Mitarbeiterbindung 2 -...

Mitarbeiterbindung 2.0

prima human resources

Tim-Oliver Goldmann

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Mitarbeiterbindung 2.0 Eine Studie zur Relevanz, den Zielgruppen und den Methoden von

Mitarbeiterbindung in deutschen Unternehmen.


1

Hintergrund

Mitarbeiterbindung ist die normative, affektive und emotionale Bindung des einzelnen Mitarbei-

ters zum Unternehmen (Armin Lohrman, Köln).

Als Thema ist es zunehmend präsenter. In Veranstaltungen, auf Messen, in Workshops und beim

Netzwerken erfreut es sich reger Beliebtheit. Dabei nimmt das Thema zunehmend mehr Raum ein

und es scheint, als ob im Gegensatz zu vielen anderen Aspekten der Wettbewerbsfähigkeit, die

Mitarbeiterbindung noch eine Menge Potenzial zur Steigerung beinhaltet und damit neben der

Beliebtheit auch die Ernsthaftigkeit rasant steigt.

Das Ziel der Studie war, die Zusammenhänge zu anderen aktuellen Themen wie der demografi-

schen Herausforderung, dem Fachkräftemangel und der Frauenquote in Führungspositionen zu

untersuchen.

Dabei war es uns wichtig, nicht ausschließlich die Meinung der HR-Verantwortlichen einzuholen,

sondern die Präsenz des Themas und die Einschätzung von Führungskräften gleichermaßen zu be-

trachten, denn diese Gruppe prägt maßgeblich durch ihr Verhalten die Mitarbeiterbindung im Un-

ternehmen.

Anhand der Ergebnisse werden Sie feststellen, dass Mitarbeiterbindung tatsächlich Potenziale

aufweist, die es zukünftig zu erschließen gilt. Bedauerlicherweise ist die Präsenz des Themas zur-

zeit noch höher als die Erkenntnis zur notwendigen systematischen Bearbeitung, um zielgerichtet

die Bindung der für die Wertschöpfung maßgeblichen Mitarbeitergruppen und Mitarbeiter zu er-

höhen. Ebenso ist noch nicht allen Befragten gleichermaßen bewusst, dass durch eine gelungen

Mitarbeiterbindung die demografische Herausforderung einiger Unternehmen abgemildert wird

und ein erheblicher Anteil zur Reduzierung des Fachkräftemangels geleistet wird. Die Ergebnisse

skizzieren, dass die Notwendigkeit zur Bindung der heutigen Mitarbeiter zwar an Bedeutung ge-

wonnen hat, aber noch nicht ausreichend berücksichtigt wird. Die Erkenntnis der HR-

Verantwortlichen und der Führungskräfte ist vorhanden, aber aus Sicht des Unternehmens spielt

das Thema noch eine untergeordnete Rolle. Hier bedarf es offensichtlich der Überzeugungsarbeit

der Führungskräfte, dass Mitarbeiterbindung strategischen Charakter für die Zukunft hat und des-

halb auch entsprechend in den Strategien des Unternehmens und der HR-Abteilungen höheren

Stellenwert bekommen muss.

Die Rolle der Führungskräfte, Mitarbeiterbindung aktiv zu gestalten, wird durchgehend größer

bewertet und eingeschätzt, als dieselben es tatsächlich umsetzen. Dieser Aspekt bekommt deshalb

eine großartige Bedeutung, weil die befragten Führungskräfte sich diese Abweichung zwischen

SOLL und IST selbst bescheinigen.

Bei allen möglichen und erforderlichen Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung ist das

Führungsverhalten der Vorgesetzten der maßgebliche Hebel.


2

Inhalt

Hintergrund ……………………………………………………………………………………………………………………

1

Vorgehen/Methodik ………………………………………………………………………………………………………

3

Mitarbeiterbindung ……………………………………………………………………………………………………….

5

Demographischer Wandel ………………………………………………………………………………………….....

8

Frauenanteil …………………………………………………………………………………………………………………..

10

Sicherung der Arbeitskräfte ……………………………………………………………………………………………

12

Arbeitgeberattraktivität …………………………………………………………………………………………………

13

Schlusswort ……………………………………………………………………………………………………………………

18

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden die männliche Schreibweise verwendet.


