierung durch Variablenmodifikation dersekundären Einflußgrößen und Beurteilung anhand von Streudiagrammen.

7.

ProzeßvergleichIm Prozeßvergleich sollte sich die Verbesserung zum Vorzustand bestätigen.

8.

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1.4.2 Taguchi-Versuchsplanung

Das Taguchi-DOE basiert auf vorangegangenen, teilfaktoriellen, orthogonalen Versuchsplänen. Wegen der drastischenVersuchslaufeinsparungen durch Vorauswahl der wichtigsten Einflußgrößen handelt es sich hierbei um ein sehrschnelles und ausgesprochen wirtschaftliches Verfahren der Versuchs- und Prozeßplanung.

AufgabendefinitionDies erfolgt durch den Projektleiter entsprechend dem Vorgehen bei dem Shainin-DOE. Isolierung desführenden Qualitätsmerkmals.

1.

Ist-ZustandDie Beschreibung erfolgt analog dem Shainin-DOE.

2.

TeambildungStellungnahme, Diskussion zur Problem-Vordefinition durch maximal acht Experten aus den betroffenenBereichen. An dieser Stelle erfolgt eine endgültige Festlegung der Problem- und Qualitätsmerkmale.

3.

BrainstormingBildung zweier Arbeitsgruppen, die sich auf die Erarbeitung von Stör- und Steuerfaktoren konzentrieren.

4.

Arbeitsgruppe 1: Steuerfaktoren

Hierunter versteht man allgemein diejenigen Einflußfaktoren, die bei der Versuchsplanung bewußt variiert undkontrolliert werden können.

a.

Arbeitsgruppe 2: Störfaktorenb.

Während des Prozesses nicht zu beeinflussende Größen. Festlegung der zu messendenQualitätsmerkmale. Dies ergibt ein Aufgabenziel.

Informationsstrukturierung und Bewertung

Diskussion über Einflußfaktoren und "Herausfiltern" der Kernaufgabe und der bestimmendenFaktoren.

5.

VersuchsplanfestlegungBestimmung der Wechselwirkung, Plazierung der Faktoren, Aufstellung des eigentliches Versuchsablaufes.

6.

MessenGemäß Versuchsplan

7.

AuswertungAuswahl der optimalen Lösung.

8.

Nach ObenUmfassendes Qualitätsmanagement

DoE


DoE


1.5 Umfassendes QualitätsmanagementDas Umfassende Qualitätsmanagement schließt alle Mitglieder einer Organisation in den Prozeß derQualitätssicherung und -verbesserung mit ein und stellt die Zufriedenheit und den Nutzen der Kunden und derMitarbeiter in den Vordergrund.

Eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung entsteht, wenn der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) immer wiederdurchlaufen und dabei ein Problem nach dem anderen beseitigt wird. Qualitätszirkel innerhalb oder zwischen denmedizinischen Arbeitsstätten ermöglichen die Realisierung der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung.

Voraussetzung für ein Umfassendes Qualitätsmanagement in einem Krankenhaus sind eine Kunden- undProblemorientierung, geeignete Qualitätsmanagement-Strukturen, Schulungs- und Ausbildungsprogramme für dieMitarbeiter und der Einsatz moderner Techniken des Qualitätsmanagements. Die Qualität der Versorgung und dieQualität des Qualitätsmanagement-Systems können einer Auditierung und Zertifizierung unterzogen werden, um soallen externen Kunden eine detaillierte Analyse der Versorgungsleistungen eines Krankenhauses zu ersparen.

Nach ObenTQM

Umfassendes Qualitätsmanagement

http://www.talessin.de/scripte/qm/umf_qm.html [09.12.2004 16:25:52]

1.6 Das "Totale" QualitätsmanagementAllgemein versteht man unter dem Totalen Qualitätsmanagement (TQM) eine ablauforientierte Führungspraxis, welche das Ziel hat,die Qualität für den Kunden kontinuierlich zu verbessern. Im Blickpunkt stehen dabei alle Prozesse in allen Bereichen und Abteilungenund sämtliche Produkte und Dienstleistungen. Kunden- und Lieferantenbeziehungen gibt es daher auch innerhalb des Unternehmenszwischen den verschiedenen Arbeitsbereichen, die sich Produkte und Dienstleistungen zukommen lassen.

In der DIN ISO Norm 8402 vom August 1995 wird Umfassendes Qualitätsmanagement wie folgt definiert: "Auf der Mitwirkung allerihrer Mitarbeiter gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit derKunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt". DerAusdruck "alle ihre Mitglieder" bezeichnet hierbei jegliches Personal in allen Stellen und allen Hierarchien der Organisationsstruktur.Wesentlich für den Erfolg dieser Methode ist, daß die oberste Leitung überzeugend und nachhaltig führt und daß alle Mitglieder derOrganisation ausgebildet und geschult sind. Der Begriff "Qualität" bezieht sich beim Umfassenden Qualitätsmanagement auf dasErreichen aller geschäftlichen Ziele.

