MHP CRM BestPractise SAP Automotive Symposium 112009 ...€¦ · und SAP CRM hilft uns dabei. ......

CRM in der Automobil-Industrie –Fallbeispiele, Best Practices und Nutzenpotenziale

Dr. Robert Marek

Mieschke Hofmann und PartnerGesellschaft für Management- und IT-Beratung mbH

CRM

Copyright 2009 Mieschke Hofmann und Partner Gesellschaft für Management- und IT-Beratung mbH 2

Wir über uns

Mieschke Hofmann und Partner (MHP)Gesellschaft für Management- und IT-Beratung mbH

Unser Beratungsansatz

Symbiose aus Prozess- + IT-Beratung

Unsere Services

Management-, Prozess- und IT-Beratung

Systemintegration, Individualentwicklung und Technologien

Application Management

Produkte und erweiterte Services

After SalesProdukt-

entwicklungBeschaffung/

Logistik ProduktionUnternehmen

steuern/unterstützen

VertriebKunden-

management

Ganzheitliches Beratungsportfolio über die komplett e Prozesskette


Wir über uns

� konsequentes Denken in Kundennutzen und Mehrwert ,

� eine klare Branchenfokussierung ,

� die Symbiose aus Prozess- und IT-Beratung ,

� exzellente SAP- und Integrations-Expertise ,

� einen zukunftsorientierten Technologieansatz ,

� etablierte Application Management Erfahrung,

� sowie vorgedachte, vordefinierte und bewährte Produkte

� und eine langjährige, internationale Projekterfahrung .

MHP bietet …


Wir über uns

Kennzahlen und Standorte

BC NordWolfsburg

BC SüdMünchen

BC Süd-WestFreiberg a. N.Ludwigsburg

BC WestEssen

0

10

20

30

40

50

60

70

80

96 97 98 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08

1,1 2,65,4

10,4

16,519,8 20,3

24,1

36,0

Umsatz in Mio. EUR

39,7

49,8

68,6

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

96 97 98 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08

517

37

72100

130 140

176

230

Mitarbeiter (aktuell 430 MA)

298

359

413

BC = Business Center

BC SchweizZürich


Wir über uns

Unsere Vision

Wir entwickeln MHP zur führenden Prozess- und IT-Beratungim weltweiten Automotive-Markt ,

und übertragen strategische Innovationen auf andere Branchen .

V I S I O N


Aktuell gehören zu unseren Kunden ...

� 200 Unternehmen

� 1/3 der deutschen Top 100 Wirtschaftsunternehmen (nach Umsatz)

� 6 Automobilhersteller und mehrerer LKW- / Nutzfahrzeughersteller

� 35 der weltweit größten Zulieferer

� über 90% der deutschen Top 25 Zulieferer

� über 50 Weltmarktführer

Unsere Kunden


Zusammenfassung

� Symbiose aus Prozess- und IT-Beratung

� Porsche-Tochterunternehmen (74,8%)

� kontinuierliches Wachstum aller Kennzahlen

� SAP- und Fertigungsindustrie-Experte

� 1. Special Expertise Partner SAP for Automotive

� Excellence (EFQM-Level „Recognised for Excellence“)

� Imagestudie Beratungen “Automotivekompetenz” Platz Nr. 1

� Lünendonk-Liste Top 25 (Rang Nr. 18)

� Effizienz und Sicherheit

� erfolgreiche Prozess- + IT-Projekte

� über 200 zufriedene Kunden

MHP steht für …


Zusammenfassung

MHP – Excellence in Process- and IT-Consulting

CRM in der Automobil-Industrie –Fallbeispiele, Best Practices und Nutzenpotenziale

Dr. Robert Marek



Im Überblick

A G E N D A� Einleitung360°Kunden-/ Produktsicht

� Prozess-Beispiele entlang des Kunden-/ Produkt-Lebenszyklus

� CRM Analytics – permanente Prozessoptimierung


Im Überblick





Handelsstruktur von Zulieferern und Herstellern

Kennen Sie Ihre Kunden?

