ZOPP

ZOPP

(Una introduccin al mtodo)

Deutsche Gesellchaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

Agencia Alemana para el Desarrollo

Introduccin

El mtodo de planificacin ZOPP ha sido introducido oficialmente en la GTZ en 1983. Tiene aplicacin en el planteo de todas las fases de preparacin e implementacin de proyectos.

A partir de 1986, el nuevo procedimiento de rdenes de trabajo entre la GTZ y el BMZ (Ministerio Federal Alemn de Cooperacin Econmica) hace obligatoria la aplicacin de ZOPP en la planificacin de proyectos.

El mtodo ZOPP conduce a un proceso consecuente de reflexin, as como tambin a la comprensin uniforme de los trminos empleados. De esta manera se facilita la comunicacin y la cooperacin entre todos los participantes. Esto no significa que ZOPP tenga que ser aplicado rgidamente, siguiendo todos sus pasos.

La informacin disponible, la tarea que ha de ser cumplida y el nmero de participantes en el ZOPP determinarn el grado de detalle de los pasos de planificacin en cada paso. Para aplicar el mtodo con flexibilidad, deben dominarse los elementos bsicos del ZOPP, los mismos que se presentan a continuacin.

El ZOPP consiste de los siguientes elementos que se apoyan mutuamente:

El Mtodo . El mismo que es explicado en este folleto y proporciona orientacin para el trabajo en el grupo de planificacin.

El Enfoque de equipo, como marco de referencia para el estudio interdisciplinario de problemas y la participacin de grupos importantes de interesados y de beneficiarios.

La visualizacin, mediante tarjetas en las que se registran las contribuciones del equipo de planificacin y los resultados de las discusiones.

Los procedimientos de aplicacin, los cuales determinan el cronograma, la participacin y el propsito de los talleres ZOPP en la fase de preparacin del proyecto. Estas reglas estn incluidas en el Manual de Organizacin de la GTZ.1

La gestin del proyecto, basada en ZOPP, cuya finalidad es la implementacin en la fase operativa de lo planificado anteriormente en el proyecto.2El mtodo ZOPP aprovecha los conocimientos, las ideas y experiencias de los miembros del equipo. ZOPP mejora la calidad del planeamiento y, de esta manera se benefician quienes toman las decisiones y realizan el trabajo prctico en el proyecto. En ltima instancia, el beneficio obtenido debe justificar los recursos empleados en la planificacin.

ZOPP est basado en unos cuantos principios muy sencillos:

La cooperacin entre el personal del proyecto y las entidades contrapartes es mas fcil y productiva si todos se han puesto de acuerdo sobre objetivos que han sido expresados claramente.

Se trata de resolver o aliviar en sus races, es decir sus causas, los problemas existentes en la cooperacin para el desarrollo. Por lo tanto, se analizan los problemas, sus causas y efectos respectivos. Sobre esta base se formulan objetivos factibles y efectivos.

Los problemas y sus causas no se encuentran aislados: guardan estrecha relacin con personas, grupos y organizaciones. Por esta razn, solo se pueden tratar los problemas si se dispone de un panorama integral de los grupos interesados, individuos e instituciones involucrados.En este sentido, el anlisis se propone extraer situaciones tpicas de una realidad que es muy compleja. Estas facetas de la realidad se tornan perceptibles y pueden ser analizadas y tratadas por los grupos de planificacin. Teniendo en cuenta a los grupos beneficiarios y al personal del proyecto se hacen todos los esfuerzos para simplificar los mtodos, puesto que los procedimientos complejos con frecuencia no tienen aplicacin prctica en el trabajo de planificacin de proyectos.

Durante la fase analtica del trabajo se registran los resultados en los siguientes documentos:

Anlisis de la participacin (1er. Paso)

Arbol de problemas (2do y 3er. Pasos)

Arbol de objetivos, indicando posibles soluciones alternativas (4to. Y 5to. Pasos)

A continuacin de los pasos de anlisis, se efectuan los pasos de planificacin, mediante la matriz de planificacin del proyecto, la cual contiene la estructura bsica integral de un proyecto lgico y factible. (Pasos 6 a 12).

Los documentos ZOPP sern ms detallados en las fases consecutivas llamadas ZOPP 1 a 5 (ver la seccin III). El horizonte integral de planificacin debera tener una duracin razonable, cubriendo en alguna medida al periodo de promocin. La matriz de planificacin del proyecto debe incluir la fase de promocin que se revisa.

Este folleto proporciona material de apoyo para cursos introductorios, tambin puede emplearse como un manual de aprendizaje del mtodo. La participacin en un curso bsico de entrenamiento ZOPP es, sin embargo, imprescindible.PASOS DEL ZOPP

PRIMER PASO .