TQM fordert eine straffe Unternehmensleitung mit konsequenter Politik und Strategie nebst einer ausgeprägten "Corporate Identity".Zentrale Anliegen des TQM sind:

Zufriedenheit des Kunden durch Qualität in Erwartung eines langfristigen Geschäftserfolges●

Nutzen für die Mitglieder der eigenen Organisation●

Gesellschaftlicher Nutzen.●

Basis der TQM-Aktivitäten in der europäischen Industrie bildet der "European Quality Award". Die in der unteren Übersicht auf derlinken Seite befindlichen Kriterien der Befähiger geben Auskunft über Ausmaß und Lokalisation der Einflußgrößen im TQM-Konzept.Demgegenüber ist auf der rechten Seite die zu erwartende Auswirkung auf die Ergebnisqualität wiedergegeben.

Systemanalyse: Wo sind die Prozesse zu verbessern?

Mitarbeiter-Führung(9%)

Mitarbeiter-Zufriedenheit(9%)

Führung(10%)

Politik und Strategie(8%)

Prozesse(14%)

Kunden-Zufriedenheit(20%)

Geschäfts-ergebnisse(15%)

Ressourcen (9%) Auswirkung Gesellschaft(6%)

Befähiger: 50 % Ergebnisse: 50 %

TQM oder CQI als kundenorientierte, bereichsübergreifende, in allen hierarchischen Ebenen präsente, kontinuierliche Sicherung undVerbesserung der Qualität bedeutet übertragen auf die Medizin:

Der Patient und seine Belange stehen im Mittelpunkt des Interesses1.

Qualitätssicherungsmaßnahmen betreffen neben ärztlicher Behandlung ebenfalls Versorgung, Pflege, Technik und Verwaltung2.

Glaubwürdigkeit, Vorbild und Streben nach "Qualitätskultur" sind unabdingbare Voraussetzungen für die Mitarbeiterführungim Hinblick auf

ein hohes Motivationsniveaua.

eine Sensibilisierung für Qualitätsproblemeb.

die Identifikation mit den Belangen der Qualitätssicherung.c.

3.

Im Gesundheitssystem sollte an Stelle des "Totalen" das "Umfassende" Qualitätsmanagement stehen, welches berufsgruppen- undfächerübergreifend alle hierarchischen Ebenen betrifft und dessen Hauptziel die Sicherung und Verbesserung der Qualität derunmittelbaren Patientenversorgung ist. Man unterscheidet dabei zwischen externen (= Patienten, Familienangehörige, ein- oderüberweisende Ärzte usw.) und interne Kunden (= Stationen, Funktionsbereiche, Patientenverwaltung, Apotheke usw.).

Nach ObenKontinuierliche Qualitätsverbesserung und der PDCA-Zyklus

TQM

http://www.talessin.de/scripte/qm/tqm.html [09.12.2004 16:26:05]

1.7 Kontinuierliche Qualitätsverbesserung undder PDCA-ZyklusEin Unternehmen kann nur dann erfolgreich sein, wenn jeder Mitarbeiter bewußt eine Mitverantwortung an derQualität seiner Arbeitsstätte und an deren Verbesserung trägt und die Qualitätsverbesserung als kontinuierlichenProzeß auffaßt.

Voraussetzung hierzu ist eine von allen geteilte Einstellung, die dem aus dem Japanischen stammenden KAIZENentspricht. Kaizen steht für "Vervollkommnung" und kennzeichnet die Haltung und das Bestreben, ständigesVerbessern der Verbesserung wegen zu betreiben.

Diese Haltung findet ihre Realisierung in dem ständig zu durchlaufenden Deming-Zyklus, der auch alsPlan-Do-Chech-Act (PDCA-) Zyklus oder Deming-Kreis bezeichnet wird:

Wie sieht nun der PDCA-Zyklus im einzelnen aus?

PDCA-Zyklus Paradigma

● Plan (Planen einer Qualitätsverbesserungs-Maßnahme)● Qualitätsbeobachtung undProblemerkennung

● Problemanalyse und Problemlösung

● Do (ausführen)● Umsetzung einer Problemlösung in dieRoutine

● Check (Überprüfung) ● Evaluation der Problemlösung

● Act (Verbessern)● Sicherstellen, daß das Problem nichtmehr auftritt und

--» Beginn eines neuen Zyklus

Nach ObenQualitätszirkel

PDCA

http://www.talessin.de/scripte/qm/pdca.html [09.12.2004 16:26:22]

1.8 QualitätszirkelQualitätszirkel sind zentrale und integrale Bestandteile des Umfassenden Qualitätsmanagements, denn in ihnen wirddas Paradigma des problemorientierten Qualitätsverbesserungsprozeß bzw. Des PDCA-Zyklus umgesetzt.

Ein Qualitätszirkel stellt eine kleine Gruppe (etwa 5 bis 10) von Mitarbeitern dar, die sich freiwillig zusammenfindetund sich im regelmäßigen Turnus (z.B. jeden ersten Mittwoch im Monat) trifft. Der Arbeitsbereich der Teilnehmersollte nicht zu heterogen sein.

Geleitet durch einen Moderator analysiert diese Gruppe in regelmäßigen Sitzungen selbstgewählte Probleme undSchwachstellen aus ihrem Arbeitsbereich, um Problemlösungen zu erarbeiten, Verbesserungsvorschläge zuverwirklichen, die dabei erzielten Ergebnisse selbst zu kontrollieren mit dem Ziel, effektiver als bisher die Arbeit zuerfüllen.

