MODELL ZUR BEWERTUNG UND STEUERUNG DER ... · 6.8.6 Ergebnisindikatoren ... A.1.16 MAANI ET AL....

MODELL ZUR BEWERTUNG UND STEUERUNG DER QUALITÄTSVERBESSERUNG IM RAHMEN VON

QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMEN

von Diplom-Ingenieurin Kirsten Andernach

aus Berlin

von der Fakultät V – Verkehrs- und Maschinensysteme der Technischen Universität Berlin

zur Erlangung des akademischen Grades

Doktor der Ingenieurwissenschaften - Dr.-Ing. -

genehmigte Dissertation

Promotionsausschuss: Vorsitzender: Prof. Dr.-Ing. H. Pucher Gutachter: Prof. Dr.-Ing. J. Herrmann Prof. Dr. med. W. Friesdorf

Tag der wissenschaftlichen Aussprache: 09. Dezember 2005

Berlin 2006 D 83

VORWORT DER AUTORIN

Diese Arbeit ist während meiner Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fachgebiet Quali-tätswissenschaft am Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb der Technischen Universi-tät Berlin entstanden.

Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr.-Ing. J. Herrmann für die Betreu-ung, die wertvolle Unterstützung und Förderung dieser Arbeit. Sein großes Vertrauen in meine Leistung hat ihr Gelingen erst ermöglicht. Herrn Prof. Dr.-Ing. med. W. Friesdorf danke ich für das sehr große Interesse an meiner Arbeit, für die angeregte Diskussion und für die Bereitschaft diese Arbeit als Gutachter im Rahmen der wissenschaftlichen Aussprache zu begleiten. Herrn Prof. Dr.-Ing. H. Pucher danke ich für Übernahme des Prüfungsvorsitzes im Promotionsausschuss und die sehr angenehme Aussprache.

Ich möchte mich an dieser Stelle zudem bei Herrn H. Stein, Herrn H. Böker und Herrn D. Schmidt-Runge dafür bedanken, dass sie mir die praktische Erprobung meiner Arbeit ermöglicht haben.

Meinen Kollegen während dieser fünf Jahre am Fachgebiet für Qualitätswissenschaft danke ich für die sehr gute Zusammenarbeit, für die kritische Auseinandersetzung mit meiner Arbeit und die hilfreichen Anregungen. Besonders danke ich Michael Gropp und Martin Aurich für ihren Einsatz, ihre Motivation und ihre stete Diskussionsbereitschaft, die mir über manch schwierige Phase im Rahmen dieser Arbeit hinweggeholfen hat. Marc Bockshecker, Alexander Bellabarba, Elena Sesma, Henrik Herklotz, Robert Steuck und vor allem Frauke Sveceny danke ich für eine wunderbare Zeit in einem großartigen Team. Ihr habt als Kollegen und Freunde wesentlich dazu beigetragen, dass mir meine Tätigkeit am Fachgebiet auch in den anstrengenden Phasen immer Freude gemacht hat und ich immer mit einem Lächeln an diese Zeit zurückdenken werde.

Ich bedanke mich nicht zuletzt bei meiner Familie und meinen Freunden, die mich während dieser Zeit unermüdlich unterstützt und auch in kritischen Phasen immer wieder gestärkt haben. Mein Dank geht hier von ganzem Herzen an Jens und Sabine, an Janine und an Niklas. Ohne Euch wäre diese Arbeit so nicht möglich gewesen.

Mein größter Dank jedoch geht an meine Eltern, die immer an mich geglaubt und mir nicht nur diese Arbeit ermöglicht haben. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Berlin, 30. Januar 2006 Kirsten Andernach

I

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ..........................................................................................................................VI TABELLENVERZEICHNIS................................................................................................................................ X FORMELVERZEICHNIS.................................................................................................................................... X ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.......................................................................................................................XII GLOSSAR ....................................................................................................................................................... XV

1 EINLEITUNG ..............................................................................................................................................1 1.1 Problemstellung ................................................................................................................................1 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ............................................................................................ 3

2 BEGRIFFE UND GRUNDLAGEN .............................................................................................................5 2.1 Qualität ............................................................................................................................................... 5 2.2 Qualitätsmanagement....................................................................................................................5 2.2.1 Qualitätspolitik und -ziele................................................................................................................. 7 2.2.2 Qualitätsplanung ................................................................................................................................ 8 2.2.3 Qualitätslenkung ................................................................................................................................ 9 2.2.4 Qualitätssicherung ............................................................................................................................. 9 2.2.5 Qualitätsverbesserung ..................................................................................................................... 10

2.3 TQM.................................................................................................................................................. 10 2.4 Qualitätscontrolling .......................................................................................................................11 2.5 Kennzahlen und Indikatoren ..................................................................................................... 12

3 VORSTUDIEN ZUR WIRKSAMKEIT VON QM-SYSTEMEN ............................................................... 15 3.1 QM-Systeme im Überblick ......................................................................................................... 15 3.1.1 Definition.......................................................................................................................................... 15 3.1.2 Zielsetzung und Nutzen ................................................................................................................. 15 3.1.3 Die ISO 9000er Normen als Grundlage von QM-Systemen .................................................... 16 3.1.4 Die ISO/TS 16949 als spezifische Qualitätsnorm der Automobilindustrie ........................... 18

3.2 Praxisworkshop .............................................................................................................................. 19 3.2.1 Zielsetzung und Vorgehen ............................................................................................................. 20 3.2.2 Ergebnisse......................................................................................................................................... 20

3.3 Benchmarkingstudie ....................................................................................................................22 3.3.1 Zielsetzung und Vorgehen ............................................................................................................. 23 3.3.2 Ergebnisse......................................................................................................................................... 24

3.4 Zusammenfassende Erkenntnisse............................................................................................25

4 FORSCHUNGSPROBLEM ........................................................................................................................27 4.1 Situationsanalyse ...........................................................................................................................27 4.2 Handlungsbedarf........................................................................................................................... 31

II INHALTSVERZEICHNIS

5 STAND DES WISSENS ..............................................................................................................................33 5.1 Konzepte der Qualitätsverbesserung .......................................................................................33 5.1.1 Konzept von JURAN.........................................................................................................................33 5.1.2 Konzept von DEMING: 14 Punkte und DEMINGSCHE Reaktionskette ....................................34 5.1.3 Konzept von FEIGENBAUM: TQC ................................................................................................37 5.1.4 Konzept von CROSBY: 14 Schritte des Null-Fehler-Programms...............................................37 5.1.5 Konzept von ISHIKAWA: CWQC...................................................................................................38 5.1.6 Das TQM-Konzept der EFQM: EFQM-Modell für Excellence..............................................39 5.1.7 Konzept von DALE ET AL.: TQMSAT..........................................................................................40 5.1.8 Konzept von IMAI: Kaizen – KVP................................................................................................41 5.1.9 Qualitätsverbesserung im Rahmen der ISO 9001 und 9004......................................................42 5.1.10 Qualitätsverbesserung im Rahmen der ISO/TS 16949..............................................................43 5.1.11 Konzept der Qualitätsverbesserung im St. Galler Konzept von SEGHEZZI ...........................44 5.1.12 Konzept der Qualitätsverbesserung von REPENNING/STERMAN............................................46 5.1.13 The Quality Half-Life Concept von SCHNEIDERMAN................................................................49 5.1.14 Das Six Sigma-Konzept...................................................................................................................51 5.1.15 Zusammenfassende Bewertung der Konzepte ............................................................................52

5.2 Auswertung wesentlicher Studien .............................................................................................54 5.2.1 Studien im Überblick .......................................................................................................................54 5.2.2 PFEIFER (2002): Qualität in produzierenden Unternehmen.......................................................62 5.2.3 STERMAN ET AL. (1997): Unanticipated Side Effects of Successful Quality Programs:

Exploring a Paradox of Organizational Improvement...............................................................64 5.2.4 GAO (1991): U.S. Companies Improve Performance through Quality Efforts ....................70 5.2.5 AHIRE/GOLHAR (1996): Quality Management in Large vs. Small Firms ................................73 5.2.6 AHIRE/O’SHAUGHNESSY (1997): The Role of Top Management Commitment

in Quality Management: An Empirical Analysis of the Auto Parts Industry ..........................75 5.2.7 SARAPH ET AL. (1989): An Instrument for Measuring the Critical

Factors of Quality Management.....................................................................................................78 5.2.8 Das Excellence Barometer 2003 ....................................................................................................81

6 MODELLENTWICKLUNG........................................................................................................................85 6.1 Zielstellung und Anforderungen ...............................................................................................85 6.2 Grundlagen des Modells ..............................................................................................................86 6.2.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen......................................................................................................86 6.2.2 Struktur und Wirkungsweise der Qualitätsverbesserung............................................................87

6.3 Entwicklung der Erfolgskriterien .............................................................................................89 6.3.1 Exkurs: Erfolgsfaktorenforschung ................................................................................................89 6.3.2 Anforderung an die Modellkriterien..............................................................................................91 6.3.3 Grundlagen der Entwicklung .........................................................................................................92 6.3.4 Vorgehen ...........................................................................................................................................93

6.4 Struktur und Aufbau des MEQ-Modells .................................................................................94

INHALTSVERZEICHNIS III

6.5 Erfolgsbereich: Befähigung und Verhalten ...........................................................................95 6.5.1 Überblick und Zielstellung ............................................................................................................. 95 6.5.2 Erfolgspotential: Führung .............................................................................................................. 96 6.5.3 Erfolgspotential: Mitarbeiter .......................................................................................................... 99

6.6 Erfolgsbereich: Umsetzung und Methode........................................................................... 104 6.6.1 Überblick und Zielstellung ...........................................................................................................104 6.6.2 Erfolgspotential: Verbesserungsprozess.....................................................................................106 6.6.3 Erfolgspotential: Methodik ..........................................................................................................108

6.7 Erfolgsbereich: Dauerhafte Erfolgssicherung .................................................................... 109 6.7.1 Überblick und Zielstellung ...........................................................................................................109 6.7.2 Erfolgspotential: Ausgewogenheit ..............................................................................................109 6.7.3 Erfolgspotential: Erfolgssicherung..............................................................................................111

6.8 Modellindikatoren ........................................................................................................................112 6.8.1 Zielstellung......................................................................................................................................112 6.8.2 Modellindikatoren im Überblick .................................................................................................113 6.8.3 Frühindikatoren: Befähigung und Verhalten .............................................................................114 6.8.4 Frühindikatoren: Umsetzung und Methode ..............................................................................118 6.8.5 Frühindikatoren: Dauerhafte Erfolgssicherung ........................................................................120 6.8.6 Ergebnisindikatoren ......................................................................................................................123

6.9 Modellbeziehungen .................................................................................................................... 124 6.9.1 Überblick.........................................................................................................................................124 6.9.2 Wirkungsbeziehungen der Erfolgskriterien im MEQ-Modell ................................................126 6.9.3 Verknüpfung der Modellindikatoren im MEQ-Modell ...........................................................129 6.9.4 Zusammenführung der Erfolgskriterien und Modellindikatoren...........................................130

6.10 Bewertungssystematik im MEQ-Modell.............................................................................. 130 6.10.1 Bewertung der Erfolgskriterien ...................................................................................................131 6.10.2 Gesamtauswertung der Erfolgskriterien, -potentiale und -bereiche ......................................132

6.11 Zwischenbewertung der Modellentwicklung...................................................................... 132 6.12 Vorgehenskonzept zum Modelleinsatz................................................................................. 133

7 MODELLERPROBUNG .......................................................................................................................... 135 7.1 Vorgehen zur Erprobung des MEQ-Modells...................................................................... 136 7.1.1 Zielsetzung der praktischen Erprobung.....................................................................................136 7.1.2 Methode der Datenerhebung.......................................................................................................138

7.2 Ergebnisse der Modellerprobung: Fallbeispiel Automobilindustrie............................ 140 7.2.1 Darstellung des Unternehmens ...................................................................................................140 7.2.2 Erhebung der Daten......................................................................................................................140

7.3 Analyse und Auswertung der Fallstudien..............................................................................141 7.3.1 Intra-Fall-Analyse: Ergebnisse der Entwicklungsabteilung A.................................................142 7.3.2 Intra-Fall-Analyse: Ergebnisse der Entwicklungsabteilung B .................................................143 7.3.3 Inter-Fall-Analyse ..........................................................................................................................144 7.3.4 Überprüfung der Ursache-Wirkungsbeziehungen ....................................................................147

IV INHALTSVERZEICHNIS

7.4 Zusammenfassende Bewertung der Modellerprobung ....................................................153 7.4.1 Bewertung der Güte der Fallstudie............................................................................................. 153 7.4.2 Bewertung der Modellerprobung................................................................................................ 154

8 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ...............................................................................................157

LITERATURVERZEICHNIS ........................................................................................................................159

ANHANG .......................................................................................................................................................175 A.1 Studien ............................................................................................................................................175 A.1.1 Einführung in die empirische Forschung .................................................................................. 175 A.1.2 SARAPH ET AL. (1989):

An Instrument for Measuring the Critical Factors of Quality Management ........................ 179 A.1.3 CORBETT ET AL. (2002):

The Financial Impact of ISO 9000 Certification: An Empirical Analysis ............................ 181 A.1.4 SINGHAL/HENDRICKS (1995):

Does Implementing an Effective TQM Program Actually Improve Operating Performance? Empirical Evidence from Firms That have Won Quality Awards............... 183

A.1.5 TERZIOVSKI ET AL. (1996): The business value of quality management systems certification - Evidence form Australia and New Zealand............................................................................ 185

A.1.6 WALGENBACH (2000): Die normengerechte Organisation: Studie über die Entstehung, Verbreitung und Nutzung der DIN EN ISO 9000er Normenreihe ..................................... 188

A.1.7 WALGENBACH/BECK (2003): Das Erklärungspotential der neoinstitutionalistischen Organisationstheorie am Beispiel ISO 9000 ................................................................................................................... 192

A.1.8 BROWN ET AL. (1997): Smaller enterprises’ experiences with ISO 9000....................................................................... 193

A.1.9 KPMG (1998): QM- und UM-Systeme bei Dienstleistern und in der Industrie............................................. 196

A.1.10 CASADESÚS/GIMÉNEZ (2000): The benefits of the implementation of the ISO 9000 standard: empirical research in 288 Spanish companies ........................................................................... 198

A.1.11 FLYNN ET AL. (1995): The Impact of Quality Management Practices on Performance and Competitive Advantage ................................................................................................................ 199

A.1.12 VAN DER WIELE/BROWN (2002): Quality Management over a Decade: A Longitudinal Study................................................... 202

A.1.13 REESE / PETERSEN (1996): Qualitätsmanagement – Eine empirische Studie im Werkzeugmaschinenbau..................... 203

A.1.14 STEINBEIS-TRANSFER-INSTITUT FÜR MANAGEMENT UND INNOVATION (2002): Studie zum Thema Qualitätsmanagement und ISO 9000:2000 ............................................. 205

A.1.15 ROMMEL ET AL. (1994): Does Quality Pay? MCKINSEY & COMPANY (1995): Excellence in Quality Management................................... 206

INHALTSVERZEICHNIS V

A.1.16 MAANI ET AL. (1994): Empirical Analysis of Quality Improvement in Manufacturing .............................................210

A.2 Erfolgskriterienanalyse .............................................................................................................. 216 A.2.1 Basisliste potentieller Erfolgskriterien ........................................................................................216 A.2.2 Cluster der Erfolgskriterien..........................................................................................................230

A.3 Operationalisierung der Erfolgskriterien.............................................................................234 A.3.1 Qualitätsverständnis (1) ................................................................................................................234 A.3.2 Führungskräftequalifikation (2) ...................................................................................................234 A.3.3 Führungscommitment (3).............................................................................................................235 A.3.4 Mitarbeiterschulung (4) .................................................................................................................235 A.3.5 Mitarbeitermotivation (5)..............................................................................................................235 A.3.6 Empowerment (6)..........................................................................................................................236 A.3.7 Veränderungsfähigkeit (7) ............................................................................................................236 A.3.8 Zielorientierung (8)........................................................................................................................236 A.3.9 Vorgehensweise (9)........................................................................................................................237 A.3.10 Ergebnissicherung (10) .................................................................................................................237 A.3.11 Problemlösungsmethode (11) ......................................................................................................237 A.3.12 Methodeneinsatz (12) ....................................................................................................................237 A.3.13 Ausgewogenen Verbesserung (13) ..............................................................................................238 A.3.14 Review (14) .....................................................................................................................................238

A.4 Fragebogen....................................................................................................................................239 A.5 Kurzpräsentation im Rahmen der Modellerprobung........................................................249 A.6 Streudiagramme...........................................................................................................................254

VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit [Quelle: Eigene Darstellung] ..................................................................................................4

Abbildung 2-1: Matrix des Qualitätsmanagements [Quelle: Herrmann (2000), S. 217] ......................................................................................7

Abbildung 2-2: Wirkung der Qualitätspolitik [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Benes et al. (2001), S. 1526-1529] ................8

Abbildung 2-3: Regelkreis des Qualitätscontrollings [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................12

Abbildung 3-1: Prozessmodell der ISO 9001 [Quelle: ISO 9001:2000, S. 13].........................................................................................17

Abbildung 3-2: Entwicklung der ISO/TS 16949:2002 [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................19

Abbildung 3-3: Vorgehen des Praxisworkshops [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................20

Abbildung 3-4: Beispiel Umsetzungsprofil [Quelle: Eigene Darstellung, Benchmarkingstudie] ................................................................24

Abbildung 3-5: Zusammenfassung - Ergebnis Voruntersuchung Benchmarkingstudie [Quelle: Eigene Darstellung, Benchmarkingstudie] ................................................................25

Abbildung 4-1: Forschungsproblem - interne Nachweislücke [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................31

Abbildung 4-2: Problemstruktur [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................32

Abbildung 5-1: JURAN-Trilogie [Quelle: Juran (1998), S. 5.8] .............................................................................................33

Abbildung 5-2: DEMINGSCHE Reaktionskette [Quelle: Kamiske/Brauer (1999), S. 46] ............................................................................36

Abbildung 5-3: EFQM-Modell für Excellence [Quelle: EFQM (2003), S. 12]..........................................................................................39

Abbildung 5-4: Modellaufbau [Quelle: in Anlehnung an Repenning/Sterman (1997), S. 18].............................................47

Abbildung 5-5: Six Sigma: DMADV – DMAIC [Quelle: Herrmann/Andernach (2003), S. 544] .................................................................52

Abbildung 5-6: Überblick Modellstruktur [Quelle: Sterman et al. (1997), S. 38] .................................................................................68

Abbildung 5-7: Total Quality Model [Quelle: GAO (1991), S. 15].............................................................................................71

Abbildung 5-8: Der Entwicklungsprozess [Quelle: Saraph et al. (1989), S. 819].................................................................................79

Abbildung 6-1: Vorgehen der Modellentwicklung [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................85

Abbildung 6-2: Ursache-Wirkungskette der BSC [Quelle: Kaplan/Norton (1997), S. 29]..............................................................................87

ABBILDUNGSVERZEICHNIS VII

Abbildung 6-3: Strukturierung der Qualitätsverbesserung: Potentialentfaltung - Ergebnisfähigkeit - Qualitätsfähigkeit [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................ 89

Abbildung 6-4: Vorgehen zur Entwicklung der Erfolgskriterien [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................ 93

Abbildung 6-5: Struktur und Aufbau des MEQ-Modells [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................ 95

Abbildung 6-6: Übersicht Erfolgbereich „Befähigung und Verhalten“ [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................ 96

Abbildung 6-7: Zusammensetzung der Arbeitszeit [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................102

Abbildung 6-8: Übersicht Erfolgsbereich „Umsetzung und Methode“ [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................105

Abbildung 6-9: Strukturierung des Erfolgsbereichs „Umsetzung und Methode“ [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................106

Abbildung 6-10: Überblick Erfolgsbereich „Dauerhafte Erfolgssicherung“ [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................109

Abbildung 6-11: Operative und strategische Prozesse [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................110

Abbildung 6-12: Zeitlicher Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Qualitätsverbesserung - schematische Darstellung - [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................111

Abbildung 6-13: Systematik der Modellindikatoren [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................112

Abbildung 6-14: Erfassungsblatt - Aufbau der Indikatordarstellung [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................113

Abbildung 6-15: Frühindikator - Anteil Qualitätsverbesserungskosten [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................115

Abbildung 6-16: Frühindikatoren - Schulungsaufwand und Schulungsquote Führung [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................116

Abbildung 6-17: Frühindikator - Beteiligungsquote Führung [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................116

Abbildung 6-18: Frühindikator - Coachingquote Top-Management [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................116

Abbildung 6-19: Frühindikatoren - Schulungsaufwand und Schulungsquote je Mitarbeiter [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................117

Abbildung 6-20: Frühindikator - Beteiligungsquote Mitarbeiter [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................117

Abbildung 6-21: Frühindikator - Projektvorschlagsquote Mitarbeiter [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................118

Abbildung 6-22: Frühindikator - Verbesserungszeit [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................118

Abbildung 6-23: Frühindikatoren - Anzahl und Anteil laufender Qualitätsverbesserungsprojekte [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................119

Abbildung 6-24: Frühindikator - Implementierungsdauer [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................119

Abbildung 6-25: Frühindikator - Umsetzungsquote (insgesamt) [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................120

VIII ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 6-26: Frühindikator - Problemlösungszeit [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 120

Abbildung 6-27: Frühindikator - Kapazitätsauslastung [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 121

Abbildung 6-28: Frühindikator - operative Verbesserungsprojekte [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 121

Abbildung 6-29: Frühindikator - Aufwand für operative Verbesserungsprojekte [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 121

Abbildung 6-30: Frühindikator - strategische Verbesserungsprojekte [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 122

Abbildung 6-31: Frühindikator - Aufwand für strategische Verbesserungsprojekte [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 122

Abbildung 6-32: Frühindikatoren - operative und strategische Umsetzungsquote [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 123

Abbildung 6-33: Frühindikator - Review-Frequenz [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 123

Abbildung 6-34: Ergebnisindikator - Anteil fähiger Produktionsprozesse [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 123

Abbildung 6-35: Ergebnisindikatoren - Prozessausbeute und Fehlerquote [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 124

Abbildung 6-36: Ergebnisindikator - Zielerreichungsgrad [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 124

Abbildung 6-37: Modellbeziehungen im Überblick [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 127

Abbildung 6-38: Beziehung der Erfolgskriterien - Dynamik des Modells [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 128

Abbildung 6-39: Ursache-Wirkungsbeziehung der Modellindikatoren [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 129

Abbildung 6-40: Beziehungen im MEQ-Modell - Zusammenführen der Erfolgskriterien und Modellindikatoren [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 130

Abbildung 6-41: Bewertungssystematik der Erfolgskriterien [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 131

Abbildung 6-42: Einsatz der Ampelsystematik [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 132

Abbildung 6-43: Vorgehensmodell zur Anwendung des MEQ-Modells [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 134

Abbildung 7-1: Aufteilung der Interviews [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 141

Abbildung 7-2: Bewertung der Entwicklungsabteilung A [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 143

Abbildung 7-3: Bewertung der Entwicklungsabteilung B [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 144

Abbildung 7-4: Pilothafte Gesamtauswertung des Unternehmens [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 145

Abbildung 7-5: Gegenüberstellung der Erfolgskriterien [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 146

Abbildung 7-6: Bedeutung der Frühindikatoren [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 147

ABBILDUNGSVERZEICHNIS IX

Abbildung 7-7: Angepasste Beziehung zwischen den Erfolgskriterien im MEQ-Modell [Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................153

ANHANG Abbildung A 1: Vorgehen zur Generierung von Hypothesen

[Quelle: Eigene Darstellung] ..............................................................................................176 Abbildung A 2: Einteilung der Zeitperioden

[Quelle: In Anlehnung an Singhal/Hendricks (1999), S. 8] .............................................184 Abbildung A 3: Anzahl der Zertifizierungen im Unternehmen

[Quelle: KPMG (1998), S. 7] ..........................................................................................197 Abbildung A 4: Inwieweit konnte der mit QM- und UM-Systemen verbundene

Nutzen realisiert werden? [Quelle: KPMG (1998), S. 7] ..........................................................................................197

Abbildung A 5: Beziehungsmodell zwischen Qualitätsmanagementmethoden und der Performance [Quelle: in Anlehnung an Flynn et al. (1995), S. 661] .....................................................200

Abbildung A 6: Überarbeitetes Beziehungsmodell [Quelle: Flynn et al. (1995), S. 678] ................................................................................201

Abbildung A 7: Modell zu Qualitätsdefinitionen und Indikatoren [Quelle: Rommel et. al. (1994), S. 52] ..............................................................................207

Abbildung A 8: Topunternehmen - Prozess- und Designqualität [Quelle: Rommel et. al. (1994), S. 54] ..............................................................................208

Abbildung A 9: Q-P-Modell [Quelle: MAANI ET. AL. (1994), S. 29] .........................................................................212

X

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 3-1: Bewertung der Problemschwerpunkte [Quelle: Eigene Darstellung, GQW-Tagung 2002]..............................................................21

Tabelle 5-1: Gegenüberstellung der Qualitätskonzepte [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................53

Tabelle 5-2: Studien im Überblick [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................55

Tabelle 5-3: Übersicht der Erfolgsindikatoren und kritischen Erfolgsfaktoren [Quelle: Eigene Darstellung] ................................................................................................62

Tabelle 5-4: Übersicht Modellvariablen [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sterman et al. (1997), S. 7] ..........................65

Tabelle 5-5: Klassifizierung der untersuchten Unternehmen [Quelle: Ahire/Golhar (1996), S. 6] ..................................................................................74

Tabelle 6-1: Überblick - Modellindikatoren [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 114

Tabelle 6-2: Übersicht des zielgruppenorientierten Modelleinsatzes [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 133

Tabelle 7-1: Übersicht der Interviewinhalte je Perspektive [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 140

Tabelle 7-2: Test auf Normalverteilung nach David [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 149

Tabelle 7-3: Korrelationsmatrix [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 150

Tabelle 7-4: Übersicht Zusammenhangshypothesen [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 152

Tabelle 7-5: Zusammengefasste Modellbewertung [Quelle: Eigene Darstellung] ............................................................................................. 156

ANHANG Tabelle A 1: Kombination der Untersuchungsvarianten

[Quelle: Bortz/Döring (2002), S. 61] .............................................................................. 177 Tabelle A 2: Zusammensetzung der Stichprobe nach Kategorien

[Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Walgenbach (2000), S. 111f.].................... 189 Tabelle A 3: Aufgetretene Probleme und Lösungen

[Quelle: Brown et al. (1998), S. 283] ............................................................................... 195 Tabelle A 4: Unterschiede der Unternehmen

[Quelle: Rommel et. al. (1994), S. 56] ............................................................................. 209 Tabelle A 5: Pfadkoeffizienten der direkten Beziehungen von Qualität

und Fertigungsleistung [Quelle: MAANI ET AL. (1994), S. 30] .......................................................................... 213

Tabelle A 6: Pfadkoeffizienten der indirekten Beziehung zwischen Qualität, Prozessoutput und Fertigungsleistung [Quelle: MAANI ET AL. (1994), S. 31] .......................................................................... 213

Tabelle A 7: Varianten der Unternehmensleistung [Quelle: MAANI ET AL. (1994), S. 32] .......................................................................... 214

TABELLEN- UND FORMELVERZEICHNIS XI

Tabelle A 8: Kombinierte Beziehungen zu Qualität [Quelle: MAANI ET AL. (1994), S. 32]...........................................................................214

Tabelle A 9: Gesamteffekte der Qualität [Quelle: MAANI ET AL. (1994), S. 33]...........................................................................215

FORMELVERZEICHNIS

Formel 5-1: Berechnung des Marktumfangs für neue Produkte [Quelle: Sterman et. al. (1997), S. 8].................................................................................. 66

Formel 5-2: Berechnung des Commitments zu TQM [Quelle: Sterman et al. (1997), S. 8f.]................................................................................. 66

ANHANG Formel A 1: Ermittlung der erwarteten und der abnormalen Performance

[Quelle: Corbett et al. (2002a), S. 10] ..............................................................................183 Formel A 2: Ermittlung der binären Logit-Regression

[Quelle: vgl. Walgenbach/Beck (2003), S. 508] ...............................................................193

XII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ADI Analog Devices AMC Australian Manufacturing Council ANOVA Analysis of Variance BR Business Reengineering BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise CDN Kanada CEO Chief Executive Officer CWQC Company-wide Quality Control D Deutschland DBZ Deutsches Benchmarking Zentrum DFSS Design for Six Sigma d.h. das heißt DIN Deutsches Institut für Normung e.V. Diss. Dissertation DMADV Define Measure Analyze Design Verify DMAIC Define Measure Analyze Improve Control DOE Design of Experiments E Spanien EEQ Employee Empowerment Questionnaire EFQM European Foundation for Quality Management EG Europäische Gemeinschaft EK Erfolgskriterium EQA European Quality Award ExBa Excellence Barometer f. folgende ff. fortfolgende F&E Forschung und Entwicklung FMEA Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse GAO General Accounting Office ggf. gegebenenfalls ggü. gegenüber GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GoF Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensführung GQW Gesellschaft der Qualitätswissenschaft e.V. GuV Gewinn- und Verlustrechnung GWR generalisierte Widerstandsressourcen Hrsg. Herausgeber IATF International Automotive Task Force

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS XIII

i.d.R. in der Regel IPO-IT Institut für Prozessoptimierung und Informationstechnologien JAMA Japan Automobile Manufacturers Association Jg. Jahrgang k.A. keine Angabe KBA Kraftfahrt-Bundesamt KMU Kleine und mittelständische Unternehmen KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess LEP Ludwig Erhard Preis (Deutscher Qualitätspreis) lfd. laufende MA Mitarbeiter MANCOVA Multivariate Kovarianzanalyse MANOVA Multivariate Analysis of Variance MEQ Modell der Erfolgskriterien zur Qualitätsverbesserung MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award Mio. Millionen MIT Massachusetts Institute of Technology NIFA Neue Informationstechnologien und flexible Arbeitssysteme N.N. nomen nescio NV Normalverteilung NZ Neuseeland o.A. ohne Angabe OEM Original Equipment Manufacturer OTG Obere Toleranzgrenze PDCA Plan Do Check Act PIMS Profit Impact of Market Strategy ppm parts per million PR Public Relations QFD Quality Function Deployment QIP Quality Improvement Process QM Qualitätsmanagement QM-System Qualitätsmanagementsystem R&D Research & Development ROA Return on Assets (Gesamtkapitalrentabilität) ROI Return on Investment RQ Rücklaufquote s Standardabweichung SDCA Standardize Do Check Act SIC Standard Industrial Classification sog. so genannte SPC Statistic Process Control TPM Total Productive Maintenance TQC Total Quality Control TQM Total Quality Management

XIV ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TQMSAT Total quality management sustaining audit tool TS Technische Spezifikation TU Technische Universität u.a. unter anderem UM-System Umweltmanagementsystem usw. und so weiter UTG Untere Toleranzgrenze VDA Verband der deutschen Automobilindustrie vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

XV

GLOSSAR

A

Ausgewogene Verbesserung (MEQ-Erfolgskriterium) Qualitätsverbesserungsaktivitäten müssen sich auf die qualitätsrelevanten operativen und strate-gischen Prozesse beziehen.

B

Benchmarking Benchmarking ist ein Prozess zum Vergleichen von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Methoden über mehrere Unternehmen hinweg, mit dem Ziel, Leistungsdefizite aufzude-cken und zur Leistungssteigerung beizutragen.

C

Coaching Coaching wird als Führungsaufgabe verstanden, die die Begleitung, Beratung und Förderung der Mitarbeiter zum Inhalt hat.

E

Erfolgsbereich Der Erfolgsbereich bildet die oberste Strukturierungsebene des MEQ-Modells. Das Modell be-steht aus den drei Erfolgsbereichen „Befähigung und Verhalten“, „Umsetzung und Methode“ sowie „Dauerhafte Erfolgssicherung“. Jeder Erfolgsbereich setzt sich aus zwei Erfolgspotentialen und mehreren Erfolgskriterien zusammen.

Erfolgsfaktor Erfolgsfaktoren sind Fähigkeiten, Ressourcen oder Verhaltensweisen, die den Erfolg eines Un-ternehmens beeinflussen und vom Unternehmen beeinflussbar sind. Erfolgsfaktoren entschei-den über Erfolg und Misserfolg unternehmerischen Handelns.

Erfolgskriterium Unter einem Erfolgskriterium wird in dieser Arbeit eine Schlüsselgröße für eine wirksame Quali-tätsverbesserung im Unternehmen verstanden. Ein Erfolgskriterium ist ursächlich für den Er-folg von Qualitätsverbesserungsaktivitäten und hilft dem Unternehmen das Qualitätsverbesse-rungsprogramm zu leiten, zu lenken und zu steuern. Die Erfolgskriterien stellen die unterste Strukturierungsebene des MEQ-Modells dar, beziehen sich auf die Potentiale der Organisation und sind qualitativer Natur.

Erfolgspotential Ein Erfolgspotential fasst ein oder mehrere Erfolgskriterien im MEQ-Modell inhaltlich zu einer Gruppe zusammen.

Ergebnisfähigkeit Die Ergebnisfähigkeit zeigt, ob die Potentiale zur Qualitätsverbesserung frühzeitig genutzt wer-den und ob das Unternehmen in der Lage ist, diese Potentiale in Ergebnisse umzusetzen. Die Ergebnisfähigkeit wird über Frühindikatoren gemessen.

XVI GLOSSAR

Ergebnisindikator Ergebnisindikatoren werden am Ende einer Prozesskette bestimmt und stellen die erzielten Re-sultate - im Gegensatz zu den Frühindikatoren - mit einem zeitlichen Verzug dar. Im MEQ-Modell zeigen die Ergebnisindikatoren die Qualitätsfähigkeit an.

Ergebnissicherung (MEQ-Erfolgskriterium) Dieses Erfolgskriterium bildet die Fortschrittsüberwachung bzw. die Systematik des Single-loop-learnings zur Sicherung der Projektergebnisse ab. Es muss ein Regelkreis bestehen, um die Umsetzung von Projektergebnissen zu überwachen und bei Abweichungen Maßnahmen zu er-greifen.

Empowerment (MEQ-Erfolgskriterium) Dieses Erfolgskriterium berücksichtigt den Faktor des Dürfens. Die Mitarbeiter müssen die Verantwortung und die Zeit erhalten, Verbesserungen und Verbesserungsprojekte durchzufüh-ren.

F

Führungscommitment (MEQ-Erfolgskriterium) Es muss eine Verpflichtung der Führung vorliegen, das Qualitätsverbesserungsprogramm in ih-rem Bereich zu fördern und zu unterstützen.

Frühindikator Frühindikatoren zeigen frühzeitig an, ob gesetzte Ziele erreicht werden können. Voraussetzung ist der Aufbau einer logischen Kette aus Ursache und Wirkung, die den Weg zum Erfolg be-stimmt. Frühindikatoren überwachen die Erfolgskriterien.

Führungskräftequalifikation (MEQ-Erfolgskriterium) Die Führungskräfte müssen befähigt sein, die Qualitätsverbesserung in den Unternehmensberei-chen voranzubringen.

M

Managementkonzept Managementkonzepte dienen der Strukturierung und Bewältigung unternehmerischer Problem-stellungen, unterstützen die Gestaltung von Unternehmen und bieten Vorgehensweisen zur Problemlösung.

Methodeneinsatz (MEQ-Erfolgskriterium) Der Verbesserungsprozess muss durch adäquaten Einsatz von Methoden zur Analyse, zur Er-fassung der Daten und zur Generierung von Lösungen wirksam unterstützt werden, um syste-matisch Qualitätsverbesserungsmaßnahmen abzuleiten.

Mitarbeitermotivation (MEQ-Erfolgskriterium) Die Motivation der Mitarbeiter, sich in Verbesserungsprojekten zu engagieren ist entscheidend für den Grad der Mitarbeiterbeteiligung. Die Mitarbeitermotivation bezieht sich auf die Leis-tungsdimension Wollen. Sie hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, ist sowohl fremd- als auch selbstmotiviert und zudem von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich.

Mitarbeiterschulung (MEQ-Erfolgskriterium) Die Mitarbeiter müssen durch Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen dazu befähigt wer-den, kontinuierlich alle qualitätsrelevanten Prozesse in ihrem Arbeitsbereich zu verbessern.

GLOSSAR XVII

O

Operative Qualitätsverbesserung Operative Verbesserungen betreffen die Verbesserung existierender Prozesse zur Erbringung eines Produktes oder einer Dienstleistung, also die Wertschöpfung des existierenden Produkts bzw. der existierenden Dienstleistung. Diese Verbesserungen ermöglichen schnelle Erfolge im Gegensatz zu den strategischen Qualitätsverbesserungen.

P

Potentialentfaltung Die Potentialentfaltung drückt die Eignung einer Organisation zum Betreiben einer dauerhaft erfolgreichen Qualitätsverbesserung aus und wird mittels der Erfolgkriterien beurteilt.

Problemlösungsmethode (MEQ-Erfolgskriterium) Für die wirksame Verbesserung muss ein Prozess zur Problemlösung festgelegt sein, mit dem die Grundursachen ermittelt und beseitigt werden können.

Q

Qualitätsfähigkeit Die Qualitätsfähigkeit bezeichnet die Eignung einer Organisation oder ihrer Elemente zur Reali-sierung einer Einheit, die Qualitätsforderung an diese Einheit zu erfüllen. [DIN 55350-11]

Qualitätsverbesserung Die Qualitätsverbesserung ist der Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhöhung der Fä-higkeit zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist. [ISO 9000]

Qualitätsverständnis (MEQ-Erfolgskriterium) Das Qualitätsverständnis ist Ausdruck der Haltung einer Organisation zur Qualität. Es be-stimmt die Art und Weise, wie die ständige Verbesserung der Qualitätsfähigkeit in einem Unter-nehmen betrieben wird und hängt von dem Stellenwert der Qualität im Verhältnis zu Kosten und Zeit im Unternehmen ab.

R

Review (MEQ-Erfolgskriterium) Der Verbesserungsprozess muss einer regelmäßigen Überprüfung unterzogen werden, um des-sen Wirksamkeit und Erfolg sicherzustellen. Das Review fördert Lernprozesse im Unterneh-men.

S

Six Sigma Six Sigma ist zum einen ein Konzept zur systematischen Entwicklung und Verbesserung von Produkten und Prozessen. Zum andern gibt Six Sigma die Prozessstreubreite eines normalver-teilten Prozesses wieder.

Strategische Qualitätsverbesserung Strategischen Verbesserungen betreffen die Innovationsprozesse respektive die Forschungs- und Entwicklungsprozesse. Der Verbesserungszyklus ist i.d.R. länger als bei operativen Qualitäts-verbesserungen, da sich diese Prozesse durch eine höhere technische und organisatorische Kom-plexität auszeichnen.

XVIII GLOSSAR

Stress Stress bezeichnet eine Form der psychischen oder auch physischen Beanspruchung oder Belas-tung. Stress ist eine individuelle und subjektive Empfindung bezüglich bestimmter Leistungsan-forderungen.

Stressor Als Stressor wird ein Stress auslösender Faktor bezeichnet.

V

Veränderungsfähigkeit (MEQ-Erfolgskriterium) Die Veränderungsfähigkeit bezeichnet die Eignung, mit Veränderungen umzugehen. Verände-rungen können zu einer psychischen Belastung bzw. Beanspruchung führen und Stress auslösen. Je einschneidender eine Veränderung empfunden wird, desto größere Rolle spielen Emotionen und Ängste. Ängste und Barrieren der Mitarbeiter müssen bei der Einführung von Verbesse-rungsmaßnahmen berücksichtigt werden.

Vorgehensweise (MEQ-Erfolgskriterium) Die systematische Vorgehensweise der Verbesserung umfasst einen Prozess zur Auswahl und Priorisierung von Projekten, ein Vorgehen zur Projektdurchführung sowie die Entscheidung über zu implementierende Maßnahmen.

Z

Zielorientierung (MEQ-Erfolgskriterium) Es muss eine klare Vorstellung vorliegen, welche Ziele mit dem Verbesserungsprozess erreicht werden sollen. Zum einen müssen die Qualitätsverbesserungen der Erreichung langfristiger Ziele als Grundlage für die Auswahl konkreter Projekte dienen. Zum anderen müssen für die konkreten Projekte qualitative und quantitative Ziele definiert werden, die mit den langfristigen Zielen im Einklang stehen und dazu dienen, den Erfolg der Verbesserungsprojekte zu bewerten.

KAPITEL 1: EINLEITUNG „Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ [Philip Rosenthal]

KAPITEL 1: EINLEITUNG 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Ein leistungsfähiges Qualitätsmanagement sichert dem Unternehmen die ständige Verbesserung der Effektivität durch kundenoptimale Produkte und die ständige Verbesserung der Effizienz, d.h. die optimale Ausnutzung der Ressourcen, durch die Vermeidung von Fehlleistung.“1

Viele Organisationen, die in der Vergangenheit die Forderung nach der Einführung eines Quali-tätsmanagementsystems (QM-Systems) erfüllt haben, mussten erkennen, dass allein die Einrichtung eines solchen Systems nicht ausreicht, um die Effektivität sicherzustellen und positive Ergebnisse zu erzielen.

Dies lässt sich am Beispiel des Automobilsektors verdeutlichen. Die Hersteller führen die „Fähigkeit Qualitätsmanagement“ als Erfolgsfaktor ihrer Zulieferer an. Qualitätsmanagement hat Priorität vor Entwicklung, Produktentstehung und Innovation.2 Trotz der fortschrittlichen qualitätsbezogenen Aktivitäten in diesem Industriezweig, bleibt die Produktqualität z. T. hinter den Erwartungen zu-rück. Rückschlüsse auf die Produktqualität können aus der Entwicklung der Rückrufaktionen ge-zogen werden. Den offiziellen Zahlen des Kraftfahrt-Bundesamts (KBA) zufolge, wurden im Jahr 2003 mehr als eine Million und im Jahr 2004 über 1,4 Millionen Fahrzeuge in die Werkstätten zu-rückgerufen.3 Dies entspricht einer Steigerung von ca. 40%, wobei die Inlandsproduktion der deut-schen Automobilindustrie im gleichen Zeitraum nur um 1,4% und weltweit nur um 5,1% gestiegen ist.4 Da das KBA nicht in allen Fällen eingeschaltet wird, ist die wirkliche Zahl der Rückrufe weit höher anzusiedeln. Rückrufaktionen betreffen überwiegend Fahrzeuge, die nicht älter als zwei Jahre sind. Es geht demnach nicht um einfache Verschleißerscheinungen, sondern um Konstruktions- und Produktionsmängel. Bezogen auf das Jahr 2004 wurden zu 38% Konstruktionsfehler, zu 34% Produktionsfehler und zu 25% Material- oder Fertigungsfehler als Mangelursache angegeben.5

QM-Systeme bilden die Grundlage des Qualitätsmanagements im Unternehmen, sei es als normen-basiertes oder umfassendes QM-System. Solche Systeme sind zwar Stand der Technik, bleiben je-doch Gegenstand der Forschung. Insbesondere ihre Wirksamkeit für die Sicherstellung der Pro-duktqualität, ihre Eignung zur Erfüllung der Kundenforderungen und ihr finanzieller Beitrag wer-den analysiert, mit z.T. gegensätzlichen Ergebnissen. Auf der einen Seite wird von positiven Ver-änderungen im Sinne einer Verbesserung der Qualität, einer Steigerung der Kunden- und Mitarbei-terzufriedenheit und der Senkung von Fehlerkosten und Durchlaufzeiten berichtet.6 Auf der ande-ren Seite sehen viele Unternehmen Nachholbedarf für ihr QM-System. Mängel zeigen sich bei der Implementierung und Pflege des Systems sowie dem hohen bürokratischen Aufwand und dem Management, dem unzureichendes Verständnis für das System und mangelnde Übernahme von Verantwortung vorgeworfen wird.7

1 Steger/Stober (1997), S. 8 2 vgl. Diederich (2003), S. 599-601 3 vgl. N.N. (2003); auto motor sport (2003), S. 11; KBA (2004), S. 11-15; N.N. (2005) 4 vgl. VDA (2005) 5 vgl. KBA (2004), S. 11-15 6 vgl. Malorny (1999), S. 256f. 7 vgl. Taylor (1997), S. 385f.; Janas/Rienecker (2000), S. 1412; Rohlfing (2002), S. 59f.; Funck et al. (2001), S. 16-18

2 KAPITEL 1: EINLEITUNG

Die vielfach angeführte Verbindung von QM-Systemen und Bürokratie weist jedoch auf ein fal-sches Verständnis hin. Der Wert eines Zertifikats geht verloren, wenn es nur zum Zweck der Erfül-lung von Normenforderungen betrieben und mit bürokratischen Methoden gesteuert wird.8 Ur-sprünglich sollte das Zertifikat einen vergleichbaren Qualitätsstandard in Europa ermöglichen. Die Unternehmen haben jedoch vielfach ein System abgekoppelt von den Prozessen geschaffen.9 Sieht das Qualitätsmanagement es normalerweise als seine Aufgabe an, Qualität durch die Erfüllung von Kundenforderungen zu erzielen, ist die Einführung der QM-Systeme nicht zur Zufriedenheit der Kunden erfolgt. Die Norm prüft die Qualitätsfähigkeit einer Organisation, d.h. die Eignung anfor-derungskonforme Produkte herzustellen, und nicht die Qualität der Produkte oder Prozesse. Das Zertifikat verliert vor dem Hintergrund einer steigenden Anzahl unzureichend umgesetzter Systeme an Wert, wenn die Forderungen der Norm formal erfüllt werden, die Produktqualität aber dennoch den Kundenansprüchen nicht genügt. Als Folge erkennt der Kunde das Zertifikat nicht als Nach-weis einer hohen Qualitätsfähigkeit an und führt eigene Qualitätskontrollen durch. Die ursprüngli-chen Ziele der Norm, z.B. den Auditaufwand zu reduzieren, werden damit konterkariert.

Die dargestellte Kritik betrifft im Wesentlichen die Anwenderpraxis der Norm, nicht deren Inhalte. Grundsätzlich ist das Konzept des QM-Systems geeignet, eine Stabilisierung und Verbesserung der Unternehmensabläufe zu initiieren. Zwingende Voraussetzung ist eine individuelle Ausgestaltung des Systems, das die Bedürfnisse des Unternehmens berücksichtigt und die Kundenforderungen erfüllt und nicht auf die reine Erlangung eines Zertifikates ausgerichtet ist.10

Die Motivation für die Einführung eines QM-Systems hat sich zunehmend von interner Prozess-stabilisierung und -optimierung auf die externe Nachweismöglichkeit verschoben. Diese Entwicklung bewirkt, dass eine sinnvolle Verankerung des Systems im Unternehmen unterbleibt und es nicht zur Identifikation von Schwachstellen genutzt wird. Es bleibt von den Leistungsprozessen abge-koppelt und behindert ggf. sogar die Leistungserstellung. Die Folge ist die mangelnde Initiierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.11 Dies ist umso bedenklicher, da regelmäßig neue Konzepte zur Verbesserung der Unternehmensprozesse und der Unternehmensleistung entwickelt werden, die den Bedarf nach Verbesserung verdeutlichen. KAIZEN, Six Sigma, Balanced Score-card (BSC) und Business Excellence sind einige Beispiele. Dieser Trend erfolgt losgelöst von den QM-Systemen. Die Verbindung des QM-Systems mit der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung zur Leistungssteigerung wird nicht ausreichend hergestellt und kontinuierliche Verbesserungspro-zesse werden nicht implementiert. Es mangelt an der Bereitschaft, mit der Einführung von QM-Systemen die Prozesse im Unternehmen zu verändern.12

Es gestaltet sich für Unternehmen schwierig, eine sinnvolle Bewertung des eigenen Management-systems durchzuführen, insbesondere hinsichtlich des Erfolgs, einen kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess (KVP) im Unternehmen zu etablieren.13 Die fehlende Verknüpfung der QM-Systeme mit der Qualitätsverbesserung der Prozesse und Systeme belegen verschiedene Studien. Die Quali-tätsverbesserung ist neben der Qualitätsplanung, -lenkung und -sicherung eine wesentliche Aufgabe

8 vgl. Wilhelm (2002), S. 42 9 vgl. Herrmann (2000), S. 216-219 10 vgl. Rohlfing (2002), S. 61 11 vgl. Funck et al. (2002), S. 22 12 vgl. Kaumanns/Mai (1998), S. 1196 13 vgl. Funck et al. (2002), S. 23

KAPITEL 1: EINLEITUNG 3

des Qualitätsmanagements zur Erreichung der Qualitätsziele. Das ungenügende Betreiben der Qua-litätsverbesserung hat einen negativen Einfluss auf die Wirksamkeit der QM-Systeme. Verbesse-rungsbemühungen finden meist nur im Rahmen anstehender Audits statt. Danach lassen die Be-mühungen schlagartig nach. Die eigentlichen Ziele eines QM-Systems rücken vor der Erreichung des Zertifikats und vor dem werbewirksamen Effekt desselben in den Hintergrund. Nicht zuletzt deshalb fehlt es den QM-Systemen häufig an der notwendigen Akzeptanz.14 Das Zertifikat soll nicht das Ende, sondern der Anfang des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sein. Gefordert wird ein Instrumentarium zur Systembeatmung.15 Die Ziele eines QM-Systems werden nicht mit seiner Einführung erreicht, sondern durch seine Aufrechterhaltung, Pflege und kontinuierliche Verbesserung.

Letztendlich besteht eine interne Nachweislücke zwischen der Einführung von QM-Systemen und dem Betreiben dieser Systeme. Einen Beitrag zum Schließen dieser internen Nachweislücke zu erbrin-gen, bildet das Forschungsproblem dieser Arbeit.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Modell zur Bewertung und Steuerung der Qualitätsverbesse-rungsaktivitäten im Unternehmen zu entwickeln. Dazu sollen die spezifischen Erfolgskriterien ana-lysiert und wichtige Indikatoren zur Steuerung der Qualitätsverbesserung erarbeitet werden. Das Modell soll dazu beitragen, die interne Nachweiselücke zu schließen und die Wirksamkeit von QM-Systemen zu steigern.

Um sich der oben dargestellten Problemstellung zu nähern, werden zunächst wesentliche Begriffe und Grundlagen erläutert (Kapitel 2). Es werden Vorstudien durchgeführt (Kapitel 3) und das For-schungsproblem strukturiert (Kapitel 4). Der Stand des Wissens wird in Kapitel 5 dargelegt. Dazu erfolgt eine umfangreiche Analyse grundlegender Konzepte der Qualitätsverbesserung sowie we-sentlicher Studien zur Wirksamkeit von QM-Systemen und Qualitätsverbesserungsaktivitäten. Der Stand des Wissens und die Problemstruktur bilden den Ausgangspunkt der Modellentwicklung (Kapitel 6). Das Modell soll es ermöglichen, die Qualitätsverbesserungsaktivitäten zu steuern, ihren Beitrag zur Wirksamkeit des QM-Systems widerzuspiegeln und die interne Nachweislücke der Quali-tätsfähigkeit einer Organisation zu schließen. Mittels einer Fallstudie werden Nutzen und Anwend-barkeit des Modells in der Praxis erprobt (Kapitel 7). Die Arbeit schließt mit einer kritischen Analy-se und dem Aufzeigen weiteren Forschungsbedarfs (Kapitel 8). Der Aufbau der Arbeit kann der nachfolgenden Abbildung 1-1 entnommen werden.

14 vgl. Stauss (1993), S. 350; Janas/Rienecker (2000), S. 1410-1414 15 vgl. Funck et al. (2000), S. 36-39

4 KAPITEL 1: EINLEITUNG

ErfolgskriterienErfolgskriterien

ModellindikatorenModellindikatorenMEQ-ModellMEQ-Modell

FallstudienFallstudien

ZusammenfassungZusammenfassung AusblickAusblick

AnforderungenAnforderungen

Kapitel 6:Modell-entwicklung

Kapitel 7:Modell-erprobung

AuswertungAuswertung

Kapitel 8:Fazit

ErfolgskriterienErfolgskriterien

ModellindikatorenModellindikatorenMEQ-ModellMEQ-Modell

FallstudienFallstudien

ZusammenfassungZusammenfassung AusblickAusblick

AnforderungenAnforderungen

Kapitel 6:Modell-entwicklung

Kapitel 7:Modell-erprobung

AuswertungAuswertung

Kapitel 8:Fazit

ProblemstellungProblemstellung

ZielsetzungZielsetzungAufbau der ArbeitAufbau der Arbeit

QualitätQualität

QualitätsmanagementQualitätsmanagement QualitätscontrollingQualitätscontrolling

Kennzahlen & IndikatorenKennzahlen & IndikatorenTQMTQM

QM-SystemeQM-Systeme

PraxisworkshopPraxisworkshop BenchmarkingstudieBenchmarkingstudie

Kapitel 1:Einleitung

Kapitel 2:Begriffe undGrundlagen

Kapitel 3:Vorstudien

Konzepte der Qualitätsverbesserung

Konzepte der Qualitätsverbesserung StudienStudien

Kapitel 5:Stand des Wissens

Konzepte der Qualitätsverbesserung

Konzepte der Qualitätsverbesserung StudienStudien

Kapitel 5:Stand des Wissens

Grundlagen Modellentwicklung

SituationsanalyseSituationsanalyse HandlungsbedarfHandlungsbedarfKapitel 4:Forschungs-problem

SituationsanalyseSituationsanalyse HandlungsbedarfHandlungsbedarfKapitel 4:Forschungs-problem

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit [Quelle: Eigene Darstellung]

KAPITEL 2: BEGRIFFE UND GRUNDLAGEN

KAPITEL 2: BEGRIFFE UND GRUNDLAGEN 5

2 Begriffe und Grundlagen

2.1 Qualität

Der Begriff Qualität ist in der Norm DIN EN ISO (ISO) 9000 eindeutig definiert als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“1 Die Praxis zeigt jedoch eine homonyme Verwen-dung von Begriffen wie Qualität, Anspruchsklasse, Qualitätslage, Gebrauchstauglichkeit oder um-fassendes Qualitätsmanagement. Dies bewirkt eine gedankliche Vermengung von Forderungen, Tätigkeiten und Ergebnissen.2

Zur besseren Strukturierung definiert GARVIN acht kritische Dimensionen der Qualität:3

1. Performance: legt die zentralen Leistungsmerkmale fest.

2. Features (Ausstattung): stellen besondere Merkmale des Produkts oder der Dienstleistung dar und sind den Leistungsmerkmalen untergeordnet.

3. Zuverlässigkeit: gibt die Wahrscheinlichkeit eines Produktversagens wieder.

4. Konformität: gibt an, inwieweit die Produkteigenschaften den festgelegten Standards und Spezifi-kationen entsprechen.

5. Lebensdauer: beinhaltet eine ökonomische und eine technische Komponente.

6. Gebrauchsfähigkeit: betrifft u.a. die Geschwindigkeit und die Reparaturfreundlichkeit.

7. Ästhetik: sagt als subjektive Dimension der Qualität etwas über Aussehen, Klang, Geschmack oder Geruch eines Produkts aus.

8. Wahrgenommene Qualität: betrifft die Darstellung und Präsentation des Produkts.

Diese acht Dimensionen beziehen sich auf das Produkt. Unter einem Produkt sind jedoch Dienst-leistungen, Software, Hardware und verfahrenstechnische Produkte gleichermaßen zu verstehen.4 Die Dimensionen von GARVIN betreffen nur die Produktkategorie Hardware. Das Modell von PARASURAMAN ET AL. zeigt dagegen bspw. Dimensionen der Dienstleistungsqualität auf.5 Der Beg-riff Qualität bezieht sich jedoch nicht alleinig auf Produkte, sondern auch auf Prozesse und Syste-me.6 Eine allgemeine Strukturierung bietet das Modell von KANO.7

2.2 Qualitätsmanagement

Die ISO 9000 definiert Qualitätsmanagement als „[…]aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bzgl. Qualität.“8 Dies umfasst das Festlegen der Qualitätspolitik und -ziele, die Qualitätsplanung, -lenkung, -sicherung und -verbesserung.9 Zusätzlich werden acht Grundsätze

1 DIN EN ISO 9000:2000 S. 18, Abschnitt 3.1.1 2 vgl. Geiger (2003), S. 19-45; Steger/Stober (1997), S. 7. Eine Zusammenstellung gebräuchliche Begriffe findet sich

bei Geiger (1995), S. 929. 3 vgl. Garvin (1987), S. 101-109 4 vgl. DIN EN ISO 9000:2000 S. 23f., Abschnitt 3.4.2 5 vgl. Parasuraman et al. (1985), S. 277-285; Parasuraman et al. (1988), S. 12-40; Parasuraman et al. (1991), S. 421-

444 6 vgl. DIN EN ISO 9000:2000 S. 25, Abschnitt 3.5.2; Wagner (2003), S. 99-103 7 vgl. Pfeifer (2001), S. 298; Zink (2004), S. 46f. 8 DIN EN ISO 9000:2000 S. 21, Abschnitt 3.2.8 9 vgl. ebenda, S. 21, Abschnitt 3.2.8

6 KAPITEL 2: BEGRIFFE UND GRUNDLAGEN

des Qualitätsmanagements erläutert, die der Unternehmensführung zur Verbesserung der Leis-tungsfähigkeit der Organisation dienen:10

1. Kundenorientierung 2. Führung 3. Einbeziehung der Personen 4. Prozessorientierter Ansatz 5. Systemorientierter Managementansatz 6. Ständige Verbesserung 7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung 8. Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen

Qualitätsmanagement ist Management, aber Management ist nicht gleich Qualitätsmanagement. Um einem potentiellen Totalitätsanspruch des Qualitätsmanagements zu begegnen, ist das Mana-gement als Ganzes von den einzelnen Teilbereichen des Managements zu unterscheiden. GEIGER definiert ein aufgabenspezifisches Management als die Gesamtheit von aufgabenbezogenen Tätig-keiten, gerichtet auf die bestmögliche Erreichung der aufgabenspezifischen Ziele der Organisation. Der aufgabenspezifische Teil wird durch das spezifische Bestimmungswort ersetzt. So lässt sich Quali-tätsmanagement auch als qualitätsbezogener Anteil des Managements definieren.11

Qualitätsmanagement bedeutet, die Leistungserstellung und die Unternehmensressourcen auf Be-dürfnisse und Forderungen externer Kunden auszurichten. Wurde früher Qualitätsmanagement mit der Prüfung der Beschaffenheit der Produkte gleichgesetzt, wächst seit 1940 die Erkenntnis, dass die Produktqualität wirksamer sichergestellt werden kann, wenn die Produktionsprozesse qualitäts-fähig gestaltet werden. Es folgte die Einsicht, dass auch andere qualitätsrelevante Abläufe und Sys-teme zu betrachten sind. Entscheidend ist somit, dass sich das Qualitätsmanagement auf die Pro-dukte, Prozesse und Systeme bezieht.12

Die Abbildung 2-1 gibt diesen Zusammenhang in Form einer Matrix wieder. Die drei Ebenen Pro-dukt, Prozess und System werden den Aufgabenfeldern des Qualitätsmanagements gegenübergestellt. Jedes dieser Aufgabenfelder lässt sich konkretisieren. Dabei sind bestimmte Wirkungsrichtungen zu beachten:

Die Qualitätsplanung legt die Forderungen und Tätigkeiten vorausschauend fest. Ihre Detaillierung und Umsetzung sowie die notwendigen Arbeitsmethoden werden von der Qualitätslenkung bereitge-stellt. Die Einbindung der qualitätsbezogenen Aktivitäten in die bestehende Aufbau- und Ablauf-organisation ist Aufgabe der Qualitätssicherung, die alle geplanten Tätigkeiten strukturiert und syste-matisch dokumentiert, meist im Aufbau eines QM-Systems. Als Querschnittsaufgabe im Rahmen des Qualitätsmanagements ist die Qualitätsverbesserung zu sehen, die sich auf alle Aufgabenfelder des Qualitätsmanagements bezieht. Sie umfasst alle Maßnahmen zur Steigerung von Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Prozesse und Systeme innerhalb der Organisation, um einen entsprechend höheren Nutzen zu erzielen.13

10 ebenda, S. 6f., Abschnitt 0.2 11 vgl. Geiger (1995), S. 930 12 vgl. Herrmann (2000), S. 216-217; Steger/Stober (1997), S. 8 13 vgl. Kamiske/Brauer (1995), S. 150f.


Produkte Prozesse Systeme

Qualitätspolitik, -ziele und

Verantwortung

Qualitätsplanung

Qualitätslenkung

Qualitätssicherung

Qualitäts-verbesserung

Qualitätsziele für Produkte

Qualitätsziele für Prozesse

Qualitätsziele für Systeme

Qualitätsplanungfür Produkte

Qualitätsplanungfür Prozesse

Qualitätsplanungfür Systeme

Qualitätslenkungfür Produkte

Qualitätslenkungfür Prozesse

Qualitätslenkung für Systeme

Qualitätssicherung für Produkte

Qualitätssicherung für Prozesse

Qualitätssicherung für Systeme

_Qualitäts-

verbesserung für Prozesse

Qualitäts-verbesserung für

Systeme

EbenenAufgaben


Qualitätspolitik, -ziele und

Verantwortung

Qualitätsplanung

Qualitätslenkung

Qualitätssicherung


Qualitätsziele für Produkte

Qualitätsziele für Prozesse

Qualitätsziele für Systeme

Qualitätsplanungfür Produkte

Qualitätsplanungfür Prozesse

Qualitätsplanungfür Systeme

Qualitätslenkungfür Produkte

Qualitätslenkungfür Prozesse

Qualitätslenkung für Systeme

Qualitätssicherung für Produkte

Qualitätssicherung für Prozesse

Qualitätssicherung für Systeme

_Qualitäts-

verbesserung für Prozesse

Qualitäts-verbesserung für

Systeme

EbenenAufgaben

Abbildung 2-1: Matrix des Qualitätsmanagements [Quelle: Herrmann (2000), S. 217]

Die einzelnen Aufgaben des Qualitätsmanagements werden in den nachfolgenden Kapiteln erläu-tert.

2.2.1 Qualitätspolitik und -ziele

Die ISO 9000 definiert Qualitätspolitik als „übergeordnete Absichten und Ausrichtung einer Organisation zur Qualität, wie sie von der obersten Leitung formell ausgedrückt wurden.“14 Sie bildet den Rahmen für das Festlegen der Qualitätsziele, wobei ein Qualitätsziel „etwas bzgl. Qualität Angestrebtes oder zu Errei-chendes“15 ausdrückt. Die Qualitätspolitik ist Bestandteil der Unternehmenspolitik. Diese verfolgt den Zweck, alle Aktivitäten des Unternehmens auf eine zielgerichtete Grundlage zu stellen.16

In der Qualitätspolitik wird das Qualitätsverständnis des Unternehmens festgehalten. Jegliche Quali-tätsziele werden aus der Qualitätspolitik abgeleitet.17 Grundsatzentscheidungen werden getroffen, langfristige strategische und kurzfristige operative Qualitätsziele aufgestellt, abgestimmt und die Ver-antwortung für deren Realisierung geregelt. Die Qualitätsziele beziehen sich auf die Produkte, Pro-zesse und das System. Am Ende des Zielplanungsprozesses steht das Qualitätszielsystem der Orga-nisation.18

Eine Studie von BENES ET AL. zeigt, dass das Führungsverhalten eine direkte Wirkung auf Motiva-tion, Aktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter hat und in einem direkten Zusammenhang mit der Qualitätspolitik steht. Entscheidend ist, welche Merkmale der Qualitätspolitik von den Mitarbeitern

14 DIN EN ISO 9000:2000 S. 20, Abschnitt 3.2.4 15 ebenda, S. 20, Abschnitt 3.2.5 16 vgl. Bleicher (1992), S. 87-122; Seghezzi (1996), S. 133 17 Dieses wird auch als Quality Policy Deployment bezeichnet. 18 vgl. Pfeifer (2001), S. 79f.; Seghezzi/Bleicher (1995), S. 676; Seghezzi (1996), S. 146-154; Spiller (1982), S. 42;

Masing (1980), S. 1


über das Verhalten des Managements wahrgenommen werden. Insbesondere die Mitarbeiter- und die Lernprozessorientierung hängen mit der Qualitätspolitik zusammen. Die Führungskräfte müssen als Coach der Mitarbeiter auftreten, sie bei der Problembearbeitung unterstützen, die Lösungsfin-dung begleiten und deren Umsetzung fördern. Wirksames Coaching im Unternehmen benötigt ein Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und ein gemeinsames Verständnis der Qualitätsziele. Die Qualitätspolitik legt den Rahmen für die Gestaltung der Innovations- und Ver-besserungsprozesse im Unternehmen fest. Eine hohe Qualität ist nicht nur entscheidend für die Kundenzufriedenheit, sondern auch für die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Grundlage dieses Kreislaufs aus Arbeitsmotivation und Qualität ist eine umgesetzte und vorgelebte Qualitätspolitik (vgl. Abbildung 2-2).19

Qualitätspolitik Führungs-verhalten

Mitarbeiter-verhalten

Mitarbeiter-motivation

Arbeits-qualität

Prozess-qualität

Kunden-zufriedenheit

Produkt-qualität

Mitarbeiter-zufriedenheit

Systemebene Prozessebene Produktebene




Arbeits-qualität

Prozess-qualität


Produkt-qualität





Arbeits-qualität

Prozess-qualität


Produkt-qualität


Systemebene Prozessebene Produktebene

Abbildung 2-2: Wirkung der Qualitätspolitik [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Benes et al. (2001), S. 1526-1529]

2.2.2 Qualitätsplanung

Die ISO 9000 definiert Qualitätsplanung als „Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Quali-tätsziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Ressourcen zur Erfüllung der Qualitäts-ziele gerichtet ist.“20

Die Qualitätsplanung betrifft das Erfassen von Kundenbedürfnissen, die Planung, Entwicklung und Gestaltung von Produkten und Prozessen sowie das Sicherstellen der Prozessfähigkeit. Unter der Berücksichtigung, dass 70-80% der Fehler durch Unzulänglichkeiten in den planenden Tätigkeiten vor Fertigungsbeginn entstehen, wird der Stellenwert der Qualitätsplanung deutlich. Je später ein Fehler im Produktentwicklungsprozess auftritt, desto höher sind die damit verbundenen Kosten. Fehler, die erst im Feld auftreten, ziehen nicht nur die größten Kosten nach sich, sondern führen auch zur Kundenunzufriedenheit.21

Im Rahmen der Qualitätsplanung werden aus den Qualitätsforderungen die spezifischen Qualitäts-merkmale und deren Zielwerte für Produkte, Prozesse und Systeme abgeleitet sowie die notwendigen Prüfmittel und Prüfpläne zur Überwachung der Qualitätsmerkmale erstellt.22

19 vgl. Benes et al. (2001), S. 1526-1529 20 DIN EN ISO 9000:2000 S. 21 (3.2.9) 21 vgl. Spur (1994), S. 284; Pfeifer (2001), S. 285 22 vgl. Seghezzi (2003), S. 72f., 92-96


Grundlage der Qualitätsmerkmale eines QM-Systems bilden Forderungskataloge internationaler Standards (z.B. ISO 9001, VDA 6.1, ISO/TS 16949), unternehmenseigene Forderungen, Kunden-forderungen und Forderungen weiterer interessierter Parteien.

Qualitätsforderungen an das Produkt werden in Form von Spezifikationen und Toleranzen festge-legt.23

Bei Qualitätsmerkmalen von Prozessen handelt es sich z.B. um Durchlaufzeiten, Fehlerraten und Prozessfähigkeiten. Die Prozesse des Unternehmens müssen strukturiert und die Schlüsselprozesse definiert werden.24

2.2.3 Qualitätslenkung

Die Qualitätslenkung ist der „Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erfüllung von Qualitätsanforderungen gerichtet ist.“25

Qualitätslenkung umfasst alle Techniken und Tätigkeiten, die auf die Überwachung der Prozesse und auf das Ausschalten von Ursachen unbefriedigender Leistungen abzielen. Dies beinhaltet vorbeu-gende, überwachende und korrigierende Tätigkeiten mit dem Ziel, die Qualitätsforderungen, die im Rahmen der Qualitätsplanung festgelegt wurden, zu erfüllen. Dazu werden allen Bereichen ange-messene Werkzeuge und Methoden zur Verfügung gestellt und die Mitarbeiter für die qualitätsbe-zogenen Aufgaben geschult. Dies umfasst insbesondere die Methodenschulung und die Unterstüt-zung bei der Methodenanwendung. Zu den Aufgaben der Qualitätslenkung gehört zudem die Durch-führung der Audits.

2.2.4 Qualitätssicherung

Die Qualitätssicherung ist der „Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen darauf gerichtet ist, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden.“26

Qualitätssicherung bezeichnet die Darlegung aller Maßnahmen, die im Qualitätsmanagement ver-wirklicht sind, um ausreichendes Vertrauen zu schaffen, dass ein Produkt die Qualitätsanforderun-gen erfüllt. Die Aufgaben bestehen in erster Linie aus einer konsequenten Dokumentation der qua-litätsbezogenen Abläufe und Tätigkeiten, meist im sog. QM-Handbuch.

Unter Qualitätssicherung kann zudem ein aktives Risikomanagement verstanden werden, das zwei Ziele verfolgt. Zum einen wird nach außen gegenüber dem Kunden sichergestellt, dass die angebo-tenen Leistungen die Bedürfnisse erfüllen und keine Fehler aufweisen. Somit wird Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Organisation geschaffen. Zum anderen soll intern eine Transparenz bzgl. Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Verfahren geschaffen werden. Dies trägt dazu bei, dass nicht erfüllte Qualitätsforderungen erkannt, behoben und in ihrer Wirkung beherrscht werden. Vertrauen in die Arbeit des eigenen Unternehmens wird generiert.27

23 vgl. Pfeifer (2001), S. 298f. 24 vgl. Kamiske/Brauer (1995), S. 157; Seghezzi (1996), S. 57f. 25 DIN EN ISO 9000:2000 S. 21, Abschnitt 3.2.10 26 ebenda, S. 21, Abschnitt 3.2.11 27 vgl. Seghezzi (2003), S. 118


2.2.5 Qualitätsverbesserung

Die Qualitätsverbesserung ist gem. ISO 9000 der „Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhöhung der Fähigkeit zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist.“28 Wobei unter Fähigkeit die „Eignung einer Organisation, eines Systems oder eines Prozesses zum Realisieren eines Produkts, das die Anforderungen an dieses Produkt erfüllt“29 verstanden wird. SEGHEZZI sieht die Aufgabe der Qualitätsverbesserung darin, „perma-nent für Verbesserung der Leistungen der Prozesse und der Potenziale des Unternehmens zu sorgen. Dabei verfolgt man auch das Ziel, das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern in Richtung höheren Qualitätsbewusst-seins und besserer Lernfähigkeit zu verändern.“30

Die Qualitätsverbesserung bezieht sich ausschließlich auf die System- und die Prozessebene. Diese müssen kontinuierlich so verbessert werden, dass die Organisation in der Lage ist, anforderungsgerechte Produkte herzustellen. Zur Qualitätsverbesserung gehören das Planen von Programmen zur Ver-besserung von Prozessen und Systemen sowie die Berichterstattung zum Verbesserungsprogramm. Verbesserungspotentiale, die als Ergebnis der Überwachungsaktivitäten im Rahmen der Qualitäts-lenkung aufgedeckt werden, können Grundlage für abzuleitende Maßnahmen im Rahmen der Qua-litätsverbesserungen sein.

Mit der Qualitätsverbesserung geht die ständige Verbesserung einher. Die ständige Verbesserung um-fasst wiederkehrende Tätigkeiten zum Erhöhen der Fähigkeit, die Anforderungen zu erfüllen. Au-ditergebnisse, Datenanalysen und Bewertungen finden Eingang in die Qualitätsverbesserung und füh-ren i.d.R. zu Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen.31

Die Thematik der Qualitätsverbesserung wird als Grundlage dieser Arbeit ausführlich in Kapitel 6.2.2 diskutiert.

2.3 TQM

Mit der Revision der ISO 9000 im Jahre 2000 ist der Begriff Total Quality Management (TQM) aus der Norm verschwunden. Dennoch soll mangels Alternative auf die Definition der zurückgezoge-nen ISO 8402 zurückgegriffen werden.32 Danach ist TQM „eine auf der Mitwirkung aller Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstel-lung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen der Mitglieder der Organisation und der Gesellschaft zielt.“33

TQM verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz und bezieht Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten glei-chermaßen ein. Im Mittelpunkt dieses Führungskonzepts steht die Qualität. Qualität bezieht sich dabei nicht nur auf die Produkt- oder Dienstleistungsqualität, sondern auf alle Arbeiten und Pro-zesse im Unternehmen, auf technische ebenso wie auf administrative oder sonstige Abläufe. Alle Maßnahmen haben die Verbesserung der Qualität zum Ziel. Qualität wird somit zur obersten Füh-rungsaufgabe. Mit TQM wird auch der Begriff „Business Excellence“ verbunden. Business Excel-

28 DIN EN ISO 9000:2000 S. 21, Abschnitt 3.2.12 29 ebenda, S. 19, Abschnitt 3.1.5 sowie im Weiteren die Definition zu Qualitätsfähigkeit DIN 55350-11 S. 4 (Nr. 9) 30 Seghezzi (2003), S. 131 31 vgl. DIN EN ISO 9000:2000 S. 21, Abschnitt 3.2.12 sowie die Definitionen der Begriffe Qualitätsförderung und

Qualitätssteigerung der DIN 55350-11 S. 4f. (Nr. 9, Nr. 9.1, Nr. 9.2) 32 zur Problematik des TQM-Begriffs siehe auch Zusammenfassung bei Bellabarba (2003), S. 8-10 33 DIN EN ISO 8402:1995 S. 18


lence ist das angestrebte Ziel von TQM.34 Um das Erreichen dieses Zieles messbar zu machen, existieren verschiedene Modelle, u.a. das Excellence-Modell der EFQM.35

2.4 Qualitätscontrolling

Qualitätscontrolling ist nach BRUHN/GEORGI „[…] die Planung, Durchführung und Kontrolle der Unterstüt-zung und Koordination qualitätsbezogener Aktivitäten im Hinblick auf eine wirtschaftliche Ausrichtung des Quali-tätsmanagements.“36 Ziel ist die Steigerung der Effektivität und Effizienz des Qualitätsmanagements. Die Effektivität bezieht sich auf die Fähigkeit, eine Leistung herzustellen, die der Kundenforderung entspricht, die Effizienz auf die Wirtschaftlichkeit dieser Zielerreichung, d.h. auf die wirtschaftliche Umsetzung von Qualitätsaktivitäten.37

Das Qualitätscontrolling zielt darauf ab, die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf eine mangelnde Wirksamkeit des Qualitätsmanagements zu erhöhen, die Früherkennungs- und Anpassungsfähig-keit des Qualitätsmanagements zu steigern und die Koordinationsfähigkeit der Qualitätsverbesse-rungsaktivitäten zu verbessern.38 Es erfüllt damit verschiedene Funktionen. Aufgabe der Koordinati-onsfunktion ist das Abstimmen der qualitätsbezogenen Aktivitäten zwischen verschiedenen Unter-nehmensbereichen und Hierarchieebenen. Zur Wahrnehmung der Informationsfunktion müssen die notwendigen Informationen beschafft, aufbereitet, verbreitet und gespeichert werden. Im Rahmen der Planungsfunktion werden Methoden zur Verfügung gestellt, um die Planungsaktivitäten des Qua-litätsmanagements umzusetzen. Die Steuerungsfunktion umfasst den Methodeneinsatz zur Überwa-chung der Planung.39

Aus den Tätigkeitsbereichen des Qualitätscontrollings lassen sich die wesentlichen Teilprozesse ablei-ten, die der Geschäftsführung als Dienstleistung zur Verfügung gestellt werden:

– Qualitätsstrategie kommunizieren

– Qualitätsziele koordinieren

– Qualitätsdaten auswerten und Soll-Ist-Vergleiche durchführen

– Verbesserungsmaßnahmen koordinieren, bewerten, vorschlagen und verfolgen

– Qualitätsbericht erstellen

Dem Qualitätscontrolling liegt ein Regelkreis zugrunde (siehe Abbildung 2-3). In regelmäßigen Ab-ständen werden die aktuellen Qualitätsdaten mit der Qualitätsstrategie und den vereinbarten Quali-tätszielen (Soll-Daten) abgeglichen. Ergebnis ist ein Soll-Ist-Vergleich und eine Bewertung der Ur-sachen von Abweichungen. Verbesserungsmaßnahmen werden abgeleitet und der Geschäfts-führung zur Entscheidung vorgelegt. Die Durchführung beschlossener Verbesserungsmaßnahmen wird verfolgt und ihre Wirksamkeit bewertet.

34 vgl. Hummel/Malorny (2002), S. 5-10; Zink (2004), S. 54-56 35 EFQM - European Foundation for Quality Management, vgl. Kapitel 5.1.6 36 Bruhn/Georgi (1999), S. 17 37 vgl. ebenda, S. 17 38 vgl. Tomys (1995), S. 91f. 39 vgl. Bruhn/Georgi (1999), S. 18-20; zu den allgemeinen Funktionen des Controllings vgl. auch Horváth (1994),

S. 19-30, 120-138


bewerten & vergleichen

Maßnahmen ableiten &Umsetzung organisieren

berichten

entscheiden(Geschäftsführung)

Umsetzung überwachen

Qualitätsdaten

Qualitätsstrategie & Qualitätsziele

Ist

Soll

bewerten & vergleichen

Maßnahmen ableiten &Umsetzung organisieren

berichten

entscheiden(Geschäftsführung)

Umsetzung überwachen

Qualitätsdaten

Qualitätsstrategie & Qualitätsziele

Ist

Soll

Abbildung 2-3: Regelkreis des Qualitätscontrollings [Quelle: Eigene Darstellung]

2.5 Kennzahlen und Indikatoren

Kennzahlen sind Zahlen, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form abbilden. Sie zeichnen sich durch ihren Informationscharakter, ihre Quantifizierbarkeit und durch die spezifi-sche Form der Information aus. Kennzahlen stellen wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge dar, die auf einem metrischen Skalenniveau gemessen werden und ermöglichen durch ihre spezifische Form, komplizierte Strukturen und Prozesse auf einfache Art darzustellen. Da einzelne Kennzahlen hinsichtlich ihrer Aussagefähigkeit begrenzt sind, können voneinander abhängige oder sich ergän-zende Kennzahlen in Beziehung gesetzt und so zu einem Kennzahlensystem verknüpft werden.40

Kennzahlen werden als absolute Zahlen in Form von Summen, Differenzen oder Mittelwerten als Gliederungs-, Beziehungs- oder Indexzahlen angegeben. Gliederungszahlen erfassen das Verhältnis eines Teils zum Ganzen (z. B. Anlagevermögen zu Gesamtvermögen), Beziehungszahlen setzen zwei begrifflich verschiedene Merkmale ins Verhältnis (z.B. Gewinn zu Eigenkapital), und Indexzahlen geben das Verhältnis zweier gleichartiger Merkmale an, wobei eine Größe mit 100 gleichgesetzt wird (z. B. Entwicklung der Lohnkosten).41

Kennzahlen sind das Ergebnis eines Messvorganges und setzen sich, sofern nicht als absoluter Wert ausgedrückt, aus einer Messgröße und einer Bezugsgröße zusammen. Das zu messende Merkmal, die Messgröße, wird auf einer Ordinal-, Nominal-, Intervall- oder Kardinalskala erfasst.42 Bei der Ermittlung von Messgrößen sollten die folgenden Kriterien berücksichtigt werden:43

– Validität/Objektivität: Eine Messgröße sollte ein Leistungsmerkmal realitätsnah widerspiegeln.

– Präzision: Mehrere Messproben der gleichen Messgröße sollten zu gleichen Resultaten führen.

– Sensitivität: Eine Messgröße sollte bei Änderungen des gemessenen Merkmals möglichst ohne Zeitverzögerungen veränderte Messwerte angeben.

– Verständlichkeit/Tangibilität: Um eine hohe Akzeptanz zu erhalten, sollten die Zusammenhänge zwischen Messgrößen leicht verständlich und die Messgröße hinreichend konkret sein.

– Einflussmöglichkeit: Die Benutzer sollten das erfasste Leistungsmerkmal beeinflussen können.

40 vgl. Reichmann (1990), S. 15-19 41 vgl. Serfling (1992), S. 225; Horváth (1994), S. 555 42 vgl. Wolter (1997), S. 22 43 in Anlehnung an Fries/Seghezzi (1994), S. 340


– Messbarkeit: Messgrößen mit quantitativen Maßstäben sollten gegenüber qualitativen Messgrö-ßen bevorzugt werden.

Neben der Unterteilung in absolute Zahlen und Verhältniszahlen lassen sich Kennzahlen nach weite-ren Merkmalen klassifizieren. Dazu gehört eine Unterteilung nach ihrer betrieblichen Funktion (z.B. Logistik- oder Produktionskennzahl), ihrer zeitlichen Struktur (Zeitraum- oder Zeitpunktgrö-ßen), ihrer inhaltlichen Struktur (Wert- oder Mengengrößen) oder auch nach ihrer Relevanz (Spit-zenkennzahl, Hauptkennzahl, Hilfskennzahl) sowie in qualitäts-, zeit- oder kostenbezogene Kenn-zahlen.44

Kennzahlen werden zuweilen auch als Indikatoren bezeichnet. Indikatoren sind Anzeiger für Ereignisse oder Entwicklungen. Teilweise wird die Auffassung vertreten, dass Kennzahlen und Indikatoren nicht gleichgesetzt werden dürfen, obwohl Kennzahlen durchaus den Charakter von Indikatoren annehmen können und es insofern Überschneidungen gibt. Indikatoren versuchen eine Realität abzubilden, die sich nicht vollständig operationalisieren lässt. Zum Teil werden diese Begriffe jedoch synonym verwendet. So werden Ergebniskennzahlen mit Ergebnis- bzw. Spätindikatoren und Leistungstrei-berkennzahlen mit Frühindikatoren gleichgesetzt.45

Als Grundlage dieser Arbeit werden die Begriffe Frühindikatoren und Ergebnisindikatoren verwendet.

Frühindikatoren zeigen an, was sichergestellt werden muss, um die Erreichung zukünftiger Ziele zu gewährleisten. Voraussetzung für ihre Definition ist der Aufbau einer logischen Kette aus Ursache und Wirkung, die den Weg zum Erfolg bestimmt. In der praktischen Anwendung wird dieses häu-fig vernachlässigt.46 Frühindikatoren überwachen kritische Erfolgsfaktoren.

Ergebnisindikatoren werden am Ende einer Prozesskette bestimmt. Sie spiegeln die Vergangenheit wider und zeigen die erzielten Resultate an.47 Im Gegensatz zu den Frühindikatoren stellen Ergeb-nisindikatoren die Entwicklung erst mit einem zeitlichen Verzug dar.48 Ergebnisindikatoren sind ebenso wichtig wie Frühindikatoren. Eine Rangfolge im Sinne besser - schlechter darf nicht getroffen wer-den. Entscheidend sind die Betrachtung beider Indikatoren und das Verständnis für den Zusam-menhang zwischen Früh- und Ergebnisindikatoren.

Die Ermittlung eines Indikators ist für eine Bewertung unzureichend. Erst durch ihren Vergleich erhalten die generierten Informationen die entscheidende Aussagekraft. Diese Vergleiche können innerbetrieblich oder zwischenbetrieblich erfolgen, entweder in Form eines Zeitvergleichs durch Gegenüberstellung gleichartiger Indikatoren aus verschiedenen Zeiträumen oder durch Soll-Ist-Vergleiche mit geplanten Zielwerten.49 Die Vergleiche dienen der Bereitstellung von zweckorien-tiertem Wissen für eine konkrete Entscheidungssituation.

44 vgl. Meyer (1994), S. 7; Gerboth (2002), S. 23-36; Horváth (1994), S. 511 45 vgl. Ehrmann (2003), S. 54f.; Kaplan/Norton (1997), S. 83-103; Horváth (1994), S. 430-436; Krystek/Müller-

Stewens (1993), S. 76-92 46 vgl. Friedag/Schmidt (1999), S. 42f., 65 47 vgl. ebenda, S. 42; Friedag/Schmidt (2000), S. 62-71; Kaplan/Norton (1997), S. 160 48 vgl. Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 79f. 49 vgl. Gerboth (2002), S. 27; Wolter (1997), S. 23; Horváth (1994), S. 511

KAPITEL 3: VORSTUDIEN ZUR WIRKSAMKEIT VON QM-SYSTEMEN

KAPITEL 3: VORSTUDIEN 15

3 Vorstudien zur Wirksamkeit von QM-Systemen

Es wurden zwei Voruntersuchungen zur Wirksamkeit von QM-Systemen durchgeführt, um Unter-suchungsschwerpunkte herauszufiltern und vertiefende Erkenntnisse über diejenigen Aufgabenfel-der des Qualitätsmanagements zu gewinnen, die in der Umsetzung die größten Probleme bereiten. Bei der ersten Voruntersuchung handelt es sich um einen Praxisworkshop, bei der zweiten um eine Benchmarkingstudie.

3.1 QM-Systeme im Überblick

3.1.1 Definition

Ein QM-System ist ein Managementsystem „zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich der Qua-lität“1 und hilft, die qualitätsbezogenen Aufgaben in ein durchgängiges System zu integrieren und erfolgreich zu gestalten. Es beschreibt alle Aktivitäten, die notwendigen Prozesse und Verfahren, die Verantwortlichkeiten und Ressourcen zur Sicherstellung der Qualität. Regeln für die Organisa-tion und die Abläufe von Qualitätsmanagementmaßnahmen werden festgeschrieben, ihre Einhal-tung überwacht und Korrektur- bzw. Verbesserungsmaßnahmen zur Beseitigung von Abweichun-gen getroffen.2

Ein QM-System ist ein offenes und sollte zudem ein dynamisches System sein.3 Da sich die Anfor-derungen der interessierten Parteien an das QM-System mit der Zeit verändern, muss das System einem Wandel unterliegen. Jedoch erweisen sich QM-Systeme häufig als statische Systeme, die - einmal eingeführt und zertifiziert - keine oder nur geringe Veränderungen erfahren.

3.1.2 Zielsetzung und Nutzen

QM-Systeme helfen, die geforderte Qualität der Produkte und Dienstleistungen sicherzustellen. Im Einzelnen werden die folgenden Ziele verfolgt:4

Transparenz: Die ablaufenden Prozesse und Verfahren werden dokumentiert und die Verantwort-lichkeiten definiert.

Schaffung klarer interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen: Es gibt klare Forderungen bzgl. des erwarteten Inputs und des geforderten Outputs für alle Mitarbeiter der Organisation.

Schaffung von Vertrauen in die eigenen Geschäftsprozesse durch Standardisierung: Regeln zur Durchführung, Lenkung und Verbesserung der Prozesse werden festgelegt. Jeder arbeitet nach standardisierten Verfahren und Prozessen, die bei Bedarf angepasst werden.

Verbesserung der Abläufe durch Orientierung an der Wertschöpfung: Jede Tätigkeit soll zur Steigerung des Mehrwerts der Erzeugnisse führen. Blindleistungen werden reduziert.

1 DIN EN ISO 9000:2000 S. 20, Abschnitt 3.2.3 2 vgl. Pfeifer (2001), S. 49f.; Marquardt (1995), S. 50; zur Einführung von QM-Systemen siehe auch Eversheim et al.

(1995), S. 1154-1156 3 zu den Systemarten vgl. u.a. Krallmann et al. (1999), S. 21-23; Schwager/Haar (1996), S. 253f. 4 vgl. Reinhardt (1995), S. 951; Malorny/Michael (1994), S. 214-222; Linß (2002), S. 42f.; Lögler et al. (1995), S. 40

16 KAPITEL 3: VORSTUDIEN

Fehlervermeidung, -entdeckung und -vorbeugung: Fehler werden erkannt, die Ursachen aufgedeckt und dauerhaft behoben. Fehlleistungen lassen sich schrittweise eliminieren.

Ganzheitliches Denken: Schnittstellen im Unternehmen werden überbrückt. Bereichsübergreifendes Denken und Kundenorientierung werden gefördert.

Schaffung von Vertrauen zwischen Kunden und Lieferanten durch Kundenorientierung: Die qualitätsbezogenen Tätigkeiten sind im System verankert, vertragliche Kundenforderungen werden eingehalten. Die Kundenzufriedenheit wird gemessen. Ihre Erfüllung führt zu einer Entlastung kundenspezifischer Audits.

Mitarbeiterqualifikation: Die Qualifikation der Mitarbeiter wird gefördert und zukunftsorientiert aktu-ell gehalten. Jeder beherrscht seine Aufgaben.

Mitarbeitermotivation: Die Qualität der Arbeit wird durch adäquate Ressourcen gefördert. Dies sorgt für zusätzliche Motivation.

Methode der ständigen Verbesserung: Fehler-, Reklamations- und Blindleistungskosten werden ständig analysiert und verbessert, die Kosten gesenkt und der Gewinn gesteigert.

Verbesserung der Kommunikation: Das Erreichte bzw. Nichterreichte wird top-down und bottom-up jedem zugänglich gemacht. Jeder kennt seinen Beitrag zur Zielerreichung.

Entlastungsmöglichkeit bei Produkthaftung: Ein QM-System ermöglicht bei einer verschuldensunab-hängigen Haftung unter Umständen eine Entlastung für den Lieferanten. Dieser kann mittels des QM-Systems nachweisen, unter Einsatz des Stands der Technik alle Maßnahmen bei Entwicklung, Herstellung und Einsatz ergriffen zu haben, um Fehler zu vermeiden. Der Nutzen eines QM-Systems im Rahmen der Produkthaftung ist jedoch umstritten, da Zertifikate über QM-Systeme keine rechtliche Wirkung haben und nichts über die Erfüllung von Anforderungen aus Zivil- und Strafrecht an die Sicherheit der Produkte aussagen.5

3.1.3 Die ISO 9000er Normen als Grundlage von QM-Systemen

Die ISO 9000er Normen unterstützen den Aufbau von QM-Systemen. „Die ursprüngliche Zielsetzung von dokumentierten QM-Systemen auf der Basis der ISO 9000er Familie ist, einem Auftraggeber durch Überprü-fung der Systematik und Verlässlichkeit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten eines Zulieferers die Feststellung zu ermöglichen, ob das Vertrauen gerechtfertigt ist, dass bestimmte Qualitätsanforderungen [...] erfüllt werden. Die ursprüngliche Zielsetzung eines von Dritten verliehenen Qualitätsmanagementzertifikats ist, auf der Basis von regel-mäßig durchgeführten Audits eine positive Aussage über das Funktionieren des QM-Systems zu machen und so Überprüfungen des Systems durch einzelne Auftraggeber überflüssig werden zu lassen.“6

Eine andere Betrachtungsweise ist die Diskussion der ISO 9000er Normen als Umsetzung der Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensführung (GoF) auf operativer Ebene. Sie sollen den Führungsorganen als Leitlinien dienen und zur Qualitätsverbesserung der Unternehmensführung beitragen. Es lassen sich allgemeine und besondere Grundsätze unterscheiden. Allgemeine Grundsätze gel-ten für alle Aktivitäten der Unternehmensführung. Darunter fallen der Grundsatz der rechtlichen Zulässigkeit, der Grundsatz der ökonomischen Zweckmäßigkeit und der Grundsatz der sozialen

5 zur Thematik der Produkthaftung im Zusammenhang mit QM-Systemen vgl. u.a. Walgenbach (2000), S. 242-246;

Adams/Löhr (1991), S. 24-26; Bauer (1995), S. 18-27 6 Walgenbach/Beck (2003), S. 501


und ethischen Zuträglichkeit der Maßnahmen der Unternehmensleitung. Die besonderen Grundsätze konkretisieren die allgemeinen Prinzipien in operationale Leitsätze. Sie lassen sich weiter in Hand-lungs- und Systemgrundsätze differenzieren. Handlungsgrundsätze beziehen sich auf solche Aktivitäten des Managements, die das Unternehmensgeschehen direkt beeinflussen. Die Systemgrundsätze dage-gen betreffen Grundsatzentscheidungen, Entscheidungen über Zielsetzungen und Strategien, über die Organisations- und Rechtsstruktur sowie Planungs- und Kontrollsysteme. Sie fordern, dass sich die Unternehmensleitung ein eigenes Bild von der Funktionsfähigkeit ihrer Kontrollsysteme und der Verlässlichkeit der untergeordneten Handlungsträger verschafft. Dies umfasst die Organisation der Aufgabenverteilung, die Kooperation und Zuständigkeiten zwischen den Organen der Unter-nehmung und die personelle Besetzung der Unternehmensleitung.7

Das QM-System stellt ein Teil eines solchen Kontrollsystems dar. Die Normen setzen keine Vor-gaben zur technischen Ausgestaltung des QM-Systems. Stattdessen enthalten sie klare Vorgaben bzgl. der erforderlichen Arbeiten, die im Rahmen des QM-Systems ausgeführt werden müssen, der Arbeitsverteilung und des Umgangs mit den Arbeitsergebnissen. Der Zusammenhang zu den GoF zeigt sich u. a. bei der Verpflichtung der obersten Leitung, bei der Festlegung des Beauftragten der obersten Leitung sowie bei der Durchführung interner Audits, den Anforderungen an das QM-Handbuch und den Forderung nach Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen.8

Aufbau der ISO 9000er Familie Die ISO 9000er Familie setzt sich aus den vier folgenden Teilen zusammen:

– ISO 9000: QM-Systeme - Grundlagen und Begriffe

– ISO 9001: QM-Systeme - Anforderungen

– ISO 9004: QM-Systeme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung

– ISO 19011: Leitfaden für Audits von QM-Systemen und/oder UM-Systemen

Nachfolgend wird nur auf die ISO 9001 eingegangen. Der ISO 9001 liegt ein allgemeines Prozess-modell zugrunde, das den Aufbau dieser Norm widerspiegelt (vgl. Abbildung 3-1).

Kunden

Anforderungen

Ständige Verbesserung des QM-Systems

Verantwortungder Leitung

Managementvon Ressourcen

Eingabe ErgebnisProdukt

Messung, Analyse und Verbesserung

Produkt-realisierung

Kunden

ZufriedenheitKunden

Anforderungen

Ständige Verbesserung des QM-Systems

Verantwortungder Leitung

Managementvon Ressourcen

Eingabe ErgebnisProdukt

Messung, Analyse und Verbesserung



Kunden

Zufriedenheit

Abbildung 3-1: Prozessmodell der ISO 9001 [Quelle: ISO 9001:2000, S. 13]

7 vgl. Kieser et al. (2002), S. 398f.; v. Werder (1996), S. 17-21 8 vgl. DIN EN ISO 9001:2000 S. 20f., Abschnitte 5.1 und 5.5.2; DIN EN ISO 9004:2000 S. 22


Entsprechend des Prozessmodells sind die Anforderungen an QM-Systeme in die vier Forderungs-bereiche Verantwortung der Leitung, Management von Ressourcen, Produktrealisierung sowie Messung, Analyse und Verbesserung unterteilt.

Verantwortung der Leitung Von der Leitung werden Kundenorientierung, das Erstellen einer Qualitätspolitik, das Planen von Qualitätszielen, Tätigkeiten und Prozessen, die Festlegung von Verantwortungen und Befugnissen sowie die Managementbewertung gefordert.9

Management von Ressourcen Die Mittel zur Umsetzung der Qualitätspolitik und -ziele müssen zur Verfügung gestellt werden. Gefordert wird die Bereitstellung der notwendigen personellen Ressourcen, der Infrastruktur und Arbeitsmittel sowie die wirksame Mitarbeiterbefähigung und -schulung.10

Produktrealisierung Die qualitätsrelevanten Prozesse und die Anforderungen an diese Prozesse sind zu ermitteln und zu beschreiben, um einen effizienten und fehlerfreien Ablauf zu ermöglichen. Konkret geht es um kundenbezogene Prozesse, um Entwicklungs- und Beschaffungsprozesse sowie um Prozesse der Produktion und der Dienstleistungserbringung.11

Messung, Analyse und Verbesserung Das QM-System, die Prozesse und die Produkte müssen den gestellten Anforderungen entspre-chen. Die Sicherstellung erfolgt durch Messung, Überwachung, Analyse und Verbesserung. Dieser Abschnitt behandelt die Ermittlung der Kundenzufriedenheit, die Durchführung von internen Au-dits sowie die Überwachung und Messung der Prozesse mittels geeigneter Methoden und Kenn-zahlen. Gefordert werden die Datenanalyse und die Optimierung in Form von Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen sowie die ständige Verbesserung.12

3.1.4 Die ISO/TS 16949 als spezifische Qualitätsnorm der Automobilindustrie

Die ISO-9000er Reihe ist eine branchenübergreifende Norm. Zusätzlich gibt es in einigen Bran-chen, insbesondere in der Automobilindustrie, kundenspezifische Qualitätsforderungen, die über den Forderungsinhalt der ISO 9001 hinausgehen. Die Basis bildeten hier in der Vergangenheit die QS 9000 (USA), die VDA 6.1. (Deutschland), die AVSQ (Italien) und die EAQF (Frankreich). Jah-relang liefen diese Systeme parallel und erforderten unterschiedliche Zertifikate.13

Daraus resultierte die Zusammenführung der Regelwerke zur neuen ISO/TS 16949, die der Struk-turierung der ISO 9000ff. folgt und einen einfachen Abgleich ermöglicht. Bei einer TS handelt es sich um eine Technische Spezifikation. Diese stellt eine Übereinkunft zwischen den Mitgliedern eines Technischen Komitees dar, die zur Veröffentlichung freigegeben wird, wenn eine Zweidrittel-Mehrheit der Komiteemitglieder vorliegt. Diese Qualitätsnorm stellt heute den Standard der Auto-mobilindustrie dar und ermöglicht so mittels eines einzigen Zertifikates weltweite Anerkennung.14

9 vgl. DIN EN ISO 9001:2000 S. 20-22, Abschnitt 5 10 vgl. ebenda, S. 22f., Abschnitt 6 11 vgl. ebenda, S. 23-30, Abschnitt 7 12 vgl. ebenda, S. 30-34, Abschnitt 8 13 vgl. Neumann et al. (2001), S. 1038; Laqua/Wey (1995), S. 809 14 vgl. ISO/TS 16949:2002 S. Xf.; Bumcke (2004), S. 25; Jannsen (2001), S. 413f.


