Miteinander arbeiten – miteinander reden! · Miteinander arbeiten – miteinander reden! heraus....

Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit

Miteinander arbeiten – miteinander reden!Vom Gespräch in unserer Arbeitswelt

von Prof. Dr. Oswald Neuberger mit Illustrationen von Wolfgang Dötz

MITEINANDER-TITEL.qxd 30.12.2001 21.43 Seite 1

Miteinander arbeiten – miteinander reden!

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MITEINANDERARBEITEN.qxd 1.1.2002 22.32 Seite 1

Hinweis

Das Bayerische Staatsministeriumfür Arbeit und Sozialordnung,Familie, Frauen und Gesundheitgibt diese Schrift als Hilfe zurLösung einschlägiger Problemeunserer Arbeitswelt heraus.

Bitte helfen Sie bei der Umsetzungin der betrieblichen Praxis mit undgeben Sie die Broschüre auch anandere Stellen im Betrieb weiter.

Ein Gesamtverzeichnis unsererArbeitswissenschaftlichenVeröffentlichungen und dieAbgabebedingungen finden Sie am Schluß dieser Schrift.

Herausgegeben vom Bayerischen Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit Winzererstraße 9, 80792 München RB-Nr. 10/96/1 Umschlag und Layout: Ernst Strom, Vaterstetten Herstellung und Druck: Druckhaus Coburg 286.-335. Tsd.Digitalisierung: Thomas Pleiner • mtp-studio/Rottenburg

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Miteinander arbeiten – miteinander reden! Vom Gespräch in unserer Arbeitswelt

Von Prof. Dr. Oswald Neuberger mit lllustrationen von Wolfgang Dötz

15. Auflage

München 1996

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wachsen, damit die Fähigkeit zum Ge-spräch erhalten bleibt. Das Gespräch miteinander ist eine wichtige Bedingungdafür, daß unsere Arbeitswelt menschlichbleibt. So erhält das Wort aus Schillers„Lied von der Glocke” neuen Sinn:„Wenn gute Reden sie begleiten, dannfließt die Arbeit munter fort.”

Wie tief das Gespräch Ausdruck vonMenschsein ist, kommt in dem mahnen-den Wort von Brecht zum Ausdruck, dassich in seinen „Kalendergeschichten” fin-det:„Wo das Gespräch verstummt, hört dasMenschsein auf.”

Im März 1981 kam diese Schrift in der 1. Auflage heraus. Seither hat sie weiteVerbreitung gefunden und sicher dazu beigetragen, daß Gesprächsfähigkeit und -bereitschaft gefördert wurden. Daßdies weiter so bleiben möge, ist unserWunsch für die weitere Zukunft dieserBroschüre.

In dieser 15. Auflage wurde lediglich dasLiteraturverzeichnis und das Gesamt- verzeichnis der ArbeitswissenschaftlichenVeröffentlichungen überarbeitet und aktualisiert.

München, im Januar 1996


Vorwort

Unsere Arbeitswelt wird immer mehr technisiert. Diese Entwicklung ist Grund-lage unseres Wohlstandes. Wir müssenaber acht geben, dass dieser wirtschaftli-che Wohlstand nicht zum menschlichenNotstand in unseren Arbeitsstätten führt.Je mehr die Technik unsere Arbeitsweltprägt, um so wichtiger sind die menschli-chen Faktoren. Unter diesen spielt dasGespräch miteinander eine besondereRolle. Wenn man Umfragen zu diesemThema glauben darf, steht es mit der Ge-sprächsbereitschaft und der Gesprächs-fähigkeit nicht zum Besten. (Dies gilt übrigens nicht nur für die Arbeitswelt, sondern auch für andere Lebensbereiche,z. B. in der Familie.) Um dies zu bessern und Anregungen zuvermitteln, geben wir in unserer Reihe„ArbeitswissenschaftlicheVeröffentlichungen” die Schrift

Miteinander arbeiten – miteinander reden!

heraus. Sie soll helfen, die urmenschlicheZuwendung zum anderen durch das Ge-spräch zu erleichtern und das Verstum-men voreinander zu verhindern.Dem Autor dieser Schrift, Herrn ProfessorDr. Oswald Neuberger vom Lehrstuhl fürPsychologie I der Universität Augsburg, und dem lllustrator, Herrn Wolfgang Dötz,München, sei an dieser Stelle besondersgedankt; sie haben es verstanden, dasnicht einfache Thema in einer anspre-chenden, aufgelockerten und doch fun-dierten Form darzustellen.Nun liegt es an den Mitarbeitern in denBetrieben, diese Anregungen in die Praxisumzusetzen.Daß nach dem Betriebsverfassungsge- setz (§ 82) der Mitarbeiter ein Recht auf ein Gespräch, u. a. über die Beurteilungseiner Leistungen sowie über die Mög- lichkeiten seiner beruflichen Entwicklung im Betrieb hat, sei in diesem Zusammen-hang besonders betont.Mögen die menschlichen Voraus- setzungen eines guten Gesprächs, nämlich Achtung voreinander, Zivilcoura-ge und eine gewisse Souveränität überall

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Inhalt

1. Einleitung 8Worum geht es? (8) – Patentre- zepte oder Denkanstöße? (8) – Warum über Reden reden (oderschreiben)? (9) – Welche Ziel- setzung verfolgt diese Schrift? (10) Der Aufbau dieser Schrift (11)

2. Tatsachendarstellung (Informa- tion, Problemlösung) 15

2.1.Gespräche als Mittel der Problemlösung Problementdeckung und – formulierung (15) – Bedin- gungs- und Zielklärung (16) – Welche Arten von Fragen gibt es? (17) – Lösungsent- wicklung (18) – Lösungsbe- wertung und Entscheidung (18) – Durchführung und Kontrolle (19)

2.2 Wie kann man die Verständ- lichkeit von Aussagen messen und verbessern? 20Einfachheit (20) – Gliede- rung/Ordnung (21) – Kür- ze/Prägnanz (22) – Zusätz- liche Anregungen (22) Warum sind Gespräche un- verständlich? (22) – Sich absichtlich unklar ausdrük- ken (23) – Kann man über- haupt eindeutig sprechen? (24) Beispiel 1: „Tatsache – Deutung” (25)

Zusammenfassung des Kapitels Tatsachendarstellung 27

3. Ausdruck (Selbst-Offenbarung und -Darstellung) Die Nachricht ist eine Kostprobe der Persönlichkeit (29) – Ein- druck ist nicht Ausdruck (30) – Sind wir alle Mogelpackungen? (31) – Üb’ immer Treu und Red- lichkeit (31)

Beispiel 2: Elternbotschaften (33) Beispiel 3: Das Chamäleon-Spiel (34) Wenn das „Image” auf dem Spiel steht (35) – Theater, Theater (35) Beispiel 4: Doppelbödige Kom- munikation (36) Zusammenfassung des Kapitels Ausdruck 37

4. Lenkung (Beeinflussung, Mani- pulation) 38

Wort-Gewalt? (38) – Kann man beeinflussen ohne zu manipulieren? (40) – Techniken der Mani- pulation (41)

4.1.Unmittelbar auf die Persön- lichkeit einwirken 41Selbstgefühl steigern und Kritik ausschalten (41) – Das Selbstgefühl herabsetzen (43)

4.2.Aneinander vorbeireden 45

4.3.Verkomplizieren 47

4.4.Den Handlungsspielraum verringern 48

4.5.Vereinfachen und Lösungen anbieten 50

Wie erfolgreich ist Manipulation? (51) Was kann man gegen Manipula- tion tun? (52) Beispiel 5: Killerphrasen (53)

Zusammenfassung des Kapitels Lenkung 53

5. Kontakt (Beziehung, Klima) 55

Geheime und offizielle Tagesord- nung (55) 12 typische Kommunikations- sperren (56) – Kommunikations- fördernde Verhaltensweisen (58) – Jeder ist gleichzeitig drei Per- sonen (Transaktionsanalyse) (58) – Das Gesprächsklima: Ei-

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6.3.Reden über das Gespräch (Metakommunikation) 77Einschalten von Metakom- munikationspausen oder -phasen (77) – Prozeßbera- tung (78) – Schriftliche Be- fragung (78) Beispiel 10: Fragebogen zur Metakommunikation (79)

Zusammenfassung des Kapitels Metakommunikation 80

7. Schluß 80

8. Ein Übungsbeispiel 81Fall-Skizze: Desinteresse an der Arbeit (82) – Der Dialog (83)

9. Literatur 89

10. Gesamtverzeichnis der Arbeitswissenschaftlichen Veröffentlichungen 91

11. Abgabebedingungen 93

sig, warm, neblig... (60) – Das einzig Beständige ist der Wandel (61) – Gespräche sind „gesell- schaftliche Ereignisse” (62)

Zusammenfassung des Kapitels Kontakt

6. Metakommunikation und Feed- back („Reden über das Ge- spräch” und „Rückkoppelung”) 65

6.1. Jedes Gespräch ist ein Wel- lensalat 66Beispiel 6: Warnsignale im Gespräch (68) Beispiel 7: Zeichen gelungener Kommunikation (69) Reaktive Gesprächsführung:Schweigen (aktives Zuhö- ren) (70) Beispiel 8: Die 10 Gebote guten Zuhörens (71)

6.2.Feedback 72Beschreibung des Sachver- halts (73) – Beschreibung der Gefühle (73) – Ich-Bot- schaften senden (74) – Um- kehrbar formulieren (75) – Informieren über eigene Wünsche (75) Beispiel 9: Szenen aus der Praxis (76)

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1. Einleitung

Worum geht es?

Die kurze Antwort auf die Frage: „Was tun Vorgesetzte die meiste Zeit des Ar-beitstages?” lautet: „Reden”! ZahlreicheUntersuchungen (s. Neuberger, 1976) ha-ben erwiesen, daß durch Telefonate, Ge-spräche, Konferenzen, durch Informa-tionssuche, Anweisung, Kontrolle, Bera-tung usw. zwischen 40 und 80%, imDurchschnitt weit über die Hälfte der ge-samten Arbeitszeit beansprucht werden.Auf den einzelnen unterstellten Mitarbei- ter entfällt dabei im allgemeinen nur wenig Gesprächszeit, weil sich die Ge-sprächskontakte seines Vorgesetzten aufzahlreiche Partner verteilen (externe Stel-len, Kollegen, eigene Vorgesetzte, Stab-stellen und andere unterstellte Mitarbei-ter).In einer arbeitsteiligen Organisation hängtdie Zielerfüllung von einer gelungenenAbstimmung der einzelnen Leistungspha-sen und -beiträge ab. Voraussetzung da- für ist die richtige Kommunikation. Kom-munikation ist der Flaschenhals jeder Or-ganisation, denn alles Problemlösen, Pla-nen, Entscheiden, Koordinieren, Organi-sieren, Delegieren, Beauftragen, Kontrol-lieren usw. ist notwendig an Information und Kommunikation gebunden. Die opti-male Gestaltung der Kommunikationsbe-ziehung ist deshalb eine unabdingbareVoraussetzung für den Erfolg einer Unter-nehmung oder Organisation.

Unter den verschiedenen Formen derKommunikation hat neben schriftlicher In-formation und Konferenzen das unmittel-bare Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter eine zentrale Bedeutung.

Auf dieses Gespräch beziehen sich die folgenden Ausführungen. Dabei geht esnicht darum, dem Vorgesetzten irgend- welches „Herrschaftswissen” zu vermit-teln, das ihm bessere Durchsetzung odererfolgreiches Führen verspricht. BeidePartner des Gesprächs sind gleicherma-ßen aufgerufen, die diskutierten Überle-

gungen in ihren alltäglichen Begegnungenzu nutzen.Gespräche zwischen Vorgesetztem undMitarbeiter dürfen aber nicht nur zweck-und leistungsbezogen gesehen werden;sie erfüllen auch wichtige soziale und emotionale Funktionen. Jeder Mensch er-wartet – auch im Arbeitsleben – Anerken-nung, Orientierung, Hilfe, Beratung undAkzeptierung. Sowohl durch die Arbeits-bedingungen (z. B. Lärm, Einzelarbeits-plätze), wie durch die Arbeitsorganisation(z. B. Zeitdruck, Überlastung, Taktarbeit)und formelle und informelle Normen (z. B.Distanzierung des Vorgesetzten, Konzen-tration allein auf seine Sachaufgaben) wird der unmittelbare persönliche Kontakterschwert oder gar verhindert. Konse-quenzen solcher Bedingungen könnenBeeinträchtigungen von Leistungseinsatzund - ergebnissen sein. Wichtiger nochaber sind die Auswirkungen auf die Per-sönlichkeit des einzelnen: Die immer häu-figer beklagten Erfahrungen derVereinzelung, der Bedeutungs- und Sinn-losigkeit, der Desorientierung, des Be-nutzt- und Verbrauchtwerdens haben ihreWurzel in Arbeitsbedingungen, die als zuformalisiert, zu technisiert und rationali-siert – kurz: unmenschlich – erlebt wer-den.Das unmittelbare Gespräch bietet eineMöglichkeit, durch persönliche Be- gegnung und zwischenmenschlichenKontakt ein Gegengewicht zu diesen Er-fahrungen zu schaffen und gewollteVeränderungen bewusst einzuleiten.

Patentrezepte oder Denkanstöße?

Es gibt bei der Behandlung eines so kom-plexen Themas, wie es Gesprächsfüh- rung ist, natürlich verschiedene Möglich-keiten des Vorgehens; zwei grundsätzlichverschiedene Alternativen sollen im fol-genden kurz skizziert werden: Die einebesteht darin, einzelne Gesprächstypenherauszugreifen und zu erörtern; die an-dere versucht allgemeine Probleme zuuntersuchen, die für alle Gespräche vonBedeutung sind. In dieser Schrift wurde

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sonderen Bedingungen genutzt werdenkönnen. Dies sichert dem Gespräch dienotwendige Flexibilität und Formbarkeit.Darüber hinaus wird der Blickwinkel nichtvorschnell eingeengt auf die möglichst effi-ziente Erledigung eines Themas; es wirdvielmehr deutlich vor Augen geführt, daß es in einem Gespräch über die Behand-lung von Sachfragen hinaus um eine Be-gegnung zwischen Menschen geht. So-ziale und emotionale Anliegen sind dabeinicht selten viel gewichtiger als der Infor-mationsaustausch über Tatsachen.

Warum über Reden reden (oder schrei-ben)?

Es scheint auf den ersten Blick, als gäbees nichts einfacheres als reden. Wir allehaben es gelernt und haben jahrelangeÜbung. Warum noch Worte darüber verlieren?Zwei Gründe gibt es:

• zum einen kann man jahrelang diesel-ben Fehler machen ohne es zu merken(dies ist eine – allerdings etwas ein- seitige – Definition von „Praxis” und„Erfahrung”);

• und zum anderen gibt es vielleicht noch unausgeschöpfte Möglichkeitendes Lernens und der Verbesserung.

Läuft alles also auf die Absicht hinaus,einen der letzten Schonräume unmittelba-rer menschlicher Begegnung auch noch zu rationalisieren oder gar schablonen- haft zu normieren? Die Antwort heißt: Ja, aber...Ja, weil es erstrebenswert ist, Fehler ab-zubauen und Möglichkeiten zu nutzen.Aber, weil es nicht gleichgültig ist, welcheZielsetzungen verfolgt und welche Effi-zienzmaßstäbe angelegt werden und weildie Gefahr besteht, daß Regeln und Nor-men entwickelt werden, die die natürlicheSpontaneität ersticken können. Wenn dieZielsetzung lauten würde: „Die eigenenInteressen wirkungsvoller und reibungslo-ser durchsetzen” – dann wäre der Vorbe-halt des „aber” voll gerechtfertigt.Es gibt allerdings daneben auch nochandere Zielsetzungen, z. B.:

der zweite Weg gewählt. Bei der erstenVorgehensweise wäre unter Umständeneine größere Praxisnähe und unmittelbareAnwendbarkeit zu erzielen gewesen, wenn – ähnlich wie in dem Buch von M.Kellogg – jeweils spezifische Empfehlun-gen für das Einstellungs-, Kündigungs-,Beurteilungs-, Zielsetzungs-, Konfliktlö-sungs-, Beratungs-, Kontroll-, Kritikge-spräch usw. gegeben worden wären. Eslassen sich dabei für jede Variante Prüfli-sten entwickeln, in denen die wichtigstenPunkte zusammengefaßt sind; spezielleHandlungsempfehlungen können größereVerhaltenssicherheit schaffen. Die größ- ten Probleme dieses Ansatzes liegen je-doch darin, daß sehr viele Angaben je-weils wiederholt werden müssen und daßPatentlösungen nahegelegt werden. Diesaber kann es nicht geben; entsprechendeEmpfehlungen führen sehr leicht zu blin-dem Schematismus und zu jener engenRationalisierung, der ja gerade durch einlebendiges Gespräch entgegengewirkt werden soll. Wegen ihrer denkentlasten-den Funktion können solche Aufstellun-gen zu der trügerischen Sicherheit beitra-gen, bei der Beachtung der Regeln sei fehlerfreie Gesprächsführung garantiert.

Im Gegensatz dazu steht die Auffassung,daß die Beteiligten nicht aus derVerantwortung für das Gespräch entlas-sen werden sollten. Es scheint deshalbsinnvoller, allgemeine Einsichten darzu-stellen, die dann in der konkreten Ge-sprächssituation entsprechend den je be-

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• einen guten und kompetenten Ein- druck machen, vorteilhaft wirken, eige-ne Schwächen verdecken;

• Hilfestellung geben, damit andere selbständiger und zu eigenen Pro- blemlösungen fähig werden;

• eine „menschliche” Beziehung her- stellen in einer weitgehend technisier-ten Arbeitswelt;

• kritisches Bewusstsein wecken und abweichende neuartige Ideen anregen;

• Absichten und Fähigkeiten anderer realistisch einschätzen lernen;

• Sachverhalte klären, sich ein zutreffendes und vollständiges Bild der Lagemachen, um Problemlösungen undEntscheidungen richtig vorbereiten zukönnen.

Es leuchtet unmittelbar ein, daß diese verschiedenen Zielsetzungen auf jeweilsunterschiedliche Weise zu erreichen sind.Die Festlegung auf nur eine „ideale” Vor-gehensweise bedeutete deshalb eine un-zulässige Einengung.Im folgenden wird es deshalb auch nichtdarum gehen, den Vorgesetzten Rezeptezur geschickteren Manipulation ihrer Mi-tarbeiter anzubieten (oder den Mitarbei-tern Strategien der „Vorgesetztenpfle- ge”). Allerdings ist nicht zu vermeiden, daß die Ausführungen in dieser Richtunginterpretiert werden können – man kann ja auch mit einem Hammer nicht nur Nä-gel, sondern auch Köpfe einschlagen.

Welche Zielsetzung verfolgt dieseSchrift?

Im Vordergrund stehen folgende Ziele:1. Es soll die Mannigfaltigkeit der in einem Gespräch beobachtbaren Abläufe und Inhalte aufgezeigt werden. Damit sollder Blick geschärft werden für bisher viel-leicht übersehene Aspekte und es soll allzu einfachen Patentrezepten der Bodenentzogen werden.2. Diese „diagnostische” Absicht soll er-gänzt werden durch „therapeutische”Überlegungen: Es genügt nicht, zu wis-’sen, was sich im einzelnen ereignet hat, es sollten auch Handlungsmöglichkeiten

Keine Rezepte zur Manipulation der Mitarbeiter

aufgezeigt werden. Alle Gestaltungsemp-fehlungen unterliegen jedoch der „Es-kommt-darauf-an- Klausel”, eine einzigerichtige Lösung gibt es fast nie, weil Aus-gangslagen, Möglichkeiten und Zielset-zungen sehr unterschiedlich und vielfältigsind. Es können deshalb immer nur AIter-nativen aufgezeigt werden. Auf diese Wei-se soll das Handlungsrepertoire erweitertwerden, so daß in jeder Situation jeweilsmehrere Verhaltensmöglichkeiten verfüg-bar sind. Man ist dann nicht mehr auf diescheinbar alleinrichtige und „bewährte“Bestlösung angewiesen.Die vertiefte Einsicht in das Gesprächs-geschehen (Ziel 1) und die Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten (Ziel 2) ma-chen zusammen Gesprächsfähigkeit aus – sofern die Anregungen dieser Schriftnicht nur gelesen, sondern auch eingeübtwerden!

Dies aber setzt Gesprächsbereitschaftvoraus und damit sind zwei weitere Ziel-setzungen verbunden; denn Gesprächs-bereitschaft hängt ab von Erwartungen und Erfahrungen:

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Zur Lösung von Führungsproblemen eig-net sich ein Gespräch mehr als ein Papier!

gemacht hat. Oft genug hat die bisherigePraxis Mitarbeiter und Vorgesetzte ent-mutigt, denn allzu häufig scheiterten gut-gemeinte Anläufe; Hoffnungen auf Ver- besserung der Beziehung wurden ent-täuscht. Dieses Buch soll deshalb auch Mut zum Gespräch machen. Es erfordertZivilcourage von Vorgesetzten und Mitar-beitern, offen über Schwierigkeiten,Spannungen und neue Möglichkeiten zusprechen. Für manche Vorgesetzten ist es ungewohnt, Kritik zuzulassen oder garzu suchen, geduldig zuzuhören und denMitarbeiter nicht nur als „Aufgabenträ- ger“, sondern als Mitmenschen zu akzep-tieren. Für manche Mitarbeiter ist es ebenso ungewohnt, die Initiative zu er- greifen und aktiv für eigene und gemein-same Interessen einzutreten mit dem Wil-len zu konstruktiven Lösungen.Vielleicht gelingt der Durchbruch zu posi-tiven Erfahrungen – ein Ergebnis, das nicht garantiert werden kann, das abergarantiert nicht eintritt, wenn kein Ver- such unternommen wird. Dabei erhebtGesprächsführung keinen Ausschließlich-keitsanspruch auf Alleinverbesserungs-rechte: je mehr zusätzliche Maßnahmenbegleitend oder vorlaufend verwirklicht werden, desto besser (z. B. Abbau vonBürokratisierung, neue inhaltliche Gestal-tung der Arbeit, Arbeitszeitverkürzung,Verringerung der physischen und psychi-schen Arbeitsbelastung...). Aber auch diese Veränderungen werden in Gesprä-chen vorbereitet, bekanntgemacht unddurchgesetzt.

Der Aufbau dieser Schrift

Sprechen – und vor allem miteinandersprechen – hat es im wahrsten Sinn desWortes „in sich“. Um der oben erwähntenDiagnose-Absicht eine Struktur zu geben,sind bestimmte Anhaltspunkte nötig, denn im Grunde kann man ja sprichwörtlichalles zum Gegenstand der Untersuchung

3. Was die Erwartungen anbelangt, so soll diese Schrift dazu beitragen, das mit-einander Sprechen nicht nur unter engenökonomischen Nutzens- und Verwer- tungsinteressen zu sehen. Natürlich ist das Gespräch wichtig, um wirksamer, rei-bungsloser, störungsfreier zusammenarbei-ten zu können. Aber diese Zielsetzung sollte nicht verabsolutiert werden, denn sie birgt die Gefahr in sich, dass die Ge-sprächsteilnehmer auf einen „optimalen“Weg vorprogrammiert werden. Stattdes-sen sollen ihnen jedoch Handlungsspiel-räume eröffnet werden, die persönlicheEntscheidungen verlangen und ermögli-chen. Damit wird auch Raum geschaffen für mehr Menschlichkeit und für das Ein-gehen auf die Eigenart und Einmaligkeitdes Gesprächspartners: Es wird nicht ge-fragt, wie er am besten für bestimmte Ziele zu verwerten ist (so anerkannt undwertvoll diese Ziele auch sein mögen). Ersoll nicht eingeengt, gezwungen oder ver-führt werden. In Achtung seiner Individua-lität und seiner unveräußerlichen Würdesollen ihm Angebote gemacht werden, zwischen denen er – sicher nie völlig frei – wählen kann. Aber es soll seine Ent-scheidung sein. Deshalb liefert diese Schrift nur Bausteine, die jeder Leser fürseine Situation jeweils neu zusammen-stellen muß.4. Die Gesprächsbereitschaft hängt aberauch von den Erfahrungen ab, die einer

Ein „Baukasten“ für individuelle Situationen

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machen (Sprachtempo, Wortmelodie,Lautstärke, Pausenhäufigkeit; Sitzord-nung, Mimik, Gestik, situative Bedingun-gen; grammatikalische Richtigkeit der ge-sprochenen Sätze, Art der verwendetenWörter; emotionale Beziehungen zwi-schen den Sprechern; im Gespräch be-handelte Thematik usw.).Den folgenden Ausführungen dieser Schrift liegt ein fünfteiliges Analyse-Schema zugrunde, das im folgenden be-gründet und erläutert wird:Es erscheint zunächst unstrittig, daß es bei einem Gespräch um Informations-Übermittlung geht, daß also bestimmteSachverhalte dargestellt und weitergege-ben werden. Dieses Modell war lange Zeitvorherrschend in der Kommunikations- analyse. Man hat sich dabei orientiert antechnischen Kommunikationsprozessen (z. B. Funkverkehr, Rundfunk) und dasGeschehen bei der Übermittluag einerBotschaft untersucht:Der „Sender“ hat eine bestimmte Idee oder Absicht; er übersetzt oder verschlüs-selt sie in Worte, spricht diese Worte aus(„sendet“ sie); diese werden vom Emp- fänger – durch Umweltgeräusche mehroder weniger gestört und verändert – re-gistriert („empfangen“), entschlüsselt und in ihrer Bedeutung erkannt:

Dieses lange Zeit vorherrschende techno-logische Modell vernachlässigt jedoch wichtige persönliche und soziale Einfluß-größen. Insbesondere zwei Forschungs-richtungen haben wertvolle Ergänzungengeliefert, die im folgenden zusammenge-führt werden.Die eine – die in K. Bühler einen maß-

geblichen Vertreter hat – befaßte sich mitder Funktion sprachlicher Zeichen. Dabeiwurden drei Wirkungsweisen unterschie-den, wobei durch die Dreiecks-Abbildungzugleich deutlich gemacht wird, daß im allgemeinen diese drei Funktionen zu-sammen vorkommen:

Mit der Darstellungsfunktion ist gemeint,daß sprachliche Aussagen auf Themen und Inhalte bezogen sind, über die sieinformieren (dieser Aspekt ist im obenangeführten Sender-Empfänger-Modell verabsolutiert). Aussagen „verraten“ aberimmer auch etwas über Wissen, Befind-lichkeit, Absichten des Senders, sie sind„Ausdruck“ seiner Persönlichkeit; und siehaben schließlich die Funktion, den Adres-saten zu einer bestimmten Handlung aufzufordern („Appell“). Dieser Aspekt wird vor allem von der pragmatischenSprachforschung betont, die sich auf dieWirkung von Aussagen konzentriert.

Ruth Cohn hat im Rahmen ihrer Untersu-chungen zu themenzentrierten Interak-tionsprozessen („TZI“) – wie sie etwa beim Lösen von Sachaufgaben in Grup-pen zu beobachten sind – ebenfalls dreiAspekte unterschieden, die bei einer ge-lungenen Interaktion miteinander imGleichgewicht stehen:

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Sender Empfänger

Idee

Übersetzung

Senden

Verstehen

Übersetzen

Empfangen

Störung

Appell

Darstellung Ausdruck

Wir

Es Ich


Selbstdarstellung („Ich bin“);L = Lenkung, Handlungsaufforderung,Beeinflussung, Appell („Ich will“, „Dusollst“);K = Kontakt, Beziehung, Klima („Du bist“, „Wir sind“).

Wenn im folgenden die vier Aspekte ein-zeln und nacheinander dargestellt und diskutiert werden, dann soll damit nichtzum Ausdruck gebracht werden, dass sieauch derart isoliert im Gespräch zu be-obachten sind. Im konkreten Gesprächs-geschehen sind fast immer alle vier An-sichten eng miteinander verwoben:Wie ich mich selbst darstelle, d. h. meine Fas-sade oder Maske (A), kann die Atmosphäre dersozialen Beziehungen (K) beeinflussen und da-mit von erheblicher Bedeutung für den Erfolg von Beeinflussungsversuchen (L) und die Inter-pretation meiner Sachaussagen (T) sein.

Die Situation wird noch dadurch kompli-

„Es“ ist ein Thema, die Sache, um die esgeht, „Ich“ bezieht sich auf die persönli-chen Wünsche, Bedürfnisse und die mo-mentane Befindlichkeit des „Senders“ und „Wir“ soll darauf verweisen, daßKommunikation ein Geschehen zwischenzwei oder mehr Menschen ist, und daßdiese soziale Situation, die im informa-tionstheoretischen Ansatz und in BühlersModell völlig vernachlässigt ist, von fun-damentaler Bedeutung für das Verständ-nis eines Gesprächs sein kann.Die beiden Dreiecksdarstellungen vonBühler und Cohn haben die Achse Dar-stellung (= Es) und Ausdruck (= Ich) ge-meinsam. Bei Bühler wird zusätzlich dieBeeinflussung und Lenkung betont(„Appell“), bei Cohn dagegen der sozialeBeziehungsaspekt („Wir“).

Das Talk-Modell

Die Verbindung der beiden Ansätze ergibtdie folgende Raute (s. auch Schulz v.Thun, 1977):

Zur besseren Einprägsamkeit wird dieseEinteilung im folgenden Talk-Modell ge-nannt. Es ist bedauerlich, dass kein deut-sches Wort mit vier Buchstaben gefundenwurde, das ähnlich geeignet gewesenwäre; zur Rechtfertigung ist anzuführen,dass „talk“ inzwischen durch „Talkshow“,„Talkmaster“, „walkie-talkie“, „small- talk“ schon auf dem besten Weg ist, ein„deutsches“ Wort zu werden.Im Talk-Modell bedeuten:T = Tatsachendarstellung, Themenorien-tierung, Problemlösung, Information („Esist“);A = Ausdruck, Selbstoffenbarung und

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L

T

A K

L

KontaktA K

Ich willDu sollst

Ichbin

Ausdruck

T

Lenkung

Es ist

Du bistwir sind

Darstellung


ziert, dass das bislang zweidimensionaleSchema eigentlich um eine weitere Di-mension erweitert werden muß, die denfünften Gliederungspunkt darstellt:das Reden über das Gespräch (die sog.„Metakommunikation“, d. h. die Kommuni-kation über die Kommunikation). Damit istgemeint, daß beide Gesprächspartner zudem Stellung nehmen können, was imGespräch gerade abläuft oder ablief: Dereine Partner kann dem anderen mitteilen,daß er z. B. eine bestimmte Aussage nicht als Sachinformation, sondern als persönliche Kränkung verstanden hat, oder dass er das Gefühl hat, daß die mo-mentane Situation sehr gespannt ist, unddass ein sachliches Problemlösen dadurchunmöglich wird... Es geht dabei auch umRückmeldung („Feedback“), deren Funktion es ist, das Gesprächsgeschehendurchsichtiger zu machen und eine ge-meinsame Basis zu schaffen.

Die in dieser Darstellung unterschiedenenfünf Gesprächsaspekte werden in den fol-genden fünf Kapiteln nacheinander aus-führlich diskutiert.

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Reden über das Gesprächund Rückmeldung

Tatsachen-DarstellungAusdruck

Lenkung Kontakt


interpersonellen Konflikten, bei der Per-sonalbeurteilung oder bei Zielsetzungsge-sprächen – immer ist es sinnvoller, auf alle Phasen des Problemlösungsprozes-ses einzugehen:

• Worum geht es? Was ist unprogramm-gemäß? Welche Abweichungen vomgewohnten Zustand oder Verlauf bestehen? (Problemformulierung)

• Was sind die Ursachen der Abwei-chung? Welche Voraussetzungen sindgegeben? Welche Ziele werden eigentlich angestrebt oder verfehlt? (Be-dingungs- und Zielklärung)

• Welche Möglichkeiten der Lösung gibtes? (Entwicklung von Lösungs-Alterna-tiven)

• Mit welchen Maßstäben können die ver-schiedenen Lösungsmöglichkeitenbewertet oder gewichtet werden? Wel-ches ist die beste Vorgehensweise? Wie sieht die Entscheidung konkret aus? (Bewertung von Lösungsalternati-ven und Entscheidung)

• Wie kann geprüft werden, ob bei derDurchführung der Entscheidung dieZiele tatsächlich erreicht wurden?(Durchführung und Kontrolle)

Ein Beurteilungsgespräch etwa, das nachdiesem Muster aufgebaut ist, wird ganzanders ablaufen als eines, bei dem lediglich Eigenschafts-Einstufungen verkün-det und gerechtfertigt werden! Die fünf Phasen müssen in der Praxis nicht unbedingt in der angegebenen Rei-henfolge auftreten. Sie können sich über-lappen, ihren Platz tauschen oder ausfal-len – aber ein vollständiger Lösungspro-zeß enthält alle diese Phasen. Sie sollen im folgenden nacheinander dargestellt werden:

1. Problementdeckung und -formulierungWenn man Vorgesetzten und Mitarbeiternnahebringt, daß die Problemfindung einkreativer Akt ist, quittieren sie das miteinem erstaunten Lächeln: sie halten ent-weder den Ratgeber für verrückt oder sichselbst für Genies, denn ihnen fällt es nichtschwer, in ihrem unmittelbaren Um-

2. Tatsachendarstellung (Infor-mation, Problemlösung)

2.1. Gespräche als Mittel der Problemlö-sung

Spontane Antworten auf die Frage: „Wa-rum reden Vorgesetzte und Mitarbeiter mit-einander“ sind häufig: „Weil sie einander über irgendwelche Sachverhalte infor-mieren wollen“, „Weil Probleme zu lösensind“, „Weil über Erfahrungen oder Er- gebnisse berichtet wird“... Die Funktion des Gesprächs wird dabei konzentriert auf Nachrichtenübermittlung; andere In-halte – wie sie im Talk-Schema genanntwurden – bleiben meist unberücksichtigt.Sprechen heißt informieren – aber jedeInformation kann verschiedene Bedeutun-gen transportieren und bei den Widrigkei-ten des Massenverkehrs ist es nicht si-cher, ob Abgesandtes auch unbeschädigtangekommen ist, wenn es aus der Ver-packung der Worte genommen wird. Da-bei kann es sich zuweilen zeigen, daß eine „objektive“ Mitteilung nur Vorwand und Vehikel war, um etwas ganz anderesauszudrücken (Selbstdarstellung, Hand-lungsappell, Beziehung). Auf diese Pro-bleme wird in späteren Abschnitten ein-gegangen; zunächst soll die Wirkungs-weise des Gesprächs in den Mittelpunktgestellt werden, der in wirtschaftlichenOrganisationen im allgemeinen vorrangigeBedeutung zugemessen wird: In Gesprä-chen sollen Informationen ausgetauscht,Sachverhalte geklärt, Meinungsdifferen-zen erkannt, Lösungen für Probleme ent-wickelt, geprüft und vereinbart werden.Solange der Gang der Dinge reibungslosist, gibt es bei dieser Betrachtungsweisekeinen Grund, miteinander zu sprechen.In dem Moment, wo Schwierigkeiten ge-sehen werden, ist es sinnvoll, sich zu- verständigen.Bei der Lösung von Sachproblemen oder

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feld auf Anhieb mehrere ungelöste Pro-bleme zu nennen.Der Theoretiker wird sich dadurch nicht irritieren lassen, er wird (sich) die Fragestellen, ob die genannten Probleme alleund vor allem die eigentlichen und wichti-gen sind – oder vielmehr nur Folgeproble-me undurchschauter und ungelösterGrundkonflikte oder ungeeigneter Lö-sungsstrategien für bekannte Probleme.Das Vordringen zu den eigentlichen Pro-blemen setzt eine entspannte, offene undtolerante Atmosphäre voraus, die Fragen,Kritik und Abschweifungen nicht nur hin-nimmt, sondern fördert. Festhalten am„Bewährten“, Zeit- und Lösungsdruck und „Killerphrasen“ (s. S. 53) sind dieBeschwörungsformeln zum Austreibenkreativer Geister.Aber auch wenn die Probleme gefundensind, ist es kein Leichtes, sie zu definieren und zwar so, daß in dieser Formulie-rung keine Lösung vorweggenommen ist.Eine Problemformulierung beschreibt „le-diglich“ eine Soll-Ist-Diskrepanz. Kepnerund Tregoe haben dies grafisch folgen-dermaßen veranschaulicht (1967, S. 31):

Solange der Weg zu einem Ziel erwar-tungsgemäß verläuft, gibt es keine Soll- Ist-Diskrepanz. Wird jedoch durch irgendein Ereignis ( ) eine Abweichung verursacht, so daß die Zielerreichung inFrage gestellt ist, kann von einem Pro-blem gesprochen werden: die Abwei-

chung ist das Problem (s. die gepunkteteLinie im Bild: ............ )

Beispiel: Ein qualifizierter Mitarbeiter wird vonseinem Vorgesetzten „vorübergehend“ auf ei-nem Arbeitsplatz eingesetzt, der ihn weit unter-fordert. Nach einigen Monaten beginnt der Mit-arbeiter zu fehlen, arbeitet provozierend lang-sam und steckt mit seinem Stänkern die Kolle-gen an. Was ist das Problem? Das Problem istnicht „Wie bringt der Vorgesetzte den Mitarbei-ter wieder auf Vordermann?“ oder „Ein unzu- friedener Mitarbeiter zeigt renitentes Verhal- ten“ oder „Ein nichteingehaltenes Versprecheneines Vorgesetzten führt zu unerwünschtemVerhalten“ – denn alle diese Definitionen ent-halten Ursachen oder Lösungen. Eine möglicheProblemformulierung wäre: „In einer Abteilungzeigt ein Mitarbeiter auffallendes abweichendesVerhalten“.

Wie später noch zu zeigen sein wird (s.Beispiel 1 „Tatsache – Deutung“ auf S.25) neigen wir bei Situationsbeschreibun-gen dazu, unsere Sicht der Dinge zu verabsolutieren. Das Gespräch bietet dieMöglichkeit, zu einer gemeinsamen Pro-blemdefinition vorzudringen, zumindestaber die Meinungsunterschiede offen zu-tage zu bringen.Zuweilen könnten hitzige Diskussionen auf den Boden der Tatsachen zurückge-holt werden, wenn sich die Beteiligten dieFrage stellten: „Worum geht es eigent-lich?“ Die Beantwortung dieser Frage kann eine neue Plattform schaffen, von der aus ein anderer und konstruktivererFortgang des Gesprächs gesucht werdenkann.

