Fhrungskompetenz

HF Thun

5. Semester

Herr Elias Bartlome Herr Michael Luginbhl

Optingenstrasse 5 3000 Bern 25

elias.bartlome@covariation.com michael.luginbuehl@covariation.com

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Inhaltsverzeichnis

Lernziele Fhrungskompetenz ............................................................................ 4

1. Einfhrung in den Bereich der Fhrungskompetenz...................................... 5

2. Fhrungstechniken und entsprechende Modelle............................................ 6 2.1 Management by Objectives (MbO) .......................................................................... 6

2.1.1 Konzept............................................................................................................ 6 2.1.2 Vorraussetzungen ............................................................................................ 6 2.1.3 Vorteile............................................................................................................. 6 2.1.4 Kritik................................................................................................................. 6

2.2 Management by Delegation (MbD).......................................................................... 7 2.2.1 Konzept............................................................................................................ 7 2.2.2 Vorraussetzungen ............................................................................................ 7 2.2.3 Vorteile............................................................................................................. 7 2.2.4 Kritik................................................................................................................. 7

2.3 St. Galler Management-Konzept ............................................................................. 8

2.3.1 Normatives Management ................................................................................. 8 2.3.2 Strategisches Management.............................................................................. 9 2.3.3 Operatives Management .................................................................................10

2.4 Balanced Scorecard...............................................................................................11

2.5 bung: Metaphern als Untersttzung .....................................................................12

3. Ziele (in) einer Organisation............................................................................ 14 3.1 Organisationsziele..................................................................................................14

3.2 Ziele setzen und formulieren ..................................................................................15

4. Organisation..................................................................................................... 16 4.1 Einleitung ...............................................................................................................16

4.2 Soziale und formale Organisation...........................................................................17

4.3 Das Organisationskonzept (Katz & Kahn) ..............................................................18 4.4 Organisationsklima.................................................................................................19

4.5 Organisationsinstrumente.......................................................................................19

4.5.1 Hinweis ...........................................................................................................19 4.5.2 Konkrete Instrumente ......................................................................................20

4.6 Organisationanalyse...............................................................................................21

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5. Mitarbeitergewinnung...................................................................................... 22 5.1 Vorgehen ...............................................................................................................22

5.2 Mgliche Arten der Mitarbeitersuche ......................................................................22

5.3 Mitarbeiterselektion ................................................................................................23

5.3.1 Die Anzeige oder das Stelleninserat................................................................23 5.4 Hilfsmittel fr die Selektion .....................................................................................24

6. Fhrungsfunktionen ........................................................................................ 29 6.1 Ziele setzen............................................................................................................29

6.2 Planen....................................................................................................................29

6.3 Entscheiden ...........................................................................................................30

6.3.1 Drei Fragestellungen.......................................................................................30 6.4 Anordnen /Delegation.............................................................................................30

6.4.1 Merkmale der Anordnung................................................................................30 6.4.2 Vier Grundstze der Anordnung......................................................................30 6.4.3 Checkliste .......................................................................................................31 6.4.4 Autoritt und Macht .........................................................................................31

6.5 Kontrollieren...........................................................................................................32

7. Motivation ......................................................................................................... 34

7.1 Einleitung ...............................................................................................................34

7.2 Einstellung den Mitarbeitern gegenber .................................................................35

7.3 Hinweis zum Begriff der Motivation ......................................................................36

7.4 Die Bedeutung der spezifischen Motivationsmethoden ..........................................38

7.5 Konkrete Motivation................................................................................................39

7.5.1 Frderung der Identifikation der Mitarbeiter am Arbeitsplatz / im Betrieb:........40 7.5.2 Kommunikationsebene pflegen (psychohygienische Faktoren): ......................40 7.5.3 (Er-) Klrung des Fhrungsstil:........................................................................40

7.6 Innere Motivation....................................................................................................41

8. Ausblick ............................................................................................................ 44

9. Problemlsefhigkeit....................................................................................... 45 9.1 Probleme heutiger Kadermitarbeiter.......................................................................45

9.2 Coaching................................................................................................................45

9.3 Was ist ein Konflikt was ist Mobbing?..................................................................47

9.4 Der PSO-Raster .....................................................................................................48

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Lernziele Fhrungskompetenz

Sie knnen

die verschiedenen Managementmodelle auf ihre Anwendbarkeit in theoretischer wie praktischer Hinsicht erklren.

den Begriff der Fhrungskompetenz anhand eines konkreten Beispiels erlutern und aufzeigen, welche Bedeutung dieser Kompetenz in der Gastronomie beigemessen wird.

die Zusammenhnge zwischen Selbst-, Sozial- und Fhrungskompetenz herstellen und verdeutlichen, in welcher Abhngigkeit diese Begriffe theoretisch stehen.

aufgrund den von Ihnen erlebten Situationen in den Praktika Beispiele von guter bzw. schlechter Fhrungskompetenz beschreiben.

die konkreten Fhrungsbegriffe wie z.B. Kontrolle, Planung, Anordnung, Delegieren, Zielvereinbarungen etc. definieren und anhand praktischer Beispiele illustrieren, wie diese in der Praxis umgesetzt werden.

aufzeigen, was sie persnlich unter Vorbildwirkung verstehen.

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1. Einfhrung in den Bereich der Fhrungskompetenz

Von der Selbst- zur Fhrungskompetenz

1. SemesterSelbstkompetenz

3. SemesterSozialkompetenz

5. SemesterFhrungskompetenz

http://www.soft-skills.com/fuehrungskompetenz/ Bitte lesen Sie das beigefgte Interview mit Hans Wiedemann und notieren Sie sich in Ihren eigenen Worten, was er unter Fhrungskompetenz versteht:

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2. Fhrungstechniken und entsprechende Modelle

2.1 Management by Objectives (MbO) (Fhrung durch Zielvereinbarung bzw. Fhrung durch Vorgabe von Zielen)

2.1.1 Konzept Vorgesetzte und Untergebene erarbeiten gemeinsam Zielsetzungen fr alle Fhrungsebenen (zielorientiertes Management). Es werden nur Ziele festgelegt, nicht aber bereits Vorschriften zur Zielerreichung. Die Auswahl der Ressourcen fllt vollstndig in den Aufgabenbereich der Aufgabentrger. Die Ausbung der Leistungsfunktion erfolgt auf allen Fhrungsebenen an den jeweils vereinbarten Subzielen. Grundpfeiler dieses Fhrungsmodells ist der arbeitsteilige Aufgabenerfllungsprozess und die Delegation von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen mit der dazugehrigen Verantwortung.

2.1.2 Vorraussetzungen Analyse des Ist-Zustandes und Offenlegung der Strken und Schwchen, aber auch

Entwicklungsmglichkeiten jeder Stelle Festlegung der Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten Offenlegung der Beurteilungsmassstbe Gemeinsame Erarbeitung der Ziele zwischen Vorgesetzten und Untergebenen

2.1.3 Vorteile Mobilisierung der geistigen Ressourcen der Mitarbeiter (Frderung der

Leistungsmotivation, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft) Weitgehende Entlastung der Fhrungsspitze Mehrdimensionaler Zielbildungsprozess erreicht weitgehende Zielidentifikation

(Zielkonvergenz); harmonisches Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht. Ausrichtung aller Subziele und Sollwerte auf die Oberzeile Schaffung von Kriterien fr eine leistungsgerechte Entlohnung, aber auch Frderung

2.1.4 Kritik Die operationale Formulierung von Zielen fr alle Fhrungsebenen ist problematisch. Mehrdimensionaler Planungs- und Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig.

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2.2 Management by Delegation (MbD)

(Fhrung durch Aufgabendelegation, Harzburger Modell: Fhrung im Mitarbeiterverhltnis)

2.2.1 Konzept Die Durchsetzung des Konzeptes erfordert:

Die Mitarbeiter erhalten einen eindeutig definierten Aufgabenbereich mit den entsprechenden Kompetenzen, in dem sie selbstndig handeln und entscheiden knnen.

Die unternehmerischen Entscheidungen werden auf die organisatorische Ebene verlagert, wo sie am fachgerechtesten gelst werden kann.

Die mit Weisungsbefugnis ausgestatteten Fhrungskrfte sind allein fr ihre Entscheidungen verantwortlich; die Verantwortung des Vorgesetzten beschrnkt sich auf Fhrungsverantwortung, d.h. auf Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle.