ANALISIS DE LA PARTICIPACION

Anlisis del grupo de beneficiarios del proyecto y de todas las otras personas, instituciones, etc., que participan en o son afectadas por el proyecto.

Procedimiento:Anotar de manera espontnea los nombres de todos los grupos interesados, instituciones, proyectos, etc., localizados en la regin, que pueden tener influencia o pueden ser afectados por los problemas. Sealar todas las influencias externas e interses de todas las partes involucradas.

1.2) Examinar los grupos y personas anotados para constatar si son unidades homogneas, o si, por el contrario, existen agrupaciones ms pequeas o individuos con problemas o interses especficos que pueden ser identificados y anotados en forma separada.

1.3) El equipo de planificacin decide sobre los criterios para el anlisis de todos los grupos, instituciones, etc.

1.4) A tiempo de ordenar en grupos de interesados, participantes, etc., proceder siempre siguiendo la secuencia:

Recolectar.

Clasificar.

Describir.

Analizar

Evaluar

1.5) Dividir los grupos de interesados e instituciones en participantes y no participantes.InstitucionesGrupos de interesados

Participantes

No participantes

1.6) Si el equipo de planificacin considera conveniente, se pueden ordenar los grupos involucrados de la siguiente manera:

1.7) El equipo de planificacin discute sobre los interses y los puntos de vista que tendrn prioridad al analizar los problemas, as se llega al segundo paso, y a la pregunta: Cul es el problema central?1.8) Se pueden efectuar anlisis detallados de la situacin interna de las instituciones o de grupos de interesados y sus relaciones internas.SEGUNDO PASO

ANALISIS DE PROBLEMAS

Identificacin del problema centralProcedimiento.Cada miembro del equipo de planificacin anota un problema que considera problema central.

Tener en cuenta:

Los problemas se expresan como estados negativos.

El problema central debe describir en forma apropiada la esencia de una situacin general que se considera insatisfactoria.

El problema central no se convierte automticamente en objetivo del proyecto.

2.2) Se hace una breve consideracin sobre cada problema central propuesto. En la discusin que tiene lugar a continuacin se trata de llegar a un acuerdo sobre el problema particular que ha de ser el problema central. El tema principal siempre tiene relacin con interses y problemas de personas, de grupos o instituciones involucrados.

2.3) En caso de no llegar directamente a un acuerdo,

Ordenar todos los problemas centrales propuestos hacia arriba y hacia abajo segn las causas y efectos;

Intentar nuevamente llegar a un acuerdo sobre el problema central en base a la visin de conjunto obtenida de esta manera.

2.4) Si todavia no se ha alcanzado un consenso,

probar con brain-storming, juego de roles u otras tcnicas para la toma de decisiones;

elegir la mejor proposicin, por ejemplo asignando puntos a las soluciones preferidas, etc, o,

adoptar temporalmente uno o varios problemas centrales y proseguir el trabajo; pero retornando posteriormente a la discusin sobre el problema central.

En lo posible, evitar el recurso de la votacin para obtener una decisin mayoritaria.

Para preparar el paso siguiente anlisis de las causas y los efectos del problema central es conveniente anotar los problemas relacionados con cada institucin y grupo de interesados. Estas listas de problemas pueden ser preparadas con anterioridad por especialistas durante el ZOPP taller o por subgrupos; sin embargo, se debe garantizar que las mismas sern discutidas posteriormente e incorporadas en el rbol de problemas alrededor del problema central.

TERCER PASO

ANALISIS DE PROBLEMAS

Anlisis de las causas y efectos del problema central.ProcedimientoLas causas esenciales y directas del problema central son colocadas en forma paralela, debajo del problema central.

Los efectos esenciales y directos del problema central son colocados en forma paralela encima del problema central

Las causas y los efectos son presentados siguiendo el mismo principio, de manera que se forman varios niveles causales y ramificaciones.

El anlisis de problemas puede ser concluido cuando el equipo de planificacin est convencido de que se ha utilizado la informacin esencial. La misma es necesaria para elaborar una red causal que explique las principales relaciones de causa a efecto en la situacin insatisfactoria que se est analizando.

De acuerdo a la visin cultural bajo la cual son considerados, los problemas pueden ordenarse de diferentes maneras en cuanto a las relaciones de causa a efecto. Para asegurar la persistencia del impacto del proyecto deben considerarse todos los aspectos culturales relacionados con los miembros del proyecto.

Si es posible, emplear indicadores para una descripcin precisa de los problemas.

CUARTO PASO

ANALISIS DE OBJETIVOS

El rbol de problemas es transformado en un rbol de objetivos.ProcedimientoDe arriba hacia abajo se reformulan todos los problemas convirtindolos en objetivos.

Los problemas formulados como una condicin negativa son reformulados en forma de una condicin positiva en el futuro ( = objetivo ).