Importeure/ Regionalbüros

Handelsgruppen/Händler

Endkunden + Fahrzeuge

Niederlassungen/Importeure

Großhändler

Werkstätten


Zulieferer

im After Market

Automobil-(Bau-/ Landmaschinen-/ …)

Hersteller


Handelsstruktur von Zulieferern und Herstellern –Umfang von CRM






Großhändler

Werkstätten/ POS


OEM Relationship Management (ORM); geringe „echte“ CRM-Anforderungen

CR

M für

Hersteller

CR

M fü

r Z

ulie

fere

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Afte

r M

arke

t

Zulieferer

im After Market


Hersteller



Großhändler

Werkstätten/ POS


Handelsstruktur von Zulieferern –typischer Standard

(gewachsene) Architekturen:� Stark ausgeprägte operative Systeme

für Verkauf / Service bis zu den direkten Kunden/ Großhändlern;

� Teils separate Datenbanken oder Außendienst-Lösungen für Werkstätten, meist nur Stammdatenverwaltung, einfaches Kontakt-Management und rudimentäre Marketing-Funktionen

� Stark fragmentierte Haltung kunden-bezogender Daten/ Silos in Marketing, Vertrieb und After Sales; sehr aufwändige Besuchsvorbereitung wg. stark fragmentierter Datenhaltung

� Keine ausgeprägten Kundengewinnungs- bzw. Kundenbindungs-Prozesse

� Kaum systematische Verknüpfung von Kunden-, Markt und Wettbewerbsdaten zur Erkennung von Potentialen

1

2

1

2


Zulieferer

im After Market





Handelsstruktur von Herstellern –typischer Standard

(gewachsene) Architekturen:� Meist nur spezialisierte, nicht integrierte

operative Systeme für Verkauf, Marketing, After Sales

� Vereinzelt händlereigene (oder Hersteller-seitig empfohlene) CRM-Lösungen teils mit Integration in das eigene Dealer Business System

� CRM-Lösungen auf Importeurs-Ebenemit „Einfachbetankung aus Verkaufs-Systemen“; meist Abdeckung nur einzelner Prozesse

� Durchgehende Einzelprozesse/ Insellösungen vom Importeur in den Handel und teilweise zum Kunden, z.B. „Lead Management“

� Beim Hersteller/ Importeur keine Sichtbarkeit der „CRM-relevanten“ Kundenkontakte im Handel

� Kaum Einflussnahme auf Unter-nehmenskonforme CRM-Prozesse

1

1

2

2

3 3



Hersteller


Best Practices

� Holistische Abdeckung des gesamten Kunden-/ Fahrzeug-Lebenszyklus : Marketing, Sales, After Sales

� Volle vertikale Integration in den Handel; kollaborative Prozesse zwischen Hersteller, Importeur und Handel

� Weltweite Ausdehnung der CRM-Standards

� 360° Kunden- und Fahrzeugsicht

� Integration von Markt und Wettbewerbsdaten zur Erkennung und Ausschöpfung von Potentialen

� Volle Integration in die Dealer Business Systeme

� Kunden-Self-Service / Integration Owner-Site


Status Quo und Rolle von CRM – Zitate …

… von Unternehmen mit CRM Handlungsbedarf

� (ein Hersteller von Bau-Maschinen): „Wir haben keinerlei Transparenz über den Sales Funnel in unserer Handelsorganisation. Wir sehen weder, wo wir gegen den Wett-bewerb verlieren, noch können wir die Pipeline für unsere Kapazitätsplanung der Fabriken nutzen.“

� (Bau-Maschinen-Händler): „Ein Verkäufer erfährt typischerweise erst vom Kunden, dass es ein Problem mit dem Fahr-zeug gibt (nicht vom After Sales Kollegen und nicht durch systemseitige Hinweise).“

� (ein Motorrad-Hersteller)“[CRM] must become a key business tool for all our field staff – not just marketing managers.”

� (ein Automobil-Zulieferer):„Customer data is maintained in several systems across departments causing redundancies and significant research resources to produce potentially valuable customer on time and target.”