2. Bedingungs- und Zielklärung

Eng verknüpft mit der Problemdefinition, die weichenstellende Wirkung hat, sind die Bedingungs- und Zielanalyse. Bei derBedingungsklärung geht es darum, die Ur-sachen herauszufinden, die zur Abwei-chung von (welchen?) Zielen geführt ha-ben. Die thematischen Leitlinien sind dieFragen nach dem „Warum“ und „Was“:(Warum hat sich die Abweichung erge-ben, welche Bedingungen sind verant-wortlich, welche Voraussetzungen sind

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Weg zum Ziel

Problem

Ist

Soll

Lösung

Ziel

�


Wichtig für das Gespräch: Die richtige Frage

und den Antwortenden kontrollieren (einVertreter soll nicht fragen: „Darf ich Siebesuchen?“, sondern: „Paßt Ihnen meinBesuch am Donnerstag oder am Freitagbesser?“).Die wichtigste Unterscheidung ist die zwi-schen „offenen“ und „geschlossenen“Fragen. Geschlossene Fragen wirken wieeine Brennlinse: Sie engen den Suchraumder Frage stark ein, die Antwort hat ledig-lich eine genau vorgegebene Leerstelleauszufüllen („Wie lange sind Sie schon indieser Firma?“, „An welchem Tag ist derBetriebsausflug?“, „Schaffen Sie diesenAuftrag rechtzeitig?“); offene Fragen da-gegen wirken wie Streulinsen: Sie sollendas Suchfeld ausweiten und Platz lassenfür Antworten, an die der Frager selbstnicht gedacht hat („Können Sie mir bittemehr darüber erzählen?“, „Warum habenSie das getan?“, „Welche Möglichkeitensehen Sie?“). Offene Fragen umgehen eher das Problem der Reaktivität, das inder Interviewforschung ausführlich disku-tiert wird. Damit ist gemeint, daß der Be-fragte in die Rolle des bloß Re-Agieren-den gedrängt wird und nur zu Dingen sprechen darf, die der Fragende für wich-tig hält, während seine eigenen Interes-sen und Erfahrungen nicht zur Sprachekommen (!); ja dass vielfach durch Fragensogar Auskünfte provoziert werden, dietatsächliches Verhalten nicht abbilden

gegeben, was ist im einzelnen gesche-hen?).Genauso wichtig wie die Ursachenanaly-se ist die Zielklärung. Probleme sind jaAbweichungen von bestimmten Zielen.Nicht selten zeigt sich in Gesprächen, daß vor allem deshalb eine Diskrepanz zwischen Ist und Soll besteht, weil die beiden Partner ganz verschiedene Vor-stellungen über das „eigentliche“ Sollhaben. Im oben angeführten Fall könnte z. B. für den Vorgesetzten das Ziel sein:„Störungsfreies Arbeiten aller Mitarbei- ter“, während der Mitarbeiter als Ziel sieht: „Eine qualifizierte herausforderndeArbeit zu haben“. In diesem Zusammen-hang ist das richtige Fragen von ent- scheidender Bedeutung, denn mit Fragenkönnen Meinungsverschiedenheiten überUrsachen und Ziele am schnellsten fest-gestellt werden.

Welche Arten von Fragen gibt es?

Rein formal gesehen besteht ein hoherAnteil von Äußerungen in Gesprächen aus Fragen. Aber nicht alle Aussagen, dieam Ende ein Fragezeichen tragen, sindechte Fragen. Fragen können dazu die-nen, den anderen bloßzustellen (Bot-schaft: „Du weißt nichts. Ich bin Dir über-legen!“), ihn in die Enge zu treiben (Bot-schaft: „Mir kommst Du nicht aus; jetzt bist Du festgenagelt!“), von sich abzulen-ken und Verantwortung abzuschieben(Botschaft: „Sprich’ Du aus, was wir beide eigentlich wollen!“), eigene Unsicher-heit zu verheimlichen (Botschaft: „Ich willmich nicht festlegen“) und das Gespräch in einer Sphäre des „als ob“ zu halten(„Man wird ja wohl noch fragen dürfen!“).Suggestive Fragen wollen manipulieren(„Sind Sie nicht auch der Meinung, daß...?“, „Die Experten sind überein- stimmend zu dem Ergebnis... gekommen. Teilen Sie diese Auffassung?“); rhe-torische Fragen sollen Gegenmeinungenersticken und Positionen festigen („Soll ich mich zu Tode arbeiten?“, „Halten Siemich für einen Trottel?“); Alternativfragensollen Entscheidungsspielräume einengen

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(Wird ein Autofahrer gefragt: „Verlangsa-men Sie Ihre Geschwindigkeit vor Kreu-zungen?“, dann wird er aus Gründen so-zialer Erwünschtheit sicher mit „Ja“ ant-worten, während eine Verhaltensbeob- achtung diese Aussage Lügen strafenkönnte).Es ist nicht sinnvoll, geschlossene Fragenzu ächten, sie können bei vorgeklärtenFragestellungen notwendige Präzisierun-gen oder Entscheidungsgrundlagen lie-fern. Ist jedoch das Vorwissen gering undsoll der Standpunkt des anderen mög-lichst unverfälscht zum Ausdruck kom-men, dann sind offene Fragen vorzuzie-hen.Die Problemanalyse spielt bei allen Beur-teilungs-, Kritik-, Zielsetzungs-, Konfliktlö-sungs- und Beratungsgesprächen eine zentrale Rolle.Bei all diesen Gesprächstypen haben fol-gende Fragen eine große Bedeutung:

Bedingungsklärung: Welche Umstände warengegeben? Welche unerwarteten Schwierigkei-ten traten auf? Was haben Sie im einzelnengetan? Welche Möglichkeiten standen zur Ver-fügung? Wer war beteiligt? Warum scheitertenIhre Versuche? Zielklärung: Was wollten Sie erreichen? HabenSie unvereinbare oder konkurrierende Ziele ver-folgt? Kommt ein Zielwandel in Frage? Wel- che Forderungen, Gegebenheiten, Ziele warenunvereinbar?

Bei den Antworten, die man auf dieseFragen bekommt, ist zu bedenken, daß der Anwortende nicht unbedingt (oder nicht nur) wahrheitsgemäß antwortet.Seine Erwiderungen können Appelle undForderungen sein oder Versuche derSelbstrechtfertigung bzw. des Selbstlobsoder es kommt ihm darauf an, bestehen-de soziale Beziehungen nicht zu gefahr-den... Auch hier gilt also, daß jener der 4 Kanäle des Talk-Schemas entdeckt wer-den muß, auf dem die „eigentliche“Botschaft gesendet wird – es muß nichtimmer der Tatsachen-Kanal sein!

3. Lösungsentwicklung Manche Mitarbeiter klagen darüber, daß bei ihnen von einer gemeinsamen Lö-

sungssuche keine Rede sein könne, derVorgesetzte habe praktisch immer vorbe-reitete Lösungen in der Tasche, die er nurnoch „verkaufen“ wolle. Es ist nicht damitgetan, Mitarbeiter aufzufordern: „MachenSie mir bitte Vorschläge!“ – wenn der weitere Gang der Dinge regelmäßig er-weist, daß die Ideen des Mitarbeiters kri-tisiert, lächerlich gemacht, zurückgewie-sen oder übergangen werden. Die Nut-zung der vorhandenen Problemlöse-Ka-pazität setzt eine angstfreie und konstruktive Atmosphäre voraus, die nichtdurch verbale Appelle hergestellt werdenkann, sondern sich auf dem Prüfstand dertatsächlichen Praxis bewähren muß: Wiemit neuartigen Ansätzen umgegangen wird, wann der Suchprozeß abgebrochenwird, wieviel Zeit auf die Ideenproduktionverwendet wird, wie Vorschläge kommen-tiert werden usw.Für die Förderung der Kreativität in derLösungssuche sind zahlreiche Methodenentwickelt worden, auf die hier nicht nä- her eingegangen wird (s. z. B. zusammen-fassend Franke 1976 oder Schlicksupp1977). Welches Verfahren auch immer eingesetzt wird, entscheidend bleibt in je-dem Fall, welche Erfahrungen die Betei- ligten bei früheren Gesprächen gemachthaben und welche Konsequenzen sie sich von den erarbeiteten Lösungen er-warten.

4. Lösungsbewertung und EntscheidungDieser Schritt wird theoretisch vom vorangegangenen getrennt, obgleich dieErfahrung zeigt, daß angebotene Lösun-gen meist sofort kritisiert oder auf ihreAnwendbarkeit untersucht werden. Es istdennoch anzustreben, mehrere Alternati-ven vorzubereiten, weil eine Lösung fast nie nur Vorteile oder nur Nachteile hat, und weil aus der Kombination verschiede-ner Lösungsansätze unter Umständenneuartige Lösungen entwickelt werden können. Es zeigt sich dann, daß sehr häufig die Aufstellung von Bewertungskri-terien für die angesammelten Vorschlägeselbst wiederum ein kreativer Problemlö-

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(ausgesprochenen oder unausgespro- Bewertungen der Lösungsvor- schläge folgt. Es ist dennoch von großerBedeutung, diese Entscheidung als Er-gebnis der Diskussion auch zu formulie-ren – allzu oft kommt es vor, daß dieBeteiligten ganz unterschiedliche Resul-tate als Ergebnis ihrer Gespräche anse-hen. Von. daher hat es sich bewährt, amSchluß Bilanz zu ziehen und in einer Zu-sammenfassung den Verlauf und vor al-lem die Ergebnisse zu resümieren. DieSchwierigkeiten beim Abfassen von Kom-muniques zeigen deutlich, daß es dabei oftmals auf Nuancen der Formulierungankommen kann. Es ist wichtig, daß beidePartner dem (vielleicht kleinsten) gemein-samen Nenner zustimmen können – oderdaß sie erkennen, daß die eigentliche Ar-beit noch zu leisten ist.Die wenigsten Vorgesetzten haben es sich zur Gewohnheit gemacht, am Schluß eines Gesprächs Bilanz zu ziehen. Dabeimacht gerade die Zusammenfassung deutlich, welche Punkte ungeklärt oderunbehandelt blieben und es zeigt sich nicht selten, daß der Gesprächspartnerüber einige Inhalte und Ergebnisse desGesprächs ganz andere Auffassungen alsder Vorgesetzte hat.

5. Durchführung und KontrolleMit der Handlungsphase der Durchfüh-rung schließt sich der Kreis der Problem-lösung. Die Kontrolle eröffnet im Grundeschon wieder einen neuen Kreis: WennAbweichungen festgestellt werden, sind sie zu definieren, ihre Ursachen zu klären,Abhilfen zu ersinnen, Entscheidungen zutreffen... Wie oben schon wiederholt festgestellt, erweist sich in diesen nach- folgenden Phasen, ob im Gespräch nurLippenbekenntnisse und wohlklingendePhrasen ausgetauscht wurden, oder obKonsequenzen gezogen werden. DieseErfahrung prägt nachhaltiger als Worte die folgenden Gespräche. Es muß einerschon mit Engelszungen reden können, um den anderen vergessen zu machen,daß für frühere Gespräche galt: Das einzi-ge, was herauskam, waren die Laute.

sungsprozeß ist, und dass die Gewichtungder einzelnen Bewertungsmaßstäbe starkvon den Zielen und Interessen der Betei-ligten abhängt.Im oben (s. S. 16) skizzierten Fall könnten vielleicht folgende Kriterien eine Rolle spielen:reibungsloser Ablauf der Arbeit, hohe Qualitätder Arbeit, hohe Quantität der Arbeit, gutesAbteilungsklima, hohe Zufriedenheit der Mitar-beiter, eine vertrauensvolle Beziehung zwi-schen Mitarbeiter und Vorgesetztem... je nachdem, wie diese verschiedenen Bewer-tungsmaßstäbe gewichtet werden, werden möglicherweise ganz unterschiedliche Lösun-gen optimal sein.

Je offener aber über diese Divergenzengesprochen werden kann, desto eher be-steht die Chance einer konstruktiven Überwindung von Differenzen oder einesfairen Interessenausgleichs, der die lang-fristige Zusammenarbeit sichert (s. dazuauch die „Jeder-Gewinnt-Methode“ inGordon 1979, S. 179 – 231).Es gibt aber in Organisationen auch strukturelle Interessengegensätze, die nicht auf fehlerhafte Wahrnehmung oderunanalysierte Ziele zurückzuführen sind,sondern in dem unauflöslichen Gegensatzzwischen „ökonomischer Rationalität“ und „indivdueller Entfaltung“ begründetsind. Ein Vorgesetzter muß „im Interesse“des Betriebs handeln und ist Zwängenunterworfen, die ihm manchmal keinenHandlungsspielraum lassen, auch wenn er dies „im Interesse“ seiner Mitarbeiterwollte. Die Entscheidungsspielräume sindvorgegeben; sie werden in unserer Ge-sellschaft vor allem durch rechtliche Re-gelungen und die Macht der Tarifpartnerfestgelegt.Häufig aber gibt es innerhalb dieserSpielräume alternative Handlungsmög- lichkeiten und hier haben Gespräche zwi-schen den Beteiligten die größte Bedeu-tung: Ziele und Ansprüche werden offen-gelegt (oder verschleiert), Sanktionen werden ausgesprochen (oder angedroht),Tatsachen werden geklärt (oder vorge-spiegelt)... Am Ende all dieser Prozessesteht eine Entscheidung, die nicht ein Aktsouveräner Willkür ist, sondern aus den

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Langer, Schulz v. Thun und Tausch (1974) als wesentliche Voraussetzungender Verständlichkeit von Texten identifi-ziert.Sie haben als praktisches Diagnose-Instrumentdas sog. „Verständlichkeits-Fenster“ entwik- kelt. Die vier Teilflächen dieses „Fensters“ stehen für je eine der vier Verständlichkeitsdi-mensionen, nämlich Einfachheit (E) Gliederung/Ordnung (G/O) Kürze/Prägnanz (K/P)Zusätzliche Anregungen (Z/A)

Ein Text wird im Hinblick auf diese vier Dimen-sionen untersucht; jede Dimension wird ent-sprechend ihrer Ausprägungsstärke eingestuft.Es werden fünf Ausprägungsstufen unterschie-den, die von „sehr stark ausgeprägt“ bis „sehrwenig ausgeprägt“ reichen und mit den folgen-den Zeichen symbolisiert werden:

Ein kompliziert formulierter Text, bei dem die„Einfachheit“ mit „–“ eingestuft wird, der um-ständlich und langatmig verfaßt ist (K/P: – – ), relativ gut gegliedert ist (G/O:+) und einige„zusätzliche Anregungen“ enthält, würde imVerständlichkeits-Fenster folgendermaßen charakterisiert:

Es versteht sich, daß das, was hier überdie Prüfung von Texten gesagt wird, un-mittelbar genutzt werden kann, wenn es um die Gestaltung von Äußerungen geht.Die vier Dimensionen setzen sich jeweilsaus verschiedenen Einzelmerkmalen zu-sammen, die im folgenden beschriebensind. Beurteilt wird jedoch immer der Ge-samteindruck.

1. Einfachheit (E) Die beiden Extreme sind wie folgt defi-

2.2. Wie kann man die Verständlichkeitvon Aussagen messen und verbessern?Das Sender- Empfänger-Modell der Infor-mationstheorie ( s. S. 12) hat seinen Aus-gangspunkt von Störungen des Kommuni-kationsprozesses genommen. Im Strebennach sicherer und fehlerfreier Nachrichten-übermittlung wurden unter anderem untersucht:

Verluste und Verzerrungen beim Ver- und Ent-schlüsseln und bei der Übertragung; Gestaltungvon Zeichensystemen, die eine möglichst si-chere Übermittlung erlauben;notwendige Weitschweifigkeit; Gemeinsamkeitdes Zeichenvorrats und -verständnisses beiSender und Empfänger.

Die Blickrichtung war sachlich-rational;Gefühle, Motive, soziale Beziehungen undpersönliche Voreingenommenheiten in- teressierten allenfalls als Störquellen. DieGestaltungsempfehlungen bewegten sichdementsprechend auch auf einem sachli-chen und formalen Niveau: Um Ausfälleund Fehldeutungen zu verringern,

• wird der „Multi-Media-Ansatz“ emp-fohlen (es sollen z. B. mündliche undschriftliche und bildliche Darstellungeneingesetzt werden);

• es soll langsam und artikuliert gespro-chen werden;

• die Aussagen sollten einfach sein undam Zeichenvorrat und Grammatikni-veau des Empfängers orientiert sein;

• der Empfänger soll aktiviert und kon-trolliert werden durch Rückfragen undPrüffragen;

• es sollten nur kurze Mitteilungen ge-sendet werden;

• als Einprägungs- und Gedächtnisstüt-zen sollten anregende Beispiele einge-setzt werden:

• Zusammenfassungen und Schlußfolge-rungen sollten ausdrücklich mitgeteiltwerden.

Es handelt sich hier um zweifelsohne wichtige und beherzigenswerte Empfeh-lungen zur Steigerung der Übertragungs-sicherheit von Botschaften. Einen Aus-schnitt aus diesen Ratschlägen haben

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E G/O

K/P ZA

+++ 0starkausge-prägt

sehrwenigausgeprägt

+

+


Gemeinsamer Zeichenvorrat als Basis für Kom-munikation

niert; damit wird zugleich eine bestimmteAussage-Gestaltung empfohlen bzw. von ihr abgeraten:++: einfache Darstellung, kurze und einfache

Sätze, geläufige Wörter, Fachwörter er-klärt; konkret und anschaulich;

– –: komplizierte Darstellung, lange und ver-schachtelte Sätze, Fremdwörter, selteneund ungebräuchliche Wörter, Fachaus-drücke nicht erklärt, abstrakt und unan-schaulich.

Ein Beispiel für einen „schwierigen“ Textbietet der folgende Ausschnitt aus einemstatistischen Gutachten des niedersäch-sischen Landesverwaltungsamts (Spiegel,30. 4. 79, S. 262). Dieses Beispiel machtzugleich deutlich, daß Mitteilungen in ho-hem Maße Wertungen transportieren:Frauen werden hier in extremer Weisesachlich, d. h. wie Sachen betrachtet, dieals Produktionsanlagen ihr Soll zu erfül- len haben:„Die Brutto-Reproduktionsrate gibt an, ob der aufeine Frau entfallende Ertrag an Mädchen- gebur-ten bei unveränderter altersspezifischerGeburtenhäufigkeit ausreicht, um sich – beiVernachlässigung ihrer Sterblichkeit – selbst zureproduzieren“.Das totale Verbot von Fremdwörtern istallerdings keine Garantie für höhere Ver-ständlichkeit. Das belegen auch die viel-fach gescheiterten Versuche der deutschtümelnden Sprachpuristen, dieimmer wieder Anläufe genommen haben,Fremdwörter aus unserer Sprache zu til-

gen. Viele ihrer Ersatzvorschläge mutenuns heute höchst lächerlich an, z. B. Ta-geleuchter für Fenster, Pflanzherr für Va-ter, Dachschnauber für Schornstein, Dörr-leiche für Mumie, Meuchelpuffer für Pisto-le, Haarkräusler für Friseur, Gesichtserkerfür Nase usw. Andere Eindeutschungensind aber so akzeptiert worden, daß esschwerfällt, sie als Kunstwörter zu erken-nen (Abstand, Augenblick, Ausflug, Um-welt, Vertrag, Schauspieler usw.).

2. Gliederung/Ordnung (G/O)Hier ist sowohl die innere wie die äußereGliederung gemeint. Unter „innerer“ Glie-derung wird verstanden, daß die Sätze folgerichtig aufeinander bezogen sind unddie Information in einer sinnvollen Reihen-folge angeboten wird. „Äußere“ Gliede-rung bezieht sich auf die optische Ord-nung eines geschriebenen Texts (Über-schriften, Absätze, Vor- und Zwischenbe-merkungen, Hervorhebungen, Zusammen-fassungen); die entsprechenden Gliede-rungshilfen bei Gesprächen sind z. B.Pausen, Steigerung der Lautstärke, Beto-nungs- und Hinweisformeln („Besonderswichtig ist...“, „Ich komme jetzt zumKernpunkt... „) und Zusammenfassun- gen. Wenn man einen hohen Wert in G/Oerreichen möchte, muß man wie folgt for-mulieren:++: gegliedert, folgerichtig, übersichtlich, gute

Unterscheidung von Wesentlichem undUnwesentlichem, sichtbarer „roter Faden“,alles kommt der Reihe nach.

Vermeiden sollte man folgende Merkmale:– –: ungegliedert, zusammenhanglos, wirr,

unübersichtlich, schlechte Unterschei- dung von Wesentlichem und Unwesentli-chem, der „rote Faden“ wird verloren, alles geht durcheinander.

Ein Beispiel für einen außerordentlich komplizierten Satz, dessen viele Neben-sätze zu Nebelsätzen werden, bringtFranke (1975, S. 179):„Wenn das Rätsel, das Sie lösten, bevor Sie dieses lösten, schwerer war als das Rätsel, das sie lösten, nachdem Sie das Rätsel lösten,das Sie lösten, bevor Sie dieses lösten – wardann das Rätsel, das Sie lösten, bevor Sie

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dieses lösten, schwerer als dieses?“(Auflösung: Es handelt sich hier nur umzwei Rätsel (A und B; A ist „das Rätsel, das Sie lösten, bevor Sie B lösten“ und Bist „dieses Rätsel“. So umstrukturiert lau-tet die Frage: Wenn A schwieriger war alsB, war A dann schwieriger als B?)

3. Kürze/Prägnanz (K/P) Damit wird der Sprachaufwand im Ver- hältnis zum Informationsziel gemeint. Hierlassen sich „inhaltliche“ und „sprachliche“ Entbehrlichkeiten unterscheiden. Zuden „inhaltlichen Entbehrlichkeiten“ ge-hören: nicht notwendige Einzelheiten, Zu-satzinformationen und Erläuterungen, breites Ausholen, Abschweifen vom The-ma. „Äußere Entbehrlichkeiten“ sind z. B.:weitschweifige Formulierungen, umständ-liche Erklärungen, Wiederholungen, Füll-wörter, Phrasen.Ein sehr hoher Wert in Kürze/Prägnanzkommt zustande, wenn gilt:

++: kurz, aufs Wesentliche beschränkt, ge-drängt, aufs Informationsziel konzentriert,knapp, jedes Wort ist notwendig.

Sehr geringe K/P wird zugeschrieben beifolgenden Merkmalen:

– –: zu lang, viel Unwesentliches, breit, ab-schweifend, ausführlich, vieles hätte manweglassen können.

(Es wird hier deutlich, daß im Sinne hoherVerständlichkeit sehr kurze und prägnan- te Texte nicht optimal sind, weil sie zu verdichtet sind und hohe Aufmerksamkeitverlangen: Ideale Wert sind hier+ und o;bei E und G/O dagegen sind die Werte++und + anzustreben).

4. Zusätzliche Anregungen (ZA) Hier geht es darum, ob und in welchemUmfang der Text anregende „Zutaten“ enthält, durch die Interesse und persönli-che Anteilnahme hervorgerufen werden sollen (z. B. Ausrufe, wörtliche Rede, Bei-spiele aus der Erlebniswelt des Adressa-ten, Einbettung der Information in eineanregende Geschichte, Reizwörter, witzi-

ge und effekthaschende Formulierungen).

++: wird gegeben, wenn die Aussagen anre-gend, interessant, abwechslungsreich, persönlich sind;

– –: wenn sie nüchtern, farblos, gleichblei- bend neutral, unpersönlich sind.

(Auch hier sind keine Extremwerte anzu-streben; als optimal werden die mittlerenWerte (+, o, –) angesehen; zu viel Auflok-kerung führt zu einer Verlängerung desTextes und lenkt eventuell vom Wesentli-chen ab).

Die Verständlichkeits-Diagnose, die Lan-ger u.a. anbieten, ist einer von vielenVersuchen, die „Lesbarkeit“ oder „Ver-ständlichkeit“ von Texten zusammenfas-send zu beurteilen. Andere Autoren haben Kennziffern vorgeschlagen (z. B.„durchschnittliche Zahl der Wörter pro Satz“ oder „durchschnittliche Zahl derSilben pro Wort“ – denn je länger Sätzeund Wörter sind, desto schwieriger sind sie zu verstehen; oder „Anteil bestimmterHauptwort-Endungen“, wie etwa -heit, -ung, -keit, -ion, - ismus etc. – denn je mehr derartige Haupt- und Fremdwörtervorkommen, desto anspruchsvoller ist der Text).

Warum sind Gespräche unverständlich?

Im allgemeinen sind diese Verständlich-keits-Untersuchungen auf schriftliche Texte bezogen; es ist aber unschwer zu

Es gibt nur wenige Sprecher, die druckreif formu-lieren können

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• wenn Sprecher endlose Monologe halten, bei denen es meist an „Kürze/Prägnanz“ und„Gliederung/Ordnung“ mangelt.

Sich absichtlich unklar ausdrücken

Die bisherigen Ausführungen haben denAnschein erweckt, als ginge es beim Mit-arbeitergespräch vor allem um objektivesachliche Verständigung. Es wurden Hin-weise gegeben, wie Informationen siche-rer, einfacher und eindeutiger übermitteltwerden können – so als ob Einigung darüber bestünde, daß Klarheit, Sachlich-keit und Übereinstimmung unstrittige Zie- le jedes ernsthaften Gesprächs seien.Wie aber, wenn das Gegenteil der Fall ist,wenn es den Beteiligten (oder zumindesteinem) darauf ankommt, seine wahrenKenntnisse und Meinungen zu ver- schleiern, sich hinter Mehrdeutigkeiten zuverschanzen, den anderen im Zweifel zulassen? Man könnte nur dann von einergescheiterten Kommunikation sprechen,wenn unverzerrte und umfassende Auf-klärung tatsächlich angestrebt wordenwäre. In vielen Fällen aber ist das nicht der Fall und dies muß nicht unbedingtnegativ bewertet werden. Einige Begrün-dungen für andeutendes und mehrdeuti-ges Sprechen können sein:

• Manchmal werden Informationen im Vorfeldgeprüfter Wahrheiten und gesicherten Wis-sens weitergegeben, ohne daß Garantien aufdie Richtigkeit übernommen werden – einVorenthalten dieser Kenntnisse würde aberdie Beziehung zwischen den Partnern erheb-lich belasten: man „muß“ weitergeben, wasman durch Hörensagen erfahren hat.

• Zuweilen beschränkt sich ein „Sender“ be-wußt auf Andeutungen, um Vorwarnungen zugeben, um nicht zu verletzen oder auch umsich selbst als Wissender darzustellen, derauf diese Weise vom anderen zusätzlicheInformationen hervorlocken möchte.

• Aus taktischen Gründen ist es oft sinnvoll,sich nicht eindeutig festzulegen. Es ist bes-ser, manches in der Schwebe zu lassen, umsich Handlungsspielräume und Fluchtwegeoffenzuhalten. Eindeutige Festlegungen be-hindern zudem kreativ abweichende Pro-blemdefinitionen und prämiieren das Ge-wohnt-Alltägliche und Normale.

sehen, daß sie auch auf vorbereitete Re-den und zum Teil auch auf Gesprächeanzuwenden sind. Dies gilt vor allem dann,

• wenn sich die „Rede“ der „Schreibe“ annä-hert. Allerdings finden sich nur selten Spre-cher, die „druckreif“ formulieren können.McLuhan verhöhnt sie als die Gebildeten, die mit ihrem anmaßenden ebenmäßigenTonfall die Gleichförmigkeit des Buchdrucksnachäffen (s. Schneider, 1979, S. 79). An-hand der Tonband-Abschrift eines normalenGesprächs kann man sich leicht davon über-zeugen, in welchem Umfang Sätze nicht zuEnde geführt werden, immer wieder gleicheWörter verwendet werden, unnötige Aus-drücke eingebaut werden usw. Bei einemGespräch stört so etwas überhaupt nicht – im Gegenteil: es macht die Unterhaltung erstnatürlich und spontan.

• wenn Fachleute glauben, sie sprächen voranderen Fachleuten (oder sie müßten Laienbeweisen, daß sie wirklich Fachleute sind).Der Fachjargon dient der Einschüchterungderer, die „nicht dazugehören“ und ist gleichzeitig eine Art Vereinsabzeichen oderEintrittskarte für die „Insider“. Er ermöglichteine außerordentlich verdichtete Informa-tionsübermittlung, ist aber gleichzeitig eineStrategie der Immunisierung gegen Angriffevon Außenstehenden, die – weil sie ja nichtmitreden (!) können – die festgefügten Mei-nungen der Fachleute auch nicht stören können. Auf die Funktionen der Spezial- undFachsprachen wird im Zusammenhang mitManipulation (s. S. 38 ff) und Selbstdarstel-lung noch einmal eingegangen.Die folgende Expertendefinition von „Regen“ist für den Laien weitgehend unverständlich(s. Schneider, 1979, S. 276): „Der Regen isteine primöse Zersetzung luftähnlicher Mi- brollen und Vibromen, deren Ursache bisheute noch nicht stixiert wurde. Schon infrüheren Jahrhunderten wurden Versuchegemacht, Regenwasser durch Glydensäurezu zersetzen, um binocke Milien zu erzeu-gen, Doch nur an der Nublition scheiterte der Versuch“.Erführe man, daß diese Definition von einemMetereologen Prof. Dr. Brukhart stammt, dann würde man sich höchstens über dieArroganz der Wissenschaftler oder das eige-ne Unwissen ärgern. Wird einem dann abergesagt, daß sie in Wirklichkeit ein ErzeugnisKarl Valentins ist, dann erkennt man sie –natürlich? – sofort als höheren Unsinn.

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• Informationsaustausch ist ein Geschäft: Werselbst alle Karten auf den Tisch legt, mußsicher sein, daß auch der andere rückhaltlossein Wissen preisgibt – und wann ist dies der Fall? Selbst wenn es so wäre: Es ist inaller Regel nicht ratsam, sein Wissen oderseine Meinungen z. B. über Unterstellte, Kol-legen und Vorgesetzte offen zu äußern, weilman nie sicher wissen kann, wie der anderedie mitgeteilte „Wahrheit“ aufnimmt; wie, wann und vor allem an wen er sie weitergibt.Information erfolgt meist auf dem Hinter-grund unterschiedlicher Interessen; der Ap-pell an „Sachlichkeit“ kann auch eine Ver-schleierung nicht offengelegter Interessen-gegensätze sein, vor allem, wenn die Ziele,um die es letztlich geht, nicht bewußt von beiden Seiten bejaht werden.

• Außerdem darf man nicht übersehen, daßmanchmal ganz absichtlich unverständlichgeredet wird, um nämlich zu imponieren, umUnfähigkeit zu verstecken oder um zu ver-wirren (siehe z. B. die Bemerkungen zum„Fachjargon“ und zu bestimmten Manipula-tionstechniken, S. 41 ff).

Kann man überhaupt eindeutig sprechen?

Eindeutigkeit ist ein Ziel, dem man sichauch „beim besten Willen“ nur annähern,das man aber kaum erreichen kann. Ein-mal deshalb, weil der Sprecher oft nichtgenau wissen kann, welches Sprachver-ständnis, welches Wissen und welche In-teressen er beim anderen voraussetzenkann. Zum anderen liegt es aber auch ander Mehrdeutigkeit vieler unserer Wörter.Ein Wort ist meist umso mehrdeutiger, jehäufiger es gebraucht wird. Es wird dannzur Kennzeichnung sehr vieler Inhalte be-nutzt, so daß es an Präzision und Eindeu-tigkeit verliert. So ist es auch zu verste-hen, daß die jahrhundertealten Ausdrückeunserer Sprache überlebt haben; sie ha-ben sich in flexibler Weise immer neuenSinngebungen angepaßt.Es ist ein beliebtes Gesellschaftsspiel, solche Wort-Mehrdeutigkeiten durch Fra-gen oder Scharaden erraten zu lassen.So alltägliche Wörter wie Mutter, Ball, Ruf, Boxer, Mast, Hahn, Bulle, Kugel usw.haben z. T. vier bis fünf grundverschiede-ne Bedeutungen.Man kann dagegenhalten, daß in einer

normalen Sprechsituation aufgrund desKontextes klar ist, was gemeint ist. Wennein Zoologe von „Fliege“ spricht, meint ersicher etwas anderes als ein Krawatten-verkäufer und dieser wiederum denkt anetwas anderes als ein Jugendlicher, der„eine Fliege macht“.Der Kontext kann aber genauso gut Ver-wirrung und Mehrdeutigkeit schaffen. Dasläßt sich in einer kleinen Übung sehr leicht verdeutlichen (siehe Beispiel 1, S. 25-26), „Tatsache und Deutung“.Dieses Bespiel macht klar, daß Informa-tionen nicht „als solche“ hingenommen werden, sondern daß ihnen ein Sinn undZusammenhang gegeben wird, der an sich in ihnen nicht (unbedingt) enthalten ist. Durch Wörter oder Sprachbilder wirdunser Denken fixiert und in ganz be-stimmte Bahnen gelenkt. Wir wissen z. B.daß „der Wind weht“ und damit werden wir verführt, uns den Wind als Wesen vorzustellen, das das Wehen hervorbringt – in Wirklichkeit aber ist das Wehen derWind.

Je nach Blickwinkel, Vor- und Zusatzin- formationen können deshalb dieselbenAussagen ganz unterschiedlich „ankom-men“. Dies ist unausweichlich so. Wollteman Entscheidungen allein auf derGrundlage sicherer Information fällen,würde es kaum Entscheidungen geben.Um überhaupt handeln zu können, müs-sen auf der Basis von lückenhaften, mehrdeutigen und widersprüchlichen In-formationen Schlußfolgerungen gezogenwerden. Gerade dem Gespräch kommt indiesem Zusammenhang eine besondereRolle zu. Es bietet mehr als andere Kom-munikationsformen die Möglichkeit zurRückfrage, Sachklärung und gezieltenVertiefung. Auf diesen wichtigen Aspekt des Redens über das Gespräch (Meta-kommunikation) wird ausführlich im Kapi-tel 6 (siehe Seite 66) eingegangen.

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Beispiel 1:Tatsache und Deutung Sie finden unten eine kurze Geschichte. Lesen Sie diese Geschichte langsam und aufmerksam durch. Lesen Sie genau, denn danach sollten Sie einige Fragen beantworten.Zunächst ein Beispiel, damit Sie wissen, worum es geht:Ein Fahrer beschwert sich bei seinem Chef, dem Fuhrparkleiter, weil er sich bei der Kfz-Zuteilung ungerecht behandelt fühlt. Er fordert, bei der nächsten Neuan- schaffung eines Wagens vorrangig berücksichtigt zu werden. Sein Chef findet die Forderung berechtigt.

Unten sind nun einige Feststellungen zu dieser Geschichte aufgeführt. Wenn Sie glauben, daß die Aussage zutrifft, dann kreuzen Sie an. Wenn sie falsch ist, dann , und wenn die Richtigkeit der Aussage aufgrund der vorliegenden Informationen nicht feststellbar ist, dann kreuzen Sie an.

1. Ein Kraftfahrer beschwert sich, weil er immer die ältesten Autos fahren muß

2. Der Fuhrparkleiter teilt die Kfz ungerecht zu

3. Der Fahrer fordert, bei der nächsten Neuanschaffung vor anderen berück-

sichtigt zu werden

4. Der Fuhrparkleiter verspricht ihm den nächsten neuen Wagen

5. Der Fuhrparkleiter findet die Forderung nicht gerechtfertigt

Die Richtiglösungen:

Bei 1. war anzustreichen, denn er beschwert sich, weil er sich ungerecht behandelt fühlt (und nicht, weil er die ältesten Autos fahren muß).

Bei 2. war anzustreichen, denn dass der Fuhrparkleiter ungerecht zugeteilt hat, ist die subjektive Meinung des Fahrers.

Bei 3. gilt (s. Text) und

bei 4. , denn darüber steht nichts im Text ( wäre nur anzukreuzen, wenn im Text eine entgegenstehende Information stünde).

5. ist eine solche -Antwort, denn der Chef findet die Forderung gerechtfertigt.

Nach diesem Muster sollen Sie auch zur nächsten Geschichte Stellung nehmen. Lesen Sie sie bitte genau durch. Wenn Sie sich alles eingeprägt haben, denn beantworten Sie nacheinander die Fragen. Zu einer schon beantworteten Frage sollten Sie nicht mehr zurückkehren, auch sollten Sie nicht zum Text der Geschichte zurückblättern.

Die Geschichte:

Ein Vorgesetzter spricht mit einem Mitarbeiter über die Einhaltung der Arbeits- zeit. Der Mitarbeiter ist der Überzeugung, er habe sich nichts zu Schulden kommen lassen. Wenn er – was selten vorkomme – morgens nach 7.30 Uhr komme, bleibe er immer abends über 16.30 Uhr hinaus da. Der Vorgesetzte schlägt ihm vor, in Zukunft die Ankunftszeiten aufzuschreiben; der Mitarbeiter stimmt zu, wenn alle Kollegen ebenfalls solche Aufschreibungen machen.

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Die Fragen zur Geschichte:

1. Der Vorgesetzte ruft einen Mitarbeiter zu sich, um mit ihm über die Einhaltung der Arbeitszeit zu sprechen

2. Ein Vorgesetzter ist über die Unpünktlichkeit eines Mitarbeiters verärgert

3. Der Vorgesetzte überwacht eine Zeitlang die Ankunftszeiten des Mitarbei- ters

4. Der Vorgesetzte macht dem Mitarbeiter Vorhaltungen wegen der Nichtein- haltung der täglichen Arbeitszeit

5. Der Mitarbeiter kommt in letzter Zeit öfters zu spät

6. In der Firma ist gleitende Arbeitszeit eingeführt; es kommt nicht auf Anfang und Ende, sondern auf die Dauer der täglichen Anwesenheit an

7. Der Mitarbeiter beweist, daß er nie weniger als vorgeschrieben anwesend war

8. Der Mitarbeiter stimmt dem Vorschlag des Vorgesetzten zu, wenn er auch für die Kollegen gilt

9. Der Vorschlag sieht vor, die tägliche Anwesenheitszeit aufzuschreiben

10. Die Kollegen kommen ebenfalls öfter zu spät (bzw. gehen früher)

11. Der Mitarbeiter behauptet, er bleibe nachmittags länger da

12. Der Vorgesetzte veranlaßt, daß die Kollegen ebenfalls Aufschreibungen machen

13. Vorgesetzter und Mitarbeiter kommen zu einer gütlichen Einigung

Richtiglösungen:

1. (Es wird im Text nichts darüber gesagt, daß der Vorgesetzte den Mitarbeiter zu sich ruft; vielleicht sucht der Vorgesetzte den Mitarbeiter auf?)

2. (Vielleicht ist der Vorgesetzte beunruhigt oder besorgt? Über eine Verärgerung steht jedenfalls nichts im Text!)

