Mittelstand 2.0 Social Media Readiness und Nutzungspotenziale - … · 2019. 8. 21. · 3...

Mittelstand 2.0 – Social Media Readiness und Nutzungspotenziale goetzpartners Studie zum Einsatz von Social Media in mittelständischen Unternehmen

September 2014

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Mittelstand 2.0

Executive Summary

Mittelständische Unternehmen agieren aufgrund eines Mangels an Handlungsempfehlungen in Bezug auf mittelstandsspezifische Social Media Strategien nach wie vor zurückhaltend in der Nutzung von Social Media. Der durchschnittliche Nutzungsgrad über verschiedene Social Media hinweg liegt lediglich bei 36%.

Hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten von Social Media im Mittelstand sind die spezifischen Charak-teristika mittelständischer Unternehmen zu berücksichtigen. Insbesondere organisationale Aspekte sowie Faktoren aus dem Umfeld der Unternehmensführung können die Nutzung von Social Media in mittelständischen Unternehmen erschweren.

Mittelständische Unternehmen weisen aufgrund ihrer Spezifika eine unterschiedliche Social Media Readiness auf (Beginner, Explorer, Enabler und Champion). Abhängig von ihren individuellen Cha-rakteristika sollte ein stufenweises Vorgehen beim Einsatz von Social Media gewählt werden.

Im Mittelstand bietet sich eine Vielzahl an Einsatzmöglichkeiten für Social Media entlang der gesamten unternehmerischen Wertkette. Vorrangig die sekundären Wertschöpfungsaktivitäten sowie funk-tionsübergreifende Prozesse wie Projekt-, Wissens- und Dokumentenmanagement lassen sich durch die Nutzung sozialer Medien effektiver und effizienter ausgestalten.

Durch den Einsatz von Social Media können mittelständische Unternehmen in ausgewählten Berei-chen zu Großunternehmen aufschließen. Insbesondere in den Funktionen Personalmanagement, For-schung & Entwicklung, Customer Service sowie im Projektmanagement bietet sich diese Möglichkeit.

Die größten Chancen der Social Media Nutzung liegen für Mittelständler in einer Steigerung der Inno-vationskraft durch Crowdsourcing sowie in der Optimierung des CRM. Es bestehen allerdings auch Risiken im Hinblick auf die Datensicherheit sowie einen möglichen Imageverlust.

Die Studie basiert auf der von goetzpartners geförderten Dissertation von Dr. Johannes Krämer

Qualitative Befragung von insgesamt 14 mittel-ständischen Unternehmen in Deutschland

Zeitraum der Datenerhebung: erste Jahreshälfte 2012

Fragebogendesign, operative Befragung sowie Auswertung und Analyse der Ergebnisse: Dr. Johannes Krämer im Rahmen seiner Dissertation an der Otto-Friedrich-Univer-sität Bamberg

Die Studieninhalte wurden durch aktuelle empirische Ergebnisse angereichert

Autoren: Dr. Alexander Henschel, Dr. Johannes Krämer, Elena Greguletz

Über die Studie

Mittelständler laufen dem Thema Social Media im Ver-gleich zu Großunterneh-men noch immer hinterher

Die Potenziale für mittel-ständische Unternehmen sind enorm:

Steigerung der Kundenzu-friedenheit um 20-30%

Steigerung der Innova-tionskraft um bis zu 70%

Senkung der Marketing-kosten um bis zu 60%

Zukünftig ist mit einem deut-lich stärkeren Social Media Engagement mittelständi-scher Unternehmen zu rech-nen

Die Messbarkeit des Social Media Erfolgs gewinnt im-mer stärker an Bedeutung

Quellen: Krämer (2014), Mittelstand 2.0 – Typabhängige Nutzungspotenziale von Social Media in mittelständischen Unternehmen;

Bernet_PR (2013), ZHAW Studie Social Media Schweiz 2013; IMPULSE WISSEN (2014), Ausgezwitschert

Auf einen Blick

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Key Facts zu Social Media im Mittelstand

im Durchschnitt

75.000€ geplante Investitionen in Social Media (bis 2017)

im Durchschnitt

24.000€ bisherige Investitionen in Social Media

Mittelständler

Großunternehmen

VS.