2.2.2 Vorraussetzungen Vorhandensein von Stellenbeschreibungen Bestimmung der Ausnahmeflle (delegierbare und nichtdelegierbare Aufgaben) Transparenz des Zielsystems, ausreichende Information der Mitarbeiter,

Vorhandensein eines Berichts- und Kontrollsystems Tendenzieller Abbau einer ausgeprgten Hierarchie und des autoritren

Fhrungsstils, Hinwendung zur partizipativen Fhrung

2.2.3 Vorteile Entlastung der Vorgesetzten und damit Freisetzung fr Problemlsungen Frderung der Eigeninitiative, der Leistungsmotivation und der

Verantwortungsbereitschaft Entscheidungen werden auf der Ebene getroffen, auf der am sachgerechtesten

entschieden werden kann

2.2.4 Kritik Partizipative Fhrung wird weitgehend nicht erreicht, Tendenz zur einsamen

Einzelentscheidung Gefahr, das Vorgesetzte nur uninteressante Aufgaben delegieren Hierarchie wird nicht zwangslufig abgebaut Das Fhrungsprinzip bercksichtigt nur vertikale Hierarchiebeziehungen,

vernachlssigt werden die notwendigen horizontalen Koordinationen

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2.3 St. Galler Management-Konzept

Das St. Galler Management-Konzept verfolgt eine ganzheitliche Integration der Unternehmenspolitik. Dazu gehren auch wichtige der Personaleinbindung. Grundlage dieses Konzeptes bildet die Unterscheidung in drei Dimensionen:

St. Galler Management-Modell

Strukturen

OrganisationsprozesseDispositionssysteme

Organisationsstrukturen

Unternehmens-verfassung

Aktivitten

Auftrge

Programme

Unternehmenspolitik Missionen

Verhalten

Leistungs- und Kooperationsverhalten

Problemverhalten

Unternehmenskultur

Normatives Management

verti

kale

In

tegr

atio

n

horizontale Integration

Unternehmungsentwicklung

Strategisches Management

Operatives Management

2.3.1 Normatives Management

Die Ebene des normativen Managements beschftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfhigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Zentraler Ausgangspunkt bildet dabei die unternehmerische Vision. Ideen zur Erzielung eines Nutzens fr die Gesellschaft wird hier entwickelt. Ausgehend von einer unternehmerischen Vision wird das normative Management in folgende drei Bereiche aufgeteilt:

Unternehmenspolitik Dieser kommt die prinzipielle Aufgabe zu, eine Harmonisierung zwischen den externen Interessen der Unternehmung und intern verfolgter Ziele vorzunehmen. Die Harmonisierung

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erlaubt es, ein Gleichgewicht zwischen der Umwelt und der Inwelt einer Unternehmung zu erreichen.

Unternehmensverfassung Sie lsst sich als Grundsatzentscheidung ber die gestaltete Ordnung einer Unternehmung verstehen. Generell wird der Verhaltensrahmen nach innen und nach aussen festgelegt.

Unternehmenskultur Die Unternehmenspolitik wird nicht nur durch die Unternehmensverfassung (harter Gestaltungsaspekt) getragen, sondern auch durch die Unternehmenskultur (weicher Gestaltungsfaktor). Als Unternehmenskultur bezeichnet man die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prgen. Die Unternehmenskultur kann durch folgende Kriterien charakterisiert werden:

2.3.2 Strategisches Management

Dieses ist auf den Ausbau und die Pflege von Erfolgspotentialen ausgerichtet, fr die Ressourcen (Arbeitszeit und Investitionen) aufgewendet werden mssen. Bestehende Erfolgspotentiale drcken die im Zeitablauf gewonnenen Erfahrungen einer Unternehmung mit Mrkten, Technologien und sozialen Strukturen sowie Prozessen aus. Neue Erfolgspotentiale konzentrieren sich dagegen auf die Absetzung von Konkurrenten. Im Mittelpunkt strategischer berlegungen stehen:

Strategisches Programm, welches die Unternehmungsstrategien zur Erzielung von strategischen Erfolgspositionen enthlt.

Organisationsstrukturen und Managementsysteme Bei der Gestaltung der Organisationsstrukturen geht es beispielsweise um die Art der Verteilung der Entscheidungskompetenzen sowie die Frage des Formulierungsgrades unter Bercksichtigung vorgegebener Ziele (z.B. Produktivitt, Flexibilitt, Motivation). Die Managementsysteme untersttzen die Rahmenbedingung der Organisation in den folgenden Bereichen:

Planungssysteme Kontrollsysteme Informationssysteme Personalmanagementsysteme

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Sie dienen dazu, das Problem-, Leitungs- und Kooperationsverhalten in eine vorgegebene Richtung zu lenken.

Problemverhalten Neben einer Organisationsstruktur sind es letztlich die Menschen, die in ihrem Handeln Probleme erkennen, deren Lsungen in strategische Programme umsetzen und operativ verwirklichen. Das Verhalten der Fhrungskrfte hat somit einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg einer Strategie! Im Mittelpunkt stehen

das Entscheidungsverhalten das Fhrungsverhalten das Lernverhalten das Arbeitsverhalten

2.3.3 Operatives Management

Normatives und strategisches Management finden ihre Umsetzung im operativem Management. Bei diesem steht die konomische Perspektive der leistungs-, finanz- und informations-wirtschaftlichen Prozesse im Mittelpunkt. Zu diesem Aspekt der wirtschaftlichen Effizienz tritt der soziale Aspekt des Mitarbeiterverhaltens. Dieser spielt vor allem im Kooperationsverhalten sowie in der vertikalen und horizontalen Kommunikation von sozial relevanten Inhalten eine Rolle.

Die dargestellten Dimensionen sind auch in horizontaler Sicht zu betrachten (siehe Grafik):

1. Aktivitten Konkretisierung von Normen der strategischen Programme

2. Strukturen Erstreckt sich ber alle drei Dimensionen Organisation, Management und Disposition

3. Verhalten Letztlich geht es um die Beeinflussung menschlichen Verhaltens im Wechselspiel von Werthaltungen, strategischem Denken und Lernen und ebenso der Leistungsorientierung im operativen Sinn.

Das St. Galler Management-Konzept gibt somit einen Bezugsrahmen zur Betrachtung, Diagnose und Lsung von Managementproblemen.

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2.4 Balanced Scorecard

Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard

FinanzenWie sehen uns die

Investoren?

GeschftsprozessIn welchen Prozessen

mssen wir die Besten sein?

Lernen und EntwicklungWie frdern wir unser Vernderungs- und

Wachstumspotenzial?

KundenWie sehen uns unsere

Kunden?

Vision und

Strategie

http://www.business-wissen.de/controlling/balanced-scorecard.html?0= Ihre Notizen:

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2.5 bung: Metaphern als Untersttzung

Form Arbeitsform: Einzelarbeit Arbeitstechnik: seien Sie kreativ Hilfsmittel: Definition von Metaphern, pers. Intuition Dauer: 30 Minuten

Metaphern- Definition Nach Brockhaus stammt das Wort Metapher aus dem Griechischen (metaphrein) und bedeutet bertragung , anderswohin tragen.

Metaphern beinhalten eine Verbildlichung von Sachverhalten. Sie werden in der Alltagssprache eingesetzt, um Erfahrungen bildlich auszudrcken (z.B. Mein Arm ist schwer wie Blei) oder in Form von Geschichten, um kulturelle, gesellschaftliche, moralische Inhalte an die Zuhrer weiterzugeben oder Problemlsungen anzubieten.

Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie einen Sachverhalt symbolisch und damit verschlsselt wiedergeben. Durch dieses Verfremden und bertragen in einen anderen Rahmen sind der gemeinte Sachverhalt und die enthaltenen Botschaft oder Lsung nicht unmittelbar zu erkennen. Der Zuhrer muss selbst einen Bezug dazu herstellen und seine eigene Bedeutung finden. So kann die Verknpfung ein neues Licht auf eine alte Angelegenheit werfen.

Metaphern-Reflexion / Fhren von Mitarbeitenden Nehmen Sie ein A3 Papier und Farbstifte und suchen Sie sich einen Platz aus, der sich fr Denk-, Mal, und Schreibarbeiten eignet. Finden Sie nun eine Metapher (bildhaften Vergleich) fr Ihre Ttigkeit als Fhrungsperson (z.B. Dschungel- Expedition, Schafherde bewachen, reiten, etc) und malen Sie diese auf Ihr Blatt. Versuchen Sie danach Ihr Bild zu analysieren anhand von folgenden Fragen:

1. Welche Bereiche bzw. Teilszenarien innerhalb dieses Bildes sind Ihnen bekannt? (z.B. Dschungelexpedition: Begegnung mit wilden Tieren, dichtes Gestrpp o..)