3. (Das kann man zwar vermuten; es ist im Text aber nicht belegt)

4. (Auch darüber steht nichts in der Information)

5. (Dies ist zu vermuten; es könnte aber auch sein, dass der Vorgesetzte sehr pedantisch ist und z. B. nach bloß zweimaligem Zuspätkommen ein Gespräch führt)

6. (Darüber ist nichts ausgesagt?)

7. (Der Mitarbeiter behauptet das!)

8. (Steht fast wörtlich so im Text)

9. (Es sollen die Ankunftszeiten aufgeschrieben werden)

10. (Keine ausdrückliche Information dazu!)

11.

12. (Möglicherweise wird er das tun!)

13. (Wir wissen nicht, ob der Vorgesetzte der Erweiterung seines Vor- schlags durch den Mitarbeiter zustimmte)


7. Bei allen Problemlösungsphasen be-rücksichtigen, daß die rationalen Aktivitä-ten ersetzt oder überlagert werden durchBotschaften auf den anderen Kanälen derKommunikation (Selbstdarstellung, Kon-takt und Beeinflussung).8. Eine gemeinsame Zusammenfassungformulieren.9. Verständlich formulieren (kurz und prä-gnant, einfach, gegliedert und geordnet,anregend).

Wenn Sie vertiefende Literatur lesen wol-len, können folgende Bücher empfohlenwerden:– zu Problemlösungstechniken: Franke1976; Schlicksupp 1977;– zu Problemlösungsgesprächen in wirt-schaftlichen Organisationen: Neuberger1980 (wird von der Bundes- akademiegegen Rückporto kostenlos zugesandt) und Gordon (1979);– zu Verständlichkeit von Texten: Langer,Tausch, Schulz v. Thun, 1974.

Wohin wir auch sehen, wir sehen immer nur unsselbst

Zusammenfassung des Kapitels TATSACHENDARSTELLUNG

Für die Praxis der Gesprächsführung folgtaus den Überlegungen dieses Kapitels:1. Eine angstfreie, akzeptierende Atmo-sphäre schaffen, Zeitdruck und Störungenvermeiden.2. Informationen einholen, Stellungnah-men erbitten, fragen (sich aber klar darüber sein, daß die Antworten „bestellt“ sind).3. Gemeinsame lösungsfreie Problemdefi-nitionen versuchen.4. Gemeinsame Bedingungs- und Zielklä-rung anstreben.5. Lösungsvorschläge erbitten bzw. ge-meinsam erarbeiten, dabei Kritik auf- schieben.6. Die Bewertungsgesichtspunkte für dieLösungen erarbeiten und offenlegen, Inter-essengegensätze respektieren, Hand-lungsspielräume ausloten.

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3. Ausdruck (Selbst-Offenba-rung und -Darstellung)

In Begegnungen wird beurteilt. Das giltnicht nur für Prüfungen und Verhöre, son-dern für alle Gespräche. Im Unterschied zur Wahrnehmung von Objekten wird beider „sozialen Wahrnehmung“ der andereals Mensch erlebt, d. h. mit Gefühlen, Mo-tiven und Fähigkeiten ausgestattet. Diesbedeutet, daß soziale Wahrnehmung im-mer auch ein aktiver Prozeß ist: es wirdnicht „nach der Wirklichkeit gezeichnet“, es wird gefiltert, betont, strukturiert und hineininterpretiert. Dadurch prägen Erwar-tungen und Erfahrungen des Wahrneh-menden in hohem Maße das Bild, das ersich vom anderen macht: „Wohin wir auch sehen, wir sehen doch immer nur uns selbst“ (Lichtenberg).Dabei kann die Diagnose des anderen aufäußerst komplexe „Meta-Perspektiven“(Laing) emporgetrieben werden:Nehmen wir an, eine Person A habe einebestimmte Meinung über Person B:

Person A weiß (oder nimmt an), daß B sich eine Meinung über diese Meinung bildet:

Diese Meinung von B kennt A nicht, aber er macht sich eine Meinung über die Mei-nung, die B von seiner Meinung hat:

Er kann nun davon ausgehen, daß B sichüber diese Meta-Meinung auch eine Mei-nung bildet:

Diese Meinung bleibt A natürlich verbor-gen, aber er kann versuchen, aus Anzei-chen herauszufinden, wie die Meinung von B über die Meinung ist, die A vermutlich über die Meinung hat, die B über die Meinung von A über B hat..

.

Es ist klar, daß man diesen Prozeß nochbeliebig fortsetzen kann (und eigentlichergänzen muß um die Meinung, die B über Ahat!). Für das Gespräch sind diese Über-legungen deshalb wichtig, weil Handelnsich meist nicht auf unmittelbare Gege-benheiten gründet, sondern auf Annah-men über Motive, Absichten usw. Denn der andre handelt wie wir selbst: Er spieltuns etwas vor, er läßt uns im Unklaren über seine „eigentlichen“ Beweggründe und Ziele.Ein jiddischer Händler-Witz bringt den Sachver-halt auf die Pointe: „Sagt er 12, meint er 10, willer haben 8; wird wert sein 6, möcht ich geben 4,werd ich sagen 2“.

Jedes Gespräch lebt im Spannungsfeldzwischen Echtheit und Fassade, Natür-lichkeit und Maske. Wir geben uns nicht(immer) wie wir sind, wir machen uns etwas vor. Deshalb wird in jeder Begeg-nung den beiden zusammenhängendenProblemen viel Aufmerksamkeit ge-schenkt:

• Wie offen darf ich sein (bzw. wie offen ist der andere)?

• Was möchte ich (bzw. der andere) füreinen Eindruck machen?

28

A B

A B

A B

A B

A B


Selbstoffenbarungs-Aspekt herausgegrif-fen. Es werden dazu sehr einfache Deu-tungsregeln angeboten, die unter denSchlagwörtern „Körpersprache“, „nonver-bale Kommunikation“, „Kinesik“ gehan- delt werden:

• Wer die Augen niederschlägt und wegsieht,ist unsicher.

• Wer auf der Vorderkante des Stuhls sitzt, istunsicher.

• Wer die Arme über der Brust gekreuzt hält, ist angespannt und abwehrend.

• Wer beim Sprechen zu nah an einen heran-tritt und einen eventuell berührt, ist kontakt-freudig, distanzlos, ungehemmt.

• Wer mit der Brille fuchtelt, sie kaut, reinigt,wegsteckt, auf- und abnimmt, ist ange-spannt, erregt, nervös.

• Wer sich dem anderen direkt gegenüber-setzt (anstatt sich überkreuz zu setzen), istauf Konfrontation aus.

• Wer einem nur den Kopf zuwendet, den Kör-per aber abwendet, ist innerlich desinteres-siert.

• Wer aufrecht und symmetrisch dasitzt, istkonzentriert, gespannt.

• Wer sich häufig verspricht, stottert, Sätzenicht zu Ende führt, ist erregt, unsicher, ge-hemmt.

• Wer sehr laut, sehr leise, sehr langsam, sehrschnell spricht, ist selbstsicher, unsicher, vor-sichtig, dynamisch-temperamentvoll.

• Wer schlampig, abgerissen, unsauber aus-sieht, hat einen ebensolchen Charakter.

Körpersprache als „nonverbaIe“ Kommunikation

Die Nachricht ist eine Kostprobe der Per-sönlichkeit meint Schulz v. Thun; mehr aber noch alsdie Nachricht ist das Benachrichtigen, d. h. das Senden der Mitteilung auf-schlußreich: Es geht nicht nur um das, was einer sagt, sondern wie, wann undwarum er es sagt. Was einer beim Spre-chen „zum Ausdruck bringt“, ist ja nicht nur die inhaltliche Botschaft, sondern auch seine Einstellung und Beziehung zum anderen und zu sich selbst. Ein ge-schriebener Text enthüllt uns viel über den Verfasser; noch mehr über ihn erfah-ren wir, wenn wir ihn reden hören undsehen. Sein Auftreten, seine Mimik undGestik, seine Haltung und Stimme sagenuns etwas über seine Sicherheit, Freund-lichkeit, Gelassenheit, Dominanz, Offen-heit... kurz: seine Persönlichkeit.Nichtverbale Botschaften erfüllen wichtigeFunktionen im Gespräch (Burgoon & Ruff-ner, 1978, S. 159):

• sie ersetzen Sprache und übermitteln Be-deutung. Es dürfte z. B. in einer Scharadekeine großen Schwierigkeiten bereiten, fol-gende Mitteilungen durch Gesten zu ma-chen: Ich weiß nicht – Er ist verrückt – Komm her – Nicht jetzt – Prima Leistung –Ich verstehe nicht – Ich hab’s satt – Ich warne Dich – Wie blöd von mir – Das stinktaber – Lass mich in Ruhe;

• sie zeigen an, wie verbale Aussagen „ei-gentlich“ zu verstehen sind (wenn bei einerernsten Aussage mit den Augen gezwinkertwird, wenn ein Hinweis, z. B. durch eineHandbewegung, unterstrichen, entwertet oder ins Gegenteil verkehrt werden soll...);

• sie steuern das Geschehen (es wird gere-gelt, wer als Sprecher „dran“ ist und wer aufhören soll (z. B. durch Ansehen, Handhe-ben, Mund öffnen...);

• sie dienen der Selbstdarstellung (sich in dieBrust werfen, sich klein machen, Mitleid er-regen oder Angst einflößen, usw.);

• sie sollen das Verhalten der anderen mani-pulieren (es kann damit Zuneigung oder Ab-scheu ausgedrückt und provoziert werden, es kann die Zurschaustellung von Status oder Macht angeregt werden, Aufmerksam-keit erregt werden usw.).

Auf dem Schulungs-Markt wird aus dieserVielfalt meist nur der diagnostische oder

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Eindruck ist nicht Ausdruck

Diese Deutungen mögen zutreffend sein;sie sind zum Teil selbstverständlich, zumTeil durch Untersuchungen erhärtet – undsie werden von fast allen Menschen intui-tiv in ihrem Aussagegehalt erfaßt. Was mit großer Gebärde als „Schlüssel zu ge-heimen Botschaften“ verkauft wird, ist allbekannt und einleuchtend. Aber diesesVorgehen birgt auch eine große Gefähr insich, weil nicht unterschieden wird zwi-schen Ausdruck und Eindruck. Die obenzitierten Erscheinungen wirken auf denBetrachter in der beschriebenen Weise, sie sind sein Eindruck (und deshalb auchsehr bedeutsam, weil er sein eigenesVerhalten danach orientierten wird). Aberes ist keineswegs sicher, dass dieser Ein-druck auch Ausdruck ist, d. h. daß auf eine entsprechende Befindlichkeit odereinen Wesenszug des Senders zurückge-schlossen werden kann:

Was auf den Betrachter in bestimmterWeise wirkt (z. B. über der Brust gekreuz-te Arme als Zeichen von Anspannung undAbwehr), kann ganz anders verursachtoder gemeint sein (etwa, wenn es im Ste-hen oder im Sitzen gezeigt wird, wenn derStuhl Lehnen hat oder nicht, wie häufig es gezeigt wird, ob es als „Haltungs- echo“ auftritt – also ein entsprechendesVerhalten des Gegenüber imitiert usw.).Es kommt sehr wesentlich auf Ablauf undKontext an: Über der Brust gekreuzte Arme können auch behagliche Entspan-nung zum Ausdruck bringen. Dieses „Si-gnal“ kann überdies ganz bewußt einge-setzt werden, um den anderen zu „beein-drucken“ und nicht, um sich selbst „aus-zudrücken“ (wenn z. B. der Sprecher sehr

nervös und unsicher ist, gewinnt er Hal-tung und Stütze, wenn er die zitterndenHände „sicher“ unterbringen kann). Um ein anderes Beispiel zu bringen: Schwei-gen kann ein Ausdruck der ratlosen Be-troffenheit, der gelassenen Muße oder derbedeutungsschwangeren Selbstdarstel-lung sein (wer nichts sagt, kann nichtsFalsches sagen; solange er schweigt, wird er als Sphinx oder als Philosophgeachtet!).Weil Verhalten auch „gespielt“ sein kann,sucht man nach Zeichen, die willentlichkaum beeinflußbar sind (Erröten oderBleichwerden, Schwitzen, Zittern) oder die üblicherweise nicht so gut kontrolliertwerden (Haltung, Sprechweise, Füße,Beine). Damit erfährt man zwar etwas über das Erregungs- oder Angstniveau des Beobachteten; die inhaltliche Deu- tung der Beobachtung ist aber auf zu- sätzliche Indizien angewiesen: Liegt es ander behandelten Thematik, an der Bezie-hung zwischen den Sprechern, an aktuel-len oder vorausgegangenen „privaten“Ereignissen oder kommt eine stabile Per-sönlichkeitseigenschaft zum Vorschein? Die Deutung des beobachteten Verhal-tens ist also ein höchst aktiver Vorgang, der ebensoviel über den Urteilenden wieden Beurteilten aussagen kann. GleichesVerhalten kann sehr unterschiedlich inter-pretiert werden

• je nach dem Bezugssystem, den Maßstäbenund Idealbildern des Beobachters (wer einenAuszubildenden mit einem Vorstandsmitgliedvergleicht, kann zu anderen Schlußfolgerun-gen kommen als der, der ihn mit seinesglei-chen in Beziehung setzt);

• je nach der sozialen Situation, die ja auchvom Beurteiler beeinflußt wird: Wer in einemGespräch den anderen kritisiert, lächerlichmacht und dominiert, muß sich nicht wun-dern, wenn er nur bestimmte Ausschnitte aus dem Verhaltensspektrum des anderengeboten bekommt!

• je nach der unausgesprochenen „Persön-lichkeitstheorie“ des Beobachters. Für man-che Menschen gilt es als ausgemacht, daß„hübsche Mädchen dumm sind“, daß „guteSportler unintelligent sind“, daß „Aggressivi-tät aus Minderwertigkeitsgefühlen gespeist

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SENDER EMPFÄNGER

drückt sichaus im

diesesvermittelt denEindruck eines

Persönlich-keitsmerk-mal

Verhalten Persönlichkeits-merkmals desSenders


wir bedenken, wieviel Zeit und Geld für die Pflege der äußeren Erscheinung aus-gegeben wird (Waschen, rasieren, frisie-ren, schminken, parfümieren; Kleider aus-suchen, pflegen, ändern...), dann dürfenwir nicht erwarten, daß die Selbstdarstel-lung bei der unmittelbaren Begegnung imGespräch plötzlich bedeutungslos wird.Warum ist das so (nötig), warum kann man nicht so sein wie man ist? Es gibt für die Selbstdarstellung rationaleund irrationale Gründe. Es ist rational, sich nicht völlig auszuliefern, um nicht zum bloßen Objekt zu werden. Wer in allen Winkeln seiner Persönlichkeit durchschaut ist, ist berechenbar und ma-nipulierbar. Überdies hat er keine Rück-zugsmöglichkeit mehr, keinen privaten„Schonraum“, den er der Öffentlichkeit verbergen kann und zu dem er nur be-stimmten Menschen Zutritt gewährt.Meist aber öffnen wir uns unterschiedli-chen Menschen gegenüber unterschied-lich in Ausmaß und Inhalt. (Beispiel 3 auf S. 34 kann dazu benutzt werden, diesechamäleonhafte Selbst-Präsentation zudemonstrieren: dem Ehepartner wird einanderer Einblick in Ängste, Wünsche, Plä-ne und Möglichkeiten gewährt, als etwadem Vorgesetzten). Daß man nicht allenMenschen gleicherweise mit naiver Offen-heit, Vertrauen und Unmittelbarkeit begeg-nen kann, liegt darin, dass sie als „Rich- ter und Rivalen“ (Schulz v. Thun) erlebtwerden, daß sie einem Chancen eröffnenoder vorenthalten können, daß man umknappe Güter konkurrieren muß, die dem-jenigen eher zufallen, der sich als überle-gen, fehlerfrei und wertvoll darstellt (!).Die Vernünftigkeit des Verbergens ist dasErgebnis einer unvernünftigen Konstruk-tion gesellschaftlicher Bedingungen.

Üb’ immer Treu und Redlichkeit

Diese Irrationalität ist so sehr im einzel-nen Menschen verankert, daß sie sich oftmals der bewußten Steuerung entzieht.Bei den kurzen Anmerkungen zur „Trans-aktions-Analyse“ (s. S. 58) wird erwähnt,daß in Äußerungen Eltern-, Erwachsenen-

ist“, „Techniker kontaktarm sind“ usw. – ererfährt das eine und „weiß“ automatisch dasandere;

• je nach den Absichten und Strategien desBeurteilten: Eine Mitarbeiterin kann sich ab-sichtlich hilflos und unsicher geben, um aufdiese Weise in den Genuss von Fürsorge undArbeitsentlastung durch ihre männlichenKollegen zu kommen.

Dieser letzte Gesichtspunkt ist von be- sonderer Bedeutung. Er leitet zugleich über zu dem anderen Aspekt von „Aus-druck“: dem mehr oder weniger bewußten„impression management“, der Selbst- darstellung und Imagepflege.

Sind wir alle Mogelpackungen?

Es wird hier unterstellt, daß bei sozialenBegegnungen die Menschen sich nicht sogeben, wie sie „in Wirklichkeit“ sind, son-dern, daß sie einen ganz bestimmten Ein-druck hervorrufen wollen, z. B. indem siebesonders positive Seiten hervorkehrenwollen, (Imponiergehabe, Show) oder in-dem sie weniger vorteilhafte Seiten ver-stecken wollen (Fassade, Maske). Wenn

Menschen wollen beeindrucken – sie „mogeln“

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und Kind-Botschaften zum Ausdruck kommen können. Jeden äußeren Dialogbegleitet ein innerer, der klärt, was „man“(nicht) sagen darf oder muß. Man hatgelernt, ein „guter Junge“ oder ein „gu- tes Mädchen“ zu sein, hat die Ge- undVerbote der Eltern ebenso übernommenwie die Ideale, die sie in ihrem Kind ver-wirklichen wollten. „So pflegt jeder Er-wachsene in einem sehr konkreten Sinn in seinem Inneren, das Kind, das er ein-mal war’ „ (Gordon, 1979, S. 23).Einige der Botschaften, die Eltern ihrenKindern mitgeben auf den Lebensweg, sind in Beispiel 2 (S. 33) zusammenge-stellt. Diese Leitlinien haben eine persön-lichkeitsprägende Wirkung und formulie-ren das oft lebenslang gültige „Du-Sollst“und „Du-Sollst-Nicht“. Was auf diese Weise verinnerlicht wurde, wird in sozia-len Situationen immer wieder auf’s Neueaktiviert: Warum soll ein Mensch nicht weinen? Warum muß immer eitel Harmo-nie herrschen’? Warum darf man sich kei-ne Blöße geben? Niemand darf „sein Ge-sicht verlieren“ oder „aus der Rolle fallen“! Aber: Was wird passieren, wenn ein Mannweint? Wenn es zu einer offenen Aus- einandersetzung kommt? Wenn Mängeloder Schwächen bekanntwerden? Beinüchterner Betrachtung wird höchstwahr-scheinlich nicht viel geschehen. Doch dasist nicht relevant; entscheidend sind viel-mehr die Ängste des Betroffenen, zu ver-sagen und abgelehnt zu werden. In allerRegel sind diese Ängste irrational, zumin-dest insoweit, als sie die negativen Kon-sequenzen maßlos übertreiben. Aber die-se Ängste sind wirksam: Warum fällt es vielen schwer in einer Versammlung auf-zustehen und vor vielen ihre Meinung zusagen? Warum sind viele darauf bedacht,die richtige Kleidung und das richtigeAuftreten zu haben? Warum wagen vielenicht zu widersprechen, wenn sie vonKollegen gehänselt und schikaniert wer-den? Sie haben Angst, sich lächerlich zumachen, unwissend, unfähig, ungeschlif-fen, geschmacklos zu erscheinen, isoliertoder ausgeschlossen zu werden... Und

warum ist es schlimm, unwissend oderungeschliffen zu erscheinen, oder nicht zu einer bestimmten Gruppe zu gehören?Was seit früher Kindheit als Maßstab auf-gerichtet wurde, fordert unerbittlich und diktatorisch Erfüllung. Die Realitätsprü-fung, die zeigen könnte, daß der Mißach-tung des Gebots keine gravierenden undnachhaltigen Konsequenzen folgen, bleibtaus und damit auch die Chance befreien-der Erfahrungen.Im Gespräch wird dann der gespielt, derman sein möchte oder muß:

• Aus Angst, jemand zu verletzen oder seineZuneigung zu verlieren, demonstriert manFreundlichkeit und Ausgeglichenheit bis zurmaskenhaften Erstarrung des „keep smi-ling“.

• Um zu zeigen, daß man „wertvoll und geach-tet“ ist, läßt man Bemerkungen einfließen, wie „als ich neulich das VorstandsmitgliedXY bei einer Party traf...“, „Bei unserer letzten Besprechung im engeren Führungs-kreis...“, „Mit meinem neuen Jaguar bin ich gar nicht zufrieden...“, „Ich dürfte jaeigentlich nicht darüber sprechen, aber Ih-nen kann ich ja anvertrauen, was ich da kürzlich bei einem Gespräch mit dem Bun-deskanzler erfahren habe...“. Scheinbarbeiläufig wird gockelhaftes Imponiergehabezelebriert. Die stets korrekte Kleidung, derbesondere Wagen und die exquisite Bü-roausstattung unterstreichen die Exklusivi-tät.

• Fachkompetenz und Wissen werden durchdie Kenntnis spezieller Details, durch vieleFremd- und Fachwörter, unverständlicheMonologe oder pedantische Fragen belegt.Themen, bei denen man unschlagbar ist, werden bei jeder Gelegenheit präsentiert, um sich einmal mehr als Experte erweisen zu können.

• Gefühle und Verletzlichkeit werden gepan-zert durch die Fassade der Sachlichkeit,Neutralität und Rationalität. Auch wenn einSchlag noch so gut sitzt – man darf keineWirkung zeigen. Im Betrieb geht es demzu-folge nur um Fakten; Emotionen gelten alsreine Privatsache.

• Im Beharren auf Details, Präzisierungswün-schen, gegengezeichneten Aktennotizen, be-legten und abgesicherten Aussagen wird derEindruck von Zuverlässigkeit und Korrektheitvermittelt Vorschrift und Präzedenzfall sind

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weit wichtiger als Augenmaß und Menschen-verstand – denn es könnte ja sein, daß etwas schief geht und man zur Verantwor-tung gezogen wird.

• Forsche Männlichkeit, aggressiv-dynami-sches Auftreten und souveräne Überlegen-heit zeichnen den aus, der Karriere machenwill – also darf man sich keine Schwäche leisten, man darf nicht krank werden, manmuß die Sache und das Ziel im Auge behal-ten und darf sich nicht von Rücksichten aufPersonen behindern lassen.

Es ist zu betonen, daß die Rollen (s. dazuauch Beispiel 3 auf S. 34), die hier ge-spielt werden, in Fleisch und Blut überge-gangen sind. Sie können nicht einfach

abgelegt und durch andere ersetzt wer-den, sie sind die Persönlichkeit. Und des-halb ist es für jeden so außerordentlichwichtig, auch im Gespräch „das Gesicht zu wahren“; sowohl Selbstzweifel wie An-griffe von anderen werden deshalb mit auffälligem Aufwand zurückgewiesen.

Beispiel 2:

Elternbotschaften

1. Was die Eltern dem Kind immer wiedergesagt haben:Was werden die Leute sagen, wenn sie dassehen? Darüber spricht man nicht mit anderen!Wenn Du das nicht kannst, lachen Dich alleaus! Aus Dir wird nie was richtiges werden! Das schaffst Du ja doch nicht! Auf Dich kann man sich (nicht) verlassen! Ich bin stolz auf Dich! Tu’ nichts gefährliches allein! Ein Junge weint nicht! Ein Junge hat keine langen Haare! Wir bringen so viel Opfer für Dich und Du...Reiß’ Dich zusammen! Darauf hast Du ein Recht! Dazu bist Du viel zu unbeholfen (oder dumm, unerfahren, klein)! Tu’ was man Dir sagt, hör’ Dein Meckern auf! Wir wissen besser, was gut ist für Dich!Sprich keine fremden Leute an!

2. Leitlinien, zu denen sich die „Elternbot-schaften“ verfestigt haben:Man muß – wo immer man steht – seinePflicht tun.Man darf sich keine Blöße geben.Man kann nie vorsichtig genug sein.Keine Experimente.Man zeigt keine Gefühle.Man sollte in Harmonie zusammenleben.Man sollte immer freundlich zu anderenLeuten sein.Man muß immer einen guten Eindruck ma-chen.Man muß sich immer beherrschen.Man darf das Vertrauen anderer Leute nichtenttäuschen.Man muß an jedem Platz seinen Mann ste-hen.Es muß alles so laufen, wie es geplant ist.Man kann gegen das Schicksal nichts ma-chen.Man soll Problemen, denen man nicht ge-wachsen ist, lieber aus dem Weg gehen.Es gibt für alle Probleme eine richtige undperfekte Lösung und man soll sich nicht mitweniger zufriedengeben.Nur nicht auffallen und dumm angesehenwerden! Auge um Auge... (Eine Handwäscht die andere).

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Beispiel 3:

Das Chamäleon-Spiel Im folgenden sind eine Reihe von Persön-lichkeitseigenschaften gegenübergestellt.Ordnen Sie sich bitte bei jedem Eigen-schaftspaar ein, indem Sie ein Kreuz bei der für Sie zutreffenden Ausprägungsstärkemachen; Sie sollen die Liste zweimal bear-beiten:A) 1. Beim erstenmal beschreiben Sie sichso, wie Sie sind. Seien Sie möglichst ehr-

Sie können die Liste noch ein weiteres Malbearbeiten:B: 1. Wie sieht Sie nach Ihrer Meinung IhrMann (Ihre Frau) und 2. Wie möchten Sie gern von ihm (ihr) ge-sehen werden?

C: 1. Wie sieht Sie nach Ihrer Meinung IhrVorgesetzter und 2. Wie möchten Sie gern von ihm gesehenwerden?

lich sich selbst gegenüber! Verbinden Sie die angekreuzten Skalenpunkte mit einerdurchgezogenen Linie. ( — ) 2. Beim zweitenmal beschreiben Sie sich so, wie Sie eigentlich gern sein möchten.Verbinden Sie die angekreuzten Skalen-punkte mit einer gestrichelten Linie! ( – – )Wo klaffen die beiden Profile am stärkstenauseinander?

In gruppendynamischen Übungen werdenVariationen dieses Spiels vorgeschlagen:Man kann sich und anderen Berufe, Tiere,Faschingskostüme, Nahrungsmittel, Möbel-stücke usw. zuordnen und danach darüberdiskutieren, warum es zu den jeweiligen As-soziationen kam.

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1. unberechenbar

2. fröhlich

3. weich

4. dynamisch

5. stark

6. gesund

7. sicher

8. gefühlskalt

9. entspannt

10. selbstsüchtig

11. kontaktfreudig

12. aggressiv

13. gesprächig

14. offen

15. überlegen

16. fähig

17. erfolgreich

18. verläßlich

19. . . . . . . . . .

20. . . . . . . . . .

sehr etwas wedernoch

etwas sehr

sehr

sehr

etwas wedernoch

etwas sehr

berechenbar

traurig

hart

träge

schwach

krank

unsicher

gefühlvoll

verkrampft

hilfsbereit

zurückhaltend

friedlich

schweigsam

verschlossen

minderwertig

unfähig

erfolglos

unzuverlässig

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .


gumenten, die aber nur von einem einzigenMotiv gespeist werden: die „Degradierung“,die mit einer niedrigeren Etage verbunden ist,zu vermeiden.

• Offenkundige Verwirrung, Gestörtheit undBetroffenheit signalisieren, daß eine offeneWunde getroffen wurde (Erregtheit, Stot-tern). Als keineswegs vorgespielte Ablen-kungsmanöver können z. B. Weinen, Kopf-schmerzen, Herzbeschwerden, Übelkeit ein-gesetzt werden.Auf Vorhaltungen des Chefs wegen ihrermangelnden Arbeitsqualität reagiert eineSekretärin mit Tränen und Unwohlsein – zu-gleich Selbstverteidigung und Bestrafung desVorgesetzten!

• Überraschende Aggressivität bei scheinba-ren Nebensächlichkeiten (Aufbrausen, To-ben, ausfällig werden, andere beschuldigenund angreifen usw.) kann ein Hinweis auf die Durchlöcherung der Panzerung sein.Auf die scherzhafte Bemerkung eines Kolle-gen über nachlassende Haarpracht antwor-tet der Angesprochene mit der gereizt-belei-digenden Entgegnung, er habe dem anderenja auch nicht vorgeworfen, daß er zu kurz ge-raten sei und kein Abitur habe.

• Eilfertige Zustimmung und aalglatte Anpas-sung können Selbstverleugnung bedeuten:„Ich bin, wie er mich haben will – so habe ich am wenigsten Probleme“. Eigene Ideenund Interessen sterben ab: der „organisationman“ ist geboren. Die Erfahrung, daß sichWiderstand nicht lohnt, daß man sowieso den Kürzeren ziehen und unterliegen wird,führt im Vorgriff zur Unterwerfung – und manist auf diese Weise immer auf der Seite derSieger. Das Risiko des Scheiterns und derNiederlage wird anderen aufgebürdet.

Man liebt nicht die Freiheit, wenn man nicht den Widerspruch liebt.Sigmund Graff

Theater, Theater

Gespräche verlaufen und enden unbefrie-digend, weil nur vorgeblich über Sachthe-men geredet wird, in Wirklichkeit aber Ich-Verteidigung, Gesichtswahrung undShow auf dem Spielplan stehen. Nicht selten wurden die wahren Interessen der„Form“ oder der Rücksicht geopfert (s.Beispiel 4 auf S. 36). Die „Sache“ ist oft

Wenn das „Image“ auf dem Spiel steht

Die Verhaltensweisen, die im folgendenkurz skizziert werden, können als Ab- wehrreaktionen gegen Gefährdungen derSelbstdarstellung interpretiert werden:

• Besondere Sturheit, Hartnäckigkeit undUneinsichtigkeit, weil zentrale persönlicheWerte auf dem Spiel stehen.Mit großem Beharrungsvermögen argumen-tiert ein Lagerleiter, mit zum Teil recht weithergeholten Gründen, gegen die Umstellungauf EDV, weil er nämlich in WirklichkeitGlaubt, dass dann mit einem Schlag die Fülleseiner Erfahrungen entwertet würde.

• Intellektualisieren und Rationalisieren, d. h.die wortreiche Bemäntelung von Absichtenund Handlungen, weil die wahren Gründenicht akzeptabel erscheinen oder sogar ta-buisiert sind.Dazu gehören auch die vielen Floskeln, mitdenen dem anderen seine Gefühle ausgere-det werden sollen, z. B. „Kopf hoch“, „Beru-hige Dich“, „Sei doch vernünftig“, „Reiß Dich zusammen“, „Bleib auf dem Teppich“,„Das macht doch nichts!“ Gegen die Verlegung seines Büros vom 8. inden 7. Stock wehrt sich ein Mitarbeiter miteinem umfangreichen Katalog von Sachar-

„Oben sein“ als Image-Faktor

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send, daß das eigentliche Stück auf einerganz anderen Bühne inszeniert wird! Wir könnten all die Gags und Effekte ge-nießen, wenn wir uns zum distanziertenZuschauer machen könnten. Aber wirsind selbst Mitspieler, die die Fäden nichtsehen, an denen sie hängen; wir wissenoder ahnen, was die anderen vorspielen,kennen ihr Drehbuch, ihre Scheingefechteund die gestellten Szenen, aber wir dür- fen nicht aus der Rolle fallen und müssengute Miene zum Spiel machen.Diese Theateranalogie wirft ein Schlag-licht auf die Probleme: Auf der einen Sei- te ist es gut, wenn alle Beteiligten sichselbst konsequent und konstant darstel-len: jeder weiß, was er vom anderen zuerwarten hat. Auf der anderen Seite abersind wir so sehr beschäftigt, den eigenenAuftritt zu proben, daß wir uns dem ande-ren nicht richtig zuwenden können, derselbst eine Maske trägt und uns den Si-cheren, Optimistischen, Erfolgreichen,

nur der Vorwand, der zur Selbstdarstel-lung benötigt wird.Wenn das so ist und wenn fast alle so handeln, läßt sich dann nicht gut damitleben? Die Regeln sind bekannt und mankann die Täuschung mitspielen, wohl wis-

Das Gespräch als Theaterspiel

Beispiel 4:

Doppelbödige Kommunikation

Am Ende einer Sitzung entspinnt sich fol-gendes Gespräch zwischen A und B:A: Übrigens, wie steht’s mit dem Projekt XY,sollten wir uns da nicht noch mal drüberunterhalten? (Denkt: Hoffentlich sagt er, dass es schongestorben ist!) B: Keine schlechte Idee.(Denkt: Um Gottes willen, was will er dennmit diesem Quatsch? Aber anscheinend liegtihm daran!) A: Wir müßten uns da mal zusammensetzen.(Denkt: Hoffentlich hat er keine Zeit!) B: Ja, natürlich; wie wär’s mit nächster Wo-che? (Denkt: Das hat mir gerade noch gefehlt, woich sowieso mehr als genug zu tun habe.Aber vielleicht hat er keinen Termin mehrfrei!) A: Ich habe da nur noch Freitag frei.(Denkt: Der ist aber hartnäckig! Aber ich

weiß, daß er am Freitag nicht kann, weil erda in Paris sein muß! Jetzt habe ich ihn her-eingelegt!) B: Am Freitag kann ich leider nicht, da habeich diesen Termin in Paris. Aber wie wär’sdenn in der Woche darauf? (Denkt: Der ist aber penetrant, es scheintihm wirklich was dran zu liegen!) A: Ja, welcher Termin? Bei mir ginge Mitt-woch oder Donnerstag! (Denkt: Verdammt noch mal, der ist stur!) B: Ja, Mittwoch, geht bei mir auch. Sagen wirvormittags 10 Uhr bei mir? (Denkt: Ich muß mir unbedingt in der Zwi-schenzeit was einfallen lassen, wie ich ausder Sache rauskomme!) A: Sehr schön, freut mich. Ich bin sicher, daßin der Sache noch viel drin ist! (Denkt: So’n Mist, aber den Termin lasse ichsowieso platzen!)

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Kommunikation mit doppeltem Boden

ne (dem einzelnen oft nicht bewußte)Handlungs-Leitlinien zurückzuführen.6. Auf Bedrohungen des Selbstbildes wirdin oft auffälliger Form reagiert (Aggression, Intellektualisieren, Rück- zug, Anpassung, usw.).7. Das Ideal der Offenheit und Echtheitkann nur graduell, nicht vollkommen ver-wirklicht werden. Der einzelne sollte aber – durch Rückmeldung – seine spezifischen Fassadetechniken ken- nenlernen und bewusst entscheiden, in-wieweit er sie braucht und beibehalten will.

Wenn Sie vertiefende Literatur lesen wol-len, können folgende Bücher empfohlen werden:– zur körpersprachlichen Kommunika- tion: Morris, 1978 (reich bebilderteDarstellung); Eibl-Eibesfeld o.J. (an der vergleichenden Verhaltensforschung orien-tiert); Fast, 1979 (z. T. aber etwas „rezept-haft“ ausgeführt);– zu den „Elternbotschaften“. Gordon,1980;– zur Selbstoffenbarung: Antons, 1974 undSchwäbisch u. Siems, 1974 (beide Bücher, vor allem Antons, enthaltenzahlreiche Übungen).

Problemlosen vorspielt und uns glaubenmacht, nur wir seien hoffnungslos, nieder-geschlagen, enttäuscht, unfähig... Auf diese Weise ist jeder allein mit seinenSchwierigkeiten und arbeitet gleichzeitig mit an der Vereinsamung, an der alle leiden (Richter, 1974). Trotzdem bleibt der Traum von einem wahren, wirklichen,erfüllten, selbstgestalteten Leben. Es ko-stet Energie, die dann zur Bewältigung von Sachaufgaben, zur persönlichen Wei-terentwicklung und zur Gestaltung echterpartnerschaftlicher Beziehungen fehlt.Auswege aus dem Teufelskreis könnenFeedback und Metakommunikation aufzeigen. Es wird darauf ausführlich im 6.Kapitel (S. 66) eingegangen.

Da lob’ ich mir die Höflichkeit, das zierlicheBetrügen: Du weißt Bescheid, ich weißBescheid, und allen macht’s Vergnügen.Wilhelm Busch

Zusammenfassung des Kapitels AUS-DRUCK

1. In einem Gespräch werden nicht nurInformationen über Sachthemen aus-getauscht, es geht auch um die beteiligten Personen: Wird das wahre Ge- sicht oder eine Maske gezeigt? 2. Insbesondere nichtsprachliche Mit- teilungen (Mimik, Gestik, Stimme, Klei-dung, situative Bedingungen usw.) „verraten“ etwas über die Gesprächs- partner. Vor allem die körpersprachli- chen Zeichen haben wichtige regulie-rende, steuernde und interpretations- lenkende Wirkung.3. Um Fehldeutungen vorzubeugen istjedoch zwischen Eindruck (Wirkung auf den Partner) und Ausdruck (Wider-spiegelung der inneren Lage) zu unter-scheiden. Im Gespräch wird Eindrucks-Psychologie getrieben.4. Imagepflege und Selbstdarstellunggehören zu jedem Gespräch.5. Viele Formen der Selbstdarstellung sind auf tiefsitzende und früh erworbe-

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4. Lenkung (Beeinflussung,Manipulation)

Wie eben dargestellt, können neutralgemeinte Sachinformationen ganz andere als die gewollten Reaktionen auslösen, weil sie nach den persönli- chen Erfahrungen, Erwartungen undBefürchtungen interpretiert werden.Fast alle Aussagen sind solche „Aus-löser“, zumindest von weiteren Worten und Gedanken, häufig aber auch von Taten. Handlungsappell, Beeinflus- sung, Motivation usw. sind unauflöslich verknüpft mit Kommunikation. Im TALK-Schema ist deshalb „Lenkung“ einer der vier zentralen Aspekte. „Mi- teinander sprechen“ bedeutet nicht nur Aufklärung über die Sache, sondern auch Aufforderung zum Tun.Von alters her ist dieser Aspekt desSprechens betont und zu hoher Mei- sterschaft entwickelt worden. Philoso- phen, Priester, Staatsmänner undFeldherren haben seit den griechisch- römischen und jüdisch-christlichen An- fängen unserer Kultur immer wieder eindrucksvolle Beispiele der Macht des Wortes geliefert, durch die Welten verändert wurden.Aber man muß nicht in solch außerall- tägliche Dimensionen ausweichen:Beim Erziehen und Verkaufen, beimBetteln, Befehlen, Beten, Beruhigen und Beraten – immer geht es um Ein- fluss durch Reden.Meist wird dieser Prozeß als Einbahn-straße gesehen. Der andere soll zu einem bestimmten Handeln veranlaßt werden. Um die Wirkung der sprachli- chen Beeinflussung zu steigern oder zu sichern, sind zahlreiche Hand- lungsempfehlungen zusamengetragen worden, auf die im folgenden noch ein-zugehen sein wird.