Ziel der ISO/TS 16949 ist die Entwicklung eines QM-Systems, das ständige Verbesserung vor-sieht, insbesondere unter Berücksichtigung der Aspekte Fehlervermeidung, Verringerung von Streuungen und Vermeidung von Verschwendung. Entwickelt wurde dieser Standard von der In-ternational Automotive Task Force (IATF), der Japan Automobile Manufacturers Association (JAMA) und dem Komitee ISO/TC 176. Die ISO/TS 16949 entstand 1999 in einer ersten Revisi-on als Äquivalent zu QS 9000, VDA 6.1, AVSQ und EAQF und wurde im Jahre 2002 an die pro-zessorientierte ISO 9001 angepasst (vgl. Abbildung 3-2).15

VDA 6.1Deutschland

QS 9000USA

AVSQItalien

EAQFFrankreich

ISO/TS 16949:1999(mit ISO 9001:1994)

ISO/TS 16949:2002(mit ISO 9001:2000)

Vermeidung mehrfacher Zertifizierungsaudits

Prozessorientierte Anpassung an die ISO 9001:2000

VDA 6.1Deutschland

QS 9000USA

AVSQItalien

EAQFFrankreich

ISO/TS 16949:1999(mit ISO 9001:1994)

ISO/TS 16949:2002(mit ISO 9001:2000)

Vermeidung mehrfacher Zertifizierungsaudits

Prozessorientierte Anpassung an die ISO 9001:2000

Abbildung 3-2: Entwicklung der ISO/TS 16949 [Quelle: Eigene Darstellung]

Die ISO/TS 16949 umfasst die ISO 9001, erweitert bzw. ergänzt sie jedoch in verschiedenen Be-reichen:

– Sie stellt zusätzliche branchenspezifische Anforderungen (allgemeine Erweiterung der ISO 9001).

– Sie verlangt die Erfüllung von zusätzlichen kundenspezifischen Anforderungen (spezielle Erweite-rung der ISO 9001).

– Ihr Anwendungsbereich ist umfassender, die einzigen zulässigen Ausschlüsse beziehen sich auf die Produktentwicklung. Die Entwicklung des Produktionsprozesses kann nicht ausgeschlossen werden.

– Der systemorientierte Ansatz in der ISO/TS 16949 verlangt nicht nur eine Prozesslandschaft, sondern eine detaillierte Systemdarlegung in Form eines Prozessnetzes.

– Die ISO/TS 16949 definiert zusätzliche Begriffe der Automobilindustrie.

Der Standard der ISO/TS 16949 wird langfristig die weiteren Normen ablösen und ersetzen.16

3.2 Praxisworkshop

Der Praxisworkshop zum Thema „QM-Systeme und die Qualität der Produkte!?“ fand im Rahmen der GQW-Tagung17 2002 statt.18 Der Teilnehmerkreis setzte sich aus einer Gruppe von acht Personen zusammen. Darunter befanden sich zwei Vertreter der Automobilbranche, zwei Vertreter aus dem öffentlichen Sektor sowie vier Vertreter der Dienstleistungsbranche, darunter zwei Auditoren eines Zertifizierungsunternehmens und zwei Vertreter einer Unternehmensberatung.

15 vgl. Reid (2005), S. 31-38 16 vgl. Neumann et al. (2001), S. 1038f.; Lupo (2002), S. 44 17 Die GQW ist die Gesellschaft der Qualitätswissenschaft e.V. Sie veranstaltet jährlich eine Tagung zum Erfah-

rungsaustausch zwischen Wissenschaft und Industrie zu aktuellen Qualitätsthemen und Forschungserkenntnissen. 18 Die GQW-Tagung fand vom 14.02. - 15.02.2002 in Cottbus statt.


3.2.1 Zielsetzung und Vorgehen

Das Ziel ist eine Bewertung der Wirksamkeit von QM-Systemen sowie ein gemeinsamer Erfah-rungsaustausch der Teilnehmer.

Thesenbewertung:„Seit wir ein QM-System haben, hat sich die Qualität unserer Produkte verbessert!“

(++)

sehr richtig

(- -)

stimmt gar nicht

(+) (-)

Ergebnis?

Bewertung anhand der Matrix des Qualitätsmanagements:

Welche Aufgaben sind ausschlaggebend?


Wo liegen die Problemschwerpunkte?

Brainstorming:Welche Tätigkeiten sind für die besseren

Produkte verantwortlich?

Brainstorming:Warum werden die Produkte trotz eines eingeführten QM-Systems nicht besser?

sehr richtigindifferent/ stimmt nicht

Workshopverlauf

1. Phase

2. Phase

3. Phase

Thesenbewertung:„Seit wir ein QM-System haben, hat sich die Qualität unserer Produkte verbessert!“

(++)

sehr richtig

(- -)

stimmt gar nicht

(+) (-)(++)

sehr richtig

(- -)

stimmt gar nicht

(+) (-)

Ergebnis?


Welche Aufgaben sind ausschlaggebend?


Wo liegen die Problemschwerpunkte?

Brainstorming:Welche Tätigkeiten sind für die besseren

Produkte verantwortlich?

Brainstorming:Warum werden die Produkte trotz eines eingeführten QM-Systems nicht besser?

sehr richtigindifferent/ stimmt nicht

Workshopverlauf

1. Phase

2. Phase

3. Phase

Abbildung 3-3: Vorgehen des Praxisworkshops [Quelle: Eigene Darstellung]

Der Workshop ist als moderierter Erfahrungsaustausch auf Basis des interaktionellen Lernens kon-zipiert.19 Er gliedert sich in drei Phasen (vgl. Abbildung 3-3):

In der ersten Phase findet eine Bewertung der Ausgangsthese „Seit wir ein QM-System haben, hat sich die Qualität unserer Produkte verbessert!“ statt. Das Ergebnis der Thesenbewertung bestimmt den weiteren Verlauf der zweiten und dritten Phase des Erfahrungsaustauschs. Findet die These Zustimmung, wer-den eine Bewertung und ein Erfahrungsaustausch zu den erfolgsfördernden Tätigkeiten im Rah-men des Qualitätsmanagements angestoßen, die aus Sicht der Teilnehmer zu einer Verbesserung der Produkte führen (siehe linken Zweig in Abbildung 3-3). Wird die These dagegen abgelehnt bzw. zeigt sich das Ergebnis als indifferent, erfolgt eine Bewertung und ein Austausch bzgl. der Problemschwerpunkte innerhalb des Qualitätsmanagements (siehe rechten Zweig in Abbildung 3-3). Grundlage der Bewertung bildet die Matrix des Qualitätsmanagements (vgl. Abbildung 2-1).20 Anhand der Felder werden die größten Probleme bzw. die entscheidenden Stärken bei der Umset-zung von QM-Systemen aus Sicht der Teilnehmer bewertet. Die Workshopergebnisse werden ab-schließend den Tagungsteilnehmern präsentiert und im Plenum zur Diskussion gestellt.

3.2.2 Ergebnisse

Die Ausgangsthese konnte keine eindeutige Zustimmung finden. Die Mehrheit der Teilnehmer sah keine direkte Verbindung zwischen der Einrichtung von QM-Systemen und einer Verbesserung der Produkte, so dass eine Diskussion über die Gründe einer mangelnden Wirksamkeit von QM-Systemen angestoßen wurde. Das Ergebnis der Bewertung der Aufgabenfelder mit den größten

19 vgl. Schnelle/Stoltz (1976), S. 1f. 20 siehe auch Kapitel 2.2


Problemschwerpunkten (zweite Phase) ist der nachfolgenden Tabelle 3-1 zu entnehmen. Bewertet wurde, welches Aufgabenfeld auf welcher Ebene (Produkt, Prozess oder System) nur unzureichend verfolgt wird. Die Anzahl der Punkte in der Tabelle zeigt die größten Umsetzungsprobleme an. Die Matrix erlaubt sowohl eine Auswertung nach Problembereichen hinsichtlich der Aufgaben des Qualitätsmanagements als auch hinsichtlich der Betrachtungsebenen Produkt, Prozess, System. Demnach liegen die größten Defizite im Aufgabenfeld der Qualitätspolitik und -ziele auf der System-ebene (fünf Punkte) sowie der Qualitätsverbesserung auf Prozess- und Systemebene (jeweils vier Punkte). Insgesamt zeigt sich die Qualitätsverbesserung mit zehn Punkten als der Aufgabenbereich mit den größten Umsetzungsproblemen, gefolgt von der Qualitätspolitik mit insgesamt acht Punkten. Die Ergebnisse weisen zudem auf Defizite im Bereich der Prozess- und Systemebene hin, mit elf bzw. zwölf Punkten.

Ebene Aufgabenfeld

Produkt Prozess System Summe je Aufgabenfeld (Nennungen)

Qualitätspolitik und -ziele - 3 5 8 Qualitätsplanung 2 3 1 6

Qualitätslenkung - 1 2 3

Qualitätssicherung 1 - - 1

Qualitätsverbesserung 2 4 4 10

Summe je Ebene (Nennungen) 5 11 12

Tabelle 3-1: Bewertung der Problemschwerpunkte [Quelle: Eigene Darstellung, GQW-Tagung 2002]

In der dritten Phase des Workshops wurden mögliche Ursachen diskutiert, die die folgenden Prob-lemfelder offen gelegt haben:

Geisteshaltung des Managements Das QM-System wird von den Mitarbeitern nicht gelebt und von den Führungskräften nicht vorge-lebt. Es mangelt an einem einheitlichen Qualitätsverständnis unter den Führungskräften. Quali-tätswerkzeuge werden nicht angewendet, Produktivität steht vor Qualität.

Kundenzufriedenheit Die Kundenforderungen sind nur unzureichend bekannt und ihre Erfüllung daher erschwert.

Mitarbeiter Unter diesem Punkt werden verschiedene Problemfelder zusammengefasst. Ein Problem ist die Mitarbeiterqualifikation. Die Mitarbeiter werden nicht ausreichend qualifiziert, verfügen über zu we-nig Fachkenntnis im Bereich Qualitätsmanagement und sind mit Qualitätswerkzeugen nicht ver-traut. Ein weiterer Punkt ist die Mitarbeiterbeteiligung. Die Mitarbeiter werden nicht ausreichend ein-bezogen. Als weiteres Problem wird die unzureichende Transparenz hervorgehoben. Es fehlen In-formationen sowie Kenntnisse über die Zusammenhänge und die Transparenz der Abläufe.

Prozesse Dieses Problemfeld betrifft die mangelnde Prozessorientierung im Unternehmen.

Zielsystem Es gibt keine hinreichend konkreten Ziele und keine Kennzahlen zu deren Quantifizierung. Zudem werden die Anreizsysteme als unzureichend angesehen.

KVP Ein KVP ist nicht vorhanden. Verbesserungsmaßnahmen werden nicht realisiert, was zur Unzu-


friedenheit der Mitarbeiter führt. Vielfach können die richtigen Verbesserungsmaßnahmen nicht herausgearbeitet werden, da es an dem nötigen Fachwissen fehlt.

Die Vorstellung der Ergebnisse des Workshops vor dem Auditorium der GQW-Tagung hat rege Diskussionen hervorgerufen. Die Bewertung der These wurde als Spiegelbild der Praxis gesehen. PFEIFER sieht es als bedenkenswert an, dass in den Unternehmen die Garantie- und Kulanzkosten dramatisch gestiegen sind. Sie entsprechen heute schon annähernd den Entwicklungskosten für ein Produkt. Dies ist umso bedeutender, da die Garantiezeit von dem Jahre 2002 an gesetzlich von einem Jahr auf zwei Jahre gestiegen ist. HERRMANN sieht einen wesentlichen Ansatzpunkt darin, dass die Unternehmen bei der Einführung der QM-Systeme von der Produktebene direkt auf die Systemebene übergewechselt sind. Der Druck, ein Zertifikat vorweisen zu können, ist derartig ge-stiegen, dass das System einfach aufgestülpt und die entscheidende Prozessebene übergangen wird. Dies wird deutlich, wenn man die Zulieferindustrie betrachtet. 70% der Produktion entstammt der Zulieferindustrie, die zum größten Teil über zertifizierte Managementsysteme verfügt. Trotzdem sind die Produkte mangelhaft. Eine Begründung wird auch in der Denkweise des Managements gesehen. Das Management denkt zu sehr in Produktivitäten und Time-to-market und vernachläs-sigt die Qualitätsaspekte. CROSTACK sieht ein entscheidendes Problem darin, dass die Anforderun-gen an die Produkte entweder schlecht oder aber gar nicht bekannt sind. Er bemängelt eine fehlen-de Systematik zur Erfassung der Kundenanforderungen. Ein weiterer Kritikpunkt richtet sich an die Zertifizierungsunternehmen. Zu viele Unternehmen erreichen das Zertifikat, obwohl sie kein funktionierendes QM-System vorweisen können. MASING sieht ein Hauptproblem in der Herange-hensweise bei der Einführung von QM-Systemen. QM-Systeme bzw. Zertifizierungsvorhaben werden in den Unternehmen als Projekt gestartet und mit dem Erhalt des Zertifikats erfolgreich abgeschlossen. Danach reißt das Erreichte ein, und es wird zum „business as usual“ übergegangen. Erneute Anstrengungen erfolgen erst, wenn es um die Verlängerung des Zertifikats geht. Es wird abermals ein Projekt gestartet, mit dem Ziel der Rezertifizierung. QM-Systeme sind keine Projekte. Sie sind nicht einmalig oder zeitlich begrenzt. QM-Systeme müssen zur Selbstverständlichkeit wer-den. Sie müssen gelebt und dürfen nicht im Sinne eines Projektes als abgeschlossen angesehen werden.

3.3 Benchmarkingstudie

Unter Benchmarking wird die Suche nach Best-Practices verstanden, die dem Unternehmen zu einer Leistungssteigerung verhelfen soll.21 Der Vergleich zeigt Unterschiede und Verbesserungs-möglichkeiten auf. Der Benchmarkingprozess besteht im Wesentlichen aus den fünf Phasen Pla-nung, Analyse, Integration, Aktion und Reife. In der Planungsphase werden der Gegenstand des Bench-markings, die zu vergleichenden Unternehmen und die Datenerhebung festgelegt und die Erhe-bung durchgeführt. In der Analysephase werden die Daten ausgewertet und die sog. Leistungslücke bestimmt bzw. der Vergleich gezogen. Die Integrationsphase beinhaltet das Kommunizieren der Er-gebnisse. In der Aktionsphase werden Maßnahmen zur Schließung der Leistungslücke abgeleitet und der Fortschritt überwacht. Die Reifephase wird erreicht, wenn die Spitzenleistungen erlangt werden und Benchmarking zum Bestandteil des Managementprozesses wird.22

21 vgl. Mertins/Kohl (2004a), S. 15-17; Siebert/Kempf (1998), S. 935 22 vgl. Camp (1989), S. 12-19; Kaps (1996), S. 5-7; Pieske (1995), S. 51f.; Faßhauer (1995), S. 29f.


3.3.1 Zielsetzung und Vorgehen

Mittels der Benchmarkingmethode erfolgt ein detaillierter Vergleich zum Stand der Wirksamkeit von QM-Systemen verschiedener Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Dieser soll dazu bei-tragen, unternehmensinterne Verbesserungspotentiale zu identifizieren.23 Dazu wird eine Positi-onsbestimmung des jeweiligen QM-Systems im Vergleich zu den Benchmarkingpartnern vorge-nommen. Mittels Vergleichsanalysen werden Verbesserungspotentiale und Handlungsfelder für die weitere Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit identifiziert.

Die Benchmarkingstudie wurde gemeinsam vom Fachgebiet Qualitätswissenschaft der TU Berlin und dem Deutschen Benchmarking Zentrum (DBZ) am Institut für Prozeßoptimierung und In-formationstechnologien (IPO-IT) durchgeführt. Sie umfasst die Phasen Planung, Analyse und Integra-tion. Die Aktions- und die Reifephase gehören nicht mehr zum Umfang der hier vorgestellten Un-tersuchung. Die Planungsphase beinhaltet die Definition der Ziele, die Entwicklung des Fragebogens, die Durchführung eines Pretests, die Ansprache der Unternehmen sowie die eigentliche Durchfüh-rung der Befragung und die Datenauswertung. In der Analysephase erfolgt eine spezifische Auswer-tung für jedes Unternehmen im Vergleich zu den weiteren Unternehmen und das Aufzeigen der Leistungslücken. Jeder Benchmarkingpartner hat zudem die Option, einen Vorortbesuch zu erhal-ten, um die Fragebogenergebnisse einer Validierung zu unterziehen. In der Integrationsphase werden den Unternehmen die Auswertungen zur Verfügung gestellt und Handlungspotentiale aufgezeigt.

Fragebogen Der Fragebogen wurde entlang der Matrix des Qualitätsmanagements entwickelt, die bereits als Grundlage des Praxisworkshops herangezogen wurde.24 Die Aufgabenfelder mit den größten Ver-besserungspotentialen sollen identifiziert und die größten Defizite im Unternehmen ermittelt wer-den. Die Unternehmen werden aufgabenbezogen verglichen und für jedes Feld eine positive oder negative Leistungslücke aufgezeigt. Zu jedem Aufgabenfeld werden Aussagen formuliert und von den Unternehmen mittels einer 4-stufigen-Skala zwischen „gar nicht umgesetzt“, „teilweise umgesetzt“, „gut umgesetzt“ und „exzellent umgesetzt“ bewertet. Jedes Aufgabenfeld wird vor jedem Fragenkomplex kurz erläutert und die wesentlichen Inhalte dargelegt.

Der Fragebogen wurde auf Grundlage der ISO 9001, der VDA 6.1, der ISO/TS 16949 sowie dem Leitfaden der ISO 9004 entwickelt und in Zusammenarbeit mit einem Unternehmen einem Pretest unterzogen. Im Rahmen des Pretests wurden sämtliche Fragen mit dem verantwortlichen Quali-tätsleiter des Unternehmens diskutiert und bei Unklarheiten modifiziert. Bei der Erstellung des Fragebogens wurde explizit von den klassischen Auditfragen nach einzelnen Normen abgewichen und stattdessen die Umsetzung des Qualitätsmanagements aufgabenbezogen erfragt.

Auswertungssystematik Für jedes Aufgabenfeld und für jede Ebene (Produkt, Prozess, System) wird ein Umsetzungsgrad ermittelt. Maximal ist ein Umsetzungsgrad von 100% erreichbar, sofern alle Fragen mit „exzellent umgesetzt“ beantwortet werden. Der Umsetzungsgrad wird in einen Ampelstatus mit den drei Kate-gorien rot, gelb und grün mit der folgenden Bedeutung übersetzt:

23 vgl. Mertins/Kohl (2004b), S. 77-82 24 siehe auch Kapitel 2.2


– Umsetzungsgrad < 50% = Rot Das Aufgabenfeld ist nicht wirksam umgesetzt, Maßnahmen sind notwendig.

– Umsetzungsgrad 50-75% = Gelb Dieses Aufgabenfeld ist in vielen Bereichen wirksam umgesetzt, aber noch verbesserungsfähig. Maßnahmen sind notwendig, um den erreichten Stand zu halten und weiter auszubauen.

– Umsetzungsgrad >75% = Grün Das Aufgabenfeld ist exzellent und nachhaltig wirksam im Unternehmen verankert.

Dieser Ampelstatus wird in einer unternehmensspezifischen Matrix zusammengefasst.

Umsetzungsprofil Für jedes Aufgabenfeld ergibt sich ein Umsetzungsprofil. Die unternehmensspezifische Auswer-tung beinhaltet das eigene Profil, das Durchschnittsprofil, das Profil des Besten und des Schlech-testen sowie die besten Werte über alle Unternehmen. Das Umsetzungsprofil zeigt detailliertes Verbesserungspotential auf. Nachfolgend ist beispielhaft die Auswertung für die Qualitätsverbesse-rung auf Prozessebene dargestellt.

Abbildung 3-4: Beispiel Umsetzungsprofil [Quelle: Eigene Darstellung, Benchmarkingstudie]

3.3.2 Ergebnisse

Die Benchmarkingstudie wurde von September 2003 bis Dezember 2004 bei insgesamt sieben Un-ternehmen, darunter vier Produktions- und drei Dienstleistungsunternehmen, durchgeführt. Unter den Produktionsunternehmen sind zwei Automobilzulieferer vertreten. Bei allen vier Produktions-unternehmen konnten zusätzlich Vorortbesuche durchgeführt und die Bewertungen hinterfragt werden. In einem Fall wurde keine Angabe getätigt, wer an der Beantwortung der Fragen beteiligt


war. In allen anderen Fällen wurde der Fragebogen vom Qualitätsmanagement ausgefüllt, z.T. mit Unterstützung einzelner Fachabteilungen, der Arbeitssicherheit sowie der Personalabteilung.

Das zusammengefasste Ergebnis zeigt einen unzureichenden Umsetzungsgrad für alle Aufgaben-felder des Qualitätsmanagements (vgl. Abbildung 3-5). Die Matrix bildet den durchschnittlichen Umsetzungsgrad über alle sieben Unternehmen für jedes Aufgabenfeld ab. Dabei sind der Umset-zungsgrad pro Aufgabenfeld und Betrachtungsebene sowie der durchschnittliche Umsetzungsgrad pro Aufgabenfeld über alle Ebenen bzw. pro Ebene über alle Aufgabenfelder angegeben. Demnach kämen alle Felder für eine nähere Untersuchung in Betracht. Der durchschnittliche Umsetzungs-grad ist im Bereich der Qualitätspolitik und der Qualitätsplanung mit jeweils 54% am größten. Den geringsten Erfüllungsgrad zeigt die Qualitätsverbesserung mit nur 43%. Nach der Auswertungssyste-matik liegt die Qualitätsverbesserung sowohl auf Prozess- als auch auf Systemebene im roten Bereich. Insgesamt stellt sich die Prozessebene über alle Aufgabenbereiche mit Ausnahme der Qualitätspla-nung am schlechtesten dar. Die Aufgaben der Qualitätssicherung für Prozesse werden nur zu 36% erfüllt, der Bereich der Qualitätslenkung liegt bei 41% und die Qualitätsverbesserung bei 45%.

Qualitätspolitik und -ziele

Qualitätsplanung

Qualitätslenkung

Qualitäts-sicherung



56 % 52 % 55 %

48 % 56 % 57 %

53 % 41 % 57 %

55 % 36 % 65 %

_ 45 % 42 %

Umsetzungsgrad

X < 50 %

50 % X 75 %

75 % X

54%

54%

51%

52%

43%

53 % 46 % 55 %

Ø-Wert jeAufgabenfeld

Ø-Wert je Ebene

EbeneAufgabenfeld

LegendeAmpelstatus


Qualitätsplanung

Qualitätslenkung




Qualitätsplanung

Qualitätslenkung




56 % 52 % 55 %

48 % 56 % 57 %

53 % 41 % 57 %

55 % 36 % 65 %

_ 45 % 42 %

Umsetzungsgrad

X < 50 %

50 % X 75 %

75 % X

X < 50 %

50 % X 75 %

75 % X

54%

54%

51%

52%

43%

53 % 46 % 55 %

Ø-Wert jeAufgabenfeld

Ø-Wert je Ebene

EbeneAufgabenfeld

LegendeAmpelstatus

Abbildung 3-5: Zusammenfassung - Ergebnis Voruntersuchung Benchmarkingstudie [Quelle: Eigene Darstellung, Benchmarkingstudie]

Die Unternehmen wurden ebenfalls nach einer Gesamteinschätzung ihres QM-Systems auf einer Skala von eins (gar nicht erfolgreich) bis fünf (sehr erfolgreich) befragt. Das Ergebnis zeigt, dass das QM-System von den Unternehmen mit einem Durchschnitt von 2,9 nur als teilweise erfolgreich einge-schätzt wird.

3.4 Zusammenfassende Erkenntnisse

Die beiden Vorstudien konnten Handlungsbedarf in allen Aufgabenbereichen des Qualitätsmana-gements aufzeigen. In beiden Untersuchungen wurden die Qualitätsverbesserung der Prozesse und des Systems als Problemschwerpunkte erarbeitet. Diese Voruntersuchungen dienen lediglich der Ein-grenzung des Untersuchungsgebietes. Sie erheben keinen Anspruch auf Repräsentativität, allerdings


konnte auf ein branchenweites Meinungsfeld zurückgegriffen werden. Insbesondere im Rahmen der Benchmarkingstudie wurden umfangreiche Fragen erhoben.

Der Fokus der Arbeit soll auf den Aufgabenbereich der Qualitätsverbesserung gelegt werden und hier-bei sowohl die Prozess- als auch die Systemebene berücksichtigen.

KAPITEL 4: FORSCHUNGSPROBLEM

KAPITEL 4: FORSCHUNGSPROBLEM 27

4 Forschungsproblem

Im Folgenden wird auf Grundlage der Voruntersuchungen und der Analyse wesentlicher Studien das Forschungsproblem dargelegt. Zunächst werden die Probleme in Form einer Situationsanalyse zusammengefasst und daraus der entsprechende Handlungsbedarf für das zu entwickelnde Modell abgeleitet. Auf einige der nachfolgend angeführten Studien wird in Kapitel 5.2 detailliert eingegan-gen, da sie der späteren Modellentwicklung als Basis dienen. Um das Forschungsproblem zu ver-deutlichen, wird jedoch bereits an dieser Stelle auf wichtige Erkenntnisse dieser Studien eingegan-gen.

4.1 Situationsanalyse

Die Analyse wesentlicher Studien und Forschungsergebnisse zeigt ein zweiseitiges Bild zur Wirk-samkeit von QM-Systemen. Auf der einen Seite wird sowohl von Erfolgen finanzieller als auch nicht-finanzieller Art berichtet, auf der anderen Seite zeigen sich QM-Systeme als Kostenfaktor und bürokratische Systeme. Vielfach positive Ergebnisse berichten Untersuchungen umfassender QM-Systeme respektive TQM, die kritischen Stimmen beziehen sich überwiegend auf QM-Systeme basierend auf der ISO 9001. Es scheint, dass Firmen den Nutzen einer Qualitätsverbesserung nicht mit der ISO 9001 verbinden, sondern mit TQM.1

Dies spiegelt sich in den Motiven wider, die zur die Implementierung von QM-Systemen geführt und im Laufe der Zeit kaum Veränderung erfahren haben. Die Einführung von QM-Systemen ist überwiegen extern motiviert.2 Einer der Hauptgründe soll hier als „Marketing-Effekt“ bezeichnet werden. In diesem Fall wird das Zertifikat als primäres Ziel angesehen. Der Kunde verlangt das Zertifikat, und die Unternehmen erhoffen sich positive Effekte auf ihr Image und bessere Markt-zugangsmöglichkeiten.3 Das Ziel, eine hohe Produktqualität zu erreichen und diese ständig zu verbessern, erscheint häufig eher untergeordnet.4 „Vielmehr richtet sich der primäre Wunsch der Unter-nehmen nicht immer auf eine Qualitätsverbesserung durch QM-Systeme, sondern eher auf die Erlangung des Zertifi-kats für Werbe- oder Lieferantenbeziehungszwecke.“5 Nach einer Untersuchung von PFEIFER (2002) hat dieses keinen Einfluss auf den Erfolg des QM-Systems.6 Frühere Studien von KAMISKE ET AL. (1993), KAMISKE ET AL. (1994) sowie später von FUNCK ET AL. (2000) zeigen dagegen, dass Unter-nehmen häufig nur danach streben, das Zertifikat zu erlangen und den eigentlichen Nutzen nicht ausschöpfen.7 Die Kunden fordern zertifizierte Lieferanten, um deren Qualitätsfähigkeit bewerten zu können, aber genau dieses wird nicht erreicht.8

Sowohl für den Hersteller als auch für den Kunden ist die Bestätigung, ein formal korrektes QM-System eingeführt zu haben, ohne Nutzen, wenn dies nicht sicherstellt, dass alle produktrelevanten Prozesse systematisch ablaufen und beherrscht sind. Mit dem Zertifikat bescheinigt der Zertifizie-

1 vgl. Diskussion bei Dick (2000), S. 365-371; Voss/Blackmon (1996), S. 28-30 2 vgl. Reese/Petersen (2000), S. 11f.; Pfeifer (2002), S. 31; Brown et al. (1998), S. 276f.; KPMG (1998), S. 5f. 3 vgl. Benes et al. (1997), S. 3, 46-48; Haß (1995), S. 926; Reuter (1995), S. 100; Kleinert (1993), S. 58 4 vgl. Casadesús/Giménez (2000), S. 432f.; Walgenbach (2000), S. 10f. 5 Kieser et al. (2002), S. 415 6 vgl. Pfeifer (2002), S. 31 7 vgl. Kamiske et al. (1994), S. 1215-1224; Funck et al. (2000), S. 7-12; Kamiske et al. (1993), S. 269f. 8 vgl. Walgenbach (2000), S. 7

28 KAPITEL 4: FORSCHUNGSPROBLEM

rer die grundsätzliche Wirksamkeit des QM-Systems, die Leistungs- und Qualitätsfähigkeit einer Organisation. Dies setzt voraus, dass die Wirksamkeit fachkompetent geprüft wird.9

Kritik an der Zertifizierung üben KIESER ET AL. (2002).10 Zum einen trifft das Zertifikat keine Aus-sage über den vom Unternehmen verfolgten Qualitätsstandard, zum anderen ist die Wirksamkeit der Zertifizierungspraxis zu bezweifeln, wenn eine Untersuchung aufzeigt, dass bei 67% der Un-ternehmen im Rahmen des Zertifizierungsaudits nur die Vollständigkeit der Dokumentation ge-prüft wurde bzw. bei 42% nur solche Bestandteile betrachtet wurden, bei denen Normabweichun-gen leicht erkennbar sind.11 KIESER ET AL. (2002) sehen auch, dass ein detailliertes Audit innerhalb der Regeldauer von zwei bis drei Tagen im Unternehmen kaum zu erwarten ist und stellen die Au-ditierbarkeit von Verhaltens- und Organisationspflichten wie z.B. ein qualitätsorientiertes Füh-rungsverständnis oder die tatsächliche Unterstützung des Systems durch die Leitung grundsätzlich in Frage.12 Die Folge ist eine mögliche Entkopplung des QM-Systems von den ablaufenden Pro-zessen. Die Zertifizierung wird „als Fassade zur Steigerung der Legitimität von Organisationen“13 genutzt. Das Zertifikat wird ad absurdum geführt, wenn die Auftragsvergabe im Vorfeld an ein Zertifikat geknüpft ist, die Aufträge jedoch an Unternehmen ohne eben dieses Zertifikat vergeben werden.14 In diesem Zusammenhang verwundert es nicht, dass Unternehmen sich in ihrer Flexibilität und Entscheidungsfähigkeit durch QM-Systeme behindert fühlen. QM-Systeme können sich nicht durch Dynamik und Flexibilität auszeichnen, solange das Zertifikat nicht der Beginn eines kontinu-ierlichen Verbesserungsprozesses ist. FUNCK ET AL. (2000) fordern als Ergebnis ihrer Studie daher ein Instrumentarium zur Systembeatmung.15 Es fehlt an der flächendeckenden Implementierung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und an der notwendigen Bereitschaft, mit der Ein-führung von QM-Systemen die Prozesse im Unternehmen zu verändern.16 Mit den Hindernissen bei der Einführung der kontinuierlichen Verbesserung beschäftigen sich Untersuchungen von EISEN/MULRANEY (1992), BOXER (1993) und BALKEMA/MOLLEMAN (1999). Die Hauptbarrieren sind demnach:17 intellectual laziness, ignorance und poor leadership.

Es zeigt sich eine Divergenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit bei der Umsetzung funktionie-render QM-Systeme. Die notwendigen und geforderten Verbesserungen werden nicht oder nur unvollständig betrieben. Vor diesem Hintergrund verursachen die Systeme mehr Kosten als Nut-zen. Das QM-System endet häufig mit der Zertifizierung, eine anschließende weitergehende Ver-besserung erfolgt nicht oder nur im Vorfeld anstehender Reviews und Audits. So verlassen sich Untersuchungen des STEINBEIS-TRANSFER-INSTITUTS (2001) zufolge 90% der Unternehmen auf interne Audits als Maßnahme der ständigen Verbesserung.18 Die Studie von REESE/PETERSEN (2000) weist ebenfalls auf Mängel bei der Umsetzung von Prozessanalysen und Verbesserungs-maßnahmen hin. Eine ähnliche Problematik zeigt sich bei PFEIFER (2002). Danach warten Unter-nehmen mit der Optimierung ihrer Produktionsprozesse solange, bis sie auf akute Fertigungsprob-

9 vgl. Facklam (1995), S. 488f.; Groothuis (1998), S. 160f.; Malorny/Michael (1994), S. 197f. 10 vgl. Kieser et al. (2002), S. 415f. 11 vgl. Malorny/Kassebohm (1994), S. 228-231 12 vgl. Kieser et al. (2002), S. 415f. und zum Ablauf der Zertifizierung auch Marquardt (1995), S. 50 13 Kieser et al. (2002), S. 415 14 vgl. Brown et al. (1998), S. 273-285 15 vgl. u.a. Funck et al. (2000), S. 36-39 16 vgl. Kaumanns/Mai (1998), S. 1196 17 vgl. hierzu Zusammenfassung bei Boxer (2001), S. 69 18 vgl. Steinbeis-Transfer-Institut Management und Innovation (2001-2002)


leme reagieren müssen. 73% der Unternehmen warten auf den äußeren Druck einer erforderlichen Kostenreduzierung, bevor sie die Prozessoptimierung anstoßen. 7% verzichten ganz auf die Opti-mierung ihrer Fertigungsprozesse.19 Eine vorausschauende Prozessoptimierung wird nicht betrie-ben. Zu weitreichenden Ergebnissen kommen die Untersuchungen von STERMAN ET AL. (1997).20 Danach verfolgen Unternehmen nicht in ausreichendem Maße ausgewogene Verbesserungen auf operativer und strategischer Ebene. Dies bedroht nicht nur den Erfolg der Qualitätsverbesserungs-initiativen, sondern im Extremfall sogar den Bestand des Unternehmens.

Sowohl die Untersuchung von PFEIFER (2002) als auch von ROMMEL ET AL. (1994), EASTON/JARELL (1998), SINGHAL/HENDRICKS (1999) und GAO (1991) weisen auf den positiven Einfluss hin, den das Qualitätsmanagement auf den Unternehmenserfolg ausübt. Während ROMMEL ET AL. (1994) den Reifegrad des Qualitätsmanagements differenziert an Kriterien festma-chen und SINGHAL/HENDRICKS (1999) den Erfolg anhand objektiver Indikatoren erfassen und mit einer Kontrollgruppe vergleichen, wird dies bei PFEIFER (2002) der Selbsteinschätzung der Unter-nehmen überlassen.21 Einen positiven Zusammenhang konnten MAANI ET AL. (1994) zwischen der Verbesserung der Qualität und der Fertigungs- und Unternehmensleistung anhand von Struktur-gleichungsmodellen aufzeigen.22 Die Studie von BROWN ET AL. (1998) verdeutlicht den Nutzen der Zertifizierung auch für kleine Unternehmen, sofern interne Gründe bei der Zertifizierung im Vor-dergrund stehen.23 Ebenfalls einen positiven Zusammenhang zwischen der Zertifizierung und der finanziellen Performance finden CORBETT ET AL. (2002).24 WALGENBACH/BECK (2003) entdecken eine Verbindung zwischen der Fertigungsart und der Zertifizierung sowie zwischen der Unterneh-mensgröße und der Wahrscheinlichkeit der Zertifizierung.25 TERZIOVSKI ET AL. (1997) konnten keine Beziehung zwischen einer Zertifizierung und der Steigerung der Unternehmensperformance nachweisen.26 Zu ähnlichen Erkenntnissen gelangt das EXBA 2001. Nach den Ergebnissen der Stu-die von REESE/PETERSEN (2000) schätzen 60% der befragten Unternehmen die Einführung des QM-Systems als nicht erfolgreich ein. Die Studie von PFEIFER (2002) dagegen weist für fast 80% der Unternehmen zumindest ein erfolgreiches QM-System aus.27

Insgesamt befassen sich viele Studien mit den möglichen Erfolgsfaktoren von TQM. Ein umfas-sendes Modell zu kritischen Erfolgsfaktoren des Qualitätsmanagements findet sich bei SARAPH ET

AL. (1989). Erfolgsfaktoren werden auch bei VAN DER WIELE/BROWN (2002) sowie in Untersu-chungen von STERMAN ET AL. (1997) und FLYNN ET AL. (1995) erarbeitet. Andere Studien z.B. von AHIRE/GOLHAR (1996) oder PFEIFER (2002) geben Erfolgsfaktoren zur Analyse von Erfolgszu-sammenhängen vor.28

19 vgl. Pfeifer (2002), S. 78 20 vgl. Sterman et al. (1996b); Sterman et al. (1996a); Sterman et al. (1997), S. 11-27 21 vgl. Rommel et al. (1994), S. 51ff.; Pfeifer (2002), S. 26ff.; GAO (1991), S. 20-28; Singhal et al. (2000), S. 1537;

Singhal/Hendricks (1999), S. 3-16; Easton/Jarrell (1998), S. 253-305 22 vgl. Maani et al. (1994), S. 30-37 23 vgl. Brown et al. (1998), S. 273-285 24 vgl. Corbett et al. (2002a); Corbett et al. (2002b), S. 31-40 25 vgl. Walgenbach/Beck (2003), S. 506-513 26 vgl. Terziovski et al. (1997), S. 12 27 vgl. Pfeifer (2002), S. 2 28 vgl. Saraph et al. (1989), S. 810-829; van der Wiele/Brown (2002), S. 508-523; Sterman et al. (1997), S. 1-19;

Ahire/Golhar (1996), S. 1-13; Flynn et al. (1995), S. 659-691


TATIKONDA/TATIKONDA fassen zusammen, dass es keinen spezifischen Ansatz gibt, um erfolg-reich Qualitätsverbesserung zu betreiben, sich wohl aber Gemeinsamkeiten bei Unternehmen zei-gen, die hier versagen. Sie definieren insgesamt zehn Gründe:29 (1) fehlende Vision, (2) fehlende Kundenorientierung, (3) fehlendes Management Commitment, (4) Training ohne Nutzen, (5) feh-lende Kosten-/Nutzenanalyse, (6) organisatorische Strukturen, (7) Bürokratie, (8) fehlende oder fehlerhafte Kennzahlen, (9) keine Belohnung und Anerkennung sowie (10) fehlende Buchhaltungs-systeme. Insbesondere benötigen Organisationen relevante Kennzahlen, um Qualitätsverbesserun-gen zu promoten. Prozess- und Ergebniskennzahlen werden gefordert.30 SCHAFFER/THOMSON sehen die Problematik bei aktivitätsorientierten statt ergebnisorientierten Verbesserungsprogram-men. Entsprechend liegen die größten Probleme bei dem fehlenden Verfolgen spezifischer Ergeb-nisse, den fehlenden Kennzahlen und der mangelnder Fokussierung der Vorgehensweise.31

Eine Untersuchung von 30 qualitätsrelevanten Prozessen durch MCKINSEY&COMPANY (1995) zeigt, dass bei zwei Drittel die Verbesserungen entweder stagnieren oder geringer ausfallen als er-wartet. Die BOSTON CONSULTING COMPANY untersuchte 500 Unternehmen, von denen nur ein Drittel ihren TQM-Prozess als erfolgreich im Sinne der erzielten signifikanten Wettbewerbsverbes-serung beurteilt. A. T. KEARNY ermittelte, dass nur 20% britischer Unternehmen ihrem Qualitäts-verbesserungsprogramm einen signifikanten Einfluss zuschreiben. ARTHUR D. LITTLE befragte 500 Führungskräfte, von denen nur ein Drittel davon überzeugt war, dass ihre Qualitätsbemühungen ihnen zu mehr Wettbewerbsfähigkeit verhelfen. In einer Studie von GRANT THORNET bei mittel-ständischen Unternehmen geben mehr als zwei Drittel an, ihre Qualitätsverbesserung nicht zu mes-sen.32

Acht von zehn Qualitätskampagnen schlagen fehl bzw. erreichen nicht die erwarteten Ergebnisse.33 80% der Unternehmen, die an einer Langzeitstudie von MCKINSEY & COMPANY beteiligt waren, haben bereits einmal ein Programm zur Verbesserung der Qualität abgebrochen oder waren mit den erreichten Ergebnissen unzufrieden. Als Gründe für das Scheitern werden die fehlende Orien-tierung, d.h. zu unkonkrete Ziele und Vorgaben sowie zu wenig Engagement des Top-Managements, das mangelhafte Rüstzeug der Mitarbeiter, die den Umgang mit Methoden der Qua-litätsverbesserung nur unzureichend beherrschen, und die organisatorischen Barrieren, d.h. zu lan-ge Entscheidungswege und zu viele Hierarchieebenen, angegeben.34

Aus der aufgezeigten Situationsanalyse35 lassen sich zwei wesentliche Problemschwerpunkte nor-menbasierter QM-Systeme ableiten:

1. Die Zertifizierung ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für das Betrei-ben eines QM-Systems.

2. Es mangelt an der Implementierung wirksamer Qualitätsverbesserungsprogramme in den Un-ternehmen.

29 vgl. Tatikonda/Tatikonda (1996), S. 5-9 30 vgl. ebenda, S. 8 31 vgl. Schaffer/Thomson (1992), S. 80-89 32 vgl. Tatikonda/Tatikonda (1996), S. 5, 7; Prajogo/Sohal (2004), S. 205 33 vgl. McKinsey & Company et al. (1995), S. 35 sowie Schaffer/Thomson (1992), S. 80-89 34 vgl. McKinsey & Company et al. (1995), S. 37-41 35 siehe auch Darlegung der Studien Kapitel 5.2 sowie im Anhang A.1


4.2 Handlungsbedarf

Die formal erfolgreiche Darlegung des QM-Systems bestätigt eine externe Stelle in Form des Zerti-fikats. Dieser externe Nachweis ermöglicht dem Unternehmen, seinen Kunden und weiteren Parteien die eigene Qualitätsfähigkeit darzulegen. Die Bestätigung wird in regelmäßigen Abständen im Rahmen der Rezertifizierung wiederholt. Dieser externe Nachweis birgt jedoch den Nachteil, dass er sich nur auf den Systemzustand zum Zeitpunkt der Zertifizierung bezieht und lediglich die Über-einstimmung mit den Mindestforderungen der zugrunde liegenden Norm bestätigen kann. Sind die überprüften Forderungen erfüllt, wird das Zertifikat erstellt bzw. verlängert. Ob es in der Zeit zwi-schen den externen Audits zu einer Verbesserung der Qualitätsfähigkeit gekommen ist, wird nicht geprüft (vgl. Abbildung 4-1). Es zeigt sich jedoch, dass es zu einer Trennung zwischen der erfolg-reichen Darlegung von QM-Systemen und deren Umsetzung kommen kann. Wird die Zertifizie-rung anstandslos erreicht, bedeutet dies nicht, dass das System anschließend auch wirksam betrie-ben wird. Nicht selten erreichen QM-Systeme nicht die gesetzten Erwartungen.

Den wirklichen Nutzen können daher nur solche Unternehmen erschließen, die die externen An-forderungen mit dem internen Nutzen koppeln und nicht nur ein dokumentiertes, sondern auch ein funktionierendes System aufrechterhalten und weiterentwickeln. Dazu ist die (zertifizierte) Qua-litätsfähigkeit einer ständigen Verbesserung zu unterziehen und folglich eine Qualitätsverbesserung der Prozesse und Systeme zu betreiben. Dies nicht um einer nach außen gerichteten Fassade ge-recht zu werden, sondern um dauerhafte Vorteile zu sichern. Die Unternehmen sind daher gefor-dert, in der zeitlichen Spanne zwischen den externen Audits die Steigerung der Qualitätsfähigkeit zu betreiben, zu überwachen und nachzuweisen. Dieser Sachverhalt soll als interne Nachweislücke bezeichnet werden und bildet das Forschungsproblem dieser Arbeit (vgl. Abbildung 4-1).

Implementierung des QM-Systems im Unternehmen

Nachweis der Qualitätsfähigkeit (Zertifizierung)

Betreiben desQM-Systems

Erneuter Nachweis der Qualitätsfähigkeit(Rezertifizierung)

Qualitätsverbesserung

Steigerung der Qualitätsfähigkeit

Externer Nachweis

interneNachweislücke

Externer Nachweis

Forschungsproblem

Implementierung des QM-Systems im Unternehmen

Nachweis der Qualitätsfähigkeit (Zertifizierung)

Betreiben desQM-Systems

Erneuter Nachweis der Qualitätsfähigkeit(Rezertifizierung)

Qualitätsverbesserung

Steigerung der Qualitätsfähigkeit

Externer Nachweis

interneNachweislücke

Externer Nachweis

Forschungsproblem

Abbildung 4-1: Forschungsproblem - interne Nachweislücke [Quelle: Eigene Darstellung]

Zusammengefasst besteht Handlungsbedarf im Bereich der Qualitätsverbesserung, der es obliegt, für die Dynamik innerhalb des QM-Systems zu sorgen. Es geht um die ständige Systembeatmung, die ein Managementsystem erst zu einem erfolgreichen und dauerhaft wirksamen System macht. Das ungenügende Betreiben einer Qualitätsverbesserung übt einen negativen Einfluss auf die Wirksamkeit der QM-Systeme aus. Letztendlich entscheidet der Erfolg der Qualitätsverbesserungs-aktivitäten darüber, ob es sich um ein statisches oder um ein dynamisches System handelt, das dem Unternehmen auf Dauer Wettbewerbsvorteile sichert.


Um die aufgezeigte interne Nachweislücke zu schließen, sind geeignete Indikatoren zur Überwachung der Qualitätsverbesserung zu ermitteln, ein klares Reporting bzgl. des Systemzustands, der Ergeb-nisse und des Zielerreichungsgrads zur Verfügung zu stellen und Führungskräfte wie Mitarbeiter gleichermaßen in die tagtägliche Umsetzung einzubeziehen.36 Diesen internen Nachweis zu erbringen bedeutet, das Funktionieren der Qualitätsverbesserung zu überwachen und die Qualitätsverbesse-rung wirksam zu nutzen, um die Qualitätsfähigkeit der Systeme und Prozesse zu erhöhen. Daraus ergeben sich folgende Handlungsschwerpunkte (vgl. Abbildung 4-2):

(1) Operationalisierung der Qualitätsfähigkeit: Es sind zwei Aspekte zu betrachten. Zum einen die Qualitätsfähigkeit des Systems bzw. der Poten-tiale und zum anderen die Qualitätsfähigkeit der Prozesse. Die Systemfähigkeit wird mittels des Zertifikats nachgewiesen, die Prozessfähigkeit kann über Prozessfähigkeitsindizes ermittelt werden. Es fehlt jedoch eine Strukturierung der Qualitätsfähigkeit derart, dass eine Steuerung der Qualitäts-verbesserung erreicht wird. Dazu müssen Ursache-Wirkungszusammenhänge analysiert und Indikatoren erarbeitet werden. Diese Indikatoren müssen geeignet sein, einen internen Nachweis über das Betreiben respektive Verbessern des QM-Systems zu erbringen.

(2) Erfolgskriterien zur Qualitätsverbesserung: Die Tatsache, dass viele Qualitätsverbesserungsprogramme unzureichenden Nutzen bringen oder gar scheitern, zeigt die mangelnde Kenntnis entscheidender Erfolgskriterien, die es ermöglichen, Qualitätsverbesserungen erfolgreich zu betreiben.

(3) Beurteilung und Steuerung der Qualitätsverbesserungsaktivitäten: Die Operationalisierung der Qualitätsfähigkeit und die Erfolgskriterien müssen zu einem Steuerungs-system zusammengefasst werden, das dazu beiträgt, die interne Nachweislücke dauerhaft zu schließen, die Qualitätsverbesserungsaktivitäten zu bewerten und aktiv zu steuern. Der unternehmensspezifi-sche Handlungsbedarf muss unabhängig von anstehenden internen und externen Audits angezeigt werden.

Qualitätsverbesserungder Prozesse und

Systeme

Beurteilung und Steuerung der Qualitäts-

verbesserungs-aktivitäten

Operationalisierung der Qualitätsfähigkeit

Erfolgskriterien zur Qualitätsverbesserung

1.

2.

3.

Qualitätsverbesserungder Prozesse und

Systeme

Beurteilung und Steuerung der Qualitäts-

verbesserungs-aktivitäten

Operationalisierung der Qualitätsfähigkeit


1.

2.

3.

Abbildung 4-2: Problemstruktur [Quelle: Eigene Darstellung]

36 vgl. Seeger (2004), S. 10; Krause (2003), S. 4-8; Fuchs (1993), S. 28

KAPITEL 5: STAND DES WISSENS

KAPITEL 5: STAND DES WISSENS 33

5 Stand des Wissens

Nachfolgend wird der Stand des Wissens erarbeitet. In Kapitel 5.1 werden wesentliche Konzepte des Qualitätsmanagements mit dem Schwerpunkt der Qualitätsverbesserung dargestellt und bewer-tend zusammengefasst. In Kapitel 5.2 erfolgt eine Analyse und Auswertung von Studien, die einen Beitrag zur Entwicklung wesentlicher Erfolgskriterien zur Qualitätsverbesserung liefern.

5.1 Konzepte der Qualitätsverbesserung

Den Terminus Managementkonzept definieren TEICHERT/TALAULICAR (2002) wie folgt:1 „Mana-gementkonzepte sollen einen Beitrag zur Strukturierung und Bewältigung unternehmerischer Problemstellungen leis-ten. Sie liefern Präskriptionen zur Gestaltung von Unternehmen(steilen) und beziehen sich auf struktur- oder pro-zessrelevante Organisationsmerkmale bzw. Vorgehensweisen zur Problemlösung.“

5.1.1 Konzept von JURAN

JURAN definiert die Verbesserung als „the organized creation of beneficial change; the attainment of unprece-dented levels of performance.”2 Sie bezieht sich entweder auf Produktfeatures oder auf das Vermeiden von Fehlern. Ersteres führt zu einer Steigerung des Gewinns, Letzteres zielt auf eine Senkung der Kosten ab. Die produktbezogene Verbesserung ist Bestandteil der Qualitätsplanung. Die Aufgabe der Qualitätsverbesserung besteht darin, sicherzustellen, dass die bereits festgelegten Produktziele erreicht werden. Ziel ist das Vermeiden von Fehlern und Verschwendung, das Aufdecken der Ur-sachen und die Implementierung von Verbesserungsmaßnahmen.

0

0

OP

ER

ATI

ON

S

BE

GIN

QUALITY PLANNING QUALITY CONTROL (DURING OPERATIONS)

TIME

20

40

CO

ST O

F PO

OR

QU

ALI

TY

CHRONIC WASTE(AN OPPORTUNITY

FOR IMPROVEMENT)

SORADIC SPIKE

ORIGINAL ZONEOF QUALITY CONTROL

NEW ZONEOF QUALITY CONTROL

QUALITYIMPROVEMENT

LESSONS LEARNED

0

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ORIGINAL ZONEOF QUALITY CONTROL

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QUALITYIMPROVEMENT

LESSONS LEARNED

Abbildung 5-1: JURAN-Trilogie [Quelle: Juran (1998), S. 5.8]

Dies lässt sich anhand der JURAN-Trilogie (vgl. Abbildung 5-1) verdeutlichen. Die Qualitätslenkung (Quality Control) überwacht das Ergebnis der Qualitätsplanung (Quality Planning), z.B. einen maximal

1 Teichert/Talaulicar (2002), S. 410 2 Juran (1998), S. 5.3

34 KAPITEL 5: STAND DES WISSENS

zulässigen Fehleranteil. Steigt dieser Fehleranteil, so ist es Aufgabe der Qualitätslenkung, diesen zu reduzieren.3 Gelingt es jedoch, den geplanten Fehleranteil durch ein Projekt herabzusetzen, ist dies eine Qualitätsverbesserung (Quality Improvement). Aufgabe der Qualitätslenkung ist es, diesen neuen Anteil zu halten.

JURAN verfolgt eine projektorientierte Vorgehensweise der Qualitätsverbesserung und betont den Einsatz strategischer Instrumente, die Managementaufgaben und die Wichtigkeit von Qualitätsver-besserungsprogrammen. Die meisten Unternehmen sind zu stark gewinn- und zu wenig kostenori-entiert und lenken ihren Fokus auf neue Produkte statt auf die Fehlervermeidung. Das Ausmaß von Fehlern und Verschwendung ist dem Management nicht bekannt. Entsprechend sieht JURAN

die Rate der Verbesserung als entscheidend an. Sie bestimmt, welche Unternehmen zu den Quali-tätsführern gehören. Die Qualitätsverbesserung bleibt auf Dauer relevant, da die chronische Ver-schwendung in den Unternehmen als hoch anzusehen ist.4

Auf diesen Erkenntnissen beruhen folgende neun Basiskonzepte der Qualitätsverbesserung:

1. Qualitätsverbesserung unterscheidet sich von der Qualitätslenkung.

2. Verbesserungen werden Projekt für Projekt durchgeführt.

3. Qualitätsverbesserung ist universell in allen Branchen, auf alle Prozesse und Tätigkeiten an-wendbar.

4. Qualitätsverbesserung dehnt sich auf alle Parameter aus, d.h. auf Produktivität, Durchlaufzei-ten, Arbeitssicherheit und Umwelt.

5. Der Nachholbedarf an Verbesserungsprojekten ist groß.

6. Qualitätsverbesserung gibt es nicht umsonst.

7. Die Reduzierung der chronischen Verschwendung ist nicht kapitalintensiv.

8. Qualitätsverbesserungsprojekte haben einen hohen ROI (Return on Investment).

9. Der größte Gewinn wird aus den wenigen wesentlichen Projekten generiert.

Aus dem Konzept von JURAN lassen sich folgende Elemente einer erfolgreichen Qualitätsverbesse-rung ableiten:5 Festlegen von Verbesserungszielen, Aufbau und Verankerung eines Verbesserungs-prozesses, Schulung aller Mitarbeiter, Empowerment der Arbeitskräfte, Messen des Fortschritts, Durchführung von Reviews sowie Motivation und Anerkennung.

5.1.2 Konzept von DEMING: 14 Punkte und DEMINGSCHE Reaktionskette

DEMING hat seine Philosophie in 14 Punkten zusammengestellt und erstmals 1981 veröffentlicht. Diese 14 Punkte gehen in die DEMINGSCHE Reaktionskette (vgl. Abbildung 5-2) ein. Die verfolgte Philosophie ist auf Qualität und ständige Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter aller Hierarchieebenen ausgerichtet und basiert auf drei Grundhaltungen:6

– Jede Aktivität kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden.

– Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Veränderungen sind erforderlich.

3 Solche Aktivitäten werden auch als „Troubleshooting“, „Korrekturmaßnahmen“ oder „Firefighting“ bezeichnet. 4 vgl. Juran (1998), S. 5.4-5.7 sowie Seghezzi/Hansen (1993), S. 21 5 vgl. hierzu auch Kirstein (1988), S. 678f. 6 vgl. Deming (1981), S. 12-22; Kamiske/Brauer (1999), S. 41f.


– Die oberste Unternehmensleitung muss handeln, die Übernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend.

Die 14 Punkte von DEMING:7 1. Developing the organization’s goals and philosophy: Die Unternehmensaktivitäten sind häufig auf kurzfristige Optimierungsüberlegungen ausgerichtet. Es muss jedoch eine langfristige Zielsetzung verfolgt werden, um spezielle Variationen zu erkennen und die Qualität zu verbessern.

2. Understanding the philosophy of never-ending improvement: Fehler dürfen nicht akzeptiert werden. Prozessverbesserungen führen zu guten Produkten und Kundenzufriedenheit.

3. Replacing mass inspection with never-ending improvement: Vollkontrollen beinhalten das Eingeständnis fehlerhafter Prozesse. Stattdessen sollten Prozesse ständig verbessert und notwendige statistische Methoden eingesetzt werden.

4. Changing the philosophy of purchasing: Ohne entsprechende Messgrößen, die eine Aussage über die Produktqualität liefern, ist der Preis bedeutungslos. Billige, aber fehlerbehaftete Produkte sind teure Produkte.

5. Improving the system: Problemursachen müssen erkannt werden, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen ständig zu verbessern.

6. Instituting modern training methods: Moderne Trainingsmethoden und Wiederholtrainings am Arbeitsplatz sind notwendig.

7. Supervising never-ending improvement: Moderne Führungsmethoden müssen den Menschen und Maschinen helfen, ihre Arbeit besser auszuführen.

8. Driving out fear: Eine effektive Kommunikation ist notwendig, um die Atmosphäre der Furcht innerhalb des gesam-ten Unternehmens zu beseitigen.

9. Breaking down organizational barriers: Die Abgrenzung einzelner Bereiche muss beseitigt werden.

10. Replacing numerical goals, posters, and slogans with never-ending improvement: Der Fokus muss auf die ständige Verbesserung gelegt werden.

11. Replacing management by numbers with never-ending improvement: Den Werkern sollen keine zahlenmäßige Quoten als Leistungsvorgaben gemacht werden.

12. Promoting pride of workmanship: Hindernisse, die Werkern und Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein, müs-sen beseitigt werden.

7 vgl. Kamiske/Brauer (1999), S. 43f.; Kirstein (o.A.); Gitlow/Gitlow (1987), S. 13-49, 52


13. Educating and retraining everyone: Ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm muss geschaffen und zur Selbstverbesserung motiviert werden.

14. Structuring for never-ending improvement: Die Verpflichtung des Top-Managements zur ständigen Verbesserung von Qualität und Produkti-vität muss deutlich sein.

Einige dieser 14 Punkte zielen auf das Verhalten in der Organisation und auf eine offene, koopera-tive Unternehmenskultur ab (vgl. Punkte 8 und 9). Andere weisen auf Methoden und den Einsatz bestimmter Techniken hin (vgl. Punkte 3, 4 und 5). Weitere Punkte beschäftigen sich mit der Fä-higkeit und Ausbildung der Mitarbeiter (vgl. Punkte 6 und 13).8

Die DEMINGSCHE Reaktionskette Die DEMINGSCHE Reaktionskette basiert auf den 14 vorgestellten Punkten. Die Sicherung des Fortbestands des Unternehmens wird auf die ständige Verbesserung zurückgeführt. Nur die ver-besserte Qualität führt zu einer Steigerung der Produktivität und ermöglicht sinkende Kosten, um wettbewerbsfähige Preise anzubieten und Marktanteile zu sichern. Die Reihenfolge der Reaktions-kette ist zwingend, eine Abkürzung nicht möglich. Ausschließliche Kosteneinsparungen führen allenfalls zu kurzfristigen Scheinerfolgen. Ohne die Verbesserung der dahinter stehenden Prozesse, hat dieses keinen Bestand.9

Verbesserte Qualität

Verbesserte Produktivität

Sinkende Kosten

Wettbewerbs-fähige Preise

Sichere Marktanteile

Festigung desUnternehmens

Sichere Arbeitsplätze

Return onInvestment

Abbildung 5-2: DEMINGSCHE Reaktionskette [Quelle: Kamiske/Brauer (1999), S. 46]

ANDERSON ET AL. haben die Managementmethode von DEMING im Rahmen einer Delphistudie analysiert und sieben zugrunde liegende Konstrukte identifiziert:10 (1) visionäre Führung, (2) inter-ne und externe Kooperation, (3) Lernen, (4) Prozessmanagement, (5) kontinuierliche Verbesse-rung, (6) Grad der Mitarbeiterzufriedenheit und (7) Kundenzufriedenheit. Die Konstrukte wurden operationalisiert und mittels einer Pfadanalyse empirisch analysiert. Die Ursache-Wirkungsbe-ziehungen zwischen diesen Konstrukten wird wie folgt zusammengefasst:11 „The effectiveness of the Deming Management Method arises from leadership efforts toward the simultaneous creation of a cooperative and learning organization to facilitate the implementation of process-management practices, which, when implemented, support customer satisfaction and organizational survival through sustained employee fulfilment and continuous im-provement of processes, products, and services.”

8 vgl. Anderson et al. (1994), S. 475f. 9 vgl. Kirstein (1988), S. 677f.; Kamiske/Brauer (1999), S. 45-47 10 vgl. Anderson et al. (1995), S. 639-648 und ausführlich bei Anderson et al. (1994), S. 478-497 11 Anderson et al. (1995), S. 639; vgl. auch Anderson et al. (1994), S. 473


5.1.3 Konzept von FEIGENBAUM: TQC

Das Qualitätskonzept von FEIGENBAUM wurde unter dem Begriff „Total Quality Control“ (TQC) erstmals 1956 publiziert. TQC soll die Anstrengungen der verschiedenen Unternehmensbereiche zur Entwicklung, Aufrechterhaltung und kontinuierlichen Verbesserung der Qualität integrieren. Die wesentlichen Elemente des TQC-Konzepts sind:12

– Definition und Aufbau von Qualitätspolitik und -zielen

– Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen

– Gezielte Aktivitäten zur Umsetzung der Qualitätspolitik und zur Erreichung der Ziele

– Unternehmensweite Integration qualitätsbezogener Aktivitäten

– Eindeutige Übertragung von Aufgaben und Verantwortung

– Festlegen der erforderlichen Ausstattung

– Spezielle Qualitätssicherungsmaßnahmen der Lieferanten

– Festlegen von wirkungsvollen Qualitätsinformationen, Prozessen und Methoden

– Hohes Qualitätsbewusstsein, unternehmensweite Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter

– Einführung von Messgrößen als Qualitätsstandards

– Einführung positiv wirkender Korrekturmaßnahmen

– Kontinuierliche Selbstüberprüfungen, Regelkreise, Ergebnisanalysen und Soll-Ist-Vergleiche

– Durchführung periodischer Systemaudits

Im Rahmen von TQC bestehen die Hauptaufgaben in der Erfüllung der Kundenforderung, der Analyse potentieller Fehler, der Überwachung der Qualität von Zulieferteilen, der Steuerung der Produktion und der Überwachung der Produkte anhand der Qualitätsanforderungen sowie der Durchführung von Qualitätsstudien zur Ermittlung von Fehlerursachen und zur Verbesserung von Produkten und Prozessen.13

5.1.4 Konzept von CROSBY: 14 Schritte des Null-Fehler-Programms

Nach CROSBY gibt es keine akzeptable Fehlerquote. Als einziges Ziel ist eine Null-Fehler-Produktion anzustreben. Mit dem Namen CROSBY ist das Null-Fehler-Programm verbunden. Die-ses setzt sich aus folgenden 14 Schritten zusammen:14

1. Verpflichtung des Managements: Der Standpunkt des Managements in Bezug auf Qualität muss deutlich sein.

2. Lenkungsgruppe Qualität: Das Qualitätsverbesserungsprogramm muss durchgeführt werden.

3. Qualitätsmessung: Aktuelle und potentielle Qualitätsabweichungen sind so darzustellen, dass eine objektive Bewertung und Korrekturmaßnahmen möglich sind.

12 vgl. Kamiske/Brauer (1999), S. 307; auch Zollondz (2001), S. 236-238 13 vgl. Kamiske/Brauer (1999), S. 308 14 vgl. ebenda, S. 142-144


4. Qualitätsbezogene Kosten: Die Bestandteile der qualitätsbezogenen Kosten müssen definiert und ihr Nutzen als Instrumente des Managements erklärt werden.

5. Qualitätsbewusstsein: Das Verantwortungsgefühl aller Mitarbeiter für die Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität muss erhöht und das Ansehen des Unternehmens in Bezug auf Qualität verbessert werden.

6. Korrekturmaßnahmen: Es muss eine systematische Methode vorliegen, um festgestellte Probleme auf Dauer zu lösen.

7. Null-Fehler-Planung: Die Maßnahmen zur offiziellen Einführung des Null-Fehler-Programms sind zu planen.

8. Mitarbeiterschulung: Der Schulungsbedarf von Führungskräften und Mitarbeitern muss ermittelt werden, damit diese ihre Aufgabe innerhalb des Qualitätsverbesserungsprogramms aktiv ausführen können.

9. Tag der Qualität: Eine Veranstaltung soll organisiert werden, um Veränderungen zu kommunizieren.

10. Zielsetzung: Jeder einzelne Mitarbeiter soll ermutigt werden, sich selbst und seinem Team Verbesserungsziele zu setzen.

11. Beseitigung von Fehlerursachen: Ein Kommunikationssystem muss errichtet werden, damit jeder Mitarbeiter das Management über die Probleme verständigen kann, die es erschweren, Verbesserungsvorsätze einzuhalten.

12. Anerkennung: Die Leistungen der Teilnehmer müssen entsprechend gewürdigt werden.

13. Expertengruppen: Die Qualitätsfachleute sind zu regelmäßiger Verständigung zusammenzubringen.

14. Wieder von vorn anfangen: Es muss deutlich sein, dass das Programm zur Verbesserung nie beendet ist.

5.1.5 Konzept von ISHIKAWA: CWQC

Das Konzept Company-wide Quality Control (CWQC) von ISHIKAWA kann zusammen mit dem TQC-Konzept von FEIGENBAUM als Vorläufer des TQM-Konzepts15 verstanden werden. CWQC bezieht sich nicht nur auf technische Bereiche, sondern auch auf die Bereiche Marketing, Administ-ration oder Personalwesen. Qualität wird zur Aufgabe eines jeden Einzelnen im Unternehmen. Das Konzept besteht aus sechs Elementen:16

1. Quality First: Dieser Grundsatz dominiert alle Entscheidungen der Unternehmensleitung und somit alle Maß-nahmen und Arbeiten, die im Unternehmen getätigt werden.

15 siehe Kapitel 5.1.6 16 vgl. Ishikawa (1985), S. 103-136; Herberg (2002), S. 12f.; Seghezzi/Hansen (1993), S. 25


2. Qualität heißt Erfüllung der Kundenanforderungen: Qualität kann nur vom Kunden definiert werden.

3. Einbeziehung aller wichtigen betrieblichen Funktionen: Nur mittels interdisziplinärer Teams ist es möglich, alle Kundenanforderungen in den verschie-denen Unternehmensbereichen adäquat umzusetzen.

4. Kontinuierliche Verbesserung: Es reicht nicht aus, ein Qualitätsniveau zu erreichen und zu halten, vielmehr müssen alle Mitarbei-ter daran arbeiten, dieses Niveau weiter zu steigern.

5. Partizipatives Management: Durch das Einbeziehen aller Mitarbeiter aller Ebenen soll die Motivation der Mitarbeiter gesteigert und das Arbeitsergebnis positiv beeinflusst werden.

6. Berücksichtigung des sozialen Systems: Das Unternehmensziel ist, die Bedürfnisse aller mit dem Unternehmen verbundenen Parteien zu erfüllen, nicht nur die der Konsumenten.

5.1.6 Das TQM-Konzept der EFQM: EFQM-Modell für Excellence

Das EFQM-Modell baut auf folgenden acht Grundsätzen auf:17 (1) Ergebnisorientierung, (2) Aus-richtung auf den Kunden, (3) Führung und Zielkonsequenz, (4) Management mittels Prozessen und Fakten, (5) Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung, (6) kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung, (7) Entwicklung von Partnerschaften und (8) soziale Verantwortung.

Das Modell dient der Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Organisationen. Es ist branchen-unabhängig und für alle Unternehmensgrößen anwendbar. Ziel ist es, den TQM-Gedanken in Eu-ropa zu verbreiten, wobei der Begriff TQM inzwischen durch Excellence ersetzt wurde. Auf der Grundlage des Modells wird seit 1992 der European Quality Award (EQA) verliehen.18

Die folgende Prämisse liegt dem Modell zugrunde:19 „Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt.“

Prozesse14%

MitarbeiterbezogeneErgebnisse 9%

Führung10%

Politik und Strategie8%

Mitarbeiter9%

Partnerschaften &Ressourcen

9%

KundenbezogeneErgebnisse 20%

GesellschaftsbezogeneErgebnisse 6%

Schlüssel-ergebnisse

15%

Befähiger Ergebnisse

Innovation und Lernen

Prozesse14%

MitarbeiterbezogeneErgebnisse 9%

Führung10%

Politik und Strategie8%

Mitarbeiter9%

Partnerschaften &Ressourcen

9%

KundenbezogeneErgebnisse 20%

GesellschaftsbezogeneErgebnisse 6%

Schlüssel-ergebnisse

15%

Befähiger Ergebnisse

Innovation und Lernen

Abbildung 5-3: EFQM-Modell für Excellence [Quelle: EFQM (2003), S. 12]

17 EFQM (2003), S. 7 18 vgl. Radtke/Wilmes (1997), S. 12-13; Zink (2004), S. 99


Das Modell setzt sich aus einer Befähiger- und einer Ergebnisseite zusammen, die durch die Ver-bindung Innovation und Lernen zu einem Regelkreis geschlossen werden (vgl. Abbildung 5-3).

Die fünf Befähigerkriterien legen dar, wie die Organisation Excellence anstrebt und die vier Ergebnis-kriterien, welche Resultate damit erzielt wurden. Die Kriterien sind in weitere Teilkriterien unterteilt. Jedes Befähigerkriterium hat vier bis fünf, die Ergebniskriterien jeweils zwei Teilkriterien. Es wird eine Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den Befähigern (Ursache) und den Ergebnissen (Wir-kung) unterstellt. Die einzelnen Kriterien gehen mit unterschiedlicher Gewichtung in die Gesamt-bewertung ein. Maximal können 1000 Punkte erreicht werden, 500 Punkte auf der Befähigerseite und 500 Punkte auf der Ergebnisseite. Vorschriften zu einem konkreten Vorgehen bei der Umset-zung existieren nicht. Jedes Unternehmen soll seinen eigenen Ansatz verfolgen und erhält lediglich eine Orientierungshilfe. Dabei ist es durchaus möglich, dass einzelne Teilkriterien für ein Unter-nehmen nicht relevant sind.20

Das Modell bietet einen umfangreichen Einsatzbereich und Nutzen. Im Rahmen der Qualitätsver-besserung ermöglicht die Befähigerseite dem Qualitätsmanagement Handlungsfelder zu ermitteln, in denen Veränderungen zu Qualitätsverbesserungen führen. Die Ergebnisseite gibt Aufschluss über den Umfang der erreichten Verbesserungen und ermöglicht so ein Qualitätscontrolling. Als Instrument wird die Selbstbewertung eingesetzt, um systematisch Stärken und Schwächen aufzude-cken und Verbesserungen abzuleiten.21

5.1.7 Konzept von DALE ET AL.: TQMSAT

Ziel des erweiterten Auditinstruments TQMSAT (total quality management sustaining audit tool) ist es, diejenigen Elemente zu identifizieren, die die Aufrechterhaltung von TQM im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses beeinflussen. Die Bewertung erfolgt in fünf Kategorien, die in Feldstudien über drei Jahre bei sechs Unternehmen entwickelt und mittels relevanter wissen-schaftlicher Theorien überarbeitet wurden.22

TQMSAT-Kategorien23 1. Interne/externe Umgebung:

Die externe Umgebung umfasst die Elemente: Wettbewerber, Personalbeschaffung und -aufrecht-erhaltung; die interne Umgebung die Kundenorientierung, die Investitionsbereitschaft und den Angstfaktor.

2. Managementstil: Dieser enthält die Elemente: Führungsstil24 und Beziehung Mitarbeiter - Management.

3. Politik: Diese Kategorie beinhaltet die Elemente: Human Ressource Management, Finanzpolitik, In-standhaltungspolitik und Produktionspolitik.

19 EFQM (2003), S. 14 20 vgl. ebenda, S. 12, 27-31 21 vgl. Benz/Becker-Flügel (1997), S. 13-14 22 vgl. Dale et al. (1997), S. 395 23 vgl. ebenda, S. 398-407 24 im Original heißt es „Industrial relations“


4. Organisationsstruktur: Sie umfasst die Elemente: Positionierung der Qualitätsabteilung, Barrieren zwischen Abteilun-gen und Funktionen, Kommunikation, Arbeitsflexibilität und -abdeckung, Führungsstruktur.

5. Veränderungsprozess: Hierzu zählen: Verbesserungsinfrastruktur, Ausbildung, Gruppenarbeit, Vorgehensweise, QM-System, Qualitätsmanagementwerkzeuge und -techniken sowie Vertrauen in das Management.

Das Tool sieht Interviews mit 10-20 Personen über alle Ebenen des Unternehmens vor, um die relevanten Elemente aus den fünf Kategorien herausfinden und gezielt über Probleme zu diskutie-ren. Der Zeitbedarf für die Interviews umfasst zwei Tage. Die Ergebnisse werden in einem Bericht zusammengefasst. Im weiteren Ablauf des Auditprozesses erfolgt ein Workshop zur Diskussion der Ergebnisse und zum Erarbeiten von Maßnahmen. Daran sollten neben den interviewten Per-sonen, Vertreter des Top-Managements teilnehmen.25

Das TQMSAT unterscheidet sich von Selbstbewertungen nach gängigen TQM-Modellen dahinge-hend, dass es sich auf vordefinierte negative Einflussfaktoren konzentriert, um dadurch Handlun-gen anzustoßen. Dieses Audittool wurde in sieben Unternehmen getestet. Die Autoren weisen dem Werkzeug die Eigenschaft zu, fundamentale Ursachen anstatt Symptome aufzuzeigen.26

5.1.8 Konzept von IMAI: Kaizen – KVP

Das Aufgabenfeld der Qualitätsverbesserung ist mit dem japanischen Managementkonzept KAIZEN und seinem Vertreter IMAI verbunden. KAIZEN ist ein mitarbeiterbasiertes Konzept zur systematischen Identifizierung, methodischen Analyse und fortwährenden Erschließung von Verbesserungspotentialen. Dieses Konzept erlebt seit dem Erscheinen der Studie „The Machine That Changed The World“ 1990 von WOMACK/JONES27 einen starken Aufschwung. Der Vergleich japani-scher, europäischer und nordamerikanischer Automobilhersteller hat dafür gesorgt, dass das japani-sche KAIZEN unter dem Namen KVP in der westlichen Welt bekannt wurde.28

Dem Konzept liegt ein weit gefasstes Qualitätsverständnis zugrunde. Demnach ist Qualität etwas, das verbessert werden kann und sich nicht nur auf Produkte und Dienstleistung bezieht, sondern auch auf die Arbeitsweise, die Maschinenbedienung sowie den Umgang mit Systemen und Richtli-nien. KAIZEN bedeutet Verbesserung, konkret „[…] ständige Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter“29 und ist auf alle Bereiche im Unternehmen anwendbar. IMAI verwendet KAIZEN als Überbegriff für Managementkonzepte wie TQC, TPM, Just-in-time oder Null-Fehler. Unter die-sem Gesichtspunkt stellt KAIZEN eher eine Bewegung als ein klar strukturiertes Konzept dar.30

KAIZEN setzt auf zwei wesentliche Aufgaben im Unternehmen: Verbessern und Erhalten. Es basiert auf der Annnahme, dass jedes System ab dem Zeitpunkt seiner Etablierung dem Verfall preisgege-ben ist. Entscheidend ist, die Prozesse ständig in kleinen Schritten zu verbessern, das Erreichte zu

25 vgl. Dale et al. (1997), S. 397f. 26 vlg. ebenda, S. 396, 407f. 27 vgl. Womack et al. (1990), S. 71ff. 28 vgl. Hegner (1994), S. 299f. 29 Imai (1998), S. 18, 23 30 vgl. ebenda, S. 24f.; Imai (1997), S. 22; Kostka/Kostka (1999), S. 8


halten und weiter zu verbessern. Dazu bedient sich das Konzept der Vorgehensweise des PDCA-Zyklus von DEMING und bietet Techniken zum Erkennen von Problemen an.31

KAIZEN liegen die folgenden Konzepte zugrunde:32

– KAIZEN und Unternehmensführung: Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, Standards zu set-zen, zu verbessern und zu erhalten.

– Prozess und Ergebnis: Nur durch eine Verbesserung der Prozesse kann das Ergebnis verbessert werden.

– Dem PDCA/SDCA-Zyklus folgen: Es muss eine Vorgehensweise etabliert werden, um den Grundsatz „Verbessern und Erhalten“ umzusetzen.

– Qualität hat Vorrang: Unter den drei Hauptzielen Qualität, Kosten und Zeit sollte Qualität im-mer Vorrang haben.

– Mit Daten sprechen: Um ein Problem zu lösen, müssen die relevanten Daten erhoben werden.

– Der nächste Prozess ist der Kunde: Das Verständnis für interne Kunden- und Lieferantenbezie-hungen muss geschaffen werden.

Die vielen Überschneidungen von KAIZEN mit Konzepten wie TQC oder der Null-Fehler-Strategie erschweren die Abgrenzung dieses Konzeptes.33 Den größten Nutzen bietet KAIZEN, indem es den Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung in die Unternehmen trägt. „Insofern ist KAIZEN eher eine Philosophie oder Geisteshaltung als ein in sich geschlossenes Konzept. Viele Aussagen machen erst durch die Verknüpfung mit Total Quality Control einen Sinn - und für umfassende Qualitätsförderungskonzep-te ist die kontinuierliche Verbesserung auch eine unabdingbare Voraussetzung.“34

Als Ergänzung zum KVP wird häufig das Business Reengineering (BR) betrachtet. BR wurde als ein Konzept zur prozessorientierten Reorganisation mit dem Ziel, sprunghafte Verbesserungen in bestehenden Organisationen zu erzielen, entwickelt. Ansatzpunkt ist das grundsätzliche in Frage stellen vorhandener Prämissen und Regeln. Es geht weniger darum, bestehende Abläufe zu opti-mieren, sondern das Unternehmen oder bestimmte Unternehmensteile neu zu gestalten. BR richtet sich im Gegensatz zu KVP vorwiegend am externen Kunden aus. Ansatzpunkt ist die induktive Herangehensweise. So wird erst eine überzeugende Lösung erkannt, um dann Probleme zu ermit-teln, die durch diese Lösung beseitigt werden können. Auf diese Weise werden Probleme aufge-zeigt, die noch gar nicht sichtbar sind.35

5.1.9 Qualitätsverbesserung im Rahmen der ISO 9001 und 9004

Die ISO 9001 stellt Forderungen an die ständige Verbesserung sowie an das Ableiten von Korrek-tur- und Vorbeugungsmaßnahmen.36 Von den Unternehmen wird gefordert:37 „die Wirksamkeit des QM-Systems durch Einsatz der Qualitätspolitik, Qualitätsziele, Auditergebnisse, Datenanalyse, Korrektur- und

31 vgl. Imai (1998), S. 30, 39-45, 50; Schwager/Haar (1996), S. 117-119 32 vgl. Imai (1997), S. 16-22; Brunner (1995), S. 1045 33 vgl. Imai (1998), S. 25, 84f.; Pfeifer (2001), S. 30-37 34 Zink (2004), S. 31 35 vgl. Hammer/Champy (1998), S. 48-57, 121-143; Füermann (1997), S. 26-32; Zink (2004), S. 33f., 72-75; Hammer

(1999), S. 83f, 109 36 vgl. DIN EN ISO 9001:2000 S. 33f., Abschnitt 8.5 37 ebenda, S. 33, Abschnitt 8.5.1


Vorbeugungsmaßnahmen sowie Managementbewertung ständig zu verbessern.“ Deutlicher wird die ISO 9004. Sie fordert eine vorausschauende Verbesserung der Wirksamkeit und Effizienz von Prozessen so-wie eine ständige Verbesserung der Organisation. Ein solcher Verbesserungsprozess kann nicht erst durch Unregelmäßigkeiten und Störungen im Ablauf aufgedeckt werden. Dabei fallen unter die Verbesserungsaktivitäten sowohl die Vorgehensweise der kleinen Schritte als auch strategische Verbesserungsprojekte. Organisationen sollen über einen Prozess zur Festlegung, Leitung und Lenkung von Verbesserungsaktivitäten verfügen.38 Es muss Ziel der Qualitätsverbesserungsaufga-ben sein, die Fähigkeit zur Erfüllung von Qualitätsanforderungen zu erhöhen, statt den derzeitigen Stand zu halten. Die ISO 9004 fordert von der Leitung, den Rahmen zu schaffen, der alle Beteilig-ten aktiv in die Suche nach Möglichkeiten zur Leistungsverbesserung einbezieht. Das Können, Wollen und Dürfen der Mitarbeiter muss gefördert werden. Die Mitarbeiter müssen zur Qualitäts-verbesserung befähigt und durch entsprechende Anreizsysteme motiviert werden sowie die not-wendige Befugnis bzw. Verantwortung erhalten. Möglichkeiten, die ständige Verbesserung der Or-ganisation zu erreichen, sind das Festlegen von Zielen für Personen, Projekte und Organisationen, Benchmarking, Anerkennung und Belohnung für erzielte Verbesserungen sowie ein Vorschlagswe-sen mit einer rechtzeitigen Reaktion durch die Leitung. Ein Vorschlag für einen Prozess der ständi-gen Verbesserung findet sich im Anhang zur ISO 9004.39

Die ISO 9004 verbindet mit der ständigen Verbesserung auch die Verbesserung der Produkte. Eine Verbesserung der Produkte wird in dieser Arbeit jedoch nicht betrachtet. Es werden die Ansichten von SEGHEZZI und JURAN vertreten, die die Produktverbesserung durch die Qualitätsplanung ab-gedeckt sehen. Die Qualitätsverbesserung wird im Sinne der Definition der ISO 9000 verwendet und bezieht sich einzig auf die Prozesse und die Systeme der Organisation.40

5.1.10 Qualitätsverbesserung im Rahmen der ISO/TS 16949

Die ISO/TS 16949 definiert den Begriff Fehlervermeidung als:41 „Produkt- und Produktionsprozessent-wicklung, um die Herstellung fehlerhafter Produkte zu vermeiden.“ In der ISO 9000 findet sich keine ent-sprechende Definition. Die ISO/TS 16949 fordert, dass „die Organisation […] die Überwachungs-, Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse planen und verwirklichen [muss], die erforderlich sind, um die Konfor-mität der Produkte darzulegen, die Konformität des QM-Systems sicherzustellen, und die Wirksamkeit des QM-Systems ständig zu verbessern.“42

Da die ISO/TS 16949 konkreter wird als die ISO 9001 bzw. 9004, werden die relevanten Forde-rungen an dieser Stelle erläutert.

Kundenzufriedenheit Die Leistung des QM-Systems ist u.a. danach zu beurteilen, ob die Kundenanforderungen erfüllt werden. Die Ermittlung der Kundenzufriedenheit ist nicht ausreichend. Es müssen explizit Indika-toren erfasst werden, die die Realisierungsprozesse bezüglich Qualität, Zeit und Effizienz überwa-chen.43

38 vgl. DIN EN ISO 9004:2000 S. 75f., Abschnitt 8.5.1; S. 79f., Abschnitt 8.5.4 39 vgl. ebenda, S. 92, Anhang B 40 zur Definition der Qualitätsverbesserung vgl. Kapitel 2.2.5 41 ISO/TS 16949:2002 S. 5 42 ebenda, S. 30, Abschnitt 8.1 43 vgl. DIN EN ISO 9001:2000 S. 31, Abschnitt 8.2.1; ISO/TS 16949:2002 S. 54, Abschnitt 8.2.1.1


Audits Um die Wirksamkeit des QM-Systems festzustellen, müssen Audits geplant, durchgeführt und ggf. Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden. Dies umfasst die Durchführung von System-, Pro-zess- und Produktaudits.44

Messung von Prozessen und Produkten Prozesse sind mittels geeigneter Methoden zu überwachen. Prozessanalysen müssen durchgeführt und Zielvorgaben für Prozessfähigkeit, Zuverlässigkeit, Instandhaltbarkeit und Verfügbarkeit fest-gelegt werden. Sind Merkmale nicht statistisch fähig oder beherrscht, müssen diese Produkte sepa-riert, möglichst einer 100%-Prüfung unterzogen und Maßnahmen ergriffen werden um sicherzu-stellen, dass der Prozess beherrscht und fähig wird.45

Verbesserung Diesbezüglich wird gefordert:46 „Die Organisation muss die Wirksamkeit des QM-Systems durch Einsatz der Qualitätspolitik, Qualitätsziele, Auditergebnisse, Datenanalyse, Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen sowie Managementbewertung ständig verbessern.“ Die ISO/TS 16949 verlangt einen festgelegten Prozess zur ständigen Verbesserung. Die Verbesserung der Produktionsprozesse muss auf die Lenkung und Reduzierung der Streuung bei Produktmerkmalen und Produktionsprozessparametern gerichtet sein. Treten Fehler auf, müssen Korrekturmaßnahmen getroffen werden. Um die Fehlerursachen zu erkennen und entsprechende Korrekturmaßnahmen ableiten zu können, ist ein Problemlö-sungsprozess bzw. eine Problemlösungsmethode festzulegen. Aufgetretene Fehler müssen beseitigt und durch geeignete Maßnahmen zukünftig vermieden werden. Dabei sind Feedbackschleifen zu ähnlichen Prozessen zu durchlaufen, um auch dort solche Fehler auszuschließen. Zusätzlich sind vorbeugende Maßnahmen zu treffen, um das Auftreten von Fehlern vorab zu vermeiden.47

5.1.11 Konzept der Qualitätsverbesserung im St. Galler Konzept von SEGHEZZI

Die Qualitätsverbesserung im St. Galler Konzept48 bezieht sich auf eine kontinuierliche Verbesse-rung der Leistungen, Prozesse und Potentiale des Unternehmens. Dies umfasst das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern in Richtung eines höheren Qualitätsbewusstseins und einer ver-besserten Lernfähigkeit. Es geht nicht um eine Optimierung von Produkten, sondern allein um die Erhöhung der Fähigkeit, diese Produkte herzustellen, d.h. um die ablaufenden Prozesse und das System.49 SEGHEZZI ordnet die Qualitätsverbesserung im St. Galler Konzept der Säule des Verhal-tens zu, da auf lange Sicht eine kontinuierliche Verbesserung eine nachhaltige Veränderung des Verhaltens der Beteiligten mit sich bringt. Der Qualitätsverbesserung obliegt es, die Dynamik im Unternehmen zu fördern und ein entsprechendes Gegengewicht zur Qualitätslenkung und -sicherung zu schaffen, um die Stabilität zu fördern und die Prozesse zu beherrschen.50 Dies kann

44 vgl. DIN EN ISO 9001:2000 S. 31, Abschnitt 8.2.2; ISO/TS 16949:2002 S. 55f., Abschnitte 8.2.2.1 – 8.2.2.5 45 vgl. DIN EN ISO 9001:2000 S. 31f., Abschnitt 8.2.3; ISO/TS 16949:2002 S. 57f., Abschnitt 8.2.3.1 46 DIN EN ISO 9001:2000 S. 33, Abschnitt 8.5.1 47 vgl. ISO/TS 16949:2002 S. 63-66, Abschnitt 8.5 48 Das St. Galler Konzept ist ein ganzheitliches Konzept der Unternehmensführung, das einen Ordnungsrahmen für

die betrieblichen Führungs- und Durchführungsaufgaben bietet und auch als ganzheitlicher Integrationsrahmen für das Qualitätsmanagement dient. Vgl. u.a. Seghezzi (2003), S. 1-8; Spickers (2004)

49 vgl. hierzu die Juran-Trilogie, Kapitel 5.1.1 50 Seghezzi spricht hier von einer „tödlichen Gefahr“, die letztendlich zu einer Wettbewerbsunfähigkeit führen kann.

Standardisierung und Optimierung sind erklärtes Ziel von Managementsystemen. Problematisch ist, dass sich Un-


jedoch zum Hemmnis der Innovationsbereitschaft führen, da Innovationen grundsätzlich mit ei-nem gewissen Risiko und damit zunächst mit Instabilität verbunden sind.51

Das schlagkräftigste Argument der Qualitätsverbesserung sind Verbesserungsprojekte, die in ein Verbesserungsprogramm integriert sind, zum Bestandteil der jährlichen Maßnahmenplanung gehö-ren und bei der Budgetierung Berücksichtigung finden. Über den Erfolg entscheidet die Umset-zungsrate der erarbeiteten Maßnahmen. Sie beeinflusst die derzeitige und zukünftige Mitarbeiter-motivation in Bezug auf Beteiligung, Wertschätzung und Unterstützung von Verbesserungsprojek-ten. SEGHEZZI fordert eine Umsetzungsrate von 80% aller Projektvorschläge. Bei einer Umset-zungsrate von weniger als 50% sagt er voraus, dass die kontinuierliche Verbesserung sterben wird.52 Weiterhin beeinflusst die Art und Weise der Auswahl von Verbesserungsprojekten ihren Erfolg. Wichtig sind Projekte mit strategischer Bedeutung, die im besonderen Interesse der Unter-nehmensführung liegen. Als weitere Erfolgsfaktoren lassen sich Anreizsysteme, Anerkennung (Fremdmotivation) und Freiraum (Selbstmotivation) anführen. Zu den Hemmnissen gehören Füh-rungskräfte, die sich gegen Veränderungen stellen, übertriebener Formalismus, der zum Erliegen des Projektes führt sowie Experten, wenn sie neue Lösungsvorschläge als Kritik am Expertenwis-sen empfinden.53

SEGHEZZI charakterisiert die Qualitätsverbesserung im Unternehmen anhand von vier Faktoren:54 (1) Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, (2) Zielausrichtung, (3) Implementierung und (4) methodische Unterstützung.

Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung kann strukturiert bis motiviert sein. Ein strukturierter Verbes-serungsprozess ist im Extremfall ein top-down organisierter Prozess, mit vorgegebenen Verbesse-rungsprojekten, einem starren Belohnungsschema und Erfolgsdruck durch die Unternehmensfüh-rung. Motiviert besagt im anderen Extrem, dass Verbesserungsprojekte von allen Mitarbeitern und Führungskräften vorgeschlagen werden, Selbstmotivation das Verbesserungsprogramm treibt und Anerkennung über Anreizsysteme und Lob erfolgt.

Die Zielausrichtung definiert Strategien, an denen sich die Verbesserungsvorschläge orientieren. Dies muss in Übereinstimmung mit der Qualitätspolitik und den Qualitätszielen erfolgen und kann sich zwischen ergebnis- und verhaltensentwicklungsorientiert bewegen. Eine ergebnisorientierte Zielausrichtung definiert Messgrößen für das Projekt, gibt quantitative Zielgrößen vor und misst den Projekterfolg über den finanziellen Beitrag. Bei einer verhaltensentwicklungsorientierten Zielausrichtung gibt es quanti-tative und qualitative Ziele. Verhaltensveränderung ist hier ein wichtiges Ergebnis eines Verbesse-rungsprojektes.

Die Implementierung von Verbesserungsvorschlägen kann von geführt bis moderiert erfolgen. Geführt bedeutet, dass Entscheidungen über die Implementierung von Maßnahmen von der Führung ge-troffen werden. Das Bewertungs- und Entscheidungsprozedere ist langwierig, die Implementierung erfolgt über zentrale Planungsstellen. Bei der moderierten Implementierung entscheidet die direkte

ternehmen auf diesem erreichten Stand ausruhen. Funck et. al fordern in diesem Zusammenhang ein Instrumenta-rium zur Systembeatmung, das den Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen soll. Vgl. Funck et al. (2000), S. 37f.

51 vgl. Seghezzi (2003), S. 131-133 52 vgl. ebenda, S. 139 53 ebenda, S. 141f. 54 ebenda, S. 145-148


Führungskraft in Zusammenarbeit mit den Beteiligten über die Umsetzung des Verbesserungsvor-schlags. Die Folge sind kurze Entscheidungswege und dezentrale Abläufe.

Die methodische Unterstützung lässt sich zwischen spontaner Suche und systematischer Bereitstellung einglie-dern. Bei der spontanen Suche wird nach Lösungsmethoden gesucht, sobald ein Problem auftritt. Es existiert keine Dokumentation über bisher angewendete oder anzuwendende Problemlösungstech-niken. Neue Methoden werden gesucht, obwohl viele bereits bekannt sind. Die systematische Bereitstel-lung umfasst eine methodische Unterstützung, die systematisch organisiert wird, Methoden schult bzw. bereitstellt und eine Dokumentation aufrechterhält. Aus der Dokumentation geht hervor, wie die Problemlösungsmethoden auf spezifische Probleme angewendet werden können. Für das Auf-gabenfeld Qualitätsverbesserung müssen Werkzeuge und Methoden eingesetzt werden. Dazu gehö-ren u.a. Kreativitätstechniken, Q7, Six Sigma, Methoden des KVP und Projektmanagement.

5.1.12 Konzept der Qualitätsverbesserung von REPENNING/STERMAN

Die Theorie von REPENNING/STERMAN stellt einen interdisziplinären Ansatz für die Prozessver-besserung dar, der sowohl die physische Prozessstruktur als auch das Verhalten von Führungskräf-ten widerspiegelt. Es wird erklärt, warum Methoden wie TQM in manchen Organisationen sehr erfolgreich sind und in anderen fehlschlagen. Die Theorie baut auf den Grundsätzen des TQM und Ergebnissen experimenteller Studien zum Thema Entscheidungsfindung auf und wurde mittels der Fallstudientechnik entwickelt. Ergebnis ist ein dynamisches Modell, das die Interdependenzen und Feedbackprozesse innerhalb von Organisationen und zur Umwelt abdeckt.55

Modellaufbau56 Das Modell setzt sich aus zwei Bereichen zusammen (vgl. Abbildung 5-4). Der obere Bereich des Mo-dells bildet die physikalische Struktur der Verbesserung ab. Fokus der Betrachtung ist der Netto-Prozessdurchsatz (Net Process Throughput), der positiv von dem Brutto-Prozessdurchsatz (Gross Pro-cess Throughput) und negativ von der Höhe des Fehlereinflusses (Defect Introduction) abhängt. Die Hö-he des Fehlerbestandteils wird von dem Umfang der Fehlerkorrektur (Defect Correction) beeinflusst, die den Netto-Prozessdurchsatz steigert. Die Fehlerkorrektur beinhaltet alle ergriffenen Maßnah-men zur Fehlerentdeckung. Unterschieden wird zwischen der Beseitigung aufgetretener Fehler und der vorbeugenden Fehlerprävention. Fehlerursachen werden als Prozessprobleme (Process Problems) bezeichnet. Prozessprobleme sind physische oder verhaltensbezogene Prozessmerkmale oder -eigenschaften, die den Fehleranteil bestimmen. Die Menge der Prozessprobleme wird durch den Problemeinfluss (Problem Introduction) gesteigert und durch die Problembeseitigung (Problem Correcti-on) gesenkt. Prozessprobleme steigen mit dem Alter und der Abnutzung des Equipments und mit fehlenden Fähigkeiten. Der Bestand an Fehler- und Prozessproblemen ergibt sich aus der Höhe des Fehlereinflusses abzüglich des Umfangs korrigierter Fehler.57

Ein Prozessproblem bewirkt ein kontinuierliches Auftreten von Fehlern, die den Netto-Prozessdurchsatz solange herabsetzen, bis das Problem behoben wird. Die Beseitigung eines Pro-zessproblems senkt den Strom des Fehlereinflusses dauerhaft.

55 vgl. Repenning/Sterman (1997), S. 5f. 56 vgl. ebenda, S. 6-11; Repenning/Sterman (2002), S. 275-282 57 vgl. Repenning/Sterman (1997), S. 9


DefectsDefect

IntroductionDefect

Correction

Net Process Throughput

Throughput Gap

Resources to Correct Defects

Effort to Correct Defects

Attribution of Low Effort

Production Pressure and

Worker Control

Worker Effort

Gross Process

Throughput

Conflicting Goals

Ad Hoc Changes to the

Process

ProcessProblems

Problem Introduction

Problem Correction

+

+

++

+

+

+

+

+

++

+

+ +

+-

-

+

Process Integrity

Process Shortcut

Double Blind Squeeze

Out Slack

Work Harder Rework

DefectsDefect

IntroductionDefect

Correction

Net Process Throughput

Throughput Gap

Resources to Correct Defects

Effort to Correct Defects

Attribution of Low Effort

Production Pressure and

Worker Control

Worker Effort

Gross Process

Throughput

Conflicting Goals

Ad Hoc Changes to the

Process

ProcessProblems

Problem Introduction

Problem Correction

+

+

++

+

+

+

+

+

++

+

+ +

+-

-

+

Process Integrity

Process Shortcut

Double Blind Squeeze

Out Slack

Work Harder Rework

Abbildung 5-4: Modellaufbau [Quelle: in Anlehnung an Repenning/Sterman (1997), S. 18]

Im unteren Bereich des Modells erfolgt die Integration der verhaltensbezogenen Prozesse, die den Ablauf leiten und die Systemdynamik bestimmen. Diese Feedbackschleife reguliert den Prozess-durchsatz. Es wird ein Vergleich zwischen dem Netto-Durchsatz und dem gewünschten Durch-satz, d.h. der Nachfrage an Produkten oder Dienstleistungen gezogen. Die entstehende Lücke wird als „Throughput Gap“ bezeichnet. Diese Lücke kann durch Verbesserungen erster oder zweiter Ordnung geschlossen werden. Verbesserungen erster Ordnung sind mit signifikanten, wiederkehrenden Kosten verbunden. Verbesserungen zweiter Ordnung beseitigen die Prozessprobleme. Es geht also zum einen um die Fehlerkorrektur und zum anderen um die Fehlervermeidung.

Verbesserungen erster Ordnung Um das Defizit im Prozessdurchsatz zu beseitigen, gibt es drei grundlegende Möglichkeiten: Ers-tens eine Kapazitätssteigerung durch zusätzliches personelles oder technisches Equipment. Dies erhöht den Brutto-Durchsatz, ist allerdings mit zusätzlichen Kosten und Zeitverzögerungen verbunden und führt nicht zu einer Beseitigung der Prozessprobleme. Eine bessere Ausnutzung der vorhandenen Kapazi-täten ist die zweite Option. Dies kann durch kürzere Pausen, Verringerung von Abwesenheitszeiten und Überstunden erreicht werden. Als letzte Möglichkeit können Führungskräfte Ressourcen zur Verfügung stellen, um die existierenden Fehler zu beseitigen oder alternativ die Qualitätsstandards herabset-zen und so den Brutto-Durchsatz steigern.

Verbesserungen zweiter Ordnung Effektiver als die Fehlerkorrektur ist die Fehlervermeidung, um die Lücke durch Beseitigung von Prozessproblemen zu schließen. Dies bedeutet für die Führungskräfte, ihre Mitarbeiter in Verbes-serungstechniken zu schulen und ihnen die Zeit zu gewähren, sich an Verbesserungsaktivitäten zu beteiligen. Sie müssen die Freiheit erhalten, potentielle Lösungen und Ideen zu testen. Solche Ex-perimente sind entscheidend für die Wirksamkeit von Verbesserungsmethoden.