36% aktueller Nutzungs- grad von Social Media

63% potenzieller Nutzungs-

grad von Social Media

Heute

Zukünftig

Steigerung der Innovationskraft

um bis zu 70%

Senkung der

Marketingkosten

um bis zu

60%

Steigerung der Kundenzufrieden-heit um

20-30%

22% verfügen über eine Social Media Strategie

32% führen eine Social Media Erfolgs- messung durch

52% verfügen über

eine Social Media Strategie

60% führen eine Social

Media Erfolgs- messung durch

Durch den herrschenden Mangel an mittelstandsspezifischen Empfeh-lungen für Social Media Strategien fällt die Nutzung von Social Media im Mittelstand noch immer deutlich geringer aus als im Durchschnitt über alle Unternehmensgrößen (ca. 85%).

Für die Zukunft planen Mittelständler allerdings eine starke Zunahme des Social Media Einsatzes, der sich auch in steigenden Investitionen widerspie-gelt. Vor allem Kollaborations- und Informationsmanagement-Tools sowie Mashups werden für den Mittelstand zukünftig stark an Bedeutung gewinnen.

Als wesentliche Ziele der Social Media Nutzung im Mittelstand können die Informationsdistribution zu internen und externen Stakeholdern, das CRM sowie die Imagebildung identifiziert werden. Das Erreichen dieser Ziele ist jedoch von mehreren erfolgskritischen Faktoren abhängig. Neben einer dezidierten Social Media Strategie sowie der Bereitstellung notwendiger finanzieller und personeller Ressourcen ist insbesondere ein klares Commitment auf Führungs- und Ausführungsebene erforderlich.

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Ein Mangel an strategischen Handlungsempfehlungen

induziert einen geringen Nutzungsgrad von nur 36%

Aktuelle Nutzung von Social Media im Mittelstand

Generierung von Social Media Know-how auf obers-ter Führungsebene, da im Mit-telstand nach wie vor das Top Management über den Einsatz von Social Media entscheidet

Ausloten der konkreten Po-tenziale, die aus der Nutzung von Social Media für das ei-gene Unternehmen resultieren

Klare Definition von Verant-wortlichkeiten und Schnitt-stellen bei zunehmendem Social Media Einsatz

Ableitung einer auf das jewei-lige Unternehmen individuell zugeschnittenen Social Media Strategie

Quellen: BVDW (2012), Einsatz und Nutzung von Social Media in Unternehmen; Krämer (2014), Mittelstand 2.0 – Typabhängige Nutzungspotenziale von Social Media in mittelständischen Unternehmen

Handlungsempfehlungen für den Mittelstand

64%

14%

45%

29%29%

51%57%

69%70%70%

36%

Beziehungs- mgmt.

(Social Net- work Sites)

Infor- mations- mgmt.

(Social Book-marking etc.)

Kommuni- kation

(Microblogs, Podcasts etc.)

Mashups Kollabo- ration (Wikis)

Potenzielle Nutzung Aktuelle Nutzung

Aktuelle und potenzielle Nutzung von Social Media

Top 5 Erfolgsfaktoren der Social Media Nutzung

3

4

4

5

5

Commitment auf Führungsebene

Bewusstsein über Transparenzsteigerung

Commitment auf Ausführungsebene

Personelle & finanzielle Ressourcen

Social Media Strategie

Organisation und Unternehmensführung können den

Einsatz von Social Media im Mittelstand erschweren

Social Media und die Charakteristika mittelständischer Unternehmen

Schaffung eines Bewusst-seins darüber, wie die unter-schiedlichen Mittelstands-spezifika im eigenen Unter-nehmen ausgeprägt sind

Durchführung eines Social Media Readiness Checks inkl. Überprüfung der Kompa-tibilität einzelner Social Media mit unternehmensindividuel-len Eigenschaften

Anpassung von Führungs-, Organisations- und Anreiz-systemen, um diese "Social Media ready" zu gestalten

Sensibilisierung der Mitar-beiter für die Implikationen des Social Media Einsatzes im Unternehmen


Quelle: Krämer (2014), Mittelstand 2.0 – Typabhängige Nutzungspotenziale von Social Media in mittelständischen Unternehmen

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Die durchgeführte Studie zeigt insge-samt eine sehr hohe Kompatibilität im Sinne einer grundsätzlichen Nutz-barkeit von Social Media in mittelstän-dischen Unternehmen.