Wort-Gewalt?

Worte wirken „nur“ auf Umwegen, nicht unmittelbar wie etwa körperlicherZwang. Ihre Wirksamkeit beruht darauf, daß sie die Handlungsplanungeines Menschen bestimmen können.Sie verändern die Entscheidungsvor- aussetzungen und schränken dieWahlfreiheit zwischen Handlungs- möglichkeiten ein, indem sie sie als sehr wünschenswert und realisierbar oder abzulehnen und aussichtslos darstellen. Ihre Erfolge kann diese Form der Beeinflussung nur auf dem Hinter-grund bestimmter Werthaltungen, Mo- tive und Kenntnisse des Adressaten entfalten: Die verheißenen oder ange- drohten Folgen wirken umso mehr, jegewichtiger und je wahrscheinlicher sie sind.

Ein Vorgesetzter kann z. B. versuchen, denLeistungseinsatz eines Mitarbeiters dadurch zu steigern, daß er ihm als „Gegenleistung“ eine Beförderung in Aussicht stellt. Dieser Köder wird wirkungslos bleiben, wenn derMitarbeiter gar nicht an einer Beförderung interessiert ist (wegen der höheren Arbeits- belastung, der befürchteten Isolierung von den alten Kollegen, eines notwendigen Um- zugs usw.), und/oder wenn der Mitarbeiter aus Erfahrung weiß, daß die Worte seines Chefs „hohl“ sind, daß sie leere Verspre- chungen sind (weil er gar nicht die Kompe- tenz zur Beförderung oder keinen Einfluß auf die Personalabteilung hat; weil die nächste Stelle erst in 5 Jahren frei wird usw.).

Diese Überlegungen sind von nicht zuüberschätzender Bedeutung für dasMitarbeitergespräch. Bei der Diskus- sion der Sachinformations-Funktion (T) wurde betont, daß Mitteilungen immer gefilterte und interpretierte Abbil- der der Wirklichkeit liefern. Unter demLenkungs-Aspekt (L) ist darauf hinzu- weisen, daß Gespräche Versprechen-

Was du versprichst, das halt! Gebroche- nes Versprechen ist ein gesprochenesVerbrechen.Friedrich Rückert

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• Einstellungen verleihen Grundwerten Aus-druck.Ohne Schielen auf Belohnung kann es ei-nem Menschen ein Anliegen sein, seine in-nerste Überzeugung bekannt zu machen undnach ihr zu leben. Ein gläubiger Christ etwawird Diebstahl, Betrug und Sabotage auchdann nicht begehen, wenn er sicher seinkann, nicht entdeckt zu werden.

Will man mit den Mitteln des Wortes Ver-haltensbereitschaften verändern, muß man erst herausfinden, welche der ebengenannten Funktionen eine Einstellung für einen Menschen hat. Ob die Einstel-lungsänderung gelingt, hängt dann voneiner großen Zahl von Bedingungen ab, z. B.

• vom Beeinflussenden (etwa von seinerGlaubwürdigkeit, seiner Bekanntheit, Ver-trautheit, Attraktivität und Macht);

• vom Beeinflußten (von seiner Intelligenz,Leichtgläubigkeit, Selbstsicherheit, seinenGrundwerten; ob er allein oder in einerGruppe ist...);

• von der zu verändernden Einstellung (etwaihrer Bedeutung, Extremität, Zentralität, Ein-bettung, Verankerung);

• von der Art der Beeinflussung (z. B. unmit-telbares Gespräch, schriftliche Mitteilung,konkrete materielle Vorteile, Androhung vonZwang...).

Als Ergebnis der Beeinflussung soll derandere handeln; er wird dies umso selb-ständiger und unbeaufsichtigter tun, je

„Leistungssteigerung durch Gegenleistung“

gen und Vorleistungen darstellen, die durch eine spätere Wirklichkeit einge- löst werden müssen. Ein Hörer nimmt nicht von jedem Sprecher jeden Wech- sel auf die Zukunft an; wer seine Kre- ditwürdigkeit bewiesen hat oder sie überzeugend darlegen kann, der wirdEinfluß haben.Worte verändern, indem sie Einstellun- gen und Überzeugungen verändern.Häufig sind diese Einstellungen undHandlungsbereitschaften jedochaußerordentlich stabil und widerstehenBeeinflussungsversuchen. Dies liegt an ihrem zentralen Stellenwert und ihrer Bedeutung für den seelischen„Haushalt“ des einzelnen. Sie erfüllen ein ganzes Bündel von Aufgaben (s.Katz, 1957):

• Einstellungen ordnen die Wirklichkeit.Einstellungen und Werthaltungen setzen –wie auch Vorurteile – dem einzelnen Brillenauf; er kann damit seine Erfahrungen ein-ordnen und „weiß“, wer oder was gut, ge-fährlich, fortschrittlich, unsicher... ist. Wer z. B. grundsätzlich gegen die Mitbestimmungeingestellt ist, wird verschiedene Vorschrif-ten des Betriebsverfassungsgesetzes mitganz anderen Augen sehen als ein über-zeugter Anhänger.

• Einstellungen sichern die Persönlichkeit.Unausbleibliche Rückschläge und Mißerfolgekönnen als Beeinträchtigung des Selbst-werts oder als Angriff auf das Ich erlebt werden – es sei denn, das Ich kann sichgegen solche Gefährdungen immunisieren,indem es gegenüber bestimmten Gruppenoder Einflüssen eine Verteidigungshaltungaufbaut. Wenn ich z. B. „die“ Akademiker allesamt für weltfern, unpraktisch und kon-taktscheu erkläre, komme ich leichter darüber hinweg, dass ich selbst keiner bin!

• Einstellungen erweisen sich als nützlich.Offen bestimmte Überzeugungen zu vertre-ten kann sich lohnen; man wird zu bestimm-ten Vereinen oder Positionen zugelassen oder erhält materielle Vorteile. Wer z. B. alsFührungskraft überzeugt für marktwirtschaft-liche Grundsätze eintritt und den Gewerk-schaften ablehnend gegenübersteht, hat bessere Karrierechancen (s. Blaschke, 1976).

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mehr er glaubt, aus eigenen Stücken undim Einklang mit seinen Werthaltungen und Interessen zu handeln. Im gelunge-nen Fall der perfekten Manipulation wer-den die Spuren des Einflusses verwischt:Der Ferngesteuerte glaubt, frei entschie-den zu haben.

Kann man beeinflussen ohne zu manipu-lieren?

Könnten bestimmte Werthaltungen verinnerlicht und zu „Selbstverständlich-keiten“ gemacht werden, dann existierte zu den entsprechenden Verhaltensweisen – subjektiv gesehen – keine Alternative.Im Gespräch müßte dann nicht überzeugt,gedroht, versprochen werden. Es wäre vereinbart, welche Pflichten und Rechtebeide Seiten haben, was sie also legiti-merweise fordern könnten. Gefolgschafts-anspruch und Gehorsam lägen offen zutage, meist könnte sogar die Berufungauf die zugrundeliegenden Normen unter-bleiben und ohne Erwartung unmittelbarerBelohnung oder Angst vor Strafe würdegetan, was erwartet und verlangt wird.Das entscheidende Problem im Organisa-tionsalltag ist, daß die oben genanntenRechte und Pflichten nur relativ unscharfdefiniert sind, daß sie zum Teil nicht wi-derspruchsfrei formuliert sind und daß deshalb Ermessensspielräume bestehen,welchen Forderungen zuerst und in wel-chem Ausmaß nachgekommen werdenmuß. Das läßt sich an ganz alltäglichenProblemen aufzeigen: Wann ist welchesMaß an Sorgfalt oder Arbeitsqualität nö-tig? Wie lange dürfen Pausen überzogenwerden? Wie wird auf Fehler reagiert? Wie ist das Rauchen am Arbeitsplatz ge-regelt? Welcher Umgangston herrscht?usw. usw.

Gerade hier liegt eine außerordentlich wichtige Funktion des Mitarbeiterge-sprächs, weil es das günstigste Mittel ist,die vielen unausgesprochenen Normen und Maßstäbe im konkreten Fall zu set-zen oder zu vereinbaren. Dies bedeutetaber immer zugleich Beeinflussung und

Gut Gespräch kürzt den Weg.

Einengung von Möglichkeiten. Auf die of-fene Beschränkung von Freiheit reagierenMenschen in vielfältiger, oft kaum vorher-sehbarer Weise: Protest, Aggression, Re-signation, Sabotage, Krankwerden oder -machen, Dienst nach Vorschrift usw. –Verhaltensweisen, die in einem Aufschau-kelungsprozeß erneut eine Vermehrung der Kontrolle und Außensteuerung provo-zieren. Darauf wird ausführlich unter demStichwort „Abwehrmechanismen“ im Ka-pitel 3 (S. 28 ff) eingegangen. Um die aufZwang und direkte Fremdbestimmung fol-genden Reaktionsformen zu vermeidenoder zu unterlaufen, wird nach Wegengesucht, die Beeinflussung unmerklich,aber dennoch effektiv zu gestalten. Hier öffnet sich das weite Feld der Manipula-tion, die als der Versuch gilt, andere so zu lenken, dass sie ein beabsichtigtes Ver-halten zeigen – dabei aber die Überzeu-gung haben, sich aus eigenen Stücken

Kontrolle der Manipulation durch „Waffengleich-heit“

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niken zusammenzustellen. Das Angebotwird aber ständig erweitert und verfeinert;gerade auf diesem Gebiet sind demmenschlichen Erfindungsreichtum keineGrenzen gezogen. Wenn im folgendenTechniken der Verführung durch Sprachedargestellt werden, dann geschieht diesnicht mit dem uneinlösbaren Anspruch auf Vollständigkeit, sondern um einige derwichtigsten Ansätze zu illustrieren.Fünf Gruppen von Vorgehensweisen wer-den diskutiert; die Zuordnung von Einzel-techniken zu diesen fünf Gruppen ist nicht immer problemlos, in verschiedenenFällen wäre eigentlich eine Mehrfach-zuordnung gerechtfertigt.

4.1. Unmittelbar auf die Persönlichkeiteinwirken Die Techniken dieser ersten Gruppe ha-ben die Funktion, den Gesprächspartnervorzubereiten, entweder indem er „einge-wickelt“, „weichgemacht“, „aufgeschlos-sen“ wird, oder indem er verunsichert, eingeschüchtert, herabgesetzt wird. In beiden Fällen wird davon ausgegangen,dass nicht die Argumente an sich wirken,sondern daß zuerst der Boden bereitet werden muß, auf den sie fallen.

Das Selbstgefühl steigern und Kritik aus-schalten

Die Vorgehensweisen dieser Gruppe ha-ben gemeinsam, daß versucht wird, einpositives Verhältnis zum Partner herzu-stellen. Es wird für eine gute Atmosphäregesorgt, der andere soll sich wohl undakzeptiert fühlen:

• Loben, schmeicheln, Komplimente machen, mit ausgesuchter Höflichkeit behandeln:Verschiedene Techniken der „Vorge- setztenpflege“ basieren auf diesen Überlegungen. Ideen des Vorgesetzten werden bewundert, es wird – so, daß der Chef es hört – Positives über ihn gesagt, er wird in Konferenzen oderAusarbeitungen rühmend zitiert, man zeigt sich offenkundig erfreut und

für dieses Verhalten entschieden zu ha-ben. Rahner spricht in diesem Zusam-menhang treffend von „gestohlener Beja-hung“. Zu dieser „hinterlistigen Kunst“(Kant) besteht eine zwiespältige Einstel-lung: auf der einen Seite wird sie als unmoralische Verführung zurückgewie- sen, auf der anderen Seite aber haben jene Anbieter großen Zulauf, die in Kur- sen für Rhetorik, Argumentationstraining,Dialektik, Verhandlungsführung, Verkaufs-schulung etc. die schnelle Beherrschungder Manipulationstechnik versprechen.Manipulation ist jedoch keine Frage desEntweder-Oder, sondern des Mehr-oder-Weniger. Völlig manipulationsfreier Um-gang mit anderen ist als Extremfall be-stenfalls denkbar, praktisch aber nicht realisierbar. Er würde voraussetzen, daßdem Adressaten alle verfolgten Ziele undAbsichten offengelegt werden; es dürftenicht einmal unbeabsichtigt gelenkt wer-den (z. B. durch Mimik und Gestik, beein-druckende Umfeldgestaltung, die Qualitätbisheriger oder möglicher persönlicherBeziehungen...). Manipulation kann demnach nicht beseitigt, nur kontrolliertwerden. Dies kann dadurch geschehen,daß man

• Waffengleichheit herstellt, d. h. beide Part- ner über die möglichen Techniken informiertund ihnen Übungs- und Erfahrungsgelegen-heiten gibt, und daß

• die Möglichkeit zur „Metakommunikation“geschaffen wird, daß nämlich über das Ge-sprächsgeschehen selbst geredet werdenkann: wie bestimmte Äußerungen „angekom-men“ sind, welche Absichten vermutet wer-den, welche eigenen Interessen unerfüllt blieben usw. Darauf wird später noch nähereingegangen (s. Kapitel 6, S. 66 ff).

Techniken der Manipulation

Geheime Verführung bedient sich der ver-schiedensten Methoden und das Arsenalwird fortwährend durch neue Tricks, Fin-ten und Raffinessen erweitert. Eine großeZahl von Autoren, angefangen mit be-rühmten Rednerschulen und Philosophender Antike, hat sich bemüht, relativ voll-ständige Listen der erfolgreichsten Tech-

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geehrt, wenn man mit ihm reden darf usw..

• MitbesonderemEntgegenkommen„bes-techen“:Die alte diplomatische Praxis eines guten „Arbeits“-Essens gehört ebensohierher wie das Verheißen von Vortei- len oder auch nur das Anbieten vonZigaretten, Kaffee oder bestimmten Er- leichterungen.Der Betriebsratsvorsitzende erhält z. B. ei-nen eigenen Firmenwagen, ein Vorzimmer mitSekretärin, besondere Briefbogen mitNamensaufdruck usw. – es wird ihm dannschwerfallen, aggressiv gegen diejenigen zusein, die ihn so zuvorkommend behandeln!

• Kritik ausschalten, emotionalisieren:Durch den Appell an Emotionen, per-sönliche Vorteile, Ängste, Hoffnungenusw. kann rationales Denken außer Kraft gesetzt werden (jemanden bei der Ehre packen, ins Gewissen reden,an das gute Herz (das Mitgefühl, denAnstand) appellieren; von „Mensch zuMensch“ miteinander reden; als Stüt- ze der Abteilung bezeichnen...).

• „Magische“ Wörter gebrauchen:Es gibt eine Reihe von Ausdrücken, bei denen gemeinhin jeder Widerstanderstirbt, weil sie von niemanden in Fra-

Worte können aufwerten

ge gestellt werden (dürfen). Es ist deshalb möglich, solche Wörter zurBestätigung eigener Aussagen einflie- ßen zu lassen. Jedes Unternehmen hatseine eigenen Tabu-Wörter, aber eini-ge weitverbreitete sind zum BeispielGewinn, Leistung, Effektivität, Siche- rung der Arbeitsplätze, soziale Markt- wirtschaft, Tarifautonomie, Chancen- gleichheit... Wenn es gelingt, Vor- schläge des anderen als unvereinbar mit diesen „Selbstverständlichkeiten“erscheinen zu lassen, wird er seinePosition kaum noch halten können.

• Die emotionalen Zusatzbedeutungenvon Wörtern nutzen:Neben der lexikalischen Bedeutung von Wörtern spielt das emotionale Um-feld, der wertende „Begriffshof“, einegroße Rolle. Es macht einen Unter-schied, ob man von „freisetzen“, „kün-digen“, „entlassen“, „feuern“, „hin-aus werfen“ usw. spricht; man kannPositionen aufwerten oder degradieren(„Putzfrau – Raumpflegerin“, „Vertre-ter – Kundenberater“, „Hilfskraft –Teamassistentin“...).Unsere Sprache ist voll von Euphemismen, d. h. beschönigenden Ausdrücken („sich er-kenntlich zeigen“ für bestechen, „Gnaden-tod“ für Euthanasie; „Endlösung“ für Ju- denmord; „Entsorgung“ für das Lagern ra-dioaktiven Materials; ja es gibt sogar eine„saubere Bombe“!).Durch die Wahl der entsprechendenAusdrücke kann man nach Belieben verschärfen oder abmildern, möglicheKompromisse erleichtern oder schei-tern lassen.

• Gleichnisse oder bildhafte Ausdrücke:Damit wird ein Bedeutungs- und Ge-fühlsumfeld erzeugt, aus dem ge-wünschte Folgerungen unauffällig zu ziehen sind. Oft ist die Bildkraft solcher Beispiele so groß, daß der Beein-flußte gar nicht merkt, daß alle Verglei-che hinken.Auf die Kritik an einem Führungskräftetrai-ner, der selbst keine eigene Praxiserfahrungals Vorgesetzter hatte, antwortet dieser: „InAugsburg ist ein Wegweiser, auf dem steht:„60 km nach München“. Er selbst war noch

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lang warten, wird von der Sekretärinnicht der Beachtung gewürdigt, wirdendlich in ein großes Büro vorgelas-sen, das in allen Ausstattungsdetails die Bedeutung des Besitzers doku- mentiert und bekommt Zeit, all dies aufsich wirken zu lassen, weil der Vielbe-schäftigte noch einige wichtige Aktendurchzublättern und Unterschriften zuleisten hat...Es ist verständlich, daß nach einem derartigen Vorspiel das eigene Anlie-gen zur Bedeutungslosigkeit herabge-sunken ist und man sich fast schämt,den Vorgesetzten damit zu belästigen.

• Unterbrechungen einbauen und Zeit-druck ausüben:Man läßt sich Telefongespräche her- eingeben oder von der Sekretärin wichtige Meldungen hereinreichen; es ist zwischendrin ein wichtiger längst vereinbarter Termin wahrzunehmen;der andere wird unter Zeitdruck ge-setzt, indem er darum gebeten wird, sich kurz zu fassen, weil schon einnächster Termin drängt. Auf dieseWeise wird der unterlegene Ge-sprächs-“Partner“ daran gehindert, seine Argumente systematisch und ru-hig zu entwickeln.

• Provozieren oder beleidigen:Schopenhauer gibt in diesem Zusam-menhang folgende Empfehlung:„Den Gegner zum Zorn reizen, denn im Zornist er außer Stande, richtig zu urtheilen undseinen Vortheil wahrzunehmen. Man bringtihn in Zorn dadurch, daß man unverholen ihm Unrecht tut und schikanirt und über-haupt unverschämt ist.“Durch Sticheleien, Ironie, abfällige Be-merkungen oder Gesten wird der an-dere so aufgebracht, daß er seinenkühlen Kopf verliert und sich zu mögli-cherweise unhaltbaren Aussagen hin-reißen läßt – die leicht zu widerlegenoder zurückzuweisen sind.

Böses Wort verwundet mehr als scharfesSchwert.Aus Portugal

nie in München – und trotzdem hat er recht!“ Ein Vorgesetzter klagt, daß er wegen Ar-beitsüberlastung nicht dazu käme, sich wei-terzubilden. Ein Berater erzählt ihm folgendeGeschichte: „Ein Holzfäller hackte imSchweiße seines Angesichts mit einer stump-fen Axt seine Bäume – und schaffte trotzallem nicht seine Vorgaben. Ein Kolle- ge rät ihm: „Wie wär’s, wenn Du Deine Axtschleifen würdest?“ Er antwortet: „Ich habekeine Zeit, ich muß Bäume fällen!“

• Anfangserfolge erzielen lassen:In genau kalkulierten Nebensachengestattet man dem anderen Siege, fürdie er später mit Gegenleistungen be-zahlen muß. Es ist wichtig, den ande-ren nicht von Beginn an in eine Kon- tra-Haltung zu drängen. Wenn er ge-nügend Bestätigungen erfahren hat, wird er eher mit sich reden lassen.

• Zum Schluß bestätigen:Es ist auch wichtig, am Ende des Ge-sprächs den anderen ausdrücklich undausführlich zu bestätigen, ihm zu sei-nem Erfolg zu gratulieren und ihm zuversichern, daß er ein harter, aber fai-rer Partner gewesen sei, dem es ge-lungen sei, mehr Zugeständnisse zuerwirken, als ursprünglich eingeplantwaren. Der so Gelobte wird sich freuen – und nicht merken, daß er mit derHälfte des Erreichbaren abgespeistwurde.

Das Selbstgefühl herabsetzen

Auch eine entgegengesetzte Technik kann zum Erfolg führen: Der andere wird so verunsichert und bedrängt, daß er klein beigibt.

• Mit Statussymbolen und Imponiergeha-be beeindrucken:Bis man zu einem (höheren) Chef vor-dringt, ist nicht selten ein ausgefeiltesRitual zu absolvieren: Man muß sichlange vorher anmelden (der Termin wird sicher einmal kurzfristig verscho-ben), man kommt in eine höhere Eta-ge, die sehr beeindruckend ausgestat-tet ist, muß sich in einem exklusivenVorzimmer anmelden und zunächst –obwohl man pünktlich ist – eine Zeit-

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• Schwächen nutzen:Merkt man an irgendwelchen Anzei-chen, daß dem anderen ein bestimm-tes Thema nicht angenehm ist, oder daß er hier über keine überzeugendeArgumentation verfügt, dann wird manauf diesem Punkt „herumreiten“, denanderen verunsichern und zum Einlen-ken bereit machen.In eine ähnliche Richtung geht es, denanderen dadurch zu zermürben, daßman ihn eine Aussage oder Behaup-tung immer wieder wiederholen läßt –oder auch, indem man bestimmte Be-hauptungen unbeirrt selbst wiederholt.

„Eine zweifelhafte Behauptung muß rechthäufig wiederholt werden, dann schwächt sich der Zweifel immer etwas ab und findetLeute, die selbst nicht denken, aber anneh-men, mit soviel Sicherheit und Beharrlich- keit könne Unwahres nicht behauptet odergedruckt werden“ (Bismarck).

• Den Gesprächspartner vor anderenschlecht aussehen lassen:Wenn beim Gespräch dritte Personenanwesend sind, denen Sachkenntnis- se oder Hintergrundinformationen feh-len, dann kann man „so tun als ob“:Es werden Angaben gemacht, die derEingeweihte als völlig unhaltbar er-kennt, die aber den Laien beeindruk-ken. Es werden also Reden „zum Fen-ster hinaus“ geführt, die den daraufunvorbereiteten Partner fassungslosoder in ohnmächtiger Wut zurücklas-sen.

• Sich hinter Ironie verstecken:Wenn man nicht mehr weiter weiß, kann man sich mit feiner Ironie fürinkompetent erklären: „Das übersteigtmeine Fassungskraft“, „Das müssen Sie mir schon genauer erklären, dakomme ich nicht mit“, „Das ist mir zuhoch“, „Ihr Vorschlag ist ja schön – nur verraten Sie mir noch, woher wir das Geld dazu nehmen“ usw.

• Sozialen Druck ausüben:Kann ein einzelner nicht durch inhaltli-che Argumente überzeugt werden, sowird zuweilen dadurch Druck auf ihnausgeübt, dass ihm das Beispiel ande-

rer vorgehalten wird. Damit wird der sog. „Mitläufer-Effekt“ aktiviert: Was so viele andere auch machen, kanndoch nicht falsch sein. Durch die (viel-leicht nur vorgebliche) Mehrheitsmei-nung wird der einzelne verunsichert, erzweifelt an der Richtigkeit seiner eige-nen Position:

„Alle großen deutschen Unternehmen habeninzwischen Gleitzeit eingeführt – nur wirnicht!“ „Überall versucht man, das Fließband abzu-schaffen – bei uns wird über Einzel- undGruppenarbeitsplätze nicht einmal disku-tiert!“

• Persönlich werden:Führen sachliche Begründungen nichtzum Erfolg, dann bleibt als letztes infa-mes Mittel immer noch der Ausweg, den anderen persönlich anzugreifen, zu beleidigen, lächerlich zu machen, zukränken – um auf diese Weise alsSieger hervorzugehen und sei es auchnur, daß es dem anderen die Spracheverschlägt:„Von Ihnen ist noch nie eine brauchbare Idee gekommen!“ „Haben Sie überhauptAbitur?“ „Na ja, Sie sind halt ein Bayer!“„Zittern Sie nicht so, Sie schwitzen ja!“ „Ich verstehe Ihren Dialekt nicht – könnenSie auch deutsch?“

Persönlich werden – ein infames Mittel

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• „Strohmänner aufbauen“:Man kann auch vor unwirkliche Alter-nativen stellen durch abschreckendesAusmalen der Gegen-Position, und dieeigene umso akzeptabler zu machen.Wenn ein Unternehmer Arbeiter entlassenwill, dann kann er den Betriebsrat vor dieWahl stellen: „Pleite machen oder gesund-schrumpfen“.Wenn ein Mitarbeiter Kritik am Chef vertei-digen will: „Wollen Sie, daß Ihnen alle nachdem Mund reden, oder legen Sie wert aufselbständig denkende Mitarbeiter?“ DasVorgehen wird persifliert durch die Ent- scheidung zwischen „lieber reich und ge-sund“ oder „arm und krank“! Diese Technik der Polarisierung oderExtremisierung und des Aufbaus unechter Alternativen kennt keineGrautöne oder Farben – nur Schwarz-Weiß-Malerei. Es werden geschicktBuhmänner aufgebaut, gegen die dannjeder vernünftige und redliche Menschangehen muß – die aber den einzigenFehler haben, daß es sie in Wirklich- keit gar nicht gibt.

• Desorientierung und Verwirrung:Sie dienen dem Zweck, die Gegenar-gumentation zu erschweren – weil derGesprächspartner nicht klar erkennenkann, worauf der andere eigentlich hinaus will. Dies wird auch als „Nebel-werfer-Taktik“ bezeichnet: Es wirdscheinbar Nebensächliches erörtert, das Thema wird plötzlich gewechselt,der rote Faden ist nicht mehr ersicht-lich, es wird sprunghaft argumentiert –und damit tut sich der Partner schwer,Gegenpositionen aufzubauen und zuvertreten.Einen Gipfel erreicht diese Technik,wenn die unterschiedliche Bedeutunggleichlautender Wörter ausgenutzt wird. Man kann dann aneinander vor-beireden, indem man einer Aussage des anderen eine ganz andere Bedeu-tung unterlegt, als dieser meint („ab-sichtlich missverstehen“). Diese Tech-nik ist wegen des überraschenden Be-deutungswechsels auch ein Stilmittelvieler Witze oder Kalauer:

4.2. Aneinander vorbeireden

Bei dieser Gruppe von Vorgehensweisenwird nicht versucht, durch verständlicheFormulierung und KompromißbereitschaftAnnäherung und Einigung zu erzielen – imGegenteil: es wird absichtlich alles getan,eine gemeinsame Basis zu vermeiden, da-mit die eigenen Vorstellungen und Interes-sen ungeschmälert durchgesetzt werdenkönnen.

• Monologe halten:Das Monologisieren ist eine für diesenZweck bewährte Technik, denn so lan-ge einer selbst redet, erfährt er keinenWiderspruch, muß keine Positionen aufgeben und keine Zugeständnissemachen. Die autoritäre Monopolisie-rung des Gesprächs verweist den an-deren in die Rolle des Untätigen, Un-mündigen, Uninteressanten.Es gibt eine Gesprächsübung „KontrollierterDialog“, bei der zu Beginn folgendes Vorge-hen vereinbart wird: Ein Partner darf erstdann mit seiner Erwiderung beginnen, wenner zuvor fehlerfrei und vollständig wiederholthat, was der andere eben sagte. Diese Übung zeigt mit hoher Regelmäßigkeit, daßes für einen Zuhörer sehr schwierig ist, mehr als 4–6 Sätze richtig zu behalten, daßÄußerungen sehr subjektiv interpretiert und in der Wiedergabe ausgeschmückt werden.Andererseits zeigen Tonbandprotokolle vonRollenspielen mit Führungskräften, daß Vor-gesetzte oft minutenlang sprechen. Sie be-rücksichtigen bei diesen Monologen nicht,daß der andere längst „abgeschaltet“ hat oder die eigene Erwiderung vorbereitet, ohne auf das Gesagte zu achten.

• Einseitig darstellen:Sachverhalte werden so dargeboten,daß nur der erwünschte Aspekt zumAusdruck kommt: es werden zum Bei-spiel nur Vorteile oder nur Nachteilebestimmter Auffassungen erörtert, einabwägendes Pro und Contra unter-bleibt. Wenn eine Fülle „guter Gründe“angehäuft ist, fällt es dem Partner häufig schwer, mit den wenigen Ge-genargumenten, die ihm spontan ein-fallen, zu bestehen.

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„Man kann über alles reden, nur nicht übereine halbe Stunde!“ Ein Tourist fragt einen Bauern, wieviel Leutein die kleine Dorfkirche reingehen. Der Bauer: „Wenn alle reingehen, gehen nicht alle rein; wenn aber nicht alle reingehen,gehen alle rein!“ Durch falsche Folgerungen und Verdrehun-gen und indem man dem anderen „das Wortim Munde umdreht“ macht man dessen ansich richtigen Argumente zunichte.Dies ist ein besonders infames Vorgehen, das vor allem dann Erfolge zeitigen wird,wenn der andere wegen seiner untergeord-neten Stellung nicht ebenso unverschämtzurückgeben kann oder so verblüfft ist, daß„ihm die Worte fehlen“.A sagt: „Der brave Mann denkt an sich selbstzuletzt“;B entgegnet: „Jaja, der brave Mann denkt ansich – selbst zuletzt!“

• Eben-drum-Technik:Sie wird vor allem beim Verkaufstrai-ning geübt: Beklagt einer, daß etwas zu teuer ist, wird ihm geantwortet:„Gerade weil es so teuer ist, ist esbesonders preiswert. Billiger Ramschkostet auf Dauer wesentlich mehr!“Plädiert jemand für das großzügigeÜbersehen eines kleinen Fehlers, sowird ihm entgegnet: „Eben weil nochnichts passiert ist, muß man hier durchgreifen und den Anfängen weh-ren, denn früh krümmt sich, was einHäkchen werden will“.

Im Notfall „ablenken“

• Zwar-Aber-Taktik:Einwände des anderen werden ela-stisch aufgefangen, es wird ihm bestä-tigt, daß er (an sich, im Grunde, eigentlich) recht hat – aber... Und mit diesem „aber“ wird die Entwertung des vorher Gesagten eingeleitet. Über-blickt man die Äußerung als Ganzes, so zeigt sich, daß die anfängliche Be-stätigung nur eine Höflichkeitsfloskelwar. Es ist sehr zermürbend, mit einemPartner zu diskutieren, der dieses Vor-gehen anwendet, weil er nichts geltenläßt. In der amerikanischen Literatur wird diese Methode „Motorboot-Tech-nik“ genannt, weil der andere regel-mäßig „but“ (aber) sagt: but, but, but,but...

• Ablenken und Ausweichen:Dies sind weitere Möglichkeiten, einerpräzisen Festlegung zu entgehen. DasGespräch wird auf Themen gelenkt, bei denen einem die Zustimmung si-cher ist, weil sie völlig offenkundig undunstrittig sind. Man kann dadurch dieeigene Position stärken, Erfolgserleb-nisse sammeln und den anderen scheinbar in die Defensive drängen –wenn er das Spiel nicht durchschaut.„Bevor ich auf Ihre Frage eingehe, lassen Sie mich noch folgendes sagen:... (und jetzt wird ausführlich über etwas anderesgeredet, so daß die eigentliche Frage inVergessenheit gerät).„Dies ist ein außerordentlich wichtiger Ein-wand, darauf komme ich später noch zu-rück“ (hoffend, daß der andere „später“ ver-gessen haben wird, daß sein Einwand unbe-handelt blieb).Merkt man, daß man ins Hintertreffengerät, so ist es ratsam, den anderendaran zu hindern, seinen Erfolg zu voll-enden. Man muß ihn unterbrechen, ab-lenken und auf neue „sichere“ The- men übergehen – und zwar so, alsgehöre dies zum folgerichtigen Fort-gang des Gesprächs.In einigen Fällen – wenn Sachargu-mente nicht zur Hand sind – kann mansich sogar durch persönliche Angrifferetten (s. S. 44 „Persönlich werden“).

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• Durch sinnlosen Wortschwall verblüf-fen:„Gewöhnlich glaubt der Mensch, wenner nur Worte hört, es müsse sich dabeidoch auch was denken lassen!“ Durchden Gebrauch von Fachausdrücken und Fremdwörtern, durch das Imponie-ren mit Spezialkenntnissen, Zahlen,Fakten, Statistiken, Geschichten usw.kann der Eindruck überlegenen Wis-sens vermittelt werden. Dieser Ein-druck wird dann verallgemeinert: Wer in so vielen Dingen so genau Bescheidweiß, hat sicher auch in der vorliegen-den Angelegenheit recht! Außerdemkann beim Partner der Eindruck er-weckt werden, daß wohl hinter all denWorten irgendein Sinn steckt, den ernicht durchschaut bzw. aufgrund vonAufmerksamkeitsschwankungen über-hört hat – und möglicherweise stimmt er zu. Andernfalls müßte er ja (vor sichselbst) zugeben, daß er vielleicht zudumm ist zu verstehen, was gesagtwurde.Was im Zusammenhang mit „Ver- ständlichkeit“ (S. 20 f) gesagt wurde, gilt auch hier: Es können ab-sichtsvoll unverständliche Texte pro-duziert werden, um den Eindruck derFachkompetenz und Unangreifbarkeit zuvermitteln.

• Haarspalterei:Wenn man durch die Argumente desanderen in Bedrängnis gerät, kann man sich dadurch aus der Affäre zie-hen, daß man feine Unterscheidungentrifft. Diese Taktik, die mit Einzelfällen,konkreten Beispielen und vielfältigenDetails operiert, erlaubt es einem, beidrohender Niederlage dennoch Punktezu machen. Die Erfolge auf Neben-schauplätzen schaffen Atempausen und bereiten neue Möglichkeiten vor.Die Kritik an seiner umständlichen undlangsamen Arbeitsweise kann ein Mitarbei-ter abprallen lassen, indem er den Vorge-setzten bittet, ihm zu erklären was er unter„langsam“ verstehe und dann ausführlich aufdie Unterschiede zwischen „langsam“, „sorgfältig“, „gründlich“, „schleppend“ usw. eingeht.

• Auf’s Grundsätzliche kommen:Sollte man auf einen konkreten Punktfestgenagelt werden, der ganz offen-sichtlich unangenehm zu werden ver-spricht, so kann es weiterhelfen, dieganze Angelegenheit ins Prinzipielle zuwenden.Es geht dann z. B. nicht mehr um eineLohnerhöhung, sondern um den Bestand des Unternehmens oder gar die Existenz der sozialen Marktwirtschaft. Oder: Wird einUrlaubsantrag abgelehnt, dann wird dieshochgespielt zum Symptom der fortschrei-tenden Unterdrückung oder der Beschrän-kung freiheitlicher Grundrechte.

• Auf Scheinargumente mit Scheinargu-menten antworten:Wenn der andere durchsichtigeScheinargumente vorbringt, könnte man sie zwar im einzelnen und ernst-haft widerlegen, erfolgversprechenderaber ist es oft, mit ebensolcher Münzezurückzuzahlen. Bei dieser Spiegel-fechterei kommt es letztlich darauf an,wer am beeindruckendsten blendet.„Mit kooperativer Führung können keineSpitzenleistungen erreicht werden: Beetho-vens Neunte hätte nie von einem Team ge-schrieben werden können!“ Ein Unternehmensberater hatte vor demVorstand eines erfolgreichen Unternehmenseinen Vortrag über die Vorzüge kooperativerFührung gehalten. Der langjährige Vor-standsvorsitzende, der als sehr autoritärerChef bekannt war, dankte ihm und bat umeine letzte Frage: „Wie kommt es, daß wirzum größten Unternehmen unserer Brancheauf dem Kontinent geworden sind, obwohl ich doch Ihren Ausführungen zufolge allesfalsch gemacht habe?“ Der Unternehmens- berater: „Wer sagt Ihnen, daß Sie nicht noch viel größer geworden wären, wenn Siekooperativ geführt hätten?“

4.3. Verkomplizieren Diese Gruppe von Techniken hängt eng mit der vorangehenden zusammen. Es geht dabei darum, einen Gegenstand alsso schwierig erscheinen zu lassen, daß der beschränkte Sachverstand des ande-ren nicht hinreicht, ihn angemessen zubewältigen – so daß er lieber Berufeneredenken und entscheiden lassen sollte!

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• Erweiterung:Behauptungen der anderen Seite wer-den verallgemeinert und übersteigert, so daß große Angriffsflächen geschaf-fen werden.Beispiel: Um einen Mitarbeiter zur Einstel-lung des Rauchens zu bewegen, wird nachdem Muster „wenn das alle täten“ verfahren: „Wenn das Suchen, Anstecken, Hantie-ren und Ausdrücken einer Zigarette insge-samt 1 Minute kostet und jeder Mitarbeiter am Tag 15 Zigaretten rauchte, dann kostetedas die Bundespost bei 460.000 Mitarbei-tern und 212 Arbeitstagen im Jahr15x212x460.000 Minuten, oder 24,38 Mil- lionen Stunden. Wenn man einen durch-schnittlichen Stundenlohn (einschließlichPersonalnebenkosten) von DM 40,– an-nimmt, dann wird durch Rauchen Arbeitszeitim Wert von 975,2 Millionen DM pro Jahr vergeudet – ganz zu schweigen von dengesundheitlichen Folgeschäden, die noch ein Vielfaches dieses Betrags ausmachen.Angesichts dieser Summen kann kein verantwortungsbewußter Mitarbeiter zur Zi-garette greifen!“ In ähnlicher Weise lassen sich kleineUnpünktlichkeiten, Qualitätsmängel,Verhaltenseigenheiten usw. dramati- sieren.

4.4. Den Handlungsspielraum verringernEine weitere Gruppe von Methoden ist darauf gerichtet, den anderen einzuengenund festzulegen, ihm andere Möglichkei-ten des Verhaltens (oder Argumentie- rens) zu verbauen.

