Projektarbeit

im Studiengang Wirtschaftsinformatik (Master)

im Fachbereich Informatik

an der Fachhochschule Dortmund

MOBILE BUSINESS UND MOBILE PROZESSE:

DEFINITIONEN, MOTIVE UND ANALYSEMETHODEN

Autor: Daniel Schmitz-Hübsch (daniel@schmitz-huebsch.net)

Matrikel-Nr.: 7073420

Erstgutachter: Prof. Dr. Guy Vollmer, FH Dortmund

Zweitgutachter: Prof. Dr. Martin Hirsch, FH Dortmund

Dortmund, 24. September 2013

Kurzfassung

Mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablets haben sich im beruflichen und privaten Alltag der

Menschen durchgesetzt. Jedoch werden die Möglichkeiten diese Endgeräte in Arbeits- und Geschäfts-

prozesse, im Sinne eines Mobile Business, zu integrieren, bisher kaum oder nur aus technischer Sicht

betrachtet.

Diese Arbeit behandelt daher den Themenbereich einer fachlichen Integration von mobilen Endgeräten

in geschäftsrelevanten Arbeits- und Geschäftsprozessen. Dazu wird zunächst der Begriff des Mobile

Business definiert und dessen Kontext beschrieben. Darüber hinaus werden die verschiedenen Motive,

die für die Einführung eines Mobile Business im Unternehmen sprechen, aufgezeigt und entsprechend

ihrer Art der Unterstützung im Unternehmen strukturiert. Um das mobile Potenzial von Prozessen

identifizieren zu können, wird definiert, was einen mobilen Prozess auszeichnet und welche Eigen-

schaften ein mobiler Prozess aufweist. Aufbauend auf der Definition werden verschiedene, in der Lite-

ratur beschriebene, Methoden zur Analyse von Prozessen auf ihre mobile Eignung hin vorgestellt.

Darüber hinaus werden Ansätze zur Dokumentation mobiler Prozesse aufgezeigt.

Abstract

Mobile devices, such as smartphones and tablets, are established in occupational and private everyday

life. However, the ways to integrate the opportunities of these devices in operating and business pro-

cesses, in terms of mobile business, are either scarcely or only considered from a technical point of

view.

This work presents the theme of integrating mobile devices in operating and business processes. For

this purpose, the concept of mobile business is defined and described in its context. In addition, the

various motifs, for introducing mobile business in a company, are identified and structured depending

on there way of supporting businesses. In order to identify the potential of mobile processes, the char-

acteristics of a mobile process are defined. Based on the definition different methods to analyse pro-

cesses on their mobile suitability are presented, as described in the literature. Furthermore, approaches

for the documentation of mobile processes are depicted.

Abbildungsverzeichnis

II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis IV

Tabellenverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis VI

Firmen- & Organisationsverzeichnis VIII

1 Einleitung 1

1.1 Zielsetzung 2

1.2 Vorgehen 3

2 Mobile Business 5

2.1 Definition & Einordnung des Mobile Business 5

2.1.1 Definitionen des E-Business & E-Commerce 5

2.1.2 Definitionen des M-Business & M-Commerce 6

2.1.3 Einordnung des M-Business 7

2.2 Kontext mobiler Geschäftsanwendungen 11

2.3 Motive für die Nutzung des Mobile Business 17

2.3.1 Unternehmensinterne Motive 19

2.3.2 Motive im B2B-Bereich 24

2.3.3 Motive im B2C-Bereich 26

2.3.4 Sonstige Motive 30

2.3.5 Zusammenfassung der Motive 32

3 Mobile Prozesse 36

3.1 Prozessdefinition & Klassifizierung 36

3.2 Definition eines mobilen Prozesses 40

3.3 Methoden zur Analyse mobiler Prozesse 44

3.3.1 Theoretisches Modell zum Entscheidungsprozess 45

3.3.2 Mobility-M 48

3.3.3 Mobile Process Landscaping 52

3.3.4 Klassifikationsschema zur Bewertung der Mobiltauglichkeit 59

3.3.5 Rahmenwerk zur Identifikation mobiler Prozesse 61

Abbildungsverzeichnis

III

3.3.6 Bewertung der Methoden zur Analyse 64

3.4 Notationen zur Dokumentation mobiler Prozesse 65

4 Fazit 71

4.1 Ergebnis 71

4.2 Ausblick 72

Literaturverzeichnis 74

Eidesstattliche Erklärung 79

A. Anhang 80

Abbildungsverzeichnis

IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit 4

Abbildung 2-1: Einordnung E- / M-Business nach Broeckelmann 8

Abbildung 2-2: Einordnung E- / M-Business für die Projektarbeit 9

Abbildung 2-3: Komponenten und Interaktion nach Kuassi und Bischel 11

Abbildung 2-4: Kontext mobiler Geschäftsanwendung 17

Abbildung 2-5: Übersicht über unternehmensinterne Motive 24

Abbildung 2-6: Übersicht über B2B-Motive 26

Abbildung 2-7: Übersicht über B2C-Motive 30

Abbildung 2-8: Übersicht über sonstige Motive 32

Abbildung 3-1: Wertschöpfungskette nach Porter mit den dazugehörigen Aktivitäten 38

Abbildung 3-2: Prozessklassifizierung von Österle 39

Abbildung 3-3: Theoretisches Modell zur Entscheidung über mobile Prozesse 45

Abbildung 3-4: Mobility-M 49

Abbildung 3-5: Vorgehensschritte beim Mobility-M 51

Abbildung 3-6: Zusammenhang zwischen realer Welt und Prozessmodell 53

Abbildung 3-7: Grafische Notation für Unterprozesse innerhalb eines Kernprozesses 55

Abbildung 3-8: Komponenten des ‚Process Context Model‘ 55

Abbildung 3-9: Beispiel eines ‚Process Context Model‘ 56

Abbildung 3-10: Beispiel process landscape für den Kernprozess ‚technischer Service‘ 57

Abbildung 3-11: Beispiel für einen Prozess als P-Graph modelliert 63

Abbildung 3-12: Symbole zur Prozessdarstellung von Köhler & Gruhn 66

Abbildung 3-13: Ortsbeschreibung mittels UML-Klassendiagramm 67

Abbildung 3-14: Beispiel für verantwortungsbasierte Sichtweise 68

Abbildung 3-15: Beispiel für ortsbasierte Sichtweise 69

Abbildung A-1: Gesamtübersicht der Motive 81

Tabellenverzeichnis

V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Konzeptionelle und anforderungsgetriebene Erfolgsfaktoren 33

Tabelle 3-1: Katalog von Evaluationszielen im MPL 57

Tabelle 3-2: Ausschnitt aus dem Klassifikationsschema von Köster 60

Tabelle A-1: Klassifikationsschema von Köster 82

Abkürzungsverzeichnis

VI

Abkürzungsverzeichnis

App Applikation

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

B2E Business-to-Employee

BI Business Intelligence

BPEL Business Process Execution Language

BPMN Business Process Modeling Notation

BYOD Bring-your-own-device

CRM Customer-Relationship-Management

DSL Digital Subscriber Line

E-Business Electronic Business

EC Electronic Cash

E-Commerce Electronic Commerce

EO Evaluation Object

EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette

ERP Enterprise-Resource-Planning

IT Informationstechnik

LBS Location Based Service

LTE Long Term Evolution

M-BPI Mobile Business Process Improvement

M-BPR Mobile Business Process Reengineering

M-Business Mobile Business

M-Commerce Mobile Commerce

MDM Mobile Device Management

MPL Mobile Process Landscaping

NFC Near Field Communication

PC Personal Computer

PDA Personal Digital Assistant

PDF Portable Document Format

PFM Personal Finance Management

Abkürzungsverzeichnis

VII

POS Point of Service

RFID Radio-Frequency Identification

SaaS Software-as-a-Service

SCM Supply Chain Management

SLA Service-Level-Agreement

UML Unified Modeling Language

WAN Wide Area Network

WLAN Wireless Local Area Network

XML Extensible Markup Language

Firmen- & Organisationsverzeichnis

VIII

Firmen- & Organisationsverzeichnis

Name Rechtsform Anzahl Mit-

arbeiter

Hauptsitz Gründungs-

jahr

Amazon public corporation ~33.700 Seattle,

USA

1994

Apple public corporation ~72.800 Cupertino,

USA

1976

Berlecon Teil der Pierre Audoin

Consultants (PAC)

GmbH

- Berlin,

Deutschland

1997

BITKOM

Bundesverband Informations-

wirtschaft, Telekommuni-

kation und neue Medien

eingetragener Verein - Berlin,

Deutschland

1999

comScore public corporation ~1.000 Reston,

USA

1999

DB

Deutsche Bahn

Aktiengesellschaft ~300.000 Berlin,

Deutschland

1994

DIN

Deutsches Institut für Normung

eingetragener Verein - Berlin,

Deutschland

1917

Google public corporation ~53.000 Mountain View,

USA

1998

IDC

International Data Corporation

Teil der International

Data Group

- Framingham,

USA

1964

IEC

International Electrotechnical

Commission

Nichtregierungs-

organisation

- Geneva,

Schweiz

1906

ISO

International Organization for

Standardization

Nichtregierungs-

organisation

- Geneva,

Schweiz

1947

iZettle Aktiebolag - Stockholm,

Schweden

2010

LMU

Ludwig-Maximilians-

Universität München

Körperschaft des

öffentlichen Rechts

~5.900 München,

Deutschland

1472

Microsoft public corporation ~92.000 Redmond,

USA

1975

OHA

Open Handset Alliance

Konsortium - - 2007

PAC Pierre Audoin Consultants

Gesellschaft mit

beschränkter Haftung

- München,

Deutschland

1976

RAAD-Research geschlossener Teil der

Bisnode GmbH

- - -

SAP Aktiengesellschaft ~65.500 Walldorf,

Deutschland

1972

Square private corporation ~200 San Francisco,

USA

2010

Statista Gesellschaft mit

beschränkter Haftung

~65 Hamburg,

Deutschland

-

WWU Münster

Westfälische Wilhelms-

Universität

Körperschaft des

öffentlichen Rechts

~6.500 Münster,

Deutschland

1780

1 Einleitung

1

1 Einleitung

Mit der Einführung des Apple iPhone im Jahre 2007 und dem Apple iPad Anfang 2010 haben sich

Smartphones und Tablets im privaten Umfeld immer stärker durchgesetzt (vgl. o. V. 2012a). So wur-

den nach einer Studie des Marktforschungsunternehmen IDC 2012 ca. 660 Millionen Smartphones

verkauft. 2016 soll die Zahl auf 1.161 Millionen verkaufte Einheiten steigen, was in etwa einer Ver-

doppelung entspricht (vgl. o. V. 2012e).

Ein Grund für die Verbreitung ist die einfache Möglichkeit kostengünstig Applikationen, kurz Apps,

direkt auf mobilen Endgeräten zu installieren. Beispielsweise ermöglichen Apps Konsumenten, in

Verbindung mit einem mobilen Internetzugang, weitestgehend ortsunabhängig Informationen abzuru-

fen oder mit anderen Mitmenschen zu kommunizieren. Diese Marktdurchdringung im Konsumenten-

bereich führt unter anderem dazu, dass der Einsatz mobiler Endgeräte auch im Unternehmensumfeld

verstärkt in den Fokus gelangt und von den Mitarbeitern auch gefordert wird. So geht man davon aus,

dass im Jahr 2016 bis zu 350 Millionen Smartphones im Unternehmenskontext eingesetzt werden

(vgl. Schadler & McCarthy 2012, S. 2). Dieser Trend bietet für Unternehmen eine Reihe von Chancen

die Produktivität zu steigern und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dazu zählen unter anderem:

„(1) gesteigerte Zeitausnutzung durch Mitarbeiter, (2) höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter, (3)

Zugriff auf Echtzeitdaten in verschiedenen Kontexten (z. B. Meetings), (4) weniger redundante

Aktivitäten und (5) eine schnellere Versorgung mit ad hoc benötigten Informationen“

(Stieglitz & Brockmann 2012, S. 8). Nach einer Studie der WWU Münster erwarten 87 % der befrag-

ten Unternehmen deutliche Mehrwerte durch den Einsatz mobiler Applikationen

(vgl. Stieglitz & Brockmann 2012, S. 8).

Dabei ist zu unterscheiden, wie sich dieser Mehrwert ausdrückt. Dieser kann sich aus unternehmens-

interner Sicht zeigen, indem beispielsweise Mitarbeiter vor Ort beim Kunden mittels mobiler Anwen-

dungen auf aktuelle Unternehmensdaten zugreifen können. Des Weiteren zeigt es sich auch dadurch,

dass Aufgaben, die bisher von Mitarbeitern ausgeführt wurden, nun direkt von Kunden durchgeführt

werden können. Ein Beispiel hierfür ist die Schadensaufnahme eines Unfalls für die Versicherung

direkt mit dem Smartphone am Unfallort. Aus technischer Sicht sorgen Entwicklungen, wie beispiels-

weise die verbesserte flächendeckende Verbreitung breitbandiger Mobilzugangstechnologien wie der

Mobilfunkstandard Long Term Evolution (LTE) (vgl. Euler et al. 2012, S. 108) und die Weiterent-

wicklung von Tablets und Smartphones dafür, dass mobile Endgeräte noch verbreiteter als bisher ein-

gesetzt werden können.

Gleichzeitig stellt die Nutzung mobiler Endgeräte Unternehmen auch vor vielfältige neue Herausfor-

derungen. Dazu zählen beispielsweise Themen des Datenschutzes, der Datensicherheit und der techni-

schen Umsetzung der mobilen Unterstützung. So ist es meistens nicht ohne Weiteres möglich, Daten

ad hoc auf mobilen Endgeräten zur Verfügung zu stellen. Dies liegt zum einen daran, dass die Benut-

zerschnittstelle zur Aufbereitung an mobile Endgeräte angepasst werden muss. So können Daten, auf-

1 Einleitung

2

grund des kleineren Displays, nicht in der Weise dargestellt werden, wie es bei Anwendungen auf

einem stationären Rechner, mit entsprechend großem Display, der Fall ist. Zum anderen müssen auch

die im Unternehmen eingesetzten Backend-Systeme in der Lage sein, Daten für Mobilanwendungen

bereitzustellen. Darüber hinaus stellt die mobile Unterstützung von Arbeits- und Geschäftsprozessen

Unternehmen insbesondere vor die Herausforderung, ihre Arbeits- und Geschäftsprozesse entspre-

chend der Möglichkeiten anzupassen. Dies nennt sich Mobile Business: Darunter versteht man, dass

Unternehmen Arbeits- und Geschäftsprozesse teilweise oder komplett über mobile Endgeräte abwi-

ckeln (vgl. Stieglitz & Brockmann 2012, S. 8). Dies reicht von mobilen Applikationen zur Kommuni-

kation bis hin zum vollständigen Zugriff auf Unternehmensdaten, wie beispielsweise in Bereichen des

Enterprise-Resource-Planning (ERP) oder des Customer-Relationship-Managements (CRM). Die Ein-

führung mobiler Anwendungen in den Unternehmenskontext kann jedoch nicht ad hoc durchgeführt

werden, sondern bedarf einer geplanten und systematischen Umsetzung. Nach einer Studie von

Berlecon werden jedoch über 60 % aller Entscheidungen für den Einsatz mobiler Endgeräte und An-

wendungen ad hoc aufgrund des aktuellen Bedarfs getroffen und nicht langfristig strategisch geplant

(vgl. Manzano 2011, S. 9). Dabei bedarf dieses Thema eigentlich einer ganzheitlichen Betrachtung aus

verschiedenen Sichten auf ein Unternehmen.

1.1 Zielsetzung

Das Ziel der Projektarbeit ist es, ein fundiertes Verständnis für das Thema Mobile Business zu vermit-

teln. Dazu soll im Rahmen einer umfassenden Literaturrecherche untersucht werden, welche wissen-

schaftlichen Betrachtungen des Themas bereits bestehen. Dabei soll analysiert werden, wie

Mobile Business und mobile Prozesse in der Literatur bisher definiert werden und darauf aufbauend

eigenständige Definitionen abgeleitet werden. Der Begriff des Mobile Business soll als thematischer

Oberbegriff in den Kontext verwandter Themen eingeordnet werden und klar definiert werden. Im

Zuge dessen soll der Kontext einer mobilen Geschäftsanwendung erläutert werden. Des Weiteren soll

herausgearbeitet werden, welche Motive in Unternehmen bestehen, um eine mobile Unterstützung von

Arbeits- und Geschäftsprozessen anzustreben. Dabei sollen sowohl unternehmensinterne Motive be-

trachtet werden, als auch solche an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden. Ebenfalls

soll der Begriff des mobilen Prozesses, als zentrales Element dieses Themas, klar definiert werden.

Darüber hinaus soll ermittelt werden, welche Methoden zur Analyse mobiler Prozesse bisher in der

Literatur existieren und diese bewertet werden. Bei der Betrachtung der Analysemethoden von Prozes-

sen soll der Fokus nicht auf der technischen Umsetzung solcher liegen, sondern in der fachlichen Ana-

lyse und Beschreibung. Des Weiteren sollen Notationen analysiert und bewertet werden, mit denen

mobile Prozesse dokumentiert werden können.

Die Erkenntnisse dieser Projektarbeit bilden die Basis für die darauf aufbauende Masterthesis. In ihr

soll eine Methode zur Analyse von Arbeits- und Geschäftsprozessen erweitert werden, um mobile

1 Einleitung

3

Prozesse im Rahmen einer Prozessanalyse identifiziert zu können. Die Grundlage dafür sollen die in

dieser Arbeit aufzustellenden Definitionen und Analysen bilden. Damit im Rahmen einer Prozessana-

lyse ein umfassendes Verständnis des Begriffes Mobile Business vorhanden ist, ist es notwendig die-

sen in dieser Projektarbeit präzise einzuordnen und zu definieren. Der aufzuzeigende Kontext einer

mobilen Geschäftsanwendung und die Motive für die Nutzung des Mobile Business sollen dieses Ver-

ständnis ergänzen und bei der Bewertung der Potenziale für eine mobile Unterstützung im Unterneh-

men helfen. Des Weiteren soll in der Masterthesis aufgezeigt werden, wie eine Dokumentation von

Prozessen erweitert werden kann, um mobile Prozesse abbilden zu können.

1.2 Vorgehen

Die Arbeit gliedert sich generell in die drei Bereiche Mobile Business, mobile Prozesse sowie das ab-

schließende Fazit.

Ausgangspunkt für die wissenschaftliche Betrachtung sind insbesondere zwei Aufsatzsammlungen.

Zum einen ‚Mobile Computing‘ aus der Reihe ‚HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik‘ aus dem Jahr

2012. Diese beinhaltet Artikel aus Wissenschaft und Praxis und stellt den Ausgangspunkt für die Ana-

lyse der Motive zur Nutzung des Mobile Business und für die verschiedenen Analysemethoden dar.

Zum anderen wird die Aufsatzsammlung ‚Smart Mobile Apps‘ aus dem Jahr 2012 verwendet. Diese

stellt den Ausgangspunkt für die Definition des Mobile Business und die Betrachtung des Kontextes

einer mobilen Geschäftsanwendung dar.

Im zweiten Kapitel ab Seite 5 wird in die Grundlagen des Mobile Business eingeführt. Dazu wird der

Begriff definiert und zu anderen verwandten Themengebieten eingeordnet. Darüber hinaus wird der

Kontext, in den sich mobile Geschäftsanwendungen eingliedern, ausgearbeitet. Darauf ausbauend

werden Motive zur Umsetzung einer mobilen Unterstützung von Arbeits- und Geschäftsprozessen

abgeleitet.

Das dritte Kapitel ab Seite 36 befasst sich mit mobilen Prozessen. Dabei werden zunächst Prozesse

definiert und klassifiziert und darauf aufbauend eine Definition mobiler Prozesse vorgenommen. Auf

der Grundlage basierend, werden verschiedene Methoden und Modelle aus der Literatur vorgestellt,

um Arbeits- und Geschäftsprozesse im Hinblick auf ihre mobile Unterstützung zu analysieren, sowie

verschiedene Notationen zur Dokumentation solcher Prozesse.

Zum Schluss der Projektarbeit werden im vierten Kapitel ab Seite 71 die Ergebnisse der Arbeit zu-

sammengefasst und ein Ausblick auf die darauf aufbauende Masterthesis gegeben.

Um den Zusammenhang der einzelnen Unterkapitel untereinander zu verdeutlichen, zeigt Abbildung

1-1 den Aufbau der Arbeit grafisch. Die drei Themenbereiche werden dabei durch Schwimmlinien

1 Einleitung

4

getrennt. Die einzelnen Unterkapitel sind in Rechtecken aufgeführt. Gerichtete Kanten an den Unter-

kapiteln verdeutlichen den inhaltlichen Bezug untereinander. M

ob

ile B

usi

ne

ssM

ob

ile P

roze

sse

Fazi

t

Kapitel 2.1Definition & Einordnung des

Mobile Business

Kapitel 2.2Kontext mobiler Geschäfts-

anwendungen

Kapitel 3.1Prozessdefinition &

Klassifizierung

Kapitel 2.3Motive für die Nutzung des

Mobile Business

Kapitel 3.2Definition eines

mobilen Prozesses

Kapitel 3.3Methoden zur

Analyse mobiler Prozesse

Kapitel 3.4Notationen zur Dokumentation

mobiler Prozesse

Kapitel 4.1Ergebnis

Kapitel 4.2Ausblick

Abbildung 1-1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

2 Mobile Business

5

2 Mobile Business

Bevor konkret auf die Mobilisierung von Prozessen eingegangen werden kann, wird in das generelle

Thema Mobile Business eingeführt. Dazu wird der Begriff in den Kontext verwandter Begriffe einsor-

tiert. Dies ist wichtig um zu verstehen, inwiefern sich dieser Themenbereich von anderen Themen

unterscheidet bzw. insbesondere worin die Eigenständigkeit besteht. Dazu wird darüber hinaus, ausge-

hend von den in der Literatur vorgenommenen Definitionen, der Begriff Mobile Business definiert.

Diese Definition stellt die Grundlage für die darauf aufbauende, tiefergehende Betrachtung des The-

mas dar. Ferner wird der Kontext mobiler Geschäftsanwendungen aufgezeigt, um daraufhin Motive

zur Mobilisierung von Arbeits- und Geschäftsprozessen abzuleiten. Diese zeigen die Möglichkeiten

auf, die durch eine mobile Unterstützung im Unternehmenskontext entstehen.

2.1 Definition & Einordnung des Mobile Business

Der Begriff des Mobile Business wird in vielen Fällen synonym mit verschiedenen anderen Begriff-

lichkeiten verwendet. Dazu zählen unter anderem Mobile Enterprise, Unwired Enterprise

(vgl. Reich & Meinhardt 2012, S. 113), Wireless Business, Wireless Commerce und Mobile Commerce

(vgl. Hartmann 2002, S. 129). Während die ersten Synonyme unstrittig sind, gibt es Gründe, die bei-

den Letztgenannten, Wireless Commerce und Mobile Commerce, nicht synonym für den Begriff

Mobile Business zu verwenden. Dies wird im Folgenden aus der Analogie zu den etablierten Begriffen

Electronic Business, kurz E-Business, und Electronic Commerce, kurz E-Commerce, begründet.

2.1.1 Definitionen des E-Business & E-Commerce

In der Literatur finden sich eine Reihe von Definitionen für E-Business. So definiert Broeckelmann

(2010) dies als „[...] durch den Einsatz elektronischer Informations- und Kommunikationstechnologien

gestützte Abwicklung und Unterstützung von Wertschöpfungsprozessen in Unternehmen“

(Broeckelmann 2010, S. 11 f.). Diese Definition entspricht auch der von Link (vgl. Link 2003, S. 2).

Köster (2002) grenzt die Definition aus technischer Sicht stärker ein, indem er von der Nutzung von

Internettechnologien spricht (vgl. Köster 2002, S. 131). Diese sind eine Teilmenge von Informati-

ons- und Kommunikationstechnologien, grenzen jedoch die Betrachtung auf den Informationsaus-

tausch ein. Neben der technischen Komponente ist den verschiedenen Definitionen gemein, dass

E-Business Geschäftsprozesse unterstützt. Generell wird unter einem Prozess die

„[…] zeitlich-sachlogische Folge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich

relevanten Objektes notwendig ist“ (Gröner 2008, S. 48) verstanden. Ein Geschäftsprozess weist darü-

ber hinaus einen Kundenbezug auf (vgl. Gröner 2008, S. 49), bzw. ist auf Ergebnisse der Geschäftstä-

tigkeit gerichtet (vgl. Abts & Mülder 2000, S. 200). Köster ordnet einem Geschäftsprozess alle Tätig-

keiten entlang der Wertschöpfungskette von der Beschaffung bis zum Absatz zu (vgl. Köster 2002, S.

131), wohingegen Broeckelmann und Link die Prozesse genauer eingrenzen. So sind dies laut Link

2 Mobile Business

6

„[...] Planungs-, Abwicklungs- und Informationsprozesse von Unternehmen [...]“ (Link 2003, S. 5).

Broeckelmann schließt in die Wertschöpfungsprozesse „[...] Beschaffungsprozesse, Produktion,

Administration, Vertriebs- und Kundenmanagementprozesse [...]“ (Broeckelmann 2010, S. 12) ein.

Aus der Definition von Broeckelmann geht nicht klar hervor, dass E-Business nicht nur Kernge-

schäftsprozesse, sondern auch Unterstützungsprozesse beinhaltet. Dies geht aus Links Definition deut-

licher hervor.

E-Commerce wird von Link, in Anlehnung an diverse andere Autoren, als „[...] elektronisch realisierte

Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten

[...]“ (Link 2003, S. 3) definiert. Damit stellt der E-Commerce eine Teilmenge der Prozesse des

E-Business dar. Dieser Aspekt wird auch in der Definition von Broeckelmann herausgestellt

(vgl. Broeckelmann 2010, S. 12).

2.1.2 Definitionen des M-Business & M-Commerce

Analog zur Aufteilung von E-Business und E-Commerce kann eine Einteilung in Mobile Business,

kurz M-Business, und Mobile Commerce, kurz M-Commerce, vorgenommen werden. Hierbei findet

man stellenweise, wie zuvor beschrieben, einen synonymen Gebrauch der beiden Begriffe, was unter

anderem von Broeckelmann als falsch erachtet wird (vgl. Broeckelmann 2010, S. 12).

Den entscheidenden Unterschied zum E-Business stellt dabei die Fokussierung auf die Mobilität dar

(vgl. Broeckelmann 2010, S. 12; Grandjot 2006, S. 98). Dabei ist der Begriff der Mobilität im allge-

meinen Sprachgebrauch nicht genau definiert. Bulander (2008) unterscheidet zwischen sozialer, physi-

scher und informationeller Mobilität (vgl. Bulander 2008, S. 10). Physische und informationelle Mobi-

lität wird dabei als „[…] die mögliche oder tatsächliche Ortsveränderung von Informationen bezogen

auf einen geografischen Raum innerhalb einer zeitlichen Periode nach ihrer Art und ihrem Umfang“

(Meier 2002, S. 47) beschrieben. Im Fokus des Begriffes Mobilität steht, dass, je mehr der Ort von

dem aus ein Dienst genutzt wird, unbekannt ist bzw. wechselt, die Mobilität zunimmt. Somit lässt sich

die Unsicherheit des Ortes, an dem ein Dienst genutzt wird, als entscheidendes Kriterium von Mobili-

tät definieren.

Broeckelmann verändert zur Definition des M-Business seine zuvor angesprochene Definition des

E-Business um den mobilen Aspekt. M-Business ist für ihn die „[...] umfassend [...] durch den Einsatz

mobiler elektronischer Informations- und Kommunikationstechnologie (mobile Netzwerke, mobile

Endgeräte) gestützte Abwicklung und Unterstützung von Wertschöpfungsprozessen in Unternehmen“

(Broeckelmann 2010, S. 12). Köster (2002) spezifiziert in seiner Definition die technologische Aus-

prägung des M-Business weiter. So beschreibt dies seiner Meinung nach „[...] die im Rahmen der

Abwicklung von Geschäftsprozessen anfallende Nutzung von mobilen Endgeräten, geeigneten

Datenübertragungstechnologien sowie den modernen Informations- und Kommunikationstechnologien

2 Mobile Business

7

zur standortunabhängigen Kommunikation und Datenverarbeitung“ (Köster 2002, S. 131). Er stellt

somit die Eigenschaft der Standortunabhängigkeit hervor. Link weist in seiner Definition darauf hin,

dass mobile Endgeräte diese Eigenschaft jedoch schon implizieren und der Begriff somit ausreicht

(vgl. Link 2003, S. 5). Daher definiert er M-Business als „[...] Einsatz mobiler Endgeräte in

Geschäftsprozessen [...]“ (Link 2003, S. 5). Link definiert dabei sein Verständnis eines mobilen End-

gerätes nicht genau. Darüber hinaus existieren eine ganze Reihe anderer Definitionen des M-Business,

die jedoch die gleiche Kernaussage haben und somit nicht detaillierter analysiert werden

(vgl. Bulander 2008, S. 14; Wriggers 2006, S. 12; Grandjot 2006, S. 99).

Analog zum E-Commerce kann eine eigenständige Definition des Begriffs M-Commerce abgeleitet

werden. Dabei wird der Begriff von Link als „[…] Einsatz mobiler Endgeräte in

Vermarktungsprozessen […]“ (Link 2003, S. 5) definiert. Er weist daraufhin, dass unter dem Begriff

Vermarktungsprozess die in der Definition des E-Commerce aufgeführten Tätigkeiten, Anbahnung,

Aushandlung und Abwicklung von Geschäftsprozessen verstanden werden. Broeckelmanns Definition

ist damit vergleichbar (vgl. Broeckelmann 2010, S. 13).

2.1.3 Einordnung des M-Business

Es zeigt sich, dass in der Literatur weitestgehend Konsens darüber herrscht, die Analogie von

E-Business und M-Business bzw. E-Commerce und M-Commerce zur Definition zu nutzen. Unter-

schiede finden sich jedoch in der Gesamteinordnung der beiden Begriffspaare. Nach Links Auffassung

handelt es sich beim Mobile Business um eine Teilmenge des E-Business. Allerdings macht er nicht

deutlich, aufgrund welcher Eigenschaften diese Einteilung vorgenommen wird. So unterteilt Link das

Electronic Business in Desktop und Mobile E-Business (vgl. Link 2003, S. 4). Diese Einteilung nach

dem Einsatzort wurde in seiner Definition nicht aufgegriffen. Broeckelmann sieht hingegen nur eine

teilweise Überschneidung zwischen dem E-Business und dem M-Business, was in Abbildung 2-1

deutlich wird.