Verbesserungen erster und zweiter Ordnung sind nicht unabhängig voneinander, da die vorhandenen Ressourcen aufgeteilt werden müssen. Die Zeit der Mitarbeiter und Führungskräfte ist begrenzt und muss auf Training, Experimente, Fehlerbeseitigung und Prozessverbesserung verteilt werden. Werden mehr Ressourcen für die Prozessverbesserung zur Verfügung gestellt, steht weniger Zeit für die Fehlerkorrektur zur Verfügung. Letztendlich geht es um eine Verhaltensfrage. Dieser Zu-


sammenhang führt zu zwei wichtigen Feedbackschleifen, den selbstverstärkenden Wiederanlage-Schleifen. Dabei handelt es sich um positive Feedbacks, die das vorherrschende Verhalten verstär-ken. Erfolgreiche Prozessverbesserungen erhöhen den Netto-Durchsatz, indem sie das Auftreten der Fehler senken. Die Lücke zwischen tatsächlichem und gefordertem Durchsatz sinkt. Die Mit-arbeiter haben mehr Zeit für Training und Versuche, die Folge sind weitere Verbesserungen. We-niger Fehler bedeuten, dass weniger Ressourcen für die Fehlerkorrektur benötigt und Ressourcen für grundlegende Verbesserungen freigesetzt werden, die den Fehleranteil weiter senken. Umge-kehrt bedeutet ein steigender Fehleranteil, dass der Arbeitsaufwand zur Fehlerbeseitigung steigt, weniger Zeit zur Beseitigung der Prozessprobleme bleibt, die Verbesserungsbemühungen sinken und als Folge sich die Prozessprobleme schneller akkumulieren und zu weiteren Fehlern führen. Es besteht eine weitere Verbindung zwischen Verbesserungen erster und zweiter Ordnung, da Verbesse-rungsaktivitäten die Produktion unterbrechen. Die Durchführung von Versuchen benötigt Zeit und reduziert zunächst den potentiellen Prozessdurchsatz, da die Maschinen aus der Produktion genommen werden müssen, um die Versuche durchzuführen. Schlagen viele Versuche fehl, redu-zieren sie den Durchsatz. Zusammengefasst sprechen REPENNING/STERMAN von tugendhaften und teuflischen Kreisläufen.58

Es werden vier Hauptgründe angeführt, warum die Fehlerkorrektur häufig Priorität ggü. der Feh-lerprävention hat:59

1. Fehler sind leichter zu erkennen: Fehler stechen hervor, Prozessprobleme müssen jedoch indirekt aus den Fehlern abgeleitet werden. Die Fehlerbeseitigung arbeitet an den Symptomen, die Beseitigung von Prozessproblemen an den Ursachen.

2. Fehlerbeseitigung und Prozessverbesserung können nicht gleich schnell erreicht werden: Prozessverbesserungen brauchen Zeit. Prozesse müssen dokumentiert, Ursachen diagnostiziert, Versuche durchgeführt, Lösungen implementiert und Mitarbeiter in neuen Abläufen trainiert wer-den. Es kommt zur Verzögerung zwischen dem Start der Verbesserung und den Resultaten. Dieser Zeitverzug ist abhängig von der Komplexität des Prozesses und kann sich zwischen Monaten und Jahren bewegen. Unter Druck werden Unternehmen daher immer eher auf die Korrektur statt auf die Prävention setzen.

3. Das Ergebnis einer Korrekturmaßnahme ist sichtbarer als das Ergebnis einer Prävention: Ein beseitigter Fehler ist leicht festzustellen. Dagegen ist es schwieriger zu erkennen, ob eine Pro-zessänderung zu weniger Fehlern führt.

4. Die Beseitigung der Probleme verhindert zukünftige, beseitigt aber keine bereits entstandenen Fehler: In fehlerhafte Produkte sind bereits Materialien, Zeit und Arbeitskraft eingeflossen. Der Nutzen einer Fehlerbeseitigung lässt sich leicht ermitteln, der Wert einer präventiven Maßnahme dagegen nicht.

Zusammengefasst zeigen REPENNING/STERMAN drei Methoden zur Verbesserung des Prozess-durchsatzes auf: (1) Erhöhung des Arbeitsdrucks und der Überwachungsstrukturen, (2) Fehlerbeseitigung

58 vgl. ebenda, S. 12-14; Repenning/Sterman (2002), S. 280-282 59 vgl. Repenning/Sterman (1997), S. 14-15


und (3) Fehlerprävention. Diese Vorgehensweisen legen den Grundstein für erfolgreiche oder nicht erfolgreiche Verbesserungsaktivitäten.60

Das Modell wurde anhand von zwei Fallstudien analysiert. Entscheidend ist die Erkenntnis aus diesen Fallstudien, dass bei Verbesserungen die folgende Verbindung zwischen Produktion und Produktentwicklung beachtet werden muss:61

Bei einer gegebenen Nachfrage führen Verbesserungen in der Produktion zu einer Steigerung des potentiellen Durchsatzes. Es werden weniger Ressourcen zur Erreichung der Produktionsziele be-nötigt und entsprechend mehr Ressourcen stehen für die Prozessverbesserung zur Verfügung. Es können mehr Prozessprobleme beseitigt und die Kapazitäten gesteigert werden. Die Verbesserung der Produktentwicklung läuft analog, allerdings besteht eine Verzögerung zwischen durchgeführter Verbesserung und dem sich einstellenden Erfolg. Eine Steigerung der Produktionskapazitäten kann bei einer gegebenen Nachfrage nach derzeitigen Produkten nur durch Nachfrage nach neuen Pro-dukten gedeckt werden. Es gilt, die Balance zwischen der Produktionskapazität und der Fähigkeit zur Entwicklung neuer Produkte zu halten. Eine Verbesserung der Produktentwicklungsprozesse darf nicht erst durch gesteigerte Kapazitäten angestoßen werden, da hier längere Verbesserungszyk-len zu erwarten sind.

5.1.13 The Quality Half-Life Concept von SCHNEIDERMAN

Die Halbwertszeitmethode von SCHNEIDERMAN setzt bei dem Problem von Organisationen an, ausreichend spezifische Ziele für die Qualitätsverbesserungsaktivitäten zu setzen.62 „What is needed is an empirically based goal-setting model for legitimate quality improvement process (QIP) activities.”63

Der QIP muss eine bestimmte Rate der Verbesserung erreichen. Ziele müssen verhandelt und die benötigten Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. SCHNEIDERMAN definiert die folgenden Elemente für ein erfolgreiches Verbesserungsprogramm:64

– Unmissverständliches, einheitliches, sichtbares und niemals endendes Commitment des Top-Managements zum Verbesserungsprozess

– Organisationsweites Gespür für die Notwendigkeit des Verbesserungsbedarfs

– Systematische Vorgehensweise für die wirksame Problemidentifikation und -lösung

– Erfolgreiche Pilotprojekte, um die Organisation zu überzeugen und den Prozess zum Laufen zu bringen

– Beteiligung aller Mitglieder der Organisation an Verbesserungsaktivitäten

– Organisationsstrukturen und -systeme, die den Verbesserungsprozess fördern

Das entwickelte Modell beruht auf der Hypothese, dass jedes Fehlerniveau mit einer konstanten Rate sinkt und somit halblogarithmisch auf einer Geraden fällt. Eine Gerade zeichnet sich durch

60 vgl. ebenda, S. 22 61 vgl. ebenda, S. 22-31, 46-48. Siehe hierzu auch die Erkenntnisse der Untersuchung von Sterman et al. in Kapitel

5.2.3 sowie ausführlich bei Sterman et al. (1997), S. 1-29 62 vgl. Kaplan (1993), S. 2 63 Schneiderman (1988), S. 51 64 vgl. ebenda, S. 57


zwei charakteristische Eigenschaften aus: Sie ist einfach zu extrapolieren und zu beschreiben. Das Modell nimmt die folgende mathematische Form an:65

Y-Ymin = (Y0 – Ymin)exp-a(t-t0)/t½

Y : Fehlerniveau des Parameters, Y0 : Ausgangswert des Parameters, Ymin : minimal erreichbares Fehlerniveau, t½: Halbwertszeit der Fehler, a=ln2

Unter Fehlern werden generell Fehler, Nacharbeit, Ertragsverlust, unnötige Berichte, Durchlaufzei-ten, ungeplante Stillstandzeiten, Bestände, Fluktuation, Fehlzeiten, Verspätungen, unrealisiertes Mitarbeiterpotential, Rüstzeiten, Fehler- und Garantiekosten verstanden. Letztendlich kann es sich um jede quantifizierbare Größe handeln. Die Differenz aus tatsächlichem und minimal erreichba-rem Fehlerniveau (Y – Ymin) kann als die mathematische Generalisierung der Verschwendung ver-standen werden. Das Modell entspricht der Idee der Null-Fehler-Strategie. Die exponentielle Kurve verdeutlicht, dass die Null-Fehler niemals ganz erreicht werden können. Das Modell wurde anhand verschiedener Beispiele getestet.66

Anwendung der Halbwertszeitmethode Dem Modell liegt ein QIP-Prozess auf Basis des PDCA-Zyklus’ zugrunde. Es werden drei Prob-lemklassen gebildet: einfunktionale, funktionale und crossfunktionale Probleme. Je nach Problem werden Werte für die Halbwertszeit der Verbesserung angegeben, d.h. die Zeit, die benötigt wird, um eine Fehlerrate zu halbieren.67 Die Halbwertszeitmethode legt dar, wie schnell eine Organisation den PDCA-Zyklus durchläuft. Die Schnelligkeit wird von der Fähigkeit der Organisation zum Lernen, von der Komplexität der Organisation und der technischen Komplexität der Prozesse beeinflusst.68 Für die Berechnung der Halbwertszeit wird der Grad der Verbesserungen ermittelt, der mit dem Durchlauf eines PDCA-Zyklus für einen Prozess erreicht wird. Gleichzeitig wird die Dauer des Durchlaufs festgehalten. Aus diesen beiden Werten lässt sich die Halbwertszeit für diese Verbesse-rung berechnen.

Um die Halbwertszeitmethode anzuwenden, muss für jeden Prozess mit Hilfe einer Regressions-analyse die individuelle Funktion der Halbwertszeit in den folgenden Schritten ermittelt werden:69

– Festlegung des zu untersuchenden Prozesses

– Bestimmung des Prozessindikators (z.B. ppm)

– Ermittlung des Ausgangswertes (Yo)

– Ermittlung eines minimalen Zielwertes (Ymin)

– Bestimmung des Prozessindikators zum Zeitpunkt t (Yt)

– Ermittlung der Halbwertszeit (t ½)

– Bestimmung der Halbwertszeitfunktion

Die Aussagefähigkeit dieses Konzeptes bedingt, dass keine Reengineeringmaßnahmen vorkommen, da sich sonst die erfassten Prozessparameter ändern. Die Halbwertszeiten wären in diesem Fall neu

65 vgl. ebenda, S. 53 66 vgl. ebenda, S. 52-55, demnach wurden 64 unabhängige Berichte über Verbesserungen anhand des Modells analy-

siert und mittels einer Regressionsanalyse getestet. Zur empirischen Überprüfung dieses Konzeptes vgl. auch Fischer/Schmitz (1994), S. 200f.

67 vgl. Schneiderman (1988), S. 56f. 68 vgl. Kaplan (1993), S. 4 69 vgl. Fischer/Schmitz (1994), S. 198


zu ermitteln. Die Einsatzfähigkeit beschränkt sich demnach auf die kontinuierliche Verbesserung. Sowohl Vor- als auch Nachteile zeigen sich in der Verwendung eines einzigen Indikators. Dieser ermöglicht eine Vergleichbarkeit der Verbesserungsaktivitäten, verhindert aber das Berücksichtigen von eventuellen Interdependenzen.70

5.1.14 Das Six Sigma-Konzept

Six Sigma hat verschiedene Bedeutungen. Es steht zum einen für eine strukturierte Vorgehensweise zur Verbesserung von Produkten und Prozessen und zum anderen für einen statistischen Kenn-wert.71

Jeder Prozess erzeugt Merkmale, die um einen Mittelwert streuen. Die Verteilung der Werte kann häufig annähernd mittels der Normalverteilung, gekennzeichnet durch die Parameter (arithmeti-scher Mittelwert) und (Standardabweichung), beschrieben werden. Im Bereich von ± 3 liegen 99,7% der normal verteilten Einzelwerte. Dieser insgesamt 6 umfassende Bereich wird als Pro-zessstreubreite bezeichnet und ist entscheidend für die Betrachtung der Prozessfähigkeit, ausge-drückt durch den Prozessfähigkeitsindex Cp. Cp ist der Quotient aus Toleranz- und Prozessstreu-breite. Prozesse werden als fähig bezeichnet, wenn sie nur einen Bruchteil ihrer Toleranz ausnut-zen. MOTOROLA definierte einen Wert von Cp ≥ 2 als Zielwert wichtiger Produktmerkmale. In diesem Fall nutzt die Prozessstreubreite maximal die Hälfte der Toleranzbreite aus. Bei mittigen Prozessen besteht so ein Sicherheitsabstand zur Toleranzgrenze von mindestens 3 , also insgesamt 6 . Bei einem Produktionsvolumen von einer Million Einheiten wären nur 3,4 Einheiten fehler-haft.72 Diese Zielsetzung wurde als Six Sigma-Strategie bekannt und findet insbesondere in den USA, aber auch in Deutschland zunehmend Verbreitung.73 Einer Studie zufolge setzen in Deutsch-land knapp 100 Unternehmen Six Sigma zur kontinuierlichen Verbesserung ein. Die Mehrheit sind Großunternehmen, knapp zwei Drittel der Unternehmen entstammen dem Automobilsektor. Als wichtigste Erfolgsfaktoren nennen die Unternehmen Training, Integration in die Unternehmens-strategie und Promotion durch die Geschäftsführung.74

Der Kennwert Six Sigma ist Grundlage des Six Sigma-Konzepts, das darauf abzielt, die Streuung von Verteilungen zu verringern und gleichzeitig den Mittelwert zu verschieben:75

– Bei Produkten sollen Konstruktionsparameter so verändert werden, dass eine Zielgröße in ihrer Streuung verringert und gleichzeitig in der gewünschten Richtung verändert wird.

– Bei Prozessen sollen die Tätigkeiten so umgestaltet werden, dass die Prozessergebnisse weniger stark streuen und ihr Mittelwert sich im Sinne einer Verbesserung ändert.

Six Sigma bedient sich zwei verschiedener Herangehensweisen. Der Problemlösungszyklus DMAIC dient der Verbesserung von Produkten und Prozessen, der DMADV-Zyklus der Produkt- und Prozessneuentwicklung unter Einsatz statistischer Methoden (siehe Abbildung 5-5). Die Ent-

70 vgl. ebenda, S. 202f. 71 vgl. Herrmann/Andernach (2003), S. 543-548; Magnusson/Kalt (2001), S. 430 72 vgl. Töpfer (2004), S. 13 73 vgl. Herrmann/Andernach (2003), S. 543f. 74 vgl. Schmieder (2003), S. 698 75 Herrmann/Andernach (2003), S. 543


wicklungsmethode DMADV wird auch unter dem Begriff DFSS (Design for Six Sigma) zusam-mengefasst.

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KundenwünscheKundenforderungen

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Abbildung 5-5: Six Sigma: DMADV – DMAIC [Quelle: Herrmann/Andernach (2003), S. 544]

Six Sigma verwendet in beiden Problemlösungsmodellen bewährte Techniken des Qualitätsmana-gements wie FMEA, DOE, SPC oder QFD und setzt diese systematisch ein. Gefordert sind klar definierte Projekte, bei denen die finanziellen Ergebnisse im Fokus der Betrachtung liegen.76

Das Besondere des Six Sigma-Konzepts ist neben der systematischen Herangehensweise das um-fangreiche Ausbildungsprogramm. Das Six Sigma-Trainingsprogramm differenziert mehrere Aus-bildungsniveaus, dargestellt durch verschiedenfarbige Gürtel. Unterschieden wird zwischen Green-Belts, Black-Belts, Master-Black-Belts und Champions. Jeder Gruppe fällt im Rahmen von Six Sigma eine eigene Rolle zu.77

5.1.15 Zusammenfassende Bewertung der Konzepte

Die dargestellten Konzepte, insbesondere die Konzepte von JURAN, CROSBY, FEIGENBAUM, DEMING und ISHIKAWA, erweisen sich vielfach als strategische Konzepte, die zwar einen gemein-samen Fokus auf die Qualitätsverbesserung setzen, sich jedoch nicht als operatives Steuerungsin-strument eignen.78 An dieser Stelle erfolgt eine Zusammenfassung in Form einer tabellarischen Bewertung der Qualitätskonzepte (siehe Tabelle 5-1). Dabei werden die Konzepte hinsichtlich ihres Beitrags zur Lösung der Forschungsprobleme bewertet:79

1. Operationalisierung der Qualitätsfähigkeit

2. Erfolgskriterien zur Qualitätsverbesserung

3. Beurteilung und Steuerung der Qualitätsverbesserungsaktivitäten

76 vgl. Töpfer (2004), S. 15 77 zu den verschiedenen Rollen im Six Sigma-Programm vgl. auch Herrmann/Andernach (2003), S. 544f. 78 vgl. Reed et al. (2000), S. 7-9 79 siehe hierzu Kapitel 4.2


Problem

Konzept

(1) Operationalisierung der Quali-tätsfähigkeit mittels Wirkungs-beziehung und Indikatoren

(2) Erfolgskriterien zur Qualitätsverbesserung

(3) Steuerung der Qualitätsver-besserungsaktivitäten

Crosby

Keine Wirkungsbeziehungen.

Null-Fehlerquote als einziges Ziel und potentieller Indikator.

14 Punkte des Fehlerpro-gramms.

Strategisches Konzept.

Qualitätsverbesserungsprogramm, Steuerungskonzept und objektive Bewertung werden gefordert.

Deming

Demingsche Reaktionskette führt den Fortbestand des Unternehmens auf die ständige Verbesserung zurück.

Keine spezifischen Indikatoren.

14 Punkte von Deming. Strategisches Konzept mit dem Schwerpunkt auf ständiger Verbesse-rung, jedoch kein Steuerungskonzept.

Feigen-baum

Keine Aussage zu Wirkungsbeziehun-gen.

Messgrößen werden gefordert, aber nicht angegeben.

Elemente des TQC-Konzepts. Strategisches Konzept.

Fordert Regelkreise, Ergebnisanalysen, Soll-Ist-Vergleiche und Angaben zu einer konkreten Vorgehensweise.

Ishikawa

Nicht vorhanden. 6 Elemente des Konzepts. Strategisches Konzept mit dem Fokus auf der kontinuierlichen Verbesserung, jedoch kein Steuerungskonzept.

Juran

Die Juran-Trilogie erklärt Zusammen-hänge der Qualitätsaufgaben, jedoch keine Wirkungsbeziehungen.

Fordert eine Rate der Qualitätsverbes-serung.

Basiskonzepte der Qualitäts-verbesserung und abgeleite-te Elemente einer erfolgrei-chen Verbesserung.

Strategisches Konzept mit dem Fokus auf Qualitätsverbesserung und dem Vermeiden von Fehlern und Ver-schwendung, jedoch kein Steuerungs-konzept.

Stellt die Bedeutung von Qualitätsver-besserungsprogrammen heraus.

EFQM-Modell

Allgemeine Ursache-Wirkungs-beziehung der Befähiger- und Ergeb-niskriterien.

Keine Operationalisierung der Krite-rien, Kennzahlen werden innerhalb der Ergebniskriterien gefordert, jedoch ohne konkrete Vorgaben.

Ansätze innerhalb der Befä-higer- und Ergebniskriterien sowie der Grundsätze des EFQM-Modells.

Bewertungsmodell für die Leistungsfä-higkeit der gesamten Organisation.

Ermöglicht das Aufzeigen von Hand-lungsfeldern, ist jedoch für die konti-nuierliche Steuerung der Qualitätsver-besserungsaktivitäten zu umfangreich und zu unspezifisch.

TQMSTAT

Keine Operationalisierung der Kriterien und keine Angaben zu Indikatoren oder Ursache-Wirkungsbeziehungen.

TQMSTAT-Kriterien. Teilweise Steuerungskonzept, insbe-sondere zum Ableiten und Verfolgen von Maßnahmen, weniger geeignet zur kontinuierlichen Bewertung und Steue-rung der Qualitätsverbesserung.

KAIZEN / BR

Nicht vorhanden. Grundkonzepte des KAIZEN. Strategisches Konzept bzw. Philoso-phie der kontinuierlichen Verbesse-rung, kein Steuerungskonzept.

ISO 9001 und 9004

Allgemeine Zusammenhänge über das Prozessmodell der ISO 9000, jedoch keine Operationalisierung und keine Indikatoren.

Entscheidende Forderungen zu den Aktivitäten der Quali-tätsverbesserung und zu-sätzliche Empfehlungen.

Vorgehen zum Ableiten von Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen wird gefordert und Vorschläge über einen Prozess der ständigen Verbesserung dargelegt, stellt jedoch kein Steue-rungskonzept dar.

ISO/TS 16949

Fordert den Cp-Wert und weitere Kennzahlen, jedoch ohne konkrete Vorgaben zu machen.

Zusätzliche Forderungen zur ISO 9001 bzw. 9004 bzgl. der Qualitätsverbesserung.

Fordert die Verwirklichung von Mess-, Analyse-, Überwachungs- und Verbes-serungsprozessen, stellt jedoch kein Steuerungskonzept dar.

Seghezzi Fordert Kennzahlen zum Überwachen von Verbesserungsprojekten sowie insbesondere die Umsetzungsrate der Qualitätsverbesserung.

Erfolgsfaktoren der Quali-tätsverbesserung und Krite-rien zur Charakterisierung der Qualitätsverbesserung.

Bietet eine Charakterisierung der Qualitätsverbesserung, jedoch kein kontinuierliches Steuerungskonzept.

Repen-ning/ Sterman

Wirkungszusammenhänge der Verhal-tensweisen im Rahmen der Qualitäts-verbesserungen werden dargestellt.

Abgeleitete Faktoren der Qualitätsverbesserung.

Bietet kein Steuerungskonzept, son-dern ein Erklärungsmodell.

Schnei-derman

Halbwertszeit der Qualitätsverbesse-rung, keine weiteren Indikatoren zur Steuerung der Qualitätsverbesserung.

Elemente für eine erfolgrei-che Verbesserung und Ele-mente einer systematischen Vorgehensweise.

Stellt ein Steuerungskonzept des Qualitätsverbesserungsprogramms anhand der Halbwertszeit dar.

Six Sigma-Konzept

Sigma-Wert. Nicht vorhanden. Stellt eine systematische Herange-hensweise zur Erarbeitung von Ver-besserungen dar, ist jedoch kein Steuerungskonzept.

Tabelle 5-1: Gegenüberstellung der Qualitätskonzepte [Quelle: Eigene Darstellung]


5.2 Auswertung wesentlicher Studien

Es erfolgt eine Auswertung wesentlicher Studien, die Erkenntnisse und Handlungsbedarf für das zu entwickelnde Modell liefern, insbesondere im Rahmen der zu entwickelnden Erfolgskriterien.1 Insgesamt sind 21 Studien in diese Analyse eingegangen. Auf einige Studien wurde bereits bei der Definition des Forschungsproblems in Kapitel 4 eingegangen. Dabei handelt es sich um Studien, die sich mit der Wirksamkeit von Qualitätsmanagement bzw. QM-Systemen, der Qualitätsverbesse-rung oder TQM beschäftigen und dabei finanzielle oder nicht-finanzielle Indikatoren berücksichti-gen sowie um Studien, die Erfolgsfaktoren des Qualitätsmanagements entwickeln oder analysieren. Entscheidend für die Entwicklung der Erfolgskriterien sind insbesondere die Letzteren, die nach-folgend detailliert dargelegt werden. Auf die weiteren Studien wird an relevanter Stelle eingegangen. Zudem findet sich eine Auswertung dieser Studien im Anhang dieser Arbeit. Das nachstehende Kapitel 5.2.1 zeigt eine tabellarische Übersicht aller Studien, der die wesentlichen Ziele und Inhalte entnommen werden können.

Die Analyse jeder Studie wird in die folgenden Schritte gegliedert:

– Ziel der Untersuchung

– Untersuchungsobjekt

– Untersuchungsdesign

– Wesentliche Ergebnisse und

– Kritische Würdigung

Es wird nur auf die für diese Arbeit wichtigen Ergebnisse eingegangen. Zudem befindet sich im Anhang eine allgemeine Einführung in die empirische Forschung, die zum besseren Verständnis der nachfolgend dargelegten Forschungsergebnisse herangezogen werden kann.2

5.2.1 Studien im Überblick

Die analysierten Studien wurden in den USA, Kanada, Deutschland, Europa, Australien, Neusee-land und Spanien durchgeführt und hatten sowohl Dienstleistungs- als auch Produktionsunter-nehmen als Untersuchungsobjekt. Es finden sich gleichermaßen explorative wie explanative For-schungen, die sowohl auf primäre als auch auf sekundäre Datenquellen zurückgreifen.

1 vgl. Problemstruktur in Kapitel 4.2 2 siehe Anhang A.1.1


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M e

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stun

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ebun

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stud

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erne

hmen

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erne

hmen

ca

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tions

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Nr.

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hr):

Tite

l

Land

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AL.

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0 C

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vgl.

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ng A

.1.3)

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emen

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ffect

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am A

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vgl.

Anha

ng A

.1.4)

USA


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imin

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. D

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ieru

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n 19

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chun

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Unt

ersu

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di

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nlic

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O 9

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ersu

chun

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er

Unt

erne

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n 19

96

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nche

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ns-

sekt

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u

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hr):

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l

Land

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)

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die

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der

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EN

ISO

900

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orm

enre

ihe

(vgl

. Anh

ang

A.1.6

)

D 12. W

ALG

EN

BAC

H/B

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Org

anis

atio

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gl. A

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1.7)

D


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In

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, Man

agem

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denb

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(3) m

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erne

n N

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n, (4

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nied

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n N

utze

n.

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ikali

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ebog

en, e

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e St

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kt

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erne

hmen

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Q: 3

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Unt

erne

hmen

(R

Q: 1

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)

288

Unt

erne

hmen

(R

Q: 3

2%)

45 P

rodu

ktio

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ke, 7

06 F

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n vo

n M

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Die

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istun

g un

d Pr

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tion

Prod

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n

Nr.

Auto

r (Ja

hr):

Tite

l

Land

13. B

RO

WN

ET

AL.

(199

7): S

mal

ler E

nter

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es’ E

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ith IS

O 9

000

(vgl

. Anh

ang

A.1.8

)

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S

14. K

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8): Q

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Um

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yste

me

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und

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gl. A

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g A.

1.9)

D 15. C

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e IS

O 9

000

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dard

: Em

piric

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pani

sh C

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(v

gl. A

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g A.

1.10)

E 16. F

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N E

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L. (1

995)

: The

Impa

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f Qua

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(vgl

. Anh

ang

A.1.1

1)

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n,

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eich

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sman

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sst d

urch

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nik-

und

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M-S

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ebun

gs- u

nd

Ausw

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erfa

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nter

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s und

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lung

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5.2.2 PFEIFER (2002): Qualität in produzierenden Unternehmen

Ziel der Untersuchung Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg und Maßnahmen des Qualitätsmanagements und gliedert sich in drei Teilbereiche:3 (1) Untersuchung des Zusam-menhangs zwischen Unternehmenserfolg und Qualitätsmanagement, (2) Beurteilung von QM-Systemen und (3) Analyse des Einsatzes von Qualitätsmanagementmethoden.

Untersuchungsobjekt Ingesamt wurden 4000 Unternehmen aus den Branchen Fahrzeugbau, Feinmechanik, Maschinen-, Anlagen- und Apparatebau sowie Elektrotechnik angeschrieben und davon 443 befragt. Die Rück-laufquote betrug 11,1%. Von den befragten Unternehmen haben 41,8% weniger als 100 Mitarbei-ter, 22,8% beschäftigen zwischen 101 und 200 Mitarbeitern, 23,3% beschäftigen 201-500 und 12,2% mehr als 500 Mitarbeiter.4

Untersuchungsdesign Die Befragung erfolgte schriftlich und basierte auf der Selbsteinschätzung der Geschäftsführung bzgl. definierter Erfolgsindikatoren auf einer Skala von +2 (wesentlich besser) bis -2 (wesentlich schlechter) im Vergleich zum Branchendurchschnitt. Der Mittelwert lag bei 0,56. Unternehmen mit einem Mittelwert ≥ 0,56 wurden zu den erfolgreichen, Unternehmen, die unter diesem Wert lagen, zu den weniger erfolgreichen Unternehmen gezählt. Des Weiteren wurde die Umsetzung von sechs kriti-schen Erfolgsfaktoren bewertet, ebenfalls im Vergleich zum Branchendurchschnitt (vgl. Tabelle 5-3).

Erfolgsindikatoren Kritische Erfolgsfaktoren

Umsatzwachstum

Eigenkapitalrendite

Umsatzrendite

Innovationskraft

Time-to-market

Produktivität

Innovative Technologien

Kundenzufriedenheit

Bewertung im Vergleich zum Branchendurchschnitt:

+2 = wesentlich besser bis

-2 = wesentlich schlechter

Mittelwert: 0,56

Führung

Kundenorientierung

Mitarbeiterorientierung

Prozesse

Kommunikation und Schnittstellen

Kennzahlen und Controlling

Bewertung der Umsetzung im Vergleich zum Branchendurch-schnitt:

1 = voll und ganz hervorragend bis

6 = ganz und gar nicht hervorragend

Die Mittelwerte der Erfolgsfaktoren liegen zwischen 2,3 und 2,9

Tabelle 5-3: Übersicht der Erfolgsindikatoren und kritischen Erfolgsfaktoren [Quelle: Eigene Darstellung]

Die kritischen Erfolgsfaktoren wurden in Anlehnung an die Kriterien des Excellence-Modells der EFQM definiert und ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg analysiert.5

Im nächsten Teil der Studie wurde der spezifische Zusammenhang zwischen dem Qualitätsmana-gement und dem Unternehmenserfolg untersucht. Die Unternehmen bewerteten ihr QM-System auf einer Skala von eins (sehr erfolgreich) bis sechs (ganz und gar nicht erfolgreich). Der Mittelwert lag bei

3 vgl. Pfeifer (2002), S. 1 4 vgl. ebenda, S. 2, 4 5 vgl. Lorenzi (2003), S. 3; Pfeifer (2002), S. 1f., 14-25 sowie Kapitel 5.1.6


2,2 und unterteilt die QM-Systeme in erfolgreiche und weniger erfolgreiche Systeme. Die kritischen Erfolgsfaktoren wurden anschließend hinsichtlich des Erfolgs des QM-Systems differenziert.6

Wesentliche Ergebnisse Nach den Ergebnissen dieser Studie betreiben erfolgreiche Unternehmen ein gezieltes Qualitäts-management.7 64,1% der Unternehmen mit einem erfolgreichen QM-System gehören zur Gruppe der erfolgreichen Unternehmen. Dahingegen können sich nur 56,6% der Unternehmen mit einem weniger erfolgreichen QM-System zur gleichen Gruppe zählen. Es konnte nachgewiesen werden, dass 56% der Unternehmen mit einem erfolgreichen QM-System bessere Prozesse vorweisen, wo-hingegen nur 25% der Unternehmen ohne ein erfolgreiches QM-System dasselbe Prozessniveau erreichten. Deutlicher zeigte sich der Unterschied bei der Kundenorientierung. 73% der Befragten mit einem erfolgreichen QM-System weisen eine überdurchschnittliche Kundenorientierung aus. Bei Unternehmen ohne erfolgreiches QM-System sind es nur 54%.8

Zertifizierte QM-Systeme sind zu einer Selbstverständlichkeit in der deutschen Industrielandschaft geworden. Lediglich eins von zehn befragten Unternehmen hatte noch kein QM-System einge-führt.9 Als Vorteile dieser Systeme werden die folgenden Punkte aufgeführt, wobei die Bedeutung je nach Unternehmensgröße differiert:10

– Klare Abläufe und Prozesse

– Eindeutige Organisation und Struktur

– Höhere Transparenz

– Leistungssteigerung

– Nachvollziehbarkeit, Rückverfolgbarkeit

– Nachhaltiges Qualitätsbewusstsein

– Besseres Image

– Fehlerreduktion

– Kostenreduktion

Als nachteilig sehen die Befragten die folgenden Punkte an:11

– Hoher Dokumentations- und Verwaltungsaufwand

– Kosten

– Zeitlicher Aufwand

– QM-System zu aufwendig und zu starr

– Hoher organisatorischer Aufwand

Bei der Analyse des Einsatzes von Qualitätsmanagementmethoden soll nur auf die systematische Optimierung von Produktionsprozessen eingegangen werden. Danach misst etwa die Hälfte der Unternehmen der Optimierung von Produktionsprozessen eine hohe Bedeutung zu, allerdings

6 vgl. Pfeifer (2002), S. 26f. 7 vgl. ebenda, S. 10-12 8 vgl. Lorenzi (2003), S. 5 9 vgl. Pfeifer/Lorenzi (2003), S. 31-34 10 vgl. ebenda, S. 34 11 vgl. ebenda, S. 34


warten 76,5% mit der Optimierung solange, bis sie auf akute Fertigungsprobleme reagieren müs-sen. 73,4% warten auf äußeren Druck zur Kostenoptimierung. Bei 41,3% der Unternehmen wird die Prozessoptimierung durch Programme zur kontinuierlichen Verbesserung ausgelöst. 7% ver-zichten ganz auf die Optimierung ihrer Fertigungsprozesse.12 Diese Aussagen verdeutlichen, dass vielfach keine vorausschauende Prozessoptimierung betrieben wird.

Kritische Würdigung Die Studie analysiert den Einfluss erfolgreicher QM-Systeme auf den Unternehmenserfolg, ohne jedoch zu operationalisieren, was ein erfolgreiches QM-System ausmacht. Der Unternehmenserfolg wird mittels einer Einschätzung der Erfolgsfaktoren und -indikatoren ggü. dem Branchendurch-schnitt erfasst, Werte des Branchendurchschnitts jedoch nicht angegeben. Insgesamt schätzen sich alle Unternehmen besser als der Branchendurchschnitt ein. Dies zeigt die Problematik der Selbst-einschätzung. Dieser Umstand muss als Störfaktor berücksichtigt werden. Die Unternehmen wer-den anhand dieser Selbsteinschätzung in erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen diffe-renziert, allerdings ändert sich die Aufteilung dieser beiden Kontrollgruppen im Verlauf der Unter-suchung mehrfach. Für die einzelnen Untersuchungsbereiche werden die Unternehmen immer anhand neuer Faktoren in erfolgreiche und nicht erfolgreiche unterteilt und eine Vergleichbarkeit somit erschwert. Aussagen über Signifikanz und Güte der Untersuchung finden sich nicht.

5.2.3 STERMAN ET AL. (1997): Unanticipated Side Effects of Successful Quality Programs: Exploring a Paradox of Organizational Improvement

Ziel der Untersuchung Diese Studie analysiert, warum umfangreiche Qualitätsverbesserungen teilweise nicht zu den erwar-teten finanziellen Verbesserungen führen, um Ursachen und Konsequenzen dieses Paradoxes auf-zuzeigen.13

Untersuchungsobjekt Die Analyse wurde bei dem amerikanischen Unternehmen Analog Devices (ADI) durchgeführt.

Untersuchungsdesign Die Untersuchung erfolgte unter Einsatz der Fallstudientechnik in drei Phasen:14

1. Historische Analyse der Einführung und Umsetzung von TQM bei ADI mittels Interviews sowie statistischer und archivierter Daten.

2. Aufstellen von Hypothesen über Entscheidungsprozesse und Feedback-Strukturen, die die Entwicklung von TQM bei ADI beeinflusst haben.

3. Entwicklung eines Simulationsmodells zum Testen der Hypothesen. Das Modell zeigt, wie er-folgreiche Verbesserungen zu Überkapazität, geringerem Gewinn und rückläufigem Marktwert führen können und somit die kontinuierliche Verbesserung untergraben. Des Weiteren wird der Ausgang alternativer Strategien zu der vorliegenden getestet.

12 vgl. Pfeifer (2002), S. 78 13 siehe auch Repenning (2000), S. 1385-1396; Keating et al. (1999), S. 120-134. Zur Diskussion der Erfolgsraten von

Veränderungs- und Verbesserungsmethoden siehe auch Beitrag von Smith (2002), S. 26-33. 14 vgl. Sterman et al. (1997), S. 2


Wesentliche Ergebnisse Historische Analyse Auslöser für die Einführung eines innovativen Qualitätsverbesserungsprogramms bei ADI war das erstmalige Nichterreichen des Umsatzwachstumsziels. ADI definierte Verbesserungsziele anhand der Halbwertszeitmethode15, um Qualitätsziele festzusetzen, errichtete ein Qualitätsbüro, entwickelte eine BSC und verknüpfte diese mit einem Anreizsystem. Prozessprobleme wurden mittels Quali-tätstechniken analysiert, Lösungen entwickelt und implementiert. Ziele für Fehlerraten, Durchlauf-zeiten und Termintreue wurden für einen Zeitraum von fünf Jahren festgelegt, der Verbesserungs-prozess mittels Kennzahlen überwacht.16

Obwohl ADI Erfolge verzeichnete - die Produktfehler konnten von 500 ppm auf 50 ppm gesenkt, die Termintreue von 76% auf 96% gesteigert, die Durchlaufzeit von 15 auf acht Wochen reduziert werden - haben sich andere Indikatoren der BSC nicht verbessert. Die Produktentwicklungszeit konnte nicht verkürzt werden und der Aktienpreis rutschte von 24$ auf 6$ innerhalb von drei Jah-ren ab. ADI begegnete der finanziellen Krise mit einer Veränderung der Vertriebswege, setzte auf neue Produktentwicklungen und erwarb einen ihrer größten Konkurrenten. Die Reorganisation mit dem Ziel, den durch TQM erzielten Produktivitätsgewinn zu nutzen, konnte die finanzielle Krise nicht mildern. 12% der Mitarbeiter mussten entlassen werden. Die Folge waren zurückgehende TQM-Aktivitäten, da die Mitarbeiter befürchteten, durch weitere Verbesserungen ihren eigenen Arbeitsplatz zu gefährden.17

Das Simulationsmodell Das Modell erklärt die Wirkung von Maßnahmen wie TQM auf eine Organisation. Es beinhaltet endogene Variablen, finanzielle Daten, Daten des Rechnungswesens, Qualitätskennzahlen, motivie-rende Variablen und exogene Eingangsgrößen (vgl. Tabelle 5-4).18

Endogene Variable: Finanzielle Daten: Daten des Rechnungswesens:

– Bestellungen

– Versand

– Produktion

– Halbleiterprodukte

– Bestand fertiger Waren

– Umlaufbestand

– Gewinn- und Verlustrechnung

– Inventurdaten

– Prozessbestandsaufnahmen

– Bilanzdaten

– Cash-flow

– Gemeinkostenverrechnung

– Veränderung der Arbeits- und Materialkosten

Qualitätskennzahlen: Motivationsvariable: Exogene Variable:

– Produktfehler

– Durchlaufzeiten

– Lieferzeiten

– Termintreue

– Ausbeute

– Commitment der Belegschaft zu TQM

– Ressourcen für TQM

– Jobsicherheit der Belegschaft

– Commitment des Top-Managements zu TQM

– Inflationsgrößen: Preis- und Ar-beitskostenindex

– Rezession: Nachfrageindex für elektronische Komponenten

– Gewinn der S&P 50019

– Index für die Verbreitung von TQM

Tabelle 5-4: Übersicht Modellvariablen [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sterman et al. (1997), S. 7]

15 vgl. hierzu Kapitel 5.1.13 16 vgl. Sterman et al. (1997), S. 4, 31 17 vgl. ebenda, S. 5f. 18 vgl. ebenda, S. 6f., 38 19 Der S&P 500 (Standard&Poors) ist ein Index aus den 500 größten, öffentlich gehandelten US-amerikanischen

Unternehmen.


Die Autoren beschreiben in ihrem Modell zwei Aspekte, die sie als besonders bedeutend für die Dynamik von TQM erachten. Dies sind zum einen die Produktnachfrage und zum anderen das Com-mitment der Belegschaft zum TQM-Programm.20

Eine Verbesserung der Produktqualität steigert die Nachfrage und bewirkt eine potentielle Steige-rung der Marktanteile bei existierenden Produkten. Verbesserungen der Produktentwicklung be-schleunigen die Einführung neuer Produkte und erschließen so neue Märkte. Die Produktattraktivi-tät ist eine nicht-lineare Funktion in Abhängigkeit von Preis, Fehler, Lieferzeit, Termintreue und Marktanteil. Diese fällt, wenn eine Größe nur mangelhaft erfüllt wird. Der Marktumfang für die Produkte von ADI hängt von der Anzahl der Produkte und dem Marktpotential eines jeden Pro-dukts ab. Dabei werden im Produktportfolio zwei Kategorien berücksichtigt: neue Produkte und existierende Produkte. Nachfolgend ist die Berechnung des Marktumfangs für neue Produkte auf-geführt, für existierende erfolgt die Berechnung analog:21

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B: Anzahl Produktinnovationen am Markt, τ: durchschnittliche Produktlebenszeit, M: Gesamtnachfrage nach neuen Produkten, g: Wachstumsrate für neue Produkte, ist abhängig von der Produktlebenszeit und verändert sich mit dem Alter des Produktportfo-

lios A, M/B: Durchschnittsumsatz pro Produktportfolio, bi: Rate der Produkteinführungen, bd: Rate der Produktausläufe, ge: Wachstumsrate für elektronische Komponenten, Aγ: Durchschnittsalter des Produktportfolios, β: Wachstumsrate der Computer-/Elektronikindustrie, µ: Nachfrage nach neuen Produkten

Formel 5-1: Berechnung des Marktumfangs für neue Produkte [Quelle: Sterman et. al. (1997), S. 8]

Die Verbesserung der Halbwertszeit hängt sowohl von der Prozesskomplexität als auch von den Fähigkeiten, den Anstrengungen und der Verpflichtung der Belegschaft zu TQM ab, ausgedrückt als das sog. Commitment zu TQM.22 Die Ermittlung erfolgt nach Formel 5-2.

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D: Fehleranzahl zum Zeitpunkt t, η: Verfallsrate, θ: Commitmentrate, φ: Verbesserungsrate, C: Commitment der Belegschaft,

definiert als der Teil der Belegschaft, der laufend TQM-Methoden auf einem hohen Kompetenzniveau anwendet (0≤C≤100% der Belegschaft), C*: Effektivität der Promotion von TQM durch das Management, w: „word-of-mouth“, Mundpropaganda, die sich

positiv oder negativ auf das Commitment auswirken kann, fr(r): durch TQM erreichte Resultate, fa(a): Unterstützung und Wert-schätzung durch das Management, fs(s): Sicherheit und Stabilität der Arbeitsplätze

Formel 5-2: Berechnung des Commitments zu TQM [Quelle: Sterman et al. (1997), S. 8f.]

Das Commitment wird von zwei Seiten beeinflusst, zum einen durch die Aktivitäten des Manage-ments „push“ und zum anderen von erfolgreichen Ergebnissen „pull“. Der Pull-Effekt ist proporti-onal zum aktuellen Stand des Commitment-Levels und dem Mundpropaganda-Effekt. Die Mund-propaganda w ist wiederum abhängig von den erreichten Resultaten fr(r), der Unterstützung und Wertschätzung durch das Management fa(a) und der Sicherheit und Stabilität der Arbeitsplätze fs(s).

20 vgl. Sterman et al. (1997), S. 7 21 vgl. ebenda, S. 8f. 22 vgl. hierzu auch Repenning (1999), S. 109-127


Die Unterstützung der Mitarbeiter hängt von den erreichten Ergebnissen fr(r) ab. Mitarbeiter benö-tigen Beweise für das Funktionieren eines Verbesserungsprogramms, bevor sie sich engagieren. Der Grad der Unterstützung ist jedoch auch bei Verbesserungserfolgen begrenzt.

Die Analyse Anhand des Modells wurden Daten von 1987-1991 analysiert: Die Einführung von TQM hat zu einer Steigerung des Commitments der Mitarbeiter und zu zahlreichen Verbesserungsbemühungen in vielen Bereichen geführt. Die positive Mundpropaganda und die wachsende Anzahl an Verbes-serungsteams bewirkten, dass die Unterstützung durch ein zentrales Qualitätsbüro nicht mehr an-gemessen war und auf das Management verteilt wurde. Die Führungskräfte sollten ihre Verbesse-rungsteams eigenständig fördern. Dies führte jedoch zu einer sinkenden Unterstützung durch das Management. Das Qualitätsbüro versuchte, die Beteiligung der Führungskräfte durch das Aufzei-gen von Erfolgen zu fördern und unterstützte Projekte, von denen es sich „schnelle“ Verbesserun-gen erhoffte. Folglich konzentrierten sich die Führungskräfte auf die Bereiche mit schnellen Ver-besserungserfolgen wie die Produktion und vernachlässigten die vermeintlich „langsameren“ Ver-besserungsbereiche wie die Produktentwicklung.

Die Implementierung von TQM hat ADI zunächst Erfolge gebracht. Schnelle Verbesserungen der Produktqualität und der Durchlaufzeiten haben die Produktivität gesteigert und Produktionskapazi-täten freigesetzt. Jedoch wurde eine Verbesserung in dem Bereich der Produktentwicklung ver-nachlässigt. Diese F&E-Prozesse sind hoch komplex und die Halbwertszeit der Verbesserung ent-sprechend lang23, was in diesen strategisch wichtigen Bereichen zur Frustration und zur Ablehnung des TQM-Programms führte. Die in der Produktion freigesetzten Kapazitäten konnten nicht ge-nutzt werden. Als Folge hat sich das Verhältnis zwischen direkten und indirekten Kosten verscho-ben. Der traditionelle Preiszuschlag war unangemessen und führte zu geringeren Gewinnen, gerin-geren Aktienpreisen, einer Finanzkrise und schließlich zu Entlassungen und hat letztendlich sogar das Überleben der Firma bedroht.24

Dieser Zusammenhang ist in der nachfolgenden Modellabildung dargestellt (vgl. Abbildung 5-6).

23 vgl. hierzu auch Schneiderman (1988), S. 18 24 vgl. Sterman et al. (1997), S. 11-16


Market• Market Share• Potential Market

Manufacturing• Capital• Labor• Inventory

Financial Accounting• Income Statement• Balance Sheet• Flow of Funds

Stock Market• Share Price• Market Capitalization

Financial Stress• Operating Income• Labor Variances• Market Value

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Competitor

R&D Spending• Forecasted Revenue• Desired Fraction to R&D

TQM• Quality

Improvement• Process

Improvement• Workforce

Commitment• Management

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• Breakthrough Products to Market

• Line Extension Products to Market

• R&D Staff

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Abbildung 5-6: Überblick Modellstruktur [Quelle: Sterman et al. (1997), S. 38]

Test alternativer Strategien25 Mittels des aufgestellten Modells wurde der Ausgang alternativer Strategien analysiert:

Alternative 1: ADI führt kein TQM ein Die Simulation zeigt, dass es unter den damals herrschenden Wettbewerbsbedingungen zu Ge-winneinbrüchen von 80% gekommen wäre. Entlassungen hätten bereits früher erfolgen müssen. Eine Übernahme von ADI oder ein Marktaustritt wären wahrscheinlich gewesen.

Alternative 2: Beibehaltung der Keine-Entlassungen-Politik Jobsicherheit wäre keine Erfolgsgarantie gewesen. Die finanziellen Probleme hätten sich verstärkt. In der Zeit, als ADI die „Keine-Entlassungen-Politik“ verfolgte, ist das Commitment trotzdem von 100% im Jahre 1988 auf 50% im Jahre 1991 gesunken. Die höheren Arbeitskosten und die fallen-den Aktienpreise hätten den Marktwert noch unter das bereits bedrohliche Niveau im Ausgangsfall gedrückt und eine Übernahme wahrscheinlicher gemacht.

Alternative 3: Beibehaltung der Moral trotz Downsizing Eine solche Politik, die es schafft, Entlassungen und Stilllegungen ohne negative Auswirkungen auf das Betriebsklima vorzunehmen, ist in der Realität kaum möglich. Die theoretische Simulation zeigt, dass es in diesem Fall trotz des Beschäftigungsrückgangs zu weiteren Verbesserungen ge-kommen wäre, und zwar sowohl im Bereich der Produktion als auch im Bereich der Entwicklung.

25 vgl. ebenda, S. 18-23


Qualität, Gewinne und Aktienkurse wären gestiegen. Die finanzielle Krise hätte sich zwar nicht vermeiden lassen, wäre aber schneller zu überwinden gewesen.

Alternative 4: Beibehalten der Gewinnmarge Ein Festhalten an der ursprünglichen Gewinnmarge hätte einen steigenden Preisaufschlag und langsamer sinkende Produktpreise zur Folge. Gewinn und Aktienkurs hätten so um 50% höher gelegen als bei der Basisstudie.

Das Paradox, dass signifikante Verbesserungen zur Verschlechterung der finanziellen Performance führen können, verdeutlicht, dass der Zusammenhang zwischen erfolgreicher Verbesserung und finanziellen Ergebnissen sehr komplex ist. Das Modell zeigt den Einfluss einer unausgewogenen Verbesserung. Die weniger komplexen Abläufe konnten schneller verbessert werden als die kom-plexen. Hochkomplexe Prozesse wie Produktentwicklung, Kundenbewertung und Vertriebsstrate-gie hatten die geringsten und langsamsten Verbesserungsraten. Darüber hinaus erfordern diese komplexen Prozesse die Beteiligung von Top-Management und Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen, ggf. sogar firmenübergreifend. Die einzusetzenden Methoden sind anspruchsvoller, die Gesetze, nach denen solche Prozesse ablaufen, weniger offensichtlich.26

Die Ergebnisse der Analyse beziehen sich nicht nur auf TQM, sondern auf alle Verbesserungsvor-haben. Je schneller die Produktivität steigt, desto größer ist das Risiko von Überkapazitäten. Dieses Dilemma wurde nach Ansicht von STERMAN ET AL. in der Qualitätsliteratur bisher nicht ausrei-chend behandelt.27 Dies wird dadurch begünstigt, dass die Unterstützung für ein neues Verbesse-rungsprogramm sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften erst dann einsetzt, wenn Ergebnisse vorgezeigt werden können. Dies bewirkt einen häufig einseitigen Fokus auf schnelle Verbesserungen. Die Verbesserung komplexer Prozesse darf nicht außer Acht gelassen werden. „Improvement programs can fail not in spite, but precisely because of their early success.”28

Kritische Würdigung Die Untersuchung von STERMAN ET AL. behandelt ein bisher nur unzureichend untersuchtes Ge-biet. Sie analysieren in ihrer Studie nicht einseitig den Zusammenhang zwischen einem Verbesse-rungsprogramm und dem Unternehmenserfolg, sondern zeigen auf, welche Komponenten und Vorgehensweise über Erfolg und Misserfolg entscheiden und sensibilisieren das Thema der ausge-wogenen Verbesserung. Nachteilig lässt sich anführen, dass es sich hierbei nur um eine einzige, wenn auch umfangreiche Fallstudie handelt. Allerdings zeigt sich, dass z.B. Untersuchungen von HENDRICKS/SINGHAL (1995) und GAO (1990) zu ähnlichen Ergebnissen gelangen.29 Im Rahmen des Forschungsprogramms von STERMAN/REPENNING am Massachusetts Institute of Technology (MIT) wurden zudem weitere Fallstudien zu dem dargestellten Paradox durchgeführt. Neue Hypo-thesen wurden entwickelt, um die Erkenntnisse auf eine breitere Basis zu stellen. Dazu erfolgten Feldstudien bei den Firmen Lucent Techonologies, Ford Motor Company, Harley Davidson und National Semiconductor Corporation. Untersucht wurden jeweils verschiedene, in der Vergangen-heit absolvierte Verbesserungsprogramme in den Unternehmen. Jedes dieser Unternehmen hat

26 siehe auch Keating et al. (1999), S. 120-134 27 vgl. Sterman et al. (1997), S. 24 28 ebenda, S. 25 29 vgl. Repenning/Sterman (1997), S. 3f.; Singhal/Hendricks (1997), S. 1258-1274 sowie Kapitel 5.2.4 und Anhang

A.1.4


signifikante Verbesserungen in Qualität und Produktivität erzielt. Sie gelangten zu den folgenden Ergebnissen:30

Verbesserungsraten variieren mit der Komplexität des Prozesses: Je größer die technische Komplexität und je mehr organisatorische Grenzen bei der Durchführung eines Verbesserungsprogramms überschritten werden müssen, desto langsamer ist die potentielle Rate der Verbesserung.

Unausgewogene Verbesserung kann zu Überkapazitäten führen: Die meisten Verbesserungstechniken sind für die Prozesse der operativen Ebene bestimmt, die durch eine vergleichsweise geringe technische und organisatorische Komplexität gekennzeichnet sind. Dort führen Verbesserungsprogramme zu schnellen Verbesserungsraten und höheren Produktivitäten. Bei Produktentwicklungsprozessen ist die Komplexität ungleich höher und die erzielbaren Verbesserungen entsprechend geringer. So kann der erhöhten Produktivität auf operativer Ebene häufig nicht mit ausreichend neuen Pro-duktentwicklungen begegnet werden.

Feedback für die Mitarbeitermoral und Commitment zum Verbesserungsprogramm: Da Verbesserungspro-gramme bewirken können, dass die Kapazität schneller steigt als die Nachfrage, ist es entscheidend, wie Unternehmen den kurzfristigen und langfristigen Ausgleich schaffen. Entweder kommt es zum kurzfristigen Downsizing oder das Unternehmen wählt das Commitment zum Verbesserungspro-gramm und akzeptiert den Umstand, dass es zunächst schlechter wird, bevor es besser wird.

Interaktion zur Kostenrechnung: Verbesserungen können eine Veränderung der Kostenstruktur bewir-ken. Direkte Kosten sinken schneller als indirekte Kosten. Wird diese Verschiebung bei der Be-rechnung von Gewinnmargen nicht berücksichtigt, drohen Gewinneinbußen und sinkende Markt-werte.

Aus den dargestellten Ergebnissen des Forschungsprogramms lassen sich Erfolgsfaktoren für Ver-besserungsprogramme ableiten:

– Führungskräfte-Commitment

– Ausgewogenheit der Verbesserungsaktivitäten

– Bedeutung der organisatorischen und technologischen Prozesskomplexität

– Unterstützung der Mitarbeiter

– Ausgewogene Ergebnisorientierung, kein einseitiger Fokus auf kurzfristige Erfolge

– Commitment zum Verbesserungsprogramm und Feedback für die Mitarbeiter (Arbeitsplatz-angst)

5.2.4 GAO (1991): U.S. Companies Improve Performance through Quality Efforts

Ziel der Untersuchung Im Auftrag des amerikanischen Repräsentantenhauses wurde der Einfluss von TQM auf die Per-formance ausgewählter US-Firmen untersucht und analysiert, wie Qualitätsverbesserungen in die-sen Unternehmen erzielt wurden.31

30 vgl. Sterman et al. (1996b); Sterman et al. (1996a); Keating et al. (1999), S. 120-134 31 vgl. GAO (1991), S. 2, 13


Untersuchungsobjekt Untersucht wurden Unternehmen aus den USA, die zwischen 1988 und 1989 beim MBNQA32 zu den Unternehmen mit den höchsten Punktzahlen zählten und einen Vor-Ort-Besuch erhalten hat-ten. Von diesen 23 Unternehmen haben sich 20 an der Untersuchung beteiligt.33

Untersuchungsdesign Interviews mit Experten aus Industrie, Wirtschaftsverbänden, Universitäten und Regierungsbehör-den sowie eine Literaturanalyse zum Stand des Qualitätsmanagements wurden durchgeführt. Die 20 teilnehmenden Unternehmen haben zudem Datenmaterial zur Verfügung gestellt, dieses war jedoch für eine statistische Analyse nicht ausreichend.34

Das nachfolgend abgebildete Total Quality Model (siehe Abbildung 5-7) bildete den Untersuchungs-rahmen. Um den Einfluss von TQM auf die Unternehmensperformance zu bestimmen, wurden empirische Daten in den vier Bereichen Mitarbeiter, Produktionsabläufe, Kundenzufriedenheit und finan-zielle Performance erhoben, bewertet, Trends betrachtet und - soweit möglich - mit Durchschnittswer-ten der Industrie verglichen.35

Produkt- und Dienstleistungs-

qualität

Zuverlässigkeit

Termintreue

Fehler


Zufriedenheitsindex

Kundenbindung

Beschwerden

Wettbewerbs-fähigkeit

Marktanteil

Gewinn

Unternehmens-nutzen

Kosten

Durchlaufzeit

Fluktuation

Mitarbeiterzufriedenheit

Sicherheit & Gesundheit

Produktivität

QM-System und Mitarbeiterbeteiligung

Führung für Qualtätsverbesserung

Notwendige Feedback-Informationen für kontinuierliche Verbesserung

Richtung des TQ-Prozesses zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

Produkt- und Dienstleistungs-

qualität

Zuverlässigkeit

Termintreue

Fehler


Zufriedenheitsindex

Kundenbindung

Beschwerden

Wettbewerbs-fähigkeit

Marktanteil

Gewinn

Marktanteil

Gewinn

Unternehmens-nutzen

Kosten

Durchlaufzeit

Fluktuation

Mitarbeiterzufriedenheit

Sicherheit & Gesundheit

Produktivität

QM-System und Mitarbeiterbeteiligung

Führung für Qualtätsverbesserung

Notwendige Feedback-Informationen für kontinuierliche Verbesserung

Richtung des TQ-Prozesses zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

Abbildung 5-7: Total Quality Model [Quelle: GAO (1991), S. 15]

Wesentliche Ergebnisse Zusammenfassend hat die Anwendung von TQM bei den meisten Unternehmen zu besseren Mit-arbeiterbeziehungen, einer gesteigerten Produktivität sowie höherer Kundenzufriedenheit geführt. Der Marktanteil konnte ausgeweitet und die Rentabilität verbessert werden. Alle Unternehmen haben einen eigenen Weg gefunden, TQM einzuführen, wobei sich die Ergebnisse erst nach einer

32 Malcolm Baldridge National Quality Award - US-amerikanischer Qualitätspreis - 33 vgl. GAO (1991), S. 2 34 vgl. ebenda, S. 13-15 35 vgl. ebenda, S. 15-18


gewissen Zeit einstellten. Dazu wurden verschiedene Indikatoren ermittelt, allerdings konnten die Unternehmen nicht durchgängig zu jedem Indikator einen Wert beisteuern:36

1. Bereich: Mitarbeiter Gemessen wurden die Kennzahlen: Mitarbeiterzufriedenheit, Beteiligung, Fluktuation, Sicherheit und Gesundheit, Anzahl Verbesserungsvorschläge und Kostenreduzierung. Von 52 Beobachtun-gen zeigten 39 eine Verbesserung, wobei die größten durchschnittlichen Verbesserungen bei der Vorschlagsanzahl und der Fluktuation lagen.

2. Bereich: Produktionsabläufe Um den Einfluss des Qualitätsmanagements auf die Abläufe zu messen, wurden die Kennzahlen Zuverlässigkeit, Termintreue, Auftragsabwicklungszeit, Fehler, Produktdurchlaufzeit, Lagerum-schlag, Qualitätskosten sowie Kosteneinsparungen durch Qualitätsverbesserungen herangezogen. Insgesamt konnten bei 59 von 65 Beobachtungen Verbesserungen nachgewiesen werden. Die größten Verbesserungen wurden bei der Auftragsabwicklungszeit, der Zuverlässigkeit und der Feh-lerreduzierung erreicht.

3. Bereich: Kundenzufriedenheit Die allgemeine Kundenzufriedenheit konnte um durchschnittlich 2,5% gesteigert, die Beschwerde-anzahl um 11,6% reduziert und die Kundenbindung um 1% erhöht werden.

4. Bereich: Finanzielle Performance Die folgenden Indikatoren wurden erfasst: Marktanteil (Steigerung um 13,7%), Umsatz pro Mitar-beiter (Steigerung um 8,6%), Gesamtkapitalrentabilität (Steigerung von 1,3%) und Umsatzrentabili-tät (Steigerung von 0,4%). Von insgesamt 40 Antworten konnten 34 eine Verbesserung verzeich-nen und sechs eine Verschlechterung.

Die Unternehmen wurden hinsichtlich gemeinsamer Merkmale untersucht und sechs Merkmale selektiert, die den Beitrag von TQM zu einer verbesserten Performance charakterisieren:37

1. Merkmal: Kundenorientierung Die Unternehmen legen den Schwerpunkt auf die Erreichung der internen und externen Kunden-forderungen. Neue Ideen zur Verbesserung der Kundenbeziehungen, neue Marketingkonzepte und neue Vorgehensweisen wurden entwickelt.

2. Merkmal: Führung Das Management verbreitet die TQM-Werte im Unternehmen. Dies zeichnet sich insbesondere durch das Commitment für die Qualitätsverbesserung als langfristiger und schwieriger Prozess aus. Qualitätsverbesserung ist in die operative und strategische Planung integriert. Die Führung organi-siert und leitet den Qualitätsverbesserungsprozess und entwickelt einen Zyklus für die Bewertung und Verbesserung der Prozedur. Teils wurden die Bemühungen des Managements durch den Wettbewerbsdruck ausgelöst, teils wurde dies als angemessen angesehen, um zukünftigen Heraus-forderungen zu begegnen.

36 vgl. ebenda, S. 2f., 20-28 sowie Zusammenfassung bei Garvin (1991), S. 80-95 37 vgl. GAO (1991), S. 29-35


3. Merkmal: Mitarbeiterbeteiligung Die Mitarbeiter werden befähigt, kontinuierlich alle Schlüsselprozesse zu verbessern. Ihnen wird die Verantwortung für die Qualitätssicherung übertragen.

4. Merkmal: Offene Unternehmenskultur Die Kultur umfasst die Menge an Werten, Vorstellungen, Verhalten, die die Identität des Unter-nehmens darstellen. Es wurde eine offene und verantwortungsbewusste Unternehmenskultur auf-gebaut, welche den Abbau formeller und informeller Barrieren sowie die Förderung von Innovati-onen und die Steigerung der Mitarbeitermotivation umfasst.

5. Merkmal: Zahlenbasierte Entscheidungsfindung Es existiert ein systematischer Prozess zur Qualitätsverbesserung mit einer ständigen Messung und Bewertung der erreichten Qualität und dem Einsatz statistischer Methoden.

6. Merkmal: Lieferantenpartnerschaften Es werden langfristige Partnerschaften mit ausgewählten Lieferanten aufgebaut, die die gesetzten Qualitätsstandards erreichen.

Kritische Würdigung Die GAO-Studie kann aufgrund des geringen Stichprobenumfangs keine statistisch gesicherten Aussagen treffen. Von den 20 befragten Unternehmen haben auf jede Frage durchschnittlich nur neun geantwortet. Zudem hat die Studie keinen Vergleich zu Nicht-TQM-Unternehmen gezogen, so dass keine Aussage bzgl. der Performancewerte solcher Firmen gegeben werden konnte.38 Die Studie zeigt jedoch wesentliche Erfolgsfaktoren von TQM-Unternehmen auf, die sich in dem Wettbewerb um den MBNQA behaupten konnten und somit von mehreren Assessoren als erfolg-reiche Unternehmen bewertet wurden.

5.2.5 AHIRE/GOLHAR (1996): Quality Management in Large vs. Small Firms

Ziel der Untersuchung Diese Studie untersucht mögliche Unterschiede zwischen kleinen und großen Unternehmen bei der Umsetzung von Qualitätsmanagement bzw. TQM.39

Untersuchungsobjekt Untersucht wurden Unternehmen der Automobilzulieferindustrie, die als führend bei der Imple-mentierung fortschrittlicher Qualitätsmanagementstrategien zu bezeichnen ist. Durchgeführt wurde diese Studie in Kanada und in den USA. Untersuchungsobjekt waren einzelne Werke, befragt wur-den die Werksleiter von insgesamt 499 Unternehmen (Rücklaufquote 35,6%). Vertreten waren Un-ternehmen mit 10 bis 3600 Mitarbeitern. Als kleine Unternehmen wurden Unternehmen bis 250 Mitarbeiter eingestuft. So wurden 224 Groß- und 275 Kleinunternehmen identifiziert. Des Weite-ren wurde eine Unterscheidung zwischen TQM- und Nicht-TQM-Unternehmen getroffen (vgl. Tabelle 5-5).40

38 vgl. Easton/Jarrell (1997), S. 15; Garvin (1991), S. 84 39 vgl. Ahire/Golhar (1996), S. 2 40 vgl. ebenda, S. 4-6


Tabelle 5-5: Klassifizierung der untersuchten Unternehmen [Quelle: Ahire/Golhar (1996), S. 6]

Untersuchungsdesign Es handelt sich um eine hypothesenprüfende Untersuchung. Auf der Grundlage eines Literaturre-views wurden zehn Bestandteile einer TQM-Implementierung herausgearbeitet und Hypothesen formuliert. Diese zehn Elemente einer TQM-Implementierung lauten:

1. Top-Management Commitment

2. Kundenorientierung

3. Lieferantenmanagement

4. Design Quality Management

5. Benchmarking

6. Einsatz von SPC

7. Nutzen von internen Qualitätsinformationen

8. Mitarbeiterbeteiligung

9. Mitarbeiterschulung

10. Mitarbeiterempowerment

Es wurden die folgenden Hypothesen aufgestellt:41

Hypothesen H1-1 - H1-10: Große TQM-Unternehmen setzen jedes der zehn TQM-Bestandteile bes-ser um als kleine TQM-Unternehmen.

Hypothese H2: Die Produktqualität großer TQM-Unternehmen ist besser als die kleiner TQM-Unternehmen.

Hypothesen H3-1 - H3-10: Große TQM-Unternehmen setzen jedes der zehn TQM-Bestandteile bes-ser um als große Nicht-TQM-Unternehmen.

Hypothese H4: Die Produktqualität großer TQM-Unternehmen ist besser als die großer Nicht-TQM-Unternehmen.

Hypothesen H5-1 - H5-10: Kleine TQM-Unternehmen setzen jedes der zehn TQM-Bestandteile bes-ser um als kleine Nicht-TQM-Unternehmen.

Hypothese H6: Die Produktqualität kleiner TQM-Unternehmen ist besser als die kleiner Nicht-TQM-Unternehmen.

Hypothesen H7-1 - H7-10: Große Unternehmen mit hoher Produktqualität haben jedes der zehn TQM-Bestandteile anders umgesetzt als kleine TQM-Unternehmen mit hoher Produktqualität.

41 vgl. ebenda, S. 3f.

Große TQM-Unternehmen: n = 116 Kleine TQM-Unternehmen: n = 133

Große Nicht-TQM-Unternehmen: n = 101 Kleine Nicht-TQM-Unternehmen: n = 138

Gesamtanzahl Großunternehmen: n = 217*

* 7 Großunternehmen haben die Frage nach der TQM-Implementierung nicht beantwortet.

Gesamtanzahl Kleinunternehmen: n = 271*

* 4 Kleinunternehmen haben die Frage nach der TQM-Implementierung nicht beantwortet.


Für die Überprüfung der Hypothesen wurde ein einseitiger t-Test eingesetzt. Ermittelt wurden jeweils Mittelwert, Standardabweichung und t-Wert.

Wesentliche Ergebnisse Die Hypothesenprüfung gelangte zu den nachfolgenden Ergebnissen:42

Mit Ausnahme der Kundenorientierung und dem Einsatz von SPC gab es keinen statistisch signifikanten Unterschied zwischen kleinen und großen TQM-Unternehmen (H1-1 bis H1-10). Dabei schneiden kleine Unternehmen bei Kundenorientierung und SPC besser ab als große. Die Ergebnisse zeigen, dass kleine TQM-Unternehmen die Bedeutung der Mitarbeiterressourcen realisiert und in die Qualitäts-ausbildung investiert haben. Insgesamt scheint die Unternehmensgröße kein kritischer Faktor für die wirksame Einführung von TQM zu sein.

Der Vergleich zwischen großen TQM-Unternehmen und großen Nicht-TQM-Unternehmen zeigte, dass mit Ausnahme der Kundenorientierung große TQM-Unternehmen die TQM-Elemente besser betreiben (H3-1 bis H3-10). Auch bei der Frage nach der Produktqualität (H4) schnitten große TQM-Unternehmen besser ab.

Mit Ausnahme des Lieferantenmanagements und des Empowerments berichten kleine TQM-Unternehmen über bessere Ergebnisse bei der Umsetzung der TQM-Elemente als kleine Nicht-TQM-Unternehmen (H5-1 bis H5-10) sowie über eine signifikant bessere Produktqualität (H6).

Der Vergleich zwischen kleinen und großen Unternehmen mit einer hohen Produktqualität zeigte statistisch signifikante Unterschiede bei Design Quality Management, Einsatz von SPC und Mitarbeiterbe-teiligung, wobei kleine Unternehmen von einer größeren Mitarbeiterbeteiligung berichteten (H7-1 bis H7-10).

Den Ergebnissen nach, stellt TQM auch für kleine Unternehmen eine besondere Chance dar, de-nen der Zugang zum Kapitalmarkt und anderen Ressourcen häufig versperrt ist. Insbesondere zeichnen sich kleine TQM-Unternehmen durch eine umfangreiche Mitarbeiterorientierung aus.

Kritische Würdigung Diese Studie zeigt den Erfolg von TQM unabhängig von der Unternehmensgröße auf. Der Erfolg wird mittels der Produktqualität gemessen und nicht - wie bei vielen anderen Studien - anhand fi-nanzieller Ergebnisse. Allerdings wird die Produktqualität mittels Fragen operationalisiert und auf einer 7-stufigen-Skala bewertet. Objektive Indikatoren, z.B. in Form von Kennzahlen zur Produkt-qualität, werden nicht verwendet. Insgesamt zeichnet sich die Studie durch ihre hohe interne Vali-dität und ihre fundierte Vorgehensweise aus.

5.2.6 AHIRE/O’SHAUGHNESSY (1997): The Role of Top Management Commitment in Quality Management: An Empirical Analysis of the Auto Parts Industry

Ziel der Untersuchung Diese Studie untersucht die Effekte verschiedener Levels des Top-Management Commitments auf die Produktqualität aus zwei Perspektiven:43 (1) der Einfluss des Commitments auf die Ausführung

42 vgl. ebenda, S. 7-10 43 vgl. Ahire/O'Shaughnessy (1998), S. 7


der restlichen neun Einführungsbestandteile sowie auf die resultierende Produktqualität und (2) die Effekte des Commitments auf die multivariate Verbindung der verbleibenden neun Einführungs-bestandteile mit der Produktqualität.

Untersuchungsobjekt Untersuchungsobjekt bilden 449 Werke der Fahrzeugteilezulieferindustrie. Befragt wurden die Werksleiter. Insgesamt wurden 1400, davon 1000 US-amerikanische und 400 kanadische Werke, angeschrieben. Der Rücklauf bezog sich auf 371 US-amerikanische und 137 kanadische Werke, was einer Rücklaufquote von 36% entspricht. Die Untersuchung umfasst Unternehmen mit einer Grö-ße von 50-3600 Mitarbeitern. 56% hatten eine auftragsbezogene Fertigung, 27% produzierten auf Lager, 9% verfolgten beide Fertigungsarten.44

Untersuchungsdesign Es wird auf vorhandene Daten vorhergehender Untersuchungen zurückgegriffen. Das zugrunde liegende Konzept wurde bereits bei insgesamt 508 Unternehmen eingesetzt und seine Validität durch umfangreiche statistische Analysen bestätigt. Es wurden Informationen zu zehn definierten TQM-Bestandteilen erhoben und die Beziehung dieser Bestandteile einer TQM-Implementierung mit der Produktqualität mittels der schrittweisen multiplen Regression untersucht.45 Dabei soll eine Prüfung der folgenden Hypothesen erfolgen:46

Hypothesen H1-1 - H1-10: Produktqualität steht in einem positiven Zusammenhang mit jedem der zehn TQM-Elemente.

Des Weiteren wird der Einfluss des Levels des Top-Management Commitments anhand der fol-genden Hypothesen analysiert:

Hypothesen H2-1 - H2-9: Unternehmen mit einem hohen Commitment-Level führen die weiteren neun Implementierungsbestandteile effektiver ein.

Hypothese H3: Unternehmen mit einem hohen Commitment-Level produzieren Produkte höherer Qualität als solche mit einem niedrigen Commitment.

Dazu werden die vorhandenen Daten auf der Grundlage der Ergebnisse zu dem Konstrukt „Top-Management Commitment“ in eine Gruppe mit einem hohen Commitment und eine Gruppe mit ei-nem entsprechend niedrigem Commitment aufgeteilt. Für jedes Konstrukt wird ein einseitiger t-Test für Mittelwertdifferenzen durchgeführt.

Hypothese H4: Die Beziehung zwischen den einzelnen TQM-Konstrukten und der Pro-duktqualität unterscheidet sich bei Unternehmen mit einem hohen Com-mitment und solchen mit einem niedrigen Commitment.

Zum Testen der Hypothese H4 wird ein Regressionsmodell aufgestellt, jeweils für Unternehmen mit hohem und geringem Commitment.

44 vgl. ebenda, S. 19 45 vgl. ebenda, S. 11. Es handelt sich um dieselben TQM-Elemente, die bereits Grundlage der Studie von Ahi-

re/Golhar (1996) waren. Vgl. hierzu Kapitel 5.2.5 46 vgl. ebenda, S. 10-18


Für alle Items wurde die 7-Punkte-Likert-Skala eingesetzt. Bezüglich der Produktqualität bewerte-ten die Unternehmen jeweils das beste Produkt, im Sinne des höchsten Umsatzes pro Jahr. Zur Bewertung der Zulieferqualität wurde als Referenz die zugelieferte Komponente zugrunde gelegt, die kritisch für die Qualität dieses besten Produkts ist. Die interne Konsistenz der Skala wird mit-tels des Cronbach Alpha-Koeffizienten und die Korrelation zwischen den einzelnen TQM-Elementen bzw. den einzelnen TQM-Elementen zur Produktqualität mittels des Pearson-Korrelationskoeffizienten ermittelt.47

Die Daten werden auf Multikollinearität48 überprüft. Dies erfolgt mittels der Ordinary-Least-Square-Regression. Zunächst wird die Regression zwischen den TQM-Konstrukten und der Pro-duktqualität analysiert und anschließend die Regression von jeweils einem TQM-Konstrukt zu den übrigen neun Konstrukten.49

Wesentliche Ergebnisse Die interne Konsistenz der Skala wurde bestätigt.50 Für alle TQM-Elemente konnte eine positive Korrelation für p<0,0001 und eine statistische Signifikanz gezeigt werden. Eine besonders hohe Korrelation bestand zwischen dem Commitment und den Elementen Kundenorientierung, Lieferantenqua-litätsmanagement und Mitarbeiterempowerment.

Es wurde eine Multikollinearität der Daten festgestellt. Um Problemen mit der Multikollinearität vorzubeugen, wurden die Variance-Inflation-Factors ermittelt. Diese weisen auf ein nachhaltiges Mul-tikollinearitätsproblem hin, wenn sie einen Wert von zehn übersteigen, im vorliegenden Fall wer-den jedoch nur Werte von 1,1 bis 1,55 erreicht. Aufgrund der Multikollinearität wurde für die Hypothesen H1-1 bis H1-10 eine schrittweise multiple Regression durchgeführt. Nur die Elemente Kundenorientierung, Mitarbeiterempowerment und Lieferantenqualitätsmanagement wurden als statistisch sig-nifikant und als positiv für die Produktqualität identifiziert. Firmen mit einem hohen Commitment sind bei allen verbleibenden neun Konstrukten besser und produzieren eine höhere Qualität. Die Hypothesen H2-1 bis H2-9 und H3 wurden bestätigt.51

Unternehmen mit einem hohen Top-Management Commitment implementieren die weiteren TQM-Elemente mit mehr Nachdruck als solche mit einem niedrigen Commitment. Bei einem ho-hen Commitment führen Schwankungen bei den übrigen TQM-Elementen nicht zu einer signifi-kanten Beeinflussung der Produktqualität (Hypothese H4). Liegt ein niedriges Commitment vor, sind die Elemente Kundenorientierung, Empowerment, Nutzen interner Qualitätsinformationen und Lieferantenquali-tätsmanagement wesentliche Prädiktoren der Qualität.52

Kritische Würdigung Die spezifische Auswahl des Industriesegments gewährleistet eine vergleichsweise hohe interne Validität, wenn auch auf Kosten der externen Validität. Die Autoren empfehlen daher, die Studie in

47 vgl. ebenda, S. 19-21; Pflaumer et al. (2005), S. 115-124 48 Multikollinearität bedeutet, dass sich die Streuungen der unabhängigen Variablen überschneiden. Die Redundanz

der Daten bewirkt, dass Informationen nicht mehr eindeutig den unabhängigen Variablen zugeordnet werden können. Vgl. hierzu Backhaus et al. (2003), S. 88-91

49 vgl. Ahire/O'Shaughnessy (1998), S. 21 50 Bei allen Konstrukten ist α>0,7. Ein α>0,6 steht für eine starke Reliabilität. 51 vgl. Ahire/O'Shaughnessy (1998), S. 19-23 52 vgl. ebenda, S. 23


anderen Industriebereichen zu wiederholen, um die Aussagen zu festigen und zu validieren.53 Die entscheidende Variable Produktqualität wurde mittels einer 7-Punkte-Likert-Skala54 bewertet, basie-rend auf einer reinen Selbsteinschätzung, obwohl die Ermittlung objektiver Größen möglich gewe-sen wäre.

5.2.7 SARAPH ET AL. (1989): An Instrument for Measuring the Critical Factors of Quality Management

Ziel der Untersuchung Die Untersuchung zielt darauf ab, kritische Faktoren eines effektiven Qualitätsmanagements zu identifizieren.55

Untersuchungsobjekt Die Untersuchung betrachtet Geschäftsbereiche der Region Minneapolis/St. Paul. Insgesamt 162 Geschäftsführer aus 89 Geschäftsbereichen von 20 Unternehmen des Produktions- und Dienstleis-tungssektors wurden befragt.56

Untersuchungsdesign Die Autoren haben mittels einer Literaturanalyse kritische Faktoren auf Basis der Arbeiten von DEMING, JURAN, ISHIKAWA, CROSBY, GARVIN, LEONARD/SASSER, MONDON/ADAM, HERSHAUER und RUCH erarbeitet.57 Insgesamt wurden 120 Forderungen für ein effektives Qualitätsmanagement identifiziert, mittels eines Bewertungsprozesses von Qualitätsexperten zu ähnlichen Forderungen gruppiert und in folgende acht kritische Bereiche unterteilt:58

1. The role of management leadership and quality policy

2. Role of the quality department

3. Training

4. Product/service design

5. Supplier quality management

6. Process management

7. Quality data and reporting

8. Employee relations

Das Forschungsvorgehen kann der folgenden Abbildung entnommen werden.

53 vgl. ebenda, S. 6 54 von 1= schlechtester der Industrie über 4 = Durchschnitt und 7 = bester der Industrie 55 vgl. Saraph et al. (1989), S. 811 56 vgl. ebenda, S. 810f. 57 vgl. hierzu ausführlich ebenda, S. 811-815 58 ebenda, S. 818


Literaturreview

Identifizierung der kritischen Faktoren des Qualitätsmanagements

Erste Selektion der spezifischen Qualitäts-managementkriterien, um jeden Faktor

zu erklären und zu messen

Pretest der Kriterien

Verfeinerung der Kriterien und Komplettierung des Fragebogens

Datenerhebung

Sind die Kriterien für jeden QM-Faktor intern

konsistent?

Ist die Abgrenzung der Kriterien

zu jeder Skala geeignet?

Sind die Skalen valide?

Faktoren löschen, die zu einer Verbesserung der internen

Konsistenz führen

Kriterium verwerfen, das eine hohe Korrelation mit mehr als

einer Skala aufweist

Instrument

ja

ja

nein

nein

nein

Schritt 1

Schritt 2

Schritt 3

Schritt 4

Schritt 5

Schritt 6

Schritt 7

Interne Konsistenzanalyse

Schritt 8

Detaillierte Faktoranalyse

Schritt 9

ja

Literaturreview

Identifizierung der kritischen Faktoren des Qualitätsmanagements

Erste Selektion der spezifischen Qualitäts-managementkriterien, um jeden Faktor

zu erklären und zu messen

Pretest der Kriterien

Verfeinerung der Kriterien und Komplettierung des Fragebogens

Datenerhebung

Sind die Kriterien für jeden QM-Faktor intern

konsistent?

Ist die Abgrenzung der Kriterien

zu jeder Skala geeignet?

Sind die Skalen valide?

Faktoren löschen, die zu einer Verbesserung der internen

Konsistenz führen

Kriterium verwerfen, das eine hohe Korrelation mit mehr als

einer Skala aufweist

Instrument

ja

ja

nein

nein

nein

Schritt 1

Schritt 2

Schritt 3

Schritt 4

Schritt 5

Schritt 6

Schritt 7

Interne Konsistenzanalyse

Schritt 8

Detaillierte Faktoranalyse

Schritt 9

ja

Abbildung 5-8: Der Entwicklungsprozess [Quelle: Saraph et al. (1989), S. 819]

Für jeden Faktor wurden Messkriterien abgeleitet und einem Review unterzogen. Die Validierung der Faktoren erfolgte mittels einer empirischen Analyse. Die Umsetzung jedes Kriteriums (Item) wird auf einer 5-Punkte-Skala bewertet. Für jeden der acht Faktoren lässt sich das Niveau aus dem Durchschnittswert der Bewertungen der einzelnen Kriterien ermitteln.

Für die Datenerhebung wurden in Abhängigkeit von der Mitarbeiterzahl drei Firmengrößen defi-niert: > 10000 (groß), 5000-10000 (mittel), 1000-5000 (klein). Die insgesamt 70 Firmen der Region mit mehr als 1000 Mitarbeitern wurden stratifiziert nach Art (Dienstleistung vs. Produktion) und Größe (klein, mittel, groß) und daraus eine randomisierte, stratifizierte Stichprobe von 22 Firmen ausgewählt. Insgesamt haben 20 Firmen teilgenommen, wobei jede Firma mit 2-10 Abteilungen repräsentiert wurde, so dass eine Befragung von insgesamt 162 Qualitätsmanagern und Geschäfts-führern bzw. Abteilungsleitern erfolgte.

Die Überprüfung der Reliabilität der Items erfolgte unter Einsatz der internen Konsistenzanalyse mittels des Cronbach Alpha-Koeffizienten.59 Es mussten jeweils zwischen null und drei Items eli-

59 vgl. auch Anhang A.1.1


miniert werden. Insgesamt wurden für die einzelnen Faktoren -Werte zwischen 0,71 und 0,94 erreicht, so dass einige Faktoren reliabler sind als andere.60

Die Itemanalyse61 erfolgte nach der Methode von NUNNALLY. Dabei wird die Korrelation jedes Items (Messkriterium) zu jeder Skala (kritischer Faktor) ermittelt. Die Items sollen eine möglichst hohe Korrelation zu der Skala, also zu dem kritischen Faktor aufweisen, den sie operationalisieren. Die Itemanalyse hat jeweils eine hohe Korrelation zu der zugeordneten Skala ergeben, eine weitere Modifikation musste nicht erfolgen.62

Die Inhaltsvalidität wurde mit der intensiven Literaturanalyse begründet, die Kriteriumsvalidität mittels des multiplen Korrelationskoeffizienten überprüft: die acht Faktoren weisen Kriteriumsva-lidität auf, wenn diese Faktoren (gemeinsam) hoch und positiv mit der Qualitätsperformance einer Geschäftseinheit korreliert sind. Die Qualitätsperformance wird anhand von zwei Kennzahlen ge-messen: (1) die Qualitätsperformance der Abteilung und (2) die Kundenzufriedenheit mit der Qua-lität für die zurückliegenden drei Jahre. Beide Kennzahlen werden auf einer 5-Punkte-Skala bewer-tet und zu einem Qualitätsperformancewert zusammengefasst. Der multiple Korrelationskoeffi-zient erreichte einen Wert von 0,8, ein Zeichen für eine hohe Kriteriumsvalidität der acht Fakto-ren.63

Die Konstruktvalidität wurde mittels einer Faktoranalyse überprüft. Jeder Faktor wurde als eigenes Konstrukt aufgefasst. Mit Ausnahme des Prozessmanagements waren alle Faktoren als unifaktoriell einzustufen. Beim Prozessmanagement haben sich zwei Faktoren herauskristallisiert. Bei zukünfti-gen Untersuchungen müsste dies berücksichtigt werden.64

Wesentliche Ergebnisse Ergebnis ist ein branchenneutrales Instrument zur Evaluierung des Qualitätsmanagements in Un-ternehmen. Das Instrument basiert auf acht kritischen Faktoren. Aus den ursprünglich 120 Items wurden 78 Items herausgefiltert, die diese Faktoren operationalisieren. Im Folgenden sollen die acht Faktoren kurz dargestellt werden. Die vollständige Auflistung aller Faktoren mit den dazuge-hörigen Items findet sich im Anhang.65

Faktor 1: Rolle der Führungskräfte und der Qualitätspolitik Dieser Faktor behandelt die Übernahme der Verantwortung für Qualität durch die Leitung, die Beteiligung an Qualitätsverbesserungsbemühungen, die Qualitätsziele sowie die Bedeutung, die Qualität im Verhältnis zu Kosten und Zeit einnimmt.

Faktor 2: Die Rolle der Qualitätsabteilung Ermittelt wird die Selbständigkeit und Effektivität der Qualitätsabteilung, die Zusammenarbeit mit der Leitung sowie die Koordination mit anderen Abteilungen.

60 zu Reliabilitätstests siehe Bortz/Döring (2003), S. 195-199, zur Homogenität Bortz/Döring (2003), S. 219f. 61 vgl. Bortz/Döring (2003), S. 217-221 62 vgl. Saraph et al. (1989), S. 821f. 63 vgl. ebenda, S. 823 64 vgl. ebenda, S. 823f. 65 vgl. ebenda, S. 818, 826-829 und Anhang A.1.2


Faktor 3: Training Dieser Faktor umfasst u.a. den Umfang der geschulten statistischen Methoden und des qualitätsbe-zogenen Trainings aller Mitarbeiter.

Faktor 4: Produkt-/Dienstleistungsdesign Der Umfang der Desingreviews, die Koordination und Beteiligung aller betroffenen Abteilungen, die Bedeutung von Produkt- und Dienstleistungsqualität ggü. Zeit- und Kostenzielen und die Klar-heit der Spezifikationen werden hier behandelt.

Faktor 5: Lieferantenqualitätsmanagement (Lieferanten von Produkten oder Dienstleistungen) Das Ausmaß, in dem Lieferanten nach Qualitätskriterien statt nach Kosten- und Zeitkriterien aus-gewählt werden, das Lieferantenbewertungssystem, die Lieferantenausbildung und die langfristige Zusammenarbeit mit verlässlichen Lieferanten gehören zu diesem Faktor.

Faktor 6: Prozessmanagement/Betriebsverfahren Dies umfasst die Ausgestaltung der Prozesse und Verfahren, die Zuordnung von Prozessverant-wortlichkeiten und den Einsatz von Methoden zur Prozessoptimierung und -lenkung.

Faktor 7: Qualitätsdaten und -reporting Dieser Faktor beinhaltet den Einsatz von Daten zu Qualitätskosten, das Weiterleiten wichtiger In-formationen an Mitarbeiter und Führungskräfte und die Beurteilung von Mitarbeitern und Füh-rungskräften auf Grundlage der erzielten Qualitätsleistung.

Faktor 8: Mitarbeiterbeziehung Die Mitarbeiterorientierung und Beteiligung an Qualitätsprogrammen, das Einbeziehen der Mitar-beiter in den Entscheidungsprozess, das Übertragen von Qualitätsverantwortung und das Quali-tätsbewusstsein werden in diesem Faktor abgebildet.

Kritische Würdigung Diese Studie bietet ein sehr umfassendes Instrument zur Analyse und Umsetzung eines effektiven Qualitätsmanagements. Sie zeichnet sich durch eine hohe interne Validität aus. Die Untersuchung erfolgte zwar regional begrenzt, bezog aber sowohl den Produktions- als auch den Dienstleistungs-sektor mit ein und kann daher auch externe Validität aufweisen.

5.2.8 Das Excellence Barometer 2003

Ziel der Untersuchung Das Excellence Barometer (ExBa) wird seit 2001 als Benchmarkingstudie zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft durchgeführt, um aufzuzeigen, was Erfolgsunternehmen von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet.66 „Gesamtziel der ExBa-Initiative ist es, Organisationen der deutschen Wirtschaft zu aktuellen Erkenntnissen über wirksame Erfolgsfaktoren zu verhelfen und so Impulse für entwicklungsfördernde Gestaltungsmaßnahmen zu geben.“67

66 vgl. Prudent (2003), S. 19 67 ExBa (2003), S. 6


Untersuchungsobjekt Die Studie bezieht sich auf zwei Untersuchungsobjekte: die Befragung von Unternehmen (ExBa Business) auf der einen Seite und der Bevölkerung (ExBa Bevölkerung) auf der anderen Seite. Insge-samt erfolgten 1066 Interviews mit Top-Entscheidern mittelständischer und großer Unternehmen sowie 1338 Interviews mit einer bevölkerungsrepräsentativen Stichprobe.

Untersuchungsdesign Für die Erhebung der Daten wird die Interviewtechnik eingesetzt und die subjektive Einschätzung der Top-Entscheider zu verschiedenen Kennzahlen erfasst. Die Einschätzung erfolgt im Vergleich zum Branchendurchschnitt auf einer 5-Punkte-Skala. Der Unternehmenserfolg wird über einen Index bestimmt, der sich aus neun betriebswirtschaftlichen Indikatoren errechnet: Bonität, Markt-anteil, Renditekennzahlen, Umsatzwachstum, Durchlaufzeiten/Time-to-Market, Reingewinn, Pro-duktivität, Cash-flow und Liquiditätskennzahlen.

Der Erfolgsbeitrag der einzelnen Faktoren wird mittels einer Faktoranalyse ermittelt und fließt in den Index ein. Der Index unterteilt die Unternehmen anhand der Quartile in drei Gruppen: (1) Top-Quartil der 25% erfolgreichsten Unternehmen, (2) 50% durchschnittlich erfolgreiche Unter-nehmen und (3) Bottom-Quartil der 25% am wenigsten erfolgreichen Unternehmen. Größeneffek-te werden neutralisiert.68

Wesentliche Ergebnisse Nachfolgend werden die wesentlichen Ergebnisse zusammengefasst, die im Bezug zum Qualitäts-management stehen.

Als erfolgreich eingestufte Unternehmen benennen die folgenden Erfolgsfaktoren:69

– Produktqualität (33%)

– Mitarbeiterqualität (22%)

– Kundenorientierung (20%)

– Wirtschafts-/Marktlage (20%)

– Strategie/Führung (14%)

– Innovation (12%)

Der Anteil zertifizierter Unternehmen ist im mittelständischen Bereich (50-500 Mitarbeiter) von 64% im Jahre 2001 auf 70% im Jahre 2003 gestiegen. Mit der Unternehmensgröße steigt die Bereit-schaft, QM-Systeme einzuführen. 81% der befragten Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern verfügen über zertifizierte QM-Systeme. Bei Unternehmen mit 10-50 Mitarbeitern sind es nur 40%. Den Schwerpunkt bilden Produktionsunternehmen, die zu 78% eine Zertifizierung nachweisen können. Im Dienstleistungsbereich dagegen ist nur etwa die Hälfte der Unternehmen zertifiziert, im Handel sind es nur 28%. In schwierigen wirtschaftlichen Zeiten verzichten Unternehmen aus Kostengründen eher auf eine Zertifizierung.70

68 vgl. ebenda, S. 7 69 Prudent (2003), S. 19 70 vgl. Kaerkes/Becker (2004), S. 26f.


Unternehmen mit QM-Systemen weisen nachfolgende Erfolgsfaktoren auf:71

– Bessere Mitarbeiterorientierung

– Bessere Mitarbeiterqualifikation

– Ausgeprägte Kundenorientierung

– Wahrgenommene Kundenzufriedenheit

Die Benchmarkingstudie zeigt jedoch, dass Unternehmen mit QM-Konzepten nur geringfügig er-folgreicher sind als Unternehmen ohne entsprechendes Konzept. In der Umfrage ExBa 2001 konnte diesbezüglich noch kein Zusammenhang zwischen der Zertifizierung und dem Unterneh-menserfolg nachgewiesen werden.72 Der erwartete Erfolg stellt sich nur bedingt ein. Dies verdeut-licht den Grad der Zufriedenheit mit den Auswirkungen des Qualitätsmanagements. Demnach sind nur 15% der befragten Top-Entscheider mit den Effekten ihres QM-Konzepts bzw. ihrer Zertifi-zierung sehr zufrieden. Es besteht eine Diskrepanz zwischen der Akzeptanz der QM-Systeme und ihrer Erfolgswirkung. Die Ergebnisse zeigen, dass dafür weniger die Konzepte als die Art der Um-setzung im Unternehmen verantwortlich sind. Die Einführung solcher Systeme ist vorwiegend extrinsisch73 motiviert. Die Hälfte der Unternehmen gibt „Kundenanforderung“ als Grund für die Ein-führung an74, gefolgt von dem Motiv „Wettbewerbsvorteil/Image“ (23%). Die intrinsische Motivation75 „Optimierung der Arbeitsprozesse“ ist für 23% der Unternehmen entscheidend. Dieses Motiv hat je-doch gegenüber 2002 (24%) und 2001 (30%) an Bedeutung verloren.76 Bei erfolgreich Zertifizier-ten werden die intrinsischen Motive „Optimierung der Arbeitsprozesse“ und die „Erhöhung der Produktivi-tät“ vergleichsweise häufiger genannt.77

Die Befragung der Verbraucher (ExBa Bevölkerung) nach dem wichtigsten Kaufkriterium hat er-geben, dass Produktqualität (50%) vor Preis und eigener Erfahrung (jeweils 16%) liegen. Etwas abgeschlagen liegen die Kriterien Bekanntheit des Herstellers mit 9%, Service mit 8% und Empfeh-lung von Bekannten mit 4%.78

Bzgl. der wichtigsten Prozesse für den Unternehmenserfolg ergab sich die folgende Rangfolge: Marketing/Vertrieb, Qualitätsmanagement, Personalentwicklung, Controlling, Rechnungswesen, Einkauf und Logistik. Dabei bewerteten zertifizierte Unternehmen die Bedeutung von Qualitäts-management kaum höher als nicht-zertifizierte Unternehmen (durchschnittlicher Rang 2,7 zu 2,9). Etwas deutlicher war der Unterschied zwischen Unternehmen mit und ohne umfassendes Quali-tätsmanagement (2,6 zu 3,0).79

Die Ausprägung der Erfolgsfaktoren im Vergleich erfolgreicher und weniger erfolgreicher Unter-nehmen zeigt, dass bei erfolgreichen Unternehmen die Faktoren Kundenzufriedenheit und Qualität der Produkte/Dienstleistungen stark ausgeprägt sind, vor Unternehmenspolitik/-strategie, Füh-

71 vgl. ebenda, S. 28-30 72 vgl. Otto (2002), S. 32 73 Ein extrinsisch motiviertes Verhalten liegt vor, wenn äußere Belohnung angestrebt wird. Vgl. dazu Bullinger

(1996), S. 33f. 74 2002 war dies noch für 42% und 2001 nur für 40% der entscheidende Grund. 75 Bei intrinsischer Motivation wird das Handlungsergebnis um seiner selbst willen angestrebt. Vgl. dazu Bullinger

(1996), S. 33f. 76 vgl. Kaerkes/Becker (2004), S. 30f. 77 vgl. ebenda, S. 26-31 78 vgl. Prudent (2003), S. 25 79 vgl. ExBa (2003), S. 16-18


rungskompetenz und Mitarbeiterorientierung. Weniger bedeutend ist der Faktor Engagement für die Gesellschaft.80

Die folgenden Bereiche haben die Unternehmen als erfolgsinduzierend herausgestellt:81

– Führungskompetenz: Das Management erfolgreicher Unternehmen weist eine höhere Qualifikati-on auf, insbesondere im Bereich der kaufmännischen Kompetenz.

– Mitarbeiterorientierung: Die Mitarbeiterorientierung hat in erfolgreichen Unternehmen einen deut-lich höheren Stellenwert, bewertet anhand der Merkmale Selbständigkeit, Teamwork, Verfüg-barkeit von Informationen, gemeinsames Erarbeiten von Zielen, optimaler Einsatz von Mitar-beiterressourcen, regelmäßige Mitarbeiterbeurteilung, Mitarbeiterbeteiligung bei Personalpolitik, individuelle Schulungs- und Entwicklungspläne.

– Kundenzufriedenheit: Die höhere Zufriedenheit zeigt sich in größerer Loyalität, steigender Wie-derkaufrate und höherer Weiterempfehlungsbereitschaft.

– Finanzmanagement: bewertet anhand des Financial Excellence-Index.82

– QM-Systeme: Die Bewertung anhand des Erfolgsindizes zeigt, dass zertifizierte Unternehmen einen höheren Erfolgsindex aufweisen als nicht-zertifizierte. Gleiches gilt für Unternehmen mit ganzheitlichem QM-Konzept im Vergleich zu Unternehmen ohne ganzheitliches QM-Konzept.

Kritische Würdigung Das ExBa ist eine umfangreich angelegte Studie, die die Bedeutung der Qualität sowohl für die Unternehmen als auch für die Verbraucher nachweist. Bedenklich erscheint in diesem Zusammen-hang, dass Unternehmen mit QM-Systemen nur geringfügig erfolgreicher sind als solche ohne QM-Konzept. Dies verwundert jedoch nicht angesichts des Umstands, dass nur 15% des Top-Managements mit den Effekten ihrer QM-Konzepte sehr zufrieden sind. Dies legt indes die Ver-mutung nahe, dass die Umsetzung der Konzepte im Unternehmen verbesserungswürdig und ver-besserungsnotwendig ist, zumal die Bedeutung der Qualität gem. den Ergebnissen des ExBa 2003 als unbestritten anzusehen ist.

80 vgl. ebenda, S. 24f. 81 vgl. ebenda, S. 29-33 82 Dieser Index basiert auf den 15 Indikatoren, die im Rahmen des Ratings/Basel II verwendet werden. Es gehen

vier Dimensionen ein: Planung zukünftiger Zahlungsströme, Berücksichtigung externer branchenspezifischer Fak-toren, Überwachung aktueller Zahlungsströme, Berücksichtigung der allgemeinen konjunkturellen Lage. Die Zu-sammensetzung wird faktoranalytisch ermittelt. Vgl. ebenda, S. 42f.

KAPITEL 6: MODELLENTWICKLUNG

KAPITEL 6: MODELLENTWICKLUNG 85

6 Modellentwicklung

Ein Modell stellt ein abstraktes System dar, das ein anderes System in vereinfachter Weise abbildet. Es erfüllt zum einen die Erkenntnisaufgabe und zum anderen die Gestaltungsaufgabe. Die Erkenntnisauf-gabe zielt auf ein besseres Verständnis über ein System ab, die Gestaltungsaufgabe generiert Verbesse-rungs- und Lösungsvorschläge zur Veränderung eines Systems.1

Das Vorgehen zur Modellentwicklung kann der nachfolgenden Abbildung 6-1 entnommen werden. Zunächst werden die Modellgrundlagen erarbeitet. Darauf aufbauend erfolgen die Entwicklung der Modellkriterien und die Erarbeitung der Modellindikatoren. Die Modellbeziehungen werden analysiert und eine Bewertungssystematik aufgestellt.