• Konfrontieren mit früheren Aussagen:Durch Zitieren seiner früheren Aussa-gen, die möglicherweise unter ganzanderen Bedingungen zustandekamenoder aus dem Zusammenhang geris-sen sind, wird auf den anderen Druckausgeübt, zu seinem Wort zu stehen,wenn er nicht als unzuverlässig oderwortbrüchig erscheinen will. Es wirddamit der Eindruck suggeriert: „Werfrüher so sagte und heute so – der istwohl nicht nur in dieser Sache wankel-mütig, sondern ganz generell nicht ver-trauenswürdig!“

Selten haben die in die Enge Gedrängten die Schlagfertigkeit, Kaltschnäuzigkeit oderÜberlegenheit, die Adenauer hatte, als er –auf Widersprüche hingewiesen – sagte:„Niemand kann mich hindern, klüger zu wer-den“.

• Keinen Widerspruch dulden:Eine häufige Technik ist es auch, so zu tun, als könne ein vernünftigerMensch gar nicht widersprechen: Manimmunisiert die eigenen Aussagen durch kleine Anmerkungen, z. B. „be-kanntlich“, „selbstverständlich“, „wiejedermann weiß“, „ich darf Sie daranerinnern“, „es ist ja sonnenklar“ usw.– und das alles im Brustton der Über-zeugung des gesunden Menschenver-stands, keine Widerrede duldend.Auf einer Fachkonferenz soll der Anatom Levi gesagt haben: „Bekanntlich haben dieChinesen keine Backenzähne“ – und nie-mand widersprach ihm, obwohl Chinesen, wie alle anderen Menschen auch, natürlichBackenzähne haben!

• Durch geschickte Fragen lenken:Diese Methode wird auch die „sokrati-sche“ genannt, weil der griechischePhilosoph Sokrates sie zum Prinzip seines Diskutierens gemacht hat. Da-bei wird aus mehreren aufeinanderfol-genden Zugeständnissen – oft nichtganz schlüssig – eine beabsichtigteFolgerung gezogen.Ein Mitarbeiter, der eine Gehaltserhöhungwill, argumentiert folgendermaßen: „Gilt inunserer Firma das Leistungsprinzip?“ „Na-türlich!“ „Werden besondere Leistungen z. T. mit Gehaltserhöhungen belohnt?“ „Ja,das kommt vor!“ „Habe ich in letzter ZeitAnlaß zu Kritik gegeben?“ „Nein, eigentlichnicht“. „Sie waren also mit meinen Leistun-gen zufrieden’?“ „Durchaus, ja“. „Und guteLeistungen müssen belohnt werden?“ „Ja“– „Ich bekomme also eine Gehaltserhö-hung?“ ...Auch die oben (s. Seite 17 f) schon kommentierten rhetorischen Fragen,Suggestiv- und Alternativfragen werden häufig in manipulativer Absicht ein-gesetzt.„Wenn jemand einen fairen Lohn bekommt,dann soll er doch wohl auch eine faireArbeitsleistung bringen, oder?“

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einem Gesamtpaket verschnürt, das nur als Ganzes gebilligt oder verwor- fen werden kann. Indem man auf dieseWeise eine Koppelung (Junktim) zwi-schen den verschiedenen Forderungenherstellt, können Ansprüche, die man in Einzelverhandlungen kaum durchsetzen könnte, in das Gesamtergebnisgeschmuggelt werden.

• Forderungen unerschütterlich wiederho-len:Eine der Techniken, die beim „Selbst-sicherheitstraining“ eine besondere Rolle spielen, ist die Methode „Sprung in der Schallplatte“: ungerührt und un-beeindruckt von Gegenargumenten müssen dabei die eigenen Ansichtenund Forderungen penetrant wiederholtwerden. Das unbeirrbare Festhalten ander eigenen Meinung führt oft zu demErgebnis, daß der Gesprächspartnerentnervt resigniert und das Gesprächentweder abbricht – oder nachgibt.„Sprung in der Schallplatte“ ist übri-gens eine der bewährten Methoden,Manipulationsversuchen erfolgreich zubegegnen.

• Mit formalen Tricks ausbooten:Wenn inhaltliche Argumente nicht mehr zur Verfügung stehen, wird oft versucht, auf ein anderes Feld auszu-weichen: Es wird z. B. einfach behaup-tet, daß bestimmte Dinge jetzt nicht zur Debatte oder nicht auf der Tages-ordnung stünden, daß es dazu schonfrühere Beschlüsse gebe, daß eigent-lich jemand ganz anderer zuständig sei oder zumindest auch gehört wer-den müsse, daß die Vorbereitungszeit zu kurz gewesen sei... Bei Gruppen-gesprächen werden in diesem Zusam-menhang oft „Anträge zur Geschäfts-ordnung“ gestellt. All diese Tricks arbeiten auf Zeitgewinn und streben dieAusklammerung „unangenehmer“Themen an. Durch die Verzögerung von Debatten und langatmiges Pala-vern („Filibustieren“) wird der andereermüdet, oft so sehr, daß er zum Schluß zu allem Ja und Amen sagt,wenn das Ganze nur ein Ende nimmt!

• Anfänglich hohe Forderungen stellenund Zugeständnisse übertreiben:Wenn einer mit künstlich überhöhtenForderungen beginnt, zwingt er damitden anderen, ihn zunächst von dieserPosition herunterzuhandeln. Für dasAufgeben der ursprünglichen Positionkann er Gegenleistungen beanspru-chen. Die eigenen Zugeständnisse kann er so sehr übertreiben, daß derandere ein schlechtes Gewissen be-kommt, wenn er ihm diese Großzügig-keit nicht mit einer ähnlichen Gestebeantwortet.Tarifverhandlungen folgen nicht selten einem derartigen Ritual. Beide Parteien gehenmit weit überzogenen Forderungen in dieerste Runde, blockieren sich gegenseitig,beklagen sich über die Uneinsichtigkeit desanderen, drohen mit Abbruch der Gespräche,führen lange Nachtsitzungen – um sich end-lich bei einem Wert zu treffen, den beideanfangs schon einkalkuliert hatten.In diesem Zusammenhang wird zuwei-len auch die Paket-Taktik eingesetzt:Verschiedene Forderungen werden zu

Geschickte Fragen beim Gehaltsgespräch

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4.5. Vereinfachen und Lösungen anbietenIn Ergänzung zu Techniken der Verwir- rung und Komplizierung wird zuweilen das Gegenteil versucht: Probleme werdenvereinfacht und verharmlost, es werdenwichtige Details verschwiegen, so daß eineinfaches geschlossenes Bild entsteht. Indieser Lage wird dann gleichzeitig mit eingängigen Patentlösungen aufgewartet,die „jeder vernünftig denkende“ Menschakzeptieren muß! „Eine Abteilung steht und fällt mit dem Mann an der Spitze. Wenn die Ergebnisse nicht stim-men, muß eben der Vorgesetzte ausgewechseltwerden!“ „Die Leute sind durch den Wohlfahrtsstaat ver-wöhnt, keiner will sich anstrengen, aber alle for-dern immer mehr. Eine kräftige Rezession würdeda Wunder wirken!“

• „Etikettieren“:Man kann einen anderen z. B. dadurchins Unrecht setzen, daß man ihn in„schlechte Nachbarschaft“ bringt. Manstellt etwa fest, daß das, was er ebensagte oder forderte, auch schon be-hauptet oder gefordert worden sei vonden Kommunisten, Nazis, Homosexuel-len, linken Soziologen, Gewerkschaf-ten, Arbeitgeberverbänden, der Kon-kurrenz, der Abteilung XY, dem frühe-ren Vorstand, oder anderen jeweils ne-gativ etikettierten Gruppen oder An-schauungen.„Das Schlagwort von der ,Lebensqualität’kann ich nicht mehr hören – auch einer jener vagen Begriffe, mit denen die linkenSchwärmer Utopien verkünden ohne zu sa-gen, wer das alles finanzieren soll“.

• Autoritäten zitieren:Wirken die eigenen Belege und Be-gründungen nicht überzeugend genug,so kann man zur Stützung seiner Posi-tion Aussagen berühmter Personen heranziehen, selbst wenn es sich umAllerweltssprüche handelt. Was aberGoethe, Einstein oder Aristoteles ge-sagt haben, ist unangreifbar – und wenn man sie auf seiner Seite hat, tutsich der andere schwer, gegen solcheGrößen anzukämpfen. Zu solchen Au-toritäten gehören auch Vorurteile, die

„allgemeine Meinung“, die „Stimme des Volks“, Sprichwörter und Kalen- derweisheiten (es sei denn, der andere kann schlagfertig einen Gegen-Spruch zitieren, den es ja zu den mei-sten Sprüchen gibt). Besonders ver-wegen ist es, Autoritäten einfach zuerfinden, indem man fingierte „Zitate“,„Erhebungsergebnisse“, „wissenschaftliche Fakten“ usw. präsentiert.

• Ein einziges Gegenbeispiel anführen:Oft gelingt es, die Position des anderen zu erschüttern, wenn man ihm eineinziges „schlagendes“ Gegenbeispielvor Augen halten kann. Ein Einzelfallkann im Prinzip eine allgemeine Aus-sage nicht entkräften, dennoch fallenviele darauf herein, wenn ihnen durchdie Ausnahme die Regel „widerlegt“wird.Ein Mitarbeiter plädiert z. B. für mehr Dele-gation und Entscheidungsfreiheit. Ein autori-tärer Vorgesetzter blockt ihn ab, indem er auf einen Kollegen verweist, der dies ge-währt und jämmerlich Schiffbruch erlittenhabe.Die Waschmittel- und Zahnpastareklame bietet reiches Anschauungsmaterial dafür, wie man mit einem einzigen Beispiel rechtweitreichende Aussagen begründen kann.

• Goldene Brücken bauen und auf fal-sche Fährten locken:Zuweilen fällt es dem Gesprächspart-ner schwer, eine einmal eingenomme-ne Position aufzugeben, weil er glaubt,

Mit goldenen Brücken auf die falsche Fährtelocken

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zelnen darzulegen und dann zu hoffen,daß die Beweise so erdrückend sind,daß der andere die richtigen Konse-quenzen zieht. Das Ergebnis der Argu-mentation soll vielmehr in kurzen Wor-ten bilanziert werden. Damit soll verhindert werden, daß sich der andere seinen eigenen Reim auf die Sachemacht und es kann umso leichter dazuübergegangen werden, konkrete Hand-lungsempfehlungen abzuleiten oder aus-zusprechen.

Wie erfolgreich ist Manipulation?

In jedem Gespräch wird beeinflußt undgelenkt. Die eben erörterten Technikenbeuten dabei die Ahnungslosigkeit, Befan-genheit und Unterlegenheit des anderenbedenkenlos aus. Es kann sein, daß derManipulator seine unmittelbaren Ziele er-reicht.Erfolg (als Durchsetzung des eigenenWillens) ist jedoch nur eine der Dimensio-nen, auf denen die Wirkung eines Ge-sprächs bewertet werden kann. Wie jedeVorgehensweise im Gespräch können auch manipulative Ansätze im Raster desauf Seite 13 f dargestellten TALK-Sche-mas gesehen werden. Sie erfüllen damitnicht nur eine handlungslenkende Funk-tion (Appell, Aufforderung), sie wirken auch auf die anderen Dimensionen:K: Kontakt, Beziehung, Fremdwahrneh-mung Langfristig kann die Beziehung zwischenden Gesprächspartnern erheblich gestörtwerden; beide lernen vor allem, vor denTricks und Täuschungsmanövern des an-deren auf der Hut zu sein. Es herrscht dann ein Klima des Mißtrauens, des ge-spannten Lauerns auf erneute Anzeichender versuchten Übervorteilung. Der Part-ner wird als unecht, kalkulierend und be-herrschend erlebt – und entsprechendbehandelt.A: Ausdruck, Selbstdarstellung Von sich selbst und seinen „eigentlichen“ Absichten und Ansichten gibt derManipulator möglichst wenig preis. Er darf

durch das Eingeständnis der Unhalt-barkeit sein Gesicht zu verlieren. DasNachgeben kann erleichtert werden,wenn das Problem verkleinert oder re-lativiert wird.„Kein Mensch kann alles wissen und es istkeine Schande zuzugeben, daß man be-stimmte Wissenslücken hat. Im Gegenteil, es ist ein positives Zeichen, weil es zeigt, daß man sich um die eigene Weiterbildungbemüht!“Manchmal werden aber nur zum Schein solche Brücken gebaut, inWirklichkeit geht es darum, den ande-ren durch eine harmlose Einleitung „einzuwickeln“, um den Arglosen dannumso leichter übertölpeln zu können:Ein Vorgesetzter möchte einen Mitarbeiterzum Eingeständnis eines Fehlers verführen,indem er seine Kritik beginnt: „Irren istmenschlich, wir haben alle unsere kleinenSchwächen. Jeder kann mal Pech haben.Ihnen ist das Folgende passiert...“ „Stimmt das?“ „Na, ja“ „Nun, ich halte das für ein sehr ernstes Problem...!“Manchmal versteckt sich dieses Vor-gehen auch hinter der Formulierung:„Wenn wir zunächst einmal davon ausgehen, daß ...“ – wobei dann im weiteren diese Voraussetzung „vergessen“ wird und so getan wird, als obdie Aussage allgemeingültig sei.

• Theorie und Praxis gegeneinander aus-spielen:Wenn man gegen eine komplizierte,aber überzeugende Beweisführungnichts mehr sagen kann, bleibt viel-leicht noch übrig, sie als in der Theo- rie, nicht aber in der Praxis richtig zubezeichnen. Diese Taktik ist manchmaldeshalb erfolgreich, weil zwar dieTheorie stimmt, aber wegen der kon-kreten Besonderheiten des Falls ei-gentlich gar nicht angewandt werdenkann.Was Sie eben sagten mag ja in der grauenTheorie ganz gut sein – aber sehen Sie maldie konkrete Situation bei uns am Arbeits-platz! Die Verhältnisse vor Ort sind nun ein-mal ganz anders!“

• Die Schlußfolgerungen ausdrücklich ziehen:Es genügt nicht, die Argumente im ein-

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sich nicht in die Karten sehen lassen, umnicht berechenbar zu werden. Er muß deshalb dauernd in wacher Anspannunggegenwärtig sein und seine Fassade kon-sequent durchhalten.T: Tatsachendarstellung, Information, Auf-klärung Die übermittelten Informationen sind ge-zielt ausgewählt und werden nur insoweitangeboten, wie es der Manipulator für ratsam hält. Dem anderen werden selb-ständige Orientierung und unabhängigesHandeln unmöglich gemacht.Selbst bei dem Aspekt, bei dem Manipu-lation eigentlich den größten Effekt hat,also bei der Handlungsaufforderung, schafft die Tatsache des Rollentauschesneue Probleme: Wenn der andere „dran-kommt“, wird er versuchen, mit gleicherMünze heimzuzahlen. Der Anfang einerEskalation ist gemacht, die zu einer Infla-tion von Argwohn und Technikverfeine- rung führt und gleichzeitig Energie für(Selbst-)Kontrolle abzieht, die dann fürAufgabenbewältigung und Lebensgenußfehlt.Jeder durch Manipulation errungene Er-folg gerät in Gefahr, zum Pyrrhus-Sieg zuwerden, für den unverhältnismäßig viel

Unnahbarkeit durch räumliche Bedingungen

bezahlt werden muß. Es wurde aber ein-gangs schon festgestellt, daß Gesprächs-,lenkung auch unabsichtlich erfolgen kann.Bestimmte Gesprächshaltungen, Rede-wendungen, Techniken, die manipulativeWirkung haben, sind so zur Gewohnheitgeworden, daß sie unbewußt eingesetztwerden. Wenn etwa ein Vorgesetzter ei-nen Mitarbeiter im Vorzimmer warten (oder schmoren?) läßt, wenn er hinter seinem Schreibtisch unnahbar sitzen bleibt (thront, sich verschanzt), wenn erwährend des Gesprächs angerufen wird,Unterschriften leisten muß, Akten durch-blättert und wenn er bestimmte einge-schliffene Redewendungen („Killer- phrasen“, s. Beispiel 5 auf S. 53) ge-braucht – dann lenkt-er ebenso, wie wenner den Mitarbeiter durch vorbereitete Fra-gen und Alternativen geschickt in die Enge treibt.

Was kann man gegen Manipulation tun?Es wäre eine blauäugige Forderung, Ma-nipulation künftig in Acht und Bann zu tun. Sie ist ein Instrument im unvermeidli-chen betrieblichen Interessenkonflikt.Man kann ihr begegnen, indem man Glei-ches mit Gleichem vergilt – was aber letztlich nur dazu führt, daß die Manipula-tion eskaliert und immer raffiniertereTechniken ersonnen, eingeübt und einge-setzt werden. Für den Fall aber, daß dieGesprächspartner gegenseitige Manipula-tion minimieren möchten, sind geeigneteMittel zur Überwindung: Aufklärung überdie Methoden und Reden über das, was imGespräch geschah (Metakommunikation).Über Manipulationstechniken aufklären und sie durchschauen reicht jedoch nicht:Es ist auch ein Klima zu schaffen, in demes dem jeweiligen Partner möglich ist,seine Interessen zu äußern und außer-dem rückzumelden, wie die „Botschaft“ des anderen angekommen ist. Doch das ist nicht genug und keine Garantie. In einigen Fällen haben sich die beteiligtenParteien so aufeinander eingespielt, daßsie selbst gar nicht mehr merken, auf welche Weise sie sich gegenseitig steuern. Einem unvoreingenommenen und

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Bei uns geht das nicht! Blödsinn, Geschwätz, Bla-Bla, lächerlich,unmöglich, Quatsch, Mist, Gequassel...Das ist schon längst überholt! Davon haben Sie keine Ahnung! Das nimmt Ihnen doch keiner ab! Das läßt sich nicht durchsetzen! Das ist viel zu teuer! Meinen Sie das im Ernst? Dazu haben wir (jetzt) keine Zeit! Dafür gibt es Experten.Wenn Sie richtig zugehört hätten...Haben wir alles schon versucht! Wenn die Idee was taugte, wär doch längstjemand draufgekommen.Welcher Traumtänzer hat denn das gesagt?Dafür sollten wir einen Ausschuss einsetzen.Wir sollten da erst noch die Entwicklungabwarten! Das ist gegen die Vorschriften! Die werden denken, wir sind nicht ganzdicht!

Beispiel 5:

Killerphrasen

So geht das nicht, das ist ja unmöglich.In der Theorie ist das ja ganz gut, aber in der Praxis ..Klingt ja ganz gut, aber...Das haben wir schon immer so gemacht.Hat sich Ihr Vorschlag schon irgendwo malbewährt? Das sehen Sie völlig falsch.Dafür sind wir doch gar nicht zuständig.Sie werden zugeben, daß...In Wirklichkeit ist es doch so, daß...Es ist doch allgemein bekannt...Wir haben jetzt doch keine Zeit für langePalaver.Das ist doch (juristisch, technisch, psycho-logisch, medizinisch...) gar nicht machbar!Das gehört nicht hierher. Das geht uns nichtsan.Kommen wir doch endlich zur Sache.Das sind doch Hirngespinste!Wissenschaftliche (oder empirische) Unter-suchungen haben demgegenüber gezeigt,daß...

termaßen geschehen oder heimlich undunterschwellig.2. Jeder Überzeugungsversuch sollte be-rücksichtigen, welche Bedeutung undFunktion die zu verändernde Einstellungoder Handlungsweise für den anderen hat(Ordnung, ich-Verteidigung, Nützlichkeit,Wertausdruck).3. Manipulation als „gestohlene Beja- hung“ läßt sich fast nie vermeiden: Mani-pulation ist immer eine Frage des Mehroder Weniger, nicht des Entweder-Oder.4. Als am häufigsten in Mitarbeitergesprä-chen eingesetzte Einflußtechnik wurdendargestellt

• Unmittelbar auf die Persönlichkeit ein-wirken;

– das Selbstgefühl steigern (loben, „be-stechen“, emotionalisieren, Anfangser-folge erzielen lassen usw.);

– das Selbstgefühl herabsetzen (beein-

geschulten Außenstehenden ist es offen-kundig, was „gespielt“ wird. Dies ist einerder Gründe für den Erfolg der sog. „Pro-zeßberatung“ im Rahmen der Organisa-tionsentwicklung: Ein externer Berater, der als Beobachter an Gesprächen undBegegnungen teilnimmt, macht die Part-ner anhand konkreter Eindrücke darauf aufmerksam, welche „Spielregeln“ offen-bar bei ihnen gelten, wie sie miteinanderumgehen und sich gegenseitig bestäti- gen. Die Konfrontation mit dieser anderenSichtweise gibt ihnen die Möglichkeit, an-deres Verhalten zu erproben und einzu-üben (dazu Näheres im Kapitel 6).

Zusammenfassung des Kapitels LEN-KUNG

1. In vielen Gesprächen wird versucht zubeeinflussen. Dies kann offen und erklär-

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drucken, unterbrechen, provozieren, per-sönlich werden usw.);

• Aneinander vorbeireden (z. B. monolo-gisieren, vor unwirkliche Alternativenstellen, ablenken, ausweichen...);

• Verkomplizieren (sinnloser Wort-schwall, Haarspalterei, Erweiterung);

• Den Handlungsspielraum verringern (mit früheren Aussagen konfrontieren,durch Fragen lenken, wiederholen usw.);

• Vereinfachen und Patentlösungen an-bieten (z. B. etikettieren, Autoritätenanführen, schlagende Gegenbeispielebringen...).

5. Die meisten Manipulationstechniken si-chern nur kurzfristige Erfolge und gefähr-den die notwendige Vertrauensbasis imMitarbeitergespräch.6. Möglichkeiten der Eindämmung vonManipulation sind:Mit den Manipulationstechniken vertrautmachen und sie einüben, um mit gleicherMünze heimzahlen zu können. Dies führtjedoch zu einer Eskalation und immer weiteren Verfeinerung der Manipulation.Erfolgreicher scheint es zu sein, eine At-mosphäre zu schaffen, in der die jeweili-gen Interessen offener zum Ausdruck ge-bracht werden können. „Reden über dasGespräch“ und „Rückmeldung“ – so wie sie im 6. Kapitel besprochen werden – sind geeignete Methoden, Manipulation zukontrollieren.Unbeabsichtigte Manipulation (wie sie u.a. durch „Killerphrasen“ erfolgt) kanndurch die Analyse von Gesprächen – vor allem durch erfahrene und unbeteilig- te Dritte – aufgedeckt werden.

Wenn Sie vertiefende Literatur lesen wol-len, können folgende Bücher empfohlenwerden:– zur „Manipulation“. Benesch u.Schmandt 1979; Lay 1978 (stellt Manipu-lationstechniken dar); Lay 1979 (setzt sichmit dem Manipulationsbegriff ausei- nan-der);– Stangl und Stangl 1973 und Altmann1978 sind typische Beispiele rezepthafterDarstellungen.

Die Leute wünschen nicht, dass man zuihnen redet. Sie wünschen, daß man mitihnen redet.Emil Oesch

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Geheime und offizielle Tagesordnung Alle diese Einleitungen definieren die Be-ziehung, die zwischen beiden bestehen soll – ob der andere als Kleinkind, alsVersager, als Partner, als Störenfried, alsModepuppe behandelt werden soll. Wer in eine solche Rolle gedrängt wird, kann sie annehmen (dann ist die Beziehung stabilisiert) oder er kann sich dagegenwehren (dann muß eine neue Basis ge-funden oder erkämpft werden). Eine kon-struktive Bewältigung von Sachaufgaben ist erst möglich, wenn die Beziehungs-ebene geklärt ist – und in vielen Gesprä-chen kommt es gar nicht so weit: Hier istdas eigentliche Thema die Beziehungsde-finition. Dieses Phänomen wird auch als„geheime Tagesordnung“ bezeichnet:Das Sachthema, das auf der offiziellenTagesordnung steht, ist nur Vorwand oder Kulisse für die eigentlichen Proble-me; es geht nämlich in erster Linie darum,wer gewinnt, wer sich als Experte bestäti-gen kann, wer es dem anderen zeigenkann, wer sich als väterlich, hilfehei-schend, clever usw. präsentieren kann und dem anderen die entsprechende Ge-gen-Rolle aufzwängen kann. So sind vieleGespräche und Besprechungen in ersterLinie Machtkämpfe, Schauspiele, Rituale,Feindaufklärung oder Beziehungspfle- ge... Es liegt im Wesen der „geheimenTagesordnung“, daß die Zumutungen undAbsichten nicht offen formuliert werden,sondern aus „metakommunikativen“ Si-gnalen erspürt und gefolgert werden müs-sen (Tonfall, Lautstärke, Mimik, Haltung,Sitzordnung, Unterbrechungen, „spitze“Bemerkungen, Blickkontakt usw.).Es ist schon an dieser Stelle darauf hin-zuweisen, daß „Zuhören“ nicht (nur) pas-sives Entgegenkommen, sondern ein akti-ver Prozeß der Filterung und Informationist: Es muß dabei ein mehrstufiger Prozeßdurchlaufen werden (Kainz 1960), bis eine Botschaft (nicht notwendig die abge-sandte!) entschlüsselt ist:Stufe 1: Der physiologische Prozeß des Hö-rens, der intakte Organe voraussetzt (Außen-,Mittel- und Innenohr, Nerven, Projektionsfelderim Gehirn usw.).

5. Kontakt (Beziehung, Klima) Jede Episode in einem Gespräch, jedeAussage und jeder Wortwechsel sind imwahrsten Sinne des Wortes „Gesprächs-fetzen“: Sie sind herausgerissen aus ei-nem Zusammenhang, der allein das Mu-ster des Stoffes und den Zuschnitt desKleidungsstückes erkennen läßt.Ebenso ist es mit den gerade behandelten Beeinflussungstechniken. Sie erfahren ihre eigentliche Bedeutung erst ausihrer Einbettung in größere Zusammen-hänge. Dabei spielen die Geschichte, dieZukunft und vor allem das augenblicklicheKlima der Begegnung eine wichtige Rolle.In Manipulationsversuchen werden immerauch „Du-Bist-Informationen“ übermittelt;der Manipulator bringt zum Ausdruck, daßer den anderen z. B. für unterlegen, dumm, kindlich-naiv, gefährlich, bösartigusw. hält.Auf diese Weise wird dem Gespräch einStempel aufgeprägt, der die Beziehung undAtmosphäre charakterisiert. SolcheBeziehungsdefinitionen können z. B. sein:„Wir stehen uns als Gegner gegenüber“ – „Wirwollen uns gegenseitig hereinlegen“ – „Wir halten viel voneinander“.Am Beispiel der Gesprächseröffnung, diehäufig eine weichenstellende Wirkung hat, wird besonders deutlich, wie der einemit dem anderen umgehen möchte:Nehmen wir an, ein junger Mitarbeiter hat umeine Unterredung bei seinem Vorgesetzten ge-beten. Dieser empfängt ihn mit folgenden Wor-ten:„Na junger Mann, was haben wir denn für einProblemchen?“ oder „Kommen Sie schon wieder nicht mit Ihrer Ar-beit zurecht?“ oder „Sie wollen mit mir über Ihre Arbeit reden?“ oder„Schießen Sie los und halten Sie mich nicht mitNebensächlichkeiten auf!“ oder „Oho, heute haben Sie sich aber in Schale geworfen!“

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Stufe 2: Ergänzen des Gehörten zu sinnvollenKlanggestalten. Herausfiltern der gesprochenenWorte aus den überlagernden Umfeldgeräu-schen. Vervollständigung von verschluckten oder gestörten Wortteilen.„Gem Se ma fleicht n Kuli!“ wird ergänzt zu:„Geben Sie mir vielleicht einen Kuli?“ Stufe 3: Erkennen des lexikalischen Sinns derAussage (alle Wörter bekannt, grammatikalischrichtig?).Stufe 4: Verstehen, Erfassen des eigentlichGemeinten (im vorliegenden Fall könnte einerder Frage entsprechend „Ja!“ antworten – abernichts dergleichen tun – denn er hatte ja nurbestätigt, daß er vielleicht einen Kuli übergibt).Gemeint war aber: „Reichen Sie mir einen Ku- li!“ (als Handlungsaufforderung). Noch kompli-zierter wird die Sache unter Umständen, wenneinzelne Wörter speziell betont wurden. Z. B.„Geben Sie mir vielleicht einen Kuli?“. Es kanndamit zugleich eine Kritik oder Klage über ei-nen Dritten gesendet werden, der vorher schonvergeblich gebeten wurde. Das Beispiel kann –je nach betontem Wort – noch beliebig weiter-geführt werden.

Das eigentliche „Verstehen“ einer Infor-mation kann sich deshalb nicht beschrän-ken auf die Überlegungen, die im Kapitel 2 (Verständlichkeit von Aussagen) darge-stellt wurden, als Gliederung und Ord-nung, Einfachheit und Klarheit, Kürze undPrägnanz und zusätzlicher Anregungsge-halt empfohlen wurden. Dabei wurde die„sachliche“ Seite der Information künst- lich isoliert. Im konkreten Fall aber müs-sen zusätzlich die Informationen aus derBeziehungsebene berücksichtigt werden,weil oft genug erst sie bestimmen, was„eigentlich“ gemeint ist.Da die metakommunikativen Signale aberin der Regel sowohl mehrdeutig wie auchleicht übersehbar sind, ist die Bezie-hungsebene großen Störungen und Fehl-deutungen unterworfen. Es „dauert ebenseine Zeit“ bis zwei Partner wissen, was sie voneinander zu halten haben – wennsie das überhaupt jemals mit Sicherheitvoneinander wissen!

Das Vertrauen gibt dem Gespräch mehrStoff als der Geist.La Rochefoucould

12 typische Kommunikationssperren

Gordon hat in seinem Buch „Familienkon-ferenz“ typische Taktiken aufgeführt, dieEltern beim Umgang mit ihren Kindernanwenden. Er hat diese „typischen Zwölf“ auch in seinem Folgeband „Mana-gerkonferenz“ behandelt und nennt sie dort „Kommunikationssperren“ (es wirft ein bezeichnendes Licht auf die Situation,daß das Vorgesetzten- Unterstellten-Ver-hältnis in Analogie zum Eltern-Kind-Ver-hältnis gesehen werden kann!). Die „typi-schen Zwölf“ können auch als Manipula-tionstechniken gewertet werden (s. etwaFittkau u.a., 1977, S. 348 f), was wiede-rum belegt, daß jede Gesprächsepisodezugleich auf verschiedenen Dimensioneninterpretiert werden kann.Im folgenden werden die „typischen Zwölf“ dargestellt und durch jeweils einBeispiel illustriert, bei dem die möglicheReaktion eines Vorgesetzten auf das wie-derholte Zuspätkommen eines Mitarbei-ters beschrieben wird. Nach dem Beispielfolgen dann mögliche Wirkungen der„Kommunikationssperre“:1. Befehlen, anordnen, kommandieren Dies ist ein zentraler Inhalt der Vorgesetzten-rolle: der Vorgesetzte muß lenken, dominierenund bewegen.Beispiel: „In Zukunft melden Sie sich jedenMorgen bei mir im Büro“.Mögliche Folgen: Furcht, Widerstand, Gefühl der Bedeutungs- und Machtlosigkeit, Desinter-esse.2. Warnen, ermahnen, drohenDer Vorgesetzte deutet damit an, daß er überSanktionen verfügt, die er bei unbotmäßigemVerhalten einsetzen könnte. Auch hier stellt ersich als der Mächtigere und Überlegene dar.Beispiel: „Wenn sich das nicht sofort ändert,werde ich andere Saiten aufziehen!“ Mögliche Folgen: Angst, Unterwürfigkeit, Trotz,Protest.3. Zureden, moralisieren, predigenDer Vorgesetzte gibt weiter, was „man“ eigent-lich tun sollte; er spielt sich auf als Missionar und Normenwächter.Beispiel: „Es ist doch wirklich unfair gegenüberden anderen Kollegen, die pünktlich zur Arbeitkommen“.Mögliche Folgen: Ablehnung, Überdruß, Schuld-gefühle.

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7. Loben, zustimmen Auch hier wirft sich der Vorgesetzte zumPunktrichter auf, der von oben herab bewertetund damit seine hierarchische Überlegenheitunterstreicht.Beispiel: (Wenn der Mitarbeiter einmal pünkt-lich kommt): „Das finde ich sehr schön, daß Sie’s rechtzeitig geschafft haben!“ Mögliche Folgen: Gefühl der Unmündigkeit,Verlegenheit, Abhängigkeit.8. Beschimpfen, lächerlich machen, beschämenDer Vorgesetzte handelt hier als rücksichtslo- ser Souverän, der auf die Gefühle des anderennicht achtet oder sie sogar absichtlich verletzt.Beispiel: „Brauchen Sie vielleicht morgens im-mer so viel Zeit, um sich schön zu machen? DieZeit ist vergeudet!“Mögliche Folgen: Mauern, Kontaktabbruch, Ge-genwehr.9. Interpretieren, analysieren, diagnostizierenAuch dies wird gemeinhin zum Kern der Vorge-setztenrolle gezählt; einen besonderen Akzenterhält das Vorgehen dadurch, daß der Vorge-setzte mit Unfehlbarkeitsanspruch als objekti- ver Experte auftritt.Beispiel: „Vermutlich sehen Sie abends immerrecht lange fern?“ Mögliche Folgen: Unverstanden fühlen, Bedro-hung, sich ausgeliefert fühlen.10. Beruhigen, bemitleiden, trösten, unterstützenDer Partner wird insofern überwältigt und inUnmündigkeit gehalten, als der Vorgesetzte sich als Tröster und Seelenarzt zeigt, anstatt dem anderen die Erfahrung erfolgreicher selb-ständiger Problemlösung zu ermöglichen.Beispiel: „Es tut Ihnen sicher selbst leid, daß sie immer wieder zu spät kommen!“ Mögliche Folgen: Abgespeist werden, Abhän-gigkeit.11. Forschen, fragen, verhörenAls Polizist oder Untersuchungsrichter etwas herausbekommen wollen, was der andere ei-gentlich nicht sagen wollte – um dann die in den eigenen Augen beste Lösung finden zu können.Beispiel: „Wie ist das denn bei Ihnen mit demAufstehen? Und wie mit dem Arbeitsweg? Wasdenken Sie sich, wenn Sie zu spät kommen“Mögliche Folgen: Vorsicht, Fassade, Argwohn,Ausweichen, sich Herausreden.12. Zurückziehen, ablenken, aufheitern, zerstreuenGerade wenn unangenehme Themen aufkom-men, wird der direkten Konfrontation ausgewi-chen; der Vorgesetzte fühlt sich für Stimmungund Wohlbefinden verantwortlich und möchtealles in bester Harmonie erhalten.

4. Beraten, Lösungen geben, Vorschläge machenAuch hier werden indirekt Unmündigkeitserklä-rungen ausgesprochen: Der Vorgesetzte trautdem Mitarbeiter nicht zu, selbständig Lösungenzu finden, er braucht den wissenden und kom-petenten Experten.Beispiel: „Sie sollten sich Ihren Wecker 15Minuten vorstellen, dann haben Sie genug Zeit!“Mögliche Folgen: Gefühl der Unfähigkeit, Ab-hängigkeit, Unterlegenheit, Trotz.5. Vorhaltungen machen, belehren, bei emotiona-len Problemen logische Argumente anführen Der oberlehrerhaft erhobene Zeigefinger ist dasSymbol dieser Reaktionsform; der Vorgesetzte ist der Vernünftige, Rationale, Sachliche.Beispiel: „Es ist doch wirklich einfach, denMorgen so zu planen, daß man pünktlich kommt. Sie müssen nur vorausdenken und mögliche Störungen einkalkulieren“! Mögliche Folgen: Gefühl der Unzulänglichkeit,Abwehr, Ausweichen, Intellektualisierung.6. Über die Person urteilen, sie kritisieren, wider-sprechen, beschuldigenDer Vorgesetzte erhebt sich hier zum Richterüber den anderen und bewertet aus seinerPerspektive, die zum allein richtigen Maßstaberhoben wird.Beispiel: „Sie sind unzuverlässig und bringenUnruhe in die Abteilung“.Mögliche Folgen: Gefühl der Minderwertigkeitund Hoffnungslosigkeit, Auflehnung.

Unser Beispiel: Reaktionen auf „Zuspätkommen“

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Beispiel: „Über Ihr Zuspätkommen sprechen wirein anderes Mal, ich möchte es nicht an diegroße Glocke hängen. Sie bringen das schon inOrdnung!“ Mögliche Folgen: Verletzung, Problemscheu,Oberflächlichkeit.

Auf den ersten Anschein wirken viele die-ser üblichen Reaktionsformen positiv undwünschenswert (siehe etwa: loben, analysieren, aufheitern, Vorschläge ma-chen usw.). Entscheidend ist aber im vor-liegenden Zusammenhang die Einbettungdieser Reaktionen: Wenn sie dem ande-ren eine Rolle zuweisen, die ihn ein-schränkt, unmündig hält oder abwertet,dann wird die gegenseitige Beziehung inasymmetrischer Weise festgeschrieben.Gordon sieht die Folgen freilich zu einseitig negativ.

Kommunikationsfördernde VerhaItenswei-sen Es liegt nach der Liste der 12 „Kommuni-kationssperren“ nahe zu fragen, ob sichauch eine Liste von kommunikationsför-dernden Verhaltensweisen zusammenstel-len läßt. Es soll deshalb hier auf einigeÜberschriften hingewiesen werden, die als Erinnerungsposten für Möglichkeitender Gesprächsverbesserung stehen. Anden angegebenen Seiten sind dann je-weils weitere Ausführungen zu finden:Problemlöse-Gespräche führen (S. 15 f) verständlich formulieren (S. 20 f)auf non verbale Zeichen achten (S. 29 f)sich über zugrundeliegende„Elternbotschaften“ klarwerden (S. 31 f)die gespielten Rollen klären (S. 32)Killerphrasen vermeiden (S. 53)die geheime Tagesordnungoffenlegen (S. 55)das Gesprächsklima diskutieren (S. 60 f)Reden über das Gespräch(Metakommunikation) (S. 66 ff)auf Warnsignale im Gesprächachten (S. 69)aktiv zuhören (S. 70)systematisch Rückmeldungen(Feedback) geben (S. 72)

Jeder ist gleichzeitig drei Personen(Transaktionsanalyse) Die sogenannte „Transaktionsanalyse“ gibt eine einprägsame Veranschaulichungder These, daß zum Gelingen eines Ge-sprächs nicht nur die beiden Gesprächs-partner beitragen; vielmehr sind in jedemder Partner weitere Instanzen oderAdressaten zu berücksichtigen. DieTransaktionsanalyse baut auf dem psychoanalytischen Strukturmodell derPersönlichkeit auf und unterscheidet dreiSchichten oder Ebenen, aus denen her-aus argumentiert werden kann.El – das Eltern-Ich (oder Über-Ich) als dasInsgesamt der erlernten Verbote und Gebote,Verhaltensregeln, Normen und Gesetze und derIdealvorstellungen, die man verwirklichen möchte oder sollte.Er – das Erwachsenen-Ich als der Ort der vernünftig-ausgleichenden realistischenAuseinandersetzung mit den anstehenden Pro-blemen und Möglichkeiten.Kd – das Kind-Ich ( Es ) als der bildliche Aus-druck für die Gesamtheit der Wünsche, Triebe,Sehnsüchte, Ängste, die spontan und unkon-trolliert zum Ausdruck gebracht werden.Die Transaktionsanalyse geht davon aus,dass jede Kommunikation aus einer be-stimmten Person (-Schicht) kommt undbeim anderen an eine bestimmte Person (-Schicht) adressiert ist. Diese Situationwird durch Pfeildiagramme symbolisiert.

