Auf der Suche nach den

verlorenen MillionenWie Unternehmen ihre wertvollsten Ressourcen durch Missmanagement verschwenden

Internationale Arbeitsproduktivitätsstudie - Oktober 2003

2

Inhalt

Einleitung 2

Zusammenfassung 3

Produktivitätsstudie 6

Kapitel 1: Detaillierte Ergebnisse 6

Kapitel 2: Effektivität im Vertrieb 16

Meinungsumfrage unter Führungskräften 18

Standpunkte von Volkswirtschaftlern 20

Einige Bemerkungen zum Wettbewerb in Europa 20

Produktivitätsverbesserung in Australien 22

Ermutigende Leistungssteigerung in Großbritannien 24

Reduzierung der Ineffizienz am amerikanischen Arbeitsmarkt 26

Anhang 28

Forschungsmethode 28

Terminologie 29

Über Proudfoot Consulting 31

1. Obwohl ein typischer Klienten-Auftrag die Betrachtung aller Faktoren umfasst, die die Produktivität eines Unternehmensbeeinflussen, bezieht sich diese Studie lediglich auf unsere Ergebnisse hinsichtlich des Einsatzes und der Verwaltungder Ressource Arbeitskraft in den Unternehmen.

2. Weitere Details darüber, wie wir eine typische Klienten-Studie durchführen, finden sich im Anhang.

Einleitung

Note: Top-level figures only are shown here for brevity. Precise details of these calculations are available on request.

Data sources: US Bureau of Labor Statistics website. Groningen University Growth and Development Centre website.OECD,“Main Economic Indicators” (2003). IMF, “International Financial Statistics” (2003). Federal Statistical Office ofGermany website. Australian Bureau of Statistics, “Australian Economic Indicators”.

Australien

$42.72bn or 10.4% of GDP

Frankreich

$104bn or 7.3% of GDP

Deutschland

$224.34bn or 11.3% of GDP

UK

$132.11bn or 10% of GDP

USA

$1,067.96bn or 10.3% of GDP

Kosten von Produktivitätsverlusten nach Ländern (US$), 2002

was ist mit den Unternehmen selbst?

Wissen die Topmanager dieser Unter-

nehmen eigentlich in ausreichendem

Maße, wie groß der Anteil der ver-

schwendeten Kapazität ihrer Mitar-

beiter ist?

Bei Proudfoot Consulting verfügen wir

über eine tiefgreifende weltweite

Erfahrung bei der Messung der Pro-

duktivitätsleistung einzelner Unter-

nehmen. Denn auf diesem Gebiet ist

unser Unternehmen seit 55 Jahren ak-

tiv. Und durch die Erstellung unserer

jährlichen Produktivitätsstudie hoffen

wir die meisten dieser Fragen beant-

worten zu können.

Für diesen Bericht haben wir 1.440

Einzelstudien aus Projekten1, die in

den folgenden sieben Ländern durch-

geführt wurden, ausgewertet: Austral-

ien, Frankreich, Deutschland, Südafri-

ka, Spanien, Großbritannien und USA.

Die Ergebnisse basieren auf mehr als

10.000 Stunden, in denen die Arbeit

und die Hemmnisse beobachtet wur-

den2, die die Arbeitnehmer daran hin-

derten, möglichst effektiv zu arbeiten.

Diese Arbeit wird durch über 400

Rückmeldungen auf eine E-Mail-Um-

frage unter Führungskräften in sieben

Ländern ergänzt. Die Umfrage zielt

darauf ab, unsere Ergebnisse mit den

Wahrnehmungen derselben Hinder-

nisse durch Unternehmensleiter zu

vergleichen. Die Umfrage bietet aber

auch einen Einblick in die Be-

trachtungsweise der Unternehmens-

leiter darüber, wie sie ihre Kapazität

zur Verbesserung der Produktivität

selbst einschätzen. Dies ist die dritte

globale Studie, die wir in diesem For-

mat erstellt haben, und die deshalb

das Aufzeigen von Vergleichstrends

ermöglicht. Zum ersten Mal liefern wir

zu unseren Ergebnissen jetzt auch

Kommentare von führenden Volkswirt-

schaftlern in einigen der untersuchten

Länder.

Wir sind davon überzeugt, dass die

aktuelle Studie für jeden, der an der

Effizienz von Organisationen interes-

siert ist, von großem Wert ist, ins-

besondere für Unternehmensleiter

und große institutionelle Anleger, aber

auch für diejenigen, die im politischen

Bereich die Entwicklung von Unter-

nehmen beeinflussen.

Wir vertreten die Ansicht, das Unter-

nehmen aller Arten und Branchen in

allen untersuchten Ländern noch

immer auf einem Niveau weit unter-

halb ihres wahren Potentials arbeiten.

Wir zeigen in dieser Studie jene

allgemeingültigen Faktoren auf, die

Unternehmen daran hindern, auf opt-

imalen Niveau zu arbeiten.

Es wird viel über die wirtschaftliche

und produktive Leistungsfähigkeit auf

nationaler Ebene diskutiert. Doch dies

geht unserer Ansicht nach oft auf Kos-

ten des Verständnisses und des Inan-

griffnehmens der Produktivität auf

mikroökonomischer Ebene. Dieser Stu-

die ist unser Beitrag, in dieser Diskus-

sion einen Ausgleich zu schaffen.

Unternehmen bezeichnen ihre Mitar-

beiter oft als ihre wertvollsten Aktiva.

Doch wie effektiv gehen Mitarbeiter

ihrer Arbeit nach und was hält sie vom

optimalen Arbeiten ab? Nach der Fülle

der Veröffentlichungen über Manage-

ment und Qualitätsverbesserung, die

in den letzten 20 Jahren auf den Markt

kamen, wird es niemanden erstaunen,

wenn Sie davon ausgehen, dass diese

Fragen schon seit Jahrzehnten unter-

sucht wurden und die Antworten darauf

schon lange als bekannt gelten.

Doch jeder, der nicht allzu lange zu-

rückliegende Einblicke in den Ar-

beitsalltag hat, ist vertraut mit den

Fehlern, unnötigen Wiederholungen,

Verwirrungen, dem Missmanagement

sowie sonstigen Ineffizienzen, die bis

zu einem gewissen Grad immer noch

charakteristisch für jede Art von

Organisation sind – und zwar unab-

hängig von ihrer Größe und Lage und

ob es sich um eine öffentliche oder

privatwirtschaftliche Organisation han-

delt. Was geht also vor sich?

Könnte es sein, dass etwas sehr

Grundsätzliches übersehen wird? Und

4

5

In der jährlich erscheinenden Produk-

tivitätsstudie von Czipin & Proudfoot

Consulting wird die tatsächliche Arbeits-

leistung der arbeitenden Bevölkerung in

den ausgewählten Ländern verglichen.

Zudem werden die Hindernisse identi-

fiziert, die Menschen von einer opti-

malen Arbeitsleistung innerhalb der zur

Verfügung stehenden Zeit abhalten.

Zusätzlich zur Identifizierung der pro-

duktivitätshemmenden Faktoren und

der Einstufung ihrer Bedeutung (also

der Häufigkeit in der diese Faktoren

auftraten), haben wir eine Unter-

suchung durchgeführt, in der wir eine

repräsentative Auswahl von Führungs-

kräften baten, die Bedeutung solcher

Hindernisse einzuschätzen.

Gleichzeitig befragten wir diese Grup-

pe auch bezüglich der Produktivität

ihres eigenen Unternehmens. Dies er-

möglicht es uns, zu hinterfragen, wie

stark diejenigen, die ein Unternehmen

führen, mit dem vertraut sind, was tat-

sächlich auf der operativen Ebene ge-

schieht.

ProduktivitätsstudieKapitel 1:

Detaillierte Ergebnisse

Dieser Teil der Studie besteht aus der

Auswertung von 1.440 Einzelstudien in

Zusammenfassung

Unternehmen in den sieben folgenden

Ländern: Australien, Frankreich,

Deutschland, Südafrika, Spanien,

Großbritannien und USA.

Verlorene Zeit

Das Produktivitätsniveau beträgt –

gemessen an der optimalen Kapazität

im Durchschnitt der untersuchten

Länder – 61 Prozent.1 Obwohl das

eine Verbesserung von zwei Prozent-

punkten gegenüber den Ergebnissen

unserer Studie aus dem Jahr 2002

darstellt und eine Fortsetzung des

Aufwärtstrends bedeutet, entspricht

dies noch immer einem Verlust von 87

Arbeitstagen pro Person, Unterneh-

men und Jahr.

Ländervergleich

In sechs von sieben Ländern fand ein

Produktivitätswachstum statt. Die Aus-

nahme bildet Deutschland, obwohl es

sich mit den USA die Auszeichnung

des „produktivsten Landes“ mit einer

Arbeitszeitauslastung von 63 Prozent

teilt. Südafrika ist in Bezug auf die

Arbeitszeitauslastung noch immer am

wenigsten effizient, weist jedoch mit

einer Zunahme von 13 Prozentpunkten

den höchsten Zuwachs der unter-

suchten Länder auf. Der einprozentige

Zuwachs in Australien bringt das Land

lediglich auf das Niveau des Jahres

2001 zurück. Frankreich hingegen

weist mit einem seit 2001 kontinuier-

lichem Aufwärtstrend trotz des Ein-

flusses des „Gesetzes zur Redu-

zierung und Neuorganisation der

Arbeitszeit" eine Zunahme von drei

Prozentpunkten auf. Auch Großbritan-

nien zeigte mit einer Steigerung um

neun Prozentpunkte auf 60 Prozent

Arbeitszeitauslastung einen beein-

druckenden Zuwachs. Das zum ersten

Mal untersuchte Spanien überrascht

mit einer 60-prozentigen Arbeits-

zeitauslastung. Zusammengenommen

deuten unsere Ergebnisse darauf hin,

dass sich der Abstand zwischen den in

Bezug auf die Arbeitsproduktivität

führenden USA und den europäischen

Mitbewerbern in der letzten Zeit er-

heblich verringert hat. So beträgt der

Vorsprung der USA vor den Ländern

mit der niedrigsten Leistung in dieser

Gruppe nur noch 3 Prozentpunkte.

Ursachen für den Produktivitätsverlust

Die wichtigsten Ursachen der man-

gelnden Produktivität sind – nach Be-

deutung geordnet – in der unten abge-

bildeten Tabelle enthalten.

Der wichtigste Einzelgrund für den

Produktivitätsverlust ist mit 67 Prozent

schlechtes Management (eine Zusam-

menfassung der Faktoren „mangelnde

Planung und Steuerung“ und „man-

gelnde Führung und Aufsicht“). Die

Anteile an den Ursachen für den Pro-

duktivitätsverlust gingen in den Be-

reichen „mangelnde Arbeitsmoral“, „IT-

Probleme“ und „mangelnde Kommuni-

kation“ in diesem Jahr in ihrer Be-

deutung zurück. Demgegenüber beob-

achteten wir jedoch einen kontinuier-

lichen Anstieg des durch „mangelnde

Qualifikation“ verursachten Produktivi-

tätsverlustes.

Mangelnde Planung und Steuerung 43% 43% 41%

Mangelnde Führung und Aufsicht 22% 23% 26%

Mangelnde Arbeitsmoral 14% 12% 11%

Mangelnde Qualifikation 6% 7% 9%

IT-Probleme 8% 8% 7%

Mangelnde Kommunikation 7% 7% 6%

2001 2002 2003

Hauptursachen für Produktivitätsverluste

6

Branchen-Analyse

Zum ersten Mal seitdem diese Studie

erstellt wird, haben wir die Daten

branchenbezogen ausgewertet. Zu den

leistungsfähigsten Branchen gehören

die Telekommunikationsbranche, die

Automobilindustrie sowie die Bereiche

Transport und Logistik. Am schlechtes-

ten schnitten die Branchen Lebens-

mittel und Getränke, verarbeitende

Industrie und Gesundheitsfürsorge ab.

Dabei sind die in der leistungs-fähig-

sten Branche (Telekommunikation) be-

schäftigten Mitarbeiter um 15 Prozent

produktiver als jene in der leistungs-

schwächsten Branche (Lebensmittel

und Getränke).

Kapitel 2: Effektivität im Vertrieb

Ebenfalls zum ersten Mal haben wir

ein besonderes Augenmerk darauf

gerichtet, wie effektiv Unternehmen im

Vertrieb aufgestellt sind. Dies ist ein

Bereich mit traditionell hohen Fix-

kosten und gleichzeitig entscheidend

für die Geschäfts- und Finanzleistung

eines Unternehmens. Das beeindru-

ckende Ergebnis: Verkäufer wenden

zu wenig Zeit für das aktive Verkaufen

(zehn Prozent) und zuviel Zeit für Pro-

blemlösungen (16 Prozent) und Ver-

waltung (27 Prozent) auf. Gleichzeitig

sind sie aber auch nur halb so effektiv,

wie sie sein könnten, wenn sie sich

schließlich einem Kunden zuwenden.

Aus unseren Studien schlussfolgern

wir daher, dass Unternehmen ihre Ver-

kaufsleistung durch die Verbesserung

von sechs – später in diesem Bericht

behandelten – Kompetenzbereichen

verdoppeln könnten.

Stellen Sie die Ergebnisse dieses Ka-

pitels bitte den Antworten der Führ-

ungskräfte gegenüber, die diese weiter

unten auf die Frage über diesen Aspekt

der Arbeitsressourcen gegeben haben.