El problema central es transformado en objetivo, como los otros, y no es destacado posteriormente.

Los aspectos que merecen atencin al reformular los problemas en objetivos son:

Las deficiencias en la reformulacin, stas sealan deficiencias en el anlisis de problemas; en este caso se debe retornar a la discusin del problema (Qu se quiso decir en realidad?).

El control de la reformulacin, para evitar expresiones que no tienen sentido o que pueden ser cuestionadas por la tica; en estos casos, anotar un objetivo de reemplazo o trasladar el problema sin cambiarlo.

Constituye lo expresado en los objetivos un requisito suficiente para alcanzar el objetivo inmediato superior?

Asegurarse de que las relaciones de causa a efecto se han tornado en relaciones medios fines.

Si la causa es A, entonces el efecto es B.

el medio X para alcanzar el fin Y

No toda relacin causa efecto se torna en relacin medios fines.

El rbol de objetivos se elabora como una visin de conjunto separada e independiente.QUINTO PASO

DISCUSION DE ALTERNATIVAS

Identificacin de soluciones alternativas potenciales.

ProcedimientoSe identifican las ramas medios fines que tienen relacin en el rbol de objetivos. (Se traza a lpiz un crculo alrededor de las ramas medios fines. Los crculos pueden intersectarse). Las ramas medios fines constituyen las soluciones alternativas.

Las alternativas son designadas (con nmeros o expresiones descriptivas, por ejemplo: enfoque de produccin; enfoque de ingresos; enfoque de capacitacin, etc.).

Los criterios principales para la evaluacin y seleccin de alternativas son la eficacia y realismo del proyecto. Los siguientes aspectos pueden tener importancia:

Prioridades en la poltica de desarrollo.

Condiciones especficas en el pas beneficiado con el proyecto.

Conveniencia de las soluciones alternativas en el esquema de la cooperacin tcnica (en contraste con la cooperacin financiera u otros instrumentos de la cooperacin al desarrollo).

Disponibilidad de recursos financieros.

La experiencia de la GTZ en la regin o en el sector..

Disponibilidad de personal.

Enfoque complementario o competitivo de otras entidades donantes.

La seleccin de alternativas puede ser apoyada mediante:

Anlisis beneficio costo de alternativas preparadas en el marco de informes de evaluacin y estudios de factibilidad.

Pasos analticos adicionales, por ejemplo anlisis de grupos interesados y grupos de beneficiarios.

Discusiones de grupo y discusiones de gestin.

Inclusive en el caso de no existir soluciones alternativas viables, deben considerarse enfoques alternativos como opciones de la fase de implementacin.SEXTO PASO

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

Elaboracin de una descripcin integral del proyecto.

ProcedimientoEl proyecto escogido se deriva del rbol de objetivos y es transferido a la primera columna vertical de la matriz de planificacin. Se procede de la siguiente manera:

Avanzar de arriba hacia abajo.

Ponerse de acuerdo sobre un objetivo superior (OS) y un objetivo del proyecto.

Si es necesario, revisar la formulacin en el rbol de objetivos y hacerla ms precisa.

El objetivo del proyecto (OP) presenta los impactos previstos o anticipa los beneficios del proyecto en forma de una condicin futura claramente descrita. El objetivo del proyecto, una vez alcanzado, contribuye al logro del objetivo superior.

Los resultados/productos (R/P) son expresados en forma de objetivos que el jefe del proyecto debe alcanzar y sostener. Su impacto combinado debe ser apropiado, necesario y suficiente para alcanzar el objetivo del proyecto..

Se anotan aquellas actividades que son necesarias para obtener los resultados/productos, teniendo en cuenta, para asegurar la claridad;

No se anotan demasiadas actividades en detalle, sino que se indican la estructura bsica y la estrategia del proyecto.

En contraste con los niveles de objetivos, se expresan las actividades en forma de acciones, por ejemplo: Actividad: Entrenar contrapartes Objetivo: Servicio de extensin en funcionamiento.

Se da una numeracin que ponga en relacin las actividades con los resultados/productos. La numeracin puede servir para indicar la secuencia de eventos o de prioridades.

La columna llamada Resmen de objetivos y actividades debe describir las relaciones operativas medios fines en la estructura del proyecto.

Las actividades son implementadas para obtener los resultados/productos.

Los resultados/productos son necesarios y (junto a los supuestos) representan requisitos bsicos suficientes para alcanzar el objetivo del proyecto.

El objetivo del proyecto es un requisito indispensable para alcanzar el objetivo superior.SEPTIMO PASO

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

Determinacin de los supuestos importantesProcedimiento

Se examina si las actividades conducen directamente a los resultados/productos esperados, o si para ello debe tener lugar un acontecimiento adicional externo al proyecto (supuesto).