Jeder ist gleichzeitig drei Personen

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förderlich ist. Es ist nur zu prüfen, ob sieumkehrbar ist, d. h. ob der Adressat sie seinerseits dem „Sender“ gegenüber an-wenden kann. Oft wird dabei deutlich, daßder unterstellte Mitarbeiter seinen Vorge-setzten nicht loben, kritisieren, belehrenoder diagnostizieren, kommandieren oderermahnen, trösten oder beschimpfen kann.Beispiele: „Seien Sie nicht so unkonzentriert, fassen Sie sich kurz!“ – „Heute ist Ihnen wohleine Laus über die Leber gelaufen!“ – „LassenSie sich keine grauen Haare wachsen – Fehlerkann jeder machen!“ Diesen Überlegungen liegt natürlich einebestimmte Vorstellung von einer idealenGesprächssituation zugrunde: Beide Part-ner sollen die gleiche Chance haben, ihreInteressen und Informationen offenzule-gen. In einem derartigen „herrschafts- freien Diskurs“ wird keiner unterdrückt, eingeschüchtert oder manipuliert. Ein sol-cher Diskurs ist eine (konkrete?) Utopie.Sie ist programmatisch zu verstehen, d. h.sie lenkt den Blick auf Möglichkeiten, dieschrittweise oder ansatzweise zu verwirk-lichen sind.

Ein Meister sagt z. B. zu seinem Auszubilden-den:„Das ist jetzt die letzte Warnung! Wenn Du noch einmal so einen dicken Hund reinhaust,dann werde ich Dir die Hammelbeine langzie-hen!“ Transaktionsanalytisch wurde das wie in deruntenstehenden Abbildung veranschaulicht: DerMeister sendet eine aggressive „Elternbot-schaft“ an das abhängige „Kind“.

Der Auszubildende hat nun verschiedene Mög-lichkeiten, auf diese Übermittlung (Transaktion)zu reagieren:

• „Sie haben kein Recht, so mit mir zu reden;ich werde mich beschweren“ (El – Er)

• „Es ärgert mich, wenn Sie so mit mir reden.Können wir uns mal unter vier Augen in Ruhe unterhalten?“ (Er – Er)

• (Halblaut): „Ach, Du kannst mich mal, Du alter Nörgler. Nichts kann man ihm rechtmachen“ (Kd-EI).

Viele Transaktionen sind nicht aus dergegebenen Situation heraus verständlich,sondern folgen stabilen Beziehungsmu-stern, so als ob diese in einem Drehbuchoder Skript vorgeschrieben wären. Bernehat mehrere solcher „Spiele der Erwach-senen“ beschrieben (ein Partner erweistsich z. B. immer als Opfer, als Verfolger, als Retter usw. und weist dem anderen die Gegenrolle zu). Auf diese Weise kön-nen in sich sehr gefestigte Beziehungssy-steme entstehen; würde man z. B. deneinen Partner „heilen“, dann würde dasGesamtsystem zerstört werden und derbislang gesunde oder normale Partnerkann krank werden.Die bei den „typischen Zwölf“ (s. S. 56 ff)aufgeführten Reaktionen sind ausnahms-los „El-Kd“-Transaktionen. Eine dauer- haft konstruktive und gleichberechtigteBeziehung läßt sich nur auf der Basis von„Er – Er“-Transaktionen aufbauen, „ge-kreuzte „ Kommunikationen (das sind nichtparallel laufende Transaktionspfeile) sind da-gegen besonders konfliktbehaftet und unsta-bil. Es gibt eine sehr einfache Probe, umfestzustellen, ob eine Reaktion fair und

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EI EI

Er Er

Kd Kd

EI EI

Er

Kd

Er

Kd

Meister

Meister

Azubi

Azubi


Für einen außenstehenden Beobachter istes meist sehr schwierig, das, was sich zwischen zwei Gesprächspartnern ab-spielt, richtig zu deuten, denn er kennt das Bezugssystem nicht, in das Äußerun-gen, Gesten, Arrangements einzuordnensind. Küchle spricht hier treffend vom„Quadrilog“, den zwei Partner führen: Aufder Oberfläche, sozusagen auf der Kopf-ebene, werden Argumente ausgetauschtund bestimmte benannte Ziele verfolgt.Dieser sichtbare Dialog wird jedoch umeinen zweiten Dialog ergänzt, der sich –bildlich gesprochen – unter dem Tischabspielt. Hier wird, nach außen hin nichtsichtbar, gegen das Schienbein getretenoder versteckt die Hand gereicht. Statteines Zweiergesprächs findet also in Wirk-lichkeit ein Vierergespräch statt. Etwas ähnliches meint Schulz v. Thun, wenn erdas Gesprächsgeschehen mit einem tro-janischen Pferd vergleicht: unter einerfreundlich-harmlosen Oberfläche stecken„Invasionstruppen“, die die erstbesteChance nutzen, den anderen zu besie-gen.

Das Gesprächsklima: Eisig, warm, neblig,gewittrig, stürmisch...

Die vielfältigen Prozesse, die während ei-ne Gesprächs ablaufen, kennzeichnen und schaffen seine „Atmosphäre“, alsojenen allgemeinen Hintergrund, von demaus die Einzelvorgänge erst verstehbarwerden. In den obigen Bemerkungen ist ab und zu schon auf einzelne Dimensio-nen dieser „Atmosphäre“ hingewiesen worden (z. B. feindselig, freundlich-harm-los, versteckt usw.). Im folgenden werdenzwei systematische Raster diskutiert, diezur Beschreibung von Gesprächen heran-gezogen werden können.1. Im Gefolge der gesprächspsychothera-peutischen Untersuchungen der Hambur-ger Gruppe um Tausch und Fittkau könn-ten z. B. alle Gespräche in das Dimen-sionspaar „Wertschätzung-Geringschät-zung“ und „Lenkung-Selbstbestimmung“eingeordnet werden:

Beispiele für die eingezeichneten Symbole:

� „Von Ihnen ist noch nie ein brauchbarerVorschlag gekommen. Machen Sie deshalballes genau so, wie ich es Ihnen gesagthabe!“ (Geringe Wertschätzung/hohe Len-kung).� „Versuchen Sie es das nächstemal mit der Methode XYZ – Sie werden sehen, daßSie dann den Erfolg haben werden, den Sieschon lange verdienen!“ (Hohe Lenkung,hohe Wertschätzung).� „Ach mach doch was Du willst! Schlimmerkann’s ja gar nicht mehr werden!“ (GeringeLenkung, geringe Wertschätzung).❤ „Sie haben mir erklärt, warum Sie dies-mal Ihre Ziele nicht erreicht haben und wasSie dagegen tun wollen. Ich werde Ihnennicht dreinreden; weil ich Ihre Fähigkeitenkenne, weiß ich, daß Sie es allein schaffen!“(Hohe Wertschätzung, geringe Lenkung).

2. Es ist eine sehr starke Vereinfachung,das komplexe Gesprächsgeschehen mit nur zwei Dimensionen einfangen zu wol-len. Aber es ist damit eine erste zusammen-fassende Beschreibung möglich. Informa-tionshaltiger scheint es, ein Gespräch imSpannungsfeld verschiedener voneinan-der weitgehend unabhängiger Dimensio-nen zu charakterisieren und den Typus des Gesprächs durch eine Profillinie zu veranschaulichen.Als Beschreibungsdimensionen kommendie Aspekte in Frage, die bei der Untersu-chung des Führungsverhaltens (s. Neu-berger, 1976), bei Studien zur Wortbe-

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Lenkung-Bevormundung

Gering-schätzung

Wert-schätzung

Selbstbestimmung


Quadrilog – das Gespräch auf zwei Ebenen

Konfliktlösungsgespräche (oder Wahl-kampfdiskussionen) können sich ganzunerheblich unterscheiden. Dies machtgerade den praktischen Wert diesesSchemas deutlich, weil es sich auf denaktuellen Verlauf bezieht, so wie er von den Teilnehmern (oder einem Beobach- ter) erlebt wurde. Dabei ist es durchausmöglich, daß die beiden Teilnehmer (und-/oder der Beobachter) voneinander stark

abweichende Einstufungen abgeben – und damit offenbaren, was für sie wichtigwar.

Das einzig Beständige ist der Wandel

In den bisherigen Ausführungen zum Ka-pitel K (Kontakt) ging es in erster Linie um die Frage, auf welche Weise ein Ge-sprächspartner versucht, den anderenabzustempeln und ihn in eine bestimmteRolle zu drängen (als Kind, als Angeklag-

deutung (Osgood u.a. 1957) und den Di-mensionen sozialer Wahrnehmung (Jahn-ke, 1975) gefunden wurden.Folgende Dimensionen oder Polaritätenscheinen besonders wichtig:

In das Profil sind drei Linien eingezeich-net, um drei Gespräche zu charakterisie-ren:

eine Wahlkampfdiskussion zwischen zweiPolitikern im Fernsehen (o . . .o) ein Konfliktlösungsgespräch zwischen zweiMitarbeitem (* – – – * ) einunverbindliches Plaudern beim Mittages- sen ( – – – )

Es ist vermutlich nicht gerechtfertigt, voneinem „Typ“ zu sprechen, denn jedesGespräch hat sein eigenes Profil. Zwei

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2 21 0 1

2 21 0 1

seicht

hektisch

unoffen, heimlich

kalt, ablehnend, feind-selig

lenkend, bevormundend

geplant, formal

ergebnisorientiert

tief

ruhig

offen, ehrlich

warm, vertrauensvoll, akzeptierend

frei, selbstständig

spontan, formlos

prozeßorientiert


ter, als Opfer, als Experte, als Richterusw.).Dieser Untersuchungsansatz legt jedochein zu sehr stabilisiertes Bild des Ge- schehens nahe. In einem Gespräch wer-den ununterbrochen Diagnosen der ge-genwärtigen Lage gestellt. Mögliche The-men sind z. B.:Wie bin ich beim anderen angeschrieben?Mache ich einen guten Eindruck? Wer ist der klügere (schnellere, gerissenere,einflußreichere...)? Ist das jetzt eine Falle, ein Köder – oder ehrlichgemeint? Muß ich mir das gefallen lassen? Wie kann ichdas heimzahlen? Darf ich mir meine Betroffen-heit anmerken lassen? War das ein Angriff, eine Spitze, Beleidigung?Mit wem steckt er unter einer Decke? Wer behält die Oberhand? Wie kann ich ihn aufheitern (bremsen, verunsichern)?Je nach dem Ergebnis dieser Einschät-zungen können sich Beziehungen undVerhaltensweisen ändern.Weil also

• Rollenzuweisungen sich während desGesprächs ändern (z. B. wenn sich einsachlich begonnenes Gespräch zu ei-nem aggressiven Kritikgespräch auf-schaukelt),

• Rollenzuweisungen abgelehnt und durch andere ersetzt werden können(wenn z. B. ein Vorgesetzter die zuge-dachte Rolle als Schlichter zwischenKontrahenten nicht akzeptiert, sonderndarauf besteht, daß die Beteiligten al-lein mit dem Problem fertig werden),

• Rollenfestlegungen inhaltlich nicht eindeutig umschrieben sind und den Han-delnden zum Teil weite Interpretations-spielräume lassen (die Vater-Rolle kann z. B. autoritär, patriarchalisch oder kooperativ ausgefüllt werden),

können punktuelle Momentaufnahmen kein zutreffendes Bild geben. Es ist des-halb wichtig, immer größere Zusammen-hänge oder längere Abläufe zu über-blicken! Ein Gespräch ist ein dynami- sches Geschehen, das fast nie aus sichselbst heraus verständlich ist, sondern zuseinem Verständnis und zu seiner Steue-

rung auch auf dem Hintergrund der Bezie-hungsgeschichte und -zukunft gesehenwerden muß.Ein ansonsten autoritärer Vorgesetzter hat z. B.auf einem Schulungskurs gelernt, dass man Per-sonalbeurteilungsgespräche verständnisvoll-kooperativ führen soll, dass man dabei konstruk-tiv kritisieren und gemeinsam neue Ziele vereinbaren soll. Er versucht es und scheitertkläglich: Die Mitarbeiter interpretieren sein Ver-halten als „neue Masche“ und mauern oder sienutzen die Gunst der Stunde und setzen so niedrige Ziele, dass sie mit Sicherheit späternicht als Versager kritisiert werden können.

Gespräche sind „gesellschaftlicheEreignisse“ Abseits von allen Appellen (L), Sach- undSelbstdarstellungen (T, A) und Rollenzu-weisungen (K) hat das Gespräch noch eine kontaktstiftende Funktion, die auch in Organisationen so bedeutsam ist, daßsie einen hohen Zeitanteil aller Gesprä- che beansprucht. Das Gespräch ist dabeiallein ein Instrument der Kontaktpflege, es kann belang- und ziellos sein: die mor-gendliche Begrüßung, der Plausch zwi-schendurch am Telefon, die Unterhaltung in der Pause oder beim Mittagessen, dasAbschweifen in Konferenzen, das Froz-zeln und Anschwärzen von Kollegen – das alles ist gemeinschaftsbildend. Wie die Mutter auf den Säugling einredet, oder wie Kranke mit monotonen Formelngesundgebetet werden, so dient auch vie-les aufeinander einreden in Organisatio-nen vor allem dem Kontakt und nicht derInformation*). Das absichtslose Plaudern ist jedoch nicht überflüssig und sinnlos,ganz im Gegenteil – es hat ein ganzesBündel von Funktionen:

*) Es soll aber nicht übersehen werden, dass Spre-chen auch ein Mittel der Abwehr und Distanzierungsein kann: Anstatt einem anderen unmittelbar Ge-fühle zu zeigen, werden sie totgeredet. Intellektuali-sierende Geschwätzigkeit dient oft nur dazu, sichselbst wichtig zu machen oder aus Angst vor Näheden Abstand der Wörter zwischen sich zu bringen.Einen weiteren wichtigen Aspekt zeigt ein Bonmotvon Saint John Perse auf: „Diplomatie ist die Kunst,mit hundert Worten zu verschweigen, was man miteinem einzigen sagen könnte.“

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Isolation als Bestrafung

hälter entleert würde, damit sich der Druck in ihm nicht zu sehr anstaut. Es istdeshalb ein Zeichen gesunder Erleichte-rung, wenn dem der Mund übergeht, des-sen Herz voll ist; damit ist die entlastendeund spannungslösende Funktion des Ge-sprächs gemeint. Die Sprachlosigkeit, diedramatische Ereignisse oder große An-spannungen mit sich bringen, kehrt sich um in das sprudelnde, überquellende Äu-ßerungsbedürfnis. Jemanden zum Redenbringen gilt als der wichtigste Schritt zurLösung zwischenmenschlicher Spannun-gen und nicht zuletzt diese Absicht steckthinter der Politik der „offenen Tür“, die imGefolge der sogenannten Human-Rela-tions-Bewegung der frühen 30er Jahre propagiert wurde.

Aus den Hawthorne-Werken berichtet Mayo, der die damaligen Untersuchungen leitete, fol-gendes Vorkommnis:Bei einem Gang durch das Werk kam eineArbeiterin auf ihn zu, die sich heftig über dieZustände in der Kantine beschwerte – dasPersonal sei unfreundlich, die Tische unaufgeräumt, man müsse lange anstehen unddas Essen sei schlecht. Mayo hörte sich alleKlagen geduldig und aufmerksam an und ver-sprach dann, der Sache nachzugehen. EinigeZeit später, als er sich wieder in diesemWerksteil aufhielt, kam wiederum die Arbeiterin

Der Mensch braucht die Menschen wie derHaushalt die Töpfe.Japanisches Sprichwort

1. Dazugehören Es unterstreicht und bestätigt, daß „man“dazugehört, akzeptiert und in eine Ge-meinschaft aufgenommen ist. Man mußsich als Kontrast nur vorstellen, jemandwäre unter vielen Menschen tätig, würdeaber von keinem beachtet, angesprochenoder angehört. Diese alptraumhafte, kaf-kaeske Situation macht deutlich, daß esunabdingbar ist, „eine Ansprache zu ha-ben“ und Verbindung zu halten. Es ist eine der schlimmsten informellen Bestra-fungen, die eine Gruppe zu verhängen hat, jemanden zu isolieren oder zu „schneiden“ (analog gelten Einzelhaft und Kontaktsperre als extreme Formen der Behandlung Gefangener). Sich nichtsmehr zu sagen haben, heißt im Deut-scher, nichts mehr miteinander zu tun

Der isolierte Mensch denkt und bewegt sich nicht mehr weiter.Teilhard de Chardin

haben wollen. Die bloße Anwesenheit ei-nes anderen kann anregend und produk-tiv wirken. Das wird von Kleist behauptet,wenn er sagt, „es liegt ein wunderbarerQuell der Begeisterung für denjenigen, der spricht, in einem menschlichen Ant- litz, das ihm gegenübersteht“ – und das-selbe wird weit prosaischer als Ergebnissozialpsychologischer Experimente be-richtet: „Soziale Präsenz kann leistungs-stimulierende Wirkung haben“. Die hoheBedeutung der Akzeptierung wird aus dem Stellenwert sichtbar, der der „unbe-dingten positiven Wertschätzung“ (desKlienten durch den Therapeuten) in derGesprächspsychotherapie zugemessenwird. Es ist damit nicht gemeint, daß dieAussagen des Klienten gebilligt und be-jaht werden, sondern daß er als Persön-lichkeit in seiner Einmaligkeit und Würdegeachtet und angenommen wird – wasimmer auch er denken oder sagen mag.

2. „Dampf ablassen“ Das Ratschen, Tratschen, Schwatzen,Quatschen und Klatschen erlaubt es, sichauszusprechen, genauso, als ob ein Be-

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auf ihn zu – was ihm zunächst sehr peinlich war, weil er ganz vergessen hatte, in der Ange-legenheit etwas zu unternehmen. Die Frau aberbegann ihm fast überschwenglich zu danken.Es sei zwar längst noch nicht alles perfekt, aber man würde deutlich merken, daß sich dieLeute bemühten; das Essen sei schon bessergeworden und ab und zu wären auch schon dieTische aufgeräumt. Man müsse sich eben nur an die richtigen Leute wenden mit seinen Be-schwerden!

Die Ventilfunktion des Gesprächs, dieMöglichkeit „Dampf abzulassen“ kann ganz offensichtlich mißbraucht werden, entsprechend der Maxime „Nicht die Zu-stände müssen wir ändern, sondern die Art und Weise, wie die Leute sie sehen!“.Dem Vorgesetzten wird die Rolle des ge-duldigen Beichtvaters zugewiesen, der den Mitarbeiter dazu bringen soll, durch all den emotionalen Nebel hindurch dieDinge wieder so zu sehen, wie sie „wirk-lich“ sind; wenn er Schwierigkeiten hat,dann ist es sein Problem und nicht einProblem. Diese geradezu zynische Aus-nutzung menschlichen Mitteilungsbedürf-nisses ist die Perversion jener zutiefsthumanen Einsicht, daß (mit-)geteiltes Leid halbes Leid ist.Auf die Bedeutung des Sich-Ausspre-chens für die Selbstdarstellung wurdeschon im Kapitel 3 eingegangen.

3. „Leer-Räume“ füllenEin weiterer Sinn des Einfach-so-daher-Redens kann darin liegen, daß es Stille

Der „Schwatz“ als Kontaktbrücke

und Leere füllt. Jeder kennt belastendeStille und „peinliches“ (betretenes undberedtes) Schweigen und die Erleichte-rung, wenn jemand diese Art des Schwei-gens bricht und zu reden beginnt, und seies noch so banal und informationslos. Eskann als sehr aggressiver, bedeutungs-schwangerer oder unhöflicher Akt gewer-tet werden, wenn z. B. ein Kollege oder der Vorgesetzte wort- und grußlos durchsZimmer geht oder, wenn auf ein harmlo-ses „Wie geht’s“ oder „FürchterlichesWetter heute“ keine Reaktion folgt. Dasnichtssagende (!) Wortgeplänkel undSchwatzen über längst Bekanntes undAlltägliches hat eine ähnliche Beruhi-gungswirkung wie der Refrain im Lied, derdie Spannung aufhebt und das befriedi-gende „Weiß ich, kenne ich längst“ aus-löst.

Es wird an diesen Überlegungen sichtbar,daß die Beschränkung der Kommunika-tionsanalyse auf den informatorischenAspekt wesentliche Themen ausklam- mern würde. Der Versuch, Gesprächsver-halten zu rationalisieren, indem man lehrt,Überflüssiges wegzulassen und Informa-tionen kurz, prägnant und gegliedert zuübermitteln, erweist sich damit als höchsteinseitig, ebenso wie es höchst ungesundwäre, einzig hochkonzentrierte Nahrung inPillenform zu sich zu nehmen – ohne dielebensnotwendigen „Ballast(?)-Stoffe“.„Tratsch“ darf deshalb nicht (nur) als Ko-stenfaktor gesehen werden; er ist vielmehr unverzichtbarer und notwendigerBestandteil jeder menschlichen Organisa-tion. Wer führen will, muß was zu sagenhaben – gut, aber er muß auch nur daher-reden können. Das ist kein Lob der Phra-se und der Floskel, sondern ein Plädoyerdafür, auch miteinander und nicht nur über etwas zu reden.Es kann natürlich durchaus auch vorkom-men, daß einem nicht zu einem Gesprächzumute ist, z. B. weil man voll auf einbestimmtes Sachproblem konzentriert ist,weil einen ein privates Ereignis beschäf-tigt oder weil man so aus dem Gleichge-wicht ist, daß man nicht konstruktiv rea-gieren kann. Gerade in solchen Fällen ist

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Vorgehensweisen entmündigen den Part-ner, machen ihn abhängig und unselb-ständig.4. Die Austauschbeziehungen in einemGespräch folgen häufig bestimmten Reak-tionsmustern (die „Transaktionsanalyse“beschreibt, wie auf Eltern-, Erwachsenen-oder Kind-Botschaften reagiert wird).Manchmal sind die gespielten Rollen zupersontypischen Verhaltensmustern ver-festigt (der Überlegene, das Opfer, derUnnahbare...).5. Gespräche haben ihr eigenes Klima, das sich mit wenigen „Dimensionen“ be-schreiben läßt (z. B. seicht, hektisch, unoffen, kalt, lenkend, formal, ergebnisorientiert). Das Klima bestimmt in erhebli-chem Maß Ablauf und Ergebnis des Ge-sprächs.6. Gespräche sind häufig rein sozialeEreignisse. Sie sollen dann keine Sachin-formation austauschen, sondern Zugehö-rigkeitsgefühl vermitteln, zur Spannungs-lösung beitragen und Stille und Leere fül-len.

Wenn Sie vertiefende Literatur lesen wol-len, können folgende Bücher empfohlenwerden:– zu den „Kommunikationssperren“. Gor-don, 1979;– zur Transaktionsanalyse: Harris, 1975 undBerne, 1970;– zu den „sozialen“ Funktionen von Ge-sprächen: Schneider, 1979.

es hilfreich, die anderen wissen zu las-sen, daß man sich vorübergehend „aus-blenden“ möchte:„Ich kann mich im Augenblick nicht darauf kon-zentrieren, weil mir die Sache XY nicht aus dem Kopf geht. Ich rufe Sie in drei Stunden wieder an.“ „Ich bin im Moment ziemlich sauer und möchtenichts weiter sagen. Ich muß erst mein Gleich-gewicht wiederfinden; dann werde ich wiederdarauf zurückkommen!“

Bleibt eine solche erklärende Mitteilungaus, bilden sich die Partner ihre eigeneMeinung über die Gründe für das „abwei-sende“ oder „kühle“ Verhalten: sie ver-muten, deuten, interpretieren und erdich-ten. Was zunächst nur eine Mücke war, ist plötzlich ein Elefant – und nicht seltenerfordert es weit mehr Worte, die Situa- tion wieder zu klären, als vorher nötiggewesen wären, sie zu erklären.

Zusammenfassung des Kapitels KONTAKT

1. Jede Auseinandersetzung über Sach-themen ist prinzipiell mehrdeutig, weil siezwischen Menschen geführt wird, derengegenseitige Beziehung ebenfalls zur De-batte steht. Die offizielle Tagesordnung wird deshalb immer durch eine heimlicheTagesordnung ergänzt. Sie erst erklärt,worum es eigentlich geht (z. B. um Impo-nieren, um Überlegenheit, um nettes Bei-sammensein, um konstruktive Problemlö-sung...).2. In jedem Gespräch weisen sich diePartner gegenseitig Rollen zu. Wenn einMachtgefälle besteht, ist die Rollenzuwei-sung einseitig: der „Unterstellte“ hat sich z. B. als der Unterlegene, Gehorsame, Un-selbständige zu geben. Inhalt und Verlaufdes Gesprächs werden durch die Rollen-zuweisungen bestimmt (es wird festge-legt, wer im weiteren Verlauf des Ge-sprächs z. B. der Kompetente, der Spaß-macher, der Kritiker, der Kreative... seindarf oder sein muß).3. Viele Vorgesetzte haben sich Reak-tionsformen angewöhnt, die als „Kommu-nikationssperren“ wirken (z. B. befehlen,drohen, moralisieren, Ratschläge geben,loben, trösten, kritisieren usw.). Diese

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6. Metakommunikation undFeedback („Reden über das Gespräch“und „Rückkoppelung“)

Für die beiden Fachausdrücke Metakom-munikation und Feedback haben sich noch keine deutschen Begriffe allgemeindurchgesetzt. Sie meinen „Reden über das Gespräch“ und „Rückkoppelung“ undnehmen auf die „dritte Dimension“ derGesprächsführung Bezug (siehe dazu die Abbildung auf S. 14).Metakommunikation ist – wörtlich über-setzt – „Kommunikation über Kommuni-kation“ und bezieht sich auf die Möglich-keit, Inhalt und Ablauf eines Gesprächsselbst zum Gegenstand des Gesprächs zu machen. Die Gesprächspartner könnenz. B. darüber diskutieren, warum sie überdas sprechen, worüber sie sprechen, wel-chen Verlauf die Unterredung genommenhat und warum sich etwa an bestimmtenStellen eine besondere Aggressivität ent-wickelt hat, warum so viel durcheinandergeredet, unterbrochen oder geschwiegenwurde usw.Feedback wird als Rückmeldung oderRückkoppelung meist auf einzelne kon-krete Gesprächsepisoden bezogen: der„Empfänger“ teilt dem „Sender“ mit, wiebestimmte Äußerungen bei ihm angekom-men sind.Während also bei der Metakommunikationbeide Partner zusammen über größereGesprächseinheiten diskutieren, gibt beimFeedback der eine Partner dem andereneine gezielte Rückinformation über eineeben abgelaufene Gesprächssequenz oder - einheit. Die Übergänge sind flie-Bend und deshalb werden die beidenAspekte zusammen erörtert.Metakommunikation und Feedback sindsozusagen natürliche Selbststeuerungs-und Selbstheilungskräfte des Gesprächs.

Im Gespräch werden Mitteilungen überTatsachen, Absichten, Beziehungen undSelbstbilder gemacht. Da die vier Ge-sprächskanäle sowohl in sich sehr kom-plex wie auch untereinander vielfach ver-flochten sind, wird das, was gemeint undgesendet wurde, oft lückenhaft und ent-stellt empfangen und verstanden. Weil der Prozeß also sehr störbar ist, müssenSicherungen eingebaut werden. Ein Ge-spräch ohne Feedback ist ein Monolog mit verbundenen Augen und verstopftenOhren – das Ergebnis gleicht einer mitgeschlossenen Augen beschriebenen Sei-te Papier: alle Inhalte sind ausgedrückt,aber kaum einer kann sie entziffern,Nachbesserungen sind an falschen Stel-len plaziert und Neuanfänge werden mit-tendrin oder mit großen Lücken ande- setzt.

6.1. Jedes Gespräch ist ein „Wellensalat“Es genügt aber beim Gespräch nicht, mitwachen Augen zu sehen und auf Zwi-schentöne zu hören. Weil gleichzeitig aufmehreren Wellenlängen gesendet wird,kann es zwar sein, daß der Empfängerexakt die Botschaft auf dem Kanal „Tat-sachendarstellung“ aufnimmt und ver-steht, dabei aber völlig übersieht, daßgleichzeitig auf den Kanälen „Ausdruck“und „Kontakt“ gesendet wurde – und daßdie „Tatsache“ nur ein Vorwand war, umsich selbst darzustellen und eine er-wünschte soziale Beziehung zu etablie-ren, Die entschlüsselte Botschaft muß also vom Empfänger einer Qualitätskon-trolle unterworfen werden und diese wirdmit Hilfe des Senders’durchgeführt. Dazumuß nicht unbedingt eine Bestätigung eingeholt werden (wie im militärischenBereich, wo Befehle vom Empfänger wie-derholt werden müssen), es kann genü-gen, das nachfolgende Verhalten des Ge-sprächspartners zu beachten und an denWirkungen abzulesen, wie die Mitteilung

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hier die enge Verflechtung dieses Aspekts mit anderen: wer etwas nicht verstanden (im Sinne von „nicht kapiert“)hat, gefährdet seine Selbstdarstellung, weil er sich möglicherweise als unwis-send, uninformiert oder unintelligent ent-larvt. Oft unterbleiben Rückfragen, weil der Fragende sich schämt und glaubt, sich bloßzustellen und weil er hofft, „ausdem Zusammenhang“ oder „später“ her-auszufinden, worum es eigentlich ging.Um die gewünschte Deutungsrichtung si-cherzustellen, gibt es einige interpretie-rende oder vorwarnende Ausdrücke, dieWeidenmann, (1975, S. 49) „Informa- tionsbegleiter“ nennt, wie z. B.:„Lassen Sie es mich mal ins unreine sagen...“ „Das soll keine Wertung sein...“ „Ich will es zugespitzt so formulieren...“ „Fassen Sie es nicht als Kritik auf, wenn...“ „Das soll ein echtes Kompliment sein“ „Ich möchte Ihnen gern entgegenkommen, wenn ich sage...“

Wesentlich schwieriger wird das Feed-back, wenn es sich auf die anderen dreiWirkungsweisen des Gesprächs bezieht:Wie soll einer sich verhalten, der aus denWörtern des anderen Ironie oder Ableh-nung oder Bevormundung herauszuhörenglaubt? Wie soll einer reagieren, wenn erden Eindruck gewinnt, der andere spielesich als unfehlbarer Experte auf, der für alle Probleme fertige Patentlösungen an-bietet? Was soll einer tun, der nicht weiß,ob ihm durch die Andeutungen des ande-ren eine baldige freiwillige Kündigung na-hegelegt wurde? Die Beispiele zeigen, daß Feedback sei-nerseits wiederum selbstenthüllende undkontaktbezogene Informationen enthält, so daß bei ungeschicktem Vorgehen dieProbleme nicht gelöst, sondern sogar noch vertieft werden (können).

aufgenommen wurde. Manchmal ist dasrecht eindeutig: Wenn z. B. eine Hand-lungsanweisung („Kommen Sie um 14.00Uhr zu mir!“, „Schreiben Sie in Zukunft auf jeden Beleg oben rechts Ihre Kosten-stelle!“) nicht befolgt wird, läßt sich dasleicht feststellen. Nicht so schnell und soeindeutig folgt die Rückmeldung, wennkomplexere Sachverhalte erklärt oder Be-ziehungsstörungen aufgeklärt werden sol-len, oder wenn der Erfolg einer verän- derten Selbstdarstellung geprüft werdensoll: Das nachfolgende Verhalten des an-deren ist mehrdeutig und kann auf sehrunterschiedliche Ursachen zurückgeführtwerden. Es kann allenfalls festgestellt werden, daß die Versuche gescheitert sind, nicht aber, warum sie fehlgeschla-gen sind und genauso gut kann auch ein„Erfolg“ ganz anders als angenommenzustandegekommen sein. Im Beispiel 6 auf S. 68 sind einige der häufigstenReaktionsformen zusammengestellt, ausdenen geschlossen werden kann, daßProbleme bestehen, oder daß die gegen-seitigen Beziehungen belastet sind. ZumTeil ist das beschriebene Verhalten unmittelbar im Gespräch sichtbar, zum Teilkann es bei anderen Gelegenheiten beobachtet werden und als Wirkung vonoder Anlaß für Gespräche gewertet wer-den (s. Neuberger, 1974).Wenn ein Gesprächspartner solche Stö-rungen beobachtet oder bei sich selbsterlebt, kann er durch Feedback und Me-takommunikation eindeutigere und zutref-fendere Informationen besorgen als diesauf dem Weg der Interpretation möglich ist. Das gilt sowohl für den Fall, dass einFeedback erbeten, als auch daß es spon-tan gegeben wird. Ein Sprecher kann sichvergewissern, ob der andere die Mittei-lung verstanden hat und mit ihr einver-standen ist.

Der Fall ist dann weitgehend unproblema-tisch, wenn er sich lediglich auf die Infor-mationsfunktion des Gesprächs („Tatsa-chenklärung“) bezieht. Eine einfacheRückfrage genügt, um Mißverständnisse zu klären, Mängel zu korrigieren, Lücken zu füllen. Das Problem ist jedoch auch

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Beispiel 6:

Warnsignale im Gespräch 1. Trotz, Ablehnung, Widerstand, AuflehnungJetzt-erst-recht-Haltung; ständiges Wider-sprechen; zu allen Vorschlägen nein sagen;das Gegenteil oder etwas anderes tun alsdas, was verlangt wurde; mürrische undbockige Bemerkungen...2. Aggression, VergeltungsmaßnahmenSpitze Bemerkungen, „schwach anreden“,„auf den Tisch hauen“, dominieren und ty-rannisieren; etwas „heimzahlen“; absichtlich mißverstehen oder Fehler verursachen;einen „auflaufen lassen“, jemand an- schwärzen und schlecht machen bei ande-ren; intrigieren; laut werden; sticheln; sarka-stische oder zynische Einwürfe...3. Fixierung Sturheit, Hartnäckigkeit, Uneinsichtigkeit;von seinem Standpunkt nicht abzubringen;Rechthaberei; pedantischer Formalismus,Perfektionismus, Dienst nach Vorschrift;buchstabengetreue, schematische Ausfüh-rung von Anweisungen...4. Fluchtverhalten, Ausweichen, Verleugnungder Wirklichkeit lllusionäre oder utopische Ideen vorbringen,Tagträumen nachhängen; sich herausreden;sich Anforderungen und Kritik nicht stellen;Ausreden finden, einander aus dem Weggehen; den Tatsachen nicht ins Auge se-hen; sich selbst belügen, sich etwas vorma-chen; angeben, prahlen; sich in Krankheitenflüchten (Kopfweh, Unwohlsein, Magen-schmerzen, Kreislaufbeschwerden); Un-pünktlichkeit, Fehlen; Vergeßlichkeit...5. SelbstbeschuldigungSelbstkritik, Selbstzweifel; Verkrampfung;Nervosität, Unsicherheit; Minderwertigkeits-gefühle, Angst 6. Verschiebung und Projektion Fehler anderen in die Schuhe schieben; Ge-rüchte verbreiten, Ärger an Kleinigkeiten auslassen; auf scheinbare Nebensächlich-keiten völlig unangemessen reagieren; anUnschuldigen sein Mütchen kühlen 7. Resignation, Depression Apathie, Desinteresse; „es hat ja doch kei-nen Sinn“; „mir ist alles egal“; abschalten;„laßt mich in Ruhe“; Niedergeschlagenheit,Wortkargheit; Fügsamkeit, gebrochenesRückgrat

8. Regression Rückfall auf infantile Verhaltensweisen(Weinen, Trotz, maßlose Forderungen,Wunschdenken, magisches Denken, schmollen, nachtragen, sich zum Clown auf-spielen...) 9. Überkonformität und Anpassung Keine eigenen Ideen und Vorschläge; keineKritik; Jasagen, Mitläufertum; rückgratlosesRadfahren; Willfährigkeit, nach dem Mundreden, Speichelleckerei; 150 %ig sein...10. Reaktionsbildung Unangemessene und übertriebene Freund-lichkeit; Schleimigkeit, Einschmeicheln – und das alles auf dem Boden von Haßbe-reitschaft! 11. Rationalisierung und IntellektualisierenKlugscheißerei; sich wichtig machen; eigeneEmpfindungen verbergen; sich hinter „ver-nünftigen“ und sozial akzeptablen Begrün-dungen verstecken; Motive bemänteln; lü-gen, mogeln, Zahlen frisieren...12. Verdrängung Etwas nicht wahrhaben wollen; wichtige Ar-gumente oder Vorkommnisse einfach ver-gessen; sich beim besten Willen nicht erin-nern können ...13. Soziale Absicherung Andere vorschützen bzw. sich hinter ihnenverstecken; „meine Hände sind gebunden“,Bündnisse schließen; sich als Sprachrohrdarstellen, die allgemeine Stimmung im Lan-de artikulieren; sich Rückversicherung ge-gen Mißerfolge geben lassen...