2 Mobile Business

8

E-Businesselektronisches Netzwerk

M-Businessmobile Netzwerkmobile Endgeräte

Abwicklung und Unterstützung von Wertschöpfungsprozessen in· Beschaffung,· Produktion· Administration· Vertrieb und· Kundenmanagement

E-Commerce M-Commerce

· Anbahnung,· Abschluss und· Ausführung von

Transaktionen

Abbildung 2-1: Einordnung E- / M-Business nach Broeckelmann (vgl. Broeckelmann 2010, S. 13)

Beide Autoren stimmen überein, dass, wie auch schon in der zuvor beschriebenen Analyse der Defini-

tionen aufgeführt, E- bzw. M-Commerce Teilmengen des E- bzw. M-Business sind. Die Überschnei-

dung der beiden großen Kreise in Abbildung 2-1 liegt nach Broeckelmann in der Abwicklung und

Unterstützung von Wertschöpfungsprozessen. Dabei ist die Bezeichnung Wertschöpfungsprozesse

jedoch irreführend verwendet. Nach der Definition des Wirtschaftswissenschaftlers Porter werden

darunter im engeren Sinne nur die Primäraktivitäten interne Logistik, Produktion, externe Logistik,

Marketing und Verkauf, sowie Service verstanden. Die von Broeckelmann aufgeführte Beschaffung

und Administration gehören nach Porter zu den Unterstützungsaktivitäten, die die gesamten Primärak-

tivitäten unterstützen, aber nicht direkt zur Wertschöpfung beisteuern (vgl. Johnson et al. 2011,

S. 149 f.). Diese können jedoch auch sowohl durch E-Business als auch M-Business unterstützt wer-

den.

Broeckelmann begründet die eigenständige Darstellung von E-Business und M-Business damit, dass

„[...] sich mobile Endgeräte durch einige Besonderheiten auszeichnen, über die stationäre

Netzwerktechnologien nicht oder nur eingeschränkt verfügen“ (Broeckelmann 2010, S. 13 f.). Als eine

Besonderheit solcher Geräte sieht er die ‚Ortsunabhängigkeit der Nutzung‘, die eine zentrale Eigen-

schaft eines mobilen Endgerätes beschreibt (vgl. Broeckelmann 2010, S. 14). In der Abbildung 2-1

geht der Teil der Kreise, die sich nicht überschneiden, nur daraus hervor, dass Broeckelmann im

E-Business das elektronische Netzwerk aufführt. Das schließt jedoch auch mobile Netzwerke ein, da

diese ebenfalls elektronisch sind. In seiner Definition spricht er darüber hinaus generell von

Informations- und Kommunikationstechnologien. Dies umfasst ebenfalls mobile Endgeräte, wodurch

sich die beiden Bereiche des E- und M-Business vollständig überlappen müssten. Sowohl Link als

auch Broeckelmann setzen ihren Fokus zum einen auf die unterstützten Geschäftsprozesse und zum

anderen auf die reine technische Umsetzung. Betrachtet man jedoch mobile Endgeräte nicht nur als

mobiles Äquivalent eines stationären Endgerätes, sondern seine erweiterten Eigenschaften und die

2 Mobile Business

9

daraus entstehenden Einsatzszenarien, zeigen sich Unterschiede. Dabei ist die zuvor angesprochene

Mobilität entscheidend, da durch diese eine Ortsunsicherheit entsteht, wo ein Arbeits- oder Geschäfts-

prozess ausgeführt wird. Dies wird von Köhler & Gruhn als Teil ihrer Definition von mobilen Ge-

schäftsprozessen verwendet. Diese seien mobil, wenn für einen Teilprozess des gesamten Prozesses

eine Unsicherheit des Ortes vorliegt (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 244). Darunter verstehen sie, dass

„[…] vor dem auslösenden Ereignis eines Prozesses der Ort der Ausführung der Aktivität in

unterschiedlichen Geschäftsprozessinstanzen unterschiedlich [ist] oder sich der Ort während der

Ausführung des Teilprozesses [ändert]“ (Köhler & Gruhn 2004a, S. 244). Als Beispiel zur Unterschei-

dung zu stationären Prozessen nennen sie einen Mitarbeiter, der seinen Büroarbeitsplatz mittels Lap-

top und der Nutzung von WLAN in einen Konferenzraum verlegt. Dieser Mitarbeiter ist dadurch nicht

zwangsläufig in einen mobilen Prozess involviert (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 245). Allerdings

definieren Köhler & Gruhn nicht, wie groß die Unsicherheit des Ortes sein muss, um von einem mobi-

len Prozess und somit auch von M-Business zu sprechen. So ist beispielsweise ein Kommissionierer in

einem Lager, der seine Kommissionieraufträge auf einem mobilen Endgerät erhält, immer in diesem

Lager. Somit besteht im Bezugsrahmen des Lagers keine Unsicherheit über seinen Ort. Betrachtet man

hingegen das Lagerinnere, so ist der Ort des Kommissionierers zum Zeitpunkt, an dem er einen neuen

Kommissionierauftrag erhält, unsicher. Somit ist die Unsicherheit des Ortes immer in den Kontext der

durch den Prozess ausgeführten Tätigkeit zu betrachten.

Abgeleitet aus den zuvor beschriebenen Ergebnissen, wird für die Projektarbeit die in Abbildung 2-2

dargestellte Abgrenzung zwischen E-Business und M-Business zugrunde gelegt.

ElectronicBusiness

MobileBusiness

ElectronicCommerce

Mobile Commerce

prozessbedingte Ortssicherheit

prozessbedingte Ortsunsicherheit

Abwicklung von Prozessen

Abwicklung von Vermarktungs-

prozessen

Abbildung 2-2: Einordnung E- / M-Business für die Projektarbeit

Dabei gibt es, wie es bei Broeckelmann auch der Fall ist, keine vollständige Überschneidung der Be-

griffe. Generell wird in der Abbildung nur von Prozessen und nicht spezifisch von Geschäftsprozessen

bzw. Wertschöpfungsprozessen gesprochen. Wie zuvor in der Definition von Becker aufgeführt, müs-

sen diese einen Kundenbezug aufweisen bzw. handelt es sich nach der Definition von Porter bei Wert-

2 Mobile Business

10

schöpfungsprozessen nur um Primärprozesse. Sowohl E- als auch M-Business sind jedoch in der Lage

auch solche Prozesse zu unterstützen, die keinen direkten Kundenbezug haben, wie beispielsweise das

Personalwesen1.

Im Gegensatz zu Broeckelmann definiert sich die Trennung der beiden Begrifflichkeiten nicht aus den

technischen Eigenschaften der Netzwerke, sondern aus Sicht des jeweils zu bearbeitenden Prozesses.

So unterstützt das Mobile Business solche Tätigkeiten, bei denen aufgrund des auszuführenden Pro-

zesses eine Ortsunsicherheit vorliegt. E-Business zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass der Ort der

Ausführung des Prozesses feststeht und bekannt ist. Daher wird von einer weiteren Aufteilung des

E-Business in ein Desktop E-Business, wie es Link vornimmt, Abstand genommen und das Desktop

E-Business mit dem generellen E-Business gleichgesetzt.

Die Überschneidung der beiden Begrifflichkeiten ist optisch größer dargestellt, als es bei

Broeckelmann in Abbildung 2-1 der Fall ist. Damit wird ausgedrückt, dass bei beiden Begriffen prin-

zipiell die Ausführung von Prozessen im Vordergrund steht und diese die gemeinsame Grundlage

bilden. Somit macht Abbildung 2-2 deutlich, dass die gemeinsame Kernaufgabe des E- und

M-Business die Unterstützung bei der Durchführung von Prozessen ist. Wie bei Broeckelmann und

Link bilden E-Commerce und M-Commerce Teilmengen des Electronic bzw. Mobile Business, die

sich auf die Abwicklung von Vermarktungsprozessen beschränken, wie sie von Link definiert sind.

Auf Grundlage der Analyse der bisherigen Definitionen wird für die Arbeit folgende Definition des

M-Business zugrunde gelegt:

Mobile Business Mobile Business ist der geplante Einsatz der Eigenschaften von mobilen

Endgeräten zur Überwindung der Ortsunsicherheit in Prozessen.

Definition 2-1: Mobile Business

Daraus abgeleitet ist die Definition des M-Commerce:

Mobile Commerce Mobile Commerce ist der geplante Einsatz der Eigenschaften von mobilen

Endgeräten zur Überwindung der Ortsunsicherheit in Vermarktungsprozes-

sen.

Definition 2-2: Mobile Commerce

Zwischenfazit

Die in diesem Unterkapitel aufgestellten Definitionen und die vorgenommene Einordnung des

Mobile Business bilden die Grundlage für die weiteren Betrachtungen des Themas. Es hat sich gezeigt,

dass das M-Business einen eigenständigen Bereich darstellt und nicht nur eine Teilmenge des

Electronic Business ist. Dies liegt insbesondere daran, dass die Ortsunsicherheit bei der Ausführung

1 Eine weiterführende Definition und Klassifizierung der Begriffe Prozess und Geschäftsprozess findet sich in

Kapitel 3.1.

2 Mobile Business

11

von Arbeits- und Geschäftsprozessen das prägende Element des Mobile Business ist, die es zu über-

winden gilt.

2.2 Kontext mobiler Geschäftsanwendungen

Um ein Verständnis für die Anforderungen des Mobile Business zu erlangen, ist es relevant, in wel-

chem Kontext eine mobile Geschäftsanwendung steht und mit welchen Akteuren und Systemen eine

Interaktion stattfindet. Kuassi & Bischel (2012) haben verschiedene Kontexte und Beteiligte identifi-

ziert, die in Abbildung 2-3 dargestellt sind. Ausgehend von dieser Abbildung werden im Folgenden

die Komponenten und Interaktionen einer mobilen Geschäftsanwendung systematisiert und verfeinert,

bzw. erweitert.

Geschäftsprozess

Hardware

Geschäftsprozess

Betriebssystem

Kommunikationsmodul

Mobile-Device-Managementsystem IT-Infrastruktur

System(Business-App) System

(Anwendung)

System(Anwendung)

Abbildung 2-3: Komponenten und Interaktion nach Kuassi und Bischel2 (vgl. Kuassi & Bischel 2012, S. 128)

Aus Organisationssicht zählen Kuassi & Bischel generell die Unternehmen zu den Systemnutzern, die

an einem Prozess beteiligt sind und mobile Geschäftsanwendungen ihren Mitarbeitern oder Kunden

zur Verfügung stellen. Dabei kann es sich sowohl um das eigene Unternehmen handeln, als auch Part-

nerunternehmen, die ebenfalls an dem Prozess beteiligt sind, da dieser nicht an den Unternehmens-

grenzen endet. Auf Unternehmensseite können Mitarbeiter, die die entsprechenden Geschäftsprozesse

unterstützen, ebenso involviert sein, wie auf Kundenseite die Endnutzer (vgl. Kuassi & Bischel 2012,

S. 127). Ob auch Endkunden an der Interaktion beteiligt sind, hängt von der Art der Applikation ab,

mit der Geschäftsprozesse mobil unterstützt werden sollen.

2 Die Notation und Semantik der Abbildung wird in der Quelle nicht näher beschrieben. Es ist jedoch davon

auszugehen, dass Rechtecke generelle Komponenten darstellen. Systeme werden als Kreise dargestellt und betei-

ligte Personen als Strichmännchen. Die gerichteten Kanten drücken die Interaktionen mit der Geschäftsanwen-

dung, bzw. untereinander aus.

2 Mobile Business

12

Dabei wird in der Literatur primär zwischen Business-to-Business, kurz B2B, und Busi-

ness-to-Consumer, kurz B2C, Anwendungen unterschieden. B2B-Applikationen sind primär auf

Transaktionen zwischen, bzw. innerhalb von Unternehmen gerichtet (vgl. Giessmann et al. 2012,

S. 1365 f.). Dies wird teilweise noch weiter in Business-to-Employee, kurz B2E, unterteilt, wenn sich

die Applikation direkt an Mitarbeiter im Unternehmen richtet (vgl. Shouming & Xiaoping 2008, S. 1).

Die Mitarbeiter können darüber hinaus noch weiter charakterisiert werden. So haben Yuan & Zheng in

einer Studie ermittelt, welche Charakteristika Aufgaben haben, die mobilen Außendienstmitarbeitern

und mobilen Wissensarbeitern3 bearbeiten. Dabei zählen sie Arbeiter im Transport bzw. Lieferdienst

sowie Mitarbeiter im Vor-Ort-Service und Notfalldienst zu den mobilen Außendienstmitarbeitern. Als

mobile Wissensarbeiter definieren Yuan & Zheng Vertriebsmitarbeiter, Manager und ‚Mobile Profes-

sionals‘ (vgl. Yuan & Zheng 2009, S. 9 Tabelle III). Dabei werden die Anforderungsprofile an die

einzelnen Mitarbeitertypen nicht genauer definiert. Im Rahmen ihrer Untersuchung haben sie analy-

siert, welche Aufgabencharakteristiken bei mobilen Außendienstmitarbeitern und mobilen Wissens-

arbeitern unterschieden werden. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass Aufgaben von mobilen Außen-

dienstmitarbeiten untereinander abhängig, zeitkritisch und ortsabhängig4 sind. Demgegenüber sind

Aufgaben von mobilen Wissensarbeitern komplex, ebenfalls untereinander abhängig und zeitkritisch

(vgl. Yuan & Zheng 2009, S. 10).

Diese unterschiedlichen Charakteristika stellen unterschiedliche Anforderungen an den Funktionsum-

fang mobiler Geschäftsanwendungen (vgl. Yuan & Zheng 2009, S. 10). B2C-Applikationen sind auf

Transaktionen zwischen Unternehmen und individuellen Endanwendern ausgelegt. So können An-

wender beispielsweise den Status einer Paketsendung verfolgen und die erwartete Lieferzeit planen

(vgl. Giessmann et al. 2012, S. 1366 f.). Wie aus der Abbildung 2-3 von Kuassi & Bischel deutlich

wird, findet eine beidseitige Interaktion zwischen beteiligten Personen und der mobilen Geschäftsan-

wendung statt. So fordern die mobilen Anwendungen die Beteiligten zu Aktionen auf, als auch umge-

kehrt Anwender durch ihre Eingaben die Anwendung beeinflussen. Sowohl bei B2B- als auch

B2C-Anwendungen schränken rechtliche Rahmenbedingungen und Normen die Möglichkeiten der

Applikation ein. So müssen beispielsweise Anforderungen des Datenschutzes und der Einhaltung der

Privatsphäre der Mitarbeiter und Kunden eingehalten werden, ebenso wie rechtliche Anforderungen an

elektronische Vertragsabschlüsse (vgl. Scherz 2007, S. 100). Diese Rahmenbedingungen stellen dabei

ebenfalls einen eigenständigen Teil des Kontextes einer mobilen Geschäftsanwendung dar.

3 Generell werden unter Wissensarbeitern „[…] diejenigen Arbeiter [verstanden], die nicht für ihre körperliche

Arbeit und manuellen Fähigkeiten entlohnt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens“

(Fischbach & Putzke 2012). Dazu würden zumeist auch Außendienstmitarbeiter zählen. Yuan & Zheng unter-

scheiden dies jedoch. 4 Damit ist gemeint, dass die Außendienstmitarbeiter zur Erfüllung ihrer Aufgabe an einen bestimmten Ort gehen

müssen, der jedoch wechselt. Mobile Wissensarbeiter sind auch in der Lage ihre Aufgaben an unterschiedlichen

Orten auszuführen, jedoch ist dies nicht zwangsläufig ein spezieller Ort (vgl. Yuan & Zheng 2009, S. 10).

2 Mobile Business

13

Aus Prozesssicht wird die mobile Geschäftsanwendung von dem Prozess, den sie unterstützen soll,

beeinflusst. Wie bereits beschrieben, kann es sich dabei sowohl um Primär- als auch Unterstützungs-

prozesse handeln. Unterstützungsprozesse sind dabei vornehmlich unternehmensintern und somit in

der Umsetzung von B2E-Anwendungen zu finden, wohingegen Primärprozesse mit B2B- bzw.

B2C-Anwendungen umgesetzt werden.

Aus Endgerätesicht beeinflusst die Hardware die Möglichkeiten der Applikation. Je nach Hardware-

ausstattung können beispielsweise rechenintensive Anwendungen nicht oder nur sehr langsam auf

mobilen Endgeräten ausgeführt werden. Als weiterer Hardwarebestandteil ist der Akku zu nennen, der

die Einsatzdauer des mobilen Endgerätes beeinflusst. So kommen beispielsweise für Außendienstmit-

arbeiter nur Endgeräte in Betracht, die auch bei intensiver Nutzung einen Arbeitstag lang laufen, wenn

nicht sichergestellt werden kann, dass das Gerät zwischenzeitlich aufgeladen werden kann.

Im Zusammenhang mit mobilen Endgeräten hat Broeckelmann verschiedene Charakteristika definiert,

die ein solches Gerät auszeichnen. Dieses ist zum einen die zuvor angesprochene ‚Ortsunabhängigkeit

der Nutzung‘. Darüber hinaus sind es „[…] die ständige Erreichbarkeit des Nutzers, die

Personalisierung des Geräts, die Interaktivität des Mediums, d. h. die Möglichkeit bidirektionaler

Kommunikation und die Lokalisierbarkeit des Geräts […]“ (Broeckelmann 2010, S. 14). Dabei sind

diese Besonderheiten zu hinterfragen.

Insbesondere die ständige Erreichbarkeit des mobilen Endgerätes ist kritisch zu betrachten. So kann

aus technischer Sicht eine ständige Erreichbarkeit nicht realisiert werden. Zum einen kann keine voll-

ständige Netzabdeckung gewährleistet werden und zum anderen kann sich das mobile Endgerät an

einem Ort befinden, der generell keinen Empfang zulässt. Ein Beispiel hierfür ist ein Heizungsinstalla-

teur, der durch eine mobile Anwendung unterstützt wird. Befindet er sich bei einem Kunden im Keller,

so wird er dort zumeist keinen Empfang und somit keine ständige Erreichbarkeit haben. Der Umgang

mit einer nicht ständigen Erreichbarkeit stellt somit eher eine besondere Herausforderung an mobile

Anwendungen dar. Darüber hinaus stellt das Nutzerverhalten diese Möglichkeit infrage. So kann ein

Mitarbeiter sein Gerät ausschalten und ist somit ebenfalls nicht mehr erreichbar.

Die Möglichkeit der bidirektionalen Kommunikation stellt im Vergleich zu einem stationären Endge-

rät kein Alleinstellungsmerkmal dar. So ist auch ein stationäres Endgerät, wie ein PC, in der Lage eine

bidirektionale Kommunikation aufzubauen und umgekehrt ist zur Nutzung eines mobilen Endgerätes

nicht zwangsläufig eine bidirektionale Kommunikation notwendig.

Ähnlich verhält es sich mit den Eigenschaften ‚Personalisierung des Geräts‘ und ‚Interaktivität des

Mediums‘. Auch diese stellen keine spezielle Eigenschaft eines mobilen Gerätes im Vergleich zu

einem stationären Gerät dar, auch wenn sie generell durchaus Eigenschaften eines mobilen Endgerätes

sind.

2 Mobile Business

14

Bezüglich der Lokalisierbarkeit eines Gerätes ist dies abhängig von den technischen Eigenschaften des

Endgerätes sowie der verfügbaren Mobilinfrastruktur. Je nach eingesetzter Technik kann das Gerät

lokalisiert werden. Dies ist jedoch nicht bei allen mobilen Geräten im engeren Sinne der Fall. So kann

ein PDA beispielsweise nur über eine WLAN-Karte verfügen, mit der er Zugriff auf ein Netzwerk

erhält. Ohne eine ausreichende Mobilinfrastruktur, beispielsweise in Form mehrerer WLAN Hotspots,

ist es nur möglich das Gerät insofern zu lokalisieren, als das festgestellt werden kann, ob es sich in

einem WLAN Netzwerk befindet oder nicht. Für eine genauere Lokalisierung innerhalb eines Netz-

werkes ist eine entsprechende Infrastruktur notwendig (vgl. Grossmann et al. 2007, S. 1).

Des Weiteren ist das auf dem Endgerät eingesetzte Betriebssystem im Kontext einer mobilen Anwen-

dung zu betrachten. Dies spielt insbesondere bei der Überlegung, ob die Geschäftsanwendung als nati-

ve Applikation für ein bestimmtes Betriebssystem entwickelt wird, oder ob eine Webanwendung5

verwendet wird, eine Rolle. Eine native Applikation kann die Möglichkeiten des zugrunde liegenden

Betriebssystems wesentlich besser ausnutzen, allerdings verhindert dies eine Plattformunabhängigkeit

(vgl. Kuassi & Bischel 2012, S. 130). Betrachtet man die Prognosen für die Entwicklung der Marktan-

teile der verschiedenen mobilen Plattformen, so werden zukünftig die drei Plattformen iOS von Apple,

Android der Open Handset Alliance unter Leitung von Google und WindowsPhone von Microsoft den

Markt dominieren. Dabei wird davon ausgegangen, dass Android bis 2016 mit über 60 % den größten

Anteil haben wird (vgl. o. V. 2012d).

Erweiternd zu der Abbildung 2-3 beeinflusst die Sensorik eines Endgerätes ebenfalls die Möglichkei-

ten einer mobilen Geschäftsanwendung in dem Sinne, als dass sie Eigenschaften bietet, die im Ver-

gleich zu einem stationären Endgerät nicht üblich sind. Dazu zählen zum Beispiel Ortungssensoren,

mit denen die Position des Endgerätes bestimmt werden kann. Dadurch kann ein ortsbasierter Kontext

für die mobile Geschäftsanwendung genutzt werden. Diese Sensoren können darüber hinaus kontext-

spezifische Informationen über einen mobilen Anwender bietet. So ist es möglich aus den Daten, die

diese Sensoren sammeln, Informationen abzuleiten und innerhalb eines Prozesses zu nutzen

(vgl. Werner et al. 2012, S. 286).

Dem Kommunikationsmodul kommt im Rahmen einer mobilen Anwendung eine besondere Rolle zu,

da mittels diesem die Kommunikation und der Datenaustausch mit dem Unternehmen stattfinden. Die-

se kann entweder über den Mobilfunkanbieter, WLAN oder, über kurze Strecken, mittels Bluetooth

erfolgen (vgl. Kuassi & Bischel 2012, S. 130). Da, je nach Verbindungsart und Standort, die Kommu-

nikation schlecht, beziehungsweise gar nicht möglich ist, muss sichergestellt werden, dass prozessre-

levante Daten nicht verloren gehen. Allerdings ist bei einer späteren Synchronisation mit dem Ba-

5 Hierbei sei angemerkt, dass neben nativen Applikationen und browserbasierten Webanwendungen eine Reihe

weiterer Möglichkeiten bestehen Anwendungen für mobile Endgeräte zu erstellen. So lässt sich zwischen

Web-Apps, hybriden Apps, interpretierten Apps und nativen Apps unterscheiden (vgl. Hering et al. 2012,

S. 112). Diese werden an dieser Stelle jedoch nicht weiter betrachtet.

2 Mobile Business

15

ckend zu überprüfen, ob die Daten nicht bereits veraltert sind (vgl. Kuassi & Bischel 2012, S. 137).

Zum anderen stellen Kuassi & Bischel in einem Beispiel auch die Auswirkungen einer fehlenden Ver-

bindung zum mobilen Endgerät aufseiten des Unternehmens heraus. Dabei geht es darum, dass ein

Getränkelieferant, der Automaten befüllt, seine Mitarbeiter unterwegs mittels mobiler Endgeräte darü-

ber informiert, welche Automaten aufgefüllt werden müssen. Die Getränkeautomaten erkennen dabei

selbstständig wenn ihre Ware zur Neige geht und melden dem Getränkelieferanten eine Warenbestel-

lung. Das Backend-System plant dann die Routen, die ein Auslieferer auf seiner Tour nehmen soll.

Stellt das System fest, dass ein umsatzstarker Automat eine Warenbestellung abgeschickt hat, kann es

den Fahrer, dessen aktuelle Position dem Automaten am nächsten liegt, beauftragen von seiner aktuel-

len Tour abzuweichen und zuerst diesen Automaten zu befüllen. Dabei erkennt das System, dass der

Fahrer noch ausreichend Waren zum Befüllen vorrätig hat. Ist der entsprechende Auslieferer allerdings

zurzeit nicht erreichbar, weil er beispielsweise gerade keinen Empfang hat und sich seine aktuelle

Position nicht ändert, so muss das System dies erkennen und einem anderen Fahrer den Auftrag ertei-

len (vgl. Kuassi & Bischel 2012, S. 126, 136).

Neben der endgeräteseitigen Technik beeinflusst auch die IT des Unternehmens eine Geschäftsanwen-

dung. Dazu zählt die generelle IT-Infrastruktur. Diese umfasst die Gesamtheit der bereitgestellten

Hard- und Software, die von der Durchführung des Prozesses betroffen ist. So werden zur Datenhal-

tung und Verarbeitung, die in den meisten Fällen zur Durchführung eines Geschäftsprozesses im Ba-

ckend geschieht, Server benötigt. Diese können entweder als klassische Serveranwendung im eigenen

Rechenzentrum betrieben werden, oder in Form eines Cloud-Services entweder von der eigenen IT

oder von Drittanbieter zur Verfügung gestellt werden6. Auf der IT-Infrastruktur werden dann die An-

wendungen betrieben, die zur Durchführung des Geschäftsprozesses benötigt werden. In der Regel

sind dies ERP- oder CRM-Anwendungen. Dabei kann die mobile Anwendung mit Anwendungen

kommunizieren und diese wiederum mit einer Reihe anderer Anwendungen interagieren

(vgl. Kuassi & Bischel 2012, S. 127).

Eine speziell für mobile Geschäftsanwendungen notwendige Rolle kommt dem Mobile Device Ma-

nagement, kurz MDM, zu. Dieses dient der Verwaltung und Konfiguration der im Unternehmen ein-

gesetzten mobilen Endgeräte. Dies spielt bei B2C-Anwendungen keine Rolle, da einem Kunden mit

der entsprechenden Anwendung keinen Zugriff auf unternehmensinterne Daten gewährt werden sollte

(vgl. Kuassi & Bischel 2012, S. 131). Anders sieht es bei B2B-Anwendungen aus. Dabei hat das

MDM zum einen die Aufgabe die im Unternehmen genutzten mobilen Endgeräte zu verwalten. Je

nachdem, ob das Endgerät nur beruflich verwendet wird, kann dadurch die Konfiguration zentral ver-

waltet werden und festgelegt werden, welche Anwendungen auf dem Endgerät installiert werden kön-

nen (vgl. Kuassi & Bischel 2012, S. 138 f.). Zum anderen bietet das MDM die Möglichkeit die Ge-

6 Auf eine Betrachtung der Unterscheidung zwischen einer klassischen Serveranwendung und dem

Cloud-Computing wird an dieser Stelle verzichtet, da dies nicht Thema der Arbeit ist.

2 Mobile Business

16

schäftsanwendungen zentral zur Verfügung zu stellen, da dies nicht über die öffentlichen Angebote

der mobilen Betriebssystem Anbieter geschehen sollte. Hierbei spielt die Wahl des mobilen Betriebs-

systems eine zentrale Rolle, die darüber bestimmt wie die Verteilung abläuft. So bietet beispielsweise

Apple einen Enterprise-Developer Account, mit dem innerhalb des App Stores ein geschlossener Be-

reich zur Verteilung von Anwendungen an spezifische Nutzerkreise ermöglicht wird. Android hin-

gegen bietet die Möglichkeit Anwendungen direkt auf dem Endgerät zu installieren

(vgl. Kuassi & Bischel 2012, S. 137 f.). Alternativ bieten einige Anbieter von MDM-Anwendungen

diese Funktion als Teil des Funktionsumfangs an. Dabei bieten einige zusätzlich die Möglichkeit mit-

tels Blacklisten die Installation bestimmter Anwendungen zu unterbinden (vgl. Holzamer et al. 2013,

S. 92 f.). MDM-Anwendungen werden zumeist als On-Promise oder als Software-as-a-Service (SaaS)

Lösung angeboten (vgl. Holzamer et al. 2013, S. 101).

Generell beeinflusst die Entscheidung, ob Mitarbeiter im Rahmen der Nutzung von B2B- bzw.

B2E-Anwendungen ihre eigenen privaten Mobiltelefone nutzen können bzw. dürfen, den Kontext

einer mobilen Geschäftsanwendung aus mehreren Sichten. Dieser Trend zur Nutzung eigener, privater

Endgeräte nennt sich Bring-your-own-device, kurz BYOD. Er leitet sich daraus ab, dass Mitarbeiter,

zumeist aus Bequemlichkeit, vermehrt auf z. B. berufliche E-Mails von ihrem privaten Endgerät zu-

greifen, welches sich außerhalb des Unternehmensnetzes befindet. Um diesem Problem zu begegnen

gliedern Unternehmen private Endgeräte in die eigene IT-Infrastruktur ein. Dabei müssen Unterneh-

men sowohl den Schutz von unternehmenskritischen Daten sicherstellen als auch, dass die Privatsphä-

re der Mitarbeiter nicht verletzt wird. Dies sorgt dafür, dass das Thema BYOD eine ganze Reihe von

Rechtsgebieten berührt, angefangen von Datenschutz, -sicherheit über das Arbeitsrecht, bis hin zum

Urheberrecht (vgl. Boelmann 2013, S. 11 f.).

Kuassi & Bischel weisen darauf hin, dass die Komponenten, die den Kontext einer mobilen Ge-

schäftsanwendung bilden, jeweils eigene Systemgrenzen haben. Diese sind beim Zusammenspiel aller

Komponenten zu beachten und tragen zur Komplexität des Gesamtsystems bei (vgl. Kuassi & Bischel

2012, S. 128).

Zusammenfassend sind die einzelnen Komponenten und Interaktionen, die den Kontext einer mobilen

Geschäftsanwendung bilden, systematisiert in Abbildung 2-4 dargestellt. Dabei werden in den Rechte-

cken die verschiedenen Komponenten dargestellt. Die Richtung der Kanten gibt an, in welche Rich-

tung eine Interaktion zwischen einer mobilen Geschäftsanwendung und den einzelnen Komponenten

stattfindet.