… von Unternehmen mit erfolgreichem CRM

� (ein Vertriebsvorstand bei einem Automobil-Zulieferer):„Mit CRM bringen wir unsere „Vertriebs-PS“ auf die Strasse!“

� (ein Marketingleiter bei einem Automobil-Zulieferer):„Die Erreichung des Wachstum- und Marktziels verlangt eine hohe Integration aller globalen Vertriebsaktivitäten und die Harmonisierung der weltweiten Geschäftsprozesse. Die CRM Prozesse spielen dabei eine sehr wichtige Rolle und SAP CRM hilft uns dabei.“

� (ein Automobilhersteller):„Nach unserem Selbstverständnis hat der Kunde ein anspruchsvolles Produkt gekauft und damit das Recht, so individuell wie möglich angesprochen und betreut zu werden.“


Beispiel IST-Zustand bei einem Zulieferer:keine 360°Kundensicht

Werkstätten

Pflege Pflege

AktionsbezogeneKopie

Pflege Pflege

Werkstätten-ansprechpartner

Grund-daten

täglicherUpdate Zusatz-

daten

Pflege PflegeGrund-daten

Zusatz-daten

Zusatz-daten

Pflege Pflege

Groß-händler (Kunden,

Interessenten)

Pflege

Großhändler-ansprechpartner

Pflege

Bewegungsdaten:

Pflege

Pflege

Pflege

SAP R/3 Werkstatt DB Call Center DB

Stammdaten:

Aufträge undzugehörige Belege

Reklamationen undzugehörige Belege

Berichte, Bonus-vereinbarungen

Schulungen

Serviceleistungen, Werbematerialbest.

Preisaktionen

Mailings

Lagerbereinigung

Schulungen (WS)

Besuche

Anfragen

(technische) Anfragen Beschwerden Umfragen Interessent en/ Qualifizierung

manuell

BestellungenKataloge, Werbemittel

v. Handel und Werkstätten

Verbraucher

Periodisch aktionsbezogene Listen

Großhändler-ansprechpartner

PflegeGroßhändler-

ansprechpartner

Papier/ kein System :

GroßhändlerSegmentzuordnung

(ABC)Grund-daten


daten

Grund-daten


datenGrund-daten

Zusatz-daten

Zusatz-daten

Markt-/ Wettbe-werberdaten

MS Office/ Outlook(Server und persönlich)

Töchter/ Importeure

Pflege


Beispiel: 360°Kunden-/ Fahrzeugsichtbei einem Hersteller/ Importeuren/ Händlern

Vorher:

Nachher:


360O – Sicht auf Fahrzeuge und Kunden: CRM = Integration

Leasing/Finanzierung

360O-Sicht auf

Kunden und Fahrzeuge

Handel

Hersteller/ Importeure

Externe Dienstleister

PannenhilfeExterne Umfragen/

Scoring

ExterneFahrzeug-halterdaten

Adress-ServicesSonst. Markt-/Wettbewerbs-

Daten

Fahrveranstaltungen

Technische Anfragen

zu Fahrzeugen

Microsites

Fahrzeug-Vertriebswerkzeuge(Konfiguration,

Leasing/ Finanzierung)

Fahrzeug-Verkaufssysteme

Wartungs-/ Service-Verträge

Merchandizing

Marktweite Händler-CRM-Lösung

(Garantie-)Reparaturen, Rückruf/

ServicekampagnenDealer BusinessSystem (Sales, Service, Parts,

Admin.)


Im Überblick





Holistische Abdeckung der kundennahen Prozesse über den gesamten Kunden-/ Fahrzeug-Lebenszyklus

� Effektivitätsmessung/ Kampagnen-Monitoring

� Sales Funnel Monitoring� Wiederkaufsindikatoren� Kunden-(Kauf-)Verhalten� Loyalitäts-/ Abwanderungsanalysen

9. Feedback Management

5. Vehicle Sales Management

� Verkaufs- und Verkäufersteuerung� Kontakt-Management � Außendienst-Unterstützung� Fahrzeug Konfigurationen und

Angebote (angebunden)� Fahrzeugbestellung (angebunden)

3. Interessenten-Kontaktprogramm4. Lead Management

� Response-Handling � Closed loop Lead Management

1. Central Campaign Management2. Local Sales Support Campaign

�Globale und lokale Verkaufskampagnen

�Händler-Mailings und Event-Management

6. Kunden-Kontaktprogramm

� Automatische, Event-getriggerte Kundenkommunikation

� Cross-/ Up-selling

360°

Kunden-und Fahrzeug-/

Sicht

10. Cross-functional � Händlerstammdaten-Management

� Datenqualitäts-Management � Kundensegmentierung� Kundenwertermittlung

� 360°Kunden- und Fahrzeugsicht für After Sales� Integration von Ersatzteil- und Reparaturdaten� After Sales Marketing, Kontakt-Management von Rückrufen etc. � Self-Service/ E-Commerce