Für knapp 63% der Befragten harmo-nieren die Eigenschaften von Social Media sehr stark mit den Charakteristika des Mittelstands. So sind Social Media zum Beispiel aufgrund ihrer leichten Integrierbarkeit in bestehende IT-Landschaften auch mit der oftmals eher schwachen IT-Ausstattung von Mittel-ständlern kompatibel.

Insbesondere im Hinblick auf organi-sationale und führungsbezogene Aspekte kann es aber auch zu Prob-lemen beim Einsatz von Social Media im Mittelstand kommen. So steht beispiels-weise ein autoritärer Führungsstil in stark patriarchalisch geprägten Unter-nehmen dem Bottom-up Prinzip von Social Media gegenüber. Außerdem können ausgeprägte Hierarchiestufen und ein hoher Formalisierungsgrad zu Konflikten mit dem hierarchieüber-greifenden, informellen Charakter von Social Media führen.

Kompatibilität von Social Media mit dem Mittelstand

Kompatibilität von Social Media mit einzelnen Charakteristika mittelständischer Unternehmen

2,6%

14,6%

19,9%

62,9%

Weiß nicht/k. A.

(Stark) konfliktär

Weder noch

(Stark) kompatibel

83%

82%

70%

67%

37%

37%

16%

19%

16%

33%

27%

16%

26%

33%

1%

4%

1%

1%

3%

4%

Unternehmensführung/Controlling

Organisation/Unternehmensziele

Markt/Ressourcen

Gesellschaftspolitische Verankerung 7%

IuK - technologische Ausstattung 10% 7%

Standorte/Internationalisierung

7

Mittelständler sollten ein stufenweises Vorgehen bei

der Einführung von Social Media wählen

Social Media Reifegrade mittelständischer Unternehmen

Mittelständische Unternehmen weisen eine unterschiedliche Social Media Readiness auf, die in einem vierstufigen Reifegradmodell typisiert werden kann:

Beginner

Explorer

Enabler

Champion

Typisch für die Entwicklung vom Beginner zum Champion sind insbesondere die Steige-rung des generellen Aktivi-tätsniveaus, die zunehmende Strategieorientierung sowie die steigende Einbindung ex-terner Akteure in das unter-nehmerische Handeln

Unter Berücksichtigung der individuellen Charakteristika mittelständischer Unterneh-men dient dieses Stufenmo-dell als Leitlinie für die Op-timierung des Social Media Einsatzes

Implikationen für den Mittelstand

Quellen: Business Intelligence Group (B.I.G.) (2011), Excellence Kreis entwickelt Reifegradmodell; Camiade/Claisse (2011), Das Reifegrad-Modell Social Media Marketing; Simmet (2014), Social Media 5 - Stufen der Professionalisierung

CHAMPION "influence"

BEGINNER "observe"

Keine operativen oder strategischen Ziele

Erste Einzelinitiativen, die individuell ge-steuert werden; kein systematischer Einsatz

Bsp.: erstes Social Media Monitoring; keine aktive Kunden-kommunikation

EXPLORER "react"

Operative Ziele

Initiativen werden punktuell gesteuert und von der Team-/ Projektleitung unter-stützt

Bsp.: Erste Social Media Präsenzen für Marketing-, PR- und HR-Zwecke; klassi-sche One-Way-Kom-munikation von Un-ternehmensseite; erster interner Einsatz von Social Media

ENABLER "interact"

Spezifische Social Media Strategie

Initiativen werden von eigenverantwortli-chen Teams durch-geführt und von der Führungsebene unter-stützt

Bsp.: Aufbau einer eigenen Community in Social Media als echter Interaktionsan-satz; der Kunde steht aktiv im Dialog mit dem Unternehmen und wird als Marken-botschafter zum Ver-stärker der eigenen Kommunikation

Integrierte Social Media Strategie

Auf Social Media aus-gerichtetes Unterneh-men mit konse-quenter Integration von Social Media in Geschäftsprozesse auf allen Ebenen