Modellbeziehungen [Kapitel 6.9]

Modellindikatoren [Kapitel 6.8]

Modellgrundlagen [Kapitel 6.2]

Modellkriterien [Kapitel 6.3-6.7]

Ursache-Wirkungsbeziehung

Ursache-Wirkungsbeziehung der Indikatoren

Frühindikatoren Ergebnisindikatoren

Wirkungsweise der Qualitätsverbesserung

Entwicklung der Erfolgskriterien zur Qualitätsverbesserung

Operationalisierung der Erfolgskriterien

Wirkungsabhängigkeiten der Erfolgskriterien

Zusammenführung der Erfolgskriterien und Indikatoren

Bewertungssystematik [Kapitel 6.10]

Bewertung der Erfolgskriterien

Gesamtauswertung der Erfolgskriterien, -potentiale, -bereiche

























Bewertungssystematik [Kapitel 6.10]

Bewertung der Erfolgskriterien

Gesamtauswertung der Erfolgskriterien, -potentiale, -bereiche

Abbildung 6-1: Vorgehen der Modellentwicklung [Quelle: Eigene Darstellung]

6.1 Zielstellung und Anforderungen

Ziel ist die Entwicklung eines Modells zur Bewertung der Wirksamkeit und zur Steuerung der Qua-litätsverbesserung auf Grundlage definierter Erfolgskriterien sowie Früh- und Ergebnisindikatoren. Das Modell soll einen Beitrag zur kontinuierlichen Weiterentwicklung und Verbesserung des QM-

1 vgl. Krallmann et al. (1999), S. 12; Mertens (2002), S. 5

86 KAPITEL 6: MODELLENTWICKLUNG

Systems leisten, zur unternehmensspezifischen Analyse der Qualitätsverbesserungsaktivitäten ge-nutzt werden, die Fähigkeit zur Qualitätsverbesserung bewerten und das Ableiten von Handlungs-empfehlungen ermöglichen. Die Verwendung von Früh- und Ergebnisindikatoren erlaubt zudem den Einsatz des Modells als Frühwarnsystem und die Nutzung innerhalb des Qualitätscontrollings sowie das Erkennen wichtiger Wirkungsbeziehungen.

Das Modell soll zur Lösung des aufgezeigten Forschungsproblems beitragen und die interne Nach-weislücke schließen. Dazu sind die nachfolgenden Anforderungen zu erfüllen:2

Spezifität/Prägnanz: Das Modell soll sowohl die Erfolgskriterien als auch die Früh- und die Ergeb-nisindikatoren der Qualitätsverbesserung spezifisch abbilden.

Operationalisierung: Die Erfolgskriterien müssen geeignet operationalisiert werden und ihre Umset-zung bewertbar sein. Gleiches gilt für die zu entwickelnden Früh- und Ergebnisindikatoren. Die Umsetzung der Erfolgskriterien muss sich quantitativ darstellen lassen und die Indikatoren müssen mit adäquatem Aufwand erhebbar sein.

Mehrdimensionalität: Das Modell soll mehrere Dimensionen abbilden. Zum einen müssen die Per-spektiven der Führungskräfte und Mitarbeiter betrachtet und zum anderen die Vorgehensweise und die Ergebnisperspektive abgebildet werden, um die Qualitätsverbesserung ganzheitlich darzustellen. Sowohl operative, fertigungsnahe als auch strategische Prozesse sind zu berücksichtigen.

Wirkungsabhängigkeiten: Dem Modell ist eine Ursache-Wirkungsbeziehung zur Strukturierung der Qualitätsverbesserung und der Qualitätsfähigkeit zugrunde zulegen. Zudem müssen die Wirkungs-beziehungen zwischen den Erfolgkriterien und Wirkungsabhängigkeiten zwischen den Indikatoren analysiert werden. Die Wirkung zwischen strategischen und operativen Verbesserungsprojekten und der zeitliche Wirkungszusammenhang von Verbesserungsprojekten sind zu berücksichtigen.

Ausgewogenheit: Das Modell muss gleichermaßen Früh- und Ergebnisindikatoren sowie operative und strategische Verbesserungsaktivitäten beinhalten.

Strukturierung: Die zu entwickelnden Erfolgskriterien müssen in eine adäquate Modellstruktur über-führt werden.

Praxisorientierung: Der praxisrelevante Einsatz des Bewertungsmodells muss gewährleistet sein. Dies betrifft die Art und Weise zur Bewertung der Erfolgskriterien sowie die Ermittlung der Früh- und Ergebnisindikatoren. Dazu ist die Verfügbarkeit der Daten, der Aufwand für die Datenbeschaffung und -auswertung sowie der Nutzen der Indikatoren zu beachten.

6.2 Grundlagen des Modells

6.2.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen

Die Logik der Ursache-Wirkungsbeziehungen der DEMINGSCHEN Reaktionskette und der Ursache-Wirkungskette der BSC dienen als Basis der Modellentwicklung.

Die DEMINGSCHE Reaktionskette führt den Unternehmenserfolg und die Sicherheit der Arbeitsplät-ze auf das Vorhandensein von Qualität und der ständigen Verbesserung derselben zurück.3 Einen

2 zu Anforderungen an Bewertungskonzepte siehe auch Brandt (2002), S. 10-15


ähnlichen Zusammenhang stellen SEGHEZZI/HANSEN mit der Hierarchie der Qualität auf. Danach wird die Qualität der Produkte durch beherrschte Prozesse erreicht. Diese Qualität der Prozesse hängt von der Qualität der Unternehmung mit seiner Politik, seinen Strukturen, seiner Führung und seinen Mitarbeitern ab, ergänzt um eine Hierarchie der Qualität der Gesellschaft.4

Ähnlich strukturiert ist die Ursache-Wirkungskette der BSC (siehe Abbildung 6-2). Der finanzielle Er-folg eines Unternehmens wird durch Kundenorientierung erreicht. Um die geforderten Produkte und Dienstleistungen zu erbringen, müssen die Prozesse optimal gestaltet werden. Voraussetzung sind motivierte und qualifizierte Mitarbeiter. Die Systematik der BSC spricht von einem Wirkungs-zusammenhang zwischen den sog. Leistungstreibern und den Ergebnissen.5

Kunden-perspektive

Finanz-perspektive

Prozess-perspektive

Mitarbeiter-perspektive

Kunden-perspektive

Finanz-perspektive

Prozess-perspektive

Mitarbeiter-perspektive

Abbildung 6-2: Ursache-Wirkungskette der BSC [Quelle: Kaplan/Norton (1997), S. 29]

Die Logik der Ursache-Wirkungsbeziehung wird genutzt, um die Qualitätsverbesserung in eine solche Wirkungsweise zu überführen und eine Wirkungsbeziehung zur Steigerung der Qualitätsfä-higkeit zu erarbeiten (siehe nachfolgendes Kapitel 6.2.2).

6.2.2 Struktur und Wirkungsweise der Qualitätsverbesserung

Die Wirkung der Qualitätsverbesserung, mit dem Ergebnis der Qualitätsfähigkeit, soll analysiert, strukturiert und in eine Ursache-Wirkungsbeziehung überführt werden, mit dem Ziel, eine kontinu-ierliche Steuerung der Qualitätsverbesserungsaktivitäten zu erreichen. Dabei gelten die in Kapitel 2 zugrunde gelegten Definitionen.

Die Qualitätsverbesserung bezieht sich nicht auf eine Verbesserung der Produkte, sondern auf die Steigerung der Fähigkeit zur Herstellung dieser Produkte. Diese Fähigkeit bezieht sich zum einen auf die Eignung der Mitarbeiter und der Systeme, die im Folgenden zusammenfassend als Potentiale bezeichnet werden, und zum anderen auf die Eignung der Prozesse der Organisation. Der Qualitäts-verbesserung obliegt es, diese Eignung der Potentiale und Prozesse kontinuierlich zu erhöhen. Die Aktivitäten der Qualitätsverbesserung sind die Ursache, die Steigerung der Qualitätsfähigkeit die beabsichtigte Wirkung. Um die Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen der Qualitätsverbesserung und der Qualitätsfähigkeit zu konkretisieren, müssen die wichtigsten Einflussfaktoren für eine wirksame Qualitätsverbesserung ermittelt und ihre Wirkung auf die Qualitätsfähigkeit beurteilt werden. Dazu werden Indikatoren benötigt, die die Qualitätsfähigkeit anzeigen.

SEGHEZZI definiert den Begriff Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens als „ […]seine Fähigkeit, ein Leistungsangebot […] von gleich bleibender Qualität, auf festgelegtem Qualitätsniveau zu erbringen, welches die Bedürfnisse der relevanten Anspruchsgruppen erfüllt.“6 Dies basiert auf wirkungsvollen Prozessen und setzt die Fähigkeit voraus, Qualifikation und Motivation von Mitarbeitern und Führungskräften zu ge-

3 vgl. Kamiske/Brauer (1999), S. 45-47 sowie Kapitel 5.1.2 4 vgl. Seghezzi/Hansen (1993), S. 38 5 vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 143f. 6 Seghezzi (2003), S. 41


währleisten, die Systeme effizient einzusetzen, eine sinnvolle Qualitätspolitik und Qualitätsziele zu formulieren und deren Umsetzung zu verfolgen. Hier spiegelt sich das Qualitätsverständnis der Trilogie von JURAN wider.7

Die Aufgabe der Qualitätsverbesserung besteht darin, die Qualitätsfähigkeit der Potentiale und Pro-zesse zu steigern und muss vorausschauend beurteilt werden. Insgesamt ist die vielfach rückwirken-de Betrachtung und Ermittlung der Qualitätsfähigkeit anhand der Produktqualität problematisch. Die Ursachen, die zu einer hohen oder niedrigen Produktqualität geführt haben, liegen in der Ver-gangenheit, die Mittel und Ressourcen wurden bereits verbraucht. Eine rein retrospektive Beurtei-lung erscheint daher nicht ausreichend.8

Um die Eignung zur Steigerung der Qualitätsfähigkeit abzubilden, müssen die mittels Qualitätsver-besserungsaktivitäten erzielten Ergebnisse sowohl bezogen auf die Prozesse als auch auf die Potentiale einer Organisation betrachtet werden. Die Qualitätsfähigkeit von Prozessen wird als Prozessfähig-keit 9 bezeichnet. Die Prozessfähigkeit lässt sich quantitativ über den Cp-Wert ausdrücken. Gefordert wird ein Cp ≥ 1,3310, um einen Prozess als fähig zu bezeichnen.11 Eine Verbesserung der Prozess-fähigkeit lässt sich durch eine Überwachung der Cp-Werte feststellen. Eine Verbesserung der Qua-litätsfähigkeit der Potentiale einer Organisation lässt sich dagegen nicht gleichermaßen ermitteln. Die Bewertung erfolgt häufig mittels Systemaudits. Die Durchführung eines Systemaudits zeigt, ob die Organisation qualitätsfähig ist, jedoch nicht, ob sich diese Qualitätsfähigkeit verändert respektive erhöht hat [interne Nachweislücke].12 Allenfalls werden Abweichungen oder Mängel festgestellt. Ver-besserungen eines bereits qualitätsfähigen Zustands werden nicht abgebildet. Näherungsweise lässt sich dies über eine Erreichung der spezifischen Qualitätsziele einer Organisation ermitteln. Aller-dings gibt es eine Vielzahl von Qualitätszielen sowohl strategischer als auch operativer Art. Die Ziele können sich auf Systeme, Prozesse und Produkte beziehen. Festgelegt werden sie in der Qua-litätspolitik, spezifiziert in der Qualitätsplanung und überwacht in der Qualitätslenkung. Der Zieler-reichungsgrad ist ein sinnvoller Indikator der Qualitätsfähigkeit, der jedoch die folgende Schwäche aufweist: Er kann nur zu einem kaum bestimmbaren Anteil der Qualitätsverbesserung zugeordnet werden. Auch in diesem Fall handelt es sich um eine retrospektive Betrachtung der Qualitätsfähig-keit. Um die Wirksamkeit der Qualitätsverbesserung vorausschauend zu beurteilen, sollen daher zusätzlich die Potentiale der Organisation bewertet und überwacht werden. Dies soll Aufschluss über die Fähigkeit der Organisation zur Entfaltung und kontinuierlichen Nutzung ihrer Potentiale geben, um die gewünschten Ergebnisse in Form von Zielerreichungsgraden und Prozessfähigkeiten zu erreichen. Diese Fähigkeit wird nachfolgend als Potentialentfaltung bezeichnet.

Die Qualitätsverbesserung wird mittels einer Ursache-Wirkungskette aus Potentialentfaltung, Ergebnisfähigkeit und Qualitätsfähigkeit strukturiert und ihre Wirksamkeit anhand dieser drei Dimensionen beurteilt (siehe Abbildung 6-3).

7 siehe Kapitel 5.1.1 8 vgl. Herrmann (2001), S. 887-897; Taylor (1997), S. 385-388 9 Im Rahmen von Prozessfähigkeitsuntersuchungen müssen auch Maschinen- und Messmittelfähigkeiten bestimmt

werden. Darauf soll jedoch hier nicht näher eingegangen werden. 10 Dies entspricht einem Überschreitungsanteil von 64 ppm. 11 vgl. auch Kapitel 5.1.14 12 Zu der Problematik der internen Nachweislücke siehe die Kapitel 1 und 4.


Operationalisierung mittels der Umsetzung qualitativer Erfolgs-kriterien in der Organisation

bedingtPotentialentfaltung

Drückt die Eignung der Organisation zum Betreiben einer dauerhaft erfolgreichen Qualitätsverbesserung aus

Ergebnisfähigkeit

Zeigt frühzeitig an, ob und wie die vorhandenen Potentiale

genutzt werden

Operationalisierung mittels quantitativer Frühindikatoren

bedingt Qualitätsfähigkeit

Zeigt die tatsächlich erzielten quantitativen Ergebnisse an

(Veränderung)

Operationalisierungmittels quantitativer Ergebnisindikatoren

Die wirksame Qualitätsverbesserung Steigerung der Qualitätsfähigkeit

hat zum Ziel

Operationalisierung mittels der Umsetzung qualitativer Erfolgs-kriterien in der Organisation



Ergebnisfähigkeit


genutzt werden

Operationalisierung mittels quantitativer Frühindikatoren



(Veränderung)

Operationalisierungmittels quantitativer Ergebnisindikatoren

Die wirksame Qualitätsverbesserung Steigerung der Qualitätsfähigkeit

hat zum Ziel

Abbildung 6-3: Strukturierung der Qualitätsverbesserung: Potentialentfaltung - Ergebnisfähigkeit - Qualitätsfähigkeit [Quelle: Eigene Darstellung]

Die Potentialentfaltung zeigt an, ob die notwendigen Grundlagen in der Organisation geschaffen wur-den, um eine wirksame Qualitätsverbesserung zu betreiben. Die Ergebnisfähigkeit bringt zum Aus-druck, inwieweit die Organisation in der Lage ist, diese Potentiale in Ergebnisse umzusetzen. Für die Beurteilung der Potentialentfaltung sind die entscheidenden Erfolgskriterien zur Qualitätsverbesse-rung zu erarbeiten und zu operationalisieren. Die Ergebnisfähigkeit wird anhand wichtiger Frühindi-katoren quantifiziert und überwacht. Die erreichten Ergebnisse zur Abbildung der Qualitätsfähigkeit werden über Ergebnisindikatoren, insbesondere mittels der Prozessfähigkeit und der Qualitätsziel-erreichung, ausgedrückt. Zwischen der Potentialentfaltung, der Ergebnis- und der Qualitätsfähigkeit wird eine Ursache-Wirkungskette angenommen.

Das Modell basiert auf der Annahme, dass es einen ursächlichen Zusammenhang zwischen der Ausgestaltung der Erfolgskriterien (die Ursache) und den dadurch erzielten Ergebnissen (die Wir-kung) gibt. Spezifisch geht es um einen Wirkungszusammenhang zwischen der Umsetzung der Erfolgskriterien (Potentialentfaltung), der Überwachung der Qualitätsverbesserungsaktivitäten (Frühin-dikatoren) und der kontinuierlichen Steigerung der Ergebnisse (Qualitätsfähigkeit). Dieses wird in der nachfolgende Modellhypothese wie folgt erklärt:

Modellhypothese HM: Wenn die Erfolgskriterien im Unternehmen gut umgesetzt sind, dann sind auch die er-zielten Ergebnisse bei den Früh- und Ergebnisindikatoren gut.

6.3 Entwicklung der Erfolgskriterien

6.3.1 Exkurs: Erfolgsfaktorenforschung

Die Erfolgsfaktorenforschung ist in großem Maße mit den PIMS-Studien und den Untersuchungen von WATERMAN/PETERS verbunden.13 Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist es, die Schlüsselfak-toren des übergeordneten Erfolges eines Unternehmens zu identifizieren. Dahinter steht die Grundannahme, dass nur wenige Variablen über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens ent-scheiden. Kritische Erfolgsfaktoren können das Ergebnis positiv oder negativ beeinflussen. Nur

13 vgl. Wöhe (1993), S. 151f.; Meffert (2000), S. 24-28


wenn die entscheidenden Erfolgsfaktoren bekannt sind, kann eine entsprechende Strategie abgelei-tet werden. Eine umfangreiche Sammlung kritischer Erfolgsfaktoren findet sich bei SCHWAGER/HAAR.14 Um Erfolgsfaktoren zu untersuchen, müssen die Variablen bestimmt werden, die den Erfolg quantifizieren, die sog. Erfolgsindikatoren.15

Eine Analyse der Erfolgsfaktorenforschung von FRITZ übt Kritik an dieser Art von Studien. Die Kritikpunkte beziehen sich u.a. auf die Unvollständigkeit der Erfolgsfaktoren, die mangelnde Re-präsentativität und Validität sowie die Tatsache, dass i.d.R. nur erfolgreiche Unternehmen in die Untersuchungen einbezogen werden. Eine Kontrolle der Erfolgsfaktoren bei nicht erfolgreichen Unternehmen unterbleibt. Es besteht keine einheitliche Operationalisierung des Erfolgs durch Er-folgsindikatoren. Insbesondere wird bemängelt, dass nur wenige Studien hypothesentestenden oder konfirmatorischen Charakter aufweisen.16

NICOLAI/KIESER setzen sich ebenfalls kritisch mit der Erfolgsfaktorenforschung auseinander. Sie beschäftigen sich auf der Grundlage durchgeführter Meta-Studien17 insbesondere mit der quantita-tiven Forschung, in der Performance als abhängige Variable eingesetzt wird und erläutern, dass es an der eingesetzten Methodik liegt, ob ein Zusammenhang zwischen unabhängiger Variabler und Per-formance entdeckt wird. Zudem muss davon ausgegangen werden, dass bekannte Erfolgsfaktoren ihre Wirksamkeit verlieren. Die Erfolgsfaktorenforschung reproduziert in der Regel nur die Faktoren, die in der Branche ohnehin bekannt sind. Fraglich ist allerdings, ob sich die Suche nach überdurch-schnittlichem Erfolg an durchschnittlichen Werten orientieren sollte. Eine übermäßige Performan-ce hat häufig etwas mit Einzigartigkeit zu tun, z.B. mit dem Brechen von branchenüblichen Regeln. Wissenschaftliche Ansätze zur Identifizierung von Erfolgsfaktoren müssen jedoch notwendiger-weise grob vereinfachen. Erfolg ist auch von Feedbackschleifen und Erfahrungen abhängig. Diese sind jedoch statistischen Tests nicht zugänglich. Identifizierte Erfolgsfaktoren sind vergangenheits-bezogen und müssen in der Zukunft nicht gleichermaßen gültig sein.18

Methoden der Erfolgsfaktorenforschung19 HAENECKE unterscheidet fünf Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren. Die Ermittlung kann direkt oder indirekt erfolgen. Bei der direkten Ermittlung werden Experten befragt. Dieses kann methodisch gestützt, z.B. mittels Kreativitätstechniken oder der Delphi-Methode sowie methodisch und materiell gestützt durchgeführt werden. Materiell gestützt bedeutet, dass potentielle Erfolgsfaktoren vorgegeben sind und systematisch abgefragt werden.

Die indirekte Vorgehensweise identifiziert mittels statistischer Verfahren oder gedanklicher Analy-sen, welche Faktoren den Erfolg beeinflussen. Dabei lassen sich die qualitative, die quantitativ-explorative sowie die quantitativ-konfirmatorische Methode differenzieren. Qualitative Studien stellen qualitative Aussagen in den Mittelpunkt. In quantitativen Studien werden Unternehmensdaten erho-ben und ihr Anteil am Erfolg mittels mathematischer Analysemethoden gemessen. Je nach Unter-

14 vgl. Schwager/Haar (1996), S. 47-49 15 vgl. Haenecke (2003), S. 1; Haenecke (2002), S. 166; Fritz (1989), S. 3; Kube (1991), S. 2f. 16 zur kritischen Analyse der Erfolgsfaktorenforschung vgl. ausführlich Fritz (1989), S. 1-18 sowie Schwager/Haar

(1996), S. 50f. 17 Meta-Studien haben als Untersuchungsgegenstand bereits durchgeführte Studien, die nach verschiedenen Krite-

rien analysiert werden, z.B. bzgl. Validität, Repräsentativität, Methodik oder Unternehmensanzahl. 18 vgl. Nicolai/Kieser (2002), S. 579-593 19 vgl. Haenecke (2003), S. 14-16; Haenecke (2002), S. 167-178


suchungsansatz geht es um die Exploration von Erfolgsfaktoren oder um ihre Bestätigung. Quanti-tativ-explorative Verfahren arbeiten z.B. mit Regressions-, Korrelations- oder Faktoranalysen. Quanti-tativ-konfirmatorische Studien behandeln theoretisch und empirisch untersuchte Wirkungszusammen-hänge mittels kausalanalytischer Methoden. Im Gegensatz zu explorativen Studien werden hier weni-ger Variablen betrachtet, da auf ein tief greifendes Verständnis der Kausalstrukturen zurückgegrif-fen wird.

Anforderungen an eine Erfolgsfaktorenstudie20 1. Aufdecken der Kausalstruktur: Aus den Erkenntnissen der Erfolgsfaktoren sollte ein Bezugsrahmen entwickelt werden, der mit Hypothesen über kausale Zusammenhänge gefüllt und empirisch überprüft wird.21

2. Berücksichtigung aller Perspektiven: Idealerweise berücksichtigt eine Erfolgsfaktorenstudie alle relevanten Perspektiven.

3. Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Erfolgsfaktoren: Die Erfolgsfaktorenforschung sollte sowohl harte, operationalisierbare als auch weiche Faktoren berücksichtigen.

4. Überprüfung der zeitlichen Stabilität: Erfolgfaktoren unterliegen einem zeitlichen Wandel. Die Stärke des einzelnen Erfolgsfaktors (Wir-kungsintensität) und die kausale Struktur (Wirkungsinteraktion) müssen in regelmäßigen Abständen überprüft werden.

5. Objektivität: Das Ergebnis einer Studie sollte nicht durch die Art und Weise der Durchführung beeinflusst wer-den. Daher sollte keine monopersonale Erhebung, d.h. die Befragung von nur einem Experten pro Unternehmen, erfolgen.

6. Reliabilität: Eine Erfolgsfaktorenstudie sollte wiederholbar sein. Zufallsfehler sollten ausgeschlossen werden.

6.3.2 Anforderung an die Modellkriterien

Im Rahmen dieser Arbeit sollen aus möglichen Erfolgsfaktoren diejenigen kritischen Erfolgskriterien identifiziert werden, die als Schlüsselgrößen für eine wirksame Qualitätsverbesserung im Unter-nehmen anzusehen sind. Solche Erfolgskriterien dienen der Erreichung der Qualitätsziele, sind ursächlich für den Erfolg von Qualitätsverbesserungsprogrammen und helfen der Organisation das Qualitätsverbesserungsprogramm zu leiten, zu lenken und zu steuern. Sie geben die benötigten Fähigkeiten, Ressourcen, Verhaltensweisen und Voraussetzungen für eine erfolgreiche Qualitäts-verbesserung an und sind spezifisch für die Aktivitäten der Qualitätsverbesserung. Die Erfolgskri-terien beziehen sich auf die Potentiale der Organisation, sind somit qualitativer Natur und müssen von der Organisation beeinflussbar sein. Quantitative Kriterien werden im Modell über Indikatoren bzw. Kennzahlen abgebildet.22

20 vgl. Haenecke (2003), S. 16-20; Haenecke (2002), S. 169f. 21 vgl. Kube (1991), S. 46f. sowie im Weiteren Popper (1984), S. 31-34 22 siehe hierzu Kapitel 6.2.2


Zusammengefasst heißt das, die zu entwickelnden Erfolgskriterien:

– sind Schlüsselfaktoren der Qualitätsfähigkeit,

– beziehen sich auf die Potentiale bzw. Systeme der Organisation,

– sind spezifisch für die Qualitätsverbesserung,

– sind qualitativer Natur und

– sind vom Unternehmen beeinflussbar.

Die im Modell zu verwendenden Erfolgskriterien sollen der Vermittlung allgemein als wichtig an-zusehender Erfolgskriterien für die wirksame Qualitätsverbesserung im Unternehmen dienen. Das Modell kann jedoch unternehmensspezifisch ergänzt werden.

6.3.3 Grundlagen der Entwicklung

Als Grundlage für die Entwicklung der Erfolgskriterien werden wesentliche Konzepte des Quali-tätsmanagements sowie insbesondere Theorien zur Qualitätsverbesserung herangezogen und hin-sichtlich wesentlicher Erfolgsfaktoren analysiert. In die Entwicklung gehen die folgenden Quali-tätskonzepte ein:23

– SEGHEZZI: Erfolgsfaktoren der Qualitätsverbesserungen und Kriterien zur Charakterisierung der Qualitätsverbesserung

– JURAN: Abgeleitete Faktoren der Qualitätsverbesserung

– STERMAN/REPENNING: Abgeleitete Faktoren der Qualitätsverbesserung

– SCHNEIDERMAN: Elemente für eine erfolgreiche Verbesserung und Elemente einer systemati-schen Vorgehensweise

– DEMING: 14 Punkte

– FEIGENBAUM: Elemente des TQC-Konzepts

– CROSBY: 14 Punkte des Fehlerprogramms

– ISHIKAWA: Sechs Elemente des Konzeptes

– ISO 9000: Grundsätze des Qualitätsmanagements

– EXCELLENCE-MODELL: Grundsätze und Befähigerkriterien des EFQM-Modells

– IMAI: Grundkonzepte des KAIZEN

– ISO 9001: Entscheidende Forderungen zu Aktivitäten der Qualitätsverbesserung

– ISO 9004: Zusätzliche Empfehlungen zur ISO 9001 bzgl. der Qualitätsverbesserung

– ISO/TS 16949: Zusätzliche Forderungen zur ISO 9001 bzgl. der Qualitätsverbesserung

– DALE ET AL.: TQMSAT-Kategorien

Die zweite Quelle für die Entwicklung der Erfolgskriterien sind relevante Studien, die sich primär mit Erfolgsfaktoren beschäftigen, vorzugsweise mit Erfolgsfaktoren der Qualitätsverbesserung, des Qualitätsmanagements oder des TQM. Zum Teil werden die im Rahmen der Studien als Probleme deklarierten Punkte in positive Erfolgsfaktoren umformuliert, um sie einer Analyse zugänglich zu machen. Nicht alle erhobenen Erfolgsfaktoren beziehen sich spezifisch auf die Qualitätsverbesse-

23 zu den Details der einzelnen Konzepte siehe Kapitel 5.1.


rung, z.T. sind es allgemeine Erfolgsfaktoren. Diese werden zunächst übernommen und erst im Laufe der Entwicklung aus diesen Erfolgsfaktoren die entscheidenden Erfolgskriterien selektiert.

Die folgenden Studien gehen in die Entwicklung ein:24

– PFEIFER (2002): Definierte Erfolgsfaktoren

– EXBA (2003): Allgemeine Erfolgsfaktoren und Erfolgsfaktoren des Qualitätsmanagements

– SARAPH ET AL. (1989): Kritische Faktoren des Qualitätsmanagements

– STERMAN ET AL. (1997): Aus den Ergebnissen abgeleitete Erfolgskriterien für Qualitätsverbes-serungsprogramme

– GAO-STUDIE (1991): Kriterien für ein erfolgreiches Betreiben von TQM

– AHIRE/GOLHAR (1996) und AHIRE/O’SHAUGHNESSY (1997): Erfolgskriterien der TQM Ein-führung

6.3.4 Vorgehen

Die Entwicklung erfolgt basierend auf der indirekten Vorgehensweise der Erfolgsfaktorenforschung in Form einer qualitativen Analyse. Sie gliedert sich in vier Phasen (vgl. Abbildung 6-4).

4. Phase:Mehrfaches Clustern

3. Phase:Clustern

2. Phase:Selektion

1. Phase:Recherche & Analyse

Literaturreview

Identifikation potentieller Erfolgsfaktoren

Clustern der Kriterien nach Schlüsselbegriffen,bei mehrfacher Zuordnung Aufteilung in Teilkriterien

Mehrfaches Clustern der Kriterien und Selektion nicht relevanter Kriterien

Selektion der für Qualitätsverbesserungsaufgaben und Qualitätsverbesserungsprogramme

relevanten Kriterien

252 potentielle Erfolgsfaktoren

1. Cluster: 14 Erfolgskriterien 2. Cluster: 6 Erfolgspotentiale 3. Cluster: 3 Erfolgsbereiche

217 potentielle Erfolgskriterien

283 potentielle Erfolgskriterien, 126 Schlüsselbegriffe

3 Erfolgscluster



3. Phase:Clustern3. Phase:Clustern

2. Phase:Selektion2. Phase:Selektion



Literaturreview

Identifikation potentieller Erfolgsfaktoren

Clustern der Kriterien nach Schlüsselbegriffen,bei mehrfacher Zuordnung Aufteilung in Teilkriterien

Mehrfaches Clustern der Kriterien und Selektion nicht relevanter Kriterien

Selektion der für Qualitätsverbesserungsaufgaben und Qualitätsverbesserungsprogramme

relevanten Kriterien

252 potentielle Erfolgsfaktoren

1. Cluster: 14 Erfolgskriterien 2. Cluster: 6 Erfolgspotentiale 3. Cluster: 3 Erfolgsbereiche

217 potentielle Erfolgskriterien

283 potentielle Erfolgskriterien, 126 Schlüsselbegriffe

3 Erfolgscluster

Abbildung 6-4: Vorgehen zur Entwicklung der Erfolgskriterien [Quelle: Eigene Darstellung]

Aus den analysierten Konzepten und Studien werden in der ersten Phase „Recherche und Analyse“ 252 potentielle Faktoren als Basis herausgefiltert.25 Dabei handelt es sich sowohl um spezifische Er-

24 siehe hierzu ausführlich Kapitel 5.2


folgsfaktoren als auch um Ansatzpunkte oder Aussagen der jeweiligen Autoren. Diese Faktoren werden in den weiteren Phasen selektiert und verdichtet, um die entscheidenden Erfolgskriterien zu erhalten. Dazu werden Faktoren, die Gleiches oder Ähnliches ausdrücken, zusammengefasst und Faktoren, die keine oder nur eine geringe Beziehung zum Problem haben, gestrichen.26 Als erster Filter dient die Differenzierung nach den Aufgaben des Qualitätsmanagements: Qualitätspolitik, Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung sowie sonstigen allgemeinen Aufgaben des Unternehmens. Dieses ermöglicht die Identifizierung der Faktoren, die hauptsächlich einem anderen Bereich als dem der Qualitätsverbesserung zuzuordnen sind. Diese werden in der zweiten Phase „Selektion“ aus der Gruppe der potentiellen Faktoren entfernt. Als Er-gebnis verbleiben 217 Kriterien in der Analyse, die zunächst in direktem oder indirektem Bezug zur Qualitätsverbesserung stehen. In der folgenden dritten Phase „Clustern“ werden den Kriterien Schlüs-selbegriffe zugeordnet und Gruppen gebildet. Kriterien, die mehr als einen Schlüsselbegriff bein-halten, werden in zwei oder mehrere Teilkriterien aufgeteilt, so dass sich jedes Kriterium nur auf einen Schlüsselbegriff bezieht. Auf diese Weise entstehen 283 Kriterien mit zunächst 126 Schlüs-selbegriffen. Als nächstes werden erneut die Kriterien eliminiert, deren Schlüsselbegriffe sich nicht spezifisch auf die Qualitätsverbesserung beziehen bzw. deren Schlüsselbegriff sich als zu allgemein erweist, um daraus ein spezifisches Erfolgskriterium abzuleiten. Die Schlüsselbegriffe werden in der vierten Phase „Mehrfaches Clustern“ selektiert, zusammengefasst und mehrfach gruppiert. Das Ergebnis sind drei Hauptcluster, die in der begrifflichen Systematik des Modells als Erfolgsbereiche be-zeichnet werden. Jeder Erfolgsbereich unterteilt sich in zwei weitere Teilcluster, die sog. Erfolgs-potentiale und jedes Erfolgspotential beinhaltet ein oder mehrere Erfolgskriterien.27

6.4 Struktur und Aufbau des MEQ-Modells

Das Modell der Erfolgskriterien zur Qualitätsverbesserung (MEQ-Modell) unterteilt sich in die drei Ebenen Erfolgsbereich, Erfolgspotential und Erfolgskriterium (siehe Abbildung 6-5). Der erste Erfolgsbe-reich trägt die Bezeichnung „Befähigung und Verhalten“ und unterteilt sich in die Erfolgspotentiale Führung und Mitarbeiter. Der zweite Bereich „Umsetzung und Methode“ beinhaltet die Potentiale Verbes-serungsprozess und Methodik. Der letzte Erfolgsbereich „Dauerhafte Erfolgssicherung“ besteht aus den Erfolgspotentialen Ausgewogene Verbesserung und Erfolgssicherung. Jedes Erfolgspotential umfasst ein oder mehrere Erfolgskriterien. Insgesamt beinhaltet das Modell 14 Erfolgskriterien.

Die Erfolgskriterien sind zu operationalisieren. Die Operationalisierung umfasst alle Maßnahmen, um in einer konkreten Untersuchung von Merkmalen zu Daten zu kommen und setzt eine ausführ-liche Bedeutungsanalyse der zu operationalisierenden Begriffe - hier der Erfolgskriterien - voraus. In der Regel sind verschiedene Arten der Operationalisierung möglich. Dabei ist zu beachten, dass sich Operationalisierungen nicht widersprechen und in hinreichend differenzierten Abstufungen gemessen werden können.28 Daher werden die einzelnen Erfolgsbereiche, -potentiale und -kriterien in den nachfolgenden Kapiteln zunächst inhaltlich erläutert. Zur eigentlichen Operationalisierung der Erfolgskriterien werden Fragen bzw. Aussagen zur Umsetzung des jeweiligen Kriteriums formu- 25 Die Basisliste der Erfolgsfaktoren befindet sich im Anhang A.2.1. 26 vgl. hierzu auch das Vorgehen bei Saraph et al. (1989), S. 819 bzw. Kapitel 5.2.7 27 Die Selektion der Erfolgskriterien kann dem Anhang A.2.2 entnommen werden. 28 vgl. Bortz/Döring (2003), S. 22; Schnell et al. (1999), S. 72f., 130f.; zu Problemen der Operationalisierung auch

Bortz/Döring (2002), S. 67f.


liert. Pro Erfolgskriterium werden zwischen fünf und sieben Items zur Operationalisierung heran-gezogen. Zur Bewertung der Items wird eine 5-stufige-Skala eingesetzt von „stimmt gar nicht“ bis „vollkommen richtig“. Die genaue Bewertungssystematik des Modells wird in Kapitel 6.10 dargestellt. Die detaillierte Operationalisierung aller Kriterien kann dem Anhang A.3 entnommen werden.

Frühindikatoren [Ergebnisfähigkeit]Frühindikatoren [Ergebnisfähigkeit]

Ergebnis-indikatoren

[Qualitäts-fähigkeit]



Erfolgsbereiche

Befähigung und

Verhalten

MEQ-Modell – Modell der Erfolgskriterien zur Qualitätsverbesserung

ErfolgspotentialeErfolgspotentiale

Qualitätsverständnis (1) Führungskräftequalifikation (2)

Führungscommitment (3)FührungFührung

Mitarbeiterschulung (4) Mitarbeitermotivation (5)

Empowerment (6)MitarbeiterMitarbeiter

Veränderungsfähigkeit (7)

Umsetzung und

Methode

Zielorientierung (8) Vorgehensweise (9)

Ergebnissicherung (10)

Verbesserungs-prozessVerbesserungs-prozess

Problemlösungsmethode (11) Methodeneinsatz (12)MethodikMethodik

Dauerhafte Erfolgssicherung

AusgewogenheitAusgewogenheit

ErfolgssicherungErfolgssicherung

Erfolgskriterien

Ausgewogene Verbesserung (13)

Review (14)

[Potentialentfaltung]






Erfolgsbereiche

Befähigung und

Verhalten




Führungscommitment (3)FührungFührung


Empowerment (6)MitarbeiterMitarbeiter


Umsetzung und

Methode



Verbesserungs-prozessVerbesserungs-prozess

Problemlösungsmethode (11) Methodeneinsatz (12)MethodikMethodik


AusgewogenheitAusgewogenheit

ErfolgssicherungErfolgssicherung

Erfolgskriterien


Review (14)


Abbildung 6-5: Struktur und Aufbau des MEQ-Modells [Quelle: Eigene Darstellung]

6.5 Erfolgsbereich: Befähigung und Verhalten

6.5.1 Überblick und Zielstellung

Der erste Erfolgsbereich „Befähigung und Verhalten“ beinhaltet die Erfolgspotentiale Führung und Mitarbeiter für eine wirksame Qualitätsverbesserung im Unternehmen (siehe Abbildung 6-6). In diesem Erfolgsbereich wird das notwendige Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte als Basis wirksamer Qualitätsverbesserungsaktivitäten sowie deren notwendige Befähigung dargelegt. Er bildet das Fundament für die beiden weiteren Erfolgsbereiche.


(4) Mitarbeiterschulung: Die Mitarbeiter müssen durch Schulungs- und Weiterbildungs-maßnahmen dazu befähigt werden, kontinuierlich alle qualitäts-relevanten Prozesse in ihrem Arbeitsbereich zu verbessern.

(5) Mitarbeitermotivation: Die Basis für die ständige Verbesserung der Prozesse und Potentiale sind motivierte Mitarbeiter.

(6) Empowerment: Die Mitarbeiter müssen die Kompetenz haben und die Verantwor-tung übertragen bekommen, Verbesserungen durchzuführen.

(7) Veränderungsfähigkeit: Ängste und Barrieren der Mitarbeiter bei der Einführung von Änderungen und Verbesserungsmaßnahmen müssen berücksichtigt werden.

(1) Qualitätsverständnis: Die Bedeutung der ständigen Verbesserung muss sich im Qualitätsverständnis widerspiegeln.

(2) Führungskräftequalifikation: Die Führungskräfte müssen dazu befähigt sein, die Qualitäts-verbesserung voranzubringen.

(3) Führungscommitment: Es muss eine Verpflichtung der Führung vorliegen, das Qualitäts-verbesserungsprogramm zu fördern und zu unterstützen.

Führung

Mitarbeiter

Befähigung und Verhalten

(4) Mitarbeiterschulung: Die Mitarbeiter müssen durch Schulungs- und Weiterbildungs-maßnahmen dazu befähigt werden, kontinuierlich alle qualitäts-relevanten Prozesse in ihrem Arbeitsbereich zu verbessern.

(5) Mitarbeitermotivation: Die Basis für die ständige Verbesserung der Prozesse und Potentiale sind motivierte Mitarbeiter.

(6) Empowerment: Die Mitarbeiter müssen die Kompetenz haben und die Verantwor-tung übertragen bekommen, Verbesserungen durchzuführen.

(7) Veränderungsfähigkeit: Ängste und Barrieren der Mitarbeiter bei der Einführung von Änderungen und Verbesserungsmaßnahmen müssen berücksichtigt werden.

(1) Qualitätsverständnis: Die Bedeutung der ständigen Verbesserung muss sich im Qualitätsverständnis widerspiegeln.

(2) Führungskräftequalifikation: Die Führungskräfte müssen dazu befähigt sein, die Qualitäts-verbesserung voranzubringen.

(3) Führungscommitment: Es muss eine Verpflichtung der Führung vorliegen, das Qualitäts-verbesserungsprogramm zu fördern und zu unterstützen.

Führung

Mitarbeiter


Abbildung 6-6: Übersicht Erfolgbereich „Befähigung und Verhalten“ [Quelle: Eigene Darstellung]

6.5.2 Erfolgspotential: Führung

„[…] it is the leaders’ responsibilities to create and communicate a vision to move the firm toward continuous im-provement and to provide formal and informal support to enable the creation and sustenance of an organizational system that is respective to process management practices.”29

Zum Verständnis dieses Erfolgspotentials sollen die Begriffe Führung und Management abgrenzt werden. BENNIS/NANUS drücken den Unterschied zwischen Management und Führung prägnant wie folgt aus: „Manager machen die Dinge richtig, Führende tun die richtigen Dinge.“30 Ersteres betrifft die Effizienz, letzteres die Effektivität.

KOTTER zählt zu den Managementaufgaben Planung und Budgetierung, Organisation und Personal sowie Controlling und Problemlösung. Zu den Aufgaben der Führung gehören dagegen die Rich-tungsvorgabe, Menschen zum Konsens zu führen, das Motivieren und Begeistern sowie das Ver-halten von Personen und Gruppen zu beeinflussen, um bestimmte Ziele zu erreichen.31

Es ist Aufgabe der Führungskräfte, Strategie und Ziele der Qualitätsverbesserung zu definieren, zu artikulieren und an alle Mitglieder der Organisation zu kommunizieren. Die Führungskraft muss einen Standpunkt einnehmen und konsequent vertreten. Wichtig ist die Beständigkeit in der ver-folgten Zielrichtung.32

Die Befähigung und das Verhalten der Führung werden durch die Kriterien Qualitätsverständnis, Führungscommitment und Führungskräftequalifikation ausgedrückt.

Erfolgskriterium (1): Qualitätsverständnis33 Die Begriffe Qualitätsverständnis, Qualitätskultur und Qualitätsbewusstsein werden in der ein-schlägigen Literatur zum Teil kontrovers gebraucht. Eine ausführliche Diskussion findet sich bei

29 Anderson et al. (1994), S. 473 30 Bennis/Nanus (1992), S. 28f. 31 vgl. Kotter (1998), S. 45 sowie im Weiteren Staehle (1994), S. 308 und Bennis/Nanus (1992), S. 33 32 vgl. Bennis/Nanus (1992), S. 34-39, 58-69; Benes et al. (2001), S. 1525-1529 sowie Kapitel 2.2.1 33 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.1 entnommen werden.


MACKAU.34 Im MEQ-Modell wird der Begriff Qualitätsverständnis als Ausdruck der Haltung einer Organisation zur Qualität verwendet. Das Qualitätsverständnis der Unternehmensleitung bestimmt die Art und Weise, wie die ständige Verbesserung der Qualitätsfähigkeit betrieben wird. Eine starke Verbesserungskultur muss sich durch eine einheitliche Zielausrichtung, hohe Motivation der Mitar-beiter, klare Strukturen und konsistente Verhaltensweisen auszeichnen.35

Der Erfolg eines Qualitätsverbesserungsprogramms hängt von dem Stellenwert der Qualität im Verhältnis zu Kosten und Zeit im Unternehmen ab und davon, ob langfristige Ziele mit dem Qua-litätsverbesserungsprogramm verfolgt werden. Steht die Qualität vor Kosten und Zeit, wird die ständige Verbesserung der Qualität als (wirtschaftlicher) Erfolgsfaktor ausgewiesen. Vorbeugung kommt in diesem Fall vor Fehlerbeseitigung und die ständige Verbesserung zeichnet sich durch Kontinuität aus. Die langfristige Zielerreichung ist wichtiger als kurzfristige Erfolge. Anzustreben ist eine offene Problemkultur, in der Fehler angesprochen und als Chance zur Verbesserung begrif-fen werden. IMAI macht deutlich, dass Qualität Aufgabe des Managements ist und schlechte Quali-tät infolgedessen ein Zeichen von schlechtem Management.36

Das vorherrschende Qualitätsverständnis ist entscheidend für den Umfang des zu erwartenden Commitments, für die Motivation der Mitarbeiter und für das Ausmaß aufzuwendender Qualifika-tionsmaßnahmen und drückt sich in den Ressourcen und Mitteln aus, die für die Qualitätsverbesse-rung zur Verfügung stehen. Dazu ist es notwendig, nicht ausschließlich die Ergebnisqualität zu betrachten, sondern die Prozess- und Systemqualität in den Vordergrund zu stellen, d.h. die Bedeu-tung der Prozesse für die Produktqualität zu erkennen.

Erfolgskriterium (2): Führungskräftequalifikation37 Qualifikation lässt sich definieren als die Gesamtheit an individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen im Berufsleben, die zur Erledigung arbeitsplatzspezifischer Tätigkeiten befähigt.38

Zu den wesentlichen Aufgaben der Führung gehören das Entwickeln der Strategien und Ziele, das Motivieren der Mitarbeiter, das Anstoßen von Lernprozessen oder auch die aktive Mitwirkung an Verbesserungen.39 Weniger häufig dagegen wird über die notwendige Qualifikation der Führungs-kräfte gesprochen, die sich im besonderen Maße durch fachliche sowie methodische und soziale Kompetenzen auszeichnen müssen. MALORNY bezeichnet die methodische Kompetenz als „Füh-rungsaufgabe Qualität“ und die soziale Kompetenz als „Führungsqualität“.40

Die Führungskräftequalifikation ist die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Qualitätsinitiative mittels geeigneter Qualitätstechniken. Es ist nicht ausreichend, dass die Führungskräfte ihren Mit-arbeitern den Einsatz von Qualitätstechniken empfehlen. Sie müssen Kenntnis über die Qualitäts-techniken und ihre Anwendung besitzen, von deren Wirksamkeit überzeugt sein und in die Lage versetzt werden, das Verbesserungsprogramm zu führen.41 Notwendig ist in diesem Zusammen-

34 vgl. Mackau (2003), S. 25-47; Mackau (2004), S. 157-159 35 zum Thema Unternehmenskultur vgl. auch Bullinger (1996), S. 68-77 36 vgl. Imai (1998), S. 243-243 37 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.2 entnommen werden. 38 vgl. Staehle (1999), S. 179 39 vgl. EFQM (2003), S. 13 (Kriterium 1: Führung) 40 vgl. Malorny (1996), S. 446-448 41 vgl. Kamiske (2000), S. 271-277


hang auch das sog. Coaching.42 Im betrieblichen Umfeld wird Coaching als Führungsaufgabe ver-standen, die die Begleitung, Beratung und Förderung der Mitarbeiter zum Inhalt hat. Das Coaching betrifft die oberste Leitung und zeigt, dass es in ihrer Verantwortung liegt, als Wegbereiter der Verbesserung zu fungieren und nicht Verbesserungen anzuordnen. Soweit nötig vermittelt sie spe-zifische Fähigkeiten, ohne selbst in den Verbesserungsprozess einzugreifen. Ihre Aufgabe ist es, alle Mitarbeiter dazu zu befähigen, Probleme zu lösen.43

Die notwendige Qualifizierung muss sich auf drei Ebenen abspielen:44

– Bewusstsein und Verhalten

– Kenntnisse über Systeme und Prozesse

– Kenntnisse über Anwendung von Methoden und Werkzeugen

Erfolgskriterium (3): Führungscommitment45 Der Begriff Commitment steht für „Verpflichtung“ und wird unterschiedlich interpretiert. Gegen-stand vieler Untersuchungen ist das sog. organisatorische Commitment mit den drei Dimensionen affek-tiv, kognitiv und normativ. Diese Unterteilung geht auf Untersuchungen von MOWDAY ET AL. zurück, wobei die meist analysierte Dimension die affektive, also die emotionale ist. Diese ist geprägt durch einen starken Glauben an die Ziele und Werte der Organisation, den Willen, erhebliche Anstren-gungen zum Nutzen der Organisation zu erbringen und den Wunsch, ein Mitglied der Organisation zu bleiben.46

Das Erfolgskriterium Führungscommitment ist von dem oben angesprochenen organisatorischen Commitment abzugrenzen. TATIKONDA/TATIKONDA definieren den Begriff Commitment folgen-dermaßen:47 „Management Commitment means communication the firm’s philosophy from top down through ac-tions. It is an operating methodology whereby all employees and all activities focus on continuous improvements.” Das Führungscommitment beinhaltet die Verpflichtung zum Qualitätsverbesserungsprogramm, d.h. zu ei-nem bestimmten Vorgehen und zu einer bestimmten Methode mit dem Ziel, die Qualitätsfähigkeit zu steigern. Dieses hängt mittelbar mit der Verpflichtung zur Organisation zusammen. Die organi-sationale Verpflichtung begünstigt das hier definierte Führungscommitment. Führungskräfte müssen ein glaubhaft gelebtes Vorbild abgeben.48 Sie identifizieren sich mit den Qualitätsinitiativen der Organisation und den damit verbundenen Zielen, wirken aktiv an Qualitätsverbesserungsinitiativen mit, regen die Mitarbeiter zur Teilnahme an und leben die eigene Teilnahme vor. Dies beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter und zeigt die vorherrschende Veränderungsbereitschaft.49 Das Füh-rungscommitment und seine Auswirkungen werden umfangreich studiert, seine Bedeutung z.B. von DEMING, JURAN und CROSBY propagiert und in verschiedenen Studien bestätigt. AHIRE/O’SHAUGHNESSY haben den Einfluss des Top-Management Commitments auf die Pro-

42 Der Begriff entstammt ursprünglich dem Wettkampfsport. Vgl. Kostka (1997), S. 51f.; Staehle (1999), S. 950f. 43 vgl. Spear (2004), S. 45f. 44 vgl. Sörensson (2000), S. 114 45 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.3 entnommen werden. 46 vgl. Charles-Pauvres/Wang (2002), S. 157; Kacmar et al. (1999), S. 977f.; Mowday et al. (1979), S. 226; Six (o.A.);

Kotzé (2002), S. 512f. 47 Tatikonda/Tatikonda (1996), S. 6 48 vgl. EFQM (2003), S. 8 49 vgl. Seghezzi (2003), S. 139; Mann/Kehoe (1995), S. 20f.; Locke et al. (1988), S. 23-35 sowie Erfolgskriterien

(5) Mitarbeitermotivation und (7)Veränderungsfähigkeit


duktqualität nachgewiesen.50 BARRET/WADDELL konnten einen positiven Zusammenhang zwi-schen dem Commitment des Top-Managements und den finanziellen Ergebnissen aufzeigen. Sie stellen fest:51 „[…] top management commitment is one of the major determinants of successful quality implemen-tation.”

Das Commitment ist abhängig von den Erfolgserlebnissen. Werden überzeugende Ergebnisse durch Verbesserungsaktivitäten erzielt, wirken diese als Anreiz für die eigene Beteiligung. Kein Mitarbeiter wird sich dauerhaft engagieren, wenn die Führung das Programm nicht fördert. Daran lässt sich letztendlich die erfolgreiche Führung messen.

6.5.3 Erfolgspotential: Mitarbeiter

Die Mitarbeiter sind die entscheidende Ressource einer Organisation. Unternehmen benötigen motivierte und flexible Mitarbeiter, die den Unternehmenserfolg sichern. Die Mitarbeiter wiederum verlangen nach Arbeitsplatzsicherheit, Selbstentfaltung, Anerkennung und Eigenverantwortung. BULLINGER definiert die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter als zentrale Erfolgs-faktoren. Dabei wird die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter stark beeinflusst von der Umsetzung ihrer Verbesserungswünsche.52

Das menschliche Verhalten lässt sich in die Bereiche Können, Wollen und Dürfen unterteilen.53 Das Können wird durch das Erfolgskriterium Mitarbeiterschulung, das Dürfen durch das Empowerment 54 und das Wollen durch die Mitarbeitermotivation ausgedrückt. Zusätzlich muss die emotionale Wirkung be-trachtet werden. Das Umsetzen von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen bedingt Veränderungen. Die Beteiligten müssen daher dazu fähig sein, an Veränderungen mitzuwirken. Anerkennung und Selbstmotivation motivieren, Arbeitsplatzängste und das Gefühl der Überforderung demotivieren. In diesem Fall ist ein kreatives Mitarbeiten an Verbesserungsprojekten nicht mehr möglich.55 Diese emotionale Wirkung findet im Erfolgskriterium Veränderungsfähigkeit Berücksichtigung.

Die Generierung des Mitarbeiterpotentials gemessen anhand dieser vier Erfolgskriterien hängt un-mittelbar von dem Verhalten und der Befähigung der Führung ab, insbesondere von dem Führungs-commitment.

Erfolgskriterium (4): Mitarbeiterschulung56 Die Mitarbeiterschulung beschreibt die Leistungsdimension Können und drückt die Kompetenz und Qualifikation der Mitarbeiter aus. Die benötigten Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter müssen sichergestellt werden, damit diese die geforderten Aufgaben zur ständigen Verbesserung der Qualität erfüllen können.57

PORTER/PARKER identifizieren das Mitarbeitertraining als kritischen Erfolgsfaktor des Qualitäts-managements und stellen zentrale Forderungen:58

50 vgl. Ahire/O'Shaughnessy (1998), S. 5-30 sowie Kapitel 5.2.6 51 Barrett/Waddell (2001), S. 3-10, untersucht wurde die Dienstleistungsindustrie in Australien und Neuseeland 52 vgl. Bullinger (1996), S. 9-11; Seghezzi (2003), S. 138-140 53 vgl. Nerdinger (1995), S. 9f. 54 vgl. näher Argyris (1998), S. 9-16 55 vgl. Schultz (2001), S. 34-37 56 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.4 entnommen werden. 57 vgl. Bullinger (1996), S. 95; McKinsey & Company et al. (1995), S. 48-52 58 vgl. Porter/Parker (1993), S. 13-22


– Ausbildung und Training müssen als kontinuierlicher Prozess innerhalb der Organisation um-gesetzt werden.

– Das Training muss so gestaltet sein, dass der Lehrstoff bedürfnisgerecht bzgl. Inhalt und De-taillierungsgrad vermittelt wird.

– Ausbildung und Training müssen zukunftsorientiert sein, d.h. zukünftig erforderliches Wissen muss vermittelt werden.

– Das Ausbildungsmaterial muss mitarbeiterorientiert aufbereitet sein.

Eine adäquate Schulung ist Voraussetzung für die Durchführung von Qualitätsverbesserungsaktivi-täten. Der benötigte Bedarf muss ermittelt und wirksame Qualitätsverbesserungstechniken sowie die anzuwendende Problemlösungsmethode geschult werden. Das Kriterium Mitarbeiterschulung bewertet, ob die Mitarbeiter durch ihre Aus- und Weiterbildung dazu befähigt werden, kontinuier-lich alle qualitätsrelevanten Prozesse zu verbessern.

Erfolgskriterium (5): Mitarbeitermotivation59 Die Leistungsdimension Wollen bezieht sich auf die Motivation und das Engagement der Mitarbei-ter.60 Nach BULLINGER ist „Motivation die Bereitschaft zum Handeln oder zu einem bestimmten Verhalten, die sich einstellt, wenn ein Motiv […] realisierbar erscheint. Zum einen erklärt Motivation menschliches Verhalten zum anderen ist sie ein Begriff für unmittelbar Erlebtes.“61 Es lassen sich verschiedene Formen der Motivation differenzieren. Bei der Arbeitsmotivation erfolgt eine Unterscheidung in extrinsische und intrinsische Motivation. Extrinsische Motivation ist fremdmotiviert. Es wird eine Belohnung von außen ange-strebt, z.B. in Form von Anerkennung und Lob. Dagegen ist die intrinsische Motivation selbstmoti-viert. Sie wird aus der Tätigkeit gezogen z.B. durch Freude an der Arbeit.62

Um ein Verständnis für die Bedeutung und Komplexität der Mitarbeitermotivation zu gewinnen, soll kurz auf grundlegende Motivationskonzepte eingegangen werden. Im Wesentlichen wird zwi-schen humanistischen und kognitiven Ansätzen differenziert. Die humanistischen Theorien 63 begründen das menschliche Verhalten aus Annahmen über die materielle Struktur der individuellen Bedürfnis-se. Sie beschäftigen sich mit Bedürfnisinhalten, Zielen und wirksamen Motiven. Zu den Begrün-dern dieser Theorie zählt MASLOW mit dem Konzept der Bedürfnispyramide. Weiterhin gehören die Zwei-Faktoren-Theorie nach HERZBERG und das Job-Characteristics-Modell nach HACKMAN/OLDHAM zu diesen Theorien.

Das Konzept der Bedürfnispyramide von MASLOW überführt die menschlichen Bedürfnisse in eine hierarchische Struktur. Sind die Bedürfnisse einer Hierarchiestufe erfüllt, werden die Bedürfnisse der nächsten Hierarchiestufe angestrebt.

HERZBERG unterscheidet in seiner Theorie zwischen sog. „Satisfiers“ (Motivatoren) und „Dissatis-fiers“ (Hygienefaktoren). Die Motivatoren gelten als die Ursache von Unzufriedenheit und umfas-sen direkt mit der Tätigkeit verbundene Dinge, z.B. Leistung, Anerkennung, Arbeit und Verant-wortung. Bereiche, die nicht unmittelbar mit der Tätigkeit zusammenhängen, sind den Hygienefak-

59 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.5 entnommen werden. 60 vgl. McKinsey & Company et al. (1995), S. 53-57; Crostack et al. (1997a), S. 168-172; Crostack et al. (1997b),

S. 1361-1364; Crostack et al. sprechen hier auch von der Qualitätsmotivation. 61 Bullinger (1996), S. 31 62 vgl. Luczak (1993), S. 456f.; Bullinger (1996), S. 32-34


toren zuzuordnen, z.B. Unternehmenspolitik, Administration, Beziehung zu Vorgesetzten und Kol-legen oder Lohn. Ihre Erfüllung führt nicht zur Motivation, sondern nur nicht zur Demotivation und zu einer positiven Grundeinstellung. Eine ausreichende Erfüllung der Motivatoren dagegen wirkt leistungssteigernd.64 Zur Erfüllung von Motivatoren und Hygienefaktoren lassen sich Füh-rungsleitsätze ableiten. Für die Motivatoren gilt: Mitarbeitern Erfolgserlebnisse verschaffen, Freude an der Arbeit und deren Bedeutung vermitteln, Verantwortung des Einzelnen verdeutlichen und Informationsfluss sicherstellen. Bzgl. der Hygienefaktoren gilt es zu gewährleisten, dass sich die Mit-arbeiter mit den Zielen des Unternehmens identifizieren können, ein gutes Betriebsklima herrscht und die Ablauforganisation transparent ist.65

Das Job-Characteristics-Modell nach HACKMAN/OLDMAN verknüpft den Ansatz der Arbeitszu-friedenheit durch Bedürfnisbefriedigung mit dem Ansatz der Arbeitszufriedenheit in Abhängigkeit der Arbeitsinhalte. In dem Modell ist das Entstehen einer intrinsischen Motivation an drei Grund-bedingungen geknüpft:66 (1) Wissen über die aktuellen Resultate der eigenen Arbeit, vor allem über die Qualität, (2) erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit und (3) erlebte Be-deutsamkeit der eigenen Arbeit.

Zu den kognitivistischen Theorien zählen u.a. die Ausgleichstheorien und die Instrumentalitätstheorie nach VROOM. Sie beschäftigen sich weniger mit den Bedürfnisstrukturen, sondern vielmehr mit den Prozessen, die in einem Individuum ablaufen und formulieren Prinzipien des Motivationsver-laufs.67 Die Verhaltenswirkung von Individuen wird auf Annahmen über eine Verknüpfung be-stimmter Variablen zurückgeführt. Die Ausgleichstheorien gehen prinzipiell davon aus, dass sich ein Individuum dann dazu entschließt, Leistung zu erbringen, wenn die zu erwartende Belohnung grö-ßer ist als die zu leistenden Beiträge. Das menschliche Verhalten wird demnach durch Anreize ge-steuert, wobei die Anreize sowohl monetärer als auch nicht monetärer Natur sein können. Diese Ansätze sind im Rahmen der Zielvereinbarungsmethoden im Unternehmen von Bedeutung. Die Instrumentalitätstheorie besagt, dass nur die gegenwärtige Situation das aktuelle Geschehen beeinflusst. Vergangene und zukünftige Faktoren finden keine Berücksichtigung. Die Handlung einer Person ergibt sich aus der Stärke der Erwartung, dass diese Handlung zum Ziel führt und dem Wert des Ziels für diese Person.68

Unabhängig davon, welcher der grundlegenden Motivationstheorien der Vorzug gegeben wird, ist die Erkenntnis entscheidend, dass die Motivation von einer Vielzahl von Faktoren abhängt, sowohl fremd- als auch selbstmotiviert ist und zudem von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich sein kann. Die im Unternehmen herrschenden und beeinflussbaren Arbeitsbedingungen sowie die per-sönlichen Bedingungen und Faktoren einer Person spielen eine entscheidende Rolle. Aus der Dis-kussion der verschiedenen Motivationstheorien lassen sich, unter Beachtung der Individualität der Motivation, verschieden Schwerpunkte ableiten:

– Die Motivation der Mitarbeiter, sich in Verbesserungsprojekten zu engagieren, ist entscheidend für den Grad der Mitarbeiterbeteiligung.

63 Diese werden vielfach auch als Inhaltstheorien bezeichnet. 64 vgl. Bullinger (1996), S. 46-49; Seghezzi (2003), S. 139-141 65 vgl. Bullinger (1996), S. 48f.; Ulich (1998), S. 43f. 66 vgl. Bullinger (1996), S. 50; Ulich (1998), S. 99f. 67 Sie werden daher vielfach auch als Prozesstheorien bezeichnet. Vgl. u.a. Staehle (1994), S. 206 68 vgl. Bullinger (1996), S. 38-57; Frese (1992), S. 266-276


– Die Mitarbeitermotivation ist eng gekoppelt an die Kommunikation im Unternehmen, an das Verständnis der Ziele sowie an das Commitment der Führungskräfte und an die Anerkennung der eigenen Leistung durch die Führung.

– Ein deutliches Commitment der Führung zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung fördert das notwendige Mitarbeiterengagement.

– Die Motivation wird von den persönlichen Erfolgserlebnissen beeinflusst.69 Werden Verbesse-rungen im eigenen Bereich als eine positive Erfahrung erlebt, wirkt dies motivierend auf die weitere Beteiligung.

Die Motivation der Mitarbeiter durch die Führungskräfte und die Kommunikation von Zielen sind Bestandteile des Erfolgskriteriums Führungscommitment. Bei der Operationalisierung der Mitarbeiter-motivation wird der Fokus auf die Wirkung der Motivationsmaßnahmen beim Mitarbeiter gelegt.

Erfolgskriterium (6): Empowerment70 Dieses Erfolgskriterium berücksichtigt den Faktor des Dürfens und kennzeichnet die Handlungs- und Entscheidungsbefugnis. Die Mitarbeiter müssen die Verantwortung erhalten, Verbesserungen durchzuführen.71 KOTTER begründet dies wie folgt:72 „Ohne ausreichendes Empowerment lagern entschei-dende Qualitätsinformationen ungenutzt in den Köpfen der Mitarbeiter und das Energiepotential zur Umsetzung von Veränderungen liegt brach.“

Das Empowerment zielt darauf ab, den Mitarbeitern zu mehr Leistungsfähigkeit und Kompetenz zu verhelfen. Wird selbständige Problemlösungsfindung gefordert, müssen die Mitarbeiter erweiterte Spielräume erhalten. Dies setzt die entsprechende Qualifikation der Mitarbeiter voraus.73 Ein er-folgreiches Verbesserungsprogramm erfordert, dass die Mitarbeiter sich während ihrer Arbeitszeit in Verbesserungsprojekten engagieren und Lösungen testen dürfen. Die reine Verlagerung auf eine freiwillige Betätigung außerhalb der Arbeitszeit darf nicht erfolgen.74

Das Ausmaß des Empowerments liegt im Ermessen der Führung. Sie entscheidet über den Zeitum-fang für Korrektur-, Reparatur-, Nacharbeits- sowie Verbesserungsmaßnahmen. Je mehr Zeit für Korrekturtätigkeiten aufgewendet wird, desto weniger Zeit steht für die Lösung von Problemen zur Verfügung.75 Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 6-7 schematisch dargestellt.

Operative Arbeitszeit

Zeit für Korrekturtätigkeit (Reparatur, Nacharbeit)

Zeit für Problemlösung und Verbesserung

Operative Arbeitszeit

Zeit für Korrekturtätigkeit (Reparatur, Nacharbeit)

Zeit für Problemlösung und Verbesserung

Abbildung 6-7: Zusammensetzung der Arbeitszeit [Quelle: Eigene Darstellung]

69 vgl. auch Sterman et al. (1997), S. 11-16 sowie Kapitel 5.2.3 70 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.6 entnommen werden. 71 vgl. Butz (1996), S. 204; Bullinger (1996), S. 95 72 Kotter (1998), S. 227 73 siehe Erfolgskriterium (4) Mitarbeiterschulung 74 vgl. Seghezzi (2003), S. 139; Bullinger (1996), S. 95 75 siehe auch Kapitel 5.1.12


BYRD beschreibt Empowerment als eine der fünf wichtigsten Fähigkeiten einer effektiven Führung, zusammen mit Vision, Vorrausschauung, Selbstverständnis und übereinstimmenden Werten.76 Ei-nen positiven Zusammenhang zwischen dem Empowerment und der Zufriedenheit der Mitarbeiter konnten BARRELL/WADDELL nachweisen.77 Die Angst vor Machtverlust, die zu geringe Kunden-orientierung, das Festhalten an der internen Aufteilung von Ressourcen und Verantwortung oder eine Führung, die die Dringlichkeit nicht sieht, sind häufige Probleme, die ein Empowerment behin-dern.78

Als Grundlage für die Operationalisierung dieses Kriteriums soll der Employee Empowerment Questionnaire (EEQ) von HAYES herangezogen werden sowie die Operationalisierung bei AHIRE/O’SHAUGHNESSY zum Thema Mitarbeiterempowerment.79 Der EEQ erlaubt Unternehmen die Stärke des Empowerments in ihrer Organisation anhand der nachfolgenden Items zu identifizieren und den Zusammenhang zu anderen Variablen zu bestimmen:80

– I am allowed to do almost anything to do a high-quality job.

– I have the authority to correct problems when they occur.

– I am allowed to be creative when I deal with problems at work.

– I do not have to go through a lot of red tape to change things.

– I have a lot of control over how I do my job.

– I do not need to get managements approval before I handle problems.

– I am encouraged to handle job related problems by myself.

– I can make changes on my job whenever I want.

Erfolgskriterium (7): Veränderungsfähigkeit81 Jede im Unternehmen einzuführende Maßnahme ist mit einem unterschiedlichen Ausmaß an Ver-änderung verbunden. Daher ist die Veränderungsfähigkeit 82 als weiteres Erfolgskriterium zu berück-sichtigen. Einschneidende Veränderungen rufen häufig Emotionen und Ängste hervor.83 Insbe-sondere Verbesserungen betrieblicher Abläufe lösen Ängste vor Rationalisierungseffekten aus.84 Mit der Problematik der Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter im Rahmen der kontinuierlichen Ver-besserung beschäftigen sich auch Untersuchungen von BOXER. Verbesserungen können nicht ohne Mitwirkung erreicht werden. Dies erfordert von den Mitarbeitern Offenheit gegenüber Verände-rungen. „If people are not inclined towards change, then they will create barriers to change.”85

Jegliche Veränderungen können zu einer psychischen Belastung bzw. Beanspruchung führen. Die DIN EN ISO 10075-1 definiert psychische Belastung als „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die

76 vgl. Byrd (1987), S. 34-43; Terziovski et al. (2000), S. 25 77 vgl. Barrett/Waddell (2001), S. 3-10 78 vgl. Kotter (1998), S. 141-159 79 vgl. Ahire/O'Shaughnessy (1998), S. 37 80 Hayes (1994), S. 41-46; der EEQ basiert auf der im MBNQA verwendeten Definition des Empowerments. 81 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.7 entnommen werden. 82 In der Literatur werden die Begriffe Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit nebeneinander, z.T.

synonym verwendet. Eine eindeutige Abgrenzung findet sich nicht. In dieser Arbeit wird der Begriff Verände-rungsfähigkeit verwendet, da dieser die emotionale Ebene abdeckt.

83 zur Bedeutung der Arbeitsemotion siehe auch Brehm (2001), S. 205-211; Temme/Tränkle (1996), S. 281-292 84 siehe auch Repenning (2000), S. 1385-1396 85 Boxer (2001), S. 67-69


von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken.“86 Psychische Beanspruchung wird als „die unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewälti-gungsstrategien“87 definiert. Die psychische Beanspruchung resultiert aus der individuellen Verarbei-tung einer psychischen Belastung und kann Stress verursachen. GREIF definiert Stress „als subjekti-ven Zustand […], der aus der Befürchtung […] entsteht, dass eine stark aversive, zeitlich nahe und subjektiv lang andauernde Situation wahrscheinlich nicht vermieden werden kann. Dabei erwartet die Person, dass sie nicht in der Lage ist (oder sein wird), die Situation zu beeinflussen oder durch Einsatz von Ressourcen zu bewältigen.“88

Das Entstehen von Stress ist davon abhängig, inwieweit ein potentieller Stressor bewältigt werden kann. Der menschliche Organismus reagiert auf einen Stressor mit einem Spannungszustand. Der Stressor wird hinsichtlich seiner Bedrohlichkeit bewertet. Die Art der Spannungsbewältigung hängt nach dem Modell der Salutogenese von ANTONOVSKY89 von den generalisierten Widerstandsres-sourcen (GWR) ab. GWR sind Ressourcen, die dazu beitragen Stressoren zu vermeiden oder zu bekämpfen und zu einer erfolgreichen Spannungsbewältigung führen. Andernfalls kommt es zu Angst- bis hin zu Panikreaktionen. Wird eine Veränderung dagegen als nicht bedrohlich angesehen, werden Nutzen und Chancen der Veränderung geprüft.90

Die Reaktion der Mitarbeiter wird sich je nach Umfang der Veränderung und der vermuteten Be-drohung unterscheiden und ist zudem abhängig von dem Verlauf vergangener Verbesserungspro-jekte, dem Umgang mit eingesparten Kapazitäten und dem Verhalten der Führungskräfte.91

Bei Veränderungen im Unternehmen kommt es häufig zum verdeckten Widerstand. Notwendig ist eine offene, frühzeitige und nach Möglichkeit persönliche Kommunikation. Eine hohe Verände-rungsfähigkeit der Mitarbeiter erfordert einen Rahmen, in dem Hindernisse und Ängste abgebaut werden und ein vertrauensvolles Klima geschaffen wird. Die Führungskräfte müssen den Wandel erkennen und meistern, die Gründe für Veränderungen kommunizieren und die Mitarbeiter in die Lage versetzen, mit dem Wandel umzugehen.92

6.6 Erfolgsbereich: Umsetzung und Methode


Der Erfolgsbereich „Umsetzung und Methode“ beinhaltet die Erfolgspotentiale Ausgestaltung des Verbesserungsprozesses in einer Organisation und die vorhandene Methodik (siehe Abbildung 6-8), mit dem Ziel, eine strukturierte Herangehensweise zur ständigen Verbesserung der Prozesse und Potentia-le zu generieren.

86 DIN EN ISO 10075-1:2000 S. 3 87 ebenda, S. 3 88 Greif (1989), entnommen Ulich (1998), S. 429; siehe auch Lucas (1996), S. 62f. 89 Das Modell basiert auf der Vorstellung eines Gesundheits-Krankheits-Kontinuums, wobei Gesundheit und

Krankheit zwei Richtungen eines multidimensionalen Kontinuums darstellen. Danach ist der Mensch weder voll-ständig gesund noch vollständig krank, sondern bewegt sich ständig auf einem Kontinuum zwischen Krankheit und Gesundheit.

90 vgl. Gebert/von Rosenstiel (1992), S.107-121; Berner (2002a); Berner (2002b); Ulich (1998), S. 429-431; Rieländer (1999), S. 8-10; Beck (2001), S. 17-32 und zur Definition von Stressoren siehe Antonovsky (1979), S. 70f.

91 vgl. Berner (2002c); Schultz (2001), S. 37 sowie Erläuterungen zum Erfolgskriterium (5) Mitarbeitermotivation in diesem Kapitel

92 vgl. EFQM (2003), S. 14 (Kriterium 1e) und weiter Russ/Broussine (1996), S. 1-18; Tikart (1996), S. 8


(11) Problemlösungsmethode: Für die wirksame Verbesserung muss ein Prozess zur Problem-lösung festgelegt sein, mit dem die Grundursachen ermittelt und beseitigt werden können.

(12) Methodeneinsatz: Der Verbesserungsprozess muss durch adäquaten Methoden-einsatz wirksam unterstützt werden.

(8) Zielorientierung: Es muss eine klare Vorstellung vorliegen, welche Ziele mit dem Verbesserungsprozess erreicht werden sollen.

(9) Vorgehensweise: Es muss eine klare Vorgehensweise, vorzugsweise in Form von Projekten, für die Durchführung von Verbesserungen vorliegen.

(10) Ergebnissicherung: Es muss ein Regelkreis bestehen, um die Umsetzung von Projektergebnissen zu überwachen und bei Abweichungen Maßnahmen zu ergreifen. (Maßnahmencontrolling)

Methodik

Verbesserungs-prozess

Umsetzung und Methode

(11) Problemlösungsmethode: Für die wirksame Verbesserung muss ein Prozess zur Problem-lösung festgelegt sein, mit dem die Grundursachen ermittelt und beseitigt werden können.

(12) Methodeneinsatz: Der Verbesserungsprozess muss durch adäquaten Methoden-einsatz wirksam unterstützt werden.

(8) Zielorientierung: Es muss eine klare Vorstellung vorliegen, welche Ziele mit dem Verbesserungsprozess erreicht werden sollen.

(9) Vorgehensweise: Es muss eine klare Vorgehensweise, vorzugsweise in Form von Projekten, für die Durchführung von Verbesserungen vorliegen.

(10) Ergebnissicherung: Es muss ein Regelkreis bestehen, um die Umsetzung von Projektergebnissen zu überwachen und bei Abweichungen Maßnahmen zu ergreifen. (Maßnahmencontrolling)

Methodik



Abbildung 6-8: Übersicht Erfolgsbereich „Umsetzung und Methode“ [Quelle: Eigene Darstellung]

Qualitätsverbesserungsinitiativen sollten in Form von Projekten durchgeführt werden, die zur Er-reichung der Qualitätsziele des Unternehmens beitragen. Ein Projekt ist von der alltäglichen opera-tiven Arbeit abzugrenzen und hebt die Bedeutung des Vorhabens hervor.93 Zudem können Ver-besserungen nicht allein aus dem betrieblichen Vorschlagswesen generiert werden. Das betriebliche Vorschlagswesen - in Japan sehr erfolgreich - konnte in Deutschland nicht dieselben Potentiale eröffnen. So zeigt ein internationaler Vergleich zwischen Japan, USA und Deutschland, dass in Japan auf 100 Mitarbeiter 2500 Verbesserungsvorschläge im Jahr kommen, in den USA und Deutschland waren es dagegen nur 16. In Japan wurden davon 87% umgesetzt, in den USA 38% und in Deutschland 39%.94

Die Struktur dieses Erfolgsbereichs kann der nachfolgenden Abbildung entnommen werden. Die nähere Erläuterung erfolgt im Rahmen der Darlegung der einzelnen Erfolgskriterien.

93 vgl. Rinza (1998), S. 3; Seghezzi (2003), S. 133 94 vgl. Bundesministerium für Wirtschaft (o.A.), S. 3-5; zur Bedeutung des Vorschlagswesens in Japan siehe auch

Imai (1998), S. 37f. sowie Frühindikator Umsetzungsquote in Kapitel 6.8


Langfristige Qualitätsziele

Qualitative und quantitative Projektziele

Projektvorschläge einreichen

Projekte auswählen

Projekte durchführen

Maßnahmen-umsetzungentscheiden

Maßnahmen überwachen und

Ergebnisse sichern

Problemdefinition

Problemanalyse

Lösungsalternativen

Alternativenbewertung

Methoden zur Problemdefinition

Methoden zur Datenerfassung und

Ursachenanalyse

Methoden zur Lösungsgenerierung

Methoden zur Alternativenbewertung

(8) Zielorientierung

(9) Vorgehensweise

(10) Ergebnissicherung

(11) Problemlösungsmodell (12) Methodeneinsatz

Verbesserungsprozess

Methodik




Projekte auswählen




Ergebnisse sichern

Problemdefinition

Problemanalyse





Ursachenanalyse




(9) Vorgehensweise






Projekte auswählen




Ergebnisse sichern

Problemdefinition

Problemanalyse





Ursachenanalyse




(9) Vorgehensweise



Verbesserungsprozess

Methodik

Abbildung 6-9: Strukturierung des Erfolgsbereichs „Umsetzung und Methode“ [Quelle: Eigene Darstellung]

6.6.2 Erfolgspotential: Verbesserungsprozess

Die Implementierung eines systematischen Verbesserungsprozesses dient der Umsetzung überge-ordneter Qualitätsziele und folgt einer strukturierten Vorgehensweise im Sinne definierter Phasen. Hinweise bietet die ISO/TS 16949. Diese fordert, dass die „Organisation […] einen Prozess zur Motiva-tion der Mitarbeiter zur Erreichung der Qualitätsziele, zur ständigen Verbesserung und zur Schaffung eines Umfel-des zur Förderung von Innovation [hat].“95

Der Verbesserungsprozess soll zu höherer Qualität und Produktivität, zu niedrigeren Kosten und geringeren Durchlaufzeiten führen und muss eine Vorgehensweise zur Auswahl, Bearbeitung und Umsetzung von Verbesserungsvorhaben und -projekten einschließen.96 Die Projektergebnisse müssen implementiert und ihre Wirksamkeit sichergestellt werden. Entsprechend beinhaltet dieses Erfolgspotential die Kriterien Zielorientierung, Vorgehensweise und Ergebnissicherung (vgl. Abbildung 6-9).

Erfolgskriterium (8): Zielorientierung97 Die Zielorientierung entscheidet über die gemeinsame Ausrichtung auf die wesentlichen Unterneh-mensziele. Sie deckt zwei Bereiche ab: Zum einen müssen die Qualitätsverbesserungen der Errei-

95 ISO/TS 16949:2002 S. 22, Abschnitt 6.2.2.4 96 vgl. Sörensson (2000), S. 116 97 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.8 entnommen werden.


chung langfristiger Ziele als Grundlage für die Auswahl konkreter Projekte dienen (siehe Abbildung 6-9), zum anderen müssen für die Projekte selbst qualitative und quantitative Ziele defi-niert werden. Diese stehen mit den langfristigen Zielen im Einklang und dienen der Erfolgsbewer-tung der Verbesserungsprojekte. Die unternehmensspezifischen Qualitätsziele müssen langfristige Ziele mit einem Zeithorizont von mindestens drei bis fünf Jahren verfolgen. Entscheidungen zu-gunsten kurzfristiger Erfolge sind meist Entscheidungen gegen die Qualität zugunsten kurzfristiger Kostenüberlegungen.98

In Anlehnung an PORTER ET AL. können die folgenden Funktionen von Verbesserungszielen defi-niert werden:99

– Rechtfertigung der Verbesserungsprojekte gegenüber Dritten

– Information über den Zweck der Qualitätsverbesserungsinitiativen

– Handlungsanleitung, Motivation

– Maßstab der Leistungsbeurteilung

Erfolgskriterium (9): Vorgehensweise100 Die systematische Vorgehensweise umfasst einen Prozess zur Einreichung von Projektvorschlägen, zur Auswahl und Priorisierung von Projekten, ein Vorgehen zur Projektdurchführung sowie die Entscheidung über zu implementierende Maßnahmen (siehe Abbildung 6-9). Es geht um den Me-taprozess zur Prozessverbesserung im Unternehmen, um die notwendige Verbesserungsinfrastruk-tur, bestehend aus Projektteams und Koordinatoren des Verbesserungsprogramms.

Die Auswahl von Verbesserungsprojekten sollte aufgrund objektiver und transparenter Kriterien erfolgen, um die Mitarbeiter zu motivieren, geeignete Verbesserungsprojekte vorzuschlagen. Die Umsetzung von Ergebnissen muss schnell erfolgen und darf nicht willkürlich erscheinen. Die Pro-jektauswahl und die Implementierung von Lösungen müssen in einen Prozess der ständigen Ver-besserung eingebunden sein. Dieser wird u.a. von der ISO/TS 16949 gefordert und von der ISO 9004 empfohlen.101

Erfolgskriterium (10): Ergebnissicherung102 Dieses Erfolgskriterium bildet die Fortschrittsüberwachung bzw. die Systematik des Single-loop-learnings zur Sicherung der Projektergebnisse ab.103 Das Single-loop-learning tritt ein, wenn ein Ergebnis nicht die gesetzten Erwartungen erfüllt. Benötigt wird ein Regelkreis entsprechend dem Regelkreis des Qualitätscontrollings, um mittels eines Soll-Ist-Vergleichs die Umsetzung von Pro-jektergebnissen anhand geeigneter Kennzahlen zu überwachen und bei Abweichungen Maßnahmen zu ergreifen.104 Eine Verbesserungsmaßnahme kann erst dann abschließend als Erfolg verbucht werden, wenn die Maßnahme vollständig eingeführt und die gewünschten Ergebnisse erzielt wur-den. Erfolgreiche Maßnahmen müssen kommuniziert und die Anwendung in anderen Bereichen

98 vgl. Seghezzi (2003), S. 146f.; Kaplan/Norton (1997), S. 218; auch Voss/Blackmon (1996), S. 38-41 und die Er-

folgskriterien (3) Führungscommitment und (1) Qualitätsverständnis 99 vgl. Porter et al. (1975), S. 78f. 100 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.9 entnommen werden. 101 vgl. ISO/TS 16949:2002 S. 63, Abschnitt 8.5.1.1; DIN EN ISO 9004:2000 S. 79, Abschnitt 8.5.4 102 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.10 entnommen werden. 103 vgl. Argyris/Schön (1999), S. 35f. 104 zum Regelkreis des Qualitätscontrollings siehe Kapitel 2.4


diskutiert werden. So fordert die ISO/TS 16949, dass ergriffene Korrekturmaßnahmen auch auf ähnliche Prozesse und Produkte angewendet werden.105

6.6.3 Erfolgspotential: Methodik

Um Qualitätsverbesserungen zu erzielen, müssen Probleme wirksam und nachhaltig gelöst, d.h. die Problemursachen dauerhaft beseitigt werden. Der Verbesserungsprozess muss durch eine Prob-lemlösungsmethode und adäquate Analyse- und Verbesserungstechniken unterstützt werden (vgl. Abbildung 6-9).106 Die Schulung derselbigen beinhaltet der Erfolgsbereich „Befähigung und Verhal-ten“. Das Erfolgspotential Methodik umfasst die Problemlösungsmethode und den Methodeneinsatz als Erfolgkriterien.

Erfolgskriterium (11): Problemlösungsmethode107 Die ISO/TS 16949 fordert unter dem Punkt Problemlösungsmethoden:108 „Die Organisation muss einen Prozess zur Problemlösung festlegen, mit dem die Grundursachen ermittelt und beseitigt werden können.“

Es muss eine systematische Problemlösungsmethode zur Anwendung kommen. Unter einem Prob-lemlösungsprozess lässt sich die Abwicklung sämtlicher Aktivitäten von der Problementstehung bis zu ihrer Lösung subsumieren. Im Wesentlichen besteht der Prozess aus der Problemerkenntnis, der Problemdefinition, der Problemanalyse, dem Erarbeiten von Lösungsalternativen, der Alternati-venbewertung und -auswahl sowie der Umsetzung der Alternative und der Kontrolle (vgl. Abbildung 6-9).109 In jeder Phase der Problemlösung werden Informationen aufgenommen und verarbeitet. Mittels der Problemlösungsmethode soll eine zahlenbasierte Entscheidungsfindung aufgrund erhobener und ausgewerteter Daten ermöglicht werden.

Erfolgskriterium (12): Methodeneinsatz110 Die Problemlösungsmethode bedingt einen adäquaten Methodeneinsatz in jeder Phase der Prob-lemlösung. Es müssen geeignete Methoden zur Analyse und Erfassung der Daten sowie zur Gene-rierung von Lösungen eingesetzt werden, um strukturiert Qualitätsverbesserungsmaßnahmen abzu-leiten (siehe Abbildung 6-9). Erfolgsfördernd ist der konsequente Einsatz von Qualitätstechniken. Qualitätstechniken sind Instrumente und Methoden des Qualitätsmanagements zur spezifischen Problemlösung auf verschiedenen Ebenen mittels einer strukturierten und analytischen Vorge-hensweise.111 Die Mitarbeiter müssen auf diese Methoden zurückgreifen können. Dazu ist es effek-tiv, eine Dokumentation mit Anwendungsbeispielen vergangener Projekten als Unterstützung für die Projektarbeit zur Verfügung zu stellen. Wirksam ist der Einsatz statistischer Methoden, um Prozessstreuungen zu verringern und Prozesse sowie Maschinen zu überwachen.

105 vgl. ISO/TS 16949:2002 S. 65, Abschnitt 8.5.2.3 106 vgl. Mohr (1991), S. 35f. 107 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.11 entnommen werden. 108 ISO/TS 16949:2002 S. 64, Abschnitt 8.5.2.1 109 vgl. Staehle (1999), S. 295f. 110 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.12 entnommen werden. 111 zum Begriff der Qualitätstechnik vgl. u.a. Gogoll/Theden (1994), S. 329; Theden (1997), S. 58; Stahl (1997), S. 15


6.7 Erfolgsbereich: Dauerhafte Erfolgssicherung


Das Ziel der gebündelten Qualitätsverbesserungsaktivitäten ist, einen Beitrag zur Erfolgssicherung des Unternehmens zu leisten. Dies wird zum einen durch die Umsetzung der Erfolgskriterien der vorhergehenden Erfolgsbereiche „Befähigung und Verhalten“ sowie „Umsetzung und Methode“ erreicht. Aufgrund der strategischen Bedeutung einer „Dauerhaften Erfolgssicherung“, wird diese als eigener Erfolgsbereich betrachtet. Um dauerhaften Erfolg zu ermöglichen, müssen die Ausgewogenheit und die Erfolgssicherung gewährleistet, eine Ausgewogene Verbesserung betrieben und die Verbesserungssys-tematik einem regelmäßigen Review unterzogen werden (vgl. Abbildung 6-10).

(14) Review: Der Verbesserungsprozess muss einer regelmäßigen Überprü-fung unterzogen werden, um seine Wirksamkeit und seinen Erfolg sicherzustellen. Lernprozesse müssen in der Organisation gefördert werden.

(13) Ausgewogene Verbesserung: Qualitätsverbesserungsaktivitäten müssen sich auf die qualitätsrelevanten operativen Prozesse und strategischen Prozesse beziehen.

Ausgewogenheit

Erfolgssicherung


(14) Review: Der Verbesserungsprozess muss einer regelmäßigen Überprü-fung unterzogen werden, um seine Wirksamkeit und seinen Erfolg sicherzustellen. Lernprozesse müssen in der Organisation gefördert werden.

(13) Ausgewogene Verbesserung: Qualitätsverbesserungsaktivitäten müssen sich auf die qualitätsrelevanten operativen Prozesse und strategischen Prozesse beziehen.

Ausgewogenheit

Erfolgssicherung


Abbildung 6-10: Überblick Erfolgsbereich „Dauerhafte Erfolgssicherung“ [Quelle: Eigene Darstellung]

Dieser Bereich basiert insbesondere auf den Erkenntnissen der Forschungsarbeiten von STERMAN

ET AL. sowie auf der Tatsache, dass in der Literatur vielfach empfohlen wird auf kurzfristige Er-folgserlebnisse zu setzen, um die Mitarbeiter- und Führungskräftebeteiligung zu sichern. Das Stre-ben nach Erfolg ist für den Menschen elementar. Erfolgserlebnisse sind daher Bedingung für eine optimale Leistungsfähigkeit. Schnelle Erfolgserlebnisse wirken motivierend, der einseitige Fokus verkennt jedoch die damit einhergehenden Gefahren. Schnelle Erfolgserlebnisse nehmen eine kriti-sche Stellung ein. Sie können das Qualitätsverbesserungsprogramm sowohl stützen als auch zu seinem Scheitern beitragen.112

Nichtsdestotrotz darf die Bedeutung kurzfristiger Erfolge nicht vernachlässigt werden, denn kurz-fristige Erfolge:113

– liefern den Beweis, dass die kurzfristig anfallenden Kosten gerechtfertigt sind.

– stellen ein positives Feedback dar, das die Mühen belohnt und motiviert.

– fördern die Veränderungsfähigkeit, denn eindeutige Leistungsverbesserungen machen es schwierig, die Veränderung zu blockieren.

– sichern die Unterstützung der Führung.

– erzeugen Impulse.

6.7.2 Erfolgspotential: Ausgewogenheit

Die Ausgewogenheit zu gewährleisten bedeutet, keine einseitigen Entscheidungen auf Basis kurzfristi-ger Kriterien zu treffen, um kurzfristige Erfolge zu erzielen, sondern gleichermaßen Verbesserun-

112 vgl. Bullinger (1996), S. 35; Imai (1998), S. 243; Benes et al. (2001), S. 1528 113 in Anlehnung an Kotter (1998), S. 169


gen mit langfristigem Nutzen anzustreben. Die Verbesserungen müssen einer Balance unterliegen und auf operativer sowie auf strategischer Ebene erfolgen.

Die Begriffe strategisch und operativ drücken eine zeitliche Betrachtung und eine Bedeutung aus.114 Die Betrachtungsweise operativ - strategisch erfolgt im Rahmen dieser Arbeit im Hinblick auf die Ver-besserung der Wertschöpfungskette des Unternehmens (vgl. Abbildung 6-11). Operative Verbesserun-gen beziehen sich auf existierende Prozesse zur Erbringung eines Produktes oder einer Dienstleis-tung, also auf die Wertschöpfung für das existierende Produkt. Dies ist mit einer kurzfristigen Sichtweise und kurzfristigen Erfolgen verbunden. Unter die operativen Prozesse fallen die Produkti-onsprozesse sowie die produktionsnahen unterstützenden und administrativen Prozesse. Um den dauerhaften Erfolg eines Qualitätsverbesserungsprogramms zu sichern, ist es zudem erforderlich, neue Prozesse, Produkte und Dienstleistungen zu schaffen und die freigesetzten Kapazitäten zu nutzen. Diese strategischen Verbesserungen betreffen die Innovationsprozesse respektive die For-schungs- und Entwicklungsprozesse. Diese sind strategisch wichtig für das Unternehmen und ha-ben eine längerfristige Auswirkung. Es kann sich als erfolgskritischer erweisen, einen mehrjährigen Entwicklungsprozess effizient zu bewältigen, als existierende Prozesse zu optimieren.115

Prozesse der Wertschöpfungskette

Operative Prozesse

Strategische Prozesse

Produktionsprozesse

Produktionsnahe Prozesse

Forschungsprozesse

Entwicklungsprozesse

Kurzfristige Auswirkung

Schnelle Erfolgswirkung

langfristige Auswirkung

verzögerte Erfolgswirkung

Prozesse der Wertschöpfungskette

Operative Prozesse

Strategische Prozesse

Produktionsprozesse

Produktionsnahe Prozesse

Forschungsprozesse

Entwicklungsprozesse

Kurzfristige Auswirkung

Schnelle Erfolgswirkung

langfristige Auswirkung

verzögerte Erfolgswirkung

Abbildung 6-11: Operative und strategische Prozesse [Quelle: Eigene Darstellung]

Erfolgskriterium (13): Ausgewogene Verbesserung116 Verbesserungen müssen sich auf relevante strategische und operative Prozesse beziehen. Kurzfristige Erfolge werden in der Regel auf operativer Ebene erzielt. Dies bewirkt positive Erfolgserlebnisse bei Mitarbeitern und Führungskräften und fördert die Beteiligung, kann jedoch zu einem einseitigen Fokus auf die Verbesserung der Produktionsprozesse führen. Dies birgt die Gefahr, Überkapazitä-ten aufzubauen, die nicht durch entsprechende Entwicklungsleistungen genutzt werden können. Verbesserungen der qualitätsrelevanten strategischen Prozesse sind schwieriger zu erreichen. Strategi-sche Verbesserungsprojekte zeichnen sich durch eine höhere technische und organisatorische Kom-plexität aus und erfordern überwiegend den Einsatz crossfunktionaler Teams. Erfolge, z.B. in Form kürzerer Entwicklungszeiten, stellen sich erst längerfristig ein. Operative Prozesse haben eine vergleichsweise geringere technische und organisatorische Komplexität, sie sind repetitiv und betreffen in der Regel nur wenige Bereiche. Verbesserungen operativer Prozesse laufen daher häufig bereichsbezogen ab.

Die Problematik der Ausgewogenen Verbesserung wird in der nachfolgenden Abbildung schematisch dargestellt. Beziehen sich die Aktivitäten gleichermaßen auf operative und strategische Qualitätsverbes-

114 vgl. Staehle (1999), S. 437-447; Wöhe (1993), S. 153f.; Kotter (1998), S. 24-27; Sterman et al. (1997), S. 1-29 sowie

Kapitel 5.1.12 115 vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 25f. 116 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.13 entnommen werden.


serungen, können bei den operativen Verbesserungsaktivitäten in der Regel nach einem relativ kurzen Zeitabschnitt Erfolge verzeichnet werden. Durch diese Verbesserungen werden häufig Kapazitäten freigesetzt. Diese müssen genutzt oder abgebaut werden. Der Abbau von Kapazitäten ist häufig mit Arbeitsplatzverlusten verbunden und hemmt das Qualitätsverbesserungsprogramm.117 Priorität sollte daher die Nutzung der Kapazitäten haben. Dazu müssen die Entwicklungsprozesse kürzere Entwicklungszyklen durchlaufen und schneller neue Produkte und Prozesse hervorbringen, die diese Kapazitäten nutzen und dem Unternehmen neues Marktpotential erschließen. Jedoch besteht zwischen dem Kapazitätsaufbau und dessen Nutzung ein Zeitverzug, den es zu überbrücken gilt.

OperativeQualitätsverbesserung

durch Qualitätsverbesserung generierte Kapazitäten

Zeit

StrategischeQualitätsverbesserung

schnelle Erfolgserlebnisse

längerfristige Erfolgserlebnisse

Kapazitäts-aufbau

Kapazitäts-nutzung

Zeitverzug

OperativeQualitätsverbesserung


Zeit


Zeit

StrategischeQualitätsverbesserung

schnelle Erfolgserlebnisse

längerfristige Erfolgserlebnisse

Kapazitäts-aufbau

Kapazitäts-nutzung

Zeitverzug

Abbildung 6-12: Zeitlicher Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Qualitätsverbesserung - schematische Darstellung - [Quelle: Eigene Darstellung]

6.7.3 Erfolgspotential: Erfolgssicherung

Alle Aktivitäten zur Qualitätsverbesserung müssen einer regelmäßigen Bewertung unterzogen wer-den. Diese Bewertung ist Aufgabe der Leitung. Das Qualitätsprogramm muss hinsichtlich seiner Wirksamkeit überprüft und einem strategischen Lernprozess zugeführt werden. Während die ersten Erfolgspotentiale der Erschließung und Umsetzung der Leistungspotentiale sowie der Schließung von Leistungslücken im Unternehmen dienen, hat dieser strategische Lernprozess die Aufgabe, die zugrunde gelegte Strategie und die dahinter stehenden Hypothesen zu überprüfen, zu bestätigen oder gegebenenfalls zu korrigieren.

Erfolgskriterium (14): Review118 Unter einem Review wird die „Tätigkeit zur Ermittlung der Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit der Betrachtungseinheit, festgelegte Ziele zu erreichen“119 verstanden. Das Erfolgskriterium Review zielt auf das Double-loop-learning ab. Double-loop-learning ist ein Lernen, das zu einem Wertewechsel der handlungsleitenden Theorien, Strategien oder Annahmen führt. Der Fortschritt des Qualitätspro-gramms muss einer regelmäßigen Überprüfung unterzogen und anhand geeigneter Kennzahlen überwacht werden, um den Erfolg dauerhaft sicherzustellen. Die gesetzten Qualitätsziele und Er-

117 siehe hierzu Forschungsergebnisse von Sterman et al. sowie Erfolgskriterium (7) Veränderungsfähigkeit 118 Die Items zur Operationalisierung dieses Kriteriums können dem Anhang A.3.14 entnommen werden. 119 DIN EN ISO 9000:2000 S. 31, Abschnitt 3.8.7


kenntnisse der Ausgewogenen Verbesserung müssen in das Review eingehen. Dieses Review des Verbesse-rungsprozesses ist von der Maßnahmenüberwachung innerhalb des Verbesserungsprozesses abzu-grenzen.120 Ziel ist die Förderung eines strategischen Lernprozesses. Dazu gehört es, den Erfah-rungsaustausch im Unternehmen und über die Unternehmensgrenzen hinweg zu fördern. Die Durchführung des Reviews liegt in der Verantwortung der obersten Führung. Wird im Rahmen ei-nes strategischen Review-Prozesses Handlungsbedarf offen gelegt, müssen entsprechende Maß-nahmen getroffen werden.121

6.8 Modellindikatoren

6.8.1 Zielstellung

Die Qualitätsverbesserung verfolgt das Ziel, die Qualitätsfähigkeit zu erhöhen. Dazu wird der im Rahmen dieser Arbeit aufgestellte Zusammenhang zwischen der Potentialentfaltung, der Ergebnisfähig-keit und der Qualitätsfähigkeit verwendet. Während die Potentialentfaltung einer Organisation über die operationalisierten Erfolgskriterien erfasst und zu Erfolgspotentialen und Erfolgsbereichen grup-piert wird, erfolgt die Ermittlung der Ergebnis- und der Qualitätsfähigkeit über objektive Modellindi-katoren. Die Frühindikatoren dienen der Darstellung der Ergebnisfähigkeit, die Ergebnisindikatoren zei-gen den Stand der erreichten Qualitätsfähigkeit anhand ausgewählter Größten an (vgl. Abbildung 6-13).122

Erfolgskriterien Frühindikatoren



Ergebnisfähigkeit


genutzt werden



(Veränderung)

Ergebnisindikatoren

Abbildung 6-13: Systematik der Modellindikatoren [Quelle: Eigene Darstellung]

Die Modellindikatoren sollen die nachfolgenden Funktionen erfüllen:123

Operationalisierungsfunktion: Darunter ist die Bildung von Indikatoren als Mittel zur Operationalisie-rung von Zielen zu verstehen. Durch den Einsatz wichtiger Indikatoren wird eine zusätzliche Ob-jektivität erreicht.