3

Geschäftsführer 15,4%

Personal-leiter 24,8%

Führungs-kräfte 51,7%

Sonstige 2,0% Keine

Angabe 6,0%

2. Abbildung

Wie ist die Bezeichnung Ihrer Position?

n=152

Vorgehen/Methodik

Die Studie „Mitarbeiterbindung 2.0“ ist eine

Studie zum Thema Mitarbeiterbindung in Un-

ternehmen. Befragt wurde im Zeitraum vom

22. Juni 2012 bis zum 31. August 2012 mit ei-

nem Rücklauf von 161 Antwortbögen, von de-

nen nach Bereinigung 154 vollständig auswert-

bare Ergebnisse zur Verfügung standen.

Befragt wurden zu über 90% Geschäftsführer,

Personalleiter und andere Führungskräfte. Da-

von waren 26,5% der Befragten weiblich und

73,5% männlich.

Nach Beendigung der Auswertung des quanti-

tativen Teils folgen mit sechs ausgewählten

Teilnehmern qualitative Interviews zur Vertie-

fung der einzelnen Themen. Die Ergebnisse

dieser Interviews sind in Form von Zitaten in

der folgenden Auswertung eingebunden.

Durch die Bandbreite der verschiedenen Un-

ternehmensgrößen, Branchen und die hohe

Berufserfahrung (mindestens 15 Jahre) der

durchschnittlich befragten Teilnehmer spiegelt

die Studie einen repräsentativen Anteil der

deutschen Unternehmenswelt wider.

70,9% der Unternehmen sind international und

29,1% auf dem nationalen Markt tätig.

Die Studie ist in die folgenden fünf Themen-

komplexe gegliedert: Mitarbeiterbindung, De-

mographischer Wandel, Frauenanteil, Siche-

rung der Arbeitskräfte und Arbeitgeberattrakti-

vität.

Der Abschnitt zum Thema Mitarbeiterbindung

zeigt auf, welche Relevanz die Thematik in den

Unternehmen hat und an welche Mitarbeiter

sich diese richtet. Die Komplexe Demo-

graphischer Wandel und Frauenanteil beschäf-

tigen sich hauptsächlich mit zukünftig zu er-

wartenden Veränderungen und deren Auswir-

kungen.

10,4%

37,5% 34,7%

16,7%

0,7%

≤30 Jahre

31-40Jahre

41-50Jahre

51-60Jahre

>60Jahre

1. Abbildung

Bitte geben Sie Ihr Alter an.

n=144


4

Die Sicherung der Arbeitskräfte und Arbeitge-

berattraktivität sind zwei Themenkomplexe,

die gerade in den Zeiten eines Fachkräfteman-

gels und einer immer größer werdenden

Konkurrenz um qualifizierte Arbeitskräfte eine

zunehmend größer werdende Rolle spielen.

10,6% 13,7%

19,0%

9,2%

3,3%

10,6%

2,0%

32,0%

0%

10%

20%

30%

40%

0-9 10-49 50-249 250-499 500-999 1000-1999 2000-2999 >3000

3. Abbildung

Bitte geben Sie die Größe Ihres Unternehmens an. (gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter)

n=153

5,7%

2,9%

4,3%

4,3%

5,0%

5,7%

7,1%

12,1%

15,7%

17,9%

19,3%

0% 5% 10% 15% 20%

andere

Erziehung und Unterricht

Verkehr und Lagerei

Kunst, Unterhaltung undErholung

Öffentliche Verwaltung;Sozialversicherung

Gesundheits- u. Sozialwesen

Finanzierung- undVersicherungsdienstleistungen

Handel; Instanthaltung undReparatur von Fahrzeugen

Verarbeitendes Gewerbe

Erbringung von freiberuflichen,wissens. und techn. DL

Information undKommunikation

4. Abbildung

In welcher Branche sind Sie tätig?

n=150


5

Mitarbeiterbindung

Die Relevanz der Mitarbeiterbindung ist unum-

stritten – dieses zeigt sich sowohl in der per-

sönlichen Meinung der Befragten, als auch in

deren Einschätzung für ihr Unternehmen.

„Für das Unternehmen ist Mitarbeiterbindung sehr

wichtig, da es sich um ein junges und stark wach-

sendes Unternehmen handelt. Der Großteil der

Trainees und Auszubildenden wird nach Beendigung

der Ausbildung direkt übernommen. Diese Kräfte

sind für das Unternehmen sehr wichtig, weil sie die

Strukturen und Abläufe bereits kennen.“

Tourismus

Dabei spielt vor allem die berufliche Qualifika-

tion (variiert je nach Branche) des Mitarbeiters

eine bedeutende Rolle. Nach wie vor gelten

aber Ingenieure als eine der wichtigsten Be-

rufsgruppen.