Social Media als Enabler für neue Ge-schäftsmodelle

Bsp.: Vollständige Integration des Kunden in den Wert-schöpfungsprozess; der Kunde als Co-Creator des Produkts oder der Dienst-leistung

>95% Mittelständler <5% Mittelständler

Der Social Media Einsteiger lässt im Vergleich zum

Profi-Anwender viele Chancen ungenutzt

Gegenüberstellung der Social Media Reifegrade "Beginner" und "Champion"

"Don't try to eat an ele-phant at once" – für die Pro-fessionalisierung des Social Media Engagements sind Ge-duld und Ausdauer erforder-lich

Unternehmen scheitern häufig, weil die Entwicklung vom Beginner zum Champion zu rasant angegangen wird

Mittelständler sollten sich sukzessive an den nächsten Social Media Reifegrad herantasten und ihre Erfah-rungen gezielt in das weitere Social Media Engagement ein-fließen lassen


Quelle: goetzpartners

8

Keine eigenen Social Media Präsenzen

Keine internen Social Media Anwendungen

Aufgrund begrenzter finanzieller Ressourcen häufig kein eigenes Social Media Budget

Erstes Monitoring von Inhalten in sozialen Netzwerken, die sich auf das Produkt/die Marke beziehen (z.B. Erfahrungsberichte von Kun-den), allerdings keinerlei Reaktion/ Kundenkommunikation von Unter-nehmensseite

Auf einer Vielzahl der verfügbaren öffentlichen Social Media Kanäle vertreten und in direkter Interaktion mit internen und externen Stakeholdern

Das Unternehmen beeinflusst aktiv seine Fans/Follower, die gezielt zu Markenbotschaftern ausgebaut werden, um die Marken-/Produktbekanntheit zu steigern (virales Marketing)

Social Media Inhalte beeinflussen maßgeblich die Wert-schöpfung des Unternehmens (z.B. durch die Integration von Customer Insights in Forschung & Entwicklung, wodurch der Kunde zum Co-Creator des Produkts/der Dienstleistung wird)

Auch interne Social Media Anwendungen werden erschöp-fend und global genutzt (z.B. unternehmenseigenes Wiki, Corporate Blog etc.)

Klar definiertes und abgegrenztes Social Media Budget, das häufig von einem eigens eingestellten Social Media Manager verwaltet wird

CHAMPION BEGINNER

9

Mittelständlern bieten sich vielfältige Nutzungspoten-

ziale für Social Media entlang der gesamten Wertkette

Social Media Value Chain Mapping

Evaluation der in verschiede-nen Unternehmensbereichen ungenutzten Möglichkeiten zum Einsatz von Social Media und Matching mit deren Po-tenzialen

Berücksichtigung der überge-ordneten Unternehmens-strategie im Rahmen der Entscheidung für den Einsatz von Social Media entlang der Wertschöpfungskette

Selektive Auswahl einzelner Social Media mit besonders hohem Potenzial anstelle des Versuchs auf möglichst vielen Social Media Plattformen aktiv zu sein


Quellen: Porter (1985), Competitive Advantage; Becker (1996), Stabilitätspolitik für Unternehmen; Krämer (2014), Mittelstand 2.0 – Typabhängige Nutzungspotenziale von Social Media in mittelständischen Unternehmen

Die wesentlichen Nutzungspotenziale für Social Media liegen in den sekundären Wertschöpfungsaktivitäten sowie in den funktionsübergreifenden Prozessen. Durch die Einfachheit sowie die überwiegend geringen Kosten der Social Media Nutzung bietet sich auch mittelständischen Unternehmen ein breites Spektrum an An-wendungsmöglichkeiten.

Insbesondere der Einsatz von Wikis für das Projekt- und Wissensmanagement sowie die Nutzung von Social Network Sites im Personalmanagement sind bei Mittelständlern zunehmend beliebt.