Algunos supuestos importantes pueden ser derivados de las relaciones medios fines en el rbol de objetivos; aquellas que no haban sido incorporadas al proyecto.

Se hace el control de tres pasos (ver 7.1 ) en todos los niveles, empezando en la base, para verificar si el proyecto llega a conclusiones lgicas y completas. Cada nivel debe contener las condiciones necesarias y suficientes (incluyendo los supuestos) para el nivel inmediato superior

Para tener en cuentaLa cuarta columna de la matriz de planificacin del proyecto Supuestos importantes est situada a un nivel inferior en relacin al Resmen de Objetivos/Actividades. Los requisitos para la implementacin de las actividades estn por lo tanto fuera de la MPP normal, y el espaciosuperior a la derecha es utilizado para los supuestos que son necesarios para el sostenimiento de objetivos superiores en una perspectiva a largo plazo.

Asegurarse de que:

Los supuestos importantes son formulados de la misma manera que los objetivos (en forma de una condicin positiva).

Los supuestos importantes son descritos operativamente con tal grado de detalle (si es posible con indicadores) que pueda apreciarse con precisin si los requisitos externos se han cumplido.

Solo se formulan supuestos importantes que son requisitos adicionales lgicos.

Los supuestos que son importantes, pero improbables se denominan supuestos letales y no pueden incluirse en el planteamiento.

En caso de existir supuestos letales, la planificacin debe modificarse, o ser necesario abandonar el proyecto.OCTAVO PASO

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

Formulacin de los indicadoresProcedimientoLos indicadores definen el contenido de los objetivos (OS, OP y R/P). Ya sea los objetivos o el indicador, debe tambin contener:

El horizonte del proyecto.

La regin.

El grupo beneficiario.

Las instituciones contrapartes.

Los detalles en los indicadores permiten establecer en qu medida han sido alcanzados los objetivos en diferentes plazos. Tambin se debe tratar de cuantificar los factores cualitativos. Para este efecto se necesitan normalmente varios indicadores directos, igualmente, si es necesario, indicadores auxiliares.

Cuando todos los contenidos de los objetivos han sido enteramente especificados, se debe establecer cmo se los puede medir y aplicar en las cantidades requeridas.

El proceso de medicin prescrito debe ser lo suficientemente preciso para permitir la verificacin objetiva del indicador. Un indicador es verificable objetivamente si diferentes personas que han usado el mismo procedimiento de medicin obtienen los mismos resultados en forma independiente unas de otras.

Un buen indicador es:

Esencial, es decir, refleja el contenido especfico de un objetivo en trminos precisos.

Orientado a los objetivos osea que las relaciones medios fines entre los niveles de la MPP son suficientes en cuanto a la calidad y el tiempo para alcanzar el nivel inmediato superior.

Plausible, es decir, los cambios registrados pueden ser atribuidos directamente al proyecto.

Independiente, es decir que difiere en su contenido de aquel que se encuentra en el nivel inmediato inferior a l, de manera que el grado de cumplimiento de los objetivos puede ser medido directamente y en forma independiente de los insumos empleados.

En las etapas iniciales del planteamiento, los indicadores son solamente valores comparativos que sirven para analizar cuantitativamente el concepto del proyecto. Se examina qu insumos deben utilizarse para alcanzar resultados/productos o impactos cuantificables. Estos valores de referencia deben revisarse nuevamente en el rea del proyecto, y en caso necesario, ser reemplazados por indicadores especficos del proyecto.NOVENO PASO

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

Descripcin de las fuentes de verificacinProcedimiento Se establecen las fuentes de informacin que sern utilizadas para verificar cada indicador.

La tercera columna de la matriz proporciona una descripcin exacta de la informacin que debe conseguirse, la forma de obtenerla y, en caso necesario, indica la persona encargada. Las fuentes de verificacin deben recibir numeracin correspondiente a la de los indicadores.

Se revisan las fuentes de verificacin fuera del proyecto en cuanto a:

La cantidad de informacin que contienen sobre la regin y sobre los grupos beneficiarios.

Su confiabilidad, actualidad y accesibilidad.

Su composicin y la forma de su obtencin.

En caso de no ser posible la identificacin de fuentes apropiadas de verificacin, fuera del proyecto, la informacin necesaria para verificar los indicadores debe ser recolectada, procesada y almacenada internamente, poe el proyecto mismo.

La recoleccin, elaboracin y almacenamiento de la informacin en el proyecto mismo y las actividades individuales necesarias para ello han de ser incorporadas como actividades en la columna de actividades calculadas en la especificacin de insumos y costos.

Los indicadores que no poseen fuentes apropiadas de verificacin deben ser reemplazados por indicadores verificables.