Ein Qualitätszirkel dauert etwa 1 bis 2 Stunden und findet während der Arbeitszeit statt. Ist dies nicht möglich, ist dieMitarbeit im Qualitätszirkel wie normale Überstunden zu behandeln. Von der Gruppe ausgearbeiteteProblemlösungsvorschläge sollten bei Effektivität honoriert werden.

Bisweilen werden Qualitätszirkel auch gezielt zur Lösung eines bestimmten Problems eingerichtet. Qualitätszirkelkönnen sowohl im Krankenhaus (abteilungsintern oder abteilungsübergreifend) als auch in der ambulanten Versorgung(praxisübergreifend) gebildet werden.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. empfiehlt für die Phase der Einführung von Qualitätszirkeln das folgendeVorgehen:

Entscheidung der Unternehmensleitung: Start1.

Information des Verwaltungs- und Betriebsrates2.

Benennung eines Koordinators3.

Bildung einer Steuergruppe4.

Einstellung und Verabschiedung einer Strategie5.

Umsetzen in die Praxis6.

Information aller Führungskräftea.

Durchführung eines permanenten Lernprogrammesb.

Vor- und Aufbereitung des Umfeldesc.

Pilot-Qualitätszirkeld.

Einführung auf breiter Ebene1.

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1.8.1 Moderator und Hilfsmittel

Qualitätszirkel stellen sich eine Aufgabe. Wie es zu der Aufgabe kommt, wie die Aufgabe bearbeitet wird, welcheLösungsvorschläge gemacht und diskutiert werden, liegt im Ermessen der Teilnehmer. In der Regel ist daher eine guteModeration notwendig.

Der gute Moderator

fragt viel,●

kann gut zuhören,●

Qualitätszirkel

http://www.talessin.de/scripte/qm/zirkel.html (1 von 6) [09.12.2004 16:26:35]

visualisiert viel,●

achtet auf Ziel und Zusammenarbeit,●

läßt die Gruppe arbeiten,●

korrigiert nur, falls erforderlich,●

lenkt auf das Wesentliche hin,●

betont das Hier und Heute,●

erkennt gute Ideen an,●

behält den Überblick: Wer macht Was Bis Wann?●

sorgt für die Einhaltung/Durchführung der Vorschläge,●

vertritt die Gruppe nach außen (z.B. gegenüber dem Management).●

Um einen Qualitätszirkel strukturiert und übersichtlich durchzuführen, sollte die Problemstellung möglichst gutvisualisiert werden. Die Pinnwand-Technik eignet sich gut für den Qualitätszirkel:

Diskussionsbeiträge werden auf kleine Kärtchen geschrieben und an die Pinnwand geheftet.●

Gleichartige bzw. Zusammengehörende Kärtchen werden zu Gruppen zusammengefaßt und mit einemOberbegriff versehen.

●

Lückenanalysen werden durchgeführt "Was fehlt noch? Was wurde noch nicht gesagt?"●

Die Beteiligten vergeben Punkte (z.B. mit Klebepunkten), wodurch Problemschwerpunkte ermittelt werden.●

Unklarheiten werden auf Kärtchen festgehalten und später besprochen.●

Blitze signalisieren Widersprüche/Einwände; Pfeile symbolisieren Zusammenhänge.●

Die Charts werden am Ende fotografiert. Hierdurch erhält man ein Fotoprotokoll, das durch kurzeErläuterungen und Beschlußformulierungen bereits das gesamte Protokoll der Sitzung bildet.

●

Hilfsmittel für die Pinnwand-Technik sind:

Pinnwände●

Flip-Chart●

Packpapier für die Pinnwände●

Filzstifte●

Kärtchen (etwa 10*20 cm)●

Klebezeichen (Punkte, Blitze, Pfeile etc.)●

Markierungsnadeln●

Schere●

Tesakrepp●

Kamera.●

Ein Fragenkatalog zum Anzeigen von Problem am Arbeitsplatz kann wie folgt aussehen:

Gibt es Probleme am Arbeitsplatz? (Verfahren, Ausstattung, Produktionseinrichtungen, Arbeitsablauf)●

Welche Arbeitsabläufe sind am schwierigsten?●

Welche Methoden, Arbeitsabläufe, Werkzeuge oder Einrichtungen können die Arbeit erleichtern, das Produktverbessern?

●

Welche Arbeiten sind zeitintensiv?●

Welche Arbeitsabläufe sind zu kompliziert, können einfacher gestaltet werden?●

Welches sind die teuersten Werkzeuge, die teuersten Materialien oder die teuersten Einrichtungen? Gibt esAlternativen oder Einsparmöglichkeiten?

●

Wo könnte Material, Arbeitskraft oder Geld gespart werden?●

Was kann man an anderen Arbeitsplätzen der eigenen/anderen Produktionsstätten beobachten? Was solltedavon übernommen werden?