2 Mobile Business

17

mobile Geschäfts-

anwendung

Organisationssicht Prozesssicht

EndgerätesichtUnternehmens-IT Sicht

Primärprozesse

Hardware

Sensoren

Betriebssystem

Mobile Device Management

IT-Infrastruktur

Kommunikations-module

Unterstützungs-prozesse

rechtliche Rahmenbedingungen

rechtliche Rahmenbedingungen

Unternehmen

Partner-unternehmen

Anwendungen

Endkunden

Mitarbeiter

Abbildung 2-4: Kontext mobiler Geschäftsanwendung

Zwischenfazit

Bei der Betrachtung des Mobile Business hat sich in Kapitel 2.1 gezeigt, dass der Begriff in der Litera-

tur unterschiedlich definiert und eingeordnet wird. Aus diesem Grund wurde eine Einordnung und

Definition vorgenommen, die für die nachfolgenden Betrachtungen gültig ist. Als besonderes Charak-

teristikum des Mobile Business wurde dabei die Notwendigkeit zur Überwindung der Ortsunsicherheit

herausgestellt. Eng verbunden mit dem Thema sind mobile Endgeräte und die darauf ausgeführten

mobilen Geschäftsanwendungen. In diesem Unterkapitel wurden die Komponenten und Interaktionen

einer mobilen Geschäftsanwendung systematisiert und beschrieben. Im Zuge dessen hat sich gezeigt,

dass es eine ganze Reihe von Faktoren gibt, die in Wechselwirkung mit einer solchen Anwendung

stehen. Dabei handelt es sich nicht nur um technologische Faktoren, sondern es hat sich gezeigt, dass

insbesondere organisatorische Aspekte eine wichtige Rolle spielen.

2.3 Motive für die Nutzung des Mobile Business

Die Einführung von Mobile Enterprise im Unternehmen bedarf einer geplanten Strategie. So be-

schreibt der BITKOM (2012) in seinem Leitfaden zum Mobile Enterprise, dass mobile Geschäftsan-

wendungen zwar ein enormes Potenzial haben, diese jedoch immer dem unternehmerischen Kontext

unterliegen müssen, sowie konkrete Anwendungsszenarien und Ziele besitzen müssen (vgl. BITKOM

2012, S. 4). Die in Kapitel 1 vorgestellte Studie aus dem Jahr 2011 belegt jedoch, dass die meisten

Entscheidungen zur Einführung mobiler Anwendungen im Unternehmen noch ad hoc getroffen wer-

den. Diese ad hoc Entscheidungen sind laut der Untersuchung im Mittelstand am häufigsten anzutref-

fen (vgl. Manzano 2011, S. 9), wobei dieser gleichzeitig die meisten mobilen, also ortsungebundenen,

2 Mobile Business

18

Mitarbeiter hat (vgl. Manzano 2011, S. 7). Unter mobilen Mitarbeiter werden laut der Studie solche

verstanden, die entweder mehrmals pro Woche außerhalb des Unternehmens unterwegs sind, oder

jene, die auf dem Firmengelände unterwegs sind (vgl. Manzano 2011, S. 6). Dabei ist jedoch zu hin-

terfragen, ob diese Mitarbeiter auch in mobile Prozesse integriert sind, die der Definition von Perso-

nenmobilität aus Kapitel 2.1 entsprechen. Dennoch scheint sich die Beobachtung mit der anderer Au-

toren zu decken. So beischreiben Köhler & Gruhn, das bei ihrer Analyse von Fallstudien ebenfalls

nicht erkenntlich ist, wie Unternehmen die Geschäftsprozesse ausgewählt haben, die sie mittels mobi-

ler Technologien unterstützen. Ihrer Meinung nach muss die Entscheidung zur Nutzung mobiler An-

wendungen systematisch und nachvollziehbar getroffen werden (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 246).

Um eine langfristige Mobilstrategie aufbauen zu können, ist es zunächst notwendig die Motive für die

mobile Unterstützung von Prozessen zu verstehen, um darauf aufbauend Ziele einer Mobilstrategie

ableiten zu können. Im Rahmen der Betrachtung der Motive ist dabei zwischen unternehmensinternen

Motiven, die einen Mehrwert im Unternehmen versprechen, und unternehmensexternen Motiven, die

einen Mehrwert in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen versprechen, zu unterscheiden. Im

Rahmen der unternehmensexternen Motive gibt es zum einen die Gruppe der Konsumenten, die eine

mobile Anwendung im Rahmen eines Geschäftsprozesses verwendet. Dabei gilt es ein Verständnis für

die konsumentenseitigen Motive zu entwickeln, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Zum anderen die

Gruppe der Unternehmen, die im Rahmen von Geschäftstätigkeiten zwischen Unternehmen in der

Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagert sind. Die Unterscheidung der verschiedenen Nutzergrup-

pen ist notwendig, da sich deren jeweilige Motive unterscheiden und dies im Rahmen der Entwicklung

einer mobilen Geschäftsanwendung berücksichtigt werden muss. Wird dies frühzeitig, im Rahmen der

Planung der Mobile Business Strategie, beachtet, kann es zu einer höheren Akzeptanz bei der entspre-

chenden Anwendergruppe führen. Der durch die Befriedigung der Motive erreichte Mehrwert muss

den entsprechenden Nutzergruppen deutlich gemacht werden (vgl. Stieglitz & Brockmann 2012,

S. 10).

Ausschlaggebend für die Nutzung mobiler Anwendungen ist laut Goeke der Grad der Mobilität eines

Unternehmen (vgl. Goeke & Pousttchi 2009, S. 735). Dabei sehen einige Autoren einen Nutzen mobi-

ler Anwendungen insbesondere dann gegeben, wenn Mitarbeiter auf Reisen unterstützt werden

(vgl. Köster 2002, S. 126; BITKOM 2012, S. 7; Thumher 2007, S. 108). Die zugrunde liegende Über-

legung ist dabei, dass Mitarbeiter Warte- oder Reisezeiten nutzen können, um mittels mobiler Anwen-

dungen auf Unternehmensdaten zugreifen zu können. So beschreibt die BITKOM beispielsweise, dass

Entscheider Genehmigungsprozesse bereits unterwegs anstoßen können, für die sonst hätte gewartet

werden müssen, bis dieser wieder im Büro ist (vgl. BITKOM 2012, S. 7). Nach einer Studie der IDC

wird die Zahl der mobilen Arbeiter weltweit bis zum Jahr 2015 auf ca. 1,3 Milliarden steigen, was

37,2 % der arbeitenden Bevölkerung entspricht (vgl. o. V. 2012c). Fraglich ist jedoch, ob die Mobilität

der Treiber mobiler Anwendungen und Prozesse ist, oder ob die in den vergangenen Jahren entwickel-

2 Mobile Business

19

ten technischen Möglichkeiten dazu führen, dass Mitarbeiter überhaupt erst in die Lage versetzt wer-

den außerhalb eines festen Arbeitsplatzes zu arbeiten. Die technischen Entwicklungen im Bereich der

Mobilgeräte führen dazu, dass Menschen technisch in die Lage versetzt werden ihr Streben nach Mo-

bilität zu befriedigen. Andererseits führt dieses Bedürfnis dazu, dass technische Entwicklungen in

diesem Bereich fokussiert werden. Dementsprechend ist davon auszugehen, dass die technischen Ent-

wicklungen Treiber mobiler Arbeitsplätze und somit mobiler Prozesse sind und diese wiederum die

technische Entwicklung im mobilen Umfeld fokussieren.

Um einen detaillierteren Einblick in die Motive zur Unterstützung mobiler Prozesse zu ermöglichen,

werden im Folgenden verschiedene Sichten auf die Motive betrachtet. So werden unternehmensinter-

ne, B2B- und B2B-Motive betrachtet. Bei den im Folgenden beschriebenen Motiven handelt es sich

um Erwartungen, die an das Mobile Business gestellt werden und nicht um erwiesene Erfolgsfaktoren.

Somit müssen diese nicht zwangsläufig einen nachweisbaren Nutzen erbringen. Darüber hinaus sind

die beschriebenen Motive nicht auf alle Unternehmen und Branchen anwendbar.

2.3.1 Unternehmensinterne Motive

Die Nutzung von mobilen Anwendungen im Rahmen der Prozessdurchführung ermöglicht es Prozesse

effizienter zu gestalten (vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 265; Stieglitz & Brockmann 2012,

S. 9). Dabei ist darauf zu achten, dass eine Beschleunigung von Prozessen auch einen strategischen

Mehrwert liefern muss, um sinnvoll zu sein. So bringt es nichts, wenn ein Teilprozess mittels mobiler

Unterstützung zwar beschleunigt werden kann, dieser Vorteil im weiteren Verlauf des Prozesses je-

doch nicht genutzt werden kann (vgl. Goeke & Pousttchi 2009, S. 735). Eine Verbesserung, aufgrund

mobiler Unterstützung, ist eine bessere Zeitausnutzung der Mitarbeiter (vgl. Thumher 2007, S. 108).

So haben Mitarbeiter die Möglichkeit, aufgrund dessen, dass sie unterwegs auf Unternehmensdaten

zugreifen können, verschiedene Aufgaben wahrzunehmen, für die sie andernfalls ins Büro kommen

bzw. an einem stationären Rechner sitzen müssen. Beispiele hierfür sind Spesenabrechnungen oder die

Arbeitszeiterfassung (vgl. Gronau et al. 2012, S. 28).

Neben der Bearbeitung solcher Routineaufgaben können Mitarbeiter auch unterwegs auf Informatio-

nen zugreifen, mit deren Hilfe Überwachungs- oder Entscheidungsprozesse angestoßen werden. Dabei

liegt der Vorteil mobiler Anwendungen darin, dass zeitkritische Entscheidungen gefällt werden kön-

nen ohne, dass auf den Zugriff auf die dazu notwendigen Echtzeitdaten verzichtet werden muss. Somit

können Entscheidungen fundierter getroffen werden, als es beispielsweise bei einer telefonischen Ab-

sprache der Fall ist. Dies kann im Servicebereich dazu führen, dass ein Servicemitarbeiter ein Problem

aufgrund der besseren Datenbasis bereits beim ersten Besuch beheben kann und eine erneute Anfahrt

überflüssig macht (vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 266).

2 Mobile Business

20

Eng verbunden damit ist auch die Möglichkeit, die traditionelle Kommunikation zu reduzieren. Da die

Außenmitarbeiter direkt auf relevante Informationen zugreifen können, sind weniger telefonische

Kontakte mit dem Büro notwendig (vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 264). Betrachtet man die

zeitliche Verteilung einer Kommunikation, so ist zwischen synchroner und asynchroner Kommunika-

tion zu unterscheiden. Bei einer synchronen Kommunikation wird die zeitgleiche Aufmerksamkeit des

Nachrichtensenders und -empfängers vorausgesetzt. Dies führt dazu, dass eine direkte Interaktion zwi-

schen Sender und Empfänger stattfindet. Ein Beispiel hierfür ist ein direktes Gespräch oder ein Tele-

fonat. Eine asynchrone Kommunikation hingegen erfordert nicht die zeitgleiche Aufmerksamkeit von

Sender und Empfänger. Somit ist ein zeitversetzter Empfang einer Nachricht möglich. Beispiele für

eine asynchrone Kommunikation sind Briefverkehr oder E-Mail (vgl. Riemer et al. 2005, S. 23). Auf-

grund des synchronen Charakters wird ein telefonischer Kontakt bisher bevorzugt. Anders als bei einer

Email, da diese keine gleichzeitige Erreichbarkeit von Sender und Empfänger notwendig macht. Auf-

grund dessen, dass auch die Aufnahme der Nachricht beim Empfänger nicht gewährleistet sein muss,

eignen sich eine asynchrone Kommunikation nicht für zeitkritische Rückfragen (vgl. Riemer et al.

2005, S. 23).

Berücksichtigt man die von Lengel & Daft aufgestellte ‚media richness theory‘7, so ist das Motiv die

traditionelle Kommunikation mittels Mobile Business zu verringern nur bedingt geeignet. Die Theorie

betrachtet die Auswahl des Kommunikationsmediums abhängig von der zu erfüllenden Aufgabe. Da-

bei wird unterschieden, wie unsicher und wie mehrdeutig eine Aufgabe ist. Eine unsichere Aufgabe

lässt sich besser lösen, je mehr Informationen zur Verfügung stehen. Mehrdeutige Aufgaben hingegen

hängen von den beteiligten Akteuren und ihrer jeweiligen Interpretation der Aufgabe ab (vgl. Schwabe

2012, S. 3 f.). Ist eine Aufgabe unsicher, besitzt aber ein geringes Maß an Mehrdeutigkeit, ist eine

schriftliche Kommunikation zu wählen. Diese lässt sich im Rahmen einer mobilen Prozessunterstüt-

zung gut über die Anzeige der benötigten Informationen in einer mobilen Anwendung ermöglichen.

Handelt es sich jedoch um eine mehrdeutige Aufgabe, so ist eine direktere Kommunikation unum-

gänglich, da ein maskenbasierter Dialog innerhalb einer mobilen Anwendung die Mehrdeutigkeit

kaum auflösen kann. Ob eine mobile Prozessunterstützung die traditionelle Kommunikation mittels

Sprachverbindung oder direkter Kommunikation also verringert, hängt von der jeweiligen Aufgabe ab,

die im Rahmen der Prozessdurchführung bearbeitet wird. Hierbei ist darauf zu achten, dass das Kom-

munikationsmedium entsprechend der Unsicherheit und Mehrdeutigkeit der Aufgabe gewählt wird. So

sehen auch Stieglitz & Brockmann die Herausforderung darin „[…] den mobilen Mitarbeitern die

richtigen Informationen zur richtigen Zeit über das am besten geeignete Medium zur Verfügung zu

stellen“ (Stieglitz & Brockmann 2012, S. 11). Insgesamt ist jedoch davon auszugehen, dass die Mög-

lichkeit ortsunabhängig auf Informationen direkt zuzugreifen dazu führt, dass die Kosten und der Zeit-

7 Im Deutschen ist diese Theorie auch unter dem Namen ‚Medienreichhaltigkeitstheorie‘ bekannt.

2 Mobile Business

21

aufwand, die im Büro aufgewendet werden müssen, verringert werden (vgl. Stieglitz & Brockmann

2012, S. 11).

Aufgrund dessen, dass mittels mobiler Prozessunterstützung auch Aufgaben durchgeführt werden

können, die ohne diese Unterstützung nicht möglich wäre, können Abläufe nicht nur effektiver8, son-

dern auch effizienter9 gestaltet werden (vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 265). Da die Daten an

dem Ort an dem sie entstehen sofort im mobilen Gerät erfasst werden, sind weniger redundante Akti-

vitäten notwendig. So ist eine mehrmalige Erfassung und Überprüfung von Daten vor Ort am Point of

Service, kurz POS, und im Büro nicht nötig (vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 264;

Stieglitz & Brockmann 2012, S. 8). Die im mobilen Endgerät erfassten Daten können direkt im Sys-

tem verarbeitet werden. Aufgrund der Vermeidung von redundanten Aufgaben, insbesondere im Rah-

men der Datenerhebung, verbessert sich auch die Datenqualität.

Diese Verbesserung wird durch eine Vermeidung von Medienbrüchen ermöglicht

(vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 264). Unter einem Medienbruch wird der „ […] Wechsel

zwischen zwei unterschiedlichen Medien, insbesondere zwischen Papier und computergestützten

Informationssystemen, innerhalb eines Geschäftsprozesses“ (Allweyer 2010, S. 94) verstanden. Da die

Daten direkt am POS erfasst und automatisiert an das Anwendungssystem weitergeleitet werden kön-

nen, werden darüber hinaus redundante Datenquellen vermieden (vgl. Thumher 2007, S. 108). Durch

redundante Datenquellen kann es zu inkonsistenten Datenbeständen kommen, die die Datenqualität

negativ beeinflussen. Die Ortsverschiebung der Datenerhebung sorgt ebenfalls dafür, dass die Daten-

qualität verbessert wird, da die Daten nicht erst zu einem späteren Zeitpunkt, sondern sofort erfasst

werden können. Gleichzeitig bieten mobile Endgeräte, eine entsprechende Netzwerkverbindung vo-

rausgesetzt, die Möglichkeit ad hoc auf Echtzeitdaten des Unternehmens zugreifen zu können und auf

dieser Basis Entscheidungen zu treffen (vgl. Thumher 2007, S. 108). So kann beispielsweise ein Ver-

triebsmitarbeiter direkt beim Kunden den aktuellen Lagerbestand abfragen und eine Bestellung auslö-

sen, ohne zuvor telefonisch Rücksprache mit dem Lager halten zu müssen.

Die Veränderung von Prozessen kann unter anderem dazu führen, dass Prozesskosten10

gesenkt wer-

den. Dabei lassen sich verschiedene Kosten unterscheiden, die in einen Prozess einfließen und durch

eine mobile Prozessunterstützung gesenkt werden können. Botzenhardt & Pousttchi haben eine Reihe

von Kosten aufgeführt, die eingespart werden können (vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 266).

Wie bereits zuvor beschrieben, können Mitarbeiter Reisen einsparen und somit Fahrt- und Reisekosten

gesenkt werden. Neben den dadurch direkt eingesparten Kosten kann eventuell auch die Fahrzeugflot-

8 Unter Effektivität wird das Verhältnis zwischen einem definiertem und einem erreichten Ziel verstanden

(vgl. Scherz 2007, S. 30). 9 Unter Effizienz wird „das Verhältnis eines in festgelegter Qualität vorgegeben Nutzens zu dem Aufwand, mit

dem der Nutzen erreicht worden ist“ (Scherz 2007, S. 30) verstanden. 10

Unter Prozesskosten werden in dieser Arbeit Kosten für betriebliche Aufwände im Rahmen der Durchführung

von Prozessen verstanden.

2 Mobile Business

22

te des Unternehmens verkleinert werden. Aufgrund der Vermeidung papierbasierter Geschäftsprozes-

se, beispielsweise bei der Datenerhebung, werden Kosten für die Bürounterstützung wie Papier, Dru-

ckertoner und Porto eingespart (vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 266). Da Servicemitarbeiter in

der Lage sind Fehler vor Ort schneller zu beheben, bzw. weniger erneute Reparaturbesuche nötig sind,

kann ein Unternehmen seine Service-Level-Agreements, kurz SLAs, besser einhalten

(vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 266). Botzenhardt & Pousttchi führen darüber hinaus geringere

Kommunikationskosten auf, da durch die verringerte Sprachkommunikation die Telefonkosten ge-

senkt werden können. Aufgrund der unterschiedlichen Mobiltarife von Unternehmen und der Tatsa-

che, dass die Mitarbeiter, insbesondere im Rahmen des Mobile Business, auf mobile Endgeräte mit

ausreichendem Datenvolumen angewiesen sind, ist jedoch kaum von einer Einsparung von Kommuni-

kationskosten auszugehen. Es gibt hingegen Vermutungen, dass sich die Zahlungsbereitschaft für ein

ausreichendes Datenvolumen und -bandbreite erhöhen muss. Jedoch ist die Bereitschaft dazu bei

Unternehmen, nach einer Studie der PAC, noch kaum vorhanden ist (vgl. Manzano 2011, S. 30).

Aufgrund dessen, dass die Rechnung frühzeitiger eingereicht werden kann, indem diese direkt beim

Kunden erstellt wird, können die Kapitalkosten eines Unternehmens positiv beeinflusst werden.

Botzenhardt & Pousttchi haben dies im Rahmen einer Untersuchung bei zwei von drei Unternehmen

feststellen können (vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 266). Hierbei kommt es darauf an, wie lange

das Büro ohne mobiler Unterstützung im Vergleich für die Erstellung der Rechnung benötigt, um da-

raus einen signifikanten Kostenvorteil ableiten zu können. Arbeitskosten werden von mobilen Lösun-

gen zweierlei Weise beeinflusst. Zum einen können Warte- und Reisezeiten effizienter zur Arbeit ge-

nutzt werden. Zum anderen führt die Zeitersparnis, beispielsweise bei Servicemitarbeitern, dazu, dass

in der gleichen Zeit mehr Aufgaben erledigt werden können. Dies wirkt sich auf die Arbeitskosten aus.

Langfristig kann dies dazu führen, dass die Zahl der Mitarbeiter gesenkt werden kann, auch wenn bei-

spielsweise Picoto et al. in ihren Fallstudien dafür keine Belege finden konnten (vgl. Picoto et al.

2010, S. 14).

Aufseiten der Mitarbeiter können mobile Prozesse dazu führen, dass sich die Aufgaben von Mitarbei-

tern sowohl im Sinne eines Job Enlargement11

, als auch im Sinne eines Job Enrichment12

erweitern. So

beschreiben Pousttchi & Habermann, dass Servicemitarbeiter auch in die Lage versetzt werden Kun-

den über neue Produkte zu beraten bzw. Vertriebsmitarbeiter Aufgaben des Services übernehmen

müssen. Mobile Anwendungen bilden dazu die notwendigen Schritte als vordefinierte Workflows ab

(vgl. Pousttchi & Habermann 2009, S. 356). Durch diese vordefinierten Schritte sind

Pousttchi & Habermann der Meinung es sei möglich, dass die entsprechenden Mitarbeiter kein spezifi-

sches Wissen oder Training benötigen. Bei einem Job Enrichment ist es jedoch fraglich, inwiefern die

11

Unter Job Enlargement versteht man die Zuordnung weiterer qualitativ gleichwertiger Aufgaben an einen

Mitarbeiter (vgl. Oliver 2010, S. 26). 12

Unter Job Enrichment versteht man eine vertikale Aufgabenerweiterung, bei der dem Mitarbeiter weitere

Kompetenzen übertragen werden (vgl. Oliver 2010, S. 26).

2 Mobile Business

23

dazu notwendigen Kompetenzen und Qualifikationen alleine durch die Unterstützung einer mobilen

Anwendung übernommen werden können.

Der mobile Datenzugriff ermöglicht aktuelle Daten auf dem mobilen Endgerät im Sinne eines Busi-

ness Intelligence, kurz BI, auszuwerten (vgl. Pousttchi & Habermann 2009, S. 357). Dies kann die

Qualität der Entscheidungsfindung, insbesondere bei zeitkritischen Entscheidungen, verbessern und

ermöglicht darüber hinaus eine bessere Kontrolle (vgl. Picoto et al. 2010, S. 14). Nach einer Studie

von RAAD-Research sehen ein Viertel der befragten Unternehmen darin einen Geschäftsnutzen für ihr

Unternehmen (vgl. Wieland 2012). Aufseiten des mobilen Mitarbeiters ermöglicht die mobile Unter-

stützung der Prozesse es, dass Mitarbeiter ihre Arbeit flexibler gestalten und beispielsweise morgens

oder abends nicht extra ins Büro fahren müssen (vgl. Pousttchi & Habermann 2009, S. 356;

Picoto et al. 2010, S. 14). Im Büro müssen aufgrund der besseren Datenqualität weniger Routineauf-

gaben, wie die Pflege und Überprüfung von Daten, übernommen werden und somit werden die Mit-

arbeiter dort entlastet (vgl. Pousttchi & Habermann 2009, S. 357). Somit kann durch die mobile Unter-

stützung von Prozessen die Motivation der mobilen Mitarbeiter und der im Büro gesteigert werden

(vgl. Picoto et al. 2010, S. 14).

Da sich die unternehmensinternen Motive zum Teil gegenseitig bedingen, fasst Abbildung 2-5 diese

zur besseren Übersicht zusammen. In den hellen Rechtecken sind die einzelnen Motive aufgeführt, die

mit einer mobilen Geschäftsanwendung verfolgt werden. Die gerichteten Kanten drücken dabei

‚sorgt für‘-Beziehungen aus. Somit wird ersichtlich, dass sich einzelne Motive ergänzen.

2 Mobile Business

24

Vermeidung von Medienbrüchen

Ortsverschiebung der Aufgabe

ad hoc Zugriff auf Echtzeitdaten

verbesserte Datenqualität

verbesserte Entscheidungen

Erhöhung der Mitarbeiter-zufriedenheit

Verringerung der Reisezeit

Senkung der Kosten

bessere Zeitausnutzung

weniger redundante Datenquellen

effizientere Prozesse

Verminderung traditioneller

Kommunikation

mobile Geschäfts-anwendungen

Abbildung 2-5: Übersicht über unternehmensinterne Motive (vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 267)

2.3.2 Motive im B2B-Bereich

Neben den Motiven zur Nutzung des Mobile Business aus unternehmensinterner Sicht finden sich eine

Reihe von Motiven, die den unternehmensübergreifenden Bereich betreffen. Dabei lässt sich innerhalb

der Wertschöpfungskette zwischen, dem eigenen Unternehmen, vor- und nachgelagerten Unternehmen

bzw. Kunden unterscheiden. Unter vorgelagerten Unternehmen sind primär Lieferanten und solche

Unternehmen zu verstehen, die den Input zur Leistungserbringung des Unternehmens bereitstellen.

Konsumenten, der Handel und weiterverarbeitende Unternehmen stellen die der Wertschöpfungskette

nachgelagerten Gruppe dar, die den Output des Unternehmens konsumieren (vgl. Kiener et al. 2009,

S. 12). Sowohl beim Input als auch beim Output kann es sich um Güter, als auch um Informationen

handeln.

Picoto et al. haben in ihrer Analyse mehrerer Unternehmen keine direkten Vorteile bei der Nutzung

von Mobile Business im Bezug auf die Zusammenarbeit mit der Wertschöpfungskette vorgelagerter

Unternehmen ermitteln können. Dennoch beschreiben sie, dass sich insbesondere die Kommunikation

mit Zulieferern und Geschäftspartnern aufgrund der mobilen Unterstützung verbessert hat

(vgl. Picoto et al. 2010, S. 14). So können beispielsweise Verzögerungen bei der Lieferung direkt mit-

geteilt und berücksichtigt werden. Eine Verringerung der Lagerkosten, beispielsweise aufgrund des-

sen, dass die Ware bei der Einlieferung mittels drahtloser Übertragungstechniken wie Ra-

dio-Frequency Identification, kurz RFID, direkt erfasst wird, ist ebenfalls möglich. Dadurch können

2 Mobile Business

25

Warenbewegungen im Unternehmen besser kontrolliert und verwaltet werden (vgl. Picoto et al.

2010, S. 14).

Betrachtet man die der Wertschöpfungskette nachgelagerten Kunden und Unternehmen, so zeigen sich

eine Reihe von Motiven zur mobilen Unterstützung von Geschäftsprozessen. Aus Sicht des Vertriebs-

kanals können Waren und Dienstleistungen über mobile Anwendungen angeboten werden. Dadurch ist

es möglich neue Kundengruppen anzusprechen, was zu einer Steigerung der Verkaufszahlen führen

kann (vgl. Picoto et al. 2010, S. 14). Die Tatsache, dass Kunden zumeist ein mobiles Endgerät mit sich

tragen, sorgt dafür, dass Unternehmen einen direkteren und persönlicheren Service anbieten können,

indem sie eine ortsabhängige Kommunikation mit dem Kunden unterstützen. Dies fördert zum einen

die Bequemlichkeit des Kunden und kann darüber hinaus dessen Zufriedenheit steigern. Hierbei ist zu

beachten, dass im Sinne der Definition 2-1 des Mobile Business auch ein mobiler Prozess unterstützt

werden muss. So mag es beispielsweise möglich sein, dass ein Kunde eine Antwort auf eine per Mail

gestellte Serviceanfrage direkt auf seinem Smartphone liest, jedoch handelt es sich dabei nicht um

einen mobilen Prozess. Wie in Kapitel 2.3.1 beschrieben, können Außendienstmitarbeiter über mobile

Anwendungen direkt auf Unternehmensinformationen zugreifen und beispielsweise Lagerbestände

abfragen. Dadurch kann nicht nur die unternehmensinterne Kommunikation verbessert, sondern auch

die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Die Verwendung von Tablets im Gespräch mit Kunden

und Lieferanten sorgt darüber hinaus dafür, dass kein störender Laptop zwischen Kunden und Verkäu-

fer steht. Dies führt ebenfalls zu einer Verbesserung des Kundengesprächs (vgl. Hoffmann 2013,

S. 45). Ein Laptop hingegen stellt, aufgrund seiner Größe und dem aufgeklappten Monitor, eine Bar-

riere zwischen den Gesprächspartnern dar.

Neben neuen Vertriebskanälen bieten mobile Lösungen auch die Möglichkeit neue Abrechnungskanä-

le zu eröffnen. Ein Beispiel hierfür ist die Kreditkartenzahlung mittels Smartphone. Dadurch sind

Unternehmen und insbesondere Selbstständige in der Lage beim Kunden vor Ort Kreditkartenzahlun-

gen durchzuführen und somit einen erweiterten Kundenkreis anzusprechen. Anbieter solcher Lösun-

gen sind beispielsweise in den USA Square oder in Europa iZettle. Insgesamt geben Picoto et al. je-

doch an, dass die Vorteile einer mobilen Unterstützung, für dem Unternehmen vorgelagerte Unter-

nehmen, kaum auszumachen sind (vgl. Picoto et al. 2010, S. 14).

Abbildung 2-6 fasst die Motive im B2B-Bereich zur besseren Übersicht zusammen. In den hellen

Rechtecken sind die einzelnen Motive aufgeführt, die mit einer mobilen Geschäftsanwendung verfolgt

werden. Die gerichteten Kanten drücken dabei ‚sorgt für‘-Beziehungen aus. Somit wird ersichtlich,

dass sich einzelne Motive ergänzen. Die gestrichelten Pfeile unterteilen die Art der Motive, die mit

einer mobilen Geschäftsanwendung verfolgt werden.

2 Mobile Business

26

verbesserter Kundenservice

Erweiterung des Verkaufsbereich

Mobile Geschäfts-anwendungen

der Wertschöpfungs-

kette nachgelagert

der Wertschöpfungs-kette vorgelagert

größere Kundenzufrieden-

heit

Verschiebung der Aufgaben zum

Geschäftspartner

Bequemlichkeit der Geschäftspartner

verbesserte Kommunikation mit Geschäftspartnern

verringerte Lagerkosten

verbesserte Kommunikation mit

Zulieferern

Abbildung 2-6: Übersicht über B2B-Motive

2.3.3 Motive im B2C-Bereich

Neben Motiven zur mobilen Unterstützung im unternehmensinternen Bereich und im B2B-Bereich

stellt der B2C-Bereich ein weiteres Feld dar, in dem das Mobile Business Potenziale bietet. Wie in

Kapitel 1 beschrieben, wird die Zahl der weltweit verkauften Smartphones weiter zunehmen. In

Deutschland nutzten 2012 nach einer Studie im Auftrag der BITKOM ca. 48 % der Bundesbürger ein

Smartphone. Bei den Personen unter 30 Jahren sind es 65 % (vgl. Schidlack 2012). Somit stellt das

Vorhandensein der Smartphones und die Bereitschaft diese mittels Apps zu nutzen ein großes Poten-

zial für die mobile Unterstützung von Konsumenten dar (vgl. Puppe 2012). Aus Unternehmenssicht

besteht ein Interesse daran, Aufgaben zum Kunden zu verlagern. Betrachtet man dies unter dem As-

pekt des Mobile Business, so bieten mobile Prozesse die Möglichkeit Aufgaben, die bisher vom eignen

Unternehmen erbracht wurden, zu den Kunden bzw. beteiligte Unternehmen zu verschieben. Somit

werden „[…] Kunden und Geschäftspartner […] direkter und unmittelbarer in die Geschäftsabläufe

einbezogen […]“ (Linnhoff-Popien & Verclas 2012, S. 4). Ein Beispiel hierfür ist der mittlerweile bei

vielen Fluglinien verbreitete Check-in des Kunden mittels Smartphone. Dadurch wird eine Aufgabe,

die ursprünglich von Mitarbeitern der Fluglinie durchgeführt wurde, an den Kunden abgegeben

(vgl. Pousttchi & Habermann 2009, S. 257).