Los indicadores que son demasiado caros, en base a un clculo de costos y beneficios deben ser reemplazados por controles ms simples y baratos.DECIMO PASO

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

Anlisis de relevancia de los supuestos, de los riesgos que se corren; incorporando esto en el concepto del proyectoProcedimiento Los supuestos deben revisarse para determinar si son apropiados para las cantidades y dimensiones que deben ser analizadas por los indicadores; deben ser definidos con mayor precisin, cuantificados y complementados en caso de necesidad.

Se definen exactamente los supuestos para la factibilidad de cada actividad individual (condiciones bsicas).

Los supuestos que son requisitos imprescindibles para alcanzar el nivel inmediato superior son marcados, por ejemplo con un signo de exclamacin.

Todos los supuestos son controlados nuevamente en cuanto a su grado de probabilidad. Cuando es dudoso o improbable que ocurran, tambin se los marca, por ejemplo con un signo de interrogacin.

Los supuestos que son importantes para el xito del proyecto, pero que no es probable que se realicen, es decir, que sean improbables, son supuestos letales y sealan que el concepto planteado no es factible.

Los supuestos letales obligan abandonar el proyecto si no pueden ser eliminados por medio de un concepto menos arriesgado.

Las actividades, resultados/productos y los objetivos deben modificarse tan frecuentemente como sea necesario hasta que desaparezcan los supuestos letales.

El riesgo total del proyecto comprende el riesgo en el alcance de los objetivos, as tambin potenciales impactos negativos imprevistos. Un anlisis adicional de riesgos piede ser necesario para establecer los riesgos integrales envueltos.DECIMOPRIMER PASO

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTOControl de la capacidad de la gerencia del proyecto para garantizar los resultados/productos.Procedimiento Luego de analizar los riesgos que se corren con los supuestos y haber efectuado el anlisis cuantitativo aplicando los indicadores, se examinan nuevamente los factores que pueden ser influenciados por la gerencia del proyecto y la responsabilidad de sta para alcanzar los resultados/producto.

La cuestin de los factores manejables obliga a preguntarse sobre lo que se puede lograr en el horizonte del proyecto. Los aspectos relacionados con la responsabilidad por los resultados/productos deben ser tratados fuera del ZOPP, por tratarse de temas de carcter legal.

Los factores manejables son identificados en base a:

La situacin inicial

Los objetivos

Los riesgos.

La gerencia del proyecto debe estar dispuesta y tener la capacidad para garantizar los resultados/productos, de manera que el objetivo del proyecto pueda ser alcanzado. Ella solo puede tomar la responsabilidad legal de ejecutar una tarea que es factible en la realidad.

La gerencia del proyecto puede estar formada por un solo miembro del proyecto o por varios miembros del proyecto. Las responsabilidades de la gestin deben ser especificadas en el acuerdo intergubernamental, en el contrato de ejecucin del proyecto y tambin en los contratos de trabajo del personal.

La planificacin debe delimitar las obligaciones, atribuciones y responsabilidades a diferentes niveles del proyecto, de acuerdo a las posibilidades y necesidades reales.DECIMOSEGUNDO PASO

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

Clculo de las cantidades y costos de las actividades individualesProcedimiento Se determinan las cantidades de bienes y equipos, financiamiento y capital requerido para ejecutar las actividades individuales.

El financiamiento del proyecto no cubre los costos por bienes y materiales o de personal, sino aquellos fondos que sern empleados directamente, en efectivo.

Los recursos humanos se expresan en meses hombre, en forma separada, por actividad individual.

Los bienes y equipos se anotan en primer lugar (X toneladas de semilla, 2 tractores) y asignan (en porcentajes, si es necesario) a cada actividad.

Despus de haber hecho una estimacin preliminar, mencionando los insumos previstos en forma general, se revisa el concepto del proyecto:

Se especifican los recursos necesarios para los resultados individuales.

Se discute, desde el punto de vista de los beneficios y costos, la escala de prioridad para cada resultado y la contribucin aportada para alcanzar el objetivo del proyecto.

Se estiman posibles insumos adicionales requeridos en base a un anlisis de riesgos.

En caso de que la entidad financiadora haya establecido lmites cuantitativos, el diseo debe ser revisado siguiendo criterios cuantitativos. En este caso, el diseo debe sealar opciones como: Qu cantidad de insumos permite alcanzar qu nivel de resultados?

El diseo debe ser reexaminado bajo criterios cualitativos cuando la especificacin de insumos es difcil. Este puede ser el caso, por ejemplo cuando:

El consumo de energa es demasiado alto.

Se requieren divisas.

El logro de los resultados implica a largo plazo una dependencia de importaciones.