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selbstbewußt, gelassen und selbstsicher miteinander reden; sich nicht durch Statusund Titel ins Bockshorn jagen lassen 6. Selbständigkeit, VerantwortungsbereitschaftSich nicht aus der Verantwortung stehlen;Fehler auf die eigene Kappe nehmen 7. Kontaktbereitschaft Engagement, Interesse, Einsatz; jede Gele-genheit zum Gespräch suchen;einander nicht aus dem Weg gehen;gern zusammentreffen 8. Konstruktivität Auf Interessenausgleich bedacht sein; eige-ne Gefühle und Wünsche nicht leugnen, sondern vorbringen; Erwachsenen-Ich (ne-ben Eltern- und Kind-Ich) zur Geltung kom-men lassen; nicht auf vergangenen Fehlernherumhacken; zukunftsorientiert konstruktivargumentieren 9. Meinungsvielfalt, Zivilcourage Eigenen Standpunkt vertreten; Meinungs-vielfalt bewahren und fördern – mit der Be-reitschaft zum Austausch von Argumenten;Mut zum Widerspruch, Nonkonformismus 10. Ausdruck von Gefühlen, Eingehen aufGefühle Offen ausgedrückte Fröhlichkeit, wohlwol-lende Scherze, Lachen; nicht verhehlte Nie-dergeschlagenheit; eine vorübergehendeGesprächsunlust des anderen tolerieren,nicht in ihn drängen; sensibel auf sich selbst achten („Wie fühle ich mich jetzt?“);fragen, wie sich der andere fühlt (nicht bloßaus Signalen deuten) 11. Ganzheitlichkeit Nicht bloß „verkopft“ und rational kommuni-zieren, auch das körperliche Geschehenbeachten; Blickkontakt suchen, keine kör-perliche Verspannung oder Verkrampfungzeigen, ruhig atmen, nicht stottern oder ge-hetzt sein 12. Direktheit Probleme sofort ansprechen; nichts „schluk-ken“ oder „in sich hineinfressen“, sich imNachhinein aber ärgern, übertölpelt oder verletzt worden zu sein 13. Ich-Bezug und Tiefe Sich hinter seine Aussagen stellen („Ich-Botschaften“); sich nicht hinter „man“ oder„wir“ verstecken; andere direkt ansprechen(nicht „hintenherum“); nicht bloß seichtenParty-talk haben, sondern auch wissen, daßernsthaft und erfolgreich über tiefergehendeProbleme geredet werden kann.

Beispiel 7:Zeichen gelungener Kommunikation 1. Geduld, Akzeptierung, HilfsbereitschaftDem anderen helfen sich auszudrücken; ge-duldig zuhören, sich Zeit nehmen, nicht un-terbrechen; Pausen und Bedenk-Zeit ein-räumen; Kritik anhören und prüfen; die posi-tiven Möglichkeiten heraushören; nicht ge-kränkt sein über Widerspruch 2. Konfliktbereitschaft und -toleranzKonflikte nicht unter den Teppich kehren,sondern offen und freimütig ansprechen; ei-gene Wünsche und Forderungen anmelden;Betroffenheit, Ärger, Störungen ausspre-chen; nicht Harmonie um jeden Preis an-streben 3. „Persönlicher“ Umgangston, AuflockerungNeben „formaler“ Kommunikation (Akten-kundigkeit, „gemäß Vorschrift und Satzung“,offiziell auch „informelle“ Kommunikationpraktizieren (locker, nicht gespreizt, steif und förmlich; leger, „wie einem der Schnabelgewachsen ist“) 4. Echtheit und Verständlichkeit Offenheit, Ehrlichkeit, Echtheit; keine Fas-saden, keine Show, kein Imponiergehabe;sich verständlich und eindeutig ausdrücken(sich nicht hinter Fachchinesisch und Mehr-deutigkeiten verstecken); nichts verklausu-lieren; konkret und anschaulich sprechen;die Sprache des anderen sprechen (Emp-fänger-orientiert sein ohne sich anzubie-dern) 5. Souveränität, SelbstsicherheitProbleme und Kritik nicht (nur) persönlichnehmen und nicht (nur) auf sich beziehen;„über der Sache stehen“; persönlich ge-meinte Hinweise nicht sofort abwehren;nach Begründung und Wünschen fragen;

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Als Vorform zum eigentlichen Feedbackwerden deshalb zurückhaltendere Vorge-hensweisen empfohlen, die aber dennochzu einer Klärung der Mitteilung genutzt werden können. Diese Handlungsmöglich-keiten können unter die Überschrift„Reaktive Gesprächstechniken“ einge- reiht werden, weil sie lediglich Re-Aktion-nen auf bereits Behandeltes, nicht abereine aktive Fortführung durch neue Inhal-te darstellen.

Reaktive Gesprächsführung: Schweigenund Aktives ZuhörenEine erste Möglichkeit ist Schweigen.Schweigen ist natürlich nicht nur als blo- ße Technik der Informationssicherung zuverstehen. Es gibt ein Schweigen derEhrfurcht, der Überwältigung und Sprach-losigkeit, der Verachtung und Demüti- gung, der Verwirrung und der Konzentra-tion... Schweigen ist im Vergleich zu Reden dann Gold, wenn es dazu dient, den anderen reden zu lassen und seineÄußerungen nicht zu zerreden, sondern auf sich wirken zu lassen.Untersuchungen haben gezeigt, daß diesog. Reaktionszeit (die Zeit zwischen dem Ende der Äußerung eines Partnersund dem Beginn der Erwiderung) im Mittelnur 1 – 2 Sekunden beträgt. Die Reak-tionszeit ist geradezu ein Indikator der

Zuhören als aktiver Prozeß

Wer nicht zu schweigen weiß, der weißauch nicht zu reden.Seneca

Hektik eines Gesprächs (wenn sich dieBeteiligten ins Wort fallen, sich unterbre-chen, gar nicht erwarten können bis derandere fertig ist, längst schon die Ent- gegnung auf der Zunge haben und garnicht mehr hören, was der andere nochsagt). In dieser kurzen Zeit wird die Ant-wort vorbereitet oder fertiggestellt, die janicht nur auf die vorausgegangenen Äu-ßerungen das anderen eingehen soll, sondern zugleich auch die eigenen Zieleund Pläne verwirklichen helfen soll. Weil zu wenig zugehört wird oder nur auf ei-nem der vier „Kanäle“ (TALK) zugehörtwird, und weil zu schnell dem eigenenÄußerungsbedürfnis nachgegeben wird,entgehen wichtige Informationen, Akzent-setzungen und Zwischentöne. Wenn So-krates einem Rhetorikschüler die doppelteGebühr abverlangte, weil nicht nur derUnterricht im Reden, sondern genauso gut der im Schweigen zu bezahlen wäre,dann hob er damit die außerordentlicheBedeutung des schweigenden Zuhörenshervor. Dabei bedeutet Schweigen nicht,keine Mitteilungen zu machen. Watzla- wick u.a. haben in ihrem ersten „Axiom“einer pragmatischen Gesprächstheorie darauf aufmerksam gemacht, daß es ineiner sozialen Begegnung grundsätzlichnicht möglich ist, nicht zu kommunizieren.Auch beim Schweigen werden Botschaf-ten übermittelt und ausgetauscht, z. B.„Ich höre Dir geduldig zu! Ich achte Dichund Deine Meinung! Was Du sagst, ist mir so wichtig, daß ich es genau hörenmöchte!“ Der Zuhörende ist nämlich nicht passiv,sondern in hohem Maße aktiv, weil er nurauf dem akustischen, nicht aber auf demoptischen Kanal Funkstille hat: durchBlickkontakt, Körperhaltung, Abstand, Mi-mik usw. signalisiert er sein Interesse oder Desinteresse, seine Ablehnung oderZustimmung, seine Bewertung, seine Be-troffenheit usw.

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7. Beherrschen Sie sich! Wenn Sie sich ärgern, interpretieren Sie dieWorte Ihres Gegenübers falsch! 8. Lassen Sie sich durch Vorwürfe und Kritiknicht aus dem Gleichgewicht bringen! Das bringt Ihren Partner in Zugzwang. Strei-ten Sie nicht: Auch wenn Sie gewinnen, Siehaben verloren! 9. Fragen Sie! Das ermutigt lhren Partner und demonstriertIhr Interesse. Es kann das Gespräch vertie-fen! 10. Nicht sprechen! Dies ist das erste und letzte Gebot, und alleanderen hängen davon ab. Man kann nichtgut zuhören, solange man spricht! Die Natur gab dem Menschen zwei Ohren,aber nur eine Zunge – dies ist ein sanfterHinweis darauf, daß man mehr hören alssprechen sollte!

Beispiel 8:

Die 10 Gebote guten Zuhörens (nach Davis) 1. Nicht sprechen! Man kann nicht zuhören, wenn man spricht.2. Den Gesprächspartner entspannen!Zeigen Sie ihm, daß er frei sprechen kann.Schaffen Sie eine „erlaubende“ Umgebung.3. Zeigen Sie, daß Sie zuhören wollen!Zeigen Sie Interesse. Lesen Sie z. B. wäh-rend des Gesprächs keine Post. Man sollzuhören, um zu verstehen, und nicht, um zuopponieren.4. Halten Sie Ablenkung fern! Zeichnen Sie z. B. keine Kritzeleien, stapelnoder durchblättern Sie keine Papiere. Wärees nicht ruhiger bei geschlossener Tür? 5. Stellen Sie sich auf den Partner ein!Versuchen Sie, sich in seine Situation zu versetzen, damit Sie seinen Standpunkt ver-stehen! 6. Geduld! Haben Sie Zeit! Unterbrechen Sie nicht!Nicht auf dem Sprung sein!

sentlich länger – und die Versuchspartner be-richteten, sie hätten sich viel wohler und erfolgreicher gefühlt.

Jeder weiß aus eigener Erfahrung, wie irritierend es ist, jemandem gegenüberzu-sitzen, der durch keinerlei Regung zu er-kennen gibt, was er von einem hält (sichals Vorgesetzter vor eine helle. Fenster-front zu setzen hat einen ähnlichen Effektwie die Verhör-Technik, hinter dem Fra-genden eine helle Lichtquelle aufzustel-len, so daß der Verhörte nicht kontrollie-ren kann, wie seine Aussagen ankom-men).Akzeptierendes oder bestätigendesSchweigen kann die Äußerungsbereit-schaft erleichtern oder fördern. DieseWirkung kann noch erhöht werden durch(inhaltlich) „nichtssagende Gesprächs- floskeln, die Gordon „Türöffner“ und

An besten überzeugt man andere mit denOhren – in dem man ihnen zuhört.Dean Rusk

Matarazzo und Wiens demonstrierten dies ineinem Experiment, bei dem eine bestimmte Ge-sprächsprozedur eingesetzt wurde, indem dasGespräch in drei gleichlange 5-Minuten-Ab-schnitte zerlegt wurde. Im ersten Abschnitt be-stätigte der Versuchsleiter alle Äußerungen desGesprächspartners mit einem Kopfnicken oder„hm mhm“. In der zweiten Phase reagierte ernicht in dieser Weise, in der dritten aber bestä-tigte er den Partner wieder. Im ersten und letzten Abschnitt war die Äußerungsdauer we-

Es ist nicht möglich, nicht zu kommunizieren

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„Aufmerksamkeitsreaktionen“ nennt. Sieunterstreichen, daß der Zuhörer interes-siert ist und gern Näheres erfahren möch-te.Beispiele dafür sind: „Aha“, „mhm“, „ja“,„interessant“, „tatsächlich“, „Was Sie nicht sagen“, „wirklich“, „im Ernst“, „ver-stehe“, „natürlich“.In dieselbe Richtung gehen kurze Sätzewie: „Können Sie mir mehr darüber er-zählen’?“, „Darüber müssen wir uns nä- her unterhalten“, „Das interessiert michsehr“, „Möchten Sie mir dazu mehr sa-gen?“ Derjenige, der diese Anregungen oderAufforderungen ausspricht, ermuntert denanderen weiterzureden, er gibt aber selbst kaum etwas preis. Dies ist andersbeim eigentlichen Feedback, bei dem ausgedrückt wird, wie eine Äußerung beim Empfänger angekommen ist.

6.2. Feedback Feedback sind z. B. folgende Aussprüche:„Ich bin sauer!“ – „Sie sind ein Idiot!“ – „Sie reden viel zu hoch für mich, ich versteh’ nichts von alledem“ – „Was wol-len Sie eigentlich? Ich weiß nicht, woraufSie hinauswollen“ – „Was Sie jetzt gesagt haben, kann ich unter gar keinenUmständen akzeptieren!“ – „Sie tun so, als ob Sie kein Wässerchen trüben könn-ten, aber in Wirklichkeit haben Sie’s faustdick hinter den Ohren!“ Der Sender erfährt etwas über die emotionale Befindlichkeit des anderen, überseine Verwirrung, seinen Argwohn usw.Einige dieser Rückäußerungen sind ver-letzend und fast alle enthalten keine prä-zise deutbare Information.Es sind deshalb Empfehlungen entwickeltworden, wie ein optimales Feedback aus-sehen sollte. Die Kerngedanken dieserRatschläge entstammen der klienten-zen-tarieren Gesprächspsychotherapie. In vereinfachender und anwendungsorien-tierter Perspektive können dabei dreihauptsächliche Variablen unterschiedenwerden, die zugleich Leitlinien für denFeedbackgeber sein können:

Echtheit: Wer ein Feedback gibt, sollte dies offen und direkt tun. Es ist nicht sinnvoll, demanderen etwas vorzuspielen, z. B. „gute Mienezum bösen Spiel zu machen“, den Ärger hinun-terzuschlucken, seine Freude nicht zu zeigen... Echtheit bedeutet den Abbau von Fas-sade und Imponiergehabe, den Mut zur Ehrlich-keit und den Verzicht auf eine Doppelexistenz,die dem anderen nur die Schönwetterseite (oder die Schlechtwetterseite) zeigt.Unbedingte positive Wertschätzung: Damit istnicht gemeint, daß alles Verhalten des anderenbedingungslos akzeptiert und gutgeheißen wird.Es ist vielmehr gemeint, daß die Persönlichkeitdes anderen geachtet und angenommen wirdohne daßs sie sich vorher durch besondere Vor-leistungen eines solchen Vertrauens würdig er-weisen mußte. Es soll das positive Klima derWertschätzung und gegenseitigen Achtung andie Stelle von Mißtrauen, Argwohn, Abwertunggesetzt werden, der Partner soll sich sicherfühlen und nicht ständig auf der Hut sein müs-sen vor Angriffen, Beleidigungen, Kritik und Er-niedrigung.Einfühlendes Verstehen und emotionale Erleb-nisinhalte in Worte fassen: Diese Variable hat die meisten Fehlinterpretationen erfahren, ins-besondere in ihrer konkret-technologischenUmsetzung. Gemeint ist, dass die Äußerungen inihrem emotionalen Gehalt wieder zurückzuspie-geln sind. Dies setzt voraus, dass es gelingt, sich in die Erlebniswelt des anderen einzufühlen– ohne ihn zu deuten oder ihn zu interpretieren.Es ist also nicht mit Echo-Antworten getan, dienur wiederholen, was der andere inhaltlich sag-te: „Sie meinen also, daß...“, „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, meinen Sie...“, viel-mehr muß die Aussage auf dem Hintergrundihrer emotionalen Bedeutsamkeit gesehen wer-den.

Ein Gespräch ohne Feedback ist wie Tischtennisohne Partner

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2. Beschreibung der Gefühle:Auch dieses Element ist unverzichtbar, weil aus der Tatsachendarstellung alleinnicht ersichtlich ist, wie der andere inner-lich darauf reagiert.

Ein Mitarbeiter sagt zu seinem Chef: „Das warganz schön autoritär von Ihnen!“ Der Chef ver-mutet dahinter einen Angriff und beginnt, sichwortreich zu verteidigen, bis ihn der Mitarbeiterunterbricht und sagt: „Ich finde das ja prima,wenn jemand die Verantwortung übernimmt undendlich mal eine klare Entscheidung trifft! Dar-auf haben wir bei unserem früheren Vorgesetz-ten immer gewartet. Sie machen das ganz rich-tig, finde ich!“.

Die allgemeine Formel lautet also:„Ich habe ... gesehen (Tatsachenbe- schreibung) und das hat auf mich... ge-wirkt (Gefühle).“

Beispiel: „Sie haben in den letzten drei Wo- chen einen Termin überschritten, Sie haben mirdie Unterlagen in den Fällen X und Y unvoll-ständig vorgelegt und sind bei der gestrigenBesprechung um eine Stunde zu spät gekom-men. Ich bin sehr ärgerlich!“. Oder: „... Ich bin beunruhigt, was ist plötzlich mit Ihnen los?“, oder: „... Ich sitze da ganz schön in derKlemme und bin enttäuscht, weil ich Sie vorkurzem zu meinem Stellvertreter vorgeschlagenhabe“.

Für den Mitarbeiter ist es möglicherweiseein großer Unterschied, ob der Chef ver-ärgert, beunruhigt oder enttäuscht ist.Für den Empfänger eines Feedback wirdnach der Beschreibung und der Gefühls-äußerung sehr häufig der Impuls unwider-stehlich werden, den anderen zu korrigie-ren, seine Beobachtungen zurückzuwei-sen usw. Dies wäre jedoch ein sichererWeg, die Bereitschaft zum Feedback langfristig zu zerstören. Der Empfängersollte deshalb nur zuhören, nicht aberabwehren. (Im stillen eingedenk der For-mel, die bei der gruppendynamischenÜbung „Heißer Stuhl“ verwendet wird.Bei dieser Übung setzt sich ein Gruppen- teilnehmer auf einen Stuhl in der Mitte, den „Heißen Stuhl“, er erbittet dann vonallen anderen möglichst offene Rückmel-dungen, zu denen er am Schluß jeweils

Bei einem Feedback geht es auch darum,daß der Adressat einer Äußerung offen-legt, wie er selbst emotional reagiert hat.Diese Rückmeldung sollte deshalb ausmehreren Komponenten bestehen:

1. Beschreibung des Sachverhalts:Jedes Feedback sollte mit einer Situa-tionsbeschreibung eingeleitet werden, diemöglichst konkrete Beobachtungen be-richtet und auf einen überschaubaren Be-reich begrenzt ist (keine Globalaussa- gen).Es sollte also nicht heißen: „Sie sind autori- tär!“, sondern: „In den vergangenen 5 Minutenhabe ich mehrfach versucht, meine Meinung zusagen. Sie haben mich nicht ausreden lassen,haben meine Vorschläge ohne Begründung zu-rückgewiesen und haben ihren vorbereitetenVorschlag durchgesetzt!“

Die Notwendigkeit einer konkreten undbegrenzten Beschreibung ist in der Mehr-deutigkeit von Globalbegriffen begründet:Wer kann sicher sein, daß der andere unter „autoritär“ das gleiche versteht, wie er selbst’? Es kann sein, daß „autori- tär“ für einen anderen „bösartig, rück-sichtslos, tyrannisch“ oder aber „patriar-chalisch-wohlwollend, väterlich-überle- gen“ meint. Welchen Informationsgehalt hat es, wenn ein anderer als „nicht be- lastbar“, „unkooperativ“, „unproduktiv“, „entscheidungsschwach“ charakterisiertwird – wie dies in vielen Personalbeurtei-lungs-Gesprächen geschieht? Derartige .Kennzeichnungen haben nur dann einenpraktischen Wert als „Kürzel“, wenn zuvor offengelegt wurde, was hinter der Be-zeichnung an beobachtetem Verhaltensteckt.

Man braucht zwei Jahre, um Sprechen zulernen, und fünfzig Jahre, um das Schwei-gen zu lernen.Ernest Hemingway

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stereotyp wiederholt: „Ich danke Dir fürdiese Rückmeldung und werde darübernachdenken. Ich bin aber nicht auf derWelt, um so zu werden, wie Du mich haben willst!“) Gerade für betrieblichesZusammenarbeiten ist wichtig, dass Feed-back den anderen nicht von derVerantwortung für sein Handeln entlastensoll!

3. Ich-Botschaften senden:Im obigen Beispiel hätte der Chef auchsagen können: „Sie sind ein höchst unzu-verlässiger Mensch“ – aber dann wäre erGefahr gelaufen, daß der Mitarbeiter fürsein Verhalten eine Reihe einsichtigerBegründungen hätte liefern können, dieallesamt belegen, daß nicht er, sondernandere schuld waren, daß der Vorgesetz- te widersprüchliche Anweisungen gege-ben hatte, daß unkontrollierbare Außen-einflüsse wirksam waren usw. Du-Bot-schaften („Du bist unzuverlässig!“, „Du bist ein Versager!“) treten mit dem An-spruch auf Sicherheit auf und stellenSchuldzuweisungen dar. Die Personalisie-rung einer Kritik hat außerdem den Nach-teil, dass unter Umständen der Änderungs-wille erlahmt: Wer entsprechend etiket- tiert ist und sich „unten durch“ glaubt,strengt sich nicht mehr an: „Ist der Ruf erstruiniert, lebt sich’s doppelt unge- niert!“(Busch) Ich- Botschaften sollen Beobachtungen als Beobachtungen, Schlußfolgerungen alsSchlußfolgerungen und Gefühle als Ge-fühle kennzeichnen. Es ist dann auch vielleichter, die eigene Meinung zu revidie- ren, weil ja nicht unumstößliche Wahrhei-ten verkündet wurden, die – um das Ge-sicht zu wahren – unter allen Umständenverteidigt werden müssen.Gordon (1980, S. 116 f) hebt hervor, daßIch-Botschaften folgende vier Vorteile ge-genüber Du-Botschaften haben:Sie sind weniger bedrohlich und provozierendadurch weniger Abwehr und Rebellion. Weil sie ausdrücklich als subjektive Äußerung ge-kennzeichnet sind, kann man sich eher darüberverständigen, als wenn objektive Wahrheiten verkündet worden wären.

Sie führen zu einer Eskalation des Vertrauens.Wenn einer offen seine Gefühle ausspricht, lie-fert er dem anderen ein Beispiel und Vorbild.Gefühle sind dann nicht mehr tabuisiert, son-dern können offen zur Sprache gebracht (!) werden.Man muß nicht der perfekte Diagnostiker sein,der mit Röntgenblick die Wahrheit über denanderen herausfindet – sondern stellt die eige-ne Auffassung zur Diskussion.Die Verantwortung wird in die Hände des ande-ren gelegt. Weil er nicht „abgestempelt“ wird und weil der Feedback-Geber nur für sichspricht, wird der andere nicht schuldig – oderfreigesprochen, sondern hat Stellung zu neh-men.

Umkehrbarkeit der Reaktion bei Mitarbeitern undVorgesetzten

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Vor weiteren Beispielen für gelungenes undmißlungenes Feedback sollen die wichtig-sten Empfehlungen zusammenge- faßt wer-den:

• Offen und direkt vorgehen („Echt- heit“).

• Den anderen als Gesprächspartner akzeptieren und bejahen (unbedingte po-sitive Wertschätzung des Partners).

Diese beiden Empfehlungen sind eherHaltungen als technische Ratschläge. AlsGrundeinstellungen überstrahlen sie auchdie weiteren praktischen Hinweise:

• Die Sachverhalte beschreiben;

• die eigenen Gefühle beschreiben;

• Ich-Botschaften senden;

• umkehrbar formulieren;

• informieren über eigene Wünsche.

Auch in der „Themenzentrierten interak- tionellen Methode“ (TZI) von Ruth Cohn (s. Kapitel 1) wird die große Bedeutung von Ich-Aussagen hervorgehoben. Jedersoll sich in seinen Aussagen selbst vertreten – und nicht hinter „man“ oder „wir“ oder „alle“ verstecken. Häufig werden nämlich die anderen nur vorgeschütztoder vorgeschoben, eigene Wünsche werden auf sie projiziert, eigene Irrtümeroder Fehler sollen vertuscht werden und im formelhaften „man“ entlastet sich derSprecher von eigener Verantwortung undKreativität.

4. Umkehrbar formulieren:Bei Feedback-Mitteilungen sollten Wer-tungen des anderen unterbleiben. Was ein Vorgesetzter zu einem Mitarbeiter sagt, sollte dieser auch dem Ton nachzurückgeben können. In den seltenstenFällen kann ein Unterstellter aber mit der-selben Münze zurückgeben, wenn er vonseinem Vorgesetzten mit „Niete“, „Versa-ger“, „Waschlappen“, „Flasche“ usw. ti-tuliert wurde.5. Informieren über eigene Wünsche:Das Feedback dient der Klärung derKommunikation. Der Sender erfährt, wieseine Nachricht entschlüsselt wurde. Prä-zisiert wird die Rückmeldung noch da-durch, daß der Empfänger ganz konkreteWünsche äußert oder eigene Ziele nennt,die durch das Verhalten des Sendersbeeinträchtigt worden waren. Es ist aberam Feedback-Empfänger, aus dieserKlarstellung Konsequenzen zu ziehen.„Sie haben mich jetzt dreimal unterbrochen.Das ärgert mich! Bitte lassen Sie mich doch malausreden!“ „Sie haben meine Bemerkung mit einer weg-werfenden Handbewegung kommentiert. Das hat mich enttäuscht, weil ich mir Mühe gegeben hatte. Ich bitte Sie um eine Begründung!“„Sie haben mir durch Ihre Zwischenfragen undAnregungen geholfen, einige Probleme etwasschärfer zu sehen und Fehler zu vermeiden.Das hat mich gefreut. Ich wünschte, es würdeimmer so laufen!“

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scheinlich. Zugegeben; das ist aber zu-gleich die Aufforderung, einer als richtigerkannten Vorgehensweise näherzukom-men, auch wenn sie nicht beim erstenAnlauf und nicht immer voll erreicht wer-den kann.

Wie bei vielen Lehrbeispielen werden auch hier scharfe Kontraste gezeichnet und scheinbar unrealistische Bilderbuch-lösungen entworfen: in aktuellen Ge-sprächssituationen seien – angesichts von Zeitdruck, Erregung und mangelnderDistanz – solche Idealantworten unwahr-

Beispiel 9:Szenen aus der Praxis

Betrachten Sie auf dem Hintergrund dieser Empfehlungen folgende Beispiele:

Situation

In einem Beurteilungsge-spräch läßt ein Mitarbeiteralle Kritik abprallen undschiebt die Schuld auf Kol-legen, Maschinen, Kundenusw..

Bei einer Diskussion überMöglichkeiten der Qualitäts-verbesserung macht einMitarbeiter nach längeremNachdenken einen originel-len, aber völlig unrealisti-scher Vorschlag.

In einer Diskussion wehrt ein Vorgesetzter alle Vor-schläge ab, indem er jedes-mal Einwände, Bedenken,Gegen’vorschläge bringt.

Feedback 1

Vorgesetzter:„Sie sind völlig uneinsichtigund halten sich anschei-nend für fehlerfrei!“

Vorgesetzter:„Sie sind wohl nicht ganz beiTrost? Wollen Sie mich aufden Arm nehmen?“

Mitarbeiter:„Ich geb’s auf, Sie haben anallem was auszusetzen. Siehaben anscheinend schonIhre Lösung in der Tasche!“

Feedback 2

Vorgesetzter:„Ich habe Ihnen an einigenBeispielen gezeigt, woraufsich meine Beurteilungstützt. Sie haben all’ dieseBelege zurückgewiesen undnicht gelten lassen. Das är-gert mich und macht michratlos, weil ich möchte, daßwir für die Zukunft Wege fin-den, die alten Fehler zu ver-meiden.“

Vorgesetzter:„Das ist kein alltäglicherLösungsvorschlag! Das Pro-blem ist, daß er unser Bud-get weit überschreiten wür-de. Aber trotzdem ist mir einLicht aufgegangen: Ihre Ideebringt mich auf den Gedan-ken, daß wir bisher nur inden eingefahrenen Bahnennach Lösungen gesucht ha-ben!“

Mitarbeiter:„Ich habe jetzt drei Vor-schläge gemacht und Siehaben mir jeden zerlegt. Ichmuß schon sagen, das stinktmir und am liebsten würdeich den Krempel hin-schmeißen. Könnten Sienicht auch mal die positivenSeiten sehen, anstatt immernur an Einwänden herumzu-hacken?“

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aber wir drücken uns vor’m eigentlichen The-ma, wir machen keine Fortschritte!“ „Ich finde die Atmosphäre eiskalt; jeder ist aufAbsicherung bedacht, keiner wagt sich aus sei-ner Deckung heraus. Wenn wir die Karten nichtoffen auf den Tisch legen, werden wir noch lange herumtaktieren!“ Es ist allerdings selten, dass in der Hitzedes Gesprächs solche Einsichten reifenund geäußert werden. Meist breitet sich ein diffuses Unbehagen aus, die Ge-sprächsbeteiligung geht zurück, es wird auf unbedeutende Nebenthemen ausge-wichen, man gerät sich wegen Allge- meinplätzen in die Haare, der sachlicheErtrag schrumpft wegen der nicht behan-delten emotionalen Störungen auf Null (s.dazu auch Beispiel 6 „Warnsignale imGespräch“ auf S. 68).Die in diesen Fällen nötige Kommunika-tion kann – wenn spontane Reflexionenausbleiben – auf dreierlei Weise in Ganggebracht werden:

• Einschaltung von Metakommunikations-Pausen oder -Phasen Ähnlich wie bei der Kreativitätstechnikdes „lateralen Denkens“ (DeBono), wobei Sackgassen des Problemlösungs-prozesses das Lösungswort „Po“ in die Debatte geworfen wird*), kann auch von den Beteiligten eine Meta-kommunikations-Pause gefordert wer-den.Diese Pause soll allein der Stellung-nahme zum vorausgegangenen Ge-sprächsgeschehen dienen. Bei kürze-ren Gesprächen kann diese Metakom-munikations-Pause auch im Anschlussan das Gespräch als Manöverkritik an-gehängt werden. Damit wird einemPhänomen vorgebeugt, das immer wie-der zu beobachten ist: Nach einer Be-sprechung äußern sich die Teilnehmerhinter vorgehaltener Hand abfällig über

*) Um Mißverständnissen zu begegnen: Beim Lö-sungswort „Po“ handelt es sich nicht um eineCharakterisierung des Diskussionsstandes, son-dern um die Abkürzung der Forderung „Positiv den-ken“. Dieses wird dem „negativen Denken“ entge-gengestellt, bei dem das „Nein“ (No) dominiertund das auf Kritik und Fehlersuche fixiert ist.

6.3. Reden über das Gespräch (Metakom-munikation)

Nach der Darstellung des „aktiven Zuhö-rens“ und des „Feedback“ wird abschlie-ßend noch auf Vorgehensweisen bei derMetakommunikation eingegangen. DieMetakommunikation bezieht sich – wie am Anfang des Kapitels schon ausgeführt – nicht auf einzelne Gesprächsinhalte, dierichtiggestellt oder kommentiert werden sollen. Sie thematisiert übergreifendeAspekte, versucht im Überblick eine zu-sammenfassende Bewertung und will denroten Faden freilegen, der einzelne Ge-sprächsepisoden erst verständlich macht.Eine erste relativ neutrale Möglichkeit derMetakommunikation ist die Zusammenfas-sung. Es wird – meist am Ende des Ge-sprächs oder bei neuen Abschnitten –Bilanz gezogen: Was kam heraus? Was ist das Ergebnis? Was wurde im einzel-nen abgehakt und was ausgeklammert –und warum? Bei einer solchen Be- standsaufnahme kann es wie Schuppenvon den Augen fallen, daß bislang nur über Nebensachen geredet wurde, und daß des Pudels Kern ausgespart blieb.Das gibt dann häufig den Anlaß zur ver-tiefenden Diskussion: Warum ist es sogekommen? Eine solch selbstkritischeBetrachtung kann dann Wendepunkte aufzeigen, von denen aus das Gespräch in eine falsche Bahn kam, oder sie kann zu grundsätzlicheren Fragen Anlaß ge-ben, die auf die gegenseitigen Beziehun-gen und Absichten zielen (s. dazu auch die Zusammenfassung beim Problemlö-sen, S. 19).Damit wird zur eigentlichen Metakommu-nikation übergeleitet: zur Reflexion. Diesewiderspiegelnd-analysierende Betrach-tung kann während des Gesprächs ein-setzen, wenn einer der Teilnehmer plötz-lich Gefühle oder Beobachtungen zur Dis-kussion stellt:„Mir fällt auf, daß wir uns seit 20 Minuten imKreis drehen!“ „Ich habe das Gefühl, daß Sie um jeden PreisIhre Meinung durchsetzen wollen!“ „Wir haben hier zwar viel Spaß miteinander undjeder erzählt Anekdoten, die zum Lachen sind –

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„die sinnlos vergeudete Zeit“, „denLeerlauf“, die „unproduktiven Streite-reien“, die „Selbstbeweihräuche- rung“... Da aber keine Konsequen- zen gezogen werden, läuft das näch- ste Gespräch genauso und dasSchimpfen wird zum Ritual.

• Prozeßberatung Weil die Beteiligten oft „den Wald vorlauter Bäumen nicht sehen“ und weilStatusunterschiede zuweilen eine wirklich offene Aussprache erschwe-ren, kann ein außenstehender Experteherangezogen werden (z. B. ein Spe-zialist aus der Ausbildungsabteilung oder ein externer Trainer). Er nimmt anSitzungen als Beobachter teil und soll im unmittelbaren Anschluß an die Be-sprechung im einzelnen und anhandkonkreter Beispiele (eventuell sogardurch Tonband- und Video-Aufnahmenunterstützt) allen aufzeigen, was ihmaufgefallen ist: z. B. Asymmetrie derBeteiligung (etwa Monologe des Chefs), häufige Unterbrechungen,sprunghafter Themenwechsel, aggres-siver Umgangston, relative Bedeutungder vier „Kanäle“ (TALK) usw. Oft wirkt eine solche „Außensicht“ wie ein

Metakommunikations-Pause als Manöverkritik

Schock für die Beteiligten, weil sie bis-lang noch nie mit ungeschminkten neutralen Fremdeinschätzungen kon-frontiert worden waren. Es ist eine wichtige Aufgabe des Beraters, dieTendenz zur Verteidigung oder Baga- tellisierung aufzufangen und in kon-strukive Bahnen zu lenken.

• Schriftliche Befragung Dies ist zwar eine problematische Me-thode, aber doch als Initialzündung füreinen unmittelbaren Meinungs- austausch geeignet. Wenn aufgrund von Äußerungsscheu, übertriebenerRücksichtnahme, Gruppendruck oderBeschönigungstendenz keine offeneAussprache möglich erscheint, könnenMitarbeiter und Vorgesetzte umschriftliche Äußerungen gebeten wer-den. Sie sollen ihre Eindrücke über einbestimmtes Gespräch (oder über „Ge-spräche bei uns im allgemeinen“) unabhängig voneinander und anonymzum Ausdruck bringen. Ein solcherFragebogen ist im Beispiel 10 (S. 79)abgedruckt. Allerdings genügen diebloße Bestandsaufnahme und dieVeröffentlichung der ausgezählten Er-gebnisse nicht. Über den Aha-Effekt hinaus muß dann über mögliche Ver-besserungsmaßnahmen freimütig undkonstruktiv diskutiert werden mit demZiel, konkrete Prozeduren zu vereinbaren (z. B. „rote Karte“ fürDauerredner; das Recht, zu Metakom-munikations-Phasen aufzufordern; dasErbitten spezifischer Rückmeldungen,die immer Beschreibung und Gefühls-äußerung enthalten müssen...).

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Beispiel 10: Fragebogen zur Metakommunikation stimmt stimmt nicht

1. Ich habe immer Gelegenheit, meine eigene Meinung vorzu- bringen. ❍ ❍

2. Ich fühle mich frei und ungehemmt, meine eigene Meinung zu sagen. ❍ ❍

3. Wenn einer spricht, hören die anderen aufmerksam zu. ❍ ❍

4. Es kommt sehr selten vor, daß einer, der spricht, unterbrochen wird. ❍ ❍

5. Es ist mir bei jedem Gespräch klar, worum es geht (was das Ziel ist). ❍ ❍

6. Jeder hat alle für das Gespräch wichtigen Informationen vorher erhalten. ❍ ❍

7. Bei Besprechungen werden Beiträge zuerst positiv gewürdigt, bevor sie kritisiert werden. ❍ ❍

8. Die Gesprächsteilnehmer sind alle gleichermaßen engagiert. ❍ ❍

9. Ich finde die Gespräche immer nützlich, es gibt kaum irrele- vante Beiträge. ❍ ❍

10. Unsere Besprechungen machen mir immer Spaß. ❍ ❍

11. Bei unseren Besprechungen kommt immer etwas Konstrukti- ves heraus. ❍ ❍

12. Unsere Gespräche verlaufen immer geradlinig. ❍ ❍

13. Inhaltliche Meinungsverschiedenheiten werden offen ausge- tragen. ❍ ❍

14. Persönliche Meinungsverschiedenheiten werden offen zur Sprache gebracht. ❍ ❍

15. Ich fühle mich von den anderen Gesprächsteilnehmern immer akzeptiert und verstanden. ❍ ❍

16. Jeder weiß vom anderen relativ genau, was der von ihm hält. ❍ ❍

17. Es kommt oft vor, daß einer dem anderen spontane Rück- meldung gibt. ❍ ❍

18. Wir unterhalten uns oft darüber, wie das Gespräch gelaufen ist und warum es so gelaufen ist. ❍ ❍

19. Interessen werden direkt geäußert; niemand versteckt sich hinter Fragen oder Allgemeinaussagen („man“, „alle“, „wir“). ❍ ❍

20. Die Atmosphäre ist informell. ❍ ❍

21. Es wird allein aufgabenorientiert und sachbezogen diskutiert;es kommt keine persönliche Atmosphäre auf. ❍ ❍

22. Die Neigung zu Monologen ist verbreitet. ❍ ❍

23. Es gibt die Tendenz, sich ewig an Verfahrensfragen aufzu- halten. ❍ ❍

24. Es gibt eine hohe Bereitschaft zu Kompromissen: niemand hält stur an seinen Positionen fest. ❍ ❍

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Zusammenfassung des Kapitels METAKOMMUNIKATION

1. In einem Gespräch wird gleichzeitig auf verschiedenen Kanälen gesendet (T-A-L-K); wegen der unausweichlichenMehrdeutigkeit kann es zu Fehldeutungenund Mißverständnisses kommen.

2. Oft zeigt sich erst an bestimmtenSymptomen, daß die Kommunikation ge-scheitert ist (Trotz, Aggression, Sturheit,Ausweichen, Verkrampfung, Überanpas-sung usw.). Solche Warnsignale solltenAnlaß zum Nachdenken, vor allem aberzum „Reden über das Gespräch“ (zur„Metakommunikation“) sein.

3. Schon während des Gesprächsablaufsist es möglich, sich zu vergewissern, obman richtig verstanden hat und mitzutei-len, ob man einverstanden ist. Dies kanndurch sofortige Rückmeldung (Feedback)geschehen.

4. Für eine optimale Rückmeldung werdenfolgende Empfehlungen gegeben:Beschreibung des Sachverhalts;Beschreibung der Gefühle; Ich-Botschaftensenden; Umkehrbar formulieren;Informieren über eigene Wünsche.

5. Beim „Reden über das Gespräch“ (Me-takommunikation) geht es um übergrei-fende Aspekte, z. B. den Inhalt oder dieBeziehung zwischen den Partnern. Eineerste Möglichkeit der Metakommunikationist die Zusammenfassung, die nicht nur am Schluß eines Gesprächs eingesetztwerden kann.