Damit dies angenommen wird, muss dabei auch dem Kunden ein Mehrwert geboten werden. Dieser

kann darin bestehen, dass Kunden Zeit einsparen, indem sie eine mobile Anwendung nutzen

(vgl. Anderheggen 2011, S. 30). Ein Beispiel dafür ist eine App zur Schadensaufnahme direkt am Un-

fallort. Die mobile Anwendung leitet die Schadensinformationen direkt an die Versicherung weiter

2 Mobile Business

27

und somit entfällt eine erneute Erfassung des Unfallhergangs zu einem späteren Zeitpunkt. Zusätzlich

erhöht sich die Datenqualität, da Medienbrüche vermieden und Informationen, wie beispielsweise

Geoinformationen, automatisiert aufgenommen werden können. Ein weiteres Beispiel, bei dem sich

Zeit einsparen lässt, sind mobile Ticketanwendungen. Diese ermöglichen es dem Kunden, Reisetickets

von seinem mobilen Endgerät aus zu kaufen. Dadurch kann der Kunde zum einen Zeit einsparen, da er

nicht mehr am Ticketschalter warten muss. Zum anderen kann er seine Reise spontan und kurzfristig

am Abfahrtsort planen. Somit ist er nicht darauf angewiesen dies bereits vorher, beispielsweise beim

Ticketkauf über das Internet zu tun, oder am Schalter in der Schlange zu warten. Noch weiter gehen

Anwendungen, wie beispielsweise touch & travel13

der DB. Dabei wird ein aktives Buchen eines Ti-

ckets überflüssig, da sich der Kunde mittels NFC (Near Field Communication) Technik kontaktlos am

Start- und Zielort identifiziert. Für die dazwischen zurückgelegte Strecke wird der Fahrpreis automa-

tisch berechnet (vgl. Wirth 2009, S. 32 f.).s

Neben einer Zeitersparnis, ist auch die Möglichkeit Geld zu sparen ein Motiv für Kunden mobile An-

wendungen zu nutzen (vgl. Anderheggen 2011, S. 30). Dies lässt sich beispielsweise dadurch ermögli-

chen, dass Kundenkartenprogramme und Coupons mobil angeboten werden. Dem Kunden werden

dabei, abhängig von seinem Standort, Angebote oder Rabattmöglichkeiten angezeigt. Durch die mobi-

le Bereitstellung sind Kunden nicht mehr darauf angewiesen diese zuvor zu Hause auszudrucken oder

auszuschneiden. Stattdessen haben sie die Coupons direkt auf ihrem mobilen Endgerät verfügbar,

wenn sie diese brauchen (vgl. Bernthaler 2011, S. 24). Des Weiteren lassen sich solche Angebote we-

sentlich individueller auf Kunden anpassen, da über die mobile Anwendung personenbezogene Daten

gesammelt und ausgewertet werden können. Somit ist es für Unternehmen möglich Kampagnen in

Echtzeit zu steuern und den Erfolg zu kontrollieren (vgl. Pergler et al. 2012, S. 59). Bernthaler be-

schreibt neben dem Ersparnisnutzen auch einen Komfortnutzen für Kunden, da Such- und Entschei-

dungskosten bei der Produktwahl abgenommen werden (vgl. Bernthaler 2011, S. 23).

Ein weiteres Motiv stellt der Informationsgewinn dar, den ein Kunde durch mobile Unterstützung

gewinnen kann. So machen nach einer Studie aus dem Jahr 2012 bereits 21 % der Smartphone-Nutzer

in Geschäften Fotos von Produkten (vgl. Spahr 2012). Diese werden zum einen genutzt, um weiterfüh-

rende Informationen über Produkte zu erhalten, wie beispielsweise Nährwertinformationen oder Preis-

vergleiche. Kunden können dadurch, wie es beim Einkaufen online möglich ist, direkt am Einkaufsort

zusätzliche Informationen erhalten, die ihren Kauf beeinflussen. Zum anderen um Kaufentscheidungen

mit Freunden und Verwandten zu besprechen, bzw. diese über soziale Medien mitzuteilen

(vgl. Spahr 2012). Sogenannte Location Based Services, kurz LBS, bieten dem Nutzer abhängig von

seinen Standort Informationen über die nähere Umgebung. Dabei kann es sich beispielsweise um

Empfehlungen über Restaurant in der Nähe oder über Informationen zum öffentlichen Personenver-

13

weitere Informationen unter: http://www.touchandtravel.de/

2 Mobile Business

28

kehr handeln. Solche Informationen bieten dem Konsumenten einen Mehrwert an dem Ort und zu der

Zeit an dem er sie braucht und führen somit aus Unternehmenssicht zu einer erhöhten Kundenzufrie-

denheit.

Angebote wie mobile Zeitungen oder mobile Spiele bieten dem Konsumenten die Möglichkeit Warte-

zeiten zu überbrücken. So zeigt eine Studie von comScore, dass 2012 in der EU über 25 % der Smart-

phone-Besitzer mindestens einmal in der Woche Spiele auf ihrem Smartphone gespielt haben

(vgl. Block 2012). Ähnliche Studien belegen, dass Smartphones die häufigste Spieleplattform sind, die

täglich genutzt wird (vgl. Martin 2013). Somit stellt die Nutzung von Smartphones als Spieleplattform

ein beliebtes Motiv dar. Diese Nutzung des Spieltriebs findet sich mittlerweile in abgeschwächter

Form in einer Reihe mobiler Anwendungen. Diese Gamification14

, bei dem spielerische Elemente in

Geschäftsanwendungen integriert werden, soll dafür sorgen, dass Kunden eine Anwendung regelmä-

ßig verwenden (vgl. Koch & Ott 2012).

Die Mobilität eines Endgerätes, wie eines Smartphones oder Tablets, ermöglicht es darüber hinaus,

dass ein Konsument Einkäufe in einer anderen Atmosphäre als bisher durchführt. So beschreibt Kittler

zwei Szenarien, in denen ein Tablet dazu führt, dass Einkäufe getätigt werden. Zum einen beschreibt

er die Möglichkeit, dass Tabletnutzer auf der Couch liegend Einkäufe tätigen können. Dies erzeugt

eine andere Atmosphäre, als würde der Kunde vor seinem PC sitzen (vgl. o. V. 2012b; Kittler 2011,

S. 27). Kittler stellt dabei heraus, dass der Einkauf visuell getrieben stattfindet. Somit ist eine einfache

Bedienung notwendig, bei der der Nutzer nicht von zu vielen Informationen abgelenkt wird

(vgl. Kittler 2011, S. 27 f.). In einem weiteren Szenario wird der Vorteil beschrieben, dass ein Tablet

von mehreren Personen gleichzeitig genutzt werden kann. Somit ist es laut Kittler möglich, dass bei-

spielsweise Freundinnen gemeinsam auf einem Tablet nach einem neuen Outfit suchen (vgl. Kittler

2011, S. 27).

Inwiefern mobile Bezahllösungen einen Anreiz für Konsumenten bieten ist fraglich, da der tatsächli-

che Nutzen, je nach eingesetzter Technologie, im Vergleich zum Bezahlen mit Bargeld, bzw. mit Kre-

dit- oder EC-Karte unklar ist, bzw. bisher noch nicht belegt wurde. Ein mögliches Motiv zur Nutzung

ist die Vermeidung von Bargeld. Dies lässt sich jedoch auch mittels Kartenzahlungen realisieren, zu-

mal dazu kein mobiles Endgerät, bei dem beispielsweise der Akku leer sein kann, benötigt wird. Ein

weiteres Motiv kann eine Zeitersparnis aufgrund eines schnelleren Bezahlvorgangs sein. Hierbei ist

die Art der mobilen Bezahltechnologie entscheidend. Vergleicht man die Schritte beim Bezahlen mit

Bargeld, Karte und Mobiltelefon, so lässt sich vermuten, dass das Zahlen mit einem mobilen Endgerät

mindestens genau so lange dauert, wie mit einer Karte, da es eine Aktion des Nutzers mit seinem mo-

bilen Endgerät voraussetzt. Anders sieht dies bei mobilen Bezahlsystemen aus, die es nicht erforder-

14

Unter Gamification, zu Deutsch Gamifizierung oder auch Spielifizierung, versteht man „die Verwendung von

spieltypischen Mechaniken außerhalb reiner Spiele, mit dem Ziel, das Verhalten von Menschen zu beeinflussen“

(o. V. 2011).

2 Mobile Business

29

lich machen, dass der Kunde aktiv sein Mobilgerät nutzt. So bietet beispielsweise das Unternehmen

Square, mit seiner mobilen Anwendung Wallet15

, in den USA diese Möglichkeit. Beim Betreten eines

Geschäftes wird der Kunde anhand der Ortung seines Smartphones erkannt und muss beim Bezahlen

lediglich seinen Namen sagt, um eine Zahlung einzuleiten. Dadurch wird nicht nur der Bezahlprozess

beschleunigt, sondern der Kunde hat seine Hände frei und muss nicht sein Portemonnaie oder Smart-

phone hervorholen. Ein solches Verfahren bietet dem Konsumenten einen Mehrwert. Zusätzlich bietet

ein solcher Service, zumindest bis er noch nicht flächendeckend angeboten wird, dem Konsumenten

ein verändertes Einkaufserlebnis, da es den Vorgang des Bezahlens nahezu komplett aus dem Kaufer-

lebnis ausklammert.

Unter dem Begriff des sogenannten Personal Finance Management, kurz PFM, werden Anwendungen

verstanden, die Privatpersonen bei der Verwaltung ihrer persönlichen Finanzen unterstützen. Dazu

zählen Anwendungen zur Ausgabenverwaltung und Mobile Banking. Nach einer Studie von Statista

nutzt 2013 jeder achte Smartphone-Besitzer in Deutschland eine solche Finanzanwendung. Am häu-

figsten vertreten sind dabei Anwendungen zum Mobile Banking (vgl. Brandt 2013). Somit ist aufsei-

ten der Konsumenten durchaus ein Interesse zur mobilen Finanzverwaltung gegeben. Das wird auch

durch eine Studie von comScore belegt, wonach für mobile PFM-Anwendungen ein Wachstum von

68 % prognostiziert wird (vgl. o. V. 2013). Dabei ist jedoch fraglich, inwiefern solche Anwendungen

der Definition des Mobile Business, wie sie in der Definition 2-1 aufgestellt wurde, entsprechen oder

ob es sich dabei nicht um mobile Versionen des stationären Onlinebankings handelt. So bieten die

Anwendungen bisher zumeist die Möglichkeit aktiv den Kontostand und Kontobewegungen einzuse-

hen, sowie Überweisungen zu tätigen. Jedoch ergibt sich dadurch kein Vorteil im Sinne einer Über-

windung der Ortsunsicherheit. Der Benutzer wird nicht proaktiv über Kontobewegungen informiert

bzw. erhält keine Unterstützung über beispielsweise die Finanzierbarkeit eine Kaufentscheidung

(vgl. o. V. 2013). Somit bieten Mobile Banking Anwendungen dem Benutzer also primär einen Be-

quemlichkeitsvorteil, da die jeweiligen Apps dem Nutzer, aufgrund des für mobile Endgeräte opti-

mierten Benutzerinterface, die Handhabung des Onlinebankings vereinfachen.

Abbildung 2-7 fasst die Motive im B2C-Bereich zur besseren Übersicht zusammen. In den hellen

Rechtecken sind die einzelnen Motive aufgeführt, die mit einer mobilen Geschäftsanwendung verfolgt

werden. Die gerichteten Kanten drücken dabei ‚sorgt für‘-Beziehungen aus.

15

weitere Informationen unter: https://squareup.com/wallet/

2 Mobile Business

30

Kostenersparnis

Bequemlichkeits-vorteil

Zeitvertreib

Zeitersparnis

mobile Geschäfts-anwendungen

Informationsvorteil erhalten

Erlebnis

Abbildung 2-7: Übersicht über B2C-Motive

2.3.4 Sonstige Motive

Grundlage für eine Mobilstrategie sollten Prozesse sein, die durch die mobile Unterstützung verbessert

werden. Daneben gibt es jedoch eine Reihe weiterer Motive zur Nutzung des Mobile Business. Diese

tragen nicht direkt zur Verbesserung eines Prozesses bei, jedoch können sie die Entscheidung für die

Umsetzung einer Mobilstrategie beeinflussen.

Aus gesamtunternehmerischer Sicht kann sich ein Unternehmen, das Mobile Business unterstützt, als

fortschrittlich darstellen. Dies liegt daran, dass mobile Geräte und Applikationen noch nicht als Stan-

dardwerkzeug in der Büroarbeit angesehen werden, wie es beispielsweise bei PCs und Laptops der

Fall ist, sondern immer noch mit Modernität assoziiert werden (vgl. Pousttchi & Thurnher 2006,

S. 106). Darüber hinaus sind sie, anders als andere Technologien, positiv belegt und ein Unternehmen

kann mit der Nutzung mobiler Anwendungen belegen, dass es die neueste Technologie verwendet

(vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 266). Dieses Image soll sich auch positiv auf das Unternehmen

auswirken. Mit zunehmender Verbreitung wird dies jedoch deutlich nachlassen und der Einsatz mobi-

ler Endgeräte wird zu einer Selbstverständlichkeit, bzw. sogar Notwendigkeit, um am Markt bestehen

zu können (vgl. BITKOM 2012, S. 6).

Galt die IT-Abteilung eines Unternehmens bisher zum Teil als Hemmnis, so hat es laut des Branchen-

verbandes BITKOM die Möglichkeit durch die Umsetzung einer Mobilstrategie als Enabler zu fungie-

ren, der die Nutzung mobiler Endgeräte vorantreibt (vgl. BITKOM 2012, S. 6). Inwiefern sich diese

Möglichkeit bestätigt, muss jedoch hinterfragt werden, da Themenbereiche des Mobile Business, wie

beispielsweise BYOD, auch vor allem die IT-Abteilungen aus Sicherheitsgründen vor Herausforde-

rungen stellen. Somit kann sich die IT-Abteilung auch als Hemmnis bei der Umsetzung herausstellen.

2 Mobile Business

31

Generell stellen Smartphones einen sehr persönlichen Gegenstand dar, der meistens auch nur von einer

Person genutzt wird (vgl. Broeckelmann 2010, S. 11). Diese positive Beziehung zu dem mobilen End-

gerät unterstützt die Bereitschaft sich auch im Unternehmensumfeld auf die Nutzung eines mobilen

Endgerätes einzulassen und nimmt eventuelle Berührungsängste der Mitarbeiter mit dieser Technolo-

gie. Stärker als bei Tablets, die auch von mehreren Personen verwendet werden16

, muss die persönli-

che Beziehung eines Nutzers zu einem Smartphone jedoch bei der Umsetzung einer Mobilstrategie

auch berücksichtigt werden. So sollte beispielsweise sichergestellt werden, dass sich nicht mehrere

Mitarbeiter ein Smartphone teilen müssen.

Goetz et al. beschreiben drei Phasen, die aus ihrer Sicht zur Etablierung einer Plattform beitragen.

Diese lassen sich ihrer Meinung nach auch auf die Entwicklung der mobilen Plattform übertragen. In

der ersten Phase erfüllt die Plattform eine Signalfunktion (einfache Applikationen, die die Möglichkei-

ten einer Plattform demonstrieren, ohne jedoch ein Geschäftsmodell zu verfolgen), eine Marktöff-

nungsfunktion (Applikationen wecken Bedürfnisse, wie beispielsweise das Erreichen eines Punkte-

standes in einem Spiel) aus der eine Bindungsfunktion entsteht, sowie eine Inspirationsfunktion

(Funktionen der Plattform regen Nutzer und Entwickler dazu an, seriöse Anwendungen zu entwi-

ckeln). In der zweiten Phase werden solche Anwendungen genutzt, die bereits Gewohntes auf die neue

Plattform übertragen. Ein Beispiel dafür ist die Bereitstellung einer Zeitung als mobile Applikation. In

der letzten Phase werden neuartige Geschäftsmodelle auf Grundlage der Möglichkeiten der Plattform

erschaffen. Als Beispiel für eine solche neuartige Geschäftsidee im Rahmen der Durchsetzung des

Internets führen die Autoren das Unternehmen Amazon als Beispiel auf (Goetz et al. 2012, S. 510 ff.).

Aktuell ist davon auszugehen, dass sich die Entwicklung der Mobilplattform im Übergang von der

zweiten zur dritten Phase befindet. Noch lässt sich nicht genau abschätzen, welche neuartigen Ge-

schäftsmodelle sich, insbesondere im Bereich des Mobile Business, zukünftig etablieren werden, bietet

dieses Themenfeld gute Möglichkeiten sich am Markt zu etablieren.

Wie zu Anfang des Kapitels beschrieben, bedingen sich die steigende Mobilität von Mitarbeitern und

die technische Entwicklung der mobilen Technologie gegenseitig. Somit stellt auch die technische

Entwicklung ein Motiv dar, sich mit der Umsetzung einer Mobilstrategie zu befassen. So lässt sich

aufgrund des fortschreitenden Netzausbaus in Deutschland davon ausgehen, dass mobile Endgeräte

zukünftig eine stabile Netzverbindung haben werden (vgl. Gruhn & Köhler 2007, S. 115). Grandjot

bzw. Gruhn führen darüber hinaus die günstigen Preise mobiler Endgeräte im Vergleich zu PCs als

Motiv an (vgl. Grandjot 2006, S. 103; Gruhn & Köhler 2007, S. 115). Zwar stimmt es, dass die Preise

für Tablets und Smartphones weiter sinken, jedoch ist dies auf dem PC- bzw. Laptopmarkt ebenfalls

16

Diese nicht so enge Beziehung zu einem Tablet im Vergleich zu einem Smartphone ist empirisch nicht belegt.

Jedoch lässt die Tatsache, dass beispielsweise einige Tablet-Betriebssysteme mehrere Benutzeraccounts ermög-

lichen diesen Schluss zu.

2 Mobile Business

32

zu beobachten. Dieses finanzielle Argument stellt in den meisten Fällen also kaum ein belastbares

Motiv dar.

Abbildung 2-8 fasst die sonstigen Motive zur besseren Übersicht zusammen. Die Pfeile drücken dabei

‚sorgt für‘-Beziehungen aus. In den hellen Rechtecken sind die einzelnen Motive aufgeführt, die mit

einer mobilen Geschäftsanwendung verfolgt werden. Die gerichteten Kanten drücken dabei

‚sorgt für‘-Beziehungen aus. Die gestrichelten Pfeile unterteilen die Art der Motive, die mit einer mo-

bilen Geschäftsanwendung verfolgt werden.

mobile Geschäfts-anwendungen

unternehmerische Motive

technische Motive

Smartphone ist persönlicher Gegenstand

höhere Mitarbeiter-zufriedenheit

Mobilgeräte sind positiv belegt;

Assoziation mit Modernität

IT-Abteilung kann zum Enabler

werden

verbesserte Verbindungs-

techniken

mobile Endgeräte sind immer verbreiteter

Abbildung 2-8: Übersicht über sonstige Motive

2.3.5 Zusammenfassung der Motive

Betrachtet man zusammenfassend die Motive, die zur Nutzung von Mobile Business führen, so wird

deutlich, dass es sowohl auf Unternehmensseite als auch auf Kundenseite Anlässe für die Nutzung

mobiler Anwendungen gibt. Auf Unternehmensseite sind diese Motive primär dadurch geprägt, dass

sie unternehmensinterne Prozesse beeinflussen. Dabei hat sich gezeigt, dass es insbesondere darum

geht, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern, die Kosten zu senken und Prozesse im Unter-

nehmen effizienter zu gestalten. So kann das Mobile Business dazu führen, dass sich die bisherige

Arbeitsweise von Mitarbeitern im Unternehmen verändert. Sei es dadurch, dass diese flexibler in ihrer

Arbeitsorganisation werden, oder sich ihre Aufgaben im Sinne eines Job Enlargement bzw.

Job Enrichment verändern.

2 Mobile Business

33

Im Bereich des B2B lassen sich weniger konkrete Motive finden, die eine mobile Geschäftsprozess-

unterstützung notwendig machen. Dies kann daran liegen, dass Unternehmen Daten bereits auf statio-

närer Ebene untereinander austauschen. Diese Daten werden dann intern durchaus auch mobil ver-

arbeitet. Um den Vorteil mobiler Anwendungen zwischen Unternehmen verstärkt nutzen zu können,

müssten sich Unternehmen andernfalls direkten mobilen Zugang zu ihren Anwendungsdaten geben.

Davon ist aus technischer und unternehmerischer Sicht jedoch nicht auszugehen. Darüber hinaus zeigt

sich in der Literatur, dass einige Motive zwar vermutet werden, sie in der Praxis bisher jedoch nicht

belegt werden können. Ein grundsätzliches Motiv, welches sich sowohl im B2B- als auch im

B2C-Bereich findet, ist eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Im B2C-Bereich lässt sich dies

bewerkstelligen, indem Konsumenten entweder eine Zeit- oder Kostenersparnis. Andere Motive dabei

sind die Möglichkeit ortsunabhängig auf Informationen zugreifen zu können bzw. dem Kunden mittels

mobiler Anwendungen ein Erlebnis zu bieten. Betrachtet man aktuelle mobile Anwendungen, so ist,

beispielsweise im Bereich des Mobile Banking, kritisch zu hinterfragen, ob diese im Sinne des

Mobile Business Kunden wirklich unterstützen. Eine gegliederte Gesamtübersicht der unterschiedli-

chen Motive findet sich im Anhang in Abbildung A-1.

In einer Studie der WWU Münster Anfang 2012 wurden Führungskräfte nach Erfolgsfaktoren für die

Integration mobiler Anwendungen im Unternehmen befragt. Zwar sind die Erfolgsfaktoren nicht de-

tailliert aufgeschlüsselt bzw. beschrieben, dennoch lässt sich daraus teilweise ableiten, ob sich die

Erwartungen der Führungskräfte mit den Motiven zur Nutzung des Mobile Business aus der Literatur

decken. Als konzeptionelle bzw. anforderungsgetriebene Erfolgsfaktoren wurden in der Umfrage fol-

gende Faktoren ermittelt.

Erfolgsfaktor Priorisierung als sehr

wichtig bzw. wichtig

Beschleunigung der Kommunikation 86 %

bessere Informationsversorgung 83 %

Prozessverbesserung 74 %

Qualitätssteigerung 69 %

erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit 58 %

Kostensenkungen 48 %

Umsatzsteigerung 42 %

geringe Entwicklungskosten17

27 %

Tabelle 2-1: Konzeptionelle und anforderungsgetriebene Erfolgsfaktoren (Brockmann & Stieglitz 2012, S. 12)

Die Beschleunigung der Kommunikation ist in der Umfrage der am Häufigsten genannte Erfolgsfak-

tor. Als Motiv zur Nutzung mobiler Geschäftsanwendungen findet es sich in der Literatur in allen der

drei aufgestellten Kategorien unternehmensinterne, B2B- und B2C-Motive. Dabei stellt es häufig ein

grundlegendes Motiv dar, aus dem sich weitere Motive ableiten.

17

Dieser Erfolgsfaktor ist eine Folge im Rahmen der Umsetzung einer Mobilstrategie. Daher lässt er sich nicht

Motiven zur Nutzung von mobilen Geschäftsanwendungen gegenüberstellen.

2 Mobile Business

34

Als Motiv wird eine bessere Informationsversorgung ebenfalls häufig beschrieben, wobei es sich dabei

zumeist um eine Voraussetzung zur Erreichung eines Motives, sei es im B2C-Bereich beispielsweise

eine Zeitersparnis oder im B2B-Bereich zur Verbesserung von Prozessen, handelt. Die Wichtigkeit

einer guten Informationsversorgung wird auch im Rahmen der Umfrage durch eine häufige Nennung

herausgestellt.

Die Prozessverbesserung, wurde in Rahmen der Umfrage mit einer Nennung von 74 % ebenfalls häu-

fig erwähnt. Dies deckt sich mit den Erkenntnissen der Ermittlung der Motive. Dabei wird nicht nur

von der Möglichkeit ausgegangen Prozesse effektiver, sondern auch effizienter zu gestalten.

In der Literatur wird aufgezeigt, dass verschiedenste Motive auf eine Qualitätssteigerung, insbesonde-

re der Datenqualität, ausgerichtet sind. Dies wird in der Umfrage ebenfalls als wichtiger Erfolgsfaktor

angesehen.

Die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit ist im Rahmen der unternehmensinternen Motive in der

Literatur deutlich angesprochen worden. Mit einer Nennung von 58 % ist dieser Punkt als Erfolgsfak-

tor jedoch seltener genannt worden, als dies zu erwarten wäre. Dies kann daran liegen, dass Führungs-

kräfte das Potenzial des Mobile Business in diesem Bereich noch nicht erkannt haben, welches in der

Literatur beschrieben wird. Eine andere Möglichkeit ist es, dass ihre bisherige Erfahrung gezeigt hat,

dass solche Möglichkeiten in der Praxis nicht die Motivation von Mitarbeitern beeinflussen können.

Gering fällt auch die Nennung der Kostensenkung aus. In der Literatur wird dieser Aspekt als Motiv

durchaus genannt, da es, wie in Kapitel 2.3.1 beschrieben, verschiedene Kosteneinsparungsmöglich-

keiten aufgrund des Mobile Business gibt.

Die geringe Nennung der Umsatzsteigerung durch mobile Anwendungen deckt sich mit der Tatsache,

dass auch in der Literatur dies als Motiv kaum aufgezeigt wurde. Sowohl im B2B- als auch im

B2C-Bereich bieten mobile Anwendungen demnach zu wenig Möglichkeiten eine direkte Umsatzstei-

gerung zu ermöglichen und die Umfrage zeigt, dass dies in der Praxis erkannt wurde. Vergleichend

lässt sich festhalten, dass sich die in der Literatur aufgeführten Motive und die in der Umfrage von

Führungskräften genannten Erfolgsfaktoren größtenteils decken. Überraschend ist aus Sicht des Au-

tors jedoch, dass eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit in der Umfrage als nicht so erfolgsent-

scheidend angesehen wird.

Zwischenfazit

In diesem Kapitel wurde aufzeigt, dass der Begriff des Mobile Business in der Literatur unterschied-

lich definiert und eingeordnet wird. Es hat sich gezeigt, dass sich das Mobile Business dadurch aus-

zeichnet, dass die Ortsunsicherheit eines Prozesses mittels der Unterstützung mobiler Endgeräte über-

wunden werden kann. Diese Ortsunsicherheit in Prozessen stellt das Alleinstellungsmerkmal des

Mobile Business dar, aufgrund dessen es sich von anderen verwandten Themenbereichen wie dem

E-Business abgrenzt. Kapitel 0 hat die Komplexität des Kontextes einer mobilen Geschäftsanwendung

2 Mobile Business

35

aufgezeigt. So wirken sich verschiedenste Komponenten aus unterschiedlichen Bereichen, wie der

Endgerätehardware, der Unternehmens-IT, der Organisation und der Prozesse auf eine mobile Ge-

schäftsanwendung aus. Bei der Betrachtung der in der Literatur aufgezeigten Motive zur Nutzung des

Mobile Business zeigte sich, dass insbesondere im unternehmensinternen und im B2C-Bereich Poten-

ziale aufzeigen.

3 Mobile Prozesse

36

3 Mobile Prozesse

Wie in Kapitel 2 dargestellt, bilden Prozesse einen elementaren Bestandteil des Mobile Business. Für

das weitere Verständnis der Arbeit ist es daher notwendig zu ermitteln, welche Eigenschaften Prozesse

generell und speziell mobile Prozesse auszeichnen. Dazu wird der Begriff des Prozesses bzw. Ge-

schäftsprozesses erläutert. Aufbauend darauf werden die Eigenschaften dargestellt, die mobile Prozes-

se auszeichnen.

Auf Grundlage dessen werden verschiedene Methoden und Vorgehensmodelle vorgestellt, mit denen

Prozesse auf ihr Potenzial zur mobilen Unterstützung analysiert werden können. Diese werden in die-

sem Kapitel vorgestellt und analysiert inwiefern sie den zuvor aufgestellten Definitionen entsprechen.

Gängige Notationen zur Dokumentation von Geschäftsprozessen sind zumeist auf stationäre Prozesse

ausgerichtet. Um die besonderen Eigenschaften mobiler Prozesse modellieren zu können, werden Er-

gänzungen gängiger Notationen zur Prozessmodellierung analysiert die dies ermöglichen sollen. Hier-

bei wird der Fokus auf solche Notationen gerichtet, die in der Praxis verbreitet sind.

3.1 Prozessdefinition & Klassifizierung

Der Begriff des Prozesses bzw. Geschäftsprozesses ist nicht eindeutig definiert (vgl. Weilkiens et al.