„Qualifizierte Kräfte bringen auch immer hohe Kos-

ten mit sich, denn diese wissen oftmals um ihren

Marktwert.“

Versicherungsbranche

In Bezug auf die Relevanz

der verschiedenen Alters-

gruppen macht vor allem

die Altersgruppe zwischen

20-40 Jahren einen sehr

entscheidenden Teil aus.

„Die 30-40-jährigen stellen

eine Art „Tranformations-

Generation“ (Generation

zwischen alt und jung dar),

diese sind mit den Gedanken

der Älteren groß geworden

und können dennoch die

Gedanken der Jüngeren verstehen – diese haben

eine Art „Übersetzer-Rolle“.“

Elektroindustrie

In den vertiefenden Interviews zeigte sich, dass

gerade diese Mitarbeiter in Zeiten eines herr-

schenden Fachkräftemangels als schwer zu

rekrutieren gelten und als „Führungskräfte von

Morgen“ einen wesentlichen Anteil zur Zukunft

der Unternehmen beitragen.

„Die Schere wird immer größer. Junge, gute, qualifi-

zierte Leute sind schwer zu finden, die älteren

Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und nie-

mand rückt nach.“


77,8%

22,2%

67,8%

28,3%

3,3% 0,7% 0%

30%

60%

90%

sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig völlig unwichtig

5. Abbildung

Wie wichtig ist Mitarbeiterbindung?

für Sie persönlich

für das Unternehmen

n=154


6

Alter 12,4%

Funktion/ Hierarchie

34,0%

Berufliche Qualifikation

53,6%

6. Abbildung

Welches Kriterium ist Ihnen an MA-Bindung besonders

wichtig?

n=152 (250 Antworten)

8,0%

28,0%

16,0%

21,8%

24,9%

1,3%

0% 10% 20% 30%

Auszubildende

Experte/Spezialist

Facharbeiter

Führungskräfte

Führungsnachwuchskräfte

Ungelernte

8. Abbildung

Welche Funktion ist Ihnen besonders wichtig?

In Bezug auf Mitarbeiterbindung


28,8%

39,4%

24,2%

7,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

20-30 Jahre 30-40 Jahre 40-50 Jahre 50-60 Jahre

7. Abbildung

Welche Altersgruppe ist Ihnen besonders wichtig?

In Bezug auf Mitarbeiterbindung

n=40 (66 Antworten)


7

„Anerkennung erfolgt durch die Abteilungsleiter im

persönlichen Gespräch in Form von Lob – gerne

wird auch in Gruppengesprächen gelobt.“

IT-Branche

„Die Fähigkeiten von Trainees und Auszubildenden

werden geprüft und mit den Einsatzmöglichkeiten

der Abteilungen abgestimmt. Bei Feststellung von

Schwächen oder Defiziten werden Weiterbildungs-

maßnahmen angeboten.“ Tourismus

„Früher galt die Regel: „Nichts gesagt, ist Lob ge-

nug“. Heute ist das anderes, auch wenn es noch

nicht immer und überall gelebt wird.“

Elektroindustrie

„Es gibt gerade für Mütter spezielle Teilzeitangebo-

te – auch für Führungskräfte. Zudem haben diese

die Möglichkeit auch von zuhause zu arbeiten.“

Tourismus

17,1%

14,3%

15,0%

9,3%

4,0%

8,5%

11,4%

6,4%

14,1%

0% 5% 10% 15% 20%

Anerkennung

Herausforderung

Interessante Aufgaben

Gerechte Vergütung

Lebensphasenorientierter Einsatz

Individuelle Personalentwicklung

Weiterbildung & Training

Flexible Vergütungsstrukturen

Führung und Kultur

9. Abbildung

Welche Faktoren wenden Sie an, um Ihre Mitarbeiter an das Unternehmen zu

binden?



8

Demographischer Wandel

Die Frage, ob dem Befragten die Auswirkungen

des demographischen Wandels auf sein Unter-

nehmen bewusst bzw. bekannt seien, vernein-

ten von 161 Teilnehmern 20,5%. Dieses Ergeb-

nis scheint, in Anbetracht der Tatsache, dass

ein demographischer Wandel nicht mehr abzu-

streiten ist – allein im Hinblick auf die sich stark

verändernde Bevölkerungspyramide – sehr

alarmierend.

Werfen wir einen Blick in die Zukunft, scheinen

sich nicht nur ein deutlich schärferer Wettbe-

werb - sowohl national als auch international -

abzuzeichnen, sondern vor allem eine Zunah-

me von gesundheitlichen Beschwerden der

Mitarbeiter und ein sich abzeichnender Gene-

rationenkonflikt.