Meinungsumfrage unterFührungskräften

Dieser Aspekt der Studie besteht aus

Daten, die aus über 400 Rückmeld-

ungen auf eine E-Mail-Umfrage unter

Führungskräften in sieben Ländern

entnommen wurden. Die Befragten

wurden dabei gebeten, ihre Produktiv-

itätsergebnisse für 2002, ihre Erwart-

ungen für 2003 und ihre Prognosen für

2004 anzugeben.

Dann wurden sie gebeten, die maxi-

male Marge anzugeben, um die die

Produktivität sowohl mit als auch ohne

zusätzliche Investitionen erhöht wer-

den könnte. Schließlich baten wir sie,

die – in unseren im Kapitel 1 ange-

gebenen „Studien über Arbeitsprodukt-

ivität in den Unternehmen“ identi-

fizierten – Hemmnisse entsprechend

ihrer Bedeutung in eine Reihenfolge zu

bringen.

Zum ersten Mal seit Beginn dieser

Studie haben wir auch Fragen über die

Effektivität im Vertrieb gestellt, da wir

davon ausgehen, dass es sich dabei

um einen kritischen Aspekt handelt,

dessen genauere Analyse sich lohnt.

Produktivitätsergebnisse 2002 -Führungskräfte berichten über eineZunahme der Arbeitsleistung

Unsere Analyse der Unternehmens-

produktivität, über die wir bereits im

Zusammenhang mit einigen makro-

ökonomischen Studien berichtet

haben, identifiziert – beginnend mit

Zusammenfassung

1. Die optimale Kapazität wird (unter Berücksichtigung von Wochenenden, Urlaub, Feiertagen und Schulungen) mit 85 Prozent der insgesamt pro Jahr durchschnittlich zur Verfügung stehenden225 Arbeitstage definiert, was 191 Tagen entspricht.

7

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

dem Jahr 2002 – eine langsame aber

stetige Zunahme der Produktivität.

Nach Meinung der Führungskräfte lag

diese Produktionsleistung jedoch

deutlich höher als in unserer Studie

und in offiziellen Berichten dargestellt.

Fast zwei Drittel der Befragten (61

Prozent) gaben an, dass die Pro-

duktivität sich um bis zu 15 Prozent

verbessert habe und ein weiterer

signifikanter Anteil der Befragten (16

Prozent) gab sogar noch höhere

Werte an.

Erwartungen für 2003 - Fortsetzungdes starken Trends zurProduktivitätszunahme

Weltweit ist der geschäftliche Opti-

mismus bei den meisten Führungs-

kräften inzwischen zurückgekehrt, die

offensichtlich davon ausgehen, dass

der weltweite Wirtschaftsabschwung

jetzt hinter ihnen liegt. Über 78 Pro-

zent der Führungskräfte rechnen

damit, im Jahr 2003 Produktivitäts-

zuwächse realisieren zu können und

fast ein Drittel (29 Prozent) gaben an,

dass sie mit zweistelligen Zuwachs-

raten rechnen. Lediglich sechs Pro-

zent der Befragten erklärten, dass

sie mit einer Produktivitätsabnahme

rechnen.

Prognose für 2004 - Kurzfristigkein Ende des Zuwachses sichtbar

77 Prozent der Führungskräfte sagten

voraus, dass die Produktivität ihres

Unternehmens im Jahr 2004 zu-

nehmen wird. Lediglich vier Prozent

prognostizierten eine Abnahme.

Maximales Produktivitätspotential -Investitionen werden noch immerals „Patentrezept“ angesehen

Es erstaunt nicht, dass 39 Prozent der

Führungskräfte davon ausgehen, dass

neue Investitionen es ihnen ermög-

lichen würden, eine Produktivitäts-

zunahme von über zehn Prozent zu

erreichen. Ohne die Zuführung neuen

Kapitals sinkt die Anzahl der opti-

mistischen Führungskräfte auf gerade

noch 13 Prozent. Es scheint also,

dass Manager noch immer dem fal-

schen Glauben anhängen, dass der

einzige Weg, mehr aus den Arbeits-

ressourcen ihres Unternehmens her-

auszuholen, darin besteht, mehr Geld

auszugeben. An anderer Stelle in die-

sem Bericht enthaltene Daten zeigen

jedoch, das Unternehmen im Durch-

schnitt „unerschlossene“ Produktivi-

tätsreserven von ungefähr 40 Prozent

aufweisen ohne, daß zunächst zusätz-

liche Investitionen notwendig wären.

Doch die Hebung dieser Produktions-

reserven vermögen Führungskräfte

regelmäßig nicht als den offensicht-

lichsten und schnellsten Weg zur

Verbesserung der Produktivität zu

erkennen. So lassen sie sich durch

das Versäumnis, entsprechend zu

agieren, praktisch Millionen Euro an

Erträgen entgehen.

Obwohl wir oben aufzeigen, dass gute

Planung und Steuerung durchgehend

den wichtigsten Einzelfaktor für einen

richtigen Ansatz der Produktivitäts-

steigerung darstellt, wurde dieser

Faktor lediglich von drei Prozent der

Führungskräfte als solcher identifi-

ziert. Und auch das Verständnis der

Führungskräfte von der Bedeutung

anderer die Produktivität beeinflus-

sender Faktoren wich stark von unser-

en Ergebnissen ab.

Die Hebel

Führungskräfte nehmen die „effektive

Kommunikation“ als den wichtigsten

Faktor zur Verbesserung der Produkti-

vität wahr und widmen ihm 28 Prozent

ihrer verfügbaren Zeit. Unsere Unter-

nehmensstudien zeigen jedoch, dass

dieser Faktor nur zu einem geringen

Teil zu einer verbesserten Produk-

tivität beiträgt. Die Führungskräfte

geben zudem an, dass sie fast ein

Viertel ihrer Zeit (22 Prozent) damit

zubringen, Krisen zu bewältigen,

akute Probleme zu lösen oder Arbei-

ten auszuführen, die delegiert werden

könnten. Der Rest der verbleibenden

Zeit entfällt ungefähr zu gleichen

Teilen auf strategisches Denken und

strategische Planung sowie das

Messen und Überwachen des Bud-

gets. Aus diesen Fakten schlussfol-

gern wir, dass Führungskräfte damit

beschäftigt sind, sich den falschen

Dingen zu widmen. Denn die wich-

tigsten Aspekte ihrer Rolle – Planen,

Überwachen, Messen und Führen –

erfahren zu wenig Aufmerksamkeit.

Verlorene Zeit

Das Produktivitätsniveau der in diese

Studie aufgenommenen Länder betrug

im Durchschnitt 61 Prozent. Obwohl

dies eine Zunahme von zwei Pro-

zentpunkten gegenüber dem Wert für

2002 darstellt und seit 2001 einen

kontinuierlichen positiven Trend be-

deutet, gehen wir davon aus, dass es

sich dabei wahrscheinlich um eine

Konsequenz aus dem Abbau von

Mitarbeiterzahlen und damit einem

höheren Ertrag pro Mitarbeiter statt um

eine grundsätzliche Produktivitätsver-

besserung handelt. Trotzdem sind

die Unternehmen, denen eine solche

Produktivitätsverbesserung gelungen

ist, am besten aufgestellt, um vom

nächsten wirtschaftlichen Aufschwung

profitieren zu können.

Dieser Durchschnittswert von 61 Pro-

zent liegt jedoch noch weit unter dem

von uns als optimal angesehenen

Produktivitätsniveau von 85 Prozent

der verfügbaren Zeit. Deshalb verbleibt

noch ein enormes nicht realisiertes

Potential. So verschwenden Unter-

nehmen im Durchschnitt pro Mit-

arbeiter und Jahr 87 von 225 Arbeits-

tagen.

Dieser Aspekt der Studie umfasst eine Auswertung von 1.440 Einzelstudien über Unternehmen in denfolgenden sieben Ländern: Frankreich, Deutschland, Südafrika, Spanien, Großbritannien und USA.

8

OptimalesNiveau

85%

200339% verlorene Zeit

200241% verlorene Zeit

133produktiveArbeitstage

92verschwen-

deteArbeits-

tage

Durchschnitt der Arbeitstage weltweit: 225

87verschwen-

deteArbeits-

tage

138produktiveArbeitstage

200143% verlorene Zeit

97verschwen-

deteArbeits-

tage

128produktiveArbeitstage

„Führungskräfte und Mitarbeiter wären sehr viel effektiver, wenn sie nur die Hälfte dessen

täten, was sie tatsächlich tun – das aber richtig und ohne Verzögerung – und sich mit ganzer

Kraft auf diese verbleibende Hälfte konzentrieren würden.“

ProduktivitätsstudieKapitel 1: Detaillierte Ergebnisse

Verschwendete Arbeitstage, 2001–2003

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

9

Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US

200320022001* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001

61 60 61 6057

54

63 6361 60 59

46

60

5148

61 62 63

Ländervergleiche

Unsere Ergebnisse zeigen in den

sieben untersuchten Ländern einen

geringen Anstieg der Produktivität. In

diesem Jahr teilen sich – mit einem

Produktivitätsniveau von jeweils

63 Prozent – Deutschland und die USA

die Auszeichnung „produktivstes

Land“. Trotzdem sollte angemerkt

werden, dass unsere Werte nicht

berücksichtigen, dass in den USA

längere Arbeitszeiten und kürzere Ur-

laubszeiten gelten. Frankreich gewann

im letzten Jahr weiter an Boden und

setzte damit den Trend einer jährlich

um drei Prozentpunkte wachsenden

Produktivität fort. Dies gelang dem

Land trotz der Einhaltung einer

staatlich verordneten Reduzierung der

Arbeitsstunden, die offensichtlich die

Annahme bestätigt, dass „der zu

bewältigende Arbeitsumfang sich der

zur Verfügung stehenden Zeit an-

passt“.

Großbritannien und Australien waren

mit 60 und 61 Prozent den beiden

führenden Ländern eng auf den

Fersen. Dies stellt besonders für Groß-

britannien eine hohe Leistung dar, das

im Jahr 2002 nur 51 Prozent erreichte

und dem damit die zweithöchste

Prozentwert-Erhöhung gelang.

Durchschnittliche Arbeitstage weltweit = 225

Wie auch in der Vorjahres-Studie wies

Südafrika mit 59 Prozent die nied-

rigste Produktivität aller untersuchten

sieben Länder auf, obwohl dem Land

eine hervorragende Verbesserung

seines Vorjahreswerts von 46 Prozent

gelang.

Es ist zudem interessant anzumerken,

dass sich in diesem Jahr der Abstand

zwischen dem höchsten und dem

niedrigsten Wert erheblich verringert

hat und zwischen dem Land mit der

besten Produktivität und dem Land mit

der niedrigsten Produktivität nur noch

vier Prozentpunkte beträgt. Damit

schließen die Nachzügler deutlich auf

und machen den leistungsfähigsten

Ländern die Bedrohung durch den

zunehmenden globalen Wettbewerb

deutlich.

Produktivitätsniveaus, Trend 2001 - 2003 (Prozentsatz der produktiven Zeit)

* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.

OptimaleProduktivität

85%

10

Analyse desProduktivitätsverlustesUnsere Analyse identifizierte sechs

Gründe, die Unternehmen am häuf-

igsten am Erreichen einer optimalen

Produktivität hindern. Nach der

Reihenfolge ihrer Bedeutung sind

diese Gründe in der nebenstehenden

Grafik aufgeführt. Darüber hinaus

untersuchen wir jeden einzelnen

Grund anhand von Beispielen, die

unsere Analysten während ihrer Arbeit

vor Ort beobachten konnten. Zur Er-

leichterung eines Vergleichs werden

die einzelnen Landes-Statistiken auf-

gezeigt.

Die besten Ergebnisse

Zusammengenommen sind mangeln-

de Planung und Steuerung sowie

mangelndes Management noch immer

zum größten Teil (67 Prozent) für alle

Produktivitätsverluste verantwortlich.

Bei diesen beiden Faktoren können wir

über einen Dreijahres-Zeitraum fast

keinerlei Verbesserung feststellen,

was auf ein ernstes, tief sitzendes

Problem hindeutet: Führungskräfte

und Vorgesetzte setzen ihre Zeit noch

immer falsch ein. So betrachten Unter-

nehmen dieses Thema entweder als

nachrangig oder sie sind nicht in der

Lage, es umzusetzen.

In diesem Jahr konnten wir feststellen,

dass die mangelnde Qualifikation von

Mitarbeitern als Produktivitätshemmnis

an Bedeutung zugenommen hat. Dies

reflektiert unserer Meinung nach den

zunehmenden Trend von Unterneh-

men zur Beschäftigung von Aushilfs-

und Gelegenheitsbeschäftigten sowie

Teilzeit- oder Übergangsbeschäftigten,

denen oft die Vertrautheit der Stamm-

belegschaft mit Systemen und Prozes-

sen fehlt. Solche Mitarbeiter erfordern

eine strengere Überwachung und

erhöhen die Wahrscheinlichkeit und

die Häufigkeit von Fehlern.

Gründe für den Produktivitätsverlust 2002 gegenüber 2001 in Prozent

43

43

41

22

23

26

14

12

11

8

8

7

7

7

6

6

7

9

2001

2002

2003

2001

2002

2003

2001

2002

2003

2001

2002

2003

2001

2002

2003

2001

2002

2003

ProduktivitätsstudieKapitel 1: Detaillierte Ergebnisse

Auch die für elf Prozent der verlorenen

Zeit verantwortliche mangelnde Ar-

beitsmoral hat – wenn auch nur

marginal – zugenommen und setzt

damit den Trend seit 2001 fort.