2010, S. 3141; Allweyer 2010, S. 51). So existieren eine Reihe von Definitionen, die jeweils einen

unterschiedlichen Fokus auf Prozesse legen und unterschiedliche Detaillierungsgrade haben. 1993 hat

Davenport einen Prozess als eine bestimmte Anordnung von Aktivitäten über Zeit und Ort, mit einem

Anfang, einem Ende und klar identifizierten Inputs und Outputs beschrieben (vgl. Davenport 1993,

S. 5). Aus technischer Sicht wird nach DIN IEC 60050-351 unter einem Prozess die „[…] Gesamtheit

von aufeinander einwirkenden Vorgängen in einem System, durch die Materie, Energie oder Informa-

tion umgeformt, transportiert oder gespeichert wird“ (Kroll 2013, S. 38), verstanden. Im Rahmen des

Qualitätsmanagements nach ISO 9000:2005 meint ein Prozess einen „[…] Satz von in

Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse

umwandelt“ (Cassel 2010, S. Kap. 1.3 S. 3). Dabei sind die Prozesse im Unternehmen miteinander

verknüpft, sodass der Output des vorherigen der Input des nachfolgenden Prozesses ist. Diese Ver-

knüpfung wird im Rahmen der ISO 9000 als Wechselwirkung bezeichnet (vgl. Cassel 2010, Kap. 1.3

S. 3).

Andere Autoren definieren den Begriff aus unternehmerischer Sicht, indem sie unter einem Prozess

die „[…] zeitlich-sachlogische Folge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich

relevanten Objektes notwendig ist“ (Gröner 2008, S. 48) verstehen. Darüber hinaus hat ein Prozess ein

quantitatives Ergebnis, das eine definierte Leistung ist (vgl. Gröner 2008, S. 48). Hierbei wird zwar

direkt Bezug auf die Betriebswirtschaft genommen, allerdings sind für Becker nur solche Prozesse

Geschäftsprozesse, die einen Kundenbezug aufweisen (vgl. Gröner 2008, S. 49). Ähnlich definieren es

3 Mobile Prozesse

37

Rummler & Brache (1995), die ein kundenbezogenes Ereignis für einen Geschäftsprozess vorausset-

zen (vgl. Weilkiens et al. 2010, S. 42). Abts & Mülder (2000) schränken dies nicht so deutlich ein. Für

sie muss sich ein Geschäftsprozess auf das Ergebnis der Geschäftstätigkeit richten

(vgl. Abts & Mülder 2000, S. 200). Allgemeiner definieren Smith & Fingar (2006) Geschäftsprozesse,

da diese für sie komplex, verteilt und lang laufend sind (vgl. Weilkiens et al. 2010, S. 42). Generell

unterscheiden jedoch nicht alle Autoren in ihren Definitionen explizit zwischen einem Prozess und

einem Geschäftsprozess. Hammer & Champy (1994) definieren einen Unternehmensprozess, im Sinne

eines Geschäftsprozesses, als „[…] Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche

Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt“ (Hammer & Champy

1994, S. 52). In dieser Definition werden ebenfalls die in der ISO 9000 erwähnten Inputs und Outputs

aufgegriffen. Darüber hinaus stellen Hammer & Champy das Erfüllen eines Kundenbedürfnisses in

den Vordergrund. So sind ihrer Meinung nach die einzelnen Arbeitsschritte innerhalb eines Prozesses

irrelevant, wenn nicht das Ergebnis darin besteht eine Ware zum Kunden zu bringen

(vgl. Hammer & Champy 1994, S. 52). Diese These wird auch durch einen Arbeitsbericht der LMU

aus dem Jahre 2003 gestützt, auf den auch Gadatsch hinweist. Demnach sehen einer Umfrage zufolge

73,1 % der Befragten in der Kundenorientierung ein entscheidendes Kriterium für einen Geschäftspro-

zess (vgl. Koch & Hess 2003, S. 35). Ebenfalls geben 85,7 % der Befragten an, dass ein Geschäftspro-

zess funktionsübergreifend ist (vgl. Koch & Hess 2003, S. 35). Hammer & Champy beschreiben die-

sen Punkt damit, dass „[…] der fundamentale Unternehmensprozeß [im Vordergrund] stehen, nicht

Abteilungen oder andere organisatorische Einheiten“ (Hammer & Champy 1994, S. 59). Somit ist ein

Prozess unabhängig von Hierarchieebenen oder Abteilungen.

Gadatsch sowie andere Autoren weisen darauf hin, dass ein Geschäftsprozess in kleinere Prozesse

zerlegt werden kann. In der kleinsten Zerlegung wird dabei eine Aufgabe durchgehend von einer Per-

son ohne Wechsel des Arbeitsplatzes erledigt (vgl. Gadatsch 2012, S. 37). Diese Zerlegung ermöglicht

es Prozesshierarchien aufzubauen (vgl. Weilkiens et al. 2010, S. 46) und somit einen Prozess top-

down zu zerlegen. Ergänzend beschreiben Abts & Mülder (2000), dass Geschäftsprozesse „[…] quer

durch die Abteilungen Entwicklung, Produktion und Vertrieb [laufen]. Sie enden nicht an den

Unternehmensgrenzen, sondern beziehen Lieferanten und Kunden mit ein“ (Abts & Mülder 2000,

S. 200). Generell weisen Weilkiens et al. darauf hin, dass ein Prozess ein oder mehrere Ziele hat. Die-

se sorgen dafür, dass die einzelnen Aktivitäten eines Prozesses zielgerichtet sind (vgl. Weilkiens et al.

2010, S. 46 f.).

Die jeweils unterschiedlichen Schwerpunkte der verschiedenen Definitionen zeigen, dass ein Prozess

durch verschiedene Eigenschaften ausgezeichnet wird. Im Rahmen der Arbeit wird dies wie folgt defi-

niert:

3 Mobile Prozesse

38

Prozess Ein Prozess

- ist zielgerichtet,

- besteht aus einer Abfolge von Aktivitäten die einen Ablauf beschreiben,

- ist top-down zerlegbar,

- hat einen definierten Anfang und ein definiertes Ende,

- hat Inputs und erzeugt einen oder mehrere Outputs,

- ist unabhängig von Hierarchieebene und Abteilungen,

- soll einen Wert schaffen.

Definition 3-1: Prozess

Ergänzend wird ein Geschäftsprozess definiert als:

Geschäftsprozess Ein Geschäftsprozess ist ein Prozess, der sich dadurch auszeichnet, dass er auf

eine Geschäftstätigkeit hin ausgerichtet ist.

Definition 3-2: Geschäftsprozess

Einige Autoren führen noch eine Reihe weiterer Eigenschaften auf, die für das Verständnis eines (Ge-

schäfts-)Prozesses jedoch nicht zwangsläufig notwendig sind (vgl. Hohmann 1999, S. 141).

Nachdem zuvor die Eigenschaften eines Prozesses generell beschrieben wurden, wird im Folgenden

die Klassifizierung von Prozessen im Unternehmen, wie sie schon in Kapitel 2.1 kurz aufgegriffen

wurde, erläutert. Hierbei finden sich in der Literatur verschiedene Klassifizierungskriterien. Eine der

geläufigsten Einteilung ist die, in Kapitel 2.1 vorgestellte, von Porter (1989). Dieser unterscheidet

zwischen Primär- und Unterstützungsaktivitäten. Abbildung 3-1 zeigt die Wertschöpfungskette mit

den aufeinanderfolgenden primären Aktivitäten unten und den durchgehenden unterstützenden Aktivi-

täten oben.

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologie-Entwicklung

Beschaffung

Eingangs-logistik

Opera-tionen

Ausgangs-logistik

Marketing & Vertrieb

Kunden-service

Gewinnspanne

Primäre Aktivitäten

Un

ters

tütz

end

e A

ktiv

ität

en

Abbildung 3-1: Wertschöpfungskette nach Porter mit den dazugehörigen Aktivitäten (vgl. Allweyer 2010, S. 74)

Primäre Aktivitäten sind dabei solche, die direkt an der wirtschaftlichen Leistungserbringung im

Unternehmen beteiligt sind. Wie in Abbildung 3-1 zu sehen ist, umfasst dies alle Aktivitäten von der

Erstellung eines Produktes oder Dienstleistung über den Vertrieb, bis hin zum Service im Anschluss

an die Leistungserbringung (vgl. Allweyer 2010, S. 74 f.). Unterstützende Aktivitäten sind zwar zur

Leistungserbringung eines Unternehmens notwendig, jedoch nicht direkt daran beteiligt. Dazu zählt

beispielsweise die Unternehmensführung und –organisation, die Personalbeschaffung sowie For-

3 Mobile Prozesse

39

schung und Entwicklung. Aus der Abbildung wird deutlich, dass sowohl die primären als auch die

unterstützenden Prozesse als Teile der Wertschöpfungskette zum Gewinn eines Unternehmens beitra-

gen (vgl. Allweyer 2010, S. 75).

Eine detailliertere Einteilung wird von Österle (1995) und weiteren Autoren vorgenommen. Dabei

werden Prozesse abhängig von ihrer Nähe zum Kerngeschäft eingeteilt. Es wird zwischen Leistungs-,

Unterstützungs- und Führungsprozessen (auch Steuerungsprozesse genannt) unterschieden. Unter

Leistungsprozessen werden solche Prozesse verstanden, „[…] die auf dem Weg vom Erkennen des

Kundenbedürfnisses bis zu seiner Befriedigung zu durchlaufen sind“ (Gröner 2008, S. 50). Dabei wird

zum Teil noch detaillierter in Kerngeschäftsprozesse unterschieden, die in besonderem Maße an der

Leistungserbringung im Rahmen der Wertschöpfungskette beteiligt sind, also einen hohen Wertschöp-

fungsanteil aufweisen (vgl. Gröner 2008, S. 50). Unterstützungsprozesse ähneln den unterstützenden

Aktivitäten von Porter. Auch sie haben die Aufgabe bei der Erbringung den Leistungsprozess zu

unterstützen. Dabei haben sie keinen bzw. nur einen geringen Anteil an der Wertschöpfung

(vgl. Gadatsch 2012, S. 39). Unter Führungsprozessen werden solche Prozesse verstanden, die die

„[…] Finanzen überwachen, Mitarbeiter führen und [eine] Strategie entwickeln sowie deren

Umsetzung überwachen“ (Österle 1995, S. 130). Dabei unterscheiden sich Führungs- von Leistungs-

prozessen insbesondere dadurch, dass Führungsprozesse weniger strukturiert sind und sich ihre Wie-

derholungsrate schlecht vorhersagen lässt (vgl. Gröner 2008, S. 53). Abbildung 3-2 zeigt die beschrie-

bene Einteilung der Prozesstypen sowie die dazugehörigen Aufgaben.

Leistungs-prozesse-

Vertrieb

Transport

Beschaffung

Lager

Forschung & Entwicklung

Produktion

Führungs-prozesse

strategische Führung

operative Führung

Unterstützungs-prozesse-

Personal Finanz Anlagen Information

Abbildung 3-2: Prozessklassifizierung von Österle (vgl. Österle 1995, S. 131)

Vergleicht man die Klassifizierung mit der von Porter, so zeigt sich, dass Österle die Forschung und

Entwicklung nicht zu den Unterstützungsprozessen zählt, sondern diese als Leistungsprozesse ansieht.

Österles Zuordnung lässt sich damit begründen, dass dies eine Aufgabe ist, um die Bedürfnisse eines

Kunden zu befriedigen (vgl. Österle 1995, S. 130). Des Weiteren weist Allweyer darauf hin, dass Por-

3 Mobile Prozesse

40

ters Wertschöpfungskette sich primär auf produzierende Unternehmen bezieht. Allerdings lässt sich

diese, aufgrund ihrer Allgemeinheit, auch auf Unternehmen übertragen, die eine Dienstleistung erbrin-

gen (vgl. Allweyer 2010, S. 75 f.). Die von Österle und anderen Autoren eingeführten Führungspro-

zesse werden von Porter als Teil der Unterstützungsprozesse verstanden. Die eigenständige Klassifi-

zierung ist in der besonderen Art der Aufgaben begründet, die zu den Führungsprozessen zählen. So

bilden diese eine „[…] unternehmerische Klammer über leistungserstellende und unterstützende

Prozesse“ (Gadatsch 2012, S. 38). Somit steuern und überwachen sie die Prozesse im Unternehmen.

Aus diesen Gründen wird eine Klassifizierung von Prozessen, wie sie in Definition 3-3 vorgenommen

wird, im Rahmen der Arbeit verwendet.

Prozessklassifizierung Prozesse werden in

- Führungsprozesse,

- Leistungsprozesse,

- Unterstützungsprozesse

klassifiziert.

Definition 3-3: Prozessklassifizierung

3.2 Definition eines mobilen Prozesses

Bei der Definition 3-1 eines Prozesses ist der Ort der Ausführung eines Prozesses nicht definiert wor-

den. Somit sind die dabei beschriebenen Eigenschaften sowohl auf eine stationäre Ausführung wie

auch auf eine mobile Ausführung von Prozessen anwendbar. Jedoch führt die Betrachtung der Mobili-

tät dazu, dass diese Definition erweitert bzw. verändert werden muss, da sie für eine genaue Beschrei-

bung von mobilen Prozessen zu allgemeingültig ist.

Während der Begriff des Prozesses in der Literatur umfangreich analysiert und definiert wurde

(vgl. Kapitel 3.1), ist der Begriff des mobilen Prozesses kaum definiert. Köhler & Gruhn (2004) be-

trachten bei ihrer Definition von mobilen Geschäftsprozessen18

die Verteilung der an einem Prozess

beteiligten Personen. Die Mobilität wird dabei dadurch bestimmt, dass für einen Prozess oder einen

Teil eines Prozesses

„a) eine ‚Unsicherheit des Ortes‘ vorliegt,

b) die ‚Unsicherheit des Ortes‘ extern determiniert ist und

c) am Ort der Ausführung des Teilprozesses eine Kooperation mit aus Prozesssicht externen Ressour-

cen notwendig ist“ (Köhler & Gruhn 2004a, S. 244).

Unter Punkt a) wird, wie in Kapitel 2.1 beschrieben, verstanden, dass „[…] vor dem auslösenden

Ereignis eines Prozesses der Ort der Ausführung der Aktivität in unterschiedlichen

Geschäftsprozessinstanzen unterschiedlich sein [kann] oder sich der Ort während der Ausführung des

18

Eine Unterscheidung zwischen Prozess und Geschäftsprozess wird von Köhler & Gruhn sowie den weiteren

Autoren in diesem Unterkapitel nicht vorgenommen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass diese in ihren Aus-

führungen Prozesse generell meinen und nicht nur explizit Geschäftsprozesse.

3 Mobile Prozesse

41

Teilprozesses [ändert]“ (Köhler & Gruhn 2004a, S. 244). Besteht für einen Teilprozess eines Prozesses

eine Unsicherheit des Ortes, so spricht man beim gesamten Prozess von einem mobilen Prozess

(vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 244). Punkt b) bedeutet, dass die ausführende Person keine Auswahl-

möglichkeit hat, den (Teil-)Prozess von einem anderen Ort auszuführen, da dieser von externen Fakto-

ren bestimmt wird (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 245). Der letzte Punkt c) kennzeichnet die Not-

wendigkeit, dass externe Ressourcen den mobilen (Teil-)Prozess beeinflussen müssen. Dies kann die

Kommunikation mit anderen Personen, ein maschineller Austausch von Informationen oder die Inter-

aktion mit anderen Gegenständen sein (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 245). Dieser Punkt ist bereits

generell Bestandteil eines Prozesses, wie er in Definition 3-1 definiert ist. Dabei handelt es sich um

Inputs, die in einen Prozess einfließen und diesen beeinflussen, unabhängig, ob es ein stationärer oder

mobiler Prozess ist.

Gumpp & Pousttchi (2005) beziehen sich in einer von ihnen aufgestellten Definition auf die von

Köhler & Gruhn, erweitern diese jedoch. Aus ihrer Sicht betrachten Köhler & Gruhn nur die mobilen

Arbeitsplätze, nicht aber die dabei eingesetzten Endgeräte. Daher ergänzen sie, dass mobile Prozesse

auch eine Gerät-zu-Gerät-Kommunikation beinhaltet, bei der das Gerät den Nutzer repräsentiert und

dieser nicht zwangsläufig mobil sein muss (vgl. Gumpp & Pousttchi 2005, S. 524). Durch diese Er-

weiterung ist es ihrer Meinung nach nicht nur möglich, mobile Informationstechnologie in die Ge-

schäftsprozesse dadurch zu integrieren, dass die mobilen Mitarbeiter unterstützt werden. Darüber hi-

naus kann dies auch geschehen, indem Maschinen, Fahrzeuge und Geräte mit mobiler Technologie

ausgerüstet werden. Diese können dann aus der Ferne gesteuert und überwacht werden

(vgl. Gumpp & Pousttchi 2005, S. 524). Ihrer Meinung nach ist die Bewegung von Gütern und Ma-

schinen, ohne ihre Position und Status zu kennen, insbesondere bei unternehmensübergreifenden Pro-

zessen, problematisch. Durch den Einsatz mobiler Informationssysteme können mobile Mitarbeiter,

Maschinen und Güter in einen Prozess integriert werden (vgl. Gumpp & Pousttchi 2005, S. 524).

Eine ähnliche Definition wurde von Botzenhardt & Pousttchi (2008) aufgestellt. Diese verstehen unter

einem mobilen Geschäftsprozess einen Geschäftsprozess, der ganz oder teilweise mobil ausgeführt

wird und nicht vollständig durch die Nutzung stationärer IT unterstützt werden kann

(vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 260). Darüber hinaus spezifizieren sie ihre Definition, indem

sie in mobile und mobil-integrierte Geschäftsprozesse unterscheiden. Mobil-integrierte Geschäftspro-

zesse sind mobile Geschäftsprozesse, die mittels mobiler IT vollständig in die Prozesskette eines

Unternehmens integriert sind (vgl. Botzenhardt & Pousttchi 2008, S. 260; Pousttchi & Becker 2012,

S. 15). Diese Definitionen betrachten mobile Geschäftsprozesse von einer informationstechnischen

Sicht, indem unterschieden wird, ob ein Prozess mit stationärer oder mit mobiler IT unterstützt wird.

Somit lässt sich daraus schließen, dass nicht primär die am Prozess beteiligten Personen betrachtet

werden, sondern die jeweiligen Technologien, die zur Bearbeitung eines Prozesses genutzt werden.

3 Mobile Prozesse

42

Köhler & Gruhn weisen in ihrer Erläuterung der Definition explizit darauf hin, dass die Mobilität

durch die Aufgaben der am Prozess beteiligten Personen abgeleitet wird und nicht aus der mobilen

Technologie (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 245). Gumpp & Pousttchi sowie

Botzenhardt & Pousttchi messen den zur Durchführung eines Prozesses genutzten Informationssyste-

men eine Bedeutung bei. Aus ihrer Sicht geschieht die Anbindung des mobilen Mitarbeiters an die

Informationssysteme mittels mobiler IT. Köhler & Gruhn betrachten diese hingegen nicht. Für ihre

Definition wird das Vorhandensein einer maschinellen Informationsverarbeitung ausdrücklich nicht

vorausgesetzt (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 245). Hierbei zeigt sich der Unterschied der Definitio-

nen. Während Botzenhardt & Pousttchi und insbesondere Gumpp & Pousttchi ihre Definition aus der

Gerätemobilität19

ableiten, setzen Köhler & Gruhn den Fokus auf die Personenmobilität20

. Letztge-

nannte argumentieren, dass ein Mitarbeiter im Innendienst, der mit seinem Laptop über WLAN im

Konferenzraum arbeitet, dadurch nicht an einem mobilen Prozess beteiligt ist, auch wenn sein Endge-

rät mobil ist, da keine extern determinierte Ortsunsicherheit gegeben ist (vgl. Köhler & Gruhn 2004a,

S. 245).

Gemein ist den Definitionen von Köhler & Gruhn sowie Gumpp & Pousttchi, dass die Ortsunsicher-

heit entscheidenden Einfluss auf einen mobilen Prozess hat. Diese ist auch in der Definition 2-1 des

Mobile Business ein entscheidendes Element. Während Köhler & Gruhn diese auf die den Prozess

ausführenden Personen richten, erweitern Gumpp & Pousttchi diese auf die am Prozess beteiligten

Geräte. Die unterschiedliche Betrachtung zeigt, dass die Unsicherheit des Ortes weder ausschließlich

an der einen Prozess ausführenden Person, noch an dem zur Durchführung genutzten Gerät ausge-

macht werden kann. Vielmehr sind die am Prozess hauptsächlich beteiligten Akteure ausschlagge-

bend, die einen Prozess prägen. Diese Akteure können Personen, Maschinen und Gegenstände sein.

Ein Beispiel für einen Gegenstand, der hauptsächlicher Akteur eines Prozesses ist, ist ein Paket, das in

der Lage ist selbstständig seine Position zu übermitteln. Wie groß die Unsicherheit des Ortes ist, hängt

dabei vom Kontext des Prozesses ab. So kann die Ortsunsicherheit, wie in Kapitel 2.1 beschrieben,

räumlich verschiedene Dimensionen besitzen und somit nicht allgemeingültig definiert werden.

Herauszustellen ist, wie von Köhler & Gruhn dargestellt, dass diese Ortsunsicherheit extern determi-

niert ist und somit dem Anwender keine Möglichkeit bietet die Tätigkeit an einem anderen Ort auszu-

führen. Dies führt dazu, dass Prozesse, die sowohl stationär als auch mobil durchgeführt werden kön-

nen, indem sie mit mobiler IT unterstützt werden, im Rahmen der Arbeit nicht als mobile Prozesse

definiert werden. So handelt es sich beispielsweise bei einer Zeiterfassung mittels mobilem Endgerät,

die ein Mitarbeiter im Zug durchführt, nicht um einen mobilen Prozess, da aus dem Kontext dieses

Prozesses keine extern determinierte Ortsunsicherheit hervorgeht. Betrachtet man die in Kapitel 2.3

19

Gerätemobilität beschreibt die Beweglichkeit und Ortsveränderung bzw. die Möglichkeit zur Ortsveränderung

eines Endgerätes (vgl. Bulander 2008, S. 11). 20

Personenmobilität beschreibt den Ort an dem eine Person eine Aktivität ausführt. Diese kann stationär, verteilt,

mobil oder in Bewegung sein (vgl. Bulander 2008, S. 10 f.).

3 Mobile Prozesse

43

aufgezeigten Motive, so kann dies durchaus zur Befriedigung von Motiven führen. Dennoch verhin-

dert diese Eingrenzung, dass Prozesse aus einer technologischen Sicht betrachtet werden und rein auf-

grund der technischen Möglichkeit mobilisiert werden. Andererseits sorgt dies dafür, dass technische

Hürden nicht von vornherein als Hemmnis für die mobile Umsetzung von Geschäftsprozessen betrach-

tet werden. Ziel bei der Gestaltung eines mobilen Prozesses ist es den mobilen Teilprozess so zu inte-

grieren, dass dieser vollständig Teil des Gesamtprozesses wird.

Zusammenfassend wird ein mobiler Prozess für diese Arbeit, erweiternd zur Definition 3-1 eines Pro-

zesses, wie folgt definiert:

Mobiler Prozess Ein mobiler Prozess ist ein Prozess, bei dem für die Akteure des ganzen oder

eines Teils des Prozesses eine Unsicherheit des Ortes besteht. Diese Unsi-

cherheit ist extern determiniert und abhängig vom Kontext des Prozesses.

Die Akteure können Personen, Maschinen und Gegenstände sein.

Definition 3-4: Mobiler Prozess

Ein mobiler Geschäftsprozess ist darüber hinaus, in Analogie zur Definition 3-2, auf eine Geschäftstä-

tigkeit ausgerichtet.

Zwischenfazit

Wie bei der Definition von Mobile Business in Kapitel 2.1 hat sich auch bei der Definition von (mobi-

len) Prozessen gezeigt, dass in der Literatur verschiedene Definitionen existieren, die zumeist einen

unterschiedlichen Schwerpunkt setzen. Insbesondere für die nachfolgende Masterthesis ist es jedoch

wichtig eine einheitliche Definition der Begriffe Prozess und mobiler Prozess zu haben, da auf der

Grundlage der Definitionen das Mobilisierungspotenzial in Prozessen identifiziert wird. Aus diesem

Grund wurde eine eigenständige Definition vorgenommen.

Dabei hat sich gezeigt, dass sich Prozesse durch eine Reihe von Eigenschaften auszeichnen. Diese

Eigenschaften sind allgemeingültig für Prozesse und gelten somit auch für mobile Prozesse. In der

Literatur ist der Begriff des mobilen Prozesses bisher selten definiert worden. Wie bei der Einordnung

und Definition des Oberbegriffes Mobile Business ist bei der Definition eines mobilen Prozesses die

Ortsunsicherheit während der Ausführung entscheidend. Erweiternd zu den bisherigen Definitionen

hat sich herausgestellt, dass diese Ortsunsicherheit vom Kontext des Prozesses abhängt. Des Weiteren

kann es sich bei dem ausführenden Akteur nicht nur um eine Person, sondern auch um eine Maschine

oder Gegenstand handeln.

Im Folgenden gilt es nun zu ermitteln, wie auf Grundlage der Definitionen das Mobilisierungs-

potenzial in Arbeits- und Geschäftsprozessen analysiert werden kann.

3 Mobile Prozesse

44

3.3 Methoden zur Analyse mobiler Prozesse

Um ermitteln zu können, ob sich ein Prozess oder ein Teil eines Prozesses dazu eignet mobilisiert zu

werden, ist es notwendig Prozesse zu identifizieren und zu analysieren. Aufgabe der Identifikation21

von Geschäftsprozessen ist es „[…] das implizite Wissen über Istprozesse aufzudecken und explizit zu

machen“ (Weilkiens et al. 2010, S. 47). Im Rahmen der Geschäftsprozessanalyse wird das explizite

Wissen über Prozesse zur Verfügung gestellt, damit Schwachstellen aufgedeckt werden können und

einen Soll-Ist-Vergleich ermöglicht wird (vgl. Weilkiens et al. 2010, S. 48). In der Literatur wird eine

grobe Einteilung der Schritte im Rahmen einer Geschäftsprozessanalyse beschrieben

(vgl. Weilkiens et al. 2010, S. 49 f.), wobei das Vorgehen innerhalb der einzelnen Schritte nicht ein-

heitlich definiert ist:

1. Ist-Prozess identifizieren, dokumentieren und analysieren

2. Sollprozess wird definiert und entwickelt

3. Einführung des Sollprozesses im Unternehmen

4. Laufende Überwachung und Veränderung der neuen Prozesse, um Schwachstellen zu erkennen

und auszubessern

Im Rahmen der Betrachtung mobiler Prozesse unterscheiden Pousttchi & Becker zwischen Prozessen,

die angepasst werden und solchen, die komplett neu konstruiert werden. Dabei verstehen sie unter dem

‚Mobile Business Process Improvement‘22

(M-BPI) die Verbesserung bestehender Prozesse und unter

‚Mobile Business Process Reengineering‘23

(M-BPR) die grundlegende Überarbeitung der bestehen-

den Prozesslandschaft eines Unternehmen. Sie sehen den Vorteil eines M-BPR gegenüber dem M-BPI

darin, dass M-BPI nur zu einer Effizienzsteigerung im Prozess führt, indem die bestehende Mobilität

verbessert werden kann (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 19). Aus ihrer Sicht unterbleibt dabei die

Möglichkeit neue Mobilität zu schaffen (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 19). Ihrer Meinung nach ist

das Potenzial mobiler IT umso höher, je tief greifender ein Prozess verändert wird

(vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 19). Eine scharfe Trennung, wann im Rahmen der Geschäftspro-

zessanalyse ein M-BPI und wann ein M-BPR vorgenommen wird, ist von Pousttchi & Becker nicht

definiert. Darüber hinaus ist die Möglichkeit eines Business Process Reengineering, wie es von

Hammer & Champy24

in den neunziger Jahren im Sinne einer fundamentalen und radikalen Umgestal-

tung von Prozessen definiert wurde (vgl. Hammer & Champy 1994, S. 48 f.), als kritisch zu betrach-

ten. So ist heutzutage eine vollkommene Neugestaltung von Unternehmensprozessen kaum mehr mög-

lich (vgl. Weilkiens et al. 2010, S. 48). Im Rahmen der Arbeit wird aufgrund der ungenauen Abgren-

zung der beiden Begriffe keine Unterscheidung zwischen M-BPI und M-BPR vorgenommen.

21

Im Englischen spricht man treffenderer Weise nicht von ‚process identification‘, sondern von

‚process discovery‘ (vgl. Weilkiens et al. 2010, S. 47). 22

Im Deutschen übersetzt mit ‚mobile Geschäftsprozessverbesserung‘. 23

Im Deutschen übersetzt mit ‚mobile Geschäftsprozessneugestaltung‘. 24

Hammer & Champy haben in den neunziger Jahren die Idee des ‚Business Reengineering‘ vorangetrieben

(vgl. Gröner 2008, S. 48).

3 Mobile Prozesse

45

Im Folgenden werden verschiedene Vorgehensweisen, Modelle und Ordnungsrahmen vorgestellt, die

das Ziel haben, Prozesse auf die Möglichkeiten zur mobilen Unterstützung zu analysieren.

3.3.1 Theoretisches Modell zum Entscheidungsprozess

Goeke & Pousttchi skizzieren ein Modell, in dem sie den Ablauf im Rahmen der Entscheidung für die

Einführung mobil integrierter Geschäftsprozesse in Unternehmen beschreiben. Das Vorgehen wurde

dabei aus Informationen abgeleitet, die im Rahmen von Interviews zum Thema mobile Geschäftspro-

zesse erhoben wurden. Dabei handelt es sich um ein theoretisches Modell, dessen Aufbau in Abbil-

dung 3-3 dargestellt wird (vgl. Goeke & Pousttchi 2009, S. 734).

Grad der Mobilität im Unternehmen

Absicht zur Einführung

mobiler Prozesse

tatsächliches Verhalten

Unternehmens-bedingungen

ressourcen-basierte

Bedingungen

einstellungs-bezogene

Bedingungen

technische Bedingungen

Abbildung 3-3: Theoretisches Modell zur Entscheidung über mobile Prozesse25 (vgl. Goeke & Pousttchi 2009, S. 734)

3.3.1.1 Modellbeschreibung

Der ‚Grad der Mobilität‘26

im Unternehmen betrachtet, welche Teile in einem Unternehmen wie stark

von Mobilität geprägt sind. Goeke & Pousttchi gehen davon aus, dass insbesondere in diesen Berei-

chen ein großes Interesse an mobiler Prozessunterstützung besteht. Im Rahmen des Modells zeigen sie

Bedingungen auf, welche die Absicht zur Einführung mobiler Prozesse beschreiben. Die Absicht wie-

derum wirkt sich direkt auf das Verhalten im Rahmen der Umsetzung aus (vgl. Goeke & Pousttchi

2009, S. 734). Die identifizierten Bedingungen sind:

25

Eine genaue Erklärung der Notation und Semantik innerhalb der Abbildung wird in der Quelle nicht vorge-

nommen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass die hellen Rechtecke beeinflussende Bedingungen darstellen.

Die abgerundeten grauen Rechtecke stellen einzelne Schritte im Rahmen des Entscheidungsprozesses dar. 26

Der Grad der Mobilität beschreibt sowohl eine Bedingung (siehe Absatz ‚verursachende Bedingung‘), als auch

das auslösende Ereignis, des Modells. Diese Unterscheidung geht aus der grafischen Darstellung nicht klar her-

vor.