„Häufig fehlt das gegenseitige Verständnis für ei-

nander zwischen den jüngeren und älteren Mitar-

beitern. Die älteren Mitarbeiter zeigen wenig Ak-

zeptanz für die jüngeren Mitarbeiter und die jünge-

ren Mitarbeiter wiederum zeigen kaum Verständnis

für die Sichtweisen der Älteren.“

Automobilindustrie

Lediglich die Hoffnung auf eine nicht weiter

sinkende Qualifikation der Auszubildenden ist

erkennbar.

Doch wie sehen die Maßnahmen aus, die ge-

gen die zukünftigen Auswirkungen des demo-

graphischen Wandel unternommen werden?

Die Befragten gaben an, dass sie Veränderun-

gen schaffen durch zum Beispiel die Steigerung

der Arbeitgeberattraktivität (29,1%) oder durch

die Entwicklung verschiedener Personalbin-

dungsprogramme (26,6%).

47,98%

20,20%

57,01%

31,82%

29,85%

22,61%

52,0%

79,8%

43,0%

68,2%

70,2%

77,4%

0% 30% 60% 90%

… einem Fachkräftemangel

… einem Generationenkonflikt

… einer sinkenden Qualifikation der Auszubildenden

… gesundheitlichen Beschwerden der Mitarbeiter

… Wettbewerbsnachteilen national

… Wettbewerbsnachteilen international

10. Abbildung

Der demographische Wandel in der Bevölkerung führt zu...

perspektivisch

heute

n=154


9

Zudem werden bestehende Strukturen opti-

miert und durch einen altersgerechten Einsatz

von Mitarbeitern (22,8%), die Ausbildung des

eigenen Nachwuchses (24,1%) oder Weiterbil-

dungsmaßnahmen für die Mitarbeiter

(20,3%) eine strukturelle Veränderung bewirkt.

“Junge Führungskräfte sind immer häufiger unvor-

bereitet auf ihrer Führungsposition und die Aufgabe

die älteren Mitarbeiter zu führen.“

Automobilindustrie

30,1% 30,9%

21,1%

17,9%

0%

10%

20%

30%

40%

20-30 Jahre 30-40 Jahre 40-50 Jahre 50-60 Jahre

11. Abbildung

Welche Altersgruppe wird am stärksten betroffen sein?

In Bezug auf den demographischen Wandel

n=123

0,8%

7,3%

14,5%

11,3%

24,2%

41,9%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Sonstige

Ungelernte

Führungsnachwuchskräfte

Führungskräfte

Facharbeiter

Experte/Spezialist

12. Abbildung

Welche Mitarbeitergruppe wird am stärksten betroffen sein?

In Bezug auf den demographischen Wandel

n=124


10

5,8%

2,2%

6,5%

15,8%

16,6%

15,1%

11,5%

15,1%

11,5%

38,1%

8,6%

7,9%

13,7%

9,4%

8,6%

2,9%

5,0%

5,8%

0% 10% 20% 30% 40%

bis 3%

bis 5%

bis 7%

bis 10%

bis 20%

bis 30%

bis 40%

bis 50%

>50%

13. Abbildung

Wie hoch ist der Anteil der Frauen in Ihrem Unternehmen?

Ebene unterhalb d.Geschäftsführung

im gesamtenUnternehmen

n=150

Frauenanteil

Nach wie vor ist der Frauenanteil vor allem in

der ersten Ebene unterhalb der Geschäftsfüh-

rung sehr gering. In 38% der befragten Unter-

nehmen liegt hier der Frauenanteil bei maximal

3%. Lediglich 11,5% der Befragten gaben an,

dass es in ihrem Unternehmen insgesamt einen

Frauenanteil von über 50% gibt und nur 5,8%

besitzen in der ersten Ebene unterhalb der Ge-

schäftsführung einen Frauenanteil von über

50%.

Jedoch gehen 63% davon aus, dass dieser An-

teil in den kommenden Jahren zunehmen wird,

welches von 97,3% als positiv bewertet wird.