Und auch die IT-Probleme, auf die

sieben Prozent der mangelnden Pro-

duktivität zurückgehen, weisen gegen-

über 2001 eine marginale Erhöhung

auf. Die mangelnde Kommunika-

tion hingegen erreichte mit sechs

Prozent als am wenigsten relevanter

Faktor den selben Wert wie im Jahr

2002.

Mangelnde Planung undSteuerung durch dasManagement (41 Prozent)

Obwohl dieser Faktor im Vergleich

zum Jahr 2001 eine Verbesserung um

zwei Prozentpunkte aufzeigt, stellt er

noch immer den bedeutendsten

Einzelgrund für mangelnde Produk-

tivität dar. Spanien litt am meisten

unter dieser Unzulänglichkeit, auf-

Mangelnde Planungund Steuerung

Mangelnde Führungund Aufsicht

Mangelnde Arbeitsmoral

Mangelnde Qualifikation

IT-Probleme

MangelndeKommunikation

„Manager sind häufig damitausgelastet, die falschen Dinge zu tun.“

1

11

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

grund derer das Land 46 Prozent

seines Produktivitätspotentials nicht

realisierte. Die USA, die am wenigsten

von diesem Umstand betroffen sind,

weisen einen Wert von 36 Prozent auf,

dicht gefolgt von Großbritannien mit

einem Abstand von lediglich einem

Prozentpunkt. Mit einem Wert von 42

Prozent liegen Australien und Frank-

reich im Trend der Verbesserung die-

ses Faktors, weisen gegenüber den

USA und Großbritannien jedoch noch

einen großen Abstand auf. Deutsch-

land verbessert sich um lediglich einen

Prozentpunkt auf 44 Prozent. Es ist

jedoch ermutigend, festzustellen, dass

kein Land schlechter als im Jahr 2002

abschnitt, obwohl wir den Eindruck

haben, dass dies die wahren Ergeb-

nisse nicht verschleiern sollte: Unter-

nehmen verfehlen ganz klar das Er-

reichen ihres Potentials.

Es gibt nur wenige, die daran zweifeln,

das Führungskräfte aktiver sind als je-

Mangelnde Planung und Steuerung 2001 - 2003 in Prozent

Beobachtungen

der Analysten

Stellen Sie sicher, dass Sie reale

Betriebsindikatoren und nicht nur

typische Finanzindikatoren haben

und stellen Sie sicher, dass sich Ihre

Anwendung auf systematische Weise

auf Input und Output bezieht, der

auf gezielten Auswertungen statt auf

einfachen Informationen beruht.

◆◆◆

Bemühen Sie sich auf maßgebliche

Weise darum, sicherzustellen, dass

der reale Status der Organisation

nicht durch das vorhandene

Berichtswesen und die vorhandene

Managementstruktur verwässert

wird. Stellen Sie zu 100 Prozent

sicher, dass Ihre Mitarbeiter

Ihnen nicht das sagen, von dem

sie annehmen, dass Sie es hören

wollen, die schlechten Nachrichten

aber für sich behalten.

◆◆◆

Erlangen Sie die Kontrolle am

Point-of-Execution.

◆◆◆

Nachdem die Kosten reduziert sind,

weiß niemand sonst, wie dies gelang

... sie behaupten zwar, dass sie es

wissen ... aber ich muss es immer

wieder erklären.

Die Wirkung war erstaunlich.

mals zuvor. Doch unsere Untersuch-

ungen führen uns zu der Schluss-

folgerung, dass viel zu viele Führungs-

kräfte damit beschäftigt sind, die

falschen Dinge zu tun.

Zu den von uns in dieser Kategorie

beobachteten Faktoren gehören: nicht

vorhandene, schlechte oder un-

zureichende Bewertungsverfahren; zu

niedrig bzw. zu hoch angesetzte oder

nicht „absolut“ festgelegte, sondern an

Mitbewerbern orientierte Ziele; ignor-

ierte oder nicht angegangene Pro-

bleme; unzureichendes Berichtswe-

sen; nicht festgelegte Schlüssel-

leistungs-Indikatoren oder schlecht

gemessene Leistung; Planung auf

Basis der existierenden (und normaler-

weise fehlerhaften) Perspektive, statt

aus der Perspektive eines optimalen

Potentials; Akzeptanz einer Fehler-

quote aus Routine und damit die Ein-

beziehung einer solchen Fehlerquote

in zukünftige Pläne.

Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US

2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001

50

47

42

48

45

42

45 45 4446

42

46

3537 37 37 36 36

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.

12

Mangelnde Führung undAufsicht (26 Prozent)

Die mangelnde Führung und Aufsicht

durch das Management ist die am

zweithäufigsten beobachtete Ursache

für Produktivitätsverluste. Manager der

ersten und der zweiten Hierarchie-

Ebene waren für ihre Mitarbeiter ent-

weder nicht erreichbar oder ineffektiv -

manchmal sogar beides. Dieser Faktor

legte in Bezug auf die verlorene Ar-

beitszeit gegenüber dem Jahr 2002 um

drei Prozentpunkte zu. In Südafrika

wurde fast ein Drittel der nicht pro-

duktiven Zeit durch diesen Faktor ver-

ursacht. Zudem ist es beunruhigend,

feststellen zu müssen, dass dieser

Grund für den Produktivitätsverlust in

manchen Ländern weiterhin zunahm,

was am deutlichsten in Deutschland,

aber auch in Frankreich, erkennbar ist.

Demgegenüber hat sich in den USA –

dem Land, das im Jahr 2002 mit

28 Prozent den schlechtesten Wert

aufwies – der Aufwärtstrend fortge-

setzt, so dass die USA mit 24 Prozent

zwei Prozentpunkte über dem Durch-

schnitt lagen. Auch Großbritannien lag

mit unveränderten 25 Prozent noch

einen Prozentpunkt besser als der

Durchschnitt. Folgendes konnten wir

feststellen: nicht vorhandene Mitar-

beiterfähigkeiten; zu wenig aufge-

wandte Zeit für das Vorhersehen und

Verhindern von Problemen; zu viel auf-

gewandte Zeit für den laufenden Be-

trieb und die persönliche Beschäf-

tigung mit unwichtigen Details; fehl-

endes Verständnis der Rolle des

Managers als Trainer und Vermittler;

schlechte Kommunikationsfähigkeiten;

undeutliche Anweisungen; Akzeptanz

nachlässiger Arbeitsethik; das Fehlen

von Dringlichkeit in der Arbeitskul-

tur; unzureichende Managementaus-

bildung.

Mangelnde Führung und Aufsicht 2001 - 2003 in Prozent

Beobachtungen

der Analysten

Mitarbeiter haben nicht zu

entscheiden, was erwartet wird oder

akzeptabel ist - dies ist die Aufgabe

des Managements. Manager sind

verantwortlich für die Festlegung von

Vorschriften und für regelmässiges

positives oder negatives Feedback.

◆◆◆

Manchmal sieht es so aus,

als gäbe es eine „Isolierschicht“

von Führungskräften im mittleren

Management, die effektiv alle

Veränderungen blockiert.

◆◆◆

Eine große Anzahl von Vorgesetzten

geht weiterhin davon aus, dass sie ihre

Arbeit richtig ausführen, indem sie

hart arbeiten, um Probleme zu

bewältigen.

◆◆◆

Die Durchführung von Änderungen

ohne einen strukturierten Ansatz

ähnelt dem Fahren bei Nacht ohne

Licht und ohne Verkehrsschilder.

◆◆◆

Wenn man nur Veränderungen

einfordert, bedeutet dies noch lange

nicht, dass sie auch erfolgen.

Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US

2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001

2624

27

20

22 23

17

20

23

26

3233

27

25 25

28

2524

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

2

„Führungskräfte im mittlerenManagement verhalten sich wieeine „Isolierschicht“ - nichts dringtdurch sie hindurch.“

ProduktivitätsstudieKapitel 1: Detaillierte Ergebnisse

* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.

13

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

Mangelnde Arbeitsmoral

(elf Prozent)

Die mangelnde Arbeitsmoral ist

weltweit zu elf Prozent für Pro-

duktivitätsverluste verantwortlich und

liegt damit einen Prozentpunkt nied-

riger als im letzten Jahr. Die USA

hatten im Jahr 2002 mit der Arbeits-

moral das größte Problem. In diesem

Jahr wurden sie jedoch noch von

Frankreich (16 Prozent) überholt. Dies-

es Ergebnis wurde sicher durch die

weitverbreiteten Arbeitskampfmaß-

nahmen dieses Jahres in Frankreich

mit verursacht. Mit fünf Prozent spielte

mangelnde Arbeitsmoral in Südafrika

als Faktor eine sehr viel geringere

Rolle. Und Großbritannien – das auf

diesem Gebiet von 2001 bis 2002 eine

Verbesserung aufwies – liegt in-

zwischen mit 14 Prozent wieder unter

dem Durchschnitt.

Von besonderem Interesse ist der

Zusammenhang zwischen den Werten

für „mangelnde Arbeitsmoral“ und

„mangelnde Führung und Aufsicht“

sowohl in Frankreich als auch in

Deutschland. Wir schlussfolgern dar-

aus, dass die mangelnde Führung und

Aufsicht einen überproportionalen

Einfluss auf die mangelnde Arbeits-

moral hatte und gehen davon aus,

dass die Topmanager diesem Phä-

nomen besondere Aufmerksamkeit

widmen sollten. Die Arbeitsmoral der

Mitarbeiter wird dann negativ be-

einflusst, wenn Mitarbeiter nicht

wissen, was von ihnen erwartet wird

und warum.

Der Faktor mangelnde Arbeitsmoral

spielt mit sechs Prozent in Australien

für die Produktivität eine immer

geringere Rolle und entspricht in-

Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US

2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001

11

9

6

13

1516

1112

13

8

5

3

17

13

1415

16

14

Beobachtungen

der Analysten

Man braucht ein Management

der kontinuierlichen Verbesserung,

aber keinen Manager der

kontinuierlichen Verbesserung.

◆◆◆

Die Auswahl der Person, die

die notwendigen Veränderungen

durchführen soll, ist von fundamen-

taler Bedeutung.

Doch diese Auswahl ist nur sekundär

gegenüber der Entscheidung, wo in

einem Unternehmen eine solche

Veränderung stattfinden soll, um

sicherzustellen, dass sie dauerhaft ist.

Mangelnde Arbeitsmoral 2001 - 2003 in Prozent

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

3

„Fähigkeit allein ist unzureichend.Es wird auch Loyalität, Enthusiasmus,Ernsthaftigkeit und Teamgeist benötigt.“

* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.

zwischen fast der Hälfte des Wertes

aus dem Jahr 2001 (elf Prozent).

Zu den von uns beobachteten As-

pekten für eine mangelnde Arbeits-

moral gehören: Mitarbeiter fühlen sich

unterbewertet und nicht ausreichend

anerkannt; ein Fehlen von positivem

Teamgeist; geringe Motivation; fehlen-

de Aufmerksamkeit in Bezug auf

Qualität; mangelnde Bereitschaft, eine

Arbeit gut auszuführen; und ein

schwaches Zusammengehörigkeits-

gefühl.

14

Mangelnde Qualifikationder Mitarbeiter (neun Prozent)

Die mangelnde Qualifikation von

Mitarbeitern war weltweit für neun

Prozent der verlorenen Zeit ver-

antwortlich, was einem geringen aber

ständigen Anstieg über die letzten zwei

Jahre entspricht. Die höchsten Werte

wurden in den USA (zehn Prozent) und

in Australien (13 Prozent) verzeichnet.

Damit weisen die USA Jahr für Jahr

eine 150-prozentige Zunahme dieses

Faktors aus. Dafür gibt es mehrere

Erklärungen. Als erstes ist die

Zunahme des Einsatzes von Teilzeit-,

Aushilfs- und Übergangsbeschäftigten

zu nennen, denen das Know-how und

die Vertrautheit der festen Mitarbeiter

mit dem Unternehmen fehlen. Zum

zweiten haben viele Unternehmen eine

größere Anzahl von Mitarbeitern

freigesetzt, woraufhin sich die verblie-

benen Mitarbeiter „durchkämpfen“

müssen, wobei diese Mitarbeiter zu-

sätzliche Verantwortlichkeiten ohne

ausreichende Ausbildung übernehmen

mussten. Und drittens gehen wir davon

aus, dass dieser Wert die Reduzierung

der Ausbildungskosten widerspiegelt.

Deutschland war im zweiten Jahr in

Folge durch diesen Faktor mit vier

Prozent am wenigsten beeinträchtigt.

Es können aber sowohl unter-

qualifizierte als auch überqualifizierte

Mitarbeiter einen nachteiligen Einfluss

auf die Produktivität haben. Dabei beo-

bachteten wir: Reduzierung der Flexi-

bilität der Mitarbeiterschaft durch

Inkaufnahme sehr starker Speziali-

sierung; Fehlen von gleichzeitiger

Erledigung mehrerer Aufgaben (Multi-

Tasking); Ausführung von Aufgaben

Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US

2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001

7

9

13

5

6 6

5

4 4

8

10

9

10

12

11

4

5

10

Mangelnde Qualifikation von Mitarbeitern 2001 - 2003 in Prozent

Beobachtungen

Die Aus- und Weiterbildung meiner

Mitarbeiter funktionierte, solange

sie als Vollzeitbeschäftigte an einem

Projekt mitarbeiteten. Damals

musste ich ebenfalls daran arbeiten,

um sicherzustellen, dass sie wieder

in das Unternehmen integriert

wurden.