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO (MPP)

Resumen de Objetivos/ActividadesIndicadores verificables objetivamenteFuentes de verificacin

HIPOTESIS DE DESARROLLOSi se logra el objetivo del proyecto, entonces se contribuye al objetivo superiorObjetivo superior al cual contribuye el proyecto.

1.- Cmo se formula el objetivo superior teniendo en cuenta los resultados del anlisis de objetivos?Indicadores para el logro del objetivo superior

9.- Cmo se define el contenido del objetivo superior (en varias fases), es decir la contribucin al logro del objetivo superior, de manera que pueda medirse? Notar .- Calidad, cantidad, tiempo y posible ubicacin y grupo beneficiario. 12.- De qu base de datos se dispone o qu documentos se han elaborado o pueden conseguirse para verificar que se ha alcanzado el objetivo superior?Para el sostenimiento de los objetivos a largo plazo.

8.- Qu factores externos debern participar para asegurar el cumplimiento de la contribucin lograda en el objetivo superior a largo plazo?

Si se obtienen estos resultados/productos, entonces se logra el objetivo del proyecto.Objetivo del proyecto

2.- Con qu objetivo del proyecto (independientemenye de los factores manejables por la gerencia del proyecto) se har una contribucin considerable al logro del objetivo superior.Indicadores que demuestran el logro del objetivo del proyecto (situacin final del proyecto)

10.- Cmo se define el contenido del objetivo del proyecto (en las diferentes fases), es decir, el cumplimiento del objetivo del proyecto, de manera que pueda medirse? Notar .- Calidad, cantidad, tiempo y posible ubicacin y grupo beneficiario. 13.- De qu base de datos se dispone o qu documentos se han elaborado o pueden conseguirse para verificar que se ha alcanzado el objetivo del proyecto?Para el logro del objetivo superior

7.- Qu factores externos debern participar para que las contribuciones previstas al objetivo superior se cumplan en la realidad?

Resultados/Productos

3.- Qu resultados/productos (en conjunto y en combinaciones de sus efectos) debern obtenerse para alcanzar el impacto previsto (el objetivo del proyecto)?Indicadores que demuestran el logro de los resultados/productos

11.- Cmo se definen los contenidos de los resultados/productos individuales (en sus diferentes fases), de manera que pueda medirse? Notar .- Calidad, cantidad, tiempo y posible ubicacin y grupo beneficiario. 14.- De qu base de datos se dispone o qu documentos se han elaborado o pueden conseguirse para verificar que se han obtenido los resultados/productos?Para el logro del objetivo del proyecto

6.- Qu supuestos importantes en relacin a los resultados/productos de 1 a ... que no pueden ser influidos por el proyecto o han sido expresamente definidos como factores externos, deben cumplirse para que se alcance el objetivo del proyecto?

Factores manejablesSi se llevan a cabo estas actividades, entoces se obtienen los resultados/productosActividades

4.- Qu actividades (inclusive como paquetes complejos de medidas) deber desarrollar e implementar el proyecto para obtener los resultados/producto de 1 a ..... ?Especificacin de insumos/costos por cada actividad

15.- Cunto cuesta y qu insumos son necesarios (incluyendo el personal en meses/hombre) para implementar cada actividad.16.- Qu comprobantes de costos de utilizacin de materiales, de empleo de equipos, de uso personal, etc., existen ?Para obtener los resultados/productos

5.- Qu supuestos importantes en relacin a las actividades de 1 a ... que no pueden ser influidos por el proyecto o han sido expresamente definidos como factores externos, deben cumplirse para alcanzar los resultados/productos?

Los gastos corrientes o los costos de seguimiento son demasiado altos.Las actividades no son lo suficientemente intensivas en cuanto al empleo de mano de obra o no estimulan los esfuerzos de autoayuda en los grupos beneficiarios.

La especificacin de insumos es bsica para calcular la oferta de implementacin del proyecto y para el clculo de costos.

C) LAS FASES DE PLANIFICACION EN LOS DIFERENTES TALLERES ZOPP31.- La Aplicacin prctica de ZOPP en la GTZ ha conducido a las etapas ZOPP que se presentan a continuacin:

ZOPP 1 (Pre ZOPP) .-

En vista a la decisin de efectuar un examen del proyecto, la GTZ elabora un informe formal preliminar para el Ministerio Federal de Cooperacin Econmica (BMZ). En l se hacen, en lo posible, recomendaciones para el procedimiento futuro y una oferta para hacerse cargo del examen.

ZOPP 2 (ZOPP de examen) .-

Como preparacin para el examen del proyecto, los trminos de referencia de los peritos evaluadores son definidos. Los peritos evaluadores participan en el ZOPP 2.

ZOPP 3 (ZOPP de la contraparte) .-

Las conclusiones y recomendaciones principales del informe pericial son analizadas y discutidas con la entidad contraparte en el pas donde se realiza el proyecto y se elabora un concepto conjunto, incluyendo planteo de insumos y servicios.