3 Mobile Prozesse

46

verursachende Bedingungen

Unter den verursachenden Bedingungen verstehen Goeke & Pousttchi den ‚Grad der Mobilität‘ im

Unternehmen. So ist eine Beschäftigung mit dem Thema mobile Prozesse für ein Unternehmen nur

dann relevant, wenn dessen Arbeit auch mit Mobilität in Verbindung steht. Dabei lässt sich der ‚Grad

der Mobilität‘ dadurch analysieren, dass betrachtet wird, ob Mitarbeiter, Maschinen oder Güter im

Unternehmen mobil sind (vgl. Goeke & Pousttchi 2009, S. 734). Den ‚Grad der Mobilität‘ unterschei-

den Goeke & Pousttchi dabei in drei Stufen. Den höchsten ‚Grad an Mobilität‘ haben Unternehmen,

deren Kerngeschäft die Ausführung von Services an verschiedenen Orten ist und die nicht durch sta-

tionäre IT unterstützt werden kann. Dies ist beispielsweise im Logistikbereich der Fall. Auf der zwei-

ten Stufe sind Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht komplett mobil ist, aber bei denen signifikante

funktionale Bereiche einen hohen Grad an Mobilität aufweisen. Dies kann zum einen daran liegen,

dass in einem Bereich wichtige Services mobil durchgeführt werden, zum anderen daran, dass eine

große Anzahl an Mitarbeitern in diesem Bereich mobil arbeitet. Ein Beispiel ist der Vertriebs- oder

Servicebereich eines Herstellers, der vor Ort beim Kunden arbeitet. In der dritten Stufe des Mobilitäts-

grads wird die Mobilität von Gütern betrachtet, bei denen es wichtig ist diese zu verfolgen oder zu

überwachen. Goeke & Pousttchi gehen davon aus, dass jedes Unternehmen, das einen gewissen Grad

an Mobilität aufweist, auch einen Vorteil aus der Nutzung mobiler Prozessunterstützung erzielen kann.

Daher beschreiben sie den ‚Grad der Mobilität‘ als verursachende Bedingung, das heißt als Auslöser

der Absicht sich mit mobilen Prozessen zu beschäftigen (vgl. Goeke & Pousttchi 2009, S. 374 f.).

Unternehmensbedingungen

Unternehmensbedingungen beschreiben die Reaktionszeit und Informationsdichte eines Unternehmens

bei der Interaktion mit dem Markt, an dem es sich befindet. Dabei ist die Reaktionszeit in einigen

Branchen entscheidend, da sich dadurch Kostenreduzierungen und Verkaufssteigerungen ergeben. Die

Informationsdichte stellt die Menge an Informationen und ihre Verfügbarkeit zu dem Zeitpunkt dar, an

dem sie benötigt werden. Je wichtiger eine schnelle Reaktionszeit und je höher die Informationsdichte

ist, desto größer ist der Einfluss, den mobile IT auf ein Unternehmen hat (vgl. Goeke & Pousttchi

2009, S. 375).

einstellungsbezogene Bedingungen

Eine weitere Bedingung, die Goeke & Pousttchi unter dem Begriff der einstellungsbezogenen Bedin-

gungen beschreiben, ist die Einstellung von Projektbeteiligen und die Fokussierung auf Geschäftspro-

zesse eines Unternehmens und dessen Leitung. Diese Geschäftsprozessfokussierung ist nach Meinung

der Autoren notwendig, um die Erwartungen von Nutzern erfüllen zu können, da eine rein technische

Betrachtung zu einem fehlenden Verständnis von Prozessen führt. Darüber hinaus muss die Unter-

nehmensleitung die Einführung mobiler IT unterstützen, da fehlende Unterstützung einer der Haupt-

gründe ist, warum IT-Projekte scheitern. Dieser Zusammenhang wird von Goeke & Pousttchi auch im

Zusammenhang mit der Einführung mobiler IT gesehen (vgl. Goeke & Pousttchi 2009, S. 375 f.).

3 Mobile Prozesse

47

technische Bedingungen

Im Rahmen der technischen Bedingungen werden zwei Aspekte betrachtet. Zum einen die Reife des

Mobilmarktes und zum anderen die Angemessenheit der mobilen Lösung. Je ausgereifter ein Mobil-

markt ist, desto umfangreicher sind die technischen Möglichkeiten zur Umsetzung mobiler Lösungen.

Diese Ausgereiftheit bestimmt sich beispielsweise durch die Verfügbarkeit von Bandbreite und An-

wendungen im Mobilfunknetz. Der zweite Aspekt meint das Zusammenpassen zwischen mobilen An-

wendungen und mobilen Endgeräten im Bezug auf die Funktionalität und das Design. So spielt bei-

spielsweise die Benutzerschnittstelle eine wichtige Rolle bei der Akzeptanz mobiler Anwendungen,

um den Nutzer bei der Bearbeitung einer Aufgabe zu unterstützen (vgl. Goeke & Pousttchi 2009,

S. 736).

ressourcenbasierte Bedingungen

Ressourcenbasierte Bedingungen betrachten die Profitabilität der Einführung mobiler Prozesse und

den daraus resultierenden Vorteilen gegenüber Mitbewerbern. Im Rahmen der Profitabilität werden

die Kosten, die bei der Umsetzung und Einführung einer mobilen Lösung entstehen, den durch die

Lösung erreichten monetären Vorteilen gegenübergestellt. Dabei können die direkten monetären Vor-

teile beispielsweise Kosteneinsparungen sein, die durch kürzere Reisen oder weniger Überstunden

entstehen. Des Weiteren bieten mobile Lösungen die Möglichkeit, einen Vorteil gegenüber anderen

Marktteilnehmern zu erlangen. Dieser kann zum Teil direkt monetär, durch mehr Verkaufsabschlüsse,

aber auch indirekt ermittelt werden, zum Beispiel durch eine höhere Kundenzufriedenheit

(vgl. Goeke & Pousttchi 2009, S. 736).

Aus den Bedingungen, die die Absicht zur Einführung mobiler Prozesse beeinflussen, leitet sich die

Entscheidung ab, ob mobile Prozesse im Unternehmen eingeführt werden sollen und in welchem Um-

fang. Dabei wird davon ausgegangen, dass je stärker die Absicht ist mobile Prozesse einzuführen,

umso wahrscheinlicher wird eine Umsetzung auch gelingen (vgl. Goeke & Pousttchi 2009, S. 736).

Wie aus der Abbildung 3-3 ersichtlich wird, beeinflussen die ressourcenbasierten Bedingungen das

Verhalten zur Umsetzung einer mobilen Unterstützung von Geschäftsprozessen. Das liegt, nach Mei-

nung von Goeke & Pousttchi, daran, dass das vorherige Erkennen der Profitabilität auch zur Profitabi-

lität des Projektes führt, wenn eine mobile Lösung angestrebt wird (vgl. Goeke & Pousttchi 2009,

S. 736).

3.3.1.2 Kritische Betrachtung

Das theoretische Modell von Goeke & Pousttchi betrachtet nicht direkt Prozesse und ihr Potenzial zur

mobilen Unterstützung, sondern bietet eine Art Leitfaden, wenn sich initial mit dem Thema

Mobile Business beschäftigt wird. So beachtet dieses Modell insbesondere Bedingungen, die in einem

Unternehmen dazu führen, dass man eine Unterstützung mittels mobiler IT einführt. Dabei werden

nicht nur technische Aspekte, sondern verschiedene beeinflussende Faktoren betrachtet. In der grafi-

3 Mobile Prozesse

48

schen Darstellung des Modells in Abbildung 3-3 ist irritierend, dass die verursachenden Bedingungen,

welche den Grad der Mobilität beschreiben, nicht in der Weise wie die anderen Bedingungen darge-

stellt werden. Einzig über die abweichende Darstellung des Pfeils wird deutlich, dass dieses Element

eine gesonderte Stellung einnimmt. Generell liefert die grafische Darstellung des Modells kaum einen

nennenswerten Nutzen zur Beschreibung des Modells. Hervorzuheben ist insbesondere die Betrach-

tung der verschiedenen Stufen der Mobilität in einem Unternehmen. Diese betrachtet nicht nur die

Mitarbeiter, sondern bezieht die Mobilität von Maschinen und Gütern ebenfalls ein. Insgesamt eignet

sich dieses Modell, insbesondere zu Beginn der Beschäftigung mit dem Thema Mobile Business, dazu

ein Verständnis für die Möglichkeiten und Hemmnisse bei der Unterstützung mittels mobiler IT zu

erhalten. Dabei stellen die fünf Bedingungen eine gute Gedankenstütze für Themenfelder dar, die vom

Mobile Business und dessen Einführung im Unternehmen betroffen sind. Jedoch müssen diese The-

men näher beschrieben werden, um sie zur strukturierten Erfassung der verschiedenen beeinflussenden

Faktoren zu nutzen.

3.3.2 Mobility-M

Pousttchi & Gumpp haben 2005 mit dem Mobility-M einen branchenunabhängigen Ordnungsrahmen

vorgestellt, mit dem mobile Geschäftsprozesse analysiert und geplant werden können. Dieser wurde

seitdem, insbesondere von Pousttchi, weiterentwickelt (siehe dazu: Gumpp & Pousttchi (2005);

Pousttchi & Thurnher (2006); Pousttchi & Becker (2012)). Dabei liegt der Fokus auf dem Zusammen-

hang zwischen technologischen und wirtschaftlichen Betrachtungen mobiler Prozesse.

3.3.2.1 Modellbeschreibung

Das Mobility-M unterscheidet zwischen vier Quadranten:

I) Technologiequadrant

Dabei werden alle Technologien, die zur Mobilisierung von Geschäftsprozessen verwendet werden

können sowie ihre direkten und indirekten Kosten betrachtet. Es wird zwischen der mobilen Infra-

struktur, der Übertragungstechnik, der Systemarchitektur und den verwendeten Endgeräten unter-

schieden (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 16).

II) Kostenquadrant

In diesem Quadranten werden in einer Kostenanalyse alle, durch die mobile Lösung entstehenden

Kosten betrachtet. Dabei wird jedoch nicht analysiert, wie sich die Kostenstruktur aufgrund der mobi-

len Lösung verändert (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 16).

3 Mobile Prozesse

49

III) Nutzenquadrant

Hier wird im Rahmen einer Nutzenanalyse möglichst jeder Nutzen, den ein mobiler Prozess mit sich

bringt, erfasst. Der Nutzen ist dabei zumeist eine Folge der Veränderung des Prozesses

(vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 16).

IV) Prozessquadranten

Der Quadrant bildet die Prozesse ab, die im Rahmen der Analyse betrachtet werden sollen. Dabei han-

delt es sich um Unternehmensprozesse aus einem der folgenden zentralen Bereiche: Supply Chain

Management (SCM), Customer Relationship Management, Business Intelligence, Durchführung und

Administration (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 16 f.).

Da sich die Kosten im Kostenquadranten primär aus den verwendeten Technologien ableiten, wird der

Technologie- und Kostenquadrant zur Technologiesicht zusammengefasst. Aufgrund dessen, dass sich

der Nutzen einer mobilen Lösung zumeist aus den betrachteten Prozessen ableitet, wird der Nutzen-

und Prozessquadrant zur Prozesssicht zusammengefasst (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 16 f.). Eine

Übersicht über das Mobility-M mit den verschiedenen Quadranten und Sichten findet sich in Abbil-

dung 3-4.

I IV

II IIIArchitektur

Endgeräte

Übertragung

Infrastruktur

SCM

CRM

Durchführung

BI

Administration

Kostenanalyse Nutzenanalyse

ProzesssichtTechnologiesicht

Abbildung 3-4: Mobility-M (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 17)

Das Vorgehen im Rahmen des Mobility-M zur Gestaltung mobiler Prozesse geschieht in vier Schrit-

ten27

:

27

In früheren Beschreibungen des Vorgehens (siehe Gumpp & Pousttchi 2005; Pousttchi & Thurnher 2006;

Goeke & Pousttchi 2009) wird eine andere Reihenfolge beschrieben. Bei den hier beschriebenen Schritten han-

delt es sich um eine Beschreibung des Vorgehens anhand einer Veröffentlichung aus dem Jahr 2012

(siehe Pousttchi & Becker 2012).

3 Mobile Prozesse

50

1. Schritt

Beginnend im Prozessquadranten IV werden geeignete Prozesse ausgewählt, die betrachtet werden

sollen. Die Auswahl der Prozesse geschieht dabei anhand des Mobilitätspotenzials der jeweiligen Pro-

zesse. Ein Prozess hat nach Pousttchi & Becker dann ein hohes Potenzial, wenn eine hohe Informa-

tionsintensität vorliegt und die Reaktionszeit wichtig ist (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 17). Die

Informationsintensität wird dadurch definiert, wie viele Informationen im Rahmen eines Prozesses

erzeugt und genutzt werden. Die Reaktionszeit „[…] bedeutet die Zeit für Entscheidungen und

Koordination“ (Pousttchi & Becker 2012, S. 17). Nach Meinung von Goeke & Pousttchi (2009) kann

eine schnellere Reaktionszeit neue strategische Optionen, wie beispielsweise bessere SLAs, ermögli-

chen (siehe auch Kapitel 2.3.1). Die Informationsintensität präzisieren sie als das Volumen an Infor-

mationen und die Verfügbarkeit dieser zu einem bestimmten Zeitpunkt. Ihrer Ansicht nach können

Unternehmen mittels mobiler IT Daten schneller erfassen bzw. auch zuvor noch nicht erfasste Daten

aufnehmen (vgl. Goeke & Pousttchi 2009, S. 735). Damit bewertet werden kann, welchen Nutzen eine

Veränderung oder Neugestaltung der ausgewählten Prozesse stiftet, müssen die Änderungen im Rah-

men einer Nutzwertanalyse bewertet werden. Dabei unterscheiden Pousttchi & Becker zwischen mo-

netär bewertbarem und nicht-monetär bewertbarem Nutzen. Unter monetär bewertbarem Nutzen ver-

stehen sie „[…] Einsparungen bei Wegekosten und -zeiten, Verringerung unproduktiver Arbeit oder

Zeiteinsparungen durch schnellere Rechnungstellung oder geringere Lagerhaltung“

(Pousttchi & Becker 2012, S. 17). Nicht monetär bewertbarer Nutzen ist ihrer Meinung nach bei-

spielsweise die Erhöhung der Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden, eine bessere Datenqualität

und neue Möglichkeiten auf dem Markt (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 17). Damit der Nutzen mit

der im Quadranten II aufgestellten Kostenanalyse gegenübergestellt werden kann, ist es notwendig,

dass dieser in Form von Kennzahlen ausgedrückt wird (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 17). Wie

diese Kennzahlen genau aussehen sollen, legen Pousttchi & Becker nicht fest.

2. Schritt

Für die im ersten Schritt ausgewählten Prozesse wird im zweiten Schritt betrachtet, wie diese tech-

nisch umgesetzt werden können. Dabei wird insbesondere geschaut, ob eine server- oder eine clientba-

sierte Architektur gewählt werden soll. Unter einer clientbasierten Lösung verstehen

Pousttchi & Becker insbesondere Apps. Die Wahl ist ihrer Meinung nach davon abhängig, wie häufig

ein Dienst für einen Prozess genutzt wird, ob eine Plattformunabhängigkeit verlangt wird, ob eine

permanente konsistente Datenbasis notwendig ist und ob eine Offlinefähigkeit benötigt wird. Seltene

Nutzung, Plattformunabhängigkeit und dauerhafte konsistente Datenhaltung sprechen ihrer Meinung

nach für die Nutzung einer serverseitigen Lösung. Wohingegen eine häufige Nutzung, standardisierte

Endgeräte und Notwendigkeit einer Offlinefähigkeit für die Entwicklung einer App sprechen. Das

Optimum liegt dabei in einer ausgewogenen Mischung beider Arten (vgl. Pousttchi & Becker 2012,

S. 18).

3 Mobile Prozesse

51

3. Schritt

Dieser Schritt betrachtet die Kosten, die aufgrund der ausgewählten Technologien im Rahmen einer

Kostenanalyse entstehen. Dabei wird zwischen Investitionskosten und laufenden Kosten unterschie-

den. Die Investitionskosten ergeben sich aus den Kosten für die Anschaffung der notwendigen Infra-

struktur und Geräte sowie den Schulungskosten, damit die Mitarbeiter in der Lage sind die mobilen

Prozesse durchführen zu können. Zu den laufenden Kosten zählen Pousttchi & Becker die Wartung

sowie Übertragungskosten je nach eingesetzter Übertragungstechnologie (vgl. Pousttchi & Becker

2012, S. 18).

4. Schritt

Im letzten Schritt werden die Ergebnisse der Nutzwertanalyse, die im ersten Schritt ermittelt wurden,

und die im dritten Schritt ermittelten Kosten gegenübergestellt. Dabei ist eine Investition in die Gestal-

tung eines mobilen Geschäftsprozesses dann empfehlenswert, wenn der Nutzen die Kosten übersteigt.

Pousttchi & Becker empfehlen, dass im Falle einer negativen Investitionsentscheidung die ausgewähl-

te Technologie verändert werden kann, um das Ergebnis zu beeinflussen. Erhält man auch dann kein

positives Ergebnis, so ist der gewählte Prozess nicht für eine mobile Gestaltung geeignet

(vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 18).

Betrachtet man die vier Schritte bezogen auf die vier Quadranten, so wird im ersten Schritt der Pro-

zessquadrant IV mit dem Nutzenquadrant III verknüpft. Zur Ermittlung der benötigten Technologie

wird im zweiten Schritt der Prozessquadrant mit dem Technologiequadranten I in Verbindung ge-

bracht. Die dabei im Technologiequadranten ermittelten Technologien werden im dritten Schritt mit

dem Kostenquadranten II bewertet. Das Ergebnis der Kostenanalyse aus Quadrant II und der Nutzen-

analyse aus Quadrant III gegenübergestellt, ergibt im vierten Schritt die Handlungsempfehlung für die

betrachteten Prozesse. Abbildung 3-5 stellt grafisch dar, welche Quadranten in welchem Schritt inner-

halb des Mobility-M betrachtet werden.

I

II III

IV I

II III

IVI

II III

IV I

II III

IV

1. Schritt 2. Schritt 3. Schritt 4. Schritt

Abbildung 3-5: Vorgehensschritte beim Mobility-M (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 18)

3.3.2.2 Kritische Betrachtung

Insgesamt bietet der Ordnungsrahmen Mobility-M eine Möglichkeit, um die Entscheidung zur Gestal-

tung eines mobilen Prozesses auf Grundlage der Gegenüberstellung einer Kosten- und einer Nutzen-

analyse durchzuführen. Die Kosten beziehen sich dabei primär auf technologische Kosten, der Nutzen

sowohl auf monetären als auch auf nicht-monetären Nutzen, der aus der Veränderung von Prozessen

3 Mobile Prozesse

52

mittels mobiler IT resultiert. Im ersten Schritt werden dazu Prozesse im Unternehmen identifiziert, die

sich besonders zur mobilen Unterstützung eignen. Die Auswahl der Prozesse erfolgt dabei anhand der

Informationsintensität und der Reaktionszeit. Es ist kritisch zu hinterfragen, ob diese beiden Merkmale

zur Identifikation von Prozessen, die mobil unterstützt werden, ausreichend sind. Es ist anzunehmen,

dass in der Gegenüberstellung der Nutzen- und der Kostenanalyse erkannt wird, wenn ein Prozess auf

den diese Kriterien zutreffen, dennoch keinen wirtschaftlichen Nutzen bringt. Dennoch sorgt dies für

erhöhten Aufwand im Rahmen der Analyse der Prozesse. In ihrer Auswahl wird die Unsicherheit des

Ortes als Kriterium nicht beachtet. Mit der Nutzwertanalyse soll anhand von Kennzahlen beurteilt

werden, wie groß der erwartete Nutzen ist. Pousttchi & Becker beschreiben jedoch nicht, wie diese

Kennzahlen, insbesondere bei nicht monetär bewertbarem Nutzen, aufgestellt werden können. Im

zweiten Schritt wird die Technologie zur Unterstützung der mobilen Prozesse betrachtet. Dabei wer-

den bereits Technologieentscheidungen, wie die Art der Client-Server-Architektur, getroffen. In einer

darauffolgenden Kostenanalyse wird diese Auswahl monetär bewertet. Daher basiert die Kostenanaly-

se fast ausschließlich auf den technologischen Kosten. Dadurch erhält die Technologie einen hohen

Stellenwert in der Analyse. Im letzten Schritt werden die Kosten und der Nutzen gegenübergestellt.

Hierbei zeigt sich die Notwendigkeit, dass der Nutzen in belastbaren Kennzahlen erfasst wird, die den

Ergebnissen einer Kostenanalyse gegenübergestellt werden können. Auf diesen Punkt weisen

Pousttchi & Becker ebenfalls hin (vgl. Pousttchi & Becker 2012, S. 18).

Der Ordnungsrahmen Mobility-M ist von einer stark technischen Seite geprägt, da die Kosten der

Technik zur Umsetzung von Prozessen herangezogen werden. Dies lässt sich damit erklären, dass

Pousttchi auch bei der Definition mobiler Prozesse den Fokus auf die Technik zur Unterstützung rich-

tet (siehe Kapitel 3.2). Die Herausforderung bei der Umsetzung des Mobility-M liegt in der Auswahl

geeigneter Prozesse. Hierbei sollten die Kriterien zur Auswahl den Eigenschaften mobiler Prozesse

stärker angepasst werden. Beim Bearbeiten des zweiten Schrittes, in dem die Technologien für die zu

verändernden Prozesse ausgewählt werden, müssen die Prozesse bereits soweit umgestaltet sein, dass

eine Technologieentscheidung getroffen werden kann. Das Mobility-M bietet jedoch keine Unterstüt-

zung bei dieser Um- oder Neugestaltung der Prozesse. Kritisch anzusehen ist der Vorschlag im Falle

einer negativen Investitionsentscheidung zunächst die eingesetzten Technologien zu verändern. Dies

bedeutet, dass die im zweiten Schritt geplanten Technologien von Anfang an überdimensioniert waren.

Darüber hinaus erweckt es den Eindruck, als wolle man eine mobile Lösung unbedingt umsetzen, auch

wenn dies eigentlich nicht wirtschaftlich ist. Ein solches Vorgehen würde jedoch dem Sinn des Ord-

nungsrahmens widersprechen.

3.3.3 Mobile Process Landscaping

Das von Gruhn & Köhler entwickelte Modell des ‚Mobile Process Landscaping‘, kurz MPL, hat das

Ziel mobile Prozesse in Geschäftsprozessmodellen zu identifizieren. Darüber hinaus unterstützt das

3 Mobile Prozesse

53

MPL bei der Analyse des Optimierungspotenzials, das sich aus mobilen Prozessen ergibt, sowie der

wirtschaftlichen Betrachtung von Prozessalternativen (vgl. Gruhn et al. 2005, S. 1401).

3.3.3.1 Modellbeschreibung

Das ‚Mobile Process Landscaping‘ basiert auf dem ‚Process Landscaping‘ von Wellen (2003). Diese

beschreibt die Idee, Prozesse im Unternehmen in mehreren Stufen zu modellieren. Zunächst wird ein

vereinfachtes Modell der Prozesse im Unternehmen auf der obersten Ebene erstellt und dieses in jeder

weiteren Stufe verfeinert. Dabei wird die in Kapitel 3.1 beschriebene top-down Zerlegung eines Pro-

zesses zugrunde gelegt. Dies hat den Vorteil, dass nur die Bereiche im Unternehmen ausführlich mo-

delliert werden müssen, die für die jeweilige Zielsetzung relevant sind. Dadurch wird das zeitaufwen-

dige Modellieren von irrelevanten Prozessteilen eingespart und die Komplexität verringert

(vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 247 f.). Für das Prozessmodell MPL nutzen Gruhn & Köhler vier

Detailstufen, die in Abbildung 3-6 abgebildet sind. Dabei wird eine jeweilige Stufe aus der realen

Unternehmenswelt in das Prozessmodell überführt.

Unternehmensstruktur Kernprozessabgebildet durch

Aufgabe / Funktion Unterprozessabgebildet durch

Aktivität Aktivitätabgebildet durch

Dialog- und Informationsfluss

Informationsobjektabgebildet durch

1 1

1

1

1

1

n

n

n

n

nn

reale Welt Prozessmodell

Abbildung 3-6: Zusammenhang zwischen realer Welt und Prozessmodell (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 249)

In der obersten Stufe wird die Unternehmensstruktur dargestellt. Sie beschreibt die auf dieser Ebene

ermittelten Prozesse als Kernprozesse. Dabei werden primär solche Prozesse abgebildet, die in der

Wertschöpfungskette des Unternehmens auftreten. Beispielsweise wird festgehalten, dass es generell

einen Vertriebsprozess gibt. In der zweiten Stufe werden die Aufgaben und Funktionen eines jeweili-

gen Kernprozesses beschrieben. Diese werden als Unterprozesse bezeichnet. Bezogen auf das Beispiel

der Vertriebsprozesse, kann dies eine Darstellung der Aufgaben des Außendienstes im Vertrieb sein.

Die Aktivitäten innerhalb eines Unterprozesses werden in der dritten Stufe beschrieben. Beispielswei-

se kann dies eine Beschreibung des Vorgehens im Rahmen der Verkaufsvorbereitung eines Außen-

dienstmitarbeiters sein. Die unterste Stufe zeigt die Abläufe innerhalb der einzelnen Aktivitäten. Dabei

werden die dabei auftretenden Informationsflüsse dargestellt. Werden im Rahmen der Aktivität Infor-

mationssysteme verwendet, so werden in dieser Stufe der Datenfluss und die Dialogstrukturen abge-

3 Mobile Prozesse

54

bildet. Bezogen auf das Beispiel des Außendienstmitarbeiters wird dabei z. B. der Ablauf beschrieben,

wie dieser Kundeninformationen an das Backoffice übermittelt (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 248).

Die Idee im Rahmen des MPL ist es, dass nur die Teile des Prozessmodells in einer folgenden Detail-

stufe verfeinert werden, die ein mobiles Potenzial aufweisen. Ist man im Rahmen der Analyse auf der

untersten Stufe angelangt, so kann auf dieser eine Umgestaltung des Prozesses vorgenommen werden.

Diese Veränderung hat dabei auch auf die darüberliegenden Stufen Auswirkungen

(vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 248 f.).

Als Vorgehen wird die MPL-Methode grob in sieben Schritten gegliedert. Diese sind (vgl. Gruhn et al.

2007, S. 662):

1. Ziel definieren

2. Prozesse in einer Prozesslandkarte darstellen

3. mobile Prozesse identifizieren

4. mobile Prozesse analysieren

5. Lösungsalternativen entwickeln

6. Wirtschaftlichkeit analysieren

7. Spezifikationen ableiten

Das zunächst zu definierende Ziel bildet die Grundlage, auf die die Verwendung des MPL ausgerichtet

ist. Dies kann beispielsweise die Kostenreduzierung, Verbesserung der Prozesszeiten oder die Verbes-

serung der Produktqualität sein. Die Zielsetzung ist notwendig, damit im späteren Verlauf der Anwen-

dung des MPL die passende Auswahl der Lösungsalternativen getroffen werden kann

(vgl. Gruhn et al. 2005, S. 1401).

Im zweiten Schritt werden die Prozesse, beginnend in der obersten Detailstufe, dargestellt, um im Fol-

genden die mobilen Prozesse identifizieren zu können. Generell kann das MPL mit jeder Notation

beschrieben werden, mit der generell Prozessmodelle modelliert werden können (vgl. Köhler & Gruhn

2004b, S. 16). Zur Identifizierung mobiler Prozesse, wie sie Gruhn & Köhler definieren

(siehe Kapitel 3.2), ist es jedoch notwendig den Kontext eines Prozesses zu verstehen, da dieser durch

eine extern determinierte Ortsunsicherheit bestimmt wird. Gruhn & Köhler zeigen in verschiedenen

Aufsätzen drei unterschiedliche Möglichkeiten auf diesen Kontext, in verschiedenen Detailstufen dar-

zustellen.

Eine Möglichkeit aus dem Jahr 2004 beschreibt eine einfache grafische Notation, mit der organisatori-

sche Einheiten, Prozesse und die interne und externe Interaktion zwischen Prozessen dargestellt wer-

den. Als organisatorische Einheit werden dabei eine oder mehrere Personen bezeichnet, die räumlich

nicht voneinander getrennt sind. Die Prozesse werden in dieser Notation innerhalb der jeweiligen Or-

ganisationseinheit abgebildet. Eine Interaktion zwischen zwei Prozessen innerhalb einer Organisa-

tionseinheit wird mittels durchgezogener, eine Interaktion zwischen zwei Organisationseinheiten mit

einer gestrichelten Linie dargestellt. Die Notation eignet sich für alle Stufen innerhalb des MPL, wobei

3 Mobile Prozesse

55

bei den Kernprozessen ungerichtete Interaktionskanten genutzt werden. Abbildung 3-7 zeigt die Nota-

tion am Beispiel der Unterprozesse die dem Kernprozess ‚Verkauf‘ zugeordnet sind. Zwischen den

Prozessen ‚Verkaufsgespräch anbahnen‘ und ‚Verkaufsgespräch durchführen‘ sieht man eine Interak-

tion zwischen unterschiedlichen organisatorischen Einheiten (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 249 f.).

AusVerkaufsgespräch

anbahnenVerkaufsgespräch

durchführenDaten

aufnehmenAngebot erstellen

Angebot beurteilen

Wareversenden

Aussendienst

Kunde

Unternehmen

Abbildung 3-7: Grafische Notation für Unterprozesse innerhalb eines Kernprozesses28 (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 251)

Mittels der grafischen Notation ist es möglich zu erkennen, an welchen Stellen eine Unsicherheit des

Ortes vorliegt. Dies ist dann der Fall, wenn an einem Prozess mehrere verschiedene organisatorische

Einheiten beteiligt sind. Eine solche Stelle ist in Abbildung 3-7 beispielsweise beim Unterprozess

‚Angebot erstellen‘ zu finden, da dabei die Informationen zum Angebot an das Unternehmen zur Prü-

fung übermittelt werden müssen. Dieser Unterprozess stellt somit einen potenziellen mobilen Prozess

dar. Im Folgenden muss dieser in einer tieferen Detailstufe auf seine Aktivitäten hin analysiert werden

(vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 250).

Eine zweite Möglichkeit wird in Gruhn et al. (2005) beschrieben. Dabei wird im Rahmen des MPL ein

‚Mobile Business Process Model‘ erstellt. Dieses besteht aus einem ‚Process Context Model‘, einem

‚Business Object Model‘ und einem ‚Process Landscape Model‘. Im ‚Mobile Context Model‘ wird der

Kontext eines Prozesses modelliert. Die betrachteten Komponenten sind in Form eines vereinfachten

UML-Kassendiagramm in Abbildung 3-8 dargestellt.

bietet

Rolle

Gerät

Ort

Netzwerktyp

Applikation

Service

benötigt besteht

beinhaltet

ist annutzt

nutzt

1

1..*

11..*

11

1

1

0..*

11

11..*

0..*

Abbildung 3-8: Komponenten des ‚Process Context Model‘

Mittels dieser Komponenten wird nicht nur der Ort der Ausführung eines Prozesses aufgezeigt, son-

dern darüber hinaus die von Gruhn & Köhler beschriebenen externen Ressourcen, die verwendet wer-

den. Die Komponente ‚Netzwerktyp‘ beschreibt die Art der Netzwerkverbindung, die an einem Ort

besteht. Als Modellierungssprache wird ein UML-Klassendiagramm empfohlen, wobei die Kompo-

nenten mittels Stereotypen abgebildet werden (vgl. Gruhn & Köhler 2009, S. 90). Ein beispielhaftes

28

In der ursprünglichen Abbildung werden die gestrichelten Kanten durchgezogen dargestellt (siehe dazu Köhler

& Gruhn 2004a, S. 251). Dies entspricht jedoch nicht der beschriebenen Notation und ist hier angepasst.