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2. Auf welche Anteile achten Sie besonders?

3. Welche Bereiche sind Ihnen bis jetzt fremd?

4. In welchen Teilbereichen kommen Sie recht gut zurecht, welche fallen Ihnen noch schwer?

5. Suchen Sie eine Metapher fr Sie selbst, wenn Sie als Fhrungsperson arbeiten. (z.B. Kapitn, Hirte, General, Lotse, Hebamme etc.)

6. ber welche besonderen Eigenschaften, Fhigkeiten, Ressourcen verfgt diese von Ihnen gewhlte Figur? In welcher Weise sind diese Fhigkeiten auch im Coaching ntzlich?

7. Auf welche zustzlichen Ideen bringen Sie der bildhafte Vergleich fr Ihre Arbeit und Rolle als Fhrungsperson

2. Welcher Fhrungstechnik knnen Sie Ihren Fhrungsstil am ehesten zuordnen?

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3. Ziele (in) einer Organisation

3.1 Organisationsziele

Top 15: Unternehmensziele und ihrer Bedeutung in der Praxis

1. Kundenzufriedenheit 6.122. Sicherung des Unternehmensbestandes 6.083. Wettbewerbsfhigkeit 6.004. Qualitt des Angebots 5.895. Langfristige Gewinnerzielung 5.806. Gewinnerzielung insgesamt 5.747. Kosteneinsparungen 5.738. Gesundes Liquidittspolster 5.649. Kundenloyalitt 5.6410. Kapazittsauslastung 5.5711. Rentabilitt des Gesamtkapitals 5.5612. Produktivittssteigerung 5.5413. Finanzielle Unabhngigkeit 5.5414. Mitarbeiterzufriedenheit 5.4215. Umsatz 5.24

bersicht ZielkategorienFormalziele

Sachziele

Betriebliche Ttigkeiten

Produktivitt Rentabilitt / GewinnWirtschaftlichkeit

Leistungsziele Fhrungs- und OrganisationszieleFinanzzieleSoziale und kologische Ziele

Marktziele

ProduktzieleZiele in bezug auf Problemlsungs-

prozess Fhrungsfunktionen Fhrungsstil Arbeitsteilung

Ziele in bezug auf Liquiditt Kapitalversorgung Kapital- und

Vermgensstruktur

mitarbeiter-bezogene Ziele

gesellschafts-bezogene Ziele

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3.2 Ziele setzen und formulieren

Eine der schwersten Fhrungsfunktionen ist es, Ziele zu setzen und diese auch richtig auszuformulieren. Nachstehend finden Sie gebruchliche Gedankensttzen:

P ositively stated positiv formuliert

U nderstood verstanden

R elevant bedeutsam

E thical moralisch

C hallenging herausfordernd

L egal legal

E nvironmental sound umweltvertrglich

A greed akzeptiert

R ecorded protokolliert

S pezific spezifisch

M easurable messbar

A ttainable erreichbar

R ealistic realistisch

T ime phased zeitlich untergliedert

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4. Organisation

4.1 Einleitung

Eine Organisation kann auf diverse Art und Weise definiert werden. Oft gehrte Vorschlge sind:

Organisation ist eine soziale Einheit, die mit der Absicht geschaffen wurde, spezifische Ziele zu erreichen: Kooperation, Firmen, Schulen, Spitler, Kirchen, Gefngnisse etc.

Organisation besteht aus einer Gruppe und deren Mitgliedern, die in sozialen Beziehungen zueinander stehen. Entweder ist die Organisation nach aussen hin geschlossen oder der Einlass fr Aussenstehende ist durch Regeln und Bestimmungen limitiert. Dies geschieht dadurch, dass diese Regeln und Anweisungen ausgefhrt werden durch die Handlungen spezifischer Individuen - etwa eines Vorstehers oder Chefs - und einer administrativen Gruppe.

Um die Definitionen klarer darzustellen, hilft das folgende Schema:

Die Organisation

Muster

Struktur

Element

Die abstrakte Darstellung weist auf die wesentlichen Punkte bei einer Organisation hin: 1. Organisationen bestehen aus sozialen Beziehungen und der Individuen innerhalb

dieser Organisation. 2. Die Mitglieder der Organisation stehen miteinander in Interaktion, d.h. in

wechselseitigen Beziehungen. 3. Die Mitarbeiter in der Organisation stehen in der Regel nicht in einem Zufallskontakt.

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Organisationen sind demnach gekennzeichnet durch Arbeitsteilung, Einfluss, Befugniskompetenzen und Kommunikationssysteme. Mit anderen Worten durch Systeme, die absichtlich geplant sind, um spezifische Ziele zu erreichen.

Die Struktur legt die Richtlinien einer Organisation fest: Fhrungsstruktur, Pflichtenhefte, Organigramme sowie den grssten Teil der inneren Organisation (so z.B. eine normative Ordnung, Be- und Entlohnungssystem etc.).

Die Muster knnen innerhalb der Struktur verschieden sein: Unter einer bergeordneten Regelung (= klare Struktur) in einem Betrieb besteht die Mglichkeit, dass z.B. in den diversen Abteilungen Aufgaben, Ablufe usw. verschieden gelst werden und trotzdem zum gleichen Ziel fhren. Somit mssen die Muster nie und nimmer zwingend die gleichen sein, damit ein Betrieb funktionieren kann.

Elemente sind zwingend bentigte Einheiten, damit eine Organisation berhaupt bestehen kann. Als organisches Beispiel seien die Zellen erwhnt, die ein Leben (u.a.) ermglichen oder, um in der Gastronomie-Welt zu verweilen: ein Salat muss ein Salat bleiben, ein Bier will ein Bier bleiben eben auch deshalb, weil der Organismus, sprich der Gast, sich auf die betreffende Organisation freut, weil er weiss, dass er sich an solchen (und anderen) Elementen erfrischen kann.

4.2 Soziale und formale Organisation

Vorausgehend muss gesagt werden, dass Organisationen notwendig sind, um Aufgaben zu erledigen, die von einzelnen Personen oder von einer kleinen Gruppe nicht zu bewltigen sind. Somit zhlen denn selbst Familien-, Arbeits- oder Spielgruppen als Formen organisierten Soziallebens. Dasselbe trifft auch fr das gesamte Gesellschafts- und Wirtschaftsgefge zu. (Allerdings: Es darf nicht behauptet werden, dass eine Familie eine Organisation sei, oder eine Beziehung schlicht als Organisation zu bezeichnen!).

Soziale Organisation: Der Begriff soziale Organisation bezieht sich auf die Art und Weise, wie menschliches Verhalten im sozialen Bereich organisiert wird. Die sozialen Bedingungen, welche die Hauptaspekte einer solchen Organisationsform sind, beinhalten die Beziehungen zueinander, die spezifischen Werthaltungen der einzelnen Personen, Meinungen, welche die Personen teilen sowie Handlungsweisen, die gemeinsam gettigt werden.

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Formale Organisation: Diese Form bezeichnet grob gesagt den usseren Rahmen der sozialen Organisation. Beispiele fr formale Organisation knnen Dienstleistungs- und Produktionsbetriebe sein und lassen sich auch in der Wirtschaft finden. Im Unterschied zu einer sozialen Organisation passiert im formalen Gefge nichts spontan. Zielvereinbarungen und Regeln, an die sich die Mitglieder zu halten haben und eine klare Struktur fr den Betrieb sind vorgegeben.

4.3 Das Organisationskonzept (Katz & Kahn)

Am eindrucksvollsten und konsequentesten haben wohl Katz und Kahn das offene Organisationskonzept entwickelt. Sie sind dabei einer allgemeinen Systemtheorie gefolgt, indem sie feststellen, dass Organisationen beeinflusst und verndert werden - von dem was von aussen in sie hineingetragen und hineingefhrt wird (Input) - von dem, was innerhalb der Organisation geschieht (Throughput) und von dem, was nach aussen getragen wird (Output).

Die Charakteristik dieses Systems kann folgendermassen dargestellt werden:

Input OutputThroughput

Energiezufuhr Leistungen / Produkte

Durchgangs-prozesse

Energiezufuhr Einbringung von neuer Energie in Form von Menschen und Material in die Organisation. Diese Energie wird der Organisation von anderen Organisationen oder von der Umwelt bereitgestellt.