◆◆◆

Bevor ich Mitarbeiter (Vorgesetzte,

Manager) in andere Bereiche

versetze, muss ich wissen, ob sie

etwas von dem Bereich und nicht

nur vom Management verstehen.

◆◆◆

Die Versetzung von Mitarbeitern

sollte auf deren Fähigkeiten

basieren. Alles andere bedeutet Ver-

zicht auf einen Teil der vorhandenen

Nachhaltigkeit.

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

4

„Es ist notwendig, dass die richtigenMitarbeiter die richtigen Dinge zurrichtigen Zeit tun“

ProduktivitätsstudieKapitel 1: Detaillierte Ergebnisse

durch Mitarbeiter, die dafür keine

ausreichende Ausbildung erhielten;

Arbeitsfluss-Unterbrechungen durch

Missverständnisse und unzureichende

Ausbildung; Nichtverstehen der Fähig-

keiten von Mitarbeitern durch Vor-

gesetzte und dementsprechend kein

optimaler Einsatz der Talente dieser

Mitarbeiter.

* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.

15

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

IT-Probleme(sieben Prozent)

Weltweit fielen die Probleme mit der

Informationstechnologie (IT) als ein die

Produktivität beeinflussender Faktor im

Jahr 2003 um einen Prozentpunkt auf

sieben Prozent. So verbesserte sich

die Situation in Australien (fünf Pro-

zent) und in Großbritannien (neun Pro-

zent), verschlechterte sich jedoch in

Deutschland, Frankreich und Süd-

afrika. Dabei werden jene Länder am

stärksten durch IT-Faktoren bedrängt,

die am stärksten in diesen Bereich

investieren.

Zu den IT-Problemen gehören: Kom-

munikation per E-Mail in Fällen, in

denen persönliche Kommunikation

Beobachtungen

der Analysten

Mitarbeiter sehen Technologie

fälschlicherweise als eine Patentlös-

ung für Produktivität an. Für sich

betrachtet kann die Informations-

technologie jedoch lediglich einen

Teil des vollständigen

Produktivitätspotentials eines

Unternehmens liefern.

◆◆◆

Es lohnt sich, in die besten Techno-

logien zu investieren. Dabei sollte

man jedoch nie die Anstrengungen

unterschätzen, die notwendig sind,

Mitarbeiter zu finden, die diese

Technologien optimal nutzen.

◆◆◆

Betrachtet man IT als etwas

anderes als lediglich eine weitere

Abteilung, werden dadurch Produk-

tivitätsverbesserungen behindert und

verlangsamt ... Lässt man IT jedoch

in dem Glauben, dass sie etwas

anderes sind als lediglich eine

andere Abteilung, wird dies

Produktivitätsverbesserungen zum

Stillstand bringen.

◆◆◆

Die Besichtigung einer IT-Abteil-ung unterscheidet sich nicht vonder Besichtigung anderer Büro-räume oder Werkshallen, wie ichherausfand: Die Verbesserungenwaren erstaunlich ... zur Prob-lemlösung wurde ganz normaleAlltags-Sprache eingesetzt.

angemessener wäre; Informations-

überlastung; es werden zu viele Daten

und zu wenige Informationen pro-

duziert; es wird Zeit für das Suchen

falsch abgelegter oder schlecht ge-

speicherter Informationen verschwen-

det; Computer-Ausfallzeit; beschäd-

igte oder zerstörte Daten durch Viren

oder Würmer; Systeme, die nicht ord-

nungsgemäß miteinander kommuni-

zieren; unnötiges Duplizieren von Da-

ten; Anwendung von IT auf existier-

ende Geschäftsprozesse, statt der

vorherigen Überprüfung, Neugestalt-

ung und Verbesserung der Prozesse

vor der Implementierung von IT.

Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US

2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001

5

7

4

7

6

9 9

8

10

8

5

3

9

10

7

99

8

IT-Probleme 2001 - 2003 in Prozent

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

5

„Technologie-Missmanagementist eines der größten Produktivitäts-hemmnisse der modernen Zeit“

* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.

16

teilt, das über einen Dreijahres-Zeit-

raum Jahr für Jahr fast eine 100-pro-

zentige Verbesserung bei diesem

Faktor erreichte.

Wir stellten fest, dass die Kommuni-

kation sich in den einzelnen Unte-

rnehmen stark voneinander unter-

schied und dabei von völligem Fehlen

von Informationen bis hin zur Über-

lastung mit Informationen reichte. Zu

den typischen Problemen gehörten:

Die Verwendung von Fachjargon und

technischen Begriffen statt einer ein-

fachen, unmissverständlichen Spra-

che; „Silo“-Mentalität, bei der Abteil-

ungen unabhängig von anderen Ab-

teilungen und ohne eine Berücksicht-

igung dieser anderen Abteilungen

arbeiten; Verwirrung über die Ziele des

Unternehmens; Fehlen von Arbeits-

platzbeschreibungen, wichtigen Leist-

ungsindikatoren und Bewertungs-

systemen; kein normaler Feedback-

Prozess.

Mangelnde Kommunikation(6 Prozent)

Weltweit war mangelnde Kom-

munikation für sechs Prozent der

unproduktiven Tage verantwortlich -

ein Rückgang von einem Prozentpunkt

gegenüber 2002. In diesem Jahr

wurden Großbritannien und Spanien

mit jeweils vier Prozent von diesem

Problem am wenigsten bedrängt, ob-

wohl die Leistung Großbritanniens

gegenüber 2002 leicht um einen Pro-

zentpunkt anstieg und damit auf das

Niveau von 2001 zurückfiel. Mit sieben

Prozent verbesserte Deutschland, das

trotzdem noch weit unter dem Durch-

schnitt liegt, seinen Wert in diesem

Bereich erheblich, wo es sich die

Plätze mit den USA und Australien

Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US

2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001

7

4

2

66

5

7

11

12

4

66

4

3

4

7

9

8

Beobachtungen

der Analysten

Kommunikation sollte als eine

Kernkompetenz gelten, nach der alle

Manager beurteilt werden.

◆◆◆

Bei Kommunikation geht es um dasZuhören und Verstehen, bevor manhandelt.

◆◆◆

Sehen bedeutet glauben - doch

man muss verstehen, womit man zu

beginnen hat ... ohne eine Analyse

oder eine Überprüfung ist dies

schwierig ... jeder muss den

allgemeinen Startpunkt kennen.

◆◆◆

Produktivitätsverbesserungen finden

nicht plötzlich statt; sie müssen auch

im ganzen Unternehmen verstanden

werden.

Mangelnde Kommunikation 2001 - 2003 in Prozent

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

6

„Wir haben zwei Ohren und einen Mundund würden gut daran tun, sie auch indiesem Verhältnis zu nutzen.“

ProduktivitätsstudieKapitel 1: Detaillierte Ergebnisse

* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.

17

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

Branchen-AnalyseDies ist das erste Mal, dass wir Daten

über die Produktivitätsleistung nach

Branchen aufgeschlüsselt erstellt

haben. Dabei zeigen unsere Ergeb-

nisse einen gewissen Zusammenhang

zwischen dem Wettbewerb innerhalb

eines Marktsektors und der Produktivi-

tät. So zeigen die Branchen, die dere-

guliert sind, über ein hohes Maß

weltweiten Wettbewerbs verfügen oder

sich massiven Veränderungen unter-

ziehen, auch ein hohes Produktivitäts-

niveau (Telekommunikation, Auto-

mobilindustrie). Demgegenüber sind

jene Branchen mit weniger Mitbe-

werbern und/oder Branchen, die in

regulierten Märkten arbeiten, weniger

produktiv (Banken- und Finanzsektor).

Als leistungsstärkste Branche konnten

wir den Bereich Telekommunikation

feststellen, der 15 Prozent mehr

produktive Tage erzielte als die

leistungsschwächste Branche Lebens-

mittel und Getränke.

57

57

58

58

58

59

59

59

61

61

63

66

68

72

Productive time Wasted time

Produktive Arbeitstage (Prozentsatz der produktiven Zeit

Optimale Produktivität85 %

Telekommunikation

Automobilindustrie

Reise- und Transportbranchen

Technik

Elektronik

Primärindustrien

Einzelhandel / Großhandel

Papier

Chemie und Pharmazie

Textilien

Banken und Finanzen

Gesundheitsfürsorge

Produzierendes Gewerbe

Lebensmittel und Getränke

Produktive Zeit Verlorene Zeit

18

Verwendung der ZeitDie Zahlen erzählen ihre eigene

Geschichte. Am erstaunlichsten wird für

die meisten der geringe Anteil der Zeit

sein, den Verkäufer mit dem aktiven

Verkaufen im Verhältnis zu den sehr

umfangreichen Zeiten verbringen, die in

den meisten Branchen für Verwaltung

und Problemlösungen aufgebracht wer-

den. Es hat den Anschein, dass

Verkäufer in Schreibarbeiten und

Kundendienst-Arbeiten stecken blei-

ben. Und wenn sie sich damit nicht

beschäftigen, wenden sie ihre Zeit für

Fahrten auf. So wird zum Beispiel im

Gesundheitsfürsorge-Sektor fast die

Hälfte der gesamten verfügbaren Zeit

auf diese Weise verbracht.

Unsere Daten zeigen aber auch, dass

sich Verkäufer in den Bereichen Tech-

Active selling

Pro

Downtime

10%

10%

16%

27%

30%

7%

10 10 16 27 30 7

13 14 8 31 22 12

17 18 10 34 13 8

14 5 32 23 24 2

13 3 29 34 18 3

9 11 16 25 33 6

14 14 21 34 14

4 8 11 39 29 9

6 9 22 24 32 7

7 10 19 17 42 5

5 24 7 38 11 15

9 9 11 18 49 4

8 7 14 22 45 4

6 12 16 20 41 5

0% 20% 40% 60% 80% 100%

3

1. Als Ausfallzeit werden die Aktivitäten definiert, die nicht in direktem Zusammenhang zum Verkauf stehen und/oder keine Wertschöpfung für den Verkauf bedeuten. Das Fehlen und die (invorangegangenen Wochen und Tagen erfolgte) unangemessene Planung und Terminierung von Kundengesprächen wird oft nicht als „Ausfallzeit“ angesehen. Das Ergebnis ist signifikantund stellt einen Hauptgrund für das aktuelle Niveau der Ineffektivität dar.

ProduktivitätsstudieKapitel 2: Effektivität im Vertrieb

Ebenfalls zum ersten Mal in dieser Studie erscheint eine nach Branchen geordnete Analyse der

Produktivität und der Effektivität im Vertrieb.

Unter Anwendung der gleichen Methode beobachteten wir, wie Verkäufer ihre Zeit während eines

typischen Arbeitstags verbringen, wobei wir ihre Aktivitäten in sechs Kategorien aufteilten: aktiver Verkauf,

Kundenwerbung, Problemlösung, Verwaltung, Fahrzeiten, Ausfallzeit1. Zudem untersuchten wir, wie

effektiv Verkäufer in den sechs wichtigen Kompetenzbereichen waren, die auf der Seite 17 erklärt sind.

Aufschlüsselung der aufgewandten Zeit nach Branchen

Verwaltung

Aktiver Verkauf

Kundenwerbung

Problemlösung

Ausfallzeit

Fahr-zeiten

Gesamtdurchschnitt

Kommunikation

Automobilindustrie

Technik

Elektronik

Einzelhändler

Papier

Chemie

Textilien

Banken und Finanzen

Gesundheitsfürsorge

Produzierendes Gewerbe

Lebensmittel und Getränke

Transport und Logistik

Aktiver Verkauf Kundenwerbung Problemlösung Verwaltung Fahrzeiten Ausfallzeit

19

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

nik sowie Transport und Logistik

sehr stark mit Kundenproblemen be-

fassen und ihre spezifische funktionale

Effektivität durch die Ausführung

einer Doppelrolle als Kundendienst-

mitarbeiter und Kundenbetreuer

schwächen.

EffektivitätNachdem wir bereits darüber berichtet

haben, dass Verkäufer sehr wenig Zeit

für das aktive Verkaufen aufwenden,

widmen wir uns jetzt der Frage, wie

aktiv sie tatsächlich sind, wenn sie sich

schließlich dieser Aufgabe zuwenden.

Wenn wir alle unten aufgezeigten

sechs Kompetenzen zusammen-

fassen, lautet die einfache Antwort:

„Ungefähr halb so effektiv wie sie sein

könnten.“

Vorbereitung des Verkaufsge-

sprächs: Der Verkäufer weiß vor

dem Kontakt, was er erreichen

will.

Positionierung: Der Verkäufer eta-

bliert ein Verkaufsargument und

erwirbt sich damit das Recht

fortzufahren. Er weiß, was für den

Kunden Mehrwert bedeutet.

Erkennen und Aufbau: Der Ver-

käufer stellt Fragen, um die

Geschäfte und Bedürfnisse des

Kunden zu verstehen, untersucht

den Einfluss oder die Konse-

quenzen eines Bedürfnisses bzw.

einer Lösung und stellt eine

gewisse Dringlichkeit her.

Präsentation und Lösung: Der

Verkäufer bespricht das Für und

Wider der verfügbaren Optionen,

um eine Entscheidung für die

beste Lösung zu erzielen.

Sicherstellen: Der Verkäufer sucht

eine Verpflichtung zum Erreichen

des Verkaufs oder zur Fortführung

des Verkaufsgesprächs auf einer

weiteren Stufe.