Nur 8,1% der Befragten gaben an, bei dieser

Veränderung Sorgen oder Risiken zu sehen. Bei

der Frage, welche Sorgen oder Risiken die Be-

fragten in diesem zunehmenden Frauenanteil

sehen, gab es zum einen den Widerstand einer

Minderheit mit unter anderem den folgenden

Aussagen:

„Quote ohne Leistung“

„Geschlecht vor Qualifikation - Demoti-

vation bei männlichen Leistungsträ-

gern“

„Gesetzliche Vorgaben statt Bewertung

nach Eignung und Leistung“

„Powerfrauen ohne Grundruhe“

„Geschlechterbevorzugung vor Qualifi-

kation“

„Quotenfrauen bringen keine gleichen

Qualifikationen und keine gleiche Moti-

vation“

„Frauen können und wollen häufig nicht

führen“


11

„Auflösung funktionaler tradierter Ar-

beitsweisen“

„Abwendung von hoher Identifikation

mit Arbeitgeber“

„Vernachlässigung der Erziehung“

„weiterer Geburtenrückgang“

„Risiko ist, dass die Organisation die

Chancen nicht erkennt und umsetzen

kann“

„Verschiebung von Entgeltstrukturen“

Zudem gab es einige Stimmen zu den Themen

Gleichberechtigung und Qualifikation:

„Azubis und qualifiziertes, bezahlbares

Personal“

„Akzeptanz und Überzeugung der Män-

ner muss sich dringend ändern“

„Frauen sind nicht besser oder schlech-

ter als Männer“

„Bevorzugung eines Geschlechtes führt

automatisch zur Benachteiligung des

anderen; mangelnde Erfahrungsträger;

unzureichende Work –Life Balance; zu

schnelles Wachstum“

„Familienbedingter Ausfall ist manage-

bar (d.h. Teilzeitmodelle, flexible Ar-

beitszeit, Kinderbetreuung)“

„Es wurde eine Quote eingeführt, welche

besagt, dass sich bis 2020 mindestens 12%

Frauen in der ersten Ebene unterhalb d. Ge-

schäftsführung befinden müssen.“

Elektroindustrie


12

Ja 36,2%

Nein 16,5%

Weiß nicht 47,4%

14. Abbildung

Können Sie in Zukunft den Bedarf an

Arbeitskräften in Ihrem Unternehmen

sichern?

n=152

7,4%

47,3% 43,9%

1,4% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja, in vollem Umfang. Ja, zum größten Teil. Nein, nur zum Teil. Nein, überhaupt nicht.

15. Abbildung

Entspricht die Qualifikation der Bewerber den Anforderungen Ihres

Unternehmens?

n=148

Sicherung der Arbeitskräfte

Von den befragten Unternehmen bilden 73%

aus, doch nur bei knapp über der Hälfte

(58,4%) der Unternehmen deckt die Anzahl der

Bewerber auch deren Bedarf an Ausbildungs-

plätzen.

Die Qualifikation der Bewerber ist für viele Un-

ternehmen nicht ausreichend. Beinahe die

Hälfte der Befragten gab an, dass die Qualifika-

tion der Bewerber nur zum Teil den Anforde-

rungen des Unternehmens entspricht.

„Inzwischen besichtigen regelmäßig Schulen den

Betrieb. Außerdem kehren viele ehemalige Prakti-

kanten, die nach Ihrem Praktikum ein Studium be-

ginnen, nach Beendigung des Studiums zurück ins

Unternehmen.“

IT-Branche

Die Sicherung zukünftiger Arbeitskräfte erfolgt

in erster Linie über das Angebot von Ausbil-

dungsplätzen (27,1%), Praktika (26,9%), einem

Trainee-Programm/Management-Ausbildung

(16,7%) oder dem Angebot eines Dualen Studi-

ums (15,6%). Nur 9,3% der befragten Unter-

nehmen bieten potentiellen Arbeitnehmern

einen Tag der offenen Tür und nur 3,3% verge-

ben Stipendien für zukünftige Arbeitskräfte.


13

Arbeitgeberattraktivität

Um Mitarbeiter erfolgreich an ein Unterneh-

men zu binden, sind ein erfolgreiches Arbeit-

gebermarketing und die Steigerung der Arbeit-

geberattraktivität unerlässlich.

„Gute Auszubildende sind allgemein schwer zu

finden, aus diesem Grund muss die Attraktivität des

Unternehmens gesteigert werden“


Die Bandbreite der Faktoren zur Sicherung der

Attraktivität als Arbeitgeber ist groß, wie die

Abbildung 15 zeigt.

Auf die Frage, welche die wichtigsten fünf Fak-

toren in Bezug auf Mitarbeiterbindung sein,

antworten die Befragten wie folgt: Anerken-

nung (13,5%), angemessene Führung (13,1%),

flexible Arbeitszeitenregelungen (10,5%), inte-

ressante Aufgaben (10,2%) und flexible Vergü-

tung (9,3%).