Primäre Wertschöpfungs- aktivitäten

F&E Wikis, Social Net- work Sites, Social Bookmarking

Einkauf Instant Messaging, Social Network Sites, Wikis

HR Social Network Sites, Weblogs, Vodcasts, Microblogs

PR Weblogs, Microblogs, Social Network Sites

F&C Newsaggregatoren, Weblogs, Instant Messaging

Projektmanagement Instant Messaging, Wikis, Social Book- marking

Wissensmanagement Wikis, Weblogs, Micro- blogs, Social Bookmar- king, Newsaggregatoren

Service & Support Instant Messaging, Microblogs, Wikis

Vertrieb Instant Messaging, Pod-/Vodcasts, Newsaggregatoren

Marketing Weblogs, Microblogs, Vodcasts, Social Net- work Sites

Dokumentenmanagement Wikis, Instant Messaging

Einkauf

Human Resources (HR)

Public Relations (PR)

Finanzmanagement & Controlling (F&C)

Eingangs- logistik

Operations Ausgangs-

logistik Marketing & Vertrieb

Service & Support

Forschung & Entwicklung (F&E)

Absatz- märkte

Beschaf- fungs- märkte

Projektmanagement

Wissensmanagement

Dokumentenmanagement

Sekundäre Wertschöpfungs- aktivitäten

Funktionsübergreifende Prozesse

Erweiterung der Wertschöpfungskette

Social Bookmarking Systeme

Verschlagwortung und Bewertung F&E-relevanter Informationen (z.B. Bran-chen News, Entwickler-Blogs etc.)

Optimierung der Informationseffizienz im Rahmen von Research Projekten

Beitrag zur Steigerung der oftmals geringen Innovationskraft mittel-ständischer Unternehmen

Wikis

Zunehmende Internationalisierung mittelständischer Unternehmen

Notwendigkeit zur Zusammenarbeit in verteilten Teams

Einfache Kollaborations-Plattformen für Realtime-Projektkoordination und Dokumentenmanagement

Integration externer Projektteams

Customer Service Communities

Customer Service über Microblogs und Social Network Sites wird in zuneh-mendem Maße erwartet

Kurze Reaktionszeiten des Social Media Customer Service notwendig

Reduktion der Servicekosten durch Support Communities ("Kunden helfen Kunden")

Social Network Sites

Kostengünstige Personalmarketing-Kampagnen (Employer Branding)

Lokalisierung und unmittelbare Ansprache potenzieller Bewerber

Reduktion von Nachteilen gegenüber Großunternehmen im "War for Talent"

Standort- und länderübergreifende Vernetzung der Belegschaft

Ausgewählte Einsatzmöglichkeiten verdeutlichen die

vielfältigen Potenziale für den Mittelstand

Ausgewählte Anwendungsszenarien für Social Media im Mittelstand

Auswahl geeigneter Anwen-dungsszenarien für das eigene Unternehmen

Anfangs Beschränkung auf ei-nige wenige, vorrangig un-ternehmensinterne Anwen-dungsfelder

Später sukzessive Auswei-tung des Social Media Enga-gements auf weitere Anwen-dungsszenarien auch im ex-ternen Unternehmensumfeld



10

PERSONALMANAGEMENT FORSCHUNG & ENTWICKLUNG

PROJEKTMANAGEMENT CUSTOMER SERVICE

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Social Media bieten Mittelständlern eine Vielzahl

an Chancen, sind aber auch mit Risiken verbunden

Chancen & Risiken der Social Media Nutzung

Identifikation der für das Un-ternehmen wichtigsten Chan-cen durch eine strukturierte Gegenüberstellung von Social Media Potenzialen und Optimierungsbedarfen in un-ternehmerischen Funktionen und Prozessen

Zeitnahe, vollständige und nachhaltige Nutzung sich bietender Chancen

Betreiben eines aktiven Risikomanagements

Identifikation für das Un-ternehmen besonders kri-tischer und ggf. existenz-bedrohender Risiken

Aufstellung eines detaillier-ten Reaktionsplans

Aktives und permanentes Social Media Monitoring



Als größte Chancen in der Nutzung von Social Media werden die Optimierung des CRM, die Realisierung von Vorteilen im Recruiting durch ein Social Media basiertes Employer Branding sowie die Verbesserung des Informationsmanage-ments gesehen.