Kundenbetreuung: Der Verkäufer

stellt sicher, dass alle Verpflicht-

64%

36%

66%

34%

43%

57%

38%

62%

72%

28%

52%

48%ngal

ofce

„Verkäufer besuchen Kunden nicht oft genug. Und wenn sie es

tun, tun sie es otfmals nicht effizient genug. Es sieht fast so aus,

als wenn sie eine Art Verkaufsverhinderungsrolle spielen“

ungen eingehalten werden, über-

prüft die identifizierten Problemen

und sucht nach weiteren zu

lösenden Problemen.

Wir konnten die größten Defizite in

den Fähigkeiten „Erkennen und

Aufbau“ und „Sicherung“ erkennen -

zwei der für effektive Verkäufer

wichtigsten Kompetenzen. Unterneh-

men, die sich lediglich diesen beiden

Themen widmen, können schon da-

von ausgehen, mehr Waren oder

Dienstleistungen mit größerer Regel-

mäßigkeit zu verkaufen. Jene Unter-

nehmen jedoch, die die Effektivität

ihrer Verkäufer in allen sechs

Bereichen maximieren, können fast

mit einer Verdopplung der Verkaufs-

leistung rechnen.

Einige der allgemeinen Themen, die

wir während unserer Analyse fest-

stellen konnten, umfassen: schlechte

und unzureichend überwachte Quali-

tät der Verkaufsgespräche; selten vor

Ort verstärkte oder ausreichend be-

treute Ausbildung; gewohnheitsmäßig

und aufgrund fehlender Aufmerksam-

keit des Managements werden immer

wieder dieselben Kunden aufgesucht,

wobei Kunden mit Potential, bei denen

sich Verkaufsgespräche jedoch

schwieriger gestalten würden, ignor-

iert werden; ineffektive Unterstützung

des Verkaufsinnendienstes (Back

Office Support) reduziert die im

Außendienst eingesetzte Zeit; schwa-

che oder schwerfällige Verkaufs-

berichts-Systeme; computerisierte

(und teure) Verkaufs-Informations-

systeme werden nicht in ihrem ganzen

Potential ausgeschöpft; das Follow-up

durch das Management ist nicht

effektiv, es erhält zwar Berichte über

Verkaufsgespräche, bietet den Ver-

käufern aber kein Feedback und keine

Hilfe.

Verkaufseffektivität - sechs Kompetenzbereiche

Potential

AktuellesKompetenz-niveau

Vorbereitung Positionier- Erkennen Präsentation Sicherstellen Kunden-des Verkaufs- ung und Aufbau und Lösung betreuunggesprächs

20

Führungskräftebehaupten, dass sichdie Produktivitätverbessert - ist das zuoptimistisch?In diesem Jahr können wir zum ersten

Mal eine Zunahme bei den Befragten

feststellen, die über eine verbesserte

Produktivität berichten (bis zu 13 Pro-

zent). Im Jahr 2002 gaben fast zwei

Drittel der Befragten (61 Prozent) an,

dass die Produktivität sich um bis zu

15 Prozent erhöht habe, wobei 16 Pro-

zent der Befragten sogar einen noch

höheren Wert angaben. Während die-

se Angaben den Trend der Produk-

tionsverbesserung aus unseren Analy-

sen über die Produktivität in den Unter-

nehmen unterstützen, liegt der von den

Befragten angegebene Wert jedoch

erkennbar höher. Vor einem Jahr hin-

gegen prognostizierten Führungskräfte

das Niveau der Produktivitätsver-

besserung für 2002 sehr viel näher an

den Werten, deren Erreichen unsere

Analyse dann tatsächlich aufzeigte.

Deshalb sind wir der Auffassung, dass

dieser Unterschied zwischen „wahrge-

nommenen“ und „aktuellen“ Ergeb-

nissen sehr interessant sein dürfte.

2.3

2.7

4.1

4.8

2.2

3.12.8

3.8

4.44.1

2.9

4.2

4.7

3.6

Australia Austria France Germany South Africa UK US

2.3

4.7

5.3

3.9

1.3

3.8

1.7

3.5

5.1

5.7

6.9

6.2

2.7

4.5

200220012000 2003 predicted

% change in productivity

Produktivitätswachstumsrate August 2000 - 2003 (gewichteterDurchschnitt) in Prozent

In diesem Kapitel berichten wir über die Ergebnisse einer Meinungsumfrage unterFührungskräften, wobei wir die Ergebnisse mit dem Resultat unserer Analyse derArbeitsproduktivität einzelner Unternehmen vergleichen, die wir im Kapitel 1 der„Produktivitätsstudie“ aufgezeigt haben.

Wir erhielten Rückmeldungen von über 400 Führungskräften mittelständiger und großerUnternehmen in den folgenden sieben Ländern: Australien, Österreich, Frankreich, Deutschland,Südafrika, Großbritannien und USA.

Die Befragten wurden gebeten, fünf allgemeine Fragen über die Produktivität und vierspezifische Fragen über die Effektivität im Vertrieb zu beantworten. Die gezeigten Grafikenenthalten Trenddaten seit dem Jahr 2000.

Meinungsumfrageunter Führungskräften

Starke Rückkehr zumOptimismusWenn wir uns wieder den Prognosen

der Produktivitätsleistung für das Jahr

2004 zuwenden, können wir erkennen,

das fast drei Viertel der Führungskräfte

(74 Prozent) eine fortgesetzte Ver-

besserung der Produktivität bis zu

15 Prozent prognostizieren, was eine

Rückkehr des Optimismus reflektiert,

die zum letzten Mal vor dem letzten

Wirtschaftsabschwung festgestellt

werden konnte.

Produktivitätsveränderung in Prozent

Die GründeDanach gaben wir den Befragten die

Liste der sechs Faktoren, von der wir

wissen, dass sie die Produktivi-

tätsleistung beeinflussen, und baten

die Befragten, die drei Faktoren aus-

zuwählen, die sie für das Erzielen ver-

besserter Ergebnisse als wichtigste

ansehen. Nur drei Prozent der Befrag-

ten gab an, dass der Faktor „sorgfäl-

tige Planung und Steuerung“ wichtig

ist, obwohl unsere Analysen zeigen,

dass dies innerhalb drei aufeinander-

folgender Jahre der wichtigste Faktor

beim Zustandekommen einer zu nied-

rigen Leistung war. Den Faktoren

„effektive Kommunikation“ und „ange-

messen qualifizierte Mitarbeiter“ wie-

sen die Befragten die höchsten Be-

wertungen zu. Wir gehen jedoch da-

von aus, dass diese Faktoren – die

gleichwohl bedeutend sind – weniger

Einfluss auf die Produktivität haben,

als dies von den Befragten wahrge-

nommen wird.

21

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

Increase by more than 20%

Increase by 15–20%

Increase by 10–15%

Increase by 5–10%

Decrease by 5–10%

Decrease by up to 5%

Remain the same 14%

Increase by up to 5%

6%

14%

19%

18%

16%

14%

3%2%

2%

Decrease by 10–15%

Don’t know/ no statement

6%

70 Prozent der Befragten gehendavon aus, dass die Produktivität mitInvestitionen erhöht werden kann.

während die Mehrzahl (40 Prozent)

angab, dass ihre Verkäufer in diesem

kritischen Kompetenzbereich nur

„durchschnittlich“ seien.

Investitionen –ein Patentrezept?

Schließlich baten wir die Befragten an-

zugeben, wie stark die Produktivität im

Laufe des Jahres 2003 mit und ohne

neue Investitionen erhöht werden kön-

nte. Bei der Beantwortung dieser Fra-

ge lag die Zahl der Führungskräfte, die

davon ausgehen, dass sie die Pro-

duktivität durch neue Investitionen um

über zehn Prozent erhöhen können,

mehr als drei Mal so hoch, wie die

Zahl der Befragten, die sich dies auch

ohne Investitionen zutrauten.

der ihnen zur Verfügung stehenden

Zeit (48 Prozent) aufwenden, obwohl

unsere Analyse der aktuellen Arbeits-

produktivität aufzeigt, dass diese

Aktivitäten für die Verbesserung der

Leistung besonders wichtig sind. Fast

ein Fünftel der von Führungskräften

aufgewandten Zeit entfällt auf den

Faktor „Krisenmanagement oder Lös-

ung akuter Probleme“, der damit einen

sehr viel höheren Wert als erwartet

erreicht, wenn man davon ausgeht,

dass bei den Befragten anemessener

Weise unterstellt werden kann, dass

sie sich in der Beantwortung dieser

Frage eher konservativ verhalten.

Denn sie wissen nicht,was sie tun?Fast drei Viertel der von uns Befragten

(72 Prozent) behaupteten, dass ihre

Verkäufer mehr Zeit (über zehn Pro-

zent) für das aktive Verkaufen an Kun-

den aufwenden als sie dies tatsächlich

tun. Und fast die Hälfte (49 Prozent)

der Befragten geht davon aus, dass

Verkäufer für diese Aktivität erheblich

mehr Zeit (über 30 Prozent) aufwen-

den. Aus unseren Studien ergibt sich

jedoch, dass diese Wahrnehmung

weit von der Realität abweicht. Nur

zwölf Prozent der Befragten gab

schließlich an, dass ihre Verkäufer

beim erfolgreichen Abschluss von

Verkaufsgesprächen „sehr gut“ seien,

Strategisches Denken (Planung) 24 %

Planung, Überwachung undProduktivitätsmessung 25 %

Interne Kommunikation 21 %

Externe Kommunikation 7 %

Krisenmanagement und/oder Lösungakuter Probleme 17 %

Arbeiten, die delegiert werdenkönnten/sollten 5 %

Ich weiß es nicht 2 %

Increase by more than 20%

Increase by 15–20%

Increase by 10–15%

Increase by 5–10%

Decrease by 5–10%

Decrease by up to 5%

Remain the same 14%

Increase by up to 5%

8%

23%

23%

30%

4%2% 3%3% 2%

Decrease by more than 15%

57 Prozent der Befragten gehendavon aus, dass die Produktivität ohneInvestitionen erhöht werden kann.

Sinnvoll genutzte Zeit?

Unter der Voraussetzung, dass wir die

Faktoren kennen, die die Produktivi-

tätsleistung beeinflussen, entschieden

wir uns dann dazu, zu untersuchen,

wie Führungskräfte typischerweise

ihre Zeit verbringen. Dabei stellten wir

fest, dass sie für Planung, Führung

und Aufsicht sowie Produktivitäts-

messung weniger als die Hälfte

Sorgfältige Planungund Steuerung 3 %

Gutes Management 19 %

Bessere Arbeitsmoral 14 %

Verbesserte IT-Umgebung 18 %

Effektive Kommunikation 24 %

Angemessen qualifizierteMitarbeiter 19 %

Sonstige 2 %

Deutschland

EinigeBemerkungenzum Wettbewerbin Europa

Dieter Spethmann

Prof. Dr. Dieter Spethmannstand mehr als 18 Jahre ander Spitze der Thyssen AGund war unter anderemVorsitzender des Aufsichts-rates der Münchner Rück-versicherungs AG.

Er ist Autor mehrer Bücher.Sein aktueller Wirtschafts -Bestseller "GemeinsamesGeld ist gemeinsamesSchicksal. Was wird ausdem Euro" ist erschienenim Hohenheim Verlag,Stuttgart.

22

Ich bin Europäer der ersten Stunde

und setze mich unverändert für einen

europäischen Staatenbund ein, der

sich im Rahmen legitimer Möglichkeit-

en nützlich macht.

Bis 2010 werde die EU die wirtschaft-

lich leistungsfähigste Region der Welt

sein. So verkündeten die Staats- und

Regierungschefs der EU vor drei

Jahren feierlich in Lissabon. Im hierfür

aussagefähigen pro-Kopf-Einkommen

zeigt aber die Wohlstandstabelle der

OECD (nach Kaufkraft gewichtet)

bisher einen Vorsprung der USA mit

$ 35.200 und Japans (nach vielen Re-

zessionsjahren!) mit $ 26.700 vor der

EU mit nur $ 25.600 und der Euro-

Zone EWWU mit gar nur $ 25.300. Es

wäre also ein langer Weg zu gehen.

Jedoch deuten die Werte der laufen-

den Entwicklung eher auf ein weiteres

Auseinanderdriften. Japan wächst

gesamtwirtschaftlich mit +2,1%, seine

Industrieproduktion sogar mit +2,8%.

Für die USA lauten die entsprech-

enden Zahlen +2,8% (vermutlich mehr)

und –1,4%, für die Euro-Zone aber nur

+0,4% und –1,6%. Am schlimmsten je-

doch sieht es in der Produktivität aus.

Hier sind die Amerikaner den Europä-

ern davongelaufen, nachzulesen im

Produktivitätsbericht der Brüsseler

Kommission vom Mai 2002. Sie sind

buchstäblich fleissiger. Welcher Reali-

tätssinn und welche Urteilsfähigkeit

also der Lissabon-Konferenz zuge-

dacht werden dürfen, harrt noch der

Beschreibung. Der Bürger aber und

vor allem der Unternehmer tun gut da-

ran, sich ihr eigenes Urteil zu bilden.

In erster Linie sollte man sich deshalb

mit den Einzelheiten der gemeinsamen

Währung Euro beschäftigen. Hierzu

habe ich ein kleines Buch vorgelegt

„Gemeinsames Geld ist gemeinsames

Schicksal.“ Im November erscheint

eine Fortsetzung. Für Deutschland gilt:

Keine andere Volkswirtschaft der

EWWU ist so auf den Export ange-

wiesen wie die deutsche. Für diesen

aber ist der jetzige Aussenkurs des

Euro zu hoch. Dem Exporteur werden

für den hereingeholten Dollar heute

nur noch € 0,87 ausgezahlt, was

DM 1,70 entspricht. Bis 1969 waren es

DM 4, zwischen 1985 und 1989 immer

noch zwischen DM 3,47 und DM 2.