●

Qualitätszirkel


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1.8.2 Vorgehen während der Sitzung

Das "Schwächen-Erkennungs-Team" (SET) ist der Auftraggeber für die einzelnen Projektgruppen (PROG’s). Das SETführt mindestens einmal jährlich eine Stärken-Schwächen-Analyse des Arbeitsbereiches durch und stellt auf Basisdieser Analyse einen Arbeitsplan auf, d.h. im einzelnen:

stellt die einzelnen PROG’s zusammen (etwa 3 bis 6 Mitglieder), ernennt einen Mentor im PROG-Team●

gibt einen klaren Auftrag heraus an das jeweilige PROG-Team●

nimmt den Vorschlag aus dem Team an und autorisiert damit die Umsetzung.●

Das SET kommt etwa ein- bis zweimonatlich zusammen und bespricht die Ergebnisse/Probleme der einzelnenPROG’s.

Der SET-Leiter stellt den Arbeits- und Terminplan für das Jahr auf und lädt zu den einzelnen Sitzungen zu denSET-Terminen ein. Er sorgt dafür, daß jedes PROG von einem Mentor aus dem SET begleitet wird.

Der PROG-Mentor bespricht die vom SET formulierte Aufgabe mit der PROG. Er ebnet seiner PROG den Weg, d.h. erhilft insbesondere bei Blockaden weiter. Er eröffnet die PROG-Sitzung und präsentiert die PROG-Vorschläge im SET.

Die Projektgruppen (PROG) sind das eigentliche Rückgrat der Ständigen Verbesserung. Eine Projektgruppe benötigtetwa 8 Treffen á 2 Stunden; die Arbeit sollte sich auf 2,5 bis 3 Monate erstrecken. Eine Projektgruppe sollte für eineProblemlösung insgesamt nicht mehr als 150 Gesamtmannstunden verbrauchen. Die Projektgruppen arbeiten nach dem10-Schritte-Programm:

Schwachpunkt auswählen1.

Maßgebliche Prozesse beschreiben1.

Problem definieren ç ç ç ç ç ç ç ç ç ç ç ç ç ç ç ç ë2.

Problem analysieren ç ç ç ç ç ç ç ç ç ç ë é3.

Lösungsvorschlag und Bewertung é é4.

Umsetzungsplan aufstellen é é5.

Unterstützung sichern nicht möglich?ì é6.

Umsetzung der Lösung é7.

Beobachtung des neuen Prozesses Problem nicht gelöst? ì8.

Projekt-Abschluß9.

Die Projektgruppen recherchieren selbständig die Hintergründe des Problems und stellen einen Zeitplan für dieProblemlösung auf. Sie verteilen intern die Aufgaben und beurteilen, ob zusätzliche Ressourcen (externe Fachleute,Materalien usw.) benötigt werden. Nach de, Projekt-Abschluß präsentiert der Mentor dem SET die Lösung.

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1.8 3 Techniken im Qualitätszirkel

Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm ist eine graphische Aufbereitung der verschiedenen Einflußgrößen auf einenProzeß durch Ausweisung und Sortierung der Beziehungen ähnlich dem Vorgehen bei einer Fehlerbaumanalyse. Beisorgfältiger Ausführung können zu allen Wirkungen verschiedene Ursachen aufgezeigt werden, welche wiederum nach

Qualitätszirkel


Wahrscheinlichkeiten priorisierbar sind und einer weiteren Analyse zugeführt werden können.

Bei konsequenter Anwendung ergibt sich letztlich ein Diagramm, das vage an die Form eines Wurzelwerkes oderFischskelettes erinnert. Ist die Analyse komplett, können im Qualitätszirkel projektbezogene, erfolgversprechendeStrategien erarbeitet werden. Die folgende Abbildung zeigt das graphische Resultat anhand eines Beispiels aus derLabormedizin. Hier kann durch das Diagramm Strategien zur Fehlervermeidung erarbeitet werden:

Eine weitere beliebte Technik des Qualitätszirkels ist die Pareto- oder ABC-Analyse. Hierbei handelt es sich um eineSonderform des Balkenhistogramms, welche basierend auf kumulativen Häufigkeiten die relative Bedeutung vonProblemen optimal visualisiert. Dadurch lassen sich auf einen Blick die wirklich wesentlichen Zustände, Bedingungenoder Störgrößen erfassen, das erforderliche Datenmaterial kann mit konventionellen Prüfbögen erhoben werden.

Es sind die Entwicklung geeigneter Fragebögen, die Erarbeitung der Durchführungsmodalitäten für die Erhebung, dieEvaluation des Datenmaterials anhand eines Pareto-Diagramms und die kritische Bewertung der Ergebnisse typischeAufgaben eines klinischen Qualitätszirkels.

Das nachfolgende Beispiel einer Pareto-Analyse zur Patientenzufriedenheit zeigt eindrucksvoll, daß sich rund 70% derPatientenbeschwerden auf Hotelleistungen, 25% auf Probleme der Logistik und des Management beziehen. Dagegenwerden nur in ca. 5% der Fälle die Mitarbeiter selbst als "hauptsächlich verantwortlich" für die subjektiv empfundeneUnzufriedenheit benannt,

Qualitätszirkel


Da die im Qualitätszirkel erkannten, vorrangigen Problemquellen "Bettenqualität" und "Qualität der Mahlzeiten" wederpflegerischer noch ärztlicher Einflußnahme unterliegen, ist die Qualitätszirkelarbeit zu diesem Problembereich beendet.Als letzte Aktivität wäre in diesem Falle ein Abschlußbericht für die Verwaltung zu verfassen, um die Einrichtungeines interdisziplinären Qualitätszirkels "Verbesserung der Hotelleistungen" unter Mitwirkung aller beteiligtenBereiche anzuregen.