Im Hinblick auf das Employer Bran-ding können Mittelständler zum Beispiel auf einfache und kostengünstige Weise eine innovative Arbeitgebermarke auf-bauen, die ihre klassischen Nachteile gegenüber Großkonzernen im "War for Talent" zumindest teilweise kompen-sieren kann.

Risiken werden von den Teilnehmern der Studie im Wesentlichen im Hinblick auf die Datensicherheit, das Unterneh-mensimage und die Produktivität der Mitarbeiter gesehen.

Vor allem Imageschäden können für mittelständische Unternehmen sehr schnell zum Existenzrisiko werden. Las-sen sich diese nicht unmittelbar besei-tigen, droht eine Abwärtsspirale, die im Verlust des Kundenvertrauens, rückläu-figen Umsätzen und letztlich in Liquidi-tätsengpässen endet.

Top Risiken der Social Media Nutzung im Mittelstand

Top Chancen der Social Media Nutzung im Mittelstand

4

4

4

5

5

5

Erschließung neuer Zielgruppen/Märkte

Realisierung von Crowdsourcing - Potenzialen

Optimierung des Informationsmanagements

Employer Branding/Vorteile im Recruiting

Verbesserung interne/externe Kommunikation

Optimierung des CRM

2

3

4

5

6

7

Risiken durch Transparenzsteigerung

Probleme beim Datenschutz

Risiko des Produktivitätsverlustes

Gefahr eines Imageschadens

Verlust der Kontrolle über die Kommunikation

Reduktion der Datensicherheit

Die Messung des Social Media Erfolgs spielt auch

für Mittelständler zunehmend eine zentrale Rolle

Bewertung des Social Media Nutzens

Bereits bei der Festlegung der Social Media Strategie sollte auf klar definierte und mess-bare Ziele geachtet werden

Im Idealfall wird im Rahmen der Strategiedefinition eine Balanced Scorecard einge-setzt, die Unternehmensziele und Social Media Ziele mitein-ander verknüpft

Controllingsysteme sollten so ausgestaltet sein, dass sie eine quantitative Bewertung des Social Media Erfolgs er-möglichen



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Nach mehrheitlicher Ansicht der Studienteilnehmer ist eine zumindest qualitative Bewertung des Nutzens von Social Media grundsätzlich möglich.

Social Media Verantwortliche geraten jedoch sowohl in mittelständischen Unternehmen als auch in Konzernen zunehmend in Bedrängnis, da sie den Erfolg ihres Social Media Engagements nur in Ausnahmefällen monetär bewerten können. Vor allem für Mittel-ständler stellt dies ein erhebliches Problem dar, da diese häufig über nur schwach ausgeprägte, für die Erfolgsmessung aber erforderliche Controllingsysteme verfügen.

Als Möglichkeiten für die Operationalisie-rung der Erfolgsmessung werden unter-schiedliche Ansätze diskutiert. In erster Linie kann die Bewertung des Nutzens einzelner Social Media mit Hilfe von Kennzahlen erfolgen. Eine Bewertung über alle eingesetzten Social Media hin-weg steigert allerdings die Komplexität, sodass eine Operationalisierung der Er-folgsmessung für mittelständische Unternehmen schnell zu aufwendig werden kann.

Bewertungsmöglichkeit des Social Media Erfolgs

Operationalisierung der Erfolgsmessung

42,9%

57,1%

Bewertung möglich

Bewertung nicht möglich

2

2

3

3

3

6

Entwicklung eines qualitativen Gespürs

Nutzung von Bewertungsmodellen/Tools

Berechnung monetärer Effekte

Operationalisierung ggf. zu aufwendig

Bewertung mit Hilfe von Kennzahlen

Befragung von Stakeholdern

13

Case Story: Social Media im Customer Service und

Vertrieb eines mittelständischen Kabelnetzbetreibers

Social Media als Stimulus für die Nachfragegenerierung

Der gesamte Sales Funnel ist mittlerweile sehr stark durch Social Media geprägt

Identifikation der Phasen im Sales Prozess, die durch Social Media besonders pro-fitieren können

Definition konkreter Social Media Aktivitäten/Maß-nahmen zur Unterstützung der jeweiligen Kundenkontakt-punkte