3 Mobile Prozesse

56

‚Process Context Model‘ ist in Abbildung 3-9 zu sehen. Dabei wird dargestellt, dass ein Gutachter ein

Notebook nutzt, auf dem verschiedene Anwendungen verfügbar sind und eine

DSL-Netzwerkverbindung hat.

class Role model: assessor

<<role>>assessor

<<network type>>DSL

<<device type>>notebook

<<application>>ClaimsManager

<<application>>TaskManager

<<application>>ExternalWebsite

Abbildung 3-9: Beispiel eines ‚Process Context Model‘ (vgl. Gruhn & Köhler 2009, S. 90)

Alle an einem Prozess beteiligten Geschäftsobjekte und ihre Beziehung untereinander werden im

Business Object Model‘ beschreiben. Dieses Modell kann ebenfalls als UML-Klassendiagramm mo-

delliert werden (vgl. Gruhn & Köhler 2009, S. 90). Das ‚Process Landscape Model‘, welches mittels

eines Petri-Netzes modelliert werden kann, gibt einen Überblick über alle in einem Unternehmen auf-

tretenden Prozesse. Dabei können einzelne Prozessschritte ihrerseits auf andere Prozessmodelle ver-

weisen. Dadurch kann in tiefere Detailstufen, wie sie in Abbildung 3-6 aufgeführt sind, verwiesen

werden. Neben einem Prozessmodell, das beschreibt was ein Mitarbeiter macht, können Prozessschrit-

te auch auf Anwendungsmodelle verweisen. Diese beschrieben, welche Technologie ein Mitarbeiter

zur Durchführung eines Prozessschrittes einsetzt. Innerhalb der Prozessmodelle werden die Attribute

für die ausführende Rolle und der Ort für jeden Prozessschritt angegeben. Darüber hinaus wird der zur

Ausführung benötigte Netzwerktyp als Attribut bei allen Interaktionen mit einer Anwendung angege-

ben (vgl. Gruhn & Köhler 2009, S. 90 f.). Auf Grundlage der Diagramme und Attribute kann im Fol-

genden die Analyse der Prozessmodelle erfolgen. Diese erfolgt mittels eines vom MPL bereitgestellten

Katalog an Zielen (engl. evaluation objective, kurz EO) zur Analyse von Geschäftsprozessen. Dabei

werden die Ziele in die Prozessverteilung, die Prozessleistung und technologische Unterstützung ein-

geteilt (vgl. Gruhn & Köhler 2009, S. 92). Die Übersicht der Ziele findet sich in Tabelle 3-1.

3 Mobile Prozesse

57

EO 1 Prozessverteilungsziele

EO 1.1 Verteilung anhand des Ausführungsortes

EO 1.2 Verteilung anhand der ausführenden Person

EO 2 Prozessleistungsziele

EO 2.1 mobile Wartezeit auf Informationsobjekte

EO 2.2 benötigte Zeit zur Prozessausführung

EO 3 IT-Unterstützungsziele

EO 3.1 Verfügbarkeit von Anwendungen und Daten

EO 3.2 Aktualität von Anwendungen und Daten

EO 3.3 Prozessrobustheit in Offlinesituationen

Tabelle 3-1: Katalog von Evaluationszielen im MPL (Gruhn & Köhler 2009, S. 92)

Das Vorgehen im Rahmen der Analyse wird dabei durch tiefer gehende Beschreibungen zu jedem der

sieben Evaluationsobjekte vorgegeben. In diesen ist die Motivation für das jeweilige Analyseziel, das

Analysevorgehen und das erwartete Ergebnis definiert. Zur Analyse der Prozesse werden die relevan-

ten Evaluationsziele ausgewählt und anhand der Beschreibung durchgeführt. Das Ergebnis der Analy-

se deutet dann auf Schwachstellen innerhalb des Prozesses hin, die sich zumeist aus der Mobilität des

Mitarbeiters ergeben (vgl. Gruhn & Köhler 2009, S. 91 f.).

Ein drittes Vorgehen im Rahmen des MPL wird in Gruhn et al. (2005) sowie Gruhn et al. (2007) vor-

gestellt. Dabei werden die Prozessmodelle anhand der Kriterien ‚Grad der Wertschöpfung‘ und ‚Grad

der Mobilität‘ auf zwei Achsen bewertet. Beispielhaft ist dies in Abbildung 3-10, anhand des Kernpro-

zess ‚technischer Service‘, zu sehen (vgl. Gruhn et al. 2005, S. 1403).

Administration

Zahlung

Kosten-zuordnung

Wartung

Aufnahme der Verbrauchs-

werte

Grad der Wertschöpfung

Grad der Mobilität

Abbildung 3-10: Beispiel process landscape für den Kernprozess ‚technischer Service‘ (vgl. Gruhn et al. 2005, S. 1403)

Dabei ist jedoch nicht genau beschrieben, wie die Einteilung der einzelnen Unterprozesse in die zwei

Achsen vorgenommen wird. In dem Beispiel ist zu sehen, dass die ‚Aufnahme der Verbrauchswerte‘

sowohl einen hohen Anteil an der Wertschöpfung als auch einen hohen Grad an Mobilität aufweist.

Daher ist es sinnvoll diesen Subprozess genauer zu betrachten (vgl. Gruhn et al. 2005, S. 1403). Dazu

3 Mobile Prozesse

58

wird der Prozess von Gruhn et al. in Form eines Modells in der Business Process Modeling Notation

(BPMN) abgebildet. Zur Ermittlung der mobilen Bereiche wird für jede Aktivität des Modells eine

Bewertung genereller und mobiler Potenziale vorgenommen. Unter den generellen Potenzialen wird

die Wertschöpfung, die Anzahl der Ausführungen einer Aktivität, die Bedeutung für die Kundenzu-

friedenheit und das Auftreten von Medienbrüchen beschrieben. Im Rahmen der Bewertung der mobi-

len Potenziale29

wird geschaut, inwiefern sich die beteiligten Personen an einem definierten Ort tref-

fen, die beteiligten Personen räumlich getrennt sind, die Aktivität in Bewegung ausgeführt wird und

wie viele Daten erwartet werden. Diese Aspekte sind jeweils unterschiedlich gewichtet. Als Bewer-

tungsskala empfehlen die Autoren eine Skala zwischen 0 und 2, um den subjektiven Ermessungsspiel-

raum möglichst gering zu halten. Die Aktivitäten, die die höchsten Summenwerte aufweisen, sind

potenziell dazu geeignet in Form mobiler Prozesse verändert zu werden (vgl. Gruhn et al. 2005,

S. 1406).

Nachdem die mobilen Prozesse identifiziert und analysiert sind, werden im Rahmen des MPL Lö-

sungsalternativen entwickelt. Diese sollten sich sowohl auf den als mobil identifizierten Prozess als

auch auf die in der untersten Detailstufe vor- und nachgelagerten Prozesse beziehen

(vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 252). Die Lösungsalternativen sollten sich dabei nach den aufgestell-

ten Zielen richten. Aufbauend auf den nun vorhandenen Ist-Prozessen und den möglichen Soll-

Prozessen ist eine Wirtschaftlichkeitsbewertung der Prozesse durchzuführen. Dazu stellt das MPL

einen Kennzahlenkatalog bereit, anhand dessen die Ist-Werte des Ist-Prozesses aufgenommen werden

können. Dabei werden beispielsweise die fixen und variablen Kosten der Prozesse erfasst. Zur Erfas-

sung der Kennzahlen für die Soll-Prozesse wird ein spezieller Kennzahlenkatalog bereitgestellt, der

auf die Besonderheiten mobiler Prozesse eingeht (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 252 f.). Bei einer

Gegenüberstellung der Kennzahlen für den jeweiligen Ist- und die entwickelten Soll-Prozesse kann

eine Entscheidung für die wirtschaftlichste Handlungsalternative getroffen werden. Für die Auswahl

wird dann begonnen, die benötigte Software und Hardware zu planen, um den veränderten Prozess

umzusetzen. Hardwarebezogen umfasst dies beispielsweise die Auswahl der mobilen Endgeräte, ent-

sprechend der ermittelten Anforderungen im Prozess (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 253).

3.3.3.2 Kritische Betrachtung

Gruhn & Köhler weisen darauf hin, dass die MPL-Methode einige Schwachstellen hat. So sind die

Resultate stark von den Prozessmodellen abhängig. Diese erfordern ein hohes Maß an Wissen über die

verwendeten Modellierungssprachen (vgl. Gruhn & Köhler 2009, S. 94). Die in Köhler & Gruhn

(2004a) vorgestellte vereinfachte Notation erfordert kein spezielles Modellierungswissen, ist jedoch

aufgrund ihrer Einfachheit stark eingeschränkt. Somit ist es fraglich, ob sie ausreichend ist, um insbe-

29

Die Autoren weisen darauf hin, dass dieser Punkt physikalische Mobilität meint und somit nicht zwangsläufig

eine Notwendigkeit zur mobilen IT Unterstützung gegeben ist (vgl. Gruhn et al. 2005, S. 1405).

3 Mobile Prozesse

59

sondere in tieferen Detailstufen, Prozesse abzubilden. Darüber hinaus geben sie zu bedenken, dass

Modelle von Prozessen nicht in der Lage sind die Flexibilität darzustellen, wie sie insbesondere bei

mobilen Prozessen auftritt. So können manche Aufgaben beispielsweise zu jeder Zeit an jedem Ort

durchgeführt werden (vgl. Gruhn & Köhler 2009, S. 94). Insgesamt stellt das MPL eine umfassende

Methode dar, um mobile Prozesse zu identifizieren. Besonders die Einteilung der im Unternehmen

auftretenden Prozesse in Detailstufen ist ein Alleinstellungsmerkmal. Damit wird einerseits der Auf-

wand im Rahmen der Analyse gering gehalten und andererseits die Vorgänge im gesamten Unterneh-

men betrachtet. Dies ist ein Punkt, auf den in Kapitel 2.1 aufmerksam gemacht wurde und der im MPL

beachtet wird. Im Rahmen der Analyse muss jedoch sichergestellt werden, dass bei der Erstellung der

Lösungsalternativen nicht nur die Änderungen auf der untersten Detailstufe betrachtet werden, son-

dern eine möglichst unternehmensweite Lösung erstellt wird. Andernfalls besteht auch beim MPL die

Gefahr, dass viele kleine Insellösungen entstehen.

Darüber hinaus ist die Qualität der Lösung von den Evaluationsobjekten und ihrer Beschreibung ab-

hängig. Diese müssen so umfassend beschrieben sein, dass eine Analyse der Prozesse möglich ist. Das

dritte vorgestellte Vorgehen, bei dem die Prozesse anhand des ‚Grad der Wertschöpfung‘ und ‚Grad

der Mobilität‘ klassifiziert werden, ist sehr subjektiv und abhängig von der Fähigkeit des Modellierers.

Für einen erfahrenen Prozessanalytiker, mit ausreichendem Wissen über den Kontext der betrachteten

Prozesse, sollte es jedoch möglich sein, eine grobe Einteilung vorzunehmen. Im Rahmen der Wirt-

schaftlichkeitsbetrachtung werden die Prozesse anhand von Kennzahlen monetär bewertet. Dabei ist

darauf zu achten, dass sich die Kennzahlen zum Teil nur indirekt ableiten lassen. So kann beispiels-

weise die Kundenzufriedenheit direkt nur schwer als monetäre Kennzahlen angegeben werden, jedoch

aus anderen Faktoren, wie z. B. der Wiederkaufsrate abgeleitet werden. Der Schwerpunkt des MPL ist

die Analyse der Ortsunsicherheit. Unabhängig von den drei beschriebenen Vorgehensweisen zur Dar-

stellung und Identifikation von mobilen Prozessen, ist der Kern der Analyse die Aufdeckung von

räumlichen Verteilungsstrukturen in Prozessen. Dies unterstützt die Definition 3-4, die eine extern

determinierte Ortsunsicherheit in einem mobilen Prozess voraussetzt. Dabei steht insbesondere die

räumliche Trennung von Mitarbeitern bzw. externen Partnern und Kunden im Vordergrund. Darüber

hinaus wird keine zu verwendende Modellierungsnotation zwingend vorgegeben. In der Praxis ermög-

licht es den Unternehmen die Notation zu verwenden, über die das meiste Wissen vorhanden ist.

3.3.4 Klassifikationsschema zur Bewertung der Mobiltauglichkeit

Köster (2002) beschreibt ein Klassifikationsschema, mit dem bewertet werden kann, ob ein Prozess

auf Grundlage technischer Restriktionen mobiltauglich ist. Dabei handelt es sich nicht um ein Vorge-

hen, sondern um ein Schema, anhand dessen die Bewertung von Prozessen geschieht.

3 Mobile Prozesse

60

3.3.4.1 Modellbeschreibung

Dazu stellt Köster Anforderungen, die an Geschäftsprozesse gestellt werden, den technischen Restrik-

tionen mobiler Endgeräte und Übertragungstechniken gegenüber. Zu den Anforderungen an Ge-

schäftsprozesse zählen beispielsweise die räumliche Entfernung zu Kommunikationspartnern, der

Bedarf an aktuellen Informationen und die Notwendigkeit permanenter Interaktion. Diese Anforde-

rungen können dabei hinsichtlich ihres erwarteten Nutzens einer mobilen Unterstützung klassifiziert

werden. Die technischen Restriktionen betrachten z. B. die Erweiterbarkeit von Hardware, die Dis-

playgröße und die Kosten für die Übertragung. Im Rahmen des Schemas werden die Anforderungen

und die Restriktionen tabellarisch gegenübergestellt und in einer Skala von 0 bis 3 bewertet. Je höher

der Wert, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen den betrachteten Aspekten (vgl. Köster 2002,

S. 141). Tabelle 3-2 zeigt einen Ausschnitt des Klassifikationsschemas. Das vollständige Schema be-

findet sich im Anhang unter Tabelle A-1. Dabei werden in den Zeilen die technischen Restriktionen

und in den Spalten die Anforderungen an Geschäftsprozesse aufgeführt. So besteht beispielsweise ein

starker Zusammenhang zwischen der Standortabhängigkeit der Informationen und den Kosten der

Übertragung.

Zusammenhang zwischen der Akzeptanz der tech-nischen Restriktionen und der Anforderungen des Geschäfts-prozesses

Anforderungen des Geschäftsprozess Akzeptanzbe-reitschaft gegenüber Restriktionen (abnehmend)

Räumliche Entfer-nung der Kommuni-kationspartner

Standortabhängig-keit der Information

Bedarf an aktueller Information

…

Ausprägung (Empfohlen) ↑ ↑ ↑ …

Restr

ikti

on

en

mo

biler

En

dg

erä

te b

zw

. m

ob

il-

tau

gli

ch

er

Üb

ert

rag

un

gs

tech

no

log

ien

Erweiterbarkeit der Hard- und Software

0 0 0 … 0

Speicherkapazität 0 0 0 … 0

Funktionalität verfügbarer Applikationen

0 0 1

(Channels) … 1

Bedienelemente 0 0 0 … 0

Displaygröße 0 0 0 … 0

Übertragungsrate 0 1

(Netzkapazität) 1

(Verbindungsdauer) … 2

Akkulaufzeit 0 1

(Sendestrom) 3

(Verfügbarkeit) … 4

Stabilität der Übertragung 0 2

(Netzlast) 3

(Verfügbarkeit) … 5

Kostenfaktor der Übertra-gung

3 (Tarifzone)

3 (WAN)

3 (Tarifzeit)

… 9

Mobiltauglichkeit der Prozesse (abnehmend)

3 7 11 …

Tabelle 3-2: Ausschnitt aus dem Klassifikationsschema von Köster (Köster 2002, S. 138 f.)

Die Zeilensumme der Bewertungen drückt dabei aus, wie ausgeprägt die Bereitschaft ist, eine techni-

sche Restriktion zu akzeptieren. Je kleiner die Summe, desto eher ist man bereit diese Einschränkung

hinzunehmen. So wird in Tabelle 3-2 deutlich, dass die Erweiterbarkeit der Hard- und Software keine

Rolle bei den betrachteten Anforderungen an Geschäftsprozessen spielt. Demgegenüber wirken sich

die Kosten durchaus negativ auf die Akzeptanzbereitschaft aus. Die Spaltensumme zeigt, wie stark

eine Anforderung an einen Geschäftsprozess von technischen Restriktionen beschränkt wird. Je gerin-

3 Mobile Prozesse

61

ger die Summe ist, desto eher kann eine Anforderung mobil unterstützt werden. Eine räumliche Ent-

fernung der Kommunikationspartner wird durch die technischen Restriktionen mobiler Endgeräte so-

mit kaum beeinflusst und ist stark mobiltauglich (vgl. Köster 2002, S. 140 f.). Betrachtet man die Ge-

samtergebnisse des Klassifikationsschemas, so zeigt sich, dass insbesondere Kostenfaktoren, eine sta-

bile Übertragung und die Akkulaufzeit als technische Restriktionen betrachtet werden. Diese hemmen

eine Nutzung mobiler Endgeräte zur mobilen Prozessunterstützung. Aus Sicht der Anforderungen an

Geschäftsprozesse eignen sich insbesondere solche Prozesse nicht zur mobilen Unterstützung, bei

denen eine permanente Interaktion notwendig ist, eine große Menge an Daten übertragen werden muss

und eine große Zahl gleichzeitiger Kommunikationspartner gegeben ist (vgl. Köster 2002, S. 138 f.).

Im Rahmen der Analyse eines Geschäftsprozesses kann anhand des Klassifikationsschemas erkannt

werden, welche Anforderungen auf den entsprechenden Prozess zutreffen und wie sich dies auf seine

mobile Eignung auswirkt. Hierbei ist zu Beginn der Betrachtung eine Anpassung der entsprechenden

Werte abhängig vom jeweiligen Geschäftsbereich nötig. So ist insbesondere eine Anpassung der Res-

triktion bezüglich der Funktionalität der verfügbaren Applikationen notwendig. Generell bietet das

beispielhafte Klassifikationsschema jedoch einen ersten Anhaltspunkt zur Bewertung.

3.3.4.2 Kritische Bewertung

Insgesamt bewertet das Klassifikationsschema die Anforderungen an Prozesse aus einer rein technolo-

gischen Sicht. Somit werden insbesondere organisatorische Restriktionen nicht beachtet, wodurch

dieses Schema eine einseitige Entscheidungsgrundlage bildet. Darüber hinaus muss zur Nutzung des

Schemas für jeden betrachteten Geschäftsprozess zunächst klar sein, wie stark die im Klassifikations-

schema beschriebenen Anforderungen auf diesen zutreffen. Diese Aufgabe unterstützt das Schema von

Köster nicht. Zur Nutzung des Schemas ist es nicht nötig, dass Prozesse grafisch modelliert werden,

sondern sie müssen nur insofern dokumentiert sein, als dass sie vollständig verstanden werden können.

Dadurch besteht beispielsweise die Möglichkeit das Klassifikationsschema bereits in einer Voraus-

wahl von Prozessen zu verwenden.

3.3.5 Rahmenwerk zur Identifikation mobiler Prozesse

2002 haben Valiente & van der Heijden ein Rahmenwerk veröffentlicht, mit dem Geschäftsprozesse

daraufhin analysiert werden können, wie sie mobil unterstützt werden können. Dabei steht der Ort der

Ausführung einer Aktivität im Vordergrund der Betrachtungen.

3.3.5.1 Modellbeschreibung

Das Rahmenwerk wird in fünf Schritten bearbeitet. Im ersten Schritt werden die Geschäftsprozesse als

P-Graph modelliert. Mittels der Notation lassen sich der zeitliche Ablauf von Aktivitäten und der

3 Mobile Prozesse

62

Fluss von Objekten grafisch darstellen. Durch Schwimmlinien werden die Aktivitäten einzelnen Ak-

teuren zugeordnet (vgl. Valiente & van der Heijden 2002, S. 6).

Auf dem Modell aufbauend werden im nächsten Schritt die Orte, an denen sich die einzelnen Akteure

befinden, sowie die jeweilige Art der Mobilität des Akteurs ermittelt. Dabei unterscheiden Valien-

te & van der Heijden vier Arten der Mobilität. Ist ein Akteur an einem festen und bekannten Ort, so ist

dieser ‚stationary‘. Der Akteur ist somit weder mobil, noch besteht eine Unsicherheit über seinen Ort.

Ein ‚wandering‘ Akteur beschreibt den Zustand, bei dem der Akteur eine Aktivität ausführt, während

er sich zwischen verschiedenen Orten bewegt. Dabei handelt es sich um definierte Orte, beispielsweise

innerhalb eines Gebäudes oder einem beschränkten Bereich. Somit ist die Ortsunsicherheit mittelgroß,

wohingegen die Mobilität des Akteurs stark ausgeprägt ist. Bei einem ‚travelling‘ Akteur ist die Orts-

unbestimmtheit sehr stark ausgeprägt, da dieser Aktivitäten zwischen zwei Orten ausführt. Da er sich

dabei beispielsweise innerhalb eines Fahrzeuges befindet, ist seine Mobilität eingeschränkt. Zuletzt

werden ‚visiting‘ Standorte unterschieden. Ein Akteur führt dabei eine Aktion an unterschiedlichen

Orten aus, jedoch nicht während er zwischen zwei Orten wechselt (vgl. Valiente & van der Heijden

2002, S. 8). Die Information über den Ort und die Art der Mobilität wird an die Beschreibung der

Schwimmlinie des entsprechenden Akteurs geschrieben, wie es in Abbildung 3-11 zu sehen ist. Ist ein

Akteur im Rahmen eines Prozesses an mehreren Orten, so wird die Schwimmlinie aufgeteilt, sodass

jede Schwimmlinie mit einem Ort beschrieben wird (vgl. Valiente & van der Heijden 2002, S. 7 f.).

Im dritten Schritt müssen die Entscheidungen und Koordinationsaktivitäten im Prozessverlauf identifi-

ziert werden. Entscheidungen werden in dem P-Graphen als Raute modelliert. Im Rahmen des Mo-

dells von Valiente & van der Heijden werden nur solche Entscheidungen explizit modelliert, für die

Informationen aus einer anderen Schwimmlinie benötigt werden. In Abbildung 3-11 ist dies zwischen

Akteur 1 und Akteur 2 der Fall. So benötigt Akteur 1 die Informationen aus Objekt 2, um eine Ent-

scheidung treffen zu können. Des Weiteren werden in diesem Schritt solche Aktivitäten identifiziert,

die koordinierend sind. Diese werden im P-Graphen als bidirektionaler, gepunkteter Kanten darge-

stellt. Die Abbildung 3-11 zeigt dies zwischen dem Koordinator und Akteur 1 an. Als koordinierend

werden solche Aktivitäten verstanden, die beispielsweise Aufträge an einzelne Mitarbeiter weiterlei-

ten. Der Koordinator ist dabei meistens stationär (vgl. Valiente & van der Heijden 2002, S. 9).

3 Mobile Prozesse

63

Akteur 1@

draußen(visiting)

Koordinator @

Büro(stationary)

Akteur 2@

Büro(statinary)

Akteur 3@

Büro(stationary)

Arbeitsvorgabe

Aktivität 1 Objekt 1

Aktivität 2

Aktivität 3

Objekt 2

Entscheidung Aktivität 4 Objekt 4

Objekt 3

Abbildung 3-11: Beispiel für einen Prozess als P-Graph modelliert (vgl. Valiente & van der Heijden 2002, S. 9)

Der vierte Schritt wird von Valiente & van der Heijden als ‚Complication of location‘ bezeichnet.

Ihrer Meinung nach wird mobile Technologie insbesondere dann entscheidend, wenn eine Ortsunsi-

cherheit besteht. Wenn ein Akteur also an dem Ort einer Aktivität einen hohen Grad an Mobilität be-

sitzt, kann er durch mobile IT unterstützt werden. Dies ist insbesondere an den Stellen der Fall, an

denen eine Entscheidung getroffen wird, für die Informationen eines anderen Akteurs vorliegen müs-

sen oder wo Koordinierungsaufwand besteht. Wird also die Mobilität eines Akteurs erhöht, kann dies

ein neues Potenzial freilegen. Im extremen Fall könnte der Standort aller Akteure mobil gemacht wer-

den um zu überprüfen welches Potenzial in den Fall maximaler Mobilität entsteht

(vgl. Valiente & van der Heijden 2002, S. 10). Dabei ist jedoch zu evaluieren, inwiefern diese Verän-

derung wirklich zu einem Mehrwert führt. Valiente & van der Heijden weisen darauf hin, dass die

Performanz von den äußeren Einflüssen abhängig ist und daher für jeden Prozess individuell betrach-

tet werden muss. Ihrer Meinung nach sollte auch der Einfluss auf den Akteur betrachtet werden. So

kann die gewonnene Mobilität die Zufriedenheit des Mitarbeiters erhöhen und somit auch zu einer

Prozessverbesserung beitragen (vgl. Valiente & van der Heijden 2002, S. 10 f.). Wie die Bewertung

konkret durchgeführt werden soll, wird im Rahmenwerk nicht beschrieben.

3.3.5.2 Kritische Betrachtung

Das Rahmenwerk stützt seine Analyse der Prozesse auf die Mobilität und Ortsunsicherheit eines Ak-

teurs, die in Definition 3-4 als Eigenschaft für einen mobilen Prozess herausgestellt wird. Dabei wird

erkannt, dass dieses Potenzial insbesondere bei Vorgängen vorhanden ist, bei denen Informationen

zwischen Akteuren an unterschiedlichen Standorten ausgetauscht werden. Durch die ‚Complication of

location‘ ist es auch möglich das Potenzial mobiler Prozessunterstützung in solchen Prozessen zu er-

kennen, in denen dies, bei einer reinen Betrachtung des Istzustandes, nicht möglich ist. Dies dürfte

insbesondere in Führungs- und Unterstützungsprozessen dazu führen, mobiles Potenzial zu erkennen

3 Mobile Prozesse

64

und solche, die nicht primär als mobiler Geschäftsprozess identifiziert werden. Nachteilig ist, dass das

Rahmenwerk bei der Bewertung keinerlei weitergehende Hilfestellung gibt. So werden nur einige

Bewertungspunkte angesprochen, die berücksichtigt werden sollen, jedoch nicht beschrieben, wie die

Bewertung durchgeführt werden kann. Darüber hinaus betrachtet das Rahmenwerk nur einzelne Pro-

zesse und nicht zwangsläufig den gesamten Unternehmenskontext.

3.3.6 Bewertung der Methoden zur Analyse

Betrachtet man die zuvor dargestellten Methoden und Modelle zur Analyse von Prozessen, zeigt sich,

dass diese jeweils unterschiedliche Schwerpunkte haben. So betrachten Köhler & Gruhn Prozesse im

gesamten Unternehmen (siehe Kapitel 3.3.3), wohingegen andere einzelne Geschäftsprozesse isoliert

analysieren (siehe Kapitel 3.3.2, Kapitel 3.3.4 und Kapitel 3.3.5). Das ‚Theoretische Modell zum Ent-

scheidungsprozess‘ (siehe Kapitel 3.3.1) nimmt eine Sonderstellung ein, da es nicht direkt Prozesse

betrachtet, sondern die Beschränkungen, die generell in einem Unternehmen auf die Einführung und

Umsetzung mobiler Prozesse einwirken. Die anderen Modelle hingegen beziehen sich direkt auf Pro-

zesse im Unternehmen.

Die Analysemethoden legen unterschiedliche Definitionen eines mobilen Geschäftsprozess zugrunde.

Diese decken sich nur teilweise mit der in Kapitel 3.2 hergeleiteten Definition 3-4. Dies zeigt sich

daran, dass einige Methoden, wie das Mobility-M und das ‚Klassifikationsschema zur Bewertung der

Mobiltauglichkeit‘, bei ihrer Analyse primär die Technologie zur Umsetzung mobiler Geschäftspro-

zesse betrachten. Eine solche Fokussierung auf die technische Umsetzung wird durch die Definition

nicht gestützt. Anders sieht dies beim ‚Mobile Process Landscaping‘ und dem ‚Rahmenwerk zur Iden-

tifikation mobiler Prozesse‘ aus. Diese Methoden beruhen darauf zu ermitteln, an welchem Ort eine

Aktivität innerhalb eines Prozesses durchgeführt wird, bzw. wo zwischen einzelnen Prozessschritten

ein Ortswechsel stattfindet. Dabei gehen beide Modelle davon aus, dass (Teil-)Prozesse insbesondere

dann sinnvoll durch mobile IT unterstützt werden können, wenn ein Übergang zwischen verschiede-

nen Orten vorliegt und dabei Informationen ausgetauscht werden. Dies deckt sich in Teilen mit der

aufgestellten Definition. Von den Methoden nicht explizit betrachtet wird, ob es sich bei dem ausfüh-

renden Akteur um einen Mitarbeiter, eine Maschine, oder Gegenstand handelt, der im Fokus der Be-

trachtung steht.

Betrachtet man die Art der Prozessdarstellung innerhalb der Methoden, fällt auf, dass das Klassifika-

tionsschema von Köster keine grafische Darstellung einzelner Prozessschritte, verwendet. Stattdessen

werden Prozesse ganzheitlich betrachtet und analysiert. Dabei wird die Analyse der Prozesse anhand

von Kennzahlen vorgenommen. Daher liefert dieses Verfahren kaum konkrete Anhaltspunkte, welche

Schritte eines Prozess verbessert werden können. Die Methoden, die grafischen Modelle nutzen, wie

das MPL und das Rahmenwerk von Valiente & van der Heijden, geben Hinweise auf die Stellen in-

nerhalb eines Prozesses, die mobil unterstützt werden können. In diesem Zusammenhang ist die Auf-

3 Mobile Prozesse

65

teilung der Granularität der Prozesse auf verschiedene Ebenen, wie sie von Köhler & Gruhn im MPL

vorgenommen wird, hervorzuheben. Diese stellt als einzige Methode explizit die Prozesse im gesam-

ten Unternehmen in den Vordergrund. Dadurch kann verhindert werden, dass Prozesse nur isoliert

betrachtet werden und nicht im gesamten Unternehmenskontext. Darüber hinaus unterstützt der Kata-

log von Evaluationszielen im MPL die Analyse, indem er Anweisungen bereithält, wie anhand der

grafischen Prozessbeschreibung vorgegangen werden kann, um mobile Prozesse zu identifizieren.