7. Service Management

� Kollaboratives Management von Kundenanfragen und Beschwerden und kaufmännischen Reklamationen

� Pro-aktive Erkennung und Management von Loyalitätsproblemen

8. Complaint und Request Management


Personalisierte Kampagnen

� Beispiel:

� „Personalisierte DVD für die Einführung eines neuen Modells einer bestehenden Baureihe“ mit zielgruppen-spezifischer Argumentation:(1) „warum diese Baureihe“(2) „warum das neue Modell dieser Baureihe“

� Erfolgsmessung nach 6 Monaten:

Nichtpersonalisiert

Personalisiert

Mailing an Kunden , die nicht im Besitz eines Fahrzeuges dieser Baureihe sind

0,6% 2,2%(1)

Mailing an Kunden , die im Besitz des Vorgänger-Modells sind

0,0% 0,5%(2)

Erheblich höhere Conversion Rates durch relevante Pe rsonalisierung


Verkaufen in schwierigen Zeiten:Gängige Fragestellungen

� Wie viele Kunden und Interessenten habe ich in meinem Markt/ meinem Handelsbetrieb/ pro Verkäufer?

� Wie viele “hot” Leads habe ich pro Produkt/ Modell in meinem Markt/ in meinem Handelsbetrieb

� Wie kann ich sicherstellen, dass jede Verkaufs-Chance adäquat verfolgt wird?

� Welche meiner Mitarbeiter/ Handelsbetrieb arbeiten über-/ unterdurchschnittlich gut?

� Wie ist meine Lead Conversion Rate und wie viel Aufwand kostet die Umwandlung eines Interessenten in einen Kunden?

� Wie viele verlorene Leads habe ich und gibt es einen strukturierten Follow-Up-Prozess für verlorene Leads?

Lösung: Verkaufs- und Verkäufersteuerung, Lead Manag ement


Lost Lead ManagementWie viele?Warum?

Lead

Prospect Care Contact

Customer CareContact

Probefahrt

Angebot

Verkauf

X %

X %

X %

= Anzahl Y

= Anzahl Y

= Anzahl Y

X % = X %

X %

Qualifizierung“trenne die Spreu vom Weizen”

Verkaufs- und Verkäufersteuerung, Lead Management

Transparenz im Sales Funnel über alle Handelsstufen

ZentraleInteressenten

HändlerInteressenten

BestehendeKunden

FrühereKunden


Verkaufs- und Verkäufersteuerung, Lead Management

� Front loading:� Zentrale Leads� Im Handel generierte Leads � Automatische Generierung von

Verkäufer-Kontakten auf Basis sinnvoller Kontaktpunkte, z.B.

� Wiedermotorisierung in 2 Monaten� End-of-Lease Mailing versendet� Letzter persönlicher Kontakt

� Qualifizierung:� systematische Lead-Management/ Follow-Up-Prozesse – zentral

und im Handel� Lost Lead Management

� Reporting:� Sales activities / sales stage � Lead conversion� Motivation list

� Planung:� Verkaufsleistung pro Verkäufer


Lead Management – Kollaborativ

� Scoring & Routing zentral erfasster Leads an den Handel

� Erfassung dezentraler Leads im Handel; Überleitung in zentrales Interessenten-Kontaktprogramm

[Quelle: „Prozess-Optimierung durch kollaboratives CRM über alle Handelsstufen bei Porsche“, SAP Automotive Symposium November 2008]


Lead Management – „Selbstaktive“ Interessenten

[Quelle: „http://www.harley-davidson.com/wcm/Content/Pages/home.jsp?locale=en_GB]

Probefahrten via Internet (24x7)


Lead Management – Workflow Management im Sales Funne l

Lead

Folge-Kontakteu.a. Probefahrten,

Angebote

Lead Reporting

Motivation List

Sales Activity

Reporting

Motivation List

VerkaufLost Sale

inkl. Grund und Alternativentscheidung

Lost Sales Rate

Lead Conversion Rate

Sales Stage Reporting

Strukturierte Folgekontakte und laufendes Monitorin g


Verkaufs- und Verkäufersteuerung:(Eigen-) Management der Verkäufer-Leistung

Motivation den für Verkäufer: Plan-/ Ist-Vergleich der aktuellen Verkaufsleistung