Beispiel Integration von Social Media im Customer Service:

Spezifisches Customer Service Profil in sozialen Netzwerken

Service Communities ("Kunden helfen Kunden")

Social Media Monitoring

Automatisierte Auswertung von Kundenfeedback (Customer Service Cockpit)



Anfrage Interessent Marketing Qualified

Lead

Sales Accepted

Lead

Sales Qualified

Lead

Con-version

Nachfrage-generierung

Nachfrage-Qualifizierung

Routing Kauf Aftersales/ Service

Social Media Customer Service Cockpit

Real Time Transparenz über die "Stimmung" im Markt durch automatisiertes Social Media Dashboard

Customer Service Community

Reduktion der Service-kosten um 20% durch Self Service Portale wie u.a. "Kunden helfen Kunden"

Aktives Social Media Monitoring

Optimierung der Produkt-entwicklung und Steigerung der Kundenakzeptanz durch Customer Insights

Customer Service Profil

Steigerung der Kunden-zufriedenheit um 20-30% durch interaktiven, individu-ellen Ratgeber für alle Kun-denanliegen (24/7)

So

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Die Social Media Strategie sollte auf Basis eines

detaillierten Readiness Checks entwickelt werden

Der goetzpartners Social Media Readiness Check

goetzpartners erstellt inner-halb von 3 Wochen einen voll-ständigen Social Media Readiness Check

Zentrales Ergebnis aus Analy-se des Status Quo, Überprü-fung der Social Media Kompa-tibilität und Value Chain Mapping ist eine Strategy Map für die zukünftige Social Media Nutzung

Diese enthält neben konkre-ten Handlungsempfehlungen auch bereits erste Vorschläge zur Social Media Integra-tion im Unternehmen

Auf Basis der Strategy Map entscheiden unsere Kunden die weiteren Schritte und stellen sich auf Basis unserer Analysen – und auf Wunsch mit unserer Unterstützung – ihre individuelle Social Media Strategie zusammen


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Strukturiertes Scree-ning relevanter Social Media in Bezug auf das Unternehmen

Analyse intern vorhan-dener, für den Einsatz von Social Media rele-vanter Daten

Erstellung eines Profils für die aktuelle Social Media Nutzung des Unternehmens

Inhaltliche Analyse der bestehenden Social Media Aktivitäten

Überprüfung der Kom-patibilität von Social Media mit den unter-nehmensindividuellen Mittelstandsspezifika

Konsolidierung der Kom-patibilitätsanalyse im "Social Media Readi-ness Level" des Unter-nehmens

Identifikation und Bewertung von Nutzungspotenzialen entlang der gesamten Wertschöpfungskette

Abgleich der geplanten Social Media Aktivitäten mit der übergeord-neten Unternehmens-strategie

Auswahl und Bewertung für die jeweiligen An-wendungsfelder geeig-neter Social Media Tools

Formulierung von klaren Handlungsempfeh-lungen zur Social Media Nutzung unter Berück-sichtigung unterneh-mensindividueller Spe-zifika

Aufzeigen strate-gischer Implikationen auf Gesamtunterneh-mensebene

Kalkulation eines ini-tialen Business Case für das Social Media Engagement

Skizzierung eines Um-setzungsplans für den Social Media Rollout

3 Wochen

Status Quo- Analyse

Kompatibilitäts- check

Value Chain Mapping

Strategy Map

Offering goetzpartners

Über goetzpartners

Beratung für Strategie, M&A und Transformation

goetzpartners steht für unabhängige Beratung entlang der Kernfragen unternehmerischen Handelns: Strategie, M&A und Transformation. Kunden erzielen durch den einzigartigen Ansatz messbar mehr Erfolg – denn die Kombination von Corporate Finance und Management Consulting schafft nachhaltig Mehrwert.

Im Jahr 1991 gegründet, zählt goetzpartners heute zu den zehn größten deutschen Beratungs-unternehmen. International ist das Unternehmen mit 250 Beratern und 12 Büros in 9 Ländern präsent.

250 Berater

Büros: München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Madrid, Mailand, Moskau, Paris, Prag, Zürich, Peking und Shanghai

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TMT

Energy

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Daten & Fakten

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