Anregungsfunktion: Insbesondere die Frühindikatoren ermöglichen das Erkennen von Auffälligkeiten und Veränderungen, sofern ihre Erfassung und Auswertung mehrmals im Jahr erfolgt. Die Ergeb-nisindikatoren legen die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens dar und dienen dem Erkennen von Stärken und Verbesserungspotentialen.

Vorgabefunktion: Die Sollwerte der Indikatoren können als Vorgaben gesetzt werden. Für die Mo-dellindikatoren werden Optimierungsrichtungen angegeben bzw. Zielwerte empfohlen. Die kon-krete Zielfestlegung muss jedoch unternehmensspezifisch erfolgen.

120 siehe hierzu Erfolgskriterium (10) Ergebnisscherung 121 vgl. Argyris/Schön (1999), S. 36; Argyris (1991), S. 95-107; Kaplan/Norton (1997), S. 15-19, 241-261 122 zur Definition von Früh- und Ergebnisindikatoren siehe Kapitel 2.5 123 vgl. Weber (1993), S. 202; Theden (1997), S. 109f.


Steuerungsfunktion: Die Indikatoren finden Verwendung zur Vereinfachung von Steuerungsprozes-sen, im vorliegenden Fall des Qualitätsverbesserungsprozesses.

Kontrollfunktion: Die Ermittlung der Indikatoren in zweckmäßigen Zeitabständen und die Verwen-dung von Früh- und Ergebnisindikatoren ermöglichen das Erkennen von Abweichungen über Soll-Ist-Vergleiche.

Die Indikatorenauswahl erfolgt unter Berücksichtigung der nachstehenden Prinzipien. Demnach müssen die Indikatoren:124

– Verbesserungsprozesse, Problemlösungs- oder Entscheidungsfindungen unterstützen.

– sich auf das Wesentliche beziehen.

– im Einklang mit dem Strategie- und Zielsetzungsprozess stehen.

– nach innen und nach außen gerichtet sowie ergebnis- und prozessorientiert sein.

– quantitativer und qualitativer Natur sein.

– einfach kommunizierbar sein.

– mit einem ökonomisch vertretbaren Erhebungsaufwand messbar sein.

– den Zeitfaktor berücksichtigen.

– den Mitarbeitern Anerkennungsmöglichkeiten bieten und motivierend wirken.

Die entwickelten Indikatoren werden inhaltlich beschrieben und in einem Erfassungsblatt darge-stellt (vgl. Abbildung 6-14). Jeder Frühindikator wird einem Erfolgsbereich (1), dem Erfolgspoten-tial (2) sowie einem Erfolgskriterium oder mehreren Erfolgskriterien (3) zugeordnet. Für die Be-rechnung des Indikators werden in Feld (4) die Messgröße, die Bezugsgröße und die Einheit des Indikators angegeben. Feld (5) zeigt die Zielrichtung in den Kategorien Maximieren, Minimieren oder Optimieren an. In Ausnahmefällen werden konkrete Werte vorgeschlagen. In Feld (6) wird der Erhebungszyklus empfohlen. Dabei kann die Erhebung des Indikators häufiger, sollte jedoch nicht seltener als der angegebene Zyklus erfolgen, da er sonst seine Funktion als Frühindikator einbüßt.

Bezeichnung des Indikators

Erfolgsbereich (1) Erfolgpotential (2) Erfolgskriterium (3)

Berechnung des Indikators (4)

Messgröße:

Bezugsgröße:

Einheit:

Zielrichtung: (5) minimieren, maximieren, optimieren

Erhebungszyklus: (6)

wöchentlich, monatlich, quartals-weise, halbjährlich, jährlich

Abbildung 6-14: Erfassungsblatt - Aufbau der Indikatordarstellung [Quelle: Eigene Darstellung]

6.8.2 Modellindikatoren im Überblick

Nachfolgend findet sich eine tabellarische Zusammenstellung der Modellindikatoren. Die einzelnen Indikatoren werden in den folgenden Kapiteln detailliert erläutert.

124 in Anlehnung an Falkner (1995), S. 117-119


Tabelle 6-1: Überblick - Modellindikatoren [Quelle: Eigene Darstellung]

6.8.3 Frühindikatoren: Befähigung und Verhalten

Anteil Qualitätsverbesserungskosten Diese Größe dient als Indikator für das Qualitätsverständnis. Sie zeigt, in welchem Umfang das Unternehmen in die Qualitätsverbesserung investiert und welchen Stellenwert sie im Unternehmen einnimmt. Die Aufwendungen dienen der Erhöhung der Qualitätsfähigkeit. Dies schließt Kosten für die Sicherstellung des aktuellen Qualitätsniveaus im Sinne von Qualitätslenkungsmaßnahmen aus und bezieht sich nur auf Kosten, die für die Steigerung eines bestehenden Qualitätsniveaus durch eine Verbesserung der Prozesse und Potentiale eingesetzt werden. Um diesen Indikator als Frühindikator zu nutzen, dürfen nicht die tatsächlich angefallenen Kosten, sondern müssen die geplanten Aufwendungen für die Qualitätsverbesserung erfasst werden, d.h. das zur Verfügung gestellte Budget. Die Ermittlung soll nicht als absoluter Wert, sondern anteilig an den QM-System-Betreibungskosten erfolgen. Diese umfassen die Kosten für die Aufrechterhaltung und Weiterent-wicklung des Systems. Dazu zählen das Budget der Qualitätsabteilung, die Kosten für interne und externe Audits und die Kosten für qualitätsbezogene Schulungen. Zusätzlich muss ein regelmäßiges Budgetcontrolling erfolgen, d.h. eine laufende Überwachung und Analyse der Kosten.125 Die Ver-

125 vgl. Horváth (1994), S. 278f.

Erfolgs-bereich

Erfolgs-potential

Erfolgskriterium Frühindikator Ergebnisindikator

(1) Qualitätsverständnis – Anteil Qualitätsverbesserungskosten

(2) Führungskräfte-qualifikation

– Schulungsaufwand je Führungskraft

– Schulungsquote je Führungskraft

Führung

(3) Führungscommitment – Beteiligungsquote der Führung

– Coachingquote Top-Management

(4) Mitarbeiterschulung – Schulungsaufwand je Mitarbeiter

– Schulungsquote je Mitarbeiter

(5) Mitarbeitermotivation

(7) Veränderungsfähig-keit

– Beteiligungsquote Mitarbeiter

– Projektvorschlagsquote Mitarbeiter


Mitarbeiter

(6) Empowerment – Verbesserungszeitanteil


(9) Vorgehensweise

– Implementierungsdauer der Maß-nahmen

– Anzahl laufender Qualitätsverbesse-rungsprojekte

– Anteil laufender Qualitätsverbesse-rungsprojekte


(10) Ergebnissicherung – Umsetzungsquote insgesamt


Methodik (11) Problemlösungs-methode

(12) Methodeneinsatz

– Problemlösungszeit

Ausgewogen-heit

(13) Ausgewogene Verbesserung

– Kapazitätsauslastung

– Anteil operativer und strategischer Verbesserungsprojekte

– Aufwand für operative und strategi-sche Verbesserungsprojekte

– Umsetzungsquote operativer und strategischer Verbesserungsprojekte

Dauerhafte Ergebnis-sicherung

Erfolgs-sicherung

(14) Review – Review-Frequenz

– Anteil fähiger Produktions-prozesse

– Fehlerquote bzw. Prozessausbeute

– Zielerreichungs-grad


folgungen des Aufwands erfolgt außerdem über die Indikatoren: Aufwand für strategische und Aufwand für operative Verbesserungsprojekte.126

Anteil Qualitätsverbesserungskosten

Befähigung und Verhalten Führung (1) Qualitätsverständnis

Berechnung des Indikators

Messgröße: Qualitätsverbesserungskosten =

Budget zur kontinuierlichen Umsetzung des Qualitätsverbesserungsprogramms, d.h. finanzielle Mittel für spezifische Schulungen, für die Durchführung von Quali-tätsverbesserungsprojekten, für Investitionen und für personelle Ressourcen

Bezugsgröße: QM-System-Betreibungskosten =

Budget Qualitätsabteilung + Kosten für interne Audits + Kosten für externe Audits + Kosten für qualitätsbezogene Schulungen

Einheit: %

Zielrichtung: optimieren (Wert) Erhebungszyklus: jährlich zu Beginn des Geschäftsjahres

Abbildung 6-15: Frühindikator - Anteil Qualitätsverbesserungskosten [Quelle: Eigene Darstellung]

Schulungsaufwand und Schulungsquote Führung Die Führungskräfte müssen befähigt werden. Dazu werden zwei Indikatoren erfasst. Der Schulungs-aufwand enthält die Anzahl Schulungstage pro Führungskraft, die Schulungsquote den Anteil geschul-ter Führungskräfte. Berücksichtigung finden nur qualitätsbezogene Schulungen, die sich auf Ver-besserungs- und Problemlösungstechniken sowie auf das unternehmensspezifische Verbesserungs-programm beziehen. Der Umfang der Schulungsmaßnahmen hängt von dem Wissensstand der Führungskräfte ab. Dieser Indikator ist von besonderer Bedeutung beim Neuaufbau eines Verbes-serungsprogramms. Läuft ein Verbesserungsprogramm bereits über einen längeren Zeitraum und sind alle Schulungsmaßnahmen abgeschlossen, kann die Ermittlung dieses Indikators ausgesetzt werden, bis neue Methoden, Veränderungen oder Erkenntnisse neue Schulungsmaßnahmen not-wendig machen. Der Anteil der insgesamt im Verbesserungsprogramm geschulten Führungskräfte muss 100% erreichen. Unterschiedliche Abstufungen im Schulungsumfang werden hier nicht be-rücksichtigt. Die Anzahl der Schulungstage zeigt an, wie viele Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Diese Indikatoren sind mindestens quartalsweise zu erheben.

Schulungsaufwand je Führungskraft

Befähigung und Verhalten Führung (2) Führungskräftequalifikation


Messgröße: ∑n

i 1

Schulungstage Führungskraft i

Bezugsgröße: n = Anzahl der Führungskräfte

Einheit:

Tage pro Führungskraft

Zielrichtung: individueller Wert Erhebungszyklus: monatlich bis quartalsweise

126 siehe Kapitel 6.8.5


Abbildung 6-16: Frühindikatoren - Schulungsaufwand und Schulungsquote Führung [Quelle: Eigene Darstellung]

Beteiligungsquote Führung Die Beteiligungsquote Führung ist ein Indikator für das vorliegende Commitment und beeinflusst die Beteiligung der Mitarbeiter. Sie lässt zudem Rückschlüsse auf das Qualitätsverständnis zu. Gemes-sen wird der Anteil der Führungskräfte, die regelmäßig in den kontinuierlichen Verbesserungspro-zess eingebunden sind, in der Regel als Leiter von Verbesserungsprojekten. Die Beteiligungsquote sollte mindestens quartalsweise erhoben werden und eignet sich für die individuelle Zielvereinba-rung. Idealerweise engagiert sich jede Führungskraft innerhalb eines Jahres als Leiter eines Verbes-serungsprojektes.

Beteiligungsquote Führung

Befähigung und Verhalten Führung (3) Führungscommitment


Messgröße: Anzahl Führungskräfte, die Verbesserungsprojekte leiten

Bezugsgröße: Gesamtanzahl Führungskräfte

Einheit: %

Zielrichtung: maximieren (100%) Erhebungszyklus: monatlich bis quartalsweise

Abbildung 6-17: Frühindikator - Beteiligungsquote Führung [Quelle: Eigene Darstellung]

Coachingquote Top-Management Dieser Indikator bezieht sich auf die oberste Leitungsebene der Organisationseinheit und zeigt an, ob das Top-Management seine Rolle im Verbesserungsprogramm wahrnimmt, indem es Verbesse-rungsteams coacht. Unter Coaching wird die aktive und regelmäßige Unterstützung von Projekt-teams verstanden. Coaching bedeutet, den Prozess der Lösungsfindung zu unterstützen ohne Lö-sungen vorzuschlagen.127

Coachingquote Top-Management

Befähigung und Verhalten Führung (3) Führungscommitment


Messgröße: Anzahl Leitungsmitglieder, die Verbesserungsteams coachen

Bezugsgröße: Anzahl Mitglieder der obersten Leitungsebene

Einheit: %


Abbildung 6-18: Frühindikator - Coachingquote Top-Management [Quelle: Eigene Darstellung]

127 vgl. Benes et al. (2001), S. 1526f.

Schulungsquote je Führungskraft

Befähigung und Verhalten Führung (2) Führungskräftequalifikation


Messgröße: Anzahl geschulter Führungskräfte

Bezugsgröße: Gesamtanzahl der Führungskräfte

Einheit: %



Schulungsaufwand und Schulungsquote je Mitarbeiter Die Befähigung der Mitarbeiter betrifft die Leistungsdimension Können und soll über den Schulungs-aufwand und die Schulungsquote analog zur Führung erfasst werden. Grundsätzlich sollten alle Mitar-beiter befähigt und die Schulungsquote maximiert werden. Der Schulungsaufwand zeigt, welche Res-sourcen der Mitarbeiterschulung eingeräumt werden. Die Mitarbeiterbefähigung, als entscheidende Basis der Qualitätsverbesserung, sollte als Frühindikator zumindest quartalsweise ermittelt werden.

Schulungsaufwand je Mitarbeiter

Befähigung und Verhalten Mitarbeiter (4) Mitarbeiterschulung


Messgröße: ∑n

i 1

Schulungstage Mitarbeiter i

Bezugsgröße: n = Anzahl der Mitarbeiter

Einheit:

Tage pro Mitarbeiter

Zielrichtung: individueller Wert Erhebungszyklus: monatlich bis quartalsweise

Schulungsquote je Mitarbeiter

Befähigung und Verhalten Mitarbeiter (4) Mitarbeiterschulung


Messgröße: Anzahl geschulter Mitarbeiter im Rahmen des Qualitätsverbesserungsprogramms

Bezugsgröße: Gesamtanzahl der Mitarbeiter

Einheit: %


Abbildung 6-19: Frühindikatoren - Schulungsaufwand und Schulungsquote je Mitarbeiter [Quelle: Eigene Darstellung]

Beteiligungsquote Mitarbeiter Die Beteiligungsquote bezeichnet den Anteil der Mitarbeiter, die sich an Qualitätsverbesserungsaktivi-täten beteiligen. Sie dient als Indikator der Mitarbeitermotivation sowie der Veränderungsfähigkeit und sollte parallel zur Beteiligungsquote der Führung mindestens quartalsweise erhoben werden. Idealerweise engagiert sich jeder Mitarbeiter im Laufe eines Jahres mindestens einmal in einem Verbesserungsprojekt. Durch die kumulierte Betrachtung sind auch Werte über 100% durch eine mehrfache Beteiligung derselben Mitarbeiter möglich. Es müssen sinnvolle Zwischenziele gewählt werden.

Beteiligungsquote Mitarbeiter

Befähigung und Verhalten Mitarbeiter (5) Mitarbeitermotivation (7) Veränderungsfähigkeit


Messgröße: Anzahl eingebundener Mitarbeiter im Verbesserungsprozess und in Verbesse-rungsaktivitäten

Bezugsgröße: Gesamtanzahl Mitarbeiter

Einheit: %


Abbildung 6-20: Frühindikator - Beteiligungsquote Mitarbeiter [Quelle: Eigene Darstellung]


Projektsvorschlagsquote Mitarbeiter Die Projektvorschlagsquote spiegelt die Motivation zur kontinuierlichen Verbesserung und somit die Veränderungsfähigkeit sowie den vorhandenen Verbesserungsbedarf wider. Sie ist dem Bereich „Befähigung und Verhalten“ zugeordnet und dient darüber hinaus als Hinweis auf die Funktionsfähig-keit des Verbesserungsprozesses. Sie sollte mindestens quartalsweise erhoben und über das Ge-schäftsjahr kumuliert erfasst werden. Ziel ist es, eine Projektvorschlagsquote pro Jahr und Mitarbei-ter von größer eins zu erhalten, so dass im Durchschnitt jeder Mitarbeiter mindestens einen Pro-jektvorschlag zur Verbesserung pro Jahr einreicht.

Projektvorschlagsquote Mitarbeiter

Befähigung und Verhalten Mitarbeiter (5) Mitarbeitermotivation (7) Veränderungsfähigkeit


Messgröße: Anzahl vorgeschlagener Verbesserungsprojekte der Mitarbeiter

Bezugsgröße: Gesamtanzahl Mitarbeiter

Einheit:

Anzahl pro Mitarbeiter

Zielrichtung: > 1 Erhebungszyklus: monatlich bis quartalsweise

Abbildung 6-21: Frühindikator - Projektvorschlagsquote Mitarbeiter [Quelle: Eigene Darstellung]

Verbesserungszeitanteil Dieser Indikator bezieht sich auf das Empowerment und lässt gleichzeitig Rückschlüsse auf das Qualitätsverständnis im Unternehmen zu. Die Mitarbeiter können nur einen gewissen Anteil ihrer Arbeitszeit für Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen aufwenden. Dabei steht die Gesamtzeit für Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen in der Regel fest. Entscheidend ist, welchen Anteil das Unternehmen für Korrektur- und welchen Anteil für Verbesserungsarbeiten vorsieht. Korrek-turmaßnahmen behandeln nur die Symptome und nicht die Ursachen der auftretenden Probleme und sind daher nicht geeignet, das Qualitätsniveau dauerhaft zu heben. Durch Korrekturmaßnah-men soll in der Regel die Prozessausbeute gesteigert werden, allerdings ist dieses nur auf Kosten von Mehrarbeit möglich.128

Verbesserungszeitanteil

Befähigung und Verhalten Mitarbeiter (6) Empowerment


Messgröße: Für Verbesserungsarbeit aufgewendete Arbeitszeit [in Manntagen pro Monat]

Bezugsgröße: Zeit für Verbesserungsarbeit + Zeit für Korrekturarbeit [in Manntagen pro Monat]

Einheit: %

Zielrichtung: Wert (> 50%) Erhebungszyklus: monatlich bis quartalsweise

Abbildung 6-22: Frühindikator - Verbesserungszeit [Quelle: Eigene Darstellung]

6.8.4 Frühindikatoren: Umsetzung und Methode

Laufende Qualitätsverbesserungsprojekte Dieser Indikator zeigt die Kontinuität der Qualitätsverbesserung an. Es sollten kontinuierlich Ver-besserungsprojekte zur Steigerung der Qualität in der Organisation laufen. Diese Zahl ist möglichst monatlich bis quartalsweise zu erheben. Die Anzahl der Verbesserungsprojekte muss unabhängig

128 siehe Erfolgskriterium (6) Empowerment sowie Sterman et al. (1997), S. 22


von anstehenden internen oder externen Audits sein. Verbesserungsprojekte sollten nicht fremdge-steuert, sondern aus der erkannten Notwendigkeit zur Verbesserung heraus entstehen. Dieser Indi-kator soll zum einen absolut und zum anderen anteilig an den insgesamt laufenden Projekten er-fasst werden.

Anzahl laufender Qualitätsverbesserungsprojekte

Umsetzung und Methode Verbesserungsprozess (8) Zielorientierung (9) Vorgehensweise


Messgröße: Anzahl laufender Qualitätsverbesserungsprojekte [absolut]

Bezugsgröße: ohne

Einheit:

ohne

Zielrichtung: Wert Erhebungszyklus: monatlich

Anteil laufender Qualitätsverbesserungsprojekte

Umsetzung und Methode Verbesserungsprozess (8) Zielorientierung (9) Vorgehensweise


Messgröße: Anzahl laufender Qualitätsverbesserungsprojekte [absolut]

Bezugsgröße: Anzahl aller laufenden Projekte

Einheit: %

Zielrichtung: Wert Erhebungszyklus: monatlich

Abbildung 6-23: Frühindikatoren - Anzahl und Anteil laufender Qualitätsverbesserungsprojekte [Quelle: Eigene Darstellung]

Implementierungsdauer Dieser Indikator zeigt die durchschnittliche Implementierungsdauer erarbeiteter Verbesserungs-maßnahmen. Die Maßnahmenimplementierung sollte ohne Verzögerung erfolgen und dieser Indi-kator monatlich bis quartalsweise erfasst werden.

Implementierungsdauer

Umsetzung und Methode Verbesserungsprozess (9) Vorgehensweise


Messgröße: ∑n

i 1

Dauer der Implementierung der Maßnahme i [in Tagen]

Bezugsgröße: n = Anzahl Maßnahmen

Einheit:

Tage pro Maßnahme

Zielrichtung: Wert Erhebungszyklus: monatlich bis quartalsweise

Abbildung 6-24: Frühindikator - Implementierungsdauer [Quelle: Eigene Darstellung]

Umsetzungsquote (insgesamt) Gem. SEGHEZZI versagt die kontinuierliche Verbesserung, wenn nicht mindestens 80% der Projek-te umgesetzt werden. Dabei geht es um die Implementierung der im Rahmen eines Projektes erar-beiteten Verbesserungsmaßnahmen.129 Eine hohe Umsetzungsquote dient der Sicherung der Projekt-

129 vgl. Seghezzi (2003), S. 139; das Hotel Schindlerhof, Gewinner des EQA und des LEP, kann bspw. eine Umset-

zungsquote von 70% vorweisen. Vgl. Prudent (2003), S. 30


ergebnisse und des erfolgreichen Projektabschlusses. Sie zeigt die Dynamik des QM-Systems hin-sichtlich Veränderungen und das Verständnis für eine kontinuierliche Verbesserung.

Umsetzungsquote insgesamt

Umsetzung und Methode Verbesserungsprozess (10) Ergebnissicherung


Messgröße: Anzahl umgesetzter Verbesserungsprojekte und -vorschläge

Bezugsgröße: Anzahl bearbeiteter Verbesserungsprojekte und -vorschläge

Einheit: %

Zielrichtung: Wert (Ziel: 80%) Erhebungszyklus: monatlich bis quartalsweise

Abbildung 6-25: Frühindikator - Umsetzungsquote (insgesamt) [Quelle: Eigene Darstellung]

Problemlösungszeit Die Problemlösungszeit drückt die durchschnittlich benötigte Zeit aus, um ein Verbesserungsprojekt abzuschließen respektive ein Problem zu lösen. Sie zeigt die Zeit für den Durchlauf des Problemlö-sungsmodells an und kennzeichnet sowohl die Wirksamkeit der Vorgehensweise als auch die Ef-fektivität der Problemlösungsmethoden.130

Problemlösungszeit

Umsetzung und Methode Methodik (11) Problemlösungsmethode (12) Methodeneinsatz


Messgröße: ∑n

i 1

Projektlaufzeit des Verbesserungsprojekts i [in Tagen]

Bezugsgröße: n = Anzahl Verbesserungsprojekte

Einheit:

Tage pro Projekt

Zielrichtung: Wert Erhebungszyklus: monatlich bis quartalsweise

Abbildung 6-26: Frühindikator - Problemlösungszeit [Quelle: Eigene Darstellung]

6.8.5 Frühindikatoren: Dauerhafte Erfolgssicherung

Kapazitätsauslastung Die Kapazitätsauslastung ist von einer Vielzahl von Faktoren abhängig und wird u.a. von Qualitäts-verbesserungsaktivitäten beeinflusst. Ziel ist das Erreichen einer möglichst hohen Auslastung der Produktionskapazitäten. Durch Verbesserungsmaßnahmen können Kapazitäten freigesetzt und möglichst für neue Produkte bzw. als Verbesserungszeit genutzt werden. Geht eine hohe Umset-zung an Verbesserungsprojekten mit einer sinkenden Kapazitätsauslastung einher, ist dies ein Anzei-chen für die mangelnde Ausgewogenheit der Verbesserungen. In diesem Fall sollte dann der Stand der strategischen Verbesserungsaktivitäten betrachtet werden.

130 vgl. Schneiderman (1988), S. 51-57


Abbildung 6-27: Frühindikator - Kapazitätsauslastung [Quelle: Eigene Darstellung]

Anteil operativer Verbesserungsprojekte Mit diesem und dem nachfolgenden Indikator wird die Ausgewogenheit der betriebenen Verbesse-rungen überwacht. Operative Verbesserungsprojekte beziehen sich auf die Prozesse und Potentiale der Produktherstellung.131 Dies umfasst neben den eigentlichen Produktionsprozessen auch die quali-tätsrelevanten unterstützenden Prozesse sowie relevante administrative Prozesse. Ermittelt wird, welchen Anteil die operativen Verbesserungsprojekte an den insgesamt durchgeführten Verbesse-rungsprojekten einnehmen. Die Ermittlung sollte monatlich bis quartalsweise erfolgen.

Anteil operativer Verbesserungsprojekte

Dauerhafte Erfolgssicherung Ausgewogenheit (13) Ausgewogene Verbesserung


Messgröße: Anzahl abgeschlossener und laufender operativer Verbesserungsprojekte

Bezugsgröße: Gesamtanzahl abgeschlossener und laufender Verbesserungsprojekte

Einheit: %

Zielrichtung: Wert (ca. 50%) Erhebungszyklus: monatlich bis quartalsweise

Abbildung 6-28: Frühindikator - operative Verbesserungsprojekte [Quelle: Eigene Darstellung]

Aufwand für operative Verbesserungsprojekte Die eingesetzten Ressourcen sollten gleichermaßen auf strategische und operative Projekte verteilt werden. Ermittelt wird der anteilige Aufwand für operative Verbesserungsprojekte. Ziel sollte es sein, eine ausgewogene Ressourcenverteilung zu gewährleisten.

Aufwand für operativer Verbesserungsprojekte



Messgröße: Aufwand für operative Verbesserungsprojekte [€]

Bezugsgröße: Gesamtaufwand für Verbesserungsprojekte [€]

Aufwand = Arbeitszeit Mitarbeiter + sonstige Projektmittel + getätigte Investitionen

Einheit: %


Abbildung 6-29: Frühindikator - Aufwand für operative Verbesserungsprojekte [Quelle: Eigene Darstellung]

Anteil strategischer Verbesserungsprojekte Strategische Verbesserungsprojekte beziehen sich auf die qualitätsrelevanten strategischen Prozesse und Potentiale der Produkt- und Prozessentwicklung. Solche Projekte sind meist bereichsübergreifend

131 siehe Kapitel 6.7.2

Kapazitätsauslastung



Messgröße: Ausgelastete Kapazität

Bezugsgröße: Verfügbare Kapazität

Einheit: %

Zielrichtung: Wert (ca. 80%) Erhebungszyklus: monatlich


und betrachten die Verbesserung der Forschungs- und Entwicklungsprozesse. Dieser Indikator zeigt die Ausgewogenheit an. Die Durchführung strategischer Verbesserungsprojekte ist mit ent-scheidend für den Erfolg eines Qualitätsverbesserungsprogramms.

Anteil strategischer Verbesserungsprojekte



Messgröße: Anzahl abgeschlossener und laufender strategischer Verbesserungsprojekte

Bezugsgröße: Gesamtanzahl abgeschlossener und laufender Verbesserungsprojekte

Einheit: %


Abbildung 6-30: Frühindikator - strategische Verbesserungsprojekte [Quelle: Eigene Darstellung]

Aufwand für strategische Verbesserungsprojekte Dieser Indikator zeigt analog zum Aufwand für operative Projekte, welche Ressourcen für die Durchführung strategischer Verbesserungsprojekte zur Verfügung stehen.

Aufwand für strategische Verbesserungsprojekte



Messgröße: Aufwand für strategische Verbesserungsprojekte [€]

Bezugsgröße: Gesamtaufwand für Verbesserungsprojekte [€]

Aufwand = Arbeitszeit Mitarbeiter + sonstige Projektmittel + getätigte Investitionen

Einheit: %


Abbildung 6-31: Frühindikator - Aufwand für strategische Verbesserungsprojekte [Quelle: Eigene Darstellung]

Umsetzungsquote operativer und strategischer Projekte Entscheidend für die Ergebnissicherung ist die Umsetzungsquote. Für die dauerhafte Erfolgssiche-rung ist dieser Indikator nicht ausreichend. Zusätzlich müssen die jeweiligen Umsetzungsquoten strate-gischer und operativer Projekte betrachtet werden, um die notwendige Ausgewogenheit sicherzustel-len. Ziel ist eine Umsetzungsquote von mindestens jeweils 80% zu erreichen.

Operative Umsetzungsquote



Messgröße: Anzahl umgesetzter operativer Verbesserungsprojekte

Bezugsgröße: Anzahl durchgeführter operativer Verbesserungsprojekte

Einheit: %



Strategische Umsetzungsquote



Messgröße: Anzahl umgesetzter strategischer Verbesserungsprojekte

Bezugsgröße: Anzahl durchgeführter strategischer Verbesserungsprojekte

Einheit: %


Abbildung 6-32: Frühindikatoren - operative und strategische Umsetzungsquote [Quelle: Eigene Darstellung]

Review-Frequenz Die Review-Frequenz zeigt, ob ein Reviewprozess vorhanden ist und ob dieser in sinnvollen Abstän-den durchgeführt wird. Das Review sollte jährlich erfolgen. Zu diesem Zeitpunkt sollte auch der Umsetzungsstand der Erfolgspotentiale und -kriterien analysiert werden.

Review-Frequenz

Dauerhafte Erfolgssicherung Erfolgssicherung (14) Review


Messgröße: Anzahl der geplanten Reviews pro Jahr

Bezugsgröße: ohne

Einheit:

Anzahl Reviews pro Jahr

Zielrichtung: jährlich Erhebungszyklus: zu Beginn des Geschäftsjahres

Abbildung 6-33: Frühindikator - Review-Frequenz [Quelle: Eigene Darstellung]

6.8.6 Ergebnisindikatoren

Die Ergebnisindikatoren (siehe auch Tabelle 6-1) zeigen die Qualitätsfähigkeit der Organisation an. Die entscheidenden Ergebnisse der Qualitätsverbesserungen beziehen sich auf die Prozessfähigkeit, die Prozessausbeute bzw. Fehlerrate sowie auf den Zielerreichungsgrad.132

Anteil fähiger Produktionsprozesse Die Prozessfähigkeit ermöglicht die Beurteilung beliebiger Prozesse eines Unternehmens unter der Voraussetzung, dass es sich um wiederholbare und beherrschte Prozesse handelt. Ermittelt werden die Prozessfähigkeitskennwerte pc bzw. bei verschobenen Prozessen pkc . Als Ergebnisindikator

soll der Anteil der fähigen Produktionsprozesse erfasst werden.133

Ergebnisindikator Anteil fähiger Produktionsprozesse


Messgröße: Anzahl Produktionsprozesse mit 67,1, pkp cc , mit

Prozesses des Mittelwertx ;6s

UTG)x ;xmin(OTGC ;

6sUTGOTG

C pkp

Bezugsgröße: Gesamte Menge Produktionsprozesse

Einheit: %

Zielrichtung: 100% Erhebungszyklus: kontinuierlich

Abbildung 6-34: Ergebnisindikator - Anteil fähiger Produktionsprozesse [Quelle: Eigene Darstellung]

132 zur Strukturierung und Operationalisierung der Qualitätsverbesserung und der Qualitätsfähigkeit siehe Kapitel

6.2.2. 133 zur näheren Erläuterung der Prozessfähigkeit siehe auch Kapitel 5.1.14 sowie Braun (2001), S. 2-6


Prozessausbeute oder Fehlerquote Die Prozessausbeute oder auch der Prozessertrag bzw. alternativ die Fehlerquote als ppm-Wert sollen als weitere Indikatoren der Qualitätsfähigkeit ermittelt werden.

Ergebnisindikator Prozessausbeute


Messgröße: Produktionsmenge - Ausschussmenge

Bezugsgröße: Gesamte Produktionsmenge

Einheit:

%

Zielrichtung: maximieren (100%) Erhebungszyklus: wöchentlich bis monatlich

Ergebnisindikator Fehlerquote


Messgröße: Menge Ausschussteile

Bezugsgröße: Gesamte Menge der gefertigten Teile

Einheit:

% oder ppm

Zielrichtung: minimieren (0%) Erhebungszyklus: wöchentlich bis monatlich

Abbildung 6-35: Ergebnisindikatoren - Prozessausbeute und Fehlerquote [Quelle: Eigene Darstellung]

Zielerreichungsgrad Der Zielereichungsgrad zeigt das Verhältnis der erreichten Qualitätsziele zu den gesetzten Qualitätszie-len an. Anhand dieses Indikators lassen sich Rückschlüsse auf die Wirksamkeit der Qualitätsverbes-serung sowie des gesamten QM-Systems ziehen. Die Qualitätsziele eines Geschäftsjahres müssen aus den langfristigen strategischen Qualitätszielen abgeleitet und in der Regel für einzelne Ge-schäftsbereiche definiert werden. Sie werden auch als operative Qualitätsziele bezeichnet und kön-nen sich auf die Produkte (z.B. Senkung der Fehlerraten), Prozesse (z.B. Erreichung der Prozessfä-higkeit oder Reduzierung von Durchlaufzeiten) oder Potentiale (z.B. Steigerung der Mitarbeiterzu-friedenheit, Verbesserung des QM-Systems) beziehen.

Ergebnisindikator Zielerreichungsgrad


Messgröße: Anzahl erreichter Qualitätsziele

Bezugsgröße: Anzahl festgelegter Qualitätsziele pro Geschäftsjahr

Einheit: %


Abbildung 6-36: Ergebnisindikator - Zielerreichungsgrad [Quelle: Eigene Darstellung]

6.9 Modellbeziehungen

6.9.1 Überblick

Die Elemente des Modells stehen in Beziehungen zueinander, die das Verständnis der Modellstruk-tur und des Modellinhalts abbilden.134 In dem nachfolgenden Kapitel 6.9.2 wird zunächst der Zu-sammenhang der Erfolgskriterien anhand eines Feedbackdiagramms beschrieben und in Kapitel

134 vgl. Flynn et al. (1995), S. 659-691


6.9.3 die Wirkungsbeziehungen der Modellindikatoren dargelegt, bevor in Kapitel 6.9.4 eine Zu-sammenführung der beiden Modellelemente, d.h. der Erfolgskriterien und der Indikatoren erfolgt.

Die Darstellung von Zusammenhängen über Ursache und Wirkung entspricht der Annahme über Hypothesen. Um diese zu identifizieren, eignen sich sog. Feedback- oder Kausalitätsdiagramme, die im Bereich der Systemdynamik eingesetzt werden. Solche Diagramme zeigen die Hauptvariablen eines Systems und geben an, in welchen Beziehungen diese zueinander stehen.135

Ein Modell kann nur dazu dienen, ein reales System vereinfacht darzustellen.136 Jedoch muss es auch Ziel eines Modells sein, Wechselbeziehungen und die Dynamik eines Systems abzubilden. Dieser Ansatz basiert auf dem Systemdenken. Systemdenken bedeutet, dass alle Beteiligten für die Probleme verantwortlich sind, die von einem System erzeugt werden. Häufig können jedoch nicht alle Beteiligten dieselbe Hebelwirkung ausüben, um das System zu ändern. Im Rahmen des Sys-temdenkens bezieht sich Feedback auf jeden reziproken Einflussstrom. Feedback ist ein „Axiom, nach dem jeder Einfluss sowohl Ursache als auch Wirkung ist. Nichts wird jemals nur in eine Richtung beein-flusst.“137 Die Analyse von Feedbackprozessen ist insbesondere im Zusammenhang mit Erfolgskri-terien von Bedeutung, da die Erfolgswirkung von Feedbackschleifen und Erfahrungen abhängt.138 Feedbackprozesse werden in Systemdiagrammen nicht in linearen Darstellungen, sondern in Form von Kreisen abgebildet. Als Bausteine des Systemdenkens lassen sich zwei Arten von Feedback-prozessen unterscheiden: verstärkendes Feedback und ausgleichendes Feedback. Beim verstärkenden Feed-back wird jede auftretende Bewegung verstärkt und bewirkt eine noch stärkere Bewegung in diesel-be Richtung. Dies führt entweder zu einem beschleunigten Wachstum oder zu einem beschleunig-ten Schrumpfen. Gleichgewichtsprozessen liegen zielorientierte Verhaltensweisen zugrunde. Das ent-scheidende Element passt sich allmählich dem gewünschten Ziel an. In Organisationen bestehen unzählige solcher kompensatorischen Rückkopplungsprozesse. Diese sind meist schwer zu erken-nen und können zu Problemen führen. Sollen zum Beispiel Veränderungen implementiert werden, zeigen sich häufig Widerstände, die scheinbar plötzlich auftreten. Dies ist jedoch nur eine Reaktion der Mitarbeiter darauf, ein implizites Systemziel zu wahren. Der dritte Baustein, der im Rahmen des Systemdenkens zu berücksichtigen ist, ist die Verzögerung, die praktisch alle Feedbackprozesse be-trifft. Diese Verzögerungen werden häufig nicht erkannt oder aber nicht verstanden. Gerade wenn Verzögerungen von längerer Dauer sind, können diese zur Instabilität und zum Zusammenbruch des Systems führen. Dargestellt wird dies in Feedbackdiagrammen durch zwei parallele Linien, die einen Pfeil unterbrechen.139

Um das Systemdenken wirksam zu nutzen, unterscheidet SENGE neun Systemarchetypen:140

(1) Die Grenzen des Wachstums Wird ein verstärkender Prozess in Gang gesetzt, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen, werden unbeabsichtigte Nebeneffekte erzeugt. Diese zeigen sich in einem ausgleichenden Prozess und ver-langsamen den Erfolg. Solche Faktoren müssen erkannt und der Hebel entsprechend bei der Gleichgewichtsschleife angesetzt werden.

135 vgl. Smith (o.A.), S. 138; siehe auch Schwaninger (2005), S. 1-12; Schwaninger (2004), S. 21-25 136 vgl. Krallmann et al. (1999), S. 12-17 137 Senge (2001), S. 96 138 vgl. Nicolai/Kieser (2002), S. 580-588 sowie Kapitel 6.3.1 139 vgl. Senge (2001), S. 101-117 140 vgl. ebenda, S. 120-157, 455-471


(2) Problemverschiebung Ein tiefer liegendes Problem erzeugt Symptome. Statt das Grundproblem zu lösen, werden diese Symptome behandelt.

(3) Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung Ein Unternehmen ergreift Maßnahmen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen und passt sein Ver-halten einem verzögerten Feedback an. Ist es sich dieser Verzögerung nicht bewusst, erfolgen mehr korrektive Maßnahmen als nötig. Das System muss entweder in die Lage versetzt werden, schneller auf Änderungen zu reagieren oder es muss mehr Geduld aufgebracht werden.

(4) Erodierende Ziele In diesem Fall liegt eine Problemstruktur derart vor, dass zugunsten einer kurzfristigen Lösung ein langfristiges grundsätzliches Ziel beeinträchtigt wird. Hier gilt es, an der Vision festzuhalten.

(5) Eskalation Zwei Personen erstreben einen Vorteil ggü. der jeweils anderen Seite an. Es wird ein steigendes aggressives Verhalten verfolgt, das die Situation eskalieren lässt und zu unerwünschten Ergebnissen führt. Gefordert wird eine Möglichkeit, bei der beide Seiten gewinnen.

(6) Erfolg den Erfolgreichen Zwei Aktivitäten konkurrieren um begrenzte Ressourcen. Je erfolgreicher die eine Aktivität ist, desto mehr Ressourcen erhält sie und entzieht diese der zweiten Aktivität. Es muss ein übergrei-fendes Ziel erreicht werden, damit beiden Gruppen zu einem ausgewogenen Erfolg verholfen wer-den kann.

(7) Die Tragödie der Gemeingüter Einzelpersonen nutzen eine allgemein zugängliche Ressource. Eine alleinige Orientierung an den individuellen Bedürfnissen führt zunächst zum Erfolg und bewirkt, dass diese Ressource immer mehr genutzt wird, bis sie schließlich versiegt. Ein Regelungsverfahren wird benötigt.

(8) Fehlkorrekturen Eine Korrektur erweist sich vorübergehend als erfolgreich, zieht aber unvorhergesehene Folgen nach sich, die weitere Korrekturen derselben Art erfordern. Das Managementprinzip besagt hier, dass an einer langfristigen Perspektive festgehalten werden sollte.

(9) Wachstum und Unterinvestition Das Wachstum stößt an Grenzen, die beseitigt oder in die Zukunft verschoben werden können, wenn die Organisation in zusätzliche Kapazität investiert. Diese Investition muss allerdings schnell genug erfolgen, um dem schrumpfenden Wachstum vorzubeugen.

6.9.2 Wirkungsbeziehungen der Erfolgskriterien im MEQ-Modell

Die Abbildung 6-37 zeigt zunächst die Modellbeziehungen der Erfolgsbereiche und -potentiale im Überblick. Das Erfolgspotential Führung wirkt auf das Mitarbeiterpotential. Zusammengefasst wirkt der Erfolgsbereich „Befähigung und Verhalten“ auf den Bereich „Umsetzung und Methode“. Innerhalb dieses Bereichs gibt es eine Beziehung zwischen dem Verbesserungsprozess im Unternehmen und der Methodik, die zur Anwendung kommt. Dieser Erfolgsbereich wirkt auf die „Dauerhafte Erfolgssiche-rung“. Hier ist die Umsetzung des Erfolgspotentials Ausgewogenheit entscheidend für die im Rahmen des Potentials Erfolgssicherung abzuleitenden Maßnahmen.


Führung Mitarbeiter

Verbesserungs-prozess Methodik

Ausgewogenheit Erfolgssicherung




Führung Mitarbeiter

Verbesserungs-prozess Methodik

Ausgewogenheit Erfolgssicherung




Abbildung 6-37: Modellbeziehungen im Überblick [Quelle: Eigene Darstellung]

Die Erfolgskriterien stellen die detaillierteste Ebene des MEQ-Modells dar. Diese sind, ergänzt um wesentliche Einflussfaktoren, so verknüpft, dass sie sich gegenseitig verstärken, also eine positive Wirkung erzeugen. Daneben muss ermittelt werden, welche Faktoren das System begrenzen und zu einem negativen Feedback führen können. Die Verbindungen zeigen die hypothetischen Beziehun-gen zwischen einzelnen Kriterien an. Die Modellbeziehungen verdeutlichen, dass die Veränderung eines Kriteriums Auswirkung auf andere Kriterien hat und somit das Optimieren einzelner Krite-rien nicht ausreicht.141

Die Abbildung 6-38 zeigt in Form eines Feedbackdiagramms die Komplexität des MEQ-Modells auf. Entscheidend ist die Wirkungsweise der Ausgewogenen Verbesserung. Diese unterteilt die Modell-beziehungen in eine strategische und in eine operative Seite. Auf der linken Seite ist die Wirkung der operativen Verbesserung und auf der rechten Seite die Wirkung der strategischen Verbesserung abgebildet. Die strategische Seite ist im Wesentlichen eine spiegelbildliche Abbildung der operativen Seite, wird jedoch stärker von dem Qualitätsverständnis beeinflusst.142 Das Qualitätsverständnis verdeutlicht, inwiefern Qualitätsverbesserung als langfristige Herausforderung verstanden wird, um im Wettbe-werb zu bestehen. Das Feedbackdiagramm stellt verschiedene Feedbackschleifen dar, wobei nur die wesentlichen vier (F1 bis F4) herausgestellt werden sollen.

141 vgl. auch Markides (2001), S. 108-120 142 siehe Erfolgskriterium (1) Qualitätsverständnis


Strategische Verbesserungs-

projekte -

AusgewogeneVerbesserung (13)Operative

Verbesserungs-projekte -


SchnelleErfolgserlebnisse mit

Verbesserungsprojekten (13)

Erfolgreiche operative Qualitäts-

verbesserung (13)

Führungscommitment (3)Mitarbeitermotivation (5)

Voraussetzung für

LangfristigeErfolgserlebnisse mit


verfolgt

fördern

hemmen ggf.

+ -

Erfolgreiche strategische

Qualitäts-verbesserung (13)

Review (14)

gehen ein

gehen ein

Zielorientierung (8)beeinflusst

die Auswahl bzw. den Umfang

beeinflusst die Auswahl bzw.

den Umfang

Vorgehensweise (9) Ergebnissicherung (10)

benötigen effektive

Problemlösungsmethode (11)Methodeneinsatz (12)

mittels

führt zu

Vorgehensweise (9)Ergebnissicherung (10)


führt zu


Führungskräfte-qualifikation (2)

Mitarbeiterschulung (4)

geht ein

+/-

Kapazitäten

schaffen

Kapazitäten

nutzen

Qualitäts-verständnis (1)

Voraussetzung für

hat Auswirkung auf

fördert langfristige Ziele Zielorientierung (8)

Ziel: Dauerhaftes hohes Qualitätsniveau

mittels

+/-

F1

F2

F3

F4

beeinflusst

Veränderungsfähigkeit (7)Empowerment (6)

beeinflusst

beeinflusst

beeinflusst

ermöglicht

verfolgt

Strategische Verbesserungs-

projekte -

AusgewogeneVerbesserung (13)Operative

Verbesserungs-projekte -


SchnelleErfolgserlebnisse mit


Erfolgreiche operative Qualitäts-

verbesserung (13)

Führungscommitment (3)Mitarbeitermotivation (5)

Voraussetzung für

LangfristigeErfolgserlebnisse mit


verfolgt

fördern

hemmen ggf.

++ --

Erfolgreiche strategische

Qualitäts-verbesserung (13)

Review (14)

gehen ein

gehen ein

Zielorientierung (8)beeinflusst

die Auswahl bzw. den Umfang

beeinflusst die Auswahl bzw.

den Umfang

Vorgehensweise (9) Ergebnissicherung (10)



mittels

führt zu

Vorgehensweise (9)Ergebnissicherung (10)


führt zu


Führungskräfte-qualifikation (2)


geht ein

+/-+/-

Kapazitäten

schaffen

Kapazitäten

nutzen

Qualitäts-verständnis (1)

Voraussetzung für

hat Auswirkung auf

fördert langfristige Ziele Zielorientierung (8)

Ziel: Dauerhaftes hohes Qualitätsniveau

mittels

+/-+/-

F1

F2

F3

F4

beeinflusst

Veränderungsfähigkeit (7)Empowerment (6)

beeinflusst

beeinflusst

beeinflusst

ermöglicht

verfolgt

Abbildung 6-38: Beziehung der Erfolgskriterien - Dynamik des Modells [Quelle: Eigene Darstellung]

F1: Verstärkendes Feedback der operativen Qualitätsverbesserung Diese Schleife zeigt, dass schnelle Erfolgserlebnisse mit Verbesserungsprojekten das Führungs-commitment und die Mitarbeitermotivation fördern. Das Commitment ist die Voraussetzung für das Betreiben einer erfolgreichen Qualitätsverbesserung in Form von Qualitätsverbesserungsinitia-tiven oder Projekten. Um diese Projekte wirkungsvoll zu bearbeiten, werden eine effektive Vorge-hensweise und ein adäquates Problemlösungsmodell benötigt. Der systematische Einsatz angemes-sener Analyse- und Verbesserungsmethoden führt zu schnellen Erfolgserlebnissen bei den operati-ven Prozessen. Dies überzeugt Führung und Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Projekte und verstärkt das Commitment, weitere operative Verbesserungsaktivitäten zu unterstützen. Es entsteht eine verstärkende Feedbackschleife für die operative Qualitätsverbesserung.

F2: Verstärkendes oder hemmendes Feedback der strategischen Qualitätsverbesserung Die Feedbackschleife zur strategischen Qualitätsverbesserung läuft analog zur operativen Feed-backschleife ab. Allerdings ist hier eine zeitliche Verzögerung zu beachten. Diese kann bewirken, dass das verstärkende Feedback der strategischen Verbesserung in einem hemmenden Feedback mündet und den Gesamterfolg gefährdet. Das Commitment der Führung und die Mitarbeitermoti-vation sind gleichermaßen Voraussetzung für eine erfolgreiche strategische Qualitätsverbesserung und werden von dem Qualitätsverständnis beeinflusst. Strategische Verbesserungsprojekte führen zu langfristigen Erfolgen, die sich jedoch erst mit einem gewissen zeitlichen Verzug einstellen. Oh-ne das entsprechende Verständnis, langfristige Ziele anzustreben, können anfangs fehlende Er-folgserlebnisse das Commitment hemmen. Strategische Projekte werden nicht unterstützt und die Ressourcen einseitig für operative Projekte eingesetzt.143

143 siehe hierzu Erfolgskriterium (13) Ausgewogene Verbesserung


F3 und F4: Ausgleichendes Feedback zur Zielerreichung F3 und F4 stellen zusammen das ausgleichende Feedback zur Erreichung der Qualitätsziele dar. Die verstärkende Feedbackschleife F1 schafft Produktivität und baut Kapazitäten auf. Aufgabe der Feedbackschleife F2 ist es, diese Kapazitäten zu nutzen. Allerdings kann die Nutzung erst zeitver-setzt erfolgen. Im Extremfall sorgt die schrumpfende Feedbackschleife F2 dafür, dass keine Nut-zung der aufgebauten Kapazitäten erfolgen kann. In diesem Fall ist das Gesamtziel, die Qualitäts-fähigkeit dauerhaft zu steigern, nicht erreichbar. Hier muss das ausgleichende Feedback einsetzen. Aus dem Vergleich der erzielten Ergebnisse mit den gesetzten Zielen werden entsprechende Maß-nahmen abgeleitet. Es wird entschieden, ob Ressourcen und Unterstützung für operative oder stra-tegische Projekte eingesetzt werden bzw. wie die Ressourcenallokation aussehen wird. Entschei-dend ist, dass die Zeitverzögerung der strategischen Schleife berücksichtigt wird, um ein falsches Gegensteuern bzw. ein Über- oder Untersteuern zu vermeiden.

6.9.3 Verknüpfung der Modellindikatoren im MEQ-Modell

Es gibt keine Vorgaben über die zulässige Höchstgrenze oder das notwendige Mindestmaß an In-dikatoren. Entscheidend für ein Bewertungs- und Steuerungsmodell ist weniger die Anzahl, son-dern vielmehr die durchgängige logische Verknüpfung der Indikatoren.144 Die Abbildung 6-39 zeigt das hypothetische Zusammenwirken der Indikatoren und die Funktionsweise der Qualitätsverbes-serungsaufgaben. Die Darstellung verdeutlicht, dass der Erfolgsbereich „Befähigung und Verhalten“ auf den Bereich „Umsetzung und Methode“ und dieser auf die „Dauerhafte Erfolgssicherung“ wirkt. Die Ursache-Wirkungskette mündet in die Ergebnisindikatoren. Die Modellbeziehungen (vgl. Abbildung 6-37 und Abbildung 6-38) spiegeln sich in dem abgebildeten Zusammenhang wider.

Ergebnis-indikator

Anteil fähiger Produktions-

prozesse

Ergebnis-indikator

Prozessausbeute/interne

Fehlerquoten

Ergebnis-indikator

Zielereichungs-grad

Befähigung & Verhalten



CoachingquoteTop Management


Anteil Qualitäts-verbesserungs-

kosten


Schulungsquote/ Schulungsaufwand

Führung



Befähigung &Verhalten

Verbesserungs-zeit



Mitarbeiter

Umsetzung &Methode

Problemlösungs-zeit

Umsetzung &MethodeImplemen-

tierungsdauer

Umsetzung &Methode

Umsetzungsquote

Umsetzung &MethodeAnzahl lfd.

Projekte

DauerhafteErfolgssicherungAnteil und Aufwand

strategischerVerbesserungs-

projekte


operativerVerbesserungs-

projekte

DauerhafteErfolgssicherungUmsetzungsquoteoperativer Projekte

DauerhafteErfolgssicherungUmsetzungsquote

strategischerProjekte

DauerhafteErfolgssicherung

Kapazitäts-auslastung


VorschlagsquoteFührung


VorschlagsquoteMitarbeiter

DauerhafteErfolgssicherungReview-Frequenz

Ergebnis-indikator

Anteil fähiger Produktions-

prozesse

Ergebnis-indikator

Prozessausbeute/interne

Fehlerquoten

Ergebnis-indikator

Zielereichungs-grad




CoachingquoteTop Management


Anteil Qualitäts-verbesserungs-

kosten



Führung



Befähigung &Verhalten

Verbesserungs-zeit



Mitarbeiter

Umsetzung &Methode

Problemlösungs-zeit

Umsetzung &MethodeImplemen-

tierungsdauer

Umsetzung &Methode

Umsetzungsquote

Umsetzung &MethodeAnzahl lfd.

Projekte


strategischerVerbesserungs-

projekte


operativerVerbesserungs-

projekte

DauerhafteErfolgssicherungUmsetzungsquoteoperativer Projekte

DauerhafteErfolgssicherungUmsetzungsquote

strategischerProjekte

DauerhafteErfolgssicherung

Kapazitäts-auslastung


VorschlagsquoteFührung


VorschlagsquoteMitarbeiter

DauerhafteErfolgssicherungReview-Frequenz

Abbildung 6-39: Ursache-Wirkungsbeziehung der Modellindikatoren [Quelle: Eigene Darstellung]

144 vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 156-160; Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 99f.


6.9.4 Zusammenführung der Erfolgskriterien und Modellindikatoren

An dieser Stelle erfolgt eine Zusammenführung der Modellbeziehungen zwischen den Erfolgskrite-rien und den Modellindikatoren. Zum besseren Überblick werden die Wirkungsbeziehungen ver-einfacht dargestellt und die Feedbackprozesse zwischen den Erfolgskriterien vernachlässigt. Auf-grund der aufgezeigten Komplexität der Beziehungen zwischen den Erfolgskriterien im MEQ-Modell (siehe Abbildung 6-38) werden an dieser Stelle nur die wesentlichsten Zusammenhänge in Form von Pfeilen dargestellt (siehe Abbildung 6-40). Dazu ist im oberen Teil der Kästchen das jeweilige Erfolgskriterium aufgeführt und im unteren Teil die zugehörigen Operationalisierungen. Diese bestehen grundsätzlich aus dem Umsetzungsgrad des jeweiligen Erfolgskriteriums als Aus-druck der Potentialentfaltung und aus einem oder mehreren Frühindikatoren, die die Ergebnisfähigkeit anzeigen. Die Ursache-Wirkungskette mündet wiederum in der Qualitätsfähigkeit, operationalisiert über die zugehörigen Ergebnisindikatoren.

Führungskräftequalifikation (2)

- Umsetzungsgrad EK (2)- Schulungsaufwand Führung- Schulungsquote Führung

Führungscommitment (3)

- Umsetzungsgrad EK (3)- Beteiligungsquote Führung- Coachingquote Top-Management

Zielorientierung (8)

- Umsetzungsgrad EK (8)- Anzahl lfd. Verb.projekte- Anteil lfd. Verb.projekte

Empowerment (6)

- Umsetzungsgrad EK (6)- Verbesserungszeitanteil


- Umsetzungsgrad EK (7)- Beteiligungsquote MA- Projektvorschlagsquote MA

Review (14)

- Umsetzungsgrad EK (14)- Review-Frequenz

Mitarbeitermotivation (5)


Qualitätsfähigkeit

- Anteil fähiger Prod.prozesse- Fehlerquote- Zielerreichungsgrad

Vorgehensweise (9)

- Umsetzungsgrad EK (9)- Anzahl lfd. Verb.projekte- Anteil lfd. Verb.projekte- Implementierungsdauer


- Umsetzungsgrad EK (13)- Kapazitätsauslastung- Anteil operativer Verb.projekte- Aufwand für operative Verb.projekte- Anteil strategischer Verb.projekte- Aufwand für strategische Verb.projekte- Operative Umsetzungsquote- Strategische Umsetzungsquote

Problemlösungsmethode (11)

- Umsetzungsgrad EK (11)- Problemlösungszeit

Methodeneinsatz (12)



- Umsetzungsgrad EK (10)- Umsetzungsquote insgesamt


- Umsetzungsgrad EK (4)- Schulungsaufwand MA- Schulungsquote MA

Qualitätsverständnis (1)

- Umsetzungsgrad EK (1)- Anteil Verbesserungskosten

(1/3)

(1/5)

(2/3)

(4/5)

(3/5)

(8/9)

(4/12)

(2/12)

(1/13)

(11/12)

(7/10)

(9/10)

(9/13)

(9/11)

(5/7) (5/9)

(3/8)

(8/14)

(6/9)

(6/7)(3/7)

(3/6)

(1/9)

(2/7)

(8/13)

(12/13)

Erfolgskriterium (Nr.)

- Umsetzungsgrad EK (Nr.)- zugehörige Frühindikatoren

Legende:(X/Y)

Verbindung zwischenErfolgskriterien X und Y

Abbildung 6-40: Beziehungen im MEQ-Modell - Zusammenführen der Erfolgskriterien und Modellindikatoren [Quelle: Eigene Darstellung]

Auf diese Modellbeziehungen wird im Rahmen der Modellerprobung in Kapitel 7.3.4 eingegangen.

6.10 Bewertungssystematik im MEQ-Modell

Das Modell sollte stets spezifisch für die betrachtete Organisationseinheit eingesetzt werden. Wir-kungsvoll ist die bereichsspezifische Bewertung, um gezielt Stärken und Schwächen aufzudecken. Vergleiche zwischen Bereichen können gezogen und Lernprozesse gefördert werden. Der jeweilige Unternehmensbereich ist so in der Lage, seine Qualitätsverbesserungsaufgabe individuell zu steu-ern. Bei kleinen Unternehmen kann die Bewertung auch für das gesamte Unternehmen durchge-


führt werden. Werden für einzelne Unternehmensbereiche spezifische Qualitätsziele vereinbart, sollte der Modelleinsatz jedoch spezifisch erfolgen.

6.10.1 Bewertung der Erfolgskriterien

Im Folgenden soll die Bewertungssystematik des MEQ-Modells erläutert werden. Die Bewertung erfolgt in drei Schritten (siehe Abbildung 6-41). Im ersten Schritt werden die Items der einzelnen Erfolgskriterien auf einer 5-stufigen-Skala bewertet.145 Aus dieser Bewertung wird im zweiten Schritt der Umsetzungsgrad ermittelt. Dazu werden die Werte eins bis fünf der Skala in einen prozen-tualen Umsetzungsgrad übersetzt. Der Wert eins steht für einen Umsetzungsgrad von 0% und der Wert fünf für einen Umsetzungsgrad von 100%. Daraus ergibt sich ein Umsetzungsgrad von 25% für den Wert zwei, von 50% für den Wert drei und von 75% für den Wert vier. Der Umsetzungsgrad des Erfolgskriteriums lässt sich aus der Summe der Umsetzungsgrade der Items ins Verhältnis gesetzt zu der Anzahl der Items, die das Erfolgskriterium operationalisieren, berechnen. Um einen einfa-chen Überblick zu erhalten, wird dieser Umsetzungsgrad in einem dritten und letzten Schritt in einen Ampelstatus überführt und visualisiert. Der Ampelstatus ermöglicht das schnelle Erkennen von Handlungsbedarf.

Bewertung des Ampelstatus:

– Rot: Umsetzungsgrad )(xEKUG < 50%

Das Erfolgskriterium ist nicht wirksam umgesetzt, Maßnahmen sind notwendig.

– Gelb: Umsetzungsgrad 50 )(xEKUG < 75%

Das Erfolgskriterium ist in vielen Bereichen wirksam umgesetzt, aber noch verbesserungsfähig. Maßnahmen sollten getroffen werden, um den erreichten Stand zu halten und das System wei-ter auszubauen und zu verbessern.

– Grün: Umsetzungsgrad )(xEKUG 75%

Das Erfolgskriterium ist sehr gut umgesetzt und nachhaltig wirksam verankert. Es liefert einen großen Beitrag zur Nutzung der vorhanden Potentiale im Unternehmen.

Bewertung des Erfolgskriteriums

Bewertung des Items zum Erfolgskriterium (Operationalisierung) auf einer 5-stufigen-Skala

Übersetzung der Skala in einen Prozentwert, den Umsetzungsgrad jedes Items

Berechnung des Umsetzungsgrades (UG) des Erfolgskriteriums (EK) aus der Bewertung der einzelnen Frageitems

Ermittlung des Ampelstatus

Umsetzungsgrad

0 % 50 % 100 %25 % 75 %

Ermittlung des Umsetzungsgrades

5-stufige Skala

1 3 52 4

gar nicht vollkommen

0

20

40

60

80

100

Bewertung

UG 75%

Umsetzungsgrad

Überführung des Umsetzungsgrades in eine Ampelsystematik

n Anzahl der Frageitems des Erfolgskriteriums (x)

x Nummer des Erfolgskriteriums

i

xEK

n

ii

xEK

UGUG

n

UGUG

)(

1)(

∑

Umsetzungsgrad des Erfolgskriteriums (x)

Umsetzungsgrad des Frageitems i

50% UG <75%

UG < 50%

Bewertung des Erfolgskriteriums

Bewertung des Items zum Erfolgskriterium (Operationalisierung) auf einer 5-stufigen-Skala

Übersetzung der Skala in einen Prozentwert, den Umsetzungsgrad jedes Items

Berechnung des Umsetzungsgrades (UG) des Erfolgskriteriums (EK) aus der Bewertung der einzelnen Frageitems

Ermittlung des Ampelstatus

Umsetzungsgrad

0 % 50 % 100 %25 % 75 %0 % 50 % 100 %25 % 75 %

Ermittlung des Umsetzungsgrades

5-stufige Skala

1 3 52 4


1 3 52 4


0

20

40

60

80

100

Bewertung

UG 75%

Umsetzungsgrad

Überführung des Umsetzungsgrades in eine Ampelsystematik

n Anzahl der Frageitems des Erfolgskriteriums (x)

x Nummer des Erfolgskriteriumsx Nummer des Erfolgskriteriums

i

xEK

n

ii

xEK

UGUG

n

UGUG

)(

1)(

∑



i

xEK

n

ii

xEK

UGUG

n

UGUG

)(

1)(

∑



50% UG <75%

UG < 50%

Abbildung 6-41: Bewertungssystematik der Erfolgskriterien [Quelle: Eigene Darstellung]

145 vgl. Operationalisierung der Kriterien im Anhang A.3


6.10.2 Gesamtauswertung der Erfolgskriterien, -potentiale und -bereiche

Auf Basis der Erfolgskriterien werden die Erfolgspotentiale und Erfolgsbereiche hinsichtlich ihrer Erfül-lung beurteilt. Die einzelnen Umsetzungsgrade der Erfolgskriterien werden zu einem Umsetzungs-grad des Erfolgspotentials verdichtet. Dieser ermittelt sich folglich aus dem durchschnittlichen Umsetzungsgrad der zugehörigen Erfolgskriterien. Ebenso wie bei der Bewertung der Kriterien wird der Umsetzungsgrad in einen Ampelstatus überführt. Der Umsetzungsgrad eines Erfolgsbe-reichs setzt sich auf der nächsten Verdichtungsebene aus dem durchschnittlichen Umsetzungsgrad der beiden zugehörigen Erfolgspotentiale zusammen, der Ampelstatus wird analog ermittelt.

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Verwendung der Ampelsystematik für die zusammenfassen-de Auswertung und zur Visualisierung des Modells. Die Ampelsystematik hat den Vorteil, dass die Bereiche mit dem größten Handlungsbedarf schnell isoliert werden können und nur in diesen Be-reichen eine tiefere Analyse erfolgen muss. Es werden verschiedene Informationsstufen generiert. Die oberste Stufe gibt an, wie gut der jeweilige Erfolgsbereich im Unternehmen ausgestaltet ist. Auf der nächsten Stufe wird dies detaillierter für die beiden Erfolgspotentiale dargestellt und schließlich detailliert für die einzelnen Erfolgskriterien angezeigt.

(4) Mitarbeiterschulung


(6) Empowerment

(7) Veränderungsfähigkeit

(1) Qualitätsverständnis

(2) Führungskräftequalifikation

(3) Führungscommitment

(11) Problemlösungsmethode



(14) Review


(9) Vorgehensweise


Führung

Mitarbeiter


Methodik

Ausgewogenheit

Erfolgssicherung


Umsetzung undMethode


Erfolgskriterium UG Erfolgspotential UG Erfolgsbereich UG

75,0%

Legende zur Bewertung der Erfolgskriterien:

Umsetzungsrad UG < 50,0%

Das Erfolgskriterium ist nicht wirksam im Unternehmen umgesetzt, Maßnahmen sind notwendig.

50% UG < 75,0% Umsetzungsrad UG

Das Erfolgskriterium ist teilweise wirk-sam umgesetzt, jedoch verbesserungs-fähig. Maßnahmen sollten getroffen werden, um den Stand zu halten und weiter zu verbessern.

Umsetzungsrad UG

Das Erfolgskriterium ist sehr gut umge-setzt und wirksam verankert. Es liefert einen großen Beitrag zur Nutzung der vorhanden Potentiale im Unternehmen.



(6) Empowerment








(14) Review


(9) Vorgehensweise


Führung

Mitarbeiter


Methodik

Ausgewogenheit

Erfolgssicherung


Umsetzung undMethode



75,0%

Legende zur Bewertung der Erfolgskriterien:









Umsetzungsrad UG

Das Erfolgskriterium ist sehr gut umge-setzt und wirksam verankert. Es liefert einen großen Beitrag zur Nutzung der vorhanden Potentiale im Unternehmen.

Abbildung 6-42: Einsatz der Ampelsystematik [Quelle: Eigene Darstellung]

6.11 Zwischenbewertung der Modellentwicklung

Auf Grundlage einer intensiven Literaturrecherche wurden 14 Erfolgskriterien der Qualitätsverbes-serung entwickelt und operationalisiert. Es wurden Frühindikatoren zur Steuerung der Qualitäts-verbesserungsaktivitäten und zur Überwachung der Erfolgskriterien erarbeitet und entscheidende Ergebnisindikatoren zur Operationalisierung der Qualitätsfähigkeit definiert.

Die Modellentwicklung sollte den in Kapitel 6.1 dargelegten Anforderungen genügen, so dass an dieser Stelle ein Zwischenfazit der Modellentwicklung aus theoretischer Sicht gezogen werden soll:

Die Spezifität/Prägnanz und die Ausgewogenheit sind zunächst durch die Entwicklung von Früh- und Ergebnisindikatoren sichergestellt, allerdings ist die Bedeutung der Indikatoren aus Unternehmens-sicht zu überprüfen. Die Operationalisierung der Erfolgskriterien ist erfolgt. Die Bewertbarkeit der


Operationalisierung (Items) kann erst im Rahmen einer Modellerprobung festgestellt werden. Die Erfolgskriterien wurden in eine Modellstruktur aus Erfolgskriterien, -potentialen und -bereichen ü-berführt und der Forderung nach Strukturierung genüge getan. Das Modell erfüllt die Forderung nach Mehrdimensionalität und berücksichtigt die verschiedenen Perspektiven der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die Vorgehensweise und Ergebnisse der Qualitätsverbesserung. Inwiefern die Mitarbeiter und Führungskräfte die Erfolgskriterien aus ihrer jeweiligen Perspektive heraus bewer-ten können, kann ebenfalls erst im Rahmen einer Modellerprobung analysiert werden. Die postu-lierten Wirkungsabhängigkeiten zwischen den Erfolgskriterien wurden im Rahmen der Modellbezie-hungen dargelegt und wichtige Zusammenhänge mittels Feedbackdiagrammen verdeutlicht sowie auf mögliche Modellkonflikte eingegangen. Die Modellindikatoren wurden zu Ursache-Wirkungsketten verknüpft und mit den Erfolgskriterien zusammengeführt. Die Überprüfung we-sentlicher Wirkungsbeziehungen muss im Rahmen der Modellerprobung erfolgen. Die abschlie-ßende Forderung nach Praxisorientierung und Praxisrelevanz des Bewertungsmodells kann ebenfalls erst im Rahmen einer Modellerprobung validiert werden. Die Durchführung der Modellerprobung wird in Kapitel 7 dargelegt.

6.12 Vorgehenskonzept zum Modelleinsatz

Das Modell soll entweder als einfache Selbstbewertung, als Fragebogenaktion oder im Rahmen eines Workshops eingesetzt werden. Zur Berücksichtigung unterschiedlicher Sichtweisen sollten die meisten Erfolgskriterien aus verschiedenen Perspektiven heraus beurteilt werden (vgl. Tabelle 6-2). Im Wesentlichen sollten die Führungskräfte auch das Mitarbeiterpotential bewerten und die Mitar-beiter das Führungspotential. Lediglich bei der Führungskräftequalifikation ist die Bewertung aus Sicht der Führungskräfte ausreichend. Die weiteren Erfolgskriterien (8) bis (14) der Erfolgspotenti-ale Verbesserungsprozess, Methodik, Ausgewogenheit und Erfolgssicherung sollten zusätzlich aus Sicht der Qualitätsabteilung oder des zuständigen Programmkoordinators bewertet werden. Bei einer Befra-gung von Mitarbeitern und Führungskräften verschiedener Unternehmensbereiche sollten be-reichsspezifische Auswertungen erfolgen.

Erfolgskriterium Befragung der Zielgruppe

(1) Qualitätsverständnis Führungskräfte, Mitarbeiter

(2) Führungskräftequalifikation Führungskräfte

(3) Führungscommitment Führungskräfte, Mitarbeiter

(4) Mitarbeiterschulung Mitarbeiter, Führungskräfte

(5) Mitarbeitermotivation Mitarbeiter, Führungskräfte

(6) Empowerment Mitarbeiter, Führungskräfte

(7) Veränderungsfähigkeit Mitarbeiter, Führungskräfte

(8) Zielorientierung Führungskräfte, Mitarbeiter, Qualitätsleiter, Programmkoordinator

(9) Vorgehensweise Führungskräfte, Mitarbeiter, Qualitätsleiter, Programmkoordinator

(10) Ergebnissicherung Führungskräfte, Mitarbeiter, Qualitätsleiter, Programmkoordinator

(11) Problemlösungsmethode Führungskräfte, Mitarbeiter, Qualitätsleiter, Programmkoordinator

(12) Methodik Führungskräfte, Mitarbeiter, Qualitätsleiter, Programmkoordinator

(13) Ausgewogene Verbesserung Führungskräfte, Mitarbeiter, Qualitätsleiter, Programmkoordinator

(14) Review Führungskräfte, Qualitätsleiter, Programmkoordinator

Tabelle 6-2: Übersicht des zielgruppenorientierten Modelleinsatzes [Quelle: Eigene Darstellung]


Während die Modellindikatoren laufend ermittelt werden, reicht eine jährliche Bewertung der Er-folgskriterien aus. Erfolgskriterien, die sich im grünen Bereich befinden, können ggf. seltener be-wertet werden, wohingegen eine häufigere Bewertung der kritischen Erfolgskriterien, die sich im roten oder gelben Bereich befinden, erfolgen sollte.

Weiterführend ist das Vorgehen zum Einsatz des Modells dargestellt (vgl. Abbildung 6-43). Zu-nächst müssen im Rahmen des QM-Systems die Qualitätspolitik definiert und die Qualitätsziele der Bereiche abgeleitet und nach Möglichkeit konkrete Verbesserungsziele gefolgert werden. Anschlie-ßend erfolgen die Bewertung der Erfolgskriterien und die Ermittlung der Ist-Werte der Modellin-dikatoren. Für Erfolgskriterien, die einen gelben oder roten Ampelstatus aufweisen, müssen Maß-nahmen zur Entfaltung dieser Kriterien beschlossen werden. Die Indikatorenwerte sind in Verbin-dung mit den gesetzten Qualitätszielen die Grundlage für die Definition geeigneter Verbesserungs-projekte. Die nachfolgende Phase entspricht der Wahrnehmung der Qualitätsverbesserungsaufga-ben innerhalb der Organisation, d.h. dem Verfolgen der Projekte und dem Umsetzen der Maß-nahmen bzw. dem Betreiben des Qualitätsverbesserungsprogramms. Die Qualitätsverbesserung sollte kontinuierlich mittels der Modellindikatoren überwacht werden. Aus der Steuerung der Qua-litätsverbesserung ergibt sich weiterer Handlungsbedarf bzgl. neuer Projekte, Maßnahmen oder veränderter Qualitätsziele.

Definieren der Qualitätspolitik und –zieleDefinition der Qualitätsziele

Ableiten der Verbesserungsziele

Bewertung der Erfolgskriterien Ermittlung der Früh- und Ergebnisindikatorenwerte

Ist-Analyse der Erfolgskriterien und Modell-indikatoren

Ableiten von Maßnahmen zur Entfaltung der Erfolgskriterien

Ableiten von Projekten zur Erreichung der Qualitätsziele

Definition der Verbesserungs-maßnahmen

Durchführung der Projekte und Umsetzung der MaßnahmenQualitäts-verbesserung

Überwachung der Wirksamkeit mittels Früh- und ErgebnisindikatorenSteuerung der Qualitäts-verbesserung

Definieren der Qualitätspolitik und –zieleDefinition der Qualitätsziele

Ableiten der Verbesserungsziele

Bewertung der Erfolgskriterien Ermittlung der Früh- und Ergebnisindikatorenwerte

Ist-Analyse der Erfolgskriterien und Modell-indikatoren

Ableiten von Maßnahmen zur Entfaltung der Erfolgskriterien

Ableiten von Projekten zur Erreichung der Qualitätsziele

Definition der Verbesserungs-maßnahmen

Durchführung der Projekte und Umsetzung der MaßnahmenQualitäts-verbesserung

Überwachung der Wirksamkeit mittels Früh- und ErgebnisindikatorenSteuerung der Qualitäts-verbesserung

Abbildung 6-43: Vorgehensmodell zur Anwendung des MEQ-Modells [Quelle: Eigene Darstellung]

KAPITEL 7: MODELLERPROBUNG

KAPITEL 7: MODELLERPROBUNG 135

7 Modellerprobung

Um die Anwendbarkeit des MEQ-Modells zu testen, das Modell hinsichtlich der gestellten Anfor-derungen zu bewerten sowie weiteren Forschungsbedarf zu analysieren, wird das Modell mittels einer Fallstudie erprobt. Die Fallstudie als qualitative Forschungsmethode ermöglicht eine umfang-reiche Analyse der ausgewählten Untersuchungsobjekte nach verschiedenen Kategorien. Die Vor-teile liegen in der möglichen Untersuchungstiefe und in der unmittelbaren Verbindung von Theorie und Empirie. Die größte Gefahr besteht bzgl. der Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse, der man-gelnden Objektivität des Forschers sowie der mangelnden Repräsentativität.1

Gütekriterien von Fallstudien2 Bei der Beurteilung der Güte einer Fallstudienforschung ist zu beachten, dass zwischen der Güte der gesamten Fallstudie und der Güte der Einzelerhebungen und Analysen zu unterscheiden ist.

Objektivität Die Objektivität besagt, dass die Untersuchungsergebnisse unabhängig vom Forscher sein müssen und unterschiedliche Forscher bei der Untersuchung desselben Sachverhalts zu ähnlichen Ergeb-nissen gelangen sollten. Bei quantitativen Methoden wird die Objektivität durch Standardisierung der äußeren Bedingungen verwirklicht. Qualitative Befragungsmethoden ermöglichen ein individuelles Eingehen auf die interviewte Person, z.B. durch das Umformulieren von Fragen. In der Fallstu-dientechnik wird Objektivität in der Regel durch eine ausführliche Darlegung der Fälle gewährleistet, die umfangreiche Einblicke in die Untersuchung ermöglicht. Ferner lassen sich die Durchführungsob-jektivität, die Auswertungsobjektivität und die Interpretationsobjektivität unterscheiden.

Repräsentativität Hier geht es darum, nach welchen Merkmalen eine Zufallsstichprobe ausgewählt wird und ob die Grundgesamtheit ausreichend repräsentiert ist. Die Fallstudienmethodik zielt darauf ab, einen „re-präsentativen“ Fall zu finden. Dies macht eine Fallauswahl entlang gezielter Repräsentativitätskrite-rien notwendig. Dabei kann es sich jedoch gerade um einen atypischen Fall handeln. Unter Um-ständen wird sogar gerade ein atypischer Fall gesucht, wenn es z.B. um Best-Practice geht. Grund-sätzlich sollten sowohl das untersuchte Unternehmen als auch der untersuchte Sachverhalt reprä-sentativ sein.

Reliabilität Ob qualitative Forschungsmethoden dem Kriterium der Reliabilität genügen müssen, ist in der Lite-ratur umstritten. Bei diesem Gütekriterium geht es um die Wiederholbarkeit der Untersuchung. Qualitative Untersuchungen zeichnen sich häufig durch einen gewissen Grad der Einzigartigkeit aus. Trotzdem sollte auf dieses Kriterium nicht vollständig verzichtet werden. Die Reliabilität der Fallstudie kann erhöht werden, indem das Vorgehen detailliert dargelegt wird. Die Schritte des For-schungsprozesses sollten möglichst operationalisiert werden und transparent sein.

1 vgl. Binneberg (1997), S. 220; Gassmann (1999), S. 11-16; Kittel-Wegner/Meyer (2002), S. 13f.; Lamnek (1995),

S. 5 2 vgl. Kittel-Wegner/Meyer (2002), S. 24-28; Bortz/Döring (2003), S. 326-328, 335-337 sowie Anhang A.1.1

136 KAPITEL 7: MODELLERPROBUNG

Validität Die Validität ist das wichtigste Gütekriterium der Datenerhebung. Bei qualitativen Daten bezieht sich die Validität darauf, ob Interviewäußerungen authentisch und ehrlich sind oder von der inter-viewten Person verändert werden bzw. ob der Interviewer in der Lage ist, die relevanten Äußerun-gen zu erarbeiten. Die Validität lässt sich steigern, wenn unabhängige Protokollanten das Beobach-tete übereinstimmend protokollieren. Neben der Validität der Daten ist auch die interne und externe Validität der Interpretationen zu berücksichtigen. Die interne Validität besagt, inwieweit sich die Gesamtinterpretation plausibel aus den Daten ableiten lässt. Dabei geht es um die Konsensbildung, wobei dem Konsens eines heterogenen Forschungsteams eine höhere Bedeutung zuzumessen ist als dem Konsens zwischen Vertretern derselben Theorie. Die externe Validität behandelt die Gene-ralisierbarkeit von Interpretationen, d.h. inwieweit Fälle verallgemeinert oder auf andere Situatio-nen übertragen werden können.

Die im Rahmen der Modellerprobung durchgeführte Fallstudie erhebt keinen Anspruch auf Reprä-sentativität. Eine Bewertung der Fallstudie hinsichtlich der aufgezeigten Gütekriterien erfolgt in Kapitel 7.4.1.

7.1 Vorgehen zur Erprobung des MEQ-Modells

7.1.1 Zielsetzung der praktischen Erprobung

Das MEQ-Modell soll auf seine Anwendbarkeit hin überprüft und im Hinblick auf die Erfüllung der aufgestellten Anforderungen bewertet werden. Die praktische Modellerprobung knüpft an das in Kapitel 6.11 gezogene Zwischenfazit an und verfolgt die nachstehenden Ziele:

– Überprüfung der Bewertbarkeit der Erfolgskriterien (Operationalisierung)

– Überprüfung der Bewertbarkeit der Erfolgskriterien aus unterschiedlichen Perspektiven (Sicherstellung der Mehrdimensionalität)

– Überprüfung wesentlicher Zusammenhänge der Erfolgskriterien (Wirkungsabhängigkeiten)

– Überprüfung der Bedeutung der Modellindikatoren aus Unternehmenssicht (Praxisrelevanz)

– Überprüfung der Anwendbarkeit, Eignung und Relevanz des MEQ-Modells in der Praxis zum Aufzeigen von Qualitätsverbesserungspotentialen (Praxisorientierung und Praxisrelevanz)

Die Schwerpunkte der Modellerprobung liegen somit auf der Anwendbarkeit und Bewertbarkeit der Modellkriterien und -indikatoren sowie auf der Analyse der Modellbeziehungen. Dies wird im Rahmen der Fallstudientechnik sowohl fallspezifisch (Intra-Fall-Analyse) als auch fallübergreifend (Inter-Fall-Analyse) analysiert.3

Intra-Fall-Analyse Innerhalb der Intra-Fall-Analyse soll die Eignung der Erfolgskriterien und der Modellindikatoren analysiert und dazu die Verständlichkeit der formulierten Items aus Sicht von Mitarbeitern und Füh-rungskräften überprüft werden. Sollte sich Erklärungsbedarf für einzelne Items ergeben, muss ggf. eine Überarbeitung erfolgen. Die Intra-Fall-Analyse dient zudem der Überprüfung der Relevanz und

3 vgl. Gassmann (1999), S. 12-15; Eisenhardt (1989), S. 534-536; Kittel-Wegner/Meyer (2002), S. 21-23


der praktischen Anwendbarkeit des Modells für das spezifische Aufzeigen von Stärken und Verbesse-rungspotentialen.

Inter-Fall-Analyse Überprüfung der Praxisorientierung und -relevanz Die Praxisrelevanz wird zudem im Rahmen der Inter-Fall-Analyse diskutiert. Dabei ist der Schwer-punkt auf die Anwendbarkeit des Modells zum Vergleich von Unternehmensbereichen zu legen. Es soll dargelegt werden, inwieweit die zugrunde gelegte Bewertungsmethode in Form der Ampelsys-tematik geeignet ist, Verbesserungspotentiale abzuleiten und Lernprozesse anzustoßen und inwie-weit das MEQ-Modell zur Überprüfung des Standes von Qualitätsverbesserungsaktivitäten einge-setzt und einen internen Nachweis über deren Nutzen und Wirksamkeit erbringen kann.

Analyse der Ursache-Wirkungsbeziehungen Das Modell basiert auf der Wirkungskette aus Potentialentfaltung, Ergebnisfähigkeit und Qualitäts-fähigkeit, ausgedrückt mittels der Modellhypothese:4

Hypothese HM: Wenn die Erfolgskriterien im Unternehmen sehr gut umgesetzt sind, dann sind die erzielten Er-gebnisse bei den Modellindikatoren gut.

Zudem liegt dem Modell die Annahme zugrunde, dass die entwickelten Erfolgskriterien in einer kausalen Beziehung zueinander stehen. Dazu soll der Zusammenhang zwischen jedem der 14 Er-folgskriterien - (1/X) bis (X/14) - analysiert sowie die in Abbildung 6-40 dargelegten spezifischen Zusammenhänge näher betrachtet werden (siehe hierzu Tabelle 7-4).5

Das Testen der Modellhypothese HM soll über eine vergleichende Analyse der Fallbeispiele erfol-gen. Dazu müssen die Umsetzungsgrade der Erfolgskriterien (unabhängige Variable) und die Werte der Modellindikatoren (abhängige Variable) erhoben und analysiert werden. Die Zusammenhänge zwischen den Erfolgskriterien (vgl. Tabelle 7-4 und Abbildung 6-40) werden anhand der Umset-zungsgrade mittels einer Korrelationsanalyse überprüft. An dieser Stelle sei nochmals auf das Kau-salitätsproblem verwiesen. Sowohl die Modellhypothese als auch die Zusammenhangshypothesen der Erfolgskriterien geben Ursache-Wirkungsbeziehungen wieder. Diese implizierte Kausalität kann jedoch nicht nachgewiesen werden. Um von Kausalität zu sprechen, müssen vier Bedingun-gen erfüllt sein: (1) muss eine Korrelation vorliegen, (2) eine zeitliche Abfolge beobachtet werden können, d.h., dass die Ursache das zeitlich frühere Ereignis und die Wirkung das spätere Ereignis ist, (3) muss die Beobachtung in einem geschlossenen System erfolgen, um Störfaktoren auszu-schließen und (4) müssen mögliche Fehlergrößen zufällig verteilt sein.6

Bedeutung der Modellindikatoren Im Rahmen der Inter-Fall-Analyse sollen die Anwendbarkeit und der Einsatz der Modellindikatoren betrachtet und dazu möglichst die spezifischen Indikatorenwerte für die Unternehmensbereiche ermittelt werden. Es ist jedoch nicht sichergestellt, dass die Unternehmen die Indikatoren erfassen bzw. die notwendigen Daten für die Ermittlung der Indikatoren zur Verfügung stehen. Ein Hand-lungsbedarf, der zur Entwicklung des Modells geführt hat, ist der mangelnde Einsatz von Indikato-ren zur Überwachung und Steuerung der Qualitätsverbesserungsaktivitäten in Organisationen. Da-

4 siehe auch Kapitel 6.2.2 5 siehe auch Kapitel 6.9.2 6 vgl. v. Alemann (1977), S. 21; Popper (1984), S. 31-36; Bortz (1977), S. 286f.


her ist davon auszugehen, dass eine vollständige Ermittlung der Modellindikatoren nicht möglich ist. Dies erschwert die Erprobung des Modells und verhindert eine Überprüfung der Modellhypo-these. Hilfsweise soll daher die Bedeutung der Indikatoren auf einer 5-stufigen-Skala erfasst wer-den, um deren Relevanz zu untersuchen. Ein weiteres Problem besteht hinsichtlich der Aktualität der Indikatoren. Das Modell ist mit Früh- und Ergebnisindikatoren ausgestattet, die zur Steuerung des Qualitätsverbesserungsprogramms regelmäßig erhoben werden müssen und in einer zeitlichen Ursache-Wirkungsbeziehung stehen. Dieser zeitliche Aspekt kann im Rahmen der Fallstudie nicht berücksichtigt werden.

7.1.2 Methode der Datenerhebung

Die Erhebung erfolgt mittels eines standardisierten Fragebogens, der in strukturierten Interviews mit Führungskräften, Mitarbeitern und Qualitätsbeauftragen bearbeitet wird.7 Zusätzlich werden Unternehmensinformationen aus Internetquellen und weiteren Dokumenten genutzt. Mit der Standardisierung des Fragebogens steigt die Objektivität und Reliabilität dieses Messinstruments. Ein hoher Standardisierungsgrad geht allerdings auf Kosten der Information.

Der Erfolg des Interviews hängt wesentlich von der Kooperation der Befragten, der Aufrichtigkeit und der gemeinsamen Sprache zwischen Interviewer und der befragten Person ab. Die Interviewsi-tuation ermöglicht dem Interviewer zusätzliche Informationen zur Verfügung zu stellen, sowie auf Verständnisfragen und Nachfragen einzugehen.8

Fragebogenarchitektur Der Fragebogen ergibt sich aus den erarbeiteten Items des MEQ-Modells und wurde im Vorfeld der Untersuchung mit Qualitätsfachleuten auf Verständlichkeit überprüft. Aufgrund der zu erwar-tenden Problematik hinsichtlich der Modellindikatoren, sind jedoch Ergänzungen vorzunehmen. Bei der Gestaltung der Fragen sind die Grundregeln der Frageformulierung sowie allgemeine Re-geln zum Aufbau eines Fragebogens zu berücksichtigen.9

Der Fragebogen besteht aus den folgenden vier Teilen:

Teil 1: Kurzvorstellung des Unternehmensbereichs In diesem Teil werden einige allgemeine Informationen zum Unternehmensbereich ermittelt. Als möglicher Störfaktor wird der Zeitpunkt des nächsten und des letzten Audits festgehalten, da eine anstehende oder gerade abgeschlossene Auditierung die laufenden Qualitätsverbesserungsaktivitä-ten im Unternehmen beeinflussen kann. Zusätzlich werden Informationen zum bestehenden Qua-litätsverbesserungsprogramm sowie die Werte der Ergebnisindikatoren erfragt. Fragen, die sich bereits im Vorfeld der Interviews beantworten lassen oder anderen Informationsquellen entnom-men werden können, werden bei der Befragung ausgelassen. Zudem sind mehrere Fragetrichter eingebaut.

7 vgl. Atteslander (1995), S. 160-163; v. Alemann (1977), S. 216f.; Bortz/Döring (2003), S. 238-242 8 vgl. Diekmann (2003), S. 377, 382; Mayntz et al. (1978), S. 111-114 9 vgl. Diekmann (2003), S. 410-416; Friedrichs (1990), S. 208-214; Ullrich (1999), S. 436-439


Teil 2: Fragen zur Wahrnehmung der Qualitätsverbesserungsaufgaben im Unternehmensbereich - Umsetzung der Erfolgskriterien - In diesem Teil wird der Umsetzungsgrad der Erfolgskriterien mittels der erfolgten Operationalisie-rung erhoben. Die Ermittlung erfolgt nach der in Kapitel 6.10 vorgestellten Bewertungssystematik. Zusätzlich gibt es die Antwortkategorie „ich weiß nicht“, falls die Bewertung aufgrund fehlenden Wissens oder fehlender Information nicht vorgenommen werden kann.

Teil 3: Fragen zur Leistung der Qualitätsverbesserungsaktivitäten In diesem Teil werden die Werte der Frühindikatoren bzw. hilfsweise die Bedeutung der Indikato-ren auf einer 5-stufigen-Skala erfasst.

Teil 4: Zusammenfassende Bewertung Zum Abschluss erfolgen einige offene Fragen. Die Fragen beziehen sich auf die Stärken und Ver-besserungspotentiale der Qualitätsverbesserungsaktivitäten sowie auf allgemeine Bemerkungen zum Fragebogen.

Das Modell bildet verschiedene Perspektiven im Unternehmen ab. Im Wesentlichen wird zwischen der Mitarbeiter- und der Führungsperspektive sowie der Perspektive der Qualitätsabteilung unter-schieden. Der Fragebogen wird spezifisch auf die jeweilige Perspektive angepasst. Die Führungs-kräfte und die Qualitätsfachleute werden zu denselben Inhalten befragt, so dass zwei Fragebögen vorliegen: ein Fragebogen für Führungskräfte und ein Mitarbeiterfragebogen.10 Die Mitarbeiter beurteilen nicht jedes Erfolgskriterium und werden nicht zu den Modellindikatoren befragt. Ent-sprechend ergeben sich Unterschiede im Fragebogenumfang und in der Interviewdauer (vgl. Über-sicht in Tabelle 7-1). Grundsätzlich gibt es keine festen Regeln für die Dauer eines Interviews. Gängig sind Interviews von 30-60 Minuten.11 Je nach Interesse des Befragten sind auch Befragun-gen über 90 Minuten möglich.12 Die geplante Dauer für Mitarbeiterinterviews beträgt 30-60 Minu-ten, für die Befragung von Führungskräften und Qualitätsbeauftragten werden 60-120 Minuten angesetzt.

Perspektive

Inhalt

Mitarbeiter Führungskräfte Qualitätswesen

(1) Qualitätsverständnis ja ja ja

(2) Führungskräftequalifikation nein ja ja

(3) Führungscommitment ja ja ja

(4) Mitarbeiterschulung ja ja ja

(5) Mitarbeitermotivation ja ja ja

(6) Empowerment ja ja ja

(7) Veränderungsfähigkeit ja ja ja

(8) Zielorientierung ja ja ja

(9) Vorgehensweise ja ja ja

(10) Ergebnissicherung ja ja ja

10 Der Fragebogen für Führungskräfte beinhaltet den Mitarbeiterfragebogen vollständig und ist im Anhang A.4

abgebildet. 11 vgl. Atteslander (1995), S. 162 12 vgl. Friedrichs (1990), S. 214


Perspektive

Inhalt

Mitarbeiter Führungskräfte Qualitätswesen

(11) Problemlösungsmethode ja ja ja

(12) Methodeneinsatz ja ja ja

(13) Ausgewogene Verbesserung ja ja ja

(14) Review nein ja ja

Modellindikatoren nein ja ja

Allgemeine Fragen zum Unternehmensbereich verkürzt ja ja

Abschlussbewertung und offene Fragen ja ja ja

geplante Interviewdauer [in Minuten] 30-60 60-120 60-120

Tabelle 7-1: Übersicht der Interviewinhalte je Perspektive [Quelle: Eigene Darstellung]

7.2 Ergebnisse der Modellerprobung: Fallbeispiel Automobilindustrie

7.2.1 Darstellung des Unternehmens

Die Modellerprobung erfolgt bei einem Unternehmen der Automobilindustrie. Innerhalb dieses Unternehmens werden zwei vergleichbare Entwicklungsabteilungen als Untersuchungsobjekte aus-gewählt, die anhand des MEQ-Modells bewertet und verglichen werden.

Das Unternehmen beschäftigt zum Untersuchungszeitpunkt ca. 120 Mitarbeiter. Es erbringt als Ausgründung besondere Entwicklungsleistungen für sein Mutterunternehmen und begleitet die Produktion dieser Produkte. Das Unternehmen ist in einen kaufmännischen und einen technischen Bereich unterteilt. Die beiden im Rahmen der Modellerprobung betrachteten Entwicklungsabtei-lungen gehören dem technischen Bereich an. Für eine nachvollziehbare Darlegung der Ergebnisse, wird in diesem Zusammenhang von den Entwicklungsabteilungen A und B gesprochen.

Die Ausgründung des Unternehmens liegt zum Untersuchungszeitpunkt zwei Jahre zurück. Zum Zeitpunkt der Modellerprobung beschäftigt sich das Unternehmen u.a. damit ein QM-System auf Basis der ISO 9001 sowie ein Zielvereinbarungssystem in Anlehnung an die Systematik der BSC aufzubauen. Beides soll bis Ende des Jahres 2005 eingeführt bzw. das QM-System zertifiziert sein.

7.2.2 Erhebung der Daten

Die Modellerprobung erfolgt in Kooperation mit den Qualitätsbeauftragten des Unternehmens.

Es werden insgesamt neun Interviews mit Führungskräften, Mitarbeitern und Qualitätsfachleuten durchgeführt. Die Aufteilung der Interviews auf die beiden Entwicklungsabteilungen kann der nachfolgenden Abbildung 7-1 entnommen werden.


* ein Mitarbeiter der Abteilung Qualitätssicherung sowie ein Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung A in der Funktion des Qualitätsbeauftragten

Führungskraft Mitarbeiter Qualitätsfachleute*

Aufteilung der Interviews insgesamt Entwicklungsabteilung A Entwicklungsabteilung B

4

2 3

1

12 3

1

* ein Mitarbeiter der Abteilung Qualitätssicherung sowie ein Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung A in der Funktion des Qualitätsbeauftragten

Führungskraft Mitarbeiter Qualitätsfachleute*

Aufteilung der Interviews insgesamt Entwicklungsabteilung A Entwicklungsabteilung B

4

2 3

1

12 3

1

Abbildung 7-1: Aufteilung der Interviews [Quelle: Eigene Darstellung]

Auf jeden Entwicklungsbereich entfallen vier Interviews. Diese beinhalten ein Interview mit dem jeweiligen Bereichsleiter sowie mindestens einem Mitarbeiter. In Entwicklungsabteilung A wird zudem ein Interview mit einem Unterabteilungsleiter sowie dem Qualitätsbeauftragten des Unter-nehmens durchgeführt, der zugleich dieser Entwicklungsabteilung angehört. Im Bereich B wurden neben dem Bereichsleiter drei Mitarbeiter befragt. Dabei wurden die drei Mitarbeiter aus den drei Unterabteilungen des Bereichs ausgewählt. Zusätzlich wird ein Interview mit einem Mitarbeiter der Qualitätsabteilung geführt. Dieses Interview wird jedoch nur im Rahmen der Gesamtauswertung berücksichtigt, da die Bewertung keinem der beiden Entwicklungsbereiche zugeordnet werden kann.

Die Methode des Interviews wurde vor dem Hintergrund gewählt, die Anwendbarkeit des Modells und hierbei insbesondere die Verständlichkeit der Operationalisierung zu überprüfen. Die Inter-views der Mitarbeiter und Führungskräfte wurden als Einzelinterviews durchgeführt. Der zuständi-ge Qualitätsbeauftragte des Unternehmens war bei allen Interviews anwesend, um auf unterneh-mensspezifische Fragen eingehen zu können. Einzig das Interview der beiden Qualitätsfachleute wurde als Gruppeninterview durchgeführt, jedoch die Bewertungen einzeln festgehalten. Die Inter-views der Mitarbeiter dauerten zwischen 30 und 75 Minuten, die Führungskräfteinterviews zwi-schen 45 und 80 Minuten, so dass die geplanten Interviewzeiten (vgl. Tabelle 7-1) überwiegend eingehalten werden konnten. Das Gruppeninterview der Qualitätsfachleute dauerte 100 Minuten. Die Durchführung der Interviews war wie folgt strukturiert:13

1. Persönliche Vorstellung des Interviewers

2. Kurzvorstellung des Themas14

3. Einleitung des Interviews (Vorgehen und Hinweise zur Bewertung)

4. Interview

5. Dank

7.3 Analyse und Auswertung der Fallstudien

Für alle Bereiche wurden das Datum des letzten Audits und des nächsten Audits erfasst, um diese als mögliche Störvariable zu berücksichtigen. Da alle Bereiche im Juni dieses Jahres einem internen Audit unterzogen wurden und alle Bereiche im September gleichermaßen einem externen Audit

13 zum Aufbau eines Interviews siehe auch Bortz/Döring (2003), S. 244 14 Die verwendete Präsentation befindet sich im Anhang A.5.


unterliegen werden, kann ein störender Einfluss ausgeschlossen werden. Diese Störvariable wirkt auf alle Bereich gleichermaßen.

Nachstehend werden folgende Auswertungen vorgestellt:

– Intra-Fall-Analyse: Die Intra-Fall-Analyse wird für jeden Entwicklungsbereich durchgeführt und beinhaltet die Bewertung des Bereichs anhand des Modells, um eine Aussage über die Potential-entfaltung und die Wirksamkeit der Qualitätsverbesserung in diesem Bereich zu treffen.

– Inter-Fall-Analyse: Die Inter-Fall-Analyse beinhaltet die zusammenfassende Bewertung des Un-ternehmens, die vergleichende Analyse der Entwicklungsabteilungen und die Bewertung der Modellindikatoren. Hier geht es um eine Bewertung der Ergebnis- und Qualitätsfähigkeit.

– Analyse der Ursache-Wirkungsbeziehungen der Erfolgskriterien: An dieser Stelle wird die Bewertung der Erfolgskriterien einer näheren Analyse unterzogen. Inhaltlich gehört diese Auswertung zur Inter-Fall-Analyse, sie soll jedoch aufgrund der angewendeten statistischen Auswertung und zur besseren Verständlichkeit extra dargelegt werden.

7.3.1 Intra-Fall-Analyse: Ergebnisse der Entwicklungsabteilung A

Die Entwicklungsabteilung A beschäftigt 21 Mitarbeiter und führt regelmäßig Qualitätsverbesse-rungsaktivitäten durch. Ergebnisindikatoren werden nicht erfasst und keine Frühindikatoren zur Steuerung des Qualitätsverbesserungsprozesses eingesetzt. Es konnte jedoch eine Bewertung aller Erfolgskriterien vorgenommen werden, so dass sich die nachfolgende Auswertung auf diese Be-wertung bezieht.