Ein in der Vergangenheit eher vernachlässigter

Faktor in Bezug auf die Mitarbeiterbindung

sind die Führungskräfte der Unternehmen. Wie

groß deren Beitrag tatsächlich ist und wie groß

dieser sein sollte, wird in Abbildung 16 deut-

lich. Dem Großteil der Befragten ist die Bedeu

5,2%

8,4%

9,1%

6,1%

8,6%

5,6%

5,6%

4,3%

8,1%

5,0%

5,4%

3,7%

7,6%

9,1%

8,3%

0% 2% 4% 6% 8% 10%

andere Leistungen (Dienstwagen etc.)

Weiterbildung & Training

Interessante Aufgaben

Individuelle Personalentwicklung

Herausforderungen

Gleichberechtigung

Gerechte Vergütung

Flexible Vergütung

Flexible Arbeitszeitenregelungen

Aufstiegschancen

Arbeitsplatzgestaltung

Arbeiterschutz

Angemessene Führung

Anerkennung

Altersvorsorge

16. Abbildung

Was bieten Sie Ihren Mitarbeitern, um Ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu

sichern?



14

tung der Führungskräfte inzwischen bewusst,

jedoch lässt sich der gewünschte Zustand in der

Realität häufig nicht oder nur schwer umset-

zen.

85,6% der Befragten geben an, dass der Füh-

rungsstil der Führungskräfte einen sehr wichti-

gen Teil an der Mitarbeiterbindung ausmacht.

„Die Führungskräfte sehen Mitarbeiterbindung und

die Zufriedenheit der Mitarbeiter nicht primär als

ihre Aufgabe an, dadurch entsteht eine Differenz

zwischen dem SOLL und dem IST-Anteil.“

IT-Branche

„Führung muss von oben nach unten gelebt wer-

den.“ Versicherungsbranche

Ebenso hat auch der Anteil der Unternehmens-

kultur an der Mitarbeiterbindung an Bedeu-

tung gewonnen. Gerade in Zeiten eines Fach-

kräftemangels spielen eine positive Unterneh-

menskultur und das Auftreten als attraktiver

Arbeitgeber eine wichtige Rolle in der Gewin-

nung aber auch dem Erhalt der Mitarbeiter.

Wie ebenfalls in Abbildung 15 zu erkennen,

erwarten die Mitarbeiter heute viel mehr als

nur eine gute Bezahlung. Anerkennung und

eine angemessene Führung liegen noch vor

einer flexiblen Vergütung.

2,7%

24,5%

47,0%

25,8%

35,3%

44,4%

15,0%

5,2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

0-25% 25-50% 50-75% 75-100%

17. Abbildung

Wie groß ist der Beitrag der Führungskräfte an der MA-Bindung?

"SOLL"

"IST"

n=153


15

8,4%

67,1%

23,2%

1,3% 0%

20%

40%

60%

80%

sehr zufrieden eher zufrieden eher unzufrieden sehr unzufrieden

19. Abbildung

Wie zufrieden schätzen Sie Ihre MA ein?

n=155

In Bezug auf die Einschätzung der Zufriedenheit

ihrer Mitarbeiter gab ein Großteil der Befrag-

ten (67%) an, dass sie ihre Mitarbeiter „eher

zufrieden“ einschätzen. Dieses Ergebnis liefert

auf den ersten Blick ein recht positives Bild.

Jedoch sollte diese Einschätzung dazu auffor-

dern, neue Handlungsfelder zu ergreifen und

gerade die als „eher zufrieden“ eingeschätzten

Mitarbeiter zu „sehr zufriedenen“ Mitarbeitern

zu entwickeln. Zudem ist die Gefahr bei gerade

diesen Mitarbeitern groß, dass die Zufrieden-

heit bei Unstimmigkeiten oder Spannungen

eher weiter abnimmt.

Mögliche Ansatzpunkte zur Verbesserung die-

ser Situation sollten also herauskristallisiert

und in Angriff genommen werden. Der Erfolg

dieser Maßnahmen sollte im Nachhinein über-

prüft werden.

Abbildung 20 zeigt, dass die Masse der befrag-

ten Unternehmen sich mit einer Fehlzeitenquo-

te von 3-5% auf einem relativ guten Niveau

befindet. Bei Unternehmen mit einer Quote

von 6-10% oder größer besteht Handlungsbe-

darf, welcher durch ein betriebliches Gesund-

heitsmanagement erfolgen kann.