Nahezu alle Methoden betrachten im Verlauf der Analyse den Nutzen und die Wirtschaftlichkeit einer

mobilen Unterstützung von Prozessen. Dies stellt insbesondere beim Mobility-M einen wichtigen Be-

standteil der Methode dar. Generell empfehlen die meisten Methoden die Erstellung von Kennzahlen,

um den Nutzen zu ermitteln. Dabei lassen die Methoden jedoch offen, welche konkreten Kennzahlen

genutzt werden sollen und wie diese ermittelt werden können. Das liegt daran, dass insbesondere bei

branchenunabhängigen Methoden schwer allgemeingültige Methoden zur Kennzahlenermittlung auf-

gestellt werden können. Ausnahme dabei ist das MPL, welches eigene Kennzahlenkataloge für den

Soll/Ist-Vergleich bereitstellt. Dabei beachten die Kennzahlenkataloge für die Sollanalyse die speziel-

len Eigenschaften, die mobile Prozesse auszeichnen. Generell sollte eine Methode zur Identifikation

von mobilen Prozessen nicht nur dabei unterstützen zu erkennen wo ein mobiles Potenzial in Prozes-

sen vorhanden sein könnte, sondern darüber hinaus Unterstützung bei der Bewertung dieses Potenzial

geben.

Insgesamt lässt sich feststellen, dass es in der Wissenschaft eine Reihe von Methoden gibt, die die

Besonderheiten mobiler Prozesse berücksichtigen, um deren Potenzial zu ermitteln. Während einige

der Methoden den Fokus auf die technische Unterstützung legen, betrachten andere Methoden dies

komplett losgelöst von technischen Restriktionen. Generell beschreiben einige Autoren die Anwen-

dung der Methoden anhand von praktischen Fallstudien aus der Praxis. Dennoch liefert keine der Me-

thoden quantitative Aussagen über den Nutzen in der praktischen Anwendung. Wie sich im Rahmen

der Analyse gezeigt hat, weisen alle vorgestellten Methoden Schwächen auf. Dennoch bieten die ver-

schiedenen Methoden einige gute Ansätze, die bei einer Analyse von Geschäftsprozessen auf ihre

mobile Eignung berücksichtigt werden sollten. Ausgehend von den im Rahmen der Arbeit beschriebe-

nen Definition entsprechen das MPL und das Rahmenwerk von Valiente & van der Heijden am ehes-

ten dessen, was im Rahmen einer Analyse als mobiler Geschäftsprozess identifiziert werden soll. Dies

liegt insbesondere daran, dass der Fokus dabei auf der Ortsunsicherheit innerhalb der Prozesse liegt.

3.4 Notationen zur Dokumentation mobiler Prozesse

Wie in Kapitel 3.3 beschrieben, verwenden die meisten vorgestellten Analysemethoden eine grafische

Notation zur Beschreibung von Prozessen. Neben grafischen Notationen existieren textuelle Beschrei-

bungssprachen, um Prozesse zu modellieren. In der Wissenschaft und Praxis haben sich eine Reihe

von Notationen durchgesetzt (vgl. Bächle & Kolb 2012, S. 58 f.; Schuster 2012, S. 25).

3 Mobile Prozesse

66

Diese sind:

1. Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)

2. Business Process Modeling Notation (BPMN)

3. Unified Modeling Language Aktivitätsdiagramm (UML)

4. Petri-Netze

5. Business Process Execution Language (BPEL)

Die ersten vier Notationen sind grafisch, wohingegen BEPL eine auf XML basierende textuelle Mo-

dellierungssprache ist, die maschinell verarbeitet werden kann (vgl. Schuster 2012, S. 34). Teilweise

werden grafische Notationen auch durch textuelle Varianten unterstützt, um z. B. eine maschinelle

Verarbeitung zu ermöglichen (vgl. Schuster 2012, S. 34). Dies ist beispielsweise in der Version 2 der

BPMN der Fall. Die Ereignisgesteuerte Prozesskette findet insbesondere im SAP-Umfeld Anwendung,

da deren Referenzmodelle mittels EPK modelliert sind (vgl. Schuster 2012, S. 28). Daneben existieren

zum einen noch eine Reihe weniger verbreiteter Notationen, zu der auch die in Kapitel 3.3.3 beschrie-

bene Notation von Köhler & Gruhn zählt. Im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet werden branchen-

spezifische Sprachen, da sich diese auf eine bestimmte Branche beziehen. Eine branchenspezifische

Betrachtung von Prozessen findet jedoch nicht statt.

Die Definition 3-4 für mobile Prozesse zeigt, dass diese insbesondere durch eine Unsicherheit des

Ortes und dessen Kontext bestimmt werden. Für die Analyse von Prozessen auf ihre mobile Eignung

ist es daher nötig, den Ort einer Ausführung modellieren zu können. Dies wird von den oben aufge-

führten Notationen nicht explizit unterstützt. Daher ist es notwendig diese entweder zu erweitern oder

eigene Notationen zu erstellen, die in der Lage sind dies darzustellen. Im Folgenden werden Ansätze

und Erweiterungen von Notationen vorgestellt, um mobile Prozesse modellieren zu können.

Das ‚Mobile Process Landscaping‘ (siehe Kapitel 3.3.3) zeigt verschiedene Möglichkeiten auf, wie

Ortsinformationen im Rahmen der Prozessmodellierung dargestellt werden können. Bei der von

Köhler & Gruhn beschriebenen Notation werden die Aktivitäten, die innerhalb einer Organisations-

einheit ausgeführt werden, durch einen Rahmen grafisch zusammenhängend dargestellt. Darüber hi-

naus wird der Übergang zwischen zwei Organisationseinheiten mittels einer gestrichelten Kante sym-

bolisiert, um sie von anderen internen Übergängen zwischen Prozessen abzugrenzen. Die einzelnen

Symbole dieser Notation sind in Abbildung 3-12 zu sehen.

Organisationseinheit Prozess

interne Interaktion

externe Interaktion

Abbildung 3-12: Symbole zur Prozessdarstellung von Köhler & Gruhn (vgl. Köhler & Gruhn 2004a, S. 250)

Diese Notation ist aufgrund ihrer Einfachheit leicht anzuwenden und sehr übersichtlich. Aufgrund des

eingeschränkten Umfangs eignet es sich jedoch kaum für eine weitergehende Verwendung abseits der

Identifikation des mobilen Potenzials. Somit ist es im weiteren Verlauf einer Prozessanalyse notwen-

dig die Prozesse in einer anderen Notation erneut zu modellieren.

3 Mobile Prozesse

67

Eine weitere, von Köhler & Gruhn vorgestellte, Variante ist die Abbildung von Ortsinformationen

innerhalb eines UML-Klassendiagramms. Dabei wird ein Ort als eine Klasse mit dem Stereotyp

«location» gekennzeichnet. Weitere Informationen, wie beispielsweise die an einem Ort verfügbaren

Mobilfunkarten, werden ebenfalls als Klasse dargestellt, wie in Abbildung 3-13 zu sehen ist.

class Location model: task location

GPRS

UMTS

T-Mobile GPRS

T-Mobile UMTS

<<location>>task location

::GPRS

::UMTS

- bandwidth_up_max_kb: int = 20- bandwidth_down_max_kb: int = 56- distribution_paramter_q: int = 1.2- distribution_paramter_p: int = 1.6

- bandwidth_up_max_kb: int = 128- bandwidth_down_max_kb: int = 256- distribution_paramter_q: int = 1.2- distribution_paramter_p: int = 1.6

Abbildung 3-13: Ortsbeschreibung mittels UML-Klassendiagramm (vgl. Gruhn & Köhler 2009, S. 90)

Auf diese Ortsmodelle kann dann aus der ‚Mobile Process Landscape‘ heraus verwiesen werden. Da-

rüber hinaus wird der Ort einer Ausführung in dem beschriebenen Vorgehen als Attribut an die ent-

sprechenden Aktivitäten geschrieben. Mittels dieser Art der Notation lassen sich eine ganze Reihe von

Informationen zu einem Ort ablegen. Jedoch sind diese Informationen nicht direkt in der ‚Mobile

Process Landscape‘ ersichtlich, sondern sind in einem weiteren Diagramm hinterlegt.

In dem ‚Rahmenwerk zur Identifikation mobiler Prozesse‘ von Valiente & van der Heijden

(siehe Kapitel 3.3.5) werden Ortsinformationen innerhalb eines P-Graphen modelliert (siehe Abbil-

dung 3-11 auf Seite 63). Dazu wird in der Beschriftung einer Schwimmlinie eingetragen, an welchem

Ort die Aktivitäten innerhalb der Schwimmlinie ausgeführt werden. Diese Information wird dort zu-

sätzlich zum ausführenden Akteur hinterlegt. Somit dürfen innerhalb einer Schwimmlinie auch nur die

Aktivitäten modelliert werden, die auch an dem Ort ausgeführt werden. Der Vorteil dieser Methode

liegt darin, dass keine zusätzlichen Diagramme zur Darstellung des Ortes benötigt werden. Darüber

hinaus kann ein Ortswechsel zwischen zwei Aktivitäten leicht erkannt werden, da dies auch einen

Wechsel der Schwimmlinien bedeutet. Werden Aktivitäten an vielen verschiedenen Orten ausgeführt,

so kann das Diagramm jedoch schnell unübersichtlich werden, insbesondere wenn weitere Prozessbe-

standteile modelliert werden. In dem von Valiente & van der Heijden vorgestellten Modell werden nur

Aktivitäten, Entscheidungen und Objekte dargestellt. Dadurch sind die Diagramme zwar übersichtlich,

können jedoch nur schlecht für weitergehende Analysen eingesetzt werden.

3 Mobile Prozesse

68

Baumeister et al. (2003) beschreiben eine Erweiterung der UML30

zur Darstellung mobiler Prozesse.

Dabei werden die Orte modelliert, an denen Aktivitäten ausgeführt werden. Darüber hinaus betrachten

sie Objekte, die ihren Ort ändern können und somit mobil sind. Dabei kann das Objekt prinzipiell

immer nur an einem Ort gleichzeitig sein. Die Informationen über den Status werden dabei im UML

als Stereotyp darstellt. Ein Ort ist dabei mit <<location>> gekennzeichnet, ein mobiles Objekt mit

<<mobile>>. Um die Möglichkeit, dass auch ein Ort mobil sein kann, darstellen zu können, kann

dieser mit <<mobile location>> gekennzeichnet sein. Als Beispiel für einen solchen Ort nennen sie

ein Flugzeug. Dieses ist zum einen ein Ort, an dem sich andere Objekte aufhalten können, und kann

gleichzeitig selbst mobil sein, wenn es fliegt. Der aktuelle Ort, an dem sich ein Objekt befindet, wird

über eine atLoc Relation abgebildet. Zur Darstellung der Ortsänderung unterscheiden

Baumeister et al. zwei Aktionen. Bei einem <<move>> wandert ein Objekt von einem Ort an einen

anderen. Beim <<clone>> bewegt sich eine Kopie des Objektes an einen anderen Ort

(vgl. Baumeister et al. 2003, S. 281 f.).

Zur Darstellung mobiler Prozesse verwenden die Autoren UML-Aktivitätsdiagramme. Dabei be-

schreiben sie eine verantwortungs- und ortsbasierte Sichtweise auf mobile Prozesse. Bei der verant-

wortungsbasierten Sicht steht derjenige im Vordergrund, der eine Aktion ausführt, wohingegen bei der

ortsbasierten Sichtweise der Ort im Vordergrund steht (vgl. Baumeister et al. 2003, S. 283). Abbildung

3-14 zeigt die verantwortungsbasierte Sichtweise am Beispiel eines Boardingvorgangs am Flughafen.

<<mobile>>Hubert : Passenger

[atLoc=MUC]

<<mobile>>Hubert : Passenger

[atLoc=LH123]

<<move>>boarding

<<become>>

Abbildung 3-14: Beispiel für verantwortungsbasierte Sichtweise (vgl. Baumeister et al. 2003, S. 283)

Das Objekt Hubert, das vom Typ Passagier ist, ist mobil und befindet sich vor dem Boarding am

Münchener Flughafen. Nach dem an Bord gehen, ändert sich der Ort von Hubert und dieser befindet

sich im Flugzeug LH123.

Derselbe Vorgang aus ortsbasierter Sichtweise ist in Abbildung 3-15 dargestellt. Dabei werden Ele-

mente des UML-Kompositionsstrukturdiagramms genutzt, um die atLoc Beziehungen darzustellen.

So werden verschiedene Orte als Klassen darstellt, die ineinander verschachtelt sein können. Dadurch

ist es möglich Ortsangaben zu spezifizieren. Man erkennt beispielsweise in der Abbildung 3-15, dass

sich das Flugzeug LH123 zum Zeitpunkt des Boardings am Münchener Flughafen befindet. Nach dem

Abflug würde sich das Flugzeugobjekt nicht mehr innerhalb der Klasse des Flughafens befinden. Der

30

Baumeister et al. beziehen sich auf die UML 1.x und nicht auf die aktuellere UML 2.x.

3 Mobile Prozesse

69

Passagier Hubert hingegen würde sich weiterhin innerhalb des Flugzeugs befinden

(vgl. Baumeister et al. 2003, S. 285).

Hubert<<move>>boarding

LH123 : Plane

Hubert

MUC : Airport

Abbildung 3-15: Beispiel für ortsbasierte Sichtweise (vgl. Baumeister et al. 2003, S. 286)

Die von Baumeister et al. beschriebene UML Erweiterung hat das Ziel mittels Stereotypen Orte und

mobile Objekte zu modellieren, um mobile Prozesse abbilden zu können. Die Autoren weisen darauf

hin, dass dies auch ohne der Erweiterung in UML mittels abstrakter Klassen und Assoziation möglich

ist. Jedoch werden die Modelle dabei sehr schnell unübersichtlich, weswegen sie die Verwendung

einer Erweiterung empfehlen (vgl. Baumeister et al. 2003, S. 292). Insgesamt stellt die Erweiterung

der UML eine gute Möglichkeit dar, die Eigenschaften mobiler Prozesse unter Verwendung von Akti-

vitätsdiagrammen darzustellen. Die verantwortungsbasierte Sichtweise hat dabei den Vorteil, dass sie

nur auf Elemente des UML-Aktivitätsdiagramm zurückgreift. Dadurch werden die Diagramme nicht

zu umfangreich und können somit im Rahmen einer Prozessanalyse generell verwendet werden. Die

ortsbasierte Sichtweise kann dagegen, insbesondere bei häufigen Ortswechseln, dazu führen, dass die

Diagramme unübersichtlich werden. Demgegenüber bietet sie jedoch den zuvor beschriebenen Vorteil,

dass der Ort von Objekten genauer definiert werden kann. Bei der Wahl der Sichtweise ist somit zu

unterscheiden, worauf der Fokus im Rahmen der Analyse gelegt werden soll.

Insgesamt zeigt sich, dass es verschiedene Ansätze gibt, um Orte innerhalb eines Prozessmodells dar-

zustellen. Generell ist von der Verwendung einer eigenen bzw. wenig verbreiteten Notation abzuraten.

Dies liegt zum einen daran, dass die Modellierer dazu eine neue Notation erlernen müssen. Zum ande-

ren können die Modelle unter Umständen nicht für weitere Analysen verwendet werden, da die Nota-

tion nicht umfangreich genug ist. Des Weiteren zeigt sich, dass die meisten etablierten Notationen,

wenn sie erweiterbar sind, auch das abbilden können, was eigene bzw. wenig verbreitete Notationen

darstellen. So weist die Notation von Köhler & Gruhn beispielsweise Ähnlichkeiten mit der ortsbasier-

ten Sichtweise von Baumeister et al. auf. Vergleicht man die vorgestellten Ansätze, so zeigt sich, dass

dabei primär zwei verschiedene Ansätze gewählt werden, um Orte zu modellieren. Zum einen wird

mittels Attributen, Bezeichnungen oder hinterlegten Diagrammen eine Ortsinformation an Elemente

angehängt. Zum anderen wird mittels Schwimmlinien oder eigenständigen Rahmen, innerhalb derer

Aktivitäten abgebildet werden, der Ort dargestellt. Der erste Ansatz erfordert ein hohes Maß an Diszi-

3 Mobile Prozesse

70

plin im Rahmen der Modellierung, da die Attribute gepflegt werden müssen. Gleichzeitig bieten ins-

besondere Diagramme, wie das von Gruhn beschriebene Klassendiagramm, zwar die Möglichkeit

Ortsinformationen detailliert darstellen zu können, sorgen jedoch im Rahmen der Modellierung auch

für einen erheblichen Mehraufwand. Dabei ist die Ortsinformation zumeist nicht direkt aus dem Dia-

gramm ersichtlich. Beim zweiten Ansatz ist die Ortsinformation direkt im Diagramm zu erkennen.

Dabei kann dies jedoch, insbesondere bei großen Diagrammen, sehr schnell unübersichtlich und die

Analyse erschwert werden. Somit zeigt sich, dass beide Ansätze ihre Vor- und Nachteile haben. Eine

Möglichkeit diese Nachteile zu überwinden ist es, die Modellierung und Darstellung der Prozesse

mittels Werkzeugen zu unterstützen. Dadurch könnten beispielsweise einzelne Informationen eines

Diagramms ein- bzw. ausgeblendet werden und somit die Übersichtlichkeit verbessert werden.

4 Fazit

71

4 Fazit

Nachdem im vorherigen Kapitel mobile Prozesse definiert wurden und beschrieben wurde, wie diese

analysiert werden können, folgen zum Abschluss der Arbeit eine Zusammenfassung der Ergebnisse

sowie ein Ausblick auf die Masterthesis.

4.1 Ergebnis

Das Thema Mobile Business und die Nutzung mobiler Endgeräte in Arbeits- und Geschäftsprozessen

ist in der Wissenschaft, nicht erst seit der zunehmenden Verbreitung von Smartphones, ein viel disku-

tiertes Thema. Es hat sich im Rahmen der Literaturrecherche jedoch gezeigt, dass der Begriff des

Mobile Business unterschiedlich definiert wird. So wird das Thema häufig aus einer rein technischen

Sichtweise betrachtet. Die Arbeit zeigt jedoch, dass generell nicht die technischen Entwicklungen

mobile Prozesse auszeichnen. Vielmehr werden mobile Prozesse dadurch geprägt, dass eine Unsicher-

heit des Ortes im Rahmen der Prozessausführung besteht. Dabei ist diese Ortsunsicherheit von dem

Kontext, in dem der Prozess ausgeführt wird, abhängig. Um diese Ortsunsicherheit auszunutzen ist es

notwendig, dass Prozesse mit mobilen Endgeräten unterstützt werden. Dieser Aspekt ist der Kern,

sowohl der Definition und Einordnung des Begriffes Mobile Business, also auch der Definition eines

mobilen Prozesses.

Im Rahmen der Analyse der Motive zur Nutzung des Mobile Business hat sich gezeigt, dass diese sich

primär im unternehmensinternen Bereich finden. Hierbei haben mobile Prozesse insbesondere das

Potenzial zur Senkung von Kosten, der Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit sowie der Steigerung

der Effizienz von Prozessen. Demgegenüber ließen sich im B2B-Bereich weniger direkte Motive iden-

tifizieren. Dies liegt daran, dass unternehmensinterne Motive sich indirekt auch auf die Zusammen-

arbeit zwischen Unternehmen auswirken. Als wichtig haben sich jedoch die Motive zur Unterstützung

mobiler Prozesse im B2C-Bereich herausgestellt. Wenn die Motive verstanden werden, aus denen

Konsumenten mobile Anwendungen nutzen, ist es möglich Teilprozesse vom Unternehmen auf Kun-

den zu übertragen und diese somit verstärkt in den Gesamtprozess zu integrieren. Dies führt nicht nur

zu einem reduzierten Aufwand aufseiten des Unternehmens, sondern kann darüber hinaus auch die

Kundenzufriedenheit steigern.

Im Rahmen der Betrachtung von Prozessen zeigte sich, dass der Begriff aus sehr vielen verschiedenen

Sichten definiert ist. Somit existiert keine einheitliche Definition des Begriffes, sondern es ist vielmehr

eine Menge von Eigenschaften, die einen Prozess auszeichnen. Daher war es notwendig, diese zu-

nächst zu identifizieren. Auf der darauf aufbauenden Definition eines mobilen Prozesses hat sich ge-

zeigt, dass ein Prozess dann mobil ist, wenn eine extern determinierte Ortsunsicherheit vorliegt. Diese

insbesondere von Gruhn & Köhler ermittelte Tatsache wurde dahin gehend verfeinert, als dass diese

Ortsunsicherheit stark vom Kontext des Prozesses abhängt. Darüber hinaus wurde festgehalten, dass es

4 Fazit

72

sich bei dem ausführenden Akteur nicht zwangsläufig um eine Person, sondern auch um eine Maschi-

ne oder einen Gegenstand handeln kann. Aus der Betrachtung ausgeklammert werden solche Prozesse,

die sowohl mobil als auch stationär ausgeführt werden können. Dadurch ist es möglich explizit solche

Prozesse zu identifizieren, die mobil durchgeführt werden müssen.

Bei der Betrachtung der in der Wissenschaft beschriebenen Methoden zur Analyse mobiler Prozesse

hat sich gezeigt, dass besonders das von Köhler & Gruhn beschriebene ‚Mobile Process Landscaping‘

und das ‚Rahmenwerk zur Identifikation mobiler Prozesse‘ von Valiente & van der Heijden gute Ana-

lyseansätze bieten. Bei ihnen steht der Ort der Ausführung einer Aktivität im Zentrum der Betrach-

tung. Dies entspricht der in dieser Arbeit aufgestellten Definition von mobilen Prozessen. Andere

Analysemethoden setzen hierbei einen zu starken Fokus auf technische Aspekte mobiler Endgeräte.

Dies wird jedoch dem in dieser Arbeit ermittelten Kernaspekt mobiler Prozesse, der Überwindung der

Ortsunsicherheit, nicht gerecht.

Dieser Aspekt wurde auch bei der Bewertung der Notationen zur Modellierung mobiler Prozesse in

den Vordergrund gestellt. Dabei zeigte sich, dass sich die Notationen insbesondere dadurch unter-

scheiden, wie der Ort einer Aktivität abgebildet wird. So kann dies entweder direkt innerhalb eines

Modells ersichtlich sein, oder als Attribut bzw. erweiterndes Modell angehängt werden.

Insgesamt hat sich gezeigt, dass das Thema Mobile Business und mobile Prozesse in der Praxis immer

mehr an Relevanz gewinnt. Es bietet mittlerweile nicht mehr nur eine Möglichkeit für Unternehmen

sich abzugrenzen, sondern stellt teilweise bereits eine Notwendigkeit dar. Hierbei gilt es in Zukunft

mobile Prozesse nicht nur isoliert für einzelne Unternehmensbereiche zu betrachten und darüber hi-

naus nicht nur aus einer technischen Sichtweise. Dies führt nur zu einzelnen Insellösungen und setzt

nicht das Potenzial in Unternehmen frei, welches die mobile Unterstützung von Prozessen bietet. Die

in dieser Arbeit erstellten Definitionen und Strukturierungen des Themenfeldes stellen dabei eine not-

wendige Grundlage für eine weitergehende Erstellung eines Modells zur Analyse von Prozessen auf

ihre Mobilisierungsoptionen dar.

4.2 Ausblick

Nachdem in dieser Arbeit die Themenbereiche Mobile Business und mobile Prozesse im Rahmen einer

Literaturarbeit beschrieben wurden, sollen die Erkenntnisse in der darauf aufbauenden Masterthesis

verwendet werden.

Ziel soll es dabei sein, eine Methode zur Analyse von Arbeits- und Geschäftsprozessen zu erweitern,

um im Rahmen einer Prozessanalyse identifizieren zu können, welche (Teil-)prozesse für eine mobile

Unterstützung mittels mobiler Endgeräte geeignet. Die Einordnung und Definition des Begriffes

Mobile Business in dieser Arbeit stellt dabei die Grundlage für den Themenkomplex dar. Die aufge-

4 Fazit

73

stellte Definition eines mobilen Prozesses soll im Rahmen der zu erweiternden Analysemethode die

Grundlage bilden, mit der ein Prozess als mobiler Prozess identifiziert wird.

Da im Rahmen dieser Projektarbeit primär wissenschaftliche Entwicklungen betrachtet werden, ist es

notwendig zu ermitteln, wie eine Prozessanalyse in der Praxis vorgenommen wird. Dazu soll zunächst

in einem Software- und Beratungsunternehmen evaluiert werden, nach welcher Methode in der Praxis

Prozesse analysiert und auf Grundlage welcher Notationen diese im Rahmen der Analyse dokumen-

tiert werden. In Verbindung mit den Ergebnissen der in der Projektarbeit bewerteten Methoden zur

Analyse mobiler Prozesse wird die Analysemethode aus der Praxis erweitert, damit mobile Prozesse

identifiziert werden können. In Kapitel 3.4 hat sich gezeigt, dass eine Werkzeugunterstützung zur Do-

kumentation hilfreich sein kann, um mobile Prozesse besser abbilden und identifizieren zu können.

Aus diesem Grund soll eine Werkzeugunterstützung entwickelt werden, mit der mobile

(Teil-)Prozesse, im Rahmen der Dokumentation mittels einer grafischen Notation leichter identifiziert

bzw. ausgezeichnet werden können.

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Eidesstattliche Erklärung

79

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig angefertigt und mich keiner

fremden Hilfe bedient sowie keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.

Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß veröffentlichten oder nicht veröffentlichten Schriften und

anderen Quellen entnommen sind, habe ich als solche kenntlich gemacht. Diese Arbeit hat in gleicher

oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungsbehörde vorgelegen.

Dortmund, 24. September 2013 ______________________________

Daniel Schmitz-Hübsch

Erklärung

Mir ist bekannt, dass nach § 156 StGB bzw. § 161 StGB eine falsche Versicherung an Eides Statt bzw.

eine fahrlässige falsche Versicherung an Eides Statt mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren bzw. bis zu

einem Jahr oder mit Geldstrafe bestraft werden kann.

Dortmund, 24. September 2013 ______________________________

Daniel Schmitz-Hübsch

A Anhang

80

A. Anhang

Übersicht über den Anhang

Gesamtübersicht der Motive 81

Klassifikationsschema von Köster 82

Inhalt der beigefügten CD

- Projektarbeit im PDF-Format

Pfad: /Dokument/PA_Schmitz-Huebsch.pdf

- Quellendokumente

Pfad: /Quellen/

- Kopien der Internetquellen

Pfad: /Quellen/Internetquellen/

A Anhang

81

Gesamtübersicht der Motive

Vermeidung von Medienbrüchen

Ortsverschiebung der Aufgabe

ad hoc Zugriff auf Echtzeitdaten

verbesserte Datenqualität

verbesserte Entscheidungen

Erhöhung der Mitarbeiter-zufriedenheit

Verringerung der Reisezeit

Senkung der Kosten

bessere Zeitausnutzung

weniger redundante Datenquellen

effizientere Prozesse

Verminderung traditioneller

Kommunikation

unternehmens-interne Motive

sonstige Motive

unternehmerische Motive

technische Motive

Smartphone ist persönlicher Gegenstand

höhere Mitarbeiter-zufriedenheit

Mobilgeräte sind positiv belegt;

Assoziation mit Modernität

IT-Abteilung kann zum Enabler

werden

verbesserte Verbindungs-

techniken

mobile Endgeräte sind immer verbreiteter

verbesserter Kundenservice

Erweiterung des Verkaufsbereich

B2B-Motive

der Wertschöpfungs-

kette nachgelagert

der Wertschöpfungs-kette vorgelagert

größere Kundenzufrieden-

heit

Verschiebung der Aufgaben zum

Geschäftspartner

Bequemlichkeit der Geschäftspartner

verbesserte Kommunikation mit Geschäftspartnern

verringerte Lagerkosten

verbesserte Kommunikation mit

Zulieferern

Kostenersparnis

Bequemlichkeits-vorteil

Zeitvertreib

Zeitersparnis

B2C-Motive

Informationsvorteil erhalten

Erlebnis

Motive zur Nutzung mobiler

Geschäftsanwendungen

Abbildung A-1: Gesamtübersicht der Motive

A Anhang

82

Klassifikationsschema von Köster

Zusammenhang zwischen der Akzeptanz der technischen Restriktionen und der Anforderungen des Geschäftsprozesses

Anforderungen des Geschäftsprozess Akzeptanz-bereitschaft gegenüber Restriktionen (abnehmend)

Räumliche Entfernung der Kommuni-kationspartner

Standort-abhängigkeit der Information

Bedarf an aktueller Information

Nutzung von Spezial-hardware, z. B. Messtechnik

Komplexität des Benutzer-eingriffs

Zahl der gleichzeitigen Kommuni-kationspartner

Zu übertragendes Datenvolumen

Notwendigkeit permanenter Interaktion

Ausprägung (Empfohlen) ↑ ↑ ↑ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓

Restr

ikti

on

en

mo

biler

En

dg

erä

te b

zw

. m

ob

ilta

ug

lich

er

Üb

ert

rag

un

gste

ch

no

log

ien

Erweiterbarkeit der Hard- und Software 0 0 0

3 (Modularität)

0 0 0 0 3

Speicherkapazität 0 0 0 0 0 0

3 (Cache)

1 (Cache)

4

Funktionalität verfügbarer Applikationen

0 0 1

(Channels)

3 (Entwicklungs-

umgebung)

3 (Unterstützungs-

funktion)

2 (Session

Management) 0 0 9

Bedienelemente

0 0 0 2

(Steuerung) 3

(Ergonomie)

2 (Session-handling)

0 3

(Ergonomie) 10

Displaygröße 0 0 0 0

3 (Ergonomie)

3 (Session-handling)

1 (Scrolling)

3 (Ergonomie)

10

Übertragungsrate 0

1 (Netzkapazität)

1 (Verbindungs-

dauer) 0 [sic!]

3 (Synchronität)

3 (Verbindungs-

dauer)

2 (Verfügbarkeit)

10

Akkulaufzeit

0 1

(Sendestrom) 3

(Verfügbarkeit)

2 (Zusatz-

verbraucher)

1 (Eingriffsdauer)

1 (parallele

Verbindungen)

3 (Übertragungs-

dauer)

3 (Dauerbetrieb)

14

Stabilität der Übertragung 0

2 (Netzlast)

3 (Verfügbarkeit)

2 (Paketverlust)

0 2

(Abbrüche) 3

(Abbrüche) 3

(Zugriff) 15

Kostenfaktor der Übertragung

3 (Tarifzone)

3 (WAN)

3 (Tarifzeit)

0 3

(Online-Eingriff)

3 (Verbindungs-

zahl)

3 (Volumentarif)

3 (Verbindungs-

dauer) 21

Mobiltauglichkeit der Prozesse (abnehmend)

3 7 11 12 13 16 16 18

Grad des Zusammenhangs 1 = gering 2 = mittel 3 = hoch 0 = kein Zusammenhang

Tabelle A-1: Klassifikationsschema von Köster (Köster 2002, S. 138 f.)