Die Umsetzung der Erfolgskriterien, -potentiale und -bereiche wurde entsprechend der Bewer-tungssystematik ermittelt (siehe Abbildung 7-2). Auf der obersten Betrachtungsebene schneidet der Bereich „Befähigung und Verhalten“ am besten ab, befindet sich jedoch erst am Anfang der gelben Ampelphase. Auf der nächsten Ebene zeigt sich, dass das Erfolgspotential der Mitarbeiter besser genutzt wird als jenes der Führung. Dies liegt insbesondere an dem unzureichenden Qualitätsverständ-nis (1) und der mangelnden Führungskräftequalifikation (2). Beim Mitarbeiterpotential zeigt sich die Qualifikation (4) als das Erfolgskriterium mit dem größten Verbesserungspotential. Sowohl Führung als auch Mitarbeiter scheinen nicht ausreichend für die Wahrnehmung der Qualitäts-verbesserungsaufgaben qualifiziert. Dies spiegelt sich in den Erfolgsbereichen „Methode und Umset-zung“ und „Dauerhafte Erfolgssicherung“ wider, die beide einen roten Status innehaben und nur eine mangelnde Umsetzung der zugehörigen Erfolgskriterien zeigen. Lediglich die Ausgewogene Verbesse-rung (13) wird teilweise verfolgt. Kein Erfolgskriterium wird sehr gut umgesetzt, wobei das Füh-rungscommitment (3) insgesamt den höchsten Umsetzungsgrad erreicht. Die größten Defizite zeigen sich bei den Erfolgspotentialen Methodik und Verbesserungsprozess. Die größten Verbesserungspoten-tiale beinhalten die Problemlösungsmethode (11) und der Methodeneinsatz (12). Insgesamt ist die Potenti-alentfaltung als noch nicht ausreichend anzusehen.




(6) Empowerment








(14) Review


(9) Vorgehensweise


48,6%

55,2%

51,0%

52,5%

48,2%

38,3%

63,3%

6,3%

10,0%

50,0%

27,8%

44,8%

34,4%

44,1%

Führung

Mitarbeiter


Methodik

Ausgewogenheit

Erfolgssicherung

50,0%

61,8%

41,1%

8,1%

27,8%

50,0%

Befähigung und Verhalten 50,9%

Umsetzung undMethode 24,6%

Dauerhafte Erfolgssicherung 38,9%


Umsetzungsgrad UG < 50,0% 50% UG < 75,0% 75,0%Legende:



(6) Empowerment








(14) Review


(9) Vorgehensweise


48,6%

55,2%

51,0%

52,5%

48,2%

38,3%

63,3%

6,3%

10,0%

50,0%

27,8%

44,8%

34,4%

44,1%

Führung

Mitarbeiter


Methodik

Ausgewogenheit

Erfolgssicherung

50,0%

61,8%

41,1%

8,1%

27,8%

50,0%






Abbildung 7-2: Bewertung der Entwicklungsabteilung A [Quelle: Eigene Darstellung]

7.3.2 Intra-Fall-Analyse: Ergebnisse der Entwicklungsabteilung B

In der Entwicklungsabteilung B arbeiten 27 Mitarbeiter. Qualitätsverbesserungsaktivitäten werden regelmäßig durchgeführt, sind jedoch nicht Bestandteil eines Qualitätsverbesserungsprogramms. Qualitätsziele werden nicht festgelegt und sowohl Ergebnis- als auch Frühindikatoren nicht erfasst. Es konnte ebenfalls eine Bewertung der Entwicklungsabteilung B anhand der Erfolgskriterien vor-genommen werden.

Die Entwicklungsabteilung B zeigt auf der obersten Ebene der Erfolgsbereiche ein ähnliches Bild wie die Entwicklungsabteilung A. Lediglich der Bereich „Befähigung und Verhalten“ erreicht einen gelben, alle weiteren Bereiche einen roten Ampelstatus. Die Abteilung zeigt Fortschritte beim Betreiben des Erfolgspotentials Verbesserungsprozess, schneidet jedoch im Bereich der Methodik nur unwesentlich besser ab. Der Bereich kann jedoch ein gutes Führungscommitment (3) und eine hohe Veränderungsfähigkeit (7) vorweisen. Es mangelt dagegen an der Qualifikation der Mitarbeiter (4) und der Führungskräfte (2) sowie an einer systematischen Vorgehensweise (9) und dem gezielten Einsatz einer Problemlösungsmethode (11) sowie von Problemlösungstechniken (12). Die Potentialentfaltung wird ebenso nicht ausreichend betrieben, zeigt aber gute Ansätze.




(6) Empowerment








(14) Review


(9) Vorgehensweise


45,5%

57,3%

51,4%

78,3%

52,7%

55,0%

70,4%

10,8%

21,3%

55,2%

33,3%

54,2%

43,8%

65,6%

Führung

Mitarbeiter


Methodik

Ausgewogenheit

Erfolgssicherung

59,4%

58,1%

54,5%

16,0%

33,3%

55,2%








(6) Empowerment








(14) Review


(9) Vorgehensweise


45,5%

57,3%

51,4%

78,3%

52,7%

55,0%

70,4%

10,8%

21,3%

55,2%

33,3%

54,2%

43,8%

65,6%

Führung

Mitarbeiter


Methodik

Ausgewogenheit

Erfolgssicherung

59,4%

58,1%

54,5%

16,0%

33,3%

55,2%






Abbildung 7-3: Bewertung der Entwicklungsabteilung B [Quelle: Eigene Darstellung]

7.3.3 Inter-Fall-Analyse

Gesamtbewertung Die zusammengefasste pilothafte Bewertung des Unternehmens zeigt die nachfolgende Abbildung 7-4). Neben der Bewertung aus Sicht der Führungskräfte und Mitarbeiter der Unternehmensberei-che, geht hier auch die Bewertung aus Sicht der Qualitätsabteilung ein. Diese Gesamtbewertung kann nur pilothaft gewertet werden, da nicht alle Unternehmensbereiche, insbesondere keine kaufmännischen Bereiche abgedeckt werden.

Es scheint keinen strukturierten Verbesserungsprozess im Unternehmen zu geben. Das notwendige Wissen, die notwendige Vorgehensweise und die Qualitätsmethoden stehen den Mitarbeitern und Füh-rungskräfte nicht zur Verfügung. Daher sollte die Implementierung des QM-Systems genutzt wer-den, um eine angemessen Systematik einzuführen, um Qualitätsziele abzuleiten und den Erfolg an der Erreichung dieser Ziele zu messen. Dabei kann auf den vorhandenen Stärken des Führungscom-mitments (3), der Mitarbeitermotivation (5) und der Veränderungsfähigkeit (7) aufgebaut werden. Aller-dings können diese ohne eine strukturierte Vorgehensweise (9) nicht zielorientiert zum Nutzen des Unternehmens eingesetzt werden. Die Gesamtbewertung offenbart ebenso wie die Einzelbewer-tungen Handlungspotentiale auf dem Weg zu einem wirksamen QM-System.




(6) Empowerment








(14) Review


(9) Vorgehensweise


46,9%

56,0%

53,5%

63,1%

49,6%

42,0%

67,1%

19,2%

17,8%

52,2%

25,0%

50,9%

37,0%

53,4%

Führung

Mitarbeiter


Methodik

Ausgewogenheit

Erfolgssicherung

52,9%

54,9%

47,1%

18,5%

25,0%

52,2%








(6) Empowerment








(14) Review


(9) Vorgehensweise


46,9%

56,0%

53,5%

63,1%

49,6%

42,0%

67,1%

19,2%

17,8%

52,2%

25,0%

50,9%

37,0%

53,4%

Führung

Mitarbeiter


Methodik

Ausgewogenheit

Erfolgssicherung

52,9%

54,9%

47,1%

18,5%

25,0%

52,2%






Abbildung 7-4: Pilothafte Gesamtauswertung des Unternehmens [Quelle: Eigene Darstellung]

Vergleich der Erfolgskriterien In der nachfolgenden Abbildung 7-5 werden die Erfolgskriterien der beiden Unternehmensberei-che gegenübergestellt. Es zeigt sich, dass die analysierten Entwicklungsbereiche ein ähnliches Um-setzungsprofil der Erfolgskriterien aufweisen. Mit Ausnahme der Mitarbeiterschulung (4) schneidet die Abteilung B in allen erfolgskritischen Bereichen besser ab. Insbesondere die Veränderungsfähigkeit (7) und die Ergebnissicherung (10) stechen hervor und sollten Grundlage eines internen Erfahrungsaus-tauschs sein.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%






(6) Empowerment



(9) Vorgehensweise





(14) Review

Erfo

lgsk

rite

rien

Umsetzungsgrad

Entwicklungsabteilung A Entwicklungsabteilung B

Abbildung 7-5: Gegenüberstellung der Erfolgskriterien [Quelle: Eigene Darstellung]

Bedeutung der Frühindikatoren Die Frühindikatoren wurden im Unternehmen durchgängig nicht ermittelt, so dass keine Bewer-tung der Ergebnisfähigkeit vorgenommen werden kann. Nur einzelne Werte konnten geschätzt werden. Dieses Datenmaterial eignet sich jedoch nicht für eine weitere Auswertung und bestätigt die zu Beginn dargelegte Problematik zur Erfassung der Modellindikatoren. Daher kann an dieser Stelle nur auf die Bedeutung der Frühindikatoren aus Sicht der Führungskräfte und Qualitätsfach-leute eingegangen werden. Diese durchschnittliche Bedeutung ist in Abbildung 7-6 dargestellt. Be-wertet wurde auf einer 5-stufigen-Skala. Die meisten Indikatoren wurden als mittel wichtig bis wichtig eingeschätzt. Lediglich der Schulungsaufwand der Mitarbeiter und Führungskräfte, die Coachingquo-te Top-Management und der Anteil laufender Qualitätsverbesserungsprojekte wurde als weniger wichtig ein-gestuft. Die Indikatoren zum Schulungsaufwand dienen der Überwachung der Erfolgskriterien zur Qualifikation von Mitarbeitern (4) und Führungskräften (2). Die geringe zugemessene Bedeutung spiegelt sich in dem Umsetzungsgrad dieser Erfolgskriterien wider. Die Coachingquote Top-Management über-wacht das Erfolgskriterium Führungscommitment (3) respektive die Einbindung der obersten Leitung in Qualitätsverbesserungsaktivitäten. Die Anzahl laufender Qualitätsverbesserungsprojekte dient der aktu-ellen Überwachung der Vorgehensweise (9), ein Erfolgskriterium, das sich ebenfalls im roten Bereich befindet. Als wichtig werden insbesondere die strategische und operative Umsetzungsquote, der zugehöri-ge Aufwand und die Kapazitätsauslastung angesehen. Allesamt Indikatoren für eine Ausgewogene Verbes-serung (13). Die Ausgewogene Verbesserung (13) schneidet im Vergleich der Erfolgskriterien verhältnis-mäßig gut ab. Eine ebenfalls höhere Bedeutung wird den Beteiligungsquoten zugewiesen, die der Ü-berwachung des Führungscommitments (3) und der Mitarbeitermotivation (5) dienen, ebenfalls Bereiche, in denen das Unternehmen bereits auf gute Grundlagen zurückgreifen kann.15

15 vgl. hierzu auch Abbildung 6-40


Bedeutung der Frühindikatoren

1 2 3 4 5


Schulungsaufwand Führung

Schulungsquote Führung



Schulungsaufwand Mitarbeiter

Schulungsquote Mitarbeiter








Problemlösungszeit



Aufwand für operative Verbesserungsprojekte





Reviewfrequenz

völlig unwichtig sehr wichtig

Bedeutung der Frühindikatoren

1 2 3 4 5


Schulungsaufwand Führung

Schulungsquote Führung



Schulungsaufwand Mitarbeiter

Schulungsquote Mitarbeiter








Problemlösungszeit



Aufwand für operative Verbesserungsprojekte





Reviewfrequenz

völlig unwichtig sehr wichtig

Abbildung 7-6: Bedeutung der Frühindikatoren [Quelle: Eigene Darstellung]

Bedeutung der Ergebnisindikatoren Eine Erfassung und Überwachung der Ergebnisindikatoren erfolgt im Unternehmen ebenfalls nicht. An dieser Stelle konnte lediglich die Bedeutung der Prozessfähigkeit als ein entscheidender Indikator der Qualitätsfähigkeit erfasst werden. Die Bedeutung der Prozessfähigkeit wurde im Durchschnitt mit einer 4,2 bewertet und somit als sehr hoch eingeschätzt.

7.3.4 Überprüfung der Ursache-Wirkungsbeziehungen

Zwischen den Erfolgskriterien wurde in Kapitel 6.9.2 ein Zusammenhang postuliert und darge-stellt. Der Grundgedanke des Modells baut auf einer Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den Modellkriterien, zwischen den Modellkriterien und den Modellindikatoren sowie zwischen den Modellindikatoren auf. Da in den vorliegenden Fallstudien keine Modellindikatoren ermittelt wer-den konnten, soll an dieser Stelle nur auf die Erfolgskriterien eingegangen und diese - trotz oben angeführter Hindernisse (vgl. Kapitel 7.1.1) - einer weiteren Analyse unterzogen werden. Eine Ü-berprüfung der Modellhypothese HM konnte aufgrund fehlender Daten zu den Indikatoren nicht erfolgen.


Es soll eine Korrelationsanalyse mittels des Pearson-Korrelationskoeffizienten für intervallskalierte Daten durchgeführt werden.16 Die Korrelationsanalyse testet Zusammenhänge zwischen zwei Vari-ablen. Dabei interessiert insbesondere die Stärke des Zusammenhangs. Der Korrelationskoeffizient r ist auf den Bereich [-1; 1] normiert und drückt die folgenden Zusammenhänge aus:

– r = 1: perfekt positiver Zusammenhang

– r = 0: kein linearer Zusammenhang

– r = -1: perfekt negativer Zusammenhang

Allgemein werden die folgenden Werte als Grundlage der Interpretation von Korrelationen emp-fohlen:17

– 0 < r ≤ 0,2: sehr geringe Korrelation

– 0,2 < r ≤ 0,5: geringe Korrelation

– 0,5 < r ≤ 0,7: mittlere Korrelation

– 0,7 < r ≤ 0,9: hohe Korrelation

– 0,9 < r ≤ 1,0: sehr hohe Korrelation

Eine statistische Absicherung des Korrelationskoeffizienten setzt voraus, dass die Grundgesamtheit bivariat normalverteilt ist. Dieses ist erfüllt, wenn die Merkmale x und y einzeln normalverteilt sind und die Verteilung der zu einem x-Wert (y-Wert) gehörenden y-Wert (x-Wert) normalverteilt ist. Die Überprüfung dieser Voraussetzungen ist mit erheblichen Schwierigkeiten behaftet und wird in der Praxis daher kaum durchgeführt. BORTZ empfiehlt, hilfsweise die Normalität der beiden ein-zelnen Merkmale nachzuweisen bzw. zu überprüfen, ob das Streudiagramm eine annähernd ellipti-sche Form annimmt. Eine Verletzung dieser Voraussetzung bewirkt, dass die Entscheidung über eine Zusammenhangshypothese mit einem größeren - oder -Fehler behaftet ist.18 Hilfsweise sollen die Daten zu den einzelnen Erfolgskriterien einem einfachen R/s-Test auf Normalverteilung nach DAVID unterzogen werden (siehe Tabelle 7-2).19 Das Ergebnis zeigt, dass für alle Erfolgskrite-rien die Normalverteilung angenommen werden kann.

Erfolgskriterium R s R/s n unterer Grenzwert²

oberer Grenzwert²

NV an-nehmen?

(1) Qualitätsverständnis 51,2% 17,5% 2,9267 9 2,59 3,552 ja

(2) Führungskräftequalifikation 20,0% 8,4% 2,3905 5 2,15 2,753 ja

(3) Führungscommitment 40,0% 11,7% 3,4319 9 2,59 3,552 ja

(4) Mitarbeiterschulung 41,7% 15,8% 2,6388 9 2,59 3,552 ja

(5) Mitarbeitermotivation 58,3% 18,3% 3,1886 9 2,59 3,552 ja

(6) Empowerment 37,5% 13,9% 2,6899 9 2,59 3,552 ja

(7) Veränderungsfähigkeit 55,0% 17,3% 3,1828 9 2,59 3,552 ja

(8) Zielorientierung 70,8% 22,9% 3,0938 9 2,59 3,552 ja

(9) Vorgehensweise 75,0% 23,9% 3,1400 9 2,59 3,552 ja

16 vgl. Scharnbacher (1994), S. 168-170 17 vgl. Bühl/Zöfel (2004), S. 247-250; Fahrmeir et al. (2004), S. 134-141 18 vgl. Bortz (1977), S. 258-269 19 vgl. Lozán (1992), S. 74-76; siehe auch Clauß et al. (1994), S. 205f.


Erfolgskriterium R s R/s n unterer Grenzwert²

oberer Grenzwert²

NV an-nehmen?

(10) Ergebnissicherung 62,5% 20,0% 3,1231 9 2,59 3,552 ja

(11) Problemlösungsmethode 100,0% 32,5% 3,0729 9 2,59 3,552 ja

(12) Methodeneinsatz 45,0% 15,4% 2,9157 9 2,59 3,552 ja

(13) Ausgewogene Verbesserung 41,7% 13,8% 3,0096 9 2,59 3,552 ja

(14) Review 50,0% 21,2% 2,3534 5 2,15 2,753 ja

² Grenzwerte für die Irrtumswahrscheinlichkeit = 0,05

Tabelle 7-2: Test auf Normalverteilung nach David [Quelle: Eigene Darstellung]

Der Korrelationskoeffizient wird zunächst für alle Kombinationen der Erfolgskriterien ermittelt und in einer Korrelationsmatrix dargestellt (vgl. Tabelle 7-3). Dabei ist zu beachten, dass Korrelati-onen zur Führungskräftequalifikation (2) und zum Review (14) nur auf Basis der Daten der Führungs-kräfte und des Qualitätswesens ermittelt werden können, da die Mitarbeiter hierzu nicht befragt wurden. Der Pearson-Korrelationskoeffizient stützt sich in diesem Fall nur auf eine Datenbasis von n=5. Alle anderen Korrelationen wurden auf Basis aller neun Datensätze ermittelt. Da das gedankliche Modellkonstrukt aus Kausalbeziehungen mittels einer Korrelationsanalyse nicht nach-gewiesen werden kann, soll nur analysiert werden, ob eine irgendwie geartete Beziehung vorliegt. Dabei kann die Erklärung darin liegen, dass das Merkmal X Merkmal Y kausal beeinflusst, dass Y das Merkmal X kausal beeinflusst, dass beide Merkmale von einer oder mehreren weiteren Variab-len beeinflusst werden oder X und Y sich wechselseitig kausal beeinflussen. Der Korrelationskoef-fizient lässt keinen Rückschluss auf die Art der kausalen Beziehung zu .20

Zusätzlich werden für alle Kombinationen der Erfolgskriterien Streudiagramm erstellt, um erste Hinweise auf mögliche Korrelationen zu erhalten und ggf. nicht lineare Zusammenhänge aufzude-cken bzw. Nullkorrelationen zu überprüfen.21 Die Korrelationen werden auf Signifikanz mittels der Signifikanzniveaus =5% (signifikant) und =1% (sehr signifikant) getestet.22

20 vgl. Bortz (1977), S. 208, 286-289 21 Alle Streudiagramme sind im Anhang A.6 abgebildet. 22 vgl. Bortz/Döring (2003), S. 496f., 711; Bortz (1977), S. 258-269


(13)

0,80

39

(12)

0,48

26

0,03

42

(11)

0,62

57

0,23

70

-0,2

265

(10)

-0,0

662

0,55

63

0,44

30

0,58

60

(9)

0,71

39*

-0,0

037

0,39

95

0,51

85

0,68

82

(8)

0,59

22

0,64

18*

0,46

21

0,92

04**

0,60

66

0,49

39

(7)

0,26

29

0,18

16

0,36

21

-0,1

791

0,05

99

0,42

45

0,54

44

(6)

-0,0

913

0,26

82

0,18

76

0,17

96

0,61

87

0,20

71

0,28

11

0,44

08

(5)

0,32

24

0,20

50

0,58

09

0,85

64**

0,57

87

0,17

25

0,43

14

0,79

00**

0,76

15

(4)

0,55

93

-0,0

515

0,11

24

0,37

95

0,39

06

-0,1

467

0,27

31

0,28

38

0,51

42

0,56

54

(3)

0,28

02

0,73

01*

0,21

81

0,21

89

0,55

76

0,75

59*

0,55

74

0,24

14

0,48

16

0,69

96*

0,00

00

(2)²

0,62

85

-0,0

861

0,78

73

0,59

48

0,88

99*

-0,0

125

0,61

36

0,78

16

-0,0

863

-0,0

730

0,69

57

0,58

60

(1)

0,33

23

0,62

98

0,46

90

0,75

46*

0,29

95

-0,0

030

0,56

70

0,93

78**

0,52

37

0,14

89

0,36

81

0,35

13

0,71

45

Erfo

lgsk

rite

riu

m

(1)

Qua

lität

sver

stän

dnis

(2)

Führ

ungs

kräf

tequ

alifi

katio

n²

(3)

Führ

ungs

com

mitm

ent

(4)

Mita

rbei

ters

chul

ung

(5)

Mita

rbei

term

otiv

atio

n

(6)

Empo

wer

men

t

(7)

Verä

nder

ungs

fähi

gkei

t

(8)

Ziel

orie

ntie

rung

(9)

Vorg

ehen

swei

se

(10)

Erg

ebni

ssic

heru

ng

(11)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

de

(12)

Met

hode

nein

satz

(13)

Aus

gew

ogen

e Ve

rbes

seru

ng

(14)

Rev

iew

²

² Ko

rrel

atio

nsko

effiz

ient

en b

ezie

hen

sich

auf

n=

5;

(*):

sig

nifik

ant

für

=5%

; (*

*):

sehr

sig

nifik

ant

für

=1%

Tabelle 7-3: Korrelationsmatrix [Quelle: Eigene Darstellung]


Die Korrelationsmatrix (siehe Tabelle 7-3) zeigt die Korrelationskoeffizienten zwischen den einzel-nen Erfolgskriterien. Als Ergebnis lässt sich eine Vielzahl von mittleren bis starken Korrelationen (r>0,5) zwischen den Erfolgskriterien feststellen. Unter Beachtung der Signifikanz der Korrelatio-nen zeigen sich jedoch nur einige Korrelationen als signifikant (*) bzw. sehr signifikant (**).

Für diese signifikanten bzw. sehr signifikanten Zusammenhänge können die zugrunde liegenden Hypothesen über die allgemeinen Zusammenhänge zwischen den Erfolgskriterien angenommen werden.

Auf die als besonders spezifisch postulierten Zusammenhänge soll an dieser Stelle explizit einge-gangen werden. Für eine bessere Übersichtlichkeit werden diese Zusammenhänge zwischen den Erfolgskriterien nochmals tabellarisch zusammengestellt (vgl. Tabelle 7-4). Die Ergebnisse der Korrelationsmatrix (siehe Tabelle 7-3) werden zur Überprüfung herangezogen. Es wird festgehal-ten, welche Korrelationen sehr signifikant oder signifikant sind bzw. eine allgemein mittlere bis hohe Korrelation (r>0,5) aufweisen. Von den als besonders bedeutend erachteten Zusammenhän-gen konnte ein sehr signifikanter Zusammenhang zwischen:

– (1/9): Qualitätsverständnis (1) und Vorgehensweise (9) und

– (5/9): Mitarbeitermotivation (5) und Vorgehensweise (9)

gezeigt werden sowie ein signifikanter Zusammenhang zwischen:

– (1/5): Qualitätsverständnis (1) und Mitarbeitermotivation (5)

– (2/7): Führungskräftequalifikation (2) und Veränderungsfähigkeit (7)

– (3/5): Führungscommitment (3) und Mitarbeitermotivation (5)

– (9/10): Vorgehensweise (9) und Ergebnissicherung (10)

Zudem weisen einige Zusammenhänge eine mittlere bis hohe Korrelation auf. Bei anderen Bezie-hungen zeigt sich nur eine geringe Korrelation bzw. für die Zusammenhänge zwischen der Füh-rungskräftequalifikation und dem Methodeneinsatz (2/12) sowie dem Empowerment und der Veränderungs-fähigkeit (6/7) bzw. der Vorgehensweise (6/9) annähernd keine Korrelation. Dagegen zeigen sich sehr signifikante und signifikante Zusammenhänge zwischen einigen Erfolgskriterien, die bei den spezi-fischen Zusammenhängen bisher keine Berücksichtigung gefunden haben und daher zu ergänzen sind (vgl. Tabelle 7-3 und Tabelle 7-4):

Sehr signifikante Zusammenhänge:

– H(5/13): Mitarbeitermotivation (5) und Ausgewogene Verbesserung (13)

– H(8/12): Zielorientierung (8) und Methodeneinsatz (12).

Signifikante Zusammenhänge:

– H(3/9): Führungscommitment (3) und Vorgehensweise (9)

– H(3/13): Führungscommitment (3) und Ausgewogene Verbesserung (13)


Tabelle 7-4: Übersicht Zusammenhangshypothesen [Quelle: Eigene Darstellung]

Auf Basis der Ergebnisse werden die in Abbildung 6-40 aufgezeigten Zusammenhänge angepasst. Postulierte Zusammenhänge, die nicht mindestens eine mittlere Korrelation aufzeigen, werden entfernt und die bisher nicht aufgeführten signifikanten Zusammenhänge ergänzt.

Allgemeiner Zusammenhang

(1/X) bis (X/14) Es besteht ein Zusammenhang zwischen den Erfolgskriterien (1) bis (14)

Spezifische Zusammenhänge: Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen:

sehr signifi-kant positiv

signifikant positiv

mittlere bis hohe Korrela-tion (r > 0,5)

(1/3) Qualitätsverständnis (1) und Führungscommitment (3) x

(1/5) Qualitätsverständnis (1) und Mitarbeitermotivation (5) x

(1/9) Qualitätsverständnis (1) und Vorgehensweise (9) x

(1/13) Qualitätsverständnis (1) und Ausgewogener Verbesserung (13) - - -

(2/3) Führungskräftequalifikation (2) und Führungscommitment (3) x

(2/7) Führungskräftequalifikation (2) und Veränderungsfähigkeit (7) x

(2/12) Führungskräftequalifikation (2) und Methodeneinsatz (12) - - -

(3/5) Führungscommitment (3) und Mitarbeitermotivation (5) x

(3/6) Führungscommitment (3) und Empowerment (6) - - -

(3/7) Führungscommitment (3) und Veränderungsfähigkeit (7) - - -

(4/5) Mitarbeiterschulung (4) und Mitarbeitermotivation (5) x

(4/12) Mitarbeiterschulung (4) und Methodeneinsatz (12) - - -

(5/7) Mitarbeitermotivation (5) und Veränderungsfähigkeit (7) - - -

(5/9) Mitarbeitermotivation (5) und Vorgehensweise (9) x

(6/7) Empowerment (6) und Veränderungsfähigkeit (7) - - -

(6/9) Empowerment (6) und Vorgehensweise (9) - - -

(7/10) Veränderungsfähigkeit (7) und Ergebnissicherung (10) - - -

(8/9) Zielorientierung (8) und Vorgehensweise (9) x

(8/14) Zielorientierung (8) und Review (14) - - -

(9/10) Vorgehensweise (9) und Ergebnissicherung (10) x

(9/11) Vorgehensweise (9) und Problemlösungsmethode (11) - - -

(9/13) Vorgehensweise (9) und Ausgewogener Verbesserung (13) x

(11/12) Problemlösungsmethode (11) und Methodeneinsatz (12) x

(12/13) Methodeneinsatz (12) und Ausgewogener Verbesserung (13) - - -

Zu ergänzende spezifische Zusammenhänge:

Es besteht ein Zusammenhang zwischen:

sehr signifi-kant positiv

signifikant positiv

(3/9) Führungscommitment (3) und Vorgehensweise (9) x

(3/13) Führungscommitment (3) und Ausgewogene Verbesserung (13) x

(5/13) Mitarbeitermotivation (5) und Ausgewogene Verbesserung (13) x

(8/12) Zielorientierung (8) und Methodeneinsatz (12) x


Führungskräftequalifikation (2)

- Umsetzungsgrad EK (2)- Schulungsaufwand Führung- Schulungsquote Führung

Führungscommitment (3)

- Umsetzungsgrad EK (3)- Beteiligungsquote Führung- Coachingquote Top-Management

Zielorientierung (8)

- Umsetzungsgrad EK (8)- Anzahl lfd. Verb.projekte- Anteil lfd. Verb.projekte

Empowerment (6)

- Umsetzungsgrad EK (6)- Verbesserungszeitanteil



Review (14)

- Umsetzungsgrad EK (14)- Review-Frequenz

Mitarbeitermotivation (5)


Qualitätsfähigkeit

- Anteil fähiger Prod.prozesse- Fehlerquote- Zielerreichungsgrad

Vorgehensweise (9)

- Umsetzungsgrad EK (9)- Anzahl lfd. Verb.projekte- Anteil lfd. Verb.projekte- Implementierungsdauer


- Umsetzungsgrad EK (13)- Kapazitätsauslastung- Anteil operativer Verb.projekte- Aufwand für operative Verb.projekte- Anteil strategischer Verb.projekte- Aufwand für strategische Verb.projekte- Operative Umsetzungsquote- Strategische Umsetzungsquote

Problemlösungsmethode (11)


Methodeneinsatz (12)



- Umsetzungsgrad EK (10)- Umsetzungsquote insgesamt


- Umsetzungsgrad EK (4)- Schulungsaufwand MA- Schulungsquote MA

Qualitätsverständnis (1)

- Umsetzungsgrad EK (1)- Anteil Verbesserungskosten

(1/5)

(2/3)

(4/5)

(3/5)

(8/9)

(11/12)

(9/10)

(9/13)

(5/9)

(3/8)

(1/9)

(2/7)

(8/13)

Erfolgskriterium (Nr.)

- Umsetzungsgrad EK (Nr.)- zugehörige Frühindikatoren

Legende:

(3/9)

(3/13)

(5/13)

(8/12)

(X/Y)

Ergänzter signifikanter Zusammenhangzwischen X und Y

Mittlerer bis hoher, aber nicht signifikanterZusammenhang zwischen X und Y

(X/Y)

(1/3)

Abbildung 7-7: Angepasste Beziehung zwischen den Erfolgskriterien im MEQ-Modell [Quelle: Eigene Darstellung]

Das Ergebnis legt einige wesentliche Zusammenhänge im Modell dar. Es stellt sich heraus, dass das Empowerment (6) und das Review (14) keine der ursprünglich als besonders bedeutsam angenommen Verbindungen aufzeigen. Eine hohe Korrelation zwischen dem Review (14) und der Zielorientierung (8) liegt nicht vor, dagegen weist das Review (14) hohe Korrelationen zu dem Qualitätsverständnis (1) und der Ausgewogenen Verbesserung (13) auf. Das Empowerment (6) zeigt mittlere Korrelationen insbe-sondere zur Führungskräftequalifikation (2) und zur Problemlösungsmethode (11) (vgl. Tabelle 7-3).

Insgesamt verdeutlicht die Korrelationsmatrix, dass es kein Kriterium gibt, das nicht mindestens eine mittlere bzw. hohe Korrelation zu weiteren Kriterien aufweist (siehe Tabelle 7-3). Über die Richtung der Zusammenhänge kann keine Aussage getroffen werden. Auf eine grafische Darstel-lung aller als mittel bzw. hoch anzusehender Zusammenhänge soll an dieser Stelle aus Gründen der Übersichtlichkeit verzichtet werden. Stattdessen wird auf das Ergebnis der Korrelationsmatrix ver-wiesen, welches die Komplexität des Modells unterstreicht.

7.4 Zusammenfassende Bewertung der Modellerprobung

7.4.1 Bewertung der Güte der Fallstudie

Die Fallstudien zeichnen sich aufgrund der standardisierten Befragung durch eine hohe Durchfüh-rungsobjektivität aus. Diese setzt jedoch ein umfangreiches, themenspezifisches Wissen der Intervie-wer und die genaue Kenntnis des Modells voraus, um die Logik der Befragung nachzuvollziehen und auf Nachfragen der befragten Personen eingehen zu können. Die Auswertung der Fragebögen erfolgt nach einem standardisierten Vorgehen und weist daher eine sehr hohe Auswertungsobjektivität auf. Die verwendete Ampelsystematik gibt die Interpretationsrichtung der Daten vor. Ein gewisser


Interpretationsspielraum durch den Forscher bleibt bestehen, die Interpretationsobjektivität ist jedoch als hoch anzusehen.

Die Fallstudie sollte sich entsprechend des Schwerpunkts der Arbeit auf die Automobilbranche beziehen und nach Möglichkeit abgegrenzte Bereiche innerhalb eines Unternehmens untersuchen. Diese Merkmale sind in der vorliegenden Fallstudie erfüllt. Jedoch handelt es sich um ein Unter-nehmen, das Entwicklungsleistungen erbringt und sich in der Einführungsphase eines QM-Systems befindet, so dass sich die Ergebnisse nicht ohne weiteres auf andere Unternehmen, insbesondere nicht auf Unternehmen anderer Branchen übertragen lassen. Es kann hier nicht von einer repräsenta-tiven Fallstudie gesprochen werden. Innerhalb des untersuchten Unternehmens wurden repräsenta-tive Entwicklungsabteilungen ausgewählt und jeweils aus Sicht von Mitarbeitern und Führungskräf-ten beurteilt, so dass die Ergebnisse für das Unternehmen selbst als weitgehend repräsentativ anzu-sehen sind.

Obwohl Fallstudien nicht zwangsweise dem Kriterium der Reliabilität entsprechen müssen, zeichnet sich diese Fallstudie durch eine hohe Reliabilität aus und kann aufgrund der weitgehenden Standar-disierung der Vorgehensweise ohne weiteres durch andere Forscher wiederholt werden.

Die Datenerhebung fand durch eine Bewertung der Aussagen zu den einzelnen Erfolgskriterien des Modells statt. Die Bewertung erfolgte auf einer Skala von eins bis fünf, so dass Interpretationsspiel-räume durch den Interviewer ausgeschlossen werden können. Lediglich am Ende eines jeden In-terviews wurden drei offene Fragen zu Stärken und Schwächen sowie zum Fragebogen an sich gestellt. Alle Bemerkungen wurden schriftlich festgehalten und dem Interviewten zur Bestätigung vorgelesen. In dieser Hinsicht kann von einer Validität der Daten gesprochen werden kann. Inwie-weit die Interviewäußerungen, d.h. die Bewertungen durch die Befragten ehrlich erfolgten, kann nicht beurteilt werden und sich somit ggf. negativ auf die Validität der Daten auswirken. In einigen spezifischen Fällen gab es nahezu vollständig übereinstimmende Antworten aller Befragten, so dass zumindest von einer ehrlichen Äußerung der Befragten auszugehen ist. Aufgrund der unterschied-lichen Perspektiven können die Ergebnisse für die betrachteten Bereiche verallgemeinert werden. Die Ergebnisse sind jedoch nicht auf andere Unternehmen übertragbar. Allerdings entspricht dies auch nicht dem Anspruch des Modells. Das MEQ-Modell soll jedes Unternehmen bzw. jeden Un-ternehmensbereich spezifisch bewerten.

7.4.2 Bewertung der Modellerprobung

Die Bewertung der Modellerprobung erfolgt anhand der gesetzten Ziele und der Erfüllung der Modellanforderungen.23

Grundsätzlich wurde der Fragebogen positiv bewertet und als verständlich und strukturiert einge-stuft. Jedoch zeigt sich, dass die Interviewtechnik und das genaue Verständnis des Modells förder-lich sind. Der Interviewer kann durch zusätzliche Hinweise den Zusammenhang der Erfolgskrite-rien leicht verdeutlichen. Zum Teil wurde auch der Wunsch geäußert, mehr erläuternde Beispiele zu erhalten. Die Bewertung mittels des MEQ-Modells sollte daher möglichst in Form von Inter-views oder Workshops eingesetzt werden. Bei einer größeren Anzahl zu befragender Mitarbeiter und Führungskräfte ist eine Informationsveranstaltung vorzuschalten. Im Rahmen der Fallstudie

23 vgl. hierzu Kapitel 6.1, 6.11, 7.1.1


wurden den Befragten im Vorfeld Informationen zur Verfügung gestellt, diese jedoch nicht durch-gängig genutzt.

Die Anwendbarkeit des Modells und die Modellrelevanz konnte gezeigt werden, insbesondere der Nut-zen in der Darlegung der Verbesserungspotentiale, dem Ableiten von Handlungspotentialen an-hand der Ampelsystematik und der vergleichenden Bewertung im Sinne eines internen Benchmar-kings und Erfahrungsaustauschs. Es wurde die Sinnhaftigkeit einer erneuten Bewertung, z.B. im Anschluss an die erfolgte Zertifizierung, gesehen.

Eine Überprüfung der Wirkungszusammenhänge konnte nur zum Teil erfolgen. Dies liegt jedoch nicht in der Modellsystematik begründet, sondern in der fehlenden Datenbasis. Ein Zusammenhang zwi-schen den Erfolgskriterien und den Früh- und Ergebnisindikatoren konnte aufgrund fehlender Daten nicht überprüft und Aussagen zur Modellhypothese nicht getroffen werden. An dieser Stelle müsste eine Langzeitstudie erfolgen, um zu gesicherten Aussagen zu gelangen. Die fehlende Da-tenerhebung im Unternehmen bestätigt allerdings die Problematik des unzureichenden Einsatzes von Indikatoren zur Steuerung der Qualitätsverbesserungsaktivitäten und die vorhandene interne Nachweislücke der Unternehmen und verdeutlicht damit die praktische Relevanz des Modells. Die hilfsweise durchgeführte Bewertung der Indikatoren zeigt eine mittlere bis hohe Bedeutung der meisten Frühindikatoren und eine sehr hohe Bedeutung des Ergebnisindikators Prozessfähigkeit. Die Korrelationsanalyse hat mittlere bis hohe Korrelationen zwischen einzelnen Erfolgskriterien ergeben. Allerdings konnte die statistische Signifikanz nur für einige Korrelationen aufgezeigt wer-den. Vorhandene signifikante Korrelationen bestätigen zwar nicht die postulierten Ursache-Wirkungsbeziehungen, allerdings können aufgrund der Ergebnisse die hypothetischen Beziehungen zunächst auch nicht widerlegt werden.

Die Operationalisierung der Erfolgskriterien konnte wirksam überprüft werden. Eine Überarbeitung der Items erscheint nicht notwendig, lediglich einige Begriffe können mit zusätzlichen Beispielen hinterlegt werden. Die Items wurden als sehr spezifisch angesehen, was der Forderung nach Spezifi-tät und Prägnanz des Modells entspricht. Auch konnte die Überprüfung aus unterschiedlichen Per-spektiven im Sinne der Mehrdimensionalität erfolgen.

Die Ampelsystematik hat sich als sehr geeignet erweisen, um Handlungspotentiale zu eröffnen. Sie erlaubt ein schnelles Nachvollziehen der Ergebnisse, sollte jedoch immer im Zusammenhang mit den Umsetzungsgraden verwendet werden, da die Ampelfarben nur eine Bandbreite wiedergeben. Das gleichzeitige Anzeigen von Ampelstatus und Umsetzungsgrad engt den Interpretationsspiel-raum ein und ermöglicht somit eine zügige Priorisierung von Maßnahmen. Die Umsetzung der Handlungspotentiale und das Aufgreifen von Indikatoren zur Steuerung der Qualitätsverbesse-rungsaktivitäten liegen im Ermessen des Unternehmens. Empfehlenswert ist die erneute Beurtei-lung nach erfolgreicher Einführung des QM-Systems.

Die nachfolgende Tabelle gibt die zusammengefasste Modellbewertung wieder.


Tabelle 7-5: Zusammengefasste Modellbewertung [Quelle: Eigene Darstellung]

Modellanforderung Berücksichtigung bei der Modellentwicklung

Überprüfung bei der Modellerprobung

Spezifität/Prägnanz


Operationalisierung der Modellindikatoren ⌧ (nur Bedeutung)

Mehrdimensionalität

Wirkungsabhängigkeiten: Erfolgskriterien ( )

Wirkungsabhängigkeiten: Modellhypothese Potentialentfaltung - Ergebnisfähigkeit – Qualitätsfähigkeit

⌧

Wirkungsabhängigkeit: Modellindikatoren ⌧

Ausgewogenheit

Strukturierung

Praxisrelevanz und Bewertungssystematik (Ampelstatus)

wurde im Rahmen der Modellerprobung erfolgreich überprüft

( ) wurde im Rahmen der Modellerprobung teilweise erfolgreich überprüft

⌧ wurde im Rahmen der Modellerprobung nicht überprüft

KAPITEL 8: ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

KAPITEL 8: ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 157

8 Zusammenfassung und Ausblick

QM-Systeme haben eine unverändert hohe Bedeutung in allen Branchen. Jedoch erweist sich die sachgerechte Umsetzung der Systeme als problematisch. Allein die Einrichtung eines QM-Systems und der anschließende externe Nachweis der Qualitätsfähigkeit - die Zertifizierung - reichen nicht aus, um seine Effektivität sicherzustellen. Die nach innen gerichtete Umsetzung der QM-Systeme erweist sich in der Praxis als Schwierigkeit. QM-Systeme sind mit ihrer Einführung dem Zerfall preisgegeben und müssen daher kontinuierlich verbessert werden. Viele Unternehmen bleiben den internen Nachweis über die Wirksamkeit ihres QM-Systems schuldig. Bei einer näheren Betrach-tung zeigt sich, dass es insbesondere an der konsequenten Wahrnehmung der Qualitätsverbesse-rungsaufgaben mangelt. Die QM-Systeme werden nur unzureichend mit der Qualitätsverbesserung der Prozesse und Potentiale verknüpft und ihr Nutzen dadurch nicht wirksam ausgeschöpft.

Ausgehend von dieser Problemstellung der unzureichenden Wirksamkeit von QM-Systemen, war es Ziel dieser Arbeit, ein Modell zur Bewertung und Steuerung der Qualitätsverbesserungsaufgaben zu entwickeln und so einen Beitrag zur Steigerung der Wirksamkeit von QM-Systemen zu leisten. Dazu musste eine Operationalisierung der Qualitätsfähigkeit erreicht und die Erfolgskriterien der Qualitätsverbesserung sowie geeignete Indikatoren erarbeitet werden. Auf Grundlage des aktuellen Wissensstandes wurden Vorstudien durchgeführt und wichtige Konzepte des Qualitätsmanage-ments im Hinblick auf die Qualitätsverbesserung analysiert. Der Stand der Forschung wurde an-hand wesentlicher Studien erarbeitet. So konnte eine Basis zur Modellentwicklung erfolgreich ge-schaffen werden. Die Analyse hat ergeben, dass die Qualitätskonzepte in der Mehrzahl zwar Ansät-ze für die Wahrnehmung der Qualitätsverbesserungsaufgaben aufzeigen, sich dabei jedoch als zu konzeptionell bzw. als zu strategisch ausgerichtet darstellen, um als operatives Steuerungsinstru-ment genutzt zu werden. Insbesondere mangelt es an dem Einsatz von Kennzahlen bzw. Indikato-ren zur kontinuierlichen Überwachung und aktiven Steuerung.

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wurde ein Modell der Erfolgskriterien zur Qualitätsverbesse-rung - MEQ-Modell - entwickelt, das den folgenden Anforderungen genügen sollte:

– Spezifität/Prägnanz

– Operationalisierung

– Mehrdimensionalität

– Wirkungsabhängigkeiten

– Ausgewogenheit

– Strukturierung

– Praxisrelevanz

Das Ergebnis ist ein Bewertungs- und Steuerungsmodell, das in Erfolgsbereiche, -potentiale und -kriterien unterteilt ist und sowohl Früh- als auch Ergebnisindikatoren enthält. Die drei Er-folgsbereiche sind „Befähigung und Verhalten“, „Methode und Umsetzung“ und „Dauerhafte Erfolgsiche-rung“. Jedem Erfolgsbereich sind zwei Erfolgspotentiale und mehrere Erfolgskriterien zugeordnet. Insgesamt wurden 14 Erfolgskriterien definiert und operationalisiert, die die Bewertungsbasis des Modells bilden. Das MEQ-Modell basiert auf Wirkungszusammenhängen zwischen den Erfolgskri-

158 KAPITEL 8: ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

terien und den Modellindikatoren, um so als präventives Steuerungsinstrument einsetzbar zu sein. Die Umsetzung der Erfolgskriterien wird bewertet (Potentialentfaltung), ihr Nutzen zur Steigerung der Qualitätsfähigkeit kontinuierlich mittels Frühindikatoren überwacht (Ergebnisfähigkeit) und die er-reichten Ergebnisse werden anhand der Ergebnisindikatoren gemessen (Qualitätsfähigkeit). Das MEQ-Modell kann im Rahmen einer Selbstbewertung genutzt werden sowie als Qualitätscontrol-linginstrument Einsatz finden. Auf diese Weise lassen sich auf der einen Seite eine Bewertung der Qualitätsverbesserungsaktivitäten von Organisationen mittels der Erfolgskriterien durchführen und Handlungspotentiale ableiten, auf der anderen Seite wird eine kontinuierliche Steuerung der Aktivi-täten anhand der Indikatoren erreicht.

Das Modell wurde mittels einer Fallstudie überprüft und die Anwendbarkeit und Praxisrelevanz bestätigt. Es eignet sich insbesondere zum internen Vergleich verschiedener Unternehmensberei-che und zum Aufzeigen spezifischer Handlungspotentiale. Einige postulierte Ursache-Wirkungsbeziehungen der Erfolgskriterien konnten bestätigt werden, allerdings muss diese Be-trachtung vor dem einschränkenden Hintergrund der Fallstudientechnik erfolgen. Eine Überprü-fung und Analyse der Modellindikatoren konnte aufgrund der fehlenden Datenbasis nicht vollstän-dig durchgeführt werden.

Angesichts der Bedeutung, die QM-Systeme als branchenneutraler Qualitätsstandard einerseits ein-nehmen und der andererseits nicht enden wollenden Kritik an ihrer effektiven Umsetzung, konnte ein Beitrag zur Wirksamkeit von QM-Systemen durch eine Steuerung und Überwachung der Quali-tätsverbesserung geleistet werden. Die Erprobung erfolgte jedoch branchenspezifisch, so dass die allgemeine Gültigkeit einer weiteren Analyse unterzogen werden sollte.

Trotz der Bemühungen um eine möglichst umfassende Modellerprobung, konnten die Indikatoren und entsprechend auch die Indikatorenzusammenhänge nicht vollständig überprüft, sondern ledig-lich ihre Bedeutung betrachtet werden. Dies liegt allerdings nicht an der Modellsystematik, sondern an dem mangelhaften Betreiben der Qualitätsverbesserungsaktivitäten in den Unternehmen und bestätigt die Problematik der fehlenden Indikatoren. Von dem konsequenten Einsatz des Modells mit der Erhebung und Überwachung der Indikatoren ist daher ein wesentlicher Nutzen für die Unternehmen zu erwarten. Das Modell vereinigt Bewertungs- und Steuerungsmethode. Es trägt zur Steigerung der Wirksamkeit bei, sofern es als kontinuierliche Methode verstanden und einge-setzt wird. Als besonders geeignet hat sich der Einsatz der Ampelsystematik als schnelle und visuell eingängige Auswertungsmethode erwiesen.

Weitere Forschungsaktivitäten sollten die Problematik der Allgemeingültigkeit bzw. der Instabilität von Erfolgsfaktoren berücksichtigen. Eine beständige Allgemeingültigkeit von Erfolgsfaktoren kann nicht erricht werden. Erfolgsfaktoren müssen regelmäßig dahingehend kritisch betrachtet werden, ob sie noch die notwendige Relevanz besitzen oder ob unternehmensspezifische Anpas-sungen oder Zusätze erfolgen müssen. Eine Überarbeitung der Erfolgskriterien zur Qualitätsver-besserung zum gegenwärtigen Zeitpunkt erscheint hingegen nicht notwendig. Aufgrund der um-fangreichen Literaturstudie kann die Vollständigkeit der Erfolgskriterien zum derzeitigen Zeitpunkt als gewährleistet angesehen werden.

LITERATUR- VERZEICHNIS

159

LITERATURVERZEICHNIS

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ANHANG

ANHANG 175

A.1 Studien

A.1.1 Einführung in die empirische Forschung

Forschungsmethoden Grundsätzlich wird zwischen qualitativer und quantitativer Forschung unterschieden. Forschungsvor-haben können auf primäre und sekundäre Daten zurückgreifen. Sekundäre Daten liegen z.B. in Form von Jahresberichten oder Protokollen vor, primäre Daten werden spezifisch für die jeweilige Untersuchung gewonnen. Die Strategie der qualitativen Forschung ist zirkulär. Bestimmte Schritte werden mehrfach durchlaufen und der nächste Schritt ist abhängig vom vorhergehenden. Die Fra-gestellung ist offen und kann im Laufe des Forschungsprozesses verändert werden. Das Vorwissen ist eher gering. Vorherrschendes Ziel ist die Entdeckung neuer Effekte, weniger häufig die Über-prüfung von Hypothesen. Die quantitative Forschungsstrategie ist dagegen linear und die Fragestellung geschlossen. Es werden Hypothesen geprüft und ein umfangreiches Vorwissen gefordert.1

In Abhängigkeit vom Stand der Forschung und dem Gültigkeitsanspruch können explorative, popula-tionsbeschreibende oder hypothesenprüfende Untersuchungen zum Einsatz kommen. Explorative bzw. er-kundende Untersuchungen entwickeln neue Hypothesen für einen wenig erforschten Bereich oder schaffen theoretische Voraussetzungen, um erste Hypothesen zu formulieren. Solche Untersu-chungen sind wenig normiert. Populationsbeschreibende Studien beschreiben Grundgesamtheiten hin-sichtlich ausgewählter Merkmale. Hypothesenprüfende bzw. explanative Untersuchungen werden einge-setzt, wenn sich aufgrund des Wissensstands begründete Hypothesen aufstellen lassen. Geprüft werden Zusammenhangs-2, Unterschieds-3, Veränderungs4- oder Einzelfallhypothesen.5

Die Forschungshypothese muss in eine operationale Hypothese überführt, d.h. abhängige und unab-hängige Variablen müssen operationalisiert werden. Für die Hypothesenprüfung werden operatio-nale Hypothesen in statistische Hypothesen übersetzt. Die statistische Hypothesenprüfung geht stets von einem sich ausschließenden Hypothesenpaar aus, der Alternativhypothese H1 (die For-schungshypothese) und der Nullhypothese H0. H0 drückt aus, dass Unterschiede, Zusammenhänge, Veränderungen oder besondere Effekte in der interessierenden Grundgesamtheit nicht bzw. nicht in der erwarteten Richtung auftreten. H1 postuliert den bestimmenden Effekt.6

Bei Zusammenhangshypothesen wird i.d.R. ein Korrelationskoeffizient berechnet: Bei der Gültigkeit von H0 nimmt dieser den Wert =0, bei der Gültigkeit von H1 einen Wert 0 an. Bei Unterschieds-hypothesen werden die Mittelwertsunterschiede zweier Populationen 1 und 2 untersucht: Für H0 gilt 1= 2 und für H1 1 2. Handelt es sich um gerichtete Hypothesen, muss die statistische Alterna-tivhypothese gerichtet formuliert werden. Wird ein positiver Zusammenhang vorausgesagt, bedeu-tet dies für H0: <0 und für H1: >0. Bei Unterschiedhypothesen ergibt sich H0: 1≤ 2 und bei H1: 1> 2. Handelt es sich zusätzlich um eine spezifische Hypothese, wird der erwartete Wert angege-

1 zu den Unterschieden qualitativer und quantitativer Sozialforschung vgl. u.a. Witt (1996); Witt (2001), S. o.A. 2 Zwischen zwei oder mehreren Merkmalen besteht ein Zusammenhang. 3 Zwei oder mehrere Populationen unterscheiden sich bezüglich einer oder mehrerer abhängiger Variablen. 4 Die Ausprägung einer abhängigen Variablen verändert sich im Laufe der Zeit. 5 vgl. Bortz/Döring (2002), S. 54-56, 495; Schnell et al. (1999), S. 51 6 vgl. Bortz/Döring (2002), S. 28f., 493; Schnell et al. (1999), S. 72f.; Steyer/Eid (1993), S. 2

176 ANHANG

ben, d.h. wie groß der Unterschied zwischen den Mittelwerten mindestens sein wird bzw. welchen Wert der erwartete Korrelationskoeffizient mindestens annimmt. Veränderungshypothesen werden i.d.R. mittels Zeitreihenanalysen überprüft.7

Bei der Untersuchung von Zusammenhangshypothesen werden Interdependenzanalysen durchgeführt. Diese beziehen sich auf die Art und Intensität des miteinander Variierens (Kovariierens) zweier oder mehrerer Merkmale. Die Enge des Zusammenhangs wird mittels des Korrelationskoeffizien-ten quantifiziert und die statistische Bedeutsamkeit durch einen Signifikanztest überprüft. Partielle Zusammenhänge überprüft die Partialkorrelation. Diese ermittelt, ob der Zusammenhang zwischen zwei Merkmalen X und Y echt ist oder durch ein Drittmerkmal Z erklärt werden kann (Scheinkor-relation). Multiple Zusammenhänge betreffen Beziehungen zwischen einem Merkmalskomplex mit den Merkmalen X1, X2,...,Xp und einem Merkmal Y. Lässt sich inhaltlich die Richtung eines mögli-chen Einflusses begründen, werden diese Variablen auch als Prädiktor- und Kriteriumsvariable bezeichnet. Die Überprüfung multipler Zusammenhänge erfolgt über die multiple Korrelation. Kano-nische Zusammenhänge liegen vor, wenn mehrere Prädiktor- und mehrere Kriteriumsvariablen in Zusammenhang gesetzt werden. Die Überprüfung erfolgt mittels der kanonischen Korrelation.8

Korrelationen geben Auskunft über die Richtung und Enge eines Zusammenhangs, nicht jedoch über seine Ursachen. Kausalbeziehungen lassen sich damit nicht bestätigen, auch wenn die Variab-len zumindest sprachlich eine eindeutige Kausalrichtung verbindet. Die Prüfung kausaler Zusammen-hangshypothesen kann stets nur annäherungsweise erfolgen. Allerdings ist es möglich, durch Nullkor-relation Kausalmodelle zu falsifizieren, da Kausalrelationen Korrelationen implizieren.9

Das nachfolgende Bild fasst die Vorgehensweise der Hypothesenentwicklung beispielhaft zusam-men.

Forschungshypothese

Operationale Hypothese

Statistisches Hypothesenpaar:

Unterschiedshypothese

Zusammenhangshypothese

Veränderungshypothese

Operationalisierungder unabhängigen Variablen X

Operationalisierungder abhängigen Variablen Y

gerichtete Hypothese

1< 2 oder 1> 2

<0 oder >0

ungerichtete Hypothese

1 2

0

Spezifische Hypothese: erwarteter Wert

Unspezifische Hypothese: kein Wert

Spezifische Hypothese: erwarteter Wert

Unspezifische Hypothese: kein Wert

überleiten in(Korrespondenzproblem)

überleiten in

Überprüfung der Mittelwertsunterschiede 1, 2

Überprüfung des Korrelationskoeffizienten

Überprüfung mittels Zeitreihenanalysen

H0: NullhypotheseH1: Alternativhypothese

Abbildung A 1: Vorgehen zur Generierung von Hypothesen [Quelle: Eigene Darstellung]

7 vgl. Bortz/Döring (2002), S. 494f., 568-579 8 vgl. ebenda, S. 506-511, 514f. 9 vgl. ebenda, S. 519f.; zum Problem der Kausalität auch Cook/Campbell (1979), S. 9-36; v. Alemann (1977), S. 20-

22

ANHANG 177

Untersuchungen können als Feld- oder Laboruntersuchungen, experimentell oder quasiexperimentell ange-legt werden. Bei Felduntersuchungen wird die Stichprobe in ihrer natürlichen Umgebung untersucht und unterliegt somit einer Reihe von zusätzlichen Einflüssen (Störvariablen). Laboruntersuchungen schaffen das gewünschte Untersuchungsumfeld, indem Störgrößen weitestgehend ausgeschlossen werden. Quasiexperimentelle Untersuchungen vergleichen natürliche und experimentelle zufällig zusam-mengestellte Gruppen.10

Evaluation der Forschung: Gültigkeitsanspruch der Untersuchungsbefunde Die Aussagekraft der Untersuchungsergebnisse hängt von der internen und externen Validität ab. In-terne Validität liegt vor, wenn Veränderungen in den abhängigen Variablen eindeutig auf den Ein-fluss der unabhängigen Variablen zurückzuführen sind bzw. wenn es neben der Untersuchungs-hypothese keine besseren Alternativerklärungen gibt (Eindeutigkeit). Externe Validität liegt vor, wenn das Ergebnis einer Stichprobenuntersuchung auf andere Personen, Situationen oder Zeitpunkte generalisiert werden kann (Generalisierbarkeit). Eine Erhöhung der internen Validität wirkt sich negativ auf die externe Validität aus und umgekehrt.11

Experimentelle Untersuchungen haben eine höhere interne Validität als quasiexperimentelle, da sich personenbezogene Störvariablen bei experimentellen Untersuchungen ausgleichen. Die externe Validi-tät ist davon nicht betroffen. Felduntersuchungen zeichnen sich durch eine hohe externe Validität aus, zu Lasten der internen Validität, da störende Einflussfaktoren nur schwer kontrollierbar sind und somit meist auch andere Erklärungsalternativen gefunden werden können. Laboruntersuchungen wei-sen eine hohe interne Validität auf. Die Veränderung der abhängigen Variablen lässt sich in hohem Maße auf die Veränderung der unabhängigen Variablen zurückführen (vgl. Tabelle A 1).12

Experimentell Quasiexperimentell

Feld (+) interne Validität

(+) externe Validität

(-) interne Validität


Labor (+) interne Validität

(-) externe Validität

(-) interne Validität


Tabelle A 1: Kombination der Untersuchungsvarianten [Quelle: Bortz/Döring (2002), S. 61]

Überblick über wesentliche Analyse- und Forschungsmethoden Reliabilität Die Reliabilität ist ein Gütekriterium für einen Test oder Fragebogen, um festzustellen, ob eine Skala das misst, was sie messen soll. Hierzu zählt auch die Überprüfung der internen Konsistenz eines Fragebogens, indem die wechselseitige Korrelation einzelner Items überprüft wird. Die inter-ne Konsistenz wird häufig mittels des Cronbach Alpha-Koeffizienten auf einer Skala von 0 bis 1 ange-geben. Gut ist ein -Wert>0,8. Alpha erfasst den auf eine Merkmalsdimension zurückgehenden Varianzanteil aller Items und wird daher auch als Homogenitätsindex verwendet.13

10 vgl. Bortz/Döring (2003), S. 57 11 vgl. Bortz/Döring (2002), S. 56f.; Schnell et al. (1999), S. 209f.; Cook/Campbell (1979), S. 37-39, 51-55, 70-74 und

zu den Einflüssen auf die externe und interne Validität Bortz/Döring (2002), S. 504-506 12 vgl. Bortz/Döring (2002), S. 57-61, 525-528 13 vgl. Bortz/Döring (2003), S. 198

178 ANHANG

Signifikanztests Diese Tests dienen der Bestimmung der alpha-Fehler-Wahrscheinlichkeit ( ), also der Wahrschein-lichkeit, dass die Alternativhypothese angenommen wird, obwohl die Nullhypothese gilt.14 Ist

<5% spricht man von signifikant (*), bei <1% von sehr signifikant (**) und bei <0,1% von hoch signifikant (***). Es lassen sich parametrische verteilungsgebundene (z.B. t-Test, F-Test) und nonparametrische verteilungsfreie Tests unterscheiden. Der t-Test kann einseitig oder zweiseitig erfol-gen und überprüft die Unterschiede zweier Stichprobenmittelwerte. Der F-Test dient der Überprü-fung des Unterschieds von Varianzschätzungen im Rahmen von Varianzanalysen.15

Varianzanalyse (ANOVA – Analysis of Variance) Die Varianzanalyse untersucht Mittelwertsunterschiede zwischen Gruppen und wird bei Unter-schiedshypothesen eingesetzt. Es lassen sich einfaktorielle und mehrfaktorielle Varianzanalysen unter-scheiden. Einfaktoriell bedeutet, dass die verschiedenen kategorialen Stufen einer unabhängigen Variablen in Bezug auf eine abhängige intervallskalierte Variable untersucht werden, mehrfaktoriell untersucht mehrere unabhängige Variablen.16

Multivariate Methoden Erfolgt die Untersuchung in Bezug auf mehrere abhängige Variablen, spricht man von multivariaten Varianzanalysen (MANOVA). Werden mehrere Kontrollvariablen aus der abhängigen Variablen herausgerechnet, z.B. um den Einfluss von Störvariablen zu kontrollieren und die interne Validität zu erhöhen, handelt es sich um eine Kovarianzanalyse. Bei diesen Methoden können sowohl mehrere abhängige als auch mehrere unabhängige Variablen in die statistische Analyse eingehen. Dabei fin-den sowohl multivariate Mittelwertvergleiche, multivariate Varianzanalysen und multiple Korrelati-ons- und Regressionsanalysen Einsatz. Zu den multivariaten Methoden zählen z.B. die Faktoranaly-se, die Clusteranalyse, die Diskriminanzanalyse. Die Faktoranalyse versucht, mehrere hoch korrelierende Variablen auf einen hypothetischen Faktor zurückzuführen, der hinter den Variablen steht und diese erklärt. Am Ende der Faktoranalyse kann statt vieler Variablen eine Charakterisierung durch wenige Faktoren erfolgen. Die Korrelation einer Variablen mit dem Faktor wird durch die Faktor-ladung (von -1 bis +1) ausgedrückt. Dem Betrag nach hohe Faktorladungen zeigen an, zu welchem Faktor die Variable gehört (explorative Faktoranalyse). Um die Ergebnisse besser interpretieren zu können, wird häufig eine Rotation durchgeführt, die zu einer prägnanteren Verteilung der Faktor-ladungen auf die Faktoren führt. Eine konfirmative Faktorenanalyse wird eingesetzt, um Gewichtungs-faktoren zu ermitteln oder zu überprüfen. Sie dient dazu, ein Modell, das die Zusammenhänge zwi-schen Indikatoren und latenter Variable spezifiziert, zu überprüfen. Die Clusteranalyse fasst Untersu-chungsobjekte nach der Ähnlichkeit ihrer Merkmale in Gruppen zusammen. Die Cluster sollten in sich möglichst homogen und untereinander heterogen sein. Die Diskriminanzanalyse überprüft Un-terschiede zwischen mehreren Stichproben, die durch mehrere abhängige Variablen beschrieben sind. Sie ermittelt Gewichte, die die Bedeutsamkeit der abhängigen Variablen für die Unterschei-dung der Stichproben wiedergeben.17

14 zu den Auswahlkriterien von Signifikanztests vgl. Bortz/Döring (2002), S. 28 15 vgl. Bortz/Döring (2003), S. 497-499, 677 16 vgl. ebenda, S. 530-543 17 vgl. Atteslander (1995), S. 332; Bortz/Döring (2003), S. 146f., 382-384; Backhaus et al. (2003), S. 156-216

ANHANG 179

A.1.2 SARAPH ET AL. (1989): An Instrument for Measuring the Critical Factors of Quality Management

Faktor 1: Funktion der Führungskräfte und der Qualitätspolitik – Ausmaß, in dem die oberste Führungskraft Verantwortung für die Qualitätsperformance über-

nimmt

– Akzeptanz der Qualitätsverantwortung bei den Führungskräften

– Grad, in dem das Top-Management nach der Qualitätsperformance beurteilt wird

– Ausmaß, in dem das Top-Management den langfristigen Qualitätsverbesserungsprozess unter-stützt

– Grad der Führungskräftebeteiligung im Qualitätsverbesserungsprozess

– Ausmaß, in dem das Top-Management Ziele für die Qualitätsperformance hat

– Ausprägung der Qualitätsziele innerhalb der Einheit

– Verständnis für den Vereinbarungsprozess für Qualitätsziele

– Ausmaß, in dem die Qualitätsziele und -politik innerhalb der Einheit verstanden werden

– Bedeutung, die das Top-Management mit den Qualitätszielen im Verhältnis zu Kosten- und Zeitzielen verbindet

– Umfang, den Qualitätsthemen in Führungskräfte-Meetings einnehmen

– Grad, in dem das Top-Management Qualität als Weg zur Verbesserung der Gewinne betrachtet

– Grad des Verständnisses für den Qualitätsplan der Einheit

Faktor 2: Funktion der Qualitätsabteilung – Sichtbarkeit der Qualitätsabteilung

– Zugang der Qualitätsabteilung zur Leitung der Einheit

– Autonomie der Qualitätsabteilung

– Gestrichen: Einsatz von Qualitätspersonal als Berater

– Umfang der Koordination zwischen der Qualitätsabteilung und anderen Abteilungen

– Effektivität der Qualitätsabteilung bei der Qualitätsverbesserung

Faktor 3: Training – Spezifisches Training von Arbeitsfähigkeiten für Zeitarbeitskräfte

– Gestrichen: Training in Teambildung und Gruppendynamik

– Qualitätsbezogenes Training für Zeitarbeitskräfte innerhalb der Organisation

– Qualitätsbezogenes Training für Führungskräfte und Vorgesetzte innerhalb der Organisation

– Training in TQM

– Gestrichen: Training zur Implementierung von Qualitätszirkeln

– Training in statistischen Basistechniken

– Training in weiterführenden statistischen Techniken

– Commitment des Top-Management zum Mitarbeitertraining

– Verfügbarkeit von Ressourcen zum Mitarbeitertraining

180 ANHANG

Faktor 4: Produkt-/Dienstleistungsdesign – Gründlichkeit von Produkt-/Dienstleistungsdesignreviews vor Produktion und Markteinfüh-

rung

– Koordination der betroffenen Abteilungen im Entwicklungsprozess

– Hervorheben der Produkt-/Dienstleistungsqualität im Verhältnis zu Kosten- oder Zeitzielen

– Gestrichen: Ausmaß der Analyse von Kundenforderungen im Entwicklungsprozess

– Klarheit über Produkt-, Dienstleistungsspezifikationen und Verfahren

– Ausmaß, in dem Einführung und Machbarkeit im Designprozess berücksichtigt werden

– Gestrichen: Ausmaß, in dem Verkauf und Marketing über Qualität als Verkaufsattribut nachdenken

– Betonung der Qualität im Verkauf, Kundenservice, Marketing, PR

Faktor 5: Lieferantenmanagement – Ausmaß, in dem Lieferanten nach Qualitätskriterien statt Preis- und Zeitkriterien ausgewählt

werden

– Nachdruck des Lieferantenbewertungssystems

– Vertrauen auf eine geringere Anzahl verlässlicher Lieferanten

– Umfang der Lieferantenausbildung

– Angebotene technische Unterstützung für den Lieferanten

– Beteiligung des Lieferanten am Entwicklungsprozesses

– Ausmaß, in dem langfristige Beziehungen den Lieferanten angeboten werden

– Klarheit der Spezifikationen für den Lieferanten

– Gestrichen: Verantwortung, die die Einkaufsabteilung für die Qualität der zugelieferten Produkte und Dienst-leistungen übernimmt

– Ausmaß, in dem Lieferanten Programme zur Sicherstellung der Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen haben

Faktor 6: Prozessmanagement/Betriebsverfahren – Einsatz von Stichprobenverfahren

– Gestrichen: Einsatz von Qualitätsregelkarten

– Umfang an präventiver Instandhaltung des Equipments

– Ausmaß an automatisierten Prüfungen, Reviews oder Arbeitskontrollen

– Ausmaß an Eingangsprüfungen, -reviews oder -kontrollen

– Ausmaß an „in-process“-Prüfungen, Reviews oder Kontrollen

– Ausmaß an Endprüfungen, Reviews oder Kontrollen

– Gestrichen: Bedeutung von Prüfungen, Reviews oder Arbeitskontrollen

– Gestrichen: Selbstprüfung von Arbeitern

– Stabilität der Herstellungspläne und der Arbeitsverteilung

– Grad der Prozessautomatisierung

– Ausmaß, in dem Prozessdesign fehlerresistent ist und somit die Fehlermöglichkeit von Mitar-beitern herabsetzt

ANHANG 181

– Klarheit von Arbeits- und Prozessanweisungen für Mitarbeiter

Faktor 7: Qualitätsdaten und -reporting – Verfügbarkeit von Daten über Qualitätskosten in der Einheit

– Verfügbarkeit von Qualitätsdaten (Fehler-, Ausschuss-, Nacharbeitsraten)

– Aktualität der Daten

– Gestrichen: Umfang, in dem Qualitätsdaten durch Service- und Supportbereiche der Einheit gesammelt werden

– Umfang, in dem Qualitätsdaten als Methode zum Managen von Qualität verwendet werden

– Umfang, in dem Qualitätsdaten für Zeitarbeitskräfte zur Verfügung stehen

– Umfang, in dem Qualitätsdaten für Führungskräfte und Vorgesetzte zur Verfügung stehen

– Umfang, in dem Qualitätsdaten verwendet werden, um die Performance von Vorgesetzten und Management zu bewerten

– Umfang, in dem Qualitätsdaten, Regelkarten usw. an Arbeitsplätzen zur Verfügung stehen

Faktor 8: Mitarbeiterbeziehung – Umfang, in dem Qualitätszirkel oder Programme mit Mitarbeiterbeteiligung implementiert sind

– Effektivität dieser Programme

– Umfang, in dem Mitarbeiter für fehlerfreien Output verantwortlich sind

– Angebotenes Mitarbeiterfeedback bzgl. ihrer Qualitätsperformance

– Grad der Mitarbeiterbeteiligung an Qualitätsentscheidungen

– Umfang des Qualitätsbewusstseins unter den Mitarbeitern

– Umfang, in dem Mitarbeiter für hohe Qualitätsperformance anerkannt werden

– Gestrichen: Einfluss der Gewerkschaft auf die Qualitätsverbesserung

– Effektivität der Führungskräfte bei der Problemlösung

A.1.3 CORBETT ET AL. (2002): The Financial Impact of ISO 9000 Certification: An Em-pirical Analysis

Ziel der Untersuchung Die Studie untersucht zum einen, ob die Zertifizierung einen positiven Einfluss auf die finanziellen Ergebnisse ausübt und zum anderen, inwieweit die erzielte Wirkung dem eingesetzten Aufwand gerecht wird.18

Untersuchungsobjekt Zwei Datensätze bilden die Untersuchungsbasis. Der erste Datensatz umfasst alle ISO 9000-Zertifizierungen in den USA bis 1997.19 Der zweite Datensatz basiert auf den Daten des Com-pustat Annual Industrial File der Periode 1988-1997. Diese Datenbasis enthält u.a. Informationen zu Bilanzen und GuV-Rechnungen von US-Firmen. Die beiden Datensätze wurden zusammenge-führt, um zu jedem zertifizierten Unternehmen die zugehörigen Finanzdaten zu erhalten. Daraus

18 vgl. Corbett et al. (2002b), S. 31f.; Corbett et al. (2002a), S. 10-13 19 Es handelt sich insgesamt um 21482 Zertifikate, die auf der elementeorientierten Fassung der ISO 9000 basieren.

182 ANHANG

wurden drei Branchen herausgefiltert. Der verbleibende Datensatz sieht wie folgt aus:20 Aus der Chemiebranche stammen 74 Unternehmen, aus dem Bereich Maschinenbau und Computerequip-ment 132 und aus der Elektrobranche insgesamt 167 Unternehmen.

Untersuchungsdesign Die Daten zur finanziellen Leistung der Unternehmen werden einer Vergleichsanalyse mittels der Event-Study-Methode unterzogen. Die Analyse umfasst Daten über eine 10-Jahres-Periode von 1988-1997. Verglichen werden die Daten mit einer Kontrollgruppe von nicht-zertifizierten Unter-nehmen, die über eine ähnliche Performance verfügten, wie die erste Gruppe vor der Zertifizie-rung.21 Es werden die folgenden vier Hypothesen untersucht:22

Hypothese 1: Die ISO 9000-Zertifizierung führt zu einer Verbesserung des Return on Assets (ROA23).

Hypothese 2: Die ISO 9000-Zertifizierung führt zu einer Verbesserung des Tobin’s Q24.

Hypothese 3: Die ISO 9000-Zertifizierung führt zu einem geringeren Anteil der Herstellkosten am Umsatz.

Hypothese 4: Die ISO 9000-Zertifizierung führt zu einem verbesserten Kapitalumschlag.

Die Event-Study-Methode wird verwendet, um abnormale Leistung aufzudecken. Als Eventperio-de wird die Dauer der Einführung der ISO 9000 definiert. Diese liegt zwischen sechs und 18 Mo-naten, so dass als Eventperiode die Zeit zwischen dem Zertifizierungszeitpunkt (t) und einem Jahr vor der Zertifizierung (t-1) festgelegt wird. Der Zeitraum von einem Jahr vor Beginn der Einfüh-rung (t-2) bis zum Start der Maßnahmen (t-1) wird verwendet, um die Kontrollgruppe zu bestim-men. Die drei Jahre nach der Zertifizierung (t+3) werden als Basis genutzt, um auf abnormale Leis-tungen mittels des ROA zu testen. Dazu wird die erwartete Leistung der zertifizierten Firmen prognostiziert, wenn das Event - die Zertifizierung - nicht stattgefunden hätte. Dies erfolgt anhand der Leistung der Vergleichsgruppe aus demselben Industriezweig, wobei die zu vergleichenden Firmen sich vor der Eventperiode ähneln sollten.25

Die erwartete Performance eines Unternehmens in einer beliebigen Periode ermittelt sich somit aus der Performance in der Basisperiode zuzüglich der Performanceveränderung des Vergleichsun-ternehmens in der betrachteten Periode. Stimmt diese erwartete Performance des Unternehmens i nicht mit der tatsächlich erreichten Performance überein, wird von einer abnormalen Performance gesprochen, die über oder unter der erwarteten Performance liegen kann (vgl. Formel A 1). Die Signifikanz der Ergebnisse wird anhand des Wilcoxon Rangtest für die p-Levels 10%, 5% und 1% ermittelt.26

20 vgl. Corbett et al. (2002a), S. 7-10, 24 21 vgl. Corbett et al. (2002b), S. 31f.; Corbett et al. (2002a), S. 10-13 22 Corbett et al. (2002a), S. 3-7 23 Der ROA (Gesamtkapitalrentabilität) wird ermittelt aus Ertrag vor Abschreibungen dividiert durch das Vermögen. 24 Tobin’s Q bezeichnet die Relation zwischen dem Marktwert und dem Wiederbeschaffungswert des Sachkapitals.

Ist Tobin’s Q > 1 werden neue Unternehmen und Konkurrenten in den Markt eintreten und die volkswirtschaftli-che Produktionskapazität wird ausgeweitet. Der Gewinn, der aus dem Einsatz des Sachkapitals gewonnen wird, ist größer als der Gewinn aus dem Verkauf des Kapitals. Ist Tobin’s Q < 1 werden keine Neugründungen erfolgen.

25 vgl. Corbett et al. (2002a), S. 10f. 26 vgl. ebenda, S. 11-13

ANHANG 183

l Periode i innsUnternehme des ePerformanc abnormale

τ deBasisperioder inuppeKontrollgrder auszu i nsunternehmeVergleichs des ePerformanc

l Periode beliebiger i innsUnternehme eines ePerformanc Periode beliebige

deBasisperio nUnternehme

τAP

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τPlτ

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Formel A 1: Ermittlung der erwarteten und der abnormalen Performance [Quelle: Corbett et al. (2002a), S. 10]

Wesentliche Ergebnisse Die drei Branchen zeigten ähnliche Ergebnisse:27

Der ROA ist bei nicht-zertifizierten Unternehmen im Durchschnitt gefallen und bei zertifizierten Unternehmen konstant geblieben. Ein ähnliches Bild liefert der Vergleich mittels Tobin’s Q, aller-dings stellt sich hier der Effekt erst ein Jahr nach der Zertifizierung ein. Bei zertifizierten Unter-nehmen fällt der Anteil der Herstellkosten am Umsatz im Vergleich zu den nicht-zertifizierten Unter-nehmen, wobei die Lücke mit den Jahren größer wird. Der Kapitalumschlag sinkt bei zertifizierten Unternehmen weniger stark als bei nicht-zertifizierten Unternehmen.

Kritische Würdigung Aufgrund des großen Aufwands zur Ermittlung der Datensätze konnten keine Zertifizierungen nach 1997 berücksichtigt und die möglichen Auswirkungen der 2000er Revision nicht ermittelt werden.28 Die Studie überprüft jedoch den Zusammenhang zwischen Zertifizierung und finanziel-len Ergebnissen ausschließlich anhand objektiver Daten. Sie bietet damit einen seltenen Beitrag zur Nutzendiskussion der ISO 9000er Normen und zeigt deren positive Wirkung.

A.1.4 SINGHAL/HENDRICKS (1995): Does Implementing an Effective TQM Program Ac-tually Improve Operating Performance? Empirical Evidence from Firms That have Won Quality Awards

Ziel der Untersuchung Diese Studie untersucht den Zusammenhang zwischen der Einführung von TQM und den finan-ziellen Ergebnisse von Unternehmen.29

Untersuchungsobjekt Untersucht wurden ca. 600 Unternehmen30 über einen Zeitraum von zehn Jahren, die TQM effi-zient eingeführt haben. 75% dieser Unternehmen entstammten dem Produktionssektor. Maßstab für ein effizientes TQM war der Gewinn eines Qualitätspreises.31

27 vgl. Corbett et al. (2002b), S. 35-40 28 vgl. Corbett et al. (2002a), S. 18f. 29 vgl. Singhal et al. (2000), S. 1537; die Untersuchung erfolgte durch das Georgia Institute of Technology, Atlanta,

USA

184 ANHANG

Untersuchungsdesign Die Erhebung und Auswertung der Daten erfolgt in den folgenden vier Phasen:32

1. Auswahl angemessener Leistungsindikatoren: Zur Beurteilung wurden folgende Leistungskennzahlen herangezogen: (1) Aktienkurs, (2) Verände-rung des Betriebsergebnisses, (3) Steigerung des Umsatzes, (4) Steigerung der Bilanzsumme, (5) Steigerung der Mitarbeiteranzahl, (6) Steigerung der Umsatzrentabilität und (7) Steigerung der Ge-samtkapitalrentabilität.

2. Auswahl einer Stichprobe von Firmen, die TQM wirksam eingeführt haben: Basis bildeten die US-amerikanischen Qualitätspreisgewinner. Dies umfasste ca. 3000 Unterneh-men. Von diesen Unternehmen wurden nur öffentlich gehandelte Unternehmen berücksichtigt, über die objektive finanzielle Daten vorlagen. Letztendlich sind 600 Qualitätspreisgewinner in die Untersuchung eingegangen.

3. Auswahl einer Zeitperiode für die Messung der finanziellen Ergebnisse: Es wurden zwei 5-Jahres-Perioden zur Überprüfung der betriebswirtschaftlichen Daten ausgewählt (vgl. Abbildung A 2):

– 1. Einführungsphase: beginnt sechs Jahre vor Gewinn des Qualitätspreises und endet ein Jahr vor Gewinn des Preises.

– 2. Reifephase: beginnt ein Jahr vor Gewinn des Qualitätspreises und endet vier Jahre nach Ge-winn des ersten Preises.

Gewinn des Qualitätspreises

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 + 1 + 2 + 3 + 4

Einführungsphase Reifephase t [in Jahren]

1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994

Gewinn des Qualitätspreises

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 + 1 + 2 + 3 + 4

Einführungsphase Reifephase t [in Jahren]

1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994

Abbildung A 2: Einteilung der Zeitperioden [Quelle: In Anlehnung an Singhal/Hendricks (1999), S. 8]

4. Auswahl angemessener Benchmarks zum Vergleich der Unternehmensleistungen: Zum Vergleich der Leistungen der Preisträger wurden Börsen-Portfolios wie der S&P-500-Index und Branchenvergleiche herangezogen. Jedem Preisträger wurde ein ähnliches Unternehmen der-selben Branche zugeordnet.

Wesentliche Ergebnisse In der Einführungsphase wurden keine signifikanten Veränderungen der Leistungsindikatoren TQM-geführter Unternehmen festgestellt. Dies führt zu der Überlegung, dass die Kosten der Einführung entweder geringer ausgefallen sind als erwartet, oder dass bereits mit der Einführung von TQM Verbesserungspotential freigesetzt wurde, welches die erhöhten Kosten ausgleichen konnte.33

30 In früheren Veröffentlichen werden u.a. Ergebnisse zur Untersuchung von 463 Unternehmen dargestellt, für den

Untersuchungszeitraum von 1983-1993, vgl. Singhal/Hendricks (1997), S. 1258-1274 31 vgl. Singhal et al. (2000), S. 1537f.; Singhal/Hendricks (1999), S. 3, vgl. hierzu auch die Untersuchung von Sin-

ghal/Hendricks zum Zusammenhang zwischen der Bekanntgabe des Qualitätspreisgewinns und dem Marktwert von Unternehmen mittels der Event-Study-Methode bei Hendricks/Singhal (1996), S. 415-436

32 vgl. Singhal/Hendricks (1999), S. 6-8; Singhal et al. (2000), S. 1538; Singhal/Hendricks (1997), S. 1263f. 33 vgl. Singhal et al. (2000), S. 1538; Singhal/Hendricks (1999), S. 9

ANHANG 185

In der Reifephase entwickelten sich die Leistungskennzahlen der Preisträger besser als die der Ver-gleichsunternehmen. Für alle Unternehmen wurden hypothetisch Aktien im Wert von 100 US$ erworben und die Börsengewinne der Preisträger am Ende der 5-Jahres-Periode mit den Ergebnis-sen der Kontrollgruppe verglichen. Die Preisträger erzielten einen durchschnittlichen Gewinn von 114% im Vergleich zu 80% in der Kontrollgruppe. Bei der Gegenüberstellung der jährlichen Akti-enkurse übertreffen die Preisträger die Vergleichsgruppe in vier von fünf Jahren. Dieser Effekt trat insbesondere ab dem dritten Jahr ein. Dies zeigte, dass es einer gewissen Zeitspanne bedarf, bis sich die durch TQM erzielbaren Gewinne einstellen. Die Leistungsindikatoren zeigten eine Zu-nahme des Betriebsergebnisses während der Reifephase um durchschnittlich 91% im Vergleich zu 43%. Der Umsatz stieg um 69% im Vergleich zu 32%, die Bilanzsumme um 79% im Vergleich zu 37% und die Mitarbeiterzahl um 23% im Vergleich zu 7%. Bei der Umsatzrentabilität konnten Werte von 8% im Vergleich zu 0% und bei der Gesamtkapitalrentabilität von 9% im Vergleich zu 6% erzielt werden.34

Innerhalb der Preisträger ließen sich ebenfalls Unterschiede feststellen. Gewinner unabhängiger Preise (z.B. MBNQA) schnitten besser ab als Unternehmen, die Preise von ihren Kunden erhalten hatten.35 Eine Differenzierung nach kleinen (Bilanzsumme < 600 Mio. US$) und großen Unter-nehmen (Bilanzsumme > 600 Mio. $) zeigte, dass kleine Unternehmen die erfolgreicheren Preisge-winner gemessen an der relativen Veränderung der Leistungsindikatoren sind, sich somit viele Schlüsselelemente von TQM in kleinen Unternehmen schneller umsetzen lassen.36

Kritische Würdigung Die Studie weist TQM als wertvolle und erstrebenswerte Investition nach, die jedoch keine schnel-len Erfolge bringt, sondern eine langfristig ausgerichtete Strategie ist. Der Vorteil dieser Studie liegt in der objektiven Bewertung der Leistung mittels betriebswirtschaftlicher Leistungsindikatoren. Da den Unternehmen Vergleichsunternehmen in einer Kontrollgruppe zugeordnet wurden, kann auch weitestgehend ausgeschlossen werden, dass andere Markteinflüsse zu den erhöhten Leistungsstei-gerungen geführt haben. Beide Gruppen waren den gleichen Marktbedingungen ausgesetzt. Inte-ressant ist die Erkenntnis, dass TQM auch für kleinere Unternehmen lohnend ist.

A.1.5 TERZIOVSKI ET AL. (1996): The business value of quality management systems certi-fication - Evidence form Australia and New Zealand

Ziel der Untersuchung Die Studie untersucht zum einen, ob die ISO 9000-Zertifizierung37 einen signifikant positiven Ef-fekt auf die Performance einer Organisation hat und zum anderen, ob diese Beziehung von dem Vorhandensein von TQM beeinflusst wird.38

34 vgl. Singhal et al. (2000), S. 1538f.; Singhal/Hendricks (1999), S. 9-11 35 vgl. Singhal et al. (2000), S. 1539 36 vgl. ebenda, S. 1539, Singhal/Hendricks (1999), S. 14f. sowie die Studie von Ahire/Golhar (1996) Kapitel 5.2.5 37 Grundlage ist die Zertifizierung nach der elementeorientierten Fassung. 38 vgl. Terziovski et al. (1997), S. 2

186 ANHANG

Untersuchungsobjekt Objekt der Untersuchung sind Produktionsstandorte neuseeländischer und australischer Firmen aus zwölf verschiedenen Branchen und drei Unternehmensgrößen:39 kleine (20-49 Mitarbeiter), mittlere (50-99 Mitarbeiter) und große Unternehmen (100 oder mehr Mitarbeiter).

Untersuchungsdesign Es handelt sich um eine hypothesenprüfende Untersuchung zu den folgenden Hypothesen:40

Hypothese H1: Es besteht eine signifikant positive Beziehung zwischen der ISO 9000-Zertifizierung und der Unternehmensperformance.

TQM wird als Moderatorvariable verstanden, deren Einfluss mittels zusätzlicher Hypothesen zu analysieren ist. Eine Moderatorvariable liegt vor, wenn der Einfluss einer unabhängigen Variablen (hier die Zertifizierung) auf eine abhängige Variable (hier die Unternehmensperformance) durch das Vorhandensein oder Nicht-Vorhandensein der Moderatorvariablen (hier TQM) beeinflusst wird.41 Dazu werden weitere Hypothesen getestet.

Hypothese H2: Es besteht eine signifikant positive Beziehung zwischen der ISO 9000-Zertifizierung und der Unternehmensperformance42 in einer „starken“ TQM-Umgebung.

Hypothese H3: Es besteht keine signifikante Beziehung zwischen der ISO 9000-Zertifizierung und der Unternehmensperformance in einer „schwachen“ TQM-Umgebung.

Die Untersuchung erfolgt mittels Daten einer Studie des Australian Manufacturing Council (AMC) von 1994 zum Thema Best-Practice bei australischen und neuseeländischen Produktionsfirmen. 962 von 3000 angeschriebenen australischen Firmen (Rücklaufquote 32%) und 379 von 1000 ange-schriebenen neuseeländischen Firmen (Rücklaufquote 38%) haben den Fragebogen der AMC aus-gefüllt. Um einen systematischen Fehler bei dem Antwortverhalten auszuschließen, wurden telefo-nische Befragungen von 108 der „Nicht-Antworter“ durchgeführt. Ein systematischer Fehler konnte ausgeschlossen werden.43

Die unabhängige Variable „ISO 9000-Zertifizierung“ wurde erfasst und Unternehmen, die eine Zerti-fizierung erst anstreben, wurden aus der Stichprobe herausgenommen. Auf diese Art wurden Fir-men mit und ohne Zertifizierung ermittelt. Die abhängige Variable Unternehmensperformance wur-de mittels 13 Indikatoren operationalisiert, welche auch in der GAO Studie verwendet werden:44

– Kundenzufriedenheit

– Mitarbeitermoral

– Qualitätskosten

– Termintreue

– Fehlerraten

39 vgl. ebenda, S. 5 40 vgl. ebenda, S. 4f. 41 vgl. Bortz/Döring (2003), S. 6 42 im englischen Original: „organisational performance“ 43 vgl. Terziovski et al. (1997), S. 5 44 vgl. ebenda, S. 6, 14f.; GAO (1991), S. 15-18 sowie Kapitel 5.2.4

ANHANG 187

– Garantiekosten

– Produktivität

– Cash-flow

– Mitarbeiterwachstum

– Marktanteilswachstum

– Umsatzwachstum

– Exportwachstum

– Innovation

Als Analysemethoden dienen die multivariate Varianzanalyse (MANOVA) und multivariate Kova-rianzanalyse (MANCOVA) zur Bewertung von Gruppenunterschieden über die 13 abhängigen Variablen. Als Kovariate wird die Unternehmensgröße berücksichtigt. Liegt eine Beziehung zwischen der Kovariaten und den unabhängigen Variablen Zertifizierung vor, muss dieser Varianzanteil zu-nächst bereinigt werden, bevor weitere Varianzanalysen erfolgen können.45

Von den 13 unabhängigen Variablen, weisen sechs statistische Ungleichmäßigkeiten der Varianz auf. Dieser Verstoß hat allerdings nur einen geringen Einfluss, wenn die Gruppen ungefähr die gleiche Größe aufweisen bzw. der Quotient aus größter Gruppe und kleinster Gruppe kleiner 1,5 ist. In der vorliegenden Studie liegt dieser Wert bei 1,18.46

Die Kovariate Unternehmensgröße wurde mittels Wilk’s Lambda überprüft und bei zehn der 13 Vari-ablen eine Signifikanz (p<0,05) festgestellt.47

Wesentliche Ergebnisse Es konnte ein signifikanter Unterschied zwischen zertifizierten und nicht-zertifizierten Unterneh-men nachgewiesen werden. Die Berücksichtigung der Kovariate „starke TQM-Umgebung“ hat diese Signifikanz jedoch eliminiert. In der Teilgruppe „schwache TQM-Umgebung“ sind die Unterschiede dagegen nicht signifikant. Um den signifikanten Unterschied der gesamten Stichprobe zwischen zertifizierten und nicht-zertifizierten Unternehmen näher zu analysieren, wurden Varianzanalysen für jede der 13 abhängigen Variablen durchgeführt. Danach hat die ISO 9000-Zertifizierung nur eine signifikant positive Beziehung mit dem Cash-flow. Für alle übrigen Variablen musste die Hypo-these H1 verworfen werden. Die Durchführung der Kovarianzanalyse mit der Unternehmensgröße hat den Zusammenhang zwischen Zertifizierung und Cash-flow abgeschwächt, die statistische Signifi-kanz blieb jedoch bestehen.48

Die Kovarianzanalyse mit der moderierenden Variablen „starke TQM-Umgebung“ zeigte ebenfalls keinen signifikant positiven Zusammenhang zwischen der Zertifizierung und den 13 abhängigen Variablen. Die Analyse der moderierenden Variablen „schwache TQM-Umgebung“ ergab keine signifi-kante Beziehung zwischen der Zertifizierung und der Unternehmensperformance, so dass alle 13 Hypothesen (H3) angenommen werden konnten.49

45 vgl. Backhaus et al. (2003), S. 140f. 46 vgl. Terziovski et al. (1997), S. 7f. 47 vgl. ebenda, S. 8f. 48 vgl. ebenda, S. 7-11 49 vgl. ebenda, S. 12

188 ANHANG

Kritische Würdigung Diese Studie konnte keine signifikante Beziehung der ISO 9000-Zertifizierung zu einer Reihe von Performance-Kennzahlen in Unternehmen sowohl mit einer starken als auch einer schwachen TQM-Umgebung ermitteln. Es wurde eine negative Assoziation zwischen der Zertifizierung und einer Vielzahl der abhängigen Variablen festgestellt. Daraus darf jedoch nicht geschlossen werden, dass die ISO 9000 zu einer Verschlechterung der Performance führt. Diese Effekte könnten auch auf dritte, nicht untersuchte Variablen zurückgeführt werden.50

A.1.6 WALGENBACH (2000): Die normengerechte Organisation: Studie über die Entste-hung, Verbreitung und Nutzung der DIN EN ISO 9000er Normenreihe

Ziel der Untersuchung Untersucht wird die Entstehung der Normenreihe ISO 9000ff., die zugrunde liegende Konzeption rationaler Organisationsgestaltung, ihre Verbreitung, die Auswirkung der Normenreihe auf die Ausgestaltung formaler Organisationsstrukturen und auf die Arbeitsprozesse.51

Grundlage der Untersuchung von WALGENBACH sind die Institutionalistischen Ansätze der Orga-nisationstheorie. Danach sind die formalen Strukturen in Organisationen weniger Ausdruck tech-nisch-rational gestalteter Werkzeuge zur Koordination der Aktivitäten und Austauschbeziehungen der Organisation, sondern Manifestationen von Regeln und Erwartungen, die an die Organisation gestellt werden und der die Organisation Folge leisten muss. Die Standards der ISO 9000ff. werden demnach nicht eingesetzt, um technische Probleme zu lösen, sondern um der Organisation Legiti-mität zu verschaffen. Unterstützt wird diese Denkensweise dadurch, dass sich in der Literatur zur ISO 9000 eine Vielzahl von Indikatoren findet, wonach Unternehmen Qualitätsstandards weniger wegen ihrer Effizienzsteigerung, sondern vielmehr wegen der von ihnen ausgehenden Legitimi-tätswirkung einsetzen. Vertreter der Institutionalistischen Ansätze behaupten, dass viele Organisa-tions- und Managementkonzepte nur zum Schein umgesetzt werden und losgelöst von den Ar-beitsprozessen der Organisation bestehen.52

WALGENBACH verfolgt mit seiner Untersuchung drei Teilziele:

1. Den Prozess der Institutionalisierung der DIN EIN ISO 9000er Normenreihe nachzeichnen.53

2. Die Auswirkungen der DIN EN ISO 9000er Normenreihe auf die formale Struktur und die Arbeitsprozesse von Organisationen aufzeigen.

3. Untersuchen, ob die DIN EN ISO 9000er Normenreihe in Unternehmen nicht (auch) (ganz) andere Funkti-onen erfüllt.

Untersuchungsobjekt Zur Analyse der beiden betrachteten Zielstellungen wurden 37 Qualitätsmanager unterschiedlicher Organisationseinheiten interviewt. Unter Organisationseinheiten werden im Rahmen der Studie

50 vgl. ebenda, S. 12f. 51 vgl. Walgenbach (2000), S. VI 52 vgl. ebenda, S. VI f. 53 Auf diese Fragestellung soll hier nicht weiter eingegangen werden.

ANHANG 189

Unternehmen, Geschäftsbereiche, Profit-Center oder Abteilungen verstanden, unter der Voraus-setzung, dass diese bereits zertifiziert sind.54

Untersuchungsdesign Das Vorgehen entspricht dem der qualitativen Forschung. Es wurden 40 halbstrukturierte Inter-views mit offenen Fragen durchgeführt, aufgezeichnet, vollständig transkribiert und systematisch ausgewertet. Die Auswertung erfolgte in Anlehnung an das Modell von MILES/HUBERMAN zur Analyse qualitativer Daten.55 Dabei werden die Interviews nach Aussagen zu den interessierenden Fragestellungen untersucht. Anschließend werden die Stichworte nach einem übergeordneten Themenbereich zu Kategorien verdichtet und jedes Interview erneut nach diesen Kategorien analy-siert. Die jeweilige Häufigkeit der Nennungen wird den Kategorien zugeordnet und diese Häufig-keitsverteilung zu den Auswahlkriterien der Stichprobe in Beziehung gesetzt. In Anlehnung an die ISO 9000 erfolgte die Zusammenstellung der Stichprobe nicht branchenorientiert, sondern nach den Produktkategorien: Hardware, Software, verfahrenstechnische Produkte und Dienstleistun-gen.56 Die Organisationseinheiten wurden weiterhin nach ihrer Größe (Anzahl Mitarbeiter) diffe-renziert. Diese Unterteilung ermöglicht Schlussfolgungen dahingehend, ob es sich um generelle Erkenntnisse handelt, ob diese von Produktkategorie oder Größe der Organisationseinheit abhän-gen oder organisationsspezifisch sind.

1. Kategorie: Produkt

Anzahl Unternehmen

2. Kategorie: Größe der Organisation

Anzahl Unternehmen

Hardware 11 < 100 Mitarbeiter 9

Software 9 100-500 Mitarbeiter 12

Verfahrenstechnische Güter 7 > 500 Mitarbeiter 16

Dienstleistungen 10

Tabelle A 2: Zusammensetzung der Stichprobe nach Kategorien [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Walgenbach (2000), S. 111f.]

Wesentliche Ergebnisse Auslöser für die Umsetzung der Forderungen und den Erwerb des Zertifikats:57 Die Auseinandersetzung mit der ISO 9000 war vor allem extern motiviert. Auslösende Faktoren waren:58

1. Vermuteter Trend (Unsicherheit, Mimese)

2. Marketing/Wettbewerbsvorteil (Legitimität)

3. Wettbewerb um Zertifikat (Mimese)

4. Verhalten von Konkurrenten/Kunden/anderen Unternehmensbereichen (Mimese)

5. Kundenanfragen (Unsicherheit, Zwang)

6. Kundenverlangen (Unsicherheit, Zwang)

7. Vorgabe/Anweisung (Zwang)

54 vgl. Walgenbach (2000), S. 96, 109 55 vgl. ebenda, S. 118; Huber (1995), S. 243-248 56 vgl. DIN EN ISO 9000:2000 S. 23, Abschnitt 3.4.2 57 vgl. Walgenbach (2000), S. 279-294, Walgenbach/Beck (2003), S. 503f. 58 Walgenbach (2000), S. 294

190 ANHANG

8. EG-Richtlinie (Unsicherheit, Zwang)

WALGENBACH sieht hier die Institutionalistische Theorie als bedeutend an. Demnach implementie-ren die frühen Anwender einer organisationalen Innovation diese, um die technische Effizienz der Arbeitsprozesse oder der Austauschbeziehungen zu verbessern. Durch die Effizienzwirkung wird die organisationale Innovation legitimiert und in der Folge zu einem institutionalisierten Element in der Umwelt anderer Organisationen. Spätere Anwender übernehmen das nun institutionalisierte Element, damit der Organisation Legitimität zugesprochen wird. Anfänglich wird die Norm in ers-ter Linie aus Legitimitätsgründen angewendet, später wird in der Mehrheit der untersuchten Orga-nisationseinheiten eine Erhöhung der technischen Effizienz angestrebt.

Die Umsetzung der Anforderungen der DIN EN ISO 9000er Reihe:59 Die Umsetzung ist in vielen Unternehmen mit Schwierigkeiten verbunden. Diese betreffen insbe-sondere das Verständnis, die Interpretation oder Auslegung der Norm. Lösungen in kürzester Zeit sind gefordert. Es wird befürchtet wird, dass von einer zu langen Umsetzungsdauer auf den Zu-stand der Organisation geschlossen wird. Anstatt aufgedeckte Probleme zu lösen, wird nur das Nötigste getan, um das Zertifikat zu erreichen.