Groupware-Kundentermine mit automatisch bereitgeste llten Factsheets und (interaktiven) Besuchsberichten

Kalkulierter Nutzen: 30+ Minuten Einsparung administrativer Tätigkeiten je Besuch


Potenzielle Loyalitätsprobleme erkennen und behande ln bevor sich der Kunde beschwert

Nachschalldämpfer 3x defekt

4. Identifiziertmehrfache/

lange Reparaturen

Kunde

Customer Commitment

1. Bringt Fahrzeug zu Reparatur in die Werkstatt

2. Händler repariertFahrzeug

3. TechnischeReparaturdaten

werden zum Hersteller übertragen

5. Initiiert pro-aktivenBeschwerdefall

6. Verhandelt mit Kunde

Proaktives Beschwerdemanagement –Grundidee

[Quelle: „CRM@Porsche”, Gartner EMEA CRM Excellence Awards 2009, London]


Gleichzeitig loyale Kunden schaffen und Geld sparen !

Beispiel Porsche Cars North America:

Proaktives Beschwerdemanagement –Kundenbindung verbessern und Servicekosten senken


x


Kollaboratives Recall-Management: Optimierung der Abarbeitung & Umsatzgenerierung für den Handel

� Zentral durchgeführte Recall-Mailingsteils durch Zukauf und Nutzung von externen Halter-Daten

� Abarbeitungs-Reporting für Händler-Anwender mit Anzeige des zug. Kunden: � Prüfung/ Aktualisierung des Fahrzeugbesitzes und� Generierung von After Sales Umsatz

„I have generated 20.000 Dollars revenue last month !“ (ein US-Händler)



Händler-Follow-Up von Liegenbleibern

� Liegenbleiber werden zentral vom Roadside Assistance Partner angelegt� Händler-Anwender können darauf zugreifen und geeignete Maßnahmen

ergreifen wie z.B. Kunden kontaktieren


Transparenz und Reaktion auch auf “entfernte” Probl eme des Kunden


24x7 Customer Self-Service im Ersatzteilbereich

Mehrstellige Millionenumsätze werden Online – prakti sch ohnemanuelle Tätigkeiten – abgewickelt


Datenqualitäts-Management

� Weitgehende Automatisierung der Erkennung und Behandlung von DQ-Mängeln:� (Online) Adressprüfung/ Korrektur� (Online) Dubletten-Erkennung und -Behandlung� Abgleich mit Umzugsdaten� Ableitung von Anreden; Korrektur von Namens-Schreibweisen� Erkennung von Dummy-Kunden� …

� Prozessuale/ organisatorische Verankerung der DQ-Prozesse bis hin zu Margen-Relevanz

Beispiel:Vollständigkeit der Kundendaten in unterschiedlichen Ländern über 1,5 Jahre

Reduzierung von Post-Retouren von 10% auf unter 1%; stetige Verbesserung der Datenqualität


Definition und Zuordnung relevanter Kundensegmente

How

When

How much

What are the manufacturer’s

models matching the segments

Models

Usage

Going nowhere

…

Weekend / holiday

3 times per month

Adrenaline

…

…

…

…

…

American dream, comfort, Relax

…

Weekend / holiday

3 times per month

Freedom

...

…

…

…

…

Image and mobility

…

Every day

30 days per month

Youngsters

Description

LifestylesSpeed driven, breaking the rules at times, taking risks, …

… Escaping from daily routine, regular job but different lifestyle in ‘own time’, motor driving is hobby

… Be popular and interesting as a friend, be different than others but not too different

Unterschiedliche Kunden(segmente) kennen …

[Quelle: Auszug aus dem Kundensegmentmodell eines Motorrad-Herstellers]


Segment-spezifische (richtige) Behandlung in allen C RM-Prozessen und Wettbewerbsdifferenzierung

Strategic Differentiators

“The Experience”

SustainingCustomer

Loyalty

“The Service”

Minimum requirements to be

“in the game”

“The Product”

Basic Expectations

Service Drivers Delivered in a Consistent Manner

Added-Value Drivers Based on Target Segment

� Technical support� Innovations� Keeping informed

� Horsepower� Performance� Design� …

� Performance courses� Feel like a racer� Experience a race� …

� …

� …

� …

� Accessories� High quality service

maintenance� …

� Space - luggage possibilities

� Safety, e.g. windscreen

� Comfort� Reliability� …

� Touring trips� Holidays� Lifestyle� Community events /

clubs� …

� …

� …

� …

� Keep informed about Brand and Speed

� Heroes� ‘Tuning’ support

� Style� Design� Trendy� …

� Driving license� Insurance financing� Scooter racing� …

Adrenaline …Freedom… Youngsters

… und bedarfsgerecht in allen Prozessen behandeln.