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1.8.4 Psychologische Aspekte von Qualitätszirkeln

Gruppeninterna.

Ein funktionierender Qualitätszirkel fördert das Gruppenbewußsein und die Identifikation mit dem Produkt.●

Ein Qualitätszirkel darf nicht zur Rechtfertigung von Rückständen oder als "Strafgericht" benutzt werden.●

Der Moderator des Qualitätszirkels hat weiter darauf zu achten, daß keine Polarisierung zwischen denunterschiedlichen beteiligten Gruppen aufkommt.

●

Jeder Beteiligte soll das gleiche recht haben, ungezwungen seine Meinung zu äußern. "Quasselstrippen" undMitarbeiter mit "Totschlag-Argumenten" sind vom Moderator zu zügeln.

●

Es ist sicher von Vorteil, wenn der Moderator psychologisch geschult ist.●

Bei zu heterogenen Gruppen wird man sich bald nichts mehr zu sagen haben. In solchen Fällen ist derQualitätszirkel aufzulösen bzw. Neu zusammenzusetzen.

●

Gruppe und Managementa.

Ein guter Qualitätszirkel löst zum Teil Aufgaben, die sonst nur vom mittleren Management gelöst werden. Hierliegt Konfliktpotential verborgen, z.B. durch

●

ignorieren der Ergebnisse eines Qualitätszirkels●

verschleppen der angemahnten/versprochenen Veränderungen●

Opposition und Versuch der Auflösung des Qualitätszirkels wegen (angeblicher) Unproduktivität.●

Umgekehrt kann durch unproduktive Managementschelte oder durch extrem hohen Output mit unrealisierbarenForderungen die Kommunikation mit dem Management stark belastet werden.

●

Problematisch sind Erfolge des Qualitätszirkels mittelfristig dann, wenn●

Qualitätszirkel


die Verbesserungen nicht adäquat honoriert werden,●

das mittlere Management bei den Veränderungen nicht beteiligt wird.●

Nach ObenUmfassendes Qualitätsmanagement im Krankenhaus

Qualitätszirkel


1.9 Umfassendes Qualitätsmanagement imKrankenhausEin Umfassendes Qualitätsmanagement in einem Krankenhaus, zu dessen Implementierung zwischen 5 und 10 Jahre benötigtwerden, zeichnet sich durch Kundenorientierung, multiprofessionellen und fachgebietsübergreifenden Ansatz, Problemorientierung,geeignete Qualitätsmanagement-Strukturen und Schulungs- bzw. Ausbildungsprogramme der Mitarbeiter aus.

1.9.1 Kundenorientierung

Der zum Teil als irritierend empfundene Ausdruck "Kunde" für Patient meint vor allem, daß die Erfahrungen und Wahrnehmungender Patienten bezüglich der erbrachten Leistungen, der Betreuung und der organisatorischen Abläufe von zentraler Bedeutung sind.

Der "Kunde" Patient wird sich in der Regel nur zu wenigen, jedoch für ihn wichtigen Aspekten der Krankenhausversorgung wiez.B. zu den Hotelleistungen oder zur Ablauforganisation äußern können. Zur Erfassung dieser Patientenerfahrungen existiereneinige Prototypen von Fragebogen.

Den größeren Teil der Krankenhausversorgung, der dem Patienten weniger einsichtig ist, wie z.B. die ärztliche Behandlung, wirdder Patient zur Zeit noch als gegeben gut voraussetzen. Für diesen Bereich müssen bei der Bewertung andere für ihn einspringen.

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1.9.2 Berufsgruppen-, fachgebiets- und hierarchieübergreifender Ansatz

Historisch bedingt existieren in Krankenhäusern in der Regel berufsgruppengetrennte Organisationsstrukturen (ärztliches,pflegerisches, administratives, technisches Personal usw.), die zudem noch über unterschiedliche Einflußmöglichkeiten verfügen.

Andererseits muß die auf den Patienten ausgerichtete Arbeit als Teamarbeit angesehen werden, wozu ein hohes Maß anmultiprofessioneller und interdisziplinärer Koordination, Kommunikation und Integration erforderlich ist.

Qualitätsprobleme betreffen daher überwiegend nicht allein medizinische fächer, die Pflege oder die Verwaltung. ModerneQualitätsmanagement-Systeme im Krankenhaus tragen dieser multiprofessionellen Situation Rechnung. Zudem kann einQualitätsverbesserungsprozeß nur unter Einbeziehung aller Mitarbeiter - unabhängig von der Hierarchieebene - mit deren Wissenund Erfahrungen erfolgreich sein.

Zur Überwindung möglicher Barrieren zwischen Berufsgruppen, den Fachgebieten und der Hierarchieebenen ist neben derSchaffung entsprechender multiprofessioneller und interdisziplinärer Strukturen auch das Instrument des Qualitätszirkels geeignet,in dem problemorientiert nach Lösungen zur Verbesserung der Qualität gesucht wird.