Durchgangsprozesse Die Arbeit oder die Leistung, die in Organisationssysteme eingebracht wird. Dabei wird der Input verndert, indem Material verarbeitet wird, oder indem Dienstleistungen erbracht werden.

Leistungen / Produkte Was immer von der Organisation produziert oder geleistet wird, wird in der Umwelt verbraucht, konsumiert usw.

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4.4 Organisationsklima

Eine wichtige Aufgabe der Fhrungsperson ist die Pflege und Aufrechterhaltung des Organisationsklimas und der Arbeitsatmosphre. Die Wirkung des Organisationsklimas auf den individuellen Mitarbeiter und sein Verhalten wird oft unterschtzt. Die Art und Weise, wie ein Betrieb seine Mitarbeiter behandelt, ist eine entscheidende Messgrsse fr das Klima. Aus folgenden Bereichen knnen Rckschlsse ber das Klima gezogen werden:

Grad der individuellen Autonomie am Arbeitsplatz (Entscheidungsfreiheiten/ Selbstndigkeit etc.)

Wrme untereinander Umgang miteinander Art der Be- und Entlohnung

Das Arbeitsklima hngt in einem hohen Grade auch von der sozialen Struktur ab: Werte, Bedrfnisse, Ziele und Erwartungen der Angestellten stellen Fhrungspersonen oft vor heikle Aufgaben, die mit viel Fingerspitzengefhl gelst werden mssen.

4.5 Organisationsinstrumente

4.5.1 Hinweis In Ihrer nahen Zukunft werden Sie die Mglichkeit haben und hoffentlich auch nutzen, sehr kundenorientiert arbeiten zu knnen. Kundenorientiert arbeiten will nicht heissen, dass Sie wchentlich den ganzen Betrieb Ihren Kunden zuliebe umkrempeln, sondern: Ihr Betrieb sollte in smtlichen Bereichen oder Abteilungen bestrebt sein, fr eine anregende Ausstrahlung besorgt zu sein. Insofern steht (nebst ganz konkreten Organisationsinstrumenten) an erster Stelle, dass Sie eine kundenorientierte Organisationsstruktur herstellen. Denn: Dass in einer Marktwirtschaft nur der auf die richtige Erfolgsspur gelangt, der sie als eine dienende Wirtschaft begreift, setzt ohnehin einen langen Lernprozess voraus. Dabei ist eines ganz und gar nicht zu bersehen: In den hierzulande blichen Organigrammen fehlt die oberste Instanz. Es fehlt derjenige, der die Leistungen honoriert, indem er die Gehlter zahlt und ber Wohl und Wehe des Unternehmens bestimmt: der Kunde, der Klient, der Gast: Ihm gebhrt die Spitze! (Aus: Siegert, 1994).

Seien Sie also mutig bezglich des Gebrauchs der Instrumente, ber die Sie verfgen. Dies beginnt bereits bei der Gestaltung der Organisationskultur.

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4.5.2 Konkrete Instrumente

Damit Sie als Fhrungsperson Ihnen und auch Ihren Mitarbeitern gegenber Klarheit schaffen knnen, sollten Sie eines tun, bevor Sie Instrumente anwenden: Durchdenken - Darstellen - Mitteilen!

Festlegen der AKV A ufgaben: Was muss getan werden? K ompetenzen: Womit wird es getan? V erantwortungen: Wer macht es?

Aufgabenstruktur Wo wird was gemacht?

Organisation der Kommunikationskanle Wer teilt wem mit?

Festlegen der Ablufe Einsatz der Ressourcen

Menge / Raum / Zeit / Person

Wer Kontrolliert wann wo? Zielerreichung

Aufbauorganisation Ablauforganisation

Arbeits- und Aufgabenanalyse Anforderungsprofil Stellenbeschrieb / Pflichtenheft Organigramme

Arbeits- und Ablaufplne Checklisten Mitarbeiter- / Betriebshandbuch Flussdiagramme

Instrumente Aufbauorganisation Instrumente Ablauforganisation

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4.6 Organisationanalyse

Nach der Festlegung des Arbeitsbereiches, der Stellenbeschreibung und des Persnlichkeitsbildes empfiehlt es sich, dass die Fhrungsperson sich folgende 9 Fragen zum Stand des Betriebes bzw. der Organisation ab und zu stellt:

1. Was und wie arbeiten die Mitarbeiter hier? Wie sind Ihre Ttigkeiten beschrieben? Liegen aktuelle Stellenbeschreibungen vor?

2. Welche Anforderungen sind mit diesen Ttigkeiten verbunden? Werden sie durch das Personal erfllt? Sind dafr die Massstbe festgelegt, sowohl aus der Sicht des Kunden als auch der Organisation?

3. Wie passen die verschiedenen Ttigkeiten zusammen? Sind sie koordiniert, und hat dies Einfluss auf die Qualitt der Arbeit?

4. Nach welchen Richtlinien und mit welchen Hilfsmitteln arbeiten die Leute? Gibt es Zielsetzungen, klare Auftrge, klar zugeteilte Kompetenzen, Plne, Kontrollen?

5. Wie angemessen sind die Arbeitsbedingungen? rumlich, zeitlich, arbeitstechnisch, finanziell?

6. Welches Betriebsklima treffe ich an? Kommen die Angestellten gut miteinander aus? Welche Gelegenheit haben sie zur gegenseitigen Verstndigung und Untersttzung? Wie ist der Umgang mit Konflikten geregelt? Gibt es regelmssig Sitzungen, andere Formen der Kommunikation, gemeinsame

Pausen?

7. Sind Entwicklungen im Gange, auf die ich besonders achten muss? Entwicklungen bei den Gsten, bei den Mitarbeitern, in der sozialen Umwelt?

8. Wie will ich meine Leistungsaufgabe anpacken? aktiv eingreifend oder zunchst abwartend? wie viel Verantwortung kann und will ich andern bertragen? welche Kompetenzen will ich sehr bewusst bei mir behalten? wie kann ich die Information (sofern ntig) verstrken? mit welchen Mitarbeitern will ich meine Vorstellung von Fhren besprechen?

9. Wann und wie schreite ich ein, wenn ich eine wichtige Schwachstelle in der Organisation finde?

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5. Mitarbeitergewinnung

Die Wahl von Mitarbeitern ist eine wichtige und anspruchsvolle Aufgabe. Was heisst es nun, die richtige Arbeitskraft zu finden?

Die von Ihnen gesuchte Person soll und muss in Ihr Team passen (Persnlichkeitsprofil?).

Die gesuchte Person soll Ihren Ansprchen gengen.

5.1 Vorgehen

Kreisen Sie einerseits einmal die Region ein und sehen Sie zu, dass Sie ungefhr die Sektoren einkreisen knnen, aus der Ihre Person stammen knnte (nach der Frage, was wre mglich oder ist unmglich?). Damit Sie dann speditiv an die Personalsuche gehen knnen, beachten Sie folgendes:

1. Wie viel Zeit habe ich zu Verfgung? 2. Ist die Stelle neu zu besetzen oder bestehen Komplikationen mit der jetzigen

Arbeitskraft? 3. Welches Mitspracherecht (wenn berhaupt) haben die Angestellten?

5.2 Mgliche Arten der Mitarbeitersuche

Fr die Personalsuche bieten sich Ihnen zwei Mglichkeiten an:

1. Sie knnen durch Befrderung im eigenen Betrieb eine Arbeitskraft finden. Eine weitere Mglichkeit besteht in der Versetzung einer geeigneten Person in die freigewordene Position.

2. Sie kennen das Angebot der externen Institutionen: Berufsverbnde Arbeitsmter Stellenvermittlungsbros Fachschulen oder andere Ausbildungsinstitutionen Zeitungen (branchenspezifisch)

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5.3 Mitarbeiterselektion

Wesentlich bei der Suche einer neuen Person ist die genaue Erfassung des Profils: Anforderungsprofil Richtige Person am richtigen Platz Grundstzlich: Versuchen, die anzustellende Person mglichst lange im Betrieb zu

behalten

Damit Sie die Fhigkeiten und Kenntnisse einer Arbeitskraft analysieren knnen, stehen Ihnen verschieden Kriterien zur Seite:

Alter und Geschlecht Allgemeine Voraussetzungen durch den Betrieb Kenntnisse / Erfahrungen des Bewerbers Lebensbiographische Daten Intellektuelle Fhigkeiten Charakterliche Eigenschaften (Referenzen) Arbeitsverhalten Manuelle Fhigkeiten (Handwerk) Soziales Verhalten (ehemalige Ttigkeiten: Generalist / Spezialist) Weiterbildung Motivation zur Bewerbung

Fr Sie ist empfehlenswert, wenn die von Ihnen verlangten Bereiche und die spezifischen Anforderungen mglichst genau festgehalten werden knnen. Abgesttzt auf die Stellenbeschreibung, sollte so wenig wie nur mglich dem Zufall berlassen werden bei der Besetzung der Stelle: Wer nicht weiss, wohin er will, muss sich nicht wundern, wenn er ganz wo anders ankommt.