Damals führten steigende Exporte zu

zusätzlichen Arbeitsplätzen, heute

nicht: Sie würden sich nicht mehr

rechnen. In diesem Zusammenhang

kann man Argentinien als Beispiel

studieren. Es band seinen Peso 1:1 an

den Dollar und strauchelte. Erst die

Trennung vom Dollar und eine Abwert-

ung um 70% brachte die argentinische

Wirtschaft wieder zu Wachstum. Es

besteht ein untrennbarer Zusammen-

hang zwischen Aussenkurs der

Heimatwährung und Arbeitslosigkeit.

Dieser Befund wird dadurch verschlim-

mert, daß Wettbewerber in anderen

EWWU-Ländern durch den Euro seit

dessen Einführung im Januar 1999

ihre Kapitalkosten künstlich verbilligt

bekommen, um bis zu 6,4% des BIP in

Italien. Diese Verbilligung setzen sie

natürlich gegen deutsche Wettbewer-

ber ein. Insgesamt lag 2002 die

Verbilligung von Zinsen auf Staats-

Standpunkte vonVolkswirtschaftlern

23

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

schulden höher als der gesamte

offizielle EU-Haushalt. In der laufen-

den Inflation ist es ähnlich. Deutsch-

land inflationiert nur noch mit 1% pa

oder weniger, Irland aber geniesst mit

einer Inflation von 4,7% einen nega-

tiven Realzins von 2,7%: Die Inflation

bringt nationalen Gewinn. Die Ent-

wicklung bedeutet für Deutschland

immer mehr Arbeitslose und, zumin-

dest partiell, auch Deflation: Senkung

der Nominallöhne. Argentinien läßt

grüßen. Woher das alles?

Am Anfang der EWWU standen Irr-

tümer und Irreführungen – um andere

Worte zu vermeiden. Mit einigen

befasst sich mein erwähntes Buch. Ich

zitiere außerdem John Chown, an-

erkannter Londoner Währungsfach-

mann, aus seinem jüngsten Werk „A

History of Monetary Unions,“ wo es ab

Seite 197 zum Green Paper der EU-

Kommission von Mai 1995 zur Euro-

päischen Währungsunion heißt: „It was

all ‚spin‘ and no substance ... a serious

disappointment ... more of a propagan-

de document.“ Hart geht er ins Gericht

(„ ... it was wrong ...“) mit der These

des Green Paper, daß nationale Auto-

nomie in der Währungspolitik des heu-

tigen Europa nichts mehr bedeute. Na-

türlich liegt Chown richtig. Einzelheiten

enthält eine Rezension des Chown-

Buches, an der ich zur Zeit arbeite.

Müssten die Gläubiger der früheren

EWWU-Weichwährungsländer mit ei-

nem gelegentlichen Ausscheiden

Deutschlands aus dem Euro rechnen,

machten sie diesen Schuldnerländern

wieder die ihnen angemessenen

Zinsen – der Topf der Zinssubventio-

nen, heute ca 116 Milliarden Euro pro

Jahr gross, würde sich auflösen. Zu-

gleich würde für solche Länder die

Inflationierung oberhalb Deutschlands

(zB Irland 4,7% pa gegenüber

Deutschland 1% pa oder weniger)

teurer und damit gefährlicher werden.

Auch die LKW-Maut zeigt die Untrag-

barkeit der gegenwärtigen EU-Politik

gegenüber Deutschland. Kann Deut-

schland keine LKW-Maut erheben

oder nur eine zu niedrige, muß es die

Transitcontainer weiterhin zum oder

nahe dem Nulltarif durchlassen. Somit

gelangte ein Container mit polnischen

Exportwaren billiger von Posen zu dem

1000 km entfernten Hafen Rotterdam

als zu dem 300 km entfernten Hafen

Danzig. Wie sollten Danzig, Stettin und

andere Häfen unter diesen Umständen

ihre Chance bekommen? Schließlich

war Stettin für Berlin durch Jahrhun-

derte hindurch der billigste Hafen. Bei

der LKW-Maut hat die deutsche

Bundesregierung übersehen, daß die

spanische Regierung kürzlich ihre

Autobahn-Betriebsgesellschaft ENA

für € 1,6 Milliarden verkauft hat – ein

stolzer Preis für nur 437 Maut-Kilo-

meter. ENA machte 2002 bei einem

Umsatz von € 160 Millionen einen

Bruttogewinn von € 77 Millionen, was

47% sind. Es lohnt sich, Spanisch zu

lernen.

Von der Unglaublichkeit des Vorgangs,

deutschen EVU ihre (vermutlich stark

überhöhten) Risikorückstellungen für

Atomrisiken wegzunehmen, um sie in

Brüssel zur Subventionierung der

(vermutlich untergewichteten) Atom-

risiken anderer zu verwenden, brau-

che ich wohl nicht zu sprechen. Dem

SPIEGEL entnehme ich, die deut-

schen EVU hätten für 27 Atommeiler

insgesamt € 35 Milliarden Rückstell-

ungen gebildet, während die Electri-

cité de France für 71 Meiler nur € 9

Milliarden gebildet habe.

Ich schliesse aus diesen Beobach-

tungen, dass die Bedingungen des

Wettbewerbs in Europa fundamental

gestört sind. Die EU-Kommission ver-

sucht mit immer grösserem „Erfolg,“

zentrale Wettbewerbsbedingungen

von oben vorzugeben. Das aber ist

kontraproduktiv. Denn es verhindert

den Wettbewerb der Betriebe nach

Standortkosten. Die europäischen

Staats- und Regierungschefs sollten

sich solchen oekonomischen Vandal-

ismus verbitten. Frühere Amtseuro-

päer waren da klüger. Der erste aller

Europa-Verträge, der Schumanplan,

schrieb den Wettbewerb nach Stand-

ortkosten verbindlich vor und verbot

Subventionen. Dahin sollten wir zu-

rückkehren.

Australien

Produktivitäts-verbesserungin Australien

Peter Summers

Associate Professor;Principal Fellow and Headof Macro-EconomicResearch

The Melbourne Institute ofApplied Economic andSocial Research,University of Melbourne

24

Die aktuelle globale Produktivitäts-

studie von Czipin & Proudfoot weist auf

die nachteiligen Einflüsse einer „man-

gelnde Qualifikation von Mitarbeitern“

auf die Produktivität von Unternehmen

hin. Und natürlich ist die gute Anpas-

sung von Mitarbeitern an deren Ar-

beitsplätze ein wesentlicher Bestan-

dteil für ein produktives Unternehmen.

Deshalb würde ich in meinen Anmerk-

ungen gerne die Beziehung zwischen

Produktivitätsverlust und der Zusam-

mensetzung der Mitarbeiterschaft

untersuchen und dabei insbesondere

versuchen herauszufinden, welche

Rolle der Anteil der Aushilfsmitarbeiter

innerhalb der gesamten Belegschaft

spielt. Denn dieses Thema scheint be-

sonders in Australien von großer Be-

deutung zu sein. So zeigt die in diesem

Bericht enthaltene Grafik im Jahr 2003

gegenüber dem Jahr 2002 einen

starken Anstieg der verlorenen Zeit in

australischen Unternehmen, die auf

unzureichend qualifizierte Mitarbeiter

zurückzuführen ist.

Präsenz von „Aushilfsmitarbeitern“

Der Anteil der „Aushilfsbeschäftigung“

ist in Australien im Verhältnis zu

anderen Ländern sehr hoch, wobei ein

Teil des Unterschieds jedoch in der

offiziellen Definition liegen kann. Denn

ein australischer Mitarbeiter wird als

„Aushilfsmitarbeiter“ definiert, wenn in

seinem Arbeitsvertrag kein bezahlter

Urlaub und keine Lohnfortzahlung im

Krankheitsfall vereinbart sind. Aushilfs-

mitarbeiter können jedoch auf Teilzeit-

und auf Vollzeitbasis beschäftigt wer-

den. Doch obwohl oft davon ausge-

gangen wird, das Aushilfsbeschäfti-

gung im Allgemeinen vorübergehender

Natur und mit Unsicherheit behaftet ist,

sind tatsächlich viele als Aushilfsmit-

arbeiter klassifizierte Mitarbeiter be-

reits seit Jahren beim selben Arbeitge-

ber beschäftigt. Nach diesen Feststell-

ungen werde ich nun jedoch in meinen

übrigen Anmerkungen alle potentiellen

Definitionsunterschiede ignorieren. Die

neuesten Forschungen am Melbourne

Institute, die auf Daten einer Unter-

suchung von Household, Income and

Labour Dynamics in Australia (HILDA)

– also einer Untersuchung über Haus-

halt, Einkommen und Arbeitsdynamik

in Australien – basieren, ergaben im

Jahr 2001 die folgende Zusammen-

setzung der Aushilfsmitarbeiter: 57,2

Prozent waren weiblich, bei gut der

Hälfte handelte es sich um Allein-

stehende ohne Kinder unter 15 Jahren

(von denen 28,4 Prozent männlich und

25,9 Prozent weiblich waren), weitere

28,1 Prozent waren in einer Lebens-

partnerschaft lebende Frauen (von

diesen hatten 13,9 Prozent mindest-

ens ein Kind unter 15 Jahren). Diese

allgemeine Zusammensetzung lässt

darauf schließen, dass sich die für den

Lebensunterhalt hauptsächlich verant-

wortlichen Mitarbeiter weniger häufig

in einem Aushilfsbeschäftigungsver-

hältnis wiederfinden.

Diese Aufschlüsselung der Aushilfs-

beschäftigten ist von potentieller Be-

deutung für die Beantwortung der

Frage, ob und auf welche Weise die

Anzahl solcher Mitarbeiter die Pro-

duktivität beeinflusst. Die HILDA-Daten

lassen nun den Schluss zu, dass sol-

che Aushilfsbeschäftigungen eher mit

einer niedrigeren Arbeitszufriedenheit

behaftet sind, wobei dieses Ergebnis

hauptsächlich auf die niedrigere Be-

wertung von männlichen Mitarbeitern

zurückgeht, die in solchen Arbeitsver-

hältnissen vollzeitbeschäftigt sind.

Teilzeitbeschäftigte Aushilfsmitarbeiter

waren im Durchschnitt jedoch nicht

weniger zufrieden mit ihrem Arbeits-

platz als Mitarbeiter in anderen Ar-

beitsverhältnissen. Doch diese Daten

schließen für sich betrachtet noch nicht

die Möglichkeit aus, dass Aushilfsmit-

arbeiter aufgrund ihrer Aushilfsbe-

„Merkmale von Aushilfsbeschäftigten und zeitlichbefristet Beschäftigten: Ergebnisse aus der HILDA-Untersuchung,“ von Mark Wooden und DianaWarren, Arbeitspapier des Melbourne Institute Nr.15/03, Juni 2003. „Wie zufriedenstellend sind nichtdem Standard entsprechende Arbeitsplätze?Ergebnisse aus der HILDA-Untersuchung,“ vonMark Wooden und Nicole Watson, Australien SocialMonitor, Ausgabe 6, Nr. 2, Juni 2003, S. 43.

Standpunkte vonVolkswirtschaftlern

25

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

schäftigung weniger produktiv sind. In

dem Umfang, in dem eine höhere Ar-

beitsmoral der Mitarbeiter im Zusam-

menhang mit einer höheren Pro-

duktivität steht, bedeuten diese Ergeb-

nisse jedoch, dass das Produktivitäts-

niveau von Aushilfsbeschäftigten sich

von dem der „permanent“ Beschäf-

tigten nicht unterscheiden sollte.

Daten aus dem Australian Bureau of

Statistics lassen den Schluss zu, dass

das Verhältnis der Aushilfsbeschäf-

tigten gegenüber der Gesamtzahl der

Beschäftigten über die letzten Jahre im

wesentlichen konstant geblieben ist.

So lag der Anteil der Aushilfsbe-

schäftigten innerhalb der australischen

Arbeitnehmer im Jahr 2000 bei 27,3

Prozent, im Jahr 2001 bei 27,2 Prozent

und im Jahr 2002 (dem letzten Jahr, für

das Daten verfügbar sind) bei 27,3

Prozent. Diese Werte lassen wiederum

den Schluss zu, dass der starke An-

stieg des Anteils der Aushilfsbe-

schäftigten an den australischen Mit-

arbeitern mit mangelnder Qualifikation

(bei genauer Messung auf ein oder

mehrere Faktoren zurückzuführen ist,

die mit dem Anteil der Aushilfsbe-

schäftigten an den australischen Mit-

arbeitern nicht in Verbindung stehen.

Zyklische Art

des Job-Matching

Eine starke Nachfrage nach Arbeits-

kräften würde normalerweise zu einer

höheren (potentiellen) Zahl nicht adä-

quat zu besetzender Stellen führen, da

Unternehmen dann mehr daran inter-

essiert sind, offene Stellen zu be-

setzen, als zu lange nach den am

besten geeigneten Stellenbewerbern

zu suchen. Demgegenüber würden

Unternehmen bei einer schwachen

Nachfrage nach Arbeitskräften eher

dazu tendieren, Mitarbeiter zu ent-

lassen und/oder bei der Einstellung

neuer Mitarbeiter wählerischer zu sein.