ZOPP 4 (ZOPP de arranque) .-

El plan de operaciones es preparado mediante la actualizacin y desarrollo de los anlisis y el planteamiento del proyecto, en el rea del proyecto, con el personal del proyecto y la autoridades de la entidad contraparte.

ZOPP 5 (ZOPP de Replanteo) .-

Para incorporar ajustes, es decir modificaciones o suplementos a nivel de objetivos y de resultados durante la implementacin del proyecto (tambin para preparar la ltima fase del proyecto). El Seminario de Planteamiento es conducido en el terreno con la participacin de la organizacin contraparte, de la GTZ y, en caso necesario, el BMZ.

Se recomienda efectuar otros seminarios ZOPP anualmente para catualizar la planificacin. El jefe del proyecto es responsable por estos ZOPP. Un miembro del personal del proyecto puede tomar a su cargo la moderacin del taller.

2.- Las decisiones sobre los proyectos se basan en procedimientos internos y externos, en ltima instancia, ambos, la iniciativa para un proyecto y las decisiones que le conciernen estn a cargo de la organizacin contraparte y de la entidad financiadora. Mediante la solicitud del proyecto, la orden de implementarlo y las directivas que le conciernen, la organizacin contraparte y la entidad financiera establecen para anlisis y planificacin un marco de referencia en el cual los objetivos, el cronograma, el tipo del proyecto y el volumen de las operaciones estn en gran medida definidos. El nivel de detalle en la informacin disponible determina la magnitud e intensidad de los talleres de planeamiento y el grado de aplicacin del mtodo. La informacin debe ir aumentando en grado de detalle y confiabilidad entre ZOPP 1 y ZOPP 5.

Cuanto ms estrecho el marco de referencia para el anlisis o la planificacin, tanto mejor definida debe ser la informacin y tanto ms limitada es la bsqueda de alternativas. Cuanto ms confiable y abundante la informacin, tanto mayor la intensidad de aplicacin del mtodo. ZOPP es siempre una ayuda para la toma de decisiones; las directivas impartidas por las organizaciones contrapartes y financiadoras deben ser respetadas. Los resultados de ZOPP no deben influir o provocar perjuicios en la libertad de accin, en su rea de decisiones.

3.- En principio, el mtodo ZOPP debe aplicarse como un proceso integral. No se trata de elaborar un rbol de problemas en un punto cero en el tiempo para luego archivarlo y limitarse a hablar de objetivos e insumos. Los objetivos e insumos deben ser continuamente revisados en cuanto a su idoneidad para resolver problemas y su compatibilidad con e inocuidad para el medio ambiente del proyecto. Sin embargo, no siempre se pueden ejecutar todos los pasos del proceso ZOPP con la misma intensidad y grado de detalle. Por lo tanto, antes de cada taller ZOPP, deben ser examinados las reas especficas de anlisis y los problemas de planificacin. El asesoramiento de un moderador con experiencia en la aplicacin de ZOPP puede ayudar a ahorrar tiempo y evitar errores.

Cuando se aplica el mtodo a una situacin o necesidad especfica, debe asegurarse que los resultados sern ms slidos y confiables en el transcurso del tiempo; de esta manera aumentar tambin el grado de compromiso. Paso a paso se deben:

Formular hiptesis descriptivas (p.e. Redactar una hiptesis sobre las relaciones causales entre problemas);

Verificar estas hiptesis descriptivas (p.e. Contratar peritos evaluadores para examinar los problemas descritos, sus causas y efectos);

Cuantificar estas hiptesis (p.e. Proporcionar pruebas sobre los problemas y sus causas, a travs de indicadores y de informes periciales.);

Revisar cantidades (p.e. En las perspectivas que se aprecian en la fase preliminar del proyecto, o en el anlisis de situacin al inicio del proyecto);

Analizar el potencial y los riesgos envueltos (p.e. A travs de medidas piloto acompaadas por investigaciones paralelas cuidadosamente diseadas);

Plantear la magnitud de insumos y servicios haciendo seguimiento y evaluacin continuos.

El anlisis y la planificacin deben establecer de esta manera una relacin entre accin y aprendizaje, haciendo perceptible este nexo.

4.- La siguiente tabla proporciona una orientacin sobre:

Cunto tiempo se necesita para cada fase ZOPP

Quines participan en la planificacin.

El marco conceptual para la accin.