45,5%

34,4%

17,5%

2,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

sehr groß eher groß eher gering sehr gering

18. Abbildung

Wie groß schätzen den Anteil der Unternehmenskultur auf MA-Bindung ein?

In Bezug auf Ihr Unternehmen

n=154


16

Die Fluktuation eines Unternehmens lässt sich

nur sehr schwer beurteilen, da bei dieser die

Zielsetzung des Unternehmens eine maßgebli-

che Rolle spielt.

Ist eine hohe Fluktuation nicht gewollt, so führt

diese automatisch auch zu einer enormen Kos-

tensteigerung für das Unternehmen. In dem

Fall müssen Kosten eingeplant werden, für die

Rekrutierung und Einarbeitung eines neuen

Mitarbeiters, eventuelle Schulungen und den

erhöhten Arbeitsaufwand bzw. Überstunden

der anderen Mitarbeiter.

Ist eine Fluktuation gewünscht, so bleibt zu

beachten, dass der Weg bzw. der Trennungs-

prozess sehr entscheidend für das Klima im

Unternehmen, die Stimmung der Mitarbeiter

und somit auch für die Mitarbeiterbindung ist.

Läuft die Trennung von einem Mitarbeiter nicht

ohne Probleme, so bleibt für den Rest der Be-

legschaft auch immer ein negatives Bild.

Zudem sollte der Anteil der Mitarbeiter, die

eine große Relevanz für das Unternehmen ha-

ben und zu den Mitarbeitern gehören, die

dringend an das Unternehmen gebunden wer-

den sollen (s. 6.Abbildung), einen eher gerin-

gen Teil ausmachen.

27,6%

53,8%

15,2%

3,5%

0%

20%

40%

60%

<3% 3-5% 6-10% >10%

20. Abbildung

Wie hoch ist die Fehlzeitenquote in Ihrem Unternehmen?

n=145

28,7%

36,7%

15,3%

19,3%

0%

10%

20%

30%

40%

<3% 3-5% 6-10% >10%

21. Abbildung

Wie hoch ist die Fluktuation in Ihrem Unternehmen?

n=150


17

Seit nunmehr zehn Jahren führt Gallup jährlich

eine Studie zum Thema der emotionalen Bin-

dung von deutschen Arbeitnehmern durch und

hat daraus den Gallup Engagement Index ent-

wickelt. Dieser gibt an, wie stark die emotiona-

le Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen

ist. Die Ergebnisse aus dem Jahr 2011 zeigen

nach wie vor ein erschreckendes Ergebnis.

23% der Mitarbeiter haben innerlich gekündigt,

63% machen Dienst nach Vorschrift und nur

14% der Mitarbeiter haben eine hohe emotio-

nale Bindung an ihr Unternehmen und sind

engagiert. (Quelle:

http://eu.gallup.com/berlin/118645/gallup-

engagement-index.aspx)

Zur Bestätigung dieser Ergebnisse und sogar zu

einem noch drastischeren Ergebnis kommt das

Ergebnis in Abbildung 22.

Der Großteil der Befragten gibt dort an, dass

knapp 30% ihrer Mitarbeiter keine emotionale

Bindung an das Unternehmen haben, 30-60%

ihrer Mitarbeiter gering gebunden sind und nur

zwischen 20-30% ihrer Mitarbeiter eine hohe

emotionale Bindung an das Unternehmen auf-

weisen.

Davon abgeschlagen geben ca. 10% der Befrag-

ten an, dass 60-80% ihrer Mitarbeiter hoch

emotional an das Unternehmen gebunden

sind. Diese Unternehmen scheinen allerdings

eine Ausnahme zu bilden.

„Die gute Zusammenarbeit im Team fördert das

Engagement des einzelnen Mitarbeiters“.

Tourismus

0%

10%

20%

30%

40%

50%

An

teil

d. B

efr

agte

n

22. Abbildung

Der durchschnittliche Mitarbeiter hat...

… eine hohe emotionale Bindung

… eine geringe emotionale Bindung

… keine emotionale Bindung

0% 33% 66% 100%

44,1%

20,7% 18,1 % 16,7%

10,3%

4,8%

%-Anteil d. Mitarbeiter n=152


18

Schlusswort

Die Ergebnisse dieser Studie zeigen unterschiedliche Handlungsbedarfe auf. Wir sind bemüht, die-

se kurz und prägnant zu beschreiben:

1. Die Führungskräfte sind die maßgeblichen Verantwortlichen, die Mitarbeiterbindung aktiv

gestalten. Dabei ist es nicht von Bedeutung, ob sie es schon machen, sondern wie sie füh-

ren und wie dies von den Mitarbeitern im Hinblick auf ihre Bindung zum Unternehmen

empfunden wird. Es gilt das Sender-Empfänger-Prinzip.