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1.9.3 Problemorientierung

Eine der größten Schwierigkeiten bei der Einführung eines Umfassenden Qualitätsmanagementsystems ist die Tatsache, daß einekontinuierliche Qualitätsverbesserung mit dem Aufzeigen von Versorgungsproblemen beginnt.

Wenn einmal die Bereitschaft zur Erkennung der eigenen Schwachstellen vorhanden ist, helfen z.B. Monitorringinstrumente mitvergleichenden Statistiken, Mitarbeiter- und Patientenbefragungen und Analysen von Zwischenfällen oder spontan berichteteProbleme (Beschwerdekasten, Vorschlagswesen), einem problemorientierten Qualitätsverbesserungszyklus anzustoßen.

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Umfassendes Qualitätsmanagement im Krankenhaus

http://www.talessin.de/scripte/qm/umf_krkh.html (1 von 3) [09.12.2004 16:27:02]

1.9.4 Qualitätsmanagement-Strukturen

Das Betreiben eines Umfassenden Qualitätsmanagementsystems in einem Krankenhaus setzt in der Regel eine eigenständigeOrganisationsstruktur voraus. Hierbei lassen sich zwei Ebenen unterscheiden:

die Steuerungsebene (Qualitätsmanagement-Konferenz unter Vorsitz der Krankenhausleitung), in der die grundsätzlichenVorgaben in bezug auf die Ausrichtung, Strategie und Steuerung des Qualitätsmanagement erstellt werden,

●

die Ausführebene (Qualitätszirkel, Qualitätskommissionen), in der die konkreten qualitätsverbessernden Projekte realisiertwerden.

●

Qualitätsmanager organisieren, koordinieren und moderieren die Qualitätsverbesserungsprojekte auf beiden Ebenen und stellendarüber hinaus eine Integration zwischen Routineversorgung Versorgungsprojekten her. Die Qualitätsmanager sind auch für dieEinrichtung und die systematische Durchführung der Qualitätszirkel zuständig. Zur methodischen Unterstützung sollten methodischausgebildete Qualitäts-Koordinatoren zur Verfügung stehen. Unterstützung und korrigierende Begleitung in der Einführungsphaseeines Umfassenden Qualitätsmanagements in ein Krankenhaus können auch "externe" Berater bieten, die sich oft leichter tun, z.B.notwendige organisatorische Änderungen vorzuschlagen.

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1.9.5 Schulung und Ausbildung

Die richtige Schulung und Ausbildung der Mitarbeiter in Sachen Qualitätsmanagement ist ein wichtiger Baustein für dieerfolgreiche Einführung eines Qualitätsmanagementsystems. Die Schulungen sollen zum einen Fähigkeiten und Kenntnisse imHinblick auf Theorie und Methoden des Qualitätsmanagements und zum anderen die Kompetenz für das Arbeiten in Projektgruppenund Moderierungstechniken vermitteln. In den existierenden Curricula werden unterschiedliche Qualifikationen entsprechen denZielgruppen angeboten, z.B. Basisinformationsseminare (Dauer etwa 3 Stunden), Grundlagenseminare (Dauer etwa 3 Tage),Lehrgänge zum Qualitäts-Koordinator (Dauer etwa 10 Tage) oder zum Qualitätsmanager (Dauer etwa 40 Tage).

Es empfiehlt sich für die oberste Leitungsebene eines Krankenhauses besondere Seminare einzurichten, in denen insbesondere dieFormulierung einer Qualitätsphilosophie und die Ableitung von Qualitätszielen für das Unternehmen Krankenhaus im Vordergrundstehen.

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1.9.6 Moderne Techniken des Qualitätsmanagements

Die von K. Ishikawa entwickelten elementaren Qualitätswerkzeuge ("Tools of Quality", auch unter dem Begriff "Seven tools"bekannt) sind im Prinzip einfache visuelle Hilfsmittel, um Probleme zu erkennen, zu verstehen und zu lösen. Sie können in deneinzelnen Schritten des Qualitätsverbesserungs-Prozesses eingesetzt werden und bieten sich zur Unterstützung einer systematischenQualitätszirkel-Arbeit geradezu an. Die sieben Qualitätswerkzeuge sind:

Werkzeug geeignet für

● Fehlersammelliste ● Problemerkennung

● Histogramm ● Problemerkennung

● Problemanalyse

● Pareto-Diagramm ● Priorisierung von Problemen

● Ursache-Wirkungs-Diagramm(Ishikawa-, Fischgräten-Diagramm)

● Ordnen von Ursachen, die einem Problem zugrunde liegen können

● Korrelationsdiagramm ● Untersuchen von Ursachen-Wirkungsbeziehungen

● Qualitätsregelkarte ● Überwachung von Prozessen



● Brainstorming ● Kreativitätstechnik z.B. zum Finden von Problemlösungen

Als weitere in der Praxis bewährte Werkzeuge sind die Flow-Chart-Technik, mit welcher Prozeßabläufe graphisch dargestellt und inQualitätszirkeln diskutiert und modifiziert werden können, der nominale Gruppenprozeß zur Prioritätssetzung bei derProblemauswahl und die Nutzwertanalyse zur Auswahl der geeigneten Problemlösung zu nennen.