6. Da Metakommunikation meist erst ge-lernt und geübt werden muß; wird emp-fohlen,

– gezielte Metakommunikations-Pausenoder -Phasen einzulegen;

– von Dritten Stellungnahmen zu erbitten(„Prozeßberatung“);

– durch schriftliche Befragung oder eineGruppendiskussion einen ersten An-fang zu machen.

Wenn Sie vertiefende Literatur lesen wol-len, können folgende Bücher empfohlenwerden:

– zu Metakommunikation und Feedback:Schwäbisch u. Siems, 1974;

– zu den Grundlagen der Gesprächspsy-chotherapie: Tausch 1974 und Muc- chielli, 1972.

7. Schluß Diese Broschüre hat versucht, die vielenGesichter eines ganz normalen Ge-sprächs aufzuzeigen. Es wurden auch mögliche Vorgehensweisen dargestellt,ohne daß der Anspruch erhoben wurde,Optimallösungen zu empfehlen, die alsAllheilmittel anzusehen wären. Vielleichtwar die Zahl der Hinweise zu groß. Es sollen deshalb abschließend noch dreiGesichtspunkte hervorgehoben werden:

• Reden verbessert man durch Reden,nicht durch Lesen. Suchen (oder ent-wickeln) Sie sich Partner, die Ihnen offene Rückmeldungen geben. Hilfreichdazu können auch Übungen sein, dieSie in den Büchern von Schwäbisch und Siems, Fittkau u.a., usw. (s. Litera-turverzeichnis) finden.

• Nehmen Sie sich nicht zu viel vor. Siesollten immer nur eine Alternative üben – z. B. nur aktives Zuhören, nurIch-Botschaften, nur offene Fragen usw. Erst wenn Sie eine befriedigendeSicherheit gewonnen haben, sollten Sie zur Behebung Ihres nächsten Defi-zits fortschreiten.

• Das Wichtigste ist Ihre Einstellung zumGesprächspartner. Alle Techniken undRaffinessen sind äußerlich und werdenNebensache angesichts der übergrei-fenden Haltung, die Sie (auch) im Ge-spräch verwirklichen. Die Akzeptierungdes anderen als einmalige Persönlich-keit und die Respektierung seinerRechte auf Selbstbestimmung undEntfaltung sind die Grundlagen, aufdenen erst eine dauerhafte und befrie-digende Zusammenarbeit wachsenkann.

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Selbstdarstellung, Fassade, Gefühlsäußerungusw. („Ich bin“; z. B.: „Ich bin sehr enttäuschtüber Ihre Haltung!“)

L bedeutet Lenkung, Handlungsaufforderung,Appell („Ich will“, „Du sollst“; z. B.: „Ich möchte eine interessante Arbeit!“)

K steht für kontaktbezogene Äußerungen, indenen die Beziehung zwischen den Ge- sprächspartnem angesprochen ist oder in de-nen mitgeteilt wird, wie der andere gesehen wird („Wir sind“, „Du bist“, z. B.: „Wir wollen uns darüber nicht streiten!“ oder „Bei der Bun-deswehr sollten Sie Ausdauer gelernt haben, Sie dürfen nicht gleich resignieren!“)

M meint Metakommunikation („Sprechen überdas Gespräch“) und Rückmeldung. Es wird ausgedrückt, wie die Äußerung des anderen„angekommen“ ist, oder wie die Situation erlebt wird.(Z. B. „Sie fühlen sich ungerecht behandelt?“oder „Wir sind beide sehr erregt und versuchen, unszu erpressen!“)

Es ist wichtig zu berücksichtigen, daß dieangegebenen Deutungen nur Interpreta-tionsvorschläge sind, denn jede Aussagewird vom Empfänger aufgrund seiner Er-wartungen übersetzt und interpretiert.Wenn Sie selbst zu anderen Interpretatio-nen der Äußerungen kommen, kann diesu.a. folgende Gründe haben:

• Vielleicht haben Sie das, was unter T-A-L-K und M verstanden wird, nichtgenau genug gelesen. Sie sollten dannnochmals beim entsprechenden Kapi- tel nachschlagen;

• Sie interpretieren die Äußerung an-ders, weil Sie sie in einem anderenZusammenhang sehen. Da hier nur einschriftliches Protokoll abgedruckt ist, fehlen zahlreiche Hinweise, die bei ei-nem „normalen“ Gespräch vorhandensind (Sprechtempo, Tonfall, Körperhal-tung, situative Bedingungen usw.).Möglicherweise haben Sie eine ganzbestimmte Vorstellung darüber, wie et-was gesagt wurde – und ordnen es deshalb anders ein.Zum Teil sind deshalb auch mehrereDeutungen im Protokoll angeboten.

8. Ein Übungsbeispiel Im folgenden wird an einem konkretenBeispiel demonstriert, was in den vorangegangenen Kapiteln erörtert wor-den ist. Mit diesem Beispiel soll einerseitsdie Bilanz aus den vorangegangenenAusführungen gezogen werden. Zum an-deren erhalten Sie Gelegenheit, das TALK-Modell in einem praktischen Zu- sammenhang zu erproben und zu prüfen,ob Sie die Aussagen den fünf Sende-Kanälen (TALK und M) richtig zuordnen.Als Ausgangsinformation ist zunächst dieFall-Skizze „Desinteresse an der Arbeit“abgedruckt, die die Grundlage für ein Ge-spräch zwischen dem Vorgesetzten Weißund seinem Mitarbeiter Blau ist.Auf der Basis dieser Hintergrundinforma-tion wurde in einem Führungsseminar einMitarbeitergespräch durchgeführt, dessenTonbandprotokoll (leicht überarbeitet) ebenfalls abgedruckt ist.Auf der linken Spalte sind (von Seite 83 bis 88) jeweils die Äußerungen des Vor-gesetzten Weiß eingetragen, in der Spal- te daneben die von Blau. In der 3. Spaltestehen Alternativen zur VorgehensweiseNeben jeder Aussage stehen einige oder mehrere Buchstaben, die eine Deu-tung der Äußerung entsprechend dem Talk-Schema darstellen.Zur Erinnerung:T bezieht sich auf Tatsachenklärung, Sachin- formation, Problemlösungsaktivitäten („Es ist“, z. B. „Herr Maier ist 58 Jahre alt und wird wahr-scheinlich in 3 Jahren pensioniert!“)

A bezeichnet alle Formen von Ausdruck,

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Der Zweck der Übung ist darauf hinzu- weisen, daß in einem Gespräch auf vielenKanälen gesendet wird – so daß auch viele Möglichkeiten der Antwort bestehen.Dies wird in der 3. Spalte angedeutet, inder jeweils Alternativen aufgeführt sind:„Wie hätte man noch auf die vorange-gangene Äußerung reagieren können“. Esgibt selten nur einen richtigen Weg!

Fall-Skizze: Desinteresse an der Arbeit

Herr Blau (37) ist Vorgesetzter einerGruppe von 7 Mitarbeitern in einer Ver- waltungsabteilung eines großen Dienstlei-stungsunternehmens. Hauptaufgabe sei-ner Einheit ist die Sammlung, Erfassung,Aufbereitung und entscheidungsgerechteZusammenstellung von betriebswirt- schaftlichen Daten aus den Abteilungen,die „vor Ort“ im direkten Kundenkontakttätig sind.Herr Blau, Diplom-Kaufmann, ist seit 8Jahren im Unternehmen tätig und seit 9Monaten Vorgesetzter der Arbeitsgruppe.Seine Position gilt im Unternehmen als„Sprungbrett“, weil in der Gruppe sehr viele wichtige Informationen über die an-deren Einheiten zusammenlaufen. Die an-deren Abteilungen sind sehr interessiert an einer guten Zusammenarbeit, weil ihreArbeit je nach Präsentation durch BlausGruppe in einem besseren oder schlech-teren Licht erscheinen kann. Einen gro-ßen Teil seiner Arbeitszeit verbringt Blaudeshalb im Kontakt mit den Vorgesetztender Basis-Abteilungen, denn es hängt auch von deren Kooperationsbereitschaftund Aufgeschlossenheit ab, ob das Zah-lenmaterial, das Blau vorzulegen hat, ter-mingetreu, stichhaltig und abgesichert ist.Herr Blau kommt bisher mit seinen (2 weiblichen und 5 männlichen) Mitarbei- tern gut aus, es gab nie besondereSchwierigkeiten, wenngleich es zwischenden „Alten“ (eine Mitarbeiterin und einMitarbeiter sind über 50) und den „Jun-gen“ (die anderen sind zwischen 20 und30) manchmal unterschiedliche Auffas-sungen über die richtige Arbeitshaltung

gegeben hat. Diese Differenzen sind aberimmer schnell beigelegt worden.In letzter Zeit gibt es jedoch immer mehrProbleme mit einem der jüngeren Mitar-beiter, Herrn Weiß, der vor 3 Monaten –nach Ableistung seiner Wehrdienstzeit –wieder in die Gruppe zurückgekehrt ist, inder er vorher schon 2 Jahre gearbeitethatte.Blau hatte ihn damals mit der Registrie-rung der einkommenden Daten und derArchivierung der Arbeitsergebnisse be-traut. Diese Tätigkeiten sind die in derGruppe am wenigsten begehrten – jederversucht sich davor zu „drücken“. Blau hatte damals gemerkt, daß Weiß ziemlichenttäuscht war, als ihm diese Aufgabenübertragen worden waren. Aus Weiß’ Per-sonalunterlagen war hervorgegangen, daßer früher schon zur vollen Zufriedenheit des damaligen Vorgesetzten selbstver- antwortliche Auswertungen und Zusam-menstellungen angefertigt hatte. Blau hatte deutlich gemacht, daß die Registra-tur und Archivierung wesentliche und zentrale Aufgaben seien – was Weiß auch zugegeben hatte – und daß Weißdiese Tätigkeit ja nicht für immer machenmüsse. Blau wollte damals in die einge-spielte Abteilung keine Unruhe bringendurch den „Neuankömmling“ (obwohl Weiß 4 der 6 Kollegen von früher her kannte).Es stand zudem der seit längerem ande-kündigte Besuch einer bekannten Unter-nehmensberatungsfirma bevor, die schoneinige Analysen in anderen Abteilungendes Hauses durchgeführt hatte und – bis-her nicht veröffentlichte – erste Vorschlä-ge gemacht hatte. Auftrag der Beratungs-firma war es, Rationalisierungsreserven zu erschließen. Unter den Mitarbeiternwurde gemunkelt, daß dies nichts ande-res als Personalabbau bzw. Versetzungbedeute. Es war das Gerücht im Umlauf,daß es schon einen Plan gäbe, demzufol-ge ein Teil der Erfassungs- und Darstel-lungsaufgaben zentralisiert werden solle,wobei die Daten unmittelbar von den Au-ßenstellen eingegeben werden sollten und die zentrale Datenverarbeitung für

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Grund angegeben. Gestern verrichtete erlustlos seine Arbeit und Blau hörte (es war so gesagt, daß er es hören mußte),daß die Arbeit hier das „Letzte“ sei. Er sah auch, wie Weiß in der Mittagspauseden Kollegen anbot, einen Schluck Whis-ky mit ihm zu trinken, „um den Ärger hinunterzuspülen“. Zwei der jüngerenKollegen hatten sich unter Gelächter überreden lassen.Eine der beiden Damen, die in der Gruppebeschäftigt sind, hatte Blau heute morgengesagt, sie hätte von Weiß’ Freundin erfahren, daß er sich versetzen lassen oder kündigen wolle, weil er das Gefühlhabe, der Vorgesetzte schneide ihn, setzesich nicht für ihn ein und wolle ihn ab-sichtlich „austrocknen“.

Blau beischließt daraufhin, Weiß zu einemGespräch zu bitten. Er möchte ihn ungernverlieren, weil Weiß in alle Tätigkeiten derGruppe eingearbeitet ist und bei Ausfäl- len und im Urlaub alle vertreten kann.

ihre Aufbereitung sorgen solle. Herr Blauweiß jedoch aus einigen Gesprächen, daßdieses Gerücht jeder Grundlage entbehrt.

Herr Weiß fällt ihm seit einiger Zeit durchsein fast provozierend langsames undumständliches Arbeiten auf. Als er ihn vor 2 Wochen deshalb zur Rede stellte, mein-te Weiß ganz offen, daß ihm seine Arbeitkeinen Spaß mache, und er erinnerte Blauan das vor 3 Monaten gegebene „Ver-sprechen“, es handele sich nur um einenvorübergehenden Einsatz. Blau hatte aufdie angestammten Arbeitsgebiete in derGruppe hingewiesen und Weiß zu erhöh-tem Einsatz ermahnt: ein Mann, der vor-wärts kommen wolle, müsse sich auchdurch weniger interessante Aufgaben„hindurchbeißen“ und sich bewähren.Weiß hatte entgegnet, daß er das schonfrüher ausreichend unter Beweis gestellthabe.Vor zwei Tagen, am Montag, hatte Weißgefehlt und eine Erkältungskrankheit als

Der Dialog:

Vorgesetzter Mitarbeiter Alternativen

Guten Morgen, Herr Weiß. Ichhabe Sie zu diesem Gesprächgebeten, um mit Ihnen über Ihrjüngstes Verhalten zu reden.Was ist eigentlich mit Ihnenlos? T

1. Na, wie geht’s? Ein fürch-terlicher Föhn heute? Sind Sieauch so fertig? K2. Sie haben in Ihren Leistun-gen stark nachgelassen! Wasist los? T, K3. Es gibt da einige Problemezwischen uns. Wir sollten malin Ruhe darüber reden. T, K

Ich bin nicht einverstanden mitmeiner Arbeit. A Sie haben Ihr Versprechen, mirmeine alte Arbeit zu gebennicht eingehalten. T, K Und was ich jetzt tun muß,finde ich auf Dauer unmöglich! A

1. Ich bin vor 3 Monaten vonder Bundeswehr zurückge-kommen und sollte mich ein-arbeiten. TDas habe ich getan – und jetztmöchte ich meine richtige Ar-beit. L2. Ich finde mein Verhalten ganz natürlich, so wie ich be-handelt wurde in letzter Zeit. K


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Sie sind der jüngste hier. T, KIch bemühe mich ja um eineLösung, aber das braucht sei-ne Zeit: ich möchte erst dieVorschläge der Beratungsfir-ma abwarten. A

Ich habe Ihnen nichts verspro-chen, vor allem keine zeitlicheFestlegung! K, T

Aber ich habe doch früherschon gute Arbeit geleistet, das steht in meiner Beurtei- lung. AUnd auch jetzt bin ich gut ge-nug für die Urlaubsvertretungan allen Arbeitsplätzen. ASie können mich doch nicht für meine Bundeswehrzeit be-strafen! K

Aber warum muß nur ich unterdieser Situation leiden? K, AWarum nicht ein anderer oderalle anderen gleichmäßig?Wenn es schon Nachteile gibt,dann sollten sie gleichmäßigverteilt werden! L

Die Wehrpflicht ist eineStaatsbürgerpflicht und bringtauch für den Arbeitgeber er-heblich Probleme mit sich. TIch kann Ihnen schließlich nicht den alten Arbeitsplatz 15Monate lang freihalten. T, KIrgendeiner muß die Arbeitmachen. Ihr früherer Arbeits-platz ist besetzt und wenn ichden betreffenden Mitarbeiterversetzen würde, könnte sichder genauso beschweren wieSie! T

1. Haben Sie einen realisti-scher Vorschlag? T, L2. Aber Sie machen das erstseit 3 Monaten! Bei der Bun-deswehr sollten Sie Ausdauergelernt haben. Sie dürfen doch nicht gleich resignieren,wenn’s nicht wunschgemäßläuft! K

1. Sie fühlen sich ungerechtbehandelt! M, K2. Was für Vorschläge machen Sie denn? T3. Wir wollen uns darüber nicht streiten. KWir sollten uns fragen, wo denn eigentlich das Problemliegt, das wir haben! T

1. Ich möchte gern eine in- teressantere Arbeit! L2. Ich finde es unfair, daß ichalles auszubaden habe! A3. Ich komme mir wie einFremdkörper in der Abteilungvor und mache nur die Abfall-Arbeit! A

1. Doch, haben Sie schon, vor3 Monaten! K2. Ja, aber wie soll’s dann wei-tergehen? L3. Ich fühle mich getäuscht und benachteiligt und dasärgert mich maßlos! A

1. Sie sind sehr unzufriedenund wollen eine andere Arbeit! K,M 2. Was paßt Ihnen denn kon-kret nicht? L, T


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Das sind ziemlich starke Wor-te, wenn ich daran denke, daßSie in der letzten Zeit keines-wegs ein Vorbild an Pünktlich-keit und Arbeitseinsatz waren.KSie haben Ihre negativen An-sichten ja recht deutlich undungeniert verkündet! K

Die wird wahrscheinlich einenPersonalabbau vorschlagenund meine jetzige Stelle ist die erste, die wegrationalisiertund auf EDV übernommenwird. ADie jetzige Arbeit ist eineSackgasse und hat keine Zu-kunft. Ich bin mir dazu zu gut!A

Ja, weil ich enttäuscht bin undweil ich mich verschaukelt fühle – Aund Kritik wird man ja wohlnoch äußern dürfen! K

nur helfen tut’s nichts! K

Erstens war das in der Mit-tagspause und zweitens war es nur ein kleiner Schluck. T,A Das Ganze zeigt doch nur, daß ich ganz einfach sauer bin.A

Ich habe nichts gegen Kritik,die können Sie immer offenvortragen... T Lassen Sie mich bitte ausre-den! KIhre Kritik war aber eher Pro-test und Provokation, ich darfda nur an den Whisky erinnern! KIch will das aber nicht hoch-spielen, das war ein einmali-ger Ausrutscher und ich hoffe,daß so was nicht mehr vor-kommt! Alkohol während derArbeitszeit! L

1. Sie wollen doch nur ablen-ken vom eigentlichen Problemund das ist die minderwertigeArbeit, die ich zu tun habe! K2. Das war nur ein harmloserJux zur Aufheiterung der Kol-legen, ist doch nur gut für’sBetriebsklima! A, T

1. Was soll dieser Vorwurf, ichhabe doch schließlich Gründefür mein Verhalten! K 2. Ich habe nichts Unrechtesgetan! A 3. Soll das eine Kritik sein? K,T

1. Wir wollen doch eine ge-meinsame Lösung suchen! T,K2. Was paßt Ihnen an der jet-zigen Situation im einzelnennicht? T

1. Ich kann Ihnen versichern:bei uns wird nicht abgebaut! K,T 2. Sie sind ein guter Mann und ich möchte Sie gern hal-ten! K3. Sie haben Angst um IhreStelle?-Ist es das? K

1. Ich bin zwar der jüngste,aber nicht in Bezug auf dasDienstalter! T, A2. Wie lange dauert’s dennnoch? T3. Welche Alternativen sehenSie im Prinzip? T4. Ich habe nicht den Ein-druck, daß Sie ernsthaft nacheiner Lösung suchen. K


Was haben Sie denn für Vor-stellungen? Sie haben sich si-cher Gedanken darüber ge-macht? T

Ich möchte wissen, wie es weitergeht, eine klare Zu-kunftsplanung. L

1. Und was noch? Wollen Sienur eine andere Arbeit undsonst nichts? T2. Sie scheinen da sehr ent- schlossen zu sein? K3. Ich fühle mich in die Enge getrieben, Sie setzen mir die Pistole auf die Brust. So einfach geht das nicht! K, L

Das geht nicht, das verlagertnur die Unruhe; Laber Herr Maier wird bald 58;er wird sich zum frühestmögli-chen Zeitpunkt pensionierenlassen, in etwa 2 – 3 Jahren;vielleicht scheidet er auchschon früher aus, er ist ja ge-sundheitlich nicht der stärk- ste. T

Ich möchte meinen alten Ar-beitsplatz wieder haben. L

1. Was gibt’s’s sonst noch fürMöglichkeiten? T2. Das bedeutet für mich: 2-3Jahre die jetzige Arbeit? T3. Was wird sich langfristig inder Abteilung tun? T

Das würde ich Ihnen aber nichtraten. LIhr Arbeitszeugnis würde nachIhren Leistungen der letztenZeit wohl keine besondereEmpfehlung sein! K, L

Ist das Ihr Ernst? K Sie meinen also, ich soll noch 2 – 3 Jahre warten? Daskommt überhaupt nicht in Fra-ge! Lieber kündige ich! L

1. Sie sind enttäuscht? M2. Und Ihr Vorschlag? T3. Werfen Sie doch nicht gleich die Flinte ins Korn, wirfinden schon noch eine Lö-sung! K

3. Sie stellen das ja so hin, als ob ich ein Saufbruder wä-re. Spaß verstehen Sie aberkeinen! K

Soll das eine Drohung sein? KDamit können Sie mich nichteinschüchtern. AIch habe übrigens schon einfestes Angebot in der Tasche! T, L

1. Das fände ich sehr unge-recht angesichts meiner frü-heren Leistungen. KIch würde da den Betriebsrateinschalten! L2. Es hat keinen Zweck, wennwir uns gegenseitig erpres-sen! M, K

1. Wer vorankommen will, mußsich auch in kleinen Dingenzusammenreißen! K2. Vielleicht probieren wir maldie Rotation zwischen Ar- beitsplätzen? T

1. Können Sie mir Näheressagen? T2. Werden Ihnen bei der ande-ren Stelle alle Ihre Wünscheerfüllt? T, K

Ja? T

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Und was werden Sie tun? T

Ja!

1. Ich würde es sehr be- dauern, wenn Sie uns verlie-ßen! Ich schätze Sie als fähi-gen Mitarbeiter – und wenn wir uns zusammensetzen, fin-den wir sicher eine Lösung. K,L 2. Ich kann unmöglich einenfesten Zeitpunkt nennen, weilvieles zusammenkommt undauch andere betroffen sind. T3. Bevor wir über andere Mög-lichkeiten reden, möchte ichzunächst klar sehen: Was ge-fällt Ihnen denn alles nicht undwas wollen Sie im einzelnen’?Machen wir zuerst eine Be-standsaufnahme! M, T, L4. Wenn Sie Ihr unange- messenes Verhalten abge-stellt haben, reden wir weiter! K,L Sie können nicht einfach for-dern und nichts dafür tun! K

Das klingt wie ein Ultimatum!MVielleicht sollten wir auf denBoden zurück kommen, wirwollen doch beide eine ver-nünftige Lösung! KIch kenne Ihre Fähigkeiten und ich möchte Sie gern hal-ten. KEs gibt aber immer mal Durst-strecken – wir schaffen’s si-cher! LWir sollten aber nichts überei-len. Die Lösung geht ja nichtnur Sie was an, sie betrifft alle!Deswegen sollten alle dabeimitreden. Wir haben am nächsten Dienstag eine Abtei-lungsbesprechung. Da setzenwir diesen Punkt als ersten aufdie Tagesordnung. L, T Sie tragen dann Ihre Vor- schläge vor und ich werde mirauch überlegen, was zu tun ist. Einverstanden? L

Ich würde lieber hierbleiben,wenn sich eine befriedigendeLösung finden ließe. KAber ich möchte mich nicht vertrösten lassen, ich möchteeine klare Entscheidung undeinen festen Zeitpunkt! L

1. Werden Sie vorher alle Kol-legen über das Problem unddie Tagesordnung informie-ren? T, L 2. Und Sie fällen dann eineEntscheidung? T, L

Bis dann hoffe ich, daß Sie sich ein bißchen am Riemenreißen! L

Ja, damit bin ich einverstan-den. A

1. Ich habe den Eindruck, Sieglauben mir nicht? K, M 2. Bevor ich mich entscheide,möchte ich aber wissen, wie es hier weiterginge! T

1. Ich werde die Möglichkei-ten, die ich langfristig habe,gegeneinander abwägen – und die bessere wählen! T2. Ich würde ungern wegge-hen! A


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Na, dann hoffe ich, daß wir uns wieder zusammenraufenwerden! K

Ich auch! K 1. Wenn ich zusammenfassendarf: Wir haben im einzelnen ... T 2.lch vertraue da ganz auf Ihre Einsicht, denn ich halteviel von Ihnen! K

Wenn ich sehe, dass es auf-wärts geht, sieht’s anders aus! A

1. Ich habe mir auch bishernichts zu Schulden kommenlassen! A2. Sie mißtrauen mir und wol-len eine Vorleistung sehen? K


9. Literatur

Die mit einem + gekennzeichneten Bücher(allesamt preiswerte Paperback-Aus-gaben) werden zur vertiefenden Lektüreempfohlen.

Altmann, H.C.: Überzeugungskraft durchsichere Rede-, Verhandlungs- und Kon-ferenztechnik. Kissing (Weka) 1978.

Antons, K.: Praxis der Gruppendynamik.Übungen und Techniken. Göttingen(Hogrefe) 1973.

Berkel, K.: Mit dem Mitarbeiter sprechen.München (Institut Mensch und Arbeit)1992.

Berne, E.: Spiele der Erwachsenen. Rein-bek (Rowohlt rororo 6735) 1970.

Birkenbihl, V.F.: Kommunikationstraining.Zwischenmenschliche Beziehungen erfolgreich gestalten. Landsberg (ModerneIndustrie, 10. Aufl.) 1990.

Blaschke, D.: Bedingungen des Karriere-erfolgs von Führungskräften. Frankfurt(Akademische Verlagsgesellschaft) 1972.

Bühler, K.: Sprachtheorie. Stuttgart (Gustav Fischer) 1965.

Burgeon, M. und Ruffner, M.: HumanCommunication. New York (Holt) 1978.

Benesch, H. u. Schmandt, W.: Mani- pulation – und wie man ihr entkommt.Stuttgart (DAV) 1979.

Cohn, R.: Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion. Stuttgart(Klett) 1976.

DeBono, E.: Das spielerische Denken.Reinbek (Rowohlt rororo 6786) 1975.

Domsch, M., Regnet, E. u. Rosenstiel, L.v.: Führung von Mitarbeitern, Fallstudienzum Personalmanagement. Stuttgart(Schäffer/Poeschel) 1993.

Eibl-Eibesfeldt, I.: Liebe und Hass. ZurNaturgeschichte elementarer Verhaltens-weisen. Frankfurt (Gutenberg) o.J.

Fittkau, B., Müller-Wolf, H.-M. u. Schulz v.Thun, F.: Kommunizieren lernen (und um-lernen). Braunschweig (Westermann) 1977.

Franke, H.: Das Lösen von Problemen inGruppen. München (Goldmann) 1975.

Gordon, Th.: Manager-Konferenz. Ham-burg (Hoffmann u. Campe) 1979. Praxis-nahe Zusammenstellung von Begründun-gen und Vorschlägen zur mitarbeiterorien-tierten Gesprächsführung.

Gordon, Th.: Familien-Konferenz. Reinbek(Rowohlt rororo 7347) 1980.

Harris, Th.A.: Ich bin o.k., Du bist o.k.Reinbek (Rowohlt rororo 6919) 1993.

Jahnke, W.: Interpersonelle Wahrneh-mung. Stuttgart (Kohlhammer UTB 213)1975.

Kellog, M.: Führungsgespräche mit Mitar-beitern. München (Moderne industrie)1974.

Kepner, C.H. u. Tregoe, B.B.: Manage-ment-Entscheidungen vorbereiten und richtig treffen. München (Moderne Indu-strie) 1967.

Kirsten, R.E. u. Müller-Schwarz, J.: Grup-pentraining. Reinbek (Rowohlt rororo 6943) 1976.

Kleist, H.v.: Über die allmähliche Verferti-gung der Gedanken beim Reden. In: Lem-mermann, H.: Lehrbuch der Rhetorik.München (Goldmann) 1979, S. 55-60.

Küchle, E.: Menschenkenntnis für Mana-ger. München (Müller-Langen/Herbig) 1977.

Laing, R.: Knoten. Reinbek (Rowohlt rororo25) 1976.

Langer, I., Schulz v. Thun, F. u. Tausch, R.:Verständlichkeit. München u. Basel (Rein-hardt) 1990.

Lay, R.: Dialektik für Manager. München1983.

Lay, R.: Manipulation durch die Sprache.Reinbek (Rowohlt rororo 7341) 1979.

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Mandel, A. u. Mandel, K.: Einübung inPartnerschaft durch Kommunikations- therapie und Verhaltenstherapie. München(Pfeiffer) 1973.

Morris, D.: Der Mensch mit dem wir leben.München (Droemer-Knaur) 1978.

Mucchielli, R.: Das nichtdirektive Bera-tungsgespräch. Salzburg (O. Müller) 1972.

Neuberger, O.: Führungsverhalten undFührungserfolg. Berlin (Duncker & Hum-bolt) 1976.

Neuberger, O.: Personalführungsge-spräche, BAKöV-Werkpapier Nr. 7 Bonn1979, Bundesakademie für öffentlicheVerwaltung. Deutschherrenstraße 93,53177 Bonn.

Neuberger, O.: Das Mitarbeitergespräch.Lund (Bratt) 1980. Durch Übungsvor- schläge ergänzter Überblick über Unter-suchungsergebnisse, Vorgehensweisen und Fehlermöglichkeiten.

Neuberger, O.: Führen und geführt wer-den. Stuttgart (Enke) 1994.

Neuberger, O.: Mobbing. Übel mitspielen in Organisationen. München u. Mering(Hampp) 1994.

Quiske, F.H. Skirl, S.J. u. Spieß, G.: Arbeitim Team. Kreative Lösungen durch huma-ne Arbeitsform. Reinbek (Rowohlt rororo6926) 1975.

Reutler, B.: Kommunikationstraining. Er- folgreich miteinander reden und argumen-tieren. Wiesbaden (Englisch) 1990.

Rosenstiel, L.v., Regnet, E. u. Domsch, M.: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement.Stuttgart (Schäffer/Poeschel) 1993.

Ruhleder, R.H.: Rhetorik-Kinesik-Dialektik.Bad Harzburg -1 986.

Schlicksupp, H.: Kreative Ideenfindung inder Unternehmung. Methoden und Mo-delle. Berlin (de Gruyter) 1977.

Schneider, W.: Wörter machen Leute. Ma-gie und Macht der Sprache. Reinbek (Ro-wohlt rororo 7277) 1979.

Schulz v. Thun, F.: Miteinander reden.Bd. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek(Rowohlt rororo 7489) 1991. Bd. 2: Stile,Werte und Persönlichkeitsentwicklung.Reinbek (Rowohlt rororo 8496) 1990.

Schwäbisch, L. u. Siems, M.: Anleitung zum sozialen Lernen für Paare, Gruppenund Erzieher. Reinbek (Rowohlt rororo6846) 1974. Sehr praxisnaher und durchzahlreiche Beispiele und Übungen auf-gelockerter Text zum Gesprächstraining,der auch speziell auf Feedback und Meta-kommunikation eingeht.

Stangl, A. u. Stangl, M.-L.: Dialektik amVerhandlungstisch. Praktische Beispiele für erfolgreiche Verhandlungstaktik. Düs-seldorf-Wien (Econ) 1973.

Wahren, H.-K.: ZwischenmenschlicheKommunikation und Interaktion in Unter-nehmen. Berlin u. New York (de Gruyter)1987.

Watzlawick, P., Beavin, J.H. u. Jackson,D.: Menschliche Kommunikation. Formen.Störungen. Paradoxien. Bern (Huber) 1975.

Weidenmann, B.: Diskussionstraining.Reinbek (Rowohlt) 1975.

Zöchbauer, F. u. Hoekstra, H.: Kommuni-kationstraining – Ein Erfahrungsbericht.Heidelberg (Quelle u. Meyer) 1974.

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Arbeitswissenschaftliche Veröffentlichungen des Bayerischen Staatsministeriums fürArbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit, Winzererstraße 9, 80797 München

Informationsschriften (Erscheinungsort: München)

1. Richtig sitzen! Sitzhaltung und Sitzgestaltung am Arbeitsplatz.64 Seiten, 9. Auflage, 1995 (Schutzgebühr 4 DM)

2. Arbeiten mit dem Bildschirm – aber richtig!88 Seiten, 12. Auflage, 1993 (Schutzgebühr 3 DM)

3. Klima und Arbeit. 200 Seiten, 4. Auflage, 1985 (vergriffen)*

4. Ergonomie an der Kasse – aber wie? 52 Seiten, 2. Auflage, 1983 (vergriffen)*

5. Miteinander arbeiten – miteinander reden! Vom Gespräch in unserer Arbeitswelt.93 Seiten, 15. Auflage, 1996 (Schutzgebühr 5 DM)

6. Rationalisierung im Büro – wo bleibt der Mensch? 56 Seiten, 3. Auflage, 1985 (vergriffen)* (siehe jetzt Nr. 16)

7. Lärmschutz im Betrieb. 83 Seiten, 3. Auflage, 1991 (Schutzgebühr 3 DM)

8. Schichtarbeit und Nachtarbeit. 78 Seiten, 4. Auflage, 1995 (vergriffen).Erscheint im 3. Quartal 1996 neu! (Schutzgebühr 5 DM)

9. Beleuchtung am Arbeitsplatz. 60 Seiten, 7. Auflage, 1995 (Schutzgebühr 3 DM)

10. Betriebsklima geht jeden an! 109 Seiten, 4. Auflage, 1992 (Schutzgebühr 5 DM)

11. Mitarbeiten – mitdenken! Situation und Chancen des Betrieblichen Vor- schlagswesens. 69 Seiten, 4. Auflage, 1991 (vergriffen) Erscheint im 2. Quartal 1996 neu! (Schutzgebühr 5 DM)

12. Farbe am Arbeitsplatz. 56 Seiten, 4. Auflage, 1992 (Schutzgebühr 5 DM)

13. Monotonie in unserer Arbeitswelt – muß das sein?35 Seiten, 2. Auflage, 1988 (Schutzgebühr 5 DM)

14. Rechnergestütztes Konstruieren und Fertigen (CAD/CAM).68 Seiten, 3. Auflage, 1991 (Schutzgebühr 5 DM)

15. Ältere Menschen im Betrieb. Fakten, Tendenzen, Empfehlungen.92 Seiten, 2. Auflage, 1991 (vergriffen)*

16. Neue Technik in Büro und Verwaltung: rationell einsetzen – sozial gestalten!84 Seiten, 1987 (Schutzgebühr 5 DM)

17. Lüftung am Arbeitsplatz. 72 Seiten, 3. Auflage, 1993 (Schutzgebühr 3 DM)

18. Arbeit und Streß. 72 Seiten, 3. Auflage, 1990 (Schutzgebühr 3 DM)

19. Schwere Lasten – leicht gehoben. 46 Seiten, 3. Auflage, 1993 (Schutzgebühr 3 DM)

20. Flexible Arbeits- und Betriebszeiten – wettbewerbs- und mitarbeiterorientiert!132 Seiten, 1991 (Schutzgebühr 5 DM)

21. Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung. Anstöße zur Ermutigung.172 Seiten, 2. Auflage, 1994 (Schutzgebühr 5 DM)

22. Führung durch Gespräche. 104 Seiten, 1996 (Schutzgebühr 5 DM)

* Wird nicht mehr aufgelegt.

Die Abgabebedingungen finden Sie auf Seite 93.

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Arbeitswissenschaftliche Veröffentlichungen des Bayerischen Staatsministeriums für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit, Winzererstraße 9, 80797 München

Dokumentation – Forschungsberichte

1. Wo drückt uns der Schuh? – Arbeitnehmer in Bayern beurteilen ihre Arbeitswelt.Ergebnisse einer Befragung von 4.000 Arbeitnehmern.177 Seiten, München 1976 (vergriffen)*

2. Gaugler/Kolb/Ling, Humanisierung der Arbeitswelt und Produktivität.(Literaturanalyse, praktizierte Beispiele, Empfehlungen für die Praxis.) 498 Seiten, 2. Auflage 1977, Friedrich Kiehl Verlag, Pfaustraße 13, 67063 Ludwigshafen (vergriffen)*

3. Gaugler/Althauser/Kolb/Mallach, Rationalisierung und Humanisierung von Büroarbeiten.(Literaturanalyse, Fallstudien, Empfehlungen für die Praxis.) 460 Seiten, 2. Auflage 1980, Friedrich Kiehl Verlag, Pfaustra8e 13, 67063 Ludwigshafen (vergriffen)*

4. von Rosenstiel/Falkenberg/Hehn/Henschel/Warns, Betriebsklima heute.(Literaturanalyse, Befragungsinstrumente, Hinweise für die Praxis.) 535 Seiten, 2. Auflage 1983, Friedrich Kiehl Verlag, Pfaustraße 13, 67063 Ludwigshafen (vergriffen)*

5. Wirth/Beck, Personalführung und Personalarbeit in Betrieben Bayerns.Situationsanalyse, Anregungen. 305 Seiten, München 1986 (Schutzgebühr 15 DM)

6. Sonntag/Hamp/Rebstock, Qualifizierungskonzept Rechnergestützte Fertigung.Handreichung zur Vermittlung von Sach-, Methoden- und Sozialkompetenz an Mitarbeiter. 146 Seiten, München 1987 (vergriffen) *

7. Ahrend/Förster/Walkiewicz, Die Betriebliche Altersversorgung in Bayern.Situationsanalyse – Anregungen.212 Seiten, 2. Auflage, München 1991 (Schutzgebühr 20 DM)

8. Landau (Hrsg.) Arbeitsbedingungen im Krankenhaus und Heim.Bericht über ein Symposium.637 Seiten, München 1991 (Schutzgebühr 20 DM)

*Wird nicht mehr aufgelegt.

Die Abgabebedingungen finden Sie auf Seite 93.

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Abgabebedingungen:

1. Bei Anforderung der Informationsschriften, Dokumentationen und Forschungsberichteist der genaue Titel anzugeben.

2. Firmen und Privatpersonen in Bayern erhalten ein Exemplar der arbeitswissenschaftli-chen Informationsschriften gegen Einsendung eines frankierten und rückadressiertenUmschlags (DIN C 5 – Porto 1,50 DM) in der Regel kostenlos zugesandt.

3. Wird ein Exemplar der arbeitswissenschaftlichen Informationsschriften von außerhalbBayerns bestellt, bitten wir, neben einem rückadressierten Umschlag (DIN C 5) die Ver-sandpauschale in Höhe von 2,50 DM in Briefmarken beizulegen.

4. Mehr als eine arbeitswissenschaftliche Informationsbroschüre und alle arbeitswissen-schaftlichen Dokumentationen und Forschungsberichte werden mit der/den angegebe-nen Schutzgebühr(en) zuzüglich der Versandkosten in Rechnung gestellt. GrößereBüchermengen werden unfrei in Paketen zugesandt, wenn sie nicht abgeholt werdenkönnen.

5. Die Veröffentlichungen dürfen nicht zur Gewinnerzielung verwendet werden.

6. Nutzungsrechte für Auszüge aus unseren Veröffentlichungen bedürfen unserer Zustim-mung.

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