El grado de detalle requerido en el planeamiento.Taller ZOPP

PasosZOPP 1 (Pre ZOPP)ZOPP 2 (ZOPP de examen)ZOPP 3 (ZOPP de la contraparte)ZOPP 4 (ZOPP de arranque)ZOPP 5 (ZOPP de replanteo)

1Duracin (Dependiendo del tamao del proyecto)1 da1 2 das2 5 das3 10 das3 10 das

2Equipo de planificacin (se subraya coordinador)Departamento regional, departamento relevante del proyecto, especialistas (BMZ, KfW) = 4 7 miembros del equipo.Departamento del proyecto, perito evaluador, especialistas = 3 7 miembros del equipoCoordinador del proyecto (PS), en la oficina central GTZ, peritos evaluadores, instituciones contrapartes (representando a grupos beneficiarios), jefe del servicio de administracin de proyectos (SAP), representante del Ministerio competente, representante de la embajada alemana.Equipo del proyecto (PS), instituciones ejecutoras del proyecto, representantes del ministerio competente, grupos beneficiarios, moderador externo, jefe del SAP.Como en ZOPP 4, incluyendo, si es necesario, peritos evaluadores, encargado de enlaces del proyecto (PS) en la oficina central GTZ, jefe del SAP, moderador externo.

3Marco conceptual de accinAmplioLimitado (1)Limitado (1)Muy limitado (2)Amplio

4Anlisis de la participacinInformacin limitada, nombrar solo los grupos ms importantesInformacin todava limitada, anotacin debe ser lo ms completa posible, marcando vacos que deben ser llenados por los peritos evaluadoresAnlisis intensivoRevisin del anlisis de la participacin, complementar, en caso necesario; estructurar las relaciones de cooperacin.Revisar documentacin de ZOPP 4 y posibles adiciones, particularmente en caso de un nuevo concepto del proyecto.

5Anlisis de problemas y anlisis de objetivosTan completo como sea necesario, pero no demasiado detallado, identificar vacos de informacin.Referirse al ZOPP 1 pero revisando vacos y marcando donde sea necesaria mayor informacin.Responder a temas pendientes, evaluar relevancia de problemas y objetivos.Revisin y procesamiento detallado de anlisis existentes, preparar seguimiento continuo de la situacin del problema(2)Revisar en relacin de nuevos problemas encontrados o modificaciones planteadas

6Anlisis de alternativasEn caso de existir suficiente informacin, identificar y evaluar enfoques alternativos para el proyecto.En base al conocimiento de la orden del BMZSi el objetivo superior y el objetivo del proyecto no pueden alcanzarse, entonces el resultado del examen es negativo, si el resultado es positivo, examinar alternativas de implementacin a nivel de actividades, en grado limitado tambin a nivel de resultados/productos.A nivel de actividades, si corresponde; depende del contenido de la oferta/orden para la implementacin.Identificar y valorar alternativas, especialmente en caso de un nuevo concepto del proyecto.

7Matriz de planificacin del proyecto: resumen de objetivos y actividadesObjetivo superior, objetivo, resultados/productos: no actividadesFormulacin preliminar de actividadesDefinicin obligatoria para el objetivo superior, objetivo del proyecto, resultados/productos, formulacin de las actividadesDeterminar actividades, plan de operaciones y, dado el caso, planificacin detallada del trabajo interno del proyectoReformular: objetivo superior, objetivo del proyecto, resultados/productos y actividades

8MPP : SupuestosFormular los supuestos conocidosComo en ZOPP 1Clara definicin de factores externos, contribuciones e insumos por terceras partes, condiciones previas para la implementacin del proyecto.Desarrollo de un plan para seguimiento de supuestos.Si es necesario, formular nuevos supuestos y elaborar plan para seguimiento de proyectos.

9MPP : Indicadores y fuentes de verificacinNo correspondeSubrayar su importancia, discutir ejemplosFormular los indicadores principalesSe formulan en detalle y sirven de base para el seguimientoEn caso necesario detalles sobre nuevos indicadores y fuentes de verificacin.

10MPP : Especificacin de costos e insumos.No correspondeEstimacin aproximadaLos detalles disponibles deben ser suficientes para servir como base de una oferta de implementacin del proyecto.Planificacin detallada, posiblemente para reas individuales de trabajoPlanificacin detallada para enfoque nuevo.

1)En forma previa a esta etapa se ha recibido una orden del BMZ para examinar una propuesta definida del proyecto.

2)En esta etapa se ha recibido ya la orden para implementar el proyecto formulado, se ha firmado el acuerdo intergubernamental, los cambios solo pueden ser hechos luego de discusiones renovadas y acuerdos con el BMZ y la entidad ejecutora del proyecto.

1Ver la seccin 4113 en el Manual de Organizacin.

2Ver: Gestin de proyectos de la GTZ. Una gua para la implementacin de proyectos.

3La seccin 4113 del Manual de Organizacin de la GTZ define las cinco fases ZOPP regulares para el anlisis y la planificacin de proyectos, as tambin, las personas e instituciones involucradas.