Nach ObenAuditierung, Zertifizierung und Akkreditierung



1.10 Auditierung, Zertifizierung und Akkreditierung

1.10.1 Begriffsdefinition

Unter "Audit" versteht man die systematische, unabhängige Untersuchung einer Aktivität und ihrer Ergebnisse, durch welcheVorhandensein und sachgerechte Anwendung spezifischer Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden. Die entsprechendeDIN-Definition lautet: "Audit ist die Beurteilung der Wirksamkeit des Qualitätssicherungssystems oder seiner Elemente."

Audits sind also Instrumente, mit denen man zu einem bewertenden Bild über Wirksamkeit und Problemangemessenheit qualitätssichernderAktivitäten kommen kann.

Neben dem Produkt- und Verfahrensaudit kommt dem sogenannten Systemaudit eine besondere Bedeutung zu, weil es dem Nachweis derWirksamkeit und Funktionsfähigkeit einzelner Elemente oder eines gesamten Qualitätsmanagementsystems dient. Der Ablauf eines Auditsist - unabhängig von der zu untersuchenden Größe - strikt formalisiert und in drei Phasen aufgeteilt:

Systemaudits stellen ab auf eine Zertifizierung des Qualitätssicherungssystems zumeist durch externe Organisationen oderBehörden.

●

Verfahrensaudits untersuchen Arbeitsabläufe (Fertigung, Dienstleistungen) auf Sicherheit, Qualitätsfähigkeit und Zuverlässigkeitder Methoden, Mitarbeiter oder Mittel für den Arbeitsvorgang.

●

Produkt- oder Ergebnisaudits schließlich überprüfen Prozesse auf Übereinstimmung mit den vorgegebenen Standards oder Normen.Aus diesen zumeist als Stichprobe durchgeführten Untersuchungen lassen sich Qualitätstrends ablesen. Von zentralem Interesse istfür die Medizin sicherlich das kombinierte Verfahrens-Ergebnis-Audit, welches im amerikanischen und englischenGesundheitssystem einen sehr hohen Stellenwert einnimmt.

●

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1.10.2 Audit und Zertifizierung

Allgemein orientiert sich das Systemaudit an der Normenreihe ISO 9000 bis 9004. Das Systemaudit kann durch eine neutraleZertifizierungsstelle durchgeführt werden, die bei Erfüllung der Anforderungen ein Zertifikat für die Dauer von drei Jahren vergibt. Dieformale Kompetenz, Unabhängigkeit und Integrität der Zertifizierungsstelle (z.B. die Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung vonQualitätsmanagement-Systemen, kurz DQS) leitet sich aus der Akkreditierung bei einer übergeordneten Trägergemeinschaft ab.

Voraussetzung für das Bestehen eines Audits ist die Existenz einer ausführlichen Dokumentation aller Prozeßschritte in Form einesQualitätssicherungs-Handbuches, dessen Erstellung jedoch mit einem hohen Zeit- und Kostenaufwand verbunden ist, da praktisch alleHandgriffe in einem Unternehmen auf normgerechten Formularen festzuhalten sind.

Neben den aus der Normenreihe ISO 9000 bis 9004 abgeleiteten Beurteilungskriterien für Qualitätsmanagementsysteme existieren dieKriterienmodelle des Malcolm Baldrige Awards (MBA) und des European Quality Award (EQA), die sich außer für den Zustand desQualitätsmanagementsystems noch für die Qualität der erbrachten Produkte und Leistungen und die Perspektiven der kontinuierlichenQualitätsverbesserung interessieren.

Dagegen ist der Kriterienkatalog der ISO-Normen deutlich operativ orientiert und legt großen Wert auf die kontrollierenden Aspekte desQualitätsmanagementsystems.

Die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) und die Spitzenverbände der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) zeigen ein großesInteresse an einer Zertifizierung von Krankenhäusern, allerdings nicht nach den ISO-Normen.

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1.10.3 Ablauf eines medizinischen Audits

In Anlehnung an Beispiele aus dem amerikanischen und britischen Gesundheitswesen wäre nachfolgend geschilderter Ablauf einesmedizinischen Audits denkbar:

Ein Gremium aus drei bis fünf Fachärzten (= "PEER Group") einer Abteilung untersucht monatlich stichprobenartig eine zuvor festgesetzteAnzahl an Krankenakten auf Vollständigkeit, Schlüssigkeit und Richtigkeit der angewendeten pflegerischen, ärztlichen und sonstigenTätigkeiten unter Berücksichtigung der Sachkenntnislage während des Aufenthaltes. Hierbei werden beispielsweise

Diagnose(n)●

Befunde●

Auditierung, Zertifizierung und Akkreditierung

http://www.talessin.de/scripte/qm/audit.html (1 von 3) [09.12.2004 16:27:33]

Liegezeiten●

Medikamentenverbrauch●

Medikationsintervall●

Therapieverlauf●

usw. nach einem festen Ablaufplan überprüft.

Um jegliche personelle Voreingenommenheit auszuschließen, sind die Daten des behandelnden Arztes und der Station zu anonymisieren.Ist dies nicht realisierbar, sollte die Peer Review durch Ärzte desselben Fachgebietes eines anderen Hauses vorgenommen werden,alternativ kämen für wechselseitige Peer Reviews auch Kollegen aus verwandten Fächern in Betracht.