5.3.1 Die Anzeige oder das Stelleninserat

Das Stelleninserat ist ein gngiges Mittel, um auf dem Arbeitsmarkt eine Stelle anzubieten. Zielsetzung eines Inserates soll sein, das Spektrum der Bewerber so einzugrenzen, dass fr Sie nur Personen in den engeren Kreis gelangen, fr die Sie auch wirklich ein Interesse haben.

Ein Stelleninserat muss folgenden Anforderungen gengen: Grafisches Layout will gut sein, d.h. es soll die Aufmerksamkeit auf sich ziehen.

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Der Gehalt muss stimmen: Exakte und umfassende Information knapp abfassen. Versprechen und anbieten, was auch gehalten werden kann. Richtige Grsse / richtiger Zeitpunkt / entsprechende Zeitschrift.

Nehmen Sie sich fr die Gestaltung folgende Eselsbrcke zur Hilfe: AIDA A = Aufmerksam machen I = Interesse wecken D = Drang zur Aktion auslsen A = Aktion auslsen

Bei der konkreten Formulierung gilt es, die wesentlichen Punkte einzubringen: Bezeichnung der Stelle Arbeitgeber und Angebot Anforderungen an den Bewerber bzw. an den Stelleninhaber Adresse und Kontaktperson des Betriebes angeben Form der Unterlagen bestimmen (handgeschrieben / Photo / knapp - ausfhrlich etc.)

5.4 Hilfsmittel fr die Selektion

Achten Sie bei der zu besetzenden Stelle darauf, dass Ihr Aufwand im Verhltnis zu den Anforderungen steht. Ob Sie eine Assistenten-Stelle oder eine Service-Stelle anbieten, kann unter Umstnden andere zeitliche Aufwendungen mit sich bringen, da die Entscheidungskriterien im ersten Falle schwieriger sein knnen. Trotzdem ist die Personalauswahl eine ernstzunehmende Sache, so dass einige Hilfsmittel ganz wichtig sind in der Anwendung:

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Mgliche Bewertungskriterien fr das Bewerbungsschreiben:

Selbsteinschtzung der Person Inhalt der Bewerbung Sauberkeit Motivationsbegrndung Darstellung Schreibstil / Orthographie / Schriftzug etc.

Schritte, um den Bewerber nher kennenzulernen:

Bewerbungsschreiben Zeugnisse / Arbeitsbesttigungen Lebenslauf Leumund Vorstellungsgesprch Tests zur Person Assessment-Center (1 -3 tgiger Check)

Inhalt des Lebenslaufes:

Name / Vorname Geburtsdatum Heimatort Wohnadresse Zivilstand Grundausbildung Beruflicher Werdegang Weiterbildung Spezialkenntnisse: Sprachen etc. Referenzen vorgngige Ttigkeit, Interesse zur Bewerbung

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Das Zeugnis beinhaltet:

Name / Vorname Geburtsdatum Geburtsort Eintrittsdatum Arbeitspltze im Betrieb Aufgabenbereiche Knnen und Wissen Verantwortungsbereitschaft Teamanstze / Kollegialittsprinzip Verhalten gegenber Kunden / Gsten Kndigungsgrund Austrittsdatum Begrndung des Austritts Dankesformel Anschrift des Arbeitgebers Datum der Zeugnisausstellung Unterschrift des Auftraggebers

Das Vorstellungsgesprch

Bereiten Sie sich fr ein Vorstellungsgesprch vor. Gehen Sie von einem halb-standardisierten Gesprch aus (das heisst, dass Sie fr die Bewerber in etwa dieselben Fragen stellen). Mglicher Ablauf knnte sein:

1. Vorbereitung: - Zeitpunkt- und Dauer reservieren - Dokumentation des Betriebes bereithalten - Organisation eines Raumes fr des Gesprch - Empfang vorbereiten

2. Halbstandardisiertes Interview (siehe nchste Seite) 3. Betriebsbesichtigung 4. Anstellungsbedingungen erlutern

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Ablauf eines halbstandisierten Interviews

Fragebereich Konkrete Fragen

1. Gesprchsbeginn Kurze informelle Unterhaltung. Bemhen um angenehme und offene Atmosphre. Skizzieren des Verfahrensablaufes

2. Selbstvorstellung des Bewerbers Der Bewerber spricht einige Minuten ber seinen persnlichen und beruflichen Hintergrund, seine derzeitige Situation und seine Erwartungen an die Zukunft.

3. Berufsorientierung und Organisationswahl

Es werden standardisierte Fragen zu Berufswahl, Berufsinteressen und Bewerbung gestellt.

4. Freier Gesprchsteil Der Interviewer stellt offene Fragen in Anknpfung an Selbstvorstellung und Bewerbungsunterlagen.

5. Biographiebezogene Fragen Biographische (oder Erfahrungs-) Fragen werden aus Anforderungsanalysen dimensionsbezogen abgeleitet oder als validierte Fragen aus biografischen Fragebogen bernommen.

6. Realistische Ttigkeitsinformationen Der Interviewer gibt dem Bewerber ausgewogene, bedarfsgerechte Informationen ber Ttigkeit, Arbeitsplatz und Unternehmen. berleitung zu situativen Fragen.

7. Situative Fragen Der Kandidat wird auf kritische Ereignisse oder Persnlichkeitszge hin befragt: z.B. Strken und Schwchen seiner Person

8. Gesprchsabschluss Fragen des Bewerbers werden beantwortet. Das weitere Vorgehen wird besprochen. Gegebenenfalls werden bereits Vereinbarungen getroffen

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Nach einem ersten Gesprch sollten Sie die Gewissheit haben, ob Sie den Bewerber im Auge behalten wollen und ob die Stelle durch ihn zu besetzen wre. Ist dem so, dann bedingen Sie eine Zeit aus, um den Entscheid zu fllen. Sind Sie gegebenenfalls an der Person nicht mehr interessiert, so teilen Sie diesen Entscheid binnen einiger Tage schriftlich mit.

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6. Fhrungsfunktionen

Die Fhrungsfunktionen lassen sich in folgende Hauptbegriffe unterscheiden:

Der Fhrungskreislauf

PlanenAnordnen

Entscheiden

Kontrollieren Ziele setzen

Kommunikation

6.1 Ziele setzen

Siehe Kapitel 3

6.2 Planen

Merkmale der Planung:

Systemische Entscheidungsvorbereitung Steckt Entscheidungsfeld ab Qualitt der Entscheidung ist

stark abhngig von den Planungsunterlagen

Grundlage fr Anordnung Ziele, Instruktionen

Planung ermglicht erst die Kontrolle Zielerfllung durch Vergleich

zwischen geplanten und tatschlichen Ergebnissen

Planen

Entscheiden

Kontrollieren Ziele setzen

KommunikationAnordnen

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6.3 Entscheiden

6.3.1 Drei Fragestellungen Folgende drei Fragestellungen sind vor dem Treffen einer Entscheidung zu beantworten:

1. Wer ist/sind Entscheidungstrger? 2. Wie verluft der Entscheidungsprozess? 3. Welche Entscheidungsinstrumente stehen zur Verfgung

(z.B. Entscheidungsregeln)?

6.4 Anordnen /Delegation

6.4.1 Merkmale der Anordnung

Planung und Entscheidung = Willensbildung

Anordnung = Willensdurchsetzung

Ziel:Willensbernahme durch Mitarbeiter zwecks Realisierung einer gewhlten Handlungsalternative

PlanenAnordnen

Entscheiden

Kontrollieren Ziele setzen

Kommunikation

6.4.2 Vier Grundstze der Anordnung

Unter Vernachlssigung der zwischenmenschlichen Beziehungen sind folgende Grundstze zu beachten:

1. Klarheit 2. Vollstndigkeit

Rckfragen und Ergnzungen sind berflssig 3. Begrndbarkeit

Anordnung in Zusammenhang mit der Unternehmungssituation setzen 4. Angemessenheit

Anordnungsempfnger weder ber- noch unterfordern

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6.4.3 Checkliste

Ergebnis

Was ist das Ziel der Anordnung, welches Resultat wird erwartet?

Zeit

Binnen welcher Frist soll die Anordnung / der Auftrag durchgefhrt werden?

Vorgehen

Wie soll die Arbeit erledigt werden?

Auf Schwierigkeiten und Problemlsungsanstze hinweisen

Hilfsmittel

Welche Hilfsmittel drfen oder mssen verwendet werden (z.B. Maschinen, Werkzeuge, finanzielle Mittel)?

Ort

Wo soll die Arbeit verrichtet werden?

6.4.4 Autoritt und Macht

Autorittsquellen

institutionelle (formale) Autoritt

fachliche Autoritt

persnliche Autoritt

Rechtsgrundlagen

Unternehmungs-organisation

Soziale Normen

Fachwissen

Fhrungsfhigkeit

Mitarbeiterbehandlung

Integritt

Durchsetzungskraft

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Von welcher Autoritt machen Sie heute oft gebrauch?

Von welcher Autoritt mchten Sie als Vorbild zuknftig gebrauch machen?

6.5 Kontrollieren

Soll-ist-Vergleich Geplante und effektive Ergebnisse

Ist-ist-Vergleich branchenorientiert mitarbeiterbezogen Vergangenheitsorientiert

bung:Nennen Sie je drei Beispiele fr die beiden Vergleichsarten

Planen

Entscheiden

Kontrollieren Ziele setzen

KommunikationAnordnen

Soll-ist-Vergleich Ist-ist-Vergleich

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Selbst und Fremdkontrolle Selbstkontrolle:

Kontrollsubjekt kontrolliert eigenes Kontrollobjekt Fremdkontrolle:

Kontrollsubjekt kontrolliert fremdes Kontrollobjekt Kontrollprozess

Wie ist der Ablauf der Kontrolle, und welche Phasen sind dabei zu unterscheiden

Kontrollinstrumente Plne: z.B. Finanz-, Personal-, Absatzplan Kennziffern: z.B. Produktivitt, Liquidittskennzahlen

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7. Motivation

7.1 Einleitung

Ein Bild kann uns verdeutlichen, worauf es bei wirklicher Fhrung ankommt. Zwischen Ausgangspunkt und Ziel wird stets eine Niveauanhebung liegen, wie z.B. hherer Umsatz, hhere Qualitt, hhere Rendite, hherer Service etc. Stellen wir uns vor, eine Lokomotive zieht einen Wagen ber eine Steigung von A nach B.

Im Wagen sitzen die Mitarbeiter. Die Fhrungslokomotive macht, dass sie fahren. Sie knnten den Wagen auch schieben. Fhren durch Ziehen oder Schieben durch Zugkraft oder Nachdruck ist eine weitverbreitete Methode. Erfolgreich und bewhrt, garantiert sie Vorwrtskommen, solange die Lokomotive da ist, gut funktioniert; solange sie luft wie geschmiert, kann sie anderen Dampf machen. Lsst sie jedoch nach, erlahmen ihre Krfte, kommt sie ins Rutschen, dann geht die Reise bergab. Konsequenz dieser Feststellung oder Entwicklung ist: berlsst man eine Sache (Abteilung) sich selbst, geht sie mit grsster Sicherheit immer bergab. Nicht wenige Fhrungskrfte, auch solche, die sich modern nennen, haben daraus die fr sie einzig logische Folgerung gezogen, eben eine Fhrungslokomotive zu werden. Sie bewegen alles in ihrer Abteilung. Sie sind der Motor. Sie bestimmen die Richtung. Sie wissen, wo`s lang geht. Okay?

Sie werden insknftig als Fhrungsperson in verschieden Betrieben arbeiten. Nach dem oben erwhnten Fhrungsstil ist empfehlenswert, dass folgende Fragen bezglich des zu whlenden Vorgesetztenstils von Ihnen gestellt werden:

Die Fhrungslokomotive

Zugkraft

Nachdruck

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Wer bewegt, wenn Sie nicht in Ihrem Betrieb sind? Wer kennt dann die Richtung? Wer kennt den Weg? Ist es die Aufgabe der guten Fhrungskraft, zu ziehen und zu schieben, also andere

zu fhren, wohin diese offensichtlich aus eigener Kraft nicht wollen? Was passiert, wenn die Kraftreserven der Zug- und Schubmaschine erschpft sind?

(Nach Siegert, 1994)

So sympathisch das Bild der Lokomotive fr viele von uns sein mag, so schmeichelnd es wirkt, wenn man sagen kann: Ohne mich luft nichts, so sehr mssen wir versuchen, uns mit einem anderen Bild anzufreunden: Unsere Einstellung den Mitarbeitenden gegenber.

7.2 Einstellung den Mitarbeitern gegenber

Die Zielsetzung: Weg vom Spezialisten - hin zur Fhrungskraft erfordert neben den Fhrungstechniken auch eine bestimmte Einstellung zu den Mitarbeitern. Jedes Verhalten wird durch Einstellungen mitbestimmt. Diese Einstellungen basieren auf den Werten und Vorstellungen der Fhrungskraft. Auch das Verhalten von Fhrungskrften resultiert aus bestimmten Einstellungen den Mitarbeitern gegenber: Die X-Y-Theorie

Vertrauen

Ich bin o.k. Du bist o.k.

Die Fhrungskraft ermglicht ein hohes Mass an Selbst-

kontrolle, beschrnkt sich aufErgebniskontrolle.

Y-Theorie

Misstrauen

Ich bin o.k. Du bist nicht o.k.

Die Fhrungskraft kontrolliert grundstzlich

alle Ablufe.

X-Theorie

Werte

Einstellung

Verhalten

Die Eigenart einer Fhrungsperson bzw. eines Fhrungsstils kann mit Sicherheit nicht immer eindeutig festgehalten werden. Fr Sie ist es allerdings wichtig, dass Sie Ihre Fhrungsleitlinien festlegen und stndig entwickeln.

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7.3 Hinweis zum Begriff der Motivation

Zurck zum Beispiel mit der Lokomotive. Damit ein Betrieb wirklich gut und angenehm funktionieren kann, muss jeder seinen Beitrag leisten, damit sich der Wagen (die Abteilung) in Richtung auf das Ziel bewegt. Dazu ist nur ein sprachlicher Trick notwendig, der in Wirklichkeit allerdings Fhrungskunst in hohem Mass beweist: Statt des einen Motors mssen die vielen Motivatoren angeschaltet werden. Motivatoren sind ja die geistigen, sind die psychischen Antriebskrfte der Menschen.

Grundstzlich ist jeder Mensch immerfort in irgendeiner Weise aus sich heraus motiviert. Sein Handeln und Verhalten wird durch seine Motive bestimmt. Die Fhrungskraft kann sich ber diese Motive hinwegsetzen. Sie hat die Macht, auf den Mitarbeiter so einzuwirken, dass dieser bestimmte Verhaltensweisen produziert. Genau dies vollbringt die Fhrungslokomotive, solange sie zieht oder schiebt. Die gute Fhrungskraft whlt den anderen Weg. Ihr erster Schritt dient dem Ziel, die Motive ihrer Mitarbeiter kennenzulernen, ja die Motivationsstruktur des Menschen berhaupt besser zu erkennen. Sie weiss, dass es wesentlich vorteilhafter ist, die vorhandenen oder latent vorhandenen Motivatoren einzuschalten. Zwar werden uns die Wissenschafter noch lange Zeit vorhalten, dass die Motivationsstruktur des Menschen noch weitgehend unerforscht sei, dass alles bedeutend komplizierter sei, als es Maslow und Herzberg u.a. allzu pragmatisch darstellen. Das mag fr die Feinstrukturen und ihre Vernetzung zutreffen, wir wissen aber ber einige Zusammenhnge gengend, um einige Fhrungsleitstze daraus abzuleiten. Bevor diese Leitstze erwhnt werden, sollte noch einmal in Erinnerung gerufen werden, dass die Fhrung von Gruppen bzw. Mitarbeitern eine Bedrfnisrangordnung kennt:

Die Maslow-Pyramide

Ziel,Selbstver-wirklichung

Physiologische Bedrfnisse wie z.B. Durst, Hunger, Atmen, Kleidung

Sicherheitsbedrfnis, Schutz vor Risiken

Kontaktbedrfnis, Kommunikation,Gleiches unter Gleichen

Status, Prestige, Stolz

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Aus dieser Darstellung knnen Sie lesen, dass die individuellen Motiv-Lagen hierarchisch geordnet sind. Im Vergleich mit der Gruppenmotivation ergeben sich unter Umstnden Konflikte, mit denen Sie als Fhrungskrfte konfrontiert werden. Trotzdem: Ob Individual- oder Gruppenmotivation, die Grundfrage lautet: Wie fhre ich meine Mitarbeiter, damit sowohl gruppenintern wie auch beim Einzelnen die Arbeitsmoral gesund bleibt?

Aufgabe: Erinnern Sie sich bitte zurck an Ihre Praktika.

Diskutieren Sie kurz untereinander folgende Fragen:

Was hat mich im Praktikum motiviert? (Denken Sie an die Umgebung / Rahmenbedingungen, Verhalten, Fhigkeiten, Werte, Vision etc)

Welche Fhrungseigenschaften/Fhrungsarten haben sich positiv auf meine Motivation ausgewirkt?

Denken Sie an die demotivierenden Faktoren. Was htten Sie getan als Fhrungskraft, damit man diese Faktoren htte beseitigen knnen?

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7.4 Die Bedeutung der spezifischen Motivationsmethoden

Um berhaupt ber Motivationsmethoden sprechen zu knnen, sollte vorerst der Begriff der Motivation definiert werden. Weshalb lsst sich der Mensch dazu antreiben, eine Funktion zu erfllen? Ganz generell steht die Behauptung im Zentrum, dass der Mensch Motive verinnerlicht hat, die ihn veranlassen, zu handeln. Angelehnt an die Bedrfnispyramide von Maslow heisst dies, dass das Individuum

auf der physiologischen Ebene z.B. den Durst stillt, weil ein Wassermangel besteht. auf der Ebene des Sicherheitsbedrfnisses nach (materieller) Sicherheit, nach

Schutz, nach Ordnung und z.B. nach Gesetzen strebt. auf der Ebene der Zugehrigkeit und Liebe den Mangel an Kontakt, Identifikation,

Intimitt sowie Zrtlichkeit usw. decken mchte. auf der Ebene des Prestiges den Bereich der Achtung, der Anerkennung, der

Unabhngigkeit und der relativen Freiheit ins Zentrum des menschlichen Handelns stellt.

auf der Ebene der Selbstverwirklichung nach der fortschreitenden Verwirklichung der zentralen (inneren) Anliegen strebt.

Damit spezifisch, d.h. gezielt motiviert werden kann, sind die Bedrfnisse der Personen mglichst genau abzuklren.

Als Motivationsgrundstze ber all die spezifischen Motivationsarten hin gilt es, folgende Grundstze zu bercksichtigen:

Erfolgserlebnisse sind die strksten Motivatoren. Wer also zieht oder schiebt, sichert zwar unter Umstnden seinen Erfolg, nimmt aber seinen Mitarbeitern die Chance eigener Erfolgserlebnisse. Wo diese aber selbst die Steigung von A nach B berwinden, wo sie Ziele selbst erreichen, wird dadurch gleichzeitig ein Leistungsansporn gesetzt. (Voraussetzung ist allerdings, dass auf Leistung auch Anerkennung folgt, denn erst die Anerkennung lsst Erfolgserlebnisse entstehen - denn nicht jedem ist es gegeben, sie durch Selbstbewusstsein zu ersetzen).

Zugunsten eines Zieles, das auch fr die Mitarbeiter als vielversprechend und vorteilhaft erkennbar ist, werden diese selbst Anstrengungen unternehmen, um dieses Ziel zu erreichen.

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Mitarbeiter motivieren heisst also, in ihnen wirksame Motive ansprechen und ihnen die Chance bieten, sie im Rahmen der Arbeit,

die wir ihnen zu bieten haben, zu befriedigen.

7.5 Konkrete Motivation

Sie werden zuknftig in Betrieben arbeiten, in denen das Spektrum der Mitarbeiter sehr breit sein kann. So haben Sie je nachdem einen Assistenten oder eine Assistentin, Sie stellen einen Casserolier sowie einen oder mehrere Kche ein, Sie sind verantwortlich fr Service-Personal und selbstverstndlich auch fr den erfolgreichen Verlauf des Geschftes. Damit Sie Ihr Personal nun entsprechend motivieren knnen, sollten sie folgende Einschtzungen vornehmen:

Mitarbeitende/r

Klare Ziele

Ausgeprgte Merkmale

Werdegang

Spez. Probleme

Strken und Schwchen

Launen

Gewohnheiten

Lebenserfahrungetc.

Unter dem Motto Menschen wollen wichtig genommen werden ist die Motivation individuell wie auch gruppenspezifisch ernst zu nehmen.

Innerhalb der oben dargestellten Kategorien wird es Ihnen teilweise leicht fallen, Ihre Mitarbeiter zu motivieren; gerade bei lteren Angestellten kann es aber ab und zu zu Motivationsstrungen kommen. Damit Sie Ihr Personal langfristig motivieren knne, sollte Ihr Fhrungsstil unbedingt transparent sein fr Ihre Mitarbeiter; kurz: Zielvereinbarung, angezeigte Kontrolle,

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entsprechende Qualifikationen und Rckmeldungen ber die erledigte Arbeit sind vier der wichtigsten Punkte der Fhrungsarbeit. Sind diese Leitlinien festgelegt, so ist es durchaus mglich, Ihre Mitarbeiter sowohl lang- wie auch kurzfristig zu motivieren.

Langfristige Motivatoren knnen sein:

7.5.1 Frderung der Identifikation der Mitarbeiter am Arbeitsplatz / im Betrieb:

Anregungen zum Mitgestalten der Arbeitsablufe Klare und angenehme Zuweisung von Verantwortungsbereichen Vermeidung von Unterforderung: Mittlere Anforderungen forcieren Betonung der (tglichen) Erfolge Konstruktive Kritik ben Ermglichung von spezifischen Weiterbildungen (Kompetenz / Glaubwrdigkeit)

7.5.2 Kommunikationsebene pflegen (psychohygienische Faktoren):

Menschen wollen ernst genommen werden gegenseitige Information, konomische Arbeitsablufe wechselseitig organisieren

(Zeit einberechnen) Personal soll unter sich Gesprche, Diskussionen halten knnen (strukturieren!) Integration: Teambildung, Einhaltung der Fairness, Pflege der Kontakte (innerhalb

und ausserhalb des Betriebes)

7.5.3 (Er-) Klrung des Fhrungsstil:

Zielvereinbarung klren Planung und Mitplanung aufzeigen Informationskanle klren und darstellen Organisationsform bestimmen und entsprechende Normen festhalten Follow-ups, d.h. Konsequenzen und Folgen festhalten Platzierung von Pendenzen-Sitzungen (Mglichkeit, Unklarheiten, Probleme zu

besprechen)

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In den obigen Motivatoren ist Geld als Faktor nicht erwhnt, obschon er mit Sicherheit zu den wichtigsten Motivationsfaktoren gehrt. Geld als Faktor, mit dem unter Umstnden der Selbstwert gemessen wird, kann den Menschen, hnlich einem Virus, besessen machen. Fr Ihre Motivationsarbeit wird an dieser Stelle vermehrt auf den Vergleich der inneren bzw. der usseren Motivation hingewiesen.

Exogene (ussere) Faktoren bieten sich in der Konsumgesellschaft im 20. Jahrhundert gengend an. Gerade diese lassen sich vielfach durch Geld als Antreiber kaufen. Ein Schwergewicht ist allerdings auf die inneren Faktoren, die die Selbstverwirklichung beeinflussen, zu legen. Fr viele Menschen sind heute die Identifikationsbereiche am Arbeitsplatz sehr wichtig geworden. Die Grnde dafr, knnen ussert vielfltig sein.

7.6 Innere Motivation

Obschon sich nicht verkennen lsst, dass viele moderne Arbeitsstrukturen immer weniger die Mglichkeit der Verwirklichung in der Arbeit bieten, ist der Bereich der Arbeitsidentifikation nicht zu vernachlssigen. Weshalb dieser Bereich so wichtig scheint, ist in der folgenden Darstellung aufgezeigt:

Teile der SelbstverwirklichungBestrebung des Menschen,

seine Identitt ausserhalb des Privatlebens zu finden, ist hoch.

Die Zeitinvestition in den Berufist aussergewhnlich hoch.

Sich in einem Werk wiederzu-erkennen, ist fr den Menschen

wichtig und unumstritten.Im Beruf, d.h. bei der Arbeit

zufrieden zu sein, hat einen grossen Stellenwert.

Wo immer die Arbeits- und Fhrungsstrukturen den Mitarbeitern solche Mglichkeiten bieten, sind diese selbst unter Aufopferung bereit, sich ausserordentlich stark einzusetzen.

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Teile der Selbstverwirklichung

Bestrebung des Menschen, seine Identitt ausserhalb des Privatlebens zu finden, ist hoch.

Die Zeitinvestition in den Berufist aussergewhnlich hoch.

Sich in einem Werk wiederzu-erkennen, ist fr den Menschen

wichtig und unumstritten.Im Beruf, d.h. bei der Arbeit

zufrieden zu sein, hat einen grossen Stellenwert.

Hohe Arbeitszufriedenheit

Tiefere Fluktuationsraten

Weniger interne Probleme

Starkes Selbstwertgefhl

Strkere Teams

Spannende Ideen

usw.

Vorteile fr den Betrieb

Hohe Arbeitszufriedenheit

Tiefere Fluktuationsraten

Weniger interne Probleme

Starkes Selbstwertgefhl

Strkere Teams

Spannende Ideen

Vorteile fr den Betrieb

Pnktlichkeit, Zuverlssigkeit, Ehrlichkeit, Ausgeglichenheit

Perspektive und Entwicklungsmglichkeiten im Betrieb beeinflussen die Kontinuitt.

Transparenz der verschiedenen Bereichen erspart Missmut und Neid.

Innere Teilnahme am Geschftsgangbedeutet Sich-Wohlfhlen.

Zusammenhalt ist auch in stressreichen Zeiten wahrscheinlich.

Viele aktive Kpfe - viele Ideen.

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Bei der Wahl und Anwendung von spezifischen Motivationsmethoden drfen Sie als Fhrungsperson kreativ sein. Entscheidend ist fr die Wahl der eigenen Methode, dass Sie sie unter der Bercksichtigung der vier Kardinaltugenden (cardo= Trangel) handhaben:

1. Weisheit 2. Mass / Mssigkeit 3. Gerechtigkeit 4. Mut.

Fr die Motiv-Lage der Mitarbeiter ist wichtig, dass sie von Ihnen bei den Aufforderungen zu engagiertem Arbeiten klar definierte Arbeitserwartungen (nicht zu verwechseln mit stur und pedantisch!) erhalten.

Aufgabe: Setzen Sie sich in Gruppen zusammen. Formulieren Sie spontan, welche Motivationsideen Sie beim Service-Personal, in der Kche (Kchenpersonal) und bei Ihnen selbst

als die wichtigsten und sinnvollsten bezeichnen wrden? Beantworten Sie zudem auch, wo bei Ihnen in der Gruppe Uneinigkeiten bestehen!

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8. Ausblick

Mit Motivationsmethoden- oder Anregungen lsen Sie auch stets einen Wertewandel aus. Als Motivator in der Rolle der Fhrungspersnlichkeit wird an Ihnen geschtzt, wenn Sie versuchen, die von Ihnen geforderten Ansprche auch vorzuleben. Fr Ihre Mitarbeiter wird nichts schlimmer sein als die Feststellung, dass Sie womglich Wasser predigen und Wein trinken. Deshalb: Versuchen Sie sich an die vier Tugenden zu halten; in der Folge sollen diese Tugenden kurz beschrieben werden.

Weisheit Hierunter wird allgemein Klugheit, Bildung, Urteilskraft und Wissen verstanden. Zu Weisheit wird dies alles jedoch erst durch die Kombination von Moral.

Mass / Mssigung Mssigung und Masshalten bedeutet Selbstbeherrschung, Demut und Bescheidenheit. Dies beinhaltet im Zusammenhang mit der Mitarbeiterbetreuung, dass die Fhrungskraft in erster Linie durch vorbildhaftes Verhalten Einfluss auf den Mitarbeiter nimmt.

Gerechtigkeit Der Wertpluralismus und- relativismus in unserer Gesellschaft, verbunden mit der Tendenz zur Selbstverwirklichung des einzelnen, macht es Fhrungskrften schwer, alle Mitarbeiter gleich zu behandeln und gleichzeitig auf deren individuelle Persnlichkeit einzugehen. Trotzdem: Seien Sie stets bemht, gerecht zu sein!

Mut Mut knnte auch mit Zivilcourage bezeichnet werden. Damit einigermassen eine berdauernde Gerechtigkeit garantiert ist, lohnt sich, die folgenden fnf Handlungsregeln zu beachten:

1. Was du nicht willst, das man dir tut, das fge auch keinem andern zu. 2. Handle so, dass die Menschheit in deiner Person auch Spiegel ist in der andern

Person (und umgekehrt)! 3. Handle so, dass durch dein Handeln der grsste Nutzen bzw. der geringstmgliche

Schaden fr die grsste Anzahl der Betroffenen entsteht. 4. Handle so, dass dein Handeln von unabhngigen Experten als

angemessen /richtig/gerechtfertigt befunden wrde. Handle so, dass du dich in deinem Gewissen besttigt weisst, wenn du dein Handeln

vor der ffentlichkeit zu rechtfertigen hast.

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9. Problemlsefhigkeit

9.1 Probleme heutiger Kadermitarbeiter

Unternehmen wurden gefragt, welche Probleme heute dazu fhren, dass die Fhrungs-personen ein Coaching absolvieren: (Mehrfachnennungen waren mglich)

Persnliche Probleme 79% Karriereprobleme 40% Vorbereitung auf Fhrungsaufgaben 39% Fhrungsprobleme 31% Motivationsprobleme 28% Konflikte innerhalb von Gruppen 22% Organisatorische Probleme 22% Konflikte zwischen Gruppen 17% Gruppenzusammenfhrungen 12% Berufliche Stagnation 7%

9.2 Coaching

Unternehmungen werden zuknftig nur Wettbewerbsvorteile erzielen, wenn es ihnen gelingt, die Qualifikation, Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu steigern und stabil zu halten.Das der Coachee seine Wirklichkeit erkennt

Das der Coachee seine Lsung findet

Das der Coachee sich seiner Ressourcen bewusst wird

Blinde Flecken aufdecken durch Feedback

Dem Coachee helfen, seine Persnlichkeit zu entwickeln

und was es nicht will Ratschlge erteilen

Lsungen vorgeben

Den Coachee verndern

Zielgruppe: Einzelpersonen Arbeits- und Projektteams

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Geschftsleitungsmitglieder

Coaching ist eine Kombination aus individueller Beratung, Betreuung, Sttzung, Konfrontation und Einzeltraining.

Ablauf eines Coachings

Ziel erreicht

Ziel nicht erreicht: neue Interventionsmassnahmen neue Ziele bestimmen

Evaluation / Abschluss

Problemlsungsstrategie entwickeln Fertigkeiten entwickeln und umsetzen Alternative Szenarien aufzeigen

Interventionen

Themen / Inhalte Endziel / Vision Leistungsziele (konkrete Schritte)

Zielbestimmung

Ist-Soll-Zustand abklren Strken/Schwchen-Analyse

Klrung der Ausgangssituation

Zwischen Coach und CoacheeVertrag

Erwartungen Coachee Mglichkeiten CoachErstgesprch

Schl

eife

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9.3 Was ist ein Konflikt was ist Mobbing?

Mobbing (aus dem Englischen to mob = anpbeln, schikanieren) bedeutet, dass eine Person oder eine Gruppe am Arbeitsplatz von gleichgestellten, vorgesetzten oder untergebenen Mitarbeitenden schikaniert, belstigt, beleidigt, ausgegrenzt oder mit krnkenden Arbeitsaufgaben bedacht wird. Die gemobbten Personen geraten durch die Gruppendynamik (oder durch das Machtgeflle) in eine unterlegene Position, aus der sie alleine nicht mehr herausfinden knnen. Sie werden durch das System in dieser Rolle fixiert, was zu entsprechenden Opfer-Gefhlen und Opfer-Haltungen fhrt. http://www.mobbing-info.ch/html/mobbing.html

Mobbing

Konflikt im Alltag

erkennenund lsen

Kontrolle

Konflikte

gelst?

ok

erneut angehen?

Schikane mit System

1 bis x Mal pro Woche

ber eine bestimmte Zeit6 Monate

(klassische Def.)

Lsung: Mit externer Untersttzung

(Arzt, Coach) Konsequente Massn. Enge Verlaufskontrolle

ja

nein nein

ja

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9.4 Der PSO-Raster

Person Situation Team

Organisation

Ist-Zustand (Probleme)

Soll-Zustand (Ziele, Visionen)

Intervention (Massnahmen)

Prvention (Nachhaltigkeit)