[Quelle: Auszug aus dem Kundensegmentmodell eines Motorrad-Herstellers]


Im Überblick





Die Etablierung organisatorischer Regelkreise ist Voraussetzung für eine permanente Prozess-Optimierung

Auswertung der Kennzahlen

Distribution und

Präsentation

Vergleich der

Ergebnisse

Analyse der

Auffälligkeiten

� Soll-Ist Vergleich

� Marktvergleich

� Positive Abweichungen

� Negative Abweichungen

� Kommunikation Hersteller

� Kommunikation Märkte

� Internationale Anwenderforen

Erarbeitung von

Maßnahmen

Umsetzen der

Maßnahmen

� Key Performance Indicator

� Data Cockpits

� Ad-hoc Reports

1 2 3

456

� Best BusinessPractices

� Abstimmung von Projekten

� Koordination der Parteien

� Lessons Learned

� Know-how Transfer

ZielEffizienz und Effektivitätssteigerung der Prozesse des

Kundenbetreuungs-Prozesses


Beispiel „Motivation vs. Conquest Rate“

Wichtige Kennzahlen für die Ausrichtung und Steueru ng des Marketing-Budgets

Beispiel: Anteil von Erstkunden am Fahrzeugabsatz

� Je Markt/ Baureihe laufende Messung des Anteils � von Erstkunden am Gesamtabsatz und� derjenigen Kunden, die innerhalb einer definierten Periode erneut kaufen

� Beide Kennzahlen hängen u.a. von der Marktlage, dem Produktportfolio undMarketing-Maßnahmen ab

Capture Rate 08/07 bis 09/08

55,00 %

57,00 %

59,00 %

61,00 %

63,00 %

65,00 %

67,00 %

69,00 %

71,00 %

73,00 %

75,00 %

08.2007 09.2007 10.2007 11.2007 12.2007 01.2008 02.2008 03.2008 04.2008 05.2008 06.2008 07.2008 08.2008 09.2008

Monat

Capture Rate

PCNA, PCGB, PD, PIB, POF

zusätzl. PIT

zusätzl. PCA

zusätzl. PCH

Polynomisch (PCNA, PCGB, PD, PIB, POF)

Markt 1Markt 2Markt 3Markt 4Markt 5


Weitere Kennzahlen-Beispiele

� „Complaint conversion rate“: � Wie viele Kunden haben im Zeitraum von 2 Jahren nach einer Beschwerde

noch ein weiteres Produkt gekauft?� Vorher: 4%� Nach optimierten Beschwerde-Prozessen: 6%

� Laufende Nutzungsmessung über angelegte/ geänderte Geschäftsobjekte

� Händlervergleich innerhalb eines Marktes/ markt-übergreifend zur � Identifikation von Best Practices oder „Nutzungsdellen“ einzelner Händler, � Einleitung von geeigneten Maßnahmen wie Incentivierung, On-site Coaching,

zentrale Nachschulungen etc.

Beispiel: Anzahl von Kunden-/ Interessenten-Updates und -Neuanlagen


Kritische Erfolgsfaktoren

� Geschäftgetriebene Ziele und starke Unterstützung durch das gesamte Unternehmen – v.a. das Top-Management

� Klarer Fokus auf definierten Projektumfang

� Bereitschaft zu strukturellen und Geschäftsprozess-Veränderungen

� Intensive Prozess- und System-Schulungen, begleitendes Change Management,fortlaufende Unterstützung nach Produktivstart

� „CRM Mindset“: Mitarbeiter , die die CRM-Prozesse mit Leben füllen

Ein System ist nur die halbe Miete – wichtiger ist d as CRM-Mindset!

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!


Hauptsitz Telefon +49 (0)7141 7856-0 Schloss Heutingsheim Fax +49 (0)7141 7856-200Schlossstraße 12 eMail [email protected] D-71691 Freiberg am Neckar Internet www.mhp.de

Ein Unternehmen des Porsche Dienstleistungsbereiche s

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