Mehr als die Hälfte der Unternehmen musste keine neuen Forderungen erfüllen, sondern lediglich dokumentieren. Mit der Umsetzung der Normenforderungen wurden nicht nur Tätigkeiten und Abläufe beschrieben, sondern auch neue Funktionen und Verantwortlichkeiten eingerichtet. Die Untersuchung zeigte zudem, dass bei einigen Forderungen auch dann eine Umsetzung erfolge, wenn diese als nicht relevant oder sinnvoll eingestuft wurden. Zum Teil wurden formale Prozedu-ren für unbedeutende, nicht relevante und gelegentlich nicht existente Tätigkeiten festgelegt.

Das dokumentierte QM-System und die Arbeitsprozesse:60 Es zeigen sich häufig Widerstände im Unternehmen gegen das QM-System. Entscheidend für den Wert des dokumentierten QM-Systems ist die Übereinstimmung der beschriebenen Arbeitsprozes-se mit den tatsächlich ablaufenden Prozessen. Häufig werden vorhandene Abweichungen nicht erkannt und die Prozesse nicht entsprechend angepasst.

Die Audits der Zertifizierungsgesellschaften:61 Mittels Audits wird die Erfüllung der Normenforderungen von unabhängiger Seite überprüft. Für die Unternehmen bedeutet dies, die nur „aufgesetzten Elemente“ des QM-Systems vor einer kriti-schen Analyse zu bewahren und die Bereiche, in denen festgelegte Verfahren nicht eingehalten wurden, vor den tiefer gehenden Fragen der Auditoren zu schützen. Auf der anderen Seite gilt es, sich diese Audits für die Durchsetzung späterer Ziele nutzbar zu machen, z.B. den Steuerungsinte-ressen des Managements durch Audits Nachdruck zu verleihen.

WALGENBACH sieht die Zertifizierung eher als Inszenierung. Sie nimmt eine Form an, die die Insti-tutionalistische Theorie für externe Überprüfungen voraussagt. Es gibt einen festgelegten Hand-lungsablauf, festgelegte Rollen und typische Höhepunkte in den einzelnen Abschnitten sowie eine Generalprobe. Den Audits liegt ein Skript zugrunde, das den Auditoren, Qualitätsmanagern, Lei-tern und den zu auditierenden Organisationseinheiten bestimmte Rollen zuschreibt.

59 vgl. ebenda, S. 313, 324, 334; Walgenbach/Beck (2003), S. 505 60 vgl. Walgenbach (2000), S. 363-378 61 vgl. ebenda, S. 378-387

ANHANG 191

Ergebnisse der Umsetzung der Forderungen der Normen und des Erwerbs eines Zertifikats:62 Die Analyse zeigt, dass viele Erwartungen nicht erfüllt, einige der Ziele nicht oder nur in Ansätzen erreicht wurden. Vor allem der Marketing-Effekt hat sich nicht wie erwartet eingestellt. Kundenau-dits konnten nicht vermieden werden, Qualitätssteigerungen blieben aus oder hinter den Erwartun-gen zurück. In einigen Fällen hat sich die Durchlaufzeit durch die Umsetzung der Normforderun-gen sogar erhöht.

Positive Ergebnisse zeigten sich vor allem in jenen Bereichen, in denen ein Nutzen anfänglich nicht unbedingt erwartet wurde. Dazu zählen: Transparenz, Sicherung und Dokumentation des Know-hows von Mitarbeitern, Systematisierung, Standardisierung sowie Optimierung von Schnittstellen und Prozessen. Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter wird erleichtert. Als Nachteile der Umsetzung wurden benannt: enormer Dokumentationsaufwand, zu produktionsorientiert, nicht prozessorien-tiert63, zu sehr auf große Unternehmen zugeschnitten und zu allgemein. Die Umsetzung erlaubt keine Aussage über die Qualität der Leistungen einer Organisationseinheit.

Die Zukunft dokumentierter und zertifizierter QM-Systeme: Es besteht kein Vertrauen in die Aussagefähigkeit des Zertifikats. Dies wird zunehmend auch von den Zertifizierungsgesellschaften erkannt. PETRICK sieht das mangelnde Vertrauen vor allem darin begründet, dass:64

– Zertifizierer von QM-Systemen inkompetent, leichtfertig oder ohne die nötige Breite und Tiefe auditieren,

– die Organisation ohne Überzeugung und ohne Willen zur ständigen internen Verbesserung an die Einrichtung eines QM-Systems geht,

– die in den einzelnen Ländern zuständigen Akkreditierer die Unabhängigkeit und Kompetenz der Zertifizierer nicht ausreichend prüfen und überwachen,

– der QM-Systemzertifizierung unangemessene Bedeutung beigemessen wird, z.B. indem vom Zertifikat fälschlicherweise erwartet wird, dass es ein Nachweis einer zufrieden stellenden Qua-lität des Produkts selbst oder der technischen Prozesse sei.

Kritische Würdigung Es handelt sich hier die Ergebnisse einer quantitativen Erhebung, daher besteht kein Anspruch auf Repräsentativität.65 Die umfangreich erarbeiteten Erkenntnisse beziehen sich noch auf die nach Elementen strukturierte Norm. Ungünstig ist, dass diese Studie kurz vor der Revision und der da-mit verbunden Prozessorientierung der neuen ISO 9000er Familie durchgeführt wurde. Es ist zu erwarten, dass sich einige Probleme dadurch mildern lassen.

62 vgl. ebenda, S. 404-415 63 Die auf Elementen basierende Norm bildete die Grundlage der Studie. 64 vgl. Petrick (1995), zitiert in Walgenbach (2000), S. 416f. 65 vgl. ebenda, S. 96

192 ANHANG

A.1.7 WALGENBACH/BECK (2003): Das Erklärungspotential der neoinstitutionalistischen Organisationstheorie am Beispiel ISO 9000

Ziel der Untersuchung In einer weiteren Studie wurden die folgenden organisationalen Faktoren untersucht, die die Wahr-scheinlichkeit einer Übernahme der ISO 9000 beeinflussen:66

– Größe der Organisation

– Produktionstechnologie (Einzel- und Kleinserienfertigung bzw. Großserien- und Massenferti-gung)

– Engagement der Unternehmen in Kooperation mit anderen Unternehmen

Untersuchungsobjekt Die Ergebnisse dieser Studie basieren auf dem NIFA-Panel. In den Jahren 1991-1998 erhielten insgesamt 6000 Betriebe der deutschen Maschinenbauindustrie mit mindestens 20 Mitarbeitern einen Fragebogen zum Thema Einsatz neuer Technologien (Rücklaufquote 25-30%). Die Daten aus dem Jahr 1996 wurden als Grundlage dieser Studie herangezogen, da hier die Frage zur ISO 9000-Zertifizierung Bestandteil des Fragebogens war.67

Untersuchungsdesign Es handelt sich um eine hypothesenprüfende Studie zu den folgenden Zusammenhängen:68

Hypothese 1a: Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen ISO 9000 zertifiziert ist, nimmt mit zunehmenden Anteil an Einzel- und Kleinserienfertigung an der Gesamtfertigung ab.

Hypothese 1b:. Der negative Effekt des Anteils an Einzel- und Kleinserienfertigung an der Gesamt-fertigung auf die Wahrscheinlichkeit einer ISO 9000-Zertifizierung nimmt mit zu-nehmender Größe der Organisation ab.

Hypothese 2a: Die Wahrscheinlichkeit einer ISO 9000-Zertifizierung ist für Unternehmen, die Kooperationen mit anderen Unternehmen aufweisen, größer als für andere Unter-nehmen.

Hypothese 2b: Der positive Zusammenhang zwischen Kooperationen und der Wahrscheinlichkeit einer ISO 9000-Zertifizierung ist für kleinere Unternehmen stärker als für größere; er nimmt also mit zunehmender Größe der Organisation ab.

Die Hypothesenüberprüfung erfolgt mittels der binären Logit-Regression.

66 Walgenbach/Beck (2003), S. 506 67 vgl. ebenda, S. 507 68 vgl. ebenda, S. 506f.

ANHANG 193

::

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0

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Wahrscheinlichkeit, dass eine Organisation zertifiziert ist oder eine Zertifizierung anstrebtVektor der unabhängigen VariablenKonstanteVektor der Kovariateneffekte::

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Wahrscheinlichkeit, dass eine Organisation zertifiziert ist oder eine Zertifizierung anstrebtVektor der unabhängigen VariablenKonstanteVektor der Kovariateneffekte

Formel A 2: Ermittlung der binären Logit-Regression [Quelle: Walgenbach/Beck (2003), S. 508]

Der natürliche Logarithmus des Quotienten zwischen der Wahrscheinlichkeit P(Y=1) und der Ge-genwahrscheinlichkeit wird als „Logit“ bezeichnet und als lineare Funktion der Kovariaten para-metrisiert.69

Wesentliche Ergebnisse Das Ergebnis der Hypothesenprüfung stellt sich wie folgt dar:70

Die Hypothese 1a konnte bestätigt werden. Die Ergebnisse der multivariaten Analyse zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit einer Zertifizierung bzw. des Anstrebens derselben signifikant für p<0,01 mit dem Anteil an Einzel- und Kleinserienfertigung abnimmt.

Die Hypothese 1b musste verworfen werden. Mit der Unternehmensgröße steigt die Wahrscheinlich-keit des Zertifikats. Dies wirkt sich allerdings nicht auf den Effekt einer niedrigeren Zertifizie-rungsneigung bei Organisationen mit einem hohen Anteil von Einzel- und Kleinserienfertigung aus.

Die Hypothese 2a konnte bestätigt werden. Bei Unternehmen mit Kooperationsbeziehungen zu an-deren Unternehmen ist die Neigung zu einem Zertifikat signifikant erhöht.

Diese Hypothese 2b konnte nicht bestätigt werden. Der Interaktionseffekt zwischen Kooperationen und Organisationsgröße ist erwartet negativ. Bei kleineren Organisationen wirkt sich die Koopera-tion stärker auf die Zertifizierung aus, allerdings ist dieser Effekt nur auf dem 15%-Niveau signifi-kant.

A.1.8 BROWN ET AL. (1997): Smaller enterprises’ experiences with ISO 9000

Ziel der Untersuchung Kleine Unternehmen sind dem Druck ihrer Kunden ausgesetzt, die Zertifizierung zu erlangen. Dies ist jedoch mit hohen Kosten und ggf. nur einem begrenzten Nutzen verbunden. Diese Studie un-tersucht die folgenden Fragen:71

– Warum haben die Organisationen die Zertifizierung angestrebt?

– Wie haben sie die Zertifizierung erreicht?

69 vgl. ebenda, S. 508 70 vgl. ebenda, S. 506-513 71 vgl. Brown et al. (1998), S. 273-276

194 ANHANG

– Welchen Nutzen haben sie erzielt?

– Welchen Schwierigkeiten sind sie begegnet und wie sind sie damit umgegangen?

– Gibt es Unterschiede zwischen solchen Unternehmen, die die Zertifizierung als nutzbringend erachten und solchen die dies nicht tun?

Untersuchungsobjekt Die Studie beschränkt sich auf kleine und mittlere Unternehmen aus dem Bundesstaat Westaustra-lien. Dazu werden alle Unternehmen mit einer ISO 9000-Zertifizierung - insgesamt ca. 500 Unter-nehmen - angeschrieben. Von den 160 Rückantworten (Rücklaufquote von 32%) wurden 91% als kleines oder mittleres Unternehmen nach dem Australian Bureau of Statistics72 eingestuft und sind in die Analyse eingegangen. Die Stichprobe wurde in vier Teilgruppen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße unterteilt: bis 50 Mitarbeiter, 51-100, 101-250 und 251-500 Mitarbeiter.73

Untersuchungsdesign Es handelt sich um eine explorative Untersuchung mittels Fragebögen. Die Faktoranalyse wird verwendet, um Muster in den Antworten zu finden, die Diskriminanzanalyse um sich gegenseitig ausschließende Gruppen zu klassifizieren, basierend auf einem Satz Prädiktorvariablen. Um Unter-schiede in den Mittelwerten von Teil-Stichproben zu entdecken, werden t-Tests durchgeführt.74

Wesentliche Ergebnisse Gründe für die ISO 9000-Zertifizierung:75 Mittels der Faktoranalyse werden zwei dominante Faktoren identifiziert: interne Gründe bzgl. Quali-tät und wirksamen Verbesserungen und externe bzw. Marketinggründe, wobei der externe Grund wichtiger ist als der interne. Die Diskriminanzanalyse für die vier Teilgruppen zeigt z.T. signifikante Unterschiede (p<= 0,05): Große KMU werden stärker von ihrer Zentrale beeinflusst, die Zertifi-zierung zu erlangen und weniger von dem Ziel getrieben, Aufträge zu erhalten. Die kleinsten Un-ternehmen wenden die Zertifizierung im Gegensatz zu den anderen Gruppen nicht an, um eine kulturelle Veränderungen zu erzielen.

Wie wurde die Zertifizierung erreicht:76 Fast alle Unternehmen beziehen die Mitarbeiter mit ein, eine Vielzahl nutzt zudem externe Berater.

Nutzen der Zertifizierung:77

– Steigerung des Qualitätsbewusstseins

– Grundlage zum Start eines Qualitätsverbesserungsprozesses

– Besserer Kundenservice

– Verbesserte Produkt- und Dienstleistungsqualität

72 Danach werden im Produktionssektor Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern und im Dienstleistungssektor mit

bis zu 20 Mitarbeitern als kleines Unternehmen eingestuft. Ein mittleres Unternehmen hat weniger als 500 Mitar-beiter, vgl. ebenda, S. 275.

73 vgl. ebenda, S. 275f. 74 vgl. ebenda, S. 276 75 vgl. ebenda, S. 276f. 76 vgl. ebenda, S. 279 77 vgl. ebenda, S. 279

ANHANG 195

Unterschiede zwischen Unternehmen, die die Zertifizierung als nutzbringend bzw. als nicht nutzbringend erachten:78 Die Unternehmen wurden anhand von 24 Punkten zum Thema Verbesserung in zwei Gruppen unterteilt. Die Diskriminanzanalyse wurde für die Hauptgründe der ISO 9000-Zertifizierung durchgeführt, um die Variablen zu identifizieren, die für den generierten Nutzen verantwortlich sind. Die Analyse hat einen signifikanten Unterschied (p<0,05) bei allen Punkten gefunden, die mit internen Gründen für die Zertifizierung verbunden sind. Es scheint, dass externe Gründe die einzi-gen sind, die nicht auf den Erfolg hinweisen. Diese Annahme wird durch einen t-Test gestützt.

Enttäuschung über die ISO 9000-Zertifizierung:79 Enttäuschung zeigt sich insbesondere, wenn nicht-zertifizierte Unternehmen einen Auftrag erhal-ten, bei dem ein Zertifikat gefordert war sowie bzgl. des Dokumentationsaufwands, der Interpreta-tionsschwierigkeiten und des mangelndem branchenspezifischen Wissens der Zertifizierer.

Die nachstehende Tabelle zeigt die aufgetretenen Probleme sowie die Ansätze zur Problemlösung. Die Antworten wurden kategorisiert und die Häufigkeit jeder Kategorie ausgewertet. Den drei größten Problemen wurde ein Schwierigkeitsindex (severity index) zugeordnet.80

Problem Häufig-keit N

Score severity

index

Problemlösung Häufig-keit N

Score severity

index

Mitarbeiter-Commitment 50 122 Training 31 72

Papierarbeit/ Dokumentation 38 84 Externe Hilfe/ Beratung 24 58

Interpretation der Norm 35 84 Überstunden 15 33

Management-Commitment 18 42 Sichtbares Management-Commitment 8 22

Kosten 16 30 Berichte/ Statistiken/ Dokumentation 10 21

Training 12 26 Ermutigung zur Beteiligung 8 20

Unflexible Standards 11 22 Auditierung 7 16

Unflexible Auditoren 11 22 Budgeterhöhung 3 8

Tabelle A 3: Aufgetretene Probleme und Lösungen [Quelle: Brown et al. (1998), S. 283]

Kritische Würdigung Wird die Zertifizierung als Folge externen Druckes angestrebt, ist die Generierung des Nutzens ungleich schwieriger. Eine Steigerung des Markzugangs ist nicht garantiert. Wird der interne Nut-zen in den Vordergrund gestellt, sind positive Effekte leichter zu erzielen. Die größten Effekte können zum einen bei einer Verbesserung der Produkt- und Dienstleistungsqualität, zum anderen bei der Steigerung des Qualitätsbewusstseins erreicht werden. Der positive Einfluss der Mitarbei-terbeteiligung wird in dieser Studie verdeutlicht. „If however, the manager of the business sees certification as an opportunity to improve internal processes and systems form the outset rather than a mechanism to get a certificate on the wall, it is likely to yield positive results.”81

Es ist kritisch zu betrachten, dass die Zertifizierung im Vorfeld der Auftragsvergabe gefordert wird, hinterher aber nicht mehr zwingende Grundlage der Entscheidung über die Auftragsvergabe ist.

78 vgl. ebenda, S. 280 79 vgl. ebenda, S. 281f. 80 vgl. ebenda, S. 282 81 ebenda, S. 285

196 ANHANG

A.1.9 KPMG (1998): QM- und UM-Systeme bei Dienstleistern und in der Industrie

Ziel der Untersuchung Die Untersuchung zielt darauf ab, Nutzen und Aufwand von QM- und UM-Systemen zu analysie-ren und die folgenden Fragen zu beantworten:82

– Welche Vorteile gehen mit der Einführung von QM- und UM-Systemen einher?

– Mit welchem Aufwand muss bei der Einführung von QM- und UM-Systemen gerechnet wer-den?

– Welchen Mehrwert schaffen externe Berater und welche Voraussetzungen sollten sie mitbrin-gen, um die Einführung solcher Systeme zu erleichtern?

– Worauf muss bei der Auswahl des Zertifizierers geachtet werden?

– Welche Entwicklungen bei Konzepten für Managementsysteme sind zu beobachten?

Untersuchungsobjekt Untersucht wurden Unternehmen verschiedener Branchen. Von 3863 angeschriebenen Unterneh-men haben 484 geantwortet (Rücklaufquote 12,5%):83

– Die größte Gruppe stellen die Chemie-/Kunststoff- und Maschinenbauunternehmen dar (je-weils ca. 16%).

– Über die Hälfte der Unternehmen beschäftigen zwischen 51 und 250 Mitarbeiter.

– Bei 43% betrug der Gesamtumsatz (1997) zwischen 10 und 50 Millionen DM.

– Über die Hälfte der Unternehmen gehört zu einem Konzern.

– 80% haben als wichtigste Kundengruppe andere Unternehmen. Private Haushalte sowie die öffentlichen Haushalte und Verwaltungen sind von vergleichsweise untergeordneter Bedeu-tung.

Untersuchungsdesign Die Daten werden mittels Fragebögen erhoben. Nähere Informationen zum Untersuchungsdesign und über die Art und Weise der Datenauswertung werden nicht gemacht.

Wesentliche Ergebnisse Von den befragten Unternehmen können 61% zertifizierte QM- und UM-Systeme vorweisen, wo-bei das Zertifikat nach ISO 9001 am weitesten verbreitet ist. Die Unternehmen der Elektrotechnik und Elektronik-Branche besitzen mit 79% die meisten zertifizierten Managementsysteme. Die mit 18% geringste Anzahl weist die Branche Textil und Bekleidung auf. Die nachfolgende Abbildung A 3 verdeutlicht, dass zertifizierte QM-Systeme deutlich vor zertifizierten UM-Systemen stehen, wo-bei die meisten Umweltzertifikate im Fahrzeugbau zu finden sind (31%).84

82 vgl. KPMG (1998), S. 5 83 vgl. ebenda, S. 6 84 vgl. ebenda, S. 6f.

ANHANG 197

231

65

2244

8 4 13

0

50

100

150

200

250

300

ISO 9001 ISO 9002/3 ISO 14001 EMAS QS 9000/VDA6.1

SCC Sonstige

Zertifizierte/validierte Managementsysteme

Anza

hl Z

ertif

ikat

e

Abbildung A 3: Anzahl der Zertifizierungen im Unternehmen [Quelle: KPMG (1998), S. 7]

Mit der Einführung von QM- und UM-Systemen wird unterschiedlicher Nutzen verbunden (vgl. Abbildung A 4). Beiden gemeinsam ist die Außenwirksamkeit in Form eines verbesserten Images. Mit QM-Systemen wird zudem eine Steigerung der Produktqualität und der Erfüllung der Kun-denwünsche verfolgt, bei UM-Systemen stehen die Rechtssicherheit und der Umgang mit Behör-den im Vordergrund.

Inwieweit konnte der mit der Einführung eines Qualitäts- bzw. Umweltmanagementsystems verbundene Nutzen

bereits realisiert werden?

2,7

2,5

3,4

2,3

3,2

2,5

2,3

4,5

2,7

3,8

11,522,533,544,55

Wettbewerbsvorteil

VerbesserteKundenbeziehungen

Erhöhte Rechtssicherheit

Schwachstellenbeseitigung

Kostensenkung

GestiegeneProduktqualität

Verbessertes Image

GünstigereKredite/Versicherungen

GestiegeneMitarbeitermotivation

Erleichterter Umgang mitBehörden

Qualität

Noten

volle bis mittlere Realisierungeher geringe Realisierung

Inwieweit konnte der mit der Einführung eines Qualitäts- bzw. Umweltmanagementsystems verbundene Nutzen

bereits realisiert werden?

3,5

3,3

2,8

2,4

3,4

3,7

2,9

4,3

2,8

2,9

11,522,533,544,55

Wettbewerbsvorteil

VerbesserteKundenbeziehungen

Erhöhte Rechtssicherheit

Schwachstellenbeseitigung

Kostensenkung

GestiegeneProduktqualität

Verbessertes Image

GünstigereKredite/Versicherungen

GestiegeneMitarbeitermotivation

Erleichterter Umgang mitBehörden

Umwelt

Noten

volle bis mittlere Realisierungeher geringe Realisierung

Abbildung A 4: Inwieweit konnte der mit QM- und UM-Systemen verbundene Nutzen realisiert werden? [Quelle: KPMG (1998), S. 7]

Die Abweichung zwischen geplanter und tatsächlicher Dauer beträgt für UM-Systeme im Schnitt einen zusätzlichen Monat, für QM-Systeme zwei zusätzliche Monate. Als Gründe werden der Do-kumentationsaufwand, unterschätzter Arbeitsaufwand und unzureichende personelle Ressourcen angeführt. Eine mangelnde innerbetriebliche Akzeptanz und untergeordnete Prioritätssetzung wur-den weder bei QM- noch bei UM-Systemen als ausschlaggebend eingestuft. Keinem der Gründe,

198 ANHANG

die bei der Einführung von QM-Systemen für Verzögerungen sorgten, wurde eine besondere Be-deutung bei der Einführung von UM-Systemen beigemessen. 85

Die Mehrheit der Befragten gab an, sich bei der Einführung der Hilfe externer Berater bedient zu haben, um Know-how, Problemlösungskompetenz und Arbeitserleichterung zu erhalten. 70% der Unternehmen, die sowohl QM- als auch UM-Systeme eingeführt haben, haben ihre Systeme nicht miteinander integriert. Die Unternehmen mit integrierten Systemen sehen die Vorteile in der ge-meinsamen Dokumentation, den geringeren internen Kosten, der erhöhten Praktikabilität, der or-ganisatorischen Zusammenführung sowie der erhöhte Mitarbeiterakzeptanz. Umgekehrt liegen die Nachteile im zusätzlichen Arbeitsaufwand, in der höheren Komplexität und in der Problematik unterschiedlicher Adressaten.86

Kritische Würdigung Über die Validität dieser Studie kann keine Aussage getroffen werden, da die entsprechenden An-gaben fehlen. Weder die Art und Weise des Vorgehens noch die Grunddaten, die zur Stichprobe geführt haben, können nachvollzogen werden. Inwiefern sich die Stichprobe durch Repräsentativi-tät auszeichnet ist ungewiss, jedoch weichen die Ergebnisse nicht von den Erkenntnissen anderer Studien ab.

A.1.10 CASADESÚS/GIMÉNEZ (2000): The benefits of the implementation of the ISO 9000 standard: empirical research in 288 Spanish companies

Ziel der Untersuchung Diese Studie untersucht den Nutzen der ISO 9000-Zertifizierung bei spanischen Unternehmen, mit dem Ziel, in Abhängigkeit des Nutzens verschiedene Typen von Unternehmen zu klassifizieren.87

Untersuchungsobjekt Untersucht werden auf Basis der ISO 9001:1994ff. zertifizierte spanische Unternehmen aus Kata-lonien. Dies trifft zum Untersuchungszeitpunkt auf 900 Unternehmen zu, davon sind 288 (Rück-laufquote 32%) in die Auswertung eingegangen. 38% der Unternehmen beschäftigen zwischen 15 und 100 Mitarbeitern, 28% liegen zwischen 101 und 200, 8% zwischen 201 und 300 Mitarbeitern, 20% haben mehr als 300 und 6% haben weniger als 15 Mitarbeiter. 31% der Unternehmen ent-stammen dem Dienstleistungssektor. Mehr als 80% der Unternehmen haben die Einführung der ISO-Standards mit Hilfe von Beratern durchgeführt.88

Untersuchungsdesign Der interne und externe Nutzen wird mittels einer deskriptiven Analyse erforscht. Eine Clusterana-lyse soll untersuchen, ob sich verschiedene Unternehmenstypen in der Stichprobe befinden. Poten-tielle Unternehmenstypen müssen sich einerseits durch ähnliche Charakteristiken auszeichnen bzw. sich andererseits von den Unternehmen einer anderen Typologie unterscheiden.89

85 vgl. ebenda, S. 7f. 86 vgl. ebenda, S. 9f. 87 vgl. Casadesús/Giménez (2000), S. 433 88 vgl. ebenda, S. 433f. 89 vgl. ebenda, S. 433

ANHANG 199

Wesentliche Ergebnisse Der folgende interner Nutzen wurde ermittelt: 33% der Unternehmen sehen eine Verbesserung in der Festlegung und Standardisierung von Arbeitsabläufen sowie von Verantwortlichkeiten und Pflichten (19%). Ein gesteigertes Vertrauen in die Qualität des Unternehmens und bessere Arbeits-beteiligung sehen jeweils 11%. Weniger Improvisation erachten 7% als internen Nutzen. 95% der Unternehmen sammeln Daten zum strategischen und operativen Nutzen. Ein positiver Effekt be-steht bzgl. der Arbeitszufriedenheit und einer verbesserten Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Management. Bezogen auf die Fertigung, ist der größte interne Effekt in der Fehlerreduzie-rung zu sehen. Insgesamt sind positive interne Effekte zu verzeichnen, obwohl die Zertifizierung meist aus externer Motivation heraus angestrebt wurde.90

Beim externen Nutzen steht mit 34% die Erfüllung der Kundenforderung gefolgt vom Zugang zu neuen Märkten (21%) im Vordergrund. Weitere Effekte liegen in der Verbesserung der Kundenbe-ziehung (18%), der Verbesserung der Dienstleistung für den Kunden (16%) und der Reduzierung der Kundenaudits (16%). 58% der Unternehmen berichten von einem verbesserten Marktanteil und einer Umsatzsteigerung.91

Die Clusteranalyse wurde nach externem und internem Nutzen getrennt durchgeführt. Dabei wur-den zwei Cluster identifiziert: Unternehmen mit einem hohen internen Nutzen (HIB) (79%) und solche mit einem mittleren internen Nutzen (MIB) (21%). Die als HIB klassifizierten Unternehmen sind überwiegend nach der ISO 9002 zertifiziert und haben Verbesserungen der Arbeitszufrieden-heit und -sicherheit, der Kommunikation sowie der Qualitätskosten erzielt. Bei den MIB-Unternehmen dagegen haben 74% ein Zertifikat nach der ISO 9001 vorzuweisen und zeigen geringe-re Verbesserungen. Auf der Seite des externen Nutzens wurden ein Cluster aus Unternehmen mit hohem externen Nutzen (HEB) (71%) in Form von Kundenzufriedenheit, geringeren Kundenbe-schwerden, höheren Marktanteilen, verbesserter Mitarbeiterproduktivität und ROI sowie ein Cluster aus Unternehmen mit niedrigem externen Nutzen (LEB) (29%) gebildet.92

Kritische Würdigung Es werden nur unzureichende Angaben über die Art und Weise der Befragung gemacht. Aussagen zum Zusammenwirken von internen und externen Nutzen werden nicht getroffen. So gibt es z.B. keine Information darüber, welcher Anteil der HIB-Unternehmen auch den HEB-Unternehmen zuzuordnen ist, wie viele Unternehmen also gleichzeitig einen externen und internen Nutzen aus der Zertifizierung generieren konnten.

A.1.11 FLYNN ET AL. (1995): The Impact of Quality Management Practices on Perform-ance and Competitive Advantage

Ziel der Untersuchung FLYNN ET AL. analysieren die Beziehungen zwischen dem Einsatz verschiedener Qualitätsmanage-mentmethoden und der Qualitätsperformance. Dabei wird die Annahme verfolgt, dass Unterneh-

90 vgl. ebenda, S. 435f. 91 vgl. ebenda, S. 437f. 92 vgl. ebenda, S. 438-440

200 ANHANG

men mit einer besseren Qualitätsperformance einen koordinierten und integrierten Satz von Quali-tätsmanagementmethoden einsetzen.93

Untersuchungsobjekt Untersuchungsobjekt sind 75 Produktionswerke mit mehr als 100 Mitarbeitern. Die Produktions-werke gehören entweder zu japanischen Unternehmen, die in den USA operieren, zu US-amerikanischen Unternehmen mit Weltklasseruf oder zu sog. traditionellen Unternehmen in US-amerikanischem Besitz. Die Befragung richtet sich an Mitarbeiter und Führungskräfte. Insgesamt konnten 706 Fragebögen aus 45 Werken analysiert werden.94

Untersuchungsdesign Die Untersuchung ist als explorative Studie angelegt, der ein Modell als Rahmen des Qualitätsma-nagements zugrunde liegt (vgl. Abbildung A 5). Dabei werden Kernmethoden, die direkt auf die Qua-litätsperformance wirken und Infrastrukturmethoden des Qualitätsmanagements, die sich auf den Auf-bau der notwendigen Umgebung zum effektiven Einsatz der Kernmethoden beziehen, definiert. Zu den Kernmethoden gehören das Prozessmanagement, der Produktentwicklungsprozess und die Statis-tische Prozessregelung. Zu den Infrastrukturmethoden zählen die Kunden- und Lieferantenbeziehung, die Arbeitseinstellung, die Mitarbeiterführung und der Top-Management Support. Diese Methoden werden bzgl. ihres Einflusses auf folgende Punkte untersucht:95 (1) erreichte Qualität am Markt, (2) Anteil der Teile, die die Endprüfung ohne Nacharbeit passieren96 und (3) Wettbewerbsvorsprung.

Kunden-beziehung

Top Management

Support

Lieferanten-beziehung

Mitarbeiter-führung

Arbeitseinstellung

Produkt-entwicklungs-

prozess

Prozess-management

Statistische Prozess-regelung

Erreichte Qualität am

Markt

First Pass Yield

Wettbewerbs-vorteil

Infrastrukturmethoden Kernmethoden Performance Ergebnisse

Kunden-beziehung

Top Management

Support



Arbeitseinstellung


prozess

Prozess-management



Markt

First Pass Yield

Wettbewerbs-vorteil


Abbildung A 5: Beziehungsmodell zwischen Qualitätsmanagementmethoden und der Performance [Quelle: in Anlehnung an Flynn et al. (1995), S. 661]

Das aufgestellte Modell basiert auf einer Reihe von Hypothesen. Ein Teil der Hypothesen bezieht sich auf den Zusammenhang zwischen dem Top-Management Support und den weiteren Infra-

93 vgl. Flynn et al. (1995), S. 660 94 vgl. ebenda, S. 668 95 vgl. ebenda, S. 661-666 96 im Folgenden als First Pass Yield bezeichnet

ANHANG 201

strukturmethoden. Ein weiterer Hypothesensatz beschreibt die direkte und indirekte Beziehung zwischen der Infrastruktur und den Kernmethoden. Der letzte Hypothesensatz beschreibt die Ef-fekte der Kern- und Infrastrukturmethoden auf die Performance.97

Mit Ausnahme des First Pass Yield wurden alle Variablen über Fragen operationalisiert und auf einer 5-stufigen-Skala bewertet. Die Beziehungen in dem Modell wurden mittels Korrelations- und Pfadanalysen untersucht und das Modell daraufhin mehrfach modifiziert, um verschiedene Modell-varianten zu testen. Die Reliabilität der internen Konsistenz wurde mittels Cronbach’s Alpha ge-messen, die Konstruktvalidität mittels der „within-scale“ Faktoranalyse.

Wesentliche Ergebnisse Durch die Analyse der Pfadkoeffizienten und die Eliminierung schwacher Pfade, konnte das Mo-dell verfeinert werden. Das ursprüngliche Modell sah vor, dass Kunden- und Lieferantenbeziehung, Top-Management und Mitarbeiter eine Infrastruktur formen, die den Einsatz der Kernmethoden unterstützen. Dabei ist der Produktentwicklungsprozess wichtig für die Wahrnehmung der Qualität am Markt. Prozessmanagement und Statistische Prozessregelung bestimmen die physikalische Pro-duktqualität. Es wurde der Nachweis erbracht, dass der Wettbewerbsvorteil ein facettenreiches Konstrukt darstellt. Zwei Drittel der Varianz konnten nicht erklärt werden, ein Drittel lässt sich auf den First Pass Yield und die erzielten Qualität am Markt zurückführen. Der Top-Management Support wurde als kritisch für die Infrastruktur und die Kernmethoden identifiziert.98

Kunden-beziehung

Top Management

Support



Arbeitseinstellung


prozess


Prozess-management


Markt

First Pass Yield

Wettbewerbs-vorteil


0,38

0,37

-0,2

3

0,41

0,30

0,35

0,60

0,29

0,64

0,42

0,32

0,43

-0,3

8

0,30

-0,42

-0,2

1

0,46

Kunden-beziehung

Top Management

Support



Arbeitseinstellung


prozess


Prozess-management


Markt

First Pass Yield

Wettbewerbs-vorteil


0,38

0,37

-0,2

3

0,41

0,30

0,35

0,60

0,29

0,64

0,42

0,32

0,43

-0,3

8

0,30

-0,42

-0,2

1

0,46

Abbildung A 6: Überarbeitetes Beziehungsmodell [Quelle: Flynn et al. (1995), S. 678]

Kritische Würdigung Es handelt sich um eine umfassende explorative Studie, der eine Ursache-Wirkungsbeziehung zwi-schen der Infrastruktur, der Anwendung von Qualitätsmethoden und den Ergebnissen zugrunde liegt. Leider wird nur der First Pass Yield über objektive Indikatoren erfasst. Zwei Drittel der Vari-

97 vgl. Flynn et al. (1995), S. 666f. 98 vgl. ebenda, S. 682-684

202 ANHANG

anz beim Wettbewerbsvorteil können nicht erklärt werden. Qualitätsverbesserung scheint demnach nur einen Teil des Wettbewerbsvorteils auszumachen. Die Autoren der Studie empfehlen daher, die Untersuchung auf weitere Facetten der Qualität auszudehnen. Letztendlich beurteilt der Kunde nicht die Qualität des Produktes, im Sinne der Konformität mit seinen Anforderungen, sondern das Produkt als Ganzes, anhand verschiedener Dimensionen.99

A.1.12 VAN DER WIELE/BROWN (2002): Quality Management over a Decade: A Longitudi-nal Study

Ziel der Untersuchung Die Studie untersucht die Entwicklung des Qualitätsmanagements über einen längeren Zeitraum, um die Einflüsse auf die Nachhaltigkeit und die Entwicklungsrichtung des Qualitätsmanagements herauszufinden.100

Untersuchungsobjekt Untersucht werden fünf große australische Unternehmen, von denen vier zum öffentlichen Sektor gehören. Allen Unternehmen gemeinsam ist der Umstand, dass sie Ende der 80iger Jahre Quali-tätsmanagement in ihren Organisationen eingeführt haben.101

Untersuchungsdesign Es handelt sich um eine qualitative Forschung auf Grundlage der Fallstudientechnik. Die Fallstudie ist als Langzeitstudie über eine Dekade angelegt. In diesem Zeitraum wurden vier Interviewrunden in den Jahren 1994, 1996, 1999 und 2001 mit Qualitätsmanagern der Unternehmen durchgeführt. Eingesetzt wurden halbstrukturierte Interviews mit offenen Fragen und zwei Interviewern. Zusätz-lich wurden relevante Dokumente und Internetseiten analysiert. Entsprechend der Fallstudientech-nik wurden die Interviews dokumentiert und den Interviewten zur Bestätigung vorgelegt.102

Wesentliche Ergebnisse Aus den Fallstudien wurden sechs wesentliche Faktoren herausgearbeitet, die die Entwicklung des Qualitätsmanagements in den Organisationen beeinflusst haben:103

1. Die Rolle des Top-Managements Die Entwicklung des Qualitätsmanagements hängt von der Unterstützung durch das oberste Ma-nagement ab.

2. Treibende Kraft der Qualitätsmanagementeinführung Dieser Faktor hängt mit dem vorhergehenden zusammen. Qualitätsmanagement kann bspw. durch finanziellen Druck, durch Vorgehensweisen wie Six Sigma, durch Bedrohungen des Geschäfts, dorch steigenden oder drohenden Wettbewerbsdruck vorangetrieben werden.

99 vgl. Garvin (1987), S. 101-109; Flynn et al. (1995), S. 683 100 vgl. van der Wiele/Brown (2002), S. 508f. 101 vgl. ebenda, S. 511 102 vgl. ebenda, S. 511-518 103 vgl. ebenda, S. 518-521

ANHANG 203

3. Humaninfrastruktur Dies betrifft die Aspekte der Mitarbeiterbeteiligung, der Kommunikation und das Training in Gruppenarbeit, Problemlösung, Prozessvisualisierung und ähnlichen Methoden.

4. System zum Überwachen, Monitoren und Bewerten des Einführungsprozesses Die qualitätsbezogenen Aktivitäten müssen mit der Umsetzung der Strategie verbunden sowie Zie-le, Kennzahlen und Verantwortungen festgelegt sein.

5. Die Rolle von Audits und Assessments Dies beinhaltet den Einsatz von Audits und Bewertungen und die Art der Ergebnisverwendung.

6. Einfluss des zugrunde liegenden Qualitätsmodells Das zugrund liegende Qualitätskonzept beeinflusst die Entwicklung des Qualitätsmanagements.

Neben diesen Einflussfaktoren konnten weitere Schlussfolgerungen dahingehend gezogen werden, dass die Begriffe Qualität, Qualitätsmanagement oder TQM inzwischen in den Unternehmen weni-ger gebräuchlich sind. Interessant ist auch die Feststellung, dass eine Tendenz weg von Qualitäts-preismodellen und der unternehmensweiten Qualität in Richtung fokussierter Qualität, vielfach bezogen auf die ISO 9000, festzustellen ist. Entsprechend geht das Bestreben, eine unternehmens-weite Qualitätskultur aufzubauen, zurück.104

Kritische Würdigung Die als Fallstudie angelegte Untersuchung verfügt als solche über eine geringe externe Validität, d.h. die Erkenntnisse und Schlussfolgerungen lassen sich nicht ohne weiteres auf andere Bereiche oder Unternehmen übertragen. Der Vorteil dieser Untersuchung liegt jedoch in dem langen Unter-suchungszeitraum, in dem alle Unternehmen mit ähnlichen Schwierigkeiten wie Downsizing oder Restrukturierung zu kämpfen hatten.105

A.1.13 REESE / PETERSEN (1996): Qualitätsmanagement – Eine empirische Studie im Werkzeugmaschinenbau

Ziel der Untersuchung Die Studie von REESE/PETERSEN untersucht, ob die verschiedenen Ansätze innerhalb des Quali-tätsmanagements wie TQM oder ISO 9000ff. zu einem neuen Qualitätsdenken in Unternehmen geführt haben und inwieweit ein positiver Beitrag für das Unternehmensergebnis daraus erwachsen konnte. Damit verbunden ist die Auswertung relevanter Faktoren für TQM und das Aufzeigen von Anwendungsdefiziten.106

Untersuchungsobjekt Befragt wurden 261 Unternehmen der deutschen Werkzeugmaschinenbranche, die zum Untersu-chungszeitpunkt Mitglied in der Fachgemeinschaft für Werkzeugmaschinen und Fertigungssysteme waren.107

104 vgl. ebenda, S. 521-523 105 vgl. ebenda, S. 522f. 106 vgl. Reese/Petersen (2000), S. 6 107 vgl. ebenda, S. 5, 7

204 ANHANG

Untersuchungsdesign Es wurde eine schriftliche Befragung durchgeführt und mittels Methoden der deskriptiven Statistik und multivariaten Analysemethoden (u.a. Cluster- und Faktoranalyse) ausgewertet. Gefragt wurde nach dem Qualitätsbegriff, den Qualitätskosten, den Ursachen und Zielen des Qualitätsmanage-ments sowie seiner Umsetzung. Mittels einer standardisierten Befragung der Geschäftsführer bzw. der Qualitätsbeauftragten sollten Validität und Reliabilität der Daten sichergestellt werden. Die Rücklaufquote betrug 31,8%, wobei keine repräsentative Auswahl getroffen wurde.108

Wesentliche Ergebnisse Bestätigt wurde die heterogene Verwendung des Qualitätsbegriffs in den Unternehmen. Die Clusteranalyse hat vier Gruppen hervorgebracht: eine Gruppe mit technikorientiertem Qualitäts-verständnis, vorrangig festgemacht an Produkteigenschaften (25%), eine Gruppe mit einer zusätzli-chen serviceorientierten Komponente (25%), eine Gruppe, die ein umfassendes Qualitätsverständ-nis aus Produkteigenschaften, Service und Reputation verfolgt (38%) und eine Gruppe, die die Qualität an der Lebensdauer der Produkte ausrichtet (12%).109

Die Befragung nach den Qualitätskosten ergab, dass 30% der Unternehmen keine systematische Erfassung der Qualitätskosten betreiben und 18% diese nur global schätzen, ohne sie weiter zu differenzieren. 16% erfassen die Fehlerkosten, 12% Fehler- und Prüfkosten und 25% erfassen alle drei Kostenkategorien. Die Senkung der Fehlerquote ist zwar das wichtigste Ziel, das Potential der Kostensenkung durch Fehlervermeidung jedoch noch nicht ausgeschöpft.110

Ursachen für die Einführung eines QM-Systems sind Kundenforderungen gefolgt von dem Ziel der systematischen Weiterentwicklung des bisherigen QM-Systems und dem Streben nach Wettbe-werbsvorteilen. Danach folgen Internationalisierung, Vorteile bei der Produkthaftung sowie Siche-rung der Arbeitsplätze. Die mit dem Qualitätsmanagement verbundenen Zielsetzungen sind insbe-sondere die Senkung der Fehler- und Reklamationsquoten, die Einhaltung von Terminen, sie Sen-kung von Durchlaufzeiten sowie die Steigerung der Produktivität.111

Befragt nach dem Realisierungsgrad einzelner Maßnahmen zeigt sich, dass die Unterstützung der Geschäftsführung schon weitgehend erfüllt ist, gefolgt von der Aufnahme der Qualitätsziele in die Unternehmensgrundsätze und der Kundenorientierung. Eher unvollständig erfüllt sind die Berei-che der Prozessanalyse in den indirekten Bereichen und der Einsatz von Teamkonzepten. Die Fak-toranalyse zeigt, dass die Realisierung von Kaizen und Teamorientierung bisher am wenigsten ge-lungen ist.112

Ein weiteres Ergebnis der Studie ist die Ermittlung der Umsetzungsprobleme bei der Einführung eines unternehmensweiten Qualitätsmanagements. Dazu gehören:113

– Andere Ziele haben Priorität

– Unzureichende Freistellung humaner Ressourcen

108 vgl. ebenda, S. 8 109 vgl. ebenda, S. 8f. 110 vgl. ebenda, S. 9f. 111 vgl. ebenda, S. 11f. 112 vgl. ebenda, S. 17-20 113 vgl. ebenda, S. 20f.

ANHANG 205

– Problematische Organisation der Prozesse

– Fehlende Überzeugung der Mitarbeiter

– Kurzfristiges Erfolgsdenken

– Persönliche Widerstände der Mitarbeiter

Nach den Ergebnissen dieser Studie schätzen 60% der befragten Unternehmen die Einführung des QM-Systems als nicht erfolgreich ein.

Kritische Würdigung Die Studie von REESE/PETERSEN zeigt, dass die Einführung von QM-Systemen vielfach extern motiviert ist. Oberstes Ziel ist die Senkung von Fehler- und Reklamationsquoten. Da jedoch über 60% der Unternehmen mit der Einführung des QM-Systems nicht zufrieden sind, scheint dieses Ziel bisher nicht erreicht worden zu sein. Bei der Bewertung des Beitrags dieser Studie bleibt zu berücksichtigen, dass die Studie 1996 und somit vor der Revision der ISO 9001:2000 erfolgt ist. Kritisch erscheint die Verwendung der verschiedenen Begriffe innerhalb der Studie. Qualitätsma-nagement, unternehmensweites Qualitätsmanagement bzw. QM-System und TQM werden syn-onym verwendet, eine Abgrenzung wird nicht deutlich.

A.1.14 STEINBEIS-TRANSFER-INSTITUT FÜR MANAGEMENT UND INNOVATION (2002): Stu-die zum Thema Qualitätsmanagement und ISO 9000:2000

Ziel der Untersuchung Zielsetzung dieser Studie ist es, vor dem Hintergrund der Revision den Entwicklungsstand von QM-Systemen auf Basis der ISO 9001:2000 zu ermitteln.114

Untersuchungsobjekt Insgesamt 550 deutsche Unternehmen wurden zum Qualitätsmanagement und zur ISO 9000 be-fragt. In die Befragung einbezogen wurden verschiedene Industrie- und Dienstleistungsbereiche, die über ein zertifiziertes QM-System verfügen.

Untersuchungsdesign Es wurde eine Befragung durchgeführt, nähere Angaben liegen nicht vor.

Wesentliche Ergebnisse Die Wirksamkeit des QM-Systems bewerten 44% der Unternehmen als hoch und 48% als akzepta-bel. Lediglich jeweils 4% beurteilten die Wirksamkeit ihres QM-System als sehr hoch bzw. als ge-ring.115

Bezogen auf die Erarbeitung von Maßnahmen zur ständigen Verbesserung, verlassen sich 90% der Befragten auf ein internes Auditsystem. 63% haben ein Verbesserungsvorschlagswesen und jeweils über 40% betreiben Qualitätszirkel und Kennzahlensysteme. Weniger als ein Drittel der Unter-nehmen bedienen sich der Selbstbewertung als Mittel zur ständigen Verbesserung. Auf die Frage nach den Zielen, die mit der Weiterentwicklung des QM-Systems erreicht werden, steht an zweiter

114 vgl. Steinbeis-Transfer-Institut Management und Innovation (2001-2002) 115 vgl. ebenda,

206 ANHANG

Stelle für 60% der Unternehmen ein effektiveres Verbesserungsmanagement. An erster Stelle steht die verbesserte Kommunikation im gesamten Unternehmen (65%). 60% der Unternehmen sehen die größten Chancen der ISO 9001:2000 bei der systematischen ständigen Verbesserung, gefolgt von der Prozessorientierung, der Förderung der internen Kommunikation und der Messbarkeit von bereichsspezifischen Qualitätszielen. Umgekehrt werden die größten Schwierigkeiten mit der Messbarkeit der Qualitätsziele (32%) und der Verpflichtung der Leitung zur ständigen Verbesse-rung (24%) gesehen.116

Als Instrumente zur Weiterentwicklung des QM-Systems verlassen sich 90% auf interne Audits, gefolgt von Reklamations- und Fehlermanagement sowie auf die Managementbewertung (jeweils 70%).

Kritische Würdigung Der größte Nachholbedarf im Rahmen der Weiterentwicklung des QM-Systems scheint bei der ständigen Verbesserung bzw. dem effektiven Verbesserungsmanagement zu liegen. Dies wird da-durch deutlich, dass die größten Schwierigkeiten mit der Messbarkeit der Qualitätsziele, die als Maß für die erreichten Verbesserungen betrachtet werden können, und mit der Verpflichtung der Lei-tung zur ständigen Verbesserung verbunden werden. Obwohl 60% der Unternehmen die systema-tische Verbesserung mit der Weiterentwicklung verbinden, nutzen sie zu 90% interne Audits für die Weiterentwicklung. Interne Audits alleine sind jedoch nicht ausreichend, um eine ständige Ver-besserung im Unternehmen zu erreichen.

An dieser Stelle muss berücksichtigt werden, dass aufgrund fehlender Angaben keine Aussage über die interne und externe Validität dieser Studie getroffen werden kann, auch liegen keine Informati-onen über die Zusammensetzung der Stichprobe vor.

A.1.15 ROMMEL ET AL. (1994): Does Quality Pay? MCKINSEY & COMPANY (1995): Excellence in Quality Management

Ziel der Untersuchung Die Studie analysiert die Qualitätspraxis von Automobilzulieferern in Europa und Japan. Dazu wurde eine Langzeitanalyse durchgeführt und der Zusammenhang von Qualität und Unterneh-menserfolg sowie die Faktoren eines Qualitätsunternehmens untersucht.117

Untersuchungsobjekt In die Analyse sind 141 Unternehmen der Automobilzulieferindustrie aus den Segmenten: System-lieferant, Komponentenlieferant, Teile- und Rohstofflieferant eingeflossen, davon 20 aus Japan. In anderen Veröffentlichungen zu dieser Studie wird auch von 167 Unternehmen gesprochen. Die Diskrepanz bleibt offen, die hier dargestellten Ergebnisse beziehen sich auf die Angaben zur Ana-lyse der 141 Unternehmen 118

116 vgl. ebenda, 117 vgl. McKinsey & Company et al. (1995), S. 2 118 vgl. Rommel et al. (1994), S. 51; McKinsey & Company et al. (1995), S. 28

ANHANG 207

Untersuchungsdesign Die Langzeitstudie erstreckte sich über den Zeitraum von 1987 bis 1991, inklusive Prognosen bis 1997. Zu diesem Zweck wurden Fragebögen ausgewertet, Interviews vor Ort durchgeführt und neun Teilnehmerkonferenzen abgehalten.119

Die Unternehmen wurden anhand von zwei Indikatoren gruppiert: dem Prozessqualitätsindikator (PQI) und dem Designqualitätsindikator (DQI). Unter Designqualität ist die Fähigkeit eines Unter-nehmens zu verstehen, Produkte zu entwickeln, die die Kundenanforderungen treffen und geringe Fehlerraten erlauben. Die Prozessqualität umfasst die Fähigkeit eines Unternehmens, das Produkt gem. den vereinbarten Spezifikationen herzustellen und auszuliefern. Der PQI-Indikator wurde für jedes Unternehmen zu gleichen Anteilen aus der externen und internen Prozessqualität ermittelt. Die externe Prozessqualität wird anhand der Anzahl der Reklamationen (inkl. Logistik- und Servi-cefehler) vom Hersteller bewertet. Die interne Prozessqualität berücksichtigt zu 35% den Aus-schuss und zu 15% die Nacharbeit. Da für den DQI-Indikator keine Daten zur Verfügung standen, wurde ein Bewertungssystem entwickelt, dass jedes Unternehmen nach seinen Qualitätszielen und eingesetzten Entwicklungsmethoden bewertet und daraus einen Index generiert. Die Zusammen-setzung der Indikatoren ist in der nachfolgenden Abbildung A 7 dargestellt.120

Total Quality

Design QualityDas entwickelte Produkt oder die Dienstleistung erfüllt die Kundenforderungen

Process Quality

Company QualityProfessionelle Abwicklung aller Interaktionen mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern, z.B. mittels Kommunikation

DQI

50%

50

Ziele in F&E

Toolsin F&E

DQI

50%

50

50%

50

Ziele in F&E

Toolsin F&E

PQIppm (OEM)- Produkte- Logistik- Service

Ausschuss

Product QualityErfüllung festgelegter Kundenforderung mit jedem hergestellten und ausgelieferten Produkt

Process CapabilityWahrung eines sicheren und fähigen Prozesses, d.h. Prozessparameter innerhalb bestimmter Toleranzen halten

Logistic QualityLieferung der richtigen Produktmenge zur richtigen Zeit am richtigen Ort

Service QualityNachhaltige Problemlösung bei fehlerhaften Produkten und Lieferungen in einer akzeptablen Zeit

50%

35

15

50%

35

15 Nacharbeit

Abbildung A 7: Modell zu Qualitätsdefinitionen und Indikatoren [Quelle: Rommel et. al. (1994), S. 52]

Wesentliche Ergebnisse Anhand des obigen Modells wurden die Unternehmen in vier Gruppen unterteilt, die aufzeigen, in welchen Phasen des Qualitätsmanagements sich die jeweiligen Unternehmen befinden. Es wurden die Phasen Inspektion, Qualitätssicherung, Prävention und Perfektion identifiziert:121

Unter Inspektion fallen die Unternehmen, die die Verantwortung für Qualität allein den Prüfabtei-lungen überlassen. Qualität wird durch Zwischen- und Endprüfung sowie anschließender Fehler-beseitigung gesichert. Die ppm-Raten liegen bei 4800, die Ausschussquote bei über 5%, die Nach-arbeitsquote bei über 3%. Prozess-, Service- und Designqualität werden kaum gemessen. Zur Phase

119 vgl. McKinsey & Company et al. (1995), S. 28f. 120 vgl. ebenda, S. 31f.; Rommel et al. (1994), S. 52 121 vgl. McKinsey & Company et al. (1995), S. 6-8; Rommel et al. (1994), S. 53

208 ANHANG

Qualitätssicherung gehören diejenigen, die sich in der Produktion um ein besseres Verständnis und Kontrolle der Produktionsprozesse bemühen und statistische Methoden einsetzen. Die ppm-Rate liegt bei 900, die Ausschussquote bei 3,7% und die Nacharbeitsquote bei 2,7%. Unternehmen der Präventionsphase streben nach einer Null-Fehler-Entwicklung und setzen dazu präventive Methoden ein. Sie zeichnen sich durch Kundenorientierung und funktionsübergreifende Problemlösungs-teams aus. Die ppm-Rate liegt bei 300, die Ausschussquote bei 1,5% und die Nacharbeitsquote bei 1,7%, die Cpk-Werte über 1,67. Unternehmen in der Phase Perfektion streben nach derselbigen und haben Qualitätsprogramme, die funktions- und unternehmensübergreifend laufen. Die Verantwor-tung wird delegiert und interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen betrieben. Sie sind stark kunden-fokussiert und setzen Methoden wie QFD122 ein. Extern verfolgen sie vertrauensvolle Lieferanten-partnerschaften und integrieren sowohl ihre Lieferanten als auch ihre Kunden in ihre Qualitätsma-nagementaktivitäten, um die Forderungen beider zu verstehen. Die ppm-Raten liegen unter 100, Ausschuss und Nacharbeit unter 0,8%, Cpk-Werte nicht selten über 2,0.

Von den 141 Unternehmen werden 36 der Phase Inspektion, 52 der Sicherung, 34 der Prävention und 18 der Perfektion zugeordnet. Je nach zugeordneter Phase wird auch von Higher-Quality-Companies (HQC) oder Lower-Quality-Companies (LQC) gesprochen.123

Die Analyse der Unternehmensperformance zeigt, dass Unternehmen mit fortgeschrittenem Quali-tätsmanagement eine bessere Performance in den Bereichen Umsatzrendite und Umsatzwachstum aufweisen. Die Analyse der Qualitätsindikatoren PQI und DQI stellt die nachfolgende Abbildung A 8 dar. Während der Unternehmensdurchschnitt ein Wachstum der Umsatzrendite von 4% zu verzeichnen hat, kommen Unternehmen mit einem Cpk-Wert von über 1,67 auf Wachstumsraten von über 11% im gleichen Zeitraum. Der Einsatz von kundenorientierten Designtechniken wie QFD verhilft zu einem Umsatzwachstum von fast 15% gegenüber dem Unternehmensdurchschnitt von 8%. Die Prozessqualität treibt die Umsatzrendite, die Designqualität fördert das Wachstum.124

14,70%

13,30%

12,70%

8,60%

0,00% 4,00% 8,00% 12,00% 16,00%

Anwendung QFD

Umsatzanteilhochwertiger

Produkte = 40%

Produkte mitzusätzlichemKundennutzen

Produkte mitzusätzlichem Nutzen

für OEM

Umsatzwachstum [% p.a.]

Stichprobendurchschnitt

PQI-Indikatoren DQI-Indikatoren

11,40%

8,30%

7,20%

0,00% 4,00% 8,00% 12,00%

Cpk größer odergleich 1,67

ppm < 400

Ausschuss- undNacharbeitsquote

<4,5

Umsatzrendite [% p.a.]


14,70%

13,30%

12,70%

8,60%

0,00% 4,00% 8,00% 12,00% 16,00%

Anwendung QFD

Umsatzanteilhochwertiger

Produkte = 40%

Produkte mitzusätzlichemKundennutzen

Produkte mitzusätzlichem Nutzen

für OEM

Umsatzwachstum [% p.a.]


PQI-Indikatoren DQI-Indikatoren

11,40%

8,30%

7,20%

0,00% 4,00% 8,00% 12,00%

Cpk größer odergleich 1,67

ppm < 400

Ausschuss- undNacharbeitsquote

<4,5

Umsatzrendite [% p.a.]


Abbildung A 8: Topunternehmen - Prozess- und Designqualität [Quelle: Rommel et. al. (1994), S. 54]

122 QFD - Quality Function Deployment (Qualitätsplanungsmethode) 123 vgl. Rommel et al. (1994), S. 52 124 vgl. McKinsey & Company et al. (1995), S. 10

ANHANG 209

Im weiteren Verlauf wurden zwei Unternehmen, eines aus der Phase Sicherung und eines aus der Phase Perfektion, detailliert anhand der Merkmale Strategie, Organisation, Design und Produktion analysiert (vgl. Tabelle A 4).

Merkmale Unternehmen Phase Sicherung

Unternehmen Phase Perfektion

Qualitätsplan und –ziele Produktorientiert Bezogen auf das Geschäfts-system

Zusatznutzen für Kunden Keiner Produktfeature „X“

Strategie

Präventionskosten (in % Qualitätskosten) 8 24

Hierarchieebenen 8 6

QM-Abteilung (% Mitarbeiter) 6 4,7

Organisation

Endprüfung Automatisch und QM-Mitarbeiter

Automatisch

Endkundenorientiert Schwach Stark

Gesteuertes F&E-Volumen (%) 75 95

Design

F&E in „joint suppliers projects” 0 25

Prozessfähigkeit (Cpk) < 1,33 > 1,67

Arbeiter in “self-managing teams“ (%) 0 28

Produktion

Teilnahme Mitarbeiter an Jobrotation (%) 0 17

Tabelle A 4: Unterschiede der Unternehmen [Quelle: Rommel et. al. (1994), S. 56]

Die wesentlichen Erkenntnisse dieser Studie stellen sich wie folgt dar:

– Umsatzwachstum und -rendite steigen mit dem Entwicklungsstand des Qualitätsmanagements.

– HQC haben Ziele entlang aller Geschäftsbereiche.

– HQC zeichnen sich durch eine stärkere Beteiligung des Top-Managements bei der Entwicklung und Umsetzung von Qualitätsprogrammen aus.

– HQC haben im Durchschnitt weniger Hierarchieebenen (5,3 zu 6,4) und weniger Qualitätsper-sonal als LQC (4,5% zu 6,3%).

– HQC fokussieren ihr Marketing- und Entwicklungsaktivitäten auf den Endkunden.

– HQC konzentrieren sich auf Forschung und Vorentwicklung, haben einen höheren Anteil von Entwicklungsingenieuren, kooperieren intensiv mit ihrem OEMs und haben häufig eigene In-genieure in der F&E-Abteilung des OEM sitzen.

– HOC wählen ihre Lieferanten genau aus und trainieren sie in wichtigen Techniken.

– HOC legen messbare Ziele fest und kommunizieren diese an alle Beteiligten des Produktions-prozesses. Sie delegieren die Verantwortung für die Reduzierung von Nacharbeit und Aus-schuss und schulen Mitarbeiter und Lieferanten in der Problemlösung.

– HOC befähigen ihre Mitarbeiter zu agieren, wenn Qualitätsprobleme auftreten und institutio-nalisieren kontinuierliche Verbesserungsprogramme. Mitarbeiter dürfen die Produktion stop-pen und Fehler eliminieren. Sie zeichnen sich durch kurze Feedbackschleifen aus.

– 73% der HOC haben einen Cpk >1,33 aber nur 45% der LQC.

– Nur 5% der japanischen Unternehmen befinden sich in der Phase Inspektion, dagegen werden 28% der europäischen Unternehmen dieser Phase zugeordnet.

– 55% der japanischen Unternehmen befinden sich in der Phase Perfektion, nur 6% der europäi-schen Unternehmen können dieser Phase zugeordnet werden.

210 ANHANG

Kritische Würdigung Der Studie gelingt es, einen positiven Zusammenhang zwischen Qualitätsmanagement und der Unternehmensperformance aufzuzeigen. Konkret stellt sich mit zunehmendem Entwicklungsstand des Qualitätsmanagements die Performance des Unternehmens besser dar. Die Gesamtqualität der Unternehmen wird anhand des PQI- und des DQI-Indikators ermittelt und somit aus verschiede-nen Perspektiven heraus beurteilt. Woher die konkreten Daten stammen bleibt allerdings offen, auch kann keine Aussage über Auswahl und Repräsentativität der Stichprobe getroffen werden.

A.1.16 MAANI ET AL. (1994): Empirical Analysis of Quality Improvement in Manufacturing

Ziel der Untersuchung Diese Studie analysiert verschiedene Zusammenhänge zwischen Qualität, Produktivität und Ferti-gungsergebnissen. Der Qualitätsverbesserungsprozess wird schrittweise untersucht, um die folgen-den zwei Fragen zu beantworten:125

1. Welche Leistungsveränderungen lassen sich auf operativer Ebene erwarten, wenn Qualitäts-techniken stringenter eingesetzt werden?

2. Spiegeln sich Qualitätsveränderungen in der Fertigung in einer veränderten Performance wider?

Untersuchungsobjekt Die Untersuchung bezieht sich auf die Produktionsindustrie in Neuseeland. 184 Unternehmen sind in die Untersuchung eingegangen. Die Grundgesamtheit bestand aus 897 Fabriken, die verwendba-re Rücklaufquote betrug 21%. Die Erhebungsperiode umfasste die Jahre 1987 bis 1990.126

Untersuchungsdesign Ein Modell bildet die Grundlage dieser Analyse. Es stellt die Einflüsse der Qualität auf die Leistung dar und basiert auf einer Literaturauswertung sowie früheren Studien der Autoren. Dieses wird in ein Pfadmodell transformiert, um die Kausalkette der Qualitätsverbesserung mathematisch darzu-stellen. Die Methode der Strukturgleichungsmodelle (SEM)127 wird eingesetzt, um die Analyse der Daten durchzuführen, das Model zu validieren sowie Richtung und Stärke der hypothetisch aufge-stellten Beziehungen zu quantifizieren.128 SEM integrieren die multiple Regression und die Faktor-analyse. SEM-Koeffizienten und Kennzahlen mit statistischer Signifikanz erlauben Rückschlüsse auf die Eignung eines Modells und die Signifikanz der individuellen Elemente und Beziehungen.

Entwickelt wurde das sog. Quality-Performance-Modell der Fertigung (Q-P-Modell, vgl. Abbildung A 9) basierend auf der DEMINGSCHEN Reaktionskette und dem Cost-Savings-Modell von GARVIN.129 Sowohl GARVIN als auch DEMING haben die verbesserte Qualität mit der verbesserten Produktivität verbunden. Das Q-P-Modell fundiert auf der Annahme, dass es eine signifikante Verbindung zwischen der betrieblichen Performance und der Qualität gibt. Die Produktivität wird

125 vgl. Maani et al. (1994), S. 19f., 22 126 vgl. ebenda, S. 27 127 Strukturgleichungsmodelle werden bei der Kausalanalyse eingesetzt und haben konfirmatorischen Charakter. Die

Besonderheit dieser Modelle besteht darin, dass mit ihrer Hilfe auch Beziehungen zwischen latenten, d.h. nicht di-rekt beobachtbaren Variablen überprüft werden können. Vgl. hierzu ausführlich Backhaus et al. (2003), S. 333-415

128 vgl. Maani et al. (1994), S. 19f. 129 vgl. hierzu auch Kapitel 5.1.2

ANHANG 211

in Prozessauslastung130 und Prozessoutput unterteilt. Es werden die folgenden Beziehungen bzw. Hypothesen beschrieben:131

Beziehung A: Qualität und Prozessauslastung Es besteht eine Verbindung zwischen der Qualität und der Kapazitätsauslastung in der Art, dass eine Qualitätsverbesserung eine Verringerung der Leerlaufzeit von Arbeitern und Maschinen be-wirkt.

Beziehung B: Qualität und Fertigungsleistung Qualität und Fertigungsleistung sind direkt und positiv miteinander verbunden. Höhere Qualität führt zu geringerer Verschwendung und reduziert die Produktionskosten und die Umlaufbestände.

Beziehung C: Prozessauslastung und Fertigungsleistung Eine höhere Auslastung erlaubt verlässlichere Lieferversprechen und verbessert die Flexibilität der Prozesse bei Nachfrageänderungen. Eine höhere Prozessauslastung fordert einen fehlerfreien Out-put. Dies führt zu stabilen und planbaren Prozessen.

Beziehung A-C: Qualität und Fertigungsleistung (indirekte Beziehung) Der positive Einfluss der Qualität auf die Prozesssauslastung führt indirekt zu einer verbesserten Fertigungsleistung. Dies betrifft sowohl die Produktionskosten als auch die Lieferung und die Fle-xibilität.

Beziehung D: Prozessauslastung und Prozessoutput Es besteht eine positive Beziehung zwischen der Prozessauslastung und dem Prozessoutput.

Beziehung A-D: Qualität und Output (indirekte Beziehung) Der zusammengesetzte Pfad aus Beziehung A (Qualität und Prozessauslastung) und D (Prozessauslastung und Prozessoutput) setzt den Output indirekt mit einer höheren Qualität durch die nutzbringende Verbindung von Qualität mit der Prozessauslastung in Verbindung. Hier geht es um den Nutzen einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung.

Beziehung E: Prozessoutput und Unternehmensleistung Ein gesteigerter Prozessoutput leistet einen direkten Beitrag zu einer verbesserten Unternehmens-leistung.

Beziehung F: Fertigungsleistung und Unternehmensleistung Eine verbesserte Fertigungsleistung steigert Gewinne, Umsatzvolumen und Marktanteil. Die Ferti-gungsleistung (Produktionskosten, Lieferung und Flexibilität) ist ein wichtiger Schlüssel zu einer verbesserten Unternehmensperformance.

Beziehung A-D-E, A-C-F, B-F: Indirekte Beziehung zwischen Qualität und Unternehmensleistung Qualitätsinduzierte Verbesserungen führen zu einer verbesserten Unternehmensleistung. Diese Verbindung wird in dem Modell auf eine Kette zusammengesetzter Beziehungen, die in den Ver-bindungen E und F gipfeln, zurückgeführt.

130 engl. process utilization 131 vgl. Maani et al. (1994), S. 23-25

212 ANHANG

Die Konstrukte in dem Modell werden operationalisiert. Die Operationalisierung sollte dabei den Anforderungen der objektiven Messbarkeit, der Prozessorientierung und der Relevanz für ein mög-lichst breites Industriespektrum genügen. Die folgenden Indikatoren werden verwendet:132

Qualitätsindikatoren: Es werden die internen Indikatoren Ausschuss, Nacharbeit und Fehler und als externe Indikatoren Produktrücksendungen und Kundenbeschwerden während der Garantiezeit verwendet. Die internen und externen Qualitätsindikatoren werden zu einer Kennzahl kombiniert.

Indikatoren der Fertigungsproduktivität: Die Produktivitätsindikatoren bestehen aus Verhältnissen von Output zu Input und der Prozess-auslastung. Die Prozessauslastung wird in Veränderung der Fertigungszeit, Maschinenstillstandszeit und Leerlaufzeit der Arbeiter gemessen. Der Prozessoutput wird in Veränderung der Outputmenge und dem Arbeitsinput, gemessen auf Kosten- und Mengenbasis, ermittelt.

Indikatoren der Fertigungsleistung: Als Indikatoren werden Umlaufbestände, Termintreue, Fertigungskosten und Flexibilität, d.h. die Zeit auf Änderungen zu reagieren, verwendet.

Indikatoren der Unternehmensleistung: Verwendet werden der Return on Sales (ROS133), der ROA, das Umsatzwachstum (sales volume growth) und der Marktwachstumsanteil während der Untersuchungsperiode (market share growth).

Quality Utilization

Output

ManufacturingPerformance

Labour volumeLabour costHourly output

Equipment downtimeWorker idle timeManufacturing lead time

WIP levelsOn-time deliveryManufacturing costsFlexibility

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Quality Utilization

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Quality Utilization

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A

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SalesVolumegrowth

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* Link B part of inventory variant

Abbildung A 9: Q-P-Modell [Quelle: MAANI ET. AL. (1994), S. 29]

132 vgl. ebenda, S. 25f. 133 Umsatzrendite

ANHANG 213

Die Unternehmen haben Daten über eine Drei-Jahres-Spanne angegeben. Die interne Validität wurde mittels des Cronbach Alpha-Koeffizienten ermittelt. Der Alpha-Koeffizient weist einen Wert von 0,97 auf und zeigt damit eine hohe interne Konsistenz des Instruments. Der Chi-Quadrat-Test unterstützt die Nullhypothese, dass es keine signifikanten Unterschiede zwischen der Population und der Stichprobe im Hinblick auf Mitarbeiteranzahl, Geschäftsform, Besitzverhältnis oder Industriezweig gibt, so dass die Repräsentativität der Stichprobe gestützt wird.134

Wesentliche Ergebnisse Im Folgenden werden die wesentlichen Ergebnisse zu den hypothetisch aufgestellten Beziehungen in dem Modell dargestellt.

Tabelle A 5: Pfadkoeffizienten der direkten Beziehungen von Qualität und Fertigungsleistung [Quelle: MAANI ET AL. (1994), S. 30]

Tabelle A 6: Pfadkoeffizienten der indirekten Beziehung zwischen Qualität, Prozessoutput und Fertigungsleis-tung [Quelle: MAANI ET AL. (1994), S. 31]

In den Tabellen sind die standardisierten Pfadkoeffizienten für die Modellbeziehungen jeder Ope-rationalisierungsvariante (Umlaufbestand, Lieferung, Fertigungskosten, Flexibilität) abgebildet. Mit Ausnahmen der Flexibilität sind alle Parameter statistisch signifikant. Der Pfadkoeffizient lässt sich so interpretieren, dass eine Veränderung um eins auf der Antwortskala für Qualität z.B. mit einer positiven Veränderung um 0,585 auf der Skala für Prozessauslastung (Beziehung A) verbunden wird.

Das bestätigte Modell wurde um die Beziehungen E (Prozessoutput und Unternehmensleistung) und F (Fertigungsleistung und Unternehmensleistung) ergänzt (vgl. Abbildung A 9). Um den Einfluss von Quali-tät auf die Unternehmensleistung, d.h. zwischen den Fertigungsindikatoren und den vier Indikato-ren der Unternehmensleistung zu testen, werden diese schrittweise evaluiert.135

134 vgl. Maani et al. (1994), S. 27 135 vgl. ebenda, S. 31-33

Modellbeziehung

Variante (Indikator der Fertigungsleistung) A B C D

Umlaufbestand 0,585 0,238 0,254 0,422

Termintreue 0,637 n/a 0,487 0,466

Fertigungskosten 0,596 n/a 0,546 0,472

Flexibilität 0,583 n/a * 0,430

* nicht signifikant für p ≤ 0,05

n/a Beziehung nicht Bestandteil der Variante

Beziehung von Qualität (parameter total effect)² zu

Varianten Prozessoutput (A*D) Fertigungsleistung(A*C)

Umlaufbestand 0,247 0,149

Lieferung 0,297 0,310

Fertigungskosten 0,281 0,325

Flexibilität 0,251 *

* nicht signifikant für p ≤ 0,05

² Summe der Produkte der Pfadkoeffizienten

214 ANHANG

Tabelle A 7: Varianten der Unternehmensleistung [Quelle: MAANI ET AL. (1994), S. 32]

In der Tabelle A 7 zeigt z.B. die Umsatzvariante „Umlaufbestand - ROS“ die Variante, in der die Fertigungsleistung mittels des Indikators Umlaufbestand und die Unternehmensleistung durch den Indikator ROS gemessen wird. Die Beziehungen A, C, D und E sind für alle Varianten signifikant, während B nur für den Umlaufbestand relevant ist.

Beziehung von Qualität zu (mit Parameter des Gesamteffekts)²

Prozessoutput (AxD) Fertigungsleistung (AxC+B) Unternehmensleistung (AxDxE)

ROS-Variante 0,278 0,340 0,080

ROA-Variante 0,281 0,341 0,085

Umsatzvolumen-Variante 0,271 0,341 0,089

Marktanteil-Variante 0,275 0,343 0,104

p ≤ 0,05

²Durchschnitt der Pfadkoeffizienten der Varianten

Tabelle A 8: Kombinierte Beziehungen zu Qualität [Quelle: MAANI ET AL. (1994), S. 32]

In der Tabelle A 8 werden direkte und indirekte Effekte gezeigt. Die Effekte von Qualität auf Pro-zessoutput und auf Fertigungsleistung sind für alle Indikatoren der Unternehmensleistung signifi-kant, während der Pfad AxDxE (Verbindung von Qualität, Produktivität und Business Performan-ce) deutlich schwächer ausgeprägt ist.

Modellbeziehung

Variante A B C D E

Umsatzvarianten:

Umlaufbestand - ROS

Lieferung – ROS

Fertigungskosten - ROS

0,585

0,635

0,595

0,238

n/a

n/a

0,254

0,486

0,545

0,433

0,469

0,478

0,320

0,257

0,292

ROA-Varianten:

Umlaufbestand - ROA

Lieferung – ROA

Fertigungskosten - ROA

0,587

0,638

0,597

0,240

n/a

n/a

0,249

0,486

0,546

0,435

0,474

0,480

0,328

0,288

0,293

Umsatzvolumen-Varianten

Umlaufbestand - Umsatz

Lieferung – Umsatz

Fertigungskosten - Umsatz

0586

0,637

0,595

0,234

n/a

n/a

0,244

0,488

0,549

0,418

0,459

0,464

0,272

0,382

0,325

Marktanteil-Varianten

Umlaufbestand - Marktanteil

Lieferung – Marktanteil

Fertigungskosten - Marktanteil

0,590

0,642

0,599

0,241

n/a

n/a

0,247

0,489

0,548

0,415

0,464

0,470

0,365

0,392

0,380

n/a Beziehung nicht Bestandteil der Variante

ANHANG 215

Tabelle A 9: Gesamteffekte der Qualität [Quelle: MAANI ET AL. (1994), S. 33]

Die vorstehende Tabelle zeigt, dass der Gesamteffekt der Qualität am stärksten bei der Prozessaus-lastung ausgeprägt ist.

Kritische Würdigung Die Studie zeigt, dass eine Qualitätssteigerung die Fertigungsleistung, die Produktivität sowie einige Indikatoren der Unternehmensperformance verbessern kann. Die größte Verbindung wurde zwi-schen der Qualität und der Prozessauslastung gefunden.136 Die Studie zeichnet sich insbesondere durch ihre wissenschaftliche Vorgehensweise sowie ihre hohe interne und externe Validität aus und zeigt zudem, dass sich die Erkenntnisse, die meist im US-amerikanischen Raum erforscht wurden, sich auf andere Regionen übertragen lassen.

136 vgl. ebenda, S. 33f.

Element des Q-P Modells Effekt der Qualität² Vom Modell erklärte Varianz (%)

Prozessauslastung 0,613 38

Prozessoutput 0,280 21

Fertigungsleistung

Work-in-process-levels

Termintreue

Kosten einer Einheit

0,393

0,298

0,335

19

24

30

Business Performance

ROS

0,131

13

p ≤ 0,05

² Summe der Produkte der Pfadkoeffizienten

216 ANHANG

A.2 Erfolgskriterienanalyse

A.2.1 Basisliste potentieller Erfolgskriterien

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ANHANG 217

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218 ANHANG

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erpf

licht

ung

des

Top-

Man

agem

ents

zur

stä

ndig

en V

erbe

sser

ung

von

Qua

lität

und

Pro

dukt

ivitä

t deu

tlich

mac

hen.

(S

truct

urin

g fo

r nev

er-e

ndin

g im

prov

emen

t)

Def

initi

on u

nd k

lare

r Auf

bau

von

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lität

spol

itik

und

–zie

len

Effe

ktiv

e ge

gens

eitig

e Ko

mm

unik

atio

n so

wie

and

ere

Mitt

el fö

rder

n, u

m d

ie A

tmos

phär

e de

r Fur

cht i

nner

halb

des

ges

amte

n U

nter

nehm

ens

zu b

esei

tigen

. (D

rivin

g ou

t fea

r)

Abgr

enzu

ngen

/Bar

riere

n de

r ein

zeln

en B

erei

che

vone

inan

der b

esei

tigen

. (Br

eaki

ng d

own

orga

niza

tiona

l bar

riers

)

Bese

itige

den

Geb

rauc

h vo

n Au

frufe

n, P

laka

ten

und

Erm

ahnu

ngen

. (R

epla

cing

num

eric

al g

oals

, pos

ters

, and

slo

gans

with

ne

ver-

endi

ng im

prov

emen

t)

Bese

itige

Lei

stun

gsvo

rgab

en, d

ie z

ahle

nmäß

ige

Quo

ten

(Sta

ndar

ds) u

nd Z

iele

für d

ie W

erke

r fes

tlege

n. (R

epla

cing

m

anag

emen

t by

num

bers

with

nev

er-e

ndin

g im

prov

emen

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Mod

erne

Füh

rung

smet

hode

n ei

nset

zen,

die

sic

h da

rauf

kon

zent

riere

n, d

en M

ensc

hen

und

Mas

chin

en z

u he

lfen,

ihre

Arb

eit

bess

er a

uszu

führ

en. (

Supe

rvis

ing

neve

r-en

ding

impr

ovem

ent)

ANHANG 219

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Cro

sby

Ishi

kaw

a

Ishi

kaw

a

Ishi

kaw

a

Ishi

kaw

a

63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

Korr

ektu

rmaß

nahm

en: E

ine

syst

emat

isch

e M

etho

de e

rarb

eite

n, u

m d

ie b

ei d

en v

orau

sgeg

ange

nen

Schr

itten

fest

gest

ellte

n Pr

oble

me

auf D

auer

zu

löse

n.

Qua

lität

smes

sung

: Akt

uelle

und

pot

entie

lle Q

ualit

ätsa

bwei

chun

gen

so d

arst

elle

n, d

ass

eine

obj

ektiv

e Be

wer

tung

und

Ko

rrek

turm

aßna

hmen

mög

lich

sind

.

Qua

lität

sbez

ogen

e Ko

sten

: Bes

tand

teile

der

qua

lität

sbez

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en K

oste

n de

finie

ren

und

ihre

n N

utze

n al

s In

stru

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te d

es

Man

agem

ents

erk

läre

n.

Qua

lität

sbew

usst

sein

: In

der g

esam

ten

Bele

gsch

aft d

as V

eran

twor

tung

sgef

ühl f

ür d

ie Q

ualit

ät d

es P

rodu

ktes

bzw

. der

D

iens

tleis

tung

erh

öhen

und

das

Ans

ehen

des

Unt

erne

hmen

s in

Bez

ug a

uf Q

ualit

ät v

erbe

sser

n.

Ziel

setz

ung:

Vor

sätz

e un

d Ve

rpfli

chtu

ngen

in d

ie T

at u

mse

tzen

, ind

em d

ie e

inze

lnen

Mita

rbei

ter e

rmut

igt w

erde

n, s

ich

selb

st

und

ihre

n G

rupp

en V

erbe

sser

ungs

ziel

e zu

set

zen

Tag

der Q

ualit

ät: E

ine

Vera

nsta

ltung

org

anis

iere

n, d

ie a

llen

Besc

häfti

gten

dur

ch e

igen

es E

rlebe

n be

grei

flich

mac

ht, d

ass

sich

et

was

geä

nder

t hat

.

Mita

rbei

ters

chul

ung:

Fes

tste

llen,

wel

che

Art v

on S

chul

ung

für F

ühru

ngsk

räfte

und

Mita

rbei

ter n

otw

endi

g is

t, da

mit

dies

e ih

re

Aufg

abe

inne

rhal

b de

s Q

ualit

ätsv

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sser

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prog

ram

ms

aktiv

aus

führ

en k

önne

n.

Nul

l-Feh

ler-

Plan

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Die

ver

schi

eden

en V

orbe

reitu

ngsm

aßna

hmen

prü

fen,

die

zur

offi

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len

Einf

ühru

ng d

es N

ull-F

ehle

r-Pr

ogra

mm

s er

ford

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h si

nd.

Wie

der v

on v

orn

anfa

ngen

: Ver

deut

liche

n, d

ass

das

Prog

ram

m z

ur V

erbe

sser

ung

nie

been

det i

st.

Expe

rteng

rupp

en: D

ie Q

ualit

ätsf

achl

eute

in o

ffizi

elle

r For

m z

u re

gelm

äßig

er V

erst

ändi

gung

zus

amm

enbr

inge

n.

Aner

kenn

ung:

Lei

stun

gen

der T

eiln

ehm

er w

ürdi

gen

Bese

itigu

ng v

on F

ehle

rurs

ache

n: E

in K

omm

unik

atio

nssy

stem

ein

richt

en, d

amit

jede

r das

Man

agem

ent ü

ber d

ie P

robl

eme

vers

tänd

igen

kan

n, d

ie e

s de

m B

esch

äftig

ten

ersc

hwer

en, s

eine

Ver

bess

erun

gsvo

rsät

ze e

inzu

halte

n.

Verp

flich

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des

Man

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ents

: Den

Sta

ndpu

nkt d

es M

anag

emen

ts in

Bez

ug a

uf Q

ualit

ät k

lars

telle

n.

Lenk

ungs

grup

pe Q

ualit

ät: D

as Q

ualit

ätsv

erbe

sser

ungs

prog

ram

m d

urch

führ

en.

Kont

inui

erlic

he V

erbe

sser

ung:

Es

reic

ht n

icht

aus

, ein

ein

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err

eich

tes

Qua

lität

sniv

eau

zu e

rrei

chen

und

zu

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n, v

ielm

ehr

müs

sen

alle

Mita

rbei

ter d

aran

arb

eite

n, d

iese

s N

ivea

u w

eite

r zu

stei

gern

.

Einb

ezie

hung

alle

r wic

htig

en b

etrie

blic

hen

Funk

tione

n: N

ur m

ittel

s in

terd

iszi

plin

ärer

Tea

ms

ist e

s m

öglic

h, a

lle

Kund

enan

ford

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gen

in d

en v

ersc

hied

enen

Unt

erne

hmen

sber

eich

en a

däqu

at u

mzu

setz

en

Qua

lität

hei

ßt E

rfüllu

ng d

er A

nfor

deru

ngen

der

Kun

den:

Qua

lität

kan

n nu

r vom

Ver

brau

cher

def

inie

rt w

erde

n.

Qua

lity

Firs

t: D

iese

r Gru

ndsa

tz d

omin

iert

alle

Ent

sche

idun

gen

der U

nter

nehm

ensl

eitu

ng u

nd s

omit

auch

alle

Maß

nahm

en u

nd

Arbe

iten,

die

im U

nter

nehm

en g

etät

igt w

erde

n.

220 ANHANG

Ishi

kaw

a

Ishi

kaw

a

Pfe

ifer (

2001

)

Pfe

ifer (

2001

)

Pfe

ifer (

2001

)

Pfe

ifer (

2001

)

Pfe

ifer (

2001

)

Pfe

ifer (

2001

)

Exba

(200

3)

Exba

(200

3)

Exba

(200

3)

Exba

(200

3)

Exba

(200

3)

Exba

(200

3)

Exba

(200

3)

Exba

(200

3)

Exba

(200

3)

Exba

(200

3)

Sar

aph

et a

l. (1

989)

Sar

aph

et a

l. (1

989)

Sar

aph

et a

l. (1

989)

Sar

aph

et a

l. (1

989)

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101

102

Bess

ere

Mita

rbei

tero

rient

ieru

ng: R

egel

mäß

ige

Beur

teilu

ngen

, Mita

rbei

terb

etei

ligun

g an

der

Per

sona

lpol

itik,

Ein

satz

indi

vidu

elle

r S

chul

ungs

- und

Ent

wic

klun

gspl

äne

Inno

vatio

n

Stra

tegi

e / F

ühru

ng

Wirt

scha

fts- /

Mar

ktla

ge

Rol

e of

man

agem

ent l

eade

rshi

p an

d qu

ality

pol

icy

Höh

ere

wah

rgen

omm

ene

Kun

denz

ufrie

denh

eit

Kun

deno

rient

ieru

ng: S

tärk

ere

Erfa

ssun

g de

r Kun

denz

ufrie

denh

eit

Mita

rbei

terq

ualif

ikat

ion:

For

t- un

d W

eite

rbild

ung

Pro

dukt

qual

ität

Mita

rbei

terq

ualit

ät

Kun

deno

rient

ieru

ng

Pro

duct

/ S

ervi

ce D

esig

n

Trai

ning

Rol

e of

Qua

lity

Dep

artm

ent

Mita

rbei

tero

rient

ieru

ng

Pro

zess

e

Kom

mun

ikat

ion

und

Sch

nitts

telle

n

Con

trollin

g un

d K

ennz

ahle

n

Kun

deno

rient

ieru

ng

Führ

ung

Berü

cksi

chtig

ung

des

sozi

alen

Sys

tem

s: D

as U

nter

nehm

ensz

iel i

st, d

ie B

edür

fnis

se a

ller m

it de

m U

nter

nehm

en v

erbu

nden

en

Men

sche

n zu

erfü

llen,

nic

ht n

ur d

er K

onsu

men

ten.

Die

Ein

bezi

ehun

g al

ler E

bene

n (P

artiz

ipat

ives

Man

agem

ent):

Dur

ch d

as E

inbe

zieh

en a

ller M

itarb

eite

r alle

r Ebe

nen

soll

die

Mot

ivat

ion

der M

itarb

eite

r ges

teig

ert w

erde

n. D

ies

wirk

t sic

h po

sitiv

auf

das

Arb

eits

erge

bnis

aus

.

ANHANG 221

Sara

ph e

t al.

(198

9)

Sara

ph e

t al.

(198

9)

Sara

ph e

t al.

(198

9)

Sara

ph e

t al.

(198

9)

Ster

man

et a

l. (1

997)

Ster

man

et a

l. (1

997)

Ster

man

et a

l. (1

997)

Ster

man

et a

l. (1

997)

Ster

man

et a

l. (1

997)

Ster

man

et a

l. (1

997)

GAO

-Stu

die

(199

1)

GAO

-Stu

die

(199

1)

GAO

-Stu

die

(199

1)

GAO

-Stu

die

(199

1)

GAO

-Stu

die

(199

1)

GAO

-Stu

die

(199

1)

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

Mita

rbei

terb

etei

ligun

g: D

ie M

itarb

eite

r wer

den

befä

higt

, kon

tinui

erlic

h al

le S

chlü

ssel

proz

esse

zu

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rn. I

hnen

wur

de d

ie

Vera

ntw

ortu

ng fü

r die

Qua

lität

ssic

heru

ng ü

bertr

agen

, unt

erst

ützt

dur

ch d

ie n

otw

endi

ge A

usbi

ldun

g un

d Tr

aini

ng.

Offe

ne U

nter

nehm

ensk

ultu

r: D

ie K

ultu

r um

fass

t die

Men

ge a

n W

erte

n, V

orst

ellu

ngen

, Ver

halte

n, d

ie d

ie

Unt

erne

hmen

side

ntitä

t des

Unt

erne

hmen

s da

rste

llen.

Es

wur

de e

ine

offe

ne u

nd v

eran

twor

tung

sbew

usst

e U

nter

nehm

ensk

ultu

r au

fgeb

aut b

zw. d

er C

hang

e ei

ngel

eite

t, in

sbes

onde

re d

er o

ffene

Um

gang

mit

Info

rmat

ione

n. Z

ur o

ffene

n U

nter

nehm

ensk

ultu

r ge

hört

auch

der

Abb

au v

on fo

rmel

len

und

info

rmel

len

Bar

riere

n, z

.B. d

as A

bsch

affe

n ei

gene

r Kan

tinen

für d

ie F

ühru

ng o

der d

ie

rese

rvie

rten

Park

plät

ze. E

bens

o di

e Fö

rder

ung

von

Inno

vatio

nen

und

die

Stei

geru

ng d

er M

itarb

eite

rmor

al u

nd –

mot

ivat

ion.

Zahl

enba

sier

te E

ntsc

heid

ungs

findu

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Es

gibt

ein

en s

yste

mat

isch

en P

roze

ss z

ur Q

ualit

ätsv

erbe

sser

ung

mit

eine

r stä

ndig

en

Mes

sung

und

Bew

ertu

ng d

er e

rrei

chte

n Q

ualit

ät u

nd z

.B. d

em s

yste

mat

isch

en E

insa

tz v

on M

etho

den

wie

SPC

.

Lief

eran

tenp

artn

ersc

hafte

n: E

s w

erde

n la

ngfri

stig

e Pa

rtner

scha

ften

mit

ausg

ewäh

lten

Lief

eran

ten

aufg

ebau

t, di

e di

e Q

ualit

ätss

tand

ards

err

eich

en.

Ausg

ewog

ene

Erg

ebni

sorie

ntie

rung

, kei

n ei

nsei

tiger

Fok

us a

uf k

urzf

ristig

e E

rfolg

e

Com

mitm

ent z

um V

erbe

sser

ungs

prog

ram

m u

nd F

eedb

ack

für d

ie M

itarb

eite

r (Ar

beits

plat

zang

st)

Kund

enor

ient

ieru

ng: D

ie U

nter

nehm

en s

ind

dara

uf fo

kuss

iert,

die

Kun

denf

orde

rung

zu

erfü

llen.

Die

s be

trifft

den

ext

erne

n eb

enso

wie

den

inte

rnen

Kun

den.

Es

wur

den

neue

Idee

n zu

r Ver

bess

erun

g de

r Kun

denb

ezie

hung

en e

ntw

icke

lt, n

eue

Mar

ketin

gkon

zept

e un

d ne

ue V

orge

hens

wei

sen,

um

Kun

denf

eedb

ack

zu e

rhal

ten.

Führ

ung:

Das

Man

agem

ent v

erbr

eite

t die

TQ

M-W

erte

im U

nter

nehm

en. D

ies

zeic

hnet

sic

h in

sbes

onde

re d

urch

das

C

omm

itmen

t für

die

Qua

lität

sver

bess

erun

g al

s la

ngfri

stig

er u

nd s

chw

ierig

er P

roze

sse

aus.

Qua

lität

sver

bess

erun

g is

t in

die

oper

ativ

e un

d st

rate

gisc

he P

lanu

ng in

tegr

iert.

Die

Füh

rung

org

anis

iert

und

leite

t z.B

. den

Qua

lität

sver

bess

erun

gspr

ozes

s un

d en

twic

kelt

eine

n Zy

klus

für d

ie B

ewer

tung

und

Ver

bess

erun

g de

r Pro

zedu

r. Z.

T. w

urde

n di

e Be

müh

unge

n de

s M

anag

emen

ts

durc

h de

n W

ettb

ewer

bsdr

uck

ausg

elös

t, z.

T. w

urde

die

s al

s an

gem

esse

n an

gese

hen,

um

zuk

ünfti

gen

Her

ausf

orde

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en z

u be

gegn

en.

Unt

erst

ützu

ng d

er M

itarb

eite

r bei

den

Ver

bess

erun

gsak

tivitä

ten

Verb

esse

rung

en s

ind

abhä

ngig

von

der

Pro

zess

kom

plex

ität (

orga

nisa

toris

ch u

nd te

chno

logi

sch)

Ausg

ewog

enhe

it de

r Ver

bess

erun

gsak

tivitä

ten

Empl

oyee

rela

tions

Führ

ungs

kräf

te-C

omm

itmen

t

Qua

lity

data

and

repo

rting

Proc

ess

man

agem

ent

Supp

lier q

ualit

y m

anag

emen

t

222 ANHANG

Ahire

/Gol

har (

1996

) Ah

ire/O

’Sha

ughn

essy

(1

997)

Ahire

/Gol

har (

1996

) Ah

ire/O

’Sha

ughn

essy

(1

997)

Ahire

/Gol

har (

1996

) Ah

ire/O

’Sha

ughn

essy

(1

997)

Ahire

/Gol

har (

1996

) Ah

ire/O

’Sha

ughn

essy

(1

997)

Ahire

/Gol

har (

1996

) Ah

ire/O

’Sha

ughn

essy

(1

997)

Ahire

/Gol

har (

1996

) Ah

ire/O

’Sha

ughn

essy

(1

997)

Ahire

/Gol

har (

1996

) Ah

ire/O

’Sha

ughn

essy

(1

997)

Ahire

/Gol

har (

1996

) Ah

ire/O

’Sha

ughn

essy

(1

997)

Ahire

/Gol

har (

1996

) Ah

ire/O

’Sha

ughn

essy

(1

997)

Ahire

/Gol

har (

1996

) Ah

ire/O

’Sha

ughn

essy

(1

997)

ISO

900

0 G

rund

sätz

e

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

Mita

rbei

ters

chul

ung

Mita

rbei

tere

mpo

wer

men

t

Kund

enor

ient

ieru

ng: O

rgan

isat

ione

n hä

ngen

von

ihre

n Ku

nden

ab

und

sollt

en d

aher

geg

enw

ärtig

e un

d zu

künf

tige

Erfo

rder

niss

e de

r Kun

den

vers

tehe

n, d

eren

Anf

orde

rung

en e

rfülle

n un

d da

nach

stre

ben,

der

en E

rwar

tung

en z

u üb

ertre

ffen.

Benc

hmar

king

Eins

atz

von

SPC

Nut

zen

von

inte

rnen

Qua

lität

sinf

orm

atio

nen

Mita

rbei

terb

etei

ligun

g

Top

Man

agem

ent C

omm

itmen

t

Kund

enor

ient

ieru

ng

Lief

eran

tenm

anag

emen

t

Des

ign

Qua

lity

Man

agem

ent

ANHANG 223

ISO

900

0 G

rund

sätz

e

ISO

900

0 G

rund

sätz

e

ISO

900

0 G

rund

sätz

e

ISO

900

0 G

rund

sätz

e

ISO

900

0 G

rund

sätz

e

ISO

900

0 G

rund

sätz

e

ISO

900

0 G

rund

sätz

e

EFQ

M G

rund

sätz

e

EFQ

M G

rund

sätz

e

EFQ

M G

rund

sätz

e

EFQ

M G

rund

sätz

e

EFQ

M G

rund

sätz

e

EFQ

M G

rund

sätz

e

EFQ

M G

rund

sätz

e

EFQ

M G

rund

sätz

e

Imai

KA

IZE

N-K

onze

pte

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

144

145

Ent

wic

klun

g vo

n P

artn

ersc

hafte

n: E

ntw

icke

lt un

d er

hält

wer

tsch

öpfe

nde

Par

tner

scha

ften.

Soz

iale

Ver

antw

ortu

ng: B

edeu

tet,

die

Min

dest

ford

erun

gen

der g

ültig

en G

eset

ze u

nd R

egel

n zu

übe

rtref

fen,

die

die

O

rgan

isat

ion

bei i

hrer

Ges

chäf

tstä

tigke

it zu

ber

ücks

icht

igen

hat

, und

sie

bed

eute

t das

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ühen

, die

Erw

artu

ngen

des

ge

sells

chaf

tlich

en U

mfe

ldes

zu

vers

tehe

n un

d da

rauf

ein

zuge

hen.

KAI

ZEN

und

Unt

erne

hmen

sfüh

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: Auf

gabe

n de

r Unt

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slei

tung

ist e

s, S

tand

ards

zu

setz

en, z

u ve

rbes

sern

und

zu

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lten.

Führ

ung

und

Ziel

kons

eque

nz: V

isio

näre

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beg

eist

ernd

e Fü

hrun

g, g

ekop

pelt

mit

Bes

tänd

igke

it hi

nsic

htlic

h de

r Zie

lset

zung

.

Man

agem

ent m

ittel

s Pr

ozes

sen

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Fakt

en: B

edeu

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die

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anis

atio

n du

rch

ein

Net

zwer

k un

tere

inan

der a

bhän

gige

r und

m

itein

ande

r ver

bund

ener

Sys

tem

e, P

ozes

se u

nd F

akte

n zu

ste

uern

.

Mita

rbei

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ntw

ickl

ung

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-bet

eilig

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Max

imie

rt de

n B

eitra

g de

r Mita

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ter d

urch

ihre

Wei

tere

ntw

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und

Bete

iligun

g.

Kon

tinui

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hes

Lern

en, I

nnov

atio

n un

d V

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sser

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Nut

zt L

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r Sch

affu

ng v

on In

nova

tion

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Ver

bess

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gsm

öglic

hkei

ten,

um

den

sta

tus

quo

in F

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zu

stel

len

und

Änd

erun

gen

zu b

ewirk

en.

Sac

hbez

ogen

er A

nsat

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r Ent

sche

idun

gsfin

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: Wirk

sam

e E

ntsc

heid

unge

n be

ruhe

n au

f der

Ana

lyse

von

Dat

en u

nd

Info

rmat

ione

n.

Lief

eran

tenb

ezie

hung

en z

um g

egen

seiti

gen

Nut

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: Ein

e O

rgan

isat

ion

und

ihre

Lie

fera

nten

sin

d vo

nein

ande

r abh

ängi

g.

Bez

iehu

ngen

zum

geg

ense

itige

n N

utze

n er

höhe

n di

e W

erts

chöp

fung

sfäh

igke

it be

ider

Sei

ten.

Aus

richt

ung

auf d

en K

unde

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xcel

lenc

e sc

hafft

nac

hhal

tigen

Kun

denn

utze

n.

Erg

ebni

sorie

ntie

rung

: Exc

elle

nce

erzi

elt E

rgeb

niss

e, d

ie a

lle P

erso

nen

bege

iste

rn.