Um eine Vorstellung darüber zu

erlangen, wie diese zyklischen Fak-

toren die Produktivität von Unter-

nehmen in den USA und Australien

beeinflussen könnten, sind die folgen-

den Zahlen sehr hilfreich. Diese Werte

stellen die Veränderungen des durch-

schnittlichen Prozentsatzes der Be-

schäftigung in den beiden Ländern

innerhalb der letzten drei Jahre (plus

Zahlen bis Juli 2003) dar. Dabei stehen

für die USA leider nur Daten über die

Gesamtbeschäftigung zur Verfügung,

während die australischen Daten eine

Aufschlüsselung in die Zunahme von

Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigung er-

möglichen.

Der australische Beschäftigungszu-

wachs lag innerhalb dieses Zeitraums

weit über der Zunahme der Beschäf-

tigung in den USA, wobei die Daten

des Jahres 2003 aufzeigen, dass die

Arbeitsplatzzunahme in Australien

doppelt so hoch war wie in den USA.

Im Zusammenhang zu den oben an-

gesprochenen zyklischen Faktoren

hätten wir nun erwartet, dass die US-

Unternehmen aufgrund der Zahl nicht

adäquat zu besetzender Stellen einen

geringeren Produktivitätsverlust auf-

weisen würden, da Unternehmen nor-

malerweise ihre am wenigsten pro-

duktiven Mitarbeiter entlassen und neu

einzustellende Mitarbeiter genauer

mustern. Doch im Gegensatz dazu

lässt die Proudfoot-Studie den Schluss

zu, dass US-Unternehmen genau die

falschen Mitarbeiter entlassen und

eingestellt haben.

In Australien hingegen kann die Ar-

beitsplatzzunahme möglicherweise zu

einer höheren Zahl nicht adäquat zu

besetzender Stellen beigetragen ha-

ben. Doch dies scheint unter der Be-

rücksichtigung der relativ geringen

Wachstumsraten eher unwahrschein-

lich zu sein. Denn das Beschäftigungs-

wachstum nähert sich gerade erst den

Werten des Jahres 2000. Zudem

könnte man davon ausgehen, dass ein

schnelleres Wachstum der Teilzeitbe-

schäftigung zu einer höheren Zahl

nicht adäquat zu besetzender Stellen

beitragen würde. Doch obwohl es

stimmt, dass die Teilzeitbeschäftigung

zugenommen hat (die Werte für die

Jahre 1997 - 1999 liegen bei 3,8, 2,9

und 3,7 Prozent) hat dies nicht zu

einem höheren Anteil der Aushilfs-

beschäftigten in der Gesamtzahl der

Arbeitnehmer geführt (siehe oben).

Zusammengenommen lassen diese

Kommentare den Schluss zu, dass die

Beziehung zwischen der Produktivität

und der Zusammensetzung der Mit-

arbeiterschaft von Unternehmen sehr

viel komplexer ist, als dass man sie mit

der Zahl der adäquat zu besetzenden

Stellen erklären könnte.

Beschäftigungswachstum (Veränderung im Jahresdurchschnitt in Prozent)

Australien USAVollzeit Teilzeit Summe Summe

2000 2.7 3.6 3.0 2.32001 -0.4 4.9 1.0 0.82002 0.7 5.2 1.9 0.82003 1.9 4.2 2.5 1.2 (bis Juli)

Standpunkte vonVolkswirtschaftlern

26

Groß-britannien

ErmutigendeLeistungs-steigerung inGroßbritannien

Nicholas Crafts

Professor of EconomicHistory

London School ofEconomics

Aus der Zusammenfassung der

Produktivitätsstudie von Proudfoot aus

dem Jahr 2003 ist eine verbesserte

Leistung der Unternehmen in Groß-

britannien erkennbar, deren ver-

schwendete Arbeitszeit von 34 auf 23

Prozent zurückging. Dies wurde im

Zusammenhang mit einem schwachen

Wachstum der Volkswirtschaft, ab-

nehmenden Investitionen und prak-

tisch keinerlei Wachstum bei der Be-

schäftigung im privatwirtschaftlichen

Sektor erreicht. Die Proudfoot-Unter-

suchung gibt das nationale makro-

ökonomische Bild wieder, das in den

meisten der neuesten ONS-Be-

rechnungen aufgezeigt wird, in denen

die Arbeitsproduktivität, gemessen in

Produktionsleistung je Arbeitsplatz, auf

ein jährliches Wachstum von 2,3 Pro-

zent im ersten Quartal des Jahres

2003 – im Vergleich zu 0,5 Prozent im

ersten Quartal des Jahres 2002 –

gestiegen ist.

Doch bevor unter britischen Managern

über diese Verbesserung der

Produktivitäts-Ergebnisse eine zu

große Begeisterung ausbricht, sollte

angemerkt werden, dass die Ver-

schwendung von Arbeitskraft die

britische Volkswirtschaft noch in

großem Umfang schmerzt. Basierend

auf den durchschnittlichen Arbeits-

kosten für die Arbeitgeber und der

Anzahl der im privatwirtschaftlichen

Sektor geleisteten Arbeitsstunden

beläuft sich die Verschwendung nach

meinen Berechnungen im Jahr 2002

auf ungefähr £ 88 Milliarden oder

knapp 10 Prozent des Bruttoinlands-

produkts. Im Vergleich dazu berech-

nen die Handelskammern die aufgrund

zusätzlicher Vorschriften durch die

gegenwärtige Regierung entstehenden

Kosten auf £ 20 Milliarden pro Jahr -

eine Belastung, die die Handels-

kammern als ungeheuerlich betrach-

ten. Wie zuvor wurde der Hauptgrund

für diese unproduktive Arbeitszeit von

Proudfoot als Fehler in der Manage-

mentplanung und -kontrolle und der

unzureichenden Führung und Aufsicht

identifiziert. Und wie im vergangenen

Jahr scheinen die Führungskräfte der

Reduzierung dieser Schwächen keine

ausreichend hohe Priorität zuzuweisen

und ihre Rolle in der Schwächung der

Arbeitsproduktivität nicht vollständig

anzuerkennen.

Die Analyse des Produktivitäts-

wachstums in Großbritannien durch

Volkswirtschaftler hat zunehmend die

Rolle der inadäquaten Bemühungen

des Managements in vielen Unterneh-

men betont, in denen die Gesell-

schafter nur eine schwache Kontrolle

über das Management ausüben. Im

Fachjargon leiden diese Unternehmen

unter „Principal-Agent“-Problemen, in

denen die Interessen der Manager

nicht gut auf die Interessen der

Eigentümer der Unternehmen abge-

stimmt sind, denen es schwer fällt, zu

überwachen, wie effektiv ihre Führ-

ungskräfte bei der Verfolgung des

schmerzhaften Prozesses der Um-

setzung besserer Arbeitspraktiken und

weiterer Innovationen wirklich sind.

27

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

Doch nur wenn das Topmanagement

durch eine schwache Rentabilität des

Unternehmens aus der „Komfortzone“

gedrängt wird, werden diese Probleme

energischer angegangen. In Groß-

britannien wird dies durch die Ent-

lassung von Mitarbeitern und die

verbesserte Produktivität reflektiert, die

aus den vorangegangenen Rezess-

ionen resultiert.

Die volkswirtschaftliche Theorie lässt

nun den Schluss zu, dass das

Gegenmittel zu diesen „Agentur“-

Problemen aus dem Wettbewerb im

Produktmarkt in Verbindung mit einer

starken Kartell-Gesetzgebung und

Deregulierung besteht. Dies ist bei

der Offenlegung gegenüber Gesell-

schaftern hilfreich, wenn das Manage-

ment es versäumt, Ihnen Hinweise auf

die Entwicklung des Unternehmens –

wie zum Beispiel den Verlust von

Marktanteilen – zu geben. Gleichzeitig

ermöglicht ein solches Gegenmittel

den gezielteren Einsatz von Incentives

in den Verträgen von Topmanagern. In

dieser Beziehung ist es sehr be-

zeichnend, dass die Analyse von

Proudfoot zeigt, dass die geringste

Verschwendung von Arbeitstagen in

den Branchen erfolgt, in denen der

Wettbewerb relativ erbarmungslos ist.

Dieser Analyse der Rolle des Wett-

bewerbs als bedeutende Kraft zur

Förderung einer besseren Produktivität

wurde von der gegenwärtigen briti-

schen Regierung aufgegriffen und

stellt für den Gesetzgeber die

wichtigste Grundlage zur Verbes-

serung der OFT-Vollmachten und der

Erhöhung der Geldstrafen für wettbe-

werbswidriges Verhalten dar. Die

Studie von Proudfoot lässt den

Schluss zu, dass dies im Großen und

Ganzen der richtige Ansatz ist und

möglicherweise impliziert, dass weitere

Maßnahmen zur Reduzierung von

Hemmnissen des Markteintritts – zum

Beispiel durch eine Revision der Pla-

nungsrestriktionen – ernsthaft in

Erwägung gezogen werden sollte.

All dies ist für das dringende Problem

der Bereitstellung öffentlicher Dienst-

leistungen sehr relevant. Doch wenn

„Principal-Agent“-Probleme bereits zu

einer substantiellen Verschwendung

von Arbeitskraft im privatwirtschaftlich-

en Sektor führen, scheint es sehr

wahrscheinlich, dass dies im öffent-

lichen Sektor noch viel mehr zutrifft, da

hier die Kontrollmechanismen schwach

sind und ein Wettbewerb weitgehend

nicht vorhanden ist. Das Aufgreifen

dieses Themas könnte eine wichtige

Waffe für die Kombination aus einer

adäquaten öffentlichen Bereitstellung

von Gesundheits-, Erziehungs- und

Polizeidienstleistungen und einer

Steuerbelastung sein, die gering

genug ist, dass sie die Innovationen

und Investitionen im privatwirtschaft-

lichen Sektor nicht behindert.

Zweifellos enthält die diesjährige

Studie von Proudfoot ermutigende

Nachrichten über die britische Pro-

duktivität und es macht Freude, einen

Bericht zu diesem Thema lesen zu

können, in dem britische Unternehmen

nicht hinter ihren internationalen Wett-

bewerbern zurückzubleiben scheinen.

Trotzdem gibt es noch eine effiziente

Nutzung von Arbeitskraft in einem sehr

viel größerem Umfang als Top-

manager dies zu erkennen scheinen.

Vielleicht ist dies ein Thema, auf das

sich der inzwischen modern ge-

wordene größere Aktionärs-Aktivismus

nützlicherweise konzentrieren sollte.

Standpunkte vonVolkswirtschaftlern

28

dieser Hinsicht in den letzten Jahren

erzielten. Moderne Volkswirte waren

auch nicht besonders erfolgreich,

wenn es darum ging, Unterschiede in

den vorkommenden Arten der

Ineffizienz festzustellen und sie in

überschaubare Kategorien einzuord-

nen. Und es ist der modernen Volks-

wirtschaft auch nicht gelungen, zu

erkennen, dass einige Aktivitäten (oder

Inaktivitäten) in der Mitarbeiterschaft

eines Unternehmens sich durch

Trägheit oder Entscheidungsunfreu-

digkeit auszuzeichnen scheinen, die

Mitarbeiter tatsächlich aber nur eine

kurze Pause vor dem Angehen der

nächsten Aufgabe einlegen. Die

Ergebnisse der Proudfoot-Untersuch-

ung zeigen in allen drei Richtungen

einen nützlichen Fortschritt auf.

Es ist nur zu deutlich, das Mitarbeiter in

Managementfunktionen – einschließ-

lich Manager des mittleren Manage-

ments – gelegentlich Zeit benötigen,

zurückliegende Erfahrungen und Ent-

wicklungen zu reflektieren, um daraus

neue Ziele formulieren und neue Initi-

ativen entwickeln zu können. Wirts-

chaftspsychologen haben in den letz-

ten Jahrzehnten zahlreiche Schriften

über die Notwendigkeit veröffentlicht,

Managern Zeit zur Erkennung von

Mustern sowie für „untätige Neugier“

und ein „glückliches Händchen“ zu

geben. Denn Inspiration kann sich

nicht einstellen, wenn man sich keine

Zeit – und im Allgemeinen sehr viel

Zeit – zum Nachdenken nimmt. Der

Bericht von Proudfoot lässt nun den

Schluss zu, dass der optimale

Zeitaufwand pro Arbeitstag für das

„Tagesgeschäft“ bei ungefähr 85

Prozent liegt und damit für Bewertung,

Problemlösung und Inspiration 15 Pro-

zent übrig bleiben.

Das Erstaunliche jedoch ist, dass der

Bericht trotz Berücksichtigung dieser

In der klassischen Volkswirtschaft, die

langsam an Einfluss verliert, wurde die

Organisation und die Anleitung von

Mitarbeitern als auf perfekte Weise

effizient angenommen. Die Hinder-

nisse für den Erfolg der Volkswirtschaft

eines Landes wurden in der Knappheit

des Kapitals und in vielen Ländern in

Form von Hindernissen für Unter-

nehmen und Finanziers angesehen,

die den wirtschaftlichen Fortschritt

blockierten und das Geschäftsleben zu

einer Plackerei machten.