Werden keine Verfahrensfehler aufgedeckt, so kann die begutachtete Akte zurück in das Archiv. Bei kleineren Fehlern sind diese für dennächsten öffentlichen Auditbericht im Rahmen einer ohnehin stattfindenden Frühbesprechung zu vermerken. Bei gravierenden Fehlern istgegebenenfalls die Einberufung einer früheren Berichterstattung vor dem Plenum zu erwägen.

Der Expertenkreis (= Qualitätskreis) muß

analysieren, wie und wo es zu Fehlverhalten kommen konnte. Eine Stichwortliste kann für die Fehlerlokation von Nutzen sein, z.B.:a.

Behandelnde Personen (Ärzte? Krankenschwestern?)●

Diagnose (Zu spät erkannt?)●

Therapie (Veraltet? Verspätet?)●

Patient (Compliance?)●

Krankheitsbild (Untypisch?)●

Vorschläge vorbereiten, wie diese Verfahrensfehler künftig zu vermeiden sind.a.

Ziel des Audit ist nicht die Sanktion, sondern das Lernen aus Fehlern. Die Ergebnisse sind kurz und knapp darzustellen (ca. 20 Minuten)und zu protokollieren. Eine Anzahl von einer Akte/Woche/Peer scheint als normales Pensum bewältigbar.

Ein Katalog als nützliches Hilfsmittel für das Aufspüren der häufigsten Fehlerquellen könnte aus der Umkehrformulierung einerpublizierten und anerkannten Fehlerursachensystematik des jeweiligen Fachbereiches abgeleitet werden. Ein Beispiel für eine solcheFehlerursachensystematik bietet die folgende Tabelle:

Ursache behandlungsseitig Ursache patientenseitig

Unkenntnis und Übernahme von Entscheidungen, für dieman nicht hinreichend ausgebildet ist

Zu kurzer Krankenhausaufenthalt (Tod), selbstgewollte Entlassung, sodaß wichtige Befunde nicht erhoben werden konnten

Zeitmangel und Hast Unterlassung von Untersuchungen und Verweigerung der Erkrankten beireduziertem AZ, Vorrang symptomatischer Therapie gegenüberDiagnostik

Unterlassung von induzierten Untersuchungen Atypisch oder oligosymptomatisch im Verlauf

Unzureichende Untersuchungstechnik Überlagerung der Diagnose durch Zweiterkrankung, wechselseitigeInterferenzen

Falsche/unlogische Befundkombination,falsche Schlußfolgerungen

Finalstadium oder komplikationsbeherrschtes Krankheitsgeschehen

Vorschnelle Urteile Mitigierung des typischen Krankheitsbildes (Senium, Kinder)

Unkritische Übernahme von Vor-Diagnosenund Vor-Befunden

Bewußter Verzicht auf diagnostische Abklärung im Hinblick auf fehlendetherapeutische Konsequenz

Als weiter Anhaltspunkt für ein Verfahrensaudit auf der Basis von Krankengeschichten bieten sich darüber hinaus die in der Literaturverschiedentlich zitierten Listen über- oder unterdiagnostizierter Erkrankungen an, so z.B.:

Organ/System zu häufig diagnostiziert zu selten diagnostiziert

Atemorgane Chronische Bronchitis, Pneumonie Lungenembolie, Lungeninfarkt

Augen / HNO Sinusitis Glaukom

Bewegungsapparat Arthrose, Arthritis Gicht

Blut Eisenmangelanämie Anaemia perniciosa, Infekt-, Tumoranämie

Endokrinum Hypothyreose Hyperthyreose



Haut Mykosen Kontaktdermatitis, Arzneimittelexanthem

Herz Angina pectoris Pericarderguß, Konstriktive Perikarditis

Neurologie Epilepsie Multiple Sklerose

Uro-Genital-Trakt Zystitis Pyelonephritis

Verdauung Infekte (parasitär, bakteriell, viral) Chronisch Pankreatitis, Pankreaskarzinom

Möglicherweise erscheint es lohnend, hierzu eigene Statistiken zu führen, um solchermaßen einen prospektiv orientierten Qualitätsindikatorfür das eigene Klinikum zu entwickeln.

Bei der Einführung von Audits empfiehlt sich eine schrittweise Einbettung der Methode in vorhandene Foren. Hier sind die ohnehinstattfindenden Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen in Besprechungsform (Frühbesprechungen, Routinefortbildungen, wöchentlicheKurzvorträge und ähnliches) denkbar. Auf diese Weise werden außergewöhnlich erscheinende zeitliche Belastungen für das Klinikpersonalvermieden und die neue Methode kann ausreichende Akzeptanz finden.

Peer-Reviews und Audits zählen zu den am besten erprobten und bewährten modernen Qualitätssicherungsmethoden in der Medizin. Siewerden seit über 20 Jahren mit Erfolg in den USA durchgeführt und stellen dort eine Bereicherung im Hinblick auf die Sicherung derAusbildungs-, Prozeß- und Ergebnisqualität dar.

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Methoden der Qualitätssicherung - AITbiz · Quality Function Deployment (QFD) ist eine Methode zur...

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