Pro

zess

orie

ntie

rter A

nsat

z: E

in e

rwün

scht

es E

rgeb

nis

läss

t sic

h ef

fizie

nter

err

eich

en, w

enn

Tätig

keite

n un

d da

zuge

hörig

e R

esso

urce

n al

s Pr

ozes

s ge

leite

t und

gel

enkt

wer

den.

Führ

ung:

Füh

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skrä

fte s

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fen

die

Übe

rein

stim

mun

g vo

n Zw

eck

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Ausr

icht

ung

der O

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isat

ion.

Sie

sol

lten

das

inte

rne

Um

feld

sch

affe

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d er

halte

n, in

dem

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h P

erso

nen

voll

und

ganz

für d

ie E

rrei

chun

g de

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le d

er O

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isat

ion

eins

etze

n kö

nnen

.

Sys

tem

orie

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rter M

anag

emen

tans

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Erk

enne

n, V

erst

ehen

, Lei

ten

und

Lenk

en v

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itein

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r in

Wec

hsel

bezi

ehun

g st

ehen

den

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esse

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s S

yste

m tr

agen

zur

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sam

keit

und

Effi

zien

z de

r Org

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atio

n be

im E

rrei

chen

ihre

r Zie

le b

ei.

Stä

ndig

e V

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sser

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Die

stä

ndig

e V

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sser

ung

der G

esam

tleis

tung

der

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atio

n st

ellt

ein

perm

anen

tes

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der

O

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isat

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dar.

Ein

bezi

ehen

der

Per

sone

n: A

uf a

llen

Ebe

nen

mac

hen

Per

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n da

s W

esen

ein

er O

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isat

ion

aus,

und

ihre

vol

lstä

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e E

inbe

zieh

ung

erm

öglic

ht, i

hre

Fähi

gkei

ten

zum

Nut

zen

der O

rgan

isat

ion

einz

uset

zen.

224 ANHANG

Imai

KA

IZE

N-K

onze

pte

Imai

KA

IZE

N-K

onze

pte

Imai

KA

IZE

N-K

onze

pte

Imai

KA

IZE

N-K

onze

pte

Imai

KA

IZE

N-K

onze

pte

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

1

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

164

Die

Org

anis

atio

n m

uss

die

Wirk

sam

keit

des

QM

-Sys

tem

s du

rch

Ein

satz

der

Qua

lität

spol

itik,

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szie

le, A

udite

rgeb

niss

e,

Dat

enan

alys

e, K

orre

ktur

- und

Vor

beug

emaß

nahm

en s

owie

Man

agem

entb

ewer

tung

stä

ndig

ver

bess

ern

(8.5

.1)

Kor

rekt

urm

aßna

hmen

zum

Bes

eitig

en d

er U

rsac

hen

(8.5

.2)

Per

sona

l mus

s au

fgru

nd d

er a

ngem

esse

nen

Aus

bild

ung,

Sch

ulun

g, F

ertig

keite

n un

d Er

fahr

unge

n fä

hig

sein

(6.2

.1)

Die

Org

anis

atio

n m

uss

die

Übe

rwac

hung

s-, M

ess-

, Ana

lyse

- und

Ver

bess

erun

gspr

ozes

se p

lane

n un

d ve

rwirk

liche

n, u

m d

ie

Wirk

sam

keit

des

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-Sys

tem

s st

ändi

g zu

ver

bess

ern

(8.1

)

Zutre

ffend

e M

etho

den,

ein

schl

ießl

ich

stat

istis

cher

Met

hode

n m

üsse

n fe

stge

legt

wer

den

(8.1

)

Dat

enan

alys

e zu

r stä

ndig

en V

erbe

sser

ung

eins

etze

n (8

.4)

Die

Qua

lität

spol

itik

mus

s ei

ne V

erpf

licht

ung

zur s

tänd

igen

Ver

bess

erun

g de

r Wirk

sam

keit

des

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tem

s en

thal

ten

(5.3

)

Die

obe

rste

Lei

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mus

s si

cher

stel

len,

das

s ge

eign

ete

Pro

zess

e zu

r Kom

mun

ikat

ion

eing

efüh

rt w

erde

n (5

.5.3

)

Erg

ebni

sse

der M

anag

emen

tbew

ertu

ng m

üsse

n En

tsch

eidu

ngen

und

Maß

nahm

en z

ur V

erbe

sser

ung

der W

irksa

mke

it de

s Q

M-

Sys

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s un

d se

iner

Pro

zess

e zu

r Fol

ge h

aben

(5.6

.3)

Die

Org

anis

atio

n m

uss

Res

sour

cen

zur V

erfü

gung

ste

llen,

um

das

QM

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tem

hin

sich

tlich

sei

ner W

irksa

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it st

ändi

g zu

ve

rbes

sern

(6.1

)

Maß

nahm

en tr

effe

n, u

m e

ine

stän

dige

Ver

bess

erun

g de

r Pro

zess

e zu

err

eich

en (4

.1)

Die

obe

rste

Lei

tung

mus

s ih

re V

erpf

licht

ung

zur s

tänd

igen

Ver

bess

erun

g de

r Wirk

sam

keit

des

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-Sys

tem

s na

chw

eise

n, in

de

m s

ie s

iche

rste

llt, d

ass

Qua

lität

szie

le fe

stge

legt

wer

den

(5.1

)

Die

obe

rste

Lei

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mus

s ih

re V

erpf

licht

ung

zur s

tänd

igen

Ver

bess

erun

g de

r Wirk

sam

keit

des

QM

-Sys

tem

s na

chw

eise

n, in

de

m s

ie M

anag

emen

tbew

ertu

ngen

dur

chfü

hrt (

5.1)

Die

obe

rste

Lei

tung

mus

s ih

re V

erpf

licht

ung

zur s

tänd

igen

Ver

bess

erun

g de

r Wirk

sam

keit

des

QM

-Sys

tem

s na

chw

eise

n, in

de

m s

ie d

ie V

erfü

gbar

keit

von

Res

sour

cen

sich

erst

ellt

(5.1

)

Dem

PD

CA

/SD

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Zykl

us fo

lgen

: Vor

gehe

nsw

eise

, um

den

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ndsa

tz "V

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sser

n un

d E

rhal

ten"

um

zuse

tzen

.

Qua

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hat

Vor

rang

: Unt

er d

en d

rei H

aupt

ziel

en Q

ualit

ät, K

oste

n un

d Ze

it so

llte

Qua

lität

imm

er d

en V

orra

ng h

aben

.

Mit

Dat

en s

prec

hen:

Um

ein

Pro

blem

zu

löse

n, m

uss

es z

uers

t erk

annt

und

daz

u m

üsse

n di

e re

leva

nten

Dat

en e

rhob

en

wer

den.

Der

näc

hste

Pro

zess

ist d

er K

unde

: Das

Ver

stän

dnis

für i

nter

ne K

unde

n- u

nd L

iefe

rant

enbe

zieh

unge

n m

uss

gesc

haffe

n w

erde

n.

Pro

zess

und

Erg

ebni

s: N

ur d

urch

ein

e V

erbe

sser

ung

der P

roze

sse

kann

das

Erg

ebni

s ve

rbes

sert

wer

den.

ANHANG 225

ISO

900

1

ISO

900

1

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

Der

Bea

uftra

gte

der o

bers

ten

Leitu

ng s

ollte

die

Ver

bess

erun

g de

s Q

M-S

yste

ms

förd

ern

(5.5

.2)

Die

obe

rste

Lei

tung

sol

lte d

ie Q

ualit

ätsp

oliti

k al

s M

ittel

ein

setz

en, u

m d

ie O

rgan

isat

ion

zur V

erbe

sser

ung

ihre

r Lei

stun

g zu

fü

hren

(5.3

)

Die

Qua

lität

spol

itik

sollt

e er

mög

liche

n, d

ass

die

Qua

lität

szie

le in

der

ges

amte

n O

rgan

isat

ion

vers

tand

en u

nd u

mge

setz

t wer

den

(5.3

)

Die

Qua

lität

spol

itik

sollt

e di

e st

ändi

ge V

erbe

sser

ung

in B

ezug

auf

Erfü

llung

der

Erfo

rder

niss

e un

d Er

war

tung

en d

er K

unde

n un

d an

dere

r int

eres

sier

ter P

arte

ien

eins

chlie

ßen

(5.3

)

Den

Per

sone

n in

der

ges

amte

n O

rgan

isat

ion

sollt

en V

eran

twor

tung

und

Bef

ugni

sse

über

trage

n w

erde

n, d

amit

sie

zur

Erre

ichu

ng d

er Q

ualit

ätsz

iele

bei

trage

n un

d ih

re M

itwirk

ung,

Mot

ivat

ion

und

Verp

flich

tung

auf

baue

n kö

nnen

(5.5

.1)

Plan

en d

er Z

ukun

ft de

r Org

anis

atio

n so

wie

Lei

ten

und

Lenk

en v

on V

erän

deru

ngen

(5.1

.2)

Sow

ohl V

erbe

sser

ung

in k

lein

en S

chrit

ten

als

auch

spr

ungh

afte

Änd

erun

gen

in P

roze

ssen

als

Weg

zur

Lei

stun

gsve

rbes

seru

ng

in B

etra

cht z

iehe

n (5

.1.2

)

Anal

ysie

ren

von

Dat

en, u

m d

ie s

tänd

ige

Verb

esse

rung

der

Pro

zess

e zu

erm

öglic

hen

(5.1

.2)

Die

Org

anis

atio

n so

llte

sich

auf

Pro

zess

verb

esse

rung

kon

zent

riere

n, u

m W

erte

für d

ie e

rmitt

elte

n in

tere

ssie

rten

Parte

ien

zu

sich

ern

(5.2

.2)

Die

Lei

tung

sol

lte a

n Ve

rbes

seru

ngsp

roje

kten

, an

der S

uche

nac

h ne

uen

Met

hode

n, L

ösun

gen

und

Prod

ukte

n te

ilneh

men

(5

.1.1

)

Die

Lei

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sol

l Stru

ktur

en u

nd R

esso

urce

n be

reits

telle

n, d

ie z

ur U

nter

stüt

zung

der

stra

tegi

sche

n Pl

äne

der O

rgan

isat

ion

notw

endi

g si

nd (5

.1.1

)

Förd

ern

von

Polit

ik u

nd Z

iele

n zu

r Erh

öhun

g de

s Be

wus

stse

ins,

der

Mot

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und

der E

inbe

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ung

der P

erso

nen

in d

er

Org

anis

atio

n (5

.1.2

)

Einf

ühre

n de

r stä

ndig

en V

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sser

ung

als

ein

Ziel

für P

roze

sse

der O

rgan

isat

ion

(5.1

.2)

Forts

chrit

t auf

stä

ndig

e Ve

rbes

seru

ng a

usric

hten

(4.1

)

Gee

igne

te M

etho

den

anw

ende

n zu

m B

eurte

ilen

der P

roze

ssve

rbes

seru

ng (4

.1)

Die

Lei

tung

sol

lte d

ie O

rgan

isat

ion

durc

h da

s ei

gene

Vor

bild

führ

en, u

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ertra

uen

ihre

r Per

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n in

die

Füh

rung

zu

entw

icke

ln

(5.1

.1)

Die

Lei

tung

sol

lte d

ie A

usric

htun

g de

r Org

anis

atio

n un

d de

r Wer

te b

zgl.

Qua

lität

und

QM

-Sys

tem

bek

annt

mac

hen

(5.1

.1)

Maß

nahm

en b

ewer

ten

und

über

wac

hen

(8.5

.2)

Vorb

euge

maß

nahm

en tr

effe

n (8

.5.3

)

226 ANHANG

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

184

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

196

197

198

199

200

201

202

203

204

205

Sch

ulun

g fü

r die

Ein

leitu

ng u

nd V

erw

irklic

hung

von

Ver

bess

erun

gspr

ozes

sen

(6.2

.2.1

)

Sch

ulun

gsm

aßna

hmen

auf

Wirk

sam

keit

beur

teile

n (6

.2.2

.1)

Die

Pro

zess

leis

tung

sol

lte re

gelm

äßig

bew

erte

t wer

den,

um

Ver

bess

erun

gspo

tent

ial a

bzul

eite

n (7

.1.3

.2)

Aus

bild

ungs

- und

Sch

ulun

gsbe

darf

plan

en (6

.2.2

.1)

Insb

eson

dere

Sch

ulun

gen

zu F

ühru

ngsv

erha

lten

(6.2

.2.1

)

Sch

ulun

gen

zu P

lanu

ngs-

und

Ver

bess

erun

gsw

erkz

euge

n (6

.2.2

.1)

Sch

ulun

gen

zur P

robl

emlö

sung

(6.2

.2.1

)

Sch

affu

ng in

nova

tions

förd

ernd

er B

edin

gung

en (6

.2.1

)

Sic

hers

tellu

ng e

iner

wirk

sam

en G

rupp

enar

beit

(6.2

.1)

Kom

mun

ikat

ion

von

Vors

chlä

gen

und

Mei

nung

en (6

.2.1

)

Ben

ötig

te F

ähig

keite

n si

cher

stel

len

(6.2

.2.1

)

Fest

legu

ng v

on V

eran

twor

tung

en u

nd B

efug

niss

en (6

.2.1

)

Ein

bezi

ehen

der

Per

sone

n in

die

Zie

lfest

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ng u

nd E

ntsc

heid

unge

n (6

.2.1

)

Ane

rken

nung

und

Bel

ohnu

ng (6

.2.1

)

offe

ne K

omm

unik

atio

n in

bei

de R

icht

unge

n er

mög

liche

n (6

.2.1

)

Die

Man

agem

entb

ewer

tung

mus

s ei

ne B

ewer

tung

bzg

l. M

öglic

hkei

ten

für V

erbe

sser

unge

n be

inha

lten

(5.6

.1)

Erg

ebni

sse

der B

ewer

tung

sol

lten

als

Eing

aben

für V

erbe

sser

ungs

proz

esse

gen

utzt

wer

den

(5.6

.3)

Es

müs

sen

Res

sour

cen

für d

as F

unkt

ioni

eren

und

die

Ver

bess

erun

g de

s Q

M-S

yste

ms

zur V

erfü

gung

ges

tellt

wer

den

(6.1

.1)

Die

Org

anis

atio

n m

uss

die

Ein

bezi

ehun

g un

d En

twic

klun

g ih

rer P

erso

nen

förd

ern

durc

h be

rufs

begl

eite

nde

Sch

ulun

g un

d K

arrie

repl

anun

g (6

.2.1

)

Die

Lei

tung

sol

lte e

inen

Pro

zess

zur

Kom

mun

ikat

ion,

Info

rmat

ion

und

Rüc

kmel

dung

ein

richt

en (5

.5.3

)

Man

agem

entb

ewer

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en d

urch

führ

en (5

.6.1

)

Die

Ein

gabe

n fü

r die

Bew

ertu

ng s

ollte

n de

n S

tand

und

die

Erg

ebni

sse

der Q

ualit

ätsz

iele

und

Ver

bess

erun

gstä

tigke

iten,

neu

e V

erbe

sser

ungs

mög

lichk

eite

n be

inha

lten

(5.6

.2)

ANHANG 227

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

ISO

900

4

TS 1

6949

TS 1

6949

TS 1

6949

TS 1

6949

206

207

208

209

210

211

212

213

214

215

216

217

218

219

220

221

222

223

Die

ser M

otiv

atio

nspr

ozes

s m

uss

die

Förd

erun

g de

s Q

ualit

äts-

und

Tec

hnol

ogie

bew

usst

sein

s in

der

gan

zen

Org

anis

atio

n ei

nsch

ließe

n (6

.2.2

.4)

Pro

zess

der

stä

ndig

en V

erbe

sser

ung

fest

lege

n un

d ve

rwirk

liche

n, d

er a

uf d

ie R

ealis

ieru

ngs-

und

Unt

erst

ützu

ngsp

roze

sse

und

-tä

tigke

iten

ange

wan

dt w

erde

n ka

nn. (

8.5.

4)

Per

sona

l, da

s fü

r Pro

dukt

qual

ität v

eran

twor

tlich

ist,

mus

s di

e B

efug

nis

habe

n, d

ie P

rodu

ktio

n an

zuha

lten,

um

Q

ualit

ätsp

robl

eme

zu lö

sen

(5.5

.1.1

)

Die

Man

agem

entb

ewer

tung

en m

üsse

n al

le A

nfor

deru

ngen

des

QM

-Sys

tem

s un

d de

ssen

Lei

stun

gstre

nds

als

wes

entli

chen

B

esta

ndte

il de

s P

roze

sses

der

stä

ndig

en V

erbe

sser

ung

enth

alte

n (5

.6.1

.1)

Die

Org

anis

atio

n m

uss

eine

n Pr

ozes

s zu

r Mot

ivat

ion

der M

itarb

eite

r zur

Err

eich

ung

der Q

ualit

ätsz

iele

, zur

stä

ndig

en

Ver

bess

erun

g un

d zu

r Sch

affu

ng e

ines

Um

feld

s zu

r För

deru

ng v

on In

nova

tion

habe

n (6

.2.2

.4)

Maß

nahm

en ü

berw

ache

n, u

m s

iche

rzus

telle

n, d

ass

die

gew

ünsc

hten

Zie

le e

rreic

ht w

erde

n (8

.5.2

)

Urs

ache

n be

seiti

gen

(8.5

.2)

Kul

tur s

chaf

fen,

die

die

Per

sone

n ak

tiv in

die

Suc

he n

ach

Mög

lichk

eite

n fü

r die

Lei

stun

gsve

rbes

seru

ng v

on P

roze

ssen

, Tä

tigke

iten

und

Pro

dukt

en e

inbe

zieh

t (8.

5.4)

Ver

antw

ortu

ng v

erte

ilen,

um

Per

sone

n di

e M

öglic

hkei

t zu

gebe

n, d

ie L

eist

ung

der O

rgan

isat

ion

zu v

erbe

sser

n (8

.5.4

)

Dat

enan

alys

e zu

r stä

ndig

en V

erbe

sser

ung

eins

etze

n (8

.4)

Pro

zess

e st

ändi

g ve

rbes

sern

, sta

tt da

rauf

zu

war

ten,

das

s S

töru

ngen

auf

gede

ckt w

erde

n (8

.5.1

)

Ver

bess

erun

g kö

nnen

von

lauf

ende

n Tä

tigke

iten

bis

zu s

trate

gisc

hen

bahn

brec

hend

en V

erbe

sser

ungs

proj

ekte

n re

iche

n (8

.5.1

)

Kor

rekt

urm

aßna

hmen

als

Hilf

smitt

el d

er V

erbe

sser

ung

eins

etze

n (8

.5.2

)

Mes

sung

en, A

naly

sen

und

Ver

bess

erun

gen

von

Prod

ukte

n un

d P

roze

ssen

sol

lten

genu

tzt w

erde

n, u

m a

ngem

esse

ne

Prio

rität

en fü

r die

Org

anis

atio

n zu

set

zen

(8.1

.2)

Sic

hers

telle

n, d

as w

irksa

me

und

effiz

ient

e M

etho

den

zum

Erk

enne

n vo

n V

erbe

sser

ungs

bere

iche

n fü

r die

Lei

stun

g de

s Q

M-

Sys

tem

s an

gew

andt

wer

den

(8.2

.1.1

)

Inte

rne

Aud

its a

ls V

erbe

sser

ungs

inst

rum

ent n

utze

n (8

.2.1

.3)

Mes

sung

en z

ur B

eurte

ilung

der

Pro

zess

e ei

nset

zen,

die

für V

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sser

unge

n in

kle

inen

Sch

ritte

n, fü

r stä

ndig

abl

aufe

nde

Ver

bess

erun

gen

sow

ie fü

r bah

nbre

chen

de P

roje

kte

geei

gnet

sin

d in

Übe

rein

stim

mun

g m

it V

isio

n un

d st

rate

gisc

hen

Ziel

en d

er

Org

anis

atio

n (8

.2.2

)

Maß

nahm

en z

ur L

eist

ungs

verb

esse

rung

stä

ndig

übe

rwac

hen

und

dere

n V

erw

irklic

hung

auf

zeic

hnen

, um

die

s fü

r zuk

ünfti

ge

Ver

bess

erun

g zu

ver

wen

den

(8.1

.1)

228 ANHANG

TS 1

6949

TS 1

6949

TS 1

6949

TS 1

6949

TS 1

6949

TS 1

6949

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

224

225

226

227

228

229

230

231

232

233

234

235

236

237

238

239

240

241

242

243

244

245

Kom

mun

ikat

ion

Arbe

itsfle

xibi

lität

und

-abd

ecku

ng

Führ

ungs

stru

ktur

: Unt

erst

ützu

ng d

urch

die

Füh

rung

skra

ft

Inst

andh

altu

ngsp

oliti

k

Prod

uktio

nspo

litik

: Out

puto

rient

iert

oder

qua

lität

sorie

ntie

rt

Posi

tioni

erun

g de

r Qua

lität

sabt

eilu

ng

Barr

iere

n zw

isch

en A

btei

lung

en u

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unkt

ione

n

Führ

ungs

stil

Bezi

ehun

g M

itarb

eite

r - M

anag

emen

t: G

rupp

enar

beit,

Em

pow

erm

ent,

Bete

iligun

g an

der

Ent

sche

idun

gsfin

dung

Hum

an R

esou

rce

Man

agem

ent:

Unt

erst

ützu

ng, B

eloh

nung

, Ane

rken

nung

Fina

nzpo

litik

: Kur

zfris

tige

oder

lang

frist

ige

Ziel

e

Pers

onal

bere

itste

llung

: Wie

wer

den

Mita

rbei

ter a

usge

wäh

lt un

d im

Unt

erne

hmen

geh

alte

n

Kund

enro

rient

ieru

ng: W

ie w

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n di

e Ku

nden

anfo

rder

unge

n er

mitt

elt u

nd ih

re E

rfüllu

ng s

iche

rges

tellt

Inve

stiti

onsb

erei

tsch

aft i

n M

asch

inen

, Equ

ipm

ent,

Ausb

ildun

g, T

rain

ing,

Rec

rutin

g

Angs

t-Fak

tor:

Ung

ewis

shei

t der

Mita

rbei

ter ü

ber d

ie Z

ukun

ft in

Anh

ängi

gkei

t ans

tehe

nder

Ver

ände

rung

en

Die

Org

anis

atio

n m

uss

eine

n Pr

ozes

s zu

r Pro

blem

lösu

ng fe

stle

gen,

mit

dem

die

Gru

ndur

sach

en e

rmitt

elt u

nd b

esei

tigt w

erde

n kö

nnen

(8.5

.2.1

)

Die

Org

anis

atio

n m

uss

bei K

orre

ktur

maß

nahm

en M

etho

den

zur F

ehle

rver

mei

dung

anw

ende

n (8

.5.2

.2)

Die

Org

anis

atio

n m

uss

die

ergr

iffen

en K

orre

ktur

maß

nahm

en u

nd a

ngew

andt

en S

teue

rung

smec

hani

smen

auc

h be

i ähn

liche

n Pr

ozes

sen

und

Prod

ukte

n an

wen

den,

um

die

Urs

ache

n ei

nes

Fehl

ers

zu b

esei

tigen

(8.5

.2.3

)

Wet

tbew

erbe

r: In

wel

cher

Wet

tbew

erbs

situ

atio

n be

finde

t sic

h da

s U

nter

nehm

en

Die

Org

anis

atio

n m

uss

eine

n Pr

ozes

s zu

r stä

ndig

en V

erbe

sser

ung

fest

lege

n (8

.5.1

.1)

Die

Ver

bess

erun

g de

s Pr

oduk

tions

proz

esse

s m

uss

stän

dig

auf d

ie L

enku

ng u

nd R

eduz

ieru

ng d

er S

treuu

ng b

ei

Prod

uktm

erkm

alen

und

Pro

dukt

ions

proz

essp

aram

eter

n ge

richt

et s

ein.

(8.5

.1.2

)

Die

stä

ndig

e Ve

rbes

seru

ng s

etzt

ein

, sob

ald

die

Prod

uktio

nspr

ozes

se fä

hig

und

behe

rrsc

ht s

ind

oder

die

Pro

dukt

mer

kmal

e vo

rher

sehb

ar s

ind

und

die

Kund

enan

ford

erun

gen

erfü

llen

(8.5

.1.2

)

ANHANG 229

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

Dal

e et

al.

(199

7)

246

247

248

249

250

251

252

Qua

lität

sman

agem

entte

chni

ken

und

-wer

kzeu

ge

Ver

traue

n in

das

Man

agem

ent:

Übe

rzeu

gung

von

TQ

M, P

rioris

ieru

ng v

on T

QM

-Initi

ativ

en, B

estä

ndig

keit

des

Man

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ents

Aus

bild

ung

und

Trai

ning

: ind

ivid

uell

und

unte

rneh

men

sspe

zifis

ch a

ngem

esse

nes

Trai

ning

spro

gram

m

Gru

ppen

arbe

it

Vor

gehe

nsw

eise

: Vor

gehe

n zu

m U

mga

ng m

it P

robl

emen

Wirk

sam

keit

des

QM

-Sys

tem

s

Ver

bess

erun

gsin

frast

rukt

ur: K

oord

inat

oren

, Ste

ueru

ngsk

omite

e

230 ANHANG

A.2.2 Cluster der Erfolgskriterien Er

folg

s-be

reic

h

Bef

ähig

ung

und

Verh

alte

n

Bef

ähig

ung

und

Verh

alte

n

Bef

ähig

ung

und

Verh

alte

n

Erfo

lgs-

pote

ntia

l

Führ

ung

Führ

ung

Führ

ung

Erfo

lgsk

riter

ium

Qua

lität

sver

stän

dnis

Führ

ungs

kräf

te-

qual

ifika

tion

Führ

ungs

com

mitm

ent

Ans

atzp

unkt

e

Not

wen

digk

eit d

es V

erbe

sser

ungs

beda

rfs e

rken

nen

Res

sour

cen

und

Auss

tattu

ng z

ur V

erfü

gung

ste

llen

Philo

soph

ie/B

ewus

stse

in fü

r die

stä

ndig

e Ve

rbes

seru

ngQ

ualit

ätsv

erbe

sser

ung

führ

t zu

wirt

scha

ftlic

her S

tabi

lität

Stan

dpun

kt b

zgl.

Qua

lität

alle

n ve

rdeu

tlich

enQ

ualit

ätsv

erbe

sser

ung

wird

als

kon

tinui

erlic

her P

roze

ss v

erst

ande

n, m

it de

m

Ziel

, das

Niv

eau

stän

dig

zu s

teig

ern

Qua

lität

sver

bess

erun

g w

ird a

ls la

ngfri

ster

, sch

wie

riger

Pro

zess

ang

eseh

en, m

it de

m z

ukün

ftige

n H

erau

sfor

deru

ngen

beg

egne

t wer

den

könn

enIn

tern

e un

d ex

tern

e K

unde

norie

ntie

rung

Qua

lität

sver

bess

erun

g is

t Bes

tand

teil

der Q

ualit

ätsp

oliti

kQ

ualit

ät h

at V

orra

ng g

gü. K

oste

n un

d Ze

itLa

ngfri

stig

e Zi

ele

sind

wic

htig

er a

ls k

urzf

ristig

eQ

ualit

ätsv

erbe

sser

ung

bede

utet

prä

vent

iv v

erbe

sser

nIn

vest

ition

sber

eits

chaf

tFü

hrun

gsst

ilPo

sitio

nier

ung

der Q

ualit

ätsa

btei

lung

Schu

lung

sbed

arf e

rmitt

eln

Führ

ung

befä

hige

nFü

hrun

gsen

twic

klun

gspr

ogra

mm

Führ

ungs

verh

alte

nR

ecru

ting

Indi

vidu

elle

und

unt

erne

hmen

sspe

zifis

ch a

ngem

esse

ne S

chul

ung

Verh

alte

nsän

deru

ng

Einh

eitli

ches

Com

mitm

ent z

um V

erbe

sser

ungs

proz

ess

Erfo

lgse

rlebn

isse

Bet

eilig

ung

der F

ühru

ngU

nter

stüt

zung

der

Mita

rbei

ter b

ei d

en V

erbe

sser

ungs

aktiv

itäte

nM

oder

ne F

ühru

ngsm

etho

den

Verp

flich

tung

des

Man

agem

ents

in B

ezug

auf

Qua

lität

kla

rste

llen

und

vorle

ben

Führ

ung

orga

nisi

ert u

nd le

itet d

en Q

ualit

ätsv

erbe

sser

ungs

proz

ess

Vertr

auen

in d

as M

anag

emen

t und

das

dau

erha

fte C

omm

itmen

t (Be

stän

digk

eit)

Que

llen

Schn

eide

rman

(198

8),

Dem

ing

(198

1),

Feig

enba

um, C

rosb

y,

Ishi

kaw

a, G

AO

-Stu

die

(199

1), I

SO 9

000

Gru

ndsä

tze,

EFQ

M

Gru

ndsä

tze,

Imai

KA

IZEN

-K

onze

pte,

ISO

900

1, IS

O

9004

, TS

1694

9, D

ale

et a

l. (1

997)

Cro

sby,

Sar

aph

et a

l. (1

989)

, ISO

900

4, D

ale

et

al. (

1997

)

Segh

ezzi

(200

3),

Schn

eide

rman

(198

8),

Dem

ing

(198

1), C

rosb

y,

Ishi

kaw

a, S

arap

h et

al.

(198

9), S

term

an e

t al.

(199

7), G

AO

-Stu

die

(199

1),

Ahire

/Gol

har (

1996

), Ah

ire/O

'Sha

ughn

essy

(1

997)

, ISO

900

0 G

rund

sätz

e, E

FQM

G

rund

sätz

e, IS

O 9

004,

Dal

e et

al.

(199

7)

Nr. 1 2 3

ANHANG 231

Bef

ähig

ung

und

Ver

halte

n

Bef

ähig

ung

und

Ver

halte

n

Bef

ähig

ung

und

Ver

halte

n

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ähig

ung

und

Ver

halte

n

Mita

rbei

ter

Mita

rbei

ter

Mita

rbei

ter

Mita

rbei

ter

Mita

rbei

ters

chul

ung

Mita

rbei

term

otiv

atio

n

Em

pow

erm

ent

Ver

ände

rung

sfäh

igke

it

Verb

esse

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stec

hnik

en s

chul

en

Prob

lem

lösu

ngst

echn

iken

sch

ulen

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spro

zess

/Qua

lität

spro

gram

m s

chul

enM

itarb

eite

r bef

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en, d

ie S

chlü

ssel

proz

esse

zu

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rnM

oder

ne T

rain

ings

met

hode

n ei

nset

zen

Ausb

ildun

gspr

ogra

mm

pla

nen

Schu

lung

sbed

arf e

rmitt

eln

Wirk

sam

keit

der S

chul

ung

beur

teile

nFi

nanz

ielle

Mitt

el b

erei

tste

llen

Indi

vidu

elle

und

unt

erne

hmen

sspe

zifis

ch a

ngem

esse

ne S

chul

ung

Aner

kenn

ung/

Bel

ohnu

ngAn

reiz

syst

emEr

folg

serle

bnis

Mita

rbei

terb

etei

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gM

otiv

atio

n du

rch

Führ

ungs

kräf

teM

otiv

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nspr

ozes

s

Frei

raum

(Sel

bstm

otiv

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n)Ve

rant

wor

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übe

rtrag

enVe

rbes

seru

ngsz

eit e

inrä

umen

Frei

heit

zum

Tes

ten

von

Lösu

ngen

Be

fugn

isse

übe

rtrag

enBe

ding

unge

n sc

haffe

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zieh

ung

zum

Man

agem

ent s

chaf

fen

Geg

ense

itige

Kom

mun

ikat

ion

förd

ern

Mita

rbei

terä

ngst

e er

kenn

enVe

ränd

erun

gen

kom

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izie

ren

Offe

ne P

robl

emku

ltur s

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Arbe

itspl

atza

ngst

erk

enne

nKo

mm

unik

atio

n vo

n Vo

rsch

läge

n un

d M

einu

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erm

öglic

hen

Angs

t-Fak

tor b

erüc

ksic

htig

en: U

ngew

issh

eit b

ei V

erän

deru

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Barr

iere

n zw

isch

en A

beilu

ngen

und

Fun

ktio

nen

abba

uen

Jura

n (1

998)

, S

term

an/R

epen

ning

(199

7),

Dem

ing

(198

1),

Feig

enba

um, E

xba

(200

3),

Sar

aph

et a

l. (1

989)

, GAO

-S

tudi

e (1

991)

, Ahi

re/G

olha

r (1

996)

, A

hire

/O'S

haug

hnes

sy

(199

7), E

FQM

Gru

ndsä

tze,

IS

O 9

001,

ISO

900

4, D

ale

et a

l. (1

997)

Seg

hezz

i (20

03),

Jura

n (1

998)

, Sch

neid

erm

an

(198

8), D

emin

g (1

981)

, Fe

igen

baum

, Cro

sby,

Is

hika

wa,

Ahi

re/G

olha

r (1

996)

, A

hire

/O'S

haug

hnes

sy

(199

7), I

SO 9

000

Gru

ndsä

tze,

EFQ

M

Gru

ndsä

tze,

ISO

900

4, T

S

1694

9, D

ale

et a

l. (1

997)

Seg

hezz

i (20

03),

Ste

rman

/Rep

enni

ng (1

997)

, Ju

ran

(199

8), F

eige

nbau

m,

GAO

-Stu

die

(199

1),

Ahi

re/G

olha

r (19

96),

Ahi

re/O

'Sha

ughn

essy

(1

997)

, ISO

900

4, T

S

1694

9, D

ale

et a

l. (1

997)

Dem

ing

(198

1), C

rosb

y,

Pfe

ifer (

2001

), S

term

an e

t al

. (19

97),

Jura

n (1

998)

, IS

O 9

001,

ISO

900

4, D

ale

et a

l. (1

997)

4 5 6 7

232 ANHANG

Um

setz

ung

und

Met

hode

Um

setz

ung

und

Met

hode

Um

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ung

und

Met

hode

Um

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ung

und

Met

hode

Ver

bess

erun

gs-

proz

ess

Ver

bess

erun

gs-

proz

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Ver

bess

erun

gs-

proz

ess

Met

hodi

k

Ziel

orie

ntie

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Vorg

ehen

swei

se

Erge

bnis

sich

erun

g

Prob

lem

lösu

ngs-

met

hode

Qua

lität

sver

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erun

g in

Übe

rein

stim

mun

g m

it Q

ualit

ätsp

oliti

k un

d -z

iele

nQ

ualit

ativ

e un

d qu

antit

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e Zi

ele

berü

cksi

chtig

enVe

rbes

seru

ngsz

iele

fest

lege

nAk

tivitä

ten

auf B

asis

der

Zie

le a

blei

ten

Her

unte

rbre

chen

von

Ver

bess

erun

gszi

elen

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kons

eque

nz s

iche

rste

llen

Vorg

ehen

zur

Pro

jekt

ausw

ahl u

nd P

rioris

ieru

ngSy

stem

atis

cher

Pro

zess

Proz

ess

der k

ontin

uier

liche

n Ve

rbes

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ng z

ur E

rrei

chun

g de

r Zie

leEn

tsch

eidu

ngsp

roze

ss z

ur Im

plem

entie

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von

Maß

nahm

enBe

teilig

ung

der M

itarb

eite

r an

der E

ntsc

heid

ungs

findu

ngKo

rrek

tur-

und

Vor

beug

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nahm

enPr

oble

mlö

sung

in G

rupp

enar

beit

(inte

rdis

zipl

inär

)Pr

ozes

sver

bess

erun

g D

efin

ierte

s Q

ualit

ätsv

erbe

sser

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prog

ram

mPr

ozes

sman

agem

ent

Audi

ts a

ls V

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sser

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inst

rum

ent n

utze

nLe

nkun

g un

d R

eduz

ieru

ng d

er S

treuu

ng b

ei P

rodu

ktm

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alen

und

Pr

oduk

tions

proz

essp

aram

eter

nVe

rbes

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ngsi

nfra

stru

ktur

sch

affe

n: K

oord

inat

oren

, Ste

ueru

ngsk

omite

e et

c.

Reg

elkr

eise

, Erg

ebni

sana

lyse

n un

d So

ll-Is

t-Ver

glei

che

Erge

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se ü

berw

ache

n un

d be

wer

ten,

um

Pro

blem

e au

f Dau

er z

u lö

sen

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se e

rhal

ten

und

aufz

eich

nen

Maß

nahm

enco

ntro

lling

und

Kenn

zahl

enBe

richt

eEr

gebn

isse

auf

and

ere

Ber

eich

e üb

ertra

gen

Syst

emat

isch

e Pr

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mlö

sung

smet

hode

für d

ie w

irksa

me

Prob

lem

iden

tifik

atio

n un

d -lö

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Proz

ess

zur P

robl

emlö

sung

, um

die

Urs

ache

n zu

erm

ittel

nD

aten

erm

ittlu

ng fü

r ein

e za

hlen

basi

erte

Ent

sche

idun

gsfin

dung

Anal

ysie

ren

Seg

hezz

i (20

03),

Jura

n (1

998)

, Fei

genb

aum

, C

rosb

y, E

FQM

Gru

ndsä

tze,

Im

ai K

AIZ

EN

-Kon

zept

e, IS

O

9001

, IS

O 9

004,

TS

1694

9

Seg

hezz

i (20

03),

Jura

n (1

998)

, Sch

neid

erm

an

(198

8), D

emin

g (1

981)

, Fe

igen

baum

, Cro

sby,

Is

hika

wa,

Pfe

ifer (

2001

), E

xba

(200

3), S

arap

h et

al.

(198

9), S

term

an e

t al.

(199

7), G

AO-S

tudi

e (1

991)

, IS

O 9

000

Gru

ndsä

tze,

E

FQM

Gru

ndsä

tze,

ISO

90

01, I

SO

900

4, T

S 16

949,

D

ale

et a

l. (1

997)

Feig

enba

um, C

rosb

y,

Pfe

ifer (

2001

), S

arap

h et

al.

(198

9), G

AO-S

tudi

e (1

991)

, Im

ai K

AIZ

EN

-Kon

zept

e, IS

O

9001

, IS

O 9

004,

TS

1694

9

Sch

neid

erm

an (1

988)

, C

rosb

y, G

AO-S

tudi

e (1

991)

, IS

O 9

000

Gru

ndsä

tze,

E

FQM

Gru

ndsä

tze,

Imai

K

AIZ

EN-K

onze

pte,

ISO

90

01, I

SO

900

4, T

S 16

949,

D

ale

et a

l. (1

997)

8 9 10 11

ANHANG 233

Um

setz

ung

und

Met

hode

Dau

erha

fte

Erfo

lgss

iche

rung

Dau

erha

fte

Erfo

lgss

iche

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Met

hodi

k

Aus

gew

ogen

heit

Erfo

lgss

iche

rung

Met

hode

nein

satz

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Rev

iew

Met

hode

n ei

nset

zen

Met

hodi

sche

Unt

erst

üztu

ng fü

r die

Pro

blem

lösu

ng s

iche

rste

llen

Dok

umen

tatio

n üb

er a

ngew

ende

te u

nd a

nzuw

ende

nde

Pro

blem

ösun

gste

chni

ken

Ang

emes

sene

sta

tistis

che

Met

hode

n ei

nset

zen

(z.B

. SP

C)

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hode

n zu

r Feh

lerv

erm

eidu

ngQ

ualit

ätsm

anag

emen

ttech

nike

n un

d -w

erkz

euge

Ope

rativ

e un

d st

rate

gisc

he P

roje

kte

durc

hfüh

ren

Ver

bind

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zwis

chen

Pro

dukt

ion

und

Pro

dukt

entw

ickl

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vers

tehe

n un

d be

rück

sich

tigen

Zeitv

erzö

geru

ng z

wis

chen

Ver

bess

erun

gen

des

Pro

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ions

proz

esse

s un

d de

r V

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sser

ung

der F

ähig

keit

zur E

ntw

ickl

ung

berü

cksi

chtig

enC

ross

funk

tiona

le V

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sser

ung

Alle

Akt

ivitä

ten

und

Sys

tem

e vo

n P

rodu

ktio

n un

d D

iens

tleis

tung

und

and

eren

B

erei

chen

im U

nter

nehm

en e

inbe

zieh

enR

ealis

ieru

ngs-

und

Unt

erst

ützu

ngsp

roze

sse

berü

cksi

chtig

enal

le in

tere

ssie

rten

Par

teie

n be

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sich

tigen

Inno

vativ

e P

roje

kte

förd

ern

Kom

plex

ität d

er P

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sse

(org

anis

ator

isch

und

tech

nolo

gisc

h) b

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en

Ver

bess

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gser

folg

en b

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ksic

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enG

esam

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der

Org

anis

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n ve

rbes

sern

Mes

sen

des

Forts

chrit

ts d

es Q

ualit

ätsv

erbe

sser

ungs

prog

ram

ms

Man

agem

entb

ewer

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en b

zw. R

evie

ws

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hfüh

ren

Zykl

us fü

r die

Bew

ertu

ng fe

stle

gen

Ben

chm

arki

ng d

urch

führ

enLe

rnen

(Dou

ble-

loop

-lear

ning

) för

dern

Ver

bess

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Man

agem

entb

ewer

tung

en s

ind

Ver

pflic

htun

g de

r obe

rste

n Le

itung

Sta

nd u

nd E

rgeb

niss

e de

r Qua

lität

szie

le u

nd V

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sser

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tätig

keite

n al

s Ei

ngab

en n

utze

nA

nfor

deru

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abg

leic

hen

und

neue

Ver

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gspo

tent

iale

abl

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nE

rfahr

ungs

aust

ausc

h fö

rder

n

Seg

hezz

i (20

03),

Sch

neid

erm

an (1

988)

, D

emin

g (1

981)

, IS

O 9

004,

TS

169

49, D

ale

et a

l. (1

997)

Seg

hezz

i (20

03),

Ste

rman

/Rep

enni

ng (1

997)

, S

chne

ider

man

(198

8),

Dem

ing

(198

1), E

xba

(200

3), S

term

an e

t al.

(199

7), G

AO-S

tudi

e (1

991)

, IS

O G

rund

sätz

e, E

FQM

G

rund

sätz

e, IS

O 9

004

Jura

n (1

998)

, Cro

sby,

Fe

igen

baum

, GAO

-Stu

die

(199

1), A

hire

/Gol

har (

1996

), A

hire

/O'S

haug

hnes

sy

(199

7), E

FQM

Gru

ndsä

tze,

Im

ai K

AIZE

N-K

onze

pte,

ISO

90

01, I

SO

900

4, T

S 16

949,

D

ale

et a

l. (1

997)

12 13 14

234 ANHANG

A.3 Operationalisierung der Erfolgskriterien

A.3.1 Qualitätsverständnis (1)1 1. Die Führungskräfte verstehen die kontinuierliche Qualitätsverbesserung als ein wesentliches

Kriterium für die dauerhafte Zukunftssicherung des Unternehmens!

2. Die Erreichung der Qualitätsziele hat eine höhere Priorität als die Erreichung der Kostenziele!

3. Die Erreichung der Qualitätsziele hat eine höhere Priorität als die Erreichung der Liefertermi-ne!

4. Die Zielvereinbarungen der Führungskräfte beinhalten Qualitätsziele!

5. Die Prozessqualität ist genauso wichtig wie die Produktqualität!

6. Das Top-Management diskutiert auf unternehmensweiten Treffen häufig über die hohe Bedeu-tung der Qualität!

7. Es stehen adäquate finanzielle und personelle Ressourcen für die Durchführung von Qualitäts-verbesserungsaktivitäten und -projekten zur Verfügung!

A.3.2 Führungskräftequalifikation (2)2 1. Die Führungskräfte sind in der Anwendung von Analyse- und Verbesserungsmethoden (z.B.

Statistische Prozessregelung, Versuchsplanung, Prozessmanagement, M7, Q7) geschult!

2. Die Führungskräfte erhalten Schulungen zur Entwicklung der Sozialkompetenz (z.B. Teamfä-higkeit, Konfliktfähigkeit)!

3. Das Top-Management ist dazu befähigt, Verbesserungsteams zu coachen, d.h. Verbesserungs-teams bei der Lösungsfindung zu beraten, zu begleiten und zu fördern, ohne eigene Lösungen vorzuschlagen!

4. Die Schulung der Führungskräfte erfolgt unter Einsatz moderner Trainingsmethoden (z.B. Simulationen, Planspiele, Wiederholtrainings, E-learning etc.)!

5. Die Wirksamkeit durchgeführter Schulungsmaßnahmen wird durch geeignete Methoden über-prüft!

1 vgl. u.a. Fragen aus Untersuchungen von Ahire/O'Shaughnessy (1998), S. 12, 16; Anderson et al. (1995), S. 644;

Flynn et al. (1995), S. 687f. 2 vgl. hierzu auch Malorny (1997), S. 37f.; Malorny (1996), S. 446-448

ANHANG 235

A.3.3 Führungscommitment (3)3 1. Die Führungskräfte haben sich zur Durchführung von Qualitätsverbesserungsaktivitäten ver-

pflichtet!

2. Die Vorgesetzten führen regelmäßig Treffen durch, um mit ihren Mitarbeitern über Problem-schwerpunkte im Arbeitsbereich zu diskutieren!

3. Die Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter zur aktiven Mitarbeit bei Qualitätsverbesse-rungsprojekten und -aktivitäten!

4. Die Führungskräfte unterstützen persönlich ihre Mitarbeiter bei der Durchführung von Quali-tätsverbesserungsprojekten!

5. Die Führungskräfte sind zufrieden mit den Erfolgen der Qualitätsverbesserung!

A.3.4 Mitarbeiterschulung (4)4 1. Der qualitätsbezogene Schulungsbedarf der Mitarbeiter wird jährlich ermittelt!

2. Die zur Deckung des Schulungsbedarfs notwendigen finanziellen Mittel stehen zur Verfügung!

3. Die Mitarbeiter sind in der Anwendung von Analyse- und Verbesserungsmetthoden geschult (z.B. Statistische Prozessregelung, Versuchsplanung, Prozessmanagement, Wertschöpfungs-analyse, Ishikawa-Diagramm)!

4. Bei Schulungen werden moderne Trainingsmethoden (z.B. Simulationen, Planspiele, Weider-holtrainings, E-learning) eingesetzt!

5. Die Wirksamkeit der durchgeführten Schulungsmaßnahmen wird regelmäßig überprüft!

6. Die Mitarbeiter sehen ein neues Qualitätstraining, z.B. in einer neuen Problemlösungstechnik, als „nur wieder eine neue Modeerscheinung“! [umgekehrt kodiert]

A.3.5 Mitarbeitermotivation (5)5 1. Die Mitarbeiter kenne die in ihrem Bereich zu erreichenden Qualitätsziele!

2. Hervorragende Leistungen der Mitarbeiter in Qualitätsverbesserungsprojekten werden gewür-digt (z.B. durch Anerkennungs- und Belohnungssystem)!

3. Die Mitarbeiter schlagen regelmäßig Qualitätsverbesserungsprojekte vor!

4. Die Mitarbeiter sind zufrieden mit den erreichten Qualitätsverbesserungen in ihrem Bereich!

5. Das Erlernen neuer Fähigkeiten wird anerkannt und belohnt!

6. Probleme werden von den Mitarbeitern in Teamarbeit gelöst!

3 vgl. hierzu Fragen aus Untersuchungen von Ahire/O'Shaughnessy (1998), S. 12, 16; Flynn et al. (1995), S. 687f.;

Anderson et al. (1995), S. 644 4 vgl. Fragen bei Ahire/O'Shaughnessy (1998), S. 36; Fragen zum Mitarbeitertraining und bei Flynn et al. (1995), S.

688 5 vgl. Ahire/O'Shaughnessy (1998), S. 3; Fragen zur Mitarbeiterbeteiligung bei Flynn et al. (1995), S. 688

236 ANHANG

A.3.6 Empowerment (6) 1. Jeder Mitarbeiter darf die Prozesse in seinem Arbeitsbereich verbessern!

2. Die Mitarbeiter müssen sich vor der Bearbeitung von Problemen die Zustimmung vom Mana-gement einholen! [umgekehrt kodiert]

3. Die Mitarbeiter erhalten die Zeit, sich neben ihrer operativen Tätigkeit in Qualitätsverbesse-rungsprojekten zu engagieren!

4. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit Lösungen zu testen!

5. Die Mitarbeiter die Möglichkeit, Lösungen zu testen, auch wenn dies den Arbeitsprozess kurz-fristig beeinflusst!

6. Den Arbeitern werden die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt, um Qualitätsprob-leme zu beseitigen!

A.3.7 Veränderungsfähigkeit (7) 1. Die Notwendigkeit von Veränderungen wird den betroffenen Mitarbeitern im Vorfeld erläu-

tert, um Ängsten und Vorbehalten zu begegnen!

2. In den betroffenen Bereichen wird ein Konsens über die Lösungsmaßnahmen herbeigeführt!

3. Den betroffenen Mitarbeitern wird angemessen erläutert, wie sich Veränderungen für sie aus-wirken!

4. Dazu werden Mitarbeiter aus den betroffenen Bereichen als Promotoren der Veränderung ein-gesetzt!

5. Es gibt Vorbehalte der Mitarbeiter, dass Verbesserungen zu Arbeitsplatzverlusten führen kön-nen! [umgekehrt kodiert]

A.3.8 Zielorientierung (8) 1. Es werden langfristig zu erreichende Qualitätsziele (Zeithorizont von mindestens drei bis fünf

Jahren) verfolgt!

2. Der Fortschritt bzgl. der Erreichung der Qualitätsziele ist transparent!

3. Aus den Qualitätszielen werden Verbesserungsziele für einzelne Bereiche oder Teams abgelei-tet!

4. Für Verbesserungsprojekte werden quantitative Ziele vereinbart!

5. Für Verbesserungsprojekte werden qualitative Ziele vereinbart!

6. Der Erfolg eines Verbesserungsprojektes wird anhand der Ziele bewertet!

ANHANG 237

A.3.9 Vorgehensweise (9)6 1. Es gibt Koordinatoren für das Qualitätsverbesserungsprogramm!

2. Qualitätsverbesserungen werden nacheinander stets als Projekt durchgeführt!

3. Es gibt ein festgelegtes Vorgehen für die Einreichung von Verbesserungs- und Projektvor-schlägen!

4. Die Auswahl der Verbesserungsprojekte/-aktivitäten erfolgt nach bekannten Kriterien!

5. Es erfolgt eine schnelle Entscheidungsfindung über die Umsetzung von erarbeiteten Lösungs-maßnahmen!

6. Verbesserungsaktivitäten werden überwiegend durch Störungen ausgelöst! [umgekehrt kodiert]

A.3.10 Ergebnissicherung (10) 1. Der Status der Umsetzung von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen ist für alle Beteiligten bzw.

Betroffenen transparent und nachvollziehbar!

2. Es werden Kennzahlen zur Überwachung der Umsetzung von Maßnahmen eingesetzt!

3. Kritische Abweichungen haben Handlungen zur Folge!

4. Die dauerhafte Wirksamkeit der umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen wird überprüft!

5. Erfolgreiche Maßnahmen werden soweit wie möglich auf andere Bereiche (Prozesse und Sys-teme) übertragen!

6. Projektergebnisse werden dokumentiert!

A.3.11 Problemlösungsmethode (11) 1. Dem Verbesserungsprozess liegt ein systematisches Problemlösungsvorgehen (z.B. DMAIC;

PDCA, eigenes Problemlösungsmodell) zugrunde!

2. Dieses Problemlösungsmodell ist für jeden zugänglich dokumentiert (z.B. in Broschüren oder Schulungsordnern)!

3. Jeder Mitarbeiter kennt das Problemlösungsmodell!

4. Für jede Phase dieses Problemlösungsmodells sind geeignete Methoden angegeben!

5. Das Problemlösungsmodell sieht die Analyse von Qualitätsdaten vor!

A.3.12 Methodeneinsatz (12) 1. Die Mitarbeiter setzen Analyse- und Verbesserungsmethoden gezielt zur Lösungsfindung ein!

2. Es werden insbesondere statistische Methoden (z.B. SPC) eingesetzt, um die Streuung in den Prozessen zu verringern!

3. Es gibt Beispiele über die richtige Anwendung der Methoden (z.B. aus vergangenen Projekten), auf die Mitarbeiter und Führungskräfte zugreifen können!

4. Es werden auch Kreativitätstechniken (z.B. K7, TRIZ) zur Verbesserung genutzt!

5. Die Anwendung der Qualitätstechniken erfolgt auf einem hohen Kompetenzniveau!

6 vgl. u.a. DIN EN ISO 9004:2000 S. 79f., Abschnitt 8.5.4; Ahire/O'Shaughnessy (1998), S. 35 die Fragen zum

Einsatz interner Qualitätsinformationen; Anderson et al. (1995), S. 644

238 ANHANG

A.3.13 Ausgewogenen Verbesserung (13) 1. Es wird eine Qualitätsverbesserung der Produktionsprozesse betrieben!

2. Es wird eine Qualitätsverbesserung der qualitätsrelevanten unterstützenden Prozesse betrieben!

3. Es wird eine Qualitätsverbesserung der qualitätsrelevanten administrativen Prozesse betrieben!

4. Es wird eine Qualitätsverbesserung der Forschungs- und Entwicklungsprozesse betrieben!

5. Es gibt einen Fokus auf Verbesserungsprojekte, die kurzfristig schnelle Erfolge ermöglichen! [umgekehrt kodiert]

6. Es werden häufig crossfunktionale Verbesserungsteams eingesetzt!

A.3.14 Review (14) 1. Die Wirksamkeit des Verbesserungsprozesses wird regelmäßig überprüft (Reviews)!

2. Die Bewertungen (Reviews) werden vom Top-Management durchgeführt!

3. Aus den Ergebnissen der Reviews werden Maßnahmen abgeleitet!

4. Um Lernprozesse zu fördern, wird der regelmäßige Erfahrungsaustausch zu Qualitätsthemen innerhalb der Organisation gefördert!

5. Um Lernprozesse zu fördern, wird der regelmäßige Erfahrungsaustausch zu Qualitätsfachleu-ten anderer Organisationen (z.B. Kunden oder Zulieferer) gefördert!

6. Um Lernprozesse zu fördern, werden die eigenen Leistungen mit den Leistungen anderer Be-reiche, der Wettbewerber oder Best-Practice-Beispielen verglichen (Benchmarking)!

ANHANG 239

A.4 Fragebogen

Die Beurteilung erfolgt mittels einer übersichtlichen Ampeldarstellung, die die Potentiale und Defizite schnell aufzeigt und gezielten Handlungsbedarf offen legt. Soweit möglich werden wesentliche Indikatoren zur Steuerung des Verbesserungsprozesses erfasst. Diese Indikatoren können kontinuierlich zur Überwachung des Qualitätsverbesserungsprozesses in ihrem Bereich verwendet werden.

Analyse

Wie wirksam sind die Aufgaben der Qualitätsverbesserung zur Optimierung von Prozessen und Systemen in Ihrem Bereich?

- Fragebogen für Führungskräfte -

Ziel dieses Fragebogens ist es zu bewerten, wie gut die wichtigen Erfolgskriterien für eine wirksame Qualitätsverbesserung in Ihrem Bereich umgesetzt sind und welche Ergebnisse erreicht werden.

Es wird eine bereichsspezifische Analyse vorgenommen: Die Stärken und Verbesserungspotentiale in Bezug auf eine wirksame Qualitätsverbesserung werden ermittelt und aus Leistungsdefiziten gezielt Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung für Ihren Bereich abgeleitet.

Es wird eine vergleichende Auswertung der teilnehmenden Bereiche erstellt: Dazu erhält jeder Bereich eine spezifische Auswertung, um seine Leistungsfähigkeit zur Qualitätsverbesserung mit anderen Bereichen zu vergleichen.

240 ANHANG

1.

2.3.

4.

5.

6. Ja (⇒ Frage 7) Nein (⇒ Frage 8) Ja (⇒ Frage 7.1) Nein (⇒ Frage 8)

Ja (⇒ Frage 8.1) Nein (⇒ Frage 9)

Ja (⇒ Frage 8.3) Nein (⇒ Frage 8.4)

Qualitätspreis:___________ Jahr:__________ Ja, um ______________ Nein Ja (⇒ Frage 9.1) Nein (⇒ Frage 10)

10.

Ja (⇒ Frage 11.1) Nein (⇒ Frage 12)

13.1 - 2 - 3 - 4 - 5

14.

15. Wie hoch war 2004 Ihre durchschnittliche interne Fehlerrate? [in ppm oder %]

9.

11.1 Welchen Cp, Cpk-Wert legen Sie zugrunde?

11.2 Wie hoch ist der Anteil der fähigen Prozesse im Unternehmensbereich? [in %]Für wie wichtig halten Sie die Ermittlung der Prozessfähigkeit? (1= gar nicht wichtig bis 5 = sehr wichtig)Wie hoch war 2004 Ihre durchschnittliche Prozessausbeute? [in %]

Werden jährlich Qualitätsziele für den Unternehmensbereich festgelegt?

9.1 Wenn ja, welchen Anteil der Qualitätsziele haben Sie im vergangenen Geschäftsjahr (2004) erreicht? [in %]Wie hoch war 2004 die Rate der Kundenreklamationen in ihrem Bereich insgesamt? [in % der gelieferten Produkte oder als ppm-Wert]Wird in dem Unternehmensbereich die Prozessfähigkeit wesentlicher Prozesse ermittelt?

8.

11.

Wann steht das nächste externe Audit in Ihrem Bereich an (Kundenaudit oder Zertifizierungsaudit)? [Monat/Jahr ]Wann wurde das letzte externe Audit in Ihrem Bereich (Kunden- oder Zertifizierungsaudit) durchgeführt? [Monat/Jahr ]Werden in dem Unternehmensbereich regelmäßig Qualitätsverbesserungsaktivitäten durchgeführt? Sind die Qualitätsverbesserungsaktivitäten Bestandteil eines Qualitätsverbesserungsprogramms? 7.1 Wenn ja, seit wann besteht das Qualitätsverbesserungsprogramm? [Monat/Jahr]

Werden in dem Unternehmensbereich Selbstbewertungen (z.B. nach dem EFQM-Modell) durchgeführt?8.1 Wenn ja, seit wann? [Monat/Jahr]

8.2 Hat sich der Unternehmensbereich schon einmal um einen Qualitätspreis beworben?8.3 Um welchen Qualitätspreis und im welchem Jahr?

8.4 Werden Sie sich dieses Jahr um einen Qualitätspreis bewerben?

In welchem Unternehmensbereich sind Sie tätig? Entwicklung A Entwicklung B Abteilung Fertigung Qualitätssicherung sonstiger Bereich:______________________________

7.2 Welche Ziele werden mit Qualitätsverbesserungsprogramm verfolgt?

7.

Teil 1: Kurzvorstellung des UnternehmensbereichsBitte charakterisieren Sie Ihren Unternehmensbereich anhand der nachfolgenden Punkte!

Wie viele Mitarbeiter arbeiten in diesem Unternehmensbereich?

Wer ist Ihr Kunde?

ANHANG 241

Hinweis: Bitte beziehen Sie alle Aussagen nur auf Ihren Unternehmensbereich!

1. Welches Qualitätsverständnis herrscht in Ihrem Unternehmensbereich vor?

garnicht

teil-weise

voll-kommen

1.1 Die Führungskräfte verstehen die kontinuierliche Qualitätsverbesserung als ein wesentliches Kriterium für die dauerhafte Zukunftssicherung des Unternehmens! 1 2 3 4 5

1.2 Die Erreichung der Qualitätsziele hat eine höhere Priorität als die Erreichung der Kostenziele! 1 2 3 4 5

1.3 Die Erreichung der Qualitätsziele hat eine höhere Priorität als die Erreichung der Liefertermine! 1 2 3 4 5

1.4 Die Zielvereinbarungen der Führungskräfte beinhalten Qualitätsziele!1 2 3 4 5

1.5 Die Prozessqualität ist in unserem Unternehmensbereich genauso wichtig wie die Produktqualität! 1 2 3 4 5

1.6 Das Top-Management (Unternehmensleitung) diskutiert auf unternehmensweiten Treffen häufig über die hohe Bedeutung der Qualität! 1 2 3 4 5

1.7 Es stehen adäquate finanzielle und personelle Ressourcen für die Durchführung von Qualitätsverbesserungsaktivitäten und -projekten zur Verfügung! 1 2 3 4 5

2.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

2.1 Die Führungskräfte sind in der Anwendung von Analyse- und Verbesserungsmethoden geschult (insbesondere statistische Prozessregelung, Versuchsplanung, Prozessmanagement, M7, Q7)!

1 2 3 4 52.2 Die Führungskräfte erhalten Schulungen zur Entwicklung der

Sozialkompetenz (z.B. Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit)! 1 2 3 4 52.3 Das Top-Management (Unternehmensleitung) ist dazu befähigt,

Verbesserungsteams zu coachen, d.h. Verbesserungsteams bei der Lösungsfindung zu beraten, zu begleiten und zu fördern, ohne eigene Lösungen vorzuschlagen! 1 2 3 4 5

2.4 Die Schulung der Führungskräfte erfolgt unter Einsatz moderner Trainingsmethoden (Simulationen, Planspiele, Wiederholtrainings, E-learning etc.)! 1 2 3 4 5

2.5 Die Wirksamkeit von durchgeführten Schulungsmaßnahmen wird durch geeignete Methoden überprüft! 1 2 3 4 5

Bitte kreuzen Sie auf einer Skala von 1 bis 5 an, wie stark die nachfolgenden Aussagen auf diesen Unternehmensbereich zutreffen: 1 = trifft gar nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu

Teil 2: Fragen zur Wahrnehmung der Qualitätsverbesserungsaufgaben in Ihrem Unternehmensbereich

Nr. AussageDiese Aussage stimmt…

Weiß ich nicht


Weiß ich nicht

Werden die Führungskräfte dazu befähigt, die Qualitätsverbesserung in dem Unternehmensbereich voranzubringen?

242 ANHANG

3.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

3.1 Die Führungskräfte haben sich zur Durchführung von Qualitätsverbesserungsaktivitäten in diesem Unternehmensbereich verpflichtet! 1 2 3 4 5

3.2 Die Vorgesetzten führen regelmäßig Treffen durch, um mit ihren Mitarbeitern über Problemschwerpunkte im Arbeitsbereich zur diskutieren! 1 2 3 4 5

3.3 Die Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter zur aktiven Mitarbeit in Qualitätsverbesserungsprojekten! 1 2 3 4 5

3.4 Die Führungskräfte unterstützen persönlich ihre Mitarbeiter bei der Durchführung von Qualitätsverbesserungsprojekten! 1 2 3 4 5

3.5 Die Führungskräfte sind zufrieden mit den Erfolgen der Qualitätsverbesserung! 1 2 3 4 5

4.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

4.1 Der qualitätsbezogene Schulungsbedarf der Mitarbeiter wird jährlich ermittelt! 1 2 3 4 5

4.2 Die zur Deckung des Schulungsbedarfs notwendigen finanziellen Mittel stehen zur Verfügung! 1 2 3 4 5

4.3 Die Mitarbeiter sind in der Anwendung von Analyse- und Verbesserungsmethoden geschult (insbesondere Statistische Prozessregelung, Versuchsplanung, Prozessmanagement, Wertschöpfungsanalyse, Ishikawa-Diagramm etc.)! 1 2 3 4 5

4.4 Bei Schulungen werden moderne Trainingsmethoden (Simulationen, Planspiele, Weiderholtrainings, E-learning etc.) eingesetzt!

1 2 3 4 54.5 Die Wirksamkeit der durchgeführten Schulungsmaßnahmen wird

regelmäßig überprüft! 1 2 3 4 54.6 Die Mitarbeiter sehen ein neues Qualitätstraining, z.B. in einer neuen

Problemlösungstechnik, als „nur wieder eine neue Modeerscheinung“ an! [umgekehrt kodiert] 1 2 3 4 5

5.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

Weiß ich nicht

5.1 Die Mitarbeiter kennen die in ihrem Bereich zu erreichenden Qualitätsziele! 1 2 3 4 5

5.2 Hervorragende Leistungen der Mitarbeiter in Qualitäts-verbesserungsprojekten werden gewürdigt (z.B. durch Anerkennungs- und Belohnungssysteme)! 1 2 3 4 5

5.3 Die Mitarbeiter schlagen regelmäßig Qualitätsverbesserungsprojekte vor! 1 2 3 4 5

5.4 Die Mitarbeiter sind zufrieden mit den erreichten Qualitätsverbesserungen in ihrem Bereich! 1 2 3 4 5

5.5 Das Erlernen neuer Fähigkeiten wird anerkannt und belohnt! 1 2 3 4 55.6 Probleme werden von den Mitarbeitern in Teamarbeit gelöst! 1 2 3 4 5


Weiß ich nicht

Inwieweit werden die Qualitätsverbesserungsaktivitäten im Unternehmensbereich unterstützt und gefördert?

Nr. Weiß ich nicht

Nr. Aussage

Diese Aussage stimmt…

Werden die Mitarbeiter geschult, um kontinuierlich alle qualitätsrelevanten Prozesse in ihrem Arbeitsbereich zu verbessern?

Sind die Mitarbeiter dazu motiviert, sich an Verbesserungsaktivitäten zu beteiligen?

Diese Aussage stimmt…Aussage

ANHANG 243

6.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

Weiß ich nicht

6.1 Jeder Mitarbeiter darf die Prozesse in seinem Arbeitsbereich verbessern! 1 2 3 4 5

6.2 Die Mitarbeiter müssen sich vor der Bearbeitung von Problemen die Zustimmung vom Management einholen! [umgekehrt kodiert] 1 2 3 4 5

6.3 Die Mitarbeiter erhalten die Zeit, sich neben ihrer operativen Tätigkeit in Qualitätsverbesserungsprojekten zu engagieren! 1 2 3 4 5

6.4 Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Lösungen zu testen! 1 2 3 4 56.5 Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Lösungen zu testen, auch wenn

dies den Arbeitsprozess kurzfristig beeinflusst! 1 2 3 4 56.6 Den Mitarbeitern werden die notwendigen Ressourcen zur Verfügung

gestellt, um Qualitätsprobleme zu beseitigen! 1 2 3 4 5

7.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

Weiß ich nicht

7.1 Die Notwendigkeit von Veränderungen wird den betroffenen Mitarbeitern im Vorfeld erläutert, um Ängsten und Vorbehalten zu begegnen! 1 2 3 4 5

7.2 In den betroffenen Bereichen wird ein Konsens über die Lösungsmaßnahmen herbeigeführt! 1 2 3 4 5

7.3 Den betroffenen Mitarbeitern wird angemessen erläutert, wie sich die Veränderungen für sie auswirken! 1 2 3 4 5

7.4 Dazu werden Mitarbeiter aus den betroffenen Bereichen als Förderer (Promotor) der Veränderung eingesetzt! 1 2 3 4 5

7.5 Es gibt Vorbehalte der Mitarbeiter, dass Verbesserungen zu Arbeitsplatzverlusten führen können! [umgekehrt kodiert] 1 2 3 4 5

8.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

8.1 Es werden langfristig zu erreichende Qualitätsziele verfolgt (Zeithorizont von mindestens 3 bis 5 Jahren)! 1 2 3 4 5

8.2 Der Fortschritt bzgl. der Erreichung der Qualitätsziele isttransparent! 1 2 3 4 5

8.3 Aus den Qualitätszielen werden Verbesserungsziele für einzelne Bereiche oder Teams abgeleitet! 1 2 3 4 5

8.4 Für Verbesserungsprojekte werden quantitative Ziele vereinbart! 1 2 3 4 58.5 Für Verbesserungsprojekte werden qualitative Ziele vereinbart! 1 2 3 4 58.6 Der Erfolg eines Verbesserungsprojektes wird anhand dieser Ziele

bewertet! 1 2 3 4 5

Nr. Aussage


Gibt es klare Vorstellungen, welche Ziele mit dem Verbesserungsprozess erreicht werden sollen?

Nr. Aussage



Weiß ich nicht

Haben die Mitarbeiter die Kompetenz und die Verantwortung, Verbesserungen durchzuführen?

Werden die Ängste und Barrieren der Mitarbeiter bei der Einführung von Änderungen berücksichtigt?

244 ANHANG

9.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

9.1 Es gibt Koordinatoren für das Qualitätsverbesserungsprogramm! 1 2 3 4 59.2 Qualitätsverbesserungen werden nacheinander stets als Projekt

durchgeführt! 1 2 3 4 59.3 Es gibt ein festgelegtes Vorgehen für das Einreichen von

Verbesserungs- und Projektvorschlägen! 1 2 3 4 59.4 Die Auswahl der Verbesserungsprojekte/-aktivitäten erfolgt nach

bekannten Kriterien! 1 2 3 4 59.5 Es erfolgt eine schnelle Entscheidungsfindung über die Umsetzung

von erarbeiteten Lösungsmaßnahmen! 1 2 3 4 59.6 Verbesserungsaktivitäten werden überwiegend durch Störungen

ausgelöst! [umgekehrt kodiert] 1 2 3 4 5

10.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

10.1 Der Status der Umsetzung von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen ist für alle Beteiligten nachvollziehbar!

1 2 3 4 510.2 Es werden Kennzahlen zur Überwachung der Umsetzung von

Maßnahmen eingesetzt! 1 2 3 4 510.3 Kritische Abweichungen haben Handlungen zur Folge! 1 2 3 4 510.4 Die dauerhafte Wirksamkeit der umgesetzten

Verbesserungsmaßnahmen wird überprüft! 1 2 3 4 510.5 Erfolgreiche Maßnahmen werden soweit wie möglich auf andere

Bereiche (Prozesse und Systeme) übertragen! 1 2 3 4 510.6 Projektergebnisse werden dokumentiert! 1 2 3 4 5

11.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

11.1 Dem Verbesserungsprozess liegt ein systematisches Problemlösungsvorgehen zur Ermittlung und Beseitigung von Ursachen zugrunde (z.B. DMAIC, PDCA, Problemlösungsstern, eigenes Problemlösungsmodell)! 1 2 3 4 5

11.2 Dieses Problemlösungsmodell ist für jeden zugänglich dokumentiert (z.B. in Broschüren oder Schulungsordnern)! 1 2 3 4 5

11.3 Jeder Mitarbeiter kennt das Problemlösungsmodell! 1 2 3 4 511.4 Für jede Phase dieses Problemlösungsmodells sind geeignete

Methoden angegeben! 1 2 3 4 511.5 Das Problemlösungsmodell sieht die Analyse von Qualitätsdaten (z.B.

Fehlerquoten, Nacharbeitsraten) vor! 1 2 3 4 5

Wird die Umsetzung von Projektergebnissen (Verbesserungen) überwacht und bei Abweichungen Maßnahmen ergriffen?

Gibt es eine klare Vorgehensweise, vorzugsweise in Form von Projekten, für die Durchführung von Verbesserungsvorhaben?


Weiß ich nicht


Weiß ich nicht

Nr. Aussage

Gibt es ein festes Vorgehen zur Problemlösung, mit dem die Problemursachen ermittelt und beseitigt werden können!


Weiß ich nicht

ANHANG 245

12.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

12.1 Die Mitarbeiter setzen Analyse- und Verbesserungsmethoden gezielt zur Lösungsfindung ein! 1 2 3 4 5

12.2 Es werden insbesondere statistische Methoden (z.B. SPC) eingesetzt, um die Streuung in den Prozessen zu verringern! 1 2 3 4 5

12.3 Es gibt Beispiele über die richtige Anwendung der Methoden (z.B. aus vergangenen Projekten), auf die Mitarbeiter und Führungskräfte zugreifen können! 1 2 3 4 5

12.4 Es werden auch Kreativitätstechniken (z.B. K7, TRIZ) zur Verbesserung genutzt! 1 2 3 4 5

12.5 Die Anwendung der Qualitätstechniken erfolgt auf einem hohen Kompetenzniveau! 1 2 3 4 5

13.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

13.1 Es wird eine Qualitätsverbesserung der Produktionsprozesse betrieben! 1 2 3 4 5

13.2 Es wird eine Qualitätsverbesserung der qualitätsrelevanten produktionsnahen (unterstützenden) Prozesse betrieben! 1 2 3 4 5

13.3 Es wird eine Qualitätsverbesserung der qualitätsrelevanten Verwaltungsprozesse betrieben! 1 2 3 4 5

13.4 Es wird eine Qualitätsverbesserung der Forschungs- und Entwicklungsprozesse betrieben! 1 2 3 4 5

13.5 Es gibt einen Fokus auf Verbesserungsprojekte, die kurzfristig schnelle Erfolge ermöglichen! [umgekehrt kodiert] 1 2 3 4 5

13.6 Es werden häufig crossfunktionale (bereichsübergreifende) Verbesserungsteams eingesetzt! 1 2 3 4 5

14.

garnicht

teil-weise

voll-kommen

14.1 Die Wirksamkeit des Verbesserungsprozesses wird regelmäßig überprüft (Reviews)! 1 2 3 4 5

14.2 Die Bewertungen (Reviews) werden vom Top-Management (Unternehmensleitung) durchgeführt! 1 2 3 4 5

14.3 Aus den Ergebnissen der Reviews werden Maßnahmen abgeleitet!1 2 3 4 5

14.4 Um Lernprozesse zu fördern, wird der regelmäßige Erfahrungs-austausch zu Qualitätsthemen innerhalb des Unternehmens gefördert! 1 2 3 4 5

14.5 Um Lernprozesse zu fördern, wird der regelmäßige Erfahrungs-austausch mit Qualitätsfachleuten anderer Unternehmen (z.B. Kunden oder Zulieferer) gefördert! 1 2 3 4 5

14.6 Um Lernprozesse zu fördern, werden die eigenen Leistungen mit den Leistungen anderer Bereiche, der Wettbewerber oder Best-Practice-Beispielen verglichen (Benchmarking)! 1 2 3 4 5

Nr. Aussage


Weiß ich nicht


Weiß ich nicht

Werden Qualitätsverbesserungsaktivitäten für die produktrelevanten operativen Prozesse (Produktionsprozesse, unterstützende Prozesse und administrative Prozesse) und strategischen Prozesse (Forschungs- und Entwicklungsprozesse) durchgeführt?

Wird der Verbesserungsprozess einer regelmäßigen Überprüfung durch das Management unterzogen, um dessen Wirksamkeit und Erfolg sicherzustellen?

Werden Analyse- und Verbesserungsmethoden und -techniken eingesetzt?Diese Aussage stimmt…

Weiß ich nicht

246 ANHANG

WertWird nicht

ermittelt1.

1 2 3 4 5

2.1 2 3 4 5

3.1 2 3 4 5

4.1 2 3 4 5

WertWird nicht

ermittelt

5. 1 2 3 4 5

6.1 2 3 4 5

7.1 2 3 4 5

8.1 2 3 4 5

WertWird nicht

ermittelt9.

1 2 3 4 5

10.1 2 3 4 5

11.1 2 3 4 5

12.1 2 3 4 5

völlig unwichtig

Wie hoch ist die durchschnittliche Laufzeit von Verbesserungsprojekten? [in Tagen pro Projekt]

Wie viele Schulungstage pro Mitarbeiter wurden dieses Jahr für die Schulung von Analyse- und Verbesserungstechniken aufgewendet? [Tage pro Mitarbeiter]

Die Fragen 9-12 beziehen sich auf die Zeit , die für die Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen zur Verfügung steht

völlig unwichtig

In diesem Teil werden Kennzahlen zu den Qualitätsverbesserungsaktivitäten in Ihrem Bereich erhoben. Sollten Sie die Daten nicht ermitteln, kreuzen Sie bitte "wird nicht ermittelt" an. Bitte geben Sie unabhängig davon für jede der nachfolgenden Kennzahlen auf einer Skala von 1 bis 5 an, für wie wichtig Sie diese halten! (1 = völlig unwichtig ... 5 = sehr wichtig)

Die Fragen 1-4 beziehen sich auf alle Führungskräfte des Unternehmensbereichs

Diese Kennzahl ist …

Teil 3: Fragen zur Leistung Ihrer Qualitätsverbesserungsaktivitäten

völlig unwichtig



Wie viel Arbeitszeit wird monatlich für Korrekturmaßnahmen (Reparatur und Nacharbeit) eingeplant? [in Manntagen pro Monat]Wie viel Arbeitszeit wird monatlich für die Erarbeitung von Vorbeugungs- und Verbesserungsmaßnahmen eingeplant? [in Manntagen pro Monat]

Wie lange dauert im Durchschnitt die Implementierung von Verbesserungsmaßnahmen? [in Tagen pro Maßnahme]

Wie viele Verbesserungsprojekte wurden in diesem Jahr pro Mitarbeiter bereits vorgeschlagen? [Anzahl pro Mitarbeiter]

Welcher Anteil der Führungskräfte hat in diesem Jahr Verbesserungsprojekte geleitet? [in % der Gesamtanzahl der Führungskräfte]Wie viele oberste Leitungsmitglieder haben in diesem Jahr bereits persönlich Verbesserungsteams gecoacht? [in % der Mitglieder der obersten Leitung]

Wie viele Schulungstage pro Führungskraft wurden dieses Jahr für die Schulung von Analyse- und Verbesserungstechniken aufgewendet? [Tage pro Führungskraft]

Wie hoch ist der Anteil der Mitarbeiter, die regelmäßig in Verbesserungsprojekten mitarbeiten haben? [in % der Gesamtanzahl der Mitarbeiter]Welcher Anteil der Mitarbeiter ist in Analyse- und Verbesserungstechniken geschult? [in % der Mitarbeiter]

Welcher Anteil der Führungskräfte wurde insgesamt in Analyse- und Verbesserungstechniken geschult? [in % der Führungskräfte]

sehr wichtig

sehr wichtig

sehr wichtig

Die Fragen 5-8 beziehen sich auf alle Mitarbeiter des Unternehmensbereichs

ANHANG 247

WertWird nicht

ermittelt13.

1 2 3 4 5

14.

1 2 3 4 5

Wert

Wird nicht

ermittelt

Allgemein:15.

1 2 3 4 5

16.1 2 3 4 5

17.1 2 3 4 5

18.1 2 3 4 5

19.1 2 3 4 5

20.1 2 3 4 5

Operative Qualitätsverbesserung:21.

1 2 3 4 5

22.

1 2 3 4 5

23.1 2 3 4 5

Strategische Qualitätsverbesserung:24.

1 2 3 4 5

25.1 2 3 4 5

26.

1 2 3 4 5

Wie viele der Qualitätsverbesserungsprojekte beziehen sich auf die Verbesserung von operativen Prozessen (Produktion, unterstützende Prozesse und qualitätsrelevante Verwaltungsprozesse)? [absolut]

Welcher Anteil dieser gestarteten operativen Qualitätsverbesserungsprojekte wurde bereits umgesetzt oder läuft aktuell noch? [in % der durchgeführten operativen Verbesserungsprojekte]

Welcher finanzielle Aufwand ist für die Verbesserung von strategischen Prozessen bisher angefallen (Arbeitszeit der Mitarbeiter + sonstige Projektmittel + getätigte Investitionen)? [in €]

Wie viele der Qualitätsverbesserungsprojekte beziehen sich auf die Verbesserung von strategischen Prozessen (Forschungs- und Entwicklungsprozessen)? [absolut]Welcher Anteil dieser gestarteten strategischen Verbesserungsprojekte wurde bereits umgesetzt oder läuft aktuell noch? [in %]

Welcher finanzielle Aufwand ist für die Verbesserung operativen Prozesse bisher angefallen (Arbeitszeit Mitarbeiter + sonstige Projektmittel + getätigte Investitionen)? [in €]

Welchen Anteil haben Qualitätsverbesserungsprojekte an den in diesem Jahr im Unternehmensbereich durchgeführten Projekten? [in %]Wie viele der gestarteten Qualitätsverbesserungsprojekte in diesem Jahr wurde nicht umgesetzt oder abgebrochen? [in % der durchgeführten Verbesserungsprojekte]


völlig unwichtig

Wie hoch ist die Kapazitätsauslastung des Unternehmensbereichs? [in %]

Wie viele Qualitätsverbesserungsprojekte wurden im Jahr 2005 bereits durchgeführt oder laufen aktuell im Unternehmensbereich? [absolut]


völlig unwichtig

Die Fragen 13-15 beziehen sich auf die Mittel , die dem Unternehmensbereich zur Durchführung von Qualitätsverbesserungs-maßnahmen und -projekten zur Verfügung stehen

Welche finanziellen Mittel stehen für das Betreiben des QM-Systems zur Verfügung? [in €](QM-Systembetreibungskosten =Budget der QM-Abteilung + Budget für interne Audits + Budget für externe Audits + Budget für qualitätsbezogenen Schulungen)

Wie hoch ist der bisherige Aufwand für die Qualitätsverbesserungsprojekte (Arbeitszeit Mitarbeiter + sonstige Projektmittel + getätigte Investitionen)? [in €]

sehr wichtig

sehr wichtig

Wie häufig unterziehen Sie Ihr Qualitätsverbesserungsprogramm einem Review? [z.B. jährlich, halbjährlich, alle 2 Jahre]

Welche finanziellen Mittel (Mittel für Schulungen, Mitarbeiterressourcen, Projektmittel, Investitionen) stehen für die Durchführung von Qualitätsverbesserungsprojekten in diesem Jahr zur Verfügung? [in €]

Die Fragen 16-20 beziehen sich auf den allgemeinen Umfang der Qualitätsverbesserungsprojekte im Unternehmensbereich.

248 ANHANG

Ende des Fragebogens. Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!

Teil 4: Zusammenfassende Bewertung

Wo liegen die Stärken Ihrer Qualitätsverbesserungsaktivitäten?

Wo liegen die größten Verbesserungspotentiale?

Bemerkungen zum Fragebogen:

Für wie erfolgreich halten Sie die im Unternehmensbereich laufenden Qualitätsverbesserungsaktivitäten? (1= gar nicht erfolgreich ... 5=sehr erfolgreich)

ANHANG 249

A.5 Kurzpräsentation im Rahmen der Modellerprobung

Wie wirksam werden die Aufgaben der Qualitätsverbesserung von Prozessen und Systemen wahrgenommen?

Was beeinflusst die Fähigkeit zur Qualitätsverbesserung?

Die wirksame ständige Qualitätsverbesserung führt zu einem dauerhaft erfolgreichen QM-System!

aber

Ausgangssituation: Wirksamkeit von QM-Systemen

I.Qualitätspolitik

und -ziele

II.Qualitäts-planung

III.Qualitäts-lenkung

IV.Qualitäts-sicherung

V.Qualitäts-

verbesserung

(a) Produkte (b) Prozesse (c) Systeme

56 % 52 % 55 %

48 % 56 % 57 %

53 % 41 % 57 %

55 % 36 % 65 %

_ 45 % 42 %

Umsetzung

X < 50 %

50 % X 75 %

75 % X

54%

54%

51%

52%

43%

53 % 46 % 55 %

I.Qualitätspolitik

und -ziele




V.Qualitäts-

verbesserung

I.Qualitätspolitik

und -ziele




V.Qualitäts-

verbesserung

(a) Produkte (b) Prozesse (c) Systeme

56 % 52 % 55 %

48 % 56 % 57 %

53 % 41 % 57 %

55 % 36 % 65 %

_ 45 % 42 %

Umsetzung

X < 50 %

50 % X 75 %

75 % X

X < 50 %

50 % X 75 %

75 % X

54%

54%

51%

52%

43%

53 % 46 % 55 %

Benchmarking-Studie: Wo liegen die Stärken und Schwächen des QM-Systems?

250 ANHANG

Zielsetzung und Nutzen

Zielsetzung- Schnelle Analyse der Qualitätsverbesserungsaktivitäten und des

Qualitätsverbesserungspotentials anhand von Erfolgskriterien und Indikatoren- Einführung und Aufrechterhaltung eines wirksamen QM-Systems unterstützen

Nutzen- Übersichtliche Darstellung der Stärken und Verbesserungspotentiale mittels einer

Ampeldarstellung- Modellindikatoren können für qualitätsbezogene Ziel- und Kennzahlensysteme z.B. BSC

verwendet werden- Bereichsspezifische Analyse und Ableiten von Handlungsempfehlungen

- Vergleichende Analyse der Bereiche und Ableiten von Handlungsempfehlungen

Modellstruktur und Erfolgskriterien


Ergebnis-Indikatoren


Ergebnis-Indikatoren


Erfo

lgsd

imen

sion

en

Befä

higu

ng

und

Verh

alte

n




Führungscommitment (3)Führung


Empowerment (6)Mitarbeiter


Um

setz

ung

und

Met

hode




Problemlösungsmethode (11) Methodeneinsatz (12)Methodik

Dau

erha

fte

Erfo

lgss

iche

rung Ausgewogenheit

Erfolgssicherung

Erfolgskriterien


Review (14)


ANHANG 251







(6) Empowerment



(9) Vorgehensweise





(14) Review

Auswertung mittels einer Ampelsystematik

Erfolgssicherung

Review

Führung Verbesserungs-prozess Methodik Ausgewogen-

heit

Führungskräfte-qualifikation

Zielorientierung Problem-lösungsmethode

AusgewogeneVerbesserung

Führungs-commitment

Vorgehens-weise

Methoden-einsatz

Ergebnis-sicherung

Befähigung und Verhalten Methode und Umsetzung Dauerhafte ErfolgssicherungErfolgs-dimension

Erfolgs-potential

Erfolgs-kriterien

Qualitäts-verständnis

Mitarbeiter

Mitarbeiter-schulung


Empowerment

Veränderungs-fähigkeit

252 ANHANG

Modellindikatoren - Frühindikatoren

(1) Qualitätsverständnis - Anteil der Qualitätsverbesserungskosten an den Betreibungskosten des QM-Systems

(2) Führungskräftequalifikation- Schulungsaufwand je Führungskraft- Schulungsquote Führung

(3) Führungscommitment - Beteiligungsquote der Führung - Coachingquote Top-Management

(4) Mitarbeiterschulung- Schulungsaufwand je Mitarbeiter- Schulungsquote Mitarbeiter

(5) Mitarbeitermotivation und (7) Veränderungsfähigkeit- Beteiligungsquote der Mitarbeiter - Projektvorschlagsquote Mitarbeiter

(6) Empowerment- Verbesserungszeitanteil

Modellindikatoren - Frühindikatoren

(8) Zielorientierung und (9) Vorgehensweise- Implementierungsdauer der Maßnahmen- Anzahl laufender Qualitätsverbesserungsprojekte- Anteil laufender Qualitätsverbesserungsprojekte an allen laufenden Projekten

(10) Ergebnissicherung- Umsetzungsquote insgesamt

(11) Problemlösungsmethode und (12) Methodeneinsatz- Problemlösungszeit

(13) Ausgewogene Verbesserung- Kapazitätsauslastung- Anteil operativer und strategischer Verbesserungsprojekte- Aufwand für operative und strategische Verbesserungsprojekte- Umsetzungsquote operativer und strategischer Projekte

(14) Review- Review-Frequenz

ANHANG 253

Modellindikatoren - Ergebnisindikatoren

- Anteil fähiger Produktionsprozesse- Prozessausbeute- Fehlerquote- Zielerreichungsgrad

254 ANHANG

A.6 Streudiagramme

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (2) Führungskräftequalifikation

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%


(2)

Führ

ungs

kräf

tequ

alif

ikat

ion

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (3) Führungscommitment

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(1) Qualitätsverständins

(2)

Führ

ungs

com

mit

men

t

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (4) Mitarbeiterschulung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(4)

Mit

arbe

iter

schu

lung

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (5) Mitarbeitermotivation

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(5)

Mit

arbe

iter

mot

ivat

ion

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (6) Empowerment

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(6)

Empo

wer

men

t

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (7) Veränderungsfähigkeit

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(7)

Ver

ände

rung

sfäh

igke

it

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (8) Zielorientierung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(8)

Ziel

orie

ntie

rung

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (9) Vorgehensweise

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(9)

Vor

gehe

nsw

eise

ANHANG 255

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (10) Ergebnissicherung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(10)

Erg

ebni

ssic

heru

ng

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (11) Problemlösungsmethode

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(11)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

de

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (12) Methodeneinsatz

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(12)

Met

hode

nein

satz

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (13) Ausgewogene Verbesserung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Streudiagramm: (1) Qualitätsverständnis und (14) Review

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%


(14)

Rev

iew

Streudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (3) Führungscommitment

60,0%

62,0%

64,0%

66,0%

68,0%

70,0%

72,0%

74,0%

76,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(3)

Führ

ungs

com

mit

men

t

Streudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (4) Mitarbeiterschulung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(4)

Mit

arbe

iter

schu

lung

Streudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (5) Mitarbeitermotivation

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(5)

Mit

arbe

iter

mot

ivat

ion

256 ANHANG

Streudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (6) Empowerment

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(6)

Empo

wer

men

tStreudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (7)

Veränderungsfähigkeit

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(7)

Empo

wer

men

t

Streudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (8) Zielorientierung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(8)

Ziel

orie

ntie

rung

Streudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (9) Vorgehensweise

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(9)

Vor

gehe

nsw

eise

Streudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (10) Ergebnissicherung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(10)

Erg

ebni

ssic

heru

ng

Streudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (11) Problemlösungsmethode

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(11)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

de

Streudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (12) Methodeneinsatz

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(12)

Met

hode

nein

satz

Streudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (12) Ausgewogene Verbesserung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

ANHANG 257

Streudiagramm: (2) Führungskräftequalifikation und (14) Review

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%


(14)

Rev

iew

Streudiagramm: (3) Führungscommitment und (4) Mitarbeiterschulung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(4)

Mit

arbe

iter

schu

lung

Streudiagramm: (3) Führungscommitment und (5) Mitarbeitermotivation

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(5)

Mit

arbe

iter

mot

ivat

ion

Streudiagramm: (3) Führungscommitment und (6) Empowerment

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(6)

Empo

wer

men

t

Streudiagramm: (3) Führungscommitment und (7) Veränderungsfähigkeit

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(7)

Ver

ände

rung

sfäh

igke

it

Streudiagramm: (3) Führungscommitment und (8) Zielorientierung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(8)

Ziel

orie

ntie

rung

Streudiagramm: (3) Führungscommitment und (9) Vorgehensweise

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(9)

Vor

gehe

nsw

eise

Streudiagramm: (3) Führungscommitment und (10) Ergebnissicherung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(10)

Erg

ebni

ssic

heru

ng

258 ANHANG

Streudiagramm: (3) Führungscommitment und (11) Problemlösungsmethode

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(11)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

deStreudiagramm: (3) Führungscommitment und (12) Methodeneinsatz

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(12)

Met

hode

nein

satz

Streudiagramm: (3) Führungscommitment und (13) Ausgewogene Verbesserung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Streudiagramm: (3) Führungscommitment und (14) Review

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

60,0% 62,0% 64,0% 66,0% 68,0% 70,0% 72,0% 74,0% 76,0%


(14)

Rev

iew

Streudiagramm: (4) Mitarbeiterschulung und (5) Mitarbeitermotivation

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%


(5)

Mit

arbe

iter

mot

ivat

ion

Streudiagramm: (4) Mitarbeiterschulung und (6) Empowerment

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%


(6)

Empo

wer

men

t

Streudiagramm: (4) Mitarbeiterschulung und (7) Veränderungsfähigkeit

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%


(7)

Ver

ände

rung

sfäh

igke

it

Streudiagramm: (4) Mitarbeiterschulung und (8) Zielorientierung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%


(8)

Ziel

orie

ntie

rung

ANHANG 259

Streudiagramm: (4) Mitarbeiterschulung und (9) Vorgehensweise

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%


(9)

Vor

gehe

nsw

eise

Streudiagramm: (4) Mitarbeiterschulung und (10) Ergebnissicherung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

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90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%


(10)

Erg

ebni

ssic

heru

ng

Streudiagramm: (4) Mitarbeiterschulung und (11) Problemlösungsmethode

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

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100,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%


(11)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

de

Streudiagramm: (4) Mitarbeiterschulung und (12) Methodeneinsatz

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%


(12)

Met

hode

nein

satz

Streudiagramm: (4) Mitarbeiterschulung und (13) Ausgewogene Verbesserung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%


(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Streudiagramm: (4) Mitarbeiterschulung und (14) Review

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

(4) Mitarbeitschulung

(14)

Rev

iew

Streudiagramm: (5) Mitarbeitermotivation und (6) Empowerment

0,0%

10,0%

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50,0%

60,0%

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80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(6)

Empo

wer

men

t

Streudiagramm: (5) Mitarbeitermotivation und (7) Veränderungsfähigkeit

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(7)

Ver

ände

rung

sfäh

igke

it

260 ANHANG

Streudiagramm: (5) Mitarbeitermotivation und (8) Zielorientierung

0,0%

10,0%

20,0%

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40,0%

50,0%

60,0%

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100,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(8)

Ziel

orie

ntie

rung

Streudiagramm: (5) Mitarbeitermotivation und (9) Vorgehensweise

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

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50,0%

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(9)

Vor

gehe

nsw

eise

Streudiagramm: (5) Mitarbeitermotivation und (10) Ergebnissicherung

0,0%

10,0%

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(10)

Erg

ebni

ssic

heru

ng

Streudiagramm: (5) Mitarbeitermotivation und (11) Problemlösungsmethode

0,0%

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100,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(11)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

de

Streudiagramm: (5) Mitarbeitermotivation und (12) Methodeneinsatz

0,0%

5,0%

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15,0%

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25,0%

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35,0%

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45,0%

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(12)

Met

hode

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satz

Streudiagramm: (5) Mitarbeitermotivation und (13) Ausgewogene Verbesserung

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

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ung

Streudiagramm: (5) Mitarbeitermotivation und (14) Review

0,0%

10,0%

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(14)

Rev

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Streudiagramm: (6) Empowerment und (7) Veränderungsfähigkeit

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(6) Empowerment

(7)

Ver

ände

rung

sfäh

igke

it

ANHANG 261

Streudiagramm: (6) Empowerment und (8) Zielorientierung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(6) Empowerment

(8)

Ziel

orie

ntie

rung

Streudiagramm: (6) Empowerment und (9) Vorgehensweise

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

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80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(6) Empowerment

(9)

Vor

gehe

nsw

eise

Streudiagramm: (6) Empowerment und (10) Ergebnissicherung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

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90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(6) Empowerment

(10)

Erg

ebni

ssic

heru

ng

Streudiagramm: (6) Empowerment und (11) Problemlösungsmethode

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

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100,0%

120,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(6) Empowerment

(11)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

de

Streudiagramm: (6) Empowerment und (12) Methodeneinsatz

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

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45,0%

50,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(6) Empowerment

(12)

Met

hode

nein

satz

Streudiagramm: (6) Empowerment und (13) Ausgewogene Verbesserung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(6) Empowerment

(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Streudiagramm: (6) Empowerment und (14) Review

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(6) Empowerment

(14)

Rev

iew

Streudiagramm: (7) Veränderungsfähigkeit und (8) Zielorientierung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(8)

Ziel

orie

ntie

rung

262 ANHANG

Streudiagramm: (7) Veränderungsfähigkeit und (9) Vorgehensweise

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(9)

Vor

gehe

nsw

eise

Streudiagramm: (7) Veränderungsfähigkeit und (10) Ergebnissicherung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(10)

Erg

ebni

ssic

heru

ng

Streudiagramm: (7) Veränderungsfähigkeit und (11)

Problemlösungsmethode

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(11)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

de

Streudiagramm: (7) Veränderungsfähigkeit und (12) Methodeneinsatz

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(12)

Met

hode

nein

satz

Streudiagramm: (7) Veränderungsfähigkeit und (13) Ausgewogene

Verbesserung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

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60,0%

70,0%

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Streudiagramm: (7) Veränderungsfähigkeit und (14) Review

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(14)

Rev

iew

Streudiagramm: (8) Zielorientierung und (9) Vorgehensweise

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(9)

Vor

gehe

nsw

eise

Streudiagramm: (8) Zielorientierung und (10) Ergebnissicherung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(10)

Erg

ebni

ssic

heru

ng

ANHANG 263

Streudiagramm: (8) Zielorientierung und (11) Problemlösungsmethode

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(11)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

de

Streudiagramm: (8) Zielorientierung und (12) Methodeneinsatz

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(12)

Met

hode

nein

satz

Streudiagramm: (8) Zielorientierung und (13) Ausgewogene

Verbesserung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Streudiagramm: (8) Zielorientierung und (14) Review

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(14)

Rev

iew

Streudiagramm: (8) Zielorientierung und (10) Ergebnissicherung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(10)

Erg

ebni

ssic

heru

ng

Streudiagramm: (8) Zielorientierung und (12) Problemlösungsmethode

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(12)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

de

Streudiagramm: (8) Zielorientierung und (13) Ausgewogene

Verbesserung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Streudiagramm: (8) Zielorientierung und (14) Review

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(14)

Rev

iew

Streudiagramm: (9) Vorgehensweise und (10) Zielorientierung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%


(10)

Vor

gehe

nsw

eise

Streudiagramm: (9) Vorgehensweise und (11) Problemlösungsmethode

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(9) Vorgehensweise

(11)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

de

264 ANHANG

Streudiagramm: (9) Vorgehensweise und (12) Methodeneinsatz

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(9) Vorgehensweise

(12)

Met

hode

nein

satz

Streudiagramm: (9) Vorgehensweise und (13) Ausgewogene Verbesserung

0,0%

10,0%

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30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

(9) Vorgehensweise

(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Streudiagramm: (9) Vorgehensweise und (14) Review

0,0%

10,0%

20,0%

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50,0%

60,0%

70,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

(9) Vorgehensweise

(14)

Rev

iew

Streudiagramm: (10) Ergebnissicherung und (11) Problemlösungsmethode

0,0%

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(11)

Pro

blem

lösu

ngsm

etho

de

Streudiagramm: (10) Ergebnissicherung und (12) Methodeneinsatz

0,0%

5,0%

10,0%

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(12)

Met

hode

nein

satz

Streudiagramm: (10) Ergebnissicherung und (13) Ausgewogene Verbesserung

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

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50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Streudiagramm: (10) Ergebnissicherung und (14) Review

0,0%

10,0%

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Rev

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Streudiagramm: (11) Problemlösungsmethode und (12) Methodeneinsatz

0,0%

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(12)

Met

hode

nein

satz

ANHANG 265

Streudiagramm: (11) Problemlösungsmethode und (13) Ausgewogene Verbesserung

0,0%

10,0%

20,0%

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(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Streudiagramm: (11) Problemlösungsmethode und (14) Review

0,0%

10,0%

20,0%

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40,0%

50,0%

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%


(14)

Rev

iew

Streudiagramm: (12) Methodeneinsatz und (13) Ausgewogene

Verbesserung

0,0%

10,0%

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50,0%

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(13)

Aus

gew

ogen

e V

erbe

sser

ung

Streudiagramm: (12) Methodeneinsatz und (14) Review

0,0%

10,0%

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Rev

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Streudiagramm: (13) Ausgewogene Verbesserung und (14) Review

0,0%

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(14)

Rev

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MODELL ZUR BEWERTUNG UND STEUERUNG DER ... · 6.8.6 Ergebnisindikatoren ... A.1.16 MAANI ET AL....

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