Moderne Volkswirtschaftler hingegen

verstehen, dass in jeder dem Fort-

schritt geöffneten Volkswirtschaft

innerhalb großer und kleiner Unter-

nehmen Herausforderungen für das

Management bestehen. In den Fällen,

in denen diese Herausforderungen

nicht erfolgreich oder überhaupt nicht

angegangen werden, ist Ineffizienz

das Ergebnis. So ist es sehr gut

möglich, dass ein Unternehmen - mit

im wesentlichen den gleichen Be-

dingungen seiner Mitarbeiterschaft in

Bezug auf Fähigkeiten und Infor-

mationen wie andere Firmen –

gemessen an der Produktionsleistung

je Mitarbeiter ein sehr viel niedrigeres

oder sehr viel höheres Produktivi-

tätsniveau aufweisen kann als andere

Unternehmen. Ganze Länder können

auf diese Weise Volkswirtschaften mit

geringer Produktivität aufweisen, ohne

dass dafür andere Gründe als das

ineffiziente Management der vor-

handenen Arbeitnehmer sowie der

übrigen Ressourcen des Landes und

der in diesem Land zugänglichen

Technologie verantwortlich sind.

Doch die moderne Volkswirtschaft war

nicht sehr erfolgreich, wenn es darum

ging, die Gründe dafür herauszu-

finden, warum Unternehmen und Län-

der diese Ineffizienz niedrig halten

konnten und wie viel Fortschritt sie in

Amerika

Reduzierung derIneffizienz amamerikanischenArbeitsmarkt

Edmund S. Phelps

McVickar Professor ofPolitical Economy

Columbia University

29

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

generösen 15 Prozent davon ausgeht,

dass 39 Prozent der verbleibenden 85

Prozent des Arbeitstages verschwen-

det und damit nur 61 Prozent der

potentiell verfügbaren Zeit produktiv

genutzt wurden.

Es ist auch irgendwie überraschend,

dass sich die Ergebnisse unter den

OECD-Ländern in der Untersuchung

nicht wesentlich voneinander unter-

scheiden - und dies trotz der Tatsache,

dass die Untersuchung in den ein-

zelnen Ländern nicht so groß war, als

dass sie nicht eine geringe Fehlerq-

uote zulassen würde. So erreichen

Deutschland und die USA in Bezug auf

diese Ineffizienz die besten Werte.

Doch wie der Bericht bereits ausführt,

haben die beiden OECD-Länder, die

vor wenigen Jahren noch am Ende der

Bewertungsskala standen - Frankreich

und Großbritannien - inzwischen zum

Effizienzniveau der beiden am besten

bewerteten Länder aufgeschlossen. Es

gibt jedoch einen besonderen Grund

für die anscheinende Zunahme der

Effizienz in Frankreich. So mussten mit

Einführung der 35-Stunden-Woche die

Arbeitnehmer ihre Zeit besser nutzen,

um die unverändert hohe Arbeits-

menge bewältigen zu können.

Es gibt aber auch einige makro-

ökonomische Gründe, die die Ergeb-

nisse der Untersuchung in Bezug auf

die Länderbewertungen aufgrund der

individuellen Ineffizienz-Ursachen plau-

sibel erscheinen lassen. So führt die

Untersuchung an, dass der Faktor

Führung und Aufsicht in den USA –

und in einem geringeren Ausmaß auch

in Großbritannien – erheblich ge-

sunken ist, während die Entwicklungen

in Frankreich und Deutschland anders

verliefen. So fand in den USA und in

Großbritannien bis zum Jahr 2000 ein

gewaltiger Internet-Boom statt, der

durch die vielen damit verbundenen

Innovationen riesige Probleme bei der

Führung und Aufsicht von Mitarbeitern

aufwarf. Doch mit dem Rückgang

diese Booms hatten die Manager nun

wieder Zeit genug, diese Probleme in

den Griff zu bekommen.

In Bezug auf Effizienzverlust schnei-

den die USA aufgrund unzureichend

qualifizierter Mitarbeiter schlecht ab,

während Frankreich und Deutschland

in diesem Bereich hohe Werte auf-

weisen. Das macht durchaus Sinn, da

die kontinentaleuropäischen Länder

aufgrund ihrer Politik – als Neben-

produkt oder mit voller Absicht – die

am wenigsten Qualifizierten innerhalb

der im Arbeitsalter befindlichen Be-

völkerung aus den Unternehmen

heraushalten. Darüber hinaus hat die

US-Wirtschaft – besonders im letzten

Jahr – sehr viel mehr Mitarbeiter

freigesetzt als die Volkswirtschaften in

den kontinentaleuropäischen Ländern.

Deshalb wird erwartet, dass US-Unter-

nehmen bei der Übertragung der

Aufgaben von den entlassenen teuren

Mitarbeitern auf die im Unternehmen

weiter beschäftigten – als kosten-

günstiger angesehenen – Mitarbeiter

noch vor großen Schwierigkeiten

stehen. Zudem führen die USA

weiterhin zügig neue Informations-

technologien ein, mit denen sie – in

sehr viel größerem Umfang als in den

kontinentaleuropäischen Ländern –

ihre Produktivität erhöhen können. So

lässt es die US-Unternehmen bisher

nicht in schlechtem Licht erscheinen,

dass sie bei den Fähigkeiten ihrer

Mitarbeiter kontinuierlich mit Defiziten

konfrontiert werden oder Arbeitsplätze

nicht auf adäquate Weise besetzt

haben.

Doch die Ergebnisse bei der Ar-

beitsmoral von Mitarbeitern sind sicher

von großem Interesse. Für jene von

uns, die noch immer eine ausreich-

ende Unterstützung durch Amerikas

volkswirtschaftliches System erhalten,

ist es erfreulich festzustellen, dass die

USA – wo die Bewertungen der Ar-

beitsmoral von Mitarbeitern niedriger

als in Deutschland und Frankreich

ausfielen – in diesem Jahr wieder er-

heblich zugelegt haben, während

Frankreich in diesem Bereich in-

zwischen die schlechtesten Werte auf-

weist und die deutschen Werte zurück-

gegangen sind. Ich würde jedoch

vermuten, dass die Unterschiede

zwischen diesen Werten nicht allzu

ernst genommen werden sollten. Denn

die gemessene Arbeitsmoral von Mit-

arbeitern kann die Erfahrung im

Verhältnis zu Zielen besser wieder-

spiegeln als die Erfahrung allein.

Trotzdem lassen die Werte den

Schluss zu, dass es in Südafrika,

Australien und Spanien sehr ernste

Probleme mit der Arbeitsmoral von

Mitarbeitern gibt.

Anhang

Forschungsmethode

Geschichte derProduktivitätsstudien vonProudfoot Consulting

Die erste Studie wurde 1992 unter

Verwendung von Daten erstellt, die in

Österreich, Deutschland und Ungarn

gesammelt wurden. Sie war so an-

gelegt, dass sie eine eingehende

Analyse der Ursachen der reduzierten

Arbeitsproduktivität in diesen Ländern

vermittelte.

Mit dem wachsenden Interesse an

unserer Arbeit entschied sich

Proudfoot Consulting, diese Arbeit

auszudehnen und weitere euro-

päische Länder sowie die USA, Süd-

afrika und Australien in diese Studie

mit aufzunehmen. Wir erstellen diese

Studien auf jährlicher Basis und

stellen damit Statistiken zur Ver-

fügung, die als Benchmark verwendet

werden können.

Globalstudie 2003 von ProudfootConsulting

Proudfoot Consulting führte anhand

von 1.440 Einzelstudien aus Projekten

in Australien, Österreich, Frankreich,

Deutschland, Südafrika, Spanien,

Großbritannien und den USA eine

Auswertung durch.

Diese Studien werden von Beratern

durchgeführt, die Einzelpersonen

innerhalb eines Unternehmens

beobachten, während diese ihren

täglichen Aufgaben nachgehen. Jede

Studie dauert normalerweise vier bis

acht Stunden. Der diesjährige Bericht

basiert auf mindestens 10.368

Stunden, die Berater mit Managern

und Verkäufern verbracht haben, und

dabei eine eingehende Analyse der

Prozesse und Ansätze der einzelnen

Unternehmen durchführten.

Die Studien wurden in einer re-

präsentativen Auswahl von Unter-

nehmen aus den Bereichen Finanzen,

Automobilindustrie, Einzelhandel,

natürliche Ressourcen und Telekom-

munikation durchgeführt. Die Studien

wurden in fünf funktionale Kategorien

aufgeteilt:

1. Administration – also Human

Resources, Finanzen, Buchfüh-

rung, Informationstechnologie,

Recht

2. Indirekte Produktion - also Ser-

vice und Wartung, Produktions-

vorbereitung, Produktions-

planung, Forschung und

Entwicklung, Qualitätskontrolle,

Konstruktion, Energie/Umwelt

3. Lager - also Versand,

Materialmanagement,

Flottenmanagement,

konzerneigener Transport

4. Produktion - also direkte

Herstellungsbereiche

5. Vertrieb und Marketing - also

Verkaufspersonal, Außendienst,

Büropersonal, Marketing und

Einkauf

Die Analyse der Managementzeit

deckte Bereiche, wie die aktive und

passive Führung und Aufsicht sowie

die mit Administration, Reisen, Aus-

bildung und manuellen Arbeiten

verbrachte Zeit ab.

Meinungsumfrage unterFührungskräften

Zur Ergänzung der globalen Pro-

duktivitätsstudie führten wir eine E-

Mail-Umfrage mit über 400 Rück-

meldungen von leitenden Führungs-

kräften in den folgenden Ländern

durch: Australien, Österreich, Frank-

reich, Deutschland, Südafrika, Groß-

britannien und USA.

30

31

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

Unproduktive Zeit

Dies ist Zeit, die von Mitarbeitern für

eine Aktivität aufgewandt wird, die

keine Wertschöpfung darstellt. Un-

produktive Zeit kann sich in zwei Kate-

gorien aufteilen: Geschäftszeit und

persönliche Zeit. Die geschäftsbe-

zogene unproduktive Zeit reicht vom

Absturz von IT-Systemen bis zur ver-

schwendeten Zeit beim Warten auf

den Beginn von Meetings oder die

doppelte Ausführung von Aufgaben,

die bereits von jemand anderem er-

ledigt wurden.

Ein Teil der Zeit von Mitarbeitern wird

unvermeidbar für zum Beispiel

persönliche Telefongespräche oder E-

Mails aufgewandt. Dies gilt ebenfalls

als unproduktive Zeit.

Terminologie

Produktive Zeit

Zeit, die von einem Mitarbeiter für eine

Aktivität aufgewandt wird und für seine

Arbeitsfunktion relevant und von Wert

ist. Dies reicht von der Führung von

Verkaufsgesprächen bis zur Vermitt-

lung von Telefongesprächen an Mit-

arbeiter oder der Anwesenheit in

Firmenmeetings zur Information über

den Fortschritt des Unternehmens

oder neue Initiativen.

Kein Unternehmen kann je ein

Produktivitätsniveau von 100 Prozent

erreichen - deshalb wird ein optimales

Produktivitätsniveau mit 85 Prozent

angesetzt.

Produktivitätsreserve

Produktivitätsreserve ist der Unter-

schied zwischen dem produktiven

Niveau und dem optimalen Niveau der

Produktivität, das wir als 85 Prozent

der optimalen Produktivität definieren.

So ergibt eine aktuelle Produktivität

von 60 Prozent eine Produktivitäts-

reserve von 25 Prozent.

32

33

Missing millions—How companies mismanage their most valuable resource

Proudfoot Consulting implementiert

Veränderungen zum Erreichen mess-

barer und nachhaltiger Leistungsver-

besserungen ohne auf das Jahr um-

gerechnete Kosten für seine Klienten.

Die Teams von Proudfoot Consulting

arbeiten mit den Managementteams

von Unternehmen und deren Mitar-

beitern zusammen, um Programme

zur Verbesserung ihrer Bilanzergeb-

nisse zu erstellen und zu installieren.

Proudfoot Consulting ist Teil der

Management Consulting Group.

Über die ManagementConsulting Group Die Management Consulting Group

PLC ist die Dachorganisation für eine

Reihe von spezialisierten Beratungs-

angeboten. Das Unternehmen arbeitet

weltweit.

Parson Consulting ist eine unabhän-

gige Finanzmanagement Consulting-

Gesellschaft, die sich auf die Reali-

sierung einer größeren Effektivität, Zu-

verlässigkeit und Effizienz sowie einer

schnellen Umsetzung für Finanz- und

Support-Funktionen konzentriert.

Kontakt

Sprechen Sie einen unserer Spe-

zialisten auf diese Studie oder mög-

liche Produktivitätsverbesserungen

innerhalb Ihres Unternehmens an.

Afrika

Mike Boucher

+27 11 706 8080

Nord- und Südamerika

Luiz Carvalho

+1 561 624 4377

Asiatisch-Pazifischer Raum

Jean Thevelin

+61 2 9957 5027

Europa

Kevin Parry

+44 20 7832 3600

Über Proudfoot Consulting

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www.proudfootconsulting.com

Als führende Beratung in der Produktivitätsimplementierung arbeiten wir weltweit mit unserenKlienten partnerschaftlich zusammen, um effizientere und effektivere Prozesse zu erstellen,die substantielle Produktivitätsgewinne ermöglichen. Czipin & Proudfoot Consulting sowieProudfoot Consulting sind Mitglieder der Management Consulting Group PLC (LSE:MMC).

Amerika +1 561 624 4377

Australien +61 2 9957 5027

Österreich +43 1 518 00

Tschechische Republik +420 2 214 60 150

Frankreich +33 1 40 76 06 06

Deutschland +49 89 54 41 81 0

Hong Kong +852 2529 0306

Ungarn +36 1 273 3000

Japan und Korea +81 3 5210 5101

Neuseeland +64 4 976 29 94

Südafrika +27 11 706 8080

Spanien +34 91 572 00 86

Großbritannien +44 20 7832 3600