2. Unternehmenskultur und Führungsleistung bestimmen rein mathematisch das Engage-

ment der Mitarbeiter. Wenn sich dabei die Unternehmenskultur aus der Schnittmenge der

erwarteten Werte der Mitarbeiter zusammensetzt, dann sollte diese Erwartungshaltung in

Einklang mit den Unternehmenswerten gebracht werden.

3. In der Verantwortung der Führungskräfte liegt der Einsatz der Mitarbeiter. Dieser sollte mit

herausfordernden und interessanten Aufgaben verbunden sein. Dafür ist es erforderlich,

den Bedarf des einzelnen Mitarbeiters zu kennen.

4. Über die Aufgabenverteilung hinaus liegt es in der Verantwortung der Personalabteilung,

die Führungskräfte im Rahmen der Mitarbeiterbindung mit einzelnen Modulen, einem

transparenten Vergütungssystem, Weiterbildung und (individueller) Personalentwicklung

zu unterstützen. Hier geht es zum einen um die Themen und zum anderen um Prozesse,

die zielgerichtet angewendet werden. Der Grad der Verzahnung von Themen und Prozes-

sen gestaltet den Unterschied in der Arbeitgeberattraktivität. Ein strategischer Ansatz ist

anzustreben. Einzelne oder viele nicht aufeinander abgestimmte Maßnahmen erzielen

nicht die erforderliche Wirkung.

5. Die Inhalte und Module, die die Personalabteilung verantwortet und derer sich die Füh-

rungskräfte bedienen sollen, sind maßgeblich auf die Mitarbeiter, deren Anforderungen

und generationsspezifischen Erwartungen abzustimmen. Dabei scheint ein Mix erforderlich

zu sein, der bisher nicht durchgängig berücksichtigt wurde. Eine Zielgruppenanalyse ist

nicht nur hilfreich, sondern zwingend erforderlich.

6. Dieser Mix im Hinblick auf die Generationen von Mitarbeitern ist bei steigender Anzahl von

Mitarbeiterinnen und steigender Anzahl von weiblichen Führungskräften genau zu analy-

sieren und zukünftig entsprechend anzupassen.

7. Es bleibt in der Zukunft genau zu betrachten, ob und wie sich das Führungsverhalten der

Führungskräfte verändert, wenn der Anteil der weiblichen Führungskräfte zunimmt. Eine

Veränderung an sich ist nicht richtig oder falsch. Aber eine Veränderung an dieser Stelle

beeinflusst die mathematische Formel für das Zusammenspiel von Kultur und Führung.


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8. Die Führungskräfte sind gut aufgestellt, wenn sie sich der unterschiedlichen Bedürfnisse

und Erwartungshaltungen ihrer jüngeren Mitarbeiter bewusst sind und sich selbst damit

arrangieren können.

9. Die Messung und Beobachtung der Mitarbeiterbindung eines Einzelnen und ganzer Berei-

che wird zukünftig regelmäßig erforderlich sein. Nur wenn hier eine Transparenz geschaf-

fen wird, können die Führungskräfte im Sinne des Unternehmens Trends erkennen und

sich entsprechend im Führungsverhalten ausrichten.

10. Die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens hängen im Zeitalter des Wissensmanage-

ments schon heute maßgeblich an dem Grad der Mitarbeiterbindung. Bei dem feststellba-

ren demografischen Wandel, einem Mangel an qualifiziertem Nachwuchs und einem Fach-

kräftemangel gewinnt Mitarbeiterbindung sehr deutlich an Bedeutung. Es ist heute kein

Thema mehr, dem das Unternehmen sich mal widmen kann. Es ist mehr als erforderlich,

sich des Themas anzunehmen und mit entsprechender Priorität daran zu arbeiten. Die Be-

rechnung eines Return on Invest ist heute mehr denn je nachzuweisen.

prima human resources bedankt sich bei allen, die an der Studie teilgenommen haben und

wünscht Ihnen allen viel Erfolg bei allen Maßnahmen, die Sie für die Steigerung der Mitarbei-

terbindung umsetzen. Wir sind gern behilflich.

Vielen Dank und gutes Gelingen!

Tim-O. Goldmann Lara Struve

Geschäftsführer Projektassistentin

prima human